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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商制度管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：供應商；供應商管理：績效：評價
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
文章編號：1002－3100(2012)01－0074－05
0 引言
隨著競爭環境的日益激烈，顧客對產品的需求逐漸多樣化、個性化。這種情況下，企業如何贏得更高的利潤呢?這就要求企業要有快速應變市場需求的能力，需采取縮短交貨期、提高產品質量和降低成本等措施。供應商作為企業運營的物流源頭，已經成為提高企業競爭力的一種戰略籌碼。良好的供應商管理工作，影響企業能否建立一支穩定可靠、共同發展的供應商隊伍，是提高企業利潤的源頭和提升企業產品質量的關鍵，也是確保企業競爭力的有力保障。因此加強供應商管理，提高供應商管理的績效是企業關注的重要問題。
1 供應商管理績效評價的研究現狀
經過60多年的理論探索和實踐研究，供應商管理及其相關理論已經有了很多優秀的研究成果。Torstein認為企業的關鍵資源可以通過與外部供應商進行交易而得以增強，Stevens探討了在供應鏈中企業為了獲取競爭優勢而結盟，供應商進入企業的戰略核心，供應商管理也被提到了戰略地位。馬士華認為供應商管理是以企業供應部的經濟效益為目的，對供應商進行評價選擇、溝通、控制和不斷優化的動態管理過程。
科學管理理論的奠基人哈林頓?埃默森提出管理績效是科學管理的核心，加強管理必須將提高管理績效作為出發點。加強供應商管理要以提高供應商管理績效為起點，即以耗費較低的管理費用成本，得到較高水平的供應商管理效果。
供應商管理績效評價不同于供應商績效評價，后者是對單個供應商選擇時的資質評價和對供應商管理的績效評價，而前者是評價整體的供應商管理水平，并找出其中的不足和產生問題原因的一項績效評價工作，旨在使企業能采取措施優化管理。
當今，我國學術界對供應商管理績效評價的研究還不夠全面和深入，仍需加大研究力度。本文以前人的研究理論和實踐經驗為基礎，從影響供應商管理績效的各個因素著手研究，建立了一套較為完善的供應商管理績效綜合評價模型，為企業評價供應商管理工作的現狀提供理論依據。
2 供應商管理績效綜合評價模型的構建
供應商管理是指企業管理中與供應商相關的所有工作內容，供應商管理績效是指企業經營管理中供應商管理工作優劣狀況，對這一工作優劣狀況的全面考核便是供應商管理績效綜合評價。
供應商管理理念是供應商管理工作的指導思想，是引導供應商管理工作方向的核心因素：供應商管理制度是規范供應商管理工作的基本條件，起到規范各項工作過程的作用：供應商的評價選擇是供應商管理工作的起步點，其工作的優劣直接影響采購物資的質量成本和企業與供應商的后期合作成本，對于企業的生存和發展有著重要的意義；溝通管理是企業控制供應商管理的生命線，只有擁有了良好的溝通管理，才能促使供應商管理工作順利進行；而要達到高效的供應商管理業績，還應有嚴格的執行力和激勵力協助各項工作的執行，這樣才能促使供應商提供優質的物資，從而維持企業與供應商良好的合作關系；若供應商管理績效綜合評價指標能再加上供應商管理發展戰略，必會使企業的整體運作效益得到很大的提升。供應商管理績效綜合評價模型如圖1所示。
影響供應商管理績效的各個因素相互制約，相互扶持，只有以管理理念為核心，以長期發展戰略為方向，以合理的供應商管理制度為規范準則，通過嚴格的評價選擇、溝通、執行管理和激勵等措施，才能達到提高供應商管理績效的目的，最終得以提高企業的競爭力。
3 供應商管理績效綜合評價指標
3.1 供應商管理理念
供應商管理理念是企業領導倡導，全體員工共同執行，能代表企業信念并推動企業發展的指導思想。該項指標直接影響企業與供應商之間的合作，也影響企業與供應商的未來發展，包含管理理念的制定依據、制定原則和企業的核心理念三個層面。
3.1.1 制定依據
制定依據是制定供應商管理理念的根據，是著眼于現代時代特征，立足于組織內外部環境的基礎上，依據企業在本行業中的競爭實力制定出符合企業長期發展的管理思想，即主要包括時代特征、行業特征和自身的特征。
3.1.2 制定原則
制定原則是制定供應商管理制度的準則，即企業能否按照個性化、社會化、人本和市場化的原則，制定符合企業發展的管理理念。
3.1.3 核心理念
核心理念是指供應商管理的主要思想，企業要做大做強，不應把供應商作為企業的競爭對象，而要從長期的發展戰略角度出發，在信息共享、相互信任、互惠互利的基礎上，與供應商建立長期的合作關系，以實現雙贏為目標。企業供應商管理的核心理念分為以物為本和以人為本兩種。
3.2 供應商管理制度
王傳明認為建立規范的供應商管理制度，是保證采購活動有序進行的重要措施，是科學合理的供應商管理的保證。供應商管理制度是對供應商管理活動的文件約束，是規范供應商評價選擇、溝通管理、執行管理、激勵等工作的依據和準則，是促使供應商管理不斷規范化、優質化的必要條件。這項指標涵蓋制定制度和兌現制度。
3.2.1 制定制度
制定制度是指企業結合自身特點和企業的管理理念，針對供應商評價選擇、溝通管理、執行管理和激勵等工作內容，制定出一套較為完善的供應商管理制度。該項指標的完善性應從制定制度的科學性、完整性、針對性、可行性、應變性進行考核。
3.2.2 兌現制度
兌現制度是基于企業內外部環境的不斷變化，考核供應商管理制度規范工作的實際狀況，能反饋出供應商管理制度執行的效果，可分為嚴格兌現和彈性兌現兩種狀況。
3.3 供應商的評價選擇
自Dickson對供應商的評價選擇進行研究以來，愈來愈多的學者開始著手于該方面的研究，Hatheral認為供應商評價選擇的準則有8項，Weber，Current和Benton綜述了74篇有關供應商選擇的文獻，總結出了23個供應商選擇標準。由此可見，科學評價選擇供應商對供應商管理有著重要的意義，對該指標的考核可從供應商評價選擇對象、評價選擇指標、評價選擇標準以及評價選擇權重幾個層面對其進行。
3.3.1 評價選擇對象
供應商的評價選擇對象是指企業為找到可以提供價格和質量兼優物資的合作伙伴，需在市場中開發的新供應商和在合作過的企業中挑選的供應商。該指標主要受供應商的數量、質量、地理位置等多方面因素的制約，供應商數量越多，地理位置越復雜，評價選擇供應商的難度越大。
3.3.2 評價選擇指標
評價選擇指標是企業供應商績效評價內容的載體和外在表現，它包含影響供應商優劣的所有因素，
是判斷供應商優劣的準則。評價指標有利于供應商評價選擇工作的規范化，對供應商的發展起到了積極地推動作用，因此評價指標應具有完整性、針對性、代表性和可操作性的特點。
3.3.3 評價選擇標準
供應商評價選擇標準是指企業評價選擇供應商的價值尺度和界限，是確定評價選擇指標優良程度的樣板，具有指導評價者得出正確評價結果的功能。制定評價標準應依據科學性、客觀性和合理性的原則。
3.3.4 評價選擇權重
影響供應商評價選擇指標的數量較多，而且在評價選擇中所起作用的大小并不一致，對于供應商評價選擇各項指標的相對重要程度的定量區分便是供應商的評價選擇權重。對于同一套評價選擇指標，權重系數的確定受確定權重的主體和確定權重的方法兩方面影響。
3.4 溝通管理
Christine Harland提出了企業競爭將越來越依賴于與其他企業的關系，尤其是企業與供應商之間的合作關系。溝通管理是企業維持與供應商長久、緊密合作關系的必要手段，指通過信息的傳遞，資源的整合，及時解決合作中出現問題的一項管理措施，可以從以下幾個指標進行分析。
3.4.1 管理機制
溝通管理機制在溝通管理工作中起到核心作用，是指企業與供應商溝通管理的運行機理，是加強科學溝通管理的依據。只有充分認識到管理機制的重要性，才能實現有效的溝通，其包括互惠互利、信息共享和相互信任等。
3.4.2 員工素質
員工素質是指員工從事某項事情所具備的知識、品質、技巧和工作能力。員工素質是企業發展的根本保證，是企業發展的動力，是樹立企業良好形象的關鍵，主要包含員工的基本素質、專業素質和政治素質。
3.4.3 溝通渠道
隨著信息技術的不斷發展，信息傳遞的速度影響到企業贏得市場的機遇，供應商管理的溝通渠道是企業與供應商之間信息交流的工具，對提高企業與供應商的溝通管理效率影響較大，主要有電話、傳真、互聯網等。
3.4.4 應急溝通
應急溝通是指為保障企業安全生產，以及處理突發時間，而需與供應商及時溝通的管理工作，是評價溝通管理工作的重要指標，主要包括部門之間的溝通和企業與供應商之間的溝通。
3.5 執行力
泛東軟件董事長胡劍鋒認為執行力是按照命令和規則，沿著預定的計劃，把想法變成現實的過程。企業中永遠不缺偉大的思想家，但在缺少腳踏實地的實施者，因此供應商管理的執行力應具備三個條件。
3.5.1 意愿
意愿是指企業領導者和員工共同遵守供應商管理制度，嚴格按照規定的程序開展工作，并完成供應商管理過程中各項工作的愿望，包含執行意愿的明確性和執行意愿的主動性。
3.5.2 能力
執行能力是指企業領導者和員工在完成任務或解決問題時的各種行為，如領導者的組織協調能力，員工與供應商的協調溝通能力，該指標直接影響能否順利完成任務。
3.5.3 程度
考核供應商管理的執行力，除以上兩方面，還應包括各項工作執行力的程度，即把規劃轉化為效益的落實情況，包括管理制度的執行狀況、工作流程的執行狀況等。
3.6 激勵力
杜敏認為企業要想與供應商建立長久穩定的雙贏關系，應采取多項激勵措施，并提出適當的激勵能使供應商更大地發揮主動性和積極性，能驅使供應商提供更好的產品㈣。激勵是管理者為了取得一定的績效，驅使被管理者工作而采取的物質或精神上的獎勵或懲罰措施，主要分為對外部和內部兩方面的激勵。
3.6.1 外部
對外部的激勵是指企業對供應商的激發和鼓勵，是提高管理供應商管理效果不可缺少的環節。采取有效的供應商激勵，能增強供應商之間的適度競爭，提高供應商的服務質量。該措施包括訂單激勵、價格激勵或信息激勵等。
3.6.2 內部
對內部的激勵是指對員工的激勵，是為了提高員工對工作的積極主動性和對企業的忠誠度所采取的各種獎勵或懲罰措施，是驅動員工做好本職工作，提高供應商管理工作效率的有效措施，包括獎金激勵和學習培訓等。
3.7 發展戰略
曹文認為發展戰略是對企業發展的謀略，發展性是其本質特征，發展戰略的制定謀求于企業的生存和長期發展。供應商管理發展戰略是企業立足于長期的發展，科學構劃全面供應商管理的藍圖，對該指標可分為發展目標和戰略規劃兩個維度。
