時間：2023-08-31 16:08:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇服務類商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現代物流業是我國新興的產業，近些年來快速發展，在GDP中所占比重逐步增大，已經成為我國經濟發展的一個重要產業部門。當前，我國物流業所處環境較之前些年發生了很大的變化。
（一）國內外經濟進入深度調整時期
2008年金融危機以來，世界各經濟體均受到嚴重沖擊，經濟發展水平回落，國內外經濟進入新一輪的深度調整時期。我國在國際大環境影響下，經濟發展速度由高速轉為中速，部分行業產能過剩，外部需求明顯收縮，經濟運行中深層次矛盾不斷凸顯。據國際貨幣基金組織預測，2014年我國GDP增速繼續下降達到7.3%。宏觀經濟環境的惡化給物流業帶來了很大的壓力，雖然物流規模持續增大，但是增速有所降低。
（二）物流行業競爭不斷加劇
當前，我國市場低層次物流需求，即傳統的運輸為主的基礎物流服務需求基本趨于飽和，服務價格上升的空間有限，油價、人力成本、土地成本等物流要素價格成本的上升使得基礎物流服務的獲利空間越來越小，企業單純的依靠低成本的競爭戰略和大量的資源投入已經很難在市場競爭中占據一席之地。同時，受到中國物流需求市場的吸引，國際一流物流企業紛紛進駐中國，如UPS、TNT、FEDEX和DHL[1]，而在中國本土也成長起一批具有較強實力的大中型物流企業，如中遠、中外運、中鐵快運、冀中能源國際物流集團有限公司、寶供物流、怡亞通供應鏈股份有限公司、順豐快遞等。國際上一些已經形成較為完善體系的物流企業開始進入中國，本土物流企業不斷成長，受到來自于國內和國際的雙重壓力和挑戰，我國物流業的高競爭格局開始形成。
（三）客戶需求趨向于多樣化
就物流需求市場而言，隨著工業化推進和產業升級，工業企業將加快資源整合和流程改造，專注于專業化，對于物流功能多數會采用各種方式進行分離外包，第三方物流需求將進一步加大。企業對物流服務、成本、柔性和準時性要求更高，客戶的物流需求將不再僅僅停留在運輸等基礎物流服務方面，精益化、差異化、專業化、供應鏈一體化的物流需求將會有新的增長。多樣化的物流需求也讓物流企業面臨更多的變化[2]。
總的來說，我國物流行業的競爭將日趨激烈，物流企業將面臨著高競爭的格局。但是同樣應該看到，我國物流需求市場仍然擁有巨大的潛力。物流企業如何在變革時期拓寬視野、抓住機遇，創新商業模式是每個企業更應關注的問題。在新經濟形勢下，發掘適應新環境、塑造企業核心競爭力、增強企業可持續發展能力的新商業模式對我國物流企業極其重要。創新商業模式將成為實現我國物流行業轉型升級、物流企業可持續發展的新契機。
二、物流企業商業模式概念
（一） 商業模式概念研究綜述
國際上開始對商業模式研究起源于20世紀90年代互聯網高速發展的時期。那個時期，出現了一批互聯網企業依靠獨特的商業模式賺取了豐厚利潤的現象，進而專家學者展開了對商業模式深入而廣泛的研究。商業模式的初步概念最早于1957年由貝爾曼提出。泰默1998年對商業模式進行了初步的界定，他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統[3]。莫里斯等（Morris et al.）對商業模式提出六方面組成因素，分別是：公司提供的產品或服務的方式、市場、內部能力、競爭戰略、盈利模式和增長模式[4]。走特等（Zott et al.）對商業模式的理論基礎、近期的發展和未來的研究進行了全面的梳理和總結，認為商業模式強調的是系統性、整體性的企業商業運作，是公司為利用商業機會，設計交易的結構、內容和治理方式以創造價值[5]。約翰遜等（Johnson et al.）在《哈佛商業評論》上對商業模式的構成進行了分析，認為商業模式的構成主要包括四個方面：客戶的價值定位；利潤模式，包括企業在對客戶價值定位基礎上，設計企業與外部交易方的交易內容、交易方式；以及所形成的盈利模式和收益模式。商業模式概念出現不過短短十多年，其理論來源雖然深厚，但是比較統一的商業模式的概念還沒有形成，完整的商業模式研究范式尚未出現[6]，對于物流企業商業模式的研究成果更是比較稀少。本文將在文獻綜述的基礎上對商業模式以及物流企業商業模式概念進行重新界定。
（二） 商業模式概念
綜合當前已有的研究成果，本文認為商業模式是企業實現其資源、能力價值化的核心邏輯和思維方法，商業模式本質上是為了創造價值。因此從價值創造的角度和過程來說，商業模式是在合理配置企業內外部資源的基礎上，進行價值定位、提出價值主張、營造價值實現方式，發掘價值潛力，最終實現企業、客戶及其他利益相關者的價值。商業模式的架構如圖1所示。
商業模式具有以下幾點特性：
1、商業模式的系統性。商業模式是由多個組成要素有機結合而成的整體。一個優秀的商業模式能夠達到各要素之間相互協調，共同作用，進而能夠形成一個良性循環的系統。
2、商業模式的動態性。商業模式的存在總是有一定前提的，即為企業所處的內外部環境，隨著環境的變化，原有的商業模式將不再適合企業發展，因此企業需要隨著環境變化不斷對商業模式進行調整、改善或者重構。
3、商業模式的差異性。商業模式形成后，是不容易被競爭對手復制的，對于企業而言，商業模式就是不同于競爭對手的獨特的價值創造方式。
（三） 物流企業商業模式概念
物流業是服務業的重要組成部分，具有不同于生產制造等產業的特征。對于物流企業來說，商業模式是指物流企業在內外部環境下，識別企業核心能力，合理配置資源，提出價值主張，營造價值實現方式，發掘價值潛力，高質量地滿足客戶物流及其衍生需求，進而實現企業及其他利益相關群體的價值。
隨著競爭環境的加劇、社會分工的細化和現代信息技術的高速發展，各個企業對物流服務、成本、柔性和準時性的要求不斷提高，整個物流行業進入轉型升級的快速發展階段，物流企業在發展過程中更應注重形成自身獨特的商業模式。
三、 我國物流企業商業模式未來發展方向
從我國物流業所處宏觀和行業環境來看，傳統的商業模式顯然不再適合物流企業的可持續發展。面對今天高度競爭的環境，物流企業應該認識到環境的變化，對自身的商業模式進行調整或重構。本文基于對環境和客戶需求變化的分析，提出我國物流企業商業模式的發展方向。
（一）供應鏈集中管控的一體化服務商業模式
供應鏈集中管控的一體化服務商業模式主要是做好客戶定位，提高公司對某一行業供應鏈的掌控能力，與供應鏈上核心企業、供應商、分銷商甚至競爭對手形成不同層次的伙伴關系，整合供應鏈上游資源、內部資源和下游客戶資源，為核心企業提供一體化的服務，并通過服務從采購、物流、分銷等多項增值服務中獲取利潤。這種商業模式的特點在于物流企業作為供應鏈集成商的角色，能夠有效地獲取供應鏈上游資源，并且能夠快速地分銷產品，協助客戶更專注的從事核心業務，實現了多方“共贏”，因此具有很強的生命力。供應鏈集中管控的一體化服務商業模式需要物流企業掌握大量的客戶資源和信息資源，對所從事行業供應鏈具有較好的掌控能力，能夠高質量地滿足客戶多樣化的需求。通過實施供應鏈集中管控的一體化服務商業模式，所供應鏈管理總成本降低、所服務企業準時交貨率提高，訂單滿足提前期縮短，庫存降低資產運營業績提高現金流周轉周期加快[7]。
當前國內已經有一些物流公司開始采用這種商業模式。深圳怡亞通供應鏈股份有限公司是國內較早從事這種商業模式的公司。怡亞通深入挖掘企業發展需求，整合供應鏈優勢資源，在中國率先構建全程供應鏈整合服務平臺，通過不同的供應鏈服務模式，幫助不同供應鏈的合作伙伴實現從研發、采購、生產到市場營銷、分銷終端等各環節的全程供應鏈管理和優化，最大限度促進所服務企業價值增值和提高競爭力。怡亞通目前所從事行業包括了電腦、通訊、服裝、百貨等多個不同行業，其網絡覆蓋了國內外。怡亞通公司2013年營業收入約116億元，同比增長53.85%；實現營業利潤2.7億元，同比增長80.33%[8]。
（二） 以物流金融為核心的商業模式
以物流金融為核心的商業模式，其客戶主要定位在進行物流服務過程中產生的中小型客戶，這一類客戶面臨的最大困難是信貸資金的缺乏和在資本市場上融資能力的缺乏，資金不足的風險成為這些企業的發展瓶頸[9]。金融服務能夠解決物流過程中的融資問題，使企業能夠把有限的資金用在產品開發和快速擴張方面、有效地盤活物流過程中的資金沉淀、提高企業核心產品的市場占有能力[10]。物流企業作為客戶和金融機構的紐帶，通過開展物流金融業務，幫助減少客戶交易成本，通過增值服務從中獲得收益。物流金融的主要業務方式包括：質押、擔保、墊資、租賃、信托、有價證券發行與交易等，在實際運作過程中，可能是多種模式的混合，物流金融為主的商業模式將成為我國物流企業未來開展的熱點。目前，我國開展物流金融實踐活動的物流企業包括中國儲運公司、中遠、中鐵物流、寶供物流、深圳怡亞通等第三方物流公司，對于有些公司，物流金融已經成為其主要利潤來源。
中儲于1999年開始開展質押監管等物流金融業務，經過幾年的發展，已經成為國內物流金融業務的領軍企業。公司發展物流金融在客戶定位方面選擇定位在中小客戶，這類客戶數量眾多，亟需缺乏資金支持，因而較易發展成為穩定的客戶群。在探索的過程中，中儲物流緊抓客戶需求，不斷嘗試新的物流金融模式，為公司贏得了發展先機和發展空間。截止到2010年，中儲質押業務已經推廣到全國27個省份，年質押監管規模超過了600億元。監管品種具有保質期長，質量檢驗標準通用，用途廣泛（主要為原材料方面產品），價格穩定，易保管，流動性較好，易變現等特點，包括黑色金屬材料及其礦產品、有色金屬材料及其礦產品、煤炭、石油、化工、汽車、家電、輪胎、玻璃、化肥、紙業以及農產品等十二大類。中儲物流的主要物流金融模式有動產監管、質押監管、抵押監管、貿易監管，并在原有的提單模式、保兌倉模式和供應鏈模式融入到其中，進行物流金融模式的創新[11]。
（三）平臺商業模式
平臺商業模式起源于平臺經濟。徐晉等認為平臺是一種現實或虛擬空間，該空間可以導致或者促成雙方或多方客戶之間的交易[12]。在現實經濟活動中，平臺商業模式開始出現，如蘋果、淘寶、亞馬遜、中國移動、各類超市等。物流行業中，各類大型交易和流通市場實際上就具備了平臺商業模式的雛形。
物流企業平臺商業模式主要是通過構建多邊市場實現資源的集聚。平臺可以將需求方、供給方、信息提供商、金融機構、保險機構、咨詢機構及軟件商等各類主體聚攏在一起，滿足各主體物流、資金、信息等各個方面的需求[13]。物流企業通過經營平臺或者直接為平臺上主體提供服務獲取收益。平臺商業模式的特點在于其價值潛力，當平臺用戶超過一定規模時，其網絡外部性將大大增加，物流企業可以通過對用戶進行收費來獲取巨額的收益，同時物流企業也可直接提供平臺客戶各種服務，如物流服務、金融服務等獲取收益。平臺商業模式因其網絡外部性而受到矚目，在多個行業都煥發出巨大的生命力。但是，對于物流企業來說，平臺商業模式的要求也很高，在資金、客戶資源等各方面都需要一定的積累。在平臺商業模式建設初期，如何增加客戶規模，讓平臺良性運轉將是物流企業需要解決的重要問題。
冀中能源國際物流集團公司“雙平臺”商業模式是平臺商業模式中比較成功的范本。冀中能源國際物流集團公司通過構建物流園區+電子商務中心的“雙平臺”打造了一個良性循環的商業生態圈。在早期的經營中，國際物流集團積累的豐富的客戶資源，具備了良好的融資平臺，在客戶和資金方面得到了保障。國際物流公司逐步將原來只對上游，或者只對下游的單邊市場拓展成為同時面對多類型客戶的多邊市場，并且，在運營過程中，國際物流公司通過一系列相關聯的業務運作，如提供第三方物流服務、提供物流金融、貿易等高端物流服務滿足客戶需求，持續吸納新客戶。 冀中能源國際物流集團構建平臺商業模式，2013年實現銷售收入700多億，利潤超過了6億元。
（四）生態圈商業模式
生態圈商業模式是平臺商業模式的一個升維度狀態。多個平臺的建設和整合，就形成了生態圈商業模式。生態圈商業模式業務范圍很廣，能夠實現從客戶需求開始到庫存計劃、訂單下達、倉儲運營、干線調配、末端配送、線下運營、全國倉儲圈地、線上協同、信息平臺建設、大數據戰略、金融服務、延伸到制造代工等等的全方位可視化完全供應鏈服務[14]。生態圈商業模式對于物流企業的規模、在供應鏈上的影響能力、企業信息技術水平、人才等各方面要求都很高，構建難度很大。當然，如果物流企業能夠建立一個狀態良好的生態圈，帶來的收益也是不可估量的。
四、結論及政策建議
關鍵詞：商業模式：創新；顧客價值
一、引言
近年來，有關商業模式的問題日益引起關注。人們發現，在新經濟中存在并加速兩種轉化，即價值的來源從具體事物轉向創意，從產品轉向服務。這里，“創意”的主要內容就是對商業模式的思考、設想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業創新運用新商業模式能幫助企業在日益變化的環境中更好的立足。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業模式創新的方法和模式。
二、商業模式及商業模式創新
商業模式是企業為持續達到其主要目標而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結合、相互支持、共同作用的整體結構。Thomas認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Afuah又進一步提出商業模式是企業在給定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執行什么樣的活動，如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。綜合看來，商業模式即是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質是一種創新形式。這種創新形式貫穿于企業經營的整個過程，企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，企業依據它獲利。對于商業模式創新的涵義，哈佛大學Christemen教授的“顛覆性創新理論”認為，產品和流程創新多為延續性創新(支持的技術)，而商業模式的創新則屬于破壞性創新，它常常要求打破原有組織障礙，發展新能力，建立新的技術標準等等，因而也能為企業帶來更多的財富和發展機會。李東根據商業模式的Meta結構，認為商業模式創新可以表達為以下基本類型創新的組合：顧客價值轉換、成本結構轉換和利潤保護方式轉換。實際的模式轉換可以看成是這幾類轉換的各種組合。
三、基于顧客價值的商業模式創新途徑
商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。商業模式的創新只有從消費者角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發，綜合各學者在商業模式創新及價值創新上的策略方法，總結出顧客價值下的商業模式創新途徑。
(一)精心研究分析客戶需求
以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據目標顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業經營的起點?？蛻羝谕当犬a品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。通過合適的產品和服務滿足顧客需求。研究顧客是企業需要持續地做好的工作，能夠幫助企業更好地服務顧客，發現新的市場機會。從根本上創新企業商業模式。
(二)顧客價值創新
基于顧客價值的商業模式創新以顧客價值為基礎，為了以更好、更適合的方式服務顧客，歸根結底是顧客價值的創新。只有這樣，企業才能獲得重建市場空間、開創價值創造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業可以努力豐富產品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業顧客價值創新途徑包括增加產品或服務的功能屬性、重新定義產品價值、降低顧客代價等。對創新途徑的選擇首先取決于企業對市場的充分了解。同時也取決于企業的資源條件。
(三)鞏固企業資源能力建設
基于顧客價值的商業模式創新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業資源能力建設為基礎。自身能力和條件是企業更好服務顧客的前提，具體包括：企業組織結構建設、管理制度標準的建立、信息系統的建設等。顧客價值的商業模式創新尤其注重信息系統和產品平臺的建設，它為顯著改進產品的功能和質量提供了基礎。如信息系統中的客戶關系管理系統，在客觀分析研究顧客需求的基礎上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務客戶提供了條件。產品平臺廣泛存在于許多領域，如POS系統和條碼識別技術方便零售業更好地服務顧客，數字傳播技術則為新聞、通訊和音像制品業的整合提供了平臺。
四、四大商業模式的顧客價值創新模式
(一)顧客價值轉移(收縮)模式
