時間：2023-09-04 16:55:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的實質，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 商業模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑
一、引言
“商業模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環境瞬息萬變,高科技飛速發展,給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰,原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下,企業要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。
二、商業模式的內涵
國外最早研究商業模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統流程,這是關于商業模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。
在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業模式有兩種理解:一是經營性商業模式,即企業的運營機制;二是戰略性商業模式,指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。羅珉認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。
三、商業模式創新路徑的分析框架
商業模式本質上是企業創造價值的核心邏輯,那么,商業模式創新的目的就是為了創造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成。商業模式的創新是通過對各種資源的優化配置來創造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業內部價值鏈分析,明確企業進行創造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業價值創造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創新的可能區域,進而優化整合各種資源來實現價值活動的創新,如圖1。
1、目標顧客的需求分析。企業的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業模式創新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業的商業模式進行創新。隨著經濟的發展,社會的進步,顧客需求不斷發生變化,使得企業對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業持續地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發現的需求就成為企業創新商業模式創新的依據。
2、市場競爭狀況分析。任何企業都不可能是靜態發展的,都是處在一個競爭的市場環境中發展的。雖然競爭對手的存在對企業構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業的深入發展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發點,是針對行業的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發現的需求就成為企業創新的方向。
3、企業內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業競爭優勢發揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,就是企業價值鏈的“戰略環節”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰略環節”,使得企業資源得以最優化組合利用,從而發揮企業的獨特特性,為企業商業模式創新奠定基礎。
4、供應鏈環節分析。商業模式創新的本質是為了創造更多價值,這是通過優化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優化配置,使得企業能夠有效適應外部動態環境的變化,為企業商業模式持續創新提供保障。
四、商業模式創新的基本路徑
商業模式創新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創新顧客價值;二是從企業角度,如何來進行內部資源的優化整合,降低成本;三是放眼整個產業角度,如何進行資源優化整合,發揮最大價值。通過這三個方面的創新,企業內外各種可利用資源形成最優組合,使得企業和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業模式創新的基本路徑有三類:一是顧客價值創新;二是價值鏈創新;三是供應鏈體系創新。各種類型具體的創新路徑如圖2所示。當然,實際的商業模式創新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。
1、顧客價值創新的商業模式創新路徑。顧客價值創新的實質是企業通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區。綜合歸納起來可以有以下三種創新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發現潛在的顧客,二是發現顧客的潛在需求。經濟高速發展的今天,顧客需求不斷發生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態的創新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節,或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創造更多的價值,而且也能更好地維持企業和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。
2、價值鏈創新的商業模式創新路徑。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求,來通過優化企業內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發揮成本優勢。有以下兩種具體的創新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業價值鏈條上關鍵環節的主導作用,非關鍵環節的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業價值鏈上的“戰略環節”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環節來適應這種變化。第二,價值鏈優化整合。關鍵思想就是做優勢棄弱勢,提高效率,優化資源,降低總成本。并不是每個企業都具有價值鏈條上的每一優勢環節,一般而言,一個企業僅具一點或者幾點價值鏈條上的優勢環節。然而企業創造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優勢環節可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環節占用較多的資源卻創造較少的價值。據此,可以選擇具有優勢的企業把弱勢環節實施外包,降低自身成本的同時,優化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。
3、供應鏈體系創新的商業模式創新路徑。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業內外部的資源,形成整個供應鏈協同創新,保障企業在激變的市場環境中動態發展。可以通過以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優化,加強協作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環節,改善企業與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環節的聯盟合作關系,其他環節的靈活應變性,保障供應鏈穩定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業考慮利潤產生的環節和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發揮協同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優勢。通過這個價值網絡,優化配置企業內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。
