時間：2023-08-24 17:18:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團公司財務規劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業；集團；財務；控制；體系；構建
1 財務人員控制系統
提高企業集團控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制,加強財務監控,母公司對子公司財務人員的控制通?？刹扇∷姆N方式:
1.1 委派制
企業集團公司委派的財務總監,其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務總監,應組織和監控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經營決策。
1.2 指導制
子公司的財務負責人由子公司總經理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時,母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導,無權對子公司財務部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制”。
1.3 監督制
子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自,母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監或財務監事,負責監督子公司的財務活動。
1.4 集中制
在企業集團中,各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業集團(廈門國貿)為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業集團整體的財務狀況。
2 財務制度控制系統
以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業集團公司開展財務活動的行為準則，建立統一財務會計制度，也是企業集團公司實行科學財務控制的前提條件。
企業集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構(股東會)、決策機構(董事會)、執行機構(經理層)和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。
3 財務目標控制系統
建立自上而下的財務目標控制系統，是實現企業集團公司整體財務規劃的科學保證。通過建立財務目標評價系統，可以全面加強和完善預算管理、資金管理、資產管理、投資管理、財務風險管理等財務管理內容。具體包括：
3.1 財務目標評價系統
（1）實行預算控制，建立財務信息網絡系統。企業集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制：預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。
（2）構建子公司的考核指標體系。企業集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業集團公司下達的投資回報指標。
3.2 資金控制系統
資金控制系統包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。
（1）現金控制系統。對大中型企業集團而言，設立內部銀行是企業集團母子公司實施現金控制的有效手段。在內部銀行制度下，每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要發放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。
（2）籌資控制系統。母公司在現金預測基礎上，研究企業集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。
（3）投資控制系統。企業集團內部的投資管理是企業集團財務控制系統重要環節，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核,并反饋結果、意見，以利改進財務控制。
（4）財務信息控制系統。企業集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：
①利用財務網絡電算化,強化財務信息報告制度。母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網絡技術的迅猛發展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高企業集團公司財務信息的有效性、及時性創造了現實條件。其優點主要體現在：記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性；各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度；主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。
②加強內部審計制度。審計在企業集團公司治理結構中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業集團內部審計則主要應由企業集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。
參考文獻
［1］ 張小琴.集團公司財務控制體系研究［J］.交通財會.2004,(7).
［2］ 周密,張曾蓮.論企業集團財務控制模式的選擇［J］.財會月刊.2005,(14)
因此，加強集團企業內部財務控制的設計與完善就顯得尤為重要，本文針對集團企業內部財務控制存在的問題，進一步研究了財務內部控制的設計與完善。
關鍵詞：集團企業;財務;內部控制;設計;完善
隨著我國社會主義市場經濟的建立和快速的發展,是我國的企業逐步向集團化發展，因此企業的財務內部控制也應該加快改革步伐，加強集團企業財務內部控制的設計與完善，使
之與社會主義市場經濟相適應。因此集團公司財務內部控制的設計與完善必須要根據集團公司的自身財務的特點，這樣就可以使集團公司的財務控制體系更為完善，更能對集團公
司的下屬子公司有效地進行財務管理。
一、集團公司財務內部控制設計與完善的必要性
1、內部財務控制的設計與完善是現代企業財務管理的核心
集團企業本身并不是一個法人實體，它沒有自己獨立的法人財產權，是主要通過資本紐帶連接在一起的一個企業法人聯合體，母公司與其下屬子公司之間的紐帶是資金。而集
團企業的財務控制體系的內容包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等，因此加強集團企業對子公司的管理就是加強對資金的管理，內部財務控制的設計與完善可以協調
并指導各部門與下屬的子公司的財務活動去實現集團企業的總體目標。內部財務控制的任務就是與集團企業的子公司溝通與合作，使分散的財務管理整合起來共同追求集團企業的
財務目標，是現代企業財務管理的核心。
2、財務內部控制是企業財務計劃實現的保證
財務內部控制是集團企業內部控制的重要組成部分，同時也是集團企業內部控制的中心環節，也是內部控制的基礎，是企業財務計劃實現的保證。財務內部控制的設計與完善
工作，有利于集團企業完善財務內部控制機制，堵塞集團企業中的母公司與子公司的經營管理漏洞，提高企業財務執行力。財務內部控制是一個動態管理，沒有控制，任何預測、
決策和預算都是徒勞無益的，任何財務計劃都是無法保證的?？梢娙绻ＷC集團企業財務計劃的實現，就必須對企業財務計劃的執行過程進行監督和調節，但是企業財務計劃是
在企業的財務活動開展前做出的，同時影響企業財務活動的因素很是復雜與多變，也就造成了企業財務計劃很難做到天衣無縫，但是財務內部控制卻可以從中發現問題及時進行調
整，確保財務計劃的實現。
3、財務內部控制制度有利于會計信息的真實性與正確性
集團公司財務內部控制的設計與完善可以很大程度上保證集團公司的會計信息的采集、歸類、記錄、分析與匯總能夠真實地反映出集團企業母公司與子公司經營活動的實際情
況，并且及時發現與糾正各類錯誤與弊端，從中也進一步保證了會計信息的真實性、正確性與時效性。
二、集團公司財務內部控制存在的問題
1、管理基礎薄弱,內部控制不嚴格
集團企業在決策和經營管理時可能帶有很大的主觀隨意性，缺乏一套比較規范的具有可操作性的財務控制方法。一方面是對現金管理不是很嚴格,造成集團公司的資金閑置或
者不足，同時有些集團企業的資金使用缺少嚴格的、具體的計劃安排，只是單單考慮到季節價格波動，大量購買不動資產，不能應付經營急需的資金，從而使集團公司陷入財務困
境。還有就是應收賬款周轉緩慢,造成集團企業資金回收十分困難，這就是集團企業沒有建立嚴格的賒銷政策,催收措施缺乏不能及時對應收賬款進行兌現進而形成呆賬。
2、財務控制信息系統存在的不足
到目前為止，大部分的企業集團還是將辦公自動化中的EXCEL作為計劃預算編制的工具，基于計算計的網絡信息化核算系統在其下屬成員公司之間和下屬企業與集團公司的總
部系統之間不能進行實時的有效鏈接，同時與其他一些管理和業務系統之間沒有鏈接，集團企業的財務分析與員工績效考核等方面大多還是依靠手工數據。
3、預算制度不健全，資金管理不科學
目前在我國有很多集團公司并沒有建立一套完善的集團公司預算管理制度，對于集團企業的資金流動的管理存在很多問題，造成資金管理散亂，使用效率很低，集團企業內部
多級法人資金分散占用的矛盾已成為資金管理中最突出的問題。有的集團企業雖然存在預算管理制度，但是預算沒有為企業經營活動提供依據，使整個集團企業不能協調經營，下
屬子公司不能完全服從于整個集團的經營目標。
三、集團公司財務內部控制的設計與完善1、制定綱領性財務管理制度
財務控制制度是集團企業管理工作中的重點，公司的一切業務必須圍繞企業的財務管理，因此集團企業應該加強企業內部財務控制制度的設計與完善。所以企業應該集團企業
的實際情況，首先制定綱領性的財務管理制度，這個制度是集團企業進行財務控制的指導性制度，是處理集團及所屬企業財務事項的基本規范。這個制度應該包括企業財務人員與
財務機構的設置與配備原則、財務控制工作的原則性要求。然后集團企業各下屬企業可以根據此項制度再結合各個企業生產經營特點和管理的需要制定詳細的財務控制制度，最后
報到集團公司財務部門備案。
2、完善內部財務管理制度，加強財產控制
為了加強集團企業內部財務控制，集團應該建立健全財務管理的各種有關的規章制度，加強集團母公司與子公司的經營核算管理，合理使用集團企業的資金，并且嚴格的進行
公司收入的分配。完善的集團企業財務會計制度，加強對集團企業存貨管理與應收賬款的管理，從最大程度上壓縮已經過時的庫存物資，加快現金的轉換速度，避免集團企業的資
金呆滯，并且用科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。還有就是加強集團公司的應收賬款管理，及時對賒銷客戶的信用進行評定，對應收賬款進行定期核對，找出一套完善的收
款管理方案，嚴格控制應收賬款的時間，對于應收賬款中死賬、呆賬，必須要在取得確鑿證據后，再進行相關的妥善的會計處理。同時必須要規范集團企業母公司與子公司各種財
務行為，使集團企業的財務戰略和財務規劃的得以有效地實施。集團企業還必須建立以經濟責任制度、追究責任制度與崗位制度為關鍵控制點的具有相互牽制和監督作用的財務內
部控制機制，建立有效的財務監督體系，保證集團企業已經制定的政策能夠得到有效的執行。
3、構建集團企業內部財務控制的框架體系
財務控制體系是集團企業內部財務控制的基礎，是現代企業管理的一個重要組成部分，可以幫助集團企業的經營活動更具合理化、經濟性、和效果性。在集團企業內部財務控
制體系的框架下，集團企業成為企業戰略管理、資源配置、投資決策的中心，可以對集團企業的財務與風險進行垂直管理，使各下屬子企業在承擔預算的范圍內，對其經營業務進
行自主決策，責權統一。一般情況下集團企業財務內部控制體系主要由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統與財務信息控制系統組成。財務人員控制系統可
以提高集團公司母子公司財務控制效率，集團公司母公司對子公司財務人員的控制通?？梢钥刹扇藛T委派制、人員指導制、人員監督制，這三種方法的人員都享有對集團公司子公
司財務計劃制訂的參與權與財務計劃執行的監督權，并且承擔保證財務信息真實可靠等責任。財務控制制度系統就是以財務權力與責任為核心，是集團公司開展財務活動的行為準
則，也是集團公司實行科學財務管理的前提條件。為實現集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統。集團公司子公司與母公司之間財務信息是否暢通，關
系到整個財務控制系統的運行效率，因此，財務信息控制系統也是集團企業財務控制的重點工作。
4、完善集團企業財務控制流程與方法
集團企業母子公司財務控制的設計與完善，首先就是要構建財務控制系統，然后就是要保證控制系統能夠良好地運行，這就要求集團企業應該完善其財務控制流程與方法。集
團企業管理者應該根據集團自身的特點與組織構架等具體情況，依據集團制定的財務管理制度，制定并完善詳細的財務管理流程，如財務開支審批流程、物資采購流程、銷售收款
流程等財務基本流程，通過完善財務控制流程以保證集團企業的每項經營活動都可以以高速度、高質量、低消耗順利完成，又可以從最大程度上避免與防止經營活動中可能出現的
弊端。還有就是集團企業的財務流程完善是個動態的過程，不可能一蹴而就，這要求軟件系統支持財務管理流程的不斷創新與快速配置。
5、加強財務全面信息化建設，注重財務人才的培養
信息科技技術可以使集團公司的內部管理控制更具有成效，信息科技技術不僅僅可以及時提供企業內部管理控制所需要的各種信息，使集團公司的各級管理人員能夠及時掌握
企業經濟活動，還可以從很大程度上減少與消除企業內部人為控制存在的影響，使集團企業內部控制的各大環節都能保持銜接。集團公司要結合自身需要，嚴格把握企業財務全面
信息化的規劃、組織、實施、控制與管理的每一個環節，充分利用網絡財務分析與控制軟件，對集團企業財務控制實現動態的管理。人才是一個企業發展的根本，因此集團企業應
該加強財務人員的培訓力度，爭取打造出一支具有素質高、能力強的財務人員隊伍，同時還應該加強財務人員的計算機技術培訓，盡量使每一個財務人員都可以運用計算機技術參
與集團企業內部財務控制。
四、結束語
總之，集團公司由于所具有多級法人主體的復雜性與特殊性，因此在進行財務控制設計與完善時也極為復雜，所以集團企業在合理設計與完善企業財務控制，從而使每個成員
企業的利益融為一體。（作者單位：大連聯眾海事集團有限公司）
參考文獻：
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［4］ 董艷華.企業集團內部財務控制與監督的研究［J］.財經界，2007.
