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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理階段，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
［關鍵詞］企業生命周期；人力資源管理；特征
［中圖分類號］C939 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）27-0015-03
正如每個生命體都會經歷從孕育、出生、成長、成熟、衰老直至死亡一樣,企業作為一個生命有機體也具有生命周期。目前學術界對企業生命周期理論體系的研究大致分為四個主要分支：仿生―進化論、階段論、歸因論和對策論。在四種理論分支當中,對“階段論”的研究最為普遍。很多研究人員認為,企業的發展經歷了一系列不同的階段,因此可將企業的發展相應地劃分為幾個不同的階段,由于劃分階段的標準不同,便產生了各種不同的階段劃分理論。在這些階段論的研究當中,雖然“四階段論”受到了廣泛的關注和認可,但筆者認為,由于企業孕育期也屬于企業生命周期的一個階段,且孕育期對于企業今后的發展至關重要即存在所謂的“后效”作用,而“四階段論”缺乏對于企業孕育期的研究,沒有完整地反映企業生命周期的整個過程。因此,本文加入了企業孕育期的研究,以企業生命周期的“五階段論”作為研究的基礎。
所謂企業生命周期的“五階段論”,包括企業的孕育期、初創期、成長期、成熟期和衰退期。無論哪種類型的企業,從它的創立開始,必然會經歷這五個發展階段,當然也有一些企業是在生命周期的某個階段因受某些因素的影響而夭折,但只要是一個正常發展的企業,都難免會經歷這些發展階段。企業處于生命周期的不同階段均有較為明顯的企業內外部環境差異。因此,本文研究的重點在于按照企業生命周期的先后順序,從不同階段的差異性入手,對企業各階段的特點進行研究,找出各個階段人力資源管理的不同特征,讓管理者能預先了解企業未來的運行軌跡以及各階段人力資源管理可能會出現的問題,為管理者在生命周期不同階段制定有針對性的人力資源管理策略提供一些參考。
1 企業孕育期的人力資源管理特征
孕育期作為企業發展的第一個階段,此時企業并不是真正意義上的經濟實體,而僅作為一個概念化的東西而存在。雖然孕育期是企業正式成立之前的籌備階段,但孕育期所考慮的事情對于企業能否成立及未來能否健康發展都有重要影響。具體來講,孕育期工作是否到位、準備是否充分,直接關系著企業能否正常創立,這是當期影響；它還關系著企業能否在未來健康、可持續地發展下去,避免因先天不足等因素而給企業后期發展埋下隱患,這是遠期影響。在企業孕育期里更多的是強調創業項目的可行性及在未來能夠實現這個項目的可能性,這一階段最大的特點就是創業者圍繞這一創業項目進行細致的調研并分析其可行性,在經周密的分析論證之后,尋找建立企業所需的各種資源包括人、財、物等。
這一階段人力資源管理的特征是：①由于企業不是一個真正的經濟實體,也沒有相應的人力資源管理部門,但人力資源管理工作卻已存在,此時與人力資源管理相關的一切工作都是由創立者本人來組織和完成的,可以說孕育期是企業人力資源管理與開發工作的起點;②企業要想建立起來并能夠長期發展下去,僅憑創業者個人能力是不行的,還要有一群創業團隊成員,發揮各自優勢,共同支撐企業的發展,但創業團隊的組建要遵循一定的原則,如果創業團隊成員選擇不得當,則會影響到企業的建立甚至今后的發展；③一些企業在孕育期對于合伙人或股東沒有相應的責、權、利等方面的明確規定,一旦日后分配不均,則可能造成合伙人散伙或股東撤股的風險,從而影響企業的良性發展,甚至會導致企業夭折。
2 企業初創期的人力資源管理特征
企業由最初孕育期的創業準備階段過渡到真正的創立階段,企業剛成立不久,規模較小,組織結構比較簡單,人員數量也相對較少,雖然此時企業富有較強的靈活性,但各方面都不成熟,均處于起步階段,此時企業的目標是求得生存與發展,盡早度過初創期。雖然此時銷售收入開始增長,但速度緩慢,企業贏利能力也較低,甚至會出現虧損。研發等一系列支撐企業后續發展的資金需求量比較大,各項投入都在持續增加,導致企業的現金流緊張,資金缺乏。在這個階段企業家精神支撐著整個企業的發展,它是企業文化的雛形。此時企業缺乏相應的規章制度與管理制度,企業的每一項決策都是史無前例的,沒有先例、規章、方針或企業日志可資借鑒。沒有固定的例會,也沒有正式的會議室和會議記錄,大家只是根據工作需要隨意的聚在一起商討工作上的事情。此時企業的產品還未在市場上站穩腳跟,企業的品牌知名度和美譽度也不高,企業形象尚未樹立。
這一階段企業人力資源管理的特征是：①處于創業初始階段的企業,受到其規模的限制,企業里事務的決策權都集中在創業者個人手中,創業者的領導風格大多是憑感覺,靠直覺和經驗來做事,事無大小,事必躬親,喜歡一意孤行,不愿意授權,集權式管理為其主要管理方式；②此時企業靈活性較大,內部事務較繁雜,對人員質量要求相對較高,然而此時企業中人員數量較少,加之沒有明確的崗位說明書,工作職責劃分不明確,企業里“以一當十”、“一人多職”的現象較為普遍,人才使用的特點多是“高低配置”、“低低配置”；③企業中各項規章制度都不健全,相應的管理制度也不完善,人力資源管理工作還處于起步摸索階段,沒有一套明確的人力資源管理體系,人力資源管理的各項職能也得不到有效的發揮。由于企業中人員較少,此時沒有單獨設立人力資源部門,人力資源管理工作大都由其他部門人員來兼管；④處于初創階段,企業知名度低、規模比較小、員工薪酬較低,對企業外部人才缺乏應有的吸引力；⑤由于沒有明確的崗位說明書和清晰的職責劃分,相互之間不清楚對方到底承擔了哪些工作,每個人的工作量只有創業者本人才最清楚,企業里缺乏績效考核；⑥企業里人際關系較為和諧,支撐企業發展的主要動力是創業者自身的企業家精神,大家在創業者的領導下有著一致的目標和價值觀,內部等級之分不明顯,大家不分彼此,干勁兒十足,內部有著較強的凝聚力。
3 企業成長期的人力資源管理特征
經歷了初創期的艱難發展,企業已經度過了最初風險較大的求生存期。隨著企業規模的不斷擴大,贏利能力的迅速增長,品牌知名度有了一定的提高,企業步入了一個高速發展的黃金時期――成長期。此階段生存問題已基本解決,企業發展速度較快,其產品或服務逐步被市場所認可,市場份額也在不斷地擴大,隨著企業贏利能力的增強,財務狀況也逐漸好轉,但此階段對資金的需求仍較大,其內部現金存量仍不高。此時期企業的主要發展戰略已由最初的求生存轉變為如何能夠使企業快速、穩定、可持續地發展下去。由于企業規模以及產品銷售或服務市場的擴大、員工人數的大量增加,使得原有的管理方式和組織構架已經不能滿足企業目前發展的需要,因此就需要重新進行調整,制定一系列規范的制度,增設新的部門,通過對各項工作進行細致的分析,來界定各部門及部門內部成員之間的工作內容與職責。處于成長期的企業仍富有較強的靈活性,此時創立者盲目地涉足多個行業,實行多元化經營戰略,但往往會因攤子鋪得過大且對其所涉足的行業又不十分了解,從而導致企業經營失誤。雖然此時企業的各項制度較初創期有所改善,各項工作開始引入規范化的程序,但企業的管理基礎還是比較薄弱,業務流程也不規范,企業的程序化、制度化管理水平還處于一個起步階段。此時在管理和決策方面,仍以集權化的管理方式為主,隨著企業進一步發展,此種管理方式的弊端也日益顯現出來,企業創立者的這種集權式、專斷式的管理方式缺乏科學性與民主性,已不適應企業發展的要求,若這種情況得不到有效改善,則會阻礙企業的發展。企業由集權式管理向授權式管理的轉變成為企業發展的必然趨勢。此階段企業開始注重品牌的宣傳,其品牌知名度和美譽度都逐步提高,企業開始樹立自身形象。
這一階段企業人力資源管理的特征是：①隨著企業規模擴大,員工數量的增加,企業中人力資源管理工作也逐步增多,人力資源管理變得越來越復雜和重要,因此設立了獨立的人力資源部門來負責相關的工作；②此階段企業建立了一系列的規章制度,包括相應的人力資源管理制度,企業發展的動力不再是僅靠創業者個人能力及創業激情,而是引進更為有效的管理手段,通過科學程序化的管理來加快企業的發展;③伴隨著企業規模的擴大,對人才的需求量進一步增加,此時企業內部人才短缺,結構不均衡,在人力資源配置上大多表現為低高配置；④企業的決策權仍掌握在創業者個人手中,管理上的授權成為今后企業管理的必然趨勢；⑤大量新員工的加入使得員工培訓與開發工作變得重要起來,同時應加強企業文化的滲透作用。
4 企業成熟期的人力資源管理特征
