時間：2023-08-30 16:47:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇微商的商業模式分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
目前國內的移動電子商務參與者在價值鏈上主要呈現的結構為：內容提供商將自己的信息流向服務提供商，通過服務商的選擇和加工在不同的平臺應用，借助移動運營商提供通信的網絡環境，與用戶進行信息交流；涉及到交易時，通過支付服務商完成資金流和信息流的交換。這種價值鏈模式比較簡單，但各個參與者之間在利潤分成上也容易產生矛盾，進而制約整個價值鏈的增值。隨著移動電子商務價值鏈的不斷變化，各種新角色紛紛進入移動市場，使得產業鏈不斷裂變細分，需要創新共贏的商業模式。
2移動電子商務商業模式分析
發達國家移動電子商務的發展迅速的原因在于其商業模式明確，如日本的移動電子商務模式是以移動運營商為中心，其他參與者輔助；在韓國，移動電子商務的商業模式是參與者間通力合作，共同促進移動商務發展；而歐美地區移動電子商務則呈現出三種主要模式，一是運營商成立合資公司，二是運營商自發結成聯盟，三是運營商與其他參與者合作。由于國內移動電子商務的商業模式比較混亂，價值實現路徑變得冗長，導致利潤分配的矛盾層出不窮，制約了價值鏈發揮更大的商業價值。目前國內存在的幾種商業模式如下：
2.1內容/服務提供商占據產業鏈重要位置的模式
內容/服務提供商是產品和信息的源頭，能夠敏銳的分析市場需求，在傳統的商業活動中控制著整個價值鏈，但是由于移動互聯網的開放性和個性化服務，使得內容/服務提供商在移動電子商務價值鏈上的地位受到了用戶互動、個性化需求以及其他參與者的挑戰。
2.2傳統互聯網巨頭進行移動互聯網新布局
隨著智能終端的普及和各種移動應用層出不窮，如手機地圖、手機游戲和即時通訊等應用，各互聯網巨頭紛紛將各自原有的資源整合到移動互聯網平臺上并在移動商務領域進行全力的探索研究。這類模式有一定的健壯性和發展前景，但是會受到運營商和終端制造商等的制約，需要互聯網巨頭整合相應的渠道資源。
2.3終端制造商強勢進入移動互聯網
一些生產規模龐大的終端制造商嘗試改變傳統游戲規則，不再僅僅依靠制造移動設備終端來獲取固定利潤，而是通過整合前后向資源，實施“終端+服務”的模式在產業鏈上占據更穩定的位置。這種模式沒有很好的普適性，只適合實力雄厚的終端制造商，而對于中小型制造商來說，就缺乏足夠的實力與運營商抗衡。
2.4以單一移動運營商為核心的商業模式
移動運營商也由最初的封閉模式轉為開放模式，不僅為產品交易和信息交流提供網絡基礎，還通過建立各種計費手段管理、控制各個合作伙伴的移動業務。目前移動運營商積極與中小內容/服務提供商合作，既為其發展提供了優越的環境，也加大了對它們的掌控能力。這類模式中，移動運營商雖然有一定的控制能力，但若只憑借該能力，依然難以保證其在移動產業鏈上的核心地位，需要進行業務模式創新。
3移動電子商務創新商業模式的探討
無論采用何種商業模式，整條產業鏈圍繞的中心都是移動用戶群，用戶的需求才是價值的主要來源。創新移動商務的商業模式應該根據用戶的需求，由相關參與者制作出相應產品，并通過技術手段展現給用戶，進而從用戶端獲取利潤，為產業鏈上的每個參與者創造價值。本文提出的創新模式分用戶、產品、技術三個環節展開。
3.1用戶環節
移動用戶是移動電子商務價值鏈的中心，創新商業模式要充分了解移動用戶的行為、需求、態度、以及對移動電子商務產業鏈的價值貢獻。根據市場調研，移動用戶大致分為三類：
3.1.1基礎功能偏好型
這類用戶主要使用的移動終端的基礎功能，例如，接打電話、發送短信以及聽音樂等基礎功能。
3.1.2社區交互偏好型
這類用戶大多青睞移動游戲、qq、微信、微博等創新應用。
3.1.3信息獲取偏好型
這類用戶喜歡利用移動終端獲取各種信息并能有效地利用這些信息，例如新聞信息、金融信息、天氣信息、地理信息、生活信息等。
3.2產品環節
產品環節的參與者之間會存在合作以及利益沖突，需要建立起彼此合作共贏的關系，可以將內容/服務提供商與移動運營商之間的合作模式分為三類：
3.2.1移動運營商與內容/服務商的內容合作
移動運營商提供網絡環境和管理平臺；提供平臺管理維修功能；提供計費手段，代收代付費用；提供營銷推廣平臺，進行產品、信息推廣；享有推廣業務的知識產權。而內容/服務提供商負責業務內容的開發與制作。對不同類別的用戶應該分別分析其消費習慣，推出適合該類用戶的產品或服務。
3.2.2移動運營商與內容/服務商的服務合作
移動運營商提供網絡環境和管理平臺；提供計費手段，代收代付費用，而合作伙伴負責業務內容開發；負責對移動運營商提供的平臺進行管理和維修；進行產品、信息推廣。
3.2.3移動運營商與軟件開發商的應用合作
移動運營商提供網絡環境和管理平臺；提供計費手段，代收代付費用；提供營銷推廣平臺、組織營銷。而合作伙伴擁有專業技術，負責應用開發和資源整合，負責建立業務平臺并且對平臺進行管理和維護。三種不同的模型之間的利益分配都采用利潤分成的模式，按照合作模式之間的緊密程度和貢獻大小確定不同模式的分成比例。
3.3技術環節
技術環節涉及到的參與者眾多，包括網絡、支付、安全、性能等各個方面，具體有移動運營商、移動支付、終端制造商、基礎設備提供商，相互之間的合作模式比較復雜。為了使整個合作關系清晰簡單，首先找出不同模式的核心參與者，然后分析核心參與者和與其直接相關的參與者的合作模式。合作模式的分類如下：
3.3.1三大基礎運營商與虛擬運營商合作
目前中國的幾大移動運營中沒有一家是可以獨立主導整條產業鏈的，需考慮借助虛擬運營商進行整合。虛擬運營商是指擁有某些能力與移動運營商在某項業務或者某幾項業務上形成合作關系的業務伙伴?；A運營商專注于網絡建設和維護，而虛擬運營商則通過租賃基礎運營商網絡的形式專注于面向用戶的業務開發。
3.3.2移動運營商與基礎設備提供商合作
基礎設備提供商是整條產業鏈的基礎，為移動網絡的實現提供基礎設施。所以其與移動運營商的關系密切，但是由于基礎設備提供商在整條產業鏈上的滲透面不夠廣，所以移動運營商與基礎設備提供商之間的合作和利益分配就變得簡單。這二者之間的實力懸殊，我們明顯可以得出移動運營商更強勢。
3.3.3移動運營商與移動支付商合作
就移動支付而言，運營商為移動支付提供網絡信道。兩者之間不存在明確的競爭關系，運營商只需收取相應的服務費用。
3.3.4移動運營商與終端制造商合作
終端制造商指直接面對用戶的參與者，目前有一些終端制造商已經積極的與運營商展開合作，終端制造商與移動運營商簽訂分成協議，為用戶提供更加優質的服務。
3.4創新模式評估
根據以上分析，本文將商業模式創新總結為：圍繞核心移動用戶這一中心，以三大移動運營商與虛擬運營商的合作模式為核心，抓住產品和技術兩大法寶，將利益分類增加，建立起一個清晰、簡單的移動電子商務的商業模式。在該商業模式中，各個子合作模型中的利益分配相互獨立，減少各個模型中涉及到的參與者，減少利益分配的復雜性，進而減小參與者的矛盾，在業務創新實現價值增值的同時使整條價值鏈趨于穩定。
4總結
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）09-0006-04
摘要：輕資產商業模式一般具有投入較少固定資產的特點，重點發展企業自身的核心業務，將非核心業務外包出去，從而最大化地整合企業內外部資源，實現企業利潤最大化。但是，輕資產商業運營模式也會帶來一定的風險。本文以當當為案例背景，對當當的商業模式做出分析，闡述其在市場競爭激勵的態勢下采取的輕資產的運營模式給企業帶來的優勢，通過對比當當與其競爭對手的不同商業模式，分析了當當運營過程中面臨的主要風險，從而歸納出電商輕資產商業模式所面臨的風險，希望對管理層選擇商業模式時可以有所借鑒。
關鍵詞：電商 輕資產 商業模式 風險 供應鏈
一、引言
在互聯網迅猛發展以及全球化電子商務的推動下，我國電子商務得到了突飛猛進的發展。在經歷了優勝劣汰的市場選擇后，一批以B2C經營模式為主的企業逐步成為網絡零售市場的主宰者，比較著名的有淘寶、京東商城、當當、亞馬遜中國等企業網站，它們引領著我國電子商務發展的新潮流，影響著我國網絡零售業的發展方向，其運營模式值得探討。
（一） “輕資產”是一種以價值為導向的資本戰略，有助于電子商務企業價值提升
以輕資產模式運營的企業，大多具有“低”財務投入、“小”資產規模、“輕”資產形態、“重”知識運用、“高”投資效益等幾個特征（Rob van Ginneken，2008；戴謝爾、代明，2008；湯谷良、張茹，2012），通過整合供應鏈系統上下游之間關系，少量投入專有性固定資產，通過外包或租賃形式，杠桿利用其他企業的資源進行生產改善和整合供應鏈中的信息流、物流、資金流，最大限度地提高系統運行效率，同時有效降低運營企業成本，以獲取企業的核心競爭力。其整合的范圍不僅包括品牌專利，也包括市場基礎資產中強調的知識資產、客戶關系、渠道和網絡（Kenneth L. Kraemer、 Greg Linden、Jason Dedric，2011），以及其他學者（Barney，1986；Furrer等，2004；Mahoney、Pandian，1992；孫黎、朱武祥，2003）相關文獻所探討的無形資產，如技術研發能力、產品營銷能力、供應鏈、人力資源、管理制度等，因此輕資產可以將企業的資金更多地投入到非固定資產中，如知識資本，強調資本的價值創造力。
伴隨著信息技術和全球經濟一體化進程的推進，電子商務蓬勃發展，在市場、供需、物流、財務、管理等各個方面的信息實時共享，供應鏈管理的優化更加順暢，從某種程度上講，“輕資產”運營是網絡時代與知識經濟時代企業的產物，相對于傳統企業，電子商務企業會根據戰略安排由“重資產模式”向“輕資產模式”過渡，蘋果、阿里、騰訊等企業發展正是如此，輕資產模式的價值導向使得這些電子商務企業財富快速積累。
（二）電子商務輕資產運行的隱憂
電商企業輕資產運營的財富效應引起人們的關注，但是，隨著市場規模的不斷擴大，B2C在發展過程中也出現了一些問題。比如，電子商務交易存在著安全隱患。電子商務交易的安全問題關系到用戶對企業的信任，直接關系到企業的未來效益。再如，電子商務只是構建了一個虛擬的網絡銷售平臺，這張網要落地就必須融合一張實體的物流中心網。隨著電子商務的高速發展，物流配送費用隨之增加，使得電商從輕資產向重資產過渡和轉變，而物流成本隨之成為電商企業最沉重的支出，電商面臨著“是自己做，還是外包”的兩難選擇。京東商城、易迅網，以及后來發展的蘇寧易購等在面對物流體系的兩難局面時，選擇自建物流體系，雖然提高了對物流環節的控制力，但是，隨著規模的擴張將面臨日益沉重的資產負擔。此外還有輕資產企業融資約束問題、財務風險問題、創新問題、無形資產安全問題等，輕資產作為一種新經濟形態還有很多問題需要探討。
本文以當當為案例背景，對當當的輕資產商業模式做出分析，并通過對比當當與其競爭對手選擇的不同商業模式，分析運營過程中面臨的風險，進一步探索輕資產商業模式對電商企業未來發展的影響。
二、當當的輕資產商業模式分析
（一）當當的發展歷程
當當是由國內著名出版機構科文公司、美國IDG集團、美國老虎基金、盧森堡劍橋集團、亞洲創業投資基金共同投資成立的一家中文購物網站。1999年11月，當當正式開始運營，最初以“網上書店”被大家所熟知。成立十余年來，當當不斷改變自身的營銷模式和商品種類，目前在線銷售的商品包括圖書、音像、服裝、家居百貨、化妝品、數碼、家電及母嬰用品等幾十個大類，商品逾百萬種，在庫圖書、音像商品超過80萬種，百貨50余萬種。
當當成立以來，經營活動主要經歷了三個階段的發展變化。第一階段為1999年至2005年，成立初期主要經營網上圖書業務，取得了一定的成績；第二階段為2006年至2009年，在圖書發展勢頭良好的情況下，當當開始全面擴張經營品類，推出第三方平臺業務，這一階段也是電子商務行業發展的熱門時期，繼而出現諸多效仿者；第三階段自2010年至今，2010年12月8日在紐交所掛牌上市，是當當發展歷程的里程碑，但之后國內競爭者相繼進行了大規模的改革，當當的發展也因此受到了影響。
2013年1月25日，當當對外更新了服務公告，免費上門退換貨的城市擴增至578個，涉及25個省，使得當當九成消費者從中受益。2013年11月，當當在PC端、移動客戶端以及當當電子書App等項目中，全方位接入微信支付和財付通。用戶在當當網上購物、看書，只要在微信上綁定銀行卡，就能體驗微信一鍵支付的便捷。2014年10月20日，“當當網”更名換標，宣布更名為“當當”，并提出“敢做敢‘當當’”新口號、全新“當當猴”形象。 隨著當當的不斷發展，當當所面臨的競爭環境也不斷發生著變化。
（二）當當采取的輕資產戰略分析
1.當當的輕資產戰略。隨著電商之間競爭的日趨激烈和市場的逐步成熟，我國電子商務的發展正在從拓展市場、吸引用戶為重心，轉移到以客戶的體驗為核心，而完善物流配套體系、提高消費者滿意度和忠誠度已經成為電商參與市場角逐的關鍵籌碼。我國現有電商中，以天貓為代表的電商采取純服務平臺模式；京東商城是除淘寶外在B2C市場占領份額最多的電商企業，70%的外部投資用于購地自建物流體系，其高速的物流配送效率，使得客戶認可度越來越高；新興崛起的蘇寧易購目前已獲得全國性快遞牌照及國內150多個區域性快遞牌照；亞馬遜中國等其他電商采用自建物流加第三方物流。當當則一直致力于創新服務，在物流配送時選擇了混合模式，采用“自建物流中心，但配送環節全外包”模式的物流系統。目前，當當已與國內104家“第三方物流企業”建立了合作關系，它們到當當的物流中心取貨外送。當當在全國11個城市設有21個倉庫，共37萬多平方米，并在21個城市提供當日達服務，在158個城市提供次日達服務， 在11個城市提供夜間遞服務。相比于京東商城、蘇寧等電商，當當的模式是一種更輕資產的物流模式。