顧客價值轉移模式是指企業采取措施減少對無利可圖客戶的產品和服務種類或者將對“不良”客戶的投入轉移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務客戶的成本。傳統觀念下認為賣方提供一種產品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當今環境的觀念下，越來越多的企業發現在追求“市場份額”過程中客戶群和業務種類擴大的同時利潤卻在穩步下降。這主要是由不斷增加的服務客戶成本和維持業務成本引起的。當企業業務不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內部管理運營成本和難度也在持續上升，導致企業凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉移型商業模式能扭轉陷入這種不利局面的企業，關鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力。客戶贏利系統的建立使企業能夠通過開發單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態模型，來挑選并發展可以產生巨大長遠價值的戰略性客戶，達到優化業務類別的目的，使投資最大化發生效用。隨著環境條件改變，定價水平調整和投資的重新分配，企業形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。
(二)顧客價值細分模式
顧客價值細分模式是企業通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務，甚至可以細致到每位客戶得到專門服務。這種模式支持目標高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務。隨著行業的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質。市場發展早期，大部分客戶得到標準產品的良好服務，但隨著競爭日益激烈，產品市場被不斷分割，以滿足客戶對產品的不同應用目的和不同程度需求。企業旨在改進產品更好地服務不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發現顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發了定做業務，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業務已經占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細分模
式實施要求企業市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當客戶期望更完善的性能或者提高產品和服務個性化，即要求企業提供更多產品和服務選擇。細分模式通過專門化服務。使產品服務與客戶需求直接相關，并且可以幫助企業更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現利潤增長。
(三)顧客價值擴展模式
顧客價值擴展模式是企業根據客戶需要，開發將產品、服務、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產品到“產品+附加產品(服務)”形式，產品到解決方案形式等，強調顧客的體驗過程，而不是產品本身。惠普的商業模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應商。如惠普提出為客戶提供服務體驗、購買體驗、使用體驗及應用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創造價值的具體內容。市場發展日益復雜多樣化，顧客已不能滿足于產品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產品的樂趣，使用產品的體驗過程，甚至是產品帶來的地位提升的虛榮感。當顧客開始理解他們系統的經濟性和在供應商尋求區別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應運而生。顧客價值擴展模式要求企業更加投入研究客戶系統，比客戶更了解其系統的經濟性，創造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統。這種方案是從整體上考慮顧客消費產品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發對產品或者服務的形式和內容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經濟性。要求企業必須對市場、顧客、競爭者、供應商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應對外界變化。
(四)顧客價值重定位模式
顧客價值重定位模式是企業為扭虧為盈或因發現更好機遇，重新定義產品或客戶，以尋找新機會，獲得更大利潤。這種重新定位可以通過多種方式實現：一是改變目標市場，如丹麥B&O音響品牌的傳統客戶是知識淵博的高保真音響愛好者。但在企業面臨行業不景氣低利潤情況下，開始強調產品外觀，傳達產品代表主人身份地位的信息，從而吸引大批奢侈品追求者，企業獲得巨大成功。二是重新定義產品。如IBM在20世紀90年代以前是美國著名的電腦制造商，專攻硬件設備，虧損事件以后逐漸轉向軟件和服務業務，實現向“微笑曲線”的高端轉型。三是轉移目標顧客所處價值鏈環節。英特爾通過改變市場營銷和品牌戰略來迎合消費者，將其最重要的客戶由個人電腦制造商轉為最終環節用戶，現在英特爾已經是顧客選擇電腦的重要依據。正如企業采取藍海戰略突破傳統競爭激烈的“紅海”，拓展新的非競爭性市場空間一樣，從虧損中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。每個企業都可能面臨不可逆轉的利潤零增長點，或者所處行業市場遇到飽和的問題，類似情況下，客戶重新定位模式就得到觸發，預測和利用這種模式就為企業創造新顧客價值增加了機會。
【關鍵詞】 商業模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑
一、引言
“商業模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環境瞬息萬變,高科技飛速發展,給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰,原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下,企業要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。
二、商業模式的內涵
國外最早研究商業模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統流程,這是關于商業模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。
在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業模式有兩種理解:一是經營性商業模式,即企業的運營機制;二是戰略性商業模式,指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。羅珉認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。
三、商業模式創新路徑的分析框架
商業模式本質上是企業創造價值的核心邏輯,那么,商業模式創新的目的就是為了創造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成。商業模式的創新是通過對各種資源的優化配置來創造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業內部價值鏈分析,明確企業進行創造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業價值創造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創新的可能區域,進而優化整合各種資源來實現價值活動的創新,如圖1。
1、目標顧客的需求分析。企業的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業模式創新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業的商業模式進行創新。隨著經濟的發展,社會的進步,顧客需求不斷發生變化,使得企業對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業持續地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發現的需求就成為企業創新商業模式創新的依據。
2、市場競爭狀況分析。任何企業都不可能是靜態發展的,都是處在一個競爭的市場環境中發展的。雖然競爭對手的存在對企業構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業的深入發展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發點,是針對行業的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發現的需求就成為企業創新的方向。
3、企業內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業競爭優勢發揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,就是企業價值鏈的“戰略環節”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰略環節”,使得企業資源得以最優化組合利用,從而發揮企業的獨特特性,為企業商業模式創新奠定基礎。
4、供應鏈環節分析。商業模式創新的本質是為了創造更多價值,這是通過優化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優化配置,使得企業能夠有效適應外部動態環境的變化,為企業商業模式持續創新提供保障。
四、商業模式創新的基本路徑
商業模式創新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創新顧客價值;二是從企業角度,如何來進行內部資源的優化整合,降低成本;三是放眼整個產業角度,如何進行資源優化整合,發揮最大價值。通過這三個方面的創新,企業內外各種可利用資源形成最優組合,使得企業和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業模式創新的基本路徑有三類:一是顧客價值創新;二是價值鏈創新;三是供應鏈體系創新。各種類型具體的創新路徑如圖2所示。當然,實際的商業模式創新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。
1、顧客價值創新的商業模式創新路徑。顧客價值創新的實質是企業通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區。綜合歸納起來可以有以下三種創新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發現潛在的顧客,二是發現顧客的潛在需求。經濟高速發展的今天,顧客需求不斷發生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態的創新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節,或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創造更多的價值,而且也能更好地維持企業和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。
2、價值鏈創新的商業模式創新路徑。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求,來通過優化企業內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發揮成本優勢。有以下兩種具體的創新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業價值鏈條上關鍵環節的主導作用,非關鍵環節的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業價值鏈上的“戰略環節”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環節來適應這種變化。第二,價值鏈優化整合。關鍵思想就是做優勢棄弱勢,提高效率,優化資源,降低總成本。并不是每個企業都具有價值鏈條上的每一優勢環節,一般而言,一個企業僅具一點或者幾點價值鏈條上的優勢環節。然而企業創造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優勢環節可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環節占用較多的資源卻創造較少的價值。據此,可以選擇具有優勢的企業把弱勢環節實施外包,降低自身成本的同時,優化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。
3、供應鏈體系創新的商業模式創新路徑。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業內外部的資源,形成整個供應鏈協同創新,保障企業在激變的市場環境中動態發展?？梢酝ㄟ^以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優化,加強協作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環節,改善企業與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環節的聯盟合作關系,其他環節的靈活應變性,保障供應鏈穩定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業考慮利潤產生的環節和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發揮協同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優勢。通過這個價值網絡,優化配置企業內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。
五、結束語
市場環境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業模式的模仿帶來趨同化,新的商業模式層出不窮,因此,沒有商業模式是一成不變的,對商業模式的創新始終會是企業所關注的焦點。企業經營的目的歸根到底是為顧客創造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續發展。因此,企業商業模式的創新應以顧客為中心,來調整、優化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業模式進行系統的思考,采用合適的創新途徑來調整商業模式,以便獲得持續的競爭優勢。
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一、商業模式創新的興起及其重要性
商業模式一詞最早出現在貝爾曼等人1957年寫作的關于商業博弈的構建一文中，經過了半個世紀的理論和實踐的發展，盡管對商業模式創新并沒有形成統一的認識，但其核心內容已為人們所普遍接受。一般認為，商業模式的核心是企業的價值創造，商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，或者說企業運用新的經營方式和運營體系實現價值創造的巨大突破。