3.7.1 發展目標
發展目標是供應商管理發展戰略的基本內容和核心，是對未來供應商管理的具體化，表明企業未來在供應商管理這一塊努力追求的方向和所想要達到的水平。可從發展目標的基本性、整體性和發展性進行考核。
3.7.2 戰略規劃
戰略規劃是為實現長期有效的供應商管理發展目標而制定的具體規劃，表明供應商管理在各個發展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。對該指標的考核可從戰略規劃的計謀性和長期性進行。
4 研究結論
(1)在突出戰略管理的經濟領域中，評價供應商管理的優劣狀況并找出供應商管理工作的不足，對提高企業經營績效有著至關重要的作用。
(2)七種因素的相互制約反應了供應商管理工作的復雜性，這也決定了供應商管理績效綜合評價工作存在一定的難度。
關鍵詞：供應鏈；采購成本；適時制；供應商
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）12-0251-01
1 運用適時制采購機制
適時制采購（JIT procurement）是一種先進的采購模式，它的核心思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量提供適當的物品。它不但能夠最好地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地消除不必要的庫存和浪費。基于供應鏈管理的適時制采購是以訂單驅動，然后使供需雙方都圍繞訂單運作。當用戶需求發生變化時，制造訂單驅動采購訂單發生快速變化。如果沒有適時制的采購模式，供應鏈上的企業很難及時滿足客戶多變的需求。這一采購模式對企業成本控制的意義在于：它不僅大幅度降低了企業的庫存費用，而且可以提高采購物資的質量。根據測算，實施適時制采購能使企業的庫存降低40%～85%，同時最大限度地提高了供貨的適時性，加快了生產周轉。
2 適時制采購機制配套措施
（1）建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。
采購活動涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購活動無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。 采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
（2）建立供應鏈信息傳遞框架，加強與供應商的溝通。
供應鏈的協調運行建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共享的基礎之上，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。改變原有的企業信息系統結構，建立面向供應鏈管理的新型企業信息系統，這是實施供應鏈管理的基礎設施。
同時，完善的信息管理系統是企業有效控制供應鏈管理環境下采購成本的前提，它有助于企業獲得最新的市場信息，與上下游客戶建立良好的合作關系，運用信息技術改善采購流程，節約采購成本。
（3）實施物料分類采購和供應商分級管理體系。
目前，對采購物料按其對產品質量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。對大宗、價值較高的重要物料實行集中采購，通過招標、集體決策，獲得規模效益，降低采購和物流成本，同時易于穩定與供應商的關系。對小批量、價值低、市場資源有保證的一般物料實行分散采購，作為集中采購的有效補充，能夠減少庫存占用和資金占用。
對重要物料的供應商進行重點管理和控制，包括建立供應商檔案，每年進行供應商業績評價；通過招標、競標，尋找到有實力的供應商，進一步開發物料供應市場。同時，要對重要物料供應商建立并管理供應商關系。將供應商分成不同的種類如戰略型、優先型及商業型等進行管理。對價值比例高、產品質量要求高，同時又只能依靠個別供應商的戰略物資采購，與供應商建立戰略型關系。通過簽訂長遠合作合同，不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格方面的優惠政策。在戰略性合作伙伴的合作過程中，企業應與合作伙伴在產品開發、生產、質量控制、經營管理各方面進行有效的合作，尤其對供應商伙伴進行技術、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴關系的持續發展，進而保證雙方的長期利益。
對價值比例較高、但容易從不同的供應商處購得的物資，根據以往的產品質量、送貨及時程度、技術規模、信譽等的業績考核情況，選擇出優秀供應商，建立優先型關系。
（4）協助供應商降低成本、提高質量，進一步提高采購成本效益。
企業依靠自己信息、技術優勢，通過供應鏈內部的協調，幫助供應商降低采購、制造成本，提升產品質量，充分挖掘第一利潤源，提升供應鏈核心競爭力，實現共同發展，而不是以犧牲供應商利益來實現短期自身利益的最大化。
（5）通過聯合采購，獲取規模效益，降低采購成本。
聯合采購是通過與多個企業共同聯手，增加單次采購的商品總量，從而可獲得大額的折扣優惠。聯合采購可以將中小商家聯合起來，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，而且可以直接越過中間商，獲取更多的價格優勢。
3 結論
采購成本管理在供應鏈競爭中具有戰略意義，采用適時制采購機制潛力巨大，但其潛力的發揮離不開制定并實施完善的采購制度、充分利用現代信息技術、建立并保持與供應商的合作關系等配套措施。
參考文獻
摘要：加工制造型企業采購成本在運營成本中的比重非常高，而中小型制造企業由于規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強。在分析影響采購成本的因素的基礎上，結合A公司采購成本控制的策略，總結出制造企業采購成本控制的方法，提出了有效控制采購成本的方法，對與A公司類似的制造型企業采購成本控制有一定的參考與借鑒價值。
關鍵詞：采購；成本控制；供應商管理
中圖分類號：F276.3 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0038－02
經濟的全球化及企業全球配置資源使得企業經營和采購的范圍逐漸擴大，制造型企業的業務外包和采購外協的比重不斷上升，采購成本在制造型企業運營成本中所占的比重越來越大。近段時間，大宗商品價格波動加劇，勞動用工成本不斷提升，由于中小制造型企業規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強，如何有效的控制采購成本、提升企業盈利能力，成為眾多中小型制造企業關注的焦點之一。
一、采購成本控制概述
采購成本包含采購原材料、商品等的進貨價格和采購過程中支出的采購費用兩部分組成。通常，采購成本包括購買費用、運輸、裝卸費用、保險費用和其他費用。采購成本的高低能夠反映企業采購部門的作業績效。
后金融危機時代，國際大宗商品價格波動加劇，國內制造企業面臨著原材料價格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業主動尋找降低成本的途徑，占制造企業運營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關注。相關研究顯示，在傳統制造業中，采購成本一般占產品總成本的50%，在商品流通業，由于沒有生產加工過程，采購成本的比例更高達75%。統計資料分析表明，采購環節每節約5%，企業利潤將增加7.5%。制造企業在日益激烈的競爭環境中，面臨著產品生命周期逐漸縮短、消費者產品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業盈利能力和企業競爭力的的重要途徑。
二、A公司采購成本控制現狀與問題分析
（一）A公司簡介
A公司創建于1998年，公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區大石鎮。A公司在廣州、上海及成都設有銷售部，同時在北京擁有授權經銷商。公司主要經營油漆生產加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應商管理制度，在全球范圍內選擇供應商，建立合作伙伴關系。目前，公司主要的供應商有40多個，分布在10多個國家和地區，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業務。公司每年采購總成本占運營成本的65%，因此對于A公司來說，降低采購成本，對采購成本進行控制是非常必要的。
（二）A公司采購成本控制現狀
1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類繁多、供應商分布在多個不同區域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現象。據企業內部資料統計，A公司采購的部門商品種類價格明顯高于行業競爭對手，從而導致企業整體采購成本高出行業平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。
2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業務與倉儲管理業務分屬兩個部門管理。采購需求由生產部門提出，經審批后交由采購部完成。在日常采購作業中，由于部門之間缺乏有效的信息溝通，經常產生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在，一方面影響了相關部門的作業，同時容易導致部分產品庫存水平居高不下，部分產品缺貨嚴重。而大量庫存產品的存在，無形中又增加了貨損帶來的損失。
3.供應商管理困難，難以長期協作。A公司現有40多個供應商，而其中能夠保持長期合作的供應商比例較低。由于A公司相對規模較小，大型的供應商對A公司關注不夠，很難形成長期合作關系，導致了企業需要經常進行供應商的選擇工作，同時增加了供應商管理的成本和相關的采購成本。
（三）A公司采購成本控制問題分析
