時間：2023-08-31 16:08:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理流程，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
隨著現(xiàn)代化經濟建設進程的飛速發(fā)展，我國工程建設行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國國民經濟的支柱產業(yè)。當前，我國建設工程項目具有規(guī)模大、工期短、技術復雜、專業(yè)性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發(fā)地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學者僅單純從個人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國建設施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規(guī)避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。
2 分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點：
2.1 管理部門專業(yè)能力低
部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業(yè)知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規(guī)定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.2 分包管理流程不完善
在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發(fā)生率居高不下。
2.4 分包單位選擇不規(guī)范
由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現(xiàn)象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發(fā)生。
3 分包管理內容
安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。
安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監(jiān)督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監(jiān)測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強對節(jié)稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業(yè)經濟效益。
4 分包管理措施
針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產管理體系，落實安全生產責任制；嚴格審查施工組織設計，按照施工組織設計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產檢查，確保施工過程安全無隱患。
針對工程分包質量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領導小組，明確工程質量管理目標，建立健全分包工程質量保證體系，完善各項質量管理制度；選擇有經驗、信譽好、資質符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設計。事中控制包括分包人員設備的核查、材料設備的質量把關、工序質量的監(jiān)查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設備使用的監(jiān)查，并且定期組織分包單位參加工地協(xié)調會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。
工程分包管理過程中還應從財務管理的各個環(huán)節(jié)重視財務風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質、施工范圍、分包單位的作業(yè)人員及相關責任，要根據(jù)相關造價管理的規(guī)定確定合同金額；建立完善的財務控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統(tǒng)計報送實際工程量；財務部門與工程項目部保持經常性的溝通，分包款項的撥付要和質量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結算時應核對施工任務單，強化分包結算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權債務，監(jiān)督管理各項費用支出；加強印章和票據(jù)管理，分包發(fā)票要及時回收；及時做好包括財務結算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內的工程結算工作。
5 結語
目前，我國建設項目工程分包管理中存在著管理部門專業(yè)能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規(guī)范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質量管理、財務管理等方面著手，通過采取一系列有效的應對措施，發(fā)揮總包單位和分包單位的積極性、業(yè)務能力以及整體協(xié)作能力，避免各項工程分包風險的發(fā)生，使得工程質量達到標準，提高建設工程的社會效益和經濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發(fā)展方向應從安全管理、質量管理和財務管理的角度綜合考慮，結合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。
參考文獻
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關鍵詞：仿真機 分包管理
1、引言
1.1 模擬機總包與分包商的關系
模擬機的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發(fā)平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統(tǒng)供貨商為三菱電機+廣利核聯(lián)隊，三菱電機公司提供安全級系統(tǒng)，廣利核公司提供非安全級系統(tǒng)。作為模擬機主要的設備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。
1.2 分包管理工作的重要性及必要性
寧德模擬機項目開發(fā)與電站工程建設同步進行，因此相關工程進度、特別是電站設計文件、DCS設計數(shù)據(jù)提交的拖延會對模擬機開發(fā)進度造成較大負面影響。設計數(shù)據(jù)提交的拖延將會直接導致實際DCS應用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機的開發(fā)進度。如果不能較好的控制這一風險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業(yè)主方培訓計劃造成不可預估的影響。
加強對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風險降低到較小的程度，間接的保證模擬機進度的可控性及設備的及時交付率。
1.3 分包管理工作的基本模式
由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經驗，不斷總結項目自身經驗，通過設置專人進行分包接口管理、定期組織各方召開項目協(xié)調會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進行控制管理，確保各項工作按照計劃執(zhí)行。
2、對外分包管理的難點
2.1 合同分歧項多
寧德模擬機項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設備供應商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術支持范圍以及內涵外沿的理解也存在不少分歧。
2.2 交叉接口多
分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應，而盤臺儀表設備由三菱公司供應；安全級的應用軟件上游數(shù)據(jù)由三菱公司提供，而其調試和集成由廣利核公司負責。以盤臺設備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設備供貨問題進行溝通，還需就設備裝配過程中出現(xiàn)的問題召集三菱公司和廣利核公司進行協(xié)商討論。當儀表設備在安裝的過程中問題時，則需要聯(lián)系設備供貨方、裝配方和設計方對設計進行確認，對設備的供貨情況進行確認及核實。整個過程涉及到設備的設計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協(xié)調溝通，難度非常大。
交叉接口多的問題，導致分包管理溝通協(xié)調工作量加倍，難度加大。
2.3 文檔接口工作量大
寧德核電模擬機項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發(fā)的CPR1000的各項管理規(guī)定執(zhí)行。其中僅分包合同中規(guī)定的IED文檔數(shù)量就多達100余份，ICM接口文件多達60余份。每一份文檔均需經過審查、升版和提交業(yè)主方等過程，流程要求嚴格，文檔量較大。
2.4 語言障礙
語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎。三菱電機作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數(shù)需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。
3、應對措施
針對項目執(zhí)行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領導通過討論并對問題逐一進行分析，并確定了應對措施且取得了良好的效果。
3.1 以合同為基準，相互協(xié)商
原則上，分包管理的所有環(huán)節(jié)，均嚴格按照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。如在合同中對細節(jié)沒有詳細的規(guī)定，則需聯(lián)合總包商及業(yè)主方代表對問題進行溝通協(xié)商，形成一致意見并簽訂補充條款、備忘錄以及會議紀要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。
同時，嚴格執(zhí)行相關協(xié)議合同，相互信任。與分包商之間的關系，既是一種管理關系，又是一種協(xié)作關系。只有形成了協(xié)作關系，相互信任，才能促進理解，同時推進工作。
3.2 建立通信機制，規(guī)范管理流程
在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規(guī)則并在執(zhí)行過程中嚴格遵守該規(guī)則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應事件則通過正式書面?zhèn)髡媲罍贤āτ谥卮笫录杳鎸γ鏈贤ń鉀Q時，采用召集協(xié)調會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發(fā)傳真260余份，分包管理相關郵件1000封以上，召開協(xié)調會7次，各種技術討論會不計次。
3.3 專人管理，責任明確
針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設置了專人進行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協(xié)調項目，都經由接口工程師協(xié)調溝通。這樣的管理模式，規(guī)范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現(xiàn)。
3.4 文檔管理是項目管理的基礎
設置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴格按照程序審查并提交反饋意見。對于分歧項進行協(xié)商討論并確定結果。當有新的文檔需求產生時，工程師將需求反應給接口管理人員，由接口管理人員統(tǒng)一對外溝通提出需求。
3.5 注重溝通，規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響