隨著經濟的發展和社會的進步，城市化進程不斷加快，高速公路建設取得了跨越式發展，資產和收入的規?；龠M了集團公司財務管理的公司化，提升了集團的經濟和社會效益。本文就高速公路集團財務工作公司化管理這一問題進行了全面的分析和探討。
【關鍵詞】
高速公路；集團財務；公司化管理
財務管理主要是針對企業資金的運行進行決策、計劃和控制的管理行為。其本質就是采用價值形式，實現對整個過程的全面性、綜合性的管理。
一、高速公路集團財務工作公司化管理的必然性
（一）針對當前財務管理的目標，國家政府在財政撥款方面對模式和方式進行了改變。在資金來源方面，更加傾向于自負盈虧，財政撥款將日益減少，因此，高速公路企業在資金使用方面面臨挑戰與危機。一方面，是為了滿足社會發展需要而進行的服務領域，經營方面出現虧本，是財政補貼的主要方向，另一方面，資金收入以及支出沒有在根本上實現經濟收益的最大化。因此，為了實現長遠、可持續發展，保證順暢的運營，更好地服務于社會，高速公路企業進行兼并、重組等行為，組建集團公司，不斷摒棄財務管理中的弊端，在財務管理模式方面進行不斷創新，對資金進行集中管理，這正是公司化的財務管理的體現，適應于獨立經營、自負盈虧、自我發展的規范化高速公路運營。
（二）立足于財務管理的任務，高速公路集團公司含有多個單獨的核算單位，依據現代企業管理方式，實行有序的管理。在常規企業的財務管理中，主要包含預算制度的建立、財務制度的形成、財務狀況的分析、相關核算、資產管理以及對經濟行為的監督等。在公司化的財務管理中，主要是預算的編制、財務制度的形成、相關財務規劃、資金的運行以及最終利潤的分配等。由此可以看到，一般企業與公司化的企業相比，在財務管理方面存在較大差異，尤其是對于公司化的企業來講，財務管理在財務的運行、控制、分析、資金的運作等方面的地位更加突出。
（三）針對財務信息的反饋，公司化的企業更加注重財務報告的內容、結構，實現對企業經濟運行狀態的有效反映，將其作為改善經營、長遠發展和高效運行的基礎和依據。因此，這種報告的形式更具價值。
二、高速公路集團財務管理存在的不足
（一）對于資金的運行缺乏相關企業的支持對于高速公路的集團公司來說，建立了資金結算的核心，實現對資金的統籌，成員企業沒有對資金的管轄和支配權，致使很多單獨企業在思想和行為方面存在不支持的態度，缺乏對中心的信任，不希望將自身的全部經營狀況置于集團監控下，不利于集團對資金的統一掌控和分配，資金使用率不高。同時，集團的決策是在對各成員企業資金狀況進行準確了解的前提下做出的，一旦出現偏差，就會導致決策失誤，加劇了成員對結算中心的不滿。
（二）資金組織架構不完善首先，集團公司在內部缺乏規范性的控制。在高速公路集團公司，總的資金中心即為集團的財務系統，發揮的是資金的有效歸結和結算，但是，在實際運行中，存在二者相分離的狀況。在部門設置方面存在不合理性。對于高速公路集團而言，其計劃的制度和實行由財務部統一行使，結算中心無法進行資金的管理職能，促使結算中心在智能方面受到制約，使會計和資金的管理存在混淆的局面。其次，管理效率不高。雖然告訴公路資金結算組織架構已經形成，日常事務也都在處理，但是，由于權力集中，存在獨斷專行的情況，同時，也缺少掌握豐富經濟、金融、法律以及證券等知識的綜合型人才。
三、對高速公路集團財務工作公司化管理的建議
（一）立足公司化的管理形式和手段，根據企業的實際財務狀態，對企業內部的財務管理制度進行不斷健全和完善。要建立一套規范化的財務管理制度，集中反映公司化的財務管理行為，促進企業經營發展領域的拓展，保證財務工作有章可循。另外，財務機構要注重管理，對制度進行落實和執行，保證財務工作有據可依。
（二）要重視對財務數據和信息的獲取和收集。對財務管理工作進行信息化的管理，謹慎編寫財務預算和決算，實現對企業財務狀況的真實反映，為集團領導制定決策提供更加合理、科學的依據。同時，針對當前的經濟狀況和條件，財務管理要適應市場經濟發展的實際需要，將企業目標利潤作為核心，考慮各方面影響因素，實現對企業經營指標的準確考量。
（三）對相關財務人員的素質和能力進行不斷提升。在財務工作中，人員是管理的核心和關鍵。在公司化管理中，財務人員要掌握財務管理知識，以財務工作的決策和計劃為依據。因此，財務管理人員要對各方面財務知識進行學習和掌握，對公司的經營狀況進行熟悉和了解，結合市場經濟的發展情形，實現對財務工作的有效管理，在法律法規、政策、制度運行的范圍內進行操作，滿足市場經濟條件的要求。同時，要將財務工作作為核心，重視成本管理，對企業的資金進行合理使用和管理，以會計核算為前提，對經濟核算進行落實，最終達到企業資產增值和保值的目的。
（四）重視財務管理內控制度的形成。對于高速公路的內部控制而言，它是整個行業高度重視的內容，主要分為內部控制和財務部門內部控制兩個方面。內部控制的增強能夠實現資金運行效率的提升。財務管理的本身控制能夠有效提升財務管理的效率，保證整個管理的有序、科學、合法與高效。對于內個控制的提高，需要重視制度建設，以滿足公司新的發展趨勢。
（五）重視對預算管理制度的健全和完善。為了在根本上提升資金的使用效率，公司的預算管理至關重要。要正視這一問題，保證預算體系的系統性和科學性。根據預算管理的基本原則，其預算管理可以按照以下方式進行：首先，各個企業對業務發展進行預測，編制資金需求計劃；其次，財務部門對經費計劃進行審核，上報進行會審；再次，審核后，按照總預算進行分配，各個單位進行執行，統一核算；最后，預算執行完畢之后，計劃財務部進行企業內部審核。
四、結束語
綜上，為了促進高速公路行業財務管理效能的增強，必須進行突破，重視財務管理，更新理念。結合公司管理的模式，調整財務管理的模式和構架。重視預算，加強資金管理和控制，合理分配，提高利用效率。同時，重視員工素質和能力的提升，在根本上提升企業單位運行能力。
【參考文獻】
[1]李琴.淺議如何提高財務管理的效能———以高速公路公司財務管理工作為例[J].中國總會計師,2011,(09):120-121.
關鍵詞：全面預算管理 企業實踐 案例
某技術研究院有限公司成立于2006年11月，以解決我國核電工程建設、生產運營中的應用技術問題為己任，推進核電技術的自主創新，提高核電機組的安全性、可靠性、經濟性。主要業務領域涉及：反應堆工程與核燃料業務；工程改造業務；核電站設備與專用工具研發及產業化；仿真技術；先進核能技術；反應堆工程實驗。通過近十年的快速發展，建立起一支近千人的科研隊伍，總資產18億元。在核燃料管理、工程改造、設備研發、仿真模擬機、核電站信息化等專業處于國內領先地位，承擔數十項國家級科研項目，全面進入國家核電科技研發創新體系。
一、全面預算管理取得的主要成果
（一）預算管理健全，對企業經營管理起到了良好的推動作用
公司實行全面預算管理制度，建立健全預算管理決策和執行機制，年度預算內容全面，包括經營預算、投資預算、籌資預算和財務預算。公司緊緊圍繞中長期發展戰略以及五年發展規劃和財務規劃，以年度業務計劃為基礎，以現金流為核心進行預算管理。年度預算目標與年度計劃、考核目標保持一致，全面預算管理成為公司財務管理工作主線，有效保證了各項經營目標實現。近三年主要預算指標執行情況見表1。
（二）預算管理有序，運作靈活，執行控制有力
公司依托管理信息系統，固化預算管理流程，便于培訓，便于調整，便于控制。在預算編制環節，一旦年度預算獲得批準，即將各類業務預算指標分解輸入預算管理信息系統，支付類業務僅可在預算指標內執行，強調預算的剛性；分層級設置預算調整權限，任務發生變化時，靈活調整預算指標，增強預算管理適應性。在預算執行控制上，分為“預算―立項（采購申請）―承諾―支付”四個主要控制環節，基本控制原則是：沒有預算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付，預算控制有力。從根本上杜絕了重預算編制、輕預算執行，預算與執行“兩張皮”現象。
（三）合理設置預算目標，有效促進公司戰略目標的實現
公司預算目標確定，主要有兩方面來源，一是對公司戰略目標進行分解，在財務規劃指導下，制訂年度預算的基本目標，二是在公司年度各項工作業務計劃基礎上，編制各項業務預算。業務計劃不支持預算目標，則調整業務計劃；戰略規劃不適應經營發展實際情況的，則按年度對戰略規劃進行滾動修訂。實現戰略規劃目標與年度業務計劃相結合。通過年度預算確定的經營管理指標，是年度經營績效考核的財務部分的主要內容，以考核推動預算目標實現，進而達到實現戰略目標的目的。
二、推行全面預算管理的主要措施
（一）建立健全授權管理體系
年度預算一經股東會批準，即是年度經營管理活動的依據，預算目標不得隨意修改。為了增強預算管理的適應性問題，建立健全了預算制授權管理體系。
1.規定各級預算管理主體的責任
公司內設預算管理責任主體，建立包括決策層、管理層和執行層的責任中心管理體系。
（1）決策層為公司股東會。主要職責是：下達預算編制目標和預算編制前提；審批公司年度預算方案、年度預算調整方案和項目投資總預算。
（2）管理層為經營管理機構，包括董事會和經理層。董事會的主要職責為：執行股東會有關預算管理的決定；制訂公司年度預算方案和預算調整方案；按照管理授權，負責公司預算執行控制。
經理層的主要職責為：執行董事會有關預算管理的決定；審核公司預算管理制度和程序；擬訂公司年度預算方案和預算調整方案；實施公司預算執行控制和預算管理考核。
（3）執行層。執行層為各責任中心，主要為內部管理部門、業務中心及所屬子公司。主要職責是：編制責任預算需求；提交預算調整申請；開展預算執行控制和預算分析。
2.建立年中預算調整制度
年度中期，當宏觀政策、經營環境以及預算編制的前提發生重大變化，公司戰略目標進行了調整，可申請年度預算目標調整，按年度預算審批流程執行，提交股東會審批后生效。
3.日常預算調整授權
經公司董事會授權，公司經理層和執行層對預算范圍內的變更，具有一定的權限，便于日常預算管理活動的順利進行，授權內容見表2。
各責任中心需對所掌管的預算指標進行調整，首先向財務部門發出申請，依據管理授權審批金額大小，逐級審批，其中：a
（二）與企業發展戰略和財務規劃緊密聯系
公司每年滾動修訂公司戰略和財務規劃，通過對公司內外部環境分析，結合所承接的集團公司戰略目標，確定本公司的戰略類型和戰略目標。配合公司的發展戰略，正確選擇公司財務戰略，滾動修訂財務規劃。在啟動年度預算編制時下發預算編制大綱，詳細指導預算編制工作。大綱要求，采用績效承接法“DOAM”，對該年度應實現的戰略目標在公司內部各層級進行分解承接：
Direction，行動方向；
Objective，目標；
Action，行動計劃；
Measure，衡量標準。
以此確定年度工作任務，并作為申報所需預算資源的依據，逐級匯總上報預算需求。在公司綜合平衡年度預算方案時，以財務規劃規定的資本結構要求、風險控制水平、籌資策略和利潤分配政策為尺度，對預算方案進行增、減調整。
（三）合理選擇預算編制方法
公司業務領域所涉及范圍廣，包括科研項目研發、技術服務、核電設備和專用工具產業化，較為復雜。公司預算采用定期預算制，綜合運用各種預算編制方法，增加預算指標的合理性。
1.科技研發項目，采用項目預算法。項目立項審批后，即開始編制項目預算，在項目完成的計劃期限內，按年分解編制預算。各年度的預算，納入當年預算統籌管理。
2.資本性支出和集團內科研服務合同，采用零基預算法。根據預算年度的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。集團內的科研服務合同，不以盈利為目標，基本以支定收，略有盈利，所以對于研發工作所消耗物材料費、外委費、燃料動力費等各項費用預算，依照項目實際需求情況進行分析編制。
3.技術服務、產品銷售類的經營業務采用彈性預算進行編制。根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業務量可能發生變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算。
4.間接成本費用類采用固定預算進行編制。對于房屋租賃，后勤服務等在預算期內正常的、可按照相關合同進行計算的間接費用，采用固定預算進行編制。
5.一般性管理費用采用增（減）量預算法。一般管理費用種類繁多、金額不大、性質敏感，難以與公司經營管理業務直接掛鉤，根據公司費用控制政策、管理職能調整、經營環境變化情況，在上年實際發生費用基礎上，增、減調整，形成年度費用預算指標。