2.當當商業模式的優勢與不足分析。當當采取自建倉儲體系但是外包運輸配送的做法，可以降低企業重資本投入，減輕企業發展時期的資金壓力，有助于專心做好網上商城業務，避免分散自己的精力。同時，當當在與快遞公司合作時，其占快遞公司30%到40%的業務量，擁有較強的議價能力，處于非常有利的地位。任何一家企業都要有核心競爭力，當當堅持走物流外包的路線，讓專業的人去做專業的事，從而增強企業的核心競爭力。但是，這就要求當當有一個專業化的第三方物流平臺。如果第三方的物流發展跟不上，當當的用戶體驗將受到影響。2011年開始，當當的主要競爭對手京東商城、亞馬遜中國都將營銷重心轉移到用戶體驗上來，京東商城投入巨資建立亞洲最大的倉儲中心，并搭建自己的物流隊伍，并推出了一系列特色服務，如“211 限時達”、次日達、晚間配送等，不斷提高行業的競爭門檻。當當選擇與第三方物流合作，雖然擺脫了重資本的高投入，但是由于缺乏對合作伙伴的控制力，配送能力良莠不齊，缺乏統一的服務標準，極大地影響了用戶體驗，從而容易流失大量的客戶。根據當當的財報，2010年第一季度，當當市場份額占到中國B2C自主營銷的10.7%，位居行業第二名，之后由于沒有充分利用上市的優勢，到2014年市場份額僅占1.3%。由上可以看出，無論從客戶流量方面還是交易市場份額方面當當均呈現落后趨勢。
3.當當財務狀況。作為B2C行業先驅，當當在成立之初得到了用戶的認可，迅速占領大部分市場份額，并保持高速增長的態勢。但之后由于行業涌現一大批發展迅猛的競爭對手，使得當當告別了早期的輝煌歷史，一直處于虧損狀態，但從2013年第4季度（Q4）開始，當當逐漸回歸盈利模式。當當從2011年第1季度（Q1）以來，到2013年第3季度（Q3），連續10個季度一直處于虧損狀態。在其的2013年財務報告中，凈營業收入為63.25億元，同比增長22%，大大低于行業平均水平，虧損達1.43億元。但是，2013年第1季度當當百貨類產品銷售額連續第2個季度超過媒體類產品，第2、3季度百貨表現更佳，并通過嚴格的運營管理于第四季度實現盈利。2014年第1季度，當當總營業收入為17.4億元人民幣，相較去年同期13.3億元人民幣，同比增長31%，凈利潤為195.50萬元人民幣。在一季度電子商務市場增長普遍放緩的背景下，2014年第2季度（Q2），當當總營業收入為19.608億元，同比增長31.3%，凈利潤為2 880萬元，而去年同期則為凈虧損6 390萬元。2014年第3季度，當當總營業收入為20.028億元，同比增長31.3%。凈利潤人民幣2 450萬元，而上年同期凈虧損人民幣2 790萬元。連續四個季度實現盈利。見下表。
分析其主要原因可能是：（1）當當開啟開放平臺策略，2013年11月接入微信支付和財付通快捷直連的當當PC端，用戶直接用微信支付進行web掃碼結算，使用戶支付變得方便快捷。2014年，當當開放物流平臺，采用一種新的理念構筑商業生態系統，為其提供商品儲存、分揀、包裝及全國1 200多個城市的貨到付款配送服務，提高了配送效率。這兩方面在一定程度上提高了用戶的購物體驗。（2）當當向綜合型電商轉型的重要戰略，同時打低價折扣牌。2013年9月時，當當宣布變身“時尚電商”。2014年8月，當當再次高調宣布，要做中國唯一一家擁有文化底蘊的最大綜合類時尚電商。事實上，在服裝品類上的發力也給當當帶來了新的增長點。當當服裝銷售以高于100%的增速連續六個季度增幅超過圖書，成為增長最迅猛的品類。開放平臺無疑支持了當當實現高增長與持續盈利的主要動力。（3）電商競爭開始回歸理性，價格戰有所平息。
三、當當面臨的風險分析
如今，當當連續四個季度盈利，表明當當已擺脫價格戰，在轉型中走出可持續盈利模式。但是，隨著京東和阿里巴巴的上市，當當的市場份額仍然不高。這個市場，從來信奉的都是強者通吃法則。當當想利用輕資產的模式保持企業本身的靈活性的初衷是好的，但是在運營過程中卻面臨一些風險。
（一） 第三方物流弊端
當當采用“倉儲自建+城際同城外部合作”模式，2014年，當當“銀河1號”天津倉儲中心正式投入使用，同時與四大民營快遞公司達成戰略合作。但是，在中國整體物流環境尚不完善，發達的獨立物流配送體系尚未形成。中國快遞企業大多出身草根，總體規模、競爭實力、管理水平、經營理念上距離先進的第三方物流服務水平還有較大差距，缺乏物流設計、開發、運作的綜合能力，野蠻裝卸、延誤、丟件、爆倉等種種亂象都是其服務水平低下的突出表現。當當在全國有合作的物流配送伙伴，但是配送能力良莠不齊，缺乏統一的服務標準，對這些合作伙伴的控制力弱，極大地影響了用戶體驗，進而消費者會把這種出現問題的負面情緒歸結為電商網站，而使電商網站的信譽與運營都受到影響。
所以說，電商選擇輕資產的商業模式，雖然擺脫了高資本的投入，但是也面臨著一定的風險。由于非核心業務外包出去，一方面其業務能力和服務水平參差不齊，另一方面電商對其質量與服務的控制能力較弱，這都會影響到用戶的體驗。因此，電商應權衡利弊，“因地制宜”地選擇適合企業發展的商業模式。而選擇輕資產商業模式，在某種程度上會降低非核心業務的品質，影響用戶體驗，這就需要電商企業相應建立和完善專業化的第三方平臺。比如，選擇輕資產的物流模式，電商分別與不同快遞公司簽訂協議，根據物流公司經營理念制定相應的服務標準，如果在配送方面遭到客戶投訴，快遞公司則應對顧客及電商進行相應賠償。
（二）品牌建設與維護
最近幾年，當當的活躍用戶有所上升，但其增長速度略顯乏力，這主要是由于當當在不斷新增用戶的同時，流失用戶的比例也相對較高。首先，由于品牌的認知變更需要一個過渡的過程，老用戶對當當“圖書電商”向“綜合電商”的品牌認知轉移沒有跟上；其次，部分新用戶是在當當轉型過程中被大力度促銷吸引來的，對當當缺乏持續的依賴。同時，根據易觀數據分析，當當用戶的重復購買偏低，用戶粘性需要提升。因此，當當亟需強化“綜合電商”的品牌形象，尤其是扭轉三、四、五線城市的消費者對當當品牌的認知。加大市場推廣力度，針對用戶對當當品牌認知問題，不僅加大網絡廣告的精準投放力度，同時也要強化線下推廣等多種方式的共同配合。
電商輕資產運營成功的首要條件是擁有核心競爭力，而電商核心競爭力的關鍵是品牌建設。如果電商沒有明確良好的品牌形象，消費者購買或重復購買率偏低，企業將無法持續經營下去。品牌形象受損主要體現在兩個方面，首先，由于企業將非核心業務外包出去，對其質量等不能很好地把控，如果影響到用戶的體驗，將其歸因于電商，則會使電商的品牌形象大打折扣，這就需要電商對非核心業務制定相應的質量標準。其次，目前大多數輕資產模式的電商更多的是擁有無形資產。比如，它們除了自營商品之外，還有較多的入駐商家，但是，當入駐商家產品出現問題之后，消費者可能將其歸因于所在的電商平臺，從而對品牌形象產生負面影響。所以，電商企業應提前與入駐商家簽訂協議，使得入駐商家確保提供商品的質量與服務，并承擔相應的責任。
四、結論
總之，隨著互聯網以及電商采用差異化戰略的發展趨勢，平臺類型電商的競爭已經不再是單純的價格廝殺，電商在格局和模式上將會發生轉變。經過了2014年、2015年的喧囂，2016年的電商行業可能會產生更劇烈的震蕩，無論是用戶、業務模式，還是外延上，因此電商應積極理性地尋找適合自身發展的商業模式，使企業在競爭中立于不敗之地。本文建議實施輕資產戰略防范運營風險。
（一）提高平臺業務商品與服務質量，加強控制
目前，通過網上購買商品已經逐漸成為人們生活方式的一部分，而網上銷售產品的質量問題最為客戶所擔憂，假冒盜版書籍也被越來越多的人們所詬病。當當想要保持自己的競爭力，提高增加用戶粘性，首先需要保證商品質量，進行內部清查整頓，加強自身進貨渠道管理；對于入駐商家設置相應的準入機制，提供相應的資質證，并張貼到店鋪頁面；商家若被發現提供虛假產品，知識產權侵權產品，應采取相應的懲罰措施；開通第三方評價體系，而不是僅僅依靠在商品頁面上的評價，使客戶擁有一個公共的平臺進行評價和選擇；重視客戶投訴，配備相應的保險措施，充分保障顧客的利益，使客戶能夠放心購買商品。同時，提高自身的服務質量，比如通過建立網購商品物流的跟蹤系統，及時向消費者反饋商品的遞送信息；客戶在網購過程中遇到問題，與客戶進行溝通解決；制定并公開嚴格的隱私保護措施等等，用戶只有擁有愉快的購物體驗，才能樹立在當當購物的信心，有利于培養顧客忠誠度，使顧客成為當當的忠實顧客，增加當當的品牌價值，避免與其他網站陷入價格戰之中。
（二）注重客戶行為分析，提高研發費用投入，挽回潛在流失客戶
電商企業只有對消費者網絡購物行為特征進行深入研究分析，才能更好地了解消費者的需求，使企業更加重視以消費者為核心的營銷理念，通過創新的技術手段和經營行為來吸引消費者，提高企業流量及轉化率。而且加大研發費用投入，利用數據建立流失預警模型以及網站流量統計結果，采取相應措施挽回潛在的流失用戶。根據流量統計主動推薦消費者感興趣的促銷商品；建立模型在成千上萬的瀏覽者中高效、準確、及時地挖掘出潛在客戶，并進行精準的客戶推薦產品策略等等，讓數據為用戶服務。另外，研究顯示，在電子商務環境下，面對與傳統渠道產品相同或類似的情況下，大多數顧客在進行購買對比選擇時考慮最多的是價格因素，低價競爭的結果就是產品品質的喪失和企業利潤的流失，是一個雙輸的結局，解決這一困局的最重要的途徑就是加大研發投入，盡量避免價格戰，通過更好滿足客戶使用價值來增加企業的價值。
（三）改善資金流結構，提升毛利率，降低運營費用
當當應首先采取相應措施降低其運營費用，提升毛利率。在毛利率提升有限的情況下，通過開源節流，采用新的倉儲管理技術，開放物流戰略聯盟以實現對第三方物流的整合和管控，從而降低物流倉儲費用。具體措施主要包括：（1）將庫存控制在最低水平，追求零庫存運轉。通過與供應商建立良好的合作關系，保證低庫存，促進資金周轉。（2）降低退貨比率。對商品品種進行適當選擇，商品質量和配送服務等盡量滿足顧客需要，降低退貨率，從而降低企業的退貨成本。（3）根據不同商品類別建立不同的配送中心，提高配送中心作業效率和專業化作業程度，降低配送中心的管理和運營費用。
（四） 建立顧客評價體系，提高客戶忠誠度
顧客通過網站頁面、客服人員、配送人員了解企業，而物流配送人員的自身素質、服務態度都極大影響著客戶的購物體驗，影響著客戶的重復購買，也會對企業的形象造成不可估量的影響。因此，對于當當來說，應該建立完善的顧客評價體系，與物流公司達成協議，加強對物流配送人員的監督和管理，把物流配送的服務質量與薪資水平掛鉤，促進物流配送人員改進自身的服務質量，帶給顧客良好的購物體驗。同時，當當應采取有效的激勵機制，比如評論獲得的積分可以抵現，鼓勵顧客發表商品的評價，不刪掉對于商品的負面評價，力求客觀真實地反映商品的質量和特點，以幫助顧客更好地選購商品，減少退換貨次數，提高顧客滿意度。Z
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【關鍵詞】產業互聯網；商業模式；平臺模式；賽道優勢
1引言
2015年7月4日國務院印發《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，文件指出：“‘互聯網+’是把互聯網的創新成果與經濟社會各領域深度融合，推動技術進步、效率提升和組織變革，提升實體經濟創新力和生產力。隨后越來越多的企業加入互聯網經濟發展的大潮當中，形成了產業互聯網業態布局”。尤其是對于傳統線下貿易型企業，通過“互聯網+”建立線上營銷渠道、新型物流管理等，向產業互聯網方向靠攏，重塑了企業的商業模式，為企業的發展轉型、戰略升級提供了新的思路。
2疫情下傳統實體店式貿易型企業營銷及商業模式分析
2020年的疫情為整個行業敲響警鐘，透過黑天鵝事件都在反思行業的短板，倒逼傳統企業結構變化。加速迭代，升級為數字化、平臺化企業，若迭代成功，變身更高維度的企業，獲得競爭優勢。對于傳統貿易型企業，一般依靠實體店作為主要的銷售渠道，主要盈利模式采用的是購銷式（簡單分銷式或者B2C模式），存在嚴重采銷不對等現象，由于先采后銷導致的存貨積壓和實體店運營等投資，所以一般屬于重資產模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等競爭優勢瞬間消失，很多實體店運營被按下暫停鍵，但隨之不變的是高額的租金和人工支出，最終體現為現金流壓力，在系統性風險出現時，容易導致現金流短缺甚至斷裂風險，從而導致了傳統門店的倒閉。這類實體店盈利模式（B2C）在疫情下的競爭力被加速降低。
3產業互聯網助力企業商業模式的變革
3.1以流量為代表的新型獲客模式應用