三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執(zhí)行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響。
3.6 提高管理人員素質
提高分包管理人員自身素質，包括溝通協(xié)調能力，專業(yè)技術水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協(xié)調能力、英語口語水平，這一基礎極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風險。
4、結語
對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩(wěn)定的分包商和供應商網(wǎng)絡。對于已經積累了一定的分包管理經驗的總包商來說，如何將這種經驗運用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經驗相結合，充分發(fā)揮中國公司的特點和優(yōu)勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發(fā)展的關鍵所在。
5、對未來分包管理的展望
（1）組織機構分工更明確，將會由更專業(yè)的部門、人員專項負責分包管理。
（2）管理將更加規(guī)范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補充協(xié)議。
電力工程項目分包管理的實施，在一定程度上有利于施工能力和質量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項目的承包權，則會不斷的提高自身的實力，強化人才和技術的建設工作，提升自己的競爭能力，同時還會利用先進的管理方法來加強對成本的有效控制，實現(xiàn)以最低的消耗創(chuàng)造效益的最大化，通過提高勞動效率和施工質量來確保電力工程整體的質量和效益。同時實施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負擔，分散工程項目的風險，減少經濟和技術方面的壓力，有利于施工進度的加快和施工成本的降低。對于業(yè)主來講，通過分包管理方式使具有施工資質的分包商參與到工程項目施工中來，可以有效的確保施工質量，使整體工程項目能夠有效的達到預期的質量標準要求。在電力工程項目分包過程中，需要制定嚴格的規(guī)章制度來強化分包管理，對分包商在施工過程中的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，加強工程質量的監(jiān)管，避免由于對分包商管理不力而導致總承包商信譽受損行為的發(fā)生。
2電力工程項目分包管理中存在的問題
2.1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高
多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現(xiàn)象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。
2.2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
2.3一些分包商沒有嚴格的規(guī)章制度
施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規(guī)章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
3提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規(guī)定，對分包單位進行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進行明確，合同的金額要根據(jù)相關造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
3.2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。（2）對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質要求，要與業(yè)主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。（3）對于二次分包加強現(xiàn)場管理。在項目分包管理中，需要加強對二次分包現(xiàn)場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現(xiàn)場則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對二次分包現(xiàn)場人員進行優(yōu)化配置，在整個施工過程中進行全程監(jiān)控。
3.3協(xié)管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現(xiàn)管理的協(xié)調和完善。
4結束語
關鍵詞：建筑工程；分包管理；體系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中圖分類號：TU71
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關規(guī)定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發(fā)包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業(yè)工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現(xiàn)對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現(xiàn)對風險部分向分包建筑企業(yè)上的轉嫁，共擔風險，從而實現(xiàn)工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業(yè)主的要求。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護，規(guī)定當外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向專業(yè)化的發(fā)展道路，同時建設企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現(xiàn)轉換的同時增強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業(yè)的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質高技能的專業(yè)技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實現(xiàn)施工企業(yè)應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應變能力。
3工程分包管理中存在的問題
3.1對分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理出現(xiàn)問題的依據(jù)。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足，往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
3.2分包商的水平和素質參差不齊
在分包工程的管理中，分包商的素質和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。在實際的分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態(tài)度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規(guī)范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數(shù)置之不理等。分包商的個人素質也參差不齊，具體的施工人員的專業(yè)技術水平和素質也存在著差異。
4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建
4.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內部建立起相關的管理機構，在企業(yè)的職權管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。
4.2注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現(xiàn)資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構需要根據(jù)具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業(yè)績等方面的資料內容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現(xiàn)嚴格執(zhí)行。分包管理機構需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學性；三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規(guī)定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業(yè)資質相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當?shù)募夹g工人。
4.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹?shù)膬瓤伢w系，加強過程控制，保證質量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發(fā)展以及大量國外先進的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。
5結語
綜上所述，目前對我國建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據(jù)目前我國現(xiàn)行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規(guī)定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規(guī)定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統(tǒng)和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。
參考文獻：
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周循不殆；襲明要妙；天人合一。
文／李坤岳
施工企業(yè)項目總承包管理內涵包羅萬象，管理方式千變萬化，管理模式各式各樣。如何在環(huán)境不斷變化、形式不斷變換的情形下，發(fā)揮總承包管理的特色和優(yōu)勢，馭繁于簡，已成為項目管理者的必修之課。目前，施工企業(yè)的總承包管理主要是施工總承包管理，相對于設計、施工一體化的成熟工程而言，總承包還不占主流市場。就施工總承包而言，由于建筑市場環(huán)境、政府監(jiān)控力度、市場行為主體等因素的制約，在運行過程中還不夠規(guī)范，大多存在以土建施工代替總承包現(xiàn)象，而業(yè)主隨意肢解工程進行發(fā)包，導致總承包管理尚在一種畸形的狀態(tài)發(fā)展。這里所言的是廣義上的施工總承包管理。
以舍為有大局思維
在總承包管理中，總包方要始終胸懷全局、目光高遠，從大局著眼，以大局為先，從長遠發(fā)展，以大局為重，抓大放小，有舍有得，以整個工程的整體利益團結人、凝聚人、帶動人。
誠信是金。誠信是中華民族的美德，作為企業(yè)更應以誠信為王，以信取利。在總承包管理中，項目管理要以身作則，垂范于先。在項目中廣泛推行誠信教育，讓每位員工知誠信、懂誠信、踐誠信。在實際施工管理中，要知行合一，有諾必踐，凡既定事實，應強力推行，樹立自身在業(yè)主心中的地位和尊嚴，不能成為“語言的巨人，行動的侏儒”；在施工管理上不偷工減料、以次充好，以過硬的質量，精益的品質回饋業(yè)主，感恩業(yè)主。
付出是福。建筑市場是典型的賣方市場，業(yè)主的喜好取決于施工企業(yè)優(yōu)質而高品質的服務。高品質既要善于為業(yè)主、監(jiān)理付出，提供優(yōu)質、熱忱、精細的服務，又要在關鍵時刻為業(yè)主分憂，為業(yè)主排憂解難，始終以業(yè)主利益為第一要務，以業(yè)主需求為第一需求，全過程、全方位提供高品位的服務，同時總承包部還要關注分包商、供應商的需求，多為其提供工作上的便利，后勤上的保障和業(yè)務上的支持，永遠有一顆“一家人、一條心”的大局觀、價值觀。