（四）強化預算執行，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆
預算執行過程中，強調預算是各種支付的前提，但預算不是支付的依據，支付必須有實際業務基礎，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆。
立項控制，即事前審批，或業務（采購）申請控制，各責任中心應提出采購申請，并按管理授權報請審批。在提交立項申請時，應列明該項目已經批準的預算金額以及實際執行信息。對于跨年度的項目，采購的申請時必須注明預算年度支付的金額，以便按照批準的年度預算審核。對于超出預算的采購申請不得報批，由申請單位自行進行方案修改、優化，或申請預算調整。重大項目，要進行可行性研究，實行集體決策。
承諾控制，經授權批準的立項提交合同商務部門，由其根據程序組織招標、合同談判和簽約，重大合同實行聯簽制。
支付控制，所有款項必須填寫支付申請表和相關結算資料，經責任中心和合同部門相關授權人審批簽字后提交財務部門按程序辦理支付，大額資金支付實行聯簽制。
但并非每一筆支付，必須走完這四個環節，根據業務性質、風險程度和管理要求，具體有選擇地采用，具體業務流程在系統中固化配置。比如日常辦公零星支付，則經過“預算―支付”環節，會議、出差、業務接待、零星采購等，則經過“預算―立項―支付”環節；簽訂合同業務，必須完整經過“預算―立項―承諾―支付”環節。
（五）定期開展預算執行情況分析，預算考核與年度經營績效考核掛鉤
公司按月編制預算執行情況報告，對預算執行情況進行監測，對預算執行差異進行分析，及時發現預算執行中存在的問題，并反饋至各個責任中心，采取措施進行糾偏，在必要時向公司管理層報告，并提出解決建議。
公司實行績效考核制度，按照“平衡計分卡”思路設計考核指標，指標包括：財務類、客戶類、內部流程類和學習成長類。財務類考核指標直接來源于年度預算指標。這樣，將預算考核直接納入公司各責任中心年度績效考核，與年度獎懲掛鉤，保證了全體員工對預算管理的重視和參與，為公司預算管理提供了有力保障。
（六）以財務信息系統輔助實施預算管理
公司建立了財務信息系統，年度預算經批準后，即以各責任中心為單位明細分解預算指標，并維護到財務信息系統，在系統中實施預算執行控制。同時也對科研項目進行項目預算指標下達，實現所有項目支出受年度財務預算與項目預算的雙重控制。業務人員在辦理項目立項或支付時，必須要選擇其對應的項目，以及支出科目，財務信息系統自動檢查各項業務的年度財務預算與項目預算，在兩項預算同時滿足要求時，支出才能得以立項或實現。財務信息系統自動統計各類預算指標立項完成情況和支付完成情況，并在系統中配置預算執行情況查詢功能。各責任中心預算協調員經授權，可以實時查詢年度財務預算的承諾執行情況、實際支付情況、預算執行率，并導出實際支出款項的清單。
三、結束語
關鍵詞：企業集團全方位；財務控制；財務管理理念
一、現階段企業集團財務管理及控制中存在的主要問題
（一）財務管理觀念、方法與企業發展的不適應
企業經營決策活動離不開企業的財務管理，通過財務控制，確保企業完成財務計劃，實現對經營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業財務管理的核心更體現于對資源的優化配置與相應的財務活動的控制。許多企業集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現代市場經濟環境下的企業財務管理創新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業的財務管理，不僅限制了企業經營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現象。企業財務管理人員不能有效處理好企業財務成本控制與資源優化配置的關系，沒有建立起集團內部有效的財務管理、控制制度，已經嚴重地制約了部分企業集團的發展。
（二）集團內部財務關系不合理
部分企業集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經營活動不能有效控制，使子公司經營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰略高度有效部署各項經營活動，出現了投資規模失控、產業結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現集團資源的合理配置和生產要素的優化組合，削弱了集團的整體競爭優勢和綜合能力的發揮，擴大了集團的財務風險。
相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經營活動的自主決定權，無法充分發揮子公司應有的積極性和創造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業領域內的競爭時，無法有效發揮自身與其它子公司間的經營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。
因此，企業集團在面對當前及今后的市場競爭環境下，必須選擇適合企業自身發展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現資金的有效流動和資源的優化組合、配置，對各子公司的經營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰略部署中，實現集團利益最大化。
二、企業集團財務控制模式及內容
（一）財務控制模式分類
建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現企業總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。
1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經營靈活性。子公司依據母公司下達的生產經營任務及各項經營管理指標來開展工作，且子公司的生產經營活動（采購、生產、銷售等環節）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規劃和日常經營控制。集權模式的優點在于母公司能合理配置內部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效益。
2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不直接干預子公司的生產經營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據市場和公司實際情況做出財務決策和調整經營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現母公司對子公司的間接管理。
3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業集團生存與發展的戰略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經營業績考核等關鍵環節，按照內部規定實行逐級審批。母公司制定子公司生產經營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內享有充分的決策權。這種模式強調結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現的財務控制點實行控制。
企業集團應根據外部環境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質，結合集團規模、生產經營、組織機構、財務運行模式和環境的差異，創造適合自身特點的財務控制模式。
（二）企業集團全方位財務控制的內容
企業集團作為一種企業聯合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內容：一是集團公司對自身業務進行的管理，包括單位企業財務控制的基本內容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業進行的管理，如生產成本控制、財務指標控制、重大經濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業集團內資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業集團以財務計劃目標為依據，約束和調節整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現企業集團一體化的財務控制。三、建立企業集團全方位財務控制體系
（一）財務控制模式的選擇
財務管理模式的選擇必須充分考慮企業集團當時所處的發展階段、內部的組織結構形式、成員企業具體情況以及集團整體發展戰略等因素。
1.在企業集團發展戰略方面：集團公司在不同階段有不同的具體戰略，要求采取不同的財務控制模式，如在實施擴張戰略階段，應積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟利潤增長點，需要分權程度就應該大些。在穩定型戰略下，投資融資權力要從嚴把握，而對資金營運方面的權力可適當分離，在緊縮戰略下，必須強調高度集權。
2.在企業集團發展階段方面：集團公司在發展初期應選擇集權式財務管理模式，隨著集團規模的不斷擴大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權制便成為需要，而對于已發展成熟的集團公司或規模較小的子公司應選擇集權與分權結合式財務管理模式。
3.在成員企業對母公司財務戰略影響的重要程度上：對于那些與集團核心產業聯系密切，對集團發展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權控制；對于那些具有重要影響的成員企業，集團總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團發展戰略、核心能力、核心業務關系一般，影響不大的成員企業，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，采用分權型的管理體制較合適。
（二）建立全方位財務控制體系的步驟
全方位財務控制就是指依據財務預算和有關制度，對企業所有財務活動施加影響或進行調節，確保企業及其內部機構和人員全面實現財務預算的過程。企業集團在建立全方位財務控制管理體系前，首先需要確定財務管理控制的模式，在這個模式基礎上，才能制定財務控制的相關政策、制度、程序，建立相應的組織。如建立健全內部會計核算方法，完善授權審批制度，建立合理的內部財務關系，完善全面預算制度，設立內部財務結算中心，完善內部財務控制制度，實行定期或不定期內部財務審核等。其次，控制的目標要得到很好的執行與貫徹，需要有一個完整的財務控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構機制等。最后，一個全方位的財務控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個連貫的過程，是否采取財務關鍵點控制還是過程控制，往往由不同階段的企業經營過程來決定。
四、建立全方位財務控制體系的兩個要點
（一）財務控制要與戰略控制相結合
財務控制完成了企業集團內部控制操作層面的任務，還應與企業集團戰略性控制相結合。企業集團的總體設計和規劃構成集團的發展戰略，按照企業集團發展的戰略控制，企業集團始終不偏離發展的大方向。而財務控制為企業集團控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標，關心成本收益等短期可度量的財務信息，按照固定的程序相對穩定地進行。在不同的發展時期，企業集團將會采取不同的經營戰略和相應的財務戰略，但有時可能會因過于注重財務結果而鼓勵短期行為，這時要結合企業集團的長期生存發展目標，綜合考慮企業內外部環境，兼容長短期目標，將全局觀念、長遠觀念、整體觀念等深入貫徹到財務控制中，以加強組織和業務的靈活性，保持企業集團的市場競爭力。
