時間：2023-08-31 16:07:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包方管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、工程建設領域的現狀
盡管國家建設部成立伊始，我國就通過頒布一系列法規及行政性文件，對工程建設市場領域進行了較為嚴格的規范。但是，在實際操作的過程中，由于我國建設市場龐大、主管部門執法力度不夠以及政策監管存在盲區等原因，工程建設領域仍然存在的建筑材料以次充好、違法轉包和分包以及資質掛靠等問題，嚴重影響了建筑市場的穩定和健康發展，大大降低了財政資金的使用效率和效果，也為權力尋租和提供了溫床。
二、工程建設領域審計常見違法問題的定性依據和認定方法
在工程建設領域是審計實踐中，審計人員應根據有關法律法規對建設領域的違法行為給予明確的定性，通過審查合同、招投標文件等，清晰判斷違法行為的性質和嚴重程度，并對照法律規范取得充分、完整的審計證據。
（一）招投標違法行為
1.招標人與投標人存在利害關系且影響招標公正性，屬無效投標
根據《中華人民共和國招標投標法實施條例》第三十四條第一款規定“與招標人存在利害關系可能影響招標公正性的法人、其他組織或者個人，不得參加投標。”以及第三款“違反該規定的，相關投標均無效。”
審計人員判斷其為上述投標無效需滿足兩個條件。
第一，招標人與投標人存在利害關系。一般解釋認為存在“利害關系”指存在隸屬關系、個人關系和經濟關系。隸屬關系主要指存在相互控股或參股，或者有行政主管關系；個人關系指雙方的法人等高管人員為同一人或存在夫妻和親屬關系；經濟關系指的投標人為招標項目前期提供設計或咨詢服務等。
第二，利害關系影響招標公正性。判斷影響招標公正性，需要審計人員從招標條件、評標辦法等方面進行審查，在招標文件編制、投標人要求設置、評標專家的選取、開標、評標、定標等招標環節，有證據明顯證明對其他投標單位不公，即可認定。
2.招標人之間存在控股、管理關系，屬于投標無效
根據《中華人民共和國招標投標法實施條例》第三十四條第二款“單位負責人為同一人或者存在控股、管理關系的不同單位，不得參加同一標段投標或者未劃分標段的同一招標項目投標。”，以及第三款“違反該規定的，相關投標均無效。”
審計人員判斷此問題比較清晰，審查投標單位之間存在控股、管理關系即可確認。
（二）投標人相互串通投標行為
根據《招標投標法實施條例》第三十九條、第四十條和第四十一條等中有多種情形的規定。
按照以往的審計實踐，存在下述行為審計人員即可確認其違規事實并取得證據。（1）不同投標人的投標文件由同一單位或個人編制；（2）不同投標人委托同一單位或個人辦理投標事宜；（3）不同投標人的投標文件載明的項目管理成員為同一人；（4）不同投標人的投標保證金從同一單位或者個人的賬戶轉出。
（三）先施工后招標的“未招先定”虛假招標行為
政府投資的基本建設項目因完成開工任務等原因，常常存在先施工后招標的問題，此行為屬于程序倒置的違法行為。
審計人員可以通過查看開工資料的記錄時間，查看前期樁基工程合同等其他施工資料簽訂時間，通過詢問相關責任人等確定最早的施工時間。將其與招投標時間進行比較，判斷違法行為。
（四）違法發包、轉包、違法分包和掛靠的行為
此類行為屬于較嚴重的違法行為，處理處罰較為嚴重，但取證認定過程較為復雜，并且還要界定內部承包、違法發包、轉包、違法分包和借用資質（掛靠）等情形，建設部門對此認定也需要綜合多項事實和表現形式進行認定。
根據《建筑法》第二十六條、第二十八條和第二十九條等、《中華人民共和國招標投標法實施條例》第五十九條，《建設工程質量管理條例》，建設部《關于若干違法違規行為的判定》和中央治理工程建設領域突出問題工作領導小組《關于對工程建O中掛靠借用資質投標違規出借資質問題進行專項清理的通知》等法律法規都闡明了上述行為屬于違法行為，但規定不是很明確。直至2014年8月住建部《建筑工程施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法（試行）》對上述法律法規做出了具體解釋。
對于違法發包、轉包、違法分包和掛靠的行為，《認定查處管理辦法》第五條、第七條、第九條和第十一條都有了明確的規定。
1.違法發包行為
違法發包是指建設單位將工程發包給不具有相應資質條件的單位或個人，或者肢解發包等行為。《認定查處管理辦法》第五條規定了具體情形。
2.轉包行為
轉包是指施工單位承包工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部工程或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉給其他單位或個人施工的行為。《認定查處管理辦法》第七條規定了具體情形。
3.違規分包行為
違法分包是指施工單位承包工程后違反法律法規規定或者施工合同關于工程分包的約定，把單位工程或分部分項工程分包給其他單位或個人施工的行為。《認定查處管理辦法》第九條規定了具體情形。
4.掛靠（借用資質）行為
掛靠是指單位或個人以其他有資質的施工單位的名義，承攬工程的行為。《認定查處管理辦法》第十一條規定了具體情形。
上述四種情形，《認定查處管理辦法》中相應條款已經闡述的比較詳盡。但是，審計人員在實際中還應區分內部承包與上述四種情形的區別。內部承包的對象主要有三種，其一為分公司，依法登記的分公司為內部承包；其二為子公司，子公司具有法人資格，依法獨立承擔民事責任，不屬于內部承包；其三為個人，根據建設部《關于若干違法違規行為的判定》第四條規定，允許個人承攬工程任務的，均屬掛靠承接工程任務。
其他法律暫無明確規定，審計人員應掌握以下原則，判斷是否屬于內部承包：一是內部承包的主體必須是施工合同的承包人企業合法的勞動職工，勞動關系符合《勞動法》的特征，二是內部承包人在具體施工承包工程期間，隸屬企業必須實質性對該工程在資金、技術、設備、人力等方面給予了支持，而不是單純的賺取掛靠的管理費。
針對工程建設領域的審計監督，是一項長久而持續的工作，隨著違法違規行為的趨于更加隱蔽，審計人員應牢固掌握有關法規要求和司法解釋，客觀判斷違法問題，對建設領域違法的問題給予有效的監督。
建設部第124號令《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》對施工分包定義如下：施工分包是指建筑業企業將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他建筑業企業完成的活動。施工分包分為專業工程分包和勞務作業分包。
《企業會計準則——建造合同》第二十二條規定，采用累計實際發生的合同成本占合同預計總成本的比例確定合同完工進度的，累計實際發生的合同成本不包括下列內容：（1）施工中尚未安裝或使用的材料成本等與合同未來活動相關的合同成本；（2）在分包工程的工作量完成之前預付給分包單位的款項。《企業會計準則——建造合同》第二十三條規定，在資產負債表日，應當按照合同總收入乘以完工進度扣除以前會計期間累計已確認收入后的金額，確認為當期合同收入；同時，按照合同預計總成本乘以完工進度扣除以前會計期間累計已確認費用后的金額，確認為當期合同費用。第二十四條規定，當期完成的建造合同，應當按照實際合同總收入扣除以前會計期間累計已確認收入后的金額，確認為當期合同收入；同時，按照累計實際發生的合同成本扣除以前會計期間累計已確認費用后的金額，確認為當期合同費用。
根據上述規定可以理解為：《企業會計準則——建造合同》要求總包單位將累計實際發生的施工分包成本納入累計實際發生的合同成本，計算確定合同完工進度，并將施工分包價款納入總包單位合同總收入，計算確認當期合同收入。
二、《企業會計準則——建造合同》規定的相關探討
筆者認為，《企業會計準則——建造合同》要求總包單位將施工分包價款納入總包單位合同總收入計算確認當期合同收入的規定值得商榷。
（一）施工分包價款不符合《企業會計準則》對收入的定義 雖然分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任，但不能改變施工分包價款的代收代付性質。施工分包價款于分包工程發包人也不符合《企業會計準則——基本準則》對收入的定義。《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》（以下簡稱《分包管理辦法》）規定，分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任。但《分包管理辦法》也規定，專業工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經建設單位認可。即分包工程的工期、質量和安全標準、造價等主要經濟技術指標在建設單位、分包工程發包人、分包工程承包人面前是完全透明、公開的，施工分包價款的代收代付性質十分明顯。而《企業會計準則——基本準則》第三十條對收入的定義是：收入是指企業在日常活動中形成的、會導致所有者權益增加的、與所有者投入資本無關的經濟利益的總流入。而施工分包價款，分包工程發包人收取后必須支付給分包工程承包人，僅涉及其債權債務的變動，不會導致其所有者權益的增加。
（二）納稅人的營業額不包括施工分包價款 《營業稅暫行條例》規定，納稅人將建筑工程分包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業額，即納稅人的營業額不包括施工分包價款。總承包人不是分包工程的營業稅納稅人，也不是分包工程營業稅的唯一法定扣繳義務人。但是，2009年1月起施行的《營業稅暫行條例》及其實施細則對總承包人的扣繳義務未再作明確規定。實務操作中部分省、市、自治區的稅務主管部門，如海南省、廣西壯族自治區，也允許分包工程承包人憑分包合同自行繳納營業稅，并向總承包人開具分包發票，然后由總承包人憑分包合同、分包工程承包人提供的營業稅完稅憑證和分包發票復印件到稅務主管部門開具總包發票。所以，施工分包價款只能列作分包工程承包人的營業額，分包工程承包人才是分包工程的營業稅納稅人。總承包人不是分包工程的營業稅納稅人，也不是分包工程營業稅的唯一法定扣繳義務人。
（三）相關法規限制了工程轉包行為 《分包管理辦法》規定，分包工程承包人必須具有相應的資質，并在其資質等級許可的范圍內承攬業務。嚴禁個人承攬分包工程業務。建設單位不得直接指定分包工程承包人。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。專業工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經建設單位認可。專業分包工程承包人必須自行完成所承包的工程。分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發包人負責。
《分包管理辦法》禁止將承包的工程進行轉包。不履行合同約定，將其承包的全部工程發包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發包給他人的，屬于轉包行為。分包工程發包人將工程分包后，未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員，并未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉包行為。