雙贏是道。合作是一個互相的過程，是一個互動的過程，凡只有個人終極目標和需求的合作都是“單邊”的合作，是失敗的合作。就業(yè)主而言，要考慮總包方的總體利益，而不能凡事以業(yè)主自居，以勢壓人；從總包方角度講，既要照顧到業(yè)主投資主體的地位，又要兼顧屬于自身掌控分包方的利益，始終把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事處上風，不求事事爭高下，只有雙贏甚至多贏的格局才是和諧之道，才是成功的總承包管理。
謀定后動的預立思維
“凡事預則立，不預則廢”。懂得謀定后動的管理思維是總承包管理的一項必備技能。
目標引領。總承包項目在進行總承包管理過程中，與企業(yè)簽訂目標責任書，制定出總目標及階段性目標，目標不僅包括質量、安全、進度、文明施工、科技創(chuàng)新、效益等，還應包括黨群、文化、品牌、員工成長等目標。在總目標的控制下，總承包項目還應針對各分包商制定管理目標和考評辦法：同時項目部還應當與項目管理部門和人員制定出可量化、可評價、可考核額分解指標，使每個崗位、每位員工都有總承包責任和指標。
策劃先行。總承包管理相當于一場多兵種、大規(guī)模、海陸空聯(lián)合的軍事活動，強調的是協(xié)調、合作、打贏，要取得這場戰(zhàn)役的勝利，必須前線、后方相互支撐、互相保障、團結一致，在每一環(huán)節(jié)、每一細節(jié)的銜接、配合上都要相互兼顧，預謀在前。總承包管理中的項目履約、商務、資金、科技、綠色節(jié)能施工等工作都要進行詳細的策劃，這些工作是影響項目成敗的關鍵，要將企業(yè)以往在同類施工中的經驗、業(yè)主的管理水平與管理方法、項目整體環(huán)境結合起來。進行有針對性、創(chuàng)新性地編制；在策劃過程中，要及時結合項目履約的具體情況進行及時的動態(tài)調整，特別是一些影響項目的關鍵性節(jié)點、重要商務活動、重大科技創(chuàng)新突破都要對整個策劃進行優(yōu)化，真正做到打一場有預案、有目標、有失效的總承包管理勝仗。
計劃推動。計劃管理是總承包管理的一項重要職能，好的計劃管理能起到統(tǒng)領全局、調動充分的作用。計劃管理關鍵要做到關注總承包管理的各子項、各專業(yè)、各業(yè)務系統(tǒng)，可形成總體、階段、分專業(yè)板塊的計劃系統(tǒng)：尤其是注重計劃編制的前瞻性、動態(tài)性、協(xié)調性、及時性，要對計劃進行充分的要素、資源、環(huán)境分析，確保計劃的合理性、高效性、可指導性。同時還要兼顧各專業(yè)版塊在工序交接上的解決方案，每一項計劃都要各專業(yè)板塊進行充分論證與協(xié)調，也要及時對階段性計劃進行總結分析，及時找到計劃管理的偏差和漏洞，以提高計劃管理的科學性、指導性。
總結為貴。在總承包管理中，尤其要善于以總結帶動計劃，以總結推動下一階段的工作上臺階、上高度。總承包不僅要總結階段性總包管理水平，也要總結分包管理得失；同時也要總結業(yè)主、監(jiān)理對總包的意見、建議，采取有針對性的應對之策，避免犯同樣的錯誤，提高應對力和管理水平。要通過總結推動項目學習力，在學人之長中發(fā)展短板，在學人之優(yōu)中提升技能，真正以學習力推動“生產力”。
不平則流平衡思維
世間萬物只有在平衡的環(huán)境下，才能相存相生。項目管理也是如此，只有在平衡中才能實現(xiàn)管理效用的最大化，才能體現(xiàn)管理價值最大化。
先后有別取主流。在總承包管理中，在每個專業(yè)分包的管理中，要始終貫徹流程先后順序，把握工序先后線路圖，做好工序前后的接口銜接，即上道工序為下道工序提供工作面，預留好工作契合點，尤其在裝修期間多工種交叉施工，更應加強各工種的協(xié)調配合，互為上下環(huán)節(jié)，互相提供支持。總承包部要發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調優(yōu)勢，用平衡思維在施工中進行有效組織，讓資源和要素間最大限度地配合，提高效能的利用。
上下聯(lián)動顯合力。總承包部要以平等、平和、平衡的心態(tài)對分包實行管理，不能以勢壓人，以總包優(yōu)勢強制管理。在總平面的管理中要有主動服務意識，主動為分包物資進場提供材料堆碼場地，主動為分包材料吊運提供運輸戰(zhàn)略，主動為分包提供其他各類后勤保障支持；在過程管理中，要充分發(fā)揮總包管理水平，對分包管理中能力不足、資源不全、水平不高的專業(yè)分包要加強幫助，及時進行分類指導，給予具體支持，提高其總體管控水平，做到平衡發(fā)展；當專業(yè)分包取得進步時，要及時給予鼓勵，讓其感受到總包關懷，體會到大家庭的溫暖，在關鍵時刻，分包才能不分彼此為整體、大局盡一己之責。
動態(tài)調整乘風順勢。在總承包管理中，總包管理部要充分體現(xiàn)“地基施工扎實，主體施工快速，機電安裝先行，專業(yè)配合有序，交叉施工同步”的原則。要樹立每一項分包的工期就是總體工期、每一項分包的質量就是總體質量、每一項分包安全就是總體安全的理念，不斷調整各個專業(yè)分包履約、質量、安全現(xiàn)狀，分類指導，動態(tài)調整。不因一項分包工期的制約而影響大局，不因一項專業(yè)分包的質量不佳而影響大局，做到各專業(yè)、各工種協(xié)調平衡，有序發(fā)展。“小洞不補，必成大漏”，要及時補充各專業(yè)分包的短板和劣勢，不斷在動態(tài)中變劣勢為優(yōu)勢，讓各專業(yè)板塊聚集在總包團隊中，形成總包合力，發(fā)揮總包優(yōu)勢，做到各專業(yè)板塊齊頭并進，同步發(fā)展。
周循不殆循環(huán)思維
閉環(huán)管理提升品質。項目要通過PDCA循環(huán)法則，加強企業(yè)閉環(huán)管理，建立起嚴格的計劃、組織、實施、檢查、反饋、改進、提高的樞紐系統(tǒng)，讓項目的管理體系處于一個封閉、可循環(huán)、可改進提高的動態(tài)系統(tǒng)中。項目系統(tǒng)本身就是一個動態(tài)管理過程，只有因循管理的本質、強化閉環(huán)管理，才能讓每一項工作落地生根，讓每一項管理為項目帶來實質性的管理效能。
善始善終助推實效。項目管理不是一蹴而就的管理行為，是一個循序漸進、循環(huán)往復、逐步深入的管理活動，不僅要有好的開頭，更要有好的收尾；項目部一定要在前期打好基礎，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎頭蛇尾，增加管理成本。特別是在后期裝修、收尾階段往往容易放松思想，這一階段對業(yè)主往往是最為關鍵時期，不能交付驗收，一切都是空談。不能因為后期工程而影響前期良好合作，給最后的結算帶來障礙；也不能因為后期收尾留下不良影響，造成名利雙失的結局。
綠色環(huán)保倡導節(jié)能。在總包管理中，要始終堅持綠色施工、節(jié)能環(huán)保的理念，做到可再生，可持續(xù)發(fā)展。無論是項目用電、用水，安全文明施工，還是工藝改進都應做到綠色環(huán)保，低碳節(jié)能。要充分利用項目一切可利用的資源，充分發(fā)掘項目一切可再生的資源，真正做到零排放、零污染，把一切由人為因素造成環(huán)境破壞的行為，采取有效舉措加以控制，把一切有利于綠色環(huán)保的工藝創(chuàng)新大力弘揚，并全面推廣，如此往復，定結出綠色施工的喜人之花。
襲明要妙活源思維
老子《道德經》對襲明要妙有獨特的定義，沿襲到企業(yè)管理中，就是講求不舍本逐末，不見利忘義，要飲水思源，講求智慧；要適體通達，講求本源。
合作坦誠而透明。在總承包管理中，無論是總包部與業(yè)主的合作，還是總包部與分包的合作，都要講究公開坦誠、平等透明。總承包部在執(zhí)行主合同過程中，要充分吃透合同條款，明了合同要求，以平等的甲乙雙方來看待合同，以高度嚴謹?shù)膽B(tài)度來執(zhí)行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工過程中本著“百年大計質量為本”的態(tài)度來塑造品質，以“質量就是道德”的理念來打造精品，無愧業(yè)主重托。在于分包打交道過程中，也應互相尊重，平等相待，不能以總包之位，強行發(fā)號施令，而應以友好協(xié)商，共謀長遠的思維攜手合作，達成共識。
溝通暢達而平和。溝通是一門藝術，交流是一門學問。在總承包管理中，總包要多站在分包的立場思考問題，總包也要多站在業(yè)主的角度思考問題，這樣在日常的交往和溝通中，才會心有靈犀、相映相知。一是溝通要誠。要本著誠懇、務實、解決問題的態(tài)度與業(yè)主、分包交往，以誠取信，以誠取勝。二是溝通要勤。工程施工中遇到的問題不遂人愿的，總承包部要從大局出發(fā)，多向業(yè)主匯報，多與業(yè)主磋商，在碰撞中解決難題，在交換思想中尋求共識。三是溝通要實。總包部要懂得主次，掌握火候，不能事無巨細都和盤托出自身想法，要把握節(jié)奏，靜觀時化，力求溝通的實效性和時效性，保持有效的溝通才是最好的溝通方式。
創(chuàng)意無盡而靈動。科技是第一生產力。隨著總承包工程體量越來越大，技術難度越來越大，總承包要善于利用科技優(yōu)勢實現(xiàn)價值創(chuàng)造。一是要走產學研之路。要通過與高等院校、科研院所合作，利用其理論平臺和學術資源優(yōu)勢實行深度合作，實現(xiàn)理論與實踐完美嫁接。二是走信息化之路，隨著信息化技術的不斷深入，充分利用云數(shù)據(jù)處理分析問題、BIM技術深化設計與施工、遠程監(jiān)控與驗收、仿真技術應用、二維碼、4D技術與利用等都為總承包管理帶來了新的課題，信息化建設將成為施工總承包成敗的關鍵因素。三是鼓勵全員創(chuàng)新。總承包部要通過各職能部門的各業(yè)務線中廣泛開展小改小革、工藝流程創(chuàng)新、合理化建議等集納眾智的活動，也應在各專業(yè)分包、專業(yè)版塊中開展科技改善活動，以總體思維燃起項目革新創(chuàng)造的激情，解放項目生產力，助推項目優(yōu)質、高效履約。
天人合一的整體思維
天人合一的思想是中華民族五千年的思想核心與精神實質，它既是中國傳統(tǒng)文化中的宇宙觀，又是社會法則和人生理想，是中國古代先賢對于天人關系這一根本問題的主流答案，將其引申到項目管理中，對開啟管理者心智推動企業(yè)管理有至關重要作用。
打造共同價值取向。總承包管理部在管理中應大力倡導一種“責任、付出、感恩、奉獻”的核心價值觀。讓全體員工、專業(yè)分包、物資供應商、勞務管理團隊共同遵守與服從。由于工程施工是一項涉及面廣、影響深遠的管理行為，只有把各個層面、各個階段的管理行為、管理思想、管理價值統(tǒng)一到一個高度，納入一個標準、規(guī)范、共同遵循的軌道上，才能形成合力，才能形成戰(zhàn)斗力。這種價值取向只有言傳身教地示范，潛移默化地感染，才能真正發(fā)揮其潛在動能，形成“燎原之勢”。
大力倡導道德管理理念。工程質量，百年大計。總包部一定要倡導質量就是道德，質量提升道德的理念，將責任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一個管理細節(jié)中。不僅要在全體員工中倡導這種理念，更要在專業(yè)分包、勞務管理中倡導這種理念，讓過程精品、品質卓越深植到每一個員工、每一個施工者心中，讓粗制濫造、偷工減料等不道德的行為成為人人唾棄、人人鄙視的行為，讓道德的旗幟在每位建設者心中永遠飄揚。
全力推崇以人為本思維。 “厚德載物，上善若水”是古代先賢推崇的人本理念。在項目管理中只有一切為了員工、一切依靠員工、一切有利于員工才能形成“上下同心，其利斷金”的和諧氛圍，才能構建同舟共濟、共擔使命的良好格局。因而，總包管理者要在員工（分包員工）中廣泛開展關注員工成長、成才的“星火計劃”，開展關注員工需求、解決員工困難的送溫暖活動：開展有利于員工健康成長的心理援助活動，豐富員工業(yè)余生活的各類文娛活動、體育活動，始終把員工的思想動態(tài)作為方向標，把員工訴求作為調節(jié)器，把員工真實的想法作為感應器，不斷地優(yōu)化工作方法，不斷地創(chuàng)新工作內容，不斷提高工作水準，讓員工真切感受到總包溫暖、大家庭的溫馨、團隊的溫情。
關鍵詞：建筑工程，分包，體系，意義
Abstract: the rapid development of national economy, construction industry vigorous development, a large number of construction engineering into constructed. In the construction engineering, construction projects in the behavior of is common, also form more diversified, to the whole of the construction of the project is of significance. Due to the construction of the form is more complex, the architectural engineering subcontract there should be a system, scientific management. This paper focuses on the construction of the subcontract are summarized, and emphasize the significance of the construction project, and the system construction.