五、結束語
市場環境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業模式的模仿帶來趨同化,新的商業模式層出不窮,因此,沒有商業模式是一成不變的,對商業模式的創新始終會是企業所關注的焦點。企業經營的目的歸根到底是為顧客創造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續發展。因此,企業商業模式的創新應以顧客為中心,來調整、優化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業模式進行系統的思考,采用合適的創新途徑來調整商業模式,以便獲得持續的競爭優勢。
【參考文獻】
[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).
[2] 高闖、關鑫:企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟,2006(11).
[3] 劉艷巧:探析企業商業模式創新路徑[J].企業活力,2008(10).
公司往往會通過三種途徑來謀求增長：大力投資產品開發，生產出新的更好產品；深入了解消費者，以新的更好方式滿足他們的需求；制定戰略，通過并購或進入新市場或相鄰市場來尋求增長。不過，無論選擇哪一種增長途徑，公司都需要投入大量的時間和資源，培養相應的組織能力。
事實上，近年來又出現了一種新的途徑，可以幫助公司快速、低成本地發現新的增長機會，創建新的商業模式。作者將這種新途徑稱為“商業模式實驗”，即通過系統地分析不同商業模式來尋求增長。這種方法的實質，就是以“思想實驗”的方式探索不同的價值創造方法。它有助于公司了解潛在競爭對手，并降低公司選擇錯誤道路的風險。
作者認為，在探討商業模式時應該考慮幾個核心戰略問題：誰是目標客戶？應該滿足客戶哪種需求？公司提供什么產品或服務來滿足這種需求？客戶通過什么渠道獲得公司的產品或服務？公司應該在價值鏈中扮演什么角色？公司如何贏利？在所有現行商業模式中，這些問題的答案都是固定的。但是如果答案是不固定的，會怎么樣呢？作者認為，公司應該把這些問題看作變量而不是常量。而這些問題的答案就構成了商業模式實驗的核心。
開展商業模式實驗，首先是創建一個模板，用于分析上述戰略問題的可能答案。這些問題代表了一系列決策，每個決策會有不同的可能結果。模板就列出了商業模式框架中各種可能的結果。選出每個問題的一種可能結果，然后把它們串聯起來，就形成一條可能的新增長路徑。
快速審視戰略問題的簡單組合，可以發現眾多潛在的商業模式。但是，你可以對每個戰略問題進行更細致的系統分析，以便更深入地了解業務的某個方面。例如，除了討論商業模式中“我們銷售什么”這個問題的不同答案，公司還可以進一步提出相關問題，更系統地分析這個問題的各種選擇，如銷售產品還是服務、該產品或服務是標準的還是定制的，等等。
當然，這些戰略問題的答案并不是無止M的。通過分析可能的變量組合，你會發現有些變量具有內在的關聯性。例如，如果產品是汽車等耐用品，消費者就不可能常常購買。這種發現會大幅減少選擇數量。
此外，對任何一個戰略問題的回答既要具有實際意義，又要符合公司的使命及“目標與經營邊界”――公司愿意和不愿意做什么，這樣的選擇可能并不多。有些答案會組成一條更自然的路徑，能夠幫助公司提高效率或更好地實現當前的價值主張。有些答案組成的商業模式，從公司現有和潛在的競爭力來看，會比其他模式更可行。
作者指出，在實驗過程中，公司可以有意識地“鎖定”一個或多個變量，使不同商業模式的探索過程與公司目標保持一致。為了說明這一點，作者剖析了兩個案例。一個案例是一家工具制造商探索市場趨勢帶來的新業務機會。另一個案例是一家石油添加劑生產商尋求新的方式來利用其核心競爭力。
作者認為，公司組建專門團隊開展商業模式實驗，可以實現三個重要目標：第一，認識不同商業模式的意義，并就競爭領域和競爭方式做出更清晰、更合理的決策；第二，找到能夠為客戶和自己創造最大價值并合理利用現有資源的商業模式；第三，利用商業模式創新從其他著眼于增長的活動中獲取最大價值。考慮到商業模式創新的巨大潛力，加上現在沒有幾家公司掌握這種方法，商業模式實驗將成為公司競爭優勢的重要源泉。
“HOdoHOME·紅豆居家”全新打造的“一站式”連鎖購物商業模式，以“HOdoHOME”為商標，以“紅豆居家·愛·中國家庭”為推廣主題，以“提供居家生活服飾一站式購物場所及物超所值的產品和服務”為品牌核心價值理念，倡導“平實、平和、平價、平民”的消費理念。
在這場商業模式的創新中，HOdoHOME·紅豆居家從顧客所需的便利性、物超所值、顧客服務性出發，按照人們所處的空間和時間，提出一個產品歸類的概念，將人們日常穿著服飾以“家門”為分界線，分為門里服飾和門外服飾。而HOdoHOME·紅豆居家商業連鎖店是以經營門里服飾和用品為主的新型商業連鎖模式，為人們購買在“家文化”生活中的服裝、服飾、居家用品，提供了一個一站式的商業空間。
商業模式的定義：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。譚小芳老師表示，商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。商業模式是一種簡化的商業邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。
百年一遇的金融危機，蘊涵著中國中小企業百年一遇的資本契機，12月26日主流財經媒體廣泛報道《證監會部署：隨時準備推出創業板》，創業板被喻為“中國民營企業百年一遇的歷史性機遇”，你是否準備好了！創業板的財務指標要求并不高，但“2高6新”的核心門檻直指“商業模式創新”，這恰恰是中國企業的致命軟肋！著名企管專家譚小芳老師表示，優秀的公司與投資項目=好的商業模式+優秀的團隊，由此可見商業模式的核心重要性，沃爾瑪連鎖靠什么成功？戴爾電腦的核心競爭力是什么？麥當勞究竟靠什么賺得盆滿缽滿？商業模式無疑是第一位的，因為它的成功與否也成為衡量團隊是否優秀的唯一指標。
金融危機呼嘯邇來，中國宏觀經濟環境發生巨變，您的企業將何去何從？全球金融危機與中國經濟寒冬孕育著一個徹底重新洗牌的時代！中國企業的“低成本時代”已經徹底終結，中國企業競爭將不可逆轉地進入到“商業模式”與“資本”層面的競爭！得“商業模式與資本者”，得天下！中國經濟的高速發展和產業的轉型升級，使得VC和PE已將具備創新商業模式的企業作為投資的主流方向。
同時，已經開啟的創業板，也為具備創新商業模式的企業留下足夠寬的入口。一個時代，需要一個時代的商業思想。前30年，靠機會成功；后30年，靠模式成功！因為30年的產品思維模式的同質化，中國絕大部分企業已經陷入了低利潤甚至無利潤的陷阱，必須轉型。而中國企業的轉型，其實質是商業模式的轉型。
在過去兩三年里，“商業模式”（businessmodel）恐怕是一個人們用得最多、也聽得最多的商業術語之一。特別是在Dot-Com熱的時候，商業模式仿佛一個神奇的魔杖，具有點石成金的功能。流行的觀點是：經營企業的其他要素，如技術、資金、人才等都不是那么重要，唯有商業模式決定一切。只要有了正確的商業模式，就能出奇制勝，一舉成功。獨特新穎的商業模式因此很能得到投資者的青睞。
經常聽到的故事是，創業者憑著有吸引力的商業模式輕而易舉地獲得大筆風險投資，幾頁紙換來成百上千萬元的現金。著名商業模式專家譚小芳老師認為，對商業模式的“崇拜”的確把一批網絡英雄推上事業的高峰，也造就了新經濟（310358，基金吧）中一些白手起家、平地而起、在業界中呼風喚雨的公司。不過，我們同時也應該看到，以Dot-Com泡沫破滅為先導的全球性經濟衰退的一個重要原因，正是源于對一些不切實際、不可行的商業模式的過度投資。真所謂成也模式，敗也模式。
國家多年來制定的國家戰略就是“產業結構升級”，在國家宏觀戰略之下的微觀經濟體—企業，應該如何進行產業結構升級呢？中國企業的這一輪產業升級，并不是說就不要中低端制造業了，而是要對中低端制造業進行改造，改造的方向就是持續提升企業的贏利能力和附加價值。而要達到持續提升贏利能力和附加價值，最核心的戰略就是要對企業的商業模式進行創新和重塑。有調查資料顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28%是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。可見，商業模式對于企業有多么重要。