《營業稅暫行條例》第五條中，營業稅扣除適用范圍由原來的“工程分包或者轉包”改為“建筑工程分包”。也就是說，納稅人將建筑工程轉包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用為營業額，不能扣除其支付給其他單位的轉包價款。
（四）將施工分包價款納入總包單位合同總收入不利于企業所得稅的計征將施工分包價款納入總包單位合同總收入，不便于保障實行核定征收方式繳納企業所得稅的總包單位的合法權益。目前，建筑市場上仍然存在部分會計核算欠規范、賬冊不健全的建筑企業，地方稅務主管部門對其應交企業所得稅一般都采用核定征收方式，即按照其主營業務收入或工程發票開具金額的一定比率核定征收企業所得稅。將施工分包價款納入總包單位合同總收入，容易導致實行核定征收方式繳納企業所得稅的總包單位企業所得稅計稅依據的管理混亂，不便于保障其合法權益。
（五）由非法人分支機構直接管理的工程不能列入施工分包行為 國家稅務總局國稅函（2010）156號文《關于跨地區經營建筑企業所得稅征收管理問題的通知》對由總機構直接管理、二級或二級以下分支機構直接管理的項目部的稅務管理要點摘錄如下：
所以，以法人總機構名義簽訂施工合同后，由非法人二級或二級以下分支機構直接管理的，與企業內部管理體制、會計核算體系有關，不能列入施工分包行為。
三、施工分包業務核算設想
綜上所述，筆者建議針對施工分包行為，總包單位應在“工程施工-分包成本”賬戶下單獨反映累計實際發生的施工分包成本的同時，在“工程結算”賬戶下反映施工分包價款，在工程竣工交付、辦理決算后將“工程結算”、“工程施工”賬戶余額對沖結平，并在會計報表附注中作出充分披露。
［例］2011年1月，宏遠建筑公司承接一項工程，工期10個月，合同總收入8000萬元，其中水電安裝部分專業工程分包給大地建筑公司施工。宏遠公司自營工程的合同收入6000萬元，分別為人工費1800萬元、材料費3322萬元、機械使用費150萬元、其他直接費80萬元、間接經費100萬元、計劃利潤300萬元、專項基金50萬元、營業稅金及附加198萬元，累計實際發生的合同成本為5082萬元，分別為人工費1700萬元、材料費3122萬元、機械使用費120萬元、其他直接費60萬元、間接經費80萬元。
大地公司分包工程的合同收入2000萬元，分別為人工費800萬元、材料費954萬元、機械使用費20萬元、其他直接費30萬元、間接經費40萬元、計劃利潤80萬元、專項基金10萬元、營業稅金及附加66萬元，累計實際發生的合同成本為1720萬元，分別為人工費750萬元、材料費900萬元、機械使用費15萬元、其他直接費25萬元、間接經費30萬元。
為簡便起見，假設該工程于2011年11月按期竣工交付并辦理了工程決算，大地公司的營業稅金及附加由其自行繳納，未由宏遠公司代扣代繳。宏遠公司的賬務處理如下：（單位：萬元）
（1）支付為完成自營工程累計實際發生的合同成本
借：工程施工——人工費 1700
工程施工——材料費 3122
工程施工——機械使用費 120
工程施工——其他直接費 60
工程施工——間接經費 80
貸：銀行存款、原材料等 5082
（2）按月向建設單位申報已完工作量，辦理工程結（決）算
借：應收賬款——建設單位 8000
貸：工程結算 8000
（3）與大地公司辦理分包工程的結（決）算
借：工程施工——分包成本 2000
貸：應付賬款——大地公司 2000
（4）向大地公司支付施工分包價款
借：應付賬款——大地公司 2000
貸：銀行存款等 2000
（5）確認自營工程的收入、費用和毛利
借：主營業務成本 5082
工程施工——毛利 918
貸：主營業務收入 6000
（6）計提自營工程的營業稅金及附加（按3%稅率營業稅）
借：營業稅金及附加 198
貸：應交稅費——營業稅 180
應交稅費——城市維護稅12.6
應交稅費——教育費附加5.4
（7）將工程施工、工程結算賬戶余額對沖結平
借：工程結算 8000
貸：工程施工——人工費 1700
工程施工——材料費 3122
工程施工——機械使用費 120
工程施工——其他直接費 60
工程施工——間接經費 80
工程施工——毛利 918
工程施工——分包成本 2000
（8）繳納自營工程的營業稅金及附加
借：應交稅費——營業稅 180
應交稅費——城市維護稅12.6
應交稅費——教育費附加5.4
貸：銀行存款 198
大地公司的賬務處理如下：
（1）支付為完成分包工程累計實際發生的合同成本
借：工程施工——人工費 750
工程施工——材料費 900
工程施工——機械使用費 15
工程施工——其他直接費 25
工程施工——間接經費 30
貸：銀行存款、原材料等 1720
（2）按月向宏遠公司、建設單位申報已完工作量，辦理工程結（決）算
借：應收賬款——宏遠公司 2000
貸：工程結算 2000
（3）確認分包工程的收入、費用和毛利
借：主營業務成本 1720
工程施工——毛利 280
貸：主營業務收入 2000
（4）計提分包工程的營業稅金及附加
借：營業稅金及附加 66
貸：應交稅費——營業稅60
應交稅費——城市維護稅 4.2
應交稅費——教育費附加 1.8
（5）將工程施工、工程結算賬戶余額對沖結平
借：工程結算 2000
貸：工程施工——人工費 750
工程施工——材料費 900
工程施工——機械使用費 15
工程施工——其他直接費 25
工程施工——間接經費 30
工程施工——毛利 280
（6）繳納分包工程的營業稅金及附加
借：應交稅費——營業稅60
應交稅費——城市維護稅 4.2
應交稅費——教育費附加1.8
貸：銀行存款 66
期末，宏遠公司須在會計報表附注中對本施工分包業務作出充分披露。
另，勞務作業分包的總承包人和分包工程承包人，可以根據國家稅務總局國稅函（2006）493號文《關于勞務承包行為征收營業稅問題的批復》精神、參照專業工程分包進行賬務處理。
參考文獻：
關鍵詞：企業內部招投標；存在問題；優化策略
一、背景
江蘇省交通工程集團有限公司（簡稱“江蘇交工”）作為江蘇省交通建設的排頭兵，有著近60年的悠久歷史，多年來，公司共承建橋梁500余座、公路1000余公里、大中型內河船閘18座、內河港口4座、長江專用汽渡碼頭3座，境外碼頭2座，并長期承擔長江等內河航道港池疏浚打撈、船閘大修施工和技術改造。公司制定了《內部招投標管理辦法》《物資管理辦法》《生產設備管理辦法》《工程分包管理辦法》等，對物資設備采購、工程分包招投標，從招標、投標、評標、定標等程序方面進行了規范。實際工作中，公司通過設立內部招投標管理工作辦公室，主業分、子公司設立招投標工作組，對項目部的相關招投標進行組織、管理和監督，對招投標采取現場評標、定標辦法，一定程度上推動了招投標采購的公開、公正、公平性。
二、存在的問題
1.招投標覆蓋范圍問題
內部招投標管理作為企業管理的一項基本制度，必須做到兩個全覆蓋：一是招投標項目或內容的全覆蓋。這不僅僅局限于工程物資設備采購和勞務分包，對于企業內部基建修繕、大型辦公用品采購、大型運輸及裝配、商業服務、設備的租賃、儀器的采購等，凡屬企業內部經營管理活動中需要以公開、公平原則進行市場運作的采購及分包行為，均應納入內部招投標范圍。二是所屬單位（部門）的全覆蓋。這不僅僅局限于公司各部門、各條口、下屬所有單位，還應包括遠離公司的省外、國外項目部，這在整個企業的管理中也占有很大比例，不容忽視。
2.招投標流程設計問題
由于內部招投標內容豐富，牽涉到的部門、人員、單位和層級較多，必須有一個嚴格、規范的操作流程，才能保證招投標過程的順暢和結果的實效。對招投標申請，必須采取審批流程，對擬招標項目、邀請單位、招標方式等，進行事前控制，盡量采用公開招標方式，減少或避免定向議標方式，以減少暗箱操作的可能。對招投標結果必須采取逐層審批方式，對于擬中標單位價格、能力、信譽等進行審核，特別是企業內部紅名單以外的單位，要嚴格審查把關，超出企業內部指導價的一律不予通過。嚴格審批招投標結果的變更，對于理由不充分、不合理的，一律不予通過。
3.招投標采用手段問題
由于企業項目部分散在省內各地，甚至是省外、國外各地，現場面對面的招投標方式不能滿足實際工作需要，必須采取針對性措施加以解決。對于省內項目，采取集團公司、分子公司、項目部有關成員聯合組成臨時招投標工作組，現場全程參與和監督招投標過程。對于省外、國外項目，采取網絡招標方式，充分利用現代化管理手段。對于鋼材、水泥、鋼絞線、瀝青等大宗材料，采取集團公司集中統購方式，建立網絡采購平臺，以量的優勢吸引大的合作商，最大限度降低成本。對于大型設備、工程分包采取戰略合作方式，充分利用對方資源和優勢，謀取長期合作，互利共贏。
4.招投標價格控制問題
在評標和定標時，對于價格控制問題，采取制定各方面的限價或指導價，控制投標價格。限價分為最高限價和最低限價，在評標時根據一定規則進行打分。在公司內部建立工程分包指導價和相關物資信息價制度，在定價時僅需考慮本次招投標的實際情況，然后與正常情況下的指導價比照，酌情定價。對于合作單位建立內部紅名單制度，每年對單位進行年審，列出“優選”“可選”“慎選”“禁選”單位名錄，評標時給予相應的分值。改變招投標兩次報價模式，改為一次性報價，以減少人為操控環節，減少腐敗，增強公開、透明度，保證公平性。
5.招投標結果執行問題
將招投標結果與合同的簽訂緊密結合起來，保證招投標的中標單位、價格、付款等，與合同文件相一致。將內部招投標管理納入對分子公司和項目部的考核范圍，并將考核結果與獎懲、薪酬、晉升等制度緊密結合起來，用到實處。
三、優化策略
1.調整管理思路，完善組織網絡
要結合企業內外部形勢的發展變化及客觀要求，及時調整內部招投標管理思路，成立內部招投標領導小組，并下設辦公室作為日常辦事機構。下屬各單位也要成立相應的對口組織。同時，還要組織召開專題會議，進一步統一思想，明確工作思路。
2.修改規章制度，嚴把關鍵環節
去年，根據集團公司規章制度匯編工作的統一部署，內招辦牽頭修改了公司《內部招投標管理暫行辦法》，主要將原來招投標結果的“報備制”改為“審批制”。日常工作中，主要從4個方面加以管控：一是在招投標方式的選擇方面，大力推進公開招投標，嚴格控制定向議標；二是在合作單位的選擇方面，注重發揮基層單位的預審功能，加強前期考察評估，盡量降低履約風險；三是在招投標結果的確定方面，根據市場行情及公司的有關內部指導價標準，合理控制招投標價格；四是在招投標結果的變更方面，重點審查申請理由是否真實充分，所定價格是否合理有據。
3.擴大招標范圍，優化審批流程
主要是在原來以物資設備采購、工程（勞務）招投標為主的基礎上，將設備租賃、基建修繕、海洋運輸、測量試驗儀器、項目臨建設施和公務車商業險及其維修保養等內容納入招投標范圍，并結合職能劃分情況，在新中大系統中新增了相應的審批流程。與此同時，內招辦還參與工程（勞務）分包、物資采購等相關合同的會簽，確保招投標結果與合同內容的一致性。
4.細化內控標準，提高招標效果
去年8月份，內招辦牽頭對項目臨建設施標準化進行了調研，出臺了《項目臨時設施建設標準化指導意見》，制定了主要臨建項目指導價。另外，還配合工程管理部制定了《2015下半年勞務分包參考指導價》，配合總師辦出臺了《水泥混凝土膠凝材料用量及外加劑費用內控標準》，配合物資設備部優化了內部供應物資定價機制，及時了年度指導價格，這都為內部招投標價格的確定提供了重要依據。
參考文獻
[1] 費利民.規范施工企業的經營行為實施工程內部招投標管理[J].科技視界，2016，（1）：236，282.
