時(shí)間：2023-09-25 18:01:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程管理績(jī)效考核指標(biāo)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
通常情況下，我國(guó)鐵路工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作主要包括對(duì)建設(shè)項(xiàng)目工程質(zhì)量、施工安全、工程進(jìn)度、投資控制、招投標(biāo)合同管理以及其他方面，然而目前項(xiàng)目機(jī)構(gòu)大都缺乏對(duì)于上述幾方面的績(jī)效考核管理，存在主要問題包括以下幾方面：
1.領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作的重視與支持不足
由于受我國(guó)鐵路工程項(xiàng)目管理體制的影響，項(xiàng)目機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者往往忽視績(jī)效考核管理工作，其主要原因主要有三種：一是領(lǐng)導(dǎo)不清楚績(jī)效考核評(píng)價(jià)的本質(zhì)和意義，缺乏對(duì)項(xiàng)目管理績(jī)效考核理論的了解；二是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心績(jī)效考核懲處影響其職工工作積極性，因此不愿意貫徹落實(shí)此項(xiàng)工作；三是績(jī)效考核評(píng)價(jià)過程復(fù)雜且費(fèi)力，實(shí)施起來需要多方協(xié)調(diào)，但結(jié)果可能并不理想，從而造成情緒上對(duì)績(jī)效考核管理的抵制。究其問題的根源，主要還是由于舊的管理制度和陳舊的管理理念的影響所導(dǎo)致的，這也是當(dāng)前鐵路工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)工作中面臨困境的深層次原因。
2.項(xiàng)目管理績(jī)效考核評(píng)價(jià)流于形式
鐵路建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)大都建立了項(xiàng)目績(jī)效考核評(píng)價(jià)辦法，但部分項(xiàng)目機(jī)構(gòu)績(jī)效考核機(jī)制流于形式，且平均主義、吃“大鍋飯”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，缺乏硬性指標(biāo)約束，不合理、不公平、不科學(xué)的現(xiàn)象較普遍，且不能夠充分利用績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，僅僅把考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配掛鉤，有的甚至把考核作為“例行公事”，為了考核而進(jìn)行考核，將考核結(jié)果束之高閣。這種形同虛設(shè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)對(duì)鐵路建設(shè)來說就毫無意義了。
3.績(jī)效考核指標(biāo)選取設(shè)置存在問題
績(jī)效考核指標(biāo)的確定是績(jī)效考核評(píng)價(jià)中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問題，由于鐵路工程項(xiàng)目專業(yè)面廣，涉及范圍較寬，有的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)定的指標(biāo)過多，主次不清；有的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)指標(biāo)過少，內(nèi)容籠統(tǒng)，評(píng)價(jià)時(shí)主要依靠人為主觀因素，不能客觀真實(shí)地反映績(jī)效情況；有的指標(biāo)不能量化，無法真正進(jìn)行考核；有的指標(biāo)設(shè)置比較簡(jiǎn)單，沒有細(xì)化，很多指標(biāo)因素未考慮進(jìn)去等等。同時(shí)，設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)還需考慮項(xiàng)目機(jī)構(gòu)中各部門的性質(zhì)、規(guī)模、目標(biāo)等內(nèi)容，不能一概通用，否則就會(huì)造成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)不突出，沒有輕重主次，難以確保績(jī)效評(píng)價(jià)有效。績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于指標(biāo)的選取和設(shè)置，如果這方面出現(xiàn)了問題，將影響到績(jī)效評(píng)價(jià)的全過程。
4.相關(guān)培訓(xùn)投入不足，管理措施不到位
績(jī)效考核管理工作需要的信息量大、工作瑣碎且復(fù)雜，然而當(dāng)前我國(guó)鐵路工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中專門從事績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作的專業(yè)人才匱乏，且多數(shù)職工對(duì)現(xiàn)代績(jī)效理念缺乏認(rèn)識(shí)和理解，對(duì)績(jī)效考核管理存在抵觸情緒；項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)也很少在職工中開展績(jī)效考核管理的宣傳教育，缺少對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的培訓(xùn)，導(dǎo)致職工不明白績(jī)效評(píng)價(jià)目的、意義、方法和實(shí)施過程等內(nèi)容。
二、如何完善建設(shè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)績(jī)效考核
針對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)工作特點(diǎn)，實(shí)施績(jī)效考核，將其真正落到實(shí)處，應(yīng)該從績(jī)效考核的宣傳、考核指標(biāo)的設(shè)置、績(jī)效考核的完善、考核信息的反饋等幾個(gè)環(huán)節(jié)著手，緊密聯(lián)系，相互作用，促進(jìn)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)績(jī)效考核管理水平不斷提升。
1.樹立科學(xué)的績(jī)效觀，明確各層級(jí)職責(zé)
鐵路建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)可以利用鐵路局域網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)報(bào)、鐵道報(bào)等宣傳媒介，在借鑒其他單位先進(jìn)科學(xué)的績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，加大宣傳力度，積極引導(dǎo)職工思想觀念轉(zhuǎn)變，樹立科學(xué)的績(jī)效觀，從而消除對(duì)績(jī)效考核的抵觸心理，同時(shí)可以聘請(qǐng)績(jī)效考核專家對(duì)職工進(jìn)行績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，讓他們逐步認(rèn)識(shí)掌握績(jī)效理念、知識(shí)和方法。
2.科學(xué)制定考核指標(biāo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)重
為保證制定的績(jī)效考核指標(biāo)有效，以項(xiàng)目機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分為安全、質(zhì)量、進(jìn)度、財(cái)務(wù)、招投標(biāo)和基礎(chǔ)管理等六項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)在指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，堅(jiān)持定性與定量相結(jié)合，以定量考核為主，績(jī)效考核的內(nèi)容要明確具體，對(duì)于可以量化的指標(biāo)盡量采用定量指標(biāo)，而且要把定量指標(biāo)精細(xì)化，以增強(qiáng)考核結(jié)果的可比性和公正性。同時(shí)，在考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置方面，項(xiàng)目機(jī)構(gòu)對(duì)所屬各部門考核采取百分制的方法，基本分滿分為100分。其中：質(zhì)量指標(biāo)20分、安全指標(biāo)30分、進(jìn)度指標(biāo)15分、投資控制10分、招投標(biāo)及合同管理10分、基礎(chǔ)管理15分。
3.績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)相結(jié)合
績(jī)效考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)相結(jié)合，可以充分調(diào)動(dòng)職工積極性和工作熱情，建立以績(jī)效考核結(jié)果為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制；有助于吸引和留住企業(yè)所需人才，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定人才儲(chǔ)備；可以為企業(yè)營(yíng)造良好的文化氛圍提供機(jī)制保障。鐵路建設(shè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)職工的工資薪酬一般包括三部分：第一部分是職工的基本工資和各種津貼；第二部分是職工的節(jié)假日加班費(fèi)；第三部分是職工的獎(jiǎng)金。項(xiàng)目機(jī)構(gòu)應(yīng)全員參與到績(jī)效考核中，每月從職工的獎(jiǎng)金中拿出2000元作為職工績(jī)效考核基數(shù)，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。
三、總結(jié)
關(guān)鍵詞：核電；工程項(xiàng)目；績(jī)效考核
作者簡(jiǎn)介：趙文昭（1985-），女，山西陽泉人，中國(guó)核電工程有限公司項(xiàng)目管理部，助理工程師。（北京100840）
中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2012）09-0043-02
針對(duì)核電工程專業(yè)多、難度大、周期長(zhǎng)、造價(jià)高的特點(diǎn)，[1]以及當(dāng)前核電發(fā)展形勢(shì)和今后的發(fā)展趨勢(shì)，核電工程建設(shè)逐步形成了“精干業(yè)主加工程公司總承包、專業(yè)分包”的新型管理模式，出現(xiàn)了全面承擔(dān)核電工程的項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試總承包的專業(yè)化工程公司，針對(duì)不同的核電工程項(xiàng)目，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一管理。[2]如何提高核電建設(shè)項(xiàng)目管理的質(zhì)量，降低核電工程建設(shè)管理的成本，加快核電工程建設(shè)的速度成為核電工程公司面臨的緊迫課題。核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核體系的建立可以有效控制項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用，保證工程建設(shè)高效、有序地進(jìn)行，是核電工程公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀需要與必然趨勢(shì)，是有效落實(shí)管理責(zé)任、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，進(jìn)而達(dá)到規(guī)范項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理，提高人員工作積極性和創(chuàng)造性的目的。
一、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核的原則
1.目標(biāo)制定導(dǎo)向化
核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核的目的是跟蹤和反饋項(xiàng)目的運(yùn)作情況，全面梳理各項(xiàng)工作目標(biāo)的開展與落實(shí)情況，為下一年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，績(jī)效考核要緊密依托項(xiàng)目目標(biāo)與計(jì)劃的制定，保證實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)的一致性。[3]
2.指標(biāo)設(shè)置科學(xué)化
以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置科學(xué)化，以定量指標(biāo)為主，提高評(píng)估的精度，保證績(jī)效考核的合理性、科學(xué)性和可操作性，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響，切實(shí)增強(qiáng)績(jī)效考核的客觀性和公信力。
3.結(jié)果運(yùn)用合理化
橫向比較各項(xiàng)目完成工作的能力和成果，強(qiáng)化正面激勵(lì)，充分發(fā)揮“以考核結(jié)果論英雄、以考核結(jié)果論成敗、以考核結(jié)果定進(jìn)退”的導(dǎo)向作用，實(shí)現(xiàn)結(jié)果運(yùn)用合理化，激發(fā)各項(xiàng)目成員的工作熱情和內(nèi)在動(dòng)力，以便更好地完成各項(xiàng)指標(biāo)。
二、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)
核電工程項(xiàng)目考核方案的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又要兼顧其可操作性。項(xiàng)目與常規(guī)活動(dòng)的主要區(qū)別在于：項(xiàng)目通常是具有一定期望結(jié)果的一次性活動(dòng)，任何項(xiàng)目都是要解決一定的問題，達(dá)到合理的目標(biāo)。[1]項(xiàng)目的實(shí)施實(shí)際上就是一種追求目標(biāo)的過程。因此，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該被清楚定義并可以得到實(shí)現(xiàn)。
工程公司在確定核電站開工和投產(chǎn)的總體目標(biāo)后，將依據(jù)該目標(biāo)制定合理的計(jì)劃并進(jìn)行層層分解，再通過對(duì)過程的有效控制，使其盡可能與計(jì)劃相符合，逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)。因此績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置也將主要針對(duì)時(shí)間范圍內(nèi)的項(xiàng)目目標(biāo)完成情況與過程控制情況兩部分。
確定以上考核內(nèi)容后，具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)要堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合，對(duì)可以量化的考核項(xiàng)目分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)兩大類，分別以絕對(duì)值、完成率或平均數(shù)作為考核指標(biāo)；對(duì)難以直接量化的指標(biāo)，在制定定性考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)定相對(duì)應(yīng)的分值，使績(jī)效考核結(jié)果最終表現(xiàn)為量的形式；堅(jiān)持重點(diǎn)與一般相結(jié)合，區(qū)分指標(biāo)的特點(diǎn)和難易程度，設(shè)定不同的考核權(quán)重，突出可操作性，引導(dǎo)各項(xiàng)目找準(zhǔn)工作的著力點(diǎn)，確保各項(xiàng)工作既全面細(xì)致，又重點(diǎn)突出。[4]