一、保稅物流園
在提出“區港聯動”以后我國的保稅物流園區才逐漸發展起來，主要是針對當時保稅區經濟發展存在的局限，對保稅區的政策優勢和港區區位優勢進行整合，在港區和保稅區直接開辟通道，并將物流倉儲服務環節轉移到口岸環節，來達到促進口岸增值，保證物流業務的發展和轉口貿易發展。能夠讓港區和保稅區直接“功能集成、資源整合、優勢互補、政策疊加”，讓二者聯動發展。從2003年我國保稅物流園區發展至今已經有十余年，在發展的過程中，出現了綜合保稅區、保稅港區等新園區。很多的保稅物流園區受到各種環境因素的影響，已經并入保稅港區。除此之外，各種特殊的監管形勢的區域共同存在，新環境下我國保稅物流園區發展研究較少，缺乏系統、全面的研究。
二、研究保稅物流園區制造業企業商業模式創新的重要性
企業應當根據企業的自身能力和市場需求來研究新的商業模式，提高利潤。另一方面，如何充分利用自身資源也是企業不得不思考的一項，如何規避自身缺點，突出優點，研究出能夠維持企業競爭優勢的商業模式。所以，企業應當嚴格根據商業模式規律以及生產和發展情況，系統分析，深入的研究符合自身情況的評價方法和設計方式，對于一個企業來說在激烈的市場競爭中，與自身實際情況相適應的強競爭力具有重要意義。
首先商業模式能夠明確企業的長期發展目標和利益，其次商業模式還能夠明確企業的競爭優勢和競爭地位，進而有助于制定有效的競爭戰略，讓企業的競爭優勢得到強化。再則商業模式能夠提升企業的長期效益，促進企業持續發展。因此從以上幾個方面進行分析，商業模式創新的分析方法與理論能夠幫助企業建立在市場中具有較強競爭力的商業模式，尤其是制造企業，能夠顯著提升競爭優勢，因此重要性不言而喻。
三、研究保稅物流園區制造業企業商業模式
滿足客戶的最大化價值是商業模式必須考慮的問題，滿足客戶價值必須以客戶為中心展開，主要包含了營銷、生產等一系列的活動，客戶最大化價值不僅是系統、整體觀念，同時也是企業戰略應用組合的表現。商業模式注重的是應用怎樣的戰略組合實施系統運營和價值創新，構建起來的競爭優勢和核心競爭力。商業模式的創新就是改變企業創造價值的基本邏輯。創新的商業模式與技術創新相比較，具有其自身的重要意義。目前新的商業模式已經引入社會體系中，在為企業創造價值的同時，也提升了客戶的價值。
對于一個企業來說，促進企業成功的各個關鍵因素不可小覷。在現實中，當獲取成功的因素被類似產業共同認識并且付諸實踐的時候，趨同現象便會出現，除此之外競爭主體間還存在模仿趨勢。所以決定競爭優勢的關鍵因素并不是產業獲得成功的關鍵因素，而是企業的核心能力。面對日益激烈的市場競爭，人們逐漸的了解了商業模式的重要性，因此相比企業戰略更加注重商業模式，人們開始從不同角度去思考戰略與商業模式之間的聯系。企業戰略應當包含商業模式，但是我們必須清楚的認識到商業模式是企業戰略的核心內容，在缺乏資源或者商品的狀態下，便會出現戰略性機遇。企業戰略管理的關鍵就是選擇產業機遇或者市場機會，讓其能夠與企業自身發展方向緊密結合。其次，戰略的成功是保證商業模式發揮效益的前提條件，所以良好的商業模式對企業戰略提出了更高的要求。再則，成功的企業戰略必須要成熟的商業模式作為支撐，實際上是說企業戰略必須和商業模式間保持較高的契合度。對于企業來說，戰略具有宏觀指導的作用，企業戰略“競爭優勢”與企業的長期發展狀況有關，必須給予高度重視。
四、保稅物流園制造業企業商業模式創新的建議
良好的商業模式創新能夠讓一個企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，創新商業模式應當立足企業自身價值創造，來開拓屬于自己的空間。
1.整合有效資源
企業在實施商業模式創新時應當對企業各項資源進行系統的整合，充分利用每一項資源，利用企業存在優勢來彌補缺點。需要注意的是，在轉型時期企業不能盲目的舍棄現有資源，如果一個企業在轉型時期不能充分利用現有資源，必將失去在市場中的競爭優勢，錯過企業發展的大好時機。企業在進行創新實踐前進行SWOT優勢分析非常重要。
2.持續發展
衡量一個企業是否處于健康發展的狀態，就是該企業是否能夠持續發展。一個企業所設置的任何發展目標都必須給予持續發展智商。如果企業決定不能將持續發展作為前提，不能以大局為重，那么這個企業遲早會走向滅亡。
3.最大化客戶價值
是否能夠讓客戶價值最大化與企業能否長期應力有著不可分割的聯系。如果一個商業模式不能滿足客戶價值，即便是有盈利，這種盈利也是暫時的、偶然的，不具備持續性的盈利必然會給企業帶來毀滅性的影響。反之，如果企業的商業模式能夠讓客戶的價值最大化，即便短期內沒有盈利，但是只要堅持到底，比較取得最終的生理。所以，進行商業模式創新必須注重客戶價值最大化。
4.風險控制
在商業模式創新的設計與實施方面風險控制具有不可替代的重要作用。一個再完美的商業模式，如果不具備風險抵御能力，如同是一座大廈沒有根基，依然經不起風浪。在激烈的市場環境競爭中，面對各種環境因素和內部因素，不能實現企業持續、穩定發展的目標。所以商業模式創新時必須對各項風險進行深入分析，才能對風險進行良好的控制與預防。
5.政策引導
企業要持續發展需要積極、穩定的政策給予支持。政策需要進行引導，對于有意向進行商業模式創新的企業，政府可以提供實質性的補助，促進商業模式創新的順利進行。同時政府還應當制定相對應的鼓勵政策，降低企業負擔，保證企業安全的度過轉型期。如果是中小型的制造業企業，管理與技術的創新如果缺乏資金支持，便會止步不前，因此，為了促進企業商業模式的創新，政府應當增加資金支持力度。
6.基礎設施
對于制造業進行商業模式創新的企業，政府部門應當提高技術與資金支持，促進企業管理水平與技術水平的提升。同時還應當加強基礎設施的投入力度，對項目配套等進行統籌規劃，為制造企業商業模式的創新提供良好的發展平臺和強有力的保障。
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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【關鍵詞】團購網站 商業模式 商業模式創新
2013年我國全年網絡團購市場交易額累計達532.89億元，與2012年相比環比大漲52.8%，交易額凈增184億元。網絡團購是團購活動的互聯網化。團購網站是網絡團購的組織平臺，是一種專業化的服務中介，開發團購商品的同時，借助互聯網將具有相同購買意愿的零散消費者聚集，提高與商家的談判能力，以謀求最優的價格。
一、我國團購網站商業模式概述
早在20世紀50年代，商業模式在國內外已經受到企業界和學術界的廣泛關注。商業模式是組織創造價值的核心邏輯。 Johnson 等（ 2008） 認為，商業模式由顧客價值命題、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程四個要素組成。查閱相關文獻后，本文將從商業模式構成要素角度，對我國團購網站的商業模式進行分析。
定位：企業滿足利益相關者需求的方式。團購網站利益相關者主要包括團購商品的消費者和供應者，二者皆為其客戶，團購網站作為一個專業化的服務網站，處于價值鏈的中心位置，起到促成交易，實現客戶價值的作用。
盈利模式：企業的收支來源與收支方式。團購網站盈利來源有多種：作為團購商品展示的信息平臺，可收取廣告費；根據商品特點、成交額等與商家簽訂傭金協議，獲取傭金費；作為中間人，可將商品的價格設定為高于與商家結算的價格，從中賺取差價收入；團購網站還可收取會員費，提供VIP專享服務，比如，持有會員卡可以享受更優惠的價格。
關鍵資源能力：強調支撐交易結構的重要資源和能力。企業持續盈利能力的差異，主要取決于關鍵資源能力水平的不同。筆者認為團購網站的關鍵資源能力主要來源于：強大的市場開拓團隊，專業的網站設計與運營管理能力與忠實的客戶資源。
業務流程：業務流程是一系列為達到特定的價值目標而形成的活動集合。團購商品開發流程：主要包括策劃，搜尋，審核，磋商，敲定，簽協議等環節。用戶團購流程：主要包括瀏覽，選擇，注冊賬號，填寫信息，付款，退款等環節。資金流程：大多團購網站選擇第三方支付平臺進行結算，成交后，資金先流入團購網站，然后再分步結算給商家。
二、我國團購網站商業模式存在的問題
網絡團購引領了一種全新的生活方式，但也存在著許多問題：顧客處于被動消費狀態：團購網站上展示的團購商品，多由團購網站與合作商家協定形成，并非根據顧客的購買意愿形成，使顧客處于一種被動的消費狀態。團購網站對合作商家的監督不嚴：商家誠信水平參差不齊，提供的團購商品在數量和質量上可能大打折扣。對于這類現象，若團購網站沒有及時監督與溝通，會損害更多顧客的利益。團購網站的運行管理能力不足：數據顯示，我國團購網站倒閉率達86%。由于團購網站不僅需要線上經營，還需要線下拓展業務，許多團購網站規模較小，沒有相應的資金實力和抵御風險的能力，最終逃不過倒閉的下場。
