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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理與成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】工程項目；采購管理；基本情況；注意事項；步驟；對策
在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。
1、工程項目采購管理基本情況分析
為了更好地對項目采購管理成本控制進行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關鍵的影響，從當前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關鍵設備模式，這種模式的工程項目的關鍵設備由承包商按照業主要求進行采購，費用由業主進行支付，完成設備的采購之后，承包商收取采購服務費用。其二，項目管理承包商采購模式，業主聘請相應的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負責采購相關工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業主自己進行相關采購管理工作。其四，項目總承包建設模式，總承包模式主要包括設計、采購、執行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業主只需要負責采購監督和監察工作即可。
2、工程項目采購管理成本控制的注意事項
要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應該結合設備材料性質、供貨商供應力等科學劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進行采辦成本控制，應該根據工程項目自身的特點、執行、設計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內外環境。采購環境是進行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環境，才能更好地進行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應該著眼于采購全流程成本控制，不應只針對于單一的采購貨物、服務價格。其五，施行采購預算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應該采用預算制，這樣才能對資源進行最優配置，降低采購成本。其六，優選供應商，供應商的選擇和調整是工程項目采購管理的重要環節，一旦在這個環節出錯的話，將會造成嚴重影響。為此，應該加強對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優的供貨商。
3、工程項目采購管理成本控制步驟
通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進一步的了解，為了更好地進行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：
3.1成本控制對象的選擇
為了更好地進行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標對象，根據其在總成本中所占的比例進行層次優化。成本控制人員需要詳細了解采購成本的預算狀況，對成本的構成進行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現實使用狀況進行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預算。
3.2成本計劃的制定調整
要進行工程項目的執行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執行狀況對其有較大影響，為此，應該加強其根本計劃的制定，并根據實際的執行情況、市場材料價格等方面的數據，對計劃進行科學地調整，這樣才能實現企業效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質量得以保證，還實現了資源的優化配置。
3.3采購方案的編制優化
采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標，還需要考慮到項目的質量、功能。真正優秀的采購方案不但能夠保證項目的質量，還能減少成本的支出。
3.4成本監督的動態細化
成本動態監督是保證項目工程項目成本控制的關鍵，只有根據成本控制的原則對成本支出進行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態信息進行搜集、對比，對自身的采購數據進行修改，時刻調整采購計劃，確保項目工程的正常進行。實際上，成本監督伴隨著工程執行展開，在項目工程的逐個采購階段都發揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進行細致了解，確保采購支出在合理的范圍內，使采購效率得以提升。
4、工程項目采購成本控制對策
通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進一步推動工程項目采購管理的發展。具體來說，可以采取如下措施：
4.1增強人員成本意識
控制人員在項目采購管理中發揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進行專業化的培訓，使其對采購管理、成本控制、財務管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業素質，其才能根據市場的動態信息調整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進行細致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強對工程項目的監督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應該提升自身的信息化素質，使其掌握信息化的信息收集、處理、調控辦法，制定科學的工程項目支出預算，加強財務管理水平，確保工程項目采購成本控制的質量，實現資源的優化配置。
4.2提高資源使用效率
采購管理成本和實際的執行材料、設備的使用狀況有直接聯系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現這個目標，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執行過程中，員工工作態度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執行企業應該制定相應的激勵懲罰機制，獎勵那些節約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調動執行人員的積極性和主動性，使企業的內部控制效果得以加強。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環節，管理人員應該針對當前的運輸環節進行優化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應用先進制造技術，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機械設備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應該選擇合理的設備或使用先進的制造工藝，加強對設備的保養和維護，減少機械設備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術及時了解庫存變化、充分利用現有物資，提高貨物周轉率從而降低生產成本費用支出，只有優化這些方面的成本，才能更好地實現采購成本的有效控制。
4.3建立成本監督體系
為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業需要建立完善的成本監督體系，施行動態全過程的監督，對涉及到采購管理的環節進行優化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預算計劃之內，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業要提升自身的信息化管理水平，加強信息采集聯網系統，及時比對市場材料的價格，優化材料、設備，另一方面要加強對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環節的科學、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。
5、總結
在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進工程項目采購管理的發展。
參考文獻
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關鍵詞 鋼鐵企業 項目導向型 原材料采購管理 作用 程序
隨著我國社會鋼鐵冶煉技術的發展以及鋼鐵原材料市場的不斷變化，鋼鐵企業傳統的原材料采購管理模式已經不再適應現代企業實際工作。在這種情況下，大量的鋼鐵企業在原材料采購過程中，結合企業實踐情況采用了項目導向型原材料采購管理模式，提高企業原材料采購工作質量。在實際工作中，這一采購管理模式的應用對于鋼鐵企業生產、成本控制以及社會效應的提升都起到了良好的促進作用。本文以項目導向型原材料采購管理的作用以及主要工作內容為重點，開展了相關研究。
一、項目導向型采購管理模式作用分析
項目導向型管理模式的核心就是提高原材料采購中的成本管理效率，降低材料浪費、采購超標等問題的出現。在實踐工作中，這一模式的應用可以起到以下作用：
（一）提高原材料采購中的經濟效益