Keywords: architectural engineering, the subcontract, system, and meaning
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
改革開放以來，國民經濟快速發(fā)展，其中建筑行業(yè)也得到了極大的發(fā)展。所謂的工程分包就是指在工程建設中，承包方按照法定的程序，征求發(fā)包人的同意之后，可以將自己所承包的工程發(fā)包給第三方來進行施工。由于現(xiàn)代的建筑結構比傳統(tǒng)的建筑結構復雜很多，很多的工程建設都需要專門的工程機構才得以完成，而一般的工程的工期都比較較緊，所以將一些工程分包給其他施工單位能夠有利于整個工程的施工進度，也能更好的保證工程的質量，確保質量的前提下，在規(guī)定的工期內完成工程。工程分包的涉及方面一般都比較廣泛，所以我們要做好相應的管理工作。
二、建筑工程分包管理的概述
普通上來說，建筑工程的發(fā)包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)。他們之間的市場地位都是一樣的。而相關的工商行政管理機構、建設行政管理部門、還有建設單位他們都不是分包市場的主題，他們只是市場管理的主題，相互之間聯(lián)系來共同管理建筑市場的活動。
在現(xiàn)代化的建筑工程中，有些是因為技術原因而把工程分包出去，還有一些卻是因為很多的分項工程的利潤都比較低，甚至可能虧本經營，為了轉嫁風險，就可以將一些工程分包給一些報價較低的工程單位來進行施工，這樣可以承包方企業(yè)可以分散風險，保證工程的經濟效益。而最后還有一種是有業(yè)主決定的，業(yè)主對于建筑工程的一些比較專業(yè)的部分往往制定承包方分包給自己信任的施工方來進行，像一種國際工程當中，很多國家為了顧及自己國內相關行業(yè)的發(fā)展，要求承包方必須將工程的某些部門分包給國內的一些承包商。
三、建筑工程分包管理的意義
現(xiàn)在經濟的快速發(fā)展，建筑市場競爭十分激烈，完善建筑工程分包市場是市場經濟增長的重要突破口，市場的競爭已經要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向專業(yè)化得發(fā)展道路，同時建筑工程企業(yè)分包管理體系的完善也是建筑企業(yè)在市場競爭中的一大優(yōu)勢。
對于一些規(guī)模較小的中小型建筑企業(yè)，對于那些自己在專業(yè)上的欠缺所不能進行的施工可以分包給其他的建筑工程企業(yè)，這樣可以提高市場的競爭力，也可促進企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展。企業(yè)可以將一些低層次的工程部分分包出去，而企業(yè)自身可以專注于那些較高層次的施工，而承包低層次的建筑企業(yè)則可以不斷提高自身的施工技術，增加技術實力，積累經驗來提升自己的市場競爭力。相反對于一些較大的施工企業(yè)，他們承接的工程規(guī)模都較大，施工周期較長，施工過程當中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導致整個工程質量受到影響。因此施工企業(yè)必須加強對分包工程的管理，通過建立一套完整的分包管理體系，保證各個分包工程的質量，提高施工效率，降低承包，保證工程能夠在規(guī)定工期內完成。
四、工程管理分包體系的構建
第一，要完善管理機制，健全管理體系。企業(yè)要完善工程項目分包管理機制，首先要在建筑工程企業(yè)內部建立好相關的管理機構，在企業(yè)的職權管理體系中來要對協(xié)作隊伍進行管理，確定好管理策劃，有效控制以及以人為本的協(xié)助分包管理。對于分包管理機構的成員要把工作責任進行細分，確定好相關人員的職責和部門管理。此外此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，包括：分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員的日常生活管理、權益保障管理以及教育培訓管理。這樣可以很好的形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系，實現(xiàn)分包管理在運行的規(guī)范化。
第二，加大人才的培養(yǎng)力度和市場準入
要做好建筑工程分包管理和協(xié)作隊伍管理而人才的引進就顯得尤為重要了，在隊伍的組織上要達到行業(yè)標準，具體表現(xiàn)為：資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。當前的建筑工程分包市場上人才也是良莠不齊、魚目混雜，一些大型的，專業(yè)性要求高的工程要分包的話，分包管理機構應采取專業(yè)整體的分包模式，如果需要對其他協(xié)作分包隊伍的引進，要嚴格按照分包管理體制和國家的政策法規(guī)來引進分包。首先，要分包的工程，分包管理機構在審批程序上要嚴格分包管理制度來審立，企業(yè)通過審批后，企業(yè)要上交分包人資質，財務狀況，信用業(yè)績等方面的資料進行審核。其次，在招投標程序上要嚴格按照確定下來的程序來執(zhí)行，分包管理機構根據(jù)所立項的分包向分包商進行招標，并組織相應的招標評審委員會來評價分包商的技術方案和標底價，同時還有對分包商的人員狀況、設備配置情況、近三年施工質量安全情況、施工經驗和資信程度來做綜合做出評價。最后，要嚴格執(zhí)行市場準入程序，確定分包商后，要和分包商簽訂分包合同，合同上要明確注明：禁止將工程轉包和再分包給其他分包商，并且要在規(guī)定的工期內完成分包的工程。
第三，加強施工管理和過程管理
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，合格的引進分包隊伍，關鍵是要在施工過程中進行科學、規(guī)范化的管理。保證在分包商在施工時間中能夠按照簽訂合同所規(guī)定的那樣，保證工程質量，安全受控，不趕工，在規(guī)定的工期內完成分包工程。同時在企業(yè)內還要建立科學嚴謹?shù)膬瓤伢w系，對施工過程進行有效的管控，保證工程質量的持續(xù)改進。另外，分包企業(yè)最好成立一個質量監(jiān)管部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工質量技術控制管理力度。
五、結語
綜上所述，由于建筑市場競爭日益激烈話，強化建筑工程的分包管理，建筑企業(yè)技術上的不斷創(chuàng)新，人才的不斷引進、綜合素質的不斷提高，都是增加市場競爭力的有力武器。而分包工程的管理也是適應市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著國際間的不斷交流，大量的國外先進建筑企業(yè)進入中國市場，都將是建筑市場的競爭越發(fā)激烈，我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。
【參考文獻】：
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【關鍵詞】建筑工程；分包；管理
引 言：由于現(xiàn)代化的建筑結構越來越復雜，很多工程部分的施工需要專業(yè)的機構進行施工，而且往往整個工程工期較緊。因此，承包人將專業(yè)工程分包有利于在規(guī)定的工期內完成施工任務，同時也可以更好的保證施工質量。由于建筑工程分包涉及到多個方面，總包與專業(yè)分包更應必須做好相應的管理工作，只有這樣才能保證建筑工程在工期之內保質保量完成。
一、建筑工程中分包管理概述
現(xiàn)代化建筑工程規(guī)模往往較大，且結構十分復雜，因此在整個建筑工程當中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的總包方來說，往往不能夠完全承擔所有工種的施工，即使是技術上不存在問題，但是也不具備相應的機械設備。因此總包方在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相應專業(yè)施工能力的第三方來完成。一方面將專業(yè)工程分包給具有資質的專業(yè)分包公司，有利于提高施工效率。另一方面，對于總包方來說，可以大大的擴展其承包的領域和范圍，對于一些自己不具備專業(yè)施工能力的工程也可以進行承包，再通過分包的形式來完成施工任務。
除了技術上的原因之外。對于總包方來說，很多分項工程在建設過程當中利潤較低，甚至存在虧本的風險。為了轉移風險，可以將這部分工程轉包給報價更低的一些小型的分包商來進行施工，從而可以有效地分散風險，保證這部分工程的利潤。
最后還有一些業(yè)主往往要對于一些專業(yè)性比較強的分部分項工程施工往往都是指定他們比較信任的專業(yè)施工方，因此會要求總包方將這部分的工程承包給自己信任的專業(yè)分包公司。還有一種情況就是在一些國際工程當中，很多國家處于對自己國內相關行業(yè)的保護，往往要求國外的大承包商必須將工程的某些分部分項工程分包給國內的一些承包商，從而保證其發(fā)展。
二、建筑工程管理中加強分包管理的意義
改革開放以來，我國的建筑行業(yè)獲得了很大的發(fā)展，每年都有大量的建筑工程開工建設，這在很大程度上繁榮了我國建筑市場。與此同時我國的建筑市場競爭也十分激烈，各個建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭當中占據(jù)優(yōu)勢，除了不斷的增強自身的施工能力以外，還要善于運用分包來彌補自己在某些專業(yè)施工方面的不足。因此，各個建筑企業(yè)應該建立一套完善的建筑工程分包管理體系，強化對分包公司的管理，促進企業(yè)的發(fā)展。
對于一些規(guī)模相對較小的中小型建筑企業(yè)來說，對于自己不具備的專業(yè)施工部分進行分包能夠有效地增強其市場競爭力，同時也可以促進企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展。這是因為企業(yè)可以將一些層次較低的人力密集行的分部工程分包出去，而自己可以減輕人力負擔，專注于層次較高的施工，從而不斷的提高企業(yè)的施工水平和施工層次。而對于一些專門從事低端承包的一些勞務分包隊伍來說，可以在承包勞務的基礎之上不斷的提高自己的施工技術，增加技術實力，積累資金，慢慢的提高自己的施工水平，為以后的發(fā)展壯大奠定堅實的施工基礎。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建
（一）注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內部建立起相關的專業(yè)管理機構，在企業(yè)的職權管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍的管理方針，確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包企業(yè)管理的思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，對相關人員的職能分工和相關部門的管理職能進行確定。在對分包協(xié)作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容包括對分包企業(yè)施工過程控制；分包隊伍的引進、分包施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面。這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運作上的專業(yè)化、規(guī)范化。
（二）注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現(xiàn)資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。嚴格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)范化管理，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴格管理。