三、我國團購網站的商業模式創新
目前我國團購市場已進入拼速度、搶市場的激烈競爭階段，想要有一席之地，必須進行商業模式創新。結合前文的分析，本文將提出如何對我國團購網站商業模式進行創新。
基于價值鏈整合的創新。前文已述，企業的商業模式圍繞價值進行，在以團購網站為中心的價值鏈中，合作商家、第三方支付、物流企業、消費者等都被囊括在其中。價值鏈進一步整合可以使各方的資源能力進行優勢互補，可降低交易成本，提高商品可獲得水平，加快資金周轉率，從而實現企業價值目標。
基于盈利模式的創新。團購網站盈利模式較為單一，尤其是中小型團購網站為增加銷量常常將商品價格壓得很低，會入不敷出。團購市場變化較大，企業應重新思考其盈利模式以適應時代的發展。例如，可以建立分站，發展加盟者，實質上是價值鏈的分拆，使商家與團購網站之間多了一個中間人。加盟者的任務是搜索本區域的合作商家，開發適合團購的商品，并與合作商家簽訂協議；團購網站為加盟者建設團購網站分站、宣傳品牌、網站推廣、管理資金、指導培訓和提供客戶服務等。
基于關鍵資源能力的創新。在市場開拓團隊方面，開拓人員需要有敏銳的洞察力、談判能力和溝通技巧。雖然一線城市團購市場接近飽和狀態，但二三線城市還有很大的發展空間，有實力的團購網站可以將團購市場進一步開發，使商品更具地域特征。在網站設計與運營管理能力方面，要著重將分類導航部分進行設計，網站界面力求簡潔，易于操作。在客戶資源方面，團購網站可利用原有的客戶資源開展團購業務，形成自己的關鍵資源。例如大眾點評網，是最早建立的獨立第三方消費點評網站，后來開展了團購業務，擁有穩定的客戶資源。另外開發團隊還可以研發手機APP，方便用戶在移動終端使用。
四、結語
本文對網絡團購、商業模式進行了簡單概述，分析了團購網站的商業模式，指出我國團購網站發展過程中存在顧客處于被動消費狀態，對合作商家服務質量把關不嚴，管理能力不足等問題。提出基于價值鏈整合、盈利模式和關鍵資源的商業模式創新，希望能夠對我國團購網站發展有一定的啟發。
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作為新興國家進入全球分工體系的重要途徑，中國企業整體上處于國際產業鏈低端，“微笑曲線”變成了“苦笑曲線”。201 2年中央經濟工作會議提出促進企業商業模式創新，商業模式創新首次被提升到國家戰略高度。目前不少央企仍處于產業鏈、價值鏈的中低端環節，培育一批具有國際水平的跨國公司迫在眉睫，不僅僅是轉變經營機制，更多的是要打造適合自身特點的商業模式，通過這種商業模式創造更多的價值，這是我們深化國企改革、進行結構調整和創新發展的目的。近期，我們連續推出中國人民大學商學院產業研究中心對商業模式創新的專題研究，希望能夠為國有企業的管理者提供有價值的信息。
價值創造的動態性體現在價值主張的變化中，這一變化會受到時間與空間兩方面的影響。而時間與空間本身也會產生交叉效應，從而演變出千變萬化的商業模式。
在研究商業模式的本質過程中，我們頭腦中總盤桓著蘇軾的那首詩《題西林寺壁》：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”
我們發現，商業模式外在各種形態的變化與觀察者角度的變化以及內心觀念變化呈現一種對應關系，也可以理解為客觀世界與主觀世界的互動的關系。我們只有整體、系統地把握住關于商業模式觀察的角度和觀念變化的不同方面，才能把握住商業模式的本質。同時，人們的商業模式的觀念是在不斷變化的，并呈現出一定的規律性，體現為商業模式的動態遞進狀態，直至趨于內在主觀世界與外在客觀世界的統一狀態。
理論上說，商業模式的主導觀念劃分為四種：盈利觀、運營觀、戰略觀和協同觀。其中前三種主導觀念，是企業視角；第四種觀念，是企業與外在環境相融合的整體系統的觀念視角。同時，每種觀念，又呈現出基于空間和時間變化的動態發展狀態。本文試圖描述這四種主導觀念及每種觀念之下的空間和時間的動態發展的規律性，以期對企業管理者以啟發。
對商業模式動態性關注不足
商業模式被首次提出實在1958年，而普遍認為商業模式作為一個獨立領域被廣泛研究則在1999年以后。對于商業模式本質的研究在商業模式的研究中則起到了基礎性和開創性作用，但目前仍有許多不足之處。
1.對商業模式本質的研究及不足
原磊（2010）將對商業模式的研究歸納為商業模式本質、商業模式體系構成、商業模式評估手段三個方面。其中，對商業模式本質的研究也經過了經濟類、運營類、戰略類、整合類四個階段。這四個階段依次遞進，整合類的階段包含了企業內部的分銷渠道、成本結構，也包含企業外部目標顧客、伙伴網絡。這一概括較為全面，相較其他幾個階段解釋力度更強。
然而，這些對商業模式本質的研究都存在忽略商業模式動態變化的問題，即忽略了商業模式的創新和發展。鐘根深（2006）認為，現有的研究成果中雖然包含有變革模式的研究，但這種動態性“大多局限于現象描述階段，側重于對某些特定的假設情形的靜態分析”。
基于此，對商業模式的研究也逐漸轉向了商業模式創新的研究。羅珉（2005）結合租金理論解釋了商業模式創新，他認為商業模式創新是一種“創造性破壞”，通過創新“打破現有優勢企業的競爭優勢”，從而獲得經濟租金。王琴（2010）則結合價值網絡重構探討商業模式創新，企業可以通過組合價值讓渡、附加產品、顧客分類和第三方市場增加等方式重塑價值網絡，從而實現商業模式的創新。
這些對商業模式創新的研究較好地解釋了商業模式為何創新及如何創新，對商業模式本質的研究起到了一定補充作用。但這些研究顯然沒有與對商業模式本質的研究很好地整合起來。與其說商業模式創新解決了商業模式動態變化的問題，不如說商業模式創新提供了解決這一問題的角度或思路。對商業模式本質的研究仍然無法回避商業模式始終處于變化的這一事實。
動態的商業模式既與企業所處的發展階段緊密相連，也同企業生產的產品的特點有關。動態性的商業模式本質上并不是不同的商業模式羅列，而是找到一組變量，能夠解釋商業模式是依據什么發生變化的。
對商業模式的動態性關注不足，就導致了商業模式的理論研究對實踐的關照不夠。主要表現為兩點，第一是在對實踐的解釋上存在較長的滯后性，往往當實踐高度發展后，相關理論才深入研究；第二是缺乏對實踐的引領和指導，由于相關理論往往停留在對實踐的解釋層面難以在實踐發展的同時指導實踐，更遑論對實踐加以引領。
2.對商業模式體系構成的研究及不足
商業模式本質往往與商業模式的體系構成緊密相連。商業模式的體系構成是對商業模式本質更具體的描述。因此，商業模式的體系構成是研究商業模式本質不可回避的問題。
對商業模式構成體系的研究中，上述缺乏動態描述的問題依然存在。此外，目前商業模式體系構成也較為龐雜。原磊（2010）整理了1996-2005年國外學者對商業模式體系構成的描述，描述中構成因素涉及的數量少則三個、多則八個乃至九個。其中，對商業模式本質解釋較為全面的整合類商業模式構成要素也最多。
這種過于龐大的系統容易造成與其他領域中概念的重疊；不斷擴展的外延也容易使得對商業模式的描述流于寬泛。事實上，對商業模式體系構成的描述需要以商業模式本質作為指導，在商業模式本質尚未明確的情況下，就難以形成全面而系統的商業模式體系構成。
商業模式本質
1.商業模式的價值主張
商業模式是企業實現價值的方法和方式，因此商業模式的變化直接體現為價值的變化。具體而言即價值主張的變化和價值實現的變化。
價值主張的變化即企業對于價值的認識，回答什么是有價值這一問題。例如企業通過勞動力，將簡單的原件加工為成品，期間耗費的勞動即是價值。在這一過程中，企業的價值主張便是通過更多更有效率的勞動創造出更大的價值。再例如便利店，通過更靠近顧客的選址為顧客帶來便利，企業的價值主張便是通過合理的選址為顧客創造價值。價值主張實質上是商業模式的內涵。
2.商業模式的時間動態性
隨著時代的進步、新技術的發展和企業本身所處階段的不同，商業模式始終處于變化發展之中；此外，隨著企業本身的產品不同，商業模式也會有所變化。也即商業模式本身具有時間上的動態性與空間上的動態性。
從時間動態性的角度而言，不同歷史時期的企業和企業發展的不同階段其價值主張都會有所不同。這一點從市場營銷觀念的變革即可較為鮮明地看出，例如在工業化初期和二次大戰后一段歷史時期，企業奉行“生產觀念”，即以增加生產為目的；而隨著歷史條件的變化，企業開始奉行“產品觀念”，即提高產品質量，這是由于產品供應開始增加，社會產品稍有富余。
處于不同發展階段的企業其價值主張也會有所不同。例如處于發展初期的企業，對利潤的追求程度較高，這與其初期規模較小、風險抵抗能力較弱緊密相關。而隨著企業的發展，改善產品質量，完善內部流程控制成為了企業追求的核心。