在鋼鐵企業管理過程中，對于原材料采購過程中成本控制要求的提高，是企業采用項目導向型采購管理模式應用的主要原因。在項目導向型管理模式中，企業原材料采購成本管理質量得到極大提升，這主要是因為以下兩個原因造成的：一方面，項目導向型管理模式是以生產項目需求為核心開展的采購管理，其采購成本經過全面的技術分析與核算，成本內容接近于最優化的水平，這對于原材料采購成本控制的開展起到了良好的促進作用；另一方面，項目導向型管理模式的采購過程是由生產、技術、采購以及財務管理部門組成的采購團隊領導下完成的，這種團隊化的管理模式可以很好地避免采購過程中因人為問題造成的成本提高與資產流失問題的出現。
（二）保證企業社會效益的提升
隨著我國社會對于企業綠色環保意識的不斷加強，建設環保型鋼鐵企業成為鋼鐵企業建設的重要內容。在這一建設過程中，利用項目導向型管理模式推進綠色低碳采購工作的開展，對于鋼鐵企業社會效益的提升有著良好的支持作用。特別是在采購管理中，采購管理團體制定出符合低碳環保標準的采購計劃，并在招標、質檢環節中進行嚴格把關，保證原材料的環保性是建設綠色環保企業，提升企業社會公眾形象與社會效益重要保障。
二、項目導向型管理模式主要程序研究
項目導向型原材料采購模式，是一種以生產項目需求為核心，通過綜合性分析手段進行的采購管理工作。在實際的管理過程中，其主要程序包括了以下環節。
（一）做好采購團體的組建工作
在開展采購管理開始前，企業管理者需要根據項目內容與技術要求，組建起符合采購要求的采購團體。在采購團體中，與項目技術、生產、原材料采購等相關的管理部門，都需要派遣專業人員參與管理工作，并發揮出自己的專業作用。在實際的采購管理中，各部門的作用主要表現在以下幾點：技術與生產部門負責制度項目計劃中原材料的數量與技術要求；采購部門負責采購與物流工作的執行；質檢部門負責原材料的質量檢測工作；財務管理部門負責成本控制與采購資金保障；法律部門負責采購合同的擬定與監管。但是，我們需要注意的是，采購管理團體是出于獨立性的管理團體，不受到任何部門的牽制，而是由企業專管的副經理級別人員直接管理。
（二）以項目需求為基礎制定采購計劃
在采購團體組建完成后，團體內部要根據項目需求進行合理的技術分析，制定出科學合理的采購計劃。在采購計劃制定中，其主要內容包括了以下幾點：首先是制定采購的需求量。在采購計劃制定中，采購團體需要以項目生產中所需要的原材料數量與技術要求，制定出合理的原材料需求量，用以指導采購管理的開展。其次是確定合理原材料采購量。在確定了采購需求量后，采購管理團體需要再結合企業生產、物流、庫存等各項實際情況，做好采購量的確定工作。例如，在物流與庫存允許的情況下，團體可以采用一次性采購方式，但是如果不允許或存在風險的情況下，采購團體可以在計劃中按照采購比例制度采購量，進行分次采購工作。最后是制定出合理的采購方案。在確定了采購數量后，各部門需要根據自身對原材料的需求特點，共同制定出合理的采購計劃。例如，采購部門需要依據物流情況，制定物流計劃；技術部門需要依據材料技術特點制定材料儲存保障計劃；財務部門需要依據市場情況制定成本控制計劃等。
（三）采購計劃的實施
在采購計劃制定完成后，按照計劃內容開展采購工作是項目導向型采購管理的核心階段。在這一階段中，其主要工作內容包括了以下過程：首先是招標與供貨商的確定。按照采購計劃，管理團體需要在市場內確定供貨商，其確定方式可以采用招標模式進行，也可以通過市場需求確定。確定了供貨商后，再與供貨商進行談判并簽訂采購合同，即完成了其采購工作。其次是做好原材料物流與庫存管理。在采購完成后，采購團體需要根據材料特點與成本因素合理安排物流運作，并安排好庫存管理。最后是采購的財務結算。在原材料入庫后，企業財務人員根據采購合同與供貨商提供的發票，進行財務結算完成整體的采購工作。
（四）做好采購管理的評價與考核工作
在完成原材料采購工作后，技術采購管理團體需要根據采購計劃內容與實施結果，以及原材料采購管理效果進行評價與考核工作。其主要內容主要是針對采購中的各項管理工作進行評價與考核，評價其管理效果。例如，財務人員進行成本控制評價與考核；參與采購管理中的各部門績效管理考核；質檢部門對于材料技術性能以及供貨商的評價等都是這項工作的主要內容。
三、結束語
在當前的鋼鐵企業采購過程中，項目導向型原材料采購管理模式的應用成為原材料采購的重要管理模式。在這種管理模式研究中，我們結合其管理過程開展了各階段主要工作主要內容研究，保證這一管理模式在企業采購管理中發揮出應有的作用。
（作者單位為山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應部）
參考文獻
[關鍵詞]酒店業 財務管理 成本控制
酒店業經營的目的是為了盈利,要想降低成本,增加收益,就必然要做好成本控制。在成本控制的整個管理系統中,最重要的要做好采購成本控制這一環節。因此,采購成本控制的好壞直接關系到一個酒店的經營業績。采購成本下降不僅體現在酒店現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加,以及酒店競爭力的增強。由于材料成本占營業成本的比例很高,因此,控制好采購成本并使之不斷下降,是一個酒店不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
一、酒店成本控制的概述
1、酒店成本控制的意義
酒店的成本指的是酒店經營過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本控制就是酒店在經營過程中財務部門對所產生的成本費用進行的管理工作。
在酒店經營中,隨著超額利潤的消失,酒店業進入微利時代,尤其是在2008年金融危機爆發之后,從金融界一路波及到實業界,酒店業作為與金融實體關系密切的產業,也深受影響。不論是消費旅游還是商旅出行的人們都壓緊開支,使得在這條產業鏈條上的酒店業切實感受到了經濟的寒冬。因此,加強酒店成本控制管理,勢在必行。
2、酒店成本控制內容、方法
酒店成本一般包括:客房成本、餐飲成本和工程成本;按照原材料進入酒店的先后又分為采購成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具體內容也就涵蓋以上幾個方面。
采購作為酒店經營管理的第一環,要做到貨比三家,使得供貨商形成有效的競爭機制,這樣也可有效降低采購成本和儲存成本。降低采購成本環節涉及到采購原料、供貨商、采購時間以及采購數量的問題,從成本管理角度看,關鍵是采購時間和數量的問題。大批量采購時,價格較便宜,但庫存量加大,導致庫存成本增大。微量采購雖然可以節約庫存成本,但又會增大原料購買次數和購買過程中的成本,使得采購成本與庫存成本負相關,此消彼長。因此,必須權衡利弊,使庫存成本與采購成本達到最低。
二、酒店業采購成本控制與管理存在的問題
1、酒店業對財務管理在成本控制中所占的重要地位認識不夠,沒有設置相應的管理機構
財務管理在成本控制管理過程中起著很大的作有,但在當前,多數酒店對財務管理在成本控制管理中的地位認識不夠,一些酒店根本就沒有設財務總監,有財務總監的,但沒有領導權限,只是作為部門經理,這樣就失去了財務總監(或者部門經理)對各部門費用支出的監督協調作用,無法有效控制各部門費用支出的成本控制。另外,多數酒店也沒有設置專門的采購部門或者財務總監(或者財務部)對其沒有監管權力,無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應,不能對酒店的成本進行有效控制和監督。
2、采購成本控制體系不完善
控制采購成本對酒店的經營業績很重要,但目前,我國許多國內酒店業從申請采購、入庫到付款以及領料使用的整個體系過程中缺乏完善的采購成本控制體系,在整個采購體系的經營過程中存在很多漏洞,由于沒有完善的采購管理制度,滋長了酒店采購人員不良的貪污行為,無法杜絕采購人員的暗箱操作,給企業增加了采購成本。
3、沒有制定科學合理的采購成本預算
許多國內的酒店業在制定成本預算指標時,不能結合企業的實際情況,只是走形式,為了編而編,完全跟實際脫節,使得成本預算不科學、不合理。
4、財務監督力度不夠
酒店業財務部門對采購人員審查力度不夠,或收受了采購人員的好處,通常對采購成本的高低不會過問,只要符合手續,照單付款。
5、采購人員素質不高
目前在國內許多酒店業的采購人員素質不高,缺乏嚴格的市場調查,采購信息渠道不暢,缺乏責任心,不能嚴格執行采購制度,采購時不能做到貨比三家,對季節上的差價、時令上的差價不能準確掌握,加大了采購成本。
三、酒店業采購成本控制與管理存在問題的改進建議
1、提高財務管理在成本控制中的重要地位,建立科學的財務核算控制體系
財務管理在成本控制中起著很大的作有,企業領導應當重視財務管理在成本控制中的重要地位。企業還應當設置財務總監,全力做好酒店采購成本的控制。為了充分發揮財務部門的監督力度,發揮其對部門之間的協調作用,將采購歸到財務部,由財務總監直接分管,并給予財務總監領導權限,使其參與酒店的管理和決策。財務部對申請采購、入庫到付款以及領料使用的整個體系過程的進行監督和控制;財務部又由財務總監直接分管,這樣便于財務總監及時了解市場行情,降低酒店的經營成本,及時調整采購的品種及其比重,防止濫用資金和積壓物資。
2、完善酒店業的采購成本控制體系
控制采購成本對酒店的經營業績很重要,酒店業應加大對采購成本的控制力度。加強對申請采購、入庫到付款以及領料使用的整個體系過程的控制,完善采購管理制度,確定采購流程,明確相關部門的責任和關系,規定物料采購的申請人、授權人的權限,做好采購的方式、報價和價格審批等工作。比如,在采購管理制度中,應明確規定采購人員在采購前一定要詢好價格,做到貨比三家,對所選用的供應商進行比較對比,選用性價比高的供應商,并把所選的供應商及其報價填在請購單上;為了避免采購人員的暗箱操作,采購管理制度還應當規定,當采購物資價格超過一定數額時要附上書面報告等等,以供財務部門審核。
3、制定科學的成本預算
預算是成本控制的關鍵。前面也反復強調,在成本控制的整個管理系統中,最重要的要做好采購成本控制這一環節,所以要強調采購成本的預算,更要結合酒店的實際有針對的做好采購成本預算,并嚴格執行預算指標,采購成本控制才能真正起作用。預算要針對酒店的實際制定在可控的范圍內,要科學、要合理。
4、加強財務部門的監督力度
加強財務部門的監督力度,杜絕財務人員收受采購人員的好處。對不合理的采購要嚴格執行采購管理制度。財務部門應嚴格審查采購物資價格的合理性,即使對手續齊全的憑證,也應嚴格審查是否超出預算,對物品的領用也應嚴格審核。采購人員應嚴格執行采購管理制度,不按制度執行的,財務部門有權不予報銷。比如,采購制度嚴格規定,采購時必然為兩個人或以上共同經手,決不能單獨或一人經手,當在報銷中發現經手人只有一個時,財務部門可以不予報銷。另外,酒店還應指派專門的驗貨人員,對每次采購物料價格、質量、數量(重量)進行監督,驗貨人員應當歸財務部門管理,并給予一定的權力。特別強調的是,對于采購資金的管理,財務部門更應監督采購人員合理利用采購資金,對每筆采購資金的使用應嚴格審查,審核各部門的設備,物資采購計劃和酒店開支計劃,維護酒店經濟利益。