在傳統實體店營銷模式下，影響獲客能力的主要因素是商圈、選址、客流、產品等因素，其中商圈布局對門店運營影響尤為關鍵，但是核心的商圈意味著較高的租金成本，所以很多實體店不得不將倉儲中心遷移到遠離核心商圈的位置，現場只擺放少量的商品，該模式下雖然有效降低了物業租賃成本，但同時又增加了貨物運輸、商品管理成本等，傳統實體店受制于此，只能基于這二者尋求自身的平衡點，追求利潤最大化。在最近幾年來，隨著產業互聯網的高速發展，給傳統企業帶來了全新的機遇，傳統營銷逐步向“互聯網+”轉型，形成基于產品線上化的全新營銷渠道。如天貓在2020年雙11全球狂歡季的實時成交額突破3723億元，創造了新消費的里程碑，京東在2020年雙十一全球熱愛季單日累計下單金額突破2715億元[1]。營銷線上化也給傳統線下實體店帶來了巨大的沖擊，從“互聯網+”的產業布局來看，那些傳統被定義為銷售核心因素的地域、商圈等優勢瞬間瓦解，實則形成降維打擊。產業互聯網時代下取而代之的核心競爭力是流量及流量轉化，尤其是精準流量成了企業更為寶貴的資源，所以各個互聯網平臺不惜斥巨資爭奪流量。抖音公布的數據顯示，2021年春晚抖音紅包總互動次數達703億次，快手在除夕當天，用戶領取紅包總次數達90.3億。支付寶數據則顯示，2020年參與紅包拜年的用戶上漲了近270%，“紅包”相關搜索量也上漲538%[2]。海量的流量通過平臺模式賦能到線上商家端口，加速流量轉化和變現，打破了傳統的單一的獲客渠道，通過線上運營渠道降低了傳統實體店的運營成本，進一步提高了流量轉化與變現。
3.2從經營商品到經營用戶的思維模式變更
在傳統的運營模式角度，更注重的是對商品的營銷，認為通過降低商品的成本、提高商品品質等可以取得核心競爭優勢。在互聯網時代，用戶需要的已經不僅僅是一個產品，而是解決一個問題的方案，用戶才是企業最終價值的創造點，深度挖掘并滿足客戶需求，提高客戶復購率和消費頻次，在增加用戶粘度同時又獲取附加價值，才是企業獲得超額收益的主要舉措。國美零售華南大區總經理宋林林曾在“8.18嗨購節”媒體見面會上說道，“將新業務、新市場、新技術融入華南國美新零售變革探索的路徑中,以提升消費者生活品質為目標，加快華南國美轉型速度”。其實歸根結底，用戶的需求才是企業價值的核心所在，一類商品只是用戶的某一種需求，其還有更多的需求未被發覺，深耕用戶，才可以創造更大的價值。所以基于會員，深度賦能滿足雙方最大程度的需求，將潛在空間轉化為現實收益是經營用戶的重要思路。
3.3基于互聯網模式下的先銷后采和新型“0”庫存管理模式
備受追捧互聯網模式下打破了傳統營銷和先采后銷束縛，越來越多的企業通過線上途徑展示貨物，先行收到貨款然后安排采購發貨，以降低實物采購量，也有企業通過在供應商倉庫設立虛擬庫房的模式，實現即銷即采，基本實現了“0”庫存管理模式。對于一些上述條件不成立的企業，在互聯網模式下充分利用大數據庫存管理優勢，進行精準營銷預測，從而實現以銷定采。以上均為實務中提高存貨周轉率、最大程度提高資金使用效率的有效策略[3]。
4產業互聯網的典型成功應用案例分析
萬表創立于2011年，旗下萬表平臺（WATCHECO）目前是全球最具影響力的手表產業互聯網平臺，平臺業務包括品牌新表銷售、二手表交易、手表直播服務、手表品牌運營、渠道代運營、萬表學院、鐘表實驗室、鐘表維修鑒定、萬表名表體驗中心等。通過近10年的經營，由一家單一貿易型企業發展成為全球最大的手表電商平臺，最大的專業二手表交易平臺。從產業結構、商業模式角度分析，主要是通過以下重點舉措，實現商業模式優化，獲得核心競爭力，占據賽道優勢，在眾多企業中脫穎而出。
4.1價值定位：直擊行業和客戶痛點，利用賽道優勢，提供行業和產業解決方案
萬表致力于改善行業客戶服務，在創立伊始，主要是以手表貿易為主，即向境內外進口采購優質手表向境內客戶進行銷售，隨著公司規模的擴大和企業戰略部署的需求，單一的產品購銷已經不能滿足客戶需求，針對消費者對奢侈品行業最敏感的因素入手，成立了萬表手表鑒定中心，為手表行業產品保質保真保駕護航；為進一步改善手表維修市場魚龍混雜的現狀，提升用戶對貴重手表后續的維修保養的體驗感，成立了萬表維修保養中心，成了行業的標桿旗幟；為滿足市場和消費者對二手手表的循環利用和實現產業增值，開通了二手表平臺服務。綜合而言，萬表立足產業，滿足客戶需求，在手表生命周期全方位賦能打造貼心“手表管家”服務，具體體現在如下兩方面：對于新表而言，在新表購買時提供鑒定服務實現保真，消費者在使用過程中提供全生命鏈條的維修保養服務，若手表持有者想處置該手表，萬表提供專業二手平臺助力實現變現，實現新表的閉環管理。對于二手表而言，在萬表平臺購買二手表時，提供鑒定服務實現保真，消費者在使用過程中提供維修保養服務，若手表持有者想再次處置該手表，可以再次通過萬表提供專業二手平臺助力實現變現，實現該二手表的循環利用和二次的閉環管理。為進一步推進客戶服務升級，萬表于2020年開始了CNAS/CMA雙認證國家級專項實驗室的籌建工作，本實驗室將是行業內首家、規模最大、品類最全的實驗室，萬表實驗室為手表行業作專業保障，規范行業標準將是萬表實驗室的未來重要使命。
4.2利用SaaS優勢，全面生態化部署，打破傳統產業邊界，逐步形成以手表產業為核心，奢侈品產業多方位發展的產業矩陣鋪排
萬表基于產品矩陣布局安排，從單一手表貿易起步，逐步為手表矩陣注入和完善新的元素，基于客戶和行業需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客戶，深化產業布局。在行業中獲得了如下競爭優勢。
4.2.1深入SaaS布局，打破傳統平臺直營模式和商家的競爭關系，實現雙方互利共贏通過鏈接用戶+商家+商品+服務，打通了客戶端和商家端環節，并提供技術創新及品牌賦能。萬表以搭建手表產業平臺為使命，賦能服務手表產業，為入駐商家和消費者提供了可靠的手表貿易和配套服務平臺，基于此，商家實現了商品交易的同時，萬表實現了平臺價值，二者充分實現互利共贏價值最大化。
4.2.2供應鏈賦能，增加平臺核心競爭力為入駐商家，提供供應鏈服務，通過優勢資源增加商家在交易中的核心競爭力，促成商品交易，實現平臺、商家良性循環，從而實現由B2C到S2B2C模式的轉變。
4.2.3產業壁壘角度手表作為奢侈品家族的一員，萬表自然與奢侈品存在太多的關聯，通過私域會員流量轉化，拓展至其他奢侈品的銷售，將是刺激企業第二利潤增長點的重要方向。立足客戶需求，提供全方位個性化服務，基于手表生態產業，進一步深化賦能服務，利用高頻優質會員體系，打造奢侈品營銷全方位部署。
4.3產業數字化轉型，由銷售產品向經營用戶的理念轉變
4.3.1深入數字化運營，實現企業價值最大化萬表作為掌握海量數據的互聯網平臺型企業，在產業互聯網時代，流量和轉化率是互聯網平臺型企業核心的競爭力。萬表具有強大的數字化運營能力，摒棄傳統銷售商品思維，向經營用戶角度轉變，通過深度賦能服務，滿足客戶需求，實現企業價值最大化。
4.3.2強化會員管理，增加會員黏性，實現會員消費由低頻向高頻轉化會員是萬表的核心資源，也是所有互聯網運營模式的最主要資產。萬表充分利用行業大咖、資深新媒體運營團隊、奢侈品腕表合作盟友等，通過APP、微信公眾號、微博、頭條、抖音等開展會員營銷，不斷開拓新的流量，從而獲得新的優質會員，為更好賦能服務奠定基礎。在獲取新會員的同時，萬表通過線上線下多渠道和會員形成互動，增強二者黏性及對平臺的信賴度，為會員提供更好更優的服務。
4.3.3打造萬表傳媒平臺，實現多邊互利共贏圍繞萬表媒體矩陣和萬表自媒體矩陣，聯合眾多合作伙伴，創作專業、優質的文章、短視頻、直播等內容，打造開放的手表及時尚內容平臺，為手表消費者、愛好者提供優質專業的內容服務，為品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞臺，為行業內主播等提供展示自己的平臺。同時也打通了品牌、商家、專業媒體人、手表愛好者環節，助力多方實現互利共贏。
4.3.4打造萬表產學研一體化，突出賽道優勢為賦能手表產業，萬表聯合中檢，依托萬表學院優勢資源，對手表行業、產業關鍵技術和核心能力展開研究，基于最新理論研究成果和實踐應用對手表產業從業者和愛好者定期展開培訓服務，為鐘表行業培養、輸送大量專業技術型人才。在賦能行業和增加產業壁壘的同時，也獲得了大量用戶的青睞，增強了會員黏性，突出賽道優勢。
移動互聯網
移動互聯網顧名思義就是將移動通信與互聯網有機結合，借助手機、Ipad等移動終端通過連接網絡來服務用戶。對移動互聯網企業的盈利模式進行研究。盈利模式，簡單來講就是企業賺錢的方法和渠道，是一個企業能否持續的關鍵。
一、移動互聯網盈利模式的影響因素
（1）用戶規模。用戶規模是企業盈利的基礎，只有擁有龐大的用戶基礎才能有持久健康的盈利模式。這很容易理解，比如說騰訊，自九十年代成立以來，迅速積累用戶。如今QQ注冊用戶已超過10億。自微信出現，用戶加速積累。如今微信的用戶規模不可小覷，這就給騰訊難以取代的盈利渠道優勢。在BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三大巨頭企業中，騰訊的用戶基礎和規模是取勝的關鍵，也是其他企業無法企及的高度。所以，當企業面臨移動互聯網巨大市場機遇時，不應急于求成，培育用戶規模才是首要目的。
（2）產品與服務的差異化。無論處在什么時代，能不能形成良好的盈利模式使企業盈利本質上來講仍然是產品和服務說話。這樣才能吸引用戶為之付費，形成盈利并帶來流量，形成良性循環。于是，我們很自然的會想到蘋果傳奇的DNA。Iphone的出現帶來了虛擬鍵盤。而且，Iphone+APPStore的創新為用戶帶來了前所未有的體驗，從而也開創了“終端+應用”的商業模式。所以，沒有好的產品和服務，盈利模式再好也是設計出來的。深入洞察用戶的需求，進行產品與服務的不斷創新。
（3）市場競爭與消費者習慣。在開放的移動互聯網環境下，市場競爭力加強，業務提供者相對較多。所以封閉市場環境中粗放的盈利模式是難以適應的。此外，廣大網民早已習慣免費的服務及分享的樂趣和滿足，但企業在長足發展的要求下“免費時代”向“收費時代”的過渡成為必然。所以，前向用戶付費的主觀意愿同樣也對企業盈利模式造成影響。
二、移動互聯網主要的盈利模式
時下，技術與市場的不斷成熟，移動互聯網的發展勢頭強勁。所以，只有移動互聯網的業務真正為客戶所接收，才會愿意花錢，企業才會盈利，形成良性循環。從收入的來源看，主要分為前向收費和后向收費即向客戶和廣告商收費。概括起來，移動互聯網盈利模式主要有以下幾類：
（1）交叉補貼模式。交叉補貼模式最典型的案例就是吉利的“剃刀和刀片”的模式，即以一種基礎性產品低價或免費出售同時帶動相關產品的銷售，相關產品則實行收費的一種模式。因為用戶規模的要求以及消費者求廉的心理，免費成為大勢所趨，企業瞄準市場將成本分攤到強大的用戶群上。
生活中交叉補貼模式包括付費人群給不付費人群提供補貼，比如我們常見的自助餐廳女士半價兒童免費的定價辦法；“免費+收費”的盈利模式，正如上文提到的蘋果帝國的盈利模式正是典型；日后付費補貼當前免費的交叉補貼模式，比如運營商交費送手機，簽約手機使用年限就免費贈送手機。
（2）內容付費模式。簡單來講就是用戶為使用的應用和內容付費的一種模式。長期以來，廣大網民習慣了免費服務模式。高質量的內容不是免費的午餐，優秀的內容是高價的商品。所以要培養起網民的付費意識和習慣。用戶的使用習慣對移動互聯網付費是個極大的挑戰。培養用戶的付費習慣取決于企業是否能為用戶提供差異化，有吸引力的內容。內容付費這種盈利模式將逐步變為現實，成為時下最重要的盈利模式。
（3）前向+后向模式。前項收費是向用戶直接收費。比如用戶的流量費用。按照時長或者流量收費等。如前所說，由用戶買單的產品必須有其差異性，著重打造內容的個性化，為客戶帶來價值。同時，收費的形式必須要靈活，多元化以滿足用戶的不同需求；后向收費，主要是廣告收入、平臺占用費以及供應商的分成。用戶自身是不需要付錢的，都由企業買單。由于消費者長期的免費體驗和習慣，后向收入的模式仍然是移動互聯網時代盈利的主要來源。
三、移動互聯網盈利模式在探索中成熟
（1）移動互聯網盈利模式尚不成熟。首先，目前中國市場智能手機普及率還不是很高。這不利于良好的移動互聯網盈利模式的形成；其次，廣大網友對移動互聯網的接受還需要一個過程。在一些新的應用和業務上還在嘗試階段；第三，一些移動互聯網業務尚未形成清晰的盈利模式，比如第三方支付的流程、方式以及安全性；最后，企業經營方式來看，形成良好的盈利模式也存在困難。很多企業一味的經營單一業務，而眾所周知，如今的移動互聯網發展是平臺為王的年代，沒有基礎核心的業務。那么，就很難形成“免費+收費”的盈利模式。
（2）移動互聯網盈利模式探索。第一，正確的客戶定位。移動互聯網時代的客戶群與傳統互聯網的客戶必然是存在差異的。經過調查，更多的年輕時尚人群更易接受移動互聯網，所以移動互聯網的客戶呈現“時尚消費大眾消費商務應用價值”的發展道路。
第二，差異化與個性化的“內容產品”。在移動互聯網發展初期，資費由“免費模式”轉變到“收費模式”對內容提出了更高的要求，所以企業要以客戶體驗為中心，加強業務和內容的差異化。以高質量的內容培養用戶的付費習慣。
第三，企業平臺建設，形成良好的生態系統。這就涉及到企業價值鏈整合的問題。企業以用戶需求為基礎，加強與產業鏈各環節的合作，合理分配利潤，調動整個價值鏈企業的積極性，實現“合作共贏”。
第四，合理的資費。
最后，加快網絡覆蓋，4G的普及也有利于新時代健康盈利模式的形成。
總之，移動互聯網熬持續的發展，健康持續的盈利模式是關鍵。良好的移動互聯網環境正在形成，也為其盈利模式創造了條件。盈利模式的創新刻不容緩。在產業鏈各方的共同努力下，持續健康的移動互聯網模式指日可待。
參考文獻：
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[3]王欣.中國移動互聯網商業模式剖析[J].北京郵電大學學報（社會科學版），2008（6）：66-69.