在不同歷史時期中，會有一種主導價值主張，企業的不同發展階段會對這種主導的價值主張進行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。隨著企業的發展，企業的價值主張也就不斷朝著更高層次發展，如果大部分企業都在更高層次上形成了某種價值主張，這時也就形成了新的歷史時期的主導價值主張。可以說，宏觀的歷史時期和微觀的企業相互影響也相互發展。
如果我們聚焦于某一較短時間內的商業模式的研究，不妨將歷史時期視為外生變量。我們甚至可以不必歸納這一時期普遍的價值主張，而只需把這一時期的歷史特點納入企業發展階段的考慮之中，從而以企業發展階段為主要方式，考察商業模式在時間上的動態性。
3.商業模式的空間動態性
商業模式的空間動態性指的是企業產品的不同，商業模式也會隨之發生變化，與時間相對應，我們稱其為商業模式的空間動態性。
例如對于標準化快銷品而言，提高產量是企業的核心追求。因為產品之間的異質性較小，企業只需要做到基本的質量控制，而產品銷售較快，營業周轉率高，從而企業提高勞動生產率能夠帶來較大的收益。對于奢侈品而言，完善產品本身的工藝和顧客關系管理較之提高產量而言更為重要，從而企業的價值主張即為不斷提高產品的質量。
4.商業模式動態性的進一步探討
商業模式會隨著時間的發展而變化，但這一變化不意味著對此前商業模式的完全否定。這種發展類似于辯證法中的揚棄思想，總是“取其精華、棄其糟粕”，以使得商業模式更加適應時代和產品的需要。
顯然，在某一時期存在著處于不同發展階段的企業，這些處于不同發展階段的企業也提供著不同的產品。因此，不同商業模式在時空上都可能并存，這也為我們研究商業模式的動態性提供了便捷。
對企業而言，商業模式不存在嚴格的好壞之分，只有適合與不適合。但對于整個社會而言，不同商業模式創造的價值有高低，商業模式也因此有了高下之分。因此，我們在研究商業模式時總是包含著價值判斷。價值主張
我們以最近二十年為時間點，考察這一特定歷史時期內企業的商業模式的變化情況，也即處于不同發展階段和提供不同產品企業的價值主張，并提出未來的發展方向。二十年問，對商業模式的研究主要分為盈利觀、運營觀、戰略觀、協同觀等四種價值主張的種劃分，這一點得到了研究者的認同，也與實踐相對應。
1.盈利觀
以盈利觀為主導的企業將利潤作為主要的追求，并且其利潤獲取的途徑主要通過擴大銷售規模與提高銷售量來達到。企業執著追求的是穩定而充足的收益，因此盡力擴大銷售量便成為了其主要的目標。
從時間上來看，持有盈利觀的企業主要是處于成長初期的企業，這些企業大多規模較小，風險抵抗能力較弱。這部分企業難以從銀行貸得充分的資金，因此需要依靠自身的利潤留存作為資本進行再投資，并不斷擴大規模，因此處于初期的企業大多實行盈利觀的商業模式。
從空間上來看，持有盈利觀的企業大多是一些標準化產品的生產制造型企業。由于其標準化的性質，因此企業不需要在研發上投入太多的精力，這部分企業大多是生產l生企業，固定資產投入較大，規模報酬遞增，需要具備足夠的生產量才能享有規模經濟性。
在現實中，這種類型企業并不少見。眾多的中小企業就是盈利觀的代表，這些企業雇員不多，規模不大，處于擴張的初期，需要充分的留存利潤以實現企業的成長；而一些生產制造型企業，例如富士康，也處于盈利觀主導。富士康主要通過不斷擴張、在各個地方設立工廠，以實現產量的增加和銷售的增加。富士康雖然并沒有忽視管理等環節，但毫無疑問，生產量的提高是其追求的主要目標。
2.運營觀
以運營觀為主導的商業模式，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門也需要緊密配合。而這一切都是為了形成企業在某一方面的核心競爭能力，這一競爭力可以是卓有成效的組織結構，也可以是強大的研發環節。我們可以從波特的價值鏈來理解這種商業模式，企業通過強化價值鏈上的某一環節某幾個環節，以實現價值的創造。
從時間上來看，持有運營觀的企業主要是處于發展期的企業，這些企業度過了創業期，有了較為穩定的市場，也具備了一定的資金儲備，具有一定的規模。此時，企業擴展市場的規模經濟l生減弱，進一步提升市場占有率的難度大大加大。企業便開始通過“質”而不是通過“量”來進行價值創造。因此，企業需要進行內部價值鏈的重塑，明確企業自身的資源，并強化價值鏈某一環節或某幾個環節，以實現價值的創造。由于企業此時積累了一定的資金，也能夠通過債務資本進行更為有效的融資，因此也具備進行相關改造的資本。
從空間上來看，持有運營觀的企業大多是一些品牌商和具有高度異質性的產品提供商。產品的高度異質性也體現在價值鏈環節的異質性，對于某些產品而言，設計是產品價值的核心部分，企業通過強化設計這一環節，提高了產品的價值。
針對商業模式的研究逐漸以企業運營為核心，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門問也需要緊密配合等。這一階段中，企業是否盈利并不是主要考量要點，而如何構建更為合理、高效的運營結構成為了企業的價值主張。
良好的運營模式能為企業帶來利潤，因此運營觀事實上并未完全否定盈利觀。但較之盈利觀，運營觀非但強調企業可以通過擴大銷售獲得利潤，也強調企業可以通過內部運營的改進獲得利潤。這種觀點是對盈利觀的發展。
在現實中，持有運營觀商業模式的企業以許多處于成長期的企業為代表。許多PE與VC資本投資的公司都處于運營觀主導的商業模式中，這些企業度過了成長初期，有了市場的生存能力，而PE、VC資本除了進行資金方面的投資，也往往具有一些咨詢性質的增值服務，希望通過改進企業內部流程管理，強化企業價值鏈環節；耐克、阿迪達斯等一些運動品牌商也屬于運營觀主導，他們強化了研發環節，為顧客提供了高度異質化的產品（例如耐克具有運動、生活、跑鞋、籃球鞋等不同種類的運動鞋），從而實現了價值的創造。
3.戰略觀
以戰略觀為主導的商業模式強調企業除了應該完善內部價值鏈的強化，也應該注重外部價值鏈的整合。除了企業內部的價值鏈條，不同企業也構成了一條完整的價值鏈條，這種價值鏈條才是產品價值的真正分解。例如，供應商、生產商、批發商、零售商就構成了一條完整的價值鏈條，處于各個鏈條的企業不僅需要提高自身的運營效率，也需要關注上下游的企業并在適當的時候結成聯盟。此時，企業主要通過外部資源與自身能力的有效結合來創造價值。
從時間上來看，處于成熟期的企業是這種商業模式的代表。這部分企業已經完成了內部價值鏈環節的塑造，具有相當大的規模和影響力，此時通過企業自身已經較難創造更大的價值，因此企業就需要通過與上下游企業的聯系，以幫助自己實現更大的價值創造。以生產商為例，他需要通過與供應商的有效合作，為自己提供更為低價的原料，也需要通過與批發商的合作，使得自己的產品能夠以相對高的價格賣出，從而實現價值的創造。
從空間上來看，一些規模化定制性產品的企業是這種商業模式的代表，這種企業大多是一些電腦企業和技術型企業。這些企業生產的同種產品具有標準化特點，但其產品系列和業務組合則具有高度的異廚性和差異化。其標準化的特點使得企業需要通過外部資源以實現標準化的大規模生產，而異質性的特點則決定了企業在利用外部資源時必須結合自身的能力。
無疑，戰略觀的商業模式也是對運營觀為主導的商業模式的包含并超越。企業只有具備了強大的運營管理能力，才能與上下游企業展開合作，創造價值。
現實中的大部分知名企業都以戰略觀主導其商業模式。例如，沃爾瑪就充分整合了上游供應商的資源，利用自身強大的信息管理系統，實行運營商的自動補貨，這種聯合使得企業關系既有競爭又存在合作。其合作主要產生于價值鏈問的企業，而競爭則是整個價值鏈條的競爭。而一些技術型企業，比如蘋果，其不同的產品具有高度的差異化，因此蘋果占據價值鏈條最后端的研發，通過強大的研發能力，整合前端的制造型企業，實現規模化生產。
4.協同觀
基于協同觀的商業模式以系統的視角將許多企業視為一個商業系統，此時企業并不是從自身，而是從整個商業系統出發思考企業的運轉。企業并不是將外部的資源納入企業內部，進行價值創造，而是許多企業自身的資源不斷向外溢流，以實現整個商業系統的價值創造。
從時間上看，高度成熟的企業是這種商業模式的代表。企業自身的價值創造已經達到了頂峰，企業吸收再多的資源也只能形成數量上的成長，而難以得到突破。此時企業就將自身納入整個商業系統中，通過自身的資源和能力使得整個商業系統的價值創造最大化。此時，企業與企業之間并不是一個承上啟下的價值鏈條，而是相互之間緊密聯合的價值網絡，每個企業不是孤立地進行價值創造，從某種意義上來說，企業與企業之間的關系本身也創造了價值。
從空間上來看，一些咨詢性質和提供用戶解決方案的企業便是這種商業模式的代表。這些企業本身并不吸收外部資源，而是將自身的資源不斷貢獻到外部，實現了整個商業系統價值的提升，為商業系統創造了價值。
協同觀的商業模式涵蓋了戰略觀，企業需要與上下游企業進行緊密的聯系，所不同之處在于企業不是單獨地進行價值創造活動，而是組成一個整體進行價值創造。