1.重點(diǎn)工作目標(biāo)
在項(xiàng)目建設(shè)過程中，總目標(biāo)會(huì)分解成各階段的具體目標(biāo)，其中一些重大節(jié)點(diǎn)的按時(shí)完成情況，如里程碑節(jié)點(diǎn)，可作為考核時(shí)間范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)置單獨(dú)的指標(biāo)進(jìn)行考核，并給予較高的權(quán)重，體現(xiàn)其重要性。
2.過程控制指標(biāo)
在工程建設(shè)領(lǐng)域，過程控制主要針對(duì)“安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用”四個(gè)方面開展。[1，5]
（1）安全控制：施工業(yè)是工傷、工亡事故多發(fā)的行業(yè)，且核電項(xiàng)目具有區(qū)別于其它施工行業(yè)的特殊性，因此，關(guān)愛生命、關(guān)注安全是工程建設(shè)的基本保障。核電工程項(xiàng)目的安全控制主要著重于施工現(xiàn)場(chǎng)的人員與設(shè)備安全，以及現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境的保護(hù)，可按照核電工程建設(shè)相關(guān)安全規(guī)定進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，包括安全生產(chǎn)、安全管理、環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面。
（2）質(zhì)量控制：核電工程項(xiàng)目既要關(guān)注核電廠的長(zhǎng)期效益和客戶的要求，更要嚴(yán)格遵循國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)，因此，重視工程質(zhì)量、避免質(zhì)量事故的發(fā)生是核電項(xiàng)目建設(shè)的根本。質(zhì)量控制著重于項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、調(diào)試各階段技術(shù)和管理的實(shí)施，可按照核電工程質(zhì)量評(píng)定的有關(guān)規(guī)定要求項(xiàng)目按照各項(xiàng)質(zhì)量管理制度進(jìn)行，在實(shí)物質(zhì)量、質(zhì)量保證體系等方面設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。
（3）進(jìn)度控制：進(jìn)度計(jì)劃是核電工程項(xiàng)目所有運(yùn)行的主線，是項(xiàng)目各參與方在項(xiàng)目建設(shè)過程中的統(tǒng)一綱領(lǐng)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。因此，進(jìn)度計(jì)劃的有效執(zhí)行，才能夠保證項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度控制著重于將計(jì)劃與實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比，建設(shè)節(jié)點(diǎn)是否按期完成與拖期時(shí)長(zhǎng)可作為進(jìn)度考核依據(jù)。
（4）費(fèi)用控制：費(fèi)用控制的結(jié)果將直接影響工程公司的利潤(rùn)水平，只有將成本控制在總包合同價(jià)以內(nèi)，才可以實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。但需要明確的是，費(fèi)用指標(biāo)并不是越低越好，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)所要求的成本支出存在一定的最低額度，包括設(shè)備采購(gòu)、施工、調(diào)試在內(nèi)的產(chǎn)值費(fèi)用額要盡可能達(dá)到目標(biāo)值，但項(xiàng)目本身的管理成本（如后勤等）應(yīng)盡量降低。
3.常規(guī)工作任務(wù)指標(biāo)
除考核工程項(xiàng)目重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況與過程控制情況之外，項(xiàng)目本身日常工作的完成情況也需要同時(shí)進(jìn)行考核，但所占分?jǐn)?shù)權(quán)重可適當(dāng)降低。
（1）業(yè)務(wù)管理：包括業(yè)務(wù)責(zé)任制落實(shí)、制度建設(shè)、程序管理、人員資質(zhì)管理等。
（2）技術(shù)管理：包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)、技術(shù)講評(píng)、技術(shù)和工程管理水平提升等。
（3）行政管理：包括文檔管理、信息管理、后勤管理等。
具體考核方案中的指標(biāo)定義與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)見表1。
三、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核工作的組織與實(shí)施
核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核的組織與實(shí)施應(yīng)按工程公司制度規(guī)定的要求進(jìn)行，以考核方案為依據(jù)，按規(guī)定的考核形式開展考核，形成的績(jī)效信息必須準(zhǔn)確、真實(shí)、完整，最終對(duì)各項(xiàng)目的考核信息進(jìn)行匯總分析。
需要注意的是績(jī)效考核的組織實(shí)施過程中，在考核的技術(shù)方法上，在考核程序上采取相應(yīng)措施盡量保證績(jī)效考核的公正性是績(jī)效考核中十分重要的內(nèi)容。
工程項(xiàng)目的績(jī)效考核評(píng)分制度采用百分制，各項(xiàng)指標(biāo)按照重要程度設(shè)置相應(yīng)權(quán)重分，最終將各項(xiàng)指標(biāo)得分相加得到考核的綜合評(píng)分。但是，一個(gè)工程公司可能同時(shí)承擔(dān)多個(gè)核電項(xiàng)目，不同項(xiàng)目所處的建設(shè)階段可能并不一致，節(jié)點(diǎn)數(shù)多的項(xiàng)目發(fā)生問題的可能性隨之增高，考核中扣分項(xiàng)也較多；另外由于后開工項(xiàng)目對(duì)之前項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的借鑒與總結(jié)，技術(shù)更為成熟，發(fā)生問題的概率也就隨之減小。為保證對(duì)各工程項(xiàng)目績(jī)效考核的一致性與公平性，項(xiàng)目的最終考核得分將根據(jù)項(xiàng)目在考核時(shí)間范圍內(nèi)計(jì)劃完成的里程碑節(jié)點(diǎn)數(shù)與產(chǎn)值額度進(jìn)行加權(quán)調(diào)整，公式如下：
Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]
其中：
Mi’為工程項(xiàng)目i進(jìn)行加權(quán)調(diào)整后的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)；
Mi為工程項(xiàng)目i未進(jìn)行加權(quán)調(diào)整前的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)；
R為調(diào)節(jié)系數(shù)；
ai=工程項(xiàng)目i 2011年計(jì)劃完成的里程碑節(jié)點(diǎn)數(shù)；
bi=工程項(xiàng)目i 2011年計(jì)劃完成的產(chǎn)值額。
考核分?jǐn)?shù)是工作好壞程度的標(biāo)志，同時(shí)也是工作質(zhì)量的表示，既有絕對(duì)性又有相對(duì)性，這種方法可以從橫向與縱向衡量某項(xiàng)目的管理水平和工作業(yè)績(jī)，但需要明確的是，績(jī)效考核的主要目的是引導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)自身存在的問題與不足，不斷改進(jìn)工作，提高效率，從而促進(jìn)績(jī)效水平的最大化，因而要盡可能矯正分?jǐn)?shù)至上的觀念。
四、核電工程項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用
核電工程項(xiàng)目的績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將項(xiàng)目總體目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，因此如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合公司的實(shí)際情況，選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。
1.挖掘問題
工程項(xiàng)目績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)核電項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)信息整合，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。包括項(xiàng)目資源配置、崗位人員設(shè)置、管理損耗成本、工作問題等。考核結(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)楣镜墓ぷ鳑Q策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才培養(yǎng)提供重要的信息支持。
2.鞭策激勵(lì)
工程項(xiàng)目績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是強(qiáng)化正面激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)與項(xiàng)目的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。一是與項(xiàng)目綜合獎(jiǎng)勵(lì)，以及項(xiàng)目成員的績(jī)效工資分配掛鉤，不斷加大對(duì)績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)力度。[6]二是與項(xiàng)目經(jīng)理任免調(diào)整掛鉤，注重把績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異的項(xiàng)目經(jīng)理列為重點(diǎn)對(duì)象，優(yōu)先提拔重用。對(duì)績(jī)效考核排名靠后的項(xiàng)目，取消年度評(píng)先表優(yōu)資格，并限期整改，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行誡勉談話；若項(xiàng)目在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作，連續(xù)多次排名靠后，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子要適時(shí)進(jìn)行組織調(diào)整，避免項(xiàng)目遭受損失。
參考文獻(xiàn)：
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1、目的
1.1 建立良好的績(jī)效文化，促進(jìn)員工能力不斷成長(zhǎng)，提高員工的滿意度和成就感，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的高度結(jié)合，促進(jìn)公司總體績(jī)效全面、持續(xù)提升；
1.2 使績(jī)效管理成為各級(jí)管理者有效激勵(lì)員工、進(jìn)行精細(xì)化管理的工具。
2、適用范圍
公司全體正式編制員工。
3、職責(zé)
3.1 績(jī)效管理委員會(huì)
組成人員為控股公司領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)控股公司績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理體系決策等工作。
3.2 人力資源中心
1)控股公司績(jī)效管理體系建設(shè)；
2)審核下屬單位的考核方案、操作細(xì)則；
3)對(duì)各單位進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；
4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理（以下簡(jiǎn)稱第一負(fù)責(zé)人）以及副總/總助人員的考核工作，并對(duì)下屬單位考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；
5)控股公司全體人員績(jī)效檔案管理；
6)處理績(jī)效考核的復(fù)議和申訴。
3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門
1)按照控股公司績(jī)效管理制度要求，制定本公司績(jī)效考核方案及操作細(xì)則，報(bào)人力資源中心審核，并在執(zhí)行過程中接受人力資源中心監(jiān)督檢查；
2)對(duì)本公司各部門進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；
3)組織本公司的績(jī)效考核工作，推動(dòng)考核制度的實(shí)施；
4)對(duì)本公司各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；
5)對(duì)考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)；
6)協(xié)調(diào)、處理本公司員工的考核申訴；
7)本公司員工績(jī)效檔案管理。
3.4 各級(jí)考核人：負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核評(píng)估并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。
3.5 各級(jí)被考核人：參與績(jī)效考核過程中的指標(biāo)制定、自我評(píng)估工作，不斷改善和提升個(gè)人績(jī)效。
4、原則
4.1 一致性原則：?jiǎn)T工績(jī)效指標(biāo)與部門目標(biāo)計(jì)劃、本崗位職責(zé)保持一致；
4.2 相結(jié)合原則：素質(zhì)能力、行為考核與工作業(yè)績(jī)考核相結(jié)合；
4.3 引導(dǎo)性原則：以績(jī)效管理為正向引導(dǎo)，加強(qiáng)績(jī)效管理計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)、溝通和反饋等循環(huán)過程的控制；
4.4 公正、公平、公開的原則。
5、考核類型及考核周期
5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據(jù)具體經(jīng)營(yíng)情況，自行擬定考核方案及操作細(xì)則，報(bào)人力資源中心批準(zhǔn)后執(zhí)行；
5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；
5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；
6、績(jī)效考核對(duì)應(yīng)關(guān)系
員工的考核人原則上為直接上級(jí)或授權(quán)考核人。各部門內(nèi)部工作職責(zé)，管理結(jié)構(gòu)的變動(dòng)要及時(shí)報(bào)人力資源部門考核負(fù)責(zé)人備案，由人力資源部門考核負(fù)責(zé)人調(diào)整相應(yīng)考核對(duì)應(yīng)關(guān)系，并及時(shí)知會(huì)相關(guān)人員。
7、相關(guān)名詞解釋
1）年薪制人員薪酬結(jié)構(gòu)：年薪=月固定工資+季度績(jī)效工資+年底績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)金
2）普通員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資+季度績(jī)效工資+年底13薪+年終獎(jiǎng)金
3）傭金制員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎(jiǎng)金
4）固浮比：