進入成熟期的企業,其自身的靈活性與自控性達到了一個最佳的平衡狀態,此階段企業的目標變成了鞏固和提高企業已取得的地位和成績,延緩衰老期的到來。企業在經歷了前面幾個階段的發展之后,一些阻礙企業發展的障礙逐漸被突破,此時企業已建立了一系列規范化的規章制度,各項制度也日益趨于完善,企業決策的制定也不再是原來那種由某個人或某些有權勢的主管組成的小團體把持的局面了,已經形成了一個制度化的企業治理過程,決策程序也走上了規范化的道路。管理已由集權式管理轉變為授權式或分權式管理,當然分權式管理要求有必要的制度和政策能夠維持企業的一致性和整體性,而不至于產生過強的離心力,從而不利于企業發展。在日常工作當中,企業高層管理者更多的是考慮關乎企業現在和未來發展的具有全局性的戰略問題,不再是事無巨細都要考慮了,而企業的生產與經營管理工作則由企業的中層和基層管理者來完成。處于成熟期前期的企業具有較為完備的領導機制和組織結構,而且能通過獎懲機制的適當安排來強化企業想要的行為。企業此時具有較強的市場競爭優勢,其產品知名度和美譽度有了大幅提高,企業良好的形象得以樹立。但當企業發展到成熟期后期,由于自身機構龐大,人員眾多等因素的影響很容易得“大企業病”或者“官僚病”,即企業內部此時容易出現驕傲自滿的情緒,機構龐大,各部門溝通不暢,行動遲緩,企業內的創新精神減弱,思想趨于保守,組織活力明顯不足,比較容易滋生思想等。企業中保守思想占有一定地位,創業者不愿意再冒風險,企業決策時間較長且規避風險思想占主導地位。
這一階段企業人力資源管理的特征是：①成熟期企業的發展是依靠企業整體的實力和規范化的運作來推動,此時人力資源管理活動更加規范,按照既定的流程和制度來處理日常的工作事務,人力資源管理水平較之前有所提高,管理的有效性得到增強；②企業在成熟期實力最強,企業對于外界人員的吸引力很強,但由于基本的工作崗位都已滿員,空缺的崗位較少,使得外部應聘人員的競爭加劇；③人員配置上一般是高高配置,但由于企業發展相對較為穩定,工作的挑戰性以及豐富性都有所減弱,一些高層管理者在其職業生涯的進一步發展中遭遇瓶頸,很容易出現人才使用中的“姆佩巴效應”,企業中高層管理人才流失較為嚴重。
5 企業衰退期的人力資源管理特征
受到自身產品老化、內部資源枯竭以及日益嚴重的“大企業病”等一些因素的影響,企業的生產出現萎縮,贏利能力降低,這些不利的因素致使企業資金周轉困難,負債增多,財務狀況日益惡化。企業內部人員冗余,使企業的人力成本不斷增加。此時企業的規章制度雖多,但大多行之無效,組織機構臃腫,各部門相對獨立,彼此之間矛盾突出,本位主義比較嚴重,加之信息溝通不暢,相互推諉,在管理上很容易造成失控現象。企業內部的決策極端保守,缺乏創新與進取精神,官僚氣息嚴重,等級制度森嚴,內部政治爭斗增多,注重形式上的東西。此時企業形象雖然存在但已成明日黃花,與成熟期不可同日而語。伴隨著企業進入衰退期,企業會面臨兩種截然不同的前途和命運：一種是衰亡,即企業走向生命周期的盡頭,最終消失；另一種是蛻變,就像某些昆蟲一樣,它們通過改變自身的形體從而得以繼續的生存下去。為了使企業的生命得以延續,使企業重新煥發勃勃生機,蛻變是企業度過衰退期的必然選擇。
這一階段企業人力資源管理的特征是：①由于企業生產縮減,市場占有率下降,贏利能力全面萎縮,造成人心不穩,內部核心人才流失嚴重,而一般人員又過于冗雜,嚴重過剩；②企業內部各部門矛盾突出,內部的向心力和凝聚力減弱,離心力增強,雖然企業制度繁多,但缺乏行之有效的執行,大多相互推諉,人浮于事,內部官僚風氣濃厚；③企業內部創新精神和改革精神較弱,人員的能動性降低,保守思想嚴重,組織缺乏積極的開拓創新的活力。
6 結 論
對于任何一個企業而言都有其自己的生命周期,企業在生命周期不同階段有著不同的矛盾和特點,每個階段的人力資源管理也有其各自的特征,管理的重心也應有所不同。本文對于企業處于生命周期不同階段的企業特點及其人力資源管理的特征進行了研究和總結,希望能夠給企業的管理者在制訂人力資源管理對策時提供一些參考依據,使他們能根據企業生命周期及各階段人力資源管理的不同特點,采取積極有效的措施,制訂與企業發展階段相適應的人力資源管理方案,不斷地解決企業發展中各階段的矛盾,使企業具有長足的發展活力,從而實現企業的可持續發展。
參考文獻:
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【關鍵詞】人力資源管理，外包，流程
隨著社會經濟的發展人力資源成為企業獲得持續競爭力的潛在的核心資源。隨著世界經濟的發展和時代的變革，人力資源管理的職能必然發生轉變。現代人力資源管理的職能的轉變要求人力資源管理部門要從低層次的、重復性的、事務性的工作中解脫出來，開展與企業戰略相關的人力資源管理核心業務，真正實現其戰略職能。本文認為人力資源管理外包決策流程是一個連續、靈動和反饋的過程，主要由四部分組成：準備階段、選擇階段、實施階段以及退出階段。這些決策階段環環相扣，任何一個環節的決策偏差都將導致企業人力資源管理外包以失敗而告終。
一、第一階段：準備階段。準備階段包括對人力資源管理現狀、內部條件和外部環境分析。通過對企業人力資源管理現狀分析可以評估企業是否需要對內部管理進行改革；通過對企業內部條件和外部環境分析可以評估企業是否擁有實現內部改革的能力還是應該尋求外部服務商的幫助。
（一）人力資源管理現狀分析。通過運用價值鏈、核心能力分析等方法對人力資源管理現狀進行審視，從而發現目前企業在人力資源管理中面臨著那些問題和管理缺口。當確定對人力資源管理進行改進之后，就需要確定改進的目標，如提高管理的效率、降低管理成本、提高專業化的服務水平等。
（二）內部條件和外部環境分析評估。當企業存在人力資源管理缺口時，企業需要通過成本效益分析、收益風險分析綜合考慮自身條件和外部環境以此來決定改進人力資源管理活動是由內部改革還是外包。如果根據自己的實際情況不宜依靠專業外包來解決現有的人力資源管理問題，就應從提高自身管理能力入手。
1、內部條件分析。內部條件分析主要從人力資源部門自身能力出發，包括專業化程度、部門人員配置狀況、是否具有改革的信心，是否做好改革準備以及企業是否具有外包經驗幾個方面。人力資源管理部門必須明確在人力資源價值鏈中自己的優勢所在，了解企業是否具有核心人力資源管理職能建設的能力，重點人力資源管理職能是否具有相對競爭優勢。
2、外部環境分析。隨著經濟全球化時代的到來，技術變革速度加快以及法律法規的日益完善都將導致企業之間的競爭加劇，所以企業能否在激烈的市場環境中保持持續的優勢，就需要比對手擁有更強的動態競爭能力。
二、第二階段：選擇階段。通過在第一階段對人力資源管理現狀、內部條件和外部環境分析評估，如果企業不能通過內部改革方式彌補人力資源管理缺口，選擇外部服務商為其提供優質的人力資源管理解決方案就成為一種必然。
（一）選擇外包內容和模式。在明確了人力資源管理缺口需要通過外包方式改善現狀后，我們應該確定人力資源管理外包內容與模式。但是我們必須清楚不是所有的缺口都適合外包，特別是在涉及企業商業機密和發展戰略的職能方面。在選擇人力資源管理外包內容的時候必須根據制定的改進目標和原則，綜合分析企業核心能力、發展戰略、風險和成本等問題，通過選擇適合的模型和指標最終確定外包內容和模式。
（二）選擇外包服務商。在對人力資源管理外包內容和模式決策完成后，就進入到外包服務服務商的選擇階段。外包服務商作為企業人力資源部的戰略伙伴，對外包的成功起著決定性的作用，所以企業必須高度重視“選擇服務商”這一關鍵環節。實踐證明只有對外包服務服務商進行全面、科學、客觀的評價，才能選擇出合格的服務商。
三、第三階段：實施階段。外包的實施階段通過推行雙層管理機制，包括服務商管理和內部管理可以有效防范來自內部和外包的風險。服務商管理主要是指在人力資源管理外包執行過程中通過建立一系列行之有效的機制對與服務商關系的進行維護，主要包括溝通協調機制，監督激勵機制、風險預警機制、成果反饋與評估機制。內部管理主要是針對在選擇外包以后對人資管理部門職能以及人員影響，包括與員工關系管理、角色轉變以及流程再造。
（一）服務商管理。在關系維持階段，加強對服務商的管理主要是為了降低風險發生的概率，調動服務商的積極性，保證外包合約的正常執行，實現人力資源管理外包目標的。外包企業要對外包實施過程進行監控和管理，把風險防范貫穿于整個外包過程；要監督檢查服務商履行職責的情況，對出現的偏差和錯誤，根據反饋的信息和合同的約定對服務商實施獎懲和動態管理。
（二）內部管理。通過加強對企業內部員工關系的管理以及流程再造幫助部門實現角色的轉變，建立積極向上的工作環境，通過加強從而提高員工滿意度。人力資源管理部門需要為企業外部和內部顧客提供更多的附加價值，人力資源部門應該從權力中心走向服務中心，只有成功的角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。
四、第四階段：退出階段。如果由于主客觀環境發生改變需要與當初的專業服務商解除外包關系時，企業就面臨著管理回歸風險、服務商依賴風險以及商業信息安全風險，所以企業應當根據完善的退出機制與應急處理方案與服務商結束或轉換合同。若是企業通過綜合考核認為人力資源管理外包不利于自身核心能力的培養以及企業的持續穩定發展便要轉換服務商或收回自行處理，則需要處理好資產轉化與工作交接等問題；若是服務商的原因而導致的外包活動非正常結束給企業帶來損失時，企業則要運用法律武器來維護自己的正當權益，盡量避免公司信息泄漏或缺損，處理好責任清償問題，使企業損失降低到最低程度。
參考文獻：
[1]喬建兵，于繼成.人力資源管理外包流程分析[J].生產力研究，2006.