20世紀80年代以來，伴隨著互聯網信息技術的興起和深入發展，一些依托信息技術誕生的企業，在短短幾年內發展迅速并成為了全球最具競爭力、標志性和影響力的企業。這些企業在成長壯大的過程中，采取了明顯不同于同類行業的經營模式和盈利模式，這種新的模式就被總結為新型商業模式或商業模式創新。到21世紀初，互聯網泡沫的破裂使得許多基于互聯網技術的企業雖然掌握了先進的技術，卻由于缺乏好的商業模式而倒閉。另一些盡管最初沒有掌握前沿技術的企業，卻因為選擇或創造了一種好的商業模式而維持持續發展。例如，亞馬遜改變了傳統的實體店面的書店現場購書方式，依托互聯網技術進行新型圖書銷售，為讀者提供了讀者評論、分類瀏覽清單、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等多種服務，開啟了網上書店的歷史。
在全球化浪潮沖擊、技術變革加快及商業環境變化更加不確定的時代，商業模式日益成為決定企業成敗的關鍵因素。對我國而言，商業模式創新的重要性集中體現在：一是商業模式創新可以為企業開辟一片“藍海”，有利于企業在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。商業模式創新往往是對發展比較充分、競爭壓力較大的傳統經營模式的革新，可以為企業開辟新的細分市場和“藍?！保瑥亩鵀槠髽I在“紅海”中實現突破性發展提供了可能。例如，亞馬遜開創了網上書店、美國西南航空開創了廉價航空等，均在傳統的市場中采取了新的經營模式，開辟了新的發展空間。在我國制造業和服務業的許多領域，傳統生產經營模式仍然占據主導地位，市場競爭日益激烈，盈利空間不斷縮小，探索新型商業模式是我國企業經營發展必須考慮的重要戰略內容。二是商業模式創新是技術創新的有益補充，是新興產業發展和產業轉型升級的重要途徑。長期以來，我國企業由于技術創新能力不足，在全球產業分工體系中處于中低端，甚至形成了技術鎖定的格局。當前，打破傳統的產業分工格局，需要不斷提升企業技術創新能力，推動企業向價值鏈兩端延伸。由于技術創新是一個高投入、高風險的活動，往往是“成三敗七”、“九死一生”，對于我國企業特別是中小企業而言，技術創新特別是自主創新仍然是一項十分艱難的活動，而商業模式則提供了企業實現創新發展的有效途徑。同時，商業模式創新往往能帶動新興產業發展，從而成為推動產業轉型升級的重要力量。
二、我國產業融合中商業模式創新的現狀
（一）商業模式創新孕育了一批大企業、大品牌，并帶動了新興行業的快速發展
我國經濟發展中也涌現了許多依托商業模式創新發展起來的大企業、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此帶動全行業的快速發展。例如，在電子商務領域，2012年，我國電子商務市場交易規模達7.85萬億，網絡零售市場交易規模達1.3萬億。電子商務服務企業直接從業人員超過200萬人，由電子商務間接帶動的就業人數，已超過1500萬人。在節能環保領域，2011年底，我國從事節能服務業務的公司數量將近3900家，實施過合同能源管理項目的節能服務公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，節能服務產業產值首次突破1000億元人民幣，達到1250.26億元，其中合同能源管理項目投資額在2010年的287億元的基礎上增長到412.43億元，增加了43.45%。
（二）商業模式創新同技術創新一樣，多為引進、模仿和學習，首先開放應用的商業模式創新極少
總體上看，我國產業融合發展中的商業模式創新與技術創新一樣，仍然主要依靠引進、學習和模仿，自主創新能力缺乏。當前，我國不論是制造業還是服務業的產業創新能力弱，首先開發應用的商業模式創新還比較少。這就決定了我國在產業融合中，特別是發展融合后的新行業和新業態，往往走在發達國家后面，發展受制于人，無法搶占國際競爭制高點，引領全球產業發展。例如，合同能源管理、小額信貸、廉價航空等商業模式創新都是從國外市場經濟國家中率先興起發展的。
（三）商業模式創新是新興事物，發展過程中存在著許多風險和不確定性
商業模式創新本身就是產業發展中的新興事物，市場需求和經營過程存在著諸多風險和不確定性。2000年3月宣告破產的美國銥星公司，最初想通過全球的衛星通信系統，實現電視與電話的融合。但是技術的先進性并沒有帶來商業上的必然成功，其技術融合與業務和市場并沒有實現有機統一。此外，企業在走產業融合發展的道路時，也往往找不到合適的商業模式。一些制造企業在增強服務投入、走產業融合發展之路時，往往不能準確把握融合發展和多元化發展的界限，沒有把有限的要素資源投入到提升制造價值的服務環節中，采取了盲目多元化戰略，導致了企業轉型發展的失敗。我國不論是服務企業還是制造企業普遍規模小，現代化經營理念不深入，經歷市場經濟考驗不夠，抵御風險挑戰能力不強，對新事物和新趨勢把握不準，直接影響到商業模式的創新和推廣應用。
三、在產業融合中推動商業模式創新的建議
當前我國正處于產業轉型的關鍵時期，制造業大而不強、服務業發展滯后的問題仍然突出。為此，要積極推動產業融合發展，鼓勵有條件的制造業企業向服務業延伸，引導企業在價值鏈分工上向微笑曲線的兩端延伸；支持有條件的制造企業、服務企業通過服務增強戰略或品牌授權等方式，通過兼并重組、戰略聯盟等方式，實現資源要素、技術研發和市場開發的有效整合。在推動產業融合發展的過程中，尤其要重視商業模式創新，堅持企業作為商業模式創新的主體地位，政府通過完善政策環境來促進和引導企業商業模式創新發展。
第一，進一步提高對商業模式創新的認識。建議中央在推進創新型國家建設中，將商業模式創新提升到與技術創新同等重要的地位，使技術創新和商業模式創新相互支持、相互促進。組織相關部門系統研究和總結國內外成熟的新型商業模式，深入分析行業內商業模式創新的趨勢，強化對商業模式創新的思路、方向和措施的研究。加強宣傳力度，總結典型經驗，及時將好的經驗做法進行總結提煉，并結合企業和產業實際進行推廣。
第二，鼓勵商業模式的創新試點、應用和推廣。國家有關部門結合新興產業發展趨勢，選擇容易突破的產業和環節進行探索創新試點。從國家科技重大專項經費、戰略性新興產業發展專項資金等財政資金中設立支持商業模式創新的專項資金，加強對商業模式創新的支持，引進國外先進的商業經營模式，利用財政、稅收、金融等政策工具，推廣合同能源管理、融資租賃服務等服務業與制造業融合發展的新型商業模式，支持企業積極探索適應產業融合趨勢和特點的經營管理、渠道管理、價值鏈收益方式等，促進服務業與制造業的有效融合，并在國際競爭中搶占有利地位，形成競爭優勢。
商業模式受到企業家和投資家的高度重視，是創司評判創業企業的重要標準之一。國際管理學大師德魯克稱：當今企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
一、企業商業模式
商業模式的定義至今在學術界還未有統一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業模式是一個企業的邏輯，描述企業如何運營、如何為它的利益相關者創造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業和他的相關伙伴企業共同去創造價值的分享價值。
當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組合。
㈠商業模式的兩個特征
1、商業模式是一個系統層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素
如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織結構（自成體系的業務單元、整合的網絡能力）等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部。
2、商業模式的組成部分之間必須有內在聯系
這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環。
㈡商業模式要素
Osterwalder的九要素模型
㈢商業模式的設計工具——價值鏈分析
1、價值鏈是把業務分解成戰略上的相互關聯的價值創造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優勢的構建；三是關注從供應商到最終客戶的產品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。
2、價值鏈分析
3、保險業價值鏈演變
傳統保險業的價值鏈主要包括產品研發，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環節。
全球領先的保險集團基于價值鏈的戰略選擇的本質在于對價值鏈各環節的選擇和組合，表現為整合與進一步發展、共享與內化、外包等多種類型，以探索新的商業模式。
價值鏈整合與專業化發展產生了產品專家，外包產生了平臺/交易專家，共享與內化產生了渠道專家。
⑴產品專家：聚焦于產品創新和價值增值服務的創造，具備卓越的、基于客戶數據的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結成合作伙伴。
⑵平臺專家：具有市場導向的商業模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構、維護和相關服務，規模經濟是關鍵。
⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產品相關的附加服務。
二、保險集團的商業模式
隨著全球保險業進入漸進性產業演變的成熟階段，整個行業的增長也趨于放緩，傳統保險價值鏈和原有模式正在受到質疑和挑戰，保險價值鏈也在發生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。
為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。
㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式
綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發揮渠道優勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。
綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產品和服務，將業務線擴展到其他金融業務領域（如養老基金、投資基金、資產管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業務間產生協同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與其他金融服務之間產生協同效應。
綜合性保險集團通過發展保險關聯產品和服務，將業務擴展到與保險業相關聯的產業（如與意外險相關聯的救援救助業、與健康險相關聯的醫療產業等等），向客戶提供保險與關聯綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與保險關聯服務之間產生協同效應。
㈡第二類：平臺專家模式
在保險業外包需求的刺激下，還產生了一批專業化平臺公司（如專業保險公司、專業理賠公司、專業再保險公司、專業模型公司等）。其中，全球領先的保險經紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經紀集團的盈利模式是：利潤=保險經紀業務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經紀業務為基礎的高增值咨詢服務。
㈢第三類：產品專家模式
產品專家模式是將資源、能力和業務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產品創新和穩健投資之間的平衡。
㈣第四類：投資模式
除了以上所述三種類型商業模式外，實際上還有一種商業模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產融投資價值鏈模式，即以保險業務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業投資的資本金，實業投資的利潤成為保險業務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。
三、保險集團商業模式案例
㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式
安盛集團的新商業模式是價值鏈整合商業模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業）提供范圍廣泛的金融保障產品和服務，包括滿足客戶生命周期內的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規劃等需求。
為了實現全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發展內生增長，保留現有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發達市場和高增長市場的地位。
安盛設置了五條運營優先權或稱變革催化劑——即五個增長引擎：
1、產品創新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產品時希望提供價值增值的渴望。
2、核心業務專長：安盛的目標是以最優價格提供最好的服務。
3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業績的渴望。
4、服務質量：是安盛不斷追求的目標。
5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質量。
為了實現卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續的流程改進計劃。全球戰略是利用集團規模和網絡，鼓勵本地化發展和開發協同效應。
㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式
AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優勢就是聚集客戶，由戰略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產品、功能和客戶行業等方面提供專業化解決方案，滿足客戶需求，實現與客戶業務的無縫連接。
㈢RGA——產品專家模式
RGA集中于壽險再保險業務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業技能，提供創新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創造高效環境；為股東提供持續增長和盈利。
㈣伯克希爾集團——投資模式
伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業務分布廣泛（涵蓋財產保險與再保險、公用事業與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業等）而且相關度不高。其中，保險業是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業投資（公司收購）的資本金，最后實業投資的利潤為保險業務擴張提供了堅實的后盾，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業務有了更充足的資金，然后是更大規模的實業投資。在這個產融價值鏈的循環中，伯克希爾的資產和收益都在快速增長著。
㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創新模式
作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產品和金融服務。瑞再2007年提出新戰略，認識到全球風險轉移市場的環境正在快速演變，為贏得持續的盈利性增長，瑞再努力革新商業模式，采取更加整合的業務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉移解決方案范圍。
瑞再的商業模式是，瑞再捕捉到對于融傳統再保險產品和保險相關資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創新解決方案的開發中扮演主要角色，新的商業模式有助于為客戶提供巨大的風險承保能力及更多的解決方案。
The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy
JI Jian-Yue LI Wan-Ying
（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）
Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.
Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system
一、引 言
21世紀以來，科技的巨大進步、知識經濟的興起及社會文明的發展極大地改變著人們的需求以及滿足需求的方式。在物質財富不斷豐富的時代，人們越來越注重心理需求的滿足。在此背景下，企業既關注著人們需求的變化，也調整著滿足人們各類需求的方式。例如可口可樂公司所推出的“昵稱瓶”、“歌詞瓶”，它利用飲料包裝上所傳達的信息吸引著年輕的消費者，同時滿足了相應人群的心理需求。正如林左鳴（2010）所指出的，隨著人的需求由物質需求轉向精神需求，建立在滿足人的全面需求（生理和心理的）基礎上的經濟活動必然出現，建立在人們的物質需求和精神需求的豐富性基礎上的廣義虛擬經濟學說必然產生。他將廣義虛擬經濟定義為將同時滿足人的物質需求和心理需求（并且往往是以心理需求為主導的經濟），以及只滿足人的心理需求的經濟的總和，它是一種基于生活價值論的以人為本的經濟[1]。隨著經濟社會的進一步發展，知識、概念、品牌等信息態的力量逐漸在更廣泛的領域更深層次上融入經濟社會生產活動中，廣義虛擬經濟的發展趨勢將進一步得到強化。林左鳴（2010）認為，沒有微觀層面上經濟活動的不斷探索和創新，就沒有廣義虛擬經濟的發展壯大。一方面是來自企業自身發展的需要，一方面是廣義虛擬經濟發展壯大的需要。這都對企業在廣義虛擬經濟發展中創新經營管理提出了新的要求[2]。
面臨新的外部經濟社會環境，需要企業采用新的競爭戰略進行應對。Schumpeter（1939）指出：“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的商業模式競爭[3]?！惫芾韺W大師彼得.德魯克認為：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在國外，蘋果公司憑借蘋果手機等電子產品，通過商業模式的創新成功實現了其實物價值和虛擬價值的有機組合，大大增強了其客戶的忠誠度，形成了一種良性循環，為公司帶來了巨大的價值。在國內，小米公司憑借其 “硬件+軟件+互聯網服務”的“鐵人三項”的商業模式打造了最優性價比的手機，采用“為發燒而生”的饑餓營銷贏得了大量用戶。這些企業的成功表明，商業模式對于企業的成長至關重要，并且，隨著廣義虛擬經濟的發展，其重要性將更加突出。
然而，學術界正式研究商業模式的時間并不長，理論研究遠遠滯后于商業實踐。原磊（2007）研究指出，雖然商業模式一詞最早于1957年出現在論文中，但正式作為一個獨立領域引起研究者的廣泛關注卻是1999年以后的事情[4]。迄今為止，商業模式概念仍未形成廣為接受的理論框架。商業模式研究仍處于百家爭鳴的狀態，對廣義虛擬經濟背景下企業商業模式的系統深入研究也處于起步階段。在這一背景下，本文擬對廣義虛擬經濟的時代背景下企業商業模式的含義、構成等問題進行深入系統的研究。文章后續內容安排如下：第二部分研究廣義虛擬經濟背景下企業商業模式的含義；第三部分研究廣義虛擬經濟下商業模式的構成要素及框架；最后是研究的結論與展望。
二、廣義虛擬經濟時代商業模式的定義
商業模式目前的研究還處于早期階段，各種定義并存、莫衷一是。通過對已有文獻進行回顧，根據所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文將已有商業模式的定義分為兩類，即單一維度類和整合類。在商業模式理論產生初期，多種新型的企業經營形態開始出現，學者們多從單一維度對商業模式的含義進行界定?？梢苑譃橐赃\營為核心的定義、以盈利為核心的定義、以戰略定位為核心的定義等。此類觀點認為商業模式的本質是企業獲得利潤的方式，更多地涉及到成本和收入的問題。隨著企業競爭的加劇及經濟形勢的變化，從單一維度研究商業模式已經難以滿足企業發展的需求，學者們開始從多要素整合角度對商業模式進行界定。整合類定義分為簡單要素整合和系統整合兩類。簡單要素整合類是指將幾個要素簡單組合在一起構成商業模式的定義。系統整合類在簡單要素整合的基礎上更進一步，它基于某一視角將多種要素協同整合成一個系統，比如基于制度視角、價值視角、利益相關者視角等。相關分類的典型觀點匯總見下表。
從單一維度及簡單整合的維度去描述企業的生存與發展的路徑逐漸暴露其片面性，研究者更多地選擇從企業整個商業系統上去考察企業商業模式，將企業運行中的多個要素進行協同整合，這種系統整合性質的概念越來越成為主流。
在廣義虛擬經濟時代，隨著人們的需求由物質需求轉向包含物質需求和精神需求的全面需求，客戶需求的易變性不斷增強，為了盡快提供滿足客戶需求的產品，企業必然快速識別客戶的需求，并且快速與不同利益主體協作，這使得在商業模式研究中利益相關者的重要性日益凸顯。Freeman（1984）指出利益相關者是能影響企業目標實現、或能被企業目標實現過程所影響的所有個人和群體[18]。早在2000年就有學者在研究商業模式時關注到了企業的利益相關者。如Boulton（2000）認為商業模式就是企業用資產杠桿來為利益相關者產生價值的方式[15]。AMIT等（2012）將商業模式定義為描述企業如同顧客、合作伙伴和供應商交易的經營活動體系，這一模型清晰反映了企業與各利益相關者的關系，超越了企業的運營邊界，在整體的視角上同時關注了企業內部經營活動和企業與外部界面的價值創造與傳遞的過程[16]。魏煒和朱武祥（2012）從利益相關者的角度對商業模式進行了研究，他們認為商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。其中的利益相關者指的是具有獨立利益訴求、有相對獨立的資源能力、與焦點企業存在交易關系的行為主體，它包括外部利益相關者和內部利益相關者，外部利益相關者是指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等，內部利益相關者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。他們指出，利益相關者的視角打破了傳統的企業邊界，拓展了企業發現、創造價值的空間和渠道[17]。利益相關者視角有利于指導企業如何去更新和升級資源能力稟賦，企業的價值來源可以不受其內部資源能力稟賦的約束，更多決定于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦，是否能夠集約地、高效率地跨越多少利益相關者所在領域。趙洪江（2013）借用魏煒和朱武祥發展的商業模式模型，對我國廣義虛擬經濟商業模式的特點和類型進行理論和實證研究[19]。
無論是在傳統經濟中還是在廣義虛擬經濟中，企業與其利益相關者的協作活動都可以看作是交易活動，魏煒和朱武祥（2012）指出商業即交易，商業活動都是由一系列的交易組成。而企業在與其利益相關者的交易過程中，必然伴隨著價值的實現與分配。創造價值是企業一切行為的最終目的，這也是商業模式存在的意義。隨著廣義虛擬經濟時代的到來，企業越來越關注利益相關者，這使得企業與市場上其他利益主體的聯系日益復雜化，企業發展的范圍和視角越來越寬廣。企業的活動范圍不再局限于一條價值鏈中，而是逐漸置身于一個靈活多變的價值網絡中，盡管商業交易活動日漸復雜，但是其本質沒有變化，企業進行商業活動的目的是與價值網絡中的利益相關者共同創造價值、分享價值。
通過對已有的研究進行回顧，我們可以發現廣義虛擬經濟背景下商業模式的含義研究具有以下特征：（1）單一維度類的定義逐漸被整合類概念所取代，商業模式的定義越來越強調系統性。隨著經濟社會的發展，特別是廣義虛擬經濟時代的到來，單一維度類的定義難以對現實進行很好解釋，需要從系統整合的角度對商業模式的定義進行歸納和總結。（2）商業模式的定義越來越注重其核心內涵，強調從交易視角把握商業模式。已有的對商業模式概念的研究，通常是將戰略、運營、制度等各種不同的概念進行組合后得到。魏煒和朱武祥（2012）指出，一個定義是否科學，其內涵和外延應該有別于已有管理學范疇的概念，而不是簡單對原有概念體系的堆砌[17]。因此，涉及到客戶（營銷）、戰略等的內容應該歸屬于原有的學科而非商業模式，商業模式從其核心內涵而言，應從商業即交易視角進行把握。在廣義虛擬經濟中，由于信息態的融入，企業的交易不再只局限于“資金―產品”的交易形式，交易內容、交易方式等方面都表現出靈活性、多樣性的特點。這大大豐富了廣義虛擬經濟中企業交易的內涵與表現形式，使其成為一種更廣義的交易系統。（3）商業模式的定義越來越強調與組織外部的互動，需要將利益相關者的概念引入。戰略、運營等維度的研究焦點集中在企業內部，而商業模式的研究強調從價值網絡及利益相關者等視角將企業與其利益相關者看作一個整體與環境進行互動，強調整體性與外部性。在廣義虛擬經濟的背景中，由于企業之間更加復雜多變的聯系以及虛擬價值形態的千變萬化，將企業置于它與利益相關者構成的價值網中，建立商業模式的理論系統符合現代經濟發展變化的趨勢，同時它可以突破企業傳統邊界、建立全面的研究視角，有著不可比擬的優勢。（4）商業模式的概念要強調價值的創造與分享。同戰略、運營、營銷等管理學概念一樣，商業模式的目的是創造價值。但與這些概念不同的是，商業模式不但強調創造價值，還強調與利益相關者共同創造價值的基礎上進行價值的分享，只有這樣，在面對不確定性的環境中，企業與其利益相關者才會體現其整體性，才會有生命力。
（4）產品/服務等。即交易內容，企業為消費者提供的產品或服務，它體現了企業的價值主張，是企業價值定位的具體實現。與傳統實體經濟注重商品質量、價格不同，廣義虛擬經濟中的交易內容方面更加突出品牌、題材等信息態的虛擬價值的重要地位及巨大作用，交易內容的形式更加多樣，其中平臺構建與交易越來越廣泛。交易內容包括產品、服務、整體解決方案、賺錢工具、交易平臺等。企業交易的內容會隨著企業交易目的、交易定位的改變而進行調整，這在企業轉型前后表現最為明顯。以蘋果公司為例，在蘋果公司轉型前后，其交易內容由以單純的蘋果手機等電子產品為主轉為以平臺建設及以產品品牌服務為主。在交易內容方面，同為電商的淘寶與京東、亞馬遜也各有不同，淘寶主要通過搭建平臺獲得收入，向商家出售的是用戶注意力；京東和亞馬遜則不僅提供平臺出售用戶注意力，還與購貨商及客戶直接進行產品的交易。
（5）業務系統。即交易方式，指企業如何與其利益相關者進行交易，是企業利用其核心優勢與交易伙伴進行交易的具體操作的方式，這是企業整個交易系統運轉的框架。企業通過業務系統確認各方角色，與利益相關者聯系起來，這個過程伴隨著企業價值的創造與分享。交易系統和交易內容沒有明確的對應關系，不同的交易內容既可以采用同樣的業務系統，也可以采用不同的業務系統，相同的交易內容也可以采用不同的業務系統。渠道、伙伴關系是業務系統中的重要組成部分。在廣義虛擬經濟中，由于各種類型的信息態的存在，業務系統也變得更加靈活。同樣是為顧客提供食物而獲得收入，有的企業選擇顧客根據菜單自行點餐的形式，有的企業選擇自助餐的形式，有餐館這種實體店的形式，也有通過網上外賣平臺提供食物的形式。同樣是銷售空調，格力選擇通過建立自己的品牌及專營店鋪銷售空調，屬于所有權交易；而其他諸如海爾等企業的空調則大多通過國美所建立的平臺進行銷售，屬于市場方式交易。國美也存在著兩種不同的銷售渠道，一種是通過傳統渠道即實體店鋪進行銷售，另一種是通過電子渠道即國美的網上商城進行銷售。由此可見，業務系統靈活多變，是企業交易系統的重要組成部分。
（6）盈利模式。即交易計價，從利益相關者角度看，交易計價涉及到成本和收入兩個方向，即交易的成本控制和交易的收入來源。成本控制就是企業控制成本的方式，收入來源是指企業如何獲得收入。成本支付及收入來源的主體和方式不同，企業的盈利模式也不同。傳統的盈利模式多為直線型，即企業銷售獲得收入，同時支付成本，如圖2中A圖所示。
在廣義虛擬經濟中，企業交易方式、交易內容等有多樣的表現形式，企業的盈利模式也不再局限于傳統直線型，形式更加靈活、復雜。隨著互聯網的發展，有一種三角型的盈利模式應用越來越廣泛。在這種盈利模式中，企業并不直接向服務的直接使用者收取費用，而是通過向需要利用企業平臺的第三方企業收取費用獲得收入，但原企業成本的支出多是為了向使用者提供服務以吸引更多的關注，以百度為例，如圖2中B圖所示。焦點企業、使用者、第三方企業三者之間互相依賴、創造和分享價值。開放多變的盈利模式會為企業與其利益相關者構建一個互利共贏、持續發展的價值網絡。
（7）關鍵資源與能力。即交易支撐，企業與其利益相關者之間交易系統的構建、企業交易目的的實現需要某些因素的支撐，這些因素就是企業的關鍵資源與能力。魏煒和朱武祥（2009）指出，企業的資源包括企業生產經營需要的金融資源、實物資源、人力資源、無形資源、客戶關系、信息、公司網絡、戰略不動產等；企業的能力包括企業的組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等。在廣義虛擬經濟中，企業在關鍵資源能力的形成中會更加重視信息、客戶關系、品牌等信息態的虛擬價值。企業可以根據自身所擁有的關鍵資源能力構建業務系統，同時也可以根據已建立的業務系統等找到所需要的關鍵資源與能力，這時所需要的關鍵資源與能力隨著企業交易定位、交易方式、交易內容等要素的變化而變化，它們相互影響、相輔相成。企業在確認了交易系統各要素的形式后，考慮支撐以上交易所需要的關鍵資源和能力是什么以及如何形成、獲取所需要的關鍵資源和能力是至關重要的步驟。如家在連鎖經營中利用其業務的可復制性及能力不可復制性將其競爭對手遠遠拋在后面，它的關鍵資源能力是它的服務質量及管理的高度標準化及統一化。