5、加強采購人員的職業道德教育
加強采購人員的職業道德教育,提高采購人員的專業素質,使其及時全面了解市場情況,保證采購信息渠道暢通。提高采購人員的責任心,為降低經營成本,能夠嚴格按采購管理制度執行,自覺抵制不正之風,樹立堅強的組織觀念和嚴明紀律性。
總之,酒店業應從領導做起,對全體員工進行成本管制意識宣傳,加強全員成本意識,變少數采購員的成本控制管理為全員參與采購成本控制管理,加強全員對采購成本控制的重視,發現采購商品物料存在質量、價格等有關問題能直接向酒店領導反映,對采購過程進行再監督。
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關鍵詞：所有權成本模型采購成本控制應用
近年來，越來越多的制造業企業開始把注意投放到采購上，因為要想在市場競爭中保持領先優勢，產品價格成為制勝的重要籌碼之一，原材料質量和采購價格的對于產品成本的影響至關重要。
一、大中型制造企業采購成本控制概述
（一）大中型制造企業采購管理及采購成本控制的現狀
一般大中型企業由于企業規模較大，管理制度較完善，管理層素質較高，體現在采購管理方面是建立了比較健全的采購制度，明確了采購部門的職責分工、采購的基本工作流程以及不同類別物資的采購權限的劃分，企業的物料采購工作有條不紊，采購管理工作處于相對較高水平。
制造企業由于采購成本占生產成本的比重較大，每年的采購金額數額較大，普遍非常重視采購成本的控制，所以對于供應商的選擇、采購價格的確定及貨款的結算等方面都有嚴格的規定。
（二）存在的問題
1、目前制造企業主要通過對采購價格嚴格管理來控制采購成本。當然，大部分企業也認識到了影響采購成本的因素還有供應商管理成本、儲運運輸成本以及相關隱性成本等等，但是由于缺乏有效的核算手段、跨部門的采購成本控制部門及相應的制度，所以無法對以上影響采購成本的因素進行系統科學的定量分析，并采取措施協調與采購成本控制相關的各職能部門。
2、在進行供應商的評價時，價格是唯一可以量化的評價指標。雖然對供應商進行評價時，給交貨及時率、質量、付款方式等評價指標賦予一定分值。但在進行評價時，這些指標大部分是依據經驗來估算一個分值。因此，根據這樣的供應商評價標準和方法，企業最終選擇的供應商可能并不是最優的供應商，企業也不能完全達到控制采購成本的目的。
3、忽視對供應商的績效管理。企業與供應商溝通不順，沒有結合采購工作績效對供應商進行分級管理，給予不同的供應商相應的政策待遇，以鼓勵先進、激勵后進。
4、采購成本的控制成為采購部的專利。采購部門主要對采購成本的控制負責，而其他部門從部門利益出發，采取的決策行動，可能影響企業整體采購成本的控制。比如，倉儲部門為了保證物料能跟上訂單計劃、生產計劃的實時更改，可能加大安全庫存，造成儲存成本增加，影響到企業整體采購成本的控制。
二、基于所有權成本的采購成本控制
（一）所有權成本的概念
所有權成本（Total Cost of Ownership）是企業采購一個商品或一項服務時，與該商品或服務相關的獲得、接收、擁有、使用及報廢處置的成本，它既包括運輸成本、儲存成本、采購管理成本等顯性成本，也包括由于采購物料原料不合格所導致的停工損失、賠償等隱性成本。所有權成本作為一個工具，可以幫助企業管理者從宏觀上掌握與采購業務相關的成本支出，對于控制企業整體采購成本具有非常重要的意義。
（二）在制造企業中應用所有權成本控制采購成本的意義
1、所有權成本模型是一種更加先進的理念
企業采購管理要以合適的價格、質量、數量在合適的時間將貨物送到合適的地點。在時間和質量得以保證的前提下，以往的采購決策只是按照采購物品或服務的價格（狹義的采購成本）來選擇供應商。傳統的以“價格”為導向的采購成本管理觀念一味注重局部和短期的利益，沒有從企業各經營環節的相互聯系入手來分析成本管理，使得采購成本管理不僅缺乏“生命周期”和“全面成本”觀念，更缺乏戰略成本管理思想。
所有權成本模型要求管理者在進行采購成本控制決策時首先要轉變觀念，即從價格導向的觀念過渡到所有權總成本導向的觀念，企業要考慮與所采購物品或服務相關的所有成本，不僅要考慮采購時所發生的支出，還要考慮采購前和采購后所發生的各種與之相關的支出，從而采購成本分析更全面，使得成本控制更有效。
2、通過量化指標考核供應商，得出的結論更加科學、全面
在選擇過程中考慮了供應商的質量、服務、價格、交貨期、技術能力以及合作態度等諸多因素，并對立數學模型對這些因素進行了量化評估，彌補了使用傳統的方法選擇供應商時過于主觀的缺陷。
3、改變了企業采購成本控制的模式，提升企業的競爭力
所有權成本的模式的實施，要求從成本核算的方式、成本控制流程以及企業采購部門有職能上進行大的改革，使各部門從企業的整體利益出發，在采購管理工作中發揮更大的主動性和積極性，從而長久保持企業在采購成本控制上的競爭力。
三、所有權成本的計算
所有權成本模型的建立與作業成本法有很大的關系，其“作業消耗資源、成本對象消耗作業”的思想，在理論上支持所在權成本模型的建立。
其計算步驟如下：
第一步，明確主要的采購作業和作業中心。依據制作企業整個采購程序，劃分出不同的作業中心。一般情況下，可以確認“獲得”、“接收”、“儲存”、“使用”和“報廢處置”等五個作業中心，然后把所有的采購作業分別歸入到相應的作業中心。在使用作業成本計算法時，最關鍵的要素是：作業的確認和成本動因的選擇。
第二步，將采購業務中所發生的成本和投入的資源按照不同的作業中心進行歸集，形成各個作業中心所屬的成本庫，每一個成本庫中包含了該作業中心所發生的采購企業的作業成本。
第三步，根據受益程度和相關性，把每一個作業中心的發生的成本按照一定的標準分配到采購物資上。這時，就把向某供應商采購物料所發生的所有權成本進行了相對完整的核算。
所有權成本的計算公式：
所有權成本（Total Cost of Ownership）
＝供應商作業層次的成本＋訂單作業層次的成本＋單位作業層次的成本
＝獲得成本＋接收成本＋儲存成本＋使用成本＋報廢處置成本
四、所有權成本模型的應用
（一）應用范圍
所在權成本（TCO）模型分析方法可以用于供應商的前期選擇、供應商后期績效管理，企業采購成本的核算，采購成本控制決策。比如，對于非關鍵性物料或者業務是進行自制還是外包，可以使用所在權成本（TCO）模型進行分析，這樣的得出的結論是科學的、可靠的。
（二）需要解決的問題
制造企業在使用所有權成本模型來控制企業整體采購成本時，需要具備以下先決條件：
1、轉變采購成本控制觀念，將其上升到戰略高度。所有權成本涉及不僅僅是采購部門，還涉及財務部、倉儲部、生產部門等相關職能部門，要把利用所有權總成本模型控制企業整體采購成本的的理念灌輸企業的其他相關部門，在采購部門的采購決策中引入生產、銷售、倉儲等職能部門。為了調動相關部門的積極性，在制訂這些部門的績效考核政策時，需要站在企業整體采購成本控制的高度來進行，這樣才可調動各部門參與的積極性，這樣做無疑是具有戰略眼光的。
2、實施的前提和基礎是運用好作業成本法和計算機技術，所有權成本型要在我國企業運用，就必須先解決好這兩個基礎性問題。
3、所有權成本模型的運用也要考慮投入產出、經濟效益最大化。如果企業對于所有采購業務都使用所有權成本模型進行核算管理，所付出的成本將難以承受。所以，從經濟性角度考慮，應選擇重大的采購項目進行分析。
五、結束語
大中型制作企業通過TCO模型的應用，可以客觀、有效的對企業整體采購成本進行核算，可以科學地考核評價供應商，使管理者在進行與采購管理決策時有更科學的依據，使企業的采購成本得到切實有效的控制。
參考文獻：
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關鍵詞：電力企業；物資采購管理；創新模式
一、電力企業傳統采購管理的特點與問題
1、傳統采購管理的特點
電力企業傳統采購管理大多是機械性地按照項目建設所需材料和領導要求直接進行以價格為導向的采購，沒有科學嚴謹的采購計劃作指導，沒有標準的預算和成本估計，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學思考與判斷，具有很大盲目性，不利于企業成本的有效控制，更不利于企業競爭力的提高。
2、傳統采購管理的問題
（1）對采購重要性認識不準確
計劃經濟時代統一分配、價格一致、質量相當，企業只需將所需物資買回來、儲存好以保障生產供應，采購管理工作簡單、機械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三線工作。這種烙印令電力這種老牌國有工業企業長時間不能準確認識采購管理工作的重要性。
（2）采購管理體制不合理
企業采購工作存在縱向上分層次采購、橫向上多部門交叉采購的多頭領導現象，嚴重影響了采購工作的效率[2]。而且采購管理職責分工不清，采購部門得不到有效的支持與配合，只能孤軍奮戰，工作量大而繁瑣，嚴重影響了采購質量與效率。
（3）注重具體操作，缺乏整體把控
采購部門過于注重價格、質量、合同履行等具體工作，而對采購策略、市場供應分析及采購預算和成本控制等宏觀管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常問題中，忽略了對企業采購管理的長遠性思考。
（4）供應商管理不到位
采購部門缺乏與供應商的合作意識，過于重視當次采購的成本控制，強調供應商多頭競爭的利我局面，將供應商引入多輪報價、還價的談判循環中，追求最低價格，卻不考慮與供應商持續合作的供貨穩定、價格優惠等長期效益。
二、供應鏈條件下的采購管理
供應鏈管理理論是20世紀90年代在價值鏈基礎上形成的新理論，它指的是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈小的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協調與控制的行為[3]。
在供應鏈環境下，物資采購成為企業通過投入與產出實現價值增值的重要環節，不再是單純的企業經營業務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰略地位的提高，它已逐漸成為企業外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。