（二）財務控制要與會計控制相結合
財務控制與會計控制是緊密相連、不可分割的，財務控制在完善和健全各項基礎工作、制定控制標準、分析差異以及執行結果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。財務控制的職責主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側重于業務活動量的方面，關注現金收支流量活動，編制預算是其重要方法。會計控制是對經濟業務是否安全與合法進行的控制，其職責是負責記錄經營收支及資產、負債、所有者權益狀況、編制報告、對內外提供會計信息等，側重于業務活動的合法性，如會計控制關注對現金收支等活動是否合法。企業集團財務控制與會計控制相結合，才能實現全方位財務控制管理的長效性。
全方位財務控制不僅對企業集團經營活動進行全過程的監控，而且能對經營成果作合理的評價，全方位財務控制體系是企業集團發展的“軟基礎”。企業集團要確保財務控制系統能良好地運轉，并在實踐中不斷完善，需要將企業集團的整體規劃及戰略目標分解、貫徹到具體的財務管理工作中，改善母公司與子公司的內部控制系統，強化預算管理，重視評價、執行、糾正情況，從而提高企業集團的科學管理水平，防范經營風險，提高企業集團整體經濟效益。
參考文獻
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[關鍵詞]集團企業；財務管理；集權；分權
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）20-0237-02
1、企業集團財務管理體制模式選擇
集團企業財務核心問題就是配置財務管理權限，達到財務權力的掌控目的。按照集團內的財務劃分，可分為集權型、分權型和混合型的財務管理體制。
集權型財務管理體制是將子公司的業務看成是母公司業務的擴大與延續，并將子公司的重大財權集中到母公司，企業集團集中控制和管理集團內部的經營和財務，做出財務決策，成員單位進行短期財務規劃和日常經營管理。其優點是：第一，可以使得財務反饋更加及時，提高財務信息的對稱性；第二，能最大限度地發揮企業集團財務資源優勢，優化財務資源配置，集中控制力能夠產生協同效應，提升績效；第三，通過集團組織結構的整體優化，有利于降低綜合運營成本，取得規模效益。但同時也會存在一些問題：會使因決策信息不靈帶來效率的低下；制約了成員單位自主理財的積極性和創造性；降低市場反應的應變能力，貽誤市場機會。
分權型財務管理體制是將集團的大部分財務決策權下放到子公司或事業部，子公司擁有充分的財務管理權限，母公司對下屬公司實行以間接管理為主。其優點是：第一，可以大大提高子公司的靈活性，并且使子公司根據市場的變化迅速作出反應，保證財務決策的及時性和合理性；第二，能充分調動各成員單位的積極性和創造性，從而間接提高整個企業集團的財務資源利用效果；第三，總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策，擺脫了日常管控等具體管理事務。存在的問題主要是：管理變得相對弱化，潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險；不能有效集中資源進行內部融合，從而失去了集團財務融合優勢；也容易使子公司產生隨意挪用資金和私設小金庫行為。
集權制與分權制是兩種較極端的財務管理體制，都存在著明顯的缺陷，所以，在實踐中，更多采用的是集權與分權相結合的混合型財務管理體制。努力通過必要的集權與適度分權來發揮總部財務戰略、財務決策和財務監控功能，同時激發子公司的積極性和創造性，控制經營風險和財務風險。
2、企業集團在財務管理模式選擇上存在的問題
企業集團是一個多級法人結構的群體，始終存在著整體與局部、長期與短期的矛盾，以及母公司集中、統一與子公司的獨立、分散之間的動態博弈。這種長期矛盾是客觀存在的現象。
2.1 財務管理分權制體制下存在的問題
長期以來，國家過度強調擴大企業自，尤其是基層子公司經營權的擴張導致了事實上的分散，從而削弱了集團整體的實力。存在的問題主要是：其一，在分權制之下，對經營者的約束有限。目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，使得子公司在經營、財務上享有較大的自，從而造成核心企業馭乏不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益最大化，損害了集團的整體利益。其二，實行分權制也弱化了母公司的財務控制功能，對于子公司面臨的財務風險不能及時發現，從而導致整個企業集團在投資、融資上可能面臨的風險加大。其三，在分權制下，對經營者的約束較難，甚至有可能導致“內部人控制”問題。
2.2 財務管理集權制體制下存在的問題
從聚合資源優勢、貫徹實施母公司乃至集團整體戰略發展目標的角度來看，集權制顯然是最具保障力的。存在的問題主要是：其一，實行集權制模式由于財務管理權限高度集中于母公司，并且隨著集權程度的提高，集權管理具有的綜合優勢可能會更加強化，但子公司的積極性、責任感與應變能力卻有可能在削弱。其二，在集權制下，財務決策權過于集中在集團公司，決策層作出的決策帶有個人色彩，有可能出現重大的決策失誤，致使企業集團利益受損。這種基于決策者個人的判斷和分析能力作出的決策對于整個企業集團來說，有時是較為嚴重的錯誤決策。其三，在集權制下，若集團公司內部缺乏有效的信息傳遞網絡系統，有可能在面對瞬息萬變的市場信息時，導致信息傳遞時間過長，決策滯后，錯失良機。
3、改進企業集團財務管理模式建議
通常原則，以集權為主導，要避免對下屬統得過死；以分權為主導，則要避免對下屬放任自流，應強調總部對重大決策的定價權，以保證企業集團整體理財目標的實現。按系統論理論分析，其實就是集中控制與分散控制的問題，單純采用集中或分散都不是最優化。企業該選擇什么樣的財務管理模式呢？筆者擬提出以下幾點改進對策與建議：
3.1 根據企業集團不同的發展階段進行選擇
企業在發展過程中，一般有初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發展階段，企業集團的管理體制也有較大變化。如企業在初創階段，集團控股公司因缺乏資金，往往較多地將財務管理決策權下放給子公司，實行分權式管理；在成長階段，控股公司有一定的經濟實力，這時就要集中重要的財務決策，來統一管理和協調子公司的財務活動；在成熟階段，控股公司既需要加強對子公司財務決策的控制，同時又無力對每項財務決策進行控制。此時，一般用集權和分權相結合的混合模式來加強對子公司的管理。
3.2 根據企業集團不同的財務戰略進行選擇
企業集團的發展戰略一般可以分為擴張型、穩健型、收縮型。企業集團在選擇和建立財務管理體制時，要體現集團發展戰略的指導思想，并在戰略發生變化時及時對財務管理體制進行調整。在企業集團快速擴張時，應積極鼓勵各子公司積極開拓市場，形成集團內多個利潤增長點，這時采取適度分權會更利于激發子公司經營的積極性，提高自身公司的利潤，從而帶動整個企業集團利潤的上升。當企業集團處于穩定發展時期，母公司則需要對重大投資決策權、融資決策權、資本運營權嚴格審批，同時應當對有關日常資金的使用、資金運營效率方面的權力適當分散。而企業集團需要收縮經營時則必須強調集權，以保證資金的高度集中統一。
3.3 根據企業集團規模的大小進行選擇
對于規模較小的企業集團來說，公司總部資金來源相對不足，缺乏投資項目的資金，這時往往較多地把財務決策權交給子公司，實行分權。此時子公司在財務上是相對獨立的，它們只有依靠自己的經營業績來賺取利潤，擴大企業規模。對于規模較大的企業集團而言，有較強的資金支持，大多實行集中財務管理。通過政策指導、下達命令來統一管理、協調各子公司的財務活動。而對于一般大型企業集團，采取兼并、收購等手段，使得跨行業跨地區經營成為常態，由此一些企業集團由專業化走向多元化經營。當企業集團內部成員企業數量較多，集團內部財務關系較為復雜時，會導致企業集團中的控股公司對其他成員企業在財務控制上鞭長莫及，達不到預期的目標。為了提高企業集團整體的管理效率，就要求對企業集團其他成員企業在生產、經營和財務等方面更多授權，此時采用分權模式較好。
3.4 根據企業集團的管理文化差異進行選擇
管理文化的不同對企業集團的財務管理模式也有影響。在西方文化看來，子公司及其他成員與母公司一樣，在法律上有著平等的法人權利地位，這時采用分權制較為容易，并且認為實行分權被視為對子公司或其他成員企業經營管理者行為能力的尊重。相反，在“大一統”的傳統文化以及一元結構的社會政治經濟管理體制的慣性影響下，東方的企業集團在管理上一般采用集權制。我國很多的企業集團受東方傳統文化的影響，在財務管理體制上也傾向于集權。
4、集權與分權的適度標準與利弊
集權與分權也是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，大多數企業還是將集權與分權結合起來采用的，只是每個企業權力的劃分程度不同。筆者認為，財務分權有哪些成本？這里的成本其實是指壞處，不是明確的會計成本數據。財務分權的最大成本就是失調的財務決策所帶來的損失，即企業中某個單位增加的效益不足以抵消其他單位增加的成本或損失；財務分權還會帶來協調成本的增加，因為企業財務目標。下級企業財務目標與各級決策者個人財務目標往往不一致，協調起來要增加成本，財務分權還會帶來信息成本的增加，因為各單位都有一定的財務自，收集和處理相關信息的工作量大大增加，信息系統也更加復雜；財務分權還會帶來財務監督成本的增加，因為下級都有一定的財務自，上級必然要加強對下級的財務監督，這肯定要增加成本。
企業集團的特征。一般來說，不管是財務集權還是分權，都應該有一定的財務制度保證，財務集權要保證企業生產經營活動正常進行，而財務分權要有相應的財務控制和監督機制。企業最翻管理層如果能夠確定適度財務分權會給企業帶來更多的收益，即財務分權的收入大于成本，就應該大膽地進行財務分權。這對企業總體而言是有利的，也有利于企業長遠發展，同時也符合企業的發展潮流。當然企業財務絕不是單純地選擇集權或者分權，這兩者之間要控制好“度”的關系，“適度”才是最好。要明確有財務權力者的權、責、利關系，這樣才能處理好財務集權與分權的關系，使兩者并存而不產生矛盾。清晰地界定各自的財務權力，財務責任和利益，形成企業各層次、各部門、各分支機構有效財務分權，在此基礎上所形成的企業最上層的財務集權往往更加有效。
此外，集團與子公司之間的股權關系也會影響著財務管理體制的選擇，只有厘清各個子公司之間的產權關系才能確定是集權還是分權。
如何確定一個和諧、兼容的“度”，探尋集權與分權度是一個艱難的過程。如子公司的現金管理和預算管理、對外投資管理和利潤分配是集權還是分權等，這些總是處于持續的博弈進程中，如何降低整個企業集團內部的交易成本，需要科學地找尋一個均衡點，才能使企業集團財務達到科學、合理、經濟的控制狀態。
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關鍵詞：企業風險 防范 化解 財會內控機制 構建 提升舉措
近年來，各企業間的競爭日益激烈，內控機制在提升企業經營的效率效果，保證企業財務報告真實、可靠和完整，保護資產的安全完整，促進合法合規以及企業戰略實現的過程中發揮著重要作用，而財會內控機制的構建在企業管理體系中占據著重要的部分，且是現代企業管理中所采取的一種必要的管控手段。所以，為了更好的防范和化解企業的風險，構建有效的企業風險防范體系，促進企業合理健康的生存與發展，就必須要合理的建立及完善財會內控機制。
一、企業財會內控機制構建的重要性
財會內控機制的構建是企業為了實現經營戰略目標，保證業務活動的有效進行，維護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤和舞弊，保證財務收支和會計資料的真實、合法、完整。內部控制貫穿于企業經營活動的各個方面，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要加強內部控制，健全的內控體系能夠保證內部控制的有效實施。只有不斷進行內部控制體系的變革與創新，通過內部相互牽制、相互制約、才能確保企業健康有序的發展，實現企業價值最大化。企業只要是存在經營管理活動，就一定要有與之相適應的財會內控機制，且其貫穿于企業經營活動的各個方面。