關鍵詞：預算管理；成本預算管理；項目管理；企業目標
中圖分類號：F275.3
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198(2009)09-0164-02
1 成本預算管理的對象及定義
項目的成本預算管理與集團公司的全面預算管理有一定的區別，集團公司全面預算管理的對象包括總部及所有子公司的成本費用，范圍較廣，運行流程復雜，控制難度較大。本文研究的成本預算對象主要指施工企業的工程項目。成本預算管理是指工程項目從參與投標、簽訂合同開始，直至項目竣工決算的全過程，運用成本預測、成本控制和成本分析，實現項目利潤目標和成本目標。
2 成本預算管理的組織機構
為了便于操作，工程項目成本預算管理組織機構的設置不宜過于復雜，一般設置三級責任中心就可。即成本預算的主管部門、機關職能部門(經營科或預算科)和項目承擔單位。責任中心分別負責成本預算的批復、審核、填報和執行。項目承擔單位是成本預算的填報單位，也是預算的執行單位。
3 成本預算在項目管理中的意義
3.1 成本預算是有效控制成本的重要途徑
成本預算是項目承擔單位根據成本費用的構成或工程子項目編制而成，包括前期的投標費用等。在項目實施前，對項目的成本費用進行整體測算，確定項目的成本費用、成本水平及目標利潤，并以承包合同和成本預算為依據，簽訂分包合同，使分包費用控制在事先的預算之內。項目實施過程中，工程成本費用的開支以預算成本為控制依據，財務主管對不符合預算成本的費用開支嚴格把關，定期進行成本預算分析，及時發現影響成本預算偏差因素，并采取科學合理的措施進行糾偏，使實際費用在預算成本內開支。因客觀因素引起的成本溢漲，應重新確定相關成本指標，及時調整成本預算，項目承擔單位嚴格按修訂批復后的成本預算執行。
3.2 成本預算管理是合理確認項目實施單位經營業績的重要依據
受多種因素的影響，在建項目不可能及時按分部分項交工驗收，因此也不能及時與甲方或業主決算，導致承包方與分包方的決算也隨之滯后。財務決算對在建項目的當期收入和成本費用沒有確認的依據，項目實施單位的經營業績也不可能當期確認，相應的一些激勵政策和措施就不能及時兌現和執行。成本預算執行分析表能很好地解決這個問題，項目管理過程中，項目實施單位應嚴格編制詳細的成本預算執行分析表，根據這些數據編制成本預算執行情況表，對進度預算成本、進度收入、實際財務支出及已發生未結算支出進行比較分析，以此確定當期毛利和成本預算執行情況，并落實有關獎罰措施，充分調動職工生產積極性。
3.3 成本預算管理是其他管理工作的基礎
成本預算管理是財務核算滿足稅務檢查的基礎工作。稅務機關對建筑企業的納稅檢查要求較嚴，稅務檢查時，施工單位必須提供項目成本預算表，檢查項目實際利潤是否達到預期目標，實際發生費用是否在成本預算之內，超過預算成本部分施工單位給予合理解釋，對于不合理的費用開支，稅務機關不予確認，必須重新核定納稅額，交納稅款和滯納金。所以在財務核算時，必須嚴格在預算成本范圍內列支，拒付不合理費用，加強成本控制，提高經濟效益。
4 成本預算管理在項目管理中的運用
成本預算管理采取由下而上、逐級編報、逐級審批、層層落實、滾動管理的辦法，在項目管理中的運用流程如下內容。
4.1 填報成本預算
公司承攬的所有工程項目在實施前，應由施工單位根據工程量清單編制成本預算書。成本預算的編制依據包括招標文件、設計圖紙、投標文件、施工合同、當地材料價格信息及現場勘察情況。工程項目分包有清包工和包工包料兩種，填報單位應根據分包方式進行編制，成本預算費用項目應與財務報賬項目基本一致，一方面滿足財務核算和稅務檢查的需要，另一方面便于實際成本與預算成本的比較分析。
4.2 審核成本預算
公司應成立專門的預算科或經營科，負責對各項目的成本預算進行審核。審核的內容包括施工費單價、材料單價、民工費日工資是否符合市場價，本項目發生的期間費用或現場管理費是否科學合理等等。
4.3 上報成本預算
預算科或經營科對成本預算認真審核完畢后，提出書面審核意見，并上報有關主管部門批復。
4.4 批復成本預算
主管部門根據預算科或經營科提出的審核意見，結合實際作出增減預算或同意預算的批示。
4.5 成本預算執行
項目承攬單位根據主管部門的批示，重新修訂成本預算，成本預算一經確定，即成為工程項目內部組織生產經營活動的重要依據，不得隨意更改。工程項目部是成本預算的直接執行單位。成本預算只有與財務核算、項目實施相結合，才能達到預期效果。由財務人員兼職執行這項工作比較合適，執行人員結合工程進度、工程計量資料和財務核算情況，定期編制詳細的成本分析表。與成本預算對比分析，對工程后期成本、利潤情況進行預測，并反饋公司有關職能部門。成本預算執行中出現的重大偏差，要及時報告項目經理，項目部班子應認真查找原因，如果人為因素造成的成本溢漲，立刻糾正嚴控成本，并追究責任人責任。因客觀原因造成的成本偏差，應及時向公司職能部門說明原因，提出修訂成本預算申請，經有關部門審核批復后，按新的預算成本執行。
5 成本預算管理運用影響因素分析
5.1 主觀因素
(1)決策層的重視程度。成本預算管理的作用及效果取決于企業管理制度的設計及執行的有效性，而這種有效性直接取決于決策層對成本預算管理辦法的態度。可以說決策層對成本預算的態度決定了整個單位的態度和行為。管理辦法預期所能帶的價值和效益，只有引起決策層的高度注意和賞識時，才有可能成為公司的制度、政策和規定。想法再好，預期效果再明顯，如果得不到領導層的認可和支持，執行力度會大大減弱。同理，成本預算管理辦法的運行也需要一個良好的環境，并以規章制度形式公布于公司各部門，對所有員工進行約束，從而為成本預算管理辦法的順利實施創造條件。
(2)管理層的執行力和管理水平。成本預算管理辦法能否層層落實，與它的執行部門密切相關，管理層是公司制度、辦法的真正執行者，同時也是各部門的負責人。作為成本預算管理部門的執行機構，即項目實施部門、預算科或經
營科、主管部門的負責人應具有高度責任感，充分認識到成本預算管理辦法的真正意義和重要作用，提高預算管理執行力度。狠抓落實，成本預算管理辦法才能收到預期效果。作為執行機構負責人如果不支持不認同本辦法，那么他的部門成員也不可能去認真執行，最終導致成本預算管理辦法流于形式，半途而費。
(3)成本預算管理參與人員的綜合素質。作為成本預算管理的參與人員不僅要熟悉施工項目預算和基礎財務知識，還需熟悉項目的施工工藝、主材市場價格等相獎信息，如果能具有豐富的施工經驗，成本預算管理質量可能更加明顯。
5.2 客觀因素
(1)工作量計量不及時。工作量計量不及時，是影響成本預算分析表填報滯后的原因之一。執行情況分析表是根據工程的形象進度編制的，計量部門不能及時提供準確工作量，形象進度無法確定，當期進度收入及工程成本就不能科學估算和確認。
(2)項目設計變更，新增工作單價處于洽商之中。項目實施過程中，因地質條件變化引起的設計變更是不可避免的。設計變更可能會導致新增工作內容的出現，新增工作量沒有合同單價可依，與業主或甲方一時洽商未果，導致成本預算執行分析表與實際成本出現差異。
(3)市場材料單價升降不定。大型項目一般時間跨度較大，主材價格處于或漲或降變化中，項目實施前的成本預算是根據當時當地的市場價格編制的，實施過程就會出現預算成本與實際成本出入，導致同期同等工作量其實際工程成本不一致。
(4)省外項目，管理薄弱。項目部是省外項目的組織機構，直接主管項目的生產、質量和安全，項目經理是控制成本，使項目達到預期利潤目標的第一責任人，公司職能部門對項目的管理及控制相對來說，就顯得比較薄弱，只能間接了解成本預算的執行情況、財務收支等情況。項目部作為成本預算的基礎責任中心，直接影響和決定成本預算執行分析表的質量和時效。
(5)項目決算時間滯后。工作量的變更引起的各種問題，需要長時間與業主或甲方協商溝通，工作量的計量及有關單價的確認是影響決算的關鍵因素，另一方面，工程項目竣工驗收受建設單位、監理單位、質檢部門等多方面的約束，竣工驗收資料需層層審核層層審批，過程復雜繁鎖，都會導致項目決算時間滯后。所完工作量和有關單價不能及時得到業主或甲方的確認，相應地與分包方的工程款也不可能及時結算，這也是影響成本預算分析的原因之一。
6 提高成本預算管理運用效果的對策
(1)成本預算體系與財務、業務系統緊密集成，實現成本事前預測、事中控制、事后考評分析。成本預算分析報表在編制過程中必須以財務收支數據為基礎，結合項目實際進展情況進行調整才更科學更切合實際，另外，通過財務系統，比較預算成本，嚴把費用支出關，才可能真正做到事中控制。
(2)加強制度落實力度，提高職工預算管理意識，為預算管理釀造良好的運行環境。良好的運行環境是成本預算管理貫徹執行的保障，是充分發揮其作用的前提條件。
(3)加強各級預算責任中心的溝通交流，拓寬信息傳輸通道。成本預算管理是一個從下到上，逐級編報和審批的過程，各責任中心只有加強合作與溝通，才能使成本預算管理的相關信息快速傳輸。及時反饋到各有關部門，提高其運行效率和質量。
關鍵詞：電網建設；分包；研究
當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確保基建安全穩定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當前電網建設分包管理現狀
國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。
2電網建設分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊伍的準入條件分析
目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。
2.3分包任務的分配模式
通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。
2.4骨干分包隊伍培育