現實中，協同觀主導的商業模式相對較少，因為較少有企業能夠發展到高度成熟的階段。世界500強中有部分企業實行的就是協同觀主導的商業模式，例如埃克森美孚、殼牌石油等，他們通過幫助運營商建立分銷網點，以實現整體價值的最大化，但這種協同觀中仍然包含著不少戰略觀的組成成分，并非純粹的協同觀。而一些咨詢公司、顧客解決方案的提供者則是這種商業模式的典型代表。例如麥肯錫、IBM等機構，通過為其他企業提供咨詢，幫助其他企業改善自身的運營管理，將自身的資源不斷外溢到其他的企業，以實現更高的價值創造。
5.對于四種觀念的進一步探討
在這四種商業模式中，企業的發展階段決定了其起步，無論企業提供何種產品，幾乎所有的企業在最初都實行以盈利觀為主導的商業模式，而在此之后，隨著企業的發展和產品的分化，商業模式也開始分化。而產品本身的特點也決定了企業能夠到達的高度。我們可以通過下列矩陣來說明這一點：
6.對中國企業的借鑒
首先，中國的許多企業的價值主張大多不清晰，始終在各種觀念間搖擺，或是對價值主張的闡述與實際執行時發生偏差。因此，確定的價值主張，一以貫之的執行力是商業模式的前提與基礎。
其次，一些中國的大型企業，尤其是一些國有企業的商業模式沒有與自身的規模和發展階段相匹配。一些國有企業在經歷相當長的時期后，依然僅僅將創收當成其主要的目標，這極大地制約了自身的發展。如果這些大型企業能夠在價值主張上往前邁進一步，便能實現更多的價值創造。
最后，一些中國企業難以實現從戰略觀到協同觀的跨越。企業總是不遺余力地從外界爭取更多的資源，而這些資源在企業內部的運營效率則得不到保障，恰如一個只吃不吐的“貔貅”。事實上，隨著社會的發展，企業只有先予后取，共創共享，才可以使企業實現更大的價值創造。
簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。
改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。
成功商業模式的主要特征
首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。
其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。
最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。
改革開放后十大成功商業模式
筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。
騰訊
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。
阿里巴巴
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。
攜程
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。
蘇寧電器
從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。
百度
從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。
華為
從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。
巨人
從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。
比亞迪
從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。
聯想
從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。
對上述商業模式進行梳理不難發現：
第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。
一天,風險投資顧問羅伯森•斯蒂文問亞信CEO田溯寧:“亞信的商業模式是什么?”田溯寧反問:“什么是商業模式?”。說這話是1997年10月的事,羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說:“一塊錢通過你的公司繞了一圈,變成一塊一,商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”這個例子形象地說明了什么是商業模式,同時也說明了“商業模式”這個概念的提法是一個舶來品,其實中國的任何一家企業都在出售產品,然后回收資金,這就是商業模式,只不過以前我們不提“商業模式”。
精巧繁多的類型
一般地說,服務業的商業模式要比制造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式(Shopkeeper Model)”,具體點說,就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪并展示其產品或服務。
今天,大多數的商業模式都要依賴于技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式,這些商業模式完全依賴于現有的和新興的技術。利用技術,企業可以以最小的代價,接觸到更多的消費者。
隨著時代的進步,商業模式也變得越來越精巧。“餌與鉤(Bait and Hook)”模式――也稱為“剃刀與刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式――出現在二十世紀早期年代。在這種模式里,基本產品的出售價格極低,通常處于虧損狀態;而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說,剃須刀(餌)和刀片(鉤),手機(餌)和通話時間(鉤),打印機(餌)和墨盒(鉤),相機(餌)和照片(鉤),等等。這個模式還有一個很有趣的變形:軟件開發者們免費發放他們的文本閱讀器,但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
上世紀50年代,新的商業模式是由麥當勞(McDonald’s)和豐田汽車(Toyota)創造的;60年代的創新者則是沃爾瑪(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets,指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場);到了70年代,新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys Rus玩具商店的經營里;80年代是Blockbuster,Home Depot,Intel和Dell;90年代則是西南航空(Southwest Airlines),Netflix,eBay,和星巴克咖啡(Starbucks)。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變,公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著(消費者的)價值取向從一個工業轉移到另一個工業,公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決于它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
不走尋常路的思維
贏利的問題,是每個公司都需要考慮的第一問題,也是大家都感興趣的話題。贏利之道很容易理解,也就是贏利的方法,贏利的思路。
以奧運會為例。1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清,1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元,差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元,而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦,直到最后由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負責組織,才一舉改寫了奧運會虧損的歷史。