在供應鏈條件下，電力企業采購部門不僅要在保證供應、降低成本和控制風險的基礎上滿足物資需求，還要創建一條擁有優秀的供應商群體、通暢的物資采購運轉流程和高效的信息傳遞與共享通道的價值鏈，實現企業內物資需用部門、采購部門及供應商的高效合作，整合各類物質、信息和關系資源，提高供應鏈整體競爭力和運行效率，實現多贏的目標。
三、電力企業供應鏈條件下物資采購管理的實施要點
1、加強采購決策與計劃管理
決策層要充分認識到企業物資采購管理的重要性和深遠意義，提高對企業采購計劃必要性、科學性的辨識、判斷能力，對于必要的采購，科學計算其數量、質量標準；對于不必要的采購，果斷否決，避免盲目性采購加重企業成本負擔，從源頭對成本實行有效控制。
對于必要的采購，采購部門要制定科學合理的采購計劃，確保采購工作的適時、適量、高質、高效，避免過量采購占用資金和庫存。同時要及時掌握物資供應市場情況和企業生產狀況，對企業所需能源、材料、設備、技術、服務等實行動態把控，避免因時機把握不好或信息掌握不全造成不必要的成本支出。還要根據企業儲備能力、市場資源占有及供應商的一般供貨能力等進行物資的合理儲備，尤其是煤炭等敏感能源，必須做好儲備。
2、優化采購組織結構
優化組織結構要依據結構精簡、權責明確、統一高效的原則[4]。首先，將不必要的各部門分散采購業務和采購權重組整合，統一交由采購部門進行集中采購，同時，各需求部門提供技術、數據支持，在確保準確高質的基礎上充分發揮集中采購省時省力節約的優勢。
著重提高采購人員的素質，避免不必要的人力資本成本投入。然后組成業務骨干的精英團隊，按照權責明確的原則進行職能分工，各負其責，具體責任到個人；同時又協力合作，保質保量地完成采購任務。
3、提高供應商管理與合作水平
供應商作為供應鏈上不可或缺的一環，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。采購部門要綜合考慮企業發展需求與質檢、研發、信息技術等企業內相關部門的意見與標準等，設立供應商選擇與考核體系，深入調查供應商的質量、信譽、顧客滿意度及其生產運作、成本控制、財務狀況、技術研發能力等全方位、多層次的信息，慎重選擇供應商群體。
在供應商群體選定后，還要根據采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優秀供應商的長期合作，互惠互利；根據需要選擇維持與一般供應商的關系或更換供應商。利用供應鏈與供應商群體集合成一個合作組織，共同進行成本控制、利益開發，提高整體競爭力，努力實現共生共贏。
4、實現采購管理的信息化
信息技術不斷發展，電子商務應用普及，為我們實現采購管理的信息化提供了切實有效的幫助。一方面，我們可以利用網絡信息的全面、公開、及時等特點實現對采購管理的動態實時監控。借助網絡我們可以及時掌握企業所需物資的國內外市場供應、儲量、價格的動態實時信息，并跟影響因素判斷其發展趨勢，及時做出回應，避免企業處于被動不利地位；同時，我們可以根據供應商的實時數據庫及時了解其生產狀況、產品質量、客戶反映、財務安全等信息，有效對其支持和服務能力進行考核，確保企業生產安全有序進行。另一方面，我們可以借助物資采購的網上競價機制進行物資采購招標，充分利用其透明度高、成本低、高效簡便的優點，降低物資采購的成本，提高企業競爭力。
5、加強采購評估與反饋
采購評估包括采購結果評估、采購程序評估及采購管理評估等。采購結果評估主要是以質量、價格、交貨及時行及售后服務保障等為指標對所采購物資進行全面評估，并反饋給決策層和供應商，由決策層判斷是否符合預期目標，以及是否需要供貨商進行改進或更換供應商等。采購程序評估主要是對采購流程進行評估，即是否按照既定程序進行、是否遺漏了參考指標、是否有不必要程序等，以確定行之有效的最簡程序，避免不必要的時間、資本浪費。采購管理評估主要是考核各相關負責人是否認真履行職責，確保采購工作順利進行，并在質量基礎之上對成本進行有效控制等工作。企業要認真做好采購評估與反饋工作，為下一輪采購提供指導和借鑒，有效提高采購質量和效率。
結語：
在市場競爭逐漸由企業間的競爭轉變為供應鏈間競爭的今天，我們要在整體上重構電力企業的采購職能，為企業間提供有效的物流、信息與關系接口，切實提高了企業采購管理效率，進而提升電力企業核心競爭力。
參考文獻：
關鍵詞：工程項目 采購管理 研究綜述
0 引言
項目管理學科起源于20世紀50年代，隨著信息技術與管理模式的不斷發展，出現許多系統化的項目管理創新模式。本文通過對國內外文獻研究做一綜述，比較分析國內外項目采購管理的異同及特點。并分析每年工程項目采購研究的角度變化，找出國外研究的方向與趨勢。
1 國外工程項目采購研究現狀
國外學者自20世紀50年代以來，在該領域的研究層出不窮，總結出國外的研究主要從以下角度進行：項目采購管理模型研究、管理效率方向研究、采購行業性研究等方面的研究。
1.1 管理模型研究
有三類學者在管理模型領域做了相關研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），運用價值工程方法與層次分析法（AHP），初步建立了一種工程承發包方式選擇采購模型[1]。DB方式在國外應用較為廣泛，James ERJ等研究（2000）了承包商對于DB方式的適應能力[2]。
1.2 管理效率方向研究
Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78個項目實例，對其采購質量管理方法進行了分類歸納[3]。
1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助計算機系統建立模糊決策模型來評估潛在承包商能力，基于模糊理論提出選擇承包商的模糊決策框架圖，為運用計算機建立選擇承包商的模糊決策模型奠定了基礎。
2 國內工程項目采購研究現狀
國內對項目采購研究很多都是在國外研究的基礎上做出的，研究趨于多樣化。總結起來主要從以下四個角度。
2.1 采購供應鏈管理研究
蔡延東（2004）針對汽車行業討論了項目開發中采購管理的重要作用，提出在一體化供應鏈下項目采購管理中對供應商管理的戰略模型[4]。韋芳（2013）針對施工企業面臨的物資管理問題，從供應鏈管理的思想入手，提出了經供應鏈的理念和方法與采購管理相結合共同探索物資管理的新思路和新方法[5]。
2.2 成本控制角度
李峰（2013）分析了采購成本控制對石油企業的巨大影響，從物資采購成本影響因素出發，就如何控制我國石油企業采購成本提出一些可行的建議，提出了基于采購流程管理的成本控制策略[6]。薄傳華（2013）從市場經濟的要求和石油石化企業的特點出發來分析當前的物資采購在歸口管理、采購人員、采購渠道和方式、物資價格等方面還存在的諸多問題提出相應的對策。劉長軍介紹了在供應鏈管理模式下，具體有供應商的選擇和企業與其供應商戰略伙伴關系的建立、采購過程中盡可能地利用第三方物流等。企業與其供應商互惠互利共同發展。
2.3 采購管理模式角度
李洪河（2005）以建筑市場為研究主體，提出建筑施工企業宜采用混合制采購管理模式，并根據物料對企業的重要程度和供應風險進行分類，確定項目部的分散采購范圍。李智宏（2013）針對公路工程施工高投入、低產出的發展模式現狀，將公路工程物資管理可歸納為計劃管理、倉儲管理等業務流程。
2.4 采購績效評價角度
楊春燕以某工程項目采購為例，應用模糊綜合評價方法，構造綜合評價模型，建立評價集和評價矩陣，進行模糊綜合評價，研究并形成了定量分析與定性分析相結合的項目物資采購績效評價方法。
3 國內外研究評述及發展方向分析
第一，從研究方法看，工程項目采購管理所應用的研究方法主要包括系統結構模型化方法、模糊層次分析法、價值分析法等。國外研究的實證分析較多，通過調研企業的具體數據進行標準量化研究得出結論，習慣于從量化分析結果中驗證理論的可信度，為企業提供了可靠依據；國內注重研究方法在行業特征上的創新。
第二，從研究效果看，國外的先進采購管理理論具有很好的參考價值，工程采購方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，國外研究中比較注重數據量的積累，通過數據的整理，文章結論的說服力強，較客觀。但對不同行業的采購模式的對比分析研究較少。相比而言，國內學者研究特點側重于定性的分析，缺少定量的研究。在采購方式方面，研究趨于多樣化，這種狀況可能與中國的國情與教育環境有關。
第三，從研究趨勢看，工程項目采購研究從2003以來一直呈不斷上升的趨勢，主要的研究行業分布在傳統工業領域、能源行業。
4 結束語
通過以上的文獻綜述整理分析，我們了解了當前在國內外工程項目采購管理研究方面國內外學者的最新研究理論。在比較其研究長處的基礎上，指出該領域比較成熟的研究方法。工程項目物資采購管理是項目管理當中一個十分重要的環節，做好物資采購管理有利于降低項目的整體成本，提升經濟效益。項目采購管理是項目管理中的一個重要部分，有效的項目采購管理是保證項目成功實施的關鍵環節。如果項目采購不當或管理不善，所采購的產品達不到項目要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預期效益，甚至導致整個項目的失敗。健全的項目采購管理工作可以降低項目成本、避免合同糾紛、保證按期交付并防止貪污浪費。我國企業在海外投資日益深入，大型工程項目建設也越來越多，如何實施有效合理科學的項目采購管理是每個企業的必修之課。
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1．生產耗材采購流程。生產耗材采購流程：①結合工程概況做材料消耗量計劃；②材料采購部門根據計劃進行市場調查，制定采購計劃；③將計劃送審；④計劃通過后明確采購方式；⑤選取材料供貨商；⑥簽訂材料購買合同；⑦驗收、儲存。
2．生產耗材采購的管理過程與控制對策。
制定相應的管理制度。進行物資采購前，首先為生產耗材制定相關的采購管理制度，建立采購流程，并將責任以及各個工作任務落實到各個負責人中，及時給予對材料相關崗位進行業務培訓工作。
計劃管理生產耗材。工程部門結合公路項目制定材料計劃時要明確標注所需材料的相關信息，例如名稱、性能、用途、數量、規格以及型號等，材料部門在根據該技術確定采購計劃后，上報審核。在施工過程中可根據實際情況適當調整。
生產耗材的價格、品質調查。對材料進行采購前首先對價格、品質進行調查：①分析材料計劃所需材料的詳細信息，例如對材料規格、性能、型號、價格限制、進貨批量、使用時間、以及收貨地點等；②根據上述信息，通過不同方式調查供貨商以及材料價格等信息；③調查供貨商的各方面情況，例如營業執照、供應能力、企業資質、售后服務等；④在價格調查過程中大致判斷材料的質量，例如水泥、鋼絞線、瀝青、鋼材、錨具等材料。對于批量較大的材料，例如石灰、石屑、砂、碎石等材料，需抽樣試驗。