二、當前企業財會內控機制的現狀與不足分析
（一）財會內控機制中財務人員管理模塊
1、運營策略
現狀：大眾聯合公司現實行的是財務負責人委派管理制度，委派范圍涵蓋下屬所有戰略管控企業；下屬企業非委派財務人員的管理是以下屬企業自主管理為主。
短板：未形成大眾聯合公司整體的財務人才規劃與戰略，其中對公司未來財務人才質量與數量的規劃也需要包括在內。
2、組織和人員
現狀：總部和下屬企業分別根據人才的特點為財務人員制定了職業發展規劃，并建立了財務人才儲備計劃與后備人才管理機制，總部組織了如全體財務人員培訓、執業資格培訓、財務主管級、科經理級及廠部級領導級等個性化的集團層面財務管理培訓，并對考勤進行考核。總部和下屬企業分別制定了財務人員崗位職責說明書，對財務人員的任職資格和能力進行了規定，并定期對財務人員的資質情況進行梳理和評估。總部負責統籌協調委派財務人員的調配工作。
短板：下屬企業財務人員的選拔與任職資格都是由企業自行設置的，總部并未參與審議與備案，從而未能使企業財務人員的勝任能力水平基本一致得到有效保證?？偛糠俏韶攧杖藛T的輪崗機制與企業間財務人員的協調和調配機制并未正式形成，偶爾會有財務資源不足的問題出現。
3、績效管理
現狀：總部建立了聯合公司整體的財務人員考核機制，并對總部一般財務人員和委派財務人員建立了考核標準，同時要求企業備案本企業的考核機制和考核方案，做到了對考核機制和方案的統一管控。
總部一般財務人員和委派財務人員的考核方案、流程和方法等由總部制定，下屬企業一般財務人員的考核方案、流程和方法等由下屬企業自行制定，由總部對其進行備案。
總部對正式財務人員和試用財務人員有各自相應的績效考核表，考核內容各不相同。
總部對委派財務主管的績效考核內容包括業績考核和個性化考核，其中業績考核包括重大事項報告、業務管理、考勤管理、財務風控管理；個性化考核包括團隊建設考核。
總部和下屬企業在對財務人員考核后，均能與被考核人員進行溝通，考核結果能與績效獎金直接掛鉤。
總部在績效管理方面相對而言是比較成熟的，且處于領先階段。
（二）企業財會內控機制中財務組織管理模塊
1、運營策略
現狀：大眾聯合的財務職能是以集團整體的定位與策略來制定的，并以集團的經營需求與環境變化為依據進行必要的調整，總部財務組織各部門之間的職責分工明確，對會計核算與報表的制定、控制與管理職能基本能全面覆蓋，而且企業的財務組織架構是由企業自行設計的，并由總部進行備案。
短板：尚未形成正式的管理性標準與文件，以明確財務組織的會計核算與報表制定職能、控制職能與管理職能等，沒有起到對企業財務組織架構設置的指導性作用，到目前為止集團財務共享服務中心也尚未進行建設。
2、制度和流程
現狀：財務組織相關制度與流程由下屬企業自行制定，總部進行備案。下屬企業財務負責人能夠就財務組織相關問題與總部之間進行廣泛且有效的溝通，且總部和下屬企業財務負責人的職責得到合理確認。
相對而言，財務組織管理中的制度和流程現階段是成熟的，暫無短板。
3、組織和人員
現狀：總部和企業各自進行財務職能設置和編制崗位說明書，不實行集中化管理?？偛繉ζ髽I職能設置情況進行備案。
短板：在組織與人員中，有的財務管理職能的條線管理較弱；在財務組織的績效管理中。
4、績效管理
現狀：總部成立部門績效管理專項工作組，負責設定、跟蹤、評價各部門績效管理的年度指標中的財務類指標，建立了財務組織績效管理體系。財務組織績效的管理條線清晰明確：總部負責總部部門考核中的財務類指標考核，下屬企業自行組織對企業財務部門的考核。下屬企業財務部門的考核由企業管理層進行。
短板：下屬企業管理層在考核企業財務部門時未考慮總部的意見。
（三）企業財會內控機制中財務制度及流程管理模塊
1、運營策略
現狀：總部制定公司整體制度，由下屬企業在總部基礎上根據企業實際情況對制度進行細化。備案下屬企業建立的制度，審核下屬企業制度與總部制度有無沖突。
短板：財務制度建設規劃未形成書面性文件。
2、制度和流程
現狀：總部制定了大眾聯合公司整體的財務類制度，且基本覆蓋了全部財務管理領域。且對財務管理類制度能夠進行定期梳理、優化和更新。
3、技術和數據
現狀：通過郵件和信息化平臺下發各項制度，并設置專職對制度進行維護。
（四）企業財會內控機制中財務治理、風險、合規與財務監管管理模塊
1、運營策略
現狀：聯合公司主要通過財務人員委派、財務管理制度建設、定期開展財務檢查，統一化財務管理系統等方式初步構建了財務管理架構?？偛控攧战⒘寺摵瞎緲藴驶攧诊L險控制指標體系?？偛控攧詹恐鲗ч_展內部控制建設與內部控制檢查。
短板：大眾聯合公司尚未基于不同企業組織特征（規模、發展階段）組織架構建立起系統化的財務管控架構，對總部與下屬企業財務部，以及下屬企業財務部與管理層，在各財務管理模塊中權責分配作出系統性機制設置。且絕大部分下屬企業尚未建設自身內控體系，并獨立開展內控自我評估工作。
2、制度和流程
現狀：總部財務管理部建立《財務內控手冊》，對各與財務相關的流程內控要點進行了明確。
短板：下屬企業尚未根據自身情況建立內控與合規控制手冊，對內控與合規性要點進行細化與明確。
3、技術和數據
現狀：總部建立了財務風險指標檢測指標庫并設定了風險閥值。
短板：財務風險閥值的更新和維護機制有待進一步完善。
4、績效管理
現狀：總部財務部已經將對企業內部控制檢查結果納入對企業財務負責人KPI考核之中。
短板：絕大部分下屬企業管理層未能將財務部內控與合規性檢查以及自我評估結果納入財務部門整體KPI考核之中。
5、組織和人員
現狀：財務部內部控制與風險管理職能建立在總部。
短板：絕大部分企業尚未建立內部控制與風險管理職能。
（五）企業財會內控機制中戰略與決策管理模塊
1、運營策略
現狀： 財務部門為集團整體戰略的制定提供數據，并參與戰略規劃的制定工作。
短板：設定了年度財務目標，但未設定中長期財務戰略目標。
2、制度和流程
現狀：總部財務部每年制定年度計劃，并按月度跟蹤執行，工作流程已經明確和規范。
短板：尚未制定財務戰略管理的制度和流程。
3、組織和人員
現狀：總部財務設置了財務規劃與風險控制的專門科室，進行財務戰略管理相關管理工作。總部財務部門對下屬企業進行條線管理，定期收集企業完成年度計劃的執行情況。
4、績效管理
現狀：總部財務依據設定的年度工作計劃的完成情況，考核總部財務各科室和下屬企業財務主管，并與績效掛鉤。
短板：尚未將創新工作的成果與績效考核進行掛鉤。
三、企業財會內控機制構建改進的有效提升策略
（一）企業財會內控機制中財務人員管理的提升
大眾聯合公司將財務人員的目標管理狀態分為了短期、中期與長期三個目標狀態，首先短期將制定財務人員的發展戰略與規劃，并結合聯合公司財務管理工作規劃、財務轉型發展方向以及財務管控職能定位等依據進行制定，對集團未來發展所需要的財務人才質量與數量進行綜合的考慮，制定短、中、長期的財務人員發展戰略與規劃；在短期目標狀態達成之后，就正式形成總部非委派財務人員的輪崗機制，將財務資源的靈活調配有效提高，并對其進行充分的利用；在中期目標狀態達成后，就要根據集團的實際情況，加強對財務人員能力的統一管控，保證集團內同質企業同質崗位的財務人員任職能力水平保持基本一致。
（二）企業財會內控機制中財務組織管理的提升
首先大眾聯合集團公司要明確財務組織職能定位，將正式的管理性標準與文件制定出來，對財務組織的會計核算和報表制定職能、控制與管理職能進行明確，并指導下屬企業設置財務組織架構；其次加強條線管理，通過健全集中管理機制、健全監控保障機制與加強財務信息歸集等措施，來加強條線管理成熟度較低的管控領域；再其次將下屬企業財務組織考核納入總部意見中，總部能參與到下屬企業對自身財務部門的考核中，并將考核的意見傳達給下屬企業的管理層；最后建設財務共享中心，對財務共享中心共享服務的詳細流程與組織架構進行確定，并將財務共享中心的管理制度文檔編寫出來，然后進行試點實施，使整體財務共享最終得以實現。
（三）企業財會內控機制中財務制度及流程管理的提升
首先，要提升管理成熟度。對于制度建設成熟度較低的管理領域，通過補充和更新制度內容等方法，完善現有制度體系和內容。
其次，細化對下屬企業的指導。部分管理領域的制度指導性較弱，通過規范流程和制定操作手冊，細化對下屬企業的管理指導。
再次，促進財務轉型。在明確重點財務轉型方向后，根據轉型目標進行配套制度、流程和手冊的建設。
（四）企業財會內控機制中財務治理、風險、合規與財務監管管理的提升
首先大眾聯合公司要對財務管控模型進行推廣，根據不同企業組織的特征，如發展階段與規模等將系統化的財務管控架構進行組織架構與建立，并明確總部與下屬企業財務部，及管理層與下屬企業財務部在各財務管理模塊中權責的分配；其次，對財務風險管理閥值進行維護更新，在聯合公司層級與企業層級分別建立財務風險監控體系，對聯合公司整體財務風險監控指標及關鍵行業與關鍵企業風險監控指標與監控指標閥值等進行明確；最后，將下屬企業內控與合規自我評估能力進行建立，在下屬企業建立內控員合規測試底稿、內控手冊、整改工作方案以及跟進報告體系等，使下屬企業內控與合規自我評估結果與總部的內控檢查相結合，并與讓與下屬企業財務部的績效考評掛鉤。
（五）企業財會內控機制中戰略與決策管理提升
其短期管理目標狀態為：財務參與戰略規劃目標的討論和審批，確保最終的戰略規劃目標從財務的角度可實現，主導建設戰略規劃中量化指標，并從風險的角度進行提示；完善規劃的相關內容、制度和流程，并確定崗位分工和崗位說明書，編制財務戰略規劃，要確立明確的財務規劃的編制方法和工具，并滾動執行和持續更新；總部每年檢查戰略規劃的企業執行情況，并在企業KPI指標中予以反映；財務部聯合其他部門，組織財務分析報告的編寫，從財務的角度持續監控可能影響規劃目標實現的內外部環境因素，并定期進行分析，形成正式和規范的分析和匯報機制；財務部建立對財務戰略規劃進行調整的機制，并及時調整規劃。
在短期目標狀態達成的基礎上，建立財務創新激勵機制，明確財務創新提案上交的渠道，根據財務人員的創新提案給予激勵。.建立收集、跟蹤合理化建議和創新提案的流程，定期將財務人員提出的合理化建議和創新提案進行公開，并能協同職能部門和集團管理層，促進轉化。
四、結束語
經過探索與實踐，大眾聯合公司在建設及完善財務內控規范體系上已取得一定成效，但還需不斷推進及完善。致力于大眾聯合公司的發展戰略目標，構建并完善以風險管理為導向的財務內部控制體系是聯合公司健康發展的重要保證。既可為大眾聯合公司實施內部控制規范體系積累寶貴經驗，更可為大眾聯合公司規模的擴大和實現集團財務共享奠定堅實的基礎。
參考文獻：
【關鍵詞】 資金集中支付； 分級授權式； 財務公司； 共享服務中心
一、研究背景、研究方法及思路
（一）研究背景
2010年開始，基于國內外經濟形勢的變化，我國的貨幣政策從“適度寬松”轉向“穩健”，而“十二五”期間，電網投資仍將保持較高的增長水平，資產負債率也將持續攀升，公司的融資壓力和融資難度較大，融資成本也將隨之升高，因此，挖掘內部資金潛力是破解融資難題的重要途徑之一。
在此背景下，廣東電網必須進一步加強資金集中管理，通過資金集中管理實現對企業資金的有效管理和控制，從而充分利用和發揮企業的整體資源優勢，達到優化資金收支結構、降低資金成本、防范經營風險、增強企業盈利能力的目的，實現電網企業長期可持續性發展。
（二）研究的方法和思路
本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方電網資金集中管理要求解讀，為廣東電網資金集中模式選擇指明方向和要求；第二步，資金集中支付的理論研究，為廣東電網資金集中支付模式的選擇奠定理論基礎；第三步，資金集中支付案例研究，為廣東電網資金集中支付模式的選擇帶來同行業的先進經驗；第四步，廣東電網公司資金集中管理現狀調研，為具體模式的選擇奠定實踐基礎；第五步，資金集中支付管理模式建議，為廣東電網資金集中支付選擇合適的模式；第六步，資金集中支付建設路徑規劃。
二、資金集中支付模式研究
（一）南方電網資金集中管理要求解讀