首先總包方應對分包審批程序進行嚴格執(zhí)行，總包企業(yè)的分包管理部門需要根據(jù)實際進度為要求來提出相應的分包立項申請，待總包企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業(yè)績等方面的資料給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次總包方需要對確定下來的招標程序實現(xiàn)嚴格執(zhí)行。總包方分包管理部門依據(jù)所立項的分包策劃向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要參考條件，但并不是是唯一的參考標準。同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況，類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領導審批，最后選擇合格的分包商。三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規(guī)定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業(yè)資質相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當?shù)募夹g工人。
（三）強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程。引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工過程中履行分包合同承諾，保證施工質量、安全受控，維護施工現(xiàn)場正常生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹?shù)膬瓤伢w系，加強過程控制，保證施工質量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質量管理部門，對整個分包工程的施工質量實行全面監(jiān)控，從而加強對勞務對組和民工的質量技術控制管理力度。
綜上所述，建筑工程分包是建筑工程施工建設的重要組成部分，是保證建筑工程施工質量的重要前提，對整個建筑行業(yè)的健康發(fā)展具有十分重要的意義。因此，建立完善的分包管理體系十分重要，必須做好分包管理工作，保證建筑工程在規(guī)定的工期內完成，從根本上建設人們滿意的放心工程。
參考文獻：
關鍵詞：總承包企業(yè)；分包管理；策略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
目前，伴隨國家建設日新月異的發(fā)展，工程建設規(guī)模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構形式。隨著工程項目建設規(guī)模的不斷擴大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發(fā)商墊資、壓價、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業(yè)經濟效益，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業(yè)亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優(yōu)選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標準。
規(guī)定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質等級許可的業(yè)務范圍承攬工程，不具有相應專業(yè)承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。
2.實行競標制度。
建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據(jù)中標工程特點及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。
3.堅持標準，不受干擾，集體審定。
總包單位評標小組成員應認真對投標企業(yè)資質、施工業(yè)績和標書進行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優(yōu)，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。
二、加強法律風險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據(jù)，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行。總包單位應加強對經濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現(xiàn)合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。
2.強化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務分包合同內容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊應培育適應市場競爭力的專業(yè)技術人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業(yè)必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現(xiàn)總包方項目管理目標提供保證。
5.加強施工現(xiàn)場跟蹤管理。
總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。
6.加強施工現(xiàn)場動態(tài)管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發(fā)生。
7.加強分包企業(yè)用工管理。
分包企業(yè)必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實行 “月清月結”制度，嚴格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。
8.加強分包結算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計出勤時間，以便結算時做到“有理有據(jù)”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質量不符合技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。
在合同中已明確工程質量標準和創(chuàng)優(yōu)目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態(tài)檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監(jiān)督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。
2.施工現(xiàn)場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協(xié)助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產。
4.施工交點處扯皮現(xiàn)象。
分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費，丟失現(xiàn)象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現(xiàn)場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節(jié)約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現(xiàn)象，二是加強值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結構，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
隨著市場專業(yè)化程度不斷提高，總承包企業(yè)將走專業(yè)管理的道路，總包對專業(yè)分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業(yè)化分包商來完成，分包商將專注其專業(yè)核心競爭力和利潤率
關鍵詞：加強；分包管控；提高；管理水平
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
一、健全組織機構，明確管理職責
隨著工程建設的快速發(fā)展，分包的范圍和工程量也在不斷增多。為提高對分包工程的管控能力，降低法律、安全、質量風險，首先要制定一套健全合理的組織機構，明確機構中歸口部門及其他各相關部門的管理職責，落實管理責任，實行民主、公開、透明管理，規(guī)避管理風險。
二、完善制度流程，確保分包管理合法、合規(guī)
為規(guī)范分包行為，降低工程成本，要制定出切合實際的分包工程管理辦法，使分包工程管理做到有辦法可依。細化工程分包項目確立、審批流程以及相關部門的職責權限，形成一整套申請、初審、復核、審批制度流程，規(guī)范工程分包行為，降低分包風險。主要突出分包計劃、分包招標及分包合同管理，著重對分包過程控制、分包商監(jiān)督、考核及履約能力評價等方面進行規(guī)范。
三、從資格審查上把關，選擇有資質、信譽好的分包隊伍
在分包隊伍的選擇上，首先要嚴格履行審批程序，加強分包商的資質審查，堅持有章有序，規(guī)范操作，不感情用事，不降低審查標準，擇優(yōu)選擇分包商。建立合格分包商名錄，優(yōu)先選用長期合作的單位，并具備相應資質和資金墊付能力、信譽好、綜合能力強等條件，逐步發(fā)展成戰(zhàn)略分包商。其次是扎口管理，有序引進，在選擇分包商之前，充分考慮到分包商的實際施工能力，對其管理人員、作業(yè)骨干具體數(shù)量有一定的掌握，并參考其正在施工的工程進展情況、勞動力使用情況，評價其有沒有能力再承接工程，確保其能用最優(yōu)的資源做好分包工程。
四、規(guī)范分包商入場前交底和圖紙會審工作
分包商入場前的交底工作和圖紙會審是施工管理的第一步，在分包商入場前，總包單位的現(xiàn)場項目部要組織專業(yè)人員對分包商進行技術、質量、安全交底和圖紙會審，通過交底和圖紙會審，使分包商熟悉施工環(huán)境和施工中的重點、難點，有利于分包商下一步安排和組織施工。
五、加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管
（一）強化分包工程進度管理。總包單位的項目部要定期召開會議向分包商下達月計劃和周計劃，制定嚴格的獎懲制度。分包商根據(jù)下達的進度計劃安排施工，總包單位的項目部對分包商工程進度進行嚴格監(jiān)督，保證工程進度按計劃執(zhí)行。
（二）加強分包工程質量和安全管理。在質量管理方面，嚴格按照施工規(guī)范和設計要求對各施工工序進行質量檢查，發(fā)現(xiàn)不符合項立即要求分包商限期整改，杜絕出現(xiàn)質量隱患。嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場。對進場分包商的資質進行嚴格排查，杜絕出現(xiàn)再分包和轉包現(xiàn)象。在安全管理方面，要求分包商必須配備專職的安全人員，要求分包商施工人員勞保佩戴齊全，胸卡統(tǒng)一，各項規(guī)章制度統(tǒng)一。操作手嚴格按照操作規(guī)程操作，杜絕出現(xiàn)安全隱患。逐漸將分包商納入到項目部日常管理、服務范疇，要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包商延伸。
（三）強化總包單位對分包商的服務和管理意識。為保證分包工程進度，總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源，根據(jù)分包商的施工進度，及時撥付進度款，保證資金使用到位。同時，和分包商實行資源有償共享，互相支持、協(xié)作，共同保證項目順利施工。