那么，商業模式到底怎樣理解更全面？商業模式分成哪些類別和要素呢？這篇文章，對互聯網商業模式以及相關的一些概念做一下更簡單易懂的解讀。商業模式的定義
關于商業模式的定義，很多人給出了不同的理解。在這里我來做下整理，分析出一個更全面且更容易理解的解釋。
商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。--《商業模式新時代》
為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。--《商業模式》
在我看來，商業模式就是你如何賺錢，其核心就是三個問題：你賣什么？怎么收費？怎么賣？--《創業36條軍規》
一句話，商業模式就是你能提供什么樣的產品，給什么樣的用戶創造什么樣的價值；在創造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業價值。--《周鴻祎自述：我的互聯網方法論》
從上面的摘選可以看到，人們定義商業模式時，基本上會從兩個層面來討論：公司層面和產品層面。本文分別從這兩個層面，對商業模式進行解讀。
從公司層面解讀商業模式
從公司層面，商業模式包含了公司運作的方方面面，《商業模式新生代》中將公司的商業模式總結為了9個版塊，每個版塊都代表公司運營中的核心事務。在這里將其簡化，可以理解為四個核心要素：
產品：公司能提供哪些產品、服務、解決方案。
資源：公司所擁有的有競爭力的資源有哪些，比如技術資源、合作資源、政府資源、內容資源、業務資源。
客戶：公司面向的目標客戶群體，建設了怎樣的銷售渠道體系，客戶關系怎樣。
錢：公司的成本結構、收入來源、資本增值等跟錢有關的事務。
由于不同公司所擁有的各要素的資源和能力不同，所以才出現了各公司多樣化的商業模式。那么，公司層面的商業模式，可以通過這四個要素進行歸類，比如資源驅動、客戶驅動、產品驅動的商業模式。下面舉幾個例子：
客戶驅動的商業模式：一些公司沒有核心產品、核心技術，要么提供一些沒有技術門檻的產品和服務，要么其它公司的產品和服務。這樣的公司更依賴于建設有力的營銷體系維持客戶關系構建商業模式。比如常見的提供網站建設的公司。比如一些提供項目外包開發、設計服務的軟件、設計公司。還有一些專門為客戶提供廣告推廣、運營的公司。這些公司的特點是：大多以接客戶項目單生存。
資源驅動的商業模式：一些公司占有著得天獨厚的資源，利用資源優勢研發產品、提供服務、甚至獲得項目訂單，以資源為基礎構建商業模式。一些有特定資質(牌照)的企業擁有業務資源優勢，比如電信運營商、出租車公司。一些基于高校的企業擁有技術資源，比如科大訊飛、清華紫光。一些有行業積累的企業擁有內容資源。一些有政府關系或大企業關系的公司能夠承接到大型項目。一些有業界口碑的企業(或高管)能夠獲得更多的合作資源。
產品驅動的商業模式：一些公司以研發解決行業(企業)、用戶問題的產品、服務、解決方案為核心目標，利用產品的低成本可復制性構建商業模式。產品主要分為實體產品和虛擬產品兩類。實體產品主要是需要生產制造的產品，比如玩具、書籍、消費品等。虛擬產品主要是以人的體力和智力轉換成的產品和功能，比如電子游戲、培訓課程、手機話費等。另外還有平臺類的產品，用于整合多方用戶需求為多方帶來價值，比如百貨商店、電影院、淘寶、滴滴出行等。
通過以上分析可以看到，不同的企業通過不同商業要素驅動構建的商業模式，都有著不同的特點。但是無論是資源驅動、客戶驅動還是產品驅動，其它的商業要素都是不可或缺的，尤其是“錢”這個核心要素。一個成熟的企業必須要考慮成本、收入、增長等跟錢有關的問題。
從產品層面解讀商業模式
從產品層面討論商業模式的前提條件是這個公司是以產品驅動的公司，其產品是自己研發并做為公司核心業務。由于目前實體產品業務也在逐步互聯網化，而互聯網產品已經有很多成熟的方法論來支撐互聯網產品的商業模式邏輯。所以這里主要討論互聯網產品的商業模式。
在我看來，一個產品的商業模式可以拆分成用戶價值、盈利模式和運營方式三個基本要素。比如，我們在討論搜房網這個產品，會說它是一個“房產交易資訊類平臺”。其中包含的信息是“房產交易資訊”--用戶價值、“平臺”--運營方式，而盈利模式可以進一步分析得出“廣告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面詳細說明一下這三個基本要素：
用戶價值
這個產品是什么樣的產品，滿足了用戶怎樣的需求，為用戶提供了哪些價值。對于用戶價值的分析，首先要分析用戶場景確定目標用戶群體，然后分析用戶需求找到痛點并分析需求的質量，然后設計產品的核心功能如何去滿足用戶的需求，最后要跟其它滿足需求的產品(方案)相比較，建立競爭優勢。
一個優秀的產品在用戶價值方面應該滿足三個條件：抓住用戶的痛點、用戶需求質量高(廣泛、高頻、剛需)、與其它產品(方案)相比更有競爭力。
拿滴滴最早推出的打車功能來舉例。分析用戶打車的場景：最早打車要么在路口攔車、要么打出租車公司電話叫車，這個場景帶來的問題有：
不知道附近有沒有車，不確定等待的時間。(或者附近恰好有車，前一個路口轉走了的杯具)
高峰時間很難打到車。
多個人在同一地點打車時，有人不遵守秩序搶車。
攔了車之后，很有可能是黑車，跟乘客討價還價。
招手攔車效率低，很有可能出租車看不到而錯過機會。
分析以上五個問題，不難發現，前兩個問題是用戶迫切想要解決的問題，是打車這個用戶場景的核心痛點。
接下來，分析這個需求的質量：
打車難的問題不是個例，是很普遍發生的現象--需求范圍廣。
很多人每天都要打車，甚至一天打多次車--需求頻度高。
不打車的話就要擠公交、擠地鐵，對于經濟條件可以的用戶來說是最好的代步選擇--剛需。
所以，打車這個場景是一個廣泛、高頻、剛需的需求場景，需求質量高。
然后我們看看產品功能的設計是否解決了用戶的問題：
用戶打開APP后就能看到附近有哪些出租車，距離多遠一目了然。
高峰時間可以提高價格叫車，以金錢換等待的時間。
以在線搶單的形式，出租車與乘客建立一對一的契約，解決了不遵守秩序搶車的問題。
出租車的信息在APP中都有認證和備案，排除了黑車的可能。
下單后出租車司機會主動電話聯絡乘客，確定位置，不會出現錯過的問題。
最后，分析一下滴滴打車產品的競爭力，相比傳統的招手攔車、電話預約的方式，利用手機APP打車更加便捷、效率更高，解決了很多傳統打車時遇到的麻煩，競爭力更強。
盈利模式
關于產品的盈利模式，這是一個非常復雜的話題，除了直接用于買賣的商品模式之外還有很多的花樣，直接的、間接的、不可告人的... ...。為了能夠更方便理解，在這里用最簡單的方式將其分成“免費”、“付費”兩種。
免費模式：
免費模式是互聯網產品最常見的盈利模式。需求強調的是：這里討論的是產品的“盈利模式”，不是“營銷手段”(不是免費送個小禮品什么的、或者免費做個小項目拉住客戶下個項目再賺回來什么的)。免費模式可以細分為：免費+廣告的盈利模式、免費+流量的導流模式、免費+增值功能(服務)的盈利模式。
免費+廣告：這是互聯網最早的一種盈利模式，搜索引擎、門戶網站、功能網站大多都利用這種盈利模式。無論是融入到產品中的閃屏廣告頁、還是損害體驗的突兀的廣告位，還有搜索推廣、軟文推廣等，都是廣告的一種呈現方式。
免費+流量：基于龐大的人口紅利，很多軟件的目標已經從單純的付費模式轉移到流量模式。流量模式的變現途徑有很多，為其它產品轉移用戶，為服務提供商導流意向客戶信息，為其它產品獲取曝光，為線下服務提供商引流訂單。
舉幾個例子：
滴滴出行的“發現”功能里，是在向各合作產品提供的服務導流。
裝修管家的“申請免費報價”功能，目的是為了采集意向用戶的信息，之后傳遞給合適的裝修服務商。
駕考寶典的“百寶箱”功能里面，放置了很多與駕考功能沒有任何關系的產品和服務，是為了基于其APP的高流量進行導流。
免費+增值功能：免費增值功能的利用方式也比較豐富。比如AppStore中：
提供免費的Lite版和付費購買的Pro版。
直接使用會員年費(或一次性VIP會員費)獲得增值功能。
讓用戶直接購買一些增值功能(或服務)。
以虛擬貨幣的形式讓用戶購買增值功能。
游戲也會采用免費+付費道具的方式盈利。
付費模式：
付費模式主要為銷售實體或虛擬的“商品”。以電商模式和App Store為代表的虛擬商城兩種模式。用戶付費購買的都是有價值的商品：實體商品、APP、書籍、音樂、游戲等虛擬內容。
運營方式
在確定了“產品為用戶提供什么價值”和“如何通過產品盈利”兩個要素后，策劃運營方式實際上就是解決“通過怎樣的方式能把產品送到用戶手中”和“通過什么方式能讓用戶使用付費功能”這兩個問題。根據產品的不同盈利模式，不同公司制定的運營方式也是不同的。
基于用戶：
互聯網產品最核心的資源就是用戶，服務好用戶是第一要務。用戶運營的核心指標是用戶量和用戶的活躍度。所以產品運營的重點要放在“如何吸引更多的用戶使用并留住他們”和“如果讓現有用戶更頻繁的去使用”這兩個問題上。
基于內容：
對于以內容為主的資訊類產品、閱讀播放類產品，其核心價值在于內容的質量，不僅要把握好優質內容的來源，有時還要自己生產內容。內容運營的工作主要是內容的生產、整理、分發。一些其它品類的互聯網產品，有時也會利用內容運營增加用戶粘性，提升推廣效果。
基于數據：
很多互聯網產品對于數據分析非常重視，通過數據分析可以總結出用戶的使用習慣、反饋產品的功能設計優劣，分析出用戶使用的頻度和粘性。通過數據分析的結果，可以指導產品的下一步功能研發目標，營銷活動的側重點，甚至調整產品的方向定位。
關鍵詞：商業模式創新 金融危機 可持續發展
企業商業模式創新途徑
我國傳統企業的商業模式往往缺乏完全的自主獨立設計，大多數中國企業在商業模式上往往都是參考國外先進同行的設計進行模仿式創新。這種模仿式的創新模式，雖然可以使企業在發展先期借助國界壁壘和信息傳播的遲滯性獲取一定的先發優勢，但由于創新來源并非來自企業內部，因而其商業模式的優越性往往難以持久保持，由此其競爭優勢的長久性也往往難以得到保證。為了真正提高我國企業的創新能力和競爭優勢，依靠真正的自主商業模式創新十分必要。
企業商業模式有別于企業戰略，其關注視角往往脫離于企業戰略所強調的企業價值提升、企業利潤生成和擊敗競爭對手等要點，而集中于客戶價值的辨別與獲取。因而在企業商業模式創新過程中，其創新途徑同樣有別于企業戰略措施上的創新，其創新思路應當更加側重于設計企業為消費者所提供的商品服務、企業傳遞商品服務的途徑、企業價值利潤來源的探索和企業自身在整個行業生態鏈中所處的位置角色。
具體來說，在我國企業的商業模式創新過程中，其可行的創新途徑有：
（一）顧客定義及產品特性擴展創新
由于現代科技和生活形態變化速度的加快，市場上的消費者需求往往會不斷地發生變化。企業在商業模式創新過程中可以利用這種變化來重新定義自身的目標客戶群體，通過對客戶需求的分析和歸類找出自身的目標市場，以新的細分市場客戶需求的滿足為主導，設計自身的產品特性，從而形成創新的產品和服務以滿足該部分顧客的需求，獲取更多的潛在利潤，實現企業商業模式的創新。在顧客定義及產品特性的創新擴展上，有效地定義特殊的顧客群體是這種商業模式創新得以成功的關鍵。例如春秋航空便是通過精確地定義和劃分出了只需要基本航空服務而不需要過多餐飲、機乘服務的中低端消費者和度假觀光客戶，從而設計出提供低廉航空服務的商業模式創新，并因此獲得了成功。
（二）創新商品和服務遞達渠道
隨著現代物流網絡的不斷完善和企業商品服務的傳遞渠道選擇的豐富化，企業在進行商業模式創新時，可以通過對商品和服務遞達渠道的創新來獲取消費者對于其服務的認可，并在一方面獲得自身運營成本上的降低，另一方面滿足消費者對于商品獲取方式的獨特需求。
通常企業在商品和服務遞達渠道上的創新，以分銷渠道的重新設計為主，并且這種創新設計在以往的企業商業模式創新中往往是為了克服企業開設門店、經銷點上面的粗放擴張缺陷，而如今企業在遞達分銷模式上的創新往往更多地是為了滿足消費者對于便利性的需求。例如一號店的遞達模式創新就是以消費者的購物便利性出發而實現的商品遞達渠道的創新，并通過這種創新重塑了傳統的消費者超市購物模式，為自身發展設立了較高的起點。
（三）創新收入及利潤來源
傳統的企業商業模式在為企業獲取利潤的過程中，往往遵循傳統的制造、傳遞、銷售、收入這一較長鏈條的利潤形成流程，因而企業的經營過程不得不面對終端市場需求波動的風險、傳遞過程成本上升的風險、銷售收入難以及時實現的風險等諸多不確定因素。因而在未來企業商業模式創新過程中，尤其是在目前宏觀經濟形勢惡化，企業運營風險因素較多的情況下，通過對企業收入及利潤創造來源的創新也是企業商業模式創新的一個主要方面。
企業在商業模式創新過程中可以盡可能地縮短自身的利潤創造量，在獲取足夠利潤的情況下，避免與波動較為激烈的終端市場相接觸，以短時、高效的投入產出循環來獲得自身利潤的提升。例如麥當勞通過將商業地產購入轉出租賃來獲取土地轉租的收入，同時又通過為加盟店提供租賃土地來擴張自身的網點，并將終端消費市場存在的風險轉嫁到加盟商身上，從而實現了自身利潤的提升和風險的轉移。
（四）變革顧客服務支持體系
目前，隨著消費者對于企業服務質量要求的不斷提升，同時也由于客戶關系管理理論的逐漸盛行，企業通過提高對消費者的服務支持力度來獲取消費者的信任，從而實現與消費者的長期互動，也是企業利潤和價值提升的一條可行途徑。因而在目前市場競爭日趨激烈的情形下，企業可以通過提高自身的顧客服務支持體系的服務質量來實現自身商業模式的創新。例如中國移動在新時期為了應對市場的激烈競爭，開始使用系統升級等方式來統一自身的顧客支持體系，并以此為基礎提升自己的顧客服務質量，從而盡可能地擴展市場客戶群體，實現自身的可持續發展。