[關鍵詞]互聯網 家居室內空間 公共空間
中圖分類號：G282 文獻標識碼：A 文章號：1009-914X（2017）03-0317-01
正文
現在的電子商務模式有很多種類：一，企業與消費者之間的電子商務模式（B2C）。如：京東 。二，企業與企業之間的電子商務（B2B）。如：阿里巴巴。三，消費者之間的電子商務模式（C2C）。如：淘寶網。以及還有O2O，ABC，C2F這些互聯網模式。
傳統的空間設計與科學基本上是沒有關聯性的，隨著社會的發展，在互聯網的沖擊下，很多傳統的行業都在默默地改變著，不改變就意味著被社會所淘汰，這幾年對于大學生的教育專業也新增了很多新型的專業比如：藝術與科學。之所以出現這類新型專業正式應對了社會的發展，探索藝術與科學如何的結合起來，更好的推廣藝術，更好的讓大眾群體接受藝術，提高大眾人的審美眼光。藝術分為很多種類，大致的分為商業藝術以及純藝術。建筑空間設計是商業藝術的一個分支，我們該如何與互聯網結合起來，才能更加的推廣室內設計，對未來的中國室內設計的發展起到了推動的作用，趕上國際化的腳步。
目前為止在公共空間設計以及家居室內設計中也出現過很多網站比如：有住網，圖滿意，酷家裝，籬笆網等。這些網站在百度上如果有意得去調查還是會查到的，雖然潛在的形成了設計與互聯網的結合，但是在知名度上不高，在建材市場或者各大樓盤中很少能看到這樣的網站廣告出現，對于大部分客戶基本上不知道這些網站，而是選擇一些朋友推薦，或者自己認為知名度比較高的設計公司設計。對于公共空間設計，對設計以及建材商的招標也是限定的幾家企業很難實行公開招標，因為運行時間長，代價太大，導致后期的項目運營出現一些潛在性的問題。游覽各大設計網站，這些網站的中心思想脫離了人性化設計，設計的本身就是以人的舒適性為目的。如何考慮為人服務是這些網站的重中之重，而不能去削弱這些核心觀念。當考慮到以人為目的了那這個設計網站也就慢慢的推廣而來?，F在的滴滴，淘寶網，京東，這些成熟的網站如何被大眾所熟知，是因為在建立網站之初考慮到了用戶體驗，如何讓用戶獲得實在性的便利。
筆者認為室內設計的互聯網+模式是建立一個B2C的裝修網絡平臺，以人性化服務為亮點，結合各大設計網站的優點來彌補自己建立網站的不足，利用現有的資源來推開市場，建立讓人熟知的網絡裝修平臺。
裝修網絡平臺的建立離不開這幾個關鍵的架構者：
一：設計師（網站的靈魂人物，）維持著整個網站的運營以及后期的發展，設計的發展好壞與推動設計進步的步伐與設計師是緊密關聯的。設計師可以光明正大的進行與客戶建立經濟上的往來，“接私活”的公開化。
二：建材商（網站的提供者）建材商的注入設計網站便利了設計的選材，以及更好的與建材商的溝通。一切交易在網站上交易，作為一個第三方平臺，很好的保障了客戶的錢財不受損失。價格更加的透明化，減少了設計師的一些“潛在”收入，讓客戶買的放心，用的舒心。一切支持正品反對偽劣產品，保護人的身體健康，不管在公共空間還是家居室內空間都能有一個良好的工作和休息環境。
三：監理方（網站的監督者）服務于客戶，受益于客戶。監理方是第三方機構，不與建材商和設計師發生經濟上的往來，維護客戶的利益作為第一任務。監理方的出現，可以讓室內設計的施工更加的放心。
四：客戶（網站的活動者）客戶可以選擇自己喜歡的設計師，每個設計師擅長的風格不一樣，選擇合適的設計師在后期的房屋裝修中事半功倍。選擇合理的建材商，客戶可以指定自己喜歡的建材商，指定購買建材。不管是公共空間室內設計還是家居室內設計都可以任務進行公開招投標。選擇自己比較滿意的服務者，來裝修客戶的房屋以及公共空間，為客戶帶來經濟上的效益或者生活上的提高。
五：設計公司（網站的領頭者）設計公司整個團隊的注入，傾盡團隊之力為你打造美好的設計空間，設計師以裝修公司的名義來公開接私活的，裝修公司可以有權收取一部分費用。裝修公司的好壞決定了客戶的客流量，減少了銷售成本的開支，為企業的成本大大縮減。讓客戶主動上門簽單。
六：律師團（網站司法機構）客戶，裝修公司，設計師，監理，建材方，各個架構者之間的一個監督，如有哪方不滿意可以進行投訴，保證了公平公正的原則，讓每一方都得到了保障。
設計公司這幾個模塊的合理運營能夠加快經濟迅速的發展，刺激更多行業的產生，讓客戶更佳的選擇設計師或者設計公司，而不用為了裝修房屋而煩惱，存在的一些不合理的隱患而解決掉。各大板塊的架構者在進行注冊時交入保障金，如果不在網站上進行生意上的往來，注銷賬戶，返還以前的保障金。而客戶如果在裝修網站上找合適的設計師以及設計團隊，提前交保障金作為后期竣工計算時金額的一部分。運行時間為一年，主要的目的是保證客戶裝修保修期限，以及期限內的維修部分。其他參與者的保障金是為了一個網站運營的保障，出現違法現象，若客戶投訴經核實無誤沒收保障金，保證建筑行業有一個良好的市場風氣。
裝修網站的出現更加有利于快速經濟發展的需要，更加適應時代的需要，更加推進了互聯網在各個行業的開展。刺激了經濟的增長，減少了中間的商環節，使裝修的成本打打降低。
裝修網的研發建議做單方面的，家居室內設計與公共建筑空間設計分開而做，如果兩個方面的設計合成一個網站，顯得太雜，在客戶尋找設計師方面上沒有抉擇，沒有針對性。這一方面我們可以向我們的鄰國日本學習，一個傳統的零售行業一做就是好幾百年的歷史，把一個事情做到精，自然而然的質量就大大提升，所以建議裝修網站只做家居裝飾或者公共空間設計。
參考文獻
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6月29日，第三方移動電商平臺“拼多多”所在公司向美國證券交易委員會（SEC）提交了IPO（首次公開招股）申請書。文件顯示，拼多多計劃通過IPO交易籌資最多10億美元，擬在納斯達克全球市場或紐約證券交易所掛牌。據悉，此次募集的資金主要用于擴大運營、研發以及一般企業用途和運營資本，包括潛在的戰略投資和收購。但是，值得注意的是，拼多多暫未確定發行價、發行量，也未敲定將在納斯達克證券交易所或紐約證券交易所掛牌。
中國的電商經歷了近20年的高速發展，以阿里巴巴、京東為代表的零售電商生態日臻完善，很多人認為，不可能再有新形式的電商平臺出現，而拼多多正是在這一背景下產生的“新電商”平臺。成立于2015年9月的拼多多，是主打“拼團”的社交電商平臺，用戶可通過發起和朋友、家人、鄰居的拼團，以更低廉的價格買到商品。2016年9月拼多多現任CEO黃崢創辦的“拼好貨”合并，組建成為目前的拼多多公司。據相關數據顯示，拼多多以22.4%的滲透率超過京東（22.3%），成為第二大綜合電商平臺。
拼多多的快速崛起于成功，也引發其他電商巨頭的紛紛效仿。2018年上半年，淘寶推出了一款名為“淘寶特價版”的App，直接對標拼多多的拼團模式。而在3月，京東推出類似拼團拼團“京東拼購”，并開放獨立招商入駐。
此外，垂直型各類社交電商也紛紛啟動融資與IPO。4月23日，分銷型社交電商“云集”宣布已完成B輪融資1.2億美金融資，4月19日，工具性社交電商“有贊”借殼中國創新支付公司在港交所上市；加上4月12日，導購型社交平臺“什么值得買”再次向證監會遞交《招股書申報稿》，沖擊“導購電商第一股”。移動社交電商一時暗流涌動，成了群雄逐鹿、巨頭紛爭、資本重兵布局的最熱門電商領域，長期關注社交電商行業的電子商務研究中心主任曹磊指出。
二、專家觀點
對此，國內知名電商智庫電子商務研究中心（100EC.EN）電商快評予以評論解讀：
亮點一： 急速擴張 成長驚人
1、營收
據招股書披露，2016年、2017年全年和2018年Q1收入分別為5.05億元人民幣（下同）、17.44億元和13.85億元，2018年Q1收入同比增長37倍。
2、GMV
拼多多成立近三年，2017年一年做就到了1412億元人民幣GMV，相比之下，京東2014年年初GMV才達到這一數字，這也相當于阿里2009年中的GMV水平。此外，2017年每個季度GMV幾乎都翻倍增長，而阿里2017年GMV的同比增速為22%，京東為38.4%。
3、活躍用戶
根據招股書數字，拼多多年度活躍買家，到2017年底是2.44億，約為阿里的47.3%，2018年第一季度活躍買家為2.94億，為阿里的53.2%。
因為拼多多和京東的業務模式不同，拼多多的公布的年度活躍買家，而京東披露的是年度活躍用戶，但比較京東2017年底2.92億和2018年Q1的3.018億年度活躍用戶數字，拼多多的年度活躍買家已經接近甚至超過了京東。
4、訂單數量
招股書顯示，2017年全年和2018年Q1，拼多多總訂單量分別為43億單和17億單。這一數字可能已經超過了京東。京東近期并未公布訂單量，僅在去年第二季度共訂單量為5.9億，因為第二季度有618大促，所以這一數字應當在四個數季度中算高的，即便依此為平均值計算，京東一年的訂單量也為24億，低于拼多多2017年的43億訂單。
“中國電子商務行業的競爭目前相當激烈，拼多多也面臨傳統電商巨頭、垂直電商、實體零售商的挑戰，但由于拼多多擁有大量且活躍的消費群體、創新互動性強的消費體驗、社交+電商無縫對接的能力、性價比極高的商品和留存商戶的能力，這些都支撐著拼多多的快速成長?！彪娮由虅昭芯恐行闹魅尾芾诒硎?，“經過了前期的快速發展，面臨巨頭的夾擊，拼多多能否持續盈利，提供相對低價的商品同時保證質量、避免被貼上“低廉質量差”的標簽，是今后營業收入高增長的一大挑戰。但單從交易總額上，拼多多在2017年一年的快速增長足夠引起阿里和京東的不安。”
亮點二：在線營銷收入占八成
招股書顯示，拼多多的收入主要包括在線市場服務收入和商品銷售收入兩部分，拼多多平臺的收入主要來自在線廣告和交易傭金，與目前其他電商平臺在商業模式上具有一致性。
在線市場服務收入，主要包括在線營銷服務和傭金收入兩部分。在線營銷服務類似于淘寶的在線廣告系統，2018年第一季度了貢獻了80%的收入。傭金收入是指拼多多依照商品價值向商家收取的0.6%的傭金。2018年第一季度，傭金收入約占總收入的20%。
對此，電子商務研究中心主任曹磊指出，網絡服務年費、交易傭金、營銷廣告費是傳統電商平臺盈利模式的“三板斧”，此外，隨著拼多多平臺大數據的積累、用戶畫像的完善、人工智能的應用，還可能衍生的出諸如2C端的消費金融、2B端的在線供應鏈金融，以及物流服務、云服務等新的盈利模式，預計不出兩年拼多多就可以實現盈利，實現自我“造血”。
亮點三：創始人絕對控股 騰訊持股18.5%
招股書中披露了截至本次發行股份前的持股情況，個人方面，拼多多創始人、CEO黃錚持股50.7%、絕對控股；機構股東方面，騰訊持股18.5%、為第二大股東，高榕資本持股10.1%，紅杉中國持股7.4%。
騰訊和拼多多關系密切。騰訊產業基金在B輪融資時介入拼多多，拼多多起家于微信生態，其低價、拼團的策略正是借由微信群、朋友圈的社交關系鏈條病毒式傳播、快速起量。
2016年7月，拼多多獲得來自騰訊等機構共計1.1億美元的B輪融資，正式加入騰訊的電商聯盟；2018年2月，拼多多與騰訊達成戰略合作框架協議，騰訊同意向拼多多提供微信錢包接口上的接入點，使其能夠利用騰訊微信錢包的流量。此外，拼多多和騰訊已經同意在支付解決方案、云服務和用戶交互等多個領域進行合作，同時探索并尋求潛在合作的機會。
曹磊認為，拼多多“社交+電商”的模式非常符合騰訊胃口，而美團點評和京東亦是騰訊的左膀右臂，這三家在零售電商、生活服務電商等業務上互補，共同構成了拱衛騰訊系電商版圖的“三駕馬車”，分為對標阿里系的淘寶、天貓、口碑和飛豬等平臺，從而對阿里巴巴發起了新一輪挑戰。未來騰訊若能進一步加大對拼多多的投資，不僅拼多多能在美團和京東的優勢整合下擁有更大價值空間，騰訊也能借力拼多多來制衡淘寶。
亮點四：成立三年“火箭”上市 創電商新紀錄
對此曹磊認為，首先，拼多多成立三年遞交招股書啟動IPO，應該是電商行業有史以來最快的一家，而在此之前的積累則是“聚美優品”保持：成立四年就上市。此外，拼多多比較低調，與媒體和公眾外界直接溝通較少，所以更給大家急速成長起來的“黑馬”印象。
其次，拼多多的拼團模式是以用戶來發展用戶，所以引流成本非常低，整體的運營成本相對比京東這樣的大平臺，更加可控。雖然財報數據顯示處于虧損狀態，但虧損金額不是特別大，只要開源節流、開發盈利產品，加上IPO后有融資進來，現金流還是非常充沛。因此，拼多多選擇此時啟動IPO，我認為應該說背后應該更多是資本的力量在推動，當然公司上市后，對于拼多多的品牌、平臺、商家、用戶發展，以及公司治理的完善、人工智能等新技術研發投入也大有推動作用。