南方電網財務管理職能戰略中，將資金集中管理作為財務管理職能的戰略重點之一，基本思路是“通過收入按日歸集、支出計劃管控、資金融通調劑、融資統籌管控，構建‘高度集中、分層管理、全面監控、安全高效’的資金收支兩條線管理模式?！卑l展要點之一為實行資金集中支付。要求“推廣財務公司延伸結算，建設資金集中支付平臺，按照先試點、再全面推廣的原則，逐步推廣資金集中支付。”不僅明確提出要推廣資金集中支付，而且要求采用財務公司的組織形式，并且要建立系統平臺，這對廣東電網開展資金集中支付的具體形式指明了方向。
（二）資金集中支付的理論綜述
1.資金集中支付的概念
資金集中支付制，是資金集中管理中的一項重要管理內容，通常企業將所有的資金都納入集中賬戶體系管理，收入歸集到總部資金賬戶，支出通過總部集中管控的賬戶體系支付到商品和勞務供應者或用款單位。它是企業資金管理的一種模式，是一項重要的財務管理工作，能充分利用企業整體資源優勢，發揮企業對資金的計劃和管理；同時，對企業加強資金監管、降低生產成本、提升管理水平、增強競爭力有著重要的意義。
2.資金集中支付的主要模式
（1）財務部模式。企業的現金管理由財務部統一負責，企業并沒有分立獨立的資金管理部門，企業總部和下屬分子公司的資金各自獨立管理和操作，資金高度分散。
（2）資金部模式。資金部成為獨立于財務部的部門，可以采取多種集中管理方式，其中最常用的有統收統支方式和撥付備用金方式。
（3）結算中心模式。企業和下屬分子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，但是現金管理工作主要通過結算中心來辦理，實行高度集中的資金管理。
（4）共享服務中心模式。企業建立財務共享服務中心，將財務和資金部門的一部分操作性職能轉移到共享服務中心統一處理，共享服務中心為企業總部和下屬分子公司提供統一的應收應付賬款管理服務和日常的資金操作。
（5）財務公司模式。企業和分子公司仍然保留自己的財務和資金部門，但是絕大部分的資金管理業務都通過財務公司辦理。
（三）資金集中支付案例研究
1.某大型國有電網公司資金集中支付
某大型國有電網公司在推行資金集中管理過程中，資金集中支付采取財務公司與分級授權資金部模式，總部資金實行集中管理、預算控制、分別支付的方式，取消內部單位之間資金層層劃撥，避免內部各環節的資金沉淀。構建網省公司“統一預算、分級支付”的支出管理模式，明確分級支付項目和限額，加強對分公司自行支付項目的監管，實現網省公司大額資金集中支付，業務原則上通過開設在財務公司的結算賬戶辦理。
2.江蘇電力資金集中支付
江蘇電力的資金集中管理中，采取財務公司與分級授權資金部相結合的模式，實現資金集中支付，采取重大支付先行，分階段逐步實現全業務分級支付的策略。第一階段對采購物資的貨款、購電費、財務費用等三項重要支出實現了集中支付；第二階段，進一步擴大資金集中支付的業務范圍，大部分業務實現了全省集中支付。
3.中國移動資金集中支付
中國移動資金集中支付建設的思路是，采取結算中心與分級授權資金部相結合的模式，加強省級層面的集中支付，使支出資金得到集中、有效的控制和監督；明確地市公司的支付范圍，規范并減少分散支付的情況；建設銀企互聯系統，并利用網上銀行，為資金管理提供支撐。設立財務核算中心，負責款項支付。
（四）廣東電網公司資金集中管理現狀調研
1.資金集中支付情況
本文以抽樣現場訪談和全面問卷調研相結合的方式，組織廣東電網公司省本部、地市供電局、縣級供電局及非供電子公司，開展調研和訪談。廣東電網基本建立起以地市及其他分、子公司為依托的資金集中支付體系，建立了月度資金計劃報批制度，資金支付實現支出賬戶零余額管理。
2.資金集中支付具有較大提升空間
（1）資金集中支付程度
通過對2010年10月至2011年3月連續6個月各單位支付情況的調研發現：除一些要求必須在本地支付的業務外，多數單位月均資金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得資金管控風險點多且分散，需要投入更多的資源以防范資金流失，管理成本高。
（2）資金計劃準確率不高產生的資金備付量
資金計劃準確率不高直接影響備付金的儲備規模，過量的備付金將產生額外的資金沉淀成本。通過對2011年5個月廣東電網全轄資金計劃準確率的考察發現，多數地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司的單月資金計劃準確率達到95%，在一定程度上增加了資金備付量，降低了支付效率。
（3）現金支付造成的資金沉淀成本
2010年10月至2011年3月，各單位月均現金使用量2 055萬元，平均每個單位月均現金使用量23萬元，員工借款形成的資金沉淀8 182萬元。按2011年8月，銀行活期存款與同期六個月期貸款利率差5.6%計算，該部分資金沉淀的機會成本約229萬元。
（4）人員工作量壓力大
通過對2010年10月至2011年3月連續6個月，各單位在資金預算、資金計劃、資金支付及銀行對賬的工作量調研發現：在資金支付相關工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合約1 349人，目前全省涉及資金支付的財務人員677名，與標準人員數量差672人，工作壓力大。
（5）信息化支撐不足
資金計劃的上報、批復、業務控制沒有形成系統化機制：目前資金計劃的上報及匯集需逐級編制表格，人工進行數據匯集，每月重復工作量大；一些單位資金計劃審批之后，不能直接應用于對支付業務的管控，在支付時需要資金管理人員人工比對進行調控，并且通常按資本性和經營性總量進行控制，一些單位在支付時沒有與資金計劃的核定額做比對。
3.繼續推進資金集中支付的重大意義
開展資金集中支付，是國資委對央企“集中資源做強做優主業，提高企業管控能力”的要求；是南網財務集約化和一體化的重要內容；是廣東電網提高管控能力的有效手段。其重大意義具體體現在：
第一，進一步推進資金集中支付，是實現財務集約化的重要內容。通過進一步推進集中支付，可以減少控制風險點，加強省公司對支出過程的監督，加強資金安全保障。省公司掌握資金支付權，就可以根據資金的使用是否符合預算的規定而決定是否給予支付；將資金直接支付給商品和勞務供應者而不通過任何中間環節，可以掌握每筆資金的最終去向。同時，實行集中支付制度以后，下級單位的所有資金支付必須嚴格按審批的資金計劃使用，這就對下屬單位的預算編制提出了更高的要求，實現資金支付與各類資金計劃逐筆對接。
第二，進一步推進資金集中支付，能夠降低資金備付。推進資金集中支付要求提高資金計劃準確率，能夠降低備付金的儲備規模，減少額外的資金成本，更好地發揮資金的效益。
第三，進一步推進資金集中支付，能夠實現規模效益，減少工作壓力。部分資金支付事務集中到省公司、財務公司乃至共享服務中心，充分運用信息化工具，提升支付效率，從而在相當大的程度上，減輕地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司在資金支付相關事務上的工作量，緩解其超負荷工作壓力，為財務隊伍的職業發展提供更廣闊的發展空間。
三、廣東電網資金集中支付管理模式探討
對資金集中支付模式進行理論分析后，結合南網對資金管理的要求以及廣東電網資金集中管理的現狀，提出資金集中支付管理模式的具體建議。組織維度上，資金部模式、共享服務中心模式和財務公司模式比較適合廣東電網現在和未來的資金集中支付組織形態；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作為廣東電網集中支付管控程度的選擇。從組織維度和資金管控集中程度可將資金集中支付管理模式分為4種模式，以下將詳細闡述這4種模式的特征。
（一）全省集中的資金部模式
全省集中的資金部模式組織上是采取資金部模式，管控集中程度上是完全集中，該模式的特征是省公司資金科集中操控各地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司銀行賬戶的支付指令。統收統支適合企業在初創階段和發展階段的生命周期，企業特征是規模?。ㄒ话惴种C構都在同城）、人員少、關系簡單。廣東電網已經超越了企業的萌芽和發展初期，企業規模大、組織層級多、人員多、運營地域廣闊，不適用該模式。
（二）分級授權式資金部模式
分級授權式資金部模式組織上仍是采取資金部模式，但管控集中程度是部分集中，該模式的特征是地市供電局、縣級子公司及非供電企業子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，可保留一定的資金所有權和管理權，實行分級授權。分級授權式資金部模式適用于規范化階段的企業，該模式比較適合廣東電網現階段的資金集中支付方式，有利于加強省公司的集中管控力度，同時，也與省公司財務職能向決策支持型轉變相符。
結合廣東電網實際，如采用分級授權式資金部模式，還存在以下約束條件：1.制定分級授權支付制度，省公司需建立健全資金支付審批制度，建立資金支付管控配套管理標準，明確管理標準的適用業務及流程范圍，明確各級單位的權限及職責界面切分，明確業務合理性審核、財務單證合法性審核、資金支付審核的職責分工。2.財務人員配備數量調整，將各分、子公司的部分支付業務集中到省公司。3.重大支付業務協同推進能力，實施“會計一本賬”，能夠實現資金支付對重大業務活動的精細化管控。4.信息系統支撐能力。
（三）財務公司與分級授權式資金部相結合的模式
財務公司與分級授權式資金部相結合的模式在上一種模式的基礎上結合利用財務公司的優勢，采取了部分集中的管控程度，該模式的特征是地市供電局可保留一定的資金所有權和管理權，通過財務公司進行大額結算支付。這種模式比較適合處于成熟階段的企業。目前，南方電網公司已經建立南網財務公司，并以之為依托，初步建立了統一的集團化資金集中管理體系架構，省公司的支付業務已經開始依托南網財務公司辦理支付結算。利用財務公司與分級授權式資金部相結合的模式能夠使得廣東電網借助現行組織架構在資金集中支付領域，與南方電網公司資金集中管理戰略實現最大限度的融合，因此該模式可作為廣東電網公司未來資金集中支付模式的提升方向。
采用財務公司與分級授權式資金部相結合的模式，還存在以下約束條件：1.加強財務公司的業務承載能力，財務公司需建立覆蓋所有分支機構的資金實時支付申請，完善對業務功能的支撐。2.業務協同推進能力，各單位與財務公司應建立科學的溝通機制，在保障財務信息及業務信息的前提下，最大限度地發揮工作效率。3.制定分級授權支付制度。4.“會計一本賬”系統與財務公司系統的協同推進。
（四）財務公司與共享服務中心相結合的模式
財務公司與共享服務中心相結合的模式結合利用財務公司與共享服務中心兩種組織形式，管控集中程度上是完全集中，其總體特征是利用財務公司進行地市供電局、縣級子公司及非供電企業子公司日常的往來結算和資金調運、運籌等，利用財務共享中心實現事務性操作的集中處理，省公司財務部進行資金管控。這種模式適用于成熟后階段，與廣東電網財務規劃的實施步驟相銜接，有助于實現資金管理的高度集中，通過共享服務中心進行全省支付單據的集中審核，通過財務公司實現結算支付。
該模式對企業的組織和人員、制度、系統等方面有非常高的約束條件，需要從以下方面逐步推進：1.財務組織變革，在共享服務模式中，必須進行財務組織結構的深度變革，將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心，財務人員由記賬轉向財務分析、財務決策，為各個部門、各項業務提供財務支持，把工作重心轉到高價值的決策支持上來。2.人力資源配置，在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。3.要建立服務水平協議作為其營運操作的基準，財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系，服務水平協議是日后共享服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。4.制度與流程的標準化。5.業務協同推進，各業務單位與共享服務中心的溝通越來越頻繁，因此需要各業務單位更加清晰地定義各項業務管控標準、明確與共享服務中心的職責界面切分、建立科學可靠的溝通機制。6.共享服務中心系統與財務公司系統的協同，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為基礎和保障。