送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。
2.5加強分包現場同進同出管理
進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。
3預期目標和效果
1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。
4結語
【關鍵詞】：招議標；分包管理；成本控制。
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：
對于我們建筑施工企業來講，目前市場競爭日益激烈，企業利潤空間十分有限。要提高公司利潤，一方面需拓展外部經營渠道，加大經營力度，多接好工程、接大工程；另一方面必須從企業成本管理入手，而企業成本管理最有效的一個工作，就是對主要成本項目進行“招議標”。提到“招議標”，大多數人想到的可能是工程招標，但此處的“招議標”，指的是工程接到后，根據工程實際需要，對勞務、材料、機械分包等主要成本項目進行招議標，關鍵在于“議”，在“議”中取最低價格、最優服務、最高效益，從而在源頭及過程中控制成本，提高企業運行質量。下面我從四個方面簡單闡述招議標在企業成本管理中的重要性和運用。
一、招議標對價格管控的重要性
眾所周知，生產成本價格作為企業成本組成的一個重要因素，直接影響著企業利潤的高低，是盈虧的關鍵。長久以來，建筑施工企業內部因為粗放管理，價格的形成沒有一套完善、科學的定價機制，管理漏洞大，造成各結算單價不公開不透明，無章可循、管理混亂，基本處于人為操縱之中。一般來講，勞務、材料、機械分包等三項在工程總成本中占80%左右。正是基于此，對勞務、材料、機械分包項目實行招議標，制定完善的“招議標管理辦法及流程”就尤為重要。實踐中，對合同價款大于10萬元的勞務、材料分包，必須實行公開招議標，同時明晰項目部、分公司、公司在各類分包招標活動中的責權利。根據公司各項目同期價格水平及市場行情，以招議標的形式引進競爭機制，限定采購價格區間，確定項目各項分包的合理價位，招議結合，監督“合理低價”中標，杜絕人為因素下的價格不正常地虛高，保證各項分包價格在“公開、公正、陽光、透明”的受控條件下形成，從根本上形成一套完善、受控的價格確定機制，以保證企業經濟效益不流失。
二、對招議標資源進行管控的辦法
分包資源是招議標工作開展的基礎。以往我們各個分公司都掌握著長期合作的分包資源，他們與分公司保持長期穩定的合作關系。隨著合作的加深，受人為的“關系、人情”因素影響，各單位對分包資源的選擇范圍逐漸變窄，分包價格逐步脫離市場呈上漲趨勢，造成成本不斷加大，利潤流失。為避免人為因素，降低成本，必須對內部、外部兩個市場的分包資源進行整合，形成集中管理、集中供給，充分發揮集團做戰的優勢，打破現有的各自為戰局面以及“人情”關系的怪圈。接下來，通過公開招議標的形式，將各分公司的優勢資源實行流動供給，競爭報價，從根本上改變原有固定聯系的模式，使公司內分包資源按市場規律能更為合理有效的配置，杜絕了非正常因素的干擾，使我們的成本始終維持在一個正常合理低價的水平上。換句話說，就是通過內部資源整合，優勢配置、信息共享，以達到降低成本的目的。
三、選擇使用好的勞務分承包方
隨著國企內部機制的改革，企業逐步優化結構，精減隊伍，目前已經沒有自己的勞務隊伍。為滿足工程項目的勞動力需求，有效降低企業成本，必須選擇好的勞務隊伍。此處的“好”指的是信譽好、實力強的勞務隊伍。要選擇好的隊伍，須經過招議標對勞務隊伍進行考察、比較、綜合評議后確定，并建立勞務合作隊伍名錄，以滿足不同項目的適時需要。除此之外，不能對勞務合作隊伍名錄一建了之，還要建立相對穩定而又定期考核的動態管理機制，對勞務隊伍進行有效管控。這樣不但可以發揮勞務作業隊伍的專業優勢，也可以強化我們的管理，提升項目贏利創效能力，最終達到“合作雙贏”的共同目的。
四、強化招議標后續工作
（一）加強分包合同管理。人、材、機經過招議標，確定中標單位后，我們的管理即延伸至分包合同的簽訂。分包合同作為分包管理中控制分包行為的一個關鍵環節，它是確保分包招議標、分包結算管理有效執行的關鍵。通過對分包合同的統一評審、簽訂、歸檔，一方面可以規避法律風險、規范合同內容；另一方面，利用專業規范的合同管理體系，將招議標定價機制、任務書管理流程滲透到基層各項目的基礎管理中，使成本構成的兩大要素“單價、工程量”始終在受控體系的監督下運行。由此可見，分包合同管理是否有效，直接關系著項目過程成本管理的運行質量。
（二）加強分包結算管理。人、材、機分包結算管理，看似和招議標無關，其實也是招議標管理的一個延伸。在管好分包價格的同時，對構成成本的另一個重要環節即“分包結算”也要全面監管。目前，各基層單位對施工過程中勞務、材料、機械的工程量結算管理參差不齊，沒有一套統一、完善的管理流程來控制工程量的結算。針對“任務書結算”混亂現狀，我們制定了全面統一的“勞務費結算管理辦法、管理流程”，建立起由項目—分公司—公司一整套完善的審核、監督管理機制，對任務書中的“零工”控制、工程量審核、結算審核三個關鍵點做了有針對性的重點要求，同時結合廣聯達項目成本管理平臺，做到任務書結算過程的全面管理。
總之，施工企業成本管理是一項復雜的系統工程,不同的工程規模,不同的建筑企業,不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產節約,增收節支。實行建筑施工企業內部項目成本管理，它可以促進改善經營管理，提高企業管理水平，促使工程項目成本不斷降低，提升企業整體競爭力。
【參考文獻】
[1]施工企業成本如何加強企業的成本管理王恩啟，徐玲2006年遼寧經濟期刊
【關鍵詞】海外工程；多項目；資源集中配置；項目經理部；管理模式。
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
前言
本人從2004年第一次赴海外工作至今已9個年頭，大大小小參與了十幾個工程項目的實施。對海外工程由于中國人員簽證受配額限制決定了不能派出過多的中國員工，并且中國員工的薪酬待遇要比當地勞工高很多，因此經濟上也不宜于過多。在這種情況下，為了減少人力、設備等各類資源的重復配備，一種較好的做法是成立地區項目經理部，總體負責一個區域或類別的所有項目的組織實施，項目經理部通過職能部門來管控和調配所在區域的全部項目部的人力、設備等資源，并通過成本責任制的方式對各項目團隊進行考核并獎懲。這種做法大大提高了資源的有效利用率，也能夠對各項目的質量、進度、成本進行有效的掌控和保障。
以尼日利亞阿布賈經理部為例，從最初的一、兩個項目發展到十幾個項目，人員由幾個中國人壯大到100多人的逐漸發展壯大的過程。阿布賈經理部工程項目以阿布賈為中心，遍及三角州、卡齊納州、貝努埃州、河流州等，施工性質以房建為主，同時涉及道路施工。下面結合我在阿布賈地區經理部工作的經驗，談一下多項目管理模式的幾點認識。
一、經理部整體建設
1、原則：
（1）統一管理，有效利用資源
“人員的合理設置”：房建施工專業分類明晰，人員配備齊全，為了充分利用有限的人力資源，經理部根據在施項目的規模和管轄區域，合理配置施工管理人員，確保滿足管理需要，配足管理骨干，減少閑雜冗員，充分調動人員積極性。
“物資的集中采購”：各項目水泥、鋼材和裝修材料集中采購，選用質優價廉的產品和忠誠可靠的供貨商，建立和國內、當地供貨商的長期合作，一方面可以體現集中采購的價格優勢，一方面可以緩解單個項目采購的資金壓力，確保經理部的效益最大化。
“設備的協調配置”：為了積極穩妥發展市場，有效支持施工生產，需要根據經理部的在施項目規模和發展需求，科學配置設備，確保設備有效利用和協調使用，減少資源不足帶來的被動和設備閑置帶來的浪費，提高設備的使用壽命和使用效率，為此，必須加強設備的規范化、統一化管理，強化經理部設備管理能力，提高經理部項目施工的機械化能力。
“技術的綜合管理”：經理部在施工程主要為房建和道路工程，為了更好地突出質量目標，配合公司的專業化隊伍建設和專業化管理的進程，經理部應保證技術力量，選拔技術過硬、經驗豐富、做事嚴謹、踏實肯干的人員擔任專家組成員，為經理部在施項目把好技術質量關。同時，為承接新項目，做好技術方案和技術準備工作，不打無準備之仗。
“驗工的高度重視”：主要體現在兩個方面。一是對外的驗工計價和資金回收工作，必須是各項目經理親自掛帥，親自把關，及時辦理驗工計價和催收付款；一是經理部商務部門必須全力協助各項目加強對外關系，處理好施工中的各種問題和驗工計價和付款工作。
“資金的統一管理”：資金使用要全面考慮，經理部按照公司的承攬原則對項目的情況進行綜合分析，制定科學協調的資金使用計劃和管理辦法。
“分包的選擇控制”：經理部根據在施項目的情況，建立分包商名錄。確定合格分包商，確保各項目施工中選用管理好、質量優、價格廉、信譽高的分包進行合作；剔出信譽劣、實力弱、無信用的分包，并建立檔案，杜絕再次使用不合格分包；建立分包合同評審制度，確保選擇正確，各個環節監控正常，保證工程的順利進展。
“市場的統一策劃”：針對經理部以房建施工為主的特點，大力發展市政配套工程的承攬，在公司經營部門的幫助下，按公司統一部署自攬項目，落實好在建項目的施工管理，塑造良好的市場形象，千方百計拓展房建市場。
（2）貫標管理，提高管理質量
經理部基于公司的貫標管理要求和程序文件，針對在尼施工要求和特點，編制適用、有效的管理文件，提升管理水平和工作質量。
（3）專業管理，強化隊伍建設
組建專業化隊伍，加強施工一線管理，突出經理部的資源共享優勢。
2、設置部門：
項目管理部：負責項目組建，組織協調和監控項目的施工生產、分包、勞動力組織與管理、工程驗工計價和催收付款；管理各專業施工隊伍。配一名翻譯、一名核算工程師、一名當地QS。