尤伯羅斯大力開源節流,銳意創新經營。在開源方面,尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢:大幅度提高門票價格,同時幾乎各項設施都明碼標價,一間小型電視廣播室收費50萬,就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新:只限定30家企業最終有資格贊助,每個行業一家,每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后,各行業內冤家對手大打出手,可口可樂和百氏可樂競相競爭,最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格;柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元,尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁,富士正愁找不到進軍美國的敲門磚,喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交;通用900萬超越豐田;最高莫過于電視轉播權的拍賣,美國三大電視網角逐競拍,最終NBC以1.2億獲得轉播權。
尤伯羅斯成功的運用了2:8原則,30家贊助商共贊助3. 85億美元。最后,洛杉磯奧運會總共收入7.6億,贏利2.5億美金,成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后,奧運會成了市長發財的機會,各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了,奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地,已經成為各個國家爭搶的難得良機。2008年北京奧運會,僅紀念品――奧運祥云火炬就發行20萬只,每只售價2990元,收入好幾億人民幣。延續了100多年的現代奧運會,順利得以傳承光大。
尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新,使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會以往嚴重虧損的困境,營造了奧運會獲利經營的成功模式,進一步鑄就了奧運會的輝煌。
再一個例子是匯源。用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠,通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線,用海外合同訂單預付款來啟動生產線,并利用新合同融資、還款,就是這樣實現了原始積累并不斷滾動發展,最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品,然后利用先發優勢,迅速做成行業的老大。
我們通過這兩個真實的案例,總結出來成功一定要有方法,經營一定要有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路,這就是人們常說的商業模式。
實現客戶價值最大化
2000年,互聯網泡末破裂,一大批沒有實際價值、經不起推敲的網絡企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說:“一家新興企業,它必須首次建立一個穩固的商業模式,新技術反倒是次要的。在經營企業的過程中,商業模式比高技術更重要,因為前者是企業能夠立足的先決條件。”管理學家德魯克說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示,當今中國創業型企業的失敗,23%是因為戰略的失誤,28% 是因為執行的問題,而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。
在所有的創新之中,商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式,其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說,沃爾瑪其實是開雜貨店的,可口可樂是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國美是開電器店的,小肥羊是開火鍋店的。這些普通行業的成功說明什么?其實說明一個道理:無論高科技、低科技,都能成功,關鍵是你要找出成功的商業模式,并把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
商業模式在學術上公認的定義是:“為了實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過提品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件,“核心競爭力”是手段,“客戶價值最大化”是主觀目的,“持續贏利”是客觀結果,也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標準。
商業模式本質是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題,實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程,闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備,新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。
手機行業的經營傳統是用低端機沖市場份額，用中高檔機賺利潤，而小米顛覆了這個傳統，它的最大賣點是“高配置，低價格”。做生意是為了利潤，尤其是大企業，非常希望市場秩序能夠大致穩定，不至于用“搏命”的方式去謀生存。
在深圳，多年來我習慣不時到華強北手機市場逛逛，發現越高檔的手機，行貨與水貨的差價越大，一兩千元的落差很正常。水貨經營同樣涉及很多環節，但依然可以賣得很“便宜”，關鍵在于它有更高的物流效率、更少的中間環節和更少的賦稅。小米現階段的成功，關鍵在于把盈利預期設定得更低，同時把水貨手機的幾大優勢都給拷貝了。
首先，它降低了自己的盈利預期，雖然賣的是一款高配置的“高檔”手機，但搞革命的往往都是光腳不怕穿鞋的。小米要確保自己能存活下來，必須“舍得”――“舍”棄高利潤，“得”到存活的機會。這一招至關重要，環顧四周有能力做高端機的，小米目前的銷量，暫不需他們興師動眾去剿殺；其次，小米最大可能地省去了市場營銷的中間環節，采用網絡直銷的模式，將本來要留給經銷商的那部分利潤拿出來，作為價格競爭武器的一部分。小米手機依賴非常發達的物流網絡，將手機直接快遞到用戶手中，由于不需要考慮倉儲、分貨、運輸、安保等環節，物流成本相當低；最后，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，這相比傳統大廠在媒體上投放大量廣告的成本要低得多。物流和廣告上省下來的錢，也變成了現階段小米價格競爭力的一部分。
在我看來，小米手機沒有可圈可點的設計和技術特色，但在能省的環節上都省，其商業模式比傳統廠家的更精悍、緊湊。
小米當前的模式，實質上是深圳華強北已經倒下的山寨機模式在高端手機領域的咸魚翻身。中國熱銷的千元谷歌機雖好，但一直以來過分強調低成本，導致在CPU、內存和屏幕的配置上有點偏低，讓用戶感覺“有時不是很給力”。而配置稍微好點的安卓手機，大廠們又試圖“一蹶子踢個金娃娃”，價格比蘋果iPhone都要貴。
我周圍有朋友買了小米手機，毫不掩飾地對我說，就是沖著“高配置，低價格”這點去的。回想當初山寨機的崛起，對消費者的實質驅動力同樣是“高配置，低價格”，不過那個時候大家沖著“屏幕大、喇叭響、雙卡雙待”去的，現在是沖著“高分屏、高速雙核CPU、大內存”去的。
當年的山寨機崛起，攪翻了大廠們多年苦心博弈出來的穩定的市場秩序，直接開啟了業界一批“大佬”的噩夢之旅。只可惜，后來中國整個山寨機產業的發展在第一波的成功和賺錢之后，在技術、設計和商業模式等方面的創新之火慢慢黯淡了，最后在互相惡性抄襲中集體淪喪。“高配置，低價格”對市場的刺激是強烈而短暫的，如果不能盡快發展出實質的差異化核心競爭力，“小米模式”終究逃不脫山寨機產業的宿命。
“小米模式”前面的挑戰形勢非常嚴峻，上有天花板阻壓，HTC、摩托羅拉等品牌大，設計投入巨大，且形成自己的風格，各自有一批忠實的核心用戶群，而且在元器件大規模采購、品管和服務方面有巨大的優勢。當新來競爭者強大到可能影響未來生存，它們什么措施都可以采納，比如采用另立低價子品牌，分出一支力量來迎戰小米。
小米下有利刀山，中興、華為、聯想等一貫專注于運營商大規模終端集采的廠家，一直在千元低端智能機市場上大行其道，有的已經有幾百萬部的巨大市場銷量。做高配置的安卓手機，對它們來說技術上絕對不是難事。這部分廠家將是小米未來最大的敵人――它們對盈利的預期歷來不高，一直是通過低價走巨量來謀生存。
小米目前的形勢好似一局麻將，上下家都各自抓著一手好牌，眼睛緊緊盯著小米的舉動，它面臨上擠下壓的局面。市場從來都是如此殘酷，一家企業要能樹起自己的牌子是非常不易的。