（五）發展獨特的價值網絡
企業在進行商業模式創新時，除了關注自身的產品、分銷渠道、支持體系、收入實現方法等企業內部元素以外，還可以從企業所處的經營環境、供應鏈、行業生態等外部元素角度設計自身的商業模式創新，通過開放式的商業合作和超企業邊界的商業模式創新來構建創新的價值網絡，以此為基礎在實現自身價值提升的前提下，實現整個行業中企業群體的共贏，更好地實現自身的發展和企業群體對顧客需求滿足能力的提升。
由于在后金融危機時代，企業所面臨的經營風險是覆蓋全行業的全面風險因素，因而從宏觀角度上以企業生態鏈整體利益的最優化為設計目標的商業模式創新，將是未來企業商業模式創新的一個主要途徑。
后金融危機時代企業商業模式創新策略
由于目前后金融危機時代我國企業的外貿需求急劇萎縮，許多企業在產品和服務的消費需求不足的情況下，又面臨同行業企業激烈的同質競爭，因而在目前整體經濟運營風險較大的情況下，我國企業迫切需要以創新的商業模式對自身的價值生產過程進行重塑或改進，從而以全新的利潤生產模式來發掘更加有效的經營途徑，擴展更多的客戶群體并獲得更多的價值增值。
基于以上本文所論述的企業商業模式創新途徑，本文認為在后金融危機時代，出于擴展市場消費需求，提升企業利潤來源豐富性的目的，我國企業在商業模式創新上可以采用的創新方法包括：
（一）終端市場擴展—實現創新的市場細分
在后金融危機時代，由于對經濟前景預期的不確定性，消費者的消費意愿受到了一定壓制，企業在商業模式創新時需要解決激發消費者消費意愿的難題。同時由于現代科技的進步和居民生活水平的提高，消費者對于企業所提供的產品和服務的要求也越來越高，客觀上使得企業在進行商業模式創新時，必須更加強調自身產品和服務的個性化、可用性與產品質量。
具體來說，企業進行終端市場擴展時，可以通過對消費者的消費需求進行分環節的刻畫來發掘新的消費群體，即將消費者按照：對購買的需求、對使用的需求、對售后的需求、對支付的需求四個環節來挖掘新的市場細分。
1.依照消費者對購買的需求劃分市場，是指企業可以對消費者購物方式的區分和未來偏好的購物方式的探討和驗證，來確定消費者對于消費體驗的不同要求，并依據不同要求類別下消費者的利潤規模，來定位企業的商品創新方向和分銷模式設計模式，以滿足客戶的特殊需求。例如夢芭莎通過區分出經常網購、對于工作環境下的女裝需求較為強勁的女白領這一細分群體，專門設計相應的服裝系列，并以B2C的方式送遞商品來增加這些空閑時間較少的人群對于工作時間時尚服裝的購買便利，以無條件退換貨作為提升這些高素質客戶購物安全感的一種手段，實現了自身在B2C服裝銷售領域的成功。
2.依照消費者對使用的需求劃分市場是最為常見的市場細分方式，其關注焦點集中于消費者如何使用企業的產品，其對產品的特性、功能、質量存在的特殊要求可以幫助企業有效地區分該部分客戶，從而科學地針對該細分市場特定其所需要的差異化產品。例如多棱鋼砂就通過分析石材砂鋸對鋸條、鋸鉆與其他不同類型的鋸條、鋸鉆的需求的不同，而專注于生產針對該細分市場客戶功能需求的合金鋼丸、鋼砂和石材鋸條，并以此占據了國內花崗石砂鋸切割市場超過90%的市場份額，從而通過準確地刻畫客戶對于產品功能的需求實現產品創新，進而有效地占據細分市場。
3.依照消費者對于售后的需求劃分市場必須存在一個前提，即該細分市場上的客戶的利潤水平必須可以覆蓋其所需要的售后服務實施成本，因此企業在針對售后需求劃分細分市場時需要更加關注成本效益之間的分析，從而實現成功的、可以給企業帶來穩定收入的市場細分創新。例如戴爾在早期通過建立直銷渠道，并成立集中化高效的售后服務處理中心來完善自身的銷售服務，獲得了較好的社會聲譽，同時也擴展了自身的市場份額。由于戴爾的直銷形式所需要的產品銷售成本較小，因而其售后服務所可以投入的資源較多，這也是保證其成功的一個關鍵要素。
4.依照消費者對于支付的需求劃分市場，主要適用于自身可以為消費者提供支付媒介的企業。這些企業可以通過區分消費者對于產品購物的資金支付手段的不同需求，對于小額臨時性貸款的需求等特殊支付要求，來對客戶群體進行劃分，從而為其設計特定的支付策略和手段，培養該細分市場客戶的使用黏性，增加單個客戶的市場價值。例如支付寶通過與銀行合作，為經常網購人員提供快捷支付服務，從而方便網購頻繁、購物終端安全性高的客戶的網購支付流程，增加其購物體驗，從而提升這類客戶對于網購消費和支付寶使用的依賴感。
（二）衍生創新產品服務—重組產品線
由于大多數已經存在的中國企業在轉型過程中需要耗費大量的轉型成本，因而在后金融危機時代，其對于自身商業模式的創新往往難以偏離自身主業。針對這類企業，本文認為其商業模式的創新可以通過對自身產品線的重組來實現商業運作的優化和升級，從而提升企業的競爭力。
在外部需求疲軟的情況下，企業更應當通過對自身產品線的盈利能力和未來發展前景進行評估，將落后、盈利差、無未來發展潛力的產品線淘汰或是整合入新的產品線，并對自身既定的產品進行科學組合搭配，來實現滿足消費者需求或是刺激消費者需求的新產品組合，從而增加自身產品吸引力，進而創造更多利潤，減少企業經營風險。
（三）跨行業合作商務創新
在后金融危機時代，企業相互間的合作對于企業的生存和發展十分重要，因而在企業商業模式創新過程中，加強與跨行業具有相互關聯度的企業合作，來實現宏觀意義上的商務創新，是目前我國企業可以采用的較為實際的創新模式。
企業可以通過辨別與自身業務關聯度較高的跨行業企業，通過與其建立戰略聯盟的方式整合各自的商業模式，加大二者之間的業務匹配度，從而在提高客戶體驗的基礎上提升企業在市場上的競爭力。例如C2C電子商務與中小型快遞公司之間通過跨行業的合作，將自身產品服務有機地整合在一起，共同形成一個企業生態鏈，為終端消費者服務，在實現共贏的基礎上也有效地擴展了自身的客戶市場。
結論
隨著我國經濟發展增速的減緩，加上外部國際貿易環境的惡化，我國企業迫切需要根據自身條件，在未來進行科學有效的商業模式創新，以提升自身的競爭優勢和盈利能力。只有通過科學的創新思路和有效的創新途徑來設計企業的商業模式，我國企業才可能通過高效的商業模式創新來實現自身的可持續發展。
參考文獻：
根據當前各大國際組織對物聯網的理解及其行業應用現況，可以定義為：物聯網是通過智能感知識別(RFID以及未來可能的射頻識別技術)、通信網絡(電信網、互聯網、廣電網)以及智能運算平臺(云計算)的相關技術設備，將區域內所有物體連入到統一的全球網絡，使其進行信息流、物流、資金流和價值流的傳遞，共享和存儲相關數據，進而對網絡每一個節點進行智能感知識別、定位、監測、管理和操控。物聯網非為單純的物物相連，完全是面向應用的，包括行業應用、公共領域的應用、家庭的應用。因此，物聯網更多表現為區域性、行業性、領域性特征。
2 商業模式的定義及系統體系
業界對商業模式的研究百花齊放，分為盈利模式、價值派和體系派。結合一些領域的核心觀點以及理論進展，可以認為：商業模式是在一定的外部政策、技術、市場需求下，在行業不同發展周期體現出的類似于生態系統的體系，涵蓋系統中各主體定位及其自身價值活動，各主體之間的關系以及它們之間傳遞的物流、資金流、信息流和價值流這“四流”的狀況。
商業模式系統主要由三大要素組成：
2.1 外部環境
這主要指商業模式在橫向角度呈現的特征，是維持其生存和發展的外部因素。主要包括：
(1)政策管制：包括商業模式所在的區域政治環境，相關的政策法規和監管措施，市場競爭體系和格局，企業生存空間，自由度和開放性等內容。
(2)技術創新：包括相關技術發展歷史、現狀和趨勢，核心應用技術內容，輔助技術內容，技術創新的促進和阻礙因素等。
(3)產業需求：包括行業整體資源、產品特點，用戶群體分類和主要特征，消費習慣特征，需求發展歷史、現狀和趨勢，主要和潛在目標客戶，產業推動力等。
2.2 內部系統
這是商業模式的核心內容，主要體現在系統內部節點分布、自身運轉以及交互機制等。主要包括：
(1)靜態節點：包括商業模式包含的企業或者個體類型，各自特點，分布位置，整體價值鏈等。
(2)自身運轉：主要包括個體自身的戰略定位，核心競爭力，經營范圍運營機制，實現模式，成本定價機制，營銷模式，盈利模式，收入分配模式和關聯活動等。
(3)交互機制：主要包括個體間的競合博弈關系，價值流、資金流、信息流和物流的流動作用形式等。
2.3 協同發展
這主要體現在系統的內外互動和縱向層面的產業周期發展上。主要包括：
(1)系統內外部互動：外部環境對系統的影響機制和效果，內部系統對于外部環境的適應等。
(2)產業周期發展：整體系統演化動力，內部系統演化模式，持久性，產業發展周期等內容。
商業模式的體系可以通過圖1來體現。
3 物聯網商業模式的主體性特征
物聯網作為互聯網、通信網、傳感器等一系列新技術融合形成的產業類型，在繼承通信網和互聯網行業的部分特征的同時，通過信息的深度獲取和應用擴展了應用渠道。網絡作為信息承載和傳遞的基礎，在物聯網發展各階段都會起到重要作用，而網絡所有者的運營商，自然也應承起產業發展的核心角色。
網絡是物聯網的重要組成環節，只有電信運營商才能做到全方位覆蓋，因此是推動物聯網應用的主導。它們扮演的不僅僅是“管道商”，還是“信息提供商”。運營商要根據行業發展特點，以自身網絡有效整合系統其他個體和相關服務體系，有效傳遞相關信息和資金，最終實現對市場需求的價值覆蓋，使商業模式系統健康運行。
隨著三網融合進程的加快，網絡融合趨勢不可逆轉，物聯網的網絡平臺很有能與廣電網絡和互聯網融合，可能會出現其它負責網絡的運營商，甚至可能會有獨立的物聯網運營商出現。
除了網絡運營商，物聯網商業模式系統的其它重要個體還應包括系統內部的傳感設備制造商、硬件制造商、軟件制造商、系統集成商、服務提供商、內容提供商、廣告商、用戶、物體，系統外部環境的政府等公共事業機構、高校和科研院所等科研機構，各類主體將借助其核心競爭力發揮不同作用，通過多種競爭合作關系推動商業模式系統的進化，保持系統活力。
4 電信運營商主體的物聯網商業模式分析
根據上述商業模式概念所囊括的市場體系，可以設計出以運營商為主體的物聯網商業模式。具體形式如圖2所示。
4.1 外部環境
(1)對業務發展的有效把握，以及相關企業的優惠和管制。主要指國家有關部門對物聯網發展階段以及可能開展業務的有效定位和把握，再據此完成的行業優惠和管制政策。
(2)物聯網技術的不斷發展和網絡環境的改善。傳感器、技術標準、芯片、中間件、無線網絡和云計算等物聯網技術的發展決定了這一商業模式的階段分割，而不同種類的網絡發展和融合是業務推廣的重要標尺。
(3)物聯網應用的不斷發掘和市場推廣。不同階段物聯網的可能應用點需要系統個體進行發掘，同時需要通過合理的市場推廣，替代和改進之。物聯網發展初期需要大量資金支持，各類投資方也是重要的驅動主體。
4.2 內部系統
(1)企業戰略定位。運營商是整個商業模式系統的核心，設備制造商為底層，硬件和軟件制造商為中層，系統集成商為中高層，服務提供商和內容提供商為高層。但中高層的個體也都有面向用戶的界面，可以參與到整個生態系統的競爭中來。
(2)個體特點。除了設備制造商，其它個體都承擔了一定的復合型角色，除了自身的強項之外，面對市場也都能體現出各自的優勢來。內容提供商是系統的主要寄生者，對于平臺有絕對性的依賴。系統集成商是系統的次級核心，是提升效率的重要節點。
(3)核心競爭力。個體的核心競爭力與其負責的功能緊密結合，但都還有附帶的競爭力因素交叉從而形成競爭，網絡關系體現得較為明顯。
(4)價值鏈模式。該類商業模式的價值鏈模式主要為物體――設備制造商――硬件／軟件制造商――系統集成商――運營商――服務提供商――用戶。體現出的是一種信息感知、識別、收集、匯總、轉換和發送的過程。但由于每個個體存在著多種價值作用和增值潛力點，因此體現出比較明顯的價值網模型形式。
(5)競合關系。合作競爭是最主要的競合模式，除了設備制造商，不同層次的個體之間都存在著競爭和合作的雙重關系，系統活力較強，個體之間的集成趨勢明顯，而內容提供商則集中體現出寄生模式的特點。
(6)經營模式。運營商和服務提供商是主要的服務銷售商，硬件制造商是終端經營者，軟件制造商可以提供平臺上附加的應用，用戶的費用流向這幾方，除了各自獨立產品外，主要由運營商負責收入分配。
(7)成本與盈利。制造商的成本體現為人力成本、材料成本和知識成本：運營商的成本為集成產品成本、網絡維護成本和服務成本：服務提供商主要為服務成本，內容提供商為信息制造成本；系統集成商為功能集成成本。主要盈利來源是終端購買和服務付費，服務付費以功能費和信息費為主要類型，應用的單獨收費為特 色模式，運營商、服務提供商，內容提供商，軟件制造商和硬件制造商均能體現出一定的廣告平臺效應。
(8)收入分配模式。此類商業模式為非對稱信息下的收入分配模式，運營商是系統的的主導，在承擔主要風險的情況下，通過上述收入分配模型的條件進行收入分配?？傮w看來，運營商占到初次收入份額的70％左右，服務提供商份額一般為20％，內容提供商為1 O％，運營商此后對于盈利進行二次分配。
(9)營銷模式。此類商業模式的營銷活動主要是運營商總體負責捆綁產品的B2B營銷，主要面對企業用戶，廣告平臺效應有一定體現。案例營銷是易被接受的模式。
(10)“四流”模式
物流模式中，主要的流動者是具有信息感知、識別和傳輸的功能模塊的硬件安裝和集成。
資金流模式中，主要是用戶的購買和付費資金，其中付費資金存在著多次分配，同時也會有廣告和投資等第三方資金的涌入。