生產耗材采購應注意事項。在明確材料供貨商后，要注意明確所購材料的各方面信息：①材料的品種、名稱、型號、規格、交貨狀態、包裝方式等；②材料的購買數量、價格、其他費用、結算方式等；③材料的品質以及驗收方法；④材料的收貨時間、地點以及方式等；⑤材料所采用的運輸工具、方式以及費用等；⑥其他。
制定生產耗材驗收要求。根據所購材料制定相關的驗收標準：①首先對材料的合格證、檢驗證書以及相關的技術指標等文件進行檢查，要求所有材料均需要具有相關文字資料。其次，材料需通過目測合格后才可送進場，對于不合格的材料上報領導，由上級決定不合格材料的處置；②材料需要在入庫當天辦理手續，同時建立相應的統計報表與臺賬，入庫時要求對材料的相關信息進行標注，例如入庫日期、數量、規格、型號、供貨商等，同時請送貨負責人與驗貨負責人同時簽字確認；③檢驗主要材料時實行雙人檢查制，確保檢驗結果的正確性。
3．生產耗材采購中的常見問題。生產耗材采購中的常見問題：①采購材料的過程簡單，導致采購管理工作出現獨斷的情況；②采購中重成本而輕質量；③采購合同存在漏洞，因合同糾紛引起經濟損失；④生產耗材的價格、品質調查方式過于單調，成本控制意識不足。
4．生產耗材的成本控制對策。
生產耗材消耗量控制。材料消耗量控制措施：①優化施工技術，在公路工程的施工中推廣節約用料的新型工藝；②實施材料限額領取制度，以防止材料領取數量過大造成的浪費現象，對于虧料現象要進行原因分析，同時采取相應的改善措施；③施工現場加強對材料的管理，科學合理堆放材料，預防因二次搬運材料所造成的倉儲、堆放耗損；④實施余料回收制度，將材料耗損情況最小化。
生產耗材成本的核算。在核算生產耗材的成本時，一是要計算材料原計劃消耗量以及實際消耗量的差異，二是要計算材料價格間的差異，從而核算生產耗材的成本。其中，計算價格差價分兩個方面：①計算施工單位材料采購的實際價格與建設單位材料預算價格的差異；②計算分包式施工中，合作施工隊伍材料價格以及施工單位材料采購的實際價格的差異。
機械設備與機械耗材采購的管理過程與控制對策
1．機械設備與機械耗材的采購方式。當采購的機械或機械耗材具備規模大、數量多等特點時，則必須采用邀請招標或公開招標的采購方式，在保證品質的前提下，選取價格較優惠的投標方。對于需求量較小的機械耗材則進行實地考察，從中選取適合的產品。結合工程部所需機械物資的相關信息制定采購計劃，例如使用時間、規格以及所需數量等。
2．機械設備與機械耗材的成本控制。
租賃機械設備的成本控制。租賃發電機、吊車、壓路機以及攤鋪機等機械設備時，結合設管部門所要求的設備能力、工程質量以及進度，采用合適的租賃形式租用機械。抽查機械油料的消耗定額，并對租用機械的進場時間以及退場時間合理安排，以提高租用機械設備的利用率。
機械燃油耗材的成本控制。對機械燃油耗材實施單機式成本核算，通過單機登記機械的燃油、修理費以及油等費用，掌握費用高的環節以及原因，并隨時掌握機械設備的各項開支情況。每月對登記的各項支出進行總結，同時分析評價使用效果。完善機械耗材的管理制度以及計量工具，以避免因管理工作不完善而導致設備分類混亂的情況。
3．日常辦公、生活物資等材料的采購與成本控制。
物資的采購流程。①各部門根據物資需求做計劃并提交申請表；②行政部視庫存詳情做采購計劃，并上交給領導審批；③成立采購負責小組；④對采購物資進行市場調查后進貨；⑤物資送到時仔細驗貨，并辦理入庫手續。
成本控制對策。①對物資材料建立檔案管理制度；②加強物資材料領用管理工作；③每月分析考核各部門材料計劃以及實際消耗量；④根據工作情況制定消耗品月使用計劃表，并與實際消耗量進行對比，對差異進行調整。
關鍵詞：工程項目；采購成本；供應商
中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：
一、工程項目采購管理發展趨勢
工程項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現項目目標的管理方法體系。設備和材料采購管理是其中一個重要的管理內容，影響著工程項目的許多相關物流活動。
1、項目采購管理發展趨勢。目前國內工程項目采購主要有四種管理模式：（1）業主自行采購模式。（2）工程項目總承包建設模式。（3）業主委托承包商代采購關鍵設備，業主付款模式。承包商按業主的要求代采購工程項目關鍵設備，采購費用由業主支付，承包商負責采購管理，收取采購服務費；（4）業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。
2、工程項目采購管理的關鍵環節。工程項目采購管理中應注意以下幾個關鍵環節：（1）根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式，從而確定工程項目采購模式，便于采購成本控制；（2）實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配，從而達到控制工程項目采購成本的目的；（3）供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源，降低工程項目采購成本，保證工程項目質量、控制工程項目成本，要加強供應商的管理，對供應商也要加以控制，對供應商的材料購進進行必要的控制；（4）采購包的劃分。根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格；（5）充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一；（6）確立采購全流程成本的概念，我們所應關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。二、常用的承包商采購模式
1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包下，業主一般只對工程項目的整個過程實施監督，采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行，EPC 承包商必須按照與業主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的材料設備。業主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關鍵，對 EPC承包商限制過多，直接影響其積極性；限制過小又不利于控制采購成本。
2、EP+C模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計與采購，另一家承包商負責施工，工程項目的設計與采購由一家承包商負責，可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求，可有效地從設計源頭控制工程材料預算。
3、E+PC模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計，另一家承包商負責采購與施工。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統一購入，一是便于承包商開展質量管理，二是有利于承包商根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量，可以明顯降低采購成本。
任何采購模式，業主對采購承包商的控制都必不可少，如承包商必須向業主報采購方案，業主根據工程進度審批；業主審批標書主要條款；關鍵器材由業主指定供應商（如CFRE）；進口器材的境外運輸及港口報關都由業主指定承包商等等，確保整個采購過程受控。
三、工程項目采購預算與估計成本
工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環節進行資金的有效計劃，在工程項目管理中由負責采購管理、監督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前，有關人員對工程項目采購成本進行估計和預測，建立起一個工程項目采購資金使用標準，業主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制，保證工程項目資金在合理的范圍內浮動。有了采購預算的約束，有利于提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配， 查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制工程項目資金的流向和流量，從而達到控制工程項目采購成本的目的。
四、供應商的選擇與管理
1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭，充分利用供應商之間的競爭來壓價格，使工程采購以最低價格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率，從而有利于有效的控制采購成本。
2、選擇供應商的數量。在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應商的數量以4～5家為宜。
五、采購環境的利用
充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場機制包括：建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。只有建立了良好的市場信息機制，才能在工程項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。
六、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。
1、與供應商建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
2、供應商行為的績效管理。比如，建立供應商績效管理的信息系統、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時供貨，從而有效地降低工程項目采購總成本。
七、全流程成本控制概念