技術質量部：負責施工技術、質量安全、成本核算、貫標和技術資料管理，承包項目的圖紙審核、施工方案的審定和施工組織設計、質量計劃的編制、審核，推行標準化管理和監控項目的文明施工，負責經理部的教育培訓工作，協助商務合同部門項目的投標報價，負責經理部在施項目的裝修設計；配一名安全質量顧問。
物資設備部：負責物資采購計劃編制、審核、實施采購、使用管理，設備使用計劃編制、審核、采購和使用管理、維修保養，施工設備和車輛管理。
商務綜合部：負責經營承攬、對外關系、合同管理、合同分包、公共關系應急處理、法律事務；財務管理、人事管理，行政后勤、勞動力管理、企業形象、工會管理；配一名財務會計、一名行政助理，配當地QS兩名。
3、組建專業隊伍（歸口為各職能部門管理）
（1）房建專業隊伍：結構施工隊、水電安裝隊、裝修專業隊。
（2）道路施工隊伍：橋涵施工隊、土石方施工隊、路面施工隊。
二、專業化隊伍的建設
成立專業化隊伍，首先滿足經理部在施項目的施工需要，全面實施專業化管理，提高施工效率和專業化管理程度，保證施工質量和進度。其次，隨著專業化隊伍的管理成熟，全面服務于有限公司的在施工程的需要。同時也可以根據市場需要，對外開展單項承包。
1、結構施工隊
負責承包經理部在施項目的結構工程，工資、獎金等費用全部承包核算。經理部各項目根據工程量分析和施工組織設計要求，負責提供設備、材料，采取工費平米包干和限額領料辦法承包給結構施工隊組織施工，結構施工隊負責勞動力管理、工費包干、質量、安全和進度。結構施工隊將根據項目的實施規模組建該項目的結構隊，負責國內選聘工長、招聘當地勞動力，提出工期進展計劃、工費包干計劃、承包分配辦法，經項目同意，經理部批準后和項目簽訂承包協議，開始實施。
2、房建裝修隊
房建裝修隊負責承包經理部在施項目的裝修工程施工，工資、獎金等費用全部承包核算。模式同結構隊。
3、水電安裝隊
水電安裝隊負責經理部所有在施工程項目的水、電安裝，配套市政管網，設備安裝工作，在施項目的臨電安裝與管理，鋼結構構件的制作與安裝，鐵藝制品的制作與安裝。工資、獎金等費用全部承包核算。
4、市政道路隊
市政道路隊負責承包經理部的市政道路項目、土石方工程以及在施房建項目的室外工程、配套路橋和市政管網施工，工資、獎金等費用全部承包核算。模式同結構隊。
三、項目分級管理
經理部按項目的造價、建設規模和重要性不同，將項目分為三級管理，各級項目的資源配置和管理班子不同。
1、分級標準
一級項目：工程造價在3000萬美元以上，建筑平米在20000平米以上，建筑結構為多、高層，工程性質復雜、施工難度大；另凡是公司確定的重點項目，或是有限公司確定的重點項目，均列為一級項目管理；
二級項目：工程造價在1000-3000萬美元以上，建筑平米在10000-20000平米之間的多層建筑物；另建筑規模小，但工程性質復雜的項目或單獨設點的項目，也歸為二級項目；
三級項目：1000萬美元以下的小型項目或是簡單工程，由經理部大項目分管。
2、班子配備
（1）一級項目：
項目經理：大學本科以上學歷、高級技術職稱，英語熟練，具有三年以上的國外工作經驗，能夠獨立對外，從事過大型房建項目的技術和工程施工管理并有五年以上工程專業工作經歷；
項目總工：大學本科以上學歷，高級以上技術職稱，英語熟練，能夠獨立閱讀英文圖紙、規范和文件，具有三年以上的國內同類規模的房建施工經驗。
（2）二級項目：
項目經理：大學本科以上學歷、中級技術職稱，英語熟練，具有兩年以上國外工作經驗，能夠獨立對外，從事過大型房建項目的技術和施工管理工作，并有三年以上的工作經歷；
項目總工：大學本科以上學歷，中級以上技術職稱，英語熟練，要求從事過大型房建項目的技術管理工作，熟悉項目管理和房建施工技術。
（3）三級項目原則上不設項目經理，由代管項目的項目經理或工程經理兼，但需設工程主管，三級項目根據工程規模和性質來確定工程主管標準。
3、項目部中方人員機構編制：
四、成本管理體系
成本管理工作是一項全員參與、人人有責的工作，成本管理的好壞與每個人的工作都有關系，作為成本的控制中心，經理部建立各級成本組織，將管理意識融匯到每一項工作中去，全力落實公司各項利潤指標。
1、成本管理組織機構
有限公司-項目經理部責任人-項目責任成本責任人-項目部門成本責任人
2、成本管理制度和責任分配
（1）制度：物資采購程序、材料計劃管理制度、物資價格核定制度、物資驗收規定、限額領料制度；
（2）管理臺賬：物資采購臺賬、物資材料入庫臺賬、物資材料領用記錄、物資材料價格臺帳、物資材料定額價格、物資供應商名錄、物資材料消耗統計、材料調撥情況統計；
（3）責任單位和責任人：
采購實施單位為設備物資部，使用實施單位為工程部，主責人均為部長。
（3）限定指標：采購限定價格和進貨數量；采購按照計劃辦理，無計劃不能采購；使用限定數量（限額領料制度），無批準不能夠超額領料。
3、設備訂購和維修保養費用：
（1）制度：設備使用計劃制度、設備管理制度、設備租賃制度和調撥程序、設備維修保養制度；
（2）管理臺賬：設備維修保養記錄、設備費用臺賬采購計劃、設備調撥記錄、設備維修保養和配件供應商名錄、核定設備維修費用、當地租用設備臺帳記錄；
（3）責任單位和責任人：
采購實施單位為設備物資部，使用實施單位為工程部，主責人均為部長。
（3）限定指標：設備使用必須按照施工組織設計要求，采購限定價格；當地租用降低成本要求；維修保養費用限定指標。
4、勞動力使用控制制度
（1）勞動力使用計劃：按照施工組織設計和成本核算書確定的勞動力計劃安排并結合現場施工的實際情況來確定勞動力使用計劃，不能臨時無計劃招用工人；項目總工根據每月的施工進度安排來確定具體的當月的勞動力使用計劃；
（2）勞動力配置要求：各專業必須按照確定的勞動力使用計劃招用工人，合理配置；
（3）勞動力工資標準：按照項目依據當地勞動法有關要求以及有限公司的相關規定確定的工資標準實行，加班工資必須穩定，考慮適當的工人福利；
（4）控制辦法：按照成本核算書確定的人工費用總額以及班車費用來控制。由商務部門負責實施，主要內容是控制工費開支，審核每周的工費支出情況，反饋相關數據通知工程部，提供管理效率和工人功效，節約工費；
工費及班車費用責任單位為商務部，主責人為部長，具體實施是工程部，主責人是各工長。
5、管理費控制指標和要求
（1）制度：阿布賈經理部管理費用管理辦法、工資標準和發放辦法、后勤生活費用管理辦法、行政辦公費用辦法、經營活動費用管理辦法、電話和電腦使用管理辦法；
（2）管理臺賬：管理費用使用臺賬、后勤采買費用臺賬、辦公用品發放記錄；
（3）限定指標：根據項目的管理需要，成本核算書中已經列出了項目管理費用的開支計劃。為了節省開支，需要限定管理費用的開支，按照成本核算書中確定的管理費標準控制。
管理費用由商務部控制，主責人為部長。
6、成本考核
全面落實成本管理“算、干、管”的全面工作，根據公司下發的阿布賈經理部責任成本控制獎勵辦法，針對阿布賈經理部在施項目的特點，采取以下成本考核辦法：
（1）內部承包責任書：按照分工和責任，經理部與不同的項目責任人簽訂各自項目的承包責任書，各項目責任人與自己項目各部門相關責任人員簽訂具體的分工和承包協議。
（2）責任人根據確定指標以及施工安排確定上報經理部費用計劃和成本計劃。確定每一時間段的成本、費用細化指標和使用計劃，以便項目核算。
（3）項目成本管理兌現必須在項目完結后，具體的費用指標核算、審計完后，方能夠進行兌現；對于項目部門領導實施內部定額承包，可以每三個月進行核算，階段性兌現承包指標，另外就是獎金發放，只能暫時發放當前核定獎金的50%，其余部分項目結束時統一兌現；對于一般管理人員，每三個月進行核算，階段性兌現承包指標，獎金發放只能暫時發放當前核定獎金的70%，其余部分30%項目結束時統一兌現；工長實施日工資，根據完成情況，當月結算。
五、分包管理
對于工程中必須進行專業分包的項目，比如弱電中的網絡、有線電視以及消防專業分包的項目，我們采取招標的形式進行。招標過程為：
1、技術分析：根據合同要求，認真分析BOQ(工程量價格清單）和合同規定的施工規范，核對圖紙，做出施工圖(Shop Drawing)，做出分包工程量和技術規范。
2、報價確認：分包使用的圖紙和技術規范必須完全符合設計要求并經過咨詢的確認，分包標底價格必須經過項目專業工程師、當地聘用的專業工程師和項目QS共同核算，經總工和項目經理確認。價格的確認必須經過市場調查、合同分析確定，市場調查的目的是為了了解當地當前的實際價格，合同分析的目的是通過扣除各項費用，反算分包價格（合同分項總價-兩稅-上交公司利潤-經理部規定利潤=分包綜合價，或查看經理部下發項目的成本核算書中的價格，以最低為準），通過認真分析，確定分包基價。需要注意的是有些項目合同價格高，必須以市場的實際低價為準，有些項目合同報價偏低，可適當考慮調整。
3、分包商收集：分包商必須是當地具有相關生產、安裝資格的企業，所用產品必需是當地政府許可使用的產品；尤其對于專業項目的分包，原則上直接找到生產廠家，杜絕中介、皮包公司。
4、招標：正式招標必須在收集至少4家以上的分包商和供貨商的資料和相關報價后，項目專業技術人員研究相關工作內容，了解市場的報價，做出可控制的標底。
5、評審：嚴格調查分析分包商和供貨商的生產、安裝業績，了解他們的信譽和服務質量，要實地考察，凡是規模較大、服務質量好、供貨或安裝及時，價格較低的擇優選用；另外就是相同條件下，優先選用業主、咨詢推薦以及企業熟知的分包商。參加評審人為項目經理、項目總工、商務經理、工程經理、設備物資經理以及專業工程師。
6、發包：通過評審確定分包商后，要及時簽訂合同，合同的簽訂要明確雙方的責、權、利，尤其是明確相關技術標準和工期質量要求，明確保修內容和金額，明確違約處理等規定，重要合同必須報有限公司有關部門審核。
六、當地化管理
1、廣泛雇傭當地員工：大量聘用當地工程師、工長、技術工人等，施工力量必須以當地工人為主；
2、加強當地員工培訓：開展公司企業文化教育，進行專業技術教育、專業技能培訓和管理知識培訓，推行項目管理的標準程序培訓，安全、質量教育等；