第三，成熟型創業公司“獨角獸”借助資本市場實現“二次發展”，在當下非常普遍存在。曹磊注意到：最近包括小米、美團點評、齊家網、寶寶樹、拼多多、找鋼網、優信二手車（已上市）、有贊（已借殼上市）、同程藝龍、什么值得買等電商平臺、品牌都有紛紛披露招股說明書或成功IPO，此外還有滬江網、51信用卡、微貸網、獵聘網等互聯網公司也沖刺IPO。此外，還有一大波互聯網創業公司和“獨角獸”也即將宣布啟動海內外資本市場IPO進程。
對此，電商、互聯網公司“現象級”IPO浪，曹磊預測：互聯網中概股IPO “第四次浪潮”已經開啟，而有別于以往任何一次，最顯著的特征就是已小米、美團點評、拼多多等為代表的“新電商”成為引領這股上市熱潮的“主力軍”，這也意味著一個“新電商時代”正在開啟。
緣何是拼多多引領“新電商時代”2.0時代？
對此，電子商務研究中心主任曹磊認為，傳統電商的發展遇到瓶頸，流量紅利消失殆盡，電商用戶增速大幅放緩甚至負增長，而移動互聯網上的用戶購物比例占全網購物70%-80%的份額。過去以為搞個APP提高用戶下載量就萬事大吉了，很多人走了個彎路。近期，以拼多多（拼團模式）、云集（分銷模式）、有贊（工具模式）、小紅書（社區模式）、什么值得買（導購模式）為代表的五類不同模式社交電商，接連獲得融資或啟動IPO的“行業級”現象，一定程度上反映了資本對于社交電商模式的認可程度更高了，這也意味著有別于傳統電商平臺的“新電商時代”正在到來。
曹磊指出，與社交網絡的嫁接正在成為電商平臺的“標配”，這標志著消費零售電商行業正開啟“去中心化”的新紀元，其中僅微信生態圈體系內的基于社交的電商年GMV規模不在1萬億元人民幣話下。社交媒體將成為中國電子商務平臺和商家克服獲取新客引流瓶頸的重要工具。以拼多多、云集為代表的裂變式的社交拼團模式，依靠用戶“口口相傳”能形成“裂變式”傳播，以極低的成本帶動新用戶增長，是移動電商、社交媒體相結合的商業模式的創新，成為零售電商行業與平臺電商、自營電商并駕齊驅的“第三極”。
曹磊進而指出，多家社交電商平臺接連完成融資和借殼上市，社交電商會得到資本的這般青睞，主要是在平臺獲取用戶流量方面，社交電商平臺的模式決定了他們天生就是流量磁鐵，低廉的商品價格，利用微信等社交媒體的朋友圈等體系實現裂變式傳播，以非常低的成本代價取得了海量的用戶流量。而傳統電商平臺以內容營銷、競價、廣告推廣等獲取流量的方式的成本，隨著競爭對手的增多變得越來越高，盈利的難度也加大，在這種環境下趨利的資本集團自然更傾向于流量成低，發展空間和潛力大的社交電商，資本搶占入局、電商平臺涉足社交第三模式已成趨勢。
據電子商務研究中心(100EC.CN)報告研究表明:目前國內的社交電商主要分為以下幾類：（1）B2C類平臺：小紅書、美麗說、蘑菇街、萌店等；（2）B2b2c類平臺：云集、有好東西、愛庫存、環球捕手、好不滿倉等；（3）導購類平臺：什么值得買、美柚、堆糖、省錢快報等；（4）“拼團”模式：如拼多多、“淘寶特價版”、“京東拼購”、洋碼頭“砍價團”、蘇寧易購拼團、貝貝拼團等；（5）服務商類：有贊、點點客、微盟等。
此外，電子商務研究中心主任曹磊進而指出，目前國內社交電商發展有以下四大特點：
第一，社交裂變模式：社交電商運營拼團、分銷和社群三大模式能以較低成本獲取大量用戶。例如“拼多多”所采用拼團模式中，用戶通過拼團模式分享商品、店鋪鏈接，相當于免費在做平臺推廣，因此為平臺帶來了低成本的用戶流量。同時對于用戶而言，拼團帶來的較低價格則節省了購買成本。在傳統電商平臺購物中，消費者時常會碰到難以挑選出滿足自己需求的合適商品的窘境。社交電商平臺將社交流量與電商結合，通過社交媒體讓商品信息更快更準確地傳達至消費者，同時來自友人、大咖的背書還能提高對消費者商品的信任度。此外，社交電商通過社交媒體渠道下沉，開發了三、四線城市以下的用戶資源。以拼多多、云集為代表，通過社交電商模式，消化了大量滯銷農產品，為農村地區電商體系來了更多的發展機會。
第二，門檻低 服務周全：社交電商的準入門檻相對較低，平臺入駐比較條件寬松，以此吸引了大量用戶成為店主、賣家。部分社交平臺如云集，還會為入駐商家提供全方位服務，從選品、物流、客服、IT系統、內容等(美工設計、營銷方案)到商家培訓等，統一提供。
第三，高效供應鏈：電商平臺發展社交模式的益處還在于，能夠通過拼團等模式分析各類產品的用戶需求量，將數據反饋至上游供應鏈中的生產商，能解決供需匹配問題，同時還可提高物流資源的使用效率，降低運營成本。不同于傳統電商模式，社交電商基于個體信任，通過社交關系鏈實現商品信息的傳遞和交易的達成，實現商品與個體之間低成本、高效率鏈接。
關鍵詞：商業銀行 移動支付 挑戰 對策
一、 引言
互聯網以“開放、協助、平等、分享”為核心理念，自推出以來，就在全球得到了迅猛發展和廣泛應用，更促使我國移動支付業務量持續呈現出爆發式增長態勢。在這個追求創新的移動支付環境下，為了搶占金融創新水平競爭的先機，我國各商業銀行、支付機構、手機廠商等都如荼如火地在移動支付業務領域開展積極探索。在移動支付領域，非銀行主導的支付業務的規模與增速明顯高于商業銀行主導的電子支付渠道，并通過構建O2O支付閉環的方式逐步滲透到商業銀行此前主導的線下收單市場。因此，如何把握移動支付的重要機遇和有效應對支付環境的深刻變革已成為商業銀行的嚴峻挑戰和重要研究命題。
二、我國移動支付發展現狀
相對國外而言，我國移動支付起步相對較晚，但發展非常迅速。據工信部統計數據顯示，截至2016年6月30日，我國移動電話用戶總規模達到13億，人口普及率達94.6%。我國移動支付主要以手機錢包、掃描二維碼、微信支付等方式出現在市場上，不管身處大型商業中心還是巷子里的小鋪，隨處可見微信支付、支付寶、Apple Pay的身影。根據《中國支付清算行業運行報告（2016）》的數據顯示，2015年，國內銀行共處理移動支付業務138.37億筆，金額高達108.22萬億元，同比分別增長205.86%和379.06%。
當前，我國越來越多的商業銀行意識到移動支付的規模之大、增速之快、覆蓋之廣，紛紛借助迅速崛起的移動社交工具發力，在移動端為客戶提供更加貼心的金融服務。自2013年7月招商銀行宣布推出首家微信銀行以來，我國各大商業銀行相繼開通微信銀行，為客戶提供隨時隨地、觸手可及的金融服務；2013年8月，微信支付正式上線，移動支付進一步滲透；2014年1月，騰訊微信移動理財平臺理財通正式上線，派發紅包1000萬元；2016年7月，工商銀行正式宣布推出二維碼支付產品，這標志著工行成為國內首家具備二維碼支付產品的商業銀行；2016年9月，京東白條官方消息稱正式推出白條閃付產品?，F將主要的商業銀行移動支付業務開展情況總結如下：
主要的商業銀行移動支付業務開展情況。
商業銀行移動支付業務開展情況。
中國銀行 2013年12月，中行推出了“中銀移動支付”APP應用。該APP應用整合了中銀快付、手機銀行支付、協議支付等多種移動支付產品，全方位覆蓋日常移動支付需要。
工商銀行工商銀行搶先于其他商業銀行率先推出二維碼支付產品，該二維碼支付除了具備當前市場主流掃碼產品的全部功能外，還采用了國際清算組織的令牌技術對卡號進行變異處理，可為客戶資金和信息安全提供銀行級保護。
建設銀行 2016年9月，建設銀行正式推出了“龍支付”品牌，能實現“一拍即購”。
農業銀行 2015年12月，農行聯手中國銀聯推出基于NFC近場支付技術的農行HCE云閃付服務，開啟移動支付新時代。2016年2月，農行云閃付正式宣布支持Apple Pay。
招商銀行 2013年7月，招商銀行攜手微信，推出首家“微信銀行”。2016年9月，招商銀行又推出“一閃通”支付模式，客戶使用“一閃通”時，只需將手機屏幕點亮靠近POS機即可支付，無需打開任何APP，也無需網絡支持。
由此可見，各大商業銀行都希望搭上移動支付這輛班車，致力于通過業務創新、加強合作等方式，力圖在移動支付業務競爭中占領有利地位。同時，隨著支付行業電子化、互聯網化不斷向縱深發展，支付與經濟融合進入新階段，“移動支付”正深刻地改變著傳統的支付理念和結算方式，引領我們實現由實物貨幣向虛擬貨幣的轉變。
三、移動支付的發展意義
（一）移動支付有利于提升金融服務的便捷性，讓金融惠及民生
眾所周知，到目前為止，商業銀行主要經歷了以網點機構為代表的物理金融、以網上銀行為代表的電子金融、以手機銀行為代表的移動金融三大發展業態。這三種業態針對客戶的體驗與服務升級，分別滿足了“定時定點”、“隨時定點”、“隨時隨地”的金融服務需求。毋庸置疑，移動支付延伸了客戶服務的渠道并滿足了全天候服務的需要，大大拓寬了我國消費支付的范圍，也極大地提高了用戶使用的便捷性。尤其對于一些落后、不發達及傳統金融機構建立網點成本較高的地區而言，移動支付依托其“隨時隨地”的特征而將普惠金融傳播到這些傳統金融的“荒漠區”，使得支付行為下沉到鄉、鎮、村，從而擴展了用戶覆蓋，在提高普惠金融服務方面做出了重要貢獻。
（二）移動支付倒逼支付清算變革，不斷提升服務效率
支付清算是整個金融服務體系的后臺支撐，直接關系到經濟金融體系正常運行以及老百姓的日常生活。我國支付清算體系經歷了手工核實、同城票據交換、電子化和信息化等發展階段。在手工核實階段，資金從一個城市轉到另一個城市必須通過信匯或電匯等方式，需要數天才能完成；隨著電子聯行系統的建成，商業銀行也建立了行內通存通兌系統，資金可以實現在一天內完成跨地區轉移；現時，隨著科技的不斷發展，互聯網支付、移動支付的迅速崛起，人民銀行構建了由大小額支付系統、銀行卡清算系統、外匯交易系統和各商業銀行核心系統構成的現代化支付清算體系，使得普羅大眾可以輕松享受到跨行、跨地區資金實時到賬等高效便捷的金融服務。
（三）移動支付有利用提高中小銀行的競爭力
在經濟轉型不斷深化、利率市場化進程加快、金融脫媒等趨勢下，各中小銀行和具有壟斷地位的大型銀行比較起來，營業網點少、服務范圍有限、很難形成規模效應，處于明顯的劣勢地位。但隨著移動支付的快速發展，一是由于移動支付具有靈活性、即時性和便捷性，可以打破時間、空間的限制，從而有利于增強和大型銀行的競爭力，縮小了中小銀行與大型銀行的差距。二是移動支付的加入還有助于突破物理網點的束縛，減少增設物理網點的建設費用及人力成本。根據美國咨詢機構Tower Group數據顯示，通過移動支付方式辦理金融業務的交易成本僅為傳統柜面方式的2%，是通過ATM交易方式的10%。三是通過網絡可以快速擴寬業務經營范圍，同時，依靠理財、生活服務、快速轉賬等增值服務，可以提高客戶粘性，不斷提升中小銀行的競爭實力。
四、商業銀行發展移動支付業務面臨的挑戰
（一）運營市場復雜，缺乏統一管理模式，競爭漸趨激烈
移動支付產業鏈涉及的領域非常廣泛，從上游的技術及方案提供方、中端芯片的提供企業，再到下游各行各業的商家。這些年來，隨著中國移動支付市場的迅猛發展，也形成了移動運營商、商業銀行、第三方支付機構“三足鼎立”的競爭格局。每一方都試圖占據主導地位，互相合作的同時又互相競爭，因此無法形成一個統一的發展模式，運營市場復雜，缺乏統一管理模式，產業制度成為制約移動支付發展的瓶頸。
值得一提的是，在過去的2015年中，以支付寶為首的第三方支付在移動支付領域可謂占據了重要主導地位。根據艾瑞咨詢數據顯示，自2013年第二季度開始，支付寶手機支付活躍用戶數就已經超過了Paypal，成為全球最大。截至2015年年底，支付寶擁有超過3億實名用戶，活躍用戶數有1.9億，支付寶錢包在移動支付市場占據了80%以上的市場份額。同時，支付寶還積極進行業務創新，從支付延伸至銷售、擔保、融資等領域，利用自身的場景優勢，將數據和流量轉化為其客戶關系沉淀，成為客戶消費、理財等的優選入口。毋容置疑，這對我國商業銀行業務發展帶來了巨大的沖擊。
（二）商業銀行近場支付產業聯盟談判能力低，無法真正主導業務發展
在我國，遠程支付業務發展相對成熟，但是，在近場支付領域卻發展緩慢，據統計，2015年移動支付中遠程支付和近場支付的占比分別為：99.72%和0.28%，占比懸殊。盡管目前各大商業銀行紛紛開始加入到銀聯、移動運營商、第三方機構等主導的近場支付產業聯盟之中，致力于與其他產業鏈運營主體達成合作協議，提供后臺結算服務。然而，由于受終端渠道等資源的限制，商業銀行處于相對弱勢地位，在參與近場支付產業聯盟的過程中談判能力很低，商業銀行僅僅作為產業鏈主體的協作方參與到近場支付的合作中，無法真正主導業務的發展，容易被邊緣化。
五、推動商業銀行移動支付業務發展的對策和建議
移動支付業務的健康快速發展離不開產業鏈上下游參與方的通力合作，需要在產品模式創新與產業鏈融入方面開展積極的探索與實踐，面對移動支付來勢洶洶，監管部門及商業銀行應多角度、多維度應付支付變局。