（四）加強對分包商的考核評價。項目部每個月要對各分包隊伍進行量化考核評分，對其施工進度、質量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊伍穩(wěn)定等多方面進行量化考核，要定期對分包商進行考核評價，對出現(xiàn)的不合格項，依據(jù)分包合同及時進行處理，并做好相應考核記錄，及時通報分包考核結果。
（五）保障分包商的合法權益，維持隊伍穩(wěn)定。總承包單位要踐行與分包商合作共贏，和諧發(fā)展的理念，維護分包商的合法利益，贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設置霸王條款，不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求，應根據(jù)實際情況酌情考慮。
分包隊伍與總承包商一樣，也都是舍家撇業(yè)，雖分工不同，但性質是一樣的。我們有責任、有義務關心和幫助他們解決資金困難、材料供應、設備維修等問題；組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動；在夏季給分包商送清涼，冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離，又能增進彼此之間的感情與溝通，進而達到促進工程建設順利進行之目的。
現(xiàn)行分包商的綜合實力均不強，墊資能力很弱，一旦資金鏈斷裂，他們唯一的辦法就是延緩或克扣農民工工資，以維持企業(yè)的持續(xù)運轉。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定，根據(jù)施工進度情況及時給與撥付分包工程款。
六、實現(xiàn)戰(zhàn)略分包商的突破
石油化工施工企業(yè)要做強、做大，要從施工型企業(yè)向管理型企業(yè)轉變，從勞動密集型向智力和技術密集型轉變就要大量使用分包隊伍。對待分包隊伍管理問題，應該從大局出發(fā)，從長遠考慮。通過綜合評定，選擇一批能夠長期合作的分包商，通過簽訂戰(zhàn)略分包商意向協(xié)議等形式，將一批分包商明確成為戰(zhàn)略合作分包商。實現(xiàn)合作雙贏，共同發(fā)展的目標。
總之，做好工程分包與分包商管理工作，對于提升總承包商核心競爭力，提升總承包管理能力，加快轉變發(fā)展方式具有積極的促進作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平，從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。
參考文獻：
由于經濟的快速發(fā)展，海洋石油行業(yè)在一定程度上是現(xiàn)階段我國國民經濟發(fā)展過程中的主要支柱產業(yè)。在新形勢下，由于業(yè)務量開始大幅度增加，分包占總體完成業(yè)務量的比例開始呈現(xiàn)上升趨勢，怎樣才能加強海洋石油工程在分包管理的過程中向著科學化以及高效化的方向發(fā)展，是目前研究比較熱切的問題。
關鍵詞:
海洋石油工程；建造分包管理；探究
由于現(xiàn)階段工程項目大多數(shù)的施工任務都是由總承包企業(yè)為主體，對人力以及機械設備進行利用，并且在一定程度上是自行對材料進行采購完成的。近些年來，分包業(yè)務中占有的比例也開始逐步呈現(xiàn)為上升趨向，不僅給總承包上的分包管理提出比較高的要求，同時給其帶來一定的挑戰(zhàn)，因此需要建立科學以及有效的分包管理體系，只有這樣才能對企業(yè)運營過程中的成本進行降低，提高工作效率。進一步對項目總包管理進行有效的突出，并且運用比較科學的手段對項目進行管理，充分避免由于在管理過程中存在的不當，導致資源出現(xiàn)浪費現(xiàn)象。
一、海洋石油工程陸地建造分包管理模式分析
(一)多專業(yè)整體分包模式
對于海洋石油工程而言，會涉及到相對來說比較多的施工專業(yè)，例如：結構、電氣、保溫、防腐、配管以及機械等等，部分專業(yè)之間具有著比較強的關聯(lián)性，如：機械和配管專業(yè)等，一個專業(yè)在施工過程中的整體進度以及質量會對相關一系列的專業(yè)施工產生影響。使用多專業(yè)整體分包這種模式，不僅有效的便于資源整合，同時也能對各個專業(yè)間不同的分包商管理界面進行減少，對承包商在管理過程中的成本進行降低，合理的對風險進行規(guī)避，促進不同專業(yè)之間的內部聯(lián)系，避免不同分包商之間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，對效率進行提高的同時也能充分實現(xiàn)優(yōu)勢互補。但是存在的缺點為：由于多專業(yè)整體實力分包資源相對來說比較少，所以資源在獲取的能力上受到一定的限制，在招標競爭的過程中，略顯不足，但是由于最近幾年，在資源整合的過程中以及分包資源的能力發(fā)展狀況分析，這個問題已經達到了相應的改善。
(二)單專業(yè)分包模式分析
對于該種模式而言，主要指的就是在一定時期內，有效的結合一個或者多個單專業(yè)人力缺口的實際狀況，針對單個專業(yè)實施的分包管理的一種模式。該模式分包商具有著比較大的選擇空間，同時在對資源獲取的過程中具有多種渠道，在一定程度上利于建立起長期的競爭機制，在分包中的成本進行合理的降低，并且能夠對專業(yè)分包商自身的技術優(yōu)勢進行充分的發(fā)揮，全面加強專業(yè)施工質量。但是存在的缺點也是無可避免的，主要表現(xiàn)在：相對各個專業(yè)間在管理過程中的界面比較多，存在很嚴重的推諉扯皮現(xiàn)象，專業(yè)之間有著較大影響，在管理的過程中會存在較高成本，從宏觀來說，不利于成本的控制。現(xiàn)階段，海洋石油工程在發(fā)包過程中的方法主要使用的是多專業(yè)分包以及單專業(yè)分包這兩者相結合的方法。
二、海洋石油工程陸地建造分包計劃管理
最近今年，由于業(yè)務量在進一步的加大，海洋石油工程公司已經出現(xiàn)滿負荷運轉或者是超負荷運轉，因此需要進行分包的工作也開始日益增多。但是，對于以往在整個項目進行一直到施工階段才報批分包的做法，不能對實際生產過程中的需求進行滿足，這樣比較容易導致分包工作存在積壓現(xiàn)象，進而對工作的整體效率產生影響，沒有在比較充足的時間內招評標，很難建立起長期有效的競爭機制，在對資源獲取的過程中也會存在應對不暇的狀況，不利于控制分包成本。所以，在項目前期，就應該對相關的工程制定出科學以及合理的分包計劃，這是比較重要，不可忽視的問題。對分包計劃進行制定的好處分析：一是，可以對項目工作進行細化管理，這樣做的目的才能對人員進行合理的安排以及設備。二是需要提前對其分包資源的信息做出有效的收集，同時也需要提前進行資源的鎖定，對其后期的工作進行簡化。三是需要根據(jù)進度來進行適時的分包，從而使其工程的整體施工能夠更加的流場，更好的保證其可以按期來完成任務。然而針對于分包計劃來說，主要是和項目進度計劃以及項目工作分解結構之間存在著緊密結合，并且生產部門則可以在下達生產計劃后開始進行擬定項目分包計劃，從而對于一些沒有制造能力的分項工程確定其工作內容以及數(shù)量和開工、竣工等時間。對于經營管理部門在一定程度上根據(jù)生產部門所提供的分包計劃提前做好項目分包前期準備工作，同時和生產單位進行配合后，根據(jù)其完善的工程詳細計劃對工程分包計劃作出修正以及補充。
三、工程項目分包商選擇分析
對于一項工程分包來說，較為重要的一個內容便是需要選擇合理的分包商，并且選擇分包商參與招標的前提條件主要是該分包商為海洋工程分包商網(wǎng)絡體系合格分包商，現(xiàn)如今在海洋工程中，已經建立起一個較為完整以及較為穩(wěn)定的分包商網(wǎng)絡體系，網(wǎng)絡體系中的分包商已經在相關企業(yè)以及海洋工程中具有著一個長期以及良好的合作，其分包價格相對來說比較合理。然而針對于其選擇來說，主要通過招評標，并且從技術以及價格等方面進行綜合評價，做到擇優(yōu)選取。隨著業(yè)務范圍在不斷的拓展和業(yè)務量的增加，必須要不斷補充一些新鮮的血液，在海洋工程中，需要建立起一個新的分包資源引進以及拓展機制。對于那些新引入的分包資源，必須要對其進行考評，從經營以及項目管理和技術等方面組成考評小組，同時要在資質、資金、技術和裝備以及人員等方面進行綜合分析，最終根據(jù)其制度的流程進行報審后才可以進入到合格的分包商網(wǎng)。
四、分包合同方式管理費分析
在海洋石油工程中，其陸地建設分包合同依據(jù)計價方式，可以劃分成為總價合同以及單價合同兩種常用類型。針對于總價合同來說，通常情況下主要指的是投標者根據(jù)招標需要，并且和招標方達成一個總價，在總價格確定下來后完成合同規(guī)定的內容。而總價合同可以分為以下幾種：第一是總價固定后，不存在大變化的情況下，根據(jù)固定不變的合同總價完成分包工作，此種合同適合應用到工期不長以及施工內容較為明確的項目中，固定總價合同對甲方風險最小，分包商需要承擔工作量和物價變動等方面存在風險。第二則為可調總價合同。主要是雙方約定在項目運行的過程中，由于通貨膨脹以及材料價格變動等方面因素，可以對合同價格進行適當調整的一種合同方式。然而對于單價合同來說，第一種是固定單價合同，根據(jù)估算工程量作為其依據(jù)，投標者只對單價進行填寫，從而計算出合同價格的一種方式。項目在結束后，單價是固定不變的，然后根據(jù)實際工程量進行結算。第二種是變動單價合同。根據(jù)雙方約定在項目運行中由于存在通貨膨脹、材料價格變動、工程量相對估算值超出或減少一定比例等方面的因素，從而對合同單價進行有效的調整。單價合同在一定程度上是一種在項目前期工作量無法得到確定的情況下，鎖定分包資源比較可行的一種合同方式。
五、分包商的考核管理分析
在對分包商進行考評的過程中，海洋工程公司建立起一套行之有效的分包商考評體系，從而能夠站在安全、質量以及進度等方面進行綜合考評績效，對于每一類來說，分別設置出不同的個性化考核指標，同時也需要設置相應的權重，最后便是加權所得出來的分數(shù)。同時也需將考核結果向分包商做出相應通報，將考核結果和獎懲機制進行相互掛鉤，在后續(xù)分包商進行選擇的過程中對其給與適當鼓勵。然而進度以及相關報表和文明施工等工程管理過程中情況必須要結合分包商責任單位反饋信息和自身所掌握的信息對報表進行綜合填寫。
六、結束語
通過對上述內容進行分析研究后可得出，海洋石油工程在一定程度上朝著國際化以及專業(yè)化方向在不斷的發(fā)展，并且離不開分包外取資源的支持以及支撐，因此全面提高分包管理是一個大勢所趨和勢在必行的。
作者：李婷婷 單位：海洋石油工程股份有限公司
參考文獻:
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1．1現(xiàn)場簽證不及時
在進行新增項目或者指定項目施工時，業(yè)主、監(jiān)理一般都以涉及費用索賠等理由，不予簽證。水電工程自身的特點，造成設計變更不斷。加之，水利水電工程監(jiān)理人員輪換現(xiàn)象突出，久而久之，無人簽證。
1．2合同邊界條件改變
主要表現(xiàn)在兩個方面，首先是工程的變化，如設計更變，地質、水文條件變化，發(fā)包人違約等等。其次是外部環(huán)境的變化，例如政策性的變更，物價上漲，不可抗力等一系列問題。這些因素在工程項目的實施過程中大都是不可避免的，勢必導致工期和成本的變化。
1．3預算編制工作不扎實，影響報價準確性
部分合同管理人員沒有深刻、具體的踏勘現(xiàn)場，對設計方案心中無數(shù);編制報價時不作對照剖析而直接套用信息價，導致工程報價盲目偏離實際。
2施工階段造價控制的有效途徑
2．1控制材料用量
水利水電工程中材料費往往占有很大比重。因此必須在施工階段按照年、月度材料用量計劃，同時考慮資金的合理運轉和現(xiàn)場場地的實際情況加以控制，同時要求有一定的材料儲備量，以免因材料供應問題而影響工期，特別要加強材料現(xiàn)場管理，避免出現(xiàn)管理不當造成的不必要損失。提高采購人員的自身素質和業(yè)務水平，保證貨比三家，在物資采購過程中競價比價。
2．2嚴格現(xiàn)場簽證
這在施工單位中是普遍存在的現(xiàn)象，在進行新增項目或者指定項目施工時，無監(jiān)理、業(yè)主的簽證，當然這也不是施工單位單方面造成的，施工單位要求監(jiān)理、業(yè)主簽字確認時，監(jiān)理、業(yè)主遲遲不簽。這種情況下，施工單位要加強現(xiàn)場施工日記、現(xiàn)場拍照、現(xiàn)場影音、會議紀要等形式形成的痕跡性材料的編制與收集。