論文摘要:隨著各種新技術的發展，人力資源管理信息系統出現了革命性的變革，人力資源管理信息化是每個企業面臨的重大課題，本文就人力資源管理信息化存在的問題及癥結所在闡述其解決對策。
Key words:Informationization; Human resources management; Countermeasure
Abstract:Along with each kind of new technology's development， human resources management information system presented the revolutionary transformation， human resources management informationization is the important issue which each enterprise faces， this article is elaborating its solution countermeasure on human resources management informationization existence question and the crux.
一、信息化人力資源管理的意義
1. 促進人力資源管理理念的變革
信息化人力資源管理的實現不僅是一種高新技術的應用，更是一種全新的管理理念和管理思想的導入。
信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案，隨時隨地向管理層提供決策支持，向人力資源管理專家提供分析工具和建議，建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經驗的體系。
2. 實現了人力資源管理與主流管理系統的有效銜接
信息化人力資源管理是企業整體信息化建設系統的組成部分，相對于當前主流信息管理系統，如ERP、MRP、MIS 而言，它更多地是提供信息支持，同時，也可以通過與上述系統的銜接，獲得參考數據。企業在經營過程中發生的信息流，通過與經營有關的信息系統進行記錄，與人力資源相關的工作信息通過信息化人力資源管理與其銜接獲得準確的記錄，支持了人力資源管理工作;反過來信息化人力資源管理對現有數據的統計分析又可以為現有經營中工作的合理安排提出相關依據，指導生產安排和工作流程的設計。
3. 促進管理結構與信息渠道的優化
信息化人力資源管理作為一種基于網絡結構的全員信息系統，其一大功能優勢就是縮短了各級員工的反饋時間，開辟了更加豐富的溝通渠道，員工可以不拘泥于公司傳統的層級制度，可跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想。
4. 管理方式更加人性化
信息系統的投入，使員工與企業之間在根本利益方面的互動成為可能，體現了實時管理的優越性。信息化人力資源管理是管理技術與信息技術之間的完美融合，在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上，可以在系統中體現人力資源管理的全部內容與業務流程，從而使得人力資源管理系統可以被用來定義專業部門的工作內容，優化和規范其業務流程，從而成為企業人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平臺，真正實現管理方式的人性化。
二、信息化在企業人力資源管理中的歷史
1.薪資計算系統階段
人力資源管理系統是在20世紀60年代末誕生的，由于當時發達國家的計算機技術已經進入實用階段，同時企業的規模也越來越大，用手工來計算和發放薪資既費時費力又非常容易出差錯，為此，薪資管理系統應運而生，這就是人力資源管理系統的第一個階段———能自動計算薪資的初級階段。
2.薪資/人事管理系統階段
20世紀70年代末，隨著計算機技術的飛速發展，在計算機薪資管理的基礎上，開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數據，具備了報表生成和薪資數據分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。
3.人力資源管理系統階段
到20世紀90年代初，人力資源管理系統出現革命性的變革。由于企業管理理論，特別是人力資源理論的發展，使人們認識到人力資源在企業發展和企業競爭中的關鍵性作用，另外隨著計算機技術的發展，把一些人力資源管理理念和理論應用到企業管理中也成為可能。這就是人力資源管理系統發展的第三個階段——人力資源管理系統階段。
4.人力資源管理信息系統( e—HR) 階段
人力資源管理信息系統的第性變革出現在20世紀90年代末和21世紀初。由于internet和intranet技術的普及，以及人力資源管理理論的進一步發展，使人力資源管理快速響應企業內部和外部的各種要求與變化成為可能，這就是人力資源管理的電子信息化。
三、信息化推動企業人力資源管理轉型
隨著市場經濟的發展，人力資源管理在組織中的作用越來越大，傳統的人事管理已明顯不能適應。企業要想實現人力資源管理的戰略轉型談何容易，這就要求我們必須有一個有效的手段來推動企業人力資源轉型。
綜合考慮信息化在人力資源管理中的作用，不難發現信息化可以有效地幫助人力資源管理者提高行政事務性工作的效率，在這多變的環境中應付自如，順利完成角色的轉變。
首先，人力資源信息化使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務分離出來，同時也可以使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案，可以隨時隨地向管理層提供決策支持，向人力資源管理專家提供分析工具和建議，并建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。
其次，人力資源信息化完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統的人力資源管理方式下，人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務，其次是管理咨詢的職能，而在幫助企業策略的制定方面是最少的。在人力資源信息化的管理環境下，人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業在人員管理上提供管理咨詢服務，行政事務工作被信息化、自動化的管理流程所大量取代，工作效率得到明顯提高。
第三，人力資源信息化實際上把人員管理的重任轉移到第一線的經理身上，真正使他們能通過管理、激勵員工實現他們的業務發展目標。第一線的業務經理可以通過網上得到最新的企業人力資源管理政策、流程、市場數據，經過授權，他們可以進行相關人員管理，包括進行人員的獎懲。
參考文獻
關鍵詞：企業文化；人力資源管理模式；優化舉措
一、關于人力資源管理理論的概述
人力資源管理理論在不同的發展階段有著和不同的研究內容及研究對象，國內關于人力資源理論的研究相對略滯后于國際研究，但是國內理論研究是基于我國經發展狀況著重于對人力資源價值的研究。人力資源的最早由彼得德魯克于1954年出版的著作《管理的實踐》中提出，其指出人力資源與其他所有的資源的唯一區別是在于，人力資源具備人的屬性。同時學者們對這一概念的內涵進行了進一步的闡述，認為人力資源是企業組織中管理人員所具備的一種職能，這種職能相對企業中存在的其他管理職能同樣重要。而人力資源管理的目的主要是為了對企業中的每個微觀個體進行有效適當的管理，其中管理的內容包括包容、保持、培養、開發、利用及組織協調。人力資源管理理論的產生和發展是適應生產力和生產關系的產物，其主要有三個階段，首先是人力資源著重于人事管理階段。在這一階段人力資源管理實現了由簡單的人與事的相匹配的人事管理轉向了對勞動力的多層次的管理，也就是不僅僅局限于對人力資源物質性的管理，而是將人力資源的物質性與價值性相結合。其次是人力資源管理理論的成形階段。這一階段西奧多W舒爾茨、雷蒙德?邁爾斯及戴維沃爾里奇等研究者對人力資源管理理論進行了發展，使其走向現代化。第三是人力資源管理的戰略階段。這一階段人力資源管理理論研究的重點是將人力資源的管理實踐與企業的績效相聯系的研究。
二、企業文化下人力資源管理存在的問題分析
人力資源管理是在企業組織的文化進行的管理，但同時也存在一些問題：首先，人力資源管理模式的靈活性較低。企業通常情況下會選擇已成功的經營組織模式應用于自身的企業組織建設中，而企業在規模擴大的過程中往往會忽略其企業新市場開拓地的文化及理念，簡單的復制母公司的企業文化應用于新市場。地域及文化的差異將會造成新市場對于企業文化不同的理解與解釋，企業績效因此承擔較大的風險。其次，人力資源管理的職能完善度較低。人力資源管理職能未能涉及到企業組織員工管理的各個方面，所疏漏之處必將影響整個企業的效益。其中主要表現在四個方面，第一，缺乏完善的人力資源規劃。第二，人力資源的獲取及評測方式不恰當。第三，人力資源的培育與開發過度標準化，忽視個性化。第四，人力資源的績效考核缺乏激勵性和鼓勵性。
三、企業文化下優化人力資源管理的舉措
企業文化作為企業組織人力資源管理的首要理念指導，發揮著重要的作用，在各有特色的企業文化中，實現人力資源優化配置，有效管理可從以下幾個方面進行。
（一）全局性重視人力資源管理工作
人力資源管理工作既是通過人才的獲取、人才培養、人才留用以及人才評測等方面，體現出其工作的效用。而人才的競爭又成為企業核心競爭力之一，而企業人力資源管理工作的有序性、有效性將直接對企業的核心競爭力產生正向提升作用。企業應樹立全局性的人力資源管理格局，在遵循人力資源管理規律的前提下，展現、尊重人才個性，建立與企業文化價值相一致的人才個人價值的人力資源管理模式，達到人性化、組織化，用人才、留人才及發展人才的效果，提升企業績效。
（二）系統性整合人力資源管理職能
人力資源管理職能之間相互聯系卻又各有不同，有效實現職能之間的相互銜接將大大提升人力資源管理工作的效率。人力資源管理職能的冗多，不僅會增加企業部門職能間的摩擦，還會導致工作的協調性下降。因此，需要系統新整合人力資源管理職能，一方面建立健全職能體系，部門內職能間的關系及運作有制可尋；另一方面，樹立一致的人力資源管理理念及人才戰略目標。
（三）提高企業文化的適應性
企業文化伴隨著企業的成長與發展，企業不同階段、不同市場開發過程中面對的事不同的地域文化，這就需要企業文化具有較高的適應性。對不同市場、不同消費者的認知在自身企業文化的指導下可實現在市場本土的調整，及時適應市場所需及發展戰略的調整。靈活的企業文化也會增強企業人力資源管理的彈性，企業中多種文化、多種環境及不同員工參與企業組織的發展。建立企業獨特的文化個性，尋找不同文化間的共同鏈接點，以非正式的、無形的形式推動人才資源的效用的發揮，增強企業的文化生命力。
參考文獻：
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一、人力資源管理的發展歷程
人力資源管理作為客觀存在的一門學科，有著其自身的發展規律，想要深入了解當前人力資源管理在企業活動中的作用，就必然需要面對其整個成長過程，才能獲得深入的結論。
從人力資源管理的發展歷程看，并不存在十分明確的階段標志，在不同的經濟環境之下，由于經濟的發展狀態各有不同，人力資源管理的發展也呈現出相應的特征。但通常都可以大體劃分為四個主要階段，其一是關注于人事管理范疇的階段，在這個階段，人力資源管理注重的是確保組織成員能夠按照企業規定的程序展開工作，如何更為有效的開展工作是這個階段的當務之急。第二個階段圍繞工會展開，隨著更多的剝削和壓迫涌出，工會的出現成為必然，這個時候的人力資源管理在企業中的角色職能主要是調節勞資雙方的關系，歸根結底這個階段的人力資源管理部門是作為處理勞資關系的工具而出現。隨著勞動相關法律法規的不斷成熟，人力資源管理隨之步入第三階段，在這個階段中，企業所面臨的一個主要問題就是與人力資源相關的法律約束，因此這個階段的人力資源管理的職能在于幫助企業在法律許可的范圍內展開活動。一直到進入了上世紀80年代，人力資源管理在多個經濟環境中才開始陸續進入第四階段，開始向現代人力資源管理轉變，這個階段的人力資源管理收到心理學和信息技術等多方面的沖擊，開始向企業的一個戰略層面要素過渡，不僅僅包括了日常事務管理，諸如福利、培訓、法規以及人員甄選等職能，對于戰略層的管理也開始涉足，重點方向在于展開對勞動力供需的評估，以及協助企業制定更為全面的相關人員資源的戰略等。