在探討工程項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購工程項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反映，這種成本降低是不會體現在工程項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個工程項目采購管理總成本的控制和降低。
參考文獻：
（一）采購物流。采購物流有廣義和狹義之分。廣義的采購物流是指以消費為目的的社會采購；狹義的采購物流則是指為了滿足生產、消費的需要，以賺取利潤為目的的企業采購，即生產商從供應商那里購買物資發生的物流。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否，將直接影響到企業生產、銷售的最終產品的定價情況和整個供應鏈的獲利情況。因此，企業的采購流程至關重要。在本文中所指的采購物流及其管理均屬狹義范疇。
（二）采購物流管理。采購物流管理，是指為保證企業物資供應而對企業的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保證企業的物資供應，通過實施采購管理應做到：在確保適當質量下，能夠以適當的價格，在適當的時期從適當的供應商那里采購到適當數量的物資和服務。可以說就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數量和質量的商品。
企業采購管理的任務主要有以下三個：1、通過采購管理，保證企業所需物資的正常供應；2、通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；3、與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。
二、采購物流在企業成本控制中的地位
在現代企業的經營管理中，采購已顯得越來越重要。一般情況下，企業產品的成本中外購部分占了比較大的比例（60%～70%）。在全球企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利要占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而中國的企業，各種物質的采購成本要占企業銷售成本的70%。可以清楚地看出，采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業成本控制中最有價值的部分。因此，外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力，采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。
隨著信息技術發展與世界經濟高度自由化，過去企業借助技術領先、市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，再加上保護消費者權益的呼聲日益升高，偏高的產品售價必將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，這一形勢的轉變迫使企業需要降低采購成本以獲得更大的利潤。
三、我國企業采購物流管理現狀
隨著全球經濟一體化進程的加快，物流已經成為我國進入21世紀后經濟活動中的一個熱點問題，現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程的多樣化及其質量要求。
（一）國內企業采購物流管理現狀。一般來講，制造行業的供應鏈有三個階段：第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。就目前我國企業的管理現狀與經營水平來說，中國制造業還處于第一階段，企業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著我國制造業的發展。尤其在我國加入世貿組織之后，面對白熱化的市場競爭趨勢，國內企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，在競爭中顯得力不從心、難以應對。尤其是采購物流管理，已經成為許多中國企業的薄弱環節，雖擁有知名品牌、能夠生產優質產品，經濟效益卻不高，其中的主要原因就是企業的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應鏈采購成本太高。鑒于上述情形，企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高物流管理水平，增強核心競爭力，否則就會被市場所淘汰。
（二）存在問題分析。通過上述分析發現，我國企業在采購物流方面主要存在三個方面的問題：
1、采購人員的綜合素質低。在動態的市場經濟環境下，物資的采購價格與供應數量經常調整變動。采購人員是企業采購工作的執行主體，因此，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。如果采購人員從一己私利出發，收取回扣，為企業購買價高質次的產品，那么企業的效益怎么能好？
2、采購績效評估制度不健全。當完成一項工作后，如果不對之進行相應的、有效的評估，就不會發現工作中的不足，也不會為將來的工作提供借鑒和指導，不利于下一步工作的開展。對于采購工作也是一樣，沒有完善的績效評估制度，企業采購物流水平很難得以提高。
3、供應商不穩定。我國許多企業現在面臨的局面是：當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，導致原材料進價過高，影響企業正常生產；當物資供過于求時，又有許多供應商蜂擁而至，爭相推銷自己的產品。但一個成功的企業真正需要的是穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商，這正是我國企業目前普遍缺少的戰略資源。
四、對策建議
（一）通過采購管理的中心化、職能化和專業化，提高企業成本控制能力。采購的中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司整體資源的優化。采購職能化就是要改變多年來采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰略，培養和造就高素質的采購戰略管理和實施梯隊。采購的專業化要求一名專業采購員，需要掌握至少一門符合企業實際需要的采購內容的專業，而不僅僅是掌握會計和英語等專業。需要了解世界市場變化和供應商的表現，英語表達能力和計算機網絡知識也是必須具備的。一個企業的采購物流管理只有從總體上達到這三個方面的要求，才能使降低產品成本變為可能，從而增加企業的國際市場競爭力。
（二）加強采購績效評估，提高采購效率。一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業中發揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節省費用，直接增加企業利潤。定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。
（三）加強供應商關系管理。首先，企業要合理選擇供應商。目前，供應商選擇的一般標準為：（1）考慮是否有過良好的合作記錄；（2）供應商的產品質量；（3）供應商的服務質量；（4）供應商的地理位置和按時送貨；（5）供應商的信譽；（6）價格；（7）供應商的存貨政策等。其次，企業還應建立供應商評價、評估系統，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商以固定級別，應該根據評估結果隨時為其定級，成績不好的供應商就應該被立即淘汰。
企業還應與供應商建立和維持戰略合作伙伴關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率，提高經濟效益，還有利于降低交易成本。
（四）注重“以人為本”的管理理念，選好采購人員，控制采購管理成本。企業的成本多種多樣，單就采購物流管理來說，它也有自身的成本。我們不能一方面拼命地通過采購管理來降低材料價格，另一方面又忽視了因此而增加的采購管理成本，這樣會得不償失。
關鍵詞：成本控制；作用；財務管理
一、成本控制在企業管理中的作用
企業是從事生產經營活動的自負盈虧的經濟組織，它一旦成立，就面臨著競爭，并始終處于生存與倒閉、發展與萎縮的矛盾之中，因此，必須加強成本控制，以求得生存與發展。成本控制在企業管理中發揮著巨大的作用，主要有：
(一)成本影響企業效益水平的高低
經濟效益通常用投入與產出之比或所得與所費之比來表達。成本控制的水平制約著企業經濟效益的大小。
(二)成本反映企業的生產經營狀況
成本是反映企業生產經營狀況的綜合指標，并在很大程度上反映了企業各項經營活動的經濟效果，代表著企業生產經營管理水平的高低。
(三)成本能衡量企業是否具有發展前途
影響企業的發展因素很多，有宏觀與微觀的，也有內部與外部的，但單從企業內部來看，企業的生命力的強弱在很大程度上取決于成本管理水平，只有降低企業成本，才能提高市場競爭能力，企業才會取得長足發展。
(四)成本影響企業經營預測、決策和分析
在激烈競爭的市場經濟條件下，只有及時提供準確的成本資料，才能使預測、決策和分析等活動建立在科學的、可靠的基礎之上。
二、大港油田灘海開發公司的成本控制
大港油田灘海開發公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預算執行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經驗和做法。
(一)把計劃做合理
面對灘海開發復雜以及成本壓力大等方面的困難和挑戰，灘海開發公司積極行動起來，在財務計劃方面進行了較為深入的探索和實踐。細化指標分解，優化預算管理，扎實開展各項工作。公司從編制成本預算開始，逐步理順操作費管理流程。1起草了操作費要素定義，定義各項操作費指標的含義及其具體內容，進一步明確各項指標包含的內容和費用列支渠道，使各切塊指標的責任單位或責任人清晰、明了自己所負責的切塊費用，責權更加明確。2按照整體性、管理性支出總量控制、倒推成本的原則，把操作費分解為固定性支出、生產性支出和管理性支出三部分，明確操作費管理的指導思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各職能科室一級管理、實施公司統控；生產性支出由作業區管理。3每年組織召開公司指標分解會，對費用項目和分解的金額進行研究討論，最終確定分解指標項目。通過科學、合理地分解指標，為成本控制工作打下了堅實的基礎。