（一）監管部門應完善支付結算制度，促進支付行業健康發展
我國現行的《支付結算辦法》頒布于1997 年，已難以適應時展的需要，因此，為適應支付結算業務監管需求，監管部門應結合國內支付結算業務發展的實際，加快制訂《支付結算條例》，進一步加強支付結算法規制度建設。在完善傳統支付業務管理的基礎上，將網上銀行、移動支付、自助銀行等新興結算方式、結算主體納入管理范疇，并對新型支付手段業務流程及電子支付參與方的權利和義務進行明確，促進電子支付法制化、良性化、規范化發展，引導支付結算市場有序運行。
（二）商業銀行應著力于優化產品布局，探索多元化發展策略
移動支付產業競爭的實質是制度創新、市場創新之爭。據調查結果顯示，目前我國各大商業銀行的手機銀行主要提供查詢、轉賬、繳費等簡單服務功能，本質上只是對銀行傳統服務渠道的延伸，并沒有深入客戶的核心需求進行產品、模式上的創新。因此，為適應移動支付業務的高速發展，銀行機構應緊密立足于自身的整體戰略，著力于優化產品布局，創造應用場景，探索多元化發展策略。一是應加強對區塊鏈、人工智能等新興技術的緊密關注，不斷創新服務和產品。采取線上線下相融合、近場和遠程相結合的方式開展業務模式創新，進一步優化產品布局，包括NFC、二維碼、LBS等，積極探索多元化發展策略。二是按照“強強聯手”的發展理念，不斷提升與外部機構合作服務的能力，將支付等金融服務面向移動支付運營商、手機廠商、互聯網企業等產業鏈合作伙伴開放，聚焦發展、共促融化，探索多方共贏的商業模式。通過平臺對接、數據共享等方式實現與合作伙伴之間的客戶導流，融入更豐富的移動支付服務內涵。三是順應當前020模式的發展趨勢，積極拓展O2O的深度和廣度，通過開放式平臺跨界合作，圍繞村、社區、校園、醫院、超市、公交等日常生活場景，不斷豐富移動支付的服務體系，從支付運營、金融運營向商業運營轉型。以移動支付為紐帶，把服務細化到場景，通過場景嵌入自家的產品與服務，嘗試業務突破，提高服務覆蓋率。同時，通過分析客戶支付行為及商家交易信息，實現業務場景、產品規則及信息推送等定制與組合，利用銀行綜合化金融服務的優勢，將信用卡分期、投資理財等金融服務與移動支付進行捆綁，為客戶提供更具前瞻性和綜合性的優質服務。
（三）發揮移動支付特點，全面推進普惠金融發展
為積極響應黨的十八屆五中全會關于“堅持共享發展理念，發展普惠金融”的號召，商業銀行應充分發揮移動支付終端存儲容量大、覆蓋面廣、能打破時間及空間限制的特點，根據我國“三農”地區現金流通不便、支付結算手段匱乏的現狀，全面推出快捷的小額非接移動支付產品。同時，注重加強與新農合、新農保業務的整合，加強移動支付在農村地區的推廣及應用，著力增加普惠金融服務和產品供給，推出低成本、易操作的移動支付產品，拓寬農村普惠金融“新內涵”，使得普惠金融能更廣泛地惠及更多群體成為現實，為推進普惠金融發展探索出新的有效途徑。
六、移動支付業務的展望和總結
根據央行最新的2016年二季度支付體系運行總體情況報告顯示，2016年第二季度，移動支付業務增勢明顯，其中，銀行業移動支付業務61.37億筆，金額為29.32萬億元，同比分別增長168.46%和10.20%。筆者看來，商業銀行應認清大局與大勢，適時調整運營模式，以客戶的核心利益訴求為導向，著眼跨渠道、線上線下無縫對接的客戶體驗，不斷拓寬業務發展空間，爭取在這場激烈的金融服務競爭中占據一席之地。
察勢者智，順勢者贏。因此，面對移動支付機遇與挑戰并存，各商業銀行應在明確自身戰略發展目標的基礎上，發揮金融機構的優勢，開展能夠滿足客戶需求的特色支付業務，同時也要加強與同業、移動運營商和第三方支付服務機構的合作，打造自身主導的消費場景，共同推動移動支付產業的蓬勃發展。
參考文獻：
[1]谷海穎，張云華，周振宇.我國移動支付產業鏈模式分析及其盈利測算[J].上海金融，2011，（9）：15―21
關鍵詞：傳統企業；電子商務；融合
中圖分類號：F713.36 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）20-0027-02
當前，隨著移動互聯網、智能手機的普及，移動商務蓬勃發展，電子商務吸引了普通消費者，同時也影響著企業用戶，傳統企業受到電子商務的沖擊日漸顯露。從國外經驗來看，在美國、日本，傳統企業電子商務成為了主流，傳統企業利用電子商務進行采購和銷售，促進企業持續發展。我國商務部制定了“十二五”電子商務發展指導意見，電子商務相關政策、法律、標準不斷出臺，電子商務市場逐步規范。國內電子商務環境日趨成熟，誠信及信用體系逐步建立，物流服務水平穩步提升，傳統企業與電子商務融合快速發展的條件已經具備，結合品牌和供應鏈優勢、貨源優勢和售后服務優勢，傳統企業通過電子商務大有作為。當前，不同行業的企業開展電商的方式和程度是不一樣的。
一、傳統企業與電子商務融合的機會
1.全面電商化
電子商務發展趨勢是和所有傳統產業的相互融合，成為真正業態的過程，傳統的零售要向電商發展，而電商要向傳統產業結合，最終線上線下相融合?？缇畴娚膛c農村電商大發展，傳統企業利用跨境電子商務等新模式增加進口，在海外建立采購網點和渠道。最近，各大電商平臺不斷深耕農村和農業產品電子商務市場，是電子商務新發展的突破。
2.全面在線化
伴隨互聯網成長的一代年輕人，將是社會的主要消費群體，其工作、生活會全面互聯網化。“85后”和“90后”偏愛“知識和體驗”的分享，對于精致生活的需求更為看重，這是傳統企業再造新型電子商務模式必須依賴的需求創新點。
3.打破邊界與改變服務
傳統企業需要借助互聯網的力量，利用電子商務尋找消費者需求和商業機會，通過打破邊界（市場邊界重新劃分、突破有限辦公圍墻等）和去除中介（去組織化、去中間環節等），重構消費者服務體系，憑借傳統渠道和資源的根基，拓展與融合電商渠道，重塑O2O模式或移動商務模式。
二、傳統企業與電子商務融合面臨的挑戰
1.缺少電子商務專業人才
傳統企業普遍缺少電子商務人才，不僅奇缺高端技術人才和高端運營人才，而且缺乏大量的電子商務推廣人才，這是制約傳統企業開展電子商務的根本問題。調查發現，傳統企業對電商人才選擇上，急于求成，疏于培養，偏向請一些外地的電子商務服務企業的人員來進行本企業電子商務運營管理工作，渴望在短期內使得自己企業電子商務收到預期效果；當無法快速實現期望時，就會失去信心，然后頻繁換人，形成“老板認為員工能力不行，員工覺得老板不懂電商”的怪圈。
2.線下線上銷售渠道整合困難
傳統企業與電子商務融合，多半會建立與線下銷售平行的電商部門，在缺乏協調和資源整合的情況，線上渠道與線下渠道就很容易發生利益沖突。比較常見的做法表現在產品售價上，要求電商渠道不得低于某個價格，對產品售價進行限制或控制。傳統企業內部已有成熟運作業務的各個部門，建立有一套成熟管理機制，新成立的電子商務部門如何與其他部門協同合作，是許多傳統企業與電子商務開始融合時面臨的難題。
3.電子商務創新思維不足，缺乏整體規劃
由于不熟悉電子商務運營方式、不理解電子商務盈利模式，難以將電子商務融入到傳統業務之中，不能碰撞出創新的商業邏輯或商業模式。往往在沒有形成清晰的商業邏輯的情況下，跟著潮流開展一般意義上的電子商務，諸如建平臺、做網站、開網店等，結果事與愿違。據實際判斷，有80%以上的企業網站成為“死網站”，70%的網店并不盈利。大多傳統企業對電子商務的認識只局限于借助第三方平臺當做一個新的銷售渠道或者消化庫存的通道，缺乏對自身企業發展電子商務整體規劃。
三、傳統企業與電子商務融合過程中的誤區
1.認為建立網站或開通平臺就是電子商務
傳統企業重視建設企業網站，甚至有些企業還開通企業商城系統，但卻往往忽視一些問題，如客戶能不能找到企業網站？客戶打開企業網頁是否需要很長時間？客戶是否可以在網頁上很方便地聯系到公司客服？企業是否清楚每天瀏覽企業網站的用戶數量？一個好的企業網站，需要具備對客戶的訪問行為進行記錄、跟蹤、統計、分析等數據挖掘處理功能，便于不斷對網站持續優化。
傳統企業開通第三方平臺會員，僅僅是做電商一個途徑，傳統企業不僅要在知名第三方平臺開通會員，其他眾多的平臺也需要利用；除了開通第三方平臺會員，對傳統企業來說，最重要的是要關注平臺店鋪的訪問量、平臺店鋪的信息覆蓋量、平臺店鋪的轉化率。
2.認為電子商務是低成本的營銷渠道
電子商務作為新的營銷渠道，其進入門檻不高、費用不高。但真正要做好電子商務，除了需要一部分資金建立和維護好電商平臺，還要不斷投入資金進行產品運營與策劃，持續推廣網上產品和打造網絡品牌。許多傳統企業在這些方面準備不足，往往認為做電子商務只是需要一些硬件設備和部分維護人員，有一個平臺守株待兔即可，傳統企業轉型電商需要企業領導者在戰略上重視外，還需要在資源和資金上規劃好投入計劃，這是傳統企業成功轉型電商的重要保證。
3.認為電子商務不需要技術創新
傳統企業往往習慣把傳統營銷方式簡單復制到電子商務營銷實踐中，在網絡營銷過程，熱衷常見的營銷方法，不重視結合自身產品進行技術創新，不善于應用新工具和新技術，經常消耗較多人力成本。在網絡環境下，沒有充分考慮網絡營銷方式和手段與傳統線下營銷的區別，線上同質化產品競爭日趨激烈，產品差異化不明顯。
四、對傳統企業與電子商務融合發展的建議
1.重視電子商務團隊組建、培養和激勵
傳統企業發展電子商務，首要問題是解決好電商人才隊伍，既要招聘有經驗的電商人才，又要招新人自己培養。招聘的應屆畢業生雖然缺乏經驗，但通過培養，可以達到團隊文化一致、合作默契。在企業電子商務發展到一定階段，電子商務團隊要裂變，根據專業化分工要求，大團體細分為眾多小團隊。譬如，對從事跨境電商的傳統企業，可以設立搜索引擎團隊、競價推廣團隊、小語種市場團隊、郵件營銷團隊、社交網絡團隊等，團隊專注精準點，把握前端新技術；重視內部團隊建設，加強團隊學習和培訓，搭建內部學習交流空間，提升團隊人員能力及水平；重視與外部交流學習及培訓，跟蹤學習吸收新技術及營銷知識，等等。另外，促進團隊成長和個人進步，需要建立透明的激勵機制，譬如通過月度績效獎勵、不定期競賽激勵、雙晉升通道等，使得團隊成員有進取和成長的空間。
2.拓展和優化電子商務渠道，開展全網營銷
傳統企業開展電子商務可選擇的渠道比較多，在搜索引擎方面，有付費（SEM&PPC）和免費（SEO）兩種方式；在電子商務平臺方面有B2B平臺，包括alibaba、tradekey、made-in-china等國際知名平臺和其他一些地域性電子商務平臺；在社會化網絡營銷方面，主要有社交類平臺和知識分享類平臺營銷，這是目前比較流行的新渠道。另外，通過郵件營銷可以進行二次營銷，挖掘新老客戶的潛在需求，做到電商渠道全覆蓋，開展全網營銷。在主流電商平臺上，通過持續優化產品關鍵詞等信息，使得企業產品在平臺上排名絕對領先，同時開創行業全新的客戶來源渠道，如微營銷，做到營銷效果最大化。
3.打造差異化產品，形成扁平化組織架構
傳統企業都面臨著同時做線下銷售和線上銷售；把產品做成不同的風格，線下產品不會在線上賣，反之亦然，從而避開線上線下的產品價格體系的沖突，這需要企業在新產品研發、庫存、資金投入上下工夫。傳統制造企業由于自主知識產權的原因，對自身產品的控制能力有限，產品在市場上同質化嚴重，企業產品部門需要有控制產品能力，通過利用互聯網打造差異化的自主品牌。傳統企業在組織架構上等級制度明顯，各部門之間難以溝通，員工消極等，要擺脫困境就必須要做出改變，傳統企業需要突破組織架構瓶頸，日常工作要實現程序化和自動化，扁平化的組織架構能夠有效提高工作效率和員工積極性。
4.加強客戶關系管理，重視用戶體驗和服務質量
重視對客戶消費信息管理，通過分類匯總客戶信息，挖掘有價值信息，積極實施精準營銷，維系老客戶，進行二次營銷。在企業網站和平臺店鋪的設計、產品的描述，客戶的溝通，購買流程的優化，物流的態度，退換貨等方面重視用戶體驗。在基礎硬件差異越來越小情況，在電子商務各個流程中重視用戶體驗的各個細節十分重要。開展差異化產品營銷，向客戶提供有特色、非同質化的商品，在營銷手段上不斷創新，提升用戶購物體驗。
5.重視打造網絡電商品牌
互聯網更利于品牌的傳播和推廣，成本低、效果好，給了傳統企業一個多品牌運營的機會，避開傳統商模式的沖突，同時又提高市場占有率。在互聯網不能僅限于賣產品，要做好服務，更要打造電商品牌，許多網上品牌陸續誕生，如淘品牌、京東牌等，對傳統品牌沖擊大。傳統企業開展電子商務若不重視品牌打造，將很難在電子商務領域長期立足，由于缺乏強有力網絡品牌，將會導致產品邊緣化。
參考文獻：
[1] 秦道祥.傳統企業的電子商務之路[J].電子商務，2014，（2）：13-14.