通過上述對于人力資源管理發展的分析可以看出，人力資源的發展是依據社會以及企業的發展作為根本依據而衍生出相應職能的。因此在目前這個競爭不斷深化和加劇的時代，人力資源管理在企業中的作用和地位也發生了天翻地覆的變化。
二、人力資源在當前企業管理中的作用
基于當前企業發展對于人力資源本身的需求，現階段我國人力資源管理的工作重點產生了一些新的狀況，除了相對傳統的人力資源甄選、福利管理等基本職能以外，當前人力資源的職能還主要聚集在如下幾個方面：
第一，人員優化配置。
工欲善其事，必先利其器。從根本上看，企業的發展動力主要來源于其內部成員，這一點對于大規模企業，諸如電力生產企業等尤其如此。為了增強企業的競爭能力，人力資源管理首先應當實現對其員工的甄選職能，一方面需要確定相應的崗位職責以及該崗位對于人員的要求，另一個方面則應當實現根據崗位要求制定相應的績效考核方案，并且發現相應的人才。需要注意的是，崗位的需求是隨著企業的發展而變化的，因此需要重點注意崗位描述的及時更新。
第二，人的發展與組織發展的統一。
想要切實推動企業發展，最根本的途徑應當是通過人員的發展進行實現。這種方法在組織內部體現為培訓的方式，以電力企業為例，通常在崗位需求發生變化的時候會采用招聘新人的方式來實現內部人力資源需求的滿足，但是新人雖然在技術掌握等方面更進一步，卻存在一定的崗位磨合期，一樣會影響到日常的生產工作，因此就需要增加相應的崗位冗余。這種方法看上去合理，但是究其根本，采用日常崗位冗余以及培訓相結合的方式，才是從長遠角度看推動組織進步的有效方式。
第三，幫助構建組織競爭力。
企業在人才市場上一樣存在有競爭力，這一方面人力資源管理的職能在于構建良好的企業內部環境以及薪資體系，與企業文化體系一同實現企業在人力資源市場上對于組織內外部雙向的競爭力提升。毋庸置疑，一個良好的企業內部環境和薪酬體制，對于留住人才并且進一步在此基礎上吸引人才大有裨益。如果將企業發展的動力來源歸根結底視為其員工的話，那么企業在人才市場上的競爭力在很大程度上決定了企業的綜合競爭能力，而人力資源的職責則在于對內對外兩個方向構建起組織對于人才的吸引力，唯有如此，才能夠為企業競爭力的構建提供堅實后盾。
三、結論
【關鍵詞】人力資源戰略管理;核心競爭力;人力資源管理
改革開放近三十多年來，面對著不斷變化的國內國外新形勢，中國企業認識到培養企業核心競爭力是企業發展壯大的一個關鍵力量。人才特別是高素質的人才是企業取得核心競爭優勢的關鍵所在。人力資源作為企業可獲取的重要資源，既是支配其它資源的重要力量，也是形成企業核心競爭優勢的關鍵因素。人力資源戰略的制定與實施對于企業長期發展具有重要意義。一是對企業未來的可持續發展具有指導作用，組織競爭力是企業不能被模仿的優勢，這一內容正是人力資源戰略的關鍵內容;二是有利于提高企業的核心競爭力，從戰略的高度對人力資源管理進行研究，將人力資源與企業的其他資源整合配置，促進企業核心競爭力的提高。
一、國外理論研究現狀解析
對于人力資源管理的研究始于西方。西方古典經濟學創始人亞當•斯密的代表作《國富論》中指出:“一國國民后天所獲得的有用能力是資本的重要組成部分”。基于此，我們通常將國外人力資源管理的研究劃分為三個研究階段:
(一)第一階段，傳統人事管理萌芽和發展的階段。
1964年，邁爾斯、馬姆和皮格爾斯等認為，傳統人事管理不能滿足企業對人才管理的需要，人力資源管理的產生與發展形成了更加全面和廣泛的概念，對人的管理成為這一理念的中心，但是在人力資源管理概念正式提出之前，也就是從20世紀20年代～50年代，是傳統人事管理從萌芽到發展的階段。這一階段人事管理體系已趨于完善，呈現出制度化、規范化的特點。隨著管理工作范圍的擴大和深入，由一般行政事務管理，延深到集中式的管理。這期間，企業雇主的管理意識也由工作效率為中心轉變到重視職員個體差異，注重人際關系，激勵機制等，這一階段還出現專門的人事管理部門和專職的高級人事管理人員。
(二)第二階段，傳統人事管理向現代人力資源管理演變階段。
20世紀60年代～70年代，此階段可以視為傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的時期。隨著1965年，雷蒙德•邁勒斯在《哈佛商業評論》發表的論文中提出“人力資源模型”的概念。這一時期的相關理論研究從傳統的人事管理監督制裁到人力資源管理的人性激發，從消極懲罰到積極激勵。1972年達特尼克在《改革人力資源管理》中提出了“在組織中，人是最重要的資源”的觀點;1979年翠西和彼得森在《人力資源系統管理》中進一步闡明，“一個企業的人力資源管理以及人際和工業關系應包括招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工開發以及勞資談判等基本問題。”但是這一問題直到1992年，經由斯托瑞的深入研究才得以解決。
(三)第三階段，現代人力資源管理發展和完善階段。
這一時期學者們提出了較為完整的人力資源戰略管理理論。1984年，邁克爾•比爾(美)的《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向人力資源戰略管理理論研究的邁進和深化。人力資源管理理論研究成果在戰略性人力資源管理范疇中體現出來。這一時期，人力資源管理理論觀念頻出，真正出現了“百花齊放，百家爭鳴”的局面。這一階段人力資源管理成為現代企業管理的核心內容。賴特(Wright)和麥克馬漢(Mcman-han)等人(1992年)為人力資源戰略下的定義是:企業為了能夠實現目標所采取的有計劃的、具備系統性和戰略意義的人力資源部署和管理行為。斯托瑞(1992年)在其發表的論文《Devel-opmentintheManagementofHumanResources》中提出了注重實際效果的理想的人力資源管理模式———斯托瑞模式，后期被廣泛運用，他認為戰略就是一種關系，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關系。韋恩•F•卡肖等人(1995年)認為應該從戰略的高度看待人力資源管理問題并把它作為企業重要的競爭戰略，與企業的經營戰略緊密聯系。馬托森(Mathis)、杰克遜(Jackson)等人(1999年)從經濟和技術的變化發展;勞動力的質量和適用性;人口多樣性;組織重組等方面面臨的問題為切入點，進行人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性進行研究。戴維•沃爾里奇(美)等人認為人力資源管理必須克服來自8個方面的挑戰才能在全球經濟競爭中保持優勢。
二、國內理論研究現狀解析
我國對識人用才看法和認知自古就有，孟子提出“不用賢則亡”。《墨子》中指出“尚賢者，政之本也”。晏子曾提出“以人為本”的思想等。隨著改革開放不斷發展，人力資源管理理論進入我國企業管理領域以來，其使用范圍不斷擴大，在企業管理當中發揮的實際作用和影響力不斷增加，20世紀80年代中期，一些在企業管理工作中的操作者和學院里的學者才真正開始了對人力資源管理的理論研究，形成研究體系后進入決策系統，才能為行政決策提供理論依據。隨著政府行政決策的推行，對人力資源管理理論研究產生了極大的影響，才能真正使理論在實際工作中產生價值。20世紀90年代以來，不論是在理論研究上還是在工作實踐中，人力資源管理都得到了很大程度的認可和發展，隨著我國加入WTO和經濟全球化浪潮的席卷，企業競爭真正邁入了人才競爭激烈化的階段，所以實施正確的人力資源戰略和人力資源管理模式是企業經營成敗的關鍵因素。在國內，趙曙明、王通訊等一批學者開啟人力資源戰略研究的先河，他們引進西方先進的人力資源管理理論和人力資源戰略研究成果，并結合我國國情和經濟環境研究形成了我國人力資源戰略、中國人才學理論專著，使中國人力資源管理與企業跨國經營方向的研究躋身世界先進水平行列。我國對人力資源戰略研究從理論、目標和職能三個方面解析如下。
(一)理論方面。
研究以人力資本為主的管理思想、人力資源戰略和管理模式。陸國泰、張德、于凱成等人在借鑒西方人力資源理論研究和管理模式的基礎上與我國國情相結合，對我國人力資源戰略理論體系進行深度研究并取得具有一定影響力的科研成果。許慶瑞(2002)等人對戰略性人力資源管理進行了研究。石揚令等人對在加入WTO之后而有所改變的外部經濟環境中，我國企業人力資源戰略需要重視的問題進行了深度分析。許小東研究了戰略導向型人力資源管理。
(二)目標方面。
對如何實現企業人力資源戰略目標進行研究。蕭鳴政認為人力資源戰略的目標應該總結三點:第一，保證最大限度地滿足組織人力資源的需要;第二，對組織內外部的人力資源進行最大限度的開發和管理;第三，對組織內部的人力資源也需要進一步維護和激勵。朱舟等人(2001)認為人力資源戰略的目標是從雇主、公司員工以及雇主與員工方面達到利益的最大化。人力資源戰略是為企業最終實現整體目標而服務的，人力資源管理是從屬于整個企業管理的，是企業管理中不可分割的一部分，是構成企業核心競爭力不可忽視的重要因素。實現企業總體目標是對企業進行管理的目的所在，所以人力資源戰略的目標也是服務于企業總體目標的。
(三)職能方面。
主要是對人力資源規劃、招聘與選擇、人力資源開發、薪酬和福利、勞資關系等主要職能進行研究。李劍鋒、楊海辰等人認為招聘是引入環節，也是人力資源戰略的基礎環節，企業對外招聘人員是要全面測試，重點選拔，注重招聘效果。于衍平、張建國等人認為現代人力資源管理的核心是對員工的薪酬福利、績效管理方面的激勵，它要求在實施激勵機制時要注重系統化和科學化，指出必須充分拉開對企業貢獻度不同的員工之間的待遇差距，建立真正對企業發展行之有效的薪酬與激勵機制。徐芳等人認為現代人力資源開發職能已經從培訓與開發轉向了包括職業開發和組織發展在內的職能轉變。
三、結語
綜上所述，國內外對人力資源戰略理論研究已從傳統人事管理工作的單一性、簡單化和相對獨立化轉變為一種全方位的戰略規劃、研究和開發。由此而見，現代企業人力資源戰略的特點:第一，視人為資源，將員工視為能夠創造價值的資源，對人力資源進行積極開發和投資，確立人力資源在企業中的戰略地位;第二，以“人”為中心開展工作，使用主動開發型的管理模式，激發潛能，協調沖突，實行科學的員工激勵;第三，現代人力資源管理體現出戰略型和策略型的管理;第四，向人性化、制度合理化和領導民主化方向發展，重視員工的教育和培訓，幫助員工實現個人價值，建立可行的績效評估體系;第五，強調企業文化的地位與作用，增強企業的凝聚力，促進和激發企業核心競爭力的形成。
【參考文獻】
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關鍵詞：海洋工程 人員管理 績效考核
Abstract： This paper mainly analyzes the status of domestic and international Ocean Engineering management， classification of marine engineering staff， based on the analysis of each employee's job， combined with the OEEM human resources management system， staff training， performance appraisal， the occupation development， improve staff management idea， according to our actual marine engineering company development， and out for road work ship personnel management of Engineering in china.