年薪制人員固浮比：集團(tuán)總裁助理、城市公司董事長(zhǎng)/總裁（含）以上人員固浮比為4:6
集團(tuán)中心總監(jiān)、城市公司副總裁/總裁助理、項(xiàng)目公司總經(jīng)理固浮比為5:5
集團(tuán)中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理、項(xiàng)目公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理固浮比為6:4
普通員工經(jīng)理級(jí)（含）以上月固浮比為75:25
普通員工經(jīng)理級(jí)以下月固浮比為85:15
5）年終獎(jiǎng)金包：是指完成一定年度業(yè)績(jī)目標(biāo)后全員可以享受的額外激勵(lì)總額，具體是以銷售額為計(jì)算基數(shù)，以當(dāng)年度回款額為提取基數(shù)。
8、績(jī)效考核指標(biāo)及評(píng)分方式
8.1 績(jī)效考核指標(biāo)制定依據(jù)：按照所在單位及部門考核指標(biāo)/重點(diǎn)工作，結(jié)合各崗位職責(zé)，進(jìn)行層層分解；
8.2 績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
所有績(jī)效考評(píng)均為百分制，管理層以組織績(jī)效考核成績(jī)?yōu)橹鳎胀▎T工以季度工作計(jì)劃內(nèi)容的考核為主。按不同級(jí)別和崗位性質(zhì)，根據(jù)表1所示進(jìn)行考核：
表1：考核指標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)
考核類型
各單位第一負(fù)責(zé)人
各單位副總/
總助級(jí)人員
普通員工
月度考核
/
/
各單位按需自行制定
季度考核
即組織績(jī)效成績(jī)，參見《組織績(jī)效管理制度》
組織績(jī)效中相應(yīng)副總分管內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)成績(jī)60% + 個(gè)人季度工作計(jì)劃40%（由各項(xiàng)目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評(píng)分）
個(gè)人季度工作計(jì)劃
年度考核
即組織績(jī)效成績(jī)，參見《組織績(jī)效管理制度》
季度平均績(jī)效成績(jī)80% + 年終資質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)20%（由項(xiàng)目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評(píng)分）
季度平均績(jī)效成績(jī)80% + 年終資質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)20%
8.3 無分管內(nèi)容的副總/總助季度績(jī)效成績(jī)的60%參考所在組織的運(yùn)營(yíng)成績(jī)，40%個(gè)人季度工作計(jì)劃評(píng)分由項(xiàng)目總經(jīng)理評(píng)；
8.4 各單位副總/總助級(jí)人員個(gè)人季度工作計(jì)劃和年終資質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)由所在項(xiàng)目公司總經(jīng)理和集團(tuán)條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績(jī)計(jì)算的辦法來計(jì)算權(quán)重。
9、績(jī)效考核等級(jí)
9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據(jù)員工的考核得分來進(jìn)一步確定員工的考核等級(jí)和等級(jí)系數(shù)。其中：
1）對(duì)于各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、項(xiàng)目公司副總/總助級(jí)人員、總部各中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理級(jí)人員，其考核等級(jí)和系數(shù)參照《組織績(jī)效管理制度》中第6條規(guī)定予以確定；
2）對(duì)于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進(jìn)行排序，據(jù)此確定其考核等級(jí)和系數(shù)。單位第一負(fù)責(zé)人需將本單位所有參與排序的員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除部門考核人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異，最終確定員工的考核等級(jí)（各等級(jí)分布遇到小數(shù)時(shí)按四舍五入取值）。單位第一負(fù)責(zé)人對(duì)考核成績(jī)調(diào)整幅度較大時(shí)，應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通。
表2：考核得分等級(jí)轉(zhuǎn)換（其中X為考核得分，N為人數(shù)）
考核得分區(qū)間
考核等級(jí)
等級(jí)系數(shù)
排序比例
90≤X<100
優(yōu)秀（S）
1.2
N≤5%
80≤X<90
良好（A）
1.1
N≤ 15%
70≤X<80
合格（B）
1
N ≥70%
X<70
需改進(jìn)（C）
0.8
N≤10%
9.2委派/條線管理員工的考核
控股公司工程管理、營(yíng)銷管理、按揭收銀、合規(guī)法務(wù)、成本管理和財(cái)務(wù)管理等委派/條線管理員工的考核，應(yīng)根據(jù)實(shí)際管理需求實(shí)行雙向考核，即：
Ø 控股公司各中心對(duì)其所在委派/條線管理的員工進(jìn)行考核評(píng)分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級(jí)和系數(shù)；
Ø 城市/項(xiàng)目公司對(duì)其所有員工進(jìn)行考核評(píng)分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級(jí)和系數(shù)，亦包括了委派/條線管理的員工；
Ø 人力資源中心將以上2個(gè)成績(jī)根據(jù)表3規(guī)定的權(quán)重計(jì)算總成績(jī)，并將此成績(jī)反饋給城市/項(xiàng)目公司人力資源部門作為當(dāng)季績(jī)效工資計(jì)算的依據(jù)。
表3：委派/條線管理員工考核成績(jī)計(jì)算權(quán)重
總部條線考核權(quán)重
城市/項(xiàng)目公司考核權(quán)重
委派/條線管理
70%
30%
10、績(jī)效考核面談
10.1 季度績(jī)效考核等級(jí)為“需改進(jìn)(C)”的員工，主考人須與員工進(jìn)行績(jī)效考核面談；年度員工績(jī)效考核結(jié)束后，主考人須與每位下屬員工進(jìn)行績(jī)效面談；
10.2 績(jī)效面談的目的：通過坦誠(chéng)的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，了解自身工作中存在亮點(diǎn)和不足，消除對(duì)考評(píng)的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工；
10.3 績(jī)效面談的內(nèi)容：詳見附件“績(jī)效面談表”。面談結(jié)束后，主考人及考核對(duì)象須在“績(jī)效面談表”上簽字確認(rèn)，提交人力資源部門存檔。
11、績(jī)效考核結(jié)果確認(rèn)
各單位必須將績(jī)效考核結(jié)果在第一時(shí)間知會(huì)員工本人，并由員工確認(rèn)，知會(huì)形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)、紙質(zhì)文件確認(rèn)等。通過紙質(zhì)文件確認(rèn)的，必須由員工簽字確認(rèn)；通過公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)等非紙質(zhì)形式確認(rèn)考核結(jié)果的，員工在5個(gè)工作日內(nèi)無異議，視為員工確認(rèn)考核結(jié)果。
12、績(jī)效考核的復(fù)議和申訴
員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議的，可以在考核結(jié)果的五個(gè)工作日內(nèi)，與上級(jí)主考人進(jìn)行溝通，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級(jí)申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，公司可根據(jù)具體情況，調(diào)整申訴人的考核結(jié)果。
13、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用
13.1 考核結(jié)果與薪酬的應(yīng)用
1）各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、副總/總助級(jí)人員季度/年度績(jī)效考核結(jié)果作為其本季度績(jī)效獎(jiǎng)金/年度剩余年薪發(fā)放的重要依據(jù)，績(jī)效等級(jí)系數(shù)作為績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)系數(shù)，計(jì)算公式為：
季度績(jī)效工資=季度績(jī)效工資基數(shù)*季度績(jī)效等級(jí)系數(shù)
年度績(jī)效工資=年度績(jī)效工資基數(shù)*年度績(jī)效等級(jí)系數(shù)
2）員工季度考核結(jié)果作為員工本季度每月績(jī)效工資發(fā)放的重要依據(jù)，員工季度績(jī)效等級(jí)系數(shù)作為本季度每月績(jī)效工資計(jì)發(fā)系數(shù)，在下季度首月工資中體現(xiàn)，具體計(jì)算公式為：
員工上季度月績(jī)效工資按系數(shù)1發(fā)放
下季度首月績(jī)效工資=月度績(jī)效工資基數(shù)+月度績(jī)效工資基數(shù)*(季度績(jī)效等級(jí)系數(shù)—1)*3
3）員工年度考核結(jié)果作為員工年終獎(jiǎng)金包分配的依據(jù)(具體分配參照《恒盛地產(chǎn)年終獎(jiǎng)金包提取及發(fā)放管理辦法》；
13.2 績(jī)效考核結(jié)果作為員工任用、調(diào)動(dòng)、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；
13.3 年度績(jī)效考核等級(jí)為“需改進(jìn)（C）”或在一個(gè)自然年內(nèi)累計(jì)兩個(gè)季度績(jī)效考核等級(jí)為“需改進(jìn)（C）”者，即視為不勝任當(dāng)前崗位，公司可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或強(qiáng)化培訓(xùn)，員工經(jīng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗后當(dāng)季考核等級(jí)為“需改進(jìn)（C）”者，公司將與員工解除勞動(dòng)合同；
13.4 考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求、評(píng)估日常各類培訓(xùn)效果的重要依據(jù)；
13.5 日常考核結(jié)果由本單位根據(jù)報(bào)批的考核方案規(guī)定，自行進(jìn)行結(jié)果運(yùn)用，如涉及到薪酬獎(jiǎng)懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達(dá)的人力成本預(yù)算包。
13.6 凡拒不參加績(jī)效考核或考核表填寫不達(dá)要求，經(jīng)人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當(dāng)季考核成績(jī)?yōu)?，扣除當(dāng)季全部績(jī)效獎(jiǎng)金。
14、其他情況考核
14.1 異動(dòng)人員考核：異動(dòng)人員原則上異動(dòng)生效日為每季度第1日，異動(dòng)后的當(dāng)季在異動(dòng)后單位參加員工考核，年度考核成績(jī)中的季度考核成績(jī)加權(quán)取異動(dòng)前后所在單位的季度考核成績(jī)；
14.2 休假人員考核：當(dāng)季請(qǐng)事假累計(jì)超過20天者，如無正當(dāng)理由，當(dāng)季考核成績(jī)?yōu)镃；全季病假人員不參加當(dāng)季考核，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金；產(chǎn)假人員在休假期間不參加季度考核，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金。
15、附則
15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績(jī)效管理委員會(huì)會(huì)討論通過，公司總裁簽署；
15.2 本制度自之日起施行，原有相關(guān)制度同時(shí)廢止，相關(guān)事項(xiàng)以本規(guī)定為準(zhǔn)；
15.3 本制度由控股公司人力資源中心負(fù)責(zé)最終解釋。
16、附件
1）附表1：?jiǎn)T工季度考核表
2）附表2：副總（總助）級(jí)員工季度考核表
3）附表3：績(jī)效面談表
4）附表4：?jiǎn)T工季度考核成績(jī)匯總表
17、季度考核流程圖
1）員工季度績(jī)效計(jì)劃制定流程
員工
城市/項(xiàng)目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
實(shí)施 編制附表1，填寫工作計(jì)劃
審批通過 負(fù)責(zé)人審批
報(bào)備
條線管理
實(shí)施 編制附表1，填寫工作計(jì)劃
審批通過 同時(shí)報(bào)公司和中心審批
中心匯總
報(bào)備
2）員工季度績(jī)效考核實(shí)施流程
員工
城市/項(xiàng)目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
填寫附表1，匯報(bào)本季工作完成情況
考核人審核員工考核表并評(píng)分，公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行排序分布，核定考核等級(jí)
核定非條線管理員工成績(jī)；計(jì)算條線管理員工最終成績(jī)；報(bào)績(jī)效管理委員會(huì)審批
條線管理
填寫附表1，匯報(bào)本季工作完成情況
結(jié)果反饋給各公司和中心
文章編號(hào)：1004-4914（2016）01-139-02
2010年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核工作的指導(dǎo)意見》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵(lì)使用EVA、BSC、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡(jiǎn)稱EVA）將成為國(guó)企負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的最核心指標(biāo)。云南省國(guó)資委也隨之積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，并建立和完善了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法，同時(shí)將EVA納入省管國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo)中。
一、BSC與EVA概述
傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡（以下簡(jiǎn)稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度評(píng)價(jià)和改善公司的績(jī)效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績(jī)改進(jìn)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評(píng)價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會(huì)成本后所創(chuàng)造的價(jià)值，它主要通過測(cè)算投資資金的“機(jī)會(huì)成本”，突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤(rùn)和價(jià)值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財(cái)富和價(jià)值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報(bào)。
BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一，但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并且會(huì)在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，兩者的結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展。
二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實(shí)例
（一）戰(zhàn)略與績(jī)效傳遞途徑
M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)及管理過程為：“中長(zhǎng)期規(guī)劃年度董事會(huì)工作鋼要總經(jīng)理年度工作計(jì)劃年度預(yù)算制定各項(xiàng)責(zé)任書分解簽訂績(jī)效合同績(jī)效考核與評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績(jī)期望；通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過以計(jì)劃考核為主的考核方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計(jì)上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績(jī)期望和考核更具針對(duì)性；三是規(guī)范業(yè)績(jī)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)績(jī)輔導(dǎo)和績(jī)效溝通意識(shí)，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致；四是將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬對(duì)接，強(qiáng)化績(jī)效管理的正向激勵(lì)作用。
（二）評(píng)價(jià)考核依據(jù)
M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的評(píng)價(jià)考核依據(jù)包括：基本制度―職能管理制度―考評(píng)辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項(xiàng)重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)及考核辦法）―計(jì)算規(guī)則。
1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等工作規(guī)則。
2.職能管理制度包括人力資源、財(cái)務(wù)核算、項(xiàng)目規(guī)劃，產(chǎn)品營(yíng)銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。
3.考評(píng)辦法及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、節(jié)能減排等若干專項(xiàng)工作及任務(wù)的考核管理辦法。
（三）指標(biāo)分級(jí)及權(quán)重確定
年度目標(biāo)：大類―分項(xiàng)指標(biāo)―1級(jí)指標(biāo)―2級(jí)指標(biāo)（KPI）。
根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。
（四）組織保證
1.集團(tuán)薪酬與績(jī)效考核委員會(huì)確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。
2.指標(biāo)對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評(píng)價(jià)考核依據(jù)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計(jì)算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評(píng)價(jià)及考核辦法進(jìn)行評(píng)分。
3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。
（五）績(jī)效評(píng)價(jià)和考核結(jié)果
M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績(jī)效指標(biāo)，再?gòu)膮⒄誃SC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合的，不斷優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)的過程。
1.參照BSC的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。2009年以前M集團(tuán)還沒有引入EVA考核指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績(jī)效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級(jí)單一，指標(biāo)項(xiàng)目相對(duì)較多，考核以利潤(rùn)為導(dǎo)向，這一時(shí)期的績(jī)效評(píng)價(jià)一級(jí)指標(biāo)為：利潤(rùn)總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項(xiàng)目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。
2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)。2010年起，M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)以及EVA五個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中非財(cái)務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對(duì)標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)價(jià)等），和財(cái)務(wù)方面（財(cái)務(wù)維度和EVA）結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補(bǔ)了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進(jìn)，出臺(tái)了“BSC+EVA”構(gòu)架的績(jī)效評(píng)價(jià)及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從2010年開始納入集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的考核指標(biāo)，2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計(jì)算公式：
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)）。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。
M集團(tuán)優(yōu)化后的績(jī)效考核表如表1所示。
3.近4年以來的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及績(jī)效評(píng)價(jià)考核結(jié)果。
（1）M集團(tuán)2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤(rùn)及EVA計(jì)算如表2。
（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)考核打分，2010至2013年M集團(tuán)所屬單位績(jī)效考核得分如表3。
從以上計(jì)算結(jié)果可以看出：隨著M集團(tuán)的EVA計(jì)算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從2010至2013年，M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤(rùn)總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤(rùn)總額看，整個(gè)集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團(tuán)所屬的二級(jí)單位從2010至2013年的EVA計(jì)算值也均呈下降趨勢(shì)，整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再?gòu)腂SC及“BSC+EVA”兩種模式考核計(jì)分結(jié)果比較看，M集團(tuán)經(jīng)營(yíng)考核得分也在趨同下降；并與國(guó)務(wù)院國(guó)資委每年的《企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)值》，進(jìn)行同行業(yè)對(duì)標(biāo)后，E集團(tuán)處于全國(guó)同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效明顯欠佳。通過對(duì)比，進(jìn)一步驗(yàn)證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢(shì)相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí)，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤(rùn)總額大幅下滑，充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已向不利形勢(shì)發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴(kuò)張的跡象，其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項(xiàng)目在短期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)效益貢獻(xiàn)，M集團(tuán)已無競(jìng)爭(zhēng)核心力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，公司價(jià)值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動(dòng)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，開辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
關(guān)鍵詞:工程管理人力資源管理流程平臺(tái)信息化
1業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的意義
業(yè)務(wù)系統(tǒng)是從傳統(tǒng)的工程現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管模式向信息化全管理要素監(jiān)管模式轉(zhuǎn)型升級(jí)的綜合性應(yīng)用系統(tǒng)。它充分整合工程質(zhì)監(jiān)部、承包單位和監(jiān)理單位的各層級(jí)管理資源，全面收集上述三方對(duì)燃?xì)夤こ态F(xiàn)場(chǎng)各類安全、質(zhì)量管理的實(shí)時(shí)信息數(shù)據(jù)，有效掌握工程現(xiàn)場(chǎng)信息化管理的廣度和深度，強(qiáng)化燃?xì)夤こ坦芾砀鞣降男畔⒔换ズ蛣?dòng)態(tài)管理機(jī)制，對(duì)燃?xì)夤こ瘫O(jiān)管有著諸多積極意義。
1.1優(yōu)化人員工作流程管理
以往的工作流程管理存在以下問題：(1)流程繁多且層次不清。由于工程項(xiàng)目由多方參與完成，各方的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，人員較為復(fù)雜，缺少體系化的分級(jí)管理，不利于監(jiān)控和維護(hù)。(2)部門之間的流程割裂。盡管制定了各個(gè)部門和崗位的工作流程內(nèi)容，但由于崗位分析不到位，權(quán)責(zé)模糊，同時(shí)在實(shí)際工作中也缺少有效管理工具貫徹執(zhí)行，經(jīng)常發(fā)生各方之間溝通不暢、協(xié)作不規(guī)范、流程與業(yè)務(wù)存在脫節(jié)及推諉扯皮的現(xiàn)象。特別在跨部門和跨業(yè)務(wù)的流程上，這些現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。(3)審批繁瑣。流程環(huán)節(jié)連接不暢通，審批時(shí)間長(zhǎng)，不利于部門長(zhǎng)期發(fā)展。業(yè)務(wù)系統(tǒng)極大簡(jiǎn)化了部門與承包單位、專業(yè)分包單位、監(jiān)理單位之間的日常工作流程，使其規(guī)范化和可控化。如今，以該系統(tǒng)為載體，對(duì)各個(gè)崗位的工作流程與工作結(jié)果都進(jìn)行了規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的梳理；在進(jìn)行定崗定責(zé)的同時(shí)也精簡(jiǎn)了流程、加強(qiáng)了過程監(jiān)控、幫助部門固化流程及持續(xù)完善；實(shí)現(xiàn)工作自動(dòng)流轉(zhuǎn)，讓部門與部門之間、部門和外部單位之間的協(xié)作流程更加透明和規(guī)范，避免出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象。
1.2多方共享數(shù)據(jù)，建立追溯機(jī)制
工程質(zhì)監(jiān)部、施工方、監(jiān)理方、專業(yè)分包方都可通過該系統(tǒng)平臺(tái)填報(bào)信息，在下拉框中直接選擇對(duì)應(yīng)情況，輸入快速、簡(jiǎn)便，實(shí)現(xiàn)了信息模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，也為信息自動(dòng)歸檔和統(tǒng)計(jì)創(chuàng)造了條件。如安監(jiān)員填報(bào)時(shí)按其檢查內(nèi)容分為6大類，分別為：施工管理、施工安全、施工質(zhì)量、文明施工、安全用電和安全防護(hù)，每一大類又有對(duì)應(yīng)的小類。對(duì)每次檢查的小類進(jìn)行輸入時(shí)，檢查結(jié)果無論正常或者違規(guī)，都需要上傳照片。如果檢查結(jié)果是“違規(guī)”，系統(tǒng)自動(dòng)生成整改單和告知單。施工單位在完成整改后進(jìn)行信息輸入時(shí)，系統(tǒng)會(huì)要求輸入整改時(shí)間、整改內(nèi)容、整改照片等信息。如此既簡(jiǎn)化了流程，又實(shí)現(xiàn)了后續(xù)資料的管理和歸檔。所有工作流程通過系統(tǒng)自動(dòng)化完成，一經(jīng)提交，就能讓相關(guān)人員共享。不管是何人、何時(shí)的操作，都會(huì)被清晰記錄，避免了工作流程執(zhí)行不到位、推卸責(zé)任的情況，讓部門之間協(xié)作做到權(quán)責(zé)分明。
1.3可視化表單快速輔助決策
通過各模塊的分類統(tǒng)計(jì)分析，不僅可以清晰地看到各施工單位的計(jì)劃工作量和實(shí)際完成量，也能直觀反映出工程中人員配備情況，以及查出的隱患類別和數(shù)量等。對(duì)工程資料的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化，也為管理決策提供了數(shù)據(jù)支持。
2業(yè)務(wù)系統(tǒng)在人力資源管理方面的應(yīng)用
業(yè)務(wù)系統(tǒng)也整合了人力資源管理的幾大要素，幫助管理者通過有效組織管理降低成本和加速部門的管理效率，從而提升部門的管理價(jià)值。在業(yè)務(wù)管理的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的規(guī)劃和配置，提供專業(yè)化的培訓(xùn)方案，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化的考核評(píng)價(jià)體系，完善薪酬管理制度等。