四、資金集中支付建設路徑規劃
以南網財務集約化管理方案和資金集中管理方案為指導，結合廣東電網公司“會計一本賬”的推進，立足當前，著眼于未來，循序漸進地推進資金集中支付工作，建設路徑規劃如下：
現階段，廣東電網適合實施分級授權支付體系，省公司財務部合理設置分級授權額度，并實現對大額支付的審批；各分子公司財務部在其支付限額內，進行支付審批。
2016年開始，與南網財務公司探索廣東電網公司分子公司與南網財務公司的業務對接方案，厘清職責分工界面，簽訂相關服務協議、建立配套保障制度，定義業務對接流程、表單及信息流轉方式，梳理信息系統改造計劃。
2018年至2020年，在堅持財務公司與分級授權式資金部相結合的體系平穩運行的同時，開展資金管理共享服務中心的研究探索、著手財務共享服務中心建設，統一財務政策與制度，完成一體化信息系統建設，實施必要的組織變革，建立服務水平協議作為財務共享服務中心營運操作的基準?；I備共享服務中心所需的資源，包括基礎設施籌備、人員招募與培訓、建立共享服務中心知識傳承計劃，建立共享服務中心與業務單位的溝通通道、明確單據歸檔制度等，力爭在2018至2020年建成財務公司與共享服務中心協同模式下的資金集中支付管控體系。
【參考文獻】
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時間真是轉瞬即逝，一年的工作又到了年終，回顧過去一年，在取得成績的同時，我們也找到了工作中的不足和問題，是時候靜下心來好好寫寫年終總結了財務會計年終工作總結2021年范文。下面是小編為大家整理的關于，希望對您有所幫助。
財務會計年終工作總結2021年范文1時間如梭，轉眼間又將跨過一個年度之坎，回首望，雖沒有轟轟烈烈的戰果，但也在集團公司的領導與部門領導的正確指導下順利的完成了今年的財務工作。按說，我們每個追求進步的人，免不了會在年終歲首對自己進行一番盤點。這也算是對自己的一種鞭策吧。
回顧即將過去的這一年，在公司領導及部門領導的正確指導下，我們的工作著重于內部費用的控管、成本、費用的核算以及對集團下屬各公司的財務制度的完善、緊跟公司各項工作部署。在核算、賬務處理方面做了應盡的責任。為了總結經驗，發揚成績，克服不足，現將__年個人工作總結如下：
一、費用的規范管理
嚴格按照集團內部費用的規范管理制度對費用進行控制，如小車費用定補到位，差旅費、業務招待費根據不同的省市進行定額補助，填制費用單據時查看發票是否齊全是否有效以及其他費用是否合理，分門別類的核算到每個部門，為方便下年做財務預算時核定每個部門的各種費用打下基礎更能清楚的了解每個部門所發生的每一筆費用。
二、會計的基礎工作
每月按時核算職工的工資及費用，準備無誤的統計集團公司及下屬各公司的貸款情況，為領導提供最新最準的公司資金信息。
三、財務核算與管理工作
(1)按領導要求對堯治河村賓館的門市部及餐飲部不定時進行盤點，核算門市部及餐飲部的收入、成本及費用，以便能夠及時準確的掌握其經營動態。同時提出了對門市部經營管理的見議，以便日后核算與管理。
(2)正確計算營業稅款及個人所得稅，及時、足額地繳納稅款，積極配合稅務部門使用新的稅收申報軟件，保持與稅務部門的溝通與聯系，取得他們的支持與指導。
(3)由于公司以往內部往來管理不嚴產生漏洞的缺陷，倒至賬面數額過大，占用了公司的大部分資金流量，在陸續結算工程欠款的同時，加大了對往來賬務的核對與清查，對年限過長的客戶往來進行了仔細的核對。
財務會計年終工作總結2021年范文2二0__年行將過往，一年來，自己在科領導和全體同事的關心、支持和幫助下，堅持自我嚴格要求、加強學習、踏實工作，在政治思想、工作學習等方面獲得了不小的進步，下面把自己各方面的表現向領導和同事們作一下總結。
一、在政治思想方面。
我主動要求進步，能夠嚴格遵守局里各項規章制度，在思想和行動上嚴格要求自己。一方面，重視加強自己的思想品德和職業道德修養，思想覺悟和政治理論水平得到很大進步。另外一方面，通過積極參加“爭先創優”、“酷愛偉大祖國，建設美好家園”、“機關文化建設年”、“爭做一位合格的公職職員”等一系列活動，對進步政治素質重要性的熟悉更加深入，對投身社保事業、全心全意為人民服務的信念更也更加堅定。
二、在學習及文體活動方面。
一是加強政治理論、業務知識學習。從講政治的高度來熟悉加強理論學習的重要性和必要性，堅持把學習和積累作為提升本身素質，進步工作能力的基本途徑，堅持把參加各種學習活動與自學結合起來，并認真做好重點學習筆記，撰寫相干心得體會，做到個人與組織相一致，理論與業務相結合。同時，通過積極參與每期的科務會、財務例會、業務經辦知識比賽等，加強了對基金財務知識、社保業務政策知識的了解、熟悉和學習，進步了理論聯系實際的工作能力。
二是積極參加局里組織的各項文體活動。其中，代表局機關三支部參加局里組織的羽毛球賽，取得團體第一位好成績。另外，積極參加全市機關干部才藝大賽，也贏得了榮譽。
三、工作完成情況。
一是在做好和會計賬的對賬工作的基礎上，認真完成了定期與銀行、財政專戶、自治區社保局的各項社保基金收支對賬工作。一方面，及時編制銀行余額調理表，清算未達賬項，保證了基金財務數據的正確性。另外一方面，加強與財政的溝通，完成了社?；鹜顿Y國債、定期存款進行保值增值的核對統計工作。另外，完成了新系統上線以來，有關基金出納業務的優化及題目的反饋、調和處理工作。同時，從今年1月起全局出納正式開始使用自治區社會保險基金業務與會計一體化信息系統出納管理進行記賬工作，我依照領導安排，完成了該系統的前期測試、組織培訓、題目調和反饋工作，并對各分局出納的實際使用情況進行了必要的交換和指導。為了更好的應用出納管理系統，后期在總結經驗的基礎上，進一步同一明確了出納系統的操縱流程和標準和使用進程中的重點留意事項，大大方便了出納職員的實際操縱，進步了工作效力。
二是做好了全年區屬退休教師差額工資待遇的發放工作。其一，做了大量年初的數據核對和新增職員的待遇核定工作，為全年工資待遇發放打好了基礎。其二，及時完成了按月足額正常發放及補發差額工資工作，并建立了工資發放匯總臺賬。其三，重點做好了退休教師個人及管理單位的來電來訪來信的接待工作，避免了出現退休教師多跑腿、跑空趟的現象。其四，加強與財政廳企業處的溝通反饋，確保了區屬教師個別特殊職員的待遇發放的及時性和正確性。
三是完成了城鎮居民大額醫療保險的征繳、退費工作。其一，完成了全年大額醫療保險批量報盤提交銀行的扣繳工作。其二，完成了各分局收繳報送的審核整理工作。其三，同一規范了業務流程，并分別建立了征繳、退費情況的電子臺賬，定期與各分局核對。
四是完成了各項基金支付的來往業務。其一，及時完成了基金網銀支付第一步審核、上傳文件操縱。其二，做好了醫療保險預留保證金的劃轉支付工作。其三，負責完成了撥付各分局離退休醫療補助金、各險種周轉金等的審核支付操縱，和后續核對整理分局紅聯收據的返還情況的工作。其四，完成了基金支付退票的回單登記、退費險種查詢和與結算崗的交接工作。其五，及時完成了月底錄進并核對各分局收支情況，和對各分局收進戶、支出戶的網銀劃款工作。同時，負責完成了每個月匯總上繳財政專戶社保基金，并向財政局報送社保基金下月用款申請額度。
五是認真做好本職工作的同時，及時完成了領導交辦的其他工作和任務，并積極發揮自己的優點協助同事處理力所能及的平常事務。
四、在生活作風方面。
生活中繼續發揚節約勤儉、團結互助的良好作風，并成心識束縛自己的言行，努力做到：能自己解決的盡不找領導解決，能暫時湊合的盡不跟領導反映，盡不提過分和無理的要求。同時，正確處理好工作與生活的關系，以積極健康的生活狀態為工作打下了良好的基礎。
五、存在的題目和不足。
工作獲得了一些成績，是與領導同事的信任和幫助是分不開的，同時也意想到本身還存在著很多不足的地方，與大家的期看還有差距。一是固然在思想上始終與黨一致，但在行動上積極向黨靠攏方面做得還不夠好;二是在工作中存在一定失誤，固然都及時補救，但還是影響了工作效力;三是對工作的復雜性有時出現厭倦情緒、畏難情緒，精神狀態不夠好，致使進度較慢，需要認真加以克服;四是記賬對賬受其他工作影響不夠及時，同時，由于時間緊，工作任務多，對支出戶未達賬項的定期清算情況也不理想。五是由于基本在財務崗工作，對具體業務經辦技能把握較少，進而致使對各項業務政策的理解和把握程度不夠，需要進一步加強學習。
針對以上的題目和不足，我將在以后的工作中認真加以克服，同時進一步進步思想政治覺悟，通過不斷的學習進行彌補，克服不良情緒，積極主動的做好本職工作。在工作進程中也請領導和同事多批評多指教，使我獲得更大的進步。
財務會計年終工作總結2021年范文320__年以來，我們財務科在公司黨委的領導下，在上級職能部門的業務指導下，以年初提出的“以企業效益為中心，以增強企業綜合競爭力為目標，以質量貫標為主線，以人力資源管理為核心，以兩煙生產經營和專賣管理為重點，以黨的建設和精神文明建設做保障，實現質量記錄標準化，技術業務規范化，經營管理科學化，企業效益最大化，推動縣煙草在快車道上高速發展”為工作指導思想，全面落實預算管理，強基礎，抓規范，充分發揮財務管理在企業管理所有中的核心作用，各項財務工作有了明顯提高，現將20__年財務工作開展情況總結如下：
一、以質量貫標為契機，不斷增強全員的預算管理意識
今年，將我公司列為第一批質量認證達標單位，職工的質量規范意識明顯增強。我們以此為契機，根據財務管理的特點以及財務管理的需要，及時出臺了《全面預算管理制度》，各科室站所分別配備了預算管理員，從而使每項工作有計劃、有落實、有監督、有考核。在費用控制方面，一是采取定額包干的方式，將手機、座機費、辦公費、油料費定額控制，節約歸已、超支自負，培養了職工的節約意識。二是采取預算審批的方式，對定額以外的費用，必須先層層審批，沒有審批發生的費用，一律不予報銷。在現金預算方面，為提高現金預算的準確性，在實際支付時做到，沒有現金預算項目的不予支付，超預算支付標準的不予支付，從而提高了現金預算意識。在職工借款還款方面，規定了借款必須于出發后十五日內還款，并將其寫入科室方針目標，確實起到了降低借款數額，減少資金占用，避免呆帳發生的積極作用。
通過預算管理這一有效的管理手段，職工的規范意識進一步增強，促進了各項工作的開展。
二、以培訓為動力，不斷提高財會人員的業務水平
幾年來，(公司)一直把人員培訓視為企業發展，增強企業競爭力的突破口，財務管理工作同樣迫切需要素質較高的會計從業人員，因此我們根據實際工作的要求，年初就制定了基層會計人員培訓計劃，有步驟有目的的進行培訓，今年共舉辦了三期會計人員培訓班，分別學習了《會計法》、《煙站財務管理核算辦法》、《企業管理工作意見》、《工作質量與方針目標考核辦法》。通過學習，進一步了解了公司的各項管理制度，懂得了基層煙站會計人員的工作要求，如何更好地做好基層財務工作等。提高了干好基層財務工作的主動性與積極性。
同時，我們還加強了財務科全體人員的業務培訓，財務科全體成員積極參加各種形式的學習，努力提高業務水平，在組織的大比武中取得了較好的成績，同時在財政組織的財務基礎工作檢查中，得到好評。財務科成員更是把提高自身素質當成是能否勝任工作，能否提高財務管理水平的頭等大事來做。積極進取，努力學習，今年先后有三人次參加了全國會計中級職稱考試，二人次參加了全國會計初級考試。煙站會計人員也有多人次報名參加了全國會計初級考試。全體財務人員業務技能水平不斷提高，為干好工作提供了素質保證。
三、以考核為手段，促進財務基礎管理水平的提高
隨著企業管理的進一步深入，財務的管理職能逐漸增強。今年，(公司)為加大責任制考核力度，保證責任制的貫徹落實，專門成立了考核組織，財務科同企管科及辦公室一起積極參與考核，嚴格按責任制考核兌現，保證了各項工作的順利開展。體現了責任制的`嚴肅性與公正性。
在今年的財務管理工作中，最重要的一點就是借(公司)的考核體系，采取了工作質量與方針目標的考核機制，將管理的要求與重點，納入工作質量與方針目標考核。制定了煙站會計、保管方針目標工作質量考核標準，將科室費用預算、職工借款寫入方針目標。通過月份考核與工資掛鉤，季度與獎金掛鉤等兌現按《財務會計制度》和《會計法》的要求，全面提高財務核算質量，實事求是的體現財務經營成果，做誠信納稅單位。并順利通過每年一次的國稅、地稅關于納稅情況的檢查。
這就強化了財務的監督管理職能，規范了各站所經營行為，有力保證了各項工作的順利進行。
四、積極參與企業經營管理，搞好公司財產物資的清查與盤點