Keywords： marine engineering， personnel management， performance evaluation
海洋工程是指用于海洋資源勘探、開采、加工、儲運、管理及后勤服務等方面的大型工程和輔工程。其主要分為海洋油氣資源開發工程、海洋浮體結構物制造工程和其他海洋資源開發工程。海洋油氣資源開發裝備主要包括海上鉆井平臺、生產平臺、浮式生產儲油船、卸油船、起重船、鋪管船、海底挖溝埋管船、潛水作業船等。海洋浮體結構物大多是由兩個或兩個以上結構形狀相對獨立的浮體單元按一定的連接形式組合而成，組成這些多體式浮式結構物的浮體單元形狀各異，既包括形狀規則的基本體素，又包括形狀任意的封閉曲面體。目前，海洋浮體結構物主要包括自升式平臺的沉墊、半潛式平臺桶形基礎、雙船體半潛式平臺的浮體、人工島、超大型海洋復式結構物等。其他海洋資源開發裝備則主要包括其他用于海洋資源勘探開采的船舶、海洋資源輔助探測設備。海洋工程船舶人力資源管理則是對為上述船舶裝備上的工作人員進行的管理。
實現工程船舶戰略轉型的必要性
隨著世界各國進軍海洋的力度不斷加大，全球進入一個向海洋要效益、向海洋要發展的經濟時代，海洋工程成為一個依靠高技術、密集勞動和雄厚資金的朝陽產業。項目中最重要的因素是人，而對人力資源的管理是項目管理中關鍵的環節。因此，在海上工程項目中加強人力資源管理充分發揮和調動員工的積極作用，才能夠確保海上工程向好的方面發展，避免各種無謂的損失。本文是在研究國內外海洋工程人力資源管理現狀的基礎上，重點分析海洋工程船舶管理的特點、人員構成等，研究人力資源管理的有效配置和管理模式，充分發揮人的潛能，為海洋工程的建設奠定基礎。
海洋工程船舶人員管理模式現狀分析
海洋工程項目一般涉及眾多專業，以海洋工程項目最基本的平臺建造為例，平臺建造需要涉及平臺結構設計、平臺放樣、平臺鋼材預處理、構建加工、平臺裝配、平臺焊接、封密性試驗、平臺曬裝等若干步驟，這些步驟需要大量不同專業的技術人員、工人共同配合完成。因此，海洋工程項目經常需要突破部門職能甚至企業的界限，對大量不同部門、文化層次不同的人員進行統籌管理，此外，由于我國自身特有的社會環境因素，大多數海洋工程企業屬于國有企業或國有企業私有化的民營企業，這些企業的人力資源部門對企業的人力資源管理較為保守，人力資源管理保守導致了企業員工缺乏創新精神與工作激情，根據筆者對國內大量海洋工程企業的調查，認為國內海洋工程企業人力資源管理主要存在以下問題：
員工流動率高。近年來，員工流動率過高困擾著大多數企業，過高的員工流失率尤其會對科技密集型、勞動密集型企業的企業發展造成嚴重的不良影響，海洋工程項目作為科技密集型、勞動密集型、資金密集型項目，控制員工流失率已經成為人力資源部門的重要任務之一。
管理模式單一。由于海洋工程項目人力資源部門要對大量不同部門、不同文化層次的人員進行統籌管理，因此應對員工進行分類后制定具有針對性的管理模式，但大多數海洋工程項目人力資源管理部門仍采用一套管理制度來管理所有的項目組成員，盡管有部分海洋工程裝備項目組人力資源部門對員工進行分類管理，但是卻沒有針對不同類型的員工制定一套系統的、實用的管理體制。
戰略發展眼光有待提高。國內海洋工程項目人力資源部門更加關注項目自身的人力資源管理，卻很少從企業發展的角度進行戰略性人力資源管理。
走出適合我國OEEM管理的新模式
OEEM（ocean engineering equipment manufacturing）人力資源管理體系是一套以一線工人為核心管理目標的海洋工程裝備項目人力資源管理體系。將海洋工程項目人力資源管理分為項目初始階段、實施階段、交付階段三個階段，并增加了新的人力資源管理職能“崗位分析”，同時在將海洋工程項目組的員工分為管理人員、技術人員、操作人員三類員工的基礎上，對人力資源管理職能如何作用于三類員工在崗位分析、人員規劃、招聘甄選、員工培訓、績效考核、薪酬激勵等方面進行分析。
戰略發展是指海洋工程公司運用謀略，對項目組發展整體性、基本性、長期性進行規劃，OEEM人力資源管理體系是基于戰略性人力資源管理并且針對我國海洋工程裝備企業現狀和我國社會環境因素設計的人力資源管理體系，因此，OEEM人力資源管理體系可以作為項目組戰略發展的一個部分。按照戰略實施的方式進行實施，具體可分為四個階段：首先是戰略發動階段。在這個階段，要積極調動項目組的全體員工實施OEEM人力資源管理體系的積極性和主動性，并且分別對工人、技術人員、管理人員進行OEEM人力資源管理體系的相關培訓，灌輸新思想、新理念，并使員工接受OEEM人力資源管理體系。其次是戰略計劃階段。OEEM人力資源管理體系是一整套針對海洋工程項目人力資源管理的體系，若一次性地將OEEM人力資源管理體系完整的應用于海洋工程項目組，極有可能會引起不良反應。因此，應將OEEM人力資源管理體系分解為若干個戰略實施階段，再為每個戰略實施階段設立階段分目標、階段部門策略、階段政策措施等，同時也應對各個分階段的內容進行統籌規劃、全面安排。再次是戰略運作階段。在實施OEEM人力資源管理體系的過程中，要特別注意OEEM戰略人力資源管理體系與企業的組織機構、企業文化、信息溝通、企業資源結構與分配、控制和激勵制度的結合程度，同時也要注意上述六個因素在實施OEEM人力資源管理體系的過程中是否存在阻力因素，經過戰略運作階段，OEEM人力資源管理體系才可以真正的進入項目組的日常生產經營的一部分，同時成為項目組制度化的工作內容。最后是戰略的控制與評估階段。OEEM在項目組實施的過程中，人力資源部門要時刻注意項目組中各個部門的反饋意見，建立OEEM人力資源管理體系控制系統，要達到對OEEM人力資源管理體系進行監控管理、評估偏差、控制糾正等功能。
在海洋工程公司人力資源部門可以盡快的對自身人力資源管理方式、方法、理念、思想進行改進，走出適合企業自身發展的人力資源管理道路，同時也希望本文能夠對我國海洋工程管理公司的人力資源管理的提高提供一定的借鑒意義。
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企業生活不是一個人的責任，而是與企業中的每個人息息相關，每個人的努力都與企業生活相聯系，因此，在企業生活中，為了提高每位員工的工作效率和工作質量，企激發人的工作積極性和活力，就要切實做好企業的信息化管理工作。新時期，由于人們的思想觀念逐漸受到社會環境的影響，人們對平等、民主的要求和渴望更加強烈，因此在企業中開展信息化管理工作就必須堅持以人為本的理念，關心人、尊重人，立足實踐，滿足企業和員工的需求，從而使想管理工作取得實質性的進展。
二、信息化在企業人力資源管理中應用的內涵與意義
（一）信息化在企業人力資源管理中的內涵
將信息化技術應用于企業人力資源管理工作，是建設企業人力資源管理的信息化的途徑。人力資源管理信息化是一種基于互聯網系統，對人力資源管理業務進行重新整合的人力資源服務網絡，相關工作人員不僅要熟練操作計算機，還要會利用通信技術與計算機網絡對企業人力資源管理系統進行革新。它是利用先進的信息技術與科學的管理理念，在對信息化管理與人力資源管理業務相結合的基礎上，進行相互協調管理的模式。這種模式能夠有效整合企業內外部的人力資源信息，將企業中各類人才信息進行高校綜合分析，優化企業人力資源管理流程是增強市場競爭力的重要途徑。
（二）信息化在企業人力資源管理中應用意義
第一，實現企業人力資源的規范化與集約化管理。社會的不斷發展要求企業也要不斷發展。企業的發展就要從員工做起，員工要不斷地學習，形成一個學習型的企業，這樣也能不斷推進員工的素質提高，做到與時俱進。第四，建立行為規范制度，企業在和諧人性化的管理基礎上，管理也不能放松，要用法律和道德一起來規范人，要嚴格管理，靠制度管人治廠。
第二，提供多樣化的自助服務，提高企業人力資源管理效率。在企業的生存與發展中，信息化系統的搭建能夠迅速整合人力資源信息，促進信息的采集工作及時順利地完成。另一方面，員工也可以迅速便捷地查詢相關信息，在此技術處上保證信息的有效處理，從而方便了企業進行相關決策工作。企業領導可以直接查詢到企業員工的構成狀況，通覽每一次績效考核的成績和信息，完善員工考勤質量表，從而促進領導對下一階段的工作進行全面細致的規劃。而與此同時，企業員工也可以直接在企業的內部系統中國申請辦理請銷假，登記崗位培訓。各個部門的負責人在進行信息內容匯總時，可以直接查看員工的工作信息，并及時給予回復，減輕員工等待時間。同時，社會人員還可以直接查閱到企業的相關規章制度、用人標準、招聘信息等，可以迅速獲知想要的信息。