3、建立配套的當地雇員管理體系：根據經理部管理機構設置和項目編制，調整當地雇員的管理職務，提高工作重要性和積極性，改善雇員的任用制度和工資體系；
4、加強經理部當地工會管理：建立與工會組織的合作關系，了解當地工會組織法和工會組織的作用，強化工會組織對項目管理的輔助功能，深入了解當地工人，加強項目管理和工人、工人組織的融合，減少對立和矛盾；
關鍵詞：建設項目；竣工驗收監測；報告編寫
中圖分類號： X830 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）21-112-2
0 引言
驗收監測報告一般包括前言、概述、企業概況及污染分析、環保治理設施情況、驗收監測具體內容、環境風險防范和應急措施、結論與建議等七大部分，環評為環境影響報告表的企業項目建設一般不要求做突發環境事件應急預案，報告中可以省去環境風險防范和應急措施章節。環評及審批部門的批復為驗收監測報告編寫的重要依據，貫穿始終，下面就各章節的描述進行展開與討論。
1 概述
該部分描述的是建設項目的概況，即項目的地址、占地面積及建筑面積、環評編制及批復情況、項目開工竣工和試生產日期、總投資額和環保投資額、驗收方案的編寫，以及現場監測及實驗室分析情況等，是該擴建項目對原項目情況進行概述，然后過渡到現建設項目。該部分包括報告的編制依據、監測目的、評價標準和環評結論及批復等內容。
①編制依據為《建設項目環境保護管理條例》（1998年國務院第253號令）、《建設項目竣工環境保護驗收管理辦法》（原國家環保總局13號令，2002年2月1日）、《關于建設項目環境保護設施竣工驗收監測管理有關問題的通知》（原國家環保總局環發[2000]38號）、《浙江省建設項目環境保護管理辦法》（浙江省政府第288號令，2011年10月25日）、《建設項目竣工環境保護驗收技術管理規定》（浙江省環境保護廳，浙環發[2009]89號，2010年1月4日）、建設項目環評報告表/報告書及環保部門審批意見、建設單位委托書、驗收監測項目基本情況調查表、驗收監測期間有關情況記錄表以及建設項目竣工驗收監測方案等。
②驗收監測目的為：通過實地調查和監測，考核該建設項目執行國家有關建設項目環境保護管理規章制度情況；評價項目排放的污染物是否達到國家排放標準的要求，是否對周圍環境質量造成污染。核定國家總量控制指標的排放總量；評價其環保設施的建設、運行情況和處理效率，核實環保措施的落實情況，提出存在問題和對策措施。
③評價標準參照環評結合實際進行羅列，實際監測中有測的項目其標準列出，未測的則不列。廢氣排放速率
與排氣筒高度有關，標準未列的高度，需按《大氣污染物綜合排放標準》（GB16297-1996）附錄B內插法或外推法計算，排氣筒高度若低于15米，外推法之后還應再嚴格50%執行。
④環評結論及批復的內容相對比較簡單，針對環評報告中的結論和建議等進行概括和總結，主要包括水、氣、聲、固廢的環境影響結論和總量控制及防治對策等，欲想報告的篇幅加長，亦可將批復進行展開。
2 企業概況及污染分析
這部分包括公司的概括、生產工藝、污染源及污染物分析。
①公司概括主要對公司的歷史、特點，生產規模、地址位置及周邊情況、勞動定員和工作制度等結合實際情況進行概述，同時對主要原輔材料消耗情況和主要設備清單進行羅列，包括環評數量和實際數量，這兩者相差較大的，在驗收監測之前可判斷是否項目竣工階段性環保驗收監測或者項目階段性竣工環保驗收監測。
②生產工藝及流程圖和各工藝流程說明一般可參照環評，但工藝有改進的且不產生新的污染或污染可控，應予支持和提倡，不然應重新申請環境影響評價的報批。
③污染源及污染物分析一般包括廢水、廢氣、噪聲和固體廢物，這些也可參照環評內容，注意結合現場實際情況，對廢水、廢氣等污染源及污染物進行分析，都是哪些污染源、哪些污染物，產生多少量，對環境有什么影響。固廢還應依據固廢清單和處理協議進行概述。
3 環保治理設施情況
處理設施主要是針對廢水和廢氣的污染，根據處理設計方案并結合實際進行描述。
①廢水處理設施一般需說明設計和施工單位，設計及實際處理能力，日運行時間，處理工藝和原理（更形象的還可畫出工藝流程圖），處理后排放何方，是直排還是納管，納管的對應污水處理廠處理后執行什么標準，以便計算污染物環境排放量。
②廢氣處理設施一般也有設計和施工單位，設計風量，處理工藝及流程圖，還有很一個重要的參數排氣筒高度，這個關系到排放速率的標準值，一般排氣筒高度應大于15米，氰化氫還應大于25米。
4 驗收監測具體內容
這部分是驗收監測報告的核心和靈魂，包括監測內容、分析方法、質量保證、實施情況和工況分析、監測結果與評價，其中監測結果與評價是最重要的內容。
為更形象直觀，監測內容、分析方法、質量保證、監測結果等均為列表形式，例如
驗收監測的實施應說明現場監測和實驗室分析情況，有分包也應說明，現場監測時應保證工況大于75%，需現場負責人監督，范文如下
2015年10月22日至23日我公司組織對該項目進行了現場抽樣監測，期間該企業正常生產，10月23日至11月4日我公司組織對廢水和廢氣樣品進行實驗室分析，其中非甲烷總烴項目由浙江新鴻檢測技術有限公司分包檢測，水中錫項目由上海寶鋼工業技術服務有限公司分包檢測。
據企業統計，監測日10月22日、10月23日分別生產線路板273m2和274m2，目標日產量為340m2，則生產負荷分別為80.3%和80.6%，均大于75%，生產工況符合驗收監測的要求。
監測結果一般列表形式列出，同時列有排放口的排放限值，評價內容則為文字形式，具體每個項目、每個方法，務必詳盡、清晰，以廢水為例：
項目標準排放口出水監測結果中，pH值、化學需氧量、五日生化需氧量、懸浮物和石油類排放濃度及其日均值均達到《污水綜合排放標準》（GB8978-1996）三級標準；氨氮排放濃度及其日均值均達到《工業企業廢水氮、磷污染物間接排放限值》（DB33/887-2013）間接排放限值。
5 環境風險防范和應急措施
這部分內容主要針對有編寫突發環境事件應急預案的企業，然后根據應急預案文本進行簡單概述，包括應急預案的編制和備案情況、應急物資配備、應急組織機構和應急演練。
6 結論與建議
最后就是收宮了，就是全篇內容進行概括和結論，并提出建議意見。結論包括水環境保護結論、氣環境保護結論、聲環境保護結論、固體廢物核查結論和總量控制結論。
竣工驗收監測報告根據環評和批復，結合實際，把以上內容都編寫好，基本也可以交出作為主管部門現場驗收的依據了。
參 考 文 獻
[1] 《建設項目環境保護管理條例》（1998年國務院第253號令）.
工程轉包、違法分包是我國建筑市場長期存在的頑疾，不僅對工程質量及安全帶來極大隱患，而且容易滋生腐敗，擾亂建筑市場秩序，在社會上產生了較壞的影響。近年來，我省花大力氣整治工程建設領域的違規問題，先后出臺了《關于嚴禁交通建設工程轉包和違法分包的通知》等管理辦法，在建筑市場抓了多個典型案例，對轉包、違法分包等公司作出取消市政道路工程投標資格、通報批評、警告等處理措施，但此類問題屢禁不止，還呈現出新的趨勢和特點，審計中如何認定轉包、違法分包是工程審計的難點和重點，現從轉包和違法分包的定義著手，淺談審計實務中工程轉包、違規分包審計方法及重點。
住建部2014年8月4日印發了《建筑工程施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法》，對工程領域轉包、違法分包進行了明確定義和解釋。
（一）轉包。轉包是指施工單位承包工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部工程或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉給其他單位或個人施工的行為。具體情形包括：施工總承包單位或專業承包單位未在施工現場設立項目管理機構或未派駐項目負責人、技術負責人、質量管理負責人、安全管理負責人等主要管理人員，不履行管理義務，只向實際施工單位收取費用，主要建筑材料、構配件及工程設備的采購由其他單位或個人實施；勞務分包單位承包的范圍是施工總承包單位或專業承包單位承包的全部工程，勞務分包單位計取的是除上繳給施工總承包單位或專業承包單位“管理費”之外的全部工程價款等。
（二）違法分包。違法分包是指施工單位承包工程后違反法律法規規定或者施工合同關于工程分包的約定，把單位工程或分部分項工程分包給其他單位或個人施工的行為。具體情形包括：施工單位將工程分包給個人的；施工單位將工程分包給不具備相應資質或安全生產許可的單位的；施工合同中沒有約定，又未經建設單位認可，施工單位將其承包的部分工程交由其他單位施工的；施工總承包單位將房屋建筑工程的主體結構的施工分包給其他單位的，鋼結構工程除外；專業分包單位將其承包的專業工程中非勞務作業部分再分包的；勞務分包單位將其承包的勞務再分包的；勞務分包單位除計取勞務作業費用外，還計取主要建筑材料款、周轉材料款和大中型施工機械設備費用等。
工程轉包、違法分包往往手段隱蔽，分包、轉包協議也都是私下簽訂的，審計人員不易獲取，且承包人、分包人（轉包人）、監理人等通常會串通舞弊，審計中不易察覺。審計實務中可以采取以下審計方法來進行認定。
（一）審閱工程資料，尋找漏洞。審計人員要仔細查看業主單位、施工單位、監理單位、設計單位等提供的工程資料，順著查看工程資料中的招投標資料、施工合同、施工資料、設計資料、監理資料、竣工結算資料等，看中標單位是否與施工合同上單位名稱一致，中標單位是否具有招標文件上要求的資質，工程、質檢、安全、財務等技術人員是否具有合法任職資格，是否按照分工履行職責簽署各類工程記錄、檢驗資料等；并將前后資料進行比對，如核對招投標文件上“五大員”（項目負責人、技術員、質量員、安全員、材料員）、工程進展期間召開工程相關會議參加人、工程質量檢測施工企業負責人、工程結算上簽字人、施工記錄上項目負責人簽字是否一致，尋找轉分包疑點。