2．3加強分包管理
水利水電工程總包單位自身資源的相對不足，出于節(jié)省成本、提高效率的戰(zhàn)略考慮，施工分包在水利水電施工管理中是不可或缺的主要部分。主要內容為工程款結算、支付管理，農民工工資保證，分包索賠風險管控。為更好的做好分包管理工作，可以引入經營行為法律審核機制，從法律角度出發(fā)，逐步形成一個長效、良性的監(jiān)督、審核機制，推動分包管理精細化發(fā)展，為分包管理工作保駕護航。(1)嚴格按照分包合同約定的計量和支付條款控制支付邊線，執(zhí)行部門會簽制度，避免多結，重復結算等現(xiàn)象發(fā)生。(2)加強農民工工資發(fā)放管理，如:①在進度結算中，扣留一定比例作為工資保證金;②在進度結算會簽流程中，要求提供民工工資發(fā)放清單;③定期走訪分包單位下屬作業(yè)班組，了解工資發(fā)放情況;④定期走訪工地附近材料、配件等供銷商及修配店，溫馨提醒其如有拖欠款及時與分包單位結算等。(3)全面介入分包管理工作:包括前期招標、分包商引進、立項審批、合同簽訂，到分包合同履行、分包進度結算、支付以及竣工結算等環(huán)節(jié)。
2．4優(yōu)化施工方案、加強設計變更協(xié)調管理
施工前，要結合現(xiàn)場實際情況、自身的機械設備、施工經驗、管理水平，編制一套切實、經濟、可行的施工方案。一份好的施工方案能指導項目部合理利用人力、物力、財力，以最低投入滿足合同要求。由于中標價格較低等原因，這就要求施工企業(yè)必須合理組織施工，節(jié)約成本，力求在管理中出效益。受設計深度、質量標準等方面因素影響，合同邊界條件的變化不可避免。所以在施工過程中必須加強與設計單位的溝通協(xié)調，對必須發(fā)生的設計變更，尤其是涉及到費用增減的設計變更，必須經設計、建設、監(jiān)理三方共同簽字確認。
2．5注重收集地質資料
水利水電工程所處的地質條件往往比較復雜，雖然在施工投標前的勘查設計做了大量的工作，但不可能面面俱到，地質條件變化在施工中在所難免。此時不但要作好常態(tài)化管理的地質超挖、超填工作，還要做進一步的深入分析，找出地質變化導致工期和費用的關系，比如:圍巖類別變化、涌水量變化，而造成施工方案改變產生工期和費用的變化。
2．6做好有關價格調差的數(shù)據(jù)分析
近些年來，受國家政策、經濟環(huán)境等各種因素影響，人工價格、材料價格在全國范圍內也呈直線攀升趨勢。特別是柴油、炸藥等國家管控物資，以及水泥、銅材等主要受國家經濟環(huán)境和行業(yè)市場行為影響的漲價，施工企業(yè)無法預見。。盡管合同條款大都有價格指數(shù)調差、造價信息調差或者調價公式調差的約定，但實際上調差額幅度遠遠達不到實際漲價額度。這就要求我們做到:(1)及時收集工程造價管理部門公布的價格調整以及行業(yè)、省份的取費標準、稅收、最低工資、人工和材料價格調整意見等政策性文件。(2)做好多種調價計算方法的比對分析。
2．7采用“實物法”編制水利水電工程造價
實物法能夠按照各項目的具體特點，與設計、施工緊密結合，真實地反映工程的實際成本，其最大特點是聯(lián)系單個工程實際情況，依據(jù)設計方案、施工布置與進度、施工方法與技術、總工程量和勞動生產率、施工組織管理等來測算實際所需的直接和間接成本以及相應的費用，工程的個性能充分顯示出來，使得工程計價合理化、科學化。
2．8竣工結算階段的造價控制
在竣工結算階段，技術、施工等部門人員應把竣工圖與施工現(xiàn)場實際情況對比分析，找出現(xiàn)場零星增加量，確保竣工工程量的完整、真實。經營部門人員要嚴格按照合同要求，對竣工工程量按照合同清單分類匯總，對變更價格注意合理套用定額或選用“實物法”編制，從而實現(xiàn)承發(fā)包雙方的互利雙贏。
3結束語
一、工程施工分包相關的概念
1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發(fā)包給具有相應資質及能力的企業(yè)承擔，或者將勞務作業(yè)發(fā)包給具有相應資質及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務分包。
2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務發(fā)包給具有相應資質及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動，工程分包需經過業(yè)主方批準。
3、勞務分包。勞務分包，又稱勞務作業(yè)分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務作業(yè)任務發(fā)包給具有相應資質及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協(xié)調、監(jiān)督、控制的活動。
二、相關法律規(guī)定
1、工程分包和勞務分包：在法律上工程分包與勞務分包是有差別的，工程分包合同的標的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務分包合同的標的物是提供勞務服務，屬于提供勞務的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質要求不同。工程分包主體要求的資質是施工總承包資質或專業(yè)施工承包資質；勞務作業(yè)分包主體要求的資質是勞務作業(yè)的資質。
2、分包的限制條件不同。工程分包必須經發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規(guī)定勞務分包必須要經發(fā)包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關稅費組成)；而勞務分包合同中，發(fā)包人對價支付給分包人的是勞務報酬(由人工費、簡易機械設備費、管理費、利潤以及相關稅費組成)。
2、違法分包與非法轉包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設工程分包給不具有相應資質條件的單位的；
2、建設工程總承包合同中未有約定，又未經發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結構的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設工程再分包的。
非法轉包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務，將其承包的工程建設任務轉讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現(xiàn)工程技術、質量問題，非法轉包人仍需承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉包。
合法分包與非法轉包的本質區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過程中并未脫離合同當事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務；而非法轉包在合同履行過程中已實際脫離了當事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務。但從法律責任上講，無論是合法分包還是非法轉包，發(fā)包人均應與分包人或轉包之承包人承擔連帶法律責任。
二、目前公司分包管理的基本情況
1、初步統(tǒng)計，在建項目工程施工分包完成產值占建筑業(yè)總產值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項目已經沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務分包模式，約占項目總數(shù)的5%；有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數(shù)的20%；整體轉包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，約占項目總數(shù)的25%。
2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數(shù)量還是增長率都遠遠不能滿足在建項目的實際需要，導致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統(tǒng)計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名冊內。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。
3、在建工程項目中，多數(shù)項目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經出現(xiàn)，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同個數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務分包占36%，設備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產值劃分，工程分包占70%，勞務分包占18%，設備租賃占10%，其它占2%。
5、“提點子、賣牌子”、整體轉包在各子分公司均存在，項目個數(shù)約占項目總數(shù)的25%，產值約占建筑業(yè)總產值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉包，最多的轉包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應履約擔保。
6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監(jiān)管責任。
7、目前分包方使用的勞務人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發(fā)群體事件，給隊伍管理帶來相當大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。
三、存在的主要問題
1、“提點子、賣牌子”、整體轉包風險大，收益低。
雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規(guī)模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態(tài)勢。這些項目對公司規(guī)模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風險和經營風險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現(xiàn)場施工人員、設備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導權，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經過四層轉包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現(xiàn)象；二是質量安全隱患大。由于整體轉包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規(guī)程，嚴重影響著工程質量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質量安全事故，大多是由于違法轉包、層層轉包造成的。三是經營風險巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結算，以借款維持生產，工程末期易發(fā)生經濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關系，大量超結算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權、項目部公章均由分包方控制，形成財務管理的空洞，風險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉包模式下，分包工程不發(fā)生問題實屬僥幸和偶然，而發(fā)生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓的，但仍然沒有引起足夠重視。