三、信息化在企業人力資源管理中的歷史
（一）薪資計算系統階段
人力資源管理系統是在 20 世紀 60 年代末誕生的， 由于當時發達國家的計算機技術已經進入實用階段，同時企業的規模也越來越大，用手工來計算和發放薪資既費時費力又非常容易出差錯，為此，薪資管理系統應運而生，這就是人力資源管理系統的第一個階段――能自動計算薪資的初級階段。
（二）薪資/人事管理系統階段
20世紀70年代末，隨著計算機技術的飛速發展 ， 在計算機薪資管理的基礎上，開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數據，具備了報表生成和薪資數據分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。
（三）人力資源管理系統階段
到20世紀 90 年代初，人力資源管理系統出現革命性的變革。由于企業管理理論，特別是人力資源理論的發展，使人們認識到人力資源在企業發展和企業競爭中的關鍵性作用， 另外隨著計算機技術的發展， 把一些人力資源管理理念和理論應用到企業管理中也成為可能。 這就是人力資源管理系統發展的第三個階段――人力資源管理系統階段。
（四）人力資源管理信息系統（e―HR）階段
人力資源管理信息系統的第性變革出現在20世紀90年代末和21世紀初。由于 internet 和 intranet 技術的普及，以及人力資源管理理論的進一步發展，使人力資源管理快速響應企業內部和外部的各種要求與變化成為可能，這就是人力資源管理的電子信息化。
四、企業內部管理的措施
（一）人才管理方面
保持對人的尊重和理解，尊重人的權利，尊重人的自由發展，尊重人的個性發展，理解每個人做出的選擇，不橫加干涉，不無端指責，理解每個人對生活的不同態度和看法，保持冷靜和客觀。企業需要及時履行社會義務，為人民的發展創造各項有利條件，促進人民生活水平的提高。在企業生活中，相信每個人的能力，給予每個人以機會，理解不同人的處境和心理個性，以誠相待，不弄虛作假，創造和諧穩定的企業環境。
（二）企業績效評價方面
企業績效評價是基于信息化基礎上，通過搭建企業績效評價平臺對企業模式進行綜合管理，這一方法克服了企業曾經在的績效評價方面工作效率低，損耗時間長，信息不透明等問題。通過信息化績效評價，可以全方位展示員工的工作能力、獲得的成績、工作態度等，給企業提供了全面科學合理的評價資料，相關部門可以在此基礎上對員工進行綜合評價，通過信息化評價，增強評選的可信度，增強評選的公開性和透明性，同時有利于考察結果的準確客觀，促進考察結果深入人心。通過專業的考察手段，大大節省企業的評價時間，也規避了一些不合理的評價標準，最大限度地保證公平。
（三）企業薪酬管理方面
有了信息化技術，可以直接在企業內部創建薪酬管理系統，在這一系統中，相關工作人員需要把不同的薪酬統計標準以固定模型的形式設置出來，再將員工按照個人職位、級別、工作狀況和細節的不同進行細致分類，歸到相應的套賬類型中，月末根據這個月每個員工的實際工作時間、領取補貼情況等，進行綜合核算處理，這樣便能夠迅速得到每位員工的最終報酬。
五、結語
關鍵詞：醫院；人力資源管理；問題；對策
中圖分類號：R197.32 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
現階段，大部分醫院所實行的人力資源管理依舊是停留在人事管理階段，可以很明顯的看出其人力資源管理工作落實的不到位，更為嚴重的是它還會對醫院今后的持續健康發展造成嚴重的影響，所以，當前的首要任務就是加強醫院人事改革，合理配置人才，優化人力資源管理工作人員整體結構，促進醫院全面有效的良好發展。
一、現階段，我國醫院人力資源管理中存在的問題
1.忽視了人力資源管理的重要性
具體表現在以下三方面：一方面是由于自身因素造成的影響，多數醫院領導者與管理人員沒有認識到人力資源管理具有的重要性，沒有認識到一個高效的人力資源管理對于醫院今后的健康發展具有的作用，嚴重缺乏一套人力資源管理觀念以及理念，更有甚者錯誤的認為人力就是一項負擔，在醫院人才隊伍建設方面缺乏一個長期的規劃和有效的指導，沒有一套系統性的管理；另一方面是目前我國大多數醫院人力資源管理依舊沿用著以往的人事管理模式，主要強調的是合同管理、崗位變動等具體操作性及日常性事務，人力資源管理理念與技術相對落后；最后，醫院人力資源管理部門職責不夠清晰，有時還擔任行政服務部門這一角色，很難集中精力為醫院進行良好的人力資源服務。由于理念不夠先進，最終導致醫院開展人力資源管理工作時效率低下，對醫院今后的發展造成了制約。
2.沒有認識到文化建設在員工管理中具有的作用
醫院在進行文化建設過程中，一項不可或缺的內容就是要有一個明確的價值觀體系。現階段，我國多數醫院沒有意識到一個良好的醫院文化氛圍所具有的作用，所制定的發展戰略不夠理想，很難構建起和諧的文化氛圍，從而在思想上無法形成深刻的價值觀，職業道德建設不到位，員工缺乏與醫院同發展的認識，主人翁意識較低，使得醫院的凝聚力進一步降低，阻礙了醫院文化建設步伐。
3.醫院人力資源管理職能較為滯后
一方面，績效考核落實不到位；現階段，醫院所實行的人員績效考核主要以年度集中考核作為根本形式，考核員工的能力、績效、勤奮度等方面，以此評判出相應的等級格次，將其當做今后人力資源管理工作開展的依據之一。不過，可以明顯的看出，目前大多數醫院所制定的績效考核評估體系均缺乏完善性，無法量化考核標準，考核指標不具備針對性，經常實行主觀評價，很難劃分各崗位人員間的區別性以及所做的貢獻，考核結果也難以將員工的個人價值全面的反映出來，并且，缺乏完善的人才晉升與使用機制，考核結果無法全面有效的利用，很難將其和員工培訓、薪酬、崗位調整等聯系在一起，導致績效考核落實不到位，流于形式，由于考核效果不夠理想，嚴重降低了員工的工作積極性與主動性。
二、強化我國人力資源管理的具體措施
1.不斷引入和擴大醫院內部競爭機制
當前，我國多數醫院仍然呈現出了國家事業單位性質，在人事工作方面不夠自主性。那么，在這一背景下，醫院不僅要加大人事制度改革力度，嚴格按照醫療改革的實施方案辦事，轉變目前較為封閉和僵化的醫院人事管理體制，同時，還要不斷的創新，積極的制定有效的措施，以確保人力資源管理水平的提高。在這其中，需要切實做好的事項是認真分析醫院工作、詳細的描述崗位性質，遵循職位明確化的原則，構建一套完善的崗位競聘機制，并貫徹落實到實際中。只有構建合理的聘用機制，才能夠對人員整體數量有效的控制，處理好目前醫院員工數量冗余等問題。
2.充分認識到醫院人力資源管理的特殊性
醫院人力資源管理存在著較大的特殊性，在對專業人員管理過程中，不僅要遵循著一般的管理原則，同時，還要結合醫務人員的特殊要求，對醫院人力資源管理工作具有的重要性全面的認識，重視其所有環節。將醫院人力資源的個性化管理充分的體現出來，明確它的職能以及目標，朝著經營、服務等職能上發展，并且以往的被動反應型管理模式，構建主動開發型管理模式，要始終從戰略的角度出發對醫院人力資源開發、組織、培養等詳細的審視，從而激發出醫院人力資源工作熱情及主觀能動性。另外，還要對人力資源管理工作具有的挑戰性及豐富性加以高度的重視，營造健康的氛圍，促進全員的良好發展，激發出他們的潛能，從而實現預期的人力資源管理目標。
3.健全醫院人力資源管理職能
首先，績效考核工作水平的高低會對醫院各項工作的效果與質量造成嚴重的影響，因此，應樹立全面績效觀念，將綜合目標責任制貫穿于各環節中，健全績效考核管理，確保其是科學合理、公平有效的。根據崗位描述的要求和規定，應從工作業績、態度等方面著手，進行績效考核指標體系的量化，認真執行，這樣，全員才會對績效考核的意義全面的了解，對考核結果進行分析與改進。其次，制定一套切實可行的醫院人才培養計劃；在人才使用方面，應始終遵循著“使用與培訓同等重要”的原則，加強員工培訓、再教育，加強建設學習型組織，以構成良好的終身學習習慣；另外，還要構建一套完善的醫院終身教育制度，積極開展學術交流、研究等活動，不斷增強全員綜合素質水平，強化全員的職業道德，力爭培養一批有著較高素質、較強能力的醫院人才隊伍。
三、結論
綜上所述可知，目前，我國部分醫院雖然采用了先進的人力資源管理理論與方法，摒棄了以往的人事管理法，取得了相應的成果，但整體而言，我國醫院人力資源管理仍處于初步發展階段，還存在著一些問題，本文就此進行了一番論述，提出了提高醫院人力資源管理水平的措施。
參考文獻：
[1]鄭喜平.淺談醫院人力資源管理.西南國防醫藥，2007，17（05）.