A公司雖然采取了一些措施對采購業務進行管理和控制，但從總體效益來看缺乏成效，企業采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采購基礎薄弱，采購制度不健全。A公司在發展過程中對采購部門的重視程度不斷加強，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關的采購制度比較籠統，在實際操作過程中缺乏監控性，出現了有規章但不按規章辦事的情況。由于制度建設的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。
2.供應商的管理存在問題。由于缺乏供應商選擇與管理的意識，A公司在選擇供應商時缺乏主動性，導致與企業交易的供應商并非是最優的，采購過程中出現了一系列問題，增加了采購成本。A公司對選擇后的供應商缺乏持續的管理和供應商開發，無法與供應商建立長期協作關系，過多的采用一次易，導致采購成本上升。
3.采購計劃不準導致庫存量不合理。A公司采購流程設計存在一定缺陷，采購申請主要控制在生產部門，從而導致了生產、倉庫、財務等相關部門的脫節，無法協調運作，由于采購計劃和預測的失誤引起庫存量不合理的現象。
三、A公司采購成本控制方法
上述問題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問題，A公司專門組建了采購成本控制領導小組，對企業現有的采購各環節進行調研、分析，制定解決方案。經過近一年的努力，取得了一定的成績。
（一）建立供應商分級管理制度
A公司為了更好地管理和維護與供應商的關系，A公司建立了一套完善的供應商管理制度。從接觸到最后選定供應商一般需要經歷供應商選擇、供應商評估、供應商發展三個階段，最終目的是降低與供應商相關的成本，進一步降低采購成本。
供應商選擇階段，A公司通過準備階段、詢價、報價分析、風險分析和合作伙伴選擇幾個階段完成供應商的調研、考核和選擇。供應商評估階段主要對于所有業務領域和經營范圍的重要供應商進行評估，同時通過統一的評估范疇以及評估標準對供應商進行評分。在評分的基礎上，按照A公司統一的標準對供應商進行分級，分級管理是后續管理的基礎。最后，在A公司的供應商評估系統上公布評估結果。通過這個步驟，A公司可以實現跨領域找到最好的供應商及加強供應商發展的基礎等目的。供應商發展階段主要根據評估結果為所有供應商提出具體的改進目標，并在改進過程中不斷參與到供應商改進項目中去，在這一過程中有針對性的剔除不合格的供應商。A公司通過這一過程掌握和了解供應商成本情況以及提高供應商效率情況系統、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發展供應商，并在這一過程中和供應商一起努力，一起進步，通過向供應商提供其發展所需的各種支持，以利用供應商的創造性最終實現采購成本的降低。
在這一過程中，A公司對供應商進行了有效地細分。A公司將供應商細分為A、B、C、D四類，針對每類供應商設定階段性目標，并加以考核，達到目標的供應商可以提升等級，而沒有達到目標的供應商將面臨降級的威脅。當然，不同級別的供應商與供貨量大小、結算條件等相關。通過這種方式，不斷激勵供應商加強改進，降低成本，進一步降低采購成本。
（二）建立采購量化考核體系，構建采購制度保障
A公司通過一系列的調查和研究，設定了供應商采購管理過程中的各種量化指標，并在具體實踐中加以應用，取得了良好的效果。A公司參照行業內其他企業采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業內采購的平均價格成本，將該成本作為單次采購的參照標準，如果發現單次采購價格與參照標準出現較大偏離時，將啟動響應機制，進行成本分析。通過成本比對體系的建立和應用，使得A公司和供應商共同認識到行業整體價格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內。同時，針對溝通不暢引發的庫存管理問題，A公司采購部門充分與其他相關部門協作，構建了跨部門的采購協調小組。在實際業務操作過程中，由該小組對公司采購的目標、成本預算、采購計劃等進行共同管理和監督，有效的解決了溝通不暢的問題。同時A公司建立了多項采購管理規章制度，以實現采購操作流程規范化。
（三）構建信息化平臺，采用電子采購
A公司借助自身的ERP系統，構建了基于Web的B/S結構網上采購系統，以支持采購成本控制系統的信息傳輸、、交換。供應商可以通過公司的外網及時獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開發方面通過網絡系統實現供需雙方的互動。
（四）構建共贏的供應商伙伴關系
A公司除了與供應商簽訂戰略合作協議外，還在新產品研發、材料選擇等方面，力爭與供應商之間實現的同步開發和協同成本控制。同時，A公司加強對供應商開發力度，主要措施包括派出管理團隊，幫助供應商提高管理水平；在供應商需要的時候提供資金等支持和幫助。通過這些措施，A公司與供應商建立了密切的協作關系。
結語
傳統的觀點認為，供需雙方是競爭關系，一方的得利就是另一方的損失。而先進的管理理念告訴我們，共贏理念才應作為采購成本控制核心。經過努力，A公司在公司和供應商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過多種有效地采購成本控制機制和規范化運營機制保證采購成本控制在合理的范圍內，其采購成本控制的方法和理念對國內其他制造企業的采購成本控制有一定的借鑒意義。
參考文獻：
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關鍵詞：交通物資；供應市場；現狀；發展
中圖分類號：F50 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）015-000-01
隨著我國經濟的不斷發展，交通運輸業的不斷繁榮，使得大量的鐵路、公路被擴建。大量建造鐵路和公路就需要用到大量的交通物資，例如，鋼筋、水泥、砂石、瀝青等必不可少的道路原材料[1]。而所需道路原材料數量龐大，花費將占到整個道路建設的三分之一。于是，隨著道路的不斷擴張，五花八門的交通物資供應商接連出現了，誰都想在道路建設這個巨大的商機中分得一杯羹。但是，交通物資供應商的增多，并沒有為道路建設原材料提供更多的選擇余地，相反，由于目前我國交通物資供應市場狀況比較混亂，這就使得道路建設原材料的資金往往由于市場混亂的哄抬物價而超額付出，并且其質量情況也得不到保障。因此，加強對目前我國交通物資供應市場的管理，促進我國交通物資供應市場的健康發展至關重要。
一、我國交通物資供應市場的現狀
1.缺乏完善的規章制度管理，供應商往往隨心所欲
由于是在近些年間，我國交通運輸業的蓬勃發展帶動了道路建設的不斷發展，交通物資供應市場也是在近些年才日益繁榮起來，而且因為交通物資供應市場在近幾年發展迅速，交通物資供應格局千變萬化，許多新的市場問題開始涌現出來，一些舊的相關的規章制度在面對新的市場格局時，根本發揮不出它原有的作用，而且在面對新的市場問題時基本無法應對和有效解決。這就使得許多交通物資供應商開始鉆制度的空子，隨心所欲地在市場中進行活動，絲毫不受限制。目前我國交通物資供應市場缺乏相關的規章制度，是導致目前交通物資供應市場混亂的一個極其重要的原因。
2.缺乏統一的管理，各區域“同行不同管”
在我國，交通物資供應商遍布全國各地，而且相對較為分散，這就導致對其管理起來比較有困難，而且由于缺乏相關的法律法規，以至于對他們很難統一進行管理。目前的實際情況是，在各區域的交通物資供應市場中，一般各有各的有關規定，這個地區與那個地區的同一個問題所涉及到的規章制度極有可能千差萬別，規章制度中的一些基本原則也不盡相同，這樣就導致我國的交通物資供應市場中出現“同行不同管”現象的出現[2]。也可以說，同樣作為交通物資供應商可能就會在制度面前表現出不平等的情況，因為制度本身就不平等。這樣一來，就很容易造成同樣的交通物資企業受到的待遇千差萬別，也可能由區域產業之間的不平等，造成區域產業矛盾的激化。
3.供應商肆意哄抬價格
由于交通物資供應市場中的相關制度的不完善，就會引起一系列的市場問題，而交通物資供應商在價格上的肆意妄為就是其中比較明顯的問題之一。供應商肆意哄抬物價是所有商品市場中都會出現的詬病之一，因為供應商進行商品售賣的主要目的就是獲取直接的經濟利潤，價格上漲對于他們百利而無一害。但大幅度的價格上漲，就會使市場出現逆轉現象的發生，即如果買家用合理的可接受范圍的價格買不到想要的商品，就會想方設法地利用其它商品來替代，從而也就會造成價格上漲商品的銷售停滯，最終只能低價處理。所以，很多時候供應商無節制哄抬物價的后果對他們自己也是得不償失[3]。
二、加強對我國交通物資供應市場的管理，促進其健康發展
1.建立健全完善的相應規章制度，限制供應商行為
加強我國目前交通物資供應市場管理的根本舉措就是，建立健全完善的市場規章制度。只有相應的法律法規存在，才能有效地限制交通物資供應商的行為，使其在做出一些違法市場秩序的行為時，有相應的規章制度作為標準對他們進行相應的處罰。只有這樣，才能從根本上杜絕供應商的為所欲為，有效調節目前交通物資供應市場的混亂情況。
2.將交通物資列類，統一管理
針對目前我國交通物資供應市場中的“同行不同管”現象，有關部門應該將交通物資供應這一類行為統一為固定的行業，對進入該行業的標準進行嚴格的范圍控制，將各區域的交通物資供應市場進行統一管理。這其中就包括制度上的統一管理以及行為與處罰上的統一管理，只有這樣，才能使我國各區域的交通物資供應市場公平競爭，平衡發展。
3.充分發揮政府市場監管職能，對交通物資供應市場進行有效監管
在充分發揮政府職能方面，一個重要的舉措就是，政府部門應該嚴格市場準入規則，對供應商的市場進入資格進行嚴格審查，防止某些供應商利用進入市場的機會進行一些非法的交易活動[4]。其次，政府部門還應該對交通物資供應商所供應的物資進行隨機抽樣檢查，以免有些供應商在物資質量中做手腳，出現供應商以次充好，以假充真現象的發生。只有充分發揮政府的市場監管職能，才能有效防止市場亂入現象的發生，才能有效保障交通物資的質量，使其在道路建設中充分發揮作用，避免因材料的劣質而引發安全事故的發生。
三、結束語
面對我國目前交通物資供應市場的混亂局面，政府部門以及其他相關的經濟部門應該加大對交通物資供應市場的管理，健全相關法律制度，杜絕供應商的胡亂作為，保障我國交通物資供應市場的健康發展。總之，加強對我國交通物資供應市場的管理勢在必行。
參考文獻：
[1]王亞明，陳偉特.加強新時期國防交通物資儲備建設的思考[J].國防交通工程與技術，2013，02：5-8+4.