2.1自動(dòng)派單、智能考勤
原來派單形式為紙質(zhì)派單，一線巡查人員需要領(lǐng)取任務(wù)單后才能趕赴施工現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)到位率由手寫的紙質(zhì)檢查單反映，真實(shí)性不能保證。使用該系統(tǒng)后，由后臺(tái)管理人員派單，一線巡查人員通過APP移動(dòng)終端接收，不用進(jìn)入辦公場(chǎng)所就能隨時(shí)隨地接單后直接趕往施工現(xiàn)場(chǎng)，降低了時(shí)間和人力成本。如今，通過APP的GPS定位功能，只能在工作現(xiàn)場(chǎng)1km范圍內(nèi)上傳信息，可掌握承包方、專業(yè)分包和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理等三方人員的到崗和離崗信息，數(shù)據(jù)即時(shí)真實(shí)，確保工程安全可控,并輔助績(jī)效考核，同時(shí)能構(gòu)建職業(yè)信用數(shù)據(jù)庫，規(guī)范工作信用，確保行業(yè)健康發(fā)展。
2.2績(jī)效考核規(guī)范化、科學(xué)化
以往的傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)較為主觀，上一級(jí)的考核人員只憑安(質(zhì))監(jiān)員本月監(jiān)管數(shù)量判定績(jī)效，指標(biāo)單一。考核依據(jù)的缺乏，使得考核結(jié)果容易被個(gè)人主觀印象和感情所影響，造成同工不同酬或同酬不同工的情況，這也給員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果和薪酬的滿意度帶來負(fù)面影響。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的績(jī)效考核模塊改善了這個(gè)情況，通過設(shè)計(jì)衡量績(jī)效的量化指標(biāo)，圍繞員工的工作內(nèi)容，對(duì)工作行為和結(jié)果進(jìn)行分解，讓管理者使用科學(xué)、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工實(shí)施考核，促進(jìn)形成公平競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍。用巡視/旁站人次數(shù)、工程監(jiān)管覆蓋率、隱患排查(告知單)和隱患整改驗(yàn)證率四個(gè)維度的指標(biāo)來衡量安(質(zhì))監(jiān)員的業(yè)績(jī)，不僅要衡量工程監(jiān)管的數(shù)量，更要衡量完成監(jiān)管的質(zhì)量，對(duì)員工植入目標(biāo)績(jī)效管理的理念。設(shè)每月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)值為p，則分配到四項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)分別為0.3p、0.3p、0.2p、0.2p。分析以往數(shù)據(jù)，測(cè)算出績(jī)效的臨界值。巡視/旁站人次數(shù)的績(jī)效下限為當(dāng)月工程量(總?cè)舜螖?shù))的平均值a，上限則為1.5a；工程監(jiān)管覆蓋率的績(jī)效下限為80%；隱患排查告知單績(jī)效下限為2張；整改驗(yàn)證率績(jī)效下限為100%。衡量每月績(jī)效時(shí)，計(jì)算出四項(xiàng)指標(biāo)完成比，根據(jù)這四項(xiàng)數(shù)值分配績(jī)效工資。如某月A質(zhì)量員巡視/旁站為130人次數(shù)(當(dāng)月平均值a為120，上限為180)，工程監(jiān)管覆蓋率為90%，開具隱患排查告知單3張，整改驗(yàn)證率100%，系統(tǒng)中得出本月績(jī)效工資參數(shù)為：130/120×0.3p+90/80×0.3p+3/2×0.2p+0.2p=1.1625p。
2.3輔助人力資源合理配置
通過管線工程質(zhì)量安全業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，可以得出人力資源與工程量的最佳配置點(diǎn)，這是以往經(jīng)驗(yàn)式管理無法做到的。業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)工程安全與質(zhì)量情況可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)分析，如出現(xiàn)工程覆蓋率過低的情況，可及時(shí)從組織架構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化，使個(gè)人管理轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域化管理，提高工作效率。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)安(質(zhì))監(jiān)員工為12人時(shí)，工程平均覆蓋率僅為80%。很明顯員工人數(shù)存在缺口，對(duì)于這個(gè)缺口，有以下三種途徑解決：第一，通過招聘對(duì)人力資源的數(shù)量進(jìn)行“補(bǔ)缺”；第二，通過對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)開發(fā)，采取相應(yīng)制度，調(diào)動(dòng)人員積極性，優(yōu)化人力資源的質(zhì)量；第三，調(diào)整管理模式，打破人員區(qū)域局限性，隨時(shí)調(diào)動(dòng)區(qū)域人員配置，這是以往傳統(tǒng)管理無法做到的。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)每個(gè)安(質(zhì))監(jiān)員承接業(yè)務(wù)為每日4項(xiàng)，且無重要節(jié)點(diǎn)旁站任務(wù)時(shí)，工程覆蓋率為100%，正是系統(tǒng)的開發(fā)使管理人員較準(zhǔn)確地判定工作量與人力資源配置、調(diào)動(dòng)的最優(yōu)點(diǎn)。
2.4促進(jìn)培訓(xùn)個(gè)性化、專業(yè)化
通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析功能還可得出日常監(jiān)管工作中薄弱的環(huán)節(jié)和項(xiàng)目，進(jìn)而進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。同時(shí)，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)也使培訓(xùn)課程實(shí)現(xiàn)線上推送、線上學(xué)習(xí)，促進(jìn)培訓(xùn)的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。
3業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)人力資源管理的效用
人力資源管理六大模塊是通過模塊劃分的方式對(duì)企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內(nèi)容進(jìn)行的一種總結(jié)，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和人力資源的有效連接，在其中5大模塊均發(fā)揮了應(yīng)有的效用。
3.1建立科學(xué)化的人力資源規(guī)劃
業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)在流程執(zhí)行中，可及時(shí)進(jìn)行供給與需求的分析，尤其是通過對(duì)人員與工作的設(shè)置配比分析，可及時(shí)進(jìn)行一線部門的組織架構(gòu)調(diào)整，有效地為人力資源規(guī)劃的管理決策提供建議。如去年的退休潮和大批新員工的進(jìn)入，一線部門及時(shí)將個(gè)人負(fù)責(zé)制調(diào)整為區(qū)域班組長(zhǎng)制，及時(shí)制定相關(guān)人力資源管理制度，保障了安全質(zhì)量監(jiān)督工作的正常運(yùn)行，保障部門方針目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。
3.2建立區(qū)域化的人力資源配置
通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析執(zhí)行監(jiān)管工程的效率，結(jié)合工作分析和勝任能力分析，采用了區(qū)域網(wǎng)格化的人力資源配置，提高了人力資源的有效利用。當(dāng)然，已區(qū)域化的人力資源配置并非一成不變，也能靈活地根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行重新評(píng)估和配置，以保障各區(qū)域內(nèi)人力資源發(fā)揮最大效用。
3.3建立專業(yè)化的人力資源培訓(xùn)機(jī)制
業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)一線人員執(zhí)行安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置，改變了以往工程監(jiān)管依靠經(jīng)驗(yàn)化管理的模式。后臺(tái)可通過數(shù)據(jù)分析各類標(biāo)準(zhǔn)化(制度性、操作性)的執(zhí)行力度，再根據(jù)多方數(shù)據(jù)類比得出員工之間業(yè)務(wù)能力的差異，從而有針對(duì)性地制定相應(yīng)的培訓(xùn)指導(dǎo)課程。當(dāng)然整個(gè)系統(tǒng)本身也包含了多樣化的培訓(xùn)方式(終端推送，現(xiàn)場(chǎng)案例分析等)，力求打造一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，專業(yè)素養(yǎng)高的工程監(jiān)管隊(duì)伍。
3.4建立標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效考核(評(píng)價(jià))體系
業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)建立了包括考核對(duì)象、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)等一套較完整的量化的績(jī)效考核體系，改變了以往以目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，用數(shù)據(jù)反映了一段時(shí)間內(nèi)人員的工作績(jī)效。業(yè)務(wù)系統(tǒng)外部也建立了對(duì)承包單位、監(jiān)理單位的評(píng)價(jià)體系，量化了其中的評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)指標(biāo)，改變了對(duì)外部單位做評(píng)價(jià)機(jī)制的管理生態(tài)，通過各類數(shù)據(jù)直觀地顯示外部單位的工作績(jī)效，有效地為各類管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。
3.5建立模塊化的薪酬管理機(jī)制
業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)績(jī)效考核和薪酬管理做到了有效的連接結(jié)合人力資源薪酬管理各要素，完善薪酬管理個(gè)別要素結(jié)構(gòu)化管理，建立兼具穩(wěn)定性與靈活性、公正、有機(jī)、統(tǒng)一的薪酬管理機(jī)制，即構(gòu)建模塊化的薪酬管理機(jī)制。
關(guān)鍵字：建設(shè)工程 工程項(xiàng)目 績(jī)效管理
Abstract: the excellent performance appraisal system to enterprise in the process of project construction, perfect play the role of human, material and financial resources. Further study of the performance of the management of construction projects, and constantly innovate to this, for the work of construction project to improve its own performance, build more standardized, clean and efficient administrative system has important role.
Key words: construction project performance management
中圖分類號(hào)：TE4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
在我國(guó)有很多工程項(xiàng)目管理方也在從事績(jī)效管理研究工作，并且也有不少的項(xiàng)目管理方不斷開展與績(jī)效管理相關(guān)的咨詢服務(wù)。但是現(xiàn)今我國(guó)的業(yè)內(nèi)人士對(duì)績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)的創(chuàng)新做的還不是很好，很多方面都是沿用西方傳統(tǒng)的績(jī)效管理理論。在KPI、BSC、360方面的研究還不是很到位，盡管這些方面在報(bào)紙和期刊上發(fā)表的很多，但是其中設(shè)計(jì)創(chuàng)新的方面還是十分的少，并且充分運(yùn)用西方績(jī)效管理知識(shí)與國(guó)內(nèi)的實(shí)情結(jié)合起來的就更為鮮見。所以，我們應(yīng)該從我國(guó)具體國(guó)情出發(fā)，充分考慮組織內(nèi)外多種因素的作用和影響。
一、企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的必要性
1.1績(jī)效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)
在工程項(xiàng)目人員調(diào)配方面，績(jī)效考核的執(zhí)行可以有效的增加工程項(xiàng)目對(duì)人員使用情況和人員調(diào)配情況的了解。一旦發(fā)現(xiàn)在各個(gè)部門中有素質(zhì)和能力符合更高職位的要求時(shí)候，則可依據(jù)績(jī)效考核的數(shù)據(jù)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的晉升。同時(shí)一旦發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部有人的績(jī)效考核成績(jī)不合格或者工作能力達(dá)不到現(xiàn)有職位的要求，工程項(xiàng)目該部門可以對(duì)其進(jìn)行降職或辭退。另外，也存在這種情況，就是有一些人不能根據(jù)其才能進(jìn)行運(yùn)用，即用非所長(zhǎng)，這就很容易導(dǎo)致其能力和素質(zhì)不能得到應(yīng)有的發(fā)揮，工程項(xiàng)目可以根據(jù)其具體情況進(jìn)行橫向調(diào)配。
1.2績(jī)效考核是人員任用的前提
績(jī)效考核有助于組織對(duì)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部人員的了解，是工程項(xiàng)目知人善任的主要手段。經(jīng)過績(jī)效考核后，考核人員對(duì)被考核員工的各項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋，并在這個(gè)基礎(chǔ)上推斷出每個(gè)人的能力，進(jìn)而分析出該類人適合的崗位和晉升的空間。這樣才能做到知人善任，人盡其才。
1.3績(jī)效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)
人力資源部對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的之前，首先應(yīng)該明確培訓(xùn)人員及培訓(xùn)程度，培訓(xùn)要有針對(duì)性，對(duì)各部門人員的素質(zhì)、能力進(jìn)行了解掌握對(duì)于工程項(xiàng)目員工的培訓(xùn)是十分重要的，因此通過績(jī)效考核對(duì)員工的工作能力和素質(zhì)進(jìn)行檢測(cè)，不斷分析工程項(xiàng)目員工存在的問題，最后進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析。