[2]陳智.加強醫院人力資源管理的建議.衛生經濟研究，2009（08）.
關鍵詞：人事管理 人力資源管理 區別與聯系
1. 名詞解釋
1.1 人事管理
人事管理一詞源出于英語Personnel-management，本意是“人員管理”。是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。通過科學的方法、正確的用人原則和合理的管理制度，調整人與人、人與事、人與組織的關系，謀求對工作人員的體力、心力和智力作最適當的利用與最高的發揮，并保護其合法的利益。
人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。
1.2 人力資源管理
人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM），是指在一定范圍內的人口總體所具有的勞動能力的總和，或者說是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。
學術界一般把人力資源管理分模塊或者六大模塊：（1）人力資源規劃；（2）招聘與配置；（3）培訓與開發；（4）績效管理；（5）薪酬福利管理；（6）勞動關系管理。
2. 人事管理與人力資源區別與聯系
2.1人事管理是人力資源管理發展的第一階段，有時也作為廣義的“人力資源管理”的代稱。
2.2 人力資源管理是人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。
2.3 人力資源管理是人事管理的一種嶄新方式。人力資源管理通常是指組織活動范圍內針對人力這一資源進行科學管理、合理利用和有效開發的程序和方法。
2.4 在人事管理中，企業對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節約為目標；而人力資源管理將人視為可開發并能帶來收益的資源進行開發和控制。
2.5 人事管理中企業所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，所以勞資關系比較緊張，人事部門經常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發并能帶來收益的資源，企業將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系。
2.6 人事管理與人力資源管理的職能也不所不同。傳統的人事管理著重對人員進行日常事務管理，保證組織的活動正常進行，對人員的管理缺乏長遠規劃。人力資源管理則更多的強調戰略問題，鄭重于組織的發展計劃和員工個人發展，強調如何使人力資源為實現組織目標作更大貢獻。人事管理更多關注對集體起作用的系統和框架，而人力資源管理想念個體和組織目標之間存在靈活性和一致性，努力探索組織利益和員工發展的“雙贏”戰略。
2.7 與傳統人事管理中的年終考核相比，人力資源管理更注重對員工工作績效的評估。與傳統人事管理中較多強調員工對組織利益的服從不同，人力資源管理非常注意員工個人價值的實現與組織利益的統一，在員工隊伍中發掘出更大的主動性和責任感。組織要留住員工，保持他們的工作熱情與責任感，就必須注重員工的個人發展，幫助其制定個人發展計劃，并及時進行監督與考察，這樣有利于使員工產生作為組織一員的良好感覺，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。
總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質的區別。
3. 從傳統的人事管理向人力資源管理觀念的轉變
在我國現行干部制度中，對人員的管理習慣上叫做人事管理。人事管理淵源已久，形成了一套完整的管理程序、方法和管理系統。隨著市場經濟的發展及社會的轉型，人事管理也在發生著根本性的變革。各級人事部門、人事干部的工作內容在不斷調整，不斷變化，傳統的人事管理工作逐漸被現代人力資源管理取代。“以人為本”逐漸成為管理的內涵，成為管理追求的目標。
人們越來越清晰地認識到，人是可待利用的資源。充分開發和有效利用科技和人力資源，可以用較小的投資、更合理的投入和資源配置來獲取最大效益。人力資源管理與開發日益引起理論界和實際工作部門的重視。如何把傳統的人事管理調整到整體性人才開發上來，是我國人事制度改革的重要課題。
從傳統的人事管理向人力資源管理觀念的轉變，有其深刻的社會文化背景和管理領域基礎的變革。市場經濟的發展和經濟的全球化，要求組織降低管理成本以減少競爭壓力和增強競爭能力，人力資源成本在組織總成本在所占比例越來越大，并且隨著社會經濟特別是科技的迅猛發展，人力資源成本的比例還在迅速增加。伴隨著飛速發展經濟的到來，高科技產業要求員工熟練而快捷的掌握和應用新的科學知識和技能，只有加強企業的人力資源開發，并建立符合市場需要的管理機制，從而提高企業將科學技術轉化為現實生產力的能力，才能使企業有競爭力。
4. 結束語
在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。
企業管理者必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源管理目標以及與企業管理環境、整體戰略、企業文化的關系，這樣才可以讓企業得到更加長期穩定的發展。
參考文獻：
[1]人力資源管理資料大全
[2]中國人民大學商學院企業管理專業人力資源管理方向研究生課程
[3]人力資源管理發展前景
什么是高績效工作系統？
所謂高績效工作系統是90年代初出現的概念，這個概念有很多說法，比如高績效工作系統、高參與工作系統、高承諾工作系統、最佳人力資源實踐等等。相對來說最具影響力的說法有兩種：一個是最佳人力資源實踐（best practices）；另外一個是高績效工作系統（high performance work system）。Huselid、Jackson、Schuler這三位人力資源管理領域頂尖學者認為，所謂高績效工作系統是指公司內部高度一致、能夠確保人力資源服務于企業戰略目標的系統政策和活動。政策是指能夠表述出來、但不一定在實際中達成的東西；實踐是落實在行動中的東西。理論與實踐的整合如果能夠實現，或者有助于實現組織目標，那么就可稱之為“最佳實踐活動”或“高績效工作系統”。
Mohoney和Desktop認為，人力資源管理研究依據“人力資源管理分析層次”可分為微觀研究和宏觀研究兩大類。宏觀層面注重理念和戰略問題；在微觀層面上更多關注的是人力資源管理的技術層面，比如招聘、錄用、考核、薪酬等等。Wright和Boswell認為，除分析層次之外，還應從“人力資源管理實踐數量”的角度對人力資源研究的類型進行劃分。
人力資源管理研究的四大類型
人力資源不管從研究的角度，還是從實踐的角度可分成四大類：一類是單一微觀層面，比如強調人力資源管理對績效考核、組織運作的作用；試圖通過改變薪酬分配的方式、水平、結構、政策來改變人力資源管理，乃至整個組織績效。這些都是在微觀層面，且在單一的維度上解決組織管理的問題。實踐證明，這種做法很難從根本上解決人力資源管理乃至整個組織績效的問題。
第二類，宏觀層面的單一職能，人力資源管理實踐和組織績效確實存在聯系，這些從人力資源管理實踐對員工流動率的影響可以看出，中國也有很多實際的經驗可供參考。
第三類，宏觀層面上的復合人力資源管理活動，即戰略性人力資源管理。具體體現出來就是高績效工作系統，或者高績效人力資源管理系統。它將人力資源管理作為一個總體對待，同時從戰略層面上看待人力資源管理和組織績效的關系。然而將所有人力資源管理綜合考察，仍可以在微觀層面上去解決、分析、判斷組織管理的問題，這是目前為止在組織管理和HR領域里，乃至全球范圍內非常流行的概念。
第四類，微觀層面上的復合角度，如心理契約。心理契約已不是單純的組織行為、人力資源管理領域抽象的概念。其整個研究的思路，是從員工與組織，或者從雇員與雇主之間心理契約的角度來看整個組織的運作。
實際上每個人都會有自己的傾向性，包括在討論人力資源管理問題時，人們會選擇自己所傾向的角度，要么宏觀，要么微觀。盡管單一職能、微觀層面的管理目前不僅在中國組織中，包括在西方都無法找到更多成功的例子，但我個人認為還是應該從微觀層面上解決很多問題。這種看法來自我自己在中國企業摸爬滾打的經驗，中國組織的人力資源管理主要體現在兩個層面：宏觀層面主要在高層；微觀層面實際上在執行層。
宏觀復合角度的兩類研究
1、概念研究
在從宏觀的角度和復合的角度談整個組織的人力資源管理和組織績效的關系時，人力資源管理研究基本可分為兩類：一類是概念研究，一類是實證研究，通過數據說話。概念研究主要從理論上解釋人力資源管理同組織績效之間的關系，進而對人力資源管理進行分類。包括近年來很多人都熟悉的美國康奈爾大學教授提出來的分析人力資源的模型，他們從價值性和稀缺性兩個方面把人力資源分為核心、特殊、通用、必須四大類，對不同類別的人才采取不同管理方式，核心人才價值高、且稀缺，需要得到足夠重視；特殊的人才相比核心人才價值較低，但也非常稀缺，對待他們應采取特殊管理方法――外包或對外合作；必須人才對組織而言，具備較高價值，但非常普遍；還有一種人才價值較低且普遍，但每個公司都需要這樣的人，他們也是人才，稱之為通用人才。