[2]甘肅省交通物資供應公司.對我省交通物資供應市場現狀的分析及思考[N].甘肅經濟日報，2012-06-21007.
關鍵詞 供應商 監督管理 合同拒簽
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
1供應商拒簽采購合同的情況分析
當前，在物資采購活動中存在供應商低價競標、投標代表疏忽大意錯誤報價以及公司企業發生變故等原因導致中標供應商不能按照投標文件的價格或者服務完成采購合同而拒簽采購合同的現象，影響采購工作的順利進行，針對這些情況，我國的《政府采購法》、《招標投標法》等法律明確指出，中標、成交供應商放棄中標、成交項目的，應當承擔法律責任。《貨物和服務招標投標管理辦法》更是明確指出，中標、成交供應商在中標后無正當理由不與采購人或者采購機構簽訂合同的，不但不予退還投標保證金，情節嚴重的，還要將其列入不良行為記錄，但是在實際操作過程中，除了扣除投標保證金以外，由于采購人不愿意承擔追究責任、采購中心又沒有授權，通常不會去追究中標供應商的法律責任，至于將中標供應商拉入黑名單也由于目前沒有實現信息共享而收效甚微，因此需要加強供應商監督管理體系建設從而杜絕合同拒簽行為，減少采購損失，促進采購業務工作健康發展。
2供應商拒簽采購合同原因界定
中標供應商拒簽采購合同，應查明原因對其進行懲罰，對于惡意競標等影響采購工作健康發展的現象除扣除投標保證金外，應該嚴格追究其法律責任并增加其他懲罰措施，而對于不可抗力因素或者其他原因則只需扣除投標保證金無需追究法律責任，因此，有關部門應該規范不可抗力因素內容，相關采購機構也應該針對采購標的在招標文件中事先聲明不可抗力因素內容，做到有理有據，從而保障采購工作健康發展。
3供應商拒簽采購合同的對策措施
（1）提高投標保證金支付比例并建立幅差機制，增加采購合同拒簽成本，減少損失。目前，扣除投標保證金是對供應商拒簽采購合同的通用處罰，而投標保證金的收取比例通常按照合同總額的0.5%―1.5%左右收取，這個比例相對于供應商來說明顯偏低，因此應該提高投標保證金支付比例，增加采購合同拒簽成本，同時建立投標保證金幅差機制，根據物資采購的重要性等級，制定特殊、重點以及一般三類投標保證金收取比例，相關部門應該規范分級目錄以及收取保證金范圍，采購機構根據相關規定自行制定投標保證金收取比例，從而增加中標供應商拒簽成本，減少采購人的損失。
（2）建立供應商信息共享平臺，提高供應商管理水平。目前對于供應商管理還處于監管“空缺”狀態，嚴重制約物資采購工作的發展，因此應該建立供應商信息共享平臺，強化信息共享平臺的用戶注冊機制以及信息監督機制管理，建立政府采購全國統一供應商庫，任何參加政府采購的供應商必須在政府采購信息共享平臺注冊并且注冊信息必須通過監督檢查驗證，加快推進工商部門信息聯網工作進程，從而實現在當地財政部門快捷甄別注冊信息真偽，從而提高對供應商的科學管理水平。立足供應商信息共享平臺，建立違規供應商查詢窗口，建立采購機構（公司）注冊機制，任何注冊采購機構（公司）有權利也有義務舉報上傳違規供應商信息到查詢窗口數據庫，從而真正實現供應商“一處違約處處受阻”的拉黑制度。
[關鍵詞] “Q.C.D.S”原則QSTP加權標準供應商管理
物資采購是生產企業物資供應管理工作的一個重要環節，也是每個生產企業不可缺少的經營活動之一,而供應商的管理又是整個采購體系的核心，其表現關系到整個采購部門的業績，影響整個企業的生產過程。采購管理的發展趨勢就是改善企業的采購組織以及采購流程的設定，完善供應商管理體系，提升采購談判能力，從而幫助采購人員選擇最佳供應商和采購策略，確保采購工作高質量、高效率及低成本執行，使企業具有最佳的供貨狀態，為了與供應商保持良好的戰略伙伴關系，穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系。對選定的供應商，企業與之簽訂長期供應合作協議，在協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。一般來說，供應商開發和管理包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。
一、物資供應商的篩選及程序
如何依據企業發展、生產任務目標制定供應商需求體系和篩選與評定供應商級別的指標體系呢？
1.供應商開發和篩選的原則
供應商開發和篩選本著貨比三家、價比三家的原則，擇優確定供貨單位.總合起來供應商開發和篩選的基本準則就是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。
(1)供應商之交期原則（Delivery）。供應商的交期原則可以從交貨能力，包括:交貨的及時性；擴大供貨的彈性;出樣的及時性;增、減訂貨的反應能力和現有合作狀況，包括:合同履行約率;年均供貨額和所占比例;合作年限;合作融洽關系等方面考慮。
(2)供應商品質原則（Quality）。供應商品質原則主要從從三個方面考慮:①質量水平，包括:物料來件的優良品率;質量保證體系;樣品質量;對質量問題的處理。②技術能力，包括:工藝技術的先進性;后續研發能力;產品設計能力；技術問題的反應能力。③人力資源，包括:經營團隊;員工素質。
(3)供應商成本原則(Cost）。供應商成本原則主要從其價格水平來考慮,包括:優惠程度;消化漲價的能力;成本下降空間。
(4)供應商服務原則（Service）。供應商服務原則主要指后援服務，包括:零星訂貨保證;配套售后服務能力。
以上四個原則中質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，滿足要求的人力資源是否充足（技術人員、管理人員的能力），有沒有擴大產能的潛力, 是否能保證做到按時按需供貨，以及具有滿足意外需求的潛力；要考察供應商售前售后服務記錄。最后是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約, 在保證供應商一定商業利潤的前提下實現采購費用的降低。
2.供應商篩選程序
(1)對每類物料，由采購部經市場調研后，提出5～10家潛在供應商名單。尋找潛在供應商要經過對市場的仔細分析，通過向供應商主動問詢和介紹、專業媒體廣告、互聯網搜索等各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯系方式和供應商的有關信息，包括注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。
(2)公司成立一個由采購、質管、技術、企業管理部門組成的供應商評選小組,邀請質管、技術、企業管理部門一起參與,他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于采購的物資在公司內部的溝通和協調，這種供應商管理的分權制度評選方法在三洋科龍集團就有成功的借鑒經驗。三洋科龍引進日本的先進管理理念，通過有效的實施指導，在國內成功地進行了采購供應商管理，在供應商管理中采用分權制度評選供應商的方法具有較高的借鑒價值。
(3)評選小組初審廠家后，由采購部實地調查廠家，企業管理部審批，雙方協填調查表。實地考察中要求建立許可供應商清單，并要有有效的控制程序。
(4)經過各候選廠家逐條打分，并計算出總分排序后決定取舍。打分按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分～100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商。
(5)核準為供應商的，始得采購；沒通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。對核準的供應商發出詢價文件，一般包括圖紙和規格、樣品、數量、大致采購周期、要求交付日期等細節，并要求供應商在指定的日期內完成報價。
(6)每年對供應商跟蹤評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。對供應商跟蹤評估時采取QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。
(7)公司可對供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。
(8)對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貨款等優惠待遇。
二、供應商管理措施
1.公司要有供應商檔案管理和準入制度
供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
2.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員或經常對供應商進行質量檢查
3.公司定期或不定期地對供應商商品進行質量檢測或現場檢查
質檢部作為購銷物資的質量檢驗部門，主要職責是及時、準確地對采購物資進行質量檢驗，并出具質量檢驗單。