隨著企業的不斷發展，財務的管理職能日益顯現。財務管理參與到企業管理的方方面面，從物資采購中的比價采購小組到基建的招投標，再到廢舊物資的處理等等，財務科都參與其中，起到了其應有的作用。
為加強對基層站所各項財產物資的管理，迎接各級的指導于檢查，通過現場清查，由物流服務中心建立了煙站、管銷所的固定資產、低值易耗品登記臺帳。今年6月份，財務科全體成員利用晚上的時間，加班加點對各煙站煙用物資的扶持兌現情況進行了核查，通過核查，提高了基層會計、保管的責任心，規范了煙站的會計基礎工作，有效的防止了錯誤的出現。這就加強了管理，確保了財產物資的帳帳、帳實相符，提高了財產物資的利用效能。
五、搞好財經秩序整頓工作，全面做好迎接審計的準備
根據上級關于財經秩序整頓工作的要求，結合我公司自身的實際，認真搞好自查與整頓，特別是把整頓工作視為規范企業經營行為的良機。首先，對__年以來的卷煙購、銷、存業務認真檢查，并與煙廠核對一致，確保做到帳帳、帳實相符，沒有發現違反規定的行為，保證了自查工作的質量。其次，對基層站所進行全面審計，加強對金曾會計人員的指導。從會計基礎工作導演用物資的扶持兌現，再到煙葉收購中涉及到的財務工作，財務科人員都一一指導到位，規范了會計的基礎工作，為迎審計署的檢查做好了充分的準備。
六、加強資金管理，減少資金占用，提高資金利用率
年初，我公司資產負債率高達，為了切實降低資產負債率，從點滴做起，控制資金占用，提高資使用效率，首先對欠款情況進行了分析，會同各業務科室積極回收貨款。其次做好現金預算的預算和編報，防止資金的積壓。第三、嚴格執行省資金結算中心的管理規定，從嚴控制煙站資金占用，將物資銷售款及時要求上劃。從而減少了資金占用，降低了財務費用，提高了企業經濟效益。
財務會計年終工作總結2021年范文4在公司和部門領導的英明指導下，我在核算、賬務處理方面盡了自己的義務，順利的完成了今年的財務工作。一年以來，雖有領導的褒獎和同事的贊譽，但也存有失誤和不足之處。為了總結經驗，克服不足，現將一年來的工作做如下匯報：
一、強化自身修養，做懂規矩守底線的明白人
作為計劃財務部副部長兼主管會計，我的主要工作是協助楊部長做好部門管理工作及公司財務工作，首先我對自己要求做到三個“正確對待”：
一是正確對待權力，我始終樹立權力就是服務的意識，權力就是責任的理念，做到恪盡職守、以身作則，珍惜權力、管好權力，努力為公司服務。
二是正確對待利益，我堅持正確的利益觀，保持一顆平常心，不見利忘義，不見富思遷，杜絕一切不正之風和腐敗行為。
三是正確對待自己，我對自己高標準、嚴要求，嚴格遵守廉潔從業規定，做到“自省、自警、自勵”，“慎獨、慎微、慎欲”，做一名道德高尚、清正廉潔的好員工。
我深知作為財務工作人員肩負責任的重大。要更好的履行職責，就必須堅持把學習和積累作為提升自身素質，提高工作能力的基本途徑;堅持把參加各種學習活動與日常工作中遇到的問題結合起來，做到學以致用。在工作中，我堅持每天記錄工作筆記，把重要事項用小紅星標記，月底結賬時，在處理事項的小紅星旁做“已處理”標記，如此按月循環，這樣既可以確保工作質量，同時養成了良好的工作習慣。在生活中，我利用空余時間，積極參加公司組織的各種文體活動，加強興趣培養，鍛煉健康體魄，時刻讓自己充滿活力和戰斗力。一年來，通過自身努力，無論是在政治思想上還是業務水平方面，均有了較大的提高。
二、堅持專業引領，做公司決策和實施的保障者
作為一名財務部工作人員，我深知須嚴格遵守國家財務會計制度、稅收法規，認真履行職責。從出納各項原始收支的操作到現金銀行日記賬的記錄;從審核原始憑證、錄入記賬憑證，到編制財務會計報表;從各項稅費的計提到納稅申報、上繳;從合同文件的收發到編號歸類;從提供銀行授信資料到簽訂借款合同、發放銀行貸款;從會計憑證的裝訂到年終總分類賬目的歸檔;從資金計劃的安排，到各項資金的統籌調撥、支付等等，我都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，實現了會計信息收集、整理和反饋的及時性、準確性。
在和上市指導小組的幾次溝通中，我深刻的意識到成本核算的至關重要。從成本數據的采集到成本資料的層層流轉，我都跟楊部長路部長細心請教，和生產部門的同事溝通交流，多方了解事實情況。后續實踐中我總結出了一些簡單且有效的工作方法。比如，生產隊伍的待發工資，首先將工資全額計入成本，再將待發部分計入“人力資源部”歸集，等到發放時減少“人力資源部”應付工資即可。不僅簡化改進了工作方法，又合理體現出成本觀念，省時省力。再比如開具的工程款發票，附件中沒有合同履行審查審批表就不知道合同編號，沒有勞務結算單就不知道預留質保金，沒有工程結算清單就不知道結算哪幾口井，我極力要求在簽收發票時一并簽收這些附件，截止20__年末經我手80%的發票均附上了清單，給我的工作創造便捷的同時，也規范了公司的相關流程。
三、創建一流業務，做提質增效的倡導者
增強工作責任感和工作緊迫感，全面規范財務管理和會計核算工作，使自己在公司的領導下，做到既“當家”又“理財”，認真搞好各項財務工作，促進公司整體工作發展，提高企業經營效益。
根據工作主次和難易程度，我常常按照先主后次、先易后難的工作思路，合理安排、穿行，明顯提高了工作效率。在20__年11月中旬，我前往__分別辦理三家銀行業務，首先是__銀行貸款置換，接著是__銀行開具銀行承兌匯票，最后是__銀行歸還貸款。我做好__銀行資金周轉計劃，并安排出納按時按路徑回籠資金，在貸款發放且轉賬后的時間內，我就趕往__銀行辦理銀承手續，一旦資金再次回籠，我又趕回__銀行繼續置換工作，一來一往，總算在兩個星期的時間內順利完成了三項業務。
四、增進團結協作，做合作共贏的參與者
財務工作與公司各個部門工作都有緊密的聯系，我切實加強與各個部門的配合，從人與人、部門內、部門間三個方面出發，深度了解，使大家能夠按照公司的工作精神與工作要求開展工作，完成工作任務，提高工作質量。
不僅在部門內營造團結協作、互幫互助的工作氛圍，更在與生產運行部的協作中，完善材料領用清單及固定資產驗收手續等;與企業管理部的協同中，建議改進合同格式條款(例如明確規定明珠公司歸還利息日期)等;在招標工作中，及時提供相關資料等。在做好部門本職工作的同時，我堅持“公司工作一盤棋”，積極配合相關部門的工作，為公司的發展做出應盡的努力。
五、工作中的不足
俗話說：“成績不講跑不了，問題不找不得了”。工作之中再細也難免會出錯，在今后的工作中還有待改進的地方：
1、財務知識飽經革新，應向專業前輩多請教學習;
2、工作中有時會馬虎，值得去改進;
3、在部門協作中，應加強溝通與協調。
六、結語
總的說來，這一年是充實的一年，忙碌的一年，我對會計工作也有了比較深刻而具體的認識。在新的一年里，我會更加珍惜自身工作，踏踏實實向其他部門，其他公司同事請教，取長補短，學習他們好的工作經驗。放寬視野，目光不能只限于自身周圍的小圈子，要著眼于大局，著眼于今后的發展。未來，我將以更加飽滿的工作熱情，更加積極的工作態度，更加嚴謹的工作作風，與公司同仁共同進步，爭取更好的工作成績。
1、在借款、費用報銷、報銷審核、收付款等環節中，我們堅持原則、嚴格遵照公司的財務管理制度，把一些不合理的借款和費用報銷拒之門外。
2、在憑證審核環節中，我們認真審核每一張憑證，堅決杜絕不符合要求的票據，不把問題帶到下個環節。
總之，隨著公司業務的不斷擴大，__年度財務部工作量越來越大，財務人員的人數并沒有相應增加。但我們能夠分清輕重緩急，有序地開展各項工作。一年來，我們完成了財務部的日常核算工作，并及時提供了各項準確有效的財務數據，基本上滿足了公司各部門及外部有關單位對我部的財務要求。
一年中，財務部尚有應做而未做、應做好而未做好的工作，比如在資產實物性管理的建章建卡方面，在各項管理費用的控制上，在規范財務核算程序、統一財務管理表格方面，在更及時準確地向公司領導提供財務數據、實施財務分析等方面。在財務工作中我們也發現公司的一些基礎管理工作比較薄弱;日常成本費用支出比較隨意;這些應是__年財務管理要著重思考和解決的問題。作為財務人員，我們在公司加強管理、規范經濟行為、提高企業競爭力等方面還應盡更大的努力。我們將不斷地總結和反省，不斷地鞭策自己，加強學習，以適應時代和企業的發展，與各位共同進步，與公司共同成長。
財務會計年終工作總結2021年范文5各位領導、各位同事：
一年多以來，在公司領導和各部門的支持下，經過財務全體成員的共同努力，圓滿完成各項既定指標。我們全體財務人員嚴于律己，嚴格管理，在財務基礎工作，全面預算管理，參與經營決策，發揮支撐服務，加強財務檢查及組織業務學習等方面做了許多踏實的工作，完成了既定的目標，達到了預期效果，一定程度上鍛煉了自己，提高了財務管理水平。
履行職務情況：
作為財務部主任的工作目的是組織公司財務人員認真貫策執行國家財經法規、政策，組織做好日常財務核算、財務監督工作，按時完成上級下達的各項財務指標和工作任務。我的工作職責是：
1、貫徹執行國家財經政策和會計制度，完成上級交辦的各項任務。
2、組織做好會計核算和監督，建立健全收入稽核制度，嚴禁收入跑、帽、滴、漏。
3、建立健全固定資產管理制度，組織資產清查工作。
管好貨幣資金和其他流動資產，檢查資金管理，確保資金安全。
4、督辦用戶欠費、資產報損報批資料的整理工作，及時到有關部門辦理待處理資產損失的審批手續。
負責稅務檢查，各種審計協調工作。
5、對月報、季報、年報的真實合法性負責。
作為主任我是這樣開展工作的：
1、加強了財務基礎工作和精細化管理力度
信息是一個企業的神經，而這些信息來源的科學性就給財務的基礎工作提出了挑戰，尤其公司上市以后，稅控監管部門及審計檢查力度的加大，以及投資者對財務數據信息的敏感程度都要求我們在基礎工作方面更加嚴謹，因此我們強化了基礎工作，規范了會計核算，嚴格執行國家各項財稅法規，及時、準確填制各項財務報表，保證會計信息的真實、準確、合法。
2、持續推進全面預算管理，提高前瞻性財務規劃力度
由于全面預算的編制是從業務計劃出發將戰略層層落地，以具體的業務計劃支撐預算數據，并由專業部門歸口審核與業務相關的預算，以實現公司的運營策略與資源配置的統一，避免了孤立、僵化、就數字論數字的預算。預算分解的過程中，也是向各級員工傳達了企業的目標信息，及企業面臨的風險和優勢，明確個人的任務和責任的過程，說到底是逐級承諾的過程。在執行過程中，更注重跟蹤差異分析，及時調整與業務不相稱的數據，因此，1年來全面預算管理工作初見成效，在指導經營發展，戰略決策，全面有效配置資源上發揮了作用。
3、積極探索轉換財務角色，提升財務管理水平
縱觀公司發展的形勢及所面臨的機遇和挑戰，我們財務人員主動加強觀念的轉換和認識的提升，不再固步自封地將自己定位在傳統的“看家”意義上的“經濟衛士”，而視公司發展為己任，全面轉換財務角色，真正向“參謀助手”轉換，切實全方位提高管理水平，加強前瞻性思考，從戰略高度為公司提供決策支撐，對公司的運營管理出謀劃策，積極主動參與到經營決策的籌劃當中去?？茖W的數據分析，合理有效的資源配置，保障了公司各項績效指標取得良好成績，真正意義上提升了財務管理與指導。
4、充分發揮支撐服務職能，合理有效配置資源
“你的服務意識有多少，就會得到多少回報。如果你一點都沒有，或是1點也不肯付出，工作散漫，以自我為中心，甚至孤傲自大，那么企業怎么會把這樣1個“毫無服務意識”的員工留在企業里呢?”這是沃爾瑪公司的一句名言。我深知做為1名企業的員工，更要明白，服務意識應該牢牢扎根于自己的內心深處，尤其是已經成為團隊的管理者，作為團隊的核心，服務意識更是不可缺少的。我自己是這樣做的，也是這樣要求我的團隊的。用其他部門的話講，財務部的工作作風明顯改變了。
5、加強財務檢查及內控管理力度，防范資金風險
資金是一個企業的血液，必須按照省公司3級稽核管理的要求，建立營業款3級稽核管理制度，健全了營業款、有價卡及單據的交接手續，防范了資金風險。按照省公司的資金管理辦法的要求，積極與銀行溝通，簽定了上門收款服務協議，增加了劃款頻次，降低了資金沉淀，提高了資金使用效益。把縣分公司收入資金、費用資金納入企業貨幣資金帳戶核算，便于對現金的監控管理;制定了定期財務檢查制度，每季度組織一次財務檢查，檢點放在印鑒是否按規定分管，營業資金管理、有價卡管理、存貨管理、固定資產管理等方面，并針對檢查中存在的問題限期整改，并檢查其整改落實情況。
6、加強業務學習，提升理論水平，建設優秀財務隊伍