信息流模式中，主要是感知到的物體狀態信息在不同個體之間的轉換、傳輸和發送過程，信息的源頭除了物體，也可以來自內容提供商。
價值流模式中，價值的產生主要是由各類制造商的技術、設備和應用、運營商的網絡環境、用戶基礎、終端覆蓋，服務提供商的服務能力、內容提供商的附加內容提供和系統集成商的集成能力形成的資源互補。由于合作競爭是此商業模式的主流形式，競爭所體現的信息交換以及個體之間為贏得競爭而展開的自身素質提升，都是價值產生的主要源泉。價值傳播的多向性使用戶有一定的選擇空間，對其也有明確的評估標準，各方的共贏體現在對需求的合理把握和自身的準確認知，并最終體現在各自的經營模式和收入分配上。同時，由于寄生關系的存在，資源交換成為另一種價值產生的源泉，平臺資源交換到內容提供商后，可以發揮出更大的效應。
4.3 協同發展
(1)外在影響。外在環境的影響主要體現在政策的引領和導向作用。技術進步帶來的功能提升與拓展，可以擴展應用行業范圍，激發更多市場需求，同時吸引更多外來投資。
(2)內部適應
對政策的有效解讀和利用使企業少走彎路。對技術進步進行有效挖掘和利用，拓展應用模式，開拓更多增量市場，并通過第三方資金迅速擴大企業規模，提升競爭力。
以運營商為主體的物聯網商業模式是行業的主流應用模式，其中運營商是核心，是技術進步的主要接收和應用者，同時也需要集成軟硬件，并針對市場提供服務。該類模式的合作競爭現象比較普遍，系統效率可以達到最大值，其他個體對運營商業務的所謂競爭和替代，也是一種提升服務能力、通過價值交換提高附加值的手段。
該類商業模式可以覆蓋物聯網所有可能的業務和行業模式，從當前商用情況看，智能電網、智能交通、智能物流、環保監控、數字醫療等行業可以作為首要的行業突破口。運營商的主體性體現于通過與傳感器和傳感網的對接，實現對感知信息的獲取、轉換和傳遞，并通過合作開發的多類移動終端對所需信息進行接收和分析處理。運營商在利用自身網絡的同時，也需要與其他個體合作，提供一套覆蓋信息感知、傳遞、接收、分析乃至未來進行控制的系統解決方案，以覆蓋各行業對物聯網應用的全方位需求。
5 電信運營商主體的物聯網商業模式策略
物聯網應用廣泛，潛在市場巨大，同一時段多行業推廣成本較高，收益體現較慢，運營商需要在技術、服務、商業模式等方面加大創新力度，找出適合的業務進行推廣，實現關鍵性的物聯網應用，拓展可以迅速形成規模的行業和市場。
運營商需重點關注幾個維度：一，是否更加了解用戶需求，應用是否更加接近用戶：二，是否最大限度地利用自身資源，體現資源優勢；三，是否可以滿足用戶不斷增長的需求：四，是否在提升公司價值和品牌形象的同時，實現社會效益和民生效益。
并應在以下幾方面完善商業模式的系統推進：
(1)大力發展移動通信網絡。首先應通過資費模式創新和終端的低價推廣來降低使用門檻，促使更多物聯網應用加入到網絡中：根據物聯網的稀疏數據、群組接收和高安全要求等特點，進行相關的網絡優化。
(2)積極建立合作共贏關系。物聯網商業模式系統龐大，個體數量多，關系復雜，運營商與多個主體存在競爭關系。應在保證自身效益的同時，通過合理的盈利模式和收入分配機制，開放和創新商業模式，與各方積極建設合作關系，實現整體共贏。
(3)著力推進先導應用。電信運營商應選擇具有重大經濟社會效益和示范效應、技術產業帶動作用強、關聯性高的重點領域開展物聯網先導應用示范，推動商業模式和體制機制的創新突破。這些領域包括智能電網、智能交通、智能物流、環境監控、公共安全、數字醫療、智能家居等。
(4)促進終端融合。運營商要同硬件制造商和傳感器商進行合作，推進已有移動終端對于物聯網功能模塊的有效集成，以行業應用帶動終端研發和銷售，并通過不同類型網絡融合的方式，擴大終端應用范圍，加快其市場推廣。
(5)建立運營支撐平臺。運營商應該在自身網絡基礎上，搭建一個集成系統各個體核心競爭力的競爭平臺，通過信息的全方位處理和相關輔助功能的實現，提升物聯網運營的專業性，并通過對平臺不斷升級改造，完善服務質量，提升用戶體驗，提高效率的同時也體現綠色環保。
物聯網的發展，尤其在技術、產品、服務體系和用戶發掘等方向，促使電信運營商從原有的信息傳輸和信息服務、以用戶為主體，開始轉向信息感知、信息轉換傳輸和服務、以物體和用戶為雙向主體的模式，也迎來應用領域、用戶規模、戰略地位、資源利用、設計創新和企業價值提升等多方面機遇。
摘要：現金流量是企業的命脈，當今企業的競爭主要取決于商業模式的競爭，企業在競爭中尋找適合企業的新興商業模式，判斷商業模式是否成功的標準之一就是判斷其對現金流量的影響。文章介紹了幾種新興的商業模式，并研究了其對企業現金流量的影響。最后給出了企業選擇商業模式應注意的問題，為企業選擇商業模式提供了理論思考。
關鍵詞：新興商業模式；現金流量；利潤；財務績效
一、引言
自20世紀90年代以來，商業模式成為企業家之間的“紅詞”，與此同時，商業模式也是理論界的研究焦點。國內外的研究表明，企業成敗的關鍵是商業模式的合適與否。
彼得?德魯克說過，當今企業之間的競爭是商業模式之間的競爭。而商業模式的成功的標準是：為企業帶來可觀的利潤并且這些利潤能夠通過現金流的形式實現。傳統的商業模式能夠為企業帶來的收入和現金已經在長期的發展過程中穩定下來了，所以企業在尋求變革商業模式的途徑，鑒于此，本文研究新興的商業模式對現金流量的影響，但是即便是新興的商業模式也不能適合所有的企業，所以企業在選擇商業模式時一定要綜合考慮各種影響企業存亡的因素。
二、新興的商業模式
新興的商業模式是指上世紀90年代以后興起的，改變了傳統商業模式賺錢方法的商業模式。新興的商業模式數不勝數，而且隨著時間的推移，還會不斷地推陳出新，所以本文主要選擇幾種現階段比較流行的并具有代表性的新興商業模式加以詳細分析其本身的特點，性質等，從而闡述它們對現金流量的影響。主要有以生產產品為主，同時重視服務的商業模式；重視客戶價值主張的商業模式；交叉互補的商業模式。新興的商業模式一般會使銷量急劇上升，這是新興商業模式最顯著的優點。
（一）以生產產品為主，同時重視服務的商業模式
以生產產品為主，同時重視服務的商業模式是生產產品的同時，重視提供服務，從而能更具有針對性地滿足消費者需求的商業模式。這種商業模式突破了傳統的產供銷的商業模式，雖然也集產供銷于一體，但其服務為它帶來的利潤是非?？捎^的。比如，同樣是賣咖啡，85度C只負責為顧客生產美味的咖啡，通過低廉的價格吸引大量消費者從而獲利。而星巴克則是通過提供無與倫比的服務，吸引那些追求休閑娛樂，喜歡享受的顧客到店消費，同樣使企業獲得可喜的財務績效。
（二）重視客戶價值主張的商業模式
重視客戶價值主張的商業模式是指企業致力于挖掘顧客的真正需求，能夠了解顧客真正的需求，從而能夠有效地滿足顧客需求的商業模式。這種商業模式了解顧客的需求并且能夠把企業的客戶價值主張傳遞給顧客，所以能夠維持老顧客和吸引新顧客，因為這種商業模式下，只要一提到某個品牌，它給人的形象是非常清晰的。比如“雷克薩斯――匠人匠心的高級轎車”、“85度C――物美價廉的咖啡”、“星巴克――口感+體驗的咖啡”、“高訂――高大上、有品位的奢侈服裝”等等。
（三）交叉互補的商業模式
交叉互補的商業模式是指一種產品免費或超級低價，但是卻有另外一種產品在為它付費的商業模式?！懊赓M的商業模式”是這種商業模式的代表，本文以“免費的商業模式”為代表進行研究。由于這種模式下，產品并不是真的免費送，而是通過其他的方式進行彌補，所以稱為交叉互補的商業模式。比如廣告模式，我們平時可以在網上免費地看電視劇，但其實是有廣告商通過廣告付費，我們才享有這種“福利”。我國有家電企業賣家電的時候收取等于產品價格的一定數量的錢，但是承若3年后回收用舊了的家電并全額返還當時收取的全部價錢，這看起來是免費的，但企業這么做是有原因的，而且企業不會虧損，具體的原因將會在其對現金流量的影響中進行說明。
三、新興商業模式對現金流量的影響
現金流的質量對企業的長期健康穩定的發展起著關鍵作用，所以研究新興商業模式對現金流量的影響對企業的決策具有重要意義。
（一）以生產產品為主，同時重視服務的商業模式對現金流量的影響
隨著生活水平和國民素質的提高，越來越多的人在消費的時候也非?？粗胤?，比如同樣是喝咖啡，在85度C和在星巴克喝，就能給人不一樣的感覺。星巴克的咖啡味道和85度C一樣，但價格卻比85度C高很多，即便如此，星巴克的生意還是越來越紅火，原因在于星巴克通過以生產產品為主，同時重視服務的商業模式滿足了顧客“口感+體驗”的要求。
以生產產品為主，同時重視服務的商業模式如果運用得當，可以為企業帶來豐富的客源，從而使收入程幾何數倍增長，而與同行業企業相比，其成本水平是相差不大的，服務帶來的高價格和高銷量使企業盈利頗豐。而且這種商業模式一般適用于飲食、娛樂、健身等行業，而這些行業一般是消費時就買單，收入在買單時通過現金流入的方式直接實現。正常情況下，這種模式的現金流是很有保證的。但是如果遇到經濟危機，消費者收入較低，由于這種模式下，產品價格高，消費者可能會選擇替代品，客源減少也會給企業的現金流帶來威脅。
（二）重視客戶價值主張的商業模式對現金流量的影響
重視客戶價值主張的商業模式，這種商業模式對現金流的影響要根據企業商業模式的其他步驟來判斷其對現金流的影響。如果企業實行現銷的話，由于這種商業模式一般不會打價格戰，所以銷量的增加會帶來收入和利潤的增加，由于是“一手交錢一手交貨”的買賣，所以現金流入得以保證。但如果企業實行賒銷的話，那就要看企業對應收賬款的管理能力了，如果應收賬款質量高，那么現金凈流量也會越來越多，否則，現金凈流量越來越少，即使看起來再可觀的利潤，也不能挽救企業現金流斷裂的慘狀。
（三）交叉互補的商業模式對現金流量的影響
交叉互補的商業模式中的代表“免費”的商業模式，這種商業模式看起來企業沒有收入，非常吃虧。實則不然，比如說廣告模式，這種情況，廣告商為公眾付費了，所以影視企業的的收入和現金流是可以得到保證的。
讓人比較疑惑的是上文提到的賣家電的商業模式，企業把家電賣出去了，但是3年后全額退回貨款，看起來企業非常吃虧，甚至是沒有利潤。實際上，這種商業模式的做法是非常明智的，這樣的“免費”會一直循環下去，但是下一輪的價格會比新一輪的價格高一些。具體如下：第一次銷售的時候，企業已經實現了收入，并且收入也順利地轉換成了現金流入，雖然3年后需要還錢，形成了一筆預計負債，但是3年后企業還是以同樣的“免費的模式”進行銷售，而且免費的東西就是最好的，大家都會爭先恐后地購買，所以企業的3年后的顧客也會越來越多，這樣新顧客會帶來一筆新的收入。老顧客呢，拿著舊的電器來，企業會還給他貨款，但是如果顧客真的只拿著錢就走，那么家里就沒有電器了。所以老顧客會退還舊的電器之后再買新的電器，一般情況下，只要商品質量沒有問題，這種“免費”的商業模式不會流失顧客，所以老顧客會繼續在這里買產品，即使新產品的價格比舊的產品價格高，但是顧客這次付的是新產品的價格與上次舊產品的價格之差，所以會讓消費者覺得舊產品和新產品都是免費的，甚至新產品的免費讓消費者提前支付的錢比較低，會讓消費者覺得撿到了便宜，為新產品所花費的錢比之前還要劃算，但是產品卻比之前好為此，所以消費的心情非常愉悅，有助于下一次交易的形成。以此類推，第二輪以后的循環，企業的利潤會越來越多，現金流會越來越豐富。其實，企業的每一次免費都是已經收取了貨款的。這種商業模式下，企業一般不用償還全部貨款。那些現階段現金短缺的企業可以考慮這種商業模式，不僅擴大了銷量，緩解了庫存，還能解決企業現金短缺的燃眉之急。
四、選擇新興商業模式應該注意的問題
每個企業的實際情況不盡相同，在選擇商業模式的時候，不能照搬，而應該根據自身情況，再參考別的企業成功的商業模式，為自己的企業量身定做適合自己的商業模式。
五、小結
本文的不足之處在于只研究新興商業模式對現金流量的影響，并沒有分析傳統的商業模式與新興的商業模式對現金流的影響的異同，并且現金流只是財務績效的一個方面，不能體現企業整體的財務績效。所以未來的研究主要有以下幾個方面：傳統商業模式與新興商業模式對現金流量的影響的對比研究，新興的商業模式在工業企業中的應用研究。
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商業模式的提出最初是基于這樣的觀察：兩家企業經營著完全類似的產品，但技術、資本、人才，甚至管理水平處于弱勢的企業有時候卻能取得更好的經營業績，這究竟是為什么呢？人的思維總是習慣于從點到面，再從面到體。最初，人們以為某些方面領先的企業一定能獲得更好的業績，比如某個企業如果在技術、專利、資金、人才等某個方面或幾個方面處于絕對優勢，那么就認為這家企業就一定能獲得市場的優勢地位。但事實卻并非如此，有些在個別要素上并不具備優勢的企業卻能取得市場的領先地位，原因何在？原因在于它們具有更優秀的商業模式，即它們更善于組合市場要素。商業模式就是市場主體間的關系組合模式，為了向最終消費者提供價值，需要從事研發、設計、生產、銷售、服務、傳播等商業職能的市場主體之間的分工與協作，這些市場主體間可以形成不同的關系模式，每一種關系模式就是一種商業模式。企業間的競爭本質上不是個別企業間的一對一的直接競爭，而是企業參與的商業模式之間的競爭。
企業通過向消費者提供價值，與消費者進行價值交換實現自己的價值，每個參與商業模式的市場主體的根本目標也是獲得價值回報。因此，商業模式的本質是價值關系，也就是不同的市場主體為了共同的價值目標而結成一個系統，通過向最終消費者提供價值滿足而實現自己的價值目的。商業模式包括三大子系統，即價值目標子系統、價值載體子系統和價值創造子系統。