4.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險
每種采購物資必須由2～3家供應商同時供貨，不再增多，也不能減少；供應商的供貨額度有區別，一家供應商承擔的供應額最高不超過80％，而且也不能超過該供應商產能的50％。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應的穩定性，并且在出現意外需求或是其中一家供應商停止供貨時，能迅速從其他的供應商處得到補充供應。如果僅由一家供應商負責供應100％的貨物，則風險較大，一旦該供應商出現問題，勢必影響整個企業的生產。
5.制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收規程
公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。
6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可發投資入股，建立與供應商的產權關系
總之所謂供應商管理就是對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎，開發、控制是手段，使用是目的。供應商與買方的關系開始發生戰略性變化，供應商管理的內容遠遠超出了壓價的范圍。建立供應商網絡、減少供應商數量、加強與供應商的協調，所有的一切都是為適應外部變化在努力。而供應商管理的目的就是建立起一個穩定可靠的供應商隊伍，為企業生產提供可靠的物資供應，建立一套管理供應商制度，完善采購過程。
參考文獻:
一、培植現代質量管理理念，強化釆購質量意識
隨著IS09000族標準的普遍采用，質量管理領域發生了觀念上的變革，一些新的質量管理理念不斷涌現，而這些新的理念極大地促進了質量管理水平的提高。為此,企業在采購管理中應培植現代質量管理理念,強化采購質量意識，要做到這點，就要求企業領導在組織商品生產經營活動時,企業采購人員、質量管理人員、質量檢驗人員在從事采購商品質量管理與控制活動中，必須樹立和強化“質量第一”、“預防為主”、“持續改進”、“協作精神”、“注重質量效益”、“顧客至上”等理念，增強關心采購質量和保護質量的自覺性。質量意識的形成和提髙,是一個長期的過程，但可通過以下方法強化質量意識的形成：
(一）通過學習、宣傳，提高采購人員的質量意識
通過各種形式的學習、宣傳，使采購人員提高對采購商品質量重要性的認識，積極主動地提髙業務水平和操作技術，提髙學法守法的自覺性,嚴格按質量法規、質量標準做好有關工作，樹立以質量為核心的職業道德，明確沒有采購質量,就沒有產品質量，就沒有企業效益,就沒有個人利益,不斷增強質量意識。
(二）提高領導質量意識
提高采購質量意識，關鍵在于企業領導層質量意識，只有領導決策層具有強烈的質量意識，髙度重視采購質量工作，把質量管理作為企業經營的中心工作真抓實干，才能提高質量意識，形成強大的內在動力，不斷提高采購質量。同時,企業領導應善于聆聽采購人員的心聲，通過溝通，使采購人員認同企業采購質量目標，貫徹執行企業采購質量策略。
二、選擇優秀的供應商，構建全新的采購質量管理模式
采購是企業與一個或多個供應商之間的交易活動，采購商品質量與供應商的質量管理水平密切相關。經驗表明,一個企業要是能將四分之一到三分之一的質量管理精力花在供應商的質量管理上，那么企業過程質量和成品質量起碼可以提高50%以上。所以,選擇優秀的供應商,構建全新的采購質量管理模式，加強供應商質量管理與控制，是提高企業產品質量的重要保證。
(一）提出明確的采購質量要求，選擇優秀的供應商
選擇合格的供應商是采購的首要工作，是進行質量管理的重要環節。合格的供應商應具備完全滿足規范、圖紙和訂單等質量要求的能力。為此，企業畝根據供應商的信譽,對比類似產品的歷史情況，對比其他用戶的使用情況，供應商提供的樣品，供應商能力，是否取得有關質量認證機構的質量體系認證等來評價供應商是否具有滿足質量要求的能力。要做好評價工作,應做好如下工作：
1. 對供應商進行調査。企業可根據實際情況，派出一組有資格的調研員對供應商進行訪問調查，對供應商是否有可能交付優質產品作出科學預測。要使調査結果反映實際情況，企業就需要對調查的方法和內容做認真細致的考慮。調查方法切忌形式主義,調查內容力求全面，調點應側重于工序能力、工序控制、員工培訓和資歷考核等方面，同時,調查要避免重復勞動,善于利用社會性質量數據庫。
2. 對供應商進行質量管理體系審核和保證能力評估。要采購到優質商品，企業必須充分掌握供應商質量管理體系和質量保證能力，為此，企業可選派有經驗的審核員或委托有資格的第三方審核機構對供應商設計資格、制造資格、供貨質量、供應商的質量管理體系以及質量控制能力等進行審核。此外,在審核過程中，還應對被審核方的顧客滿意度、職工素質、技術裝備、過程能力、服務水平、財務關系等進行調查。審核和調查應形成明確詳細的審核報告和調查報告。通過審核，對供應商的合作經驗、質量管理與控制能力、質量保證能力、履約能力、服務與技術能力等進行綜合評估。
3.做好樣品小批量試用的鑒定與審核。企業應按有關技術標準和技術規范的要求對新開發供應商的：樣品進行鑒定與審核，并在樣品合格后，進行小批量試用，試用合格后再批量供貨或芷式使用。這樣，不但可驗證供應商產品與樣品同技術要求的一致性，還可驗證供應商產品滿足企業工藝要求的能力以及供應商供應質量的穩定性程度。
經過質量調查、論證、開發樣品、小批量試用等過程的選擇,符合企業質量-求的即為備選的供應商。但是,供應商的選擇除了考慮質量要求以外，還要考慮價格、信用、管理水平等因素。另外，同一商品的供應商數目應根據商品的重要性程：度和供應商的可靠程度而定。一般：可以保持2~3個，以保證供應的可靠性和形成競爭，有利于商品質量的持續改進和提高。
(二）加強質量合作，與供應商:建立和保持互利共贏的關系
與供應商建立良好的合作關系己成為企業質量管理體系中的一個關鍵問題。IS09000:2000標準中把“互惠的供應商關系”作為質量管理的8項基本原則之一，其目的就是要求企業與供應商建立和保持互利共贏的關系。因此,企業應根據自身實際,加強與供應商的質量合作。上海通用汽車公司之所以創造出我國汽車工業的奇跡，一個很重要的原因就在于其與供應商建立起了長期的合作伙伴關系。在合作中,上海通用和供應商一起研究如何在小批量、多品種、快節奏的生存環境里一'起成長發展，雙方建立了聯合發展委員會，上海通用公司用企業的一部分利潤為供應商提供培訓和服務，幫助供應商改善和實施他們的供應系統,提髙產品質量,并幫助其爭取出口項目，擴大出口規模，從而獲得了雙贏的局面。上海通用公司的做法很值得借鑒。為使供應商提供的商品持續地滿足企業的需要，與供應商發展良好的合作關系，企業應做好如下工作：
1. 制定聯合質量計劃。采購現代商品，需要把供應商與企業雙方的能力對等協調起來，協調的最佳辦法就是制定聯合質量計劃。通過制定聯合計劃，確立共同遵循的質量方針和質量要求，明確質量職能，建立起迅速、靈敏的質量信息反饋系統，使各方獲得最大的價值，以保證雙方溝通渠道暢通，持續保持和提高產品質量。
2. 掌握供應商質量狀況，對供應商進行監督檢查。根據需要,企業可派代表定期或不定期地對供應商商品質量進行全程、全面地監督檢査。通過監督檢查，有利于全面把握供應商的綜合能力，及時發現其薄弱環節并要求其改善，從而從體系上保證供貨質量，滿足企業的質量要求。
3. 幫助供應商引入新的體系和方法。為有效地控制采購商品的質量，企業應對供應商引入自己多年總結出的先進質量管理手段和技術方法，主動幫助、指導供應商在短時間內極大地提升質量管理水平和技術水平,增強質量保證能力。對供應商的幫助應以提高質量為中心，幫助供應商組織有關人員進行技術和質量培訓，進行設備的技術改造，實現檢驗和試驗的標準化、規范化，貫徹IS09000族標準，爭取質量體系認證，幫助供應商引入新的管理方法，如6Sigma系統等。對供應商的幫助重點是加強商品質量的薄弱環節，解決影響商品質量的關鍵問題，從中獲得長期、穩定的優質商品。
(三）加強對供應商的動態管理
要提高采購商品質量，應保證在合格的供應商名單范圍內采購，同時，應加強對供應商的管理。為此,企業應按照采購質量要求,對不同采購商品進行定期質量缺陷分級評定,據此對供應商進行等級評定。另外，也可定期對供應商的質量穩定性、售后服務水平、供貨及時性和供貨量的保證能力進行綜合評價。對優秀的供應商繼續保留或提高等級，對不好的供應商進行降級處理或從供應商名單中剔除，實現供應商管理的良性循環。
三、層層把關，加強釆購全過程質量管理
采購過程涉及到供應商的選擇、與供應商談判及成交、對供應商進行質量管理與控制、對供應商商品質量進行驗證、進貨運輸、進貨檢驗與驗收等活動。可見，采購商品質量管理是一個系統工程，必須對每一個環節進行控制，實行全過程質量管理，嚴格把好每一個環節質量關。
(一）明確各部門的質量職責，建立相應的盾量控制程序
采購質量并不僅僅是采購部門的事，還與設計技術、質量管理、檢驗以及企業上層管理等部門有關。因此，應結合企業實際情況，商討、分析、明確質量職責,在此基礎上進行分工，明確各部門的責任,加強配合和協作,保證質量職責的落實。同時，應對采購質量形成的各環節進行分析,建立嚴格的質量控制程序，做到采購質量管理程序化。