Wright和McMahan指出人力資源具備這樣四個特征：第一，稀缺性；第二，價值性；第三，難以模仿性；第四，不可替代性。真正同時具有這樣四種人力資源的人才能叫做資源，才具備戰略價值。然而，如何確定人力資源的稀缺性、價值性、難以模仿性和不可替代性？第一，你的目標是什么；第二，你的價值觀是什么？你認為什么有價值，這就涉及到企業使命和愿景。中國企業之所以做不到，并不是缺乏人和管理。而是中國企業的老板大部分將企業目標放在追求經濟利潤上，卻缺乏一個大的目標。這個大目標不是進財富500，也不是有些公司的老板提出2010年做到1500個億。這個目標應該是老福特先生在上個世紀末成立福特汽車公司的時候提出來的，他要讓每一個美國工薪階層的人開上汽車。這個目標應該是迪士尼創始人提出的要讓人們過得快樂；也是GE創始人說的要帶給人類光明。
Bailey于1993年指出，人力資源的戰略價值并不能夠完全有效的利用，比如人們的實際行為往往并不是他們最大的潛能的全部發揮結果，因此對人力資源的管理至關重要。Appelbaum在此基礎上，提出了有效的人力資源管理應該從能力、激勵和參與機會等三個方面進行考慮。
2、實證研究
人力資源管理具有特定內涵，并不是所有的人力資源管理都有貢獻。《人力資源計分卡》一書的作者之一Huselid，對人力資源管理和組織績效關系有著精深研究，他利用因素分析，將人力資源實踐分為兩個部分：一是“員工技能和組織結構”；一是“員工激勵”。這兩類分別對組織績效產生影響和貢獻，這個研究支持了所謂的AMO模型。但是這樣一個研究思路存在缺陷，它的缺陷就是沒有考慮人力資源管理實踐相互之間也會產生影響。他僅僅提出了理論分析，并沒有從概念上進行分析。另一位戰略人力資源管理專家Delery提出新的人力資源實踐的分類：一是內部一致性；一是外部一致性。也稱之為內部匹配，外部匹配。這種分類主要考慮了內部一致性的特點，但其分類的理論和實證證據均不足。
人力資源管理三種研究視角
在整個研究人力資源管理和組織績效關系的過程中，出現三個思路：1、最佳實踐的視角；2、權變的視角；3、結構的視角。從不同的角度解釋人力資源管理活動和它們對整個組織績效的影響。
1、最佳實踐的視角
即指無論處于怎樣的環境，一定有一套最佳實踐可完全通用，Pfeffer確定了16種最佳實踐，盡管中國人無法理解，但他有其實踐的證明，目前為止，這個思路仍然具備影響力。
2、權變的視角
人力資源管理的過程中需要考慮很多權變因素，包括戰略、公司規模、所有制類型以及工會有無等。不同戰略需要不同的人力資源管理模型。美國曾有一個關于企業成長發展五階段的模型。這個模型從人力資源管理角度看，即企業在不同發展階段需要不同的人才類型，從個人的角度講就是核心競爭力。第一個階段是企業處于初期，需要開拓型人才；第二個階段企業要進行提升和成長，所以需要善于學習型人才；第三個階段企業邁入正規化，需要規范型人才；第四個階段，需要創新型人才；第五個階段，需要職業化人才。
3、結構的視角
關鍵詞：人力資源管理 體系建設 企業發展 同步性 超前性
自上世紀90年代中期，人力資源管理逐步被引入到企業發展軌道中，到目前為止，應該說是已經上升到了一定的認知高度。但很多企業對人力資源管理這一概念還處于相對模糊狀態，認為人力資源管理就是以前所說的人事管理，把人力資源管理者單一的定位成為人事管理者，即處理一些例如招聘、薪資核算、檔案管理等保守、被動的行政事務，而導致出現種種用人方面的困惑和現象。
究其原因，就是因為我們并未學會如何運用人力資源管理，或者說是不甚明白人力資源管理這幾個字的真正含義。真正的人力資源管理部門是以企業發展戰略為依據，通過完成企業的發展目標、經營理念、產業結構布局、經營方向的確立等要求，豐富和發展自身功效功能的一個部門；是一個配合企業高層為了完成企業發展戰略而工作的決策型服務部門。它的職責不僅是處理各類人事事項這個初級階段任務，而更應該是一個企業人才管理者和企業變革的推動者。它的終極目標不是創造企業價值最大化，而是創造人均價值最大化。它是通過為企業挖掘優秀人才，將生產力諸多因素當中最為積極最為活躍的第一資源因素——“人”培養出來，使每一位員工都能在最合適的崗位發揮出最高強的生產效率，從而為企業創造最高值的經濟效益的一個引導型服務部門；它是通過各種多樣的方法和模式將企業的發展戰略與其自身的發展相結合，將其自身的管理與企業發展形成一個流暢的具有同步性又有超前性的閉環模式的一個企業核心服務部門。只有是這樣的定義，才能讓企業中人力資源的管理及發展從相對被動跟進狀態中脫離出來，充分發揮其真正的功效和功能，成為一個積極的、有策略性和前瞻性的管理體系。
我們現在面對的是一個全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才的競爭更是重中之重，而完成此項重任的就是人力資源管理。人力資源管理的實質就是緊密圍繞企業的核心能力制定其工作重點。一個企業的核心能力就是它的核心業務。讓企業在不同階段內不同的核心業務充分發展，其關鍵步驟及重要保障就是合理調整并體現員工的核心素質、核心行為及核心價值。它需要一個非常完善的管理體系與之相配。換句話說，只有人力資源管理體系建設與企業發展達到同步和超前的合理匹配的時候，人力資源管理才真正發揮出它應有的功效。
人力資源管理體系的建設和企業發展階段一樣，也有著創立初期、發展中期和成熟期三個階段。其在每一個階段的職責和要求亦不盡相同。
在體系形成初期，人力資源作為“治人”部門，通常只涉及員工的合同檔案歸檔、社保關系辦理、需求人員招聘、薪資績效核算等傳統行政事務的處理，屬于原始數據積累階段。這個時候，它的職責更傾向于具體化和準確化。
待體系得以初步形成后，即作為人力資源體系發展中期，人力資源開始著手進行崗位職責設定、績效指標設定、薪資規劃設定、員工培訓等相對積極的行政事務處理，從“治人”過度到了“理人”。但由于這些工作還是以企業需求為直接導向，因而只能是在有需求后才制定出相應的規章制度。只是在這個階段，人力資源已經從被動跟進開始逐步變化成為同步進行，人力資源開始形成自有的管理模式和運行模式，他們會通過規劃、整合和激勵等手段，調解矛盾和沖突，調動員工積極性，已達到企業發展要求。這一階段的職責以數字化和量表化為主。
形成體系后，人力資源開始通過調控、優化和開發等方式，科學、合理地對員工進行一對一動態管理。這個時候，應該說是已經進入到了人力資源管理的成熟期。因為在這個階段，人力資源已經可以擺脫企業需求這一唯一指定目標，而開始通過挖掘和發揮每一個人的特性和潛能制定其與企業發展相匹配的“用人”之道。通過提升每一位員工的精髓之處，將前期形成的具體化、準確化、數字化和量表化轉換成為圖標模擬分析，真正達到“以人為本”。
人力資源管理體系的建設按照企業發展的不同階段又分別有四個“自我”模式，即“自我診斷”、“自我治療”、“自我保障”和“自我造血”。其中，前三個“自我”模式是和企業發展同步的，最后一個“自我”模式則屬于超前于企業發展。
前三個“自我”模式通過人力資源設立規章制度、對員工進行培訓或輪崗，修訂績效考核指標等手段和方式，緊密圍繞在企業發展周圍，以滿足企業發展為唯一需求點，按照企業發展的步伐和要求，發展和完善自身的體系建設。主要功效用于處理前述七種現象中每一個現象的前半部分，屬于被動發展，它的時間點一般處于自身發展的初期和中前期。
最后一個“自我”模式則是人力資源通過人才隊伍的梯隊建設這一手段和模式，對企業部分核心員工進行核心行為和核心價值的理念引導，利用薪酬階梯發展、員工職業規劃、后備人才儲備等手段和方式，通過增強他們的分析能力、影響能力等相關領導能力而增加公司收益，以使企業得以平穩拓展市場份額和占有率。這種模式的開展，將是以引導員工工作理念為主要需求點，結合企業發展戰略部署，超前于企業發展步伐，形成人才自主掌控的高端領導形態。只有讓這個模式成功運作，才能解決前述七種現象中每一個現象的后半部分，讓人力資源管理體系真正進入到主動發展和引導發展階段。
一個企業能否形成成熟的人力資源管理體系，將人力資源管理與企業發展切實達到同步與超前的完美配合，不僅與企業高層領導對企業人力資源管理部門的定位或者說是他的管理理念有著重要關系，更取決于企業人力資源管理部門的專業與否。人力資源管理是否專業，除了要看人力資源管理者的專業知識和管理經驗，更重要的是要看其是否真正融入到了企業業務發展軌道中。因為所有的管理都是通過實踐認證，所有的理念也都是通過實踐檢驗的。
人力資源管理體系實際是企業航行的副舵手，它在企業發展的同時，通過熟悉各項業務，熟悉每個流程，熟悉所有難點和重點，熟悉一切和企業效益相關的各個模塊，進行最基礎的數據積累和多方面多層次的反復溝通，制定合理有效的臺階式工作流程；通過收集整理員工各項信息，包括基礎信息、在職信息和離職信息，對員工發展路徑進行匯總和初步分析；通過收集整理企業發展每一階段的成敗得失，了解企業每個部門在當期的變化和產生的影響，修訂崗位職能和組織架構，發展自身的構架體系。