建設(shè)工程的績(jī)效管理是全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，樹立正確的政績(jī)觀念的主要手段。逐步推進(jìn)建設(shè)工程的績(jī)效管理相關(guān)工作，有助于國(guó)內(nèi)各級(jí)建設(shè)工程形成良好的政績(jī)導(dǎo)向，有助于樹立國(guó)內(nèi)較為科學(xué)合理的指揮棒。
二、 建設(shè)工程項(xiàng)目績(jī)效管理存在問題
2.1考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)
績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)體現(xiàn)在：（1）部分企業(yè)績(jī)效考核過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理，沒有考核標(biāo)準(zhǔn)無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)、準(zhǔn)確考核（2）未按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，產(chǎn)生考核不全面、不標(biāo)準(zhǔn)、不公平、不客觀現(xiàn)象；（3）績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主觀性太強(qiáng)，可操作性差，評(píng)價(jià)沒有客觀評(píng)分標(biāo)尺，評(píng)價(jià)者的考核可能參雜有個(gè)人因素；（4）采用省時(shí)省力且單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)，沒有針對(duì)性，也與企業(yè)的實(shí)際情況有一定差距，模糊性大、執(zhí)行偏差也大；（5）實(shí)現(xiàn)績(jī)效工作的可比性及客觀性必須確保實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展程度、完成情況能進(jìn)行衡量。衡量標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量及質(zhì)量?jī)煞矫妗?/p>
2.2流程不明確，可操作性低
讓績(jī)效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高。績(jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通
2.3缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制
受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評(píng)估過程，不了解考核結(jié)果，公司上層也不對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個(gè)人好惡來對(duì)下屬進(jìn)行考核。而且，因?yàn)榭己送对V渠道不暢通，員工受到不公正的評(píng)價(jià)時(shí)無處訴冤，會(huì)導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，暗箱操作，考核過程形式化。許多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了比較完備的績(jī)效考核規(guī)章，但是在實(shí)際考核過程中卻不能夠得到落實(shí)。
如何開展建設(shè)工程項(xiàng)目績(jī)效管理工作
工程項(xiàng)目的開展可大致分為投資決策、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、招標(biāo)投標(biāo)、建設(shè)施工和竣工結(jié)算這五個(gè)階段。績(jī)效考核制度的建立就需要從這些具體的項(xiàng)目工程階段出發(fā)，設(shè)計(jì)出適應(yīng)各個(gè)階段的績(jī)效考核制度，方能最大限度發(fā)揮績(jī)效考核的作用。
（1）投資決策階段。該階段主要是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效考核，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要對(duì)項(xiàng)目前期做出具體的決策，是企業(yè)自己投資建設(shè)項(xiàng)目，還是尋求合作、拉攏其他投資者，這都是經(jīng)營(yíng)者需要考慮的問題。所以該階段的績(jī)效考核制度的制定就需要針對(duì)經(jīng)營(yíng)者做出的規(guī)劃、決策等最大決定，結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)、企業(yè)發(fā)展，做出綜合的考核判定。
（2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段。該階段主要是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者向項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員闡述工程項(xiàng)目的具體需求，再由設(shè)計(jì)人員針對(duì)需求做出具體設(shè)計(jì)的階段。該階段的績(jī)效考級(jí)就主要針對(duì)設(shè)計(jì)人員對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)過程，項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否符合需求、項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否切實(shí)可行、項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否為企業(yè)創(chuàng)造最大利益、項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否保證工程質(zhì)量等等，績(jī)效考核就需要針對(duì)這些項(xiàng)目設(shè)定具體的考核指標(biāo)，判定設(shè)計(jì)人員的績(jī)效。
（3）招標(biāo)投標(biāo)階段。該階段企業(yè)就要對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行前期的準(zhǔn)備工作，招標(biāo)部門通過編寫招標(biāo)文件，面向社會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)。招標(biāo)文件要明確工程地址、現(xiàn)場(chǎng)條件、狀況、工程概要、工程招標(biāo)范圍、工程承包方式、計(jì)價(jià)依據(jù)、工程預(yù)付款進(jìn)度款支付及結(jié)算方式、工期質(zhì)量和技術(shù)要求、評(píng)標(biāo)細(xì)則、截標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)時(shí)間、投標(biāo)報(bào)價(jià)要求、合同價(jià)的確定方式、投標(biāo)書的符合性要求、主要合同條款、施工圖紙及圖紙會(huì)審答疑內(nèi)容、工程量清單等實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。該階段績(jī)效考核制度的制定就需要針對(duì)招標(biāo)的內(nèi)容，判斷招標(biāo)是否達(dá)到了企業(yè)的要求。
（4）建設(shè)施工階段。該階段落實(shí)合同、實(shí)施投資控制的操作過程，是工程設(shè)計(jì)意圖最終實(shí)現(xiàn)并形成工程實(shí)物的階段。該階段涉及部門廣泛，需要各個(gè)部門的配合才能完成最后的施工工作。該階段的績(jī)效考核需要根據(jù)不同部門來具體制定考核制度，例如復(fù)雜材料管理的部門，要判定其材料使用情況是否符合規(guī)定，材料是否能夠達(dá)到工程的質(zhì)量要求等等呢個(gè)；施工部門就要判定施工過程是否符合嚴(yán)格的施工流程等。
（5）竣工結(jié)算階段。該階段是對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行最后的完結(jié)工作。該階段的績(jī)效考核也是最關(guān)鍵的，考核需要總結(jié)前面四個(gè)階段的考核工作，并對(duì)整個(gè)工程的績(jī)效進(jìn)行綜合判定。
四、結(jié)束語
績(jī)效管理是一個(gè)長(zhǎng)期、巨大的管理項(xiàng)目，它需要針對(duì)具體的項(xiàng)目工程，從工程施工的各個(gè)階段出發(fā)，對(duì)人、事、物等各個(gè)方面進(jìn)行全面的績(jī)效考核。績(jī)效管理在項(xiàng)目施工中有著非常重要的意義，它存在于項(xiàng)目施工中的各個(gè)環(huán)節(jié)，起著監(jiān)督評(píng)價(jià)的重要作用，所以優(yōu)良的績(jī)效管理對(duì)于項(xiàng)目工程管理方來說都是至關(guān)重要的。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】民用建筑；土建；質(zhì)量管理；因素；問題；精細(xì)化管理
Abstract :The impact of civil civil engineering construction quality of the main factors is the human factor, the quality of the building materials, construction techniques, as well as natural factors can also affect the quality of the project. Due to the impact of these factors makes the civil engineering construction process many quality problems. Take meticulous management is an effective measure of the civil engineering construction quality management.Keywords: civil construction; civil; quality management; factors;; meticulous management
中圖分類號(hào)：TV544+.91文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
無論從哪個(gè)角度看，民用建筑工程整體施工過程中,質(zhì)量管理的都至關(guān)重要，其中土建質(zhì)量管理尤為關(guān)鍵。因此，確保整個(gè)民用建筑工程竣工驗(yàn)收達(dá)標(biāo)、質(zhì)量安全可靠，除了對(duì)整體項(xiàng)目的其他各個(gè)階段實(shí)施質(zhì)量控制外，關(guān)鍵要在土建施工過程中指導(dǎo)和控制影響質(zhì)量有關(guān)的所有工作項(xiàng)目，制定質(zhì)量管理方針和目標(biāo)，并協(xié)調(diào)施工的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)關(guān)系到土建工程項(xiàng)目質(zhì)量的各因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并排除諸多不利因素。影響民用建筑土建項(xiàng)目質(zhì)量的因素很多，采取措施管控好這些因素也就成了土建項(xiàng)目質(zhì)量保障的關(guān)鍵。
一、影響民用建筑土建工程質(zhì)量的因素
（一）人員的因素。人員因素是影響建筑工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素，并占主導(dǎo)地位。因?yàn)榻ㄖこ虖臒o到有，一切施工過程全部由人策劃、設(shè)計(jì)、施工。無論是建筑企業(yè)的高層決策者、管理者還是基層普通員工，一旦決策或者操作失誤，都勢(shì)必對(duì)工程產(chǎn)生不同程度的影響，最終影響建筑工程的整體質(zhì)量。從質(zhì)量管理的角度講，管理必須由人來操作、執(zhí)行，也是由人來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的，人如失誤，質(zhì)量管理目標(biāo)便難以達(dá)到。就建筑土建工程施工而言，土建施工一般均具有勞動(dòng)密集的特性，投入勞動(dòng)力數(shù)量大，管理者難以對(duì)每個(gè)工程施工人員實(shí)現(xiàn)及時(shí)有效的控制，工程施工人員的疏忽也會(huì)對(duì)土建工程質(zhì)量產(chǎn)生影響。
（二）建筑材料方面的因素。材料是土建工程施工的物質(zhì)條件，水泥、砂、石、砌塊、鋼材等建筑材料以及構(gòu)配件等工程材料的質(zhì)量是否達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn),都會(huì)直接影響建筑土建工程的使用功能及安全,也會(huì)直接影響土建工程的質(zhì)量。而且土建工程施工投入的材料涉及的種類多，需求的數(shù)量大，工程施工部門對(duì)這些材料的生產(chǎn)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)難實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量控制，影響工程質(zhì)量。即使材料完全符合質(zhì)量要求，由于施工人員操作不當(dāng)也會(huì)影響工程質(zhì)量，如混凝土原料配合比以及攪拌拌和不當(dāng)?shù)取８猩跽哌€出現(xiàn)偷工減料現(xiàn)象，極大地影響整個(gè)建筑的安全。
（三）施工工藝因素。施工工藝包括施工方案、組織方案和施工流程、施工技術(shù)以及施工過程中設(shè)備機(jī)械的使用。在建筑土建工程施工的過程中，施工流程即是先做什么后做什么是有次序或者程序的，次序顛倒對(duì)土建質(zhì)量影響很大。施工技術(shù)即是應(yīng)用方法和施工人員掌握技術(shù)的程度。方法選擇的適當(dāng)否，施工人員是否掌握技術(shù)對(duì)土建質(zhì)量的影響不可低估。施工人員對(duì)各類機(jī)械設(shè)備的具體操作規(guī)范不同，就會(huì)有不同的施工工藝和方法，施工操作是否正確，直接會(huì)對(duì)建筑土建工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響。
（四）自然因素。主要是地質(zhì)條件、水文氣象對(duì)土建工程的影響。這種影響雖然帶有偶然性，但也不容忽視，如暴雨、洪澇、地震等。
二、建筑工程質(zhì)量管理存在的問題
（一）質(zhì)量管理制度執(zhí)行不力。現(xiàn)在建筑企業(yè)都建立了比較完善的管理制度，也建立了相應(yīng)的質(zhì)量保證體系，但問題往往出現(xiàn)在執(zhí)行過程中，有些管理人員質(zhì)量管理意識(shí)淡薄，違反質(zhì)量管理規(guī)定的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，有的管理人員沒有掌握相應(yīng)的質(zhì)量管理方法，造成在建筑土建工程施工的各個(gè)環(huán)節(jié)都或多或少存在質(zhì)量管理問題。
（二）土建工程質(zhì)量管理存在薄弱環(huán)節(jié)。施工準(zhǔn)備階段存在人員管理、材料管理方面的不足和薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)在，其一，人員管理方式粗放，施工人員缺乏必要的系統(tǒng)培訓(xùn)。還有一些管理人員土建工程管理經(jīng)驗(yàn)不足。其二，物資管理存在漏洞，有些建筑材料不符合工程施工的要求，材料進(jìn)場(chǎng)沒有進(jìn)行檢驗(yàn)或匆忙檢驗(yàn)，導(dǎo)致用不合格材料進(jìn)行施工。
（三）土建施工過程管理有待進(jìn)一步改善。土建施工特別是現(xiàn)場(chǎng)施工階段，是建筑土建項(xiàng)目施工管理工作中的關(guān)鍵。有些項(xiàng)目管理人員在每個(gè)分項(xiàng)工程施工前，未詳細(xì)進(jìn)行施工方案和施工工藝交底或者未正確合理安排工序和做好細(xì)部處理，對(duì)質(zhì)量保證措施交底不充分。在該階段還常出現(xiàn)管理不及時(shí)，監(jiān)督不到位，沒有做到全方位、全過程、全天候的質(zhì)量管理監(jiān)督。
三、民用建筑土建工程質(zhì)量管理的措施