(二）建立健全采購質量管理制度
為保證采購商品質量，必須制定嚴格的質量管理制度，來規范和約束與采購有關的人員行為，防止暗箱操作。對做出突出成績的部門和人員應給予獎勵；對個別有章不循、損公肥私、定人情貨、采購質次價高甚至假冒偽劣商品給企業帶來經濟損失的人,應堅決處理,情節嚴重的應送司法機關處理，以保障采購質量管理工作有章可循，樹立質量監督的權威性。
1.建立起較完善的供應商質量管理制度。對供應商的選擇、評定、審核、驗證，都應建立完善的程序，嚴格按要求和標準執行。
2. 建立采購商品質量檔案制度。企業可根據自己的情況，重點有選擇地對大宗、關鍵、技術性強的采購商品建立相應的質量檔案。質量檔案的內容要全面，主要包括商品的合格證、試驗報告、化驗單、使用說明書、驗收記錄、保管保養記錄、出庫檢驗記錄、使用中發現問題的處理意見等。企業應建立質量檔案的管理制度，設置專人對質量檔案進行管理，以供選擇、優化供應商時參考。
3. 建立全過程、全方位質量監管制度。全過程質量監管是指從計劃、審批、詢價、招標、核算等所有環節都有監督,重點是采購計劃制定、供應商選擇、供應商質量控制、質量驗收4個環節的監管，以保證對供應商選擇和驗收不降低標準，不弄虛作假。全方位監管是指行政檢察、財務審計、制度考核三管齊下。
(三）嚴把采購商品檢驗關，加強不合格品的控制
企業應根據采購批量、采購商品種類與性質、價值以及供應商質量管理體系的有效性，科學合理地制定檢驗方案,并嚴格按要求實施。檢驗應在雙方認可的條件、方式和環境下進行,發現不合格品，應及時記錄，以滿足可追溯性要求,并對不合格品進行質量分析，做到查明原因、分清責任、防范措施落實。
四、夯實基礎，全面提高采購商品質量的管理水平
為保證采購商品質量，企業應做好采購商品質量管理的基礎工作。
(一）做好采購商品質量信息的收集、加工、存貯和傳遞工作
采購商品質量信息是進行采購質量決策的依據，是改進采購商品質量、改善采購各環節工作質量的最直接的原始數據。要使質量信息在采購質量管理中發揮作用，應使質量信息滿足及時、準確、全面、系統的要求。為此,企業應加強采購質量信息的收集工作,建立一個髙效、靈敏的質量信息管理系統，對質量信息進行加工、分析、處理，并及時向有關領導和部門提供準確的信息。
(二）編寫好采購質量文件
為了保證采購商品符合質量要求,企業采購部門在采購商品時,常根據申購部門提出的具體質量要求和規格,編制采購質量文件，向供應商提出明確、具體的要求，并讓供應商充分地理解這些要求，如所購商品的規格、圖樣、等級、質量標準、驗收檢驗規則、質量保證要求等等。作為企業采購部門，應制定采購質量文件的編制、審核、批準、使用和管理等一整套程序，特別應做好采購質量文件的編制工作。
1. 編制的采購質量文件所規定的內容應齊全。采購質量文件至少應包括:采購商品的準確標識,采購商品的技術和質量要求，對供應商質量管理體系和保證能力提出的要求。
2. 確保采購質量文件的有效性。編制采購質量文件所引用的標準要保證是當前的最新版本，確保所編制的采購質量文件的現行有效性，同時,還要盡量地與ISO等國際標準及國外先進標準相接軌。
3. 要有一定的審批程序。為了做到有章可依，有法可依，明確有關人員的職責,防止購回不合格商品，每一企業應根據組織機構設置，明確質量職責，合理確定采購質量文件的審批程序，采購質量文件必須經過嚴格的審批才能生效。
4. 編寫采購質量文件所用語言要簡明、通俗、準確。采購質量文件是為指導采購人員正確使用而編寫的。因此,采購質量文件必須對采購人員和企業生產高度負責。要求采購質量文件措辭準確、邏輯嚴謹,用詞禁忌模棱兩可，以防止不同采購人員從不同角度產生不同的理解。此外，還要求簡潔、明了、通俗、易懂，不要使用生僻詞語或深奧難懂的術語及地方俗語，在保證技術條款無誤、準確的前提下盡量使用大眾化的語言，充分考慮采購人員的閱讀習慣和理解方式，使不同層次的采購人員都能正確理解，一看就懂，以便按要求進行采購。
(一)采購計劃性不強，集中采購份額較低。需求計劃報送層次繁多，缺乏超前性、可預見性，需求計劃收集手段落后。由于采購信息沒有準確地收集和匯總，集中采購的推行難以實施，難以建立大宗采購與供應商的議價能力。
(二)設備資產盤活、保值增值有待改進。設備在項目完工后調配、處置以及閑置設備維護保養等方面，由于涉及資產產權、管理職責等方面的差異，容易造成設備經濟壽命降低，資產縮減。同時，設備資產結構需要進一步完善，設備配置、設備租賃的經濟技術分析論證工作需要加強。
(三)管理型項目設備物資管理力度不足。設備物資專業管理人員欠缺。設備安全、物資質量、采購核銷等關鍵環節存在一定風險。
(四)供應商管理模式有待改進。現有的設備、物資供應商管理方式落后，尚停留在統計備案基礎上，供應商申報、審批、維護的程序有待進一步規范;與供應商合作共贏的推進力度欠缺。
(五)信息化管理程度急待提升。面臨各項目點多面廣、資產結構龐大、管理環節繁多等特點，設備資產及運行管理，物資收發存與倉庫管理，采購及供應商管理等均需要通過信息系統實現。目前的設備物資管理信息系統在功能方面尚無法達到國際項目實際使用要求，制約了管理效率的提高。
二、實踐中的成功經驗
(一)必須以確保質量安全為第一要務。牢固樹立“安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三”的采購價值取向，始終把安全質量問題放在首位。通過深化供應商管理辦法，從源頭上防控采購質量風險;通過大力推進集團化采購，提高市場話語權，與實力雄厚、行業領先、產品質量可靠的大供應商建立穩定合作關系;通過強化駐廠監造、引入第三方檢驗機構，全程控制設備物資的質量問題。
(二)根據專業劃分處室和職能崗位，對內分工明確，對外有統一歸口。各處室有負責人統一管理，責任明確，專業化程度高，有利于專業精、業務熟。
(三)采用總部直接采購、總部組織集中采購和總部授權集中采購多種形式的集中采購，充分調動各直屬企業廣泛參與的積極性，最大限度地發揮集團化采購的規模優勢。
(四)完善供應商管理辦法，通過對供應商的考核和再考核，實現供應商管理的動態管控。
(五)堅持以信息化為重要手段，并讓各直屬企業直接參與到系統的操作，做到及時準確。通過專業軟件的實施，提高管理水平。
三、采取的提升措施
(一)重視制度建設，規范采購業務。制定和下發了《國際工程承包業務供應商管理辦法》、《關于規范采購款支付的通知》、《關于規范國際項目永久機電設備物資采購工作的通知》、《設備物資采購中心集中采購招標實施細則》、《設備物資集中采購招標管理辦法》和《出口退稅管理辦法》等管理辦法和制度。
(二)強化知識共享，指導引領提升。組織編寫了《國際工程項目貨物清關手冊》，為項目單位的實際工作提供指導和引領。
(三)創新業務流程，提高工作效率。開發了在線支付系統，通過付款工作流程的創新，各項目單位可以通過網絡自行查詢具體項目的賬戶資金余額，合理分配項目資金，在線發起資金支付申請，及時掌握采購合同款項的支付進度和審批流程，掌握合同簽署狀況，極大地提高了付款工作效率，有效避免了由于信息不對稱導致的工作脫節、付款進度滯后的現象。
(四)在項目投標階段，要求供應商參與，實現合作共贏、全生命周期總成本最低的新型管理。
(五)全程跟蹤重要機電設備的售后服務管控。
(六)為規避采購風險，建立了內部制衡機制，供應商準入、合同審核、付款由不同人員把關負責，采購工作的招標、評標、定標環節分別由不同負責人分管。
(七)加大對在建項目的“服務、引領、指導”工作，采取“超前服務、綠色通道、急事急辦、特事特辦、分類指導、知識共享”等措施，提升服務質量，提高工作效率，建立綜合信息管理系統。
(八)開始研究并拉開了推進戰略性和框架性合作協議的序幕。
四、實踐效果
(一)資源配置效果顯著提升1．通過總部和直屬企業兩個層面的集中采購，有效整合了物資需求資源。2．制定了供應商管理辦法，形成了國際工程的統一供應商名錄。與此同時，建立了扶優汰劣的動態量化考核機制，大幅度壓縮供應商數量，顯著提升了供應商網絡的整體質量。3．有效地整合了信息資源。建立了設備物資價格信息庫、物流信息庫、合格供應商信息庫。
(二)采購管理水平不斷提高1．逐漸確立安全供應、及時供應、經濟供應的價值取向。2．通過改革崗位流程設置，實行專業化分工、流程化操作運行機制。改變了以往部門“一條龍”職能設置，重操作、輕管理的局面，設備物資管理正在向更加嚴格、更加規范、更加科學的方向發展。3．以框架協議為主的策略型協議模式已經在貨運領域全面應用，并且嘗試在機電設備領域拓展戰略合作協議，采購集約化程度顯著提高。大幅減少了詢比價、招投標、簽合同等大量簡單的重復性具體操作，逐漸形成專業化管控的管理模式。
(三)反腐倡廉防線全面構筑1．將管理制度、業務流程固化在系統中，采購協議、價格等信息全部在軟件系統上記錄，讓采購信息透明化。2．通過實施專業化分工、流程化操作運行機制，徹底打破了傳統的“一竿子插到底”的工作流程，實現了供應商管理、詢價、合同會審、付款、物流等權力分置，形成了在業務過程之中、環節之間的相互監督制衡，對權力的約束性得到顯著增強。3．加強了合格供應商管理，實現供應商的動態量化評審，制止了不合格供應商混入供應商隊伍。