(二)把過程控制執行透徹
健全財務管理制度，強化制度保障。1建立了《成本管理辦法》、《完工未結管理辦法》和《資金管理細則》等一系列規章制度。2制定了《公司成本核算辦法》，對臺賬、作業過程、部門等的使用以列表方式進行明確，規范了成本費用核算范圍和方法，確保成本核算準確無誤。3完善了《資產管理制度》，明確資產的購置、使用、轉移、報廢等各環節的規定，重點規范油氣資產棄置費用的核算、管理和使用。此外，根據油田公司下發的資產管理工作檢查驗收標準，整改、完善資產管理相關資料。加強成本跟蹤預測，掌握真實的成本費用。
(三)把物資關口把嚴
物資、設備采購占成本支出較大，且繁雜瑣碎、千頭萬緒。為此，1公司嚴格把關物資設備采購程序，確保質量上乘，成本不超。根據實際情況，公司積極配合上級部門開展管理基礎年工作，以完善管理制度、理順管理機制、規范運作方式為重點，組織學習了《大港油田公司物資采購管理整合意見的議案》、《大港油田公司設備管理辦法》、《大港油田公司招標管理辦法》、《大港油田公司市場準八管理辦法》等文件，領會其精神實質。2公司結合本部門和各崗位特點，對綜合服務部制定完善了各崗位職責分工，明確了部門職責定位。并進一步完善公司物資裝備管理制度，制訂了《灘海開發公司生產物資管理實施辦法》，夯實了公司物資裝備管理工作的基礎。根據公司部門職責調整，及時與上級歸口管理部門溝通，嚴格按照上級要求規范運作。同時，加強物資采購管理，加大集中采購、招標采購力度，采購通過貨比三家、商務競價方式進行，最大限度降低成本支出，將產能項目部的物資采購納入統一采購管理，確保了生產建設物資供應，實現資金的有效節約。
(四)把資產狀況摸清
按照上級《關于開展財產清查工作會議》的安排，成立了以公司經理為組長，總會計師為副組長，以財務資產科、綜合服務部等機關科室負責人為成員的財產清查領導小組，對財產清查進行總體安排、協調工作。同時，設立財產清查辦公室，負責本次財產清查的具體工作安排。清查前，組織召開了財產清查工作動員大會與第一次培訓會議，對公司財產清查工作進行了全面部署，對清查的方式方法進行了培訓，確定了本次清查工作的內容和方向。成立了三個專業清查小組，對固定資產、存貨、資金分別進行清查，做了大量、細致的財產清查工作。在資金清查中，對于無法支付的，確定在今后工作中建立管理臺賬，落實責任人，定期核查，關注往來單位營業狀況，并根據相關政策及時處置質保金。
(五)把信息化建設做實
成本管理系統是為了加強油田的成本核算、成本控制、成本測算而在財務管理信息系統70下增加、補充開發的應用系統，按照財務處統一安排和部署，公司參加成本管理系統應用培訓，并根據公司油氣生產管理及核算的特點，對成本管理系統責任中心、成本中心、部門、費用要素、預算項目等進行了規范和統一，完成了成本管理系統的初始化設置。在實際運行過程中，按照“數據錄取真實、準確”的原則，完成全年成本單據的補錄，實現成本系統與賬務系統的正式對接上線，挖掘出成本管理系統的管理優勢。此外，財務網上報銷系統是一個財務經費管理系統平臺，具有經費報銷與借款、預算管理、電子審批等功能，公司根據自身的管理特點進行了流程設定、審批組定義、制作電子簽名、預算錄入等系統設置工作，實現系統的正式上線。對五項費用及借、還款業務納入網上報銷管理。通過應用該系統，實現費用單據自動計算、自動流轉。有效提高了財務報銷相關工作的效率及公司管理的規范化水平。通過在系統中設定預算額度、審批流程和審批權限等環節，有效加強了經費預算的事中控制及內部控制力度。
三、結論
總之，隨著石油行業的不斷改革與改制，油田企業也被推向了市場，企業經營的目的已擴展到以經濟效益為中心上來。企業的整個管理模式也隨之發生了變化，企業不僅需要完善各項施工任務，更重要的是盡可能降低成本，獲取最大收益。這也對企業的成本管理提出了更高的要求。
主要參考文獻
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關鍵詞物資管理 成本控制 措施
中圖分類號：F251文獻標識碼： A
一、物資的管理。
質量控制和成本控制石相輔相成的，是辯證的統一。質量是企業的生命，工程質量的優劣不僅能體現企業的整體素質和管理水平的高低，而且還是企業賴以生存并實現自身價值的根本表現。企業所追求的目標是效益，其成本控制則是實現效益最大化的重要途徑，也是企業可持續發展的基本保證。
1.加強質量管理，控制質量成本，保證工程質量是企業生存和發展的基礎。物資是保證工程質量要求的一個基本單元，也是工程質量保障的第一道防線。這就要求采購部門對進入工程實體物資的生產廠家要進行多方的調查、評價、分析比較，然后篩選出符合要求的供貨方，作為其合作伙伴。同時在物資進貨控制上，工程所用的原材料、半成品或產品構件等應有出廠合格證和材質報告單，必須經有資質的試驗單位進行檢驗，檢驗合格，產品質量達到國家或工程要求標準后，方能讓材料進入施工現場使用。在物資使用中，實施質量監控制度，對供方進行有效的動態管理和監督，強調把質量控制貫穿于供前、供中、供后的全過程。嚴格執行“誰采購，誰負責”的采購制度，形成有效的質量保證和監督機制，確保物資采購供應質量，規避不合格材料進入工地。
2. 對分包方材料質量控制尤其要嚴格，對構成工程實體的主要材料，由項目部門統一采購管理，分包方沒有主材的采購權限，這樣做限制分包方為了眼前利益，在工程中使用質次價低的材料，造成工程質量問題。
二、導致物資供應的問題點
1、“關系單位”束縛了企業的發展
中國人最愿意講人情關系，企業與企業之間也是這樣。通過拉關系而被吸收到合格供應商的隊伍當中，那么作為“關系單位”本應更好地利用這個特殊的關系做得更好，以此達到快速發展壯大，可是事實并不是這樣。大部分的“關系單位”沒有長遠的發展觀念和對下游公司的服務意識，沒有把下游公司的供應需求以及對自己要求的改善措施作為一種進一步發展壯大的動力和機遇。而是得過且過，只想依靠其中的“硬關系”撈上一筆，也就是說，這些關系單位的利益追求只建立在短期的發展之上，而不是著眼于發展成為一個長久的大公司，并且還擺出一副“我行我素，看我多酷”的架勢，著實讓人感覺很頭疼。可是到頭來，“關系單位”把自己和采購單位一起推到了進退兩難的境地。而采購單位實際上是最大的受害者，他們承受著巨大的壓力和損失――生產成本和管理成本大幅度上升，供貨質量差帶來的修復費用，因物資供應問題持續得不到有效解決而導致施工現場人員士氣低落、計劃調度部門排產困難的種種問題，“關系單位”束縛了企業的發展。所以，一個企業要想發展壯大，必須處理好物資供應中“關系單位”的問題，它直接關系到了企業的持續生存和進一步發展壯大。
2、采購職責長期不變給物資供應管理和企業發展帶來危害
人與人之間接觸時間長了，通過個性的不斷了解，就會產生感情，這種感情包括：利益型和非利益型。而所有具有買賣關系的兩者之間都存在著利益型的感情。一個企業中，如果負責各類物資采購的人員崗位始終不變或者輪換的頻次過少，則對物資供應管理來說并不是好事。因為物資采購類別長期不變，那么采購員與供應商之間容易自覺不自覺地建立一種利益型的關系，而這種關系的建立就對物資供應管理帶來一定的麻煩，時間長了，這些利益型的感情也容易演變成“關系單位”，就會對物資供應質量、交貨期等物資管理帶來影響，加入到企業發展的絆腳石的行列當中。而定期地（可以是2-3年）輪換采購管理的各自擔當的崗位，則可以有效避免和減少這種利益關系問題的發生，同時也可以提高各采購人員的崗位技能，互相學習，對提高企業的物資供應的管理水平有積極的促動作用。
3、采購管理技能低下、考核不嚴是造成采購問題漏洞百出的重要原因
在一些企業中，我們經常會看到采購環節頻頻出錯。經過大量的事實證明：采購管理技能低下、考核不嚴格是造成采購問題漏洞百出的重要原因。自學能力低下的員工無法獲得新的采購管理理論知識，同時企業不對采購員進行采購管理方面的培訓，錯誤地認為憑采購員自己的思維判斷、上級的指導，再加上他們在工作中獨自摸索，就可以做好物資采購管理工作。長期下去，就對自己原來的工作思路和方法形成一種習慣，導致采購管理問題的整改顯得步履艱難，進展十分緩慢，就更別提什么管理方法創新了。同時，企業的考核力度無法跟上（當然也有“關系單位”的特殊關系在其中作怪），也縱容了采購管理不負責任的態度和行為，導致低級的同樣的管理問題日復一日、月復一月、年復一年的出現，物資采購問題總是牽制施工現場，使企業內部環境不能快速應對外部環境，不能滿足施工工期的需求。企業的整體戰斗力被削弱了，企業還能生存多久？
三、物資的成本控制
1.實行招標采購。
企業或項目部在施工全過程中，施工材料費用約占施工總成本的60%左右，控制住了材料費，就控制了項目總成本的絕大部分。施工單位想要控制施工成本，應高度重視材料管理和使用，加強管理，減少施工過程中不必要的材料損耗。目前大部分施工單位采用的是材料采購權歸屬相關業務部門，這種管理模式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，為了更好地發揮職能部門的作用，使工程在低成本投入下的情況下順利完工，在工程承包制中，材料采購部門及現場相關人員還應做到以下幾點：
（1）做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，相關職能部門必須反復認真地熟悉和分析工程設計圖紙，根據工程核定材料需求數量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確。在采購材料前，物資部門應建立詢價小組，結合造價信息對市場價格進行調查。物資采購人員所采購的材料價格不能突破詢價小組的價格。
（2）實行材料招標采購。材料費是由材料單價（含運雜費，下同）和消耗的材料數量兩個因素決定的。其中材料單價的高低又直接決定了工程項目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求，材料單價就會下降，需求大于供給，價格就會上升；面對極豐富的物資市場，各種物資良莠不齊。多頭采購容易造成質、量、價等方面的不確定性風險增加，工程質量、成本控制得不到保障，將會給企業帶來很大的經濟損失及連鎖負面影響。同時在質量同等條件下，小規模的采購不能得到大幅度價格優惠。因此，必須改變以前的購貨方式，將企業內的所有工程項目，其主要材料包括輔材全部實行招標采購，選擇同樣價格但質量好或同樣質量而價格低的同品種、同規格的供應商，以降低材料的采購單價。
四、實施全過程控制