（二）詢問施工現場人員，鎖定現場負責人。在找到轉包、違法分包的破綻后，審計人員可以詢問項目建設中料、工、機的采購情況，主要看工程建筑材料、設備等物資主要由誰主導購買，施工隊伍是否由承包單位組建，項目臨時賬戶公章由誰掌控，并詢問一些項目上的具體事情，如料、工、機采購渠道、方式及聯系人，工程垃圾、廢棄物怎么處理，占地費怎么繳納，從哪個賬戶支付等，從而鎖定施工現場的主要負責人是誰，為進一步核實轉分包打基礎。
（三）審查財務資金流向，順藤摸瓜。審計人員要審查中標單位核算項目工程款的財務賬簿、會計憑證和銀行賬戶流水單，在會計賬簿上主要看“預收賬款”和“應收賬款”科目資金變動情況，看中標單位收到工程款后如何做賬，如果是自己施工項目，收到工程款后一般記在“應收賬款”科目；如果是轉分包給他人的項目，中標單位一般記在“預收賬款”科目核算，并扣除一定的管理費用后，再從預收賬款科目中將工程款轉賬給轉包單位或個人。再查看收支工程款的銀行賬戶流水單，將銀行賬戶上收到的工程款總額與業主單位支付的工程款總額核對，查看工程款主要去向，如果工程款主要支出不是用于支付材料款、人員工資、機械設備費用等，而是收到工程款后，扣留了一部分后又馬上轉出的，那就可以懷疑此工程存在轉分包的嫌疑。
（四）關注項目前期費用，尋找蛛絲馬跡。工程前期費用是在審計過程中容易忽視的環節，但是也可以從中發現有價值的線索。如投標費用的支付情況，一般情況下，如果中標企業轉分包工程時，其承接工程時發生的投標費用、購買標書等費用都是由轉包單位或個人出的，中標企業一般不做賬務處理。審計人員可以將中標企業這個情況取證，并且在招標機構確認發生了這筆賬務就可以打開一個突破口；在招投標資格預審期間，轉包單位一般會用到中標企業開具的介紹信，并要交納若干介紹信費用給中標企業，中標企業一般將收到的介紹信費用確認為營業外收入，審計人員可以通過座談及查閱財務賬營業外收入、預收款
科目等尋找轉分包的蛛絲馬跡。（五）核實身份，鎖死證據。在確認前面幾個步驟后，最后一個審計關鍵點就是核實項目實際財務負責人和施工現場負責人是否是中標企業的在職職工。審計實務中發現，轉分包承包單位或個人往往以中標企業的名義成立臨時項目部，表面上看合同履行主體沒有改變，或者轉分包承包人拿出一張中標企業聘請他作為項目負責人的協議，來狡辯其是中標企業職工，不是轉分包。這就需要審計人員在審計項目開始時，在中標企業還沒來得及作假前，就拿到中標企業在項目施工期間某幾個月份的工資發放單和“五險一金”繳款證明等材料，或者獲取項目實際負責人的身份證號，在全省社保數據系統中輸入身份證號碼查詢其近年來的社保繳納情況及社保關系，來核實項目負責人的身份，確定項目負責人不是中標企業員工，從而鎖死了工程轉分包證據。
《托兒所、幼兒園衛生保健制度》頒布已有26年。隨著社會的進步，托幼機構衛生保健工作也有了新的理念和發展。在此期間我國相繼出臺了《中華人民共和國母嬰保健法》及其《實施辦法》、《中華人民共和國食品安全法》及其《實施條例》、《中華人民共和國傳染病防治法》及其《實施辦法》等法律，衛生部、教育部及相關部門頒布了《學校食堂與學生集體用餐衛生管理規定》、《餐飲業和集體用餐配送單位衛生規范》、《托兒所、幼兒園建筑設計規范》、《幼兒園管理條例》、《幼兒園工作規程》、《關于幼兒教育改革與發展指導意見》等一系列規范和規章制度。托幼機構的衛生保健工作應嚴格執行上述法律法規和規章制度的有關規定，但實際上《制度》中的某些條款已不適應新形勢的發展，影響了托幼機構衛生保健工作的進一步開展。因此，在對《托兒所幼兒園衛生保健管理辦法》(以下簡稱《管理辦法》)修訂的基礎上，為更好地落實《管理辦法》，規范托幼機構衛生保健服務工作和內容，于2006年起，衛生部婦社司組織專家修訂1985年的《制度》為《托兒所幼兒園衛生保健工作規范》(以下簡稱《規范》)。《托兒所幼兒園衛生保健管理辦法》第十五條明確規定“托幼機構應當嚴格按照《托兒所幼兒園衛生保健工作規范》開展衛生保健工作。”第八條也指出：“新設立的托幼機構，招生前應當取得縣級以上地方人民政府衛生行政部門指定的醫療衛生機構出具的符合《托兒所幼兒園衛生保健工作規范》的衛生評價報告。”
《規范》的修訂以《管理辦法》為指導思想，以《制度》的基本內容為依據。目的是能更好地適應現階段托幼機構衛生保健工作的發展，規范全國托幼機構衛生保健技術服務和管理工作，指明今后托幼機構衛生保健工作發展的趨勢和方向；使托幼機構衛生保健工作常規化、制度化，提高各級婦幼保健機構對托幼機構衛生保健工作的指導水平，保障兒童的身心健康，促進兒童全面發展。
自2006年起，衛生部婦社司開始醞釀、組織專家討論、調研對《制度》修訂為《規范》的工作。目前，已召開20余次全國專家研討會議，其中，專題召開有關傳染病、消毒方面問題的討論，并組織有關專家赴福建、甘肅、遼寧、云南、安徽、江蘇、河南、貴州、山東、北京十省十五市進行《規范》內容可行性、可操作性等問題的調研。同時，借助《管理辦法》正式頒布實施的契機，組織召開全國省級婦幼保健工作人員培訓會，廣泛征求了全國各省對《規范》的意見和建議。并于2011年4月正式向全國各地和相關部委、司局廣泛征集意見和建議。根據教育部體衛一司、基礎公司2011年12月和2012年2月兩次反饋的《規范》修改意見，經專家會討論進行修改，最終完成了此《規范》。
修訂后的《規范》調整細化為四部分，將原《制度》內容列為第二部分“衛生保健工作內容與要求”，包括十方面內容：一、一日生活安排；二、兒童膳食；三、體格鍛煉；四、健康檢查；五、衛生與消毒；六、傳染病預防與控制；七、常見病預防與管理；八、傷害預防；九、健康教育；十、信息收集。同時依據新修訂的《管理辦法》要求，新增加：第一部分“衛生保健工作職責”和第三部分“新設立托幼機構招生前衛生評價”，包括衛生評價流程和衛生評價標準；并補充完善了第四部分的相關表格附件。與1985年頒布的《制度》相比，將原有“預防疾病制度”細化為現“傳染病”和“常見病”內容；原“安全制度”修訂完善為現“傷害預防”；原“衛生保健登記、統計制度”修訂為現“信息收集”。刪除“家長聯系制度”，根據新形勢發展要求，增加“健康教育”內容。修訂后的《規范》內容得到更新補充，條理更清晰，實際工作可行性、操作性更強。下面對修訂的《規范》予以說明。
(一)衛生保健工作職責
依據新修訂的《管理辦法》要求，明確了托幼機構、婦幼保健機構以及相關職能部門的工作職責，增加本部分。對婦幼保健機構在托幼機構衛生保健工作管理上的職責明確細化，方便各級婦幼保健機構和托幼機構在實際工作中進行操作。同時，對托幼機構在衛生保健工作中的職責細化，有利于規范各級各類托幼機構衛生保健工作實施開展，更好地促進群體兒童衛生保健工作開展。
(二)衛生保健工作內容與要求
將原《制度》內容納入本部分規范，并修訂為現有十項。
1.一日生活安排
將原《制度》的“生活制度”修訂為現《規范》的第二部分“一日生活安排”。該部分包括五方面內容，更清晰明了、詳細、條理地說明了合理的生活制度是保障兒童身心健康的重要因素，使得《規范》的操作性更強。其中，與1985年《制度》相比，增加了以下內容：
(1)強調定期檢查一日生活安排的執行情況。
(2)根據現階段社會狀況，絕大多數兒童1歲以后入托幼機構，所以本《規范》刪除了原《制度》里1歲內兒童的一日生活時間安排。
(3)在一日生活安排別強調了兒童戶外活動的時間，具體指出正常情況下全日制兒童戶外活動時間每天不少于2小時，寄宿制兒童不少于3小時。對兒童進餐和午睡等主要生活環節明確時間要求，可操作性更強。
2.兒童膳食
將原《制度》中的“嬰幼兒的飲食”修訂為現《規范》的第二部分“兒童膳食”。修訂后的部分包括兩個內容：膳食管理、膳食營養，更加全面地涵蓋兒童膳食的基本內容，主要增加了以下內容：
(1)依據現有食品衛生法律法規新修訂后要求，重點提出對食堂的管理要求，并給出具體可行的依據，強調建立健全了食堂的規章制度。
(2)要求兒童膳食費專款專用，賬目每月公布，每學期收支盈虧不超過2％。
第二條本辦法適用于本市行政區域內的各類房屋建筑、市政道路、供水、排水、燃氣、熱力、園林、環衛、污水處理、垃圾處理、防洪、地下公共設施及附屬設施的施工合同(以下簡稱施工合同)。
本市范圍內的建設工程勘察、設計、監理、設備采購、造價咨詢、招標、工程代建等建設工程合同適用本辦法的可參照執行。
第三條市建委、市工商局為市建設工程合同行政管理部門，下設市建設工程合同管理辦公室，作為施工合同的日常管理機構。各縣（市、區）建設行政主管部門和工商行政管理部門負責屬地建設工程施工合同管理。管理部門的主要職責：
1．宣傳貫徹國家有關經濟合同方面的法律、法規和方針政策；
2．全面推廣施工合同示范文本，并組織指導完善；
3．組織培訓合同管理人員，指導合同管理工作，總結交流工作經驗；
4．推行施工合同簽訂審查備案制度，監督檢查合同履行情況，依法查處違法行為；
5．制訂合同簽訂和履行的考核指標，組織對申請“守合同、重信用”單位進行考核；
6．負責協調合同違約損失賠償事宜；
7．負責調解施工合同糾紛。
第四條施工合同的簽訂，應當遵守國家的法律、法規，遵循平等互利、協商一致、誠實信用的原則。
第五條簽訂施工合同必須按照國家工商局、住建部《建設工程施工合同示范文本》的格式，明確相關協議書和合同專用條款的各項內容。建設工程推行工程量清單計價。對實行工程量清單計價模式的施工合同，合同條款中必須包含遵循《建設工程工程量清單計價規范》相應內容的條款。
第六條簽訂施工合同的承發包、專業分包等合同當事人雙方，應是具有法人資格的組織或個人，雙方必須具備各自相應資質（或資格）和履行施工合同的信用與能力。
第七條承發包雙方應嚴格對工期、質量和工程價款進行約定。
1．施工工期及調整處理方法應參照國務院有關部門制定的工期定額及省有關規定確定，明確界定開、竣工日期，并約定開、竣工應辦理的手續和簽署的文件等。
2．工程質量標準和要求必須符合國家、省、市的有關規定，明確采用的質量標準、驗收程序和須簽署的文件及產生質量爭議的處理方法等。
3．工程價款確定應執行現行計價模式和省、市的有關規定，并在合同中明確價款調整的范圍、程序、計算依據等內容。