五、結束語
(一)加強制度建設。在總結以往工作經驗的基礎上，編寫有關設備物資管理方面的制度辦法，全面提升國際業務設備物資管理水平。
(二)計劃將供應商管理、合同管理、物流管理、投標報價管理、營運管理、綜合管理等子流程上線運行。
(三)加強與供應商的合作力度。通過與國際、國內知名供應商建立“合作共贏、高效運作”的伙伴關系，引領合作伙伴適應國際市場的競爭，提高公司的核心競爭力。
(四)加強永久機電設備的全過程管理，通過建立“分類指導、信息共享、風險管控、高效運作”的工作機制，全面提升永久機電設備的專業化團隊建設，為國際EPC項目投標、履約等提供堅強有力的支撐。
【關鍵詞】采購供應鏈；藥品采購；成本控制
【中圖分類號】R197 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-6851（2014）04-0480-01
在企業的利潤方面，將采購的管理有效加強，使采購的成本能夠有效降低是有效的方法。目前，許多企業在對采購供應進行管理時，運用了成本的控制，使采購的管理有效加強，使采購的成本有效降低，提升了企業的利潤。但是，一些醫療機構在進行藥品的采購時沒有運用成本的控制，沒有對采購加強管理，使其利潤受到較為嚴重的影響。
1 采購供應鏈的管理
在采購供應鏈的管理方面，許多學者提出不同的定義，但是這些定義在基本的思想方面強調的是集成思想，將供應鏈中每一個環節進行有機的結合，使整體的效率能夠達到最優。在企業的資源方面，將范圍進行擴展，對供應商、廠房、庫房以及物資的流動進行全面的管理，最終的目標是以優質的產品在準確時間將準確數量送至準確地點，使整體的成本能夠實現最小化。
與其他的產業鏈條管理相比較而言，采購供應鏈的管理具備獨有特點。首先就是整體性，在對采購供應鏈進行管理時，將以往的觀念進行轉變，各個環節不再是獨立的，重視的也不僅僅是部門的利益，對供應鏈中所有的企業進行有效管理，這些企業是緊密聯系的，在戰略的目標方面存在一致性，是利益的共同體；其次就是增值性，在對采購供應鏈進行管理時最為突出的就是增值的管理，在供應鏈中將產品進行加工，對產品進行批發以及零售等，使產品將自身的價值增加，在供應鏈中的企業都會獲得相應收益。因此，采購供應鏈可以說是增值鏈，對采購供應鏈進行管理就要使供應鏈創造更多的價值；再次就是復雜性，供應鏈是相對開放的，對企業的外部資源進行充分的利用，也就涉及到對多個企業進行協調以及組織，因為存在較多不確定的因素，使供應量呈現出復雜性；最后就是一致性，對采購的供應鏈進行管理，強調處于供應鏈的每個企業建立戰略合作關系，使這些企業成為利益的共同體，保持行動的一致性，對風險能夠共同承擔。
2 運用于藥品的采購
2.1 將采購的制度進行完善
對采購的制度進行完善，對藥品的采購進行嚴格管理，將藥品的采購進行規范，提高采購的效率，避免出現互相的推諉，同時還能夠預防對采購人員不良的行為。在藥品的采購方面，沒有相應的制度，對于將權限明確，存在較強的隨意性，各個部門不能進行互相的制約。一些采購的人員不能適應市場的需要，沒有將觀念進行轉變，一直在使用一些計劃體制的作法以及模式，因此，對采購的制度進行完善是非常重要的。
在實際的操作中，可以成立藥品采購的部門，將藥品引進的程序進行優化，將采購的制度進行完善，對采購的流程以及采購的環節進行管理。首先，對藥品數量以及品種進行控制；其次，對采購的價格進行控制；最后，對采購的單位進行控制。這樣，能夠使藥品的采購有章可循。
2.2 堅持公正、公平以及公開的招標
在藥品招標的方面，國家的相關部門已經了相應的文件，保障了藥品的采購實行招標制度。目前，在藥品的采購方面，由過去分散的招標逐漸發展成為集中的招標，在逐漸的擴大規模，同時也逐漸的形成規范，保障了藥品的質量，使藥品的價格相應降低，對不合理的增長起到了一定的遏制。但是，在實際的工作中，出現一些較為嚴重的問題，需要我們采取相應的措施進行解決，例如在集中的采購方面主導權的歸屬，很難保障藥品的質量，一些中標的藥品價格相對較高以及在購銷的環節中存在不正當的風氣等等。因此，在藥品的采購過程中堅持公正、公平以及公開的招標，首先需要將采購的計劃、招標的資料、評標的標準與辦法以及定標的結果進行公開，將監管進行有效強化，使藥品的采購能夠得到有效規范；其次需要將存在的違紀違規行為進行遏制，避免出現不正當的風氣；再次需要對不正當的競爭以及商業的賄賂進行嚴厲打擊；最后要對采購的成本進行控制。
2.3 對供應商進行科學合理的選擇，進行動態的管理
在對供應商進行選擇時，要從經營的理念、財務的情況、藥品的價格、供貨商的規模以及地理的位置等方面進行科學合理的選擇，同時對供貨商進行全面的評估，保障供貨商能夠滿足這樣的幾個條件：第一，供應商要通過相關的認證；第二，供應商要具備緊缺藥品以及急救藥品供應的能力；第三，供應商在配送方面要具備一定能力；第四，要保障供應商具備優良的服務態度以及服務質量，同時具備優良的信譽。除此之外，在選擇供應商的方面，避免單一的貨源，要進行多樣的選擇，在供應方面將供應的份額進行分配，要獲取相應的折扣，使采購成本能夠有效降低。在對供應商進行選擇時，不僅僅要全面的評估供應商，還要考慮是否擁有合作的記錄；不能只是重視供應商的報價，而忽視供應商信譽以及質量，這樣會使自身陷入困境，同時會與供應商之間產生不信任以及猜疑。因此，要對供應商進行科學合理的考察以及選擇，避免在物流的成本方面花費較多。
在對供應商進行確定之后，要實行動態的管理。對供應商的業績進行有效評價，將競爭的機制完善，真正的實現優勝劣汰。對于已經開始供貨的供應商，要依據供應的速度、服務的質量以及產品的質量進行綜合的評定，將評定的情況進行匯報，對于不合格的供應商要取消其資格，對于合格的供應商，要督促其提高藥品的質量以及服務的質量等等。這樣，能夠使供貨商積極的進行競爭，將質量進行提升，將服務進行優化，將成本進行降低。
3 總 結
綜上所述，在進行藥品的采購時，要充分的運用成本的管理，將采購的制度進行完善，堅持公正、公平以及公開的招標，同時對供應商進行科學合理的選擇，進行動態的管理，使藥品的采購能夠有效的降低成本，減輕居民在醫藥費用方面的負擔。
參考文獻
一、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作
新《企業財務通則》第二十物條規定，企業應當建立健全存貨管理制度，規范存貨采購審批制度、執行制度，根據合同的約定以及內部審批制度支付貨款。外購材料采購工作涉及面廣，需要與形形的各界人士打交道，情況紛繁復雜。因此，如果酒店不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要從以下幾個方面做起。
1.建立科學合理的采購制度。
建立科學、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間的扯皮現象，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。
2.建立供應商檔案和準入制度。
對酒店的正式供應商要建立檔案，供應商檔案要有編號、詳細聯系方式和地址，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。酒店的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考察。
3.建立價格檔案和價格評價體系。
采購部門對所有采購物資建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出說明。
4.執行材料的標準采購價格，實行比價采購。
財務部對重點監控的物資根據市場變化的產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理、提高效率、控制采購成本，確實有較大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1.通過付款條款的選擇降低采購成本。
如果酒店資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。
2.把握價格變動的時機。
價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規律，把握好采購時機，為酒店節約資金，創造經濟價值。
3.以競爭招標的方式來牽制供應商。
對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行招標，通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使單位在談判中處于有利的地位。
4.向廠商直接采購或結成同盟聯合訂購。
向廠商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時廠商的技術服務、售后服務會更好。另外，今后的發展方向是：有條件的幾個同類單位結成同盟聯合訂購，以克服單體酒店數量小而得不到更多優惠的矛盾。