各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗特別是鋼材、水泥、砂石料、燃油、混凝土方面要嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料的領取、入庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收的環節上要引起足夠的重視、嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，最好由項目部直接管理。
（1）要加強物資計劃管理。物資計劃要及時、準確、全面。一要防止“大計劃”或計劃不全；二要嚴防無計劃或超計劃采購。
（2）加強驗收管理。防止進貨過程中的缺斤、少尺、短方、丟件等現象。
（3）嚴格執行限額發料制度。要推動材料的合理使用和節約，做好每道工序的材料預算工作。
（4）把好材料質量關。嚴格控制材料的規格和質量，使其符合使用要求，以避免大材小用、長才短用、優材劣用等不合理的使用現象。
（5）現場供貨。供貨盡可能直接到施工現場，以減少原材料、半成品等在施工現場內的運輸距離和倒運次數，控制操作損耗。
（6）堅持中間分析和核銷。在施工過程中，要分階段（可按分部分項工程為階段）進行材料使用的分析和核算，以便及時發現問題，防止材料超耗。
（7）組織物資回收、修舊利廢。對施工用的器具及配件要實行領新交舊制度，防止材料的流失。對周轉材料要積極調劑，加快周轉，及時維修，提高周轉次數。
五 、把控制成本作為開辟第二利潤源、提升競爭力的手段
1、計劃管理環節
計劃管理是物資供應工作的起點，也是材料成本的開始。在這個環節，要重點關注三個量的確定。
① 物資需要量。物資需要量是企業各部門在計劃期內為滿足正常的生產經營而需要的物資數量，是物資計劃編制的基礎。它是以企業各用料部門計劃期內提報的需用計劃為基礎、平衡現有庫存為條件，按每種物資具體規格確定的
② 物資供應量。這是個非常重要的指標，關系到本計劃期應該要多少物資才能滿足企業正常的施工需求。
③ 物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎上，結合企業回收復用、修舊利廢、自制加工、積壓改造的量而確定的。
從上述我們不難看出，企業施工需要的物資，不是要多少就買多少，而是在先利用現有庫存量和企業內部可利用資源后，不足的部分才向市場購買。換言之，如果企業的庫存和內部可利用資源能滿足生產的需要，就不會發生采購。計劃環節還把企業修舊利廢、回收復用、自制加工、積壓改造等企業內部可供利用資源納入施工用料安排，減少了新材料的投入，減少了計劃期物資采購的數量，也減少了采購費用和倉儲費用的發生。加之這些物料在以前期間已經消耗，進入了消耗期的成本，再投入時不重復記入投入期的成本，達到了降低成本的目的。
2、采購管理環節
采購是企業用資金向市場購買物資以滿足生產需要的一種手段，它涉及物資買價、采購費用等材料成本的構成要素。尤其是買價，占材料成本的比重很大，能導致采購成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低買價是采購管理環節的重點。降低買價的方法一般有以下幾種。
① 通過及時付款獲取價格折扣。目前，供應市場屬于買方市場，供應商之間競爭激烈。一些供應商為了及時收回貨款，往往在付款方式上有所優惠以鼓勵購買者及時付款。如現金采購，優惠采購金額的5％；10天內付款優惠采購金額的3％；20天內付款優惠采購金額的1％等。企業如采購資金充裕，采用及時付款的方式，能獲取價格折扣，降低材料買價。
② 通過批量采購獲取批量價差。企業采購的顯著特點就是數大量多，供應商不會忽視這樣的大客戶，會在價格上有所優惠。如一次購買1000件，單價為10元/件；一次購買2000件，單價為8元/件；一次購買3000件，單價為6元/件等。企業的采購如果在量上能形成規模，則可以獲取批量價差，降低物資買價。
③ 分析物資價格變動規律，在價格回落時購買。企業用的許多物資，經過分析，能找出一些價格變化規律，如企業生產需用的一些季節性較強的商品，在銷售淡季購買，能節約不少采購資金。
④ 大宗材料和設備，用招標采購或競爭性談判采購。這兩種采購方式的一個共同特點是在供應商之間引入競爭機制，通過供應商之間相互競價，使企業在采購中處于有利地位。
⑤ 選擇信譽良好的供應商，與之簽訂長期合同。與誠實信用、信譽度高的供應商長期合作，不僅能保證供貨質量，還可以得到其付款和價格的優惠。
3、儲備管理環節
所謂儲備，是企業為避免或減少出現停工待料等事故的發生而儲存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態。
為了保證生產的順利進行，企業儲備一定的物資是必要的，但不可因為其必要而無節制地儲備。眾所周知，如果儲備過多，會增加倉儲費用、裝卸搬運費及不合理損耗。因此，在控制成本的前提下，儲備管理的目的就是要使庫存物資的數量在能滿足生產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。
要做到數量上合理的最小化，現在許多企業推行的零庫存管理方法值得借鑒。零庫存不是沒有庫存，而是庫存數量近似于“零”。作為一種先進的庫存管理理論，它可以解決庫存管理中的部分浪費現象，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金和倉庫倉儲管理費用，解決庫存物的老化、損失、變質等問題。
結語物資管理工作是一件復雜繁瑣的管理工作，它里面牽涉到了采購和供應兩方面的利益關系，尤其在現在生產材料大幅度漲價的情況下，一方面要降低材料成本，一方面要保證生產物資的正常供應，難度是可想而知的。但只要我們抓住供應工作的重點環節并把握該環節的要點，就能夠在保證施工用料的同時降低材料成本，實現企業控制材料成本的管理目標。
參考文獻
1. 張振興.物資管理中如何有效進行成本控制.
[J]全國商情.2014
關鍵詞：材料采購；工程項目；成本；風險管理
0引言
目前建筑行業的生產經營以降低企業的成本，增加企業的利潤為主要經營目標。因此，在物價處于較高水平的現代社會，怎樣合理控制工程項目的材料采購成本，減少其總成本支出，提升企業的總體利潤是一個非常重要的問題。因此，企業應該重視在工程項目材料采購中的風險管理，制定合理的風險管理措施，降低企業在材料采購產生的成本，提升其綜合競爭實力。
1、材料采購中的相關定義與研究意義
1.1材料采購的定義
材料采購是在工程建設初期進行的材料準備活動。大體上可以將其定義為企業在生產過程開始前，通過不同的渠道，進行施工材料以及工程服務等相關準備的過程。采購事項的發生，帶來材料與服務等所有權的轉移。其主要特點展示如下：
（1）采購的主要任務就是幫助建筑工程企業，在具體施工之前獲取其生產經營所需的物質資料與非物質資料，比如材料、工具、技術、設備等資源。
（2）采購是將資料從供應商手中轉移到生廠商手中的全過程。不僅包括其實物資產的額轉移，更包括其所有權的轉移，以及相關的利潤風險全部轉移到購買者手中。采購的實質就是將商流與物流的合理結合。
（3）采購需要進行合理的風險管理。因為，采購作為企業生產經營的重要部分，企業在對其進行控制時，不僅要保證相關資源質量的達標，更要合理的將其成本進行控制，以最低的成本價格進行材料的購買，不斷減少企業的生產成本，提高企業的經濟利潤。
1.2材料采購管理
材料采購作為建筑工程生產的主要部分，其采購的效果對于企業的整體經濟目標的實現，以及企業總體利潤的達成都產生非常重要的作用。合理有效的材料采購管理，不僅能夠使建筑工程的項目達到業主的滿意，還能夠合理的減少施工企業的成本項目，增加經濟利潤。材料采購管理便是建筑工程企業在進行材料采購時，制定合理的管理措施，選擇已經購買最適應的材料。材料采購管理是將材料的選擇、購買、售后結合到一起的，通過科學的管理手段c監督手段，對其進行監督管理，為建筑工程企業的材料采購提供最大的經濟利潤。
1.3材料采購中的風險管理研究的意義
企業的材料采購是建筑行業生產經營的起始點，并且企業的原材料投入量是各種材料投入中占用最多成本的。因此，企業要達到合理控制企業成本，增加企業的營業利潤，必須從源頭控制其生產經營的成本，對其進行一定的風險管理措施的制定，保證其各環節之間的銜接恰當準確，提高企業的生產經營利潤。
2、工程項目材料采購風險的發展現狀
2.1國內外研究現狀
目前，我國建筑工程工程項目材料采購已經取得了比較明顯的成效，管理家對于材料采購中的風險進行識別、控制以及監督，將其充分的投入到工程項目材料采購管理中。但是，隨著我國建筑工程發展的不斷加深，使得這些研究的程度以及強度，達不到我國建筑工程企業在成本控制中的要求。因此，在工程項目材料采購管理中，企業不能制定合理的風險管理措施，采購環節的缺失等狀況，都對企業在材料采購時造成一定的阻礙。另外，由于建筑工程的材料都是明確的，并且將投入建筑工程中的，因此要對其性質進行嚴格的控制。這就要求建筑工程在進行材料采購管理時，在關注一般的材料采購風險時，還要注意建筑工程風險管理的特殊方面。材料采購選擇不準確、供應商與購買者的信任度低，都為我國建筑工程企業在材料采購造成一定的阻礙，使其不能合理的對材料成本進行控制，合理的減少企業的整體建設成本。
而國外的研究相比于我國還是比較完善的，但是依然存在一定的問題。目前，其逐步形成一套完成的成本管理體系，對于工程建設的材料成本進行合理的控制。但是缺乏實踐經驗是其主要存在的問題，許多國外的企業都將成本管理的風險管理停止與理論基礎，而沒有更多的對其進行實踐探索，依然會導致風險管理方法的制定不全面，操作性低。
2.2發展方向
工程項目材料采購管理是項目管理與風險管理的兩者結合，是兩者更好的延伸。目前，我國建筑行業工程項目的采購風險管理措施也在不斷進行完善，逐漸向著專業化、全面化以及電子化方向發展。很多企業已經將怎樣合理進行風險控制進行管理，提升企業整體的經濟利潤成為一個重要的課題。
3、材料采購管理中存在的主要問題
3.1管理體制不完善
建筑工程許多企業沒有意識到采購管理是復雜的生產過程，沒有將其進行合理的分工與監督。這就導致企業在進行風險管理時，企業對于其材料采購時沒有合理的對比三家、執行不完善、甚至出現定點銷售的現象出現，很容易造成在材料購買是增加企業的成本。另外，對于材料的保管與監督不完善，很容易造成材料的丟失與毀損，以至于后期的管理不完善，影響建筑工程的進度以及企業的成本控制。
3.2材料采購管理人員不盡職
由于建筑企業的材料采購一般有采購部門單一部門負責，沒有形成合理的約束機制。導致企業在進行材料采購時，采購人員沒有對采購過程進行合理的監督，設置為了自身的利益，與供應商串通，哄抬物價，獲取其中的差價。這樣不僅對企業的成本管理造成一定的影響，更影響了企業的名聲，對企業是非常不利的。