2、分包方選擇不規(guī)范，市場化程度低。
一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細、不規(guī)范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；
二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務組織無論從數(shù)量還是質量上都遠遠不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務組織名冊》、“分包方跟著項目經理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內實現(xiàn)資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關《合格勞務組織名冊》范圍內，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。
3、分包單價沒有經過詳細測算，對分包方的成本管理不重視。
目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎上提一定比例和部分領導拍腦袋，沒有根據(jù)現(xiàn)場實際情況進行詳細測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數(shù)；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結果分包方由于現(xiàn)場管理不善、勞務人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負面影響。
4、分包合同簽訂不規(guī)范。
一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關人員的評審意見及會簽記錄；
二是各單位均不同程度地存在著未按有關規(guī)定就分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經營風險，容易引起經濟糾紛，造成效益流失。
5、結算支付不規(guī)范。
一是對分包方的結算辦理不及時，調查顯示，月結算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結算；
二是預支工程款在大部分項目部普遍存在，超結超付工程款現(xiàn)象在部分項目部也時有發(fā)生；三是多數(shù)項目部未建立對內對外結算對比臺帳或結算臺帳更新不及時；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負責人領款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無合同支付等現(xiàn)象在部分項目部仍時常發(fā)生。
6、分包管理思想亟待轉變。
以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認為分包方的事情，與項目部無關，“事不關己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務意識差。因現(xiàn)場協(xié)調、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個分包方講，工程款的10%要用來協(xié)調各種關系。項目部職工對分包方勞務人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務人員粗言穢語，以罰代管，導致工地矛盾激化。
四、公司分包十一條禁令
1、禁止將承包工程轉包，包括直接轉包、變相轉包（聯(lián)營、合作等形式）、肢解轉包等三種情形；
2、禁止將承包工程的主體結構分包；
3、禁止將工程分包給無施工資質的單位；
4、禁止將工程分包給不具備相應資質等級的單位；
5、禁止非經業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；
6、禁止分包單位再分包；
7、禁止外借公司的資質和集團成員企業(yè)的資質（含掛靠行為）；
8、禁止與沒有勞務資質的單位簽訂勞務分包合同；
9、禁止簽訂“提點式”的不規(guī)范的勞務分包合同；
10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務分包合同；
11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠農民工工資。
五、相關建議
1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項目受控。
合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務分包模式”或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務分包”。項目部應做到人員落實、設備落實、組織管理落實，真正實現(xiàn)管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務分包和專業(yè)工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為。
2、培育內部分包市場，加大公開選擇分包方力度。
分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業(yè)文化引導和熏陶分包方，使之長期與企業(yè)合作。項目部選擇分包方要嚴格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關規(guī)定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經理在非風險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。
3、進一步規(guī)范分包合同管理。
一是強制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風險，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；
二是要嚴格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負責；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。
4、加強分包合同實施階段的動態(tài)監(jiān)管。
分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關人員學習合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標以及在履行中所負的責任，以便于從全局出發(fā)，加強督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，要加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施。（1）質量方面：主材應由項目部供應，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患；加強質量的動態(tài)監(jiān)管，設立專職施工員進行旁站監(jiān)督檢查，堅持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復檢，項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進質量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細化到年、季、月、周，并有相應的節(jié)點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協(xié)調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計，施工現(xiàn)場發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質的專職安全員，強化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項目部要關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現(xiàn)場協(xié)調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經營風險，及時給予指導幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。
5、加強結算支付管理，杜絕財務風險。
分包合同中應審慎決定付款的比率、時間、方式。應要求分包方繳納履約保證金，為勞務工購買人身意外傷害保險。項目部應及時規(guī)范地辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新；分包方的領料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當?shù)乜赡苓z留債務產生的風險。將工程款的支付與重大節(jié)點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內部溝通。資金緊張時，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關系。加強對分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務風險。
6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。
項目部和分包方是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系，服務既必不可少，也有利于提高管理效率。服務主要體現(xiàn)在：先進管理經驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風、良好對外形象等方面的指導；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對內、對外關系的協(xié)調等。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態(tài)、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業(yè)余民工學校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓。對分包方適當授權，以強化目標管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價。
7、加強公司的指導和監(jiān)督
規(guī)范分包管理，公司對項目部的指導和監(jiān)督必不可少。一是對新中標項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導；三是負責組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應加強對項目部的分包項目履約信息收集和現(xiàn)場檢查工作，密切關注項目進度、質量、安全、經營結算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴格有關責任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關處理，決不姑息。確保項目管理目標始終處于受控狀態(tài)。
六發(fā)展趨勢
1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導；施工組織的流行做法是：承包人充當工程組織管理角色，具體工程通過專業(yè)分包實施。