關鍵詞：經濟型酒店；商業模式； 問題；策略
中圖分類號：F719.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）11-0162-02
經濟型酒店經過近20年的發展，走過了企業發展周期的創業期、成長期，目前正處于成熟穩定階段。這一階段中各經濟型酒店之間的競爭最顯著的是成本戰略、核心競爭力、差異化服務、品牌建設、營銷模式等，而經濟型酒店的商業模式一定程度上將各個要素整合為一體，使得經濟型酒店既要獲得顧客的滿意，又要實現酒店以盈利為目的的可持續發展。經濟型酒店的商業模式可以界定為達到以中小商務人士、大眾游客和學生群體為主，為顧客提供優質的、干凈衛生的、舒適方便的客房產品，通過連鎖經營模式來實現規模經濟，從而提升品牌價值這個目的所進行一系列行為邏輯。
經濟型酒店又被稱為有限服務酒店，其主要提供 “b&b”（住宿+早餐）。客房作為酒店的核心產品，不僅干凈、安全而且舒適度較高。所以，根據我國國情，對經濟型酒店的界定是為中小企業商務人士、大眾旅行者提供房價適中、標準舒適的住宿服務的不全面服務的介于中小規模的酒店。具體來說，就是指以較低的價格來提供較高質量服務標準的酒店，價格介于100―200元人民幣之間。
基于國內外商業模式的構成要素和經濟型酒店行業特點及發展狀況，總結出經濟型酒店商業模式的主要構成要素，見表1。
根據對經濟型酒店商業模式的構成素進行分析，發現商業模式聚焦于為顧客和企業創造價值，圍繞價值主張來有效安排管理架構和消費者關系，來保證企業和顧客價值最大化。那么，經濟型酒店商業模式的特征可以被描述如下。
（一）顧客價值最大化
經濟型酒店的價值主張是提品和服務來滿足顧客需求，在對酒店市場進行細分后，明確顧客的核心需求，從而提供相應的產品和服務來體現顧客價值。對經濟型酒店酒店來說，顧客價值體現在住宿水平上，顧客對住宿的滿意程度決定了顧客價值的實現程度。要想最大化顧客價值，可以建立價值網絡，使價值網絡成員間優勢和資源互補，增加產品種類。由于顧客需求是多變的，只有向顧客提供滿足其需求的產品組合，才能提高顧客價值。經濟型酒店一切以顧客的價值為出發點，它的商業模式會圍繞顧客價值最大化來制定戰略規劃。
（二）酒店自身價值提升
經濟型酒店的商業模式的實質就是提升酒店自身價值，也可以說降低企業運營成本。對大多數經濟型酒店而言，其主要盈利點是客房產品帶來的收入。那么，要想提升自身價值，可以利用價值網絡成員間優勢資源和能力。一方面以客房為核心產品的同時，增加附加產品和服務，開發新產品組合和服務模式，這樣核心價值與附加價值共同構成酒店價值；另一方面，經濟型酒店發展成一定規模后，可以向價值鏈上下游企業延伸，向上游可以發展制造業，向下游可以發展餐飲、旅游、銀行、中介等等，通過價值鏈的延伸，可以獲得規模效益。然而，在激烈的市場競爭中，經濟型酒店盲目跟風，喪失了酒店的競爭力，也會造成成本的上升，不利于自身價值的提升。
（三）共同提升顧客與企業價值
要想兼顧顧客與企業價值，必須提升企業價值的同時，保證顧客價值最大化。首先，要想提升酒店自身價值，必須處理好與競爭者、合作者之間的關系。經濟型酒店要與競爭對手建立競爭性的戰略聯盟，不斷建立健全自身環境，提高產品和服務質量，形成良好的競爭環境，共同提高經濟型酒店的競爭力，獲取更高的市場份額；與供應商、外包商建立良好的合作關系，合理實現并購、聯盟，在進行并購的同時實現資源集成，生產服務一體化，有利于資源互補和環境共享；與顧客建立實時合作關系，隨時了解顧客需求，不斷改善產品和服務流程，最大化滿足顧客需求，將服務營銷融值的差異化服務。
（一）市場細分不清晰
20世紀，我國酒店業發展呈“啞鈴”結構，兩端分別是以高層次消費為主的星級酒店和低水平的社會旅館、招待所，酒店業的終端市場處于空白期，經濟型酒店正是抓住這一契機，對消費者市場進行精準定位，才發現一片藍海。隨著消費水平和經濟發展的快速提升，消費者對酒店的需求越來越多樣化，并且網絡時代的到來，讓消費者對酒店的認識進一步加深，人們的選擇也越來越變化多端，原有的市場細分已經不能滿足消費者對市場的需求。國內大型經濟型酒店經營者其實早已對此實施了一定應對措施。2006年起，漢庭將旗下酒店分為漢庭快捷（舒適型）、全季酒店（豪華經濟型）和漢庭海友（經濟型）三大品牌。但是這種細分僅僅從客戶類型、酒店價格、產品豐富程度來劃分，核心產品和服務并沒有太大差別，沒有給顧客很深刻的印象，也沒有形成口碑效應，所以說這種劃分是不成熟的。再者，規模小、經濟實力小的經濟型酒店，受資源能力的限制更無法細分市場。
（二）標準化服務很難提升顧客滿意度
經濟型酒店的連鎖經營方式是其快速擴張的途徑，在發展初期，經濟型酒店采用標準化服務，連鎖經營方式，借助資本運作快速擴張搶占市場，吸引了大批消費者的青睞，達到了其規模效益的目標，但其本身市場的局限，運營模式的單一，客戶需求的多變使經濟型酒店的核心能力不再具有競爭性，這樣造成企業無法提升自身價值，也無法滿足顧客的需求和價值主張。如今，經濟型酒店的消費群體是年輕、時尚、百變的“80”、“90”，十幾年前的產品和服務顯然滿足不了現代年輕人的需求，行業領導者意識到危機，紛紛轉型。
共振 中國市場逐漸融入全球市場，對消費的需求將會隨全球消費趨勢的波動而波動，形成一種“共振”。中國與國際市場越來越接軌了，消費趨勢也同全球消費形態變化而共振，這是第一個趨勢。
融合 網上渠道與網下渠道的混合使用已成趨勢。很多企業非常注重強化傳統渠道，卻忽視網上渠道的溝通與分銷功能；但另外一些企業又完全依賴于互聯網，這樣的做法適用于小網店而非大企業。不管是全球還是中國，市場機會都在于網上和網下的結合，這兩種渠道相互融合、相互促進，是非常顯著的趨勢。
成熟 消費者不成熟表現在兩方面：①購買力有待提升，未來三五年中國政府會加大力度提升廣大普通消費者收入，消費者購買能力增強，需求就會被激發；②消費經驗、判斷能力有待加強，缺乏消費經驗的消費者會盲從商家的推銷，盲目跟隨潮流，當更加有知識、有經驗時，消費者就會以自己的價值觀、自己能獲取的信息和自身經驗來比較分析，獲取真正對自己有價值的產品和服務。中國的消費者正在迅速從不成熟走向成熟，企業要真正迎合顧客對價值的看法，價值營銷變得越來越重要。
創新 基于中國市場，我們也會有許多創新的機會。中國有一些產品和服務，國外可能從來沒有。中國企業可以根據這些進行創新，使創新成果在中國獲得廣泛認同后走向國際。云南白藥本是傳統中藥，人們用它止血、治療跌打損傷等，現在云南白藥被應用于生產創可貼、牙膏等，甚至大幅度壓制了一些國際大牌的市場。市場需要這樣的創新，中國也有這樣的市場潛力和資源來進行創新。尤其在今天，中國傳統文化中的許多理念越來越得到了全世界的接受和認同，中國很多產品和服務的創新，不僅能在中國獲取市場機會，而且可能發展到國外。
阿里巴巴為中小企業創造開展國際貿易的機會，這種商業模式來源于中國，也會給更多的新興國家帶來啟示。所以，我們也可以向世界貢獻我們新的營銷智慧，包括產品創新、渠道創新，會給世界市場帶來很多啟發。
需求導向 企業的營銷理念決定商業模式與生產方式，真正以顧客為中心的營銷會成為企業商業模式創新的重要原動力。中國正在從短缺經濟轉向更加充分競爭的市場經濟，企業的營銷理念將從“生產―銷售”理念轉向真正的“以顧客需求為導向”，這也將從根本上改變企業的商業觀念和商業模式。
在短缺經濟時期，企業強調“大規模、低成本、功能強、質量優”的競爭優勢，這符合當時的市場邏輯，但是在一個逐漸開放的、在許多領域已經出現供過于求的經濟體中，這種模式就會使企業陷入同質化競爭。當生產觀念、銷售觀念實質性主導企業營銷行為時，企業口頭上宣稱“以顧客為中心”，其實所采取的各種推銷手段往往都有“誘導”與“瞞騙”的成分，并不是真心希望通過贏得顧客內心的認同和滿意，來形成顧客的長期忠誠。我認為，現在可能是一個時間點，企業營銷理念真正由生產－銷售導向轉變為市場導向模式，商業模式因此也會發生根本性地改變：業務流程需要重組，企業邊界變得模糊，外包同企業內部的研發、生產將一體化，企業價值鏈可以得到無限延伸、并被重組。企業只需要掌握整個價值鏈中最核心的環節，就能形成自己的核心競爭力。
簡單來講，營銷同企業商業模式創新將是一體的，營銷會帶來企業商業模式的變革和創新，這是一個重要趨勢。
那么，面對這些變化，企業應該做些什么準備呢？
首先，要有智慧。短缺經濟時期，企業在營銷上的思考是淺層次的，不夠深刻、不夠系統化、不夠具有前瞻性。要能夠真正從顧客所需要的價值角度出發，真正去理解顧客的需求和價值認知，企業就得有智慧。如何獲得智慧？企業要有受過良好教育的專業營銷人才，組成人才結構合理的團隊；團隊成員之間要保持良好的溝通與合作關系，并且與外部專家進行合作，集思廣益。
其次，要懂得借鑒。我們許多中國企業總是自己探索，成功了很好，失敗了就自以為交學費買教訓。事實上，我們完全可以借鑒西方大量的理論和實踐，讓營銷成功機率更高，效率更高。當然，引進經驗時，我們要做好本地化的探索，不是照搬，而是要洋為中用。