5.選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。
與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
6.充分進行采購市場的調查和信息收集。
一個酒店的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。
三、對采購價格進行控制
1.規定采購價格通過市場價格調查。
酒店對餐飲所需的某些食品原料提出采購限價，即在一定幅度范圍內，規定按限價進行市場采購，不可超過限價。
2.規定購貨渠道和供應單位。
為了確保價格得到控制，一般酒店做出采購規定：酒店采購部只能從那些指定的供貨單位購貨，或者只許采購來自規定渠道的食品原料。因為酒店預先已同這些單位商定了購貨的價格。
3.控制大宗貴重食品原料的采購權限。
貴重或大宗食品原料價格影響餐飲成本的主體。一些酒店規定：由餐飲部提供食品原料使用需求情況報告，采購部提供應單位的價格報告，具體向哪個供貨商購買由酒店管理層決定。
4.加大購貨量和改變購貨規格。
大批量采購食品原料以降低價格是控制采購價格的一種策略。若食品原料的包裝有大有小時購買酒店適用的大規格，也可以降低單價。
5.根據市場行情適時采購。
某些食品原料在市場上供過于求，價格十分低，又是酒店大量需要品，只要質量符合要求又便于儲存，可以適時購進，以備價格回升時使用。在應時食品原料剛上市時零售價格和偏高，采購量應盡量減少，滿足需要即可，待價格穩定時再添購。
四、實行戰略成本管理來指導采購成本控制
1.估算供應商的產品或服務成本。
我們以前的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低成自己單位的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙贏的局面，以達到與供應商建立長期良好的合作關系。
2.對競爭對手進行分析。
對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態勢如何。我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是單位內部結構、技術、管理等一系列原因。
3.收集相關行業商業情報，對未來的材料價格走勢做到心中有數，應對自如。
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種(我公司外幣存款為美元)，從而降低了設備成本。
2、把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(PC塑料)，去年年初的價格為2.8美元/公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元/公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。
3、以競爭招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
4、向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。
5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
6、充分進行采購市場的調查和信息收集。一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。
三、實行戰略成本管理來指導采購成本控制
關鍵詞：煤炭采購 管理 三公開
2003年，中石化荊門分公司新建CFB鍋爐，采用燃煤發電供能，需要采購大量煤炭保證生產供應，開始啟動煤炭采購和使用管理工作。通過一段時間的管理，逐漸暴露了一些問題。一是供應商管理混亂。大量煤炭供應商蜂擁而至，最高峰時達13家之多。他們完全因市場而動，利益至上。市場蕭條時，想盡辦法拉關系，打招呼，爭取不多的供應份額；市場俏銷時，或以次充好，或要求漲價，且保供不力。二是煤炭質量忽高忽低，不易控制，嚴重狀態時，直接影響CFB鍋爐正常運行。三是采購成本偏高。由于管理制度不太健全，供應商考核體系尚待建立，價格管理方法不多，控制采購成本難度較大。
針對這些問題，中石化荊門分公司黨政領導高度重視，明確指示：“引入公開競爭機制，實現煤炭陽光、規范管理。”
一、公開供應商選擇程序，優選戰略供應商
按照大礦化、主渠道化，積極培育戰略伙伴供應商的原則，兼顧來煤方向、運輸方式、煤炭質量、煤炭價格、保供能力等多種因素，中石化荊門分公司將待選供應商在煤炭專項管理小組會上進行公開，并將考核內容進行量化打分。通過一段時間的“梳理”，對篩選出的十余家供應商進行公開擇優，使其保持在四家左右，并建立《供應商動態考核制度》。
與此同時，在年初與供應商簽訂的年度協議中規定詳細的獎懲條款，每月辦理結算時，嚴格按合同中的獎懲規定對供應商進行獎懲兌現，促使煤炭供應商進一步改善質量，保證供應，相關資料建檔保存。
二、公開計劃制定和價格確定過程，嚴把采購成本關
為有效降低采購成本，中石化荊門分公司專門成立了由機動工程處、動力廠、監察處、計劃處、運銷中心、裝運車間、物資裝備管理中心等七家單位組成的用煤計劃管理專項小組和由物資裝備管理中心、機動工程處、動力廠、企管處、財務處、監察處、審計處、質量管理中心組成的價格管理專項小組，采取集體決策，并對計劃和價格的決策程序公開。
針對計劃管理，專項小組每月25日左右，召開下一月度用煤計劃會，綜合考慮生產需求數量、庫存情況、在途數量、市場行情、運輸和接卸能力等多種因素，制定合理的月度煤炭采購計劃總量。然后依據對每個供應商的考核評估結果，確定每個供應商下一月度的供煤計劃并報主管領導簽字審批后執行。
針對價格管理，價格管理專項小組依據中石化物裝部每月的月度煤炭采購參考價格，結合荊門周邊市場行情及兄弟企業的采購價格進行分析，確定到廠煤炭的合理采購價格。
三、公開“采制化”過程及考核結果，確保購煤質量
煤炭質量直接關系CFB鍋爐運行效率。中石化荊門分公司主要采取用煤單位和化驗部門共同采樣、共同制樣、分別化驗、結果數據比對監督，每月向煤炭專項管理小組公開的管理方法，確保購煤質量。為做好考核結果的公開工作，物資裝備管理中心每月將供應商煤炭考核情況匯總成表格，送呈各相關單位進行審核。實踐證明，上述措施的落實，有效保證了CFB鍋爐的穩定運行，提高了綜合效益。
四、三項措施推動“三公開”持續開展
（一）從教育引導入手
近年來，中石化荊門分公司持續開展“教訓就在身邊，誘惑就在眼前，陷阱就在腳下，成敗就在手中”的警示教育，有效利用集團公司下發的反腐倡廉警示教育片開展案例教育，讓崗位上的干部職工從中受到警醒，知道推進“三公開”，是從制度上設置防線，保護干部職工。
質量管理中心、動力廠在煤質分析崗位的墻上掛上“自重、自省、自警”和“公心、公平、公正”的警示牌，在煤質分析崗位人員操作臺上和煤質分析管理人員辦公桌上分別放上廉潔自律承諾牌。專抽調責任心強，政治覺悟高的同志進入煤炭管理崗位。與管理人員簽訂《廉潔自律承諾書》，定期組織崗位人員進行專題座談，邀請紀委同志進行專題講課，不斷增強這些崗位人員的廉潔從業責任和意識，努力從源頭上防范違紀違規情況的發生。
（二）用制度約束固本
幾年來，中石化荊門分公司在堅決執行總部關于煤炭管理制度和規定的同時，結合自身實際，對煤炭采購供應的全過程不間斷的建章立制，規范煤炭采購的計劃、發貨、卸車、采樣、制樣、化驗、入庫、結算、付款等環節，形成有中石化荊門分公司特色的煤炭采購全過程規范管理辦法。
首先，該公司對煤炭管理辦法不斷進行完善。2007年下發了荊門石字[2007]74號《關于修訂印發煤炭管理辦法的通知》，使之更加符合荊門石化的管理實際。
其次，針對煤炭管理各環節，逐步進行了制度完善。在計劃管理上，建立了用煤計劃專項管理辦法，對工作內容和各部門職責進行了明確。在采購管理上，嚴格按照總部煤炭組織集中采購程序在ERP和中石化商務網上進行操作。針對煤炭質量，在與供應商簽訂煤炭采購合同中，將入爐煤的低位熱值、全水份、含硫、揮發份、灰份等指標進行量化要求，明確規定扣款額度。
在計量管理中，制定了規范的計量監督程序。汽車煤炭進廠由運銷中心、動力廠兩家單位共同監磅稱重計量，對每車稱重數據共同簽字確認；火車煤炭進廠由計量中心、動力廠共同監衡稱重計量，對稱重數據共同簽字確認，保證煤炭準確計量。
針對采、制、化各個關鍵環節，中石化荊門分公司制定了《煤炭質量分析實施細則》、《無煙煤入廠計量、采樣管理規定》、《鍋爐車間煤場進（上）煤管理規定》、《入廠煤采樣化驗管理制度》、《采樣化驗“十不準”》、《化驗室管理制度和工作人員守則》等制度，加強對煤炭質量分析全過程的監控。
（三）讓監督保障有效
在不斷健全完善制度的基礎上，中石化荊門分公司效能監察辦公室全程參與過程監督，促進“三公開”工作的持續推進。
一是專門下發了《關于開展煤炭管理專項效能監察的通知》，成立了價格監督組、質量監督組、計劃和數量監督三個專業組，對9個監察點和監察方法進行了明確的要求，效能監察人員進入到煤炭管理的各個關鍵環節，確保各環節操作程序合規。