管理是有方法的，管理也要使用管理方法。鑒于民用建筑土建工程施工過程具有相應(yīng)的流程，因此筆者建議實(shí)施精細(xì)化質(zhì)量管理。精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職，并且第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對(duì)當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，及時(shí)處理。通過制度和規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。
（一）建立精細(xì)化的土建工程質(zhì)量管理制度。
制度是質(zhì)量的保證，有了制度的約束，就可以糾正管理中許多不規(guī)定的行為，管理不力將受到制度的懲罰。
1、細(xì)化土建工程施工各環(huán)節(jié)的規(guī)章制度。這些制度必須全覆蓋，包括工程施工的整個(gè)過程。應(yīng)包括：工程管理人員規(guī)章制度，施工人員管理制度，土建工程開工準(zhǔn)備規(guī)章制度，前期資料管理制度，質(zhì)量監(jiān)督交底要點(diǎn)及質(zhì)量監(jiān)督工作方案，施工圖會(huì)審制度，技術(shù)交底制度。針對(duì)建筑材料方面制定核查制度、檢驗(yàn)制度，質(zhì)量驗(yàn)收制度。特別是水泥、砂、石、鋼材等不但要進(jìn)行試驗(yàn)、檢驗(yàn)，還要制定合格證管理制度，以保證建筑材料的質(zhì)量。施工過程管理十分關(guān)鍵，制度設(shè)計(jì)和制定更需詳細(xì)，如工程變更、洽商記錄制度，預(yù)檢、自檢、互檢、交接檢制度，工程質(zhì)量事故報(bào)告制度等等。
2、制度的條款細(xì)化。所制定的土建工程質(zhì)量管理制度，務(wù)必在內(nèi)容和條款上要細(xì)化，同時(shí)執(zhí)行的程序、環(huán)節(jié)也要細(xì)化，因?yàn)闆]有程序的優(yōu)化設(shè)計(jì)和環(huán)節(jié)的細(xì)化就談不上“控制”。程序管理就是在系統(tǒng)分析了土建工程施工的所有環(huán)節(jié)后，對(duì)土建工程施工的各項(xiàng)工作之間的相互銜接做出非常具體的界定，讓管理者不再茫然無序，讓施工人員不再不知所措。
（二）目標(biāo)任務(wù)和績(jī)效考核的精細(xì)化。
針對(duì)土建工程質(zhì)量管理存在薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)施土建工程施工質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制并且與績(jī)效考核掛鉤。
1、制定崗位質(zhì)量管理目標(biāo)職責(zé)說明書。根據(jù)土建工程實(shí)施目標(biāo)和規(guī)劃，將每一個(gè)目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃、指令等進(jìn)行分解，并制定《崗位質(zhì)量管理職責(zé)說明與指導(dǎo)》，使分解后的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)到人，促使施工人員各就各位、各司其職。
2、量化績(jī)效考核。緊密結(jié)合崗位質(zhì)量管理職責(zé)，細(xì)化各崗位的權(quán)責(zé)，制定出合理的、量化的考核指標(biāo)，使崗位職責(zé)與績(jī)效考評(píng)緊密聯(lián)系。把崗位績(jī)效指標(biāo)納入《崗位質(zhì)量管理職責(zé)說明與指導(dǎo)》，明確管理人員、施工人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些，績(jī)效目標(biāo)值是多少，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重有多大，評(píng)價(jià)期有多長(zhǎng)，對(duì)不能量化的指標(biāo)，則應(yīng)設(shè)計(jì)具有個(gè)性化的態(tài)度及能力指標(biāo)。
（三）建立績(jī)效考核管理，管理人員、施工人員各干各事
《崗位質(zhì)量管理職責(zé)說明與指導(dǎo)》是給每一位人員明確定位，明確績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，然而，這些都是靜態(tài)的，只是構(gòu)成績(jī)效管理的前提條件，考評(píng)的核心是“考什么”。因此需要考核各個(gè)崗位的工作計(jì)劃與目標(biāo)完成的質(zhì)量，即各有各的任務(wù)，各自干好各自的事。
1、建立質(zhì)量目標(biāo)監(jiān)控體系。通過周、月度、季度、半年度和年度的系列工程質(zhì)量檢查反饋和總結(jié)，使管理者和其他人員都能及時(shí)掌握與自己相關(guān)的工程質(zhì)量信息，并提前對(duì)下一步的工作做出調(diào)整和安排。通過質(zhì)量目標(biāo)系統(tǒng)，將由上至下的質(zhì)量管理與實(shí)施過程和由下至上的施工質(zhì)量反饋過程很好地結(jié)合在一起。
2、各考各評(píng)。確立了工程質(zhì)量考核內(nèi)容，管理人員、施工人員可以根據(jù)計(jì)劃和工作進(jìn)度，自我對(duì)比、自我考評(píng)。另外，對(duì)施工人員的考評(píng)，要做最大限度保證考評(píng)的客觀、公正、全面，強(qiáng)調(diào)參與、互動(dòng)、雙贏，重在績(jī)效改進(jìn)、提高工程施工質(zhì)量。考評(píng)結(jié)果應(yīng)各得其所，即將質(zhì)量考核結(jié)果與他們的獎(jiǎng)勵(lì)、任用掛鉤，做到各拿各錢，各得其所。
（四）實(shí)施動(dòng)態(tài)控制和進(jìn)行科學(xué)監(jiān)控。針對(duì)自然因素偶發(fā)可能對(duì)土建工程質(zhì)量的影響，尤其是水文、氣象等因素，具有極其不穩(wěn)定和偶發(fā)的特殊性質(zhì)，在施工前一定要了解土建工程的基本特點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)地質(zhì)、水文、氣象等信息收集，并做好應(yīng)急預(yù)案，采取積極有效的預(yù)防應(yīng)對(duì)措施，保證土建工程施工質(zhì)量。
四、結(jié)語
綜上所述，做好建筑工程的質(zhì)量管理關(guān)鍵在于技術(shù)控制，技術(shù)控制是建筑工程質(zhì)量的重要保證。堅(jiān)持“事前、事中、事后”的全過程質(zhì)量控制，事前質(zhì)量控制的主要內(nèi)容是對(duì)可能影響工程質(zhì)量的因素進(jìn)行分析、評(píng)估，并通過相應(yīng)的措施手段將隱患消滅在萌芽狀態(tài)。事中質(zhì)量控制的主要內(nèi)容是人員、材料以及機(jī)械的使用管理，此外還有施工過程的質(zhì)量控制。施工過程中的質(zhì)量控制是質(zhì)量管理中最重要的環(huán)節(jié)，相關(guān)人員應(yīng)該高度重視。事后質(zhì)量控制主要內(nèi)容包括隱蔽工程的質(zhì)量驗(yàn)收、對(duì)已完成部分復(fù)檢過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題采取切實(shí)有效的措施進(jìn)行解決，避免今后出現(xiàn)與之相類似的問題。
【參考文獻(xiàn)】
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超前控制管理的具體做法就是將工程的實(shí)施過程分為若干階段，按階段進(jìn)行工程檔案的收集和整理。對(duì)工程檔案進(jìn)行超前控制管理有利于對(duì)工程初期階段形成的檔案資料進(jìn)行保管保護(hù)，可有效避免工程竣工后突擊補(bǔ)充整理檔案資料，保證了工程檔案完整率、準(zhǔn)確率和歸檔率指標(biāo)的全面提升。做好超前控制管理主要包括以下幾方面內(nèi)容：
1.1明確職責(zé)，考核措施到位
工程項(xiàng)目檔案是工程整體建設(shè)中的重要組成部分，而從目前工程檔案管理現(xiàn)狀來看，不少項(xiàng)目建設(shè)單位有“重工程建設(shè)、輕檔案管理”的現(xiàn)象，認(rèn)為工程管理部門只負(fù)責(zé)工程的建設(shè)，至于工程檔案則是檔案部門的職責(zé)。因此，工程管理部門與檔案部門在工程檔案管理過程中的職責(zé)必須要明確。工程管理部門負(fù)責(zé)工程檔案收集和整理工作，對(duì)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理單位移交的工程檔案進(jìn)行審查和交接，工程竣工后3個(gè)月內(nèi)，將整理好的工程檔案向檔案部門移交。檔案部門負(fù)責(zé)對(duì)工程檔案的收集和整理進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，按照工程節(jié)點(diǎn)計(jì)劃對(duì)工程檔案進(jìn)行階段性審查，工程竣工后，對(duì)工程管理部門移交的工程檔案進(jìn)行審查接收。明確工程管理部門與檔案部門的職責(zé)并納入績(jī)效考核指標(biāo)，層層加以落實(shí)嚴(yán)格考核，是實(shí)現(xiàn)超前控制管理的前提條件，也是提高工程檔案管理水平的重要保證。
1.2完善管理流程，推進(jìn)工程檔案管理規(guī)范化
使用流程控制管理是提高管理效率的捷徑，也是查找管理漏洞的有效方法。在制定工程檔案管理流程時(shí)，要把握好以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
①工程立項(xiàng)后，工程管理部門應(yīng)及時(shí)告知檔案部門，并將工程節(jié)點(diǎn)計(jì)劃報(bào)檔案部門。工程管理部門掌握工程立項(xiàng)和計(jì)劃下達(dá)情況，而檔案部門往往是在項(xiàng)目即將竣工時(shí)才知道項(xiàng)目的存在，致使檔案部門無法在工程實(shí)施過程中介入檔案的收集整理工作，超前控制管理更無從談起。只有掌握了工程的立項(xiàng)和節(jié)點(diǎn)情況，檔案部門才能按工程實(shí)施階段對(duì)檔案的收集和整理進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)超前控制管理。
②工程管理部門在與工程的設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等單位簽訂合同時(shí)，應(yīng)就工程檔案的移交時(shí)間、移交范圍、質(zhì)量要求和違約賠償?shù)仁马?xiàng)作出約定。近幾年，電力企業(yè)積極推行依法治企，企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)、依法管理的水平有所提高，基建工程中各類合同的簽訂都趨于規(guī)范化，但就合同內(nèi)容而言，缺乏對(duì)工程檔案方面的約定，使工程檔案的收集和整理失去了法律上的保障。《國(guó)家重大建設(shè)項(xiàng)目文件歸檔要求與檔案整理規(guī)范》(DA/T28—2002)總則第二款規(guī)定：在簽訂項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理合同、協(xié)議時(shí)，應(yīng)設(shè)立專門條款，明確有關(guān)方面提交相應(yīng)項(xiàng)目文件以及所提交文件的質(zhì)量、歸檔責(zé)任。因此，工程管理部門在簽訂合同時(shí)，明確要預(yù)留部分資金，對(duì)及時(shí)移交完整、系統(tǒng)、準(zhǔn)確檔案的施工單位或部門，應(yīng)由檔案部門在驗(yàn)收表上簽署結(jié)論和意見，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行決算，否則將預(yù)留資金留下作為文件材料整理、歸檔費(fèi)用，以督促承建單位重視檔案并充分發(fā)揮檔案的法律價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。這一環(huán)節(jié)在工程前期階段就為工程檔案的收集和整理打下基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)超前控制的有力保障。
③工程管理部門設(shè)置專(兼)職工程資料管理人員(資料員)，隨著工程的進(jìn)度對(duì)工程資料進(jìn)行預(yù)歸檔。檔案部門按照工程項(xiàng)目的實(shí)施階段和節(jié)點(diǎn)計(jì)劃組織工程檔案階段性審查，對(duì)工程在某實(shí)施階段中形成的檔案的齊全性、完整性、準(zhǔn)確性和是否按時(shí)收集整理的情況進(jìn)行了解和指導(dǎo)，出具審查報(bào)告，如需整改的要規(guī)定整改期限。對(duì)工程檔案進(jìn)行階段性審查是超前控制管理的具體體現(xiàn)，也是超前控制管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。按照工程進(jìn)度，可將工程大致分為前期階段、施工階段和竣工投產(chǎn)階段，每一階段結(jié)束后，檔案部門應(yīng)對(duì)該階段產(chǎn)生檔案資料的齊全完整和準(zhǔn)確度等進(jìn)行審查，及時(shí)掌握工程檔案收集和整理情況，起到督促和指導(dǎo)作用。
1.3加強(qiáng)過程控制，力求檔案收集的完整性和準(zhǔn)確性
在檔案的收集過程中，無論是工程管理人員還是檔案人員都會(huì)遇到一個(gè)同樣的問題，即歸檔資料的界定。按檔案管理要求，應(yīng)建立項(xiàng)目檔案技術(shù)交底制度，要求施工人員注意文件的形成與積累，是保證建設(shè)項(xiàng)目原始記錄真實(shí)、可靠，保證文件形成質(zhì)量的措施。檔案交底應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：
①檔案部門參加各項(xiàng)工程交底工作，了解工程建設(shè)的程序和文件形成的內(nèi)容，做到主動(dòng)管理。
②檔案人員采取培訓(xùn)和會(huì)議形式，對(duì)各參建單位人員進(jìn)行檔案管理交底，目的是使施工人員提高檔案收集意識(shí)，讓他們了解文件形成過程應(yīng)注意事項(xiàng)、文件材料收集、歸檔范圍、質(zhì)量要求，配合檔案人員做好工作。因此，建立檔案技術(shù)交底制度，使其標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)用化，更好地服務(wù)于檔案的超前控制管理。
1.4加強(qiáng)溝通，促進(jìn)部門之間團(tuán)結(jié)協(xié)作
檔案人員要與工程管理、技術(shù)人員密切配合，工程項(xiàng)目檔案涉及方方面面的工作，貫穿工程全過程，所以做好項(xiàng)目檔案管理不只是檔案人員的工作，可以說，一組完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)的項(xiàng)目檔案，是參與工程建設(shè)各單位共同努力的結(jié)果。工程管理者、技術(shù)人員和施工人員對(duì)工程項(xiàng)目的情況最了解，大量的檔案產(chǎn)生于他們的手中，他們也是今后利用檔案的主體，檔案人員要利用一切機(jī)會(huì)，對(duì)工程技術(shù)人員宣傳檔案工作的作用和意義，講解檔案歸檔的要求和目的，以取得工程技術(shù)人員對(duì)檔案收集管理工作的支持和配合；并利用庫存的工程檔案撰寫編研材料、專題目錄等，使利用者感受到檔案管理帶來的方便快捷。只有通力合作，才能實(shí)現(xiàn)超前控制，進(jìn)而促進(jìn)工程檔案管理水平的提升。
2結(jié)語
Abstract: In view of traditional assessment index’s limitation of oneness, this paper divides the construction quality index into four aspects: project entity quality, economic quality, function quality and customer degree of satisfaction, social environment quality, and discriminate the first aspect in quality formation stages and quality characteristics. Furthermore, this paper creates a new model of construction quality assessment on the base of simulating Balanced Scorecard Theory in achievements management, in the hope of providing a reference for the project quality management and guidance.