關鍵詞：互聯網；網絡創業；數據；建議
一、前言
作為互聯網的主力軍，如今的大學生可謂扎根于網絡，在網絡的覆蓋下生根發芽。他們通過互聯網學習各類知識并結交各種朋友，他們的思維方式同七零后、八零后而言有著明顯的不同，互聯網通過慢慢滲入到他們日常生活的各個方面，影響著他們的價值觀念，改變著他們的行為模式，同時在自我發展和畢業后工作選擇中也開始影響到他們的選擇。隨著網絡經濟的不斷發展，加之網絡創業資金投入少，資源占有量少等特點，網絡創業成為很多在校大學生和畢業生的首選。
二、互聯網+環境下大學生網絡創業的特點
1.創業投入成本低
相比較于傳統的經營模式，在互聯網+的大背景下，創業成本較低。原因有三，首先，互聯網創業不需要雇傭勞務，不需租賃店面，大學生可以在寢室或者自己住宿的地方就可以完成。在網絡隨時能夠觸及每個人的情況中，網絡創業的交易方式就可以隨時隨地進行交易。其次，互聯網創業不需要大量的資本，擁有一定的網頁設計技術和管理手段就可以開張自己的店鋪。這對于大學生而言無疑是最有吸引力的一點，只需要經過一定的網頁設計，就可以實現小成本銷售。再則，互聯網創業不需要囤積貨物，不像實體店一樣，需要大量的鋪貨而且存在擠壓的風險，最后只能降價處理，互聯網創業可以實現零囤貨甚至預定制；現在大量的淘寶店主或者其他電商，都有分銷的招募，大學生在創業初期只需要把這些商戶的商品掛在自己的店鋪上并進行推廣，銷售出去后由他們進行發貨，只需要賺取商家提供的分成即可，這大大地節約了大學生的時間成本，對于初期創業的大學生而言是最好的選擇。
2.營銷方式層出不窮
互聯網創業的營銷方式可謂層出不窮，除了我們現在已知的淘寶店鋪、各類APP外，還有微博營銷、微信營銷、QQ營銷、郵件營銷等等多種方式；大學生在學校的時候就已經充分掌握了各種運用電商平臺的技能，以及應用各類搜索引擎的能力，并且勇于嘗試各類新型APP等積累經驗。在進行創業的過程中，這些日常生活的積累經驗則都將成為他們的銷售工具。另外，隨著小咖秀、一直播等平臺的出現，視頻營銷、音頻營銷等也成為了眾多大學生創業者新的營銷方式，營銷手段種類繁多。
3.工作時間自由
工作時間自由也是大學生選擇互聯網創業最重要的原因之一。對于在校的大學生而言，他們除了要管理商鋪外，還要應對課業、社團活動、人際關系等事情，因此利用業余時間進行創業是最好的選擇；而對于畢業的大學生而言，互聯網創業也是一個開創自己事業的不錯的選擇。剛離開校園，步入社會的他們有著更多的時間去打理自己的店鋪，可以及時更新各種營銷手段以增加銷量，同時通過親友的推薦積攢更多人氣。互聯網創業時間上的自由性意味著創業者只要有網絡就可以隨時隨地進行銷售。即使是外出，智能手機的存在，也加大了實現交易的可能性；他們不需要像上班族一樣朝九晚五地工作在辦公室里，在無交易的情況下可以做自己喜歡做的事情，實現自己的其他人生理想。因此，互聯網創業對于大學生而言具有獨特的吸引力，吸引著眾多的大學生前仆后繼的進行創業。
三、互聯網+環境下大學生創業存在的問題
1.盲目投入，缺乏市場調研
對于很多選擇互聯網創業的大學生而言，開網店是相對更可行的創業，但是選擇哪個行業進入，分銷哪個產品卻成為了大學生頭疼的話題，也讓無數創業的大學生鎩羽而歸。據相關調查數據顯示，大學生創業成功率只有20%-30%甚至更低，而這個數據的形成與大學生網絡創業選擇的項目息息相關。很多大學生在創業的過程中，都喜歡根據自己的個人喜好進行產品銷售，認為自己的喜好與別人一致，因此大學生創業的內容多集中在服裝、護膚品、美妝產品和充值等內容上，這些門類雖然相對來說比較熱門，但是缺乏市場調研數據，讓很多大學生創業剛開始就已經夭折。另外，很多大學生在創業的過程中把互聯網創業想的過于簡單，認為僅僅只是開一家網店就算創業成功。但是事實上，雖然開網店的程序簡單，但在網店的經營過程中，產品的維護、營銷經營策略的投入和分析等等都需要投入一定的時間成本和精力成本。事實告訴我們，守株待兔永遠不會是策略，絕對不能坐等顧客上門。因此，忽視實際情況，沒有經過市場調查就盲目投入創業大潮的大學生，在互聯網+環境下注定走不長遠。
2.創業風險意識淡薄
對于互聯網創業的大學生而言，由于他們缺乏社會實踐能力，因此在創業的過程中容易想當然，把銷售問題想得異常簡單；加之缺乏專業知識的支撐，大學生在選擇網絡項目的時候，很難從專業市場的角度出發進行考慮分析。以現在最火的一直播等營銷方式為例，大學生在一直播進行營銷的過程中，基本上都是采取簡單直接介紹產品的方式，這種營銷方式很容易讓人反感和厭煩，缺乏專業營銷知識使得大學生在營銷方式和手段上屢屢受挫。其次，在團隊建設方面，大學生創業的團隊基本上都是以宿舍或者好友為單位，幾個人在一起進行合作，但是在前期開店的過程中，他們沒有考慮到創業所需要的人才配置，以開網店為例，店鋪鋪貨、美工、客服等等角色都需要專門的人去維護，如果沒有好的網頁設計或者良好服務態度的客服人員，就會給用戶留下不好的印象，導致差評的出現。在給網店造成不良影響記錄后，要想轉變這種方式可謂難上加難，因此團隊分工不明確，缺乏專業支撐，同樣是大學生互聯網創業過程中面臨的問題之一。
3.互聯網創業技能不足
在現實生活中，較之其他創業方式，互聯網創業相對而言較為容易，這也是為什么眾多的大學生選擇網絡創業的原因。但是在擁有一個創業項目后，如何經營并且有效運營卻是創業大學生很少思考的問題。在一般情況下，絕大多數的大學生都是采取簡單粗暴地在朋友圈、QQ空間產品信息的方式，期望通過這種方式來達到銷售目的。但是對于專業的營銷人員而言，這些都只是初級的營銷手段。如果大學生選擇互聯網創業只是通過這種方式，那么失敗則是必然的?；ヂ摼W創業不僅需要專業的技巧，同時需要學量的營銷知識以配合后期的產品推廣。很多大學生在遇到相關問題時，通常會采取逃避或者視而不見的方式，久而久之問題越積越多，最終導致創業失敗。因此，互聯網創業技能不足，認識不到互聯網創業技能的存在，自身學習能力差同樣成為眾多大學生互聯網創業失敗的原因。
四、互聯網+環境下大學生創業建議
1.提前調研，選擇正確的創業項目
首先，對于要進行網絡創業的同學而言，首先要進行市場調研，選擇合適正確的創業項目，不能人云亦云。雖然服裝、護膚品和美妝行業產品的需求量非?？捎^，但是對于很多用戶而言，他們在長期的購物習慣中已經形成了自己的品牌意識，購物時很多都是選擇自己熟悉的品牌，因此后入的創業者在這一點上其實并不占據優勢。
其次，大學生在進行產品描述時，要有針對性的進行描述，不能一味的參考其他同類產品的描述語言，作出自己的特色才能在普通中脫穎而出。否則容易就被同類產品打壓，沒有自己的晉升空間，失去顧客對產品的好感度等；大學生要充分了解自己的產品特性和產品特點，不斷研究其賣點，在和客戶溝通的過程中，不斷的深化和加大產品賣點的溝通，規避本產品和其他同類產品的相同點，用獨特的賣點去打動客戶，只有這樣，大學生創業的項目才能夠走下去。
最后，大學生選擇創業項目時，要從個性化需求出發，現在大眾產品雖然客源比較多，但是消費者越來越重視私人訂制的體驗，由此而衍生出來的“陪聊師”等等職位都是不錯的選擇，發現人們的個性化需求并以此出發來打動消費者，才能在創業的過程中立于不敗之地。
2.不斷學習，提高自身網絡創業技能
首先，對于網絡創業的大學生而言，不能眼高手低。網絡創業看似簡單，其實背后深含各類專業知識，比如電子商務、營銷管理、領導藝術等等，大學生在創業的過程中，要不斷的學習專業知識，彌補缺陷改正不足，讓學習成為創業的推動力。創業大學生在學習本專業的同時，可以根據自己創業的需求，有選擇性的學習其他相關創業知識理論，以此來提升自己的專業能力。
其次，大學生在網絡創業的過程中，不可能永遠一帆風順，因此創業者要調整自己的心態，不能被一時的挫折所擊倒，要不斷的強大自己的內心，來引導團隊和自己的項目渡過難關，最終獲取創業項目的勝利。
最后，大學生創業者應該不斷的學習領導技能。對于一個創業團隊而言，領導是一個團隊的核心。大學生創業團隊大多是由自己的同學或者好友組成，大家在一起容易磨合，不受拘束。但是領導者是一個團隊的領軍人物，在關鍵時刻要能夠扮演項目負責人的角色，只有這樣團隊才不會是一盤散沙，才能有團隊凝聚力，在網絡創業的過程中也才能走的更加長遠。
3.提高風險意識，控制項目可行性
對于互聯網+環境下創業的大學生而言，在創業的過程中一定要提高風險意識。一方面要把控好自己的資金，在項目運作的過程中，資金的流向和用途要進行嚴格的把控，防止出現私自挪用的情況。雖然大學生創業在前期很多時候是個人，但是即使如此，創業者也要有長期發展的規劃目標，從開始就要把控好自己資金的流向，為以后做大做強提前做好準備。
另一方面，大學生在網絡創業的過程中要做好貨源的把控。對于網絡創業者而言，貨源尤其重要，同樣產品質量的東西，消費者當然會選擇價格更占優勢的一方，因此大學生在創業初期，就要做好貨源調查和聯系，并且做好備選方案，當貨源緊張的情況下，能夠及時有其他貨源進行頂替，這樣就不會出現缺貨斷貨的情況，保證創業項目的良好信譽，給客戶留下良好的印象。大學生在創業過程中要做好產品定位，是價廉還是物美，這個在初期就要進行界定，防止后期出現產品問題，給創業項目增加風險。
4.增加營銷渠道，多管齊下
對于當今的互聯網產品而言，大學生在網絡創業過程中要不斷學習，不斷創新營銷。在微博沒有盛行的時候，大學生網絡創業者多是通過開淘寶店鋪、QQ空間進行宣傳，到后來的微博營銷、微信營銷，到今天的小咖秀、一直播營銷，面對這些不斷更新，的互聯網產品，大學生網絡創業者不能只是一味的覺得好玩，要在產生興趣的同時增加自己的營銷意識。將當下最新最火的產品和自己的產品相結合，創新營銷方式。以當下最火的直播為例，通過團隊拍攝有故事性和趣味性的創新視頻，引發關注，增加粉絲，后期再進行產品宣傳，這樣才能使消費者不反感，同時也能增加消費者粘性。
五、結語
互聯網+環境下，互聯網技術日新月異，互聯網產品也是層出不窮，越來越多的大學生投身網絡創業。由于大學生社會經驗的缺乏、創業風險意識淡薄以及專業知識能力的不足，很多大學生網絡創業者最終都以失敗結束。本文剖析了大學生網絡創業過程中所面臨的問題和挑戰，針對存在的問題給出了相對可行的建議和解決對策，提出只要大學生網絡創業者不斷的提升自己的專業能力、增加營銷渠道、提高風險管控意識，則其在網絡創業的道路上，定將能走的更遠更好。
參考文獻：
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一、電力市場改革簡介
新電改將發電企業進一步推到市場前沿，電量爭取由原來的找政府向找市場、找用戶轉變，市場競爭的要素也由電量計劃競爭向成本、環保和安全等要素的綜合競爭轉變。電力營銷正從過去的量價分離逐步過渡到量價合一。
本輪電力改革主要從以下三個方面推進：
一是大用戶直購電改革，建立多買多賣的電力市場，用電企業和發電企業繞過電網自主交易。打破省間壁壘，保障清潔能源優先上網。到2018年實現工業電量全部放開，2020年實現商用電量全部放開，電網公司承擔公益性及居民生活用電的兜底業務。
二是放開增量配電網業務、成立獨立的售電公司，引入社會資本參與投資，與電網公司共享售電環節利潤。
三是推進發電權交易和省間電力交易，探索開展電力期貨和衍生品等交易。通過發電權交易引導鼓勵和促使發電成本高的機組將其計劃合同電量的部分或全部出售給發電成本低的機組替代其發電。完善跨省電力交易，逐步探索和放開電力期貨及衍生品等交易。
二、售電公司目前盈利模式概述
電力市場化交易主要采用雙邊協商、集中競價和掛牌交易三種模式，以雙邊自主協商為主、集中競價與掛牌交易為輔。國家電網區域售電公司以雙邊協議交易為主，廣東區域售電公司更多通過競價策略獲得更多交易電量實現盈利。
雙邊協商模式是指電力大用戶與發電企業根據交易平臺提供的信息，自行協商匹配，經安全校核和交易中心確認后，由購電、售電、輸電各方簽訂年度交易合同確定的直購電交易。協商交易市場中用戶選擇向發電公司直接購電，或者委托一家售電公司購電，兩者只能選擇一種方式。
集中競價模式是指電力大用戶與發電企業在指定時間內通過交易平臺申報電量和價格，根據買方、賣方申報價差空間由大到小排序成交。申報價差相同時，綜合煤耗低的發電企業優先成交。經安全校核和交易中心確認后，由交易中心對外成交結果確定的直購電交易。
掛牌交易是指市場主體按規定將電量和價格等交易信息通過電力交易平臺對外掛牌，由滿足需求的一方摘牌，經安全校核和相關方確認后形成交易結果。
廣東售電改革走在全國前列，以2016年廣東售電為例：
一是2016年售電公司利潤主要來自于集中競價部分。
二是售電公司議價能力較強，報價成功率較高。售電公司憑借其規模及專業優勢搶占了市場中絕大部分份額，而單個用戶由于掌握信息有限、缺乏專業競價策略，與發電廠直接交易成交電量的比例較少。
三是發電廠參與競價的意愿強烈，參與度高，讓利空間較大。由于電力過剩，水火電矛盾突出，發電廠之間競爭激烈，倒逼發電企業通過降低成本、提高效率讓利給用戶。
四是用戶側主動購電意愿不足，尚沒有充分認知發電側的讓利程度，對電價降幅的預期較低，而售電公司多與大用戶簽訂了長期售電協議，價格粘性高，導致售電企業前期獲取了超額利潤。
據估算，如全國逐步開放售電公司競價交易，售電公司憑借其專業性及增值服務可在競價交易中取得 50%以上市場。預計售電公司 2018年總利潤空間約1450億元，2020年總利潤空間約1340億元。
三、大型發電企業售電平臺業務/營銷/盈利模式分析
發電企業需要從產品性能最大化的工程師思維轉向產品性能價格比最大化經濟師思維。大型發電企業由于長期電網躉售，客戶資源較少，客戶服務的意識和理念相對不足，同時體量巨大，老舊機組等歷史包袱相對較重，在市場化的售電市場，面臨市場壓力，容易堵在中間，陷入夾心餅困境，既無法向客戶提供差異化的服務，也無法提供低成本的產品。
售電公司可將多種業務橫向互補，如：基本供能、直供電、增值業務、新能源業務。售電公司未來的業務模式應可促進用戶提高用電效率，優化用電模式，促進可再生能源使用。
可將電力市場改革劃分為三個發展階段。不同階段有不同的業務和營銷模式：
1.初期階段
實際可開展的工作，主要是電力銷售和配網投資。營銷模式可采用產品導向型和渠道導向型。