2.商業模式系統演化的基本邏輯
系統都是由簡單向復雜演化的，正如高等動物復雜的機體都是由單細胞演化而來的一樣，商業模式系統也不例外，下面，我們以手機產業為例說明這個演化過程。最初，某家企業率先發現了新的客戶價值，這種價值就是對“移動通話”的需求，相對于固定電話而言，“移動通話”成為市場未被滿足的“核心價值”。接著，企業需要設計產品來滿足核心價值，此時，作為“價值載體”的產品，僅僅需要基本的移動通話功能即可，不需要復雜的其他功能，因為市場僅僅處于核心價值訴求階段。接下來，為了提品，需要組織設計、供應、生產、銷售等環節去滿足客戶“移動通話”這一價值訴求，這個從設計、供應、制造到銷售的“價值創造”環節形成一個縱向的“價值鏈”。這種“核心價值—產品—價值鏈”的系統模式就是商業模式的最初形態，即鏈狀形態。
接著，客戶價值開始延伸，出現了諸如對維修、零部件、信號穩定、便于購買等消費過程中的服務性需求，這叫做“過程價值”。 企業就必須組織相關市場主體去滿足這種需求，于是維修機構、零部件生產商、配送企業、廣告商等企業也加入到了原有的價值鏈中。這樣一來，原來的縱向“價值鏈”就擴展演化成為了一個縱橫交錯的“價值網”，此時的價值載體也由原來的單純的實體產品，即手機，演化為了一個圍繞“移動通訊”的“服務”體系，“產品”演化為了“服務”。這種“過程價值—服務—價值網”的系統模式就是商業模式的第二階段形態，即網狀形態。
接下來，客戶不僅僅滿足于產品的基本功能，也不僅僅滿足于一般的服務，開始對手機的游戲、音樂、攝像、影視等功能以及其他應用提出了要求，這些價值給客戶帶來了不同的體驗，不同的品牌在客戶心目中形成了獨特的“體驗價值”。為了滿足客戶的體驗價值，企業需要整合游戲開發、音樂等媒體供應、工業設計等眾多的內容產品提供商加入到體驗價值的創造系統中來，不斷豐富客戶的體驗價值。這樣一來，原來的“價值網”又不斷擴充、生長，最后演化發展成為了一個復雜的商業“生態系統”，體驗滿足的價值載體也從“服務”演化為了一個“品牌”概念。這種“體驗價值—品牌—價值生態系統”的模式就是商業模式的最高階段，即商業價值生態系統形態。
商業模式就是這樣從簡單到復雜不斷進行著演化。開始階段的系統簡單，具有活力，但系統不穩定，所以中小企業大多靈活，但抗風險能力較差，很容易被取代。隨著系統的演化，商業模式也越來越穩定，越來越成熟，但也越來越失去了活力。最后，當新的“價值”被發現，原有的商業模式由于過于復雜，穩定性太強而不能適應變化，被新商業模式取代。從系統演化的角度看，沒有一種商業模式能夠持久具有競爭力，所以，成功的商業模式是那些能夠自我取代的模式。
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基金項目：本文為江蘇省教育廳哲學社會科學課題“產業升級背景下商業模式創新的系統機制研究”（項目編號：2012SJB630031）研究成果之一。
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論文內容摘要：商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，商業模式給我國服裝企業提供了參考的思維方法與實踐框架。本文結合我國服裝企業的實際情況，闡述了我國服裝企業商業模式創新的重要性，并提出我國服裝企業商業模式創新的途徑，及我國服裝企業在商業模式創新過程中需注意的問題。
商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，2007年，我國服裝行業內出現PPG商業模式，其內容為：PPG負責市場數據的采集挖掘，確定產品需求，交給七家合作企業貼牌生產，并親自負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，將產品直接交到消費者手里。PPG選擇了一個最接近消費者的商業模式——網絡銷售，并為之建立了有效的支持系統（包括采購、生產和銷售）。PPG的商業模式在短短的兩年時間里取得了誘人成績：躋身國內襯衫市場前三甲；PPG男士襯衫在國內市場已排名第一（按照銷售的數量來計算）。因此，PPG的商業模式博得了關于商業模式創新的激烈討論。
那么，到底什么是商業模式?它在服裝企業發展中怎樣發揮作用?如何創新或調整、再造商業模式?本文結合服裝企業的實際情況，做以下初步探討。
商業模式的定義和組成
商業模式盡管第一次出現在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。目前我們經常提到的商業模式有：B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
縱觀中外學者的定義，大都采用了綜合的觀點，即對各種領域的知識進行綜合分析，其中的創業理論和戰略理論是主要支撐。目前比較有代表性的是泰莫斯采用系統方法所提出的商業模式定義。他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統，將商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的體系”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、 “對收入來源的描述”，即商業模式有三個組成部分：盈利模式、產業價值鏈定位和營銷模式。商業模式是由多個要素組成的整體，各組成要素之間存在著有機的聯系，互相支持，形成良性的循環。
我國服裝企業商業模式創新的重要性
隨著全球紡織服裝業產業布局結構橫向調整和全球商貿經濟的市場一體化縱向整合，商業模式的創新已成為我國從紡織服裝生產大國向紡織服裝品牌強國進軍途中不可逾越的關鍵環節。據了解，國際紡織服裝領域的商業貢獻率通常在整個產業價值鏈中占據40%～60%的比例，是推動產業完成結構調整、轉變增長方式、實現品牌價值的核心動力。而企業全方位的經營管理創新，以及以商業鏈為核心的產業鏈整合創新，關系到企業和品牌80%的利潤所在。因此，商業模式的創新是重中之重，原因主要表現在以下兩個方面：
顧客對服裝的需求發生不斷的變化。當前是轉型經濟時代，服裝企業商業環境變化越來越迅速，消費者對服裝的新需求新潮流不斷涌現，購買決策也更復雜，商業模式正是聚焦于利潤的獲取，促使服裝企業抓住顧客的需求，利用一定的戰略控制手段，幫助服裝企業在競爭中取得優勢。
服裝企業商業模式趨同。服裝行業由于缺乏核心技術的研發能力和非理性的競爭思維，國內服裝企業處于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，服裝企業需要對商業模式進行創新，改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式，以差異化經營獲取超額利潤。例如ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，預示著中國服裝產業的商業模式變革已經開始。
我國服裝企業商業模式創新的途徑
通過量的增長擴展現有商業模式。即在原有商業模式的基礎上，將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等，我國服裝界傳統的商業模式是通過廣開門店來促進銷售，如雅戈爾在全國各地開設的專賣店、柜臺、加盟店等不計其數，但這些門店要維持經營，至少要3個月的存貨量。該公司完全可以嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易，這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式，這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
更新已有商業模式的獨特性。這種途徑是注重更新服裝企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭力，我國服裝價格戰探討已有許多年了，國內市場無休止的價格戰已使眾多行業遭受利潤損失，尤其是服裝業創新能力不足，這是服裝行業的一大通病。目前，在技術創新、產品創新、服務創新等方面有突破的服裝廠家就不斷贏得客戶，提高了企業競爭的門檻，給它的商業模式注入活力。例如雅戈爾集團用高新技術改造傳統生產，提高科技進步，以行業增長的貢獻率實現突破。雅戈爾襯衫發出DP免熨襯衫，全部采用自行開發的高檔面料。在經過比普通襯衫花費10多個小時的后整處理后，DP襯衫具備了優異的免熨效果，多次水洗后仍能保持優良的抗皺免熨效果，飽滿的手感、優良的透氣性、吸濕性，同時還具備出色的布面光澤度。
在新領域復制成功模式。即企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。這個商業模式也是值得我國服裝界借鑒。有些情況下，服裝企業可以用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。
通過兼并增加新的商業模式。相當多的企業是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位。2007年網絡直銷在中國男裝、尤其是襯衫市場大行其道的時候，國內男裝巨頭報喜鳥全資控股上海寶鳥紡織科技有限公司，所屬公司BONO是電子商務公司，于2007年7月進入男裝B2C市場。報喜鳥集團通過控股增加了新的商業模式。
發掘現有能力來增加新的商業模式。有些服裝企業可以圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式。例如，在國內現在做得不錯的有杉杉集團，企業重新定位杉杉服裝的核心優勢后，確立了品牌經營戰略，采用資本化的商業模式，采用非關聯性多元化，從服裝跳到高科技、新能源、互聯網，就像是踩著石頭過河，杉杉集團利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
此外，服裝企業應改變商業模式，對整個企業進行改造，用新的方式創造價值。例如，ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，溫州模式的叛逆者報喜鳥，它們有的依靠超強的資源整合能力和商業模式的創新，有的通過目錄或互聯網的方式節約開實體店的成本，并將這個成本轉移到廣告上，發起服飾在線銷售狂潮，有的利用其它服裝企業為自己定制生產建立長期合作關系，自己走經營品牌之路，采用特許連鎖經營模式，他們不斷的改變商業模式，有的對產權結構、制度建設以及品牌設計、產品研發與營銷網絡進行模式創新，完成家族企業向公眾公司的嬗變。這些都意味著對整個服裝企業進行改造，包括組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。
我國服裝企業商業模式創新需注意的問題
需要企業家思維的創新、自我超越和提升領導團隊的領導能力。從人力資源管理的角度講 ，任何一種商業模式的創新。它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。例如，近日北京第一家尾貨市場——天蘭天服裝尾貨市場的精英團隊再次出手，與北京大通昂德商貿有限公司攜手打造京城首家“尾貨工廠店”——大通AND淘寶城，為消費者提供了集餐飲、購物、休閑于一體的一站式消費方式，這種尾貨工廠店是基于“尾貨”定位上的一種經營模式的提升，為國內服裝行業開辟了一種嶄新的商業模式。
應該服務于產品風格和用戶需求。模式創新是形式，服裝產品是內容，形式不完全對市場產生決定性影響，重要的是內容。雖然模式的創新能在很大程度上顛覆傳統渠道的價值分配體系，但是賣服裝不應該像賣電腦，創意產業和制造業有本質區別，就是要以設計為主導，不能因大批量而喪失風格。目前驅動國內消費者購買B2C服裝的主要因素是“新鮮感”而非“認同感”，整個市場處于導入期，或者說萌芽期，中國服裝網絡直銷市場，還要進行冷靜的理性思考。
必須善于根據市場節奏變化來調整和優化自己的商業模式。商業世界瞬息萬變，商機稍縱即逝，沒有高度敏感、高度清醒的頭腦，抓不住機會，反應遲鈍，只能被淘汰。例如：客戶價值服務模式，就是說企業如何創新客戶價值，如何發現新的利益增長點。當今就有服裝企業，把服裝當成快速消費品賣，這種創新的商業模式使得服裝企業快速的發展，獲得新的市場和新的客戶。
必須處理好相關利益者間的關系。我國服裝經銷零售商的實力在逐步壯大，隨著服裝內需的拉動和服裝市場的繁榮，終端銷售在流通渠道中起到了越來越重要的作用。一方面，經銷零售商規模大，人數眾多；另一方面，經銷零售商承擔了直接面向消費者的作用?？梢哉f，他們在服裝行業的重要性不亞于服裝生產企業，因此處理好與各利益相關者之間的關系至關重要。
結論
對于我國服裝企業來說，好的商業模式必須能夠突出一個服裝企業不同于其他服裝企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的成功與否，歸根結底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商業模式決不可能是好模式，必須加以調整和創新。
參考文獻
1.田志龍，盤遠華，高海濤.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）