第八條發包方應與總包方簽訂施工合同。總包方經發包方同意可將承包工程的部分專業工程和勞務部分進行分包，簽訂分包合同。分包合同不得與總包合同相抵觸，若發生抵觸時，以總包合同為準。
第九條承辦人員簽訂合同，應取得法定代表人的授權委托書。承發包雙方之外的任何單位和個人，不得非法干預施工合同的簽訂和履行。
第十條依法須招標的工程建設項目應當在中標通知書下達后方可進行施工合同備案，依法可以不進行招標的未招標項目必須具備以下條件方可進行施工合同備案：
1．初步設計已經批準；
2．工程項目已經列入當年度固定資產投資計劃，并已辦理報建手續；
3．具有滿足施工需要的設計文件和有關技術資料；
4．建設資金和主要建筑材料設備來源已經落實；
5．已取得規劃部門的規劃許可。
第十一條施工合同審查備案程序：
1．在中標通知書發出之日起20日內由承包方將承發包雙方協商一致的合同草案報送合同管理辦公室審查備案。在中標通知書發出之日起30日內簽訂施工合同。
2．合同管理辦公室在收到施工合同草案和完整輔助資料之日起5個工作日內審查完畢，提出意見。承發包雙方應按審查意見進行修改，重新報送。合同草案符合要求并由合同管理辦公室加蓋備案章后，方可正式簽訂施工合同。
第十二條施工合同審查的主要內容：
1．承發包雙方是否具備相應資質（或資格）和履行合同的信用與能力；
2．是否具備簽訂合同的必要條件；
3．合同條款是否完備，內容是否與中標條件一致；
4．承發包雙方駐工地代表是否具備規定的資格條件；
5．工期、質量和合同價款等條款是否符合本辦法第七條的規定。
6．實行工程量清單計價的工程施工合同是否符合《建設工程工程量清單計價規范》有關要求；
7．是否符合現行法律、法規有關規定。
第十三條施工合同一經依法訂立，即具有法律約束力，當事人的合法權益受到法律保護，任何一方不得擅自轉讓、變更或解除。
履行合同中有違反法律、法規行為的，一經查實，合同管理辦公室應責令改正，或提交有關部門依法予以處理。
當事人協商一致，可以變更或解除合同，但必須簽訂書面協議，并于5日內將協議報送合同管理辦公室備案。
第十四條對假冒其他組織或他人名義簽訂施工合同，或將合同用于違法活動，或以分包工程名義實為轉包的，由建設行政主管部門和工商行政管理機關依照各自的職責進行查處。構成犯罪的，由司法機關追究刑事責任。
當事人對處罰決定不服的，可在收到處罰通知書之日起60日內，向作出處罰決定的上一級主管部門或本級人民政府申請復議，也可以直接向法院。對復議決定不服的，可在收到復議決定之日起15日內向人民法院。逾期既不申請復議，也不向人民法院，又不履行行政處罰決定的，由作出行政處罰的行政機關向人民法院申請強制執行。
關鍵詞：天津西站鐵路客站；光伏并網發電工程；EPC總承包管理
中圖分類號：F721.6 文獻標示碼：A
1.引言
天津西站交通樞紐是集高鐵、普鐵、地鐵、公交、長途客運、出租車、社會車、非機動車、人行于一體的綜合交通體系。
在天津西交通樞紐建設大型太陽能光伏發電場，能更好地向世界宣傳和展示中國在可再生能源開發利用領域的先進技術和綠色環保的理念。
2.項目概述
本項目為建筑一體化的太陽能光伏發電系統。即太陽能組件與雨棚屋頂相結合，光伏電池平鋪于雨棚上，組件與雨棚的傾角一致，電池組件與雨棚之間以支架連接的應用模式。組件鋪設面積約36000平方米，總容量為1883.84kW，其中玻璃非晶硅組件設計裝機容量約為1.3MW，鋪設33216塊;柔性非晶硅組件設計裝機容量約為0.6MW，鋪設4096塊。
項目由鐵道第三勘察設計院集團有限公司作為EPC工程總承包商負責項目勘察、設計、采購、施工、試運行等全部工作。項目于2012年9月15日成功并網發電。
3.項目管理策劃
確定項目EPC總承包后，組建項目經理部，項目經理編寫《項目管理計劃》，并組織各部門編寫《項目管理實施計劃》，對進度管理、質量管理、職業健康安全管理、環境管理、合同管理、費用管理、風險管理、文件資料管理、后勤綜合管理、安全事故預案等進行詳細規劃，形成本項目的管理體系文件。
4.項目管理效果
4.1項目進度、費用管理
項目采用P3e/c與Microsoft Project軟件相結合進行項目管理。在公司總部采用P3e/c，而在項目現場采用Microsoft Project軟件，項目管理過程文件可以相互輸入輸出。
項目經理部根據工程特點與管理模式，在企業“鐵三院承包處承包項目下的其他類型承包項目”EPS結點下建立“京滬高鐵天津西站光伏發電總承包項目”，按照業主單位工期控制計劃編制進度計劃。
項目工作分解結構是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構編碼，它將項目工作內容逐級分解到較小的易控制的管理單元，對于工程實施過程中進行各項報表統計有著重要作用。天津西站光伏發電項目建立了三級WBS層次，一級WBS包括項目前期工作、設計階段、采購階段、施工階段、竣工階段等。
根據業主單位總體施工計劃計劃，總承包單位的P3e/c團隊在各個WBS節點下創建各項項作業，并根據組織關系、工藝關系建立作業間的邏輯關系。
進度更新是P3e/c進行進度管理的核心，通過建立目標計劃，定期對更新各項作業的完成情況，從橫道圖上可以清晰地體現項目整體進度情況以及與計劃的偏差情況，便于對后續作業進行調整。相關數據在每月向承包處報表中以圖表形式表現。采用了贏得值曲線技術進行費用和進度綜合管理。對關鍵點進度進行列表詳細分析偏差產生的原因以及擬采取措施，采取措施后的效果等。
費用控制分業主驗工計價和對下分包方驗工計價。制定相應的驗工計價辦法，嚴格執行。
4.2 項目質量管理
項目部成立以后，根據《項目管理計劃》編寫了《質量管理實施計劃》，在設計階段、招投標階段、施工準備階段、施工階段、竣工驗收階段等各階段制定詳細的質量管理要點，并嚴加實行。
本項目過程質量控制效果良好，分部工程一次驗收合格率為100%，項目實施全過程未發生質量事故。
4.3 項目安全、職業健康與環境管理
本項目安全管理是重中之重，特別是雨棚頂太陽能組件安裝過程中，交叉施工情況復雜，雨棚周邊及天窗部分無法全部設置安全防護網，雨棚施工安全管理工作繁重。為確保項目實施安全，項目制定了《職業健康安全管理辦法》并嚴格執行。
項目實施過程中未發生一般及以上安全質量事故。本項目天津市電力質檢站進行質量監督。監督意見為“施工安全狀況良好”。
針對環境管理，確定環境管理控制目標，保證項目管理活動、施工活動對環境的影響程度在可控范圍內，在符合相關法律法規的要求下，實現環境影響的最小化，實現環境管理工作順利開展。
項目未對環境造成較大不良影響，環境保護控制效果良好
4.4 項目信息與溝通管理
信息與溝通管理是項目管理成敗的重要因素之一，項目部十分重視信息與溝通管理的重要性，項目部制定了信息與溝通管理制度保障項目各成員及時掌握項目各項信息。信息管理過程包括信息收集、信息的加工整理、信息分發、信息存儲等。表障了項目信息與溝通的暢通和及時。
4.5 項目風險管理
為了規范本項目的風險管理，提高項目管理人員的風險意識，避免或減輕項目管理過程中各類風險造成的損失，項目部制定了風險管理辦法并嚴格執行。
項目經理負責項目風險管理，建立本項目風險管理組織，指定專人具體分管本項目風險管理工作。貫徹落實上級風險管理規章制度和風險控制決定。定期識別本項目風險因素、進行風險分析評估、研究應對風險措施，并進行動態監控。每季度定期向技術室報送本項目風險管理報告。
本項目風險管理的范圍包括從項目信息追蹤、投標、合同簽訂、分包、采購管理、施工管理、試運行、施工驗交、質量保修全過程。
4.6 項目合同管理
為進一步規范和加強項目部對工程項目的合同管理工作，健全各項規章制度，全面提升項目部合同管理水平，項目部制定了《合同管理辦法》。
項目經理負責授權范圍內有關合同方面重大事項的決策，計劃合同部歸口合同管理，項目各部人員全力配合。
計劃合同部從計劃經營室接收總承包合同文本并檢查、確認其完整性和有效性。計劃合同部及時跟蹤合同執行情況，每月定期向計劃經營室匯報。履約過程中發生變更、違約、糾紛、索賠等事宜時，計劃合同部按照合同約定的方式處理，并向項目經理匯報，必要時組織召開項目部會議研究解決。計劃合同部負責合同文件的整理、管理和收尾。計劃合同部每月定期按處《工程總承包項目風險管理辦法》的要求，組織項目部進行項目風險評價。每季度定期向技術室報送本項目風險管理報告。特殊情況及時報告。
按照總包合同約定，設計分包、施工分包和設備材料采購由業主和我方共同完成。項目經理負責與業主溝通，并與計劃合同部一起編制分包招標計劃，報業主批準。項目經理負責與施工單位和供貨廠商進行商務洽談，經業主同意后實施。對于公開招標的施工或采購，應招標公告，并由項目部編制招標文件，具體分工由項目部成員協商確定，招標文件經項目部和院處有關部門評審后，出售給投標單位。
招標、開標、評標和定標過程資料由計劃合同部負責整理，整個招標過程結束后移交處計劃經營室。
項目經理在院法人代表授權委托的范圍內簽訂各項分包合同。各項分包合同主要由計劃合同部起草，經項目部和院處有關部門評審后實施。
本項目質保期為一年，合同缺陷通知期限至2013年8月30日。已經獲得業主簽發的單位工程竣工驗收證明書。
5.結束語
總結本項目工程總承包管理的經驗，對今后工作有如下建議：
1．與大型建筑結合的太陽能光伏并網發電工程，宜結合大型建筑工程主體盡早立項，以便預留設計、安裝條件；
2．與大型建筑結合的太陽能光伏并網發電工程，應與大型建筑工程主體同步設計、同步施工，并綜合考慮各種邊界條件，避免造成廢棄工程；
3．從可持續發展能源戰略考慮，有關行政主管部門應盡可能對投資方進行扶持，為投資方爭取投資效益；
4．有關鼓勵太陽能分布式并網的政策應予以落實，為投資方創造有利的投資環境。
5．太陽能光伏并網發電工程適宜采用EPC/交鑰匙工程建設模式，建議發揮大型建筑設計院的綜合優勢，大力發展。
參考文獻