產品導向型：改革初期，可采用低價策略的營銷模式擴大市場份額。以低價策略參與市場競爭，管理簡單，銷售簡單，且不用建立銷售網絡，無中間費用，但市場開拓能力不足，市場占有率不高。
渠道導向型：隨著電力市場競爭加劇，應建立營銷渠道，并通過價格和一般服務參與計劃與市場并行的改革過渡階段市場競爭。此階段的盈利主要還是依靠低價。渠道優勢可擴大市場份額，直銷/分銷與客戶建立合作關系，提升整個集團的品牌和影響力。缺點是過多的供應鏈層級增加電能成本，且較難與代銷商及客戶建立穩定合作關系。
2.中期階段
發電企業的售電平臺應改變初期的傳統銷售策略，注重“創新驅動”，細致劃分現有市場的電力用戶，充分了解客戶電力需求。通過分類，對不同價值水平、忠誠度的電力用戶采取不同的營銷策略，建立新的贏利點。通過開發增值服務而“創造電力需求并管理電力需求”。營銷模式可采用客戶導向型和資源導向型。
客戶導向型：以價格、產品組合和增值服務鎖定優質客戶，與客戶建立合作關系，企業的市場份額和盈利空間受價格影響會減弱。這種營銷模式的總服務成本較高，企業要有較高管理能力。目前電力渠道受電網公司壟斷，培養客戶忠誠度需要時間。
3.后期階段
用戶將更期待差異化產品和高品質服務，售電公司應開展綜合能源解決方案，業務范圍應涵蓋用戶電力的使用、查詢、測算、習慣、節能等。營銷模式可采用客戶導向型和資源導向型。
資源導向型：以客戶為導向，整合發輸配售四個環節資源，銷售核心是建立營銷服務增值體系。企業通過產權交易獲取資產增值，發揮價值管理優勢，獲取較大的讓渡價值，獲取較高且穩定的市場占有率。這種營銷模式要求企業有較高的綜合管理能力和資源整合能力，投資成本大，資源整合的內部程序也較復雜。在實施細則不完善和未出臺之際，目前市場環境不適宜推進這種營銷模式。
實現盈利的四種途徑：一是電力躉售，即售電平臺從外部購電，賺取價差；二是自有電源供電銷售，即通過自有電站售電賺取服務費；三是綜合用能服務費，包括報價、配電、運維等服務；四是隨著電力市場化的發展以及電力金融衍生品的逐漸引入，發電廠商和購電大戶之?g會廣泛采用差價合約交易方式。
四、大型發電企業未來轉變為綜合能源服務商的商業模式
大型發電企業突破單純發電模式，改變過去重發電、輕經營模式。研究進入配售電、供冷供熱供氣領域，實現發（配）售一體、冷熱電三聯供、熱力源網一體 。根據電力市場改革進程，大型發電企業需要研究并建立起一個有競爭力綜合能源服務商的商業模式。
一是發售一體化運營模式：發電企業成立自己的售電公司，或收購其他售電公司。通過自建或并購，強化企業資產在市場的地位。研究終端客戶的分類，終端客戶更換售電公司和電力產品的頻率，留住利潤率最高的客戶。
企業要吸引并維持住客戶，同時也要降低成本或將成本保持在一個合理有效的水平。一個成功的發售一體化企業應擁有足夠的市場知識，良好的燃料市場、運營限制和客戶喜好的分析能力。加強在電力交易、產品開發、定價、獲取客戶、客戶管理、需求控制、市場判斷、項目開發與融資、資產管理、甚至未來套期保值等方面的能力。
有能力提供更多個性化、甚至更高利潤的服務，比如節能服務、合同能源管理；有能力提供綜合能源解決方案，降低客戶用電、制冷、供熱、甚至用水、用氣的總體能源消耗，幫助客戶提高能源使用效率；有能力執行各種復雜買賣合同（如：衍生品）。
二是配電網開發商模式：發電企業建設和運營配電網，連接輸電網和負荷中心/分布式能源微電網系統。在有配電缺陷的地方，建設新的配電基礎設施。發電企業要加快項目選址和獲得相關許可。在日趨市場化的電力批發市場，具有協調電力實時需求和供應的能力，培養與各種重要利益相關者打交道的能力，比如土地所有者，社區，地方和中央政府官員，客戶和設備供應商。發電企業要檢查目前的簽約和采購流程，這些流程是否反映了管理規定、是否體現了資金與風險分擔的最大價值。與地區輸電網運營商結成聯盟，實現規模經濟和提供新的投資范圍。
三是產品創新模式：與傳統電力銷售業務相比，創新型發電企業提供了更多的甚至超出客戶預期的產品和服務。能夠提高客戶能源使用效率和降低客戶能源使用成本，同時又可幫助電網更好地掌握用戶能源消費方式，保障電網穩定性。
以恰當價格，提供客戶認可的產品組合：在相對成熟的電力區域市場，提供需求側響應管理服務，降低能耗成本及對環境的影響。比如根據分時電價、階梯電價、尖峰電價、實時電價、用電高峰等情況，提供不同種類產品套餐。為居民住宅提供定制的屋頂太陽能發電設備和運行監控工作；為居民提供24小時的管道、電力、供熱和空調維修、保養和安裝服務；提供綠色能源選項、電動汽車充電業務、自動調溫器、燃料電池等業務；
研究用戶需要：用戶會為什么樣的產品/服務買單。發電企業應重新評估自身品牌價值和企業定位。重視客戶關系管理部門，高效發現和維護客戶多種需求，交叉銷售更多種類的產品/服務。重視渠道管理、產品開發、產品定價和產品捆綁銷售等方面的能力。重視大數據分析能力，通過消費數據分析用戶購買傾向，有針對性提供用戶需要的產品/服務。
四是與客戶建立長期合作伙伴關系的運營模式：知名發電企業將電力供應與相關服務捆綁在一起，更容易取得市場認可。許多客戶想簡化工作方式和流程，提高效率，降低運營成本，同時又不想加大前期投入風險。比如：以BOOT模式（建設-擁有-經營-轉讓）運營燃氣熱電聯供微電網系統、分布式能源、事故備用水電站/調峰水電站、市政電動汽車充電基礎設施、合同能源管理等。
要樹立一種在全部工作節點上滿足客戶需求的企業使命： 良好的客戶洞察力，客戶認可的優質服務，并與客戶建立長期合作伙伴關系。
要做好自身市場定位：重新評估發電企業的品牌認可度。與擁有互補技術和客戶管理產品的企業合作，共同研究開發新產品/服務，幫助客戶完成利潤和長期增長目標，從而影響客戶對能源合作伙伴的選擇。
五是大數據增值服務模式：發電企業要善于從系統運行與客戶負荷這2個渠道收集、管理和分析大量數據信息，了解客戶能源使用方式，并指導客戶能源決策與行為。這種基于大數據的能源管理增值服務，在市場范圍和深度上，遠遠超過傳統上的能效計劃和工業領域的能源管理工作。比如：三菱電機的電力需求監控系統通過收集和分析目前和歷史的用電數據，監控每一個用電設施的用電趨勢，預測用電需求量，當預測數值接近目標數值時，系統立即自動警報，避免用電設施過度消耗電力，實現宏觀能源節約。GOOGLE NEST自動調溫器，可自動記錄并學習住戶的使用習慣，調節室內溫度。在屋內無人時，自動調節至合適室溫，降低能耗。GOOGLE NEST利用巨大的數據中心，可以提供實時和預測性的能源消耗數據。
六是虛擬電廠模式：德國1/3電力供應來自核電廠，計劃到2020年關閉全部17個核反應堆，將全部采用可再生資源發電機組取代這部分核電廠。德國應對的方式就是大力發展虛擬電廠。
虛擬電廠原理是利用網絡信息和通信技術，集成多個分散的不同類型的發電機組，如風力發電機、太陽能電池、水力發電站、生物質發電廠以及燃氣發電機等。對這些發電機組集中管理、合理選擇組合發電機，彌補不同類型可再生能源電力發電自身的不穩定缺陷，使虛擬電廠可以和傳統電廠一樣輸出穩定的電力。
虛擬電廠好處是，一不需要消耗化石能源發電，不會產生環境污染，而是整合利用現有的可再生能源和富余能源，產生更大更穩定的收益。二不需要占地，工廠建立在虛擬世界里，卻把真實的電力帶到現實世界中。
虛擬電廠是網絡信息、通信技術、大數據、電力管理各種技術相結合的產品，可能是能源互聯網時代最大的變革。虛擬電廠的出現將電力行業從重點強調發電，轉移到電力管理。未來中國電力市場，會出現整合千萬家不同類型小型發電機組的虛擬電廠，提供更清潔、更穩定電力，更好電價。
一個成功的虛擬電廠可以提供可持續、穩定的、比傳統電力更加可靠和實惠的備用電源。發電企業要跟蹤創新技術的發展，與合作伙伴一起?櫚緦?供需平衡和未來的電力批發市場開發解決方案，比如：電力開發商、能源服務公司、節能公司、軟件公司、技術廠商、在線能源市場等。發電企業應高效執行能源采購、能源管理、與地方配電公司深入合作。
五、大型發電企業建立集團營銷公司與省級售電公司相結合的市場營銷體系
1.集團營銷公司
電力企業從爭取計劃電轉向市場電擴大市場份額。傳統的組織、結構和方式也應做出調整，適應新的業務。
建立集團營銷公司與省級售電公司的關鍵是獲取協同效應。協同效應是指通過戰略指導，使集團的整體經營表現優于原先各個企業獨立運營表現之和。協同包括品牌協同、客戶協同、業務協同、戰略協同。
德國萊茵集團和意昂集團均采用了集團營銷公司與區域售電公司相結合的市場營銷體系。集團營銷公司主要負責電力批發市場的電力及衍生品交易，制定集團營銷策略與戰略規劃。區域售電公司負責各自區域內電力銷售，包括協議用戶和區域批發市場，同時接受集團營銷公司部署、調度等業務指導，建立同一品牌，形成集團電力營銷一盤棋的格局。
目前，大型發電企業組建的售電公司均隸屬于各區域發電公司。區域售電公司主要按地區買電和售電，各自為戰，一定程度上減弱了集團企業與大客戶和電廠議價能力和提供優質產品組合的能力，經營中也存在信息不對稱和獎懲機制不合理等潛在風險問題。
大型發電企業一般均在全國擁有體量龐大的電源資產，具有全國網絡優勢。組建集團專業營銷公司，實現管理上的專業化與規?；瘍瀯荩l揮全國網絡優勢，有利于在全國范圍內爭取購電大客戶，減弱地方政府對購電用戶與地方電廠的影響。
集團營銷公司的主要業務內容可包括：
一是負責集團電力市場批發交易以及未來的電力期貨等金融衍生品交易。
二是以高耗能企業、大型工業園區、以及全國性工商大企業為重點客戶，主要參與跨區域電力交易市場，并通過區域統籌統調獲取市場競爭力。
三是商業模式創新中心。研究并適當投資優質能源服務與資產，如：產品套餐、合同能源管理、大數據增值，適當的燃氣熱電聯供的微電網系統、分布式能源、市政的電動汽車充電基礎設施等。
四是推廣虛擬電廠，成為中國綠色能源供應的領頭羊。
2.省級售電平臺
省級售電平臺涵蓋發電企業、集控中心、現有市場部門和售電公司。市場部門負責計劃電，售電公司負責市場電。省級售電公司一般業務以省內為主，主要投資人是所在省省公司，歸省公司管理。集團營銷公司可研究與各省發電公司以參股形式合組區域售電公司。
省級售電平臺作為重要資源整合平臺，應完全致力于電力銷售、配電投資與管理、電力需求側管理、綜合節能及用能咨詢服務、用戶側分布式電源投資與管理以及儲能技術等業務。
省級售電平臺的構建需要在省公司原有的組織結構和職能劃分重新調整，規劃好發電企業、售電公司、市場部門和集控中心的具體權責。
一是市場部門與新成立售電公司需要明確職責關系和業務關系。可采取“一套人馬、兩塊牌子”的方式解決內部協調問題。
二是售電公司與內部電廠需要建立合作關系。有兩種合作模式，模式一是售電公司主要負責中長期售電合同，發電廠作為售電主體開展現貨、輔助服務等電力交易；模式二是發電廠僅作為電力生產車間，電力銷售工作完全由售電公司承擔。同時發電廠可通過參股售電公司，減少兩者利益的矛盾沖突。
三是售電公司與集控中心需要明確權責問題。鑒于電力屬于特殊商品，具有即時性、不可儲存等特點，需要明確供電保障的責任承擔。
四是合理認識交易中心和調度中心對電力購售的必要性和重要作用。交易中心提供電力交易平臺，調度中心管理電力經濟調度，均對售電公司的購售業務起到重要的保障作用。
建立對集團營銷公司和省級售電公司的風險管控和內部監督體系。借鑒國際通行的風險管控和內部監督的理論體系（COSO），逐步建立起覆蓋各種業務的風險管控和內部監督體系，識別、評估和管理業務活動中面對的各類風險。
六、大型發電企業建設混合所有制營銷公司
2013年11月，黨的十八屆三中全會明確提出，要“積極發展混合所有制經濟”，“允許更多國有經濟和其他所有制經濟發展成為混合所有制經濟”；同時，要“推動國有企業完善現代企業制度”，并“準確界定不同國有企業功能”，深化國有企業改革。此番改革，旨在通過發展混合所有制，優化國有企業的股權結構，改善治理機制，提升國有企業效率，做大做強國有資本。
發展混合所有制目的是引入多種所有制資本，建立現代公司治理的新國有企業，促進國企效率提升，同時防止國有資產流失和由此帶來的分配不公及兩極分化。
能源銷售是一個精細化管理的行業。全國有體制一定程度影響經營效率的提升，經營者缺少不斷創新產品組合、縮減成本的動力。中石化和國家電投集團分別在各自行業率先成立了混合所有制的能源銷售公司。中國石化持有中石化銷售公司70.01%的股權，全體社會投資者共計持有銷售公司29.99%的股權。國家電投集團資本控股公司牽頭聯合華能碳資產、北京京運通科技、遠光軟件、北京瑞明晟源四家單位，共同出資設立全國性售電公司―北京融和晟源售電有限公司。根據協議，售電公司注冊資本20160萬元人民幣，國家電投資本控股持股30%，華能碳資產持股20%，北京京運通科技持股15%，遠光軟件持股15%，北京瑞明晟源作為員工持股平臺持股20%。
大型發電企業應以支撐國企發展戰略為基本出發點；以自主創新、原始創新為戰略突破點；以人才隊伍建設為核心關鍵點；以協同創新為首要切入點；以市場化配置資源為改革著力點，建立高效率和高收益的營銷組織。
一是引資伙伴：鑒于售電公司的大數據與金融屬性，可吸引互聯網與金融領域資本。如， 京東、阿里、騰訊等具有大數據與零售整合能力和B2C接口的全國性互聯網公司，實現售電公司客戶與金融產業客戶資源共享，售電業務與金融業務、互?網金融融合發展，為客戶提供“電力+金融”的差異化增值服務。
二是股權結構：大型發電企業資本占有主導地位，引入國資、民資、外資多種形式資本，實現股權多元化。在國有資本為主，多種所有制經濟共存的新公有制經濟下建立現代股份制企業制度，優化資本配置，提高運營效率。
三是盈利空間：未來的盈利空間是吸引合作方開展混改業務的必備條件。從這方面看，建立遠期盈利空間大和清晰可控的業務模式是混合所有制改革的發展前景。
四是員工持股平臺：2015年國資委的《關于實行員工持股試點的意見》，將混合所有制下的員工持股平臺提上日程。中石化銷售公司正在完善有關員工持股具體方案，國電投集團旗下的北京融和晟源售電有限公司按相關行業慣例，員工持股平臺持股20%。能源企業根據所處行業及自身特點，按照國家規定，制定相應的員工平臺持股計劃，目的是形成有效的激勵機制與競爭機制，充分調動企業管理層及員工的積極性。