關(guān)鍵詞 : 建設(shè)工程質(zhì)量指標(biāo);質(zhì)量評(píng)價(jià);平衡記分卡原理
Key words: construction quality index;quality assessment;balanced scorecard theory
中圖分類號(hào):F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)14-0057-02
1建設(shè)工程質(zhì)量研究概述
改革開放以來,我國(guó)建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速,在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用日趨重要。隨著建設(shè)事業(yè)的蓬勃發(fā)展和建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,建設(shè)工程質(zhì)量已成為各級(jí)建設(shè)行政管理部門管理工作的重點(diǎn)所在。但是,我國(guó)尚未形成系統(tǒng)的建設(shè)工程質(zhì)量評(píng)價(jià)體系,現(xiàn)行的質(zhì)量評(píng)價(jià)制度也有待完善,政府部門的質(zhì)量管理工作因而缺乏可靠的數(shù)據(jù)來源和信息依據(jù)。因此,改善我國(guó)建設(shè)工程管理現(xiàn)狀的首要任務(wù),就是建立全面、客觀、科學(xué)的評(píng)價(jià)我國(guó)建設(shè)工程質(zhì)量狀況的系統(tǒng)方法。
對(duì)于建設(shè)工程質(zhì)量的概念研究,張檢身(2001)認(rèn)為工程質(zhì)量的具體內(nèi)涵包括產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量以及工作質(zhì)量三個(gè)方面。白冰(2003)和吳松勤(1996)把建設(shè)工程質(zhì)量分為實(shí)體質(zhì)量、功能質(zhì)量(功能與使用價(jià)值)以及工作質(zhì)量三個(gè)層次。對(duì)于建設(shè)工程質(zhì)量的評(píng)價(jià)方法和數(shù)學(xué)模型的研究,鄭周練(2000)等構(gòu)建了應(yīng)用模糊數(shù)學(xué)理論評(píng)判建設(shè)工程質(zhì)量的數(shù)學(xué)模型,對(duì)分部工程、分項(xiàng)工程、單位工程的質(zhì)量等級(jí)進(jìn)行模糊綜合評(píng)判。周焯華、劉迎心、呂云南、粱爽(2001)等則在應(yīng)用模糊數(shù)學(xué)理論的基礎(chǔ)上,引入了層次分析法來構(gòu)建建設(shè)工程質(zhì)量的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系并計(jì)算指標(biāo)的權(quán)重。國(guó)內(nèi)學(xué)者上述觀點(diǎn)對(duì)工程質(zhì)量的一般認(rèn)識(shí)有所深入,但仍未能從系統(tǒng)的角度、全面的認(rèn)識(shí)建設(shè)工程質(zhì)量的概念及其評(píng)價(jià)方法。與以往的研究不同,本文旨在立足于我國(guó)工程質(zhì)量的現(xiàn)實(shí)狀況,吸收國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn),探討和建立能夠全面、客觀、科學(xué)地反應(yīng)我國(guó)建設(shè)工程質(zhì)量水平現(xiàn)狀的方法和指標(biāo)體系,并借助平衡記分卡原理建立相適應(yīng)的質(zhì)量評(píng)價(jià)模型,以此為我國(guó)建設(shè)工程質(zhì)量管理工作提供依據(jù)和指導(dǎo)。
2建設(shè)工程質(zhì)量指標(biāo)分析
目前,在我國(guó)建筑業(yè)廣泛采納的用于反映工程項(xiàng)目質(zhì)量狀況的典型指標(biāo)為單位工程優(yōu)良率和工程竣工面積優(yōu)良率,國(guó)內(nèi)尚未形成系統(tǒng)的建設(shè)工程質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。針對(duì)傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)單一的缺陷, 我們應(yīng)該建立一種除能夠反映工程符合性能質(zhì)量外,還能對(duì)工期、服務(wù)及工程質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性等方面內(nèi)容作出應(yīng)有的評(píng)價(jià)的新的指標(biāo)體系。為此,本文將建設(shè)工程質(zhì)量指標(biāo)劃分為工程建筑質(zhì)量指標(biāo)、工程經(jīng)濟(jì)質(zhì)量指標(biāo)、功能質(zhì)量及客戶滿意度指標(biāo)和社會(huì)環(huán)境質(zhì)量指標(biāo)四個(gè)方面。按照工程發(fā)展的自然順序?qū)①|(zhì)量管理分為事前控制、事中控制與事后控制是目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上比較常用的方式;將質(zhì)量控制分為立項(xiàng)階段、可行性研究階段、初步設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段、施工階段和竣工驗(yàn)收階段是為了對(duì)工程實(shí)施全過程、全方位的管理,還可以根據(jù)每個(gè)階段的特點(diǎn)選擇不同的管理方式;將質(zhì)量管理的內(nèi)容細(xì)分是為了管理過程相對(duì)具有針對(duì)性,有重點(diǎn)的進(jìn)行動(dòng)態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的管理。
3基于平衡記分卡原理的工程質(zhì)量評(píng)價(jià)模型
3.1 平衡記分卡平衡記分卡源自于哈佛大學(xué)教授卡普蘭和諾朗頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)諾頓于90年所從事的“未來組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃,該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式,以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)(落后的結(jié)果因素),但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素)。因此,必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來評(píng)價(jià)組織的績(jī)效,圖1是平衡記分卡的基本框架。
平衡記分卡在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上,還兼顧了其他三個(gè)重要方面的績(jī)效反映,即客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度。它使企業(yè)的經(jīng)理們能從四個(gè)重要方面來觀察企業(yè)。
3.2 工程質(zhì)量評(píng)價(jià)模型模擬平衡記分卡建立工程質(zhì)量評(píng)價(jià)模型必須是建立在兩者具有一定的共同點(diǎn)上面,否則這個(gè)模型的模擬不具備任何意義。平衡記分卡與工程質(zhì)量評(píng)價(jià)之間的共同點(diǎn)分析如下:①在出現(xiàn)的源泉上:平衡記分卡的出現(xiàn)是為了克服傳統(tǒng)績(jī)效考核方法單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行績(jī)效考核的局限。同樣的,新模型的建立也是為了克服傳統(tǒng)的單一質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)工程建筑質(zhì)量而忽略了質(zhì)量的其它方面。②在目標(biāo)上:平衡記分卡的出現(xiàn)是為了得到企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的考核報(bào)告,為企業(yè)股東和投資者的決策提供幫助,這也是基于企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略層面上的考慮。同樣的,新模型的建立也是為了得到實(shí)際而全面的建設(shè)工程質(zhì)量管理與控制能力的考核報(bào)告,為提高質(zhì)量監(jiān)督管理的能力,改善質(zhì)量控制的方法,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利的戰(zhàn)略地位。③在指標(biāo)群的劃分上:平衡記分卡的分析層分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流通和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)角度。四個(gè)角度的指標(biāo)在分析中沒有強(qiáng)烈的相關(guān)性也沒有統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。同樣的,在新模型中,工程建筑質(zhì)量、工程經(jīng)濟(jì)質(zhì)量、功能質(zhì)量與客戶滿意度和社會(huì)環(huán)境質(zhì)量也分別代表了建設(shè)工程質(zhì)量的四個(gè)大的方面,關(guān)注的重點(diǎn)各不相關(guān)也沒有統(tǒng)一的目標(biāo)。④在分析方法上:平衡記分卡通過比較測(cè)評(píng)指標(biāo)與目標(biāo)值之間的差距,找出影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的主要因素。同樣的,我們建立的質(zhì)量評(píng)價(jià)新模型也是通過比較測(cè)評(píng)指標(biāo)與目標(biāo)值之間的差距,來尋找質(zhì)量影響最大或是與目標(biāo)值差別最大的指標(biāo),分析其質(zhì)量低下的原因,期望用最小的成本付出來獲得最大的質(zhì)量改善。其中:目標(biāo)值――Ui;行業(yè)最高值――IM;平均平均值――IA;企業(yè)最高值――CM;企業(yè)平均值――CA。
根據(jù)得出的指標(biāo)值的偏差值和指標(biāo)的權(quán)重我們可以將指標(biāo)劃分為四類:Ⅰ類指標(biāo)――改善時(shí)需要的投入大,對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)值的影響大,是迫切需要改進(jìn)的指標(biāo)。Ⅱ類指標(biāo)――只需小的投入就可獲得評(píng)價(jià)結(jié)果大的改善。Ⅲ類指標(biāo)――投入很大但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果影響甚微是最后考慮改善的指標(biāo)。Ⅳ類指標(biāo)――投入少,影響少,在能力有限時(shí)可暫時(shí)不予考慮改善。這樣,根據(jù)指標(biāo)所屬的象限,來對(duì)指標(biāo)的改進(jìn)采取不同的措施,分清輕重緩急,既可以指導(dǎo)質(zhì)量改進(jìn)工作,又可以得到有利的評(píng)價(jià)結(jié)果。最后是對(duì)指標(biāo)集中n個(gè)指標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)值。
(1)當(dāng)所有指標(biāo)值都是越大越好時(shí):Z=(W1,W2,…,Wn)AA┆A
其中,Wi為第i個(gè)指標(biāo)的權(quán)重;Ai為第i個(gè)指標(biāo)的指標(biāo)值。
在質(zhì)量評(píng)估中,當(dāng)Z
(2)在指標(biāo)評(píng)價(jià)中,有的指標(biāo)其指標(biāo)值并非越大越好,如果出現(xiàn)某些指標(biāo)值越小越好的情況,則綜合評(píng)價(jià)值的計(jì)算需要作一些改變。假設(shè)B1~Bn中有Bk、Bh、Bj三個(gè)指標(biāo)其指標(biāo)值是越小越好,則:
S=(W1,W2,…,Wn)BB┆B-2(BkWk+BhWh+BjWj)
其中,Wi為第i個(gè)指標(biāo)的權(quán)重;Bi為第i個(gè)指標(biāo)的指標(biāo)值。
在質(zhì)量評(píng)估中,當(dāng)S
新的質(zhì)量評(píng)價(jià)模型給出了行業(yè)最高值,行業(yè)平均值,企業(yè)最高值和企業(yè)平均值這四個(gè)目標(biāo)值,其目的就是要不僅僅對(duì)質(zhì)量指標(biāo)作橫向的比較,還需要進(jìn)行縱向的分析。橫向的比較可以了解行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)和前景以及自己在整個(gè)行業(yè)中的地位和優(yōu)勢(shì)所在。縱向的比較可以了解自己本企業(yè)在一定時(shí)間段內(nèi)隨著企業(yè)政策導(dǎo)向或戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展所引起的變化。
4結(jié)束語
建設(shè)工程質(zhì)量是一個(gè)具有豐富內(nèi)涵的概念,本文構(gòu)建的建設(shè)工程質(zhì)量指標(biāo)評(píng)價(jià)體系是對(duì)我國(guó)建設(shè)工程質(zhì)量狀況的綜合反映,評(píng)價(jià)體系包含的建設(shè)工程質(zhì)量評(píng)價(jià)方法中充分考慮了工程質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性、安全性、耐久性、功能性、環(huán)境協(xié)調(diào)性等多方面內(nèi)容,并且模擬績(jī)效管理中常見的平衡記分卡的評(píng)價(jià)原理,設(shè)計(jì)出了新的工程質(zhì)量評(píng)價(jià)模型,有助于進(jìn)一步提高建設(shè)工程質(zhì)量的管理水平和控制能力。
參考文獻(xiàn):
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隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)宏觀調(diào)控力度逐漸增強(qiáng)，業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，如何在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟并謀求發(fā)展，已成為擺在每個(gè)房地產(chǎn)公司面前最現(xiàn)實(shí)的問題。為提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化組織管理能力，各大企業(yè)逐漸將業(yè)務(wù)流程體系管理、計(jì)劃管理、工程項(xiàng)目管理、人力資源管理等各方面的管理變革提上了日程。
房地產(chǎn)行業(yè)有著資金密集、管理密集、生產(chǎn)開發(fā)周期長(zhǎng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多而復(fù)雜等特點(diǎn)，同時(shí)受宏觀調(diào)控、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等多種因素制約，存在較多的不確定性和較高的風(fēng)險(xiǎn)。而計(jì)劃是企業(yè)管理中一項(xiàng)重要職能，是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化。它通過對(duì)企業(yè)未來行動(dòng)或活動(dòng)的安排，以及對(duì)未來資源的供給與使用的籌劃，指導(dǎo)企業(yè)循序漸進(jìn)地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。其本質(zhì)就是要在降低企業(yè)資源配置過程中的不確定性的同時(shí)，使企業(yè)適應(yīng)不斷變化中的內(nèi)外部環(huán)境。因此，計(jì)劃管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中顯得尤其重要。
二、計(jì)劃管理工作主要面臨的問題及解決辦法
由于房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)受外部產(chǎn)業(yè)、金融、土地等相關(guān)政策，甚至自然條件、氣候等因素影響較大，很多企業(yè)普遍產(chǎn)生了“計(jì)劃無用”、“計(jì)劃趕不上變化”的思想觀念。然而，房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)境的多變性和不確定性恰恰反映出計(jì)劃的重要性，沒有計(jì)劃何談變化？在沒有計(jì)劃前提下的變化將無一例外地陷入自由主義的陷阱，結(jié)果可想而知：項(xiàng)目進(jìn)度延期、成本嚴(yán)重超支、質(zhì)量問題層出不窮，最終導(dǎo)致客戶投訴率居高不下，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和品牌形象嚴(yán)重受損。
那么什么是致使計(jì)劃準(zhǔn)確率不高的主要原因呢？又該如何克服呢？核心癥結(jié)及解決辦法有以下幾點(diǎn)：
問題一：領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略定位。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的志向高遠(yuǎn)，急迫地想在短時(shí)間內(nèi)完成各項(xiàng)工作，定指標(biāo)、定計(jì)劃脫離企業(yè)實(shí)際情況，做不可為而為之之事。
解決辦法：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該調(diào)整心態(tài)，做切合實(shí)際的務(wù)實(shí)戰(zhàn)略。
問題二：計(jì)劃沒有考核。有些企業(yè)計(jì)劃管理體系做的十分漂亮，但沒有相應(yīng)的考核與激勵(lì)機(jī)制，計(jì)劃執(zhí)行無人監(jiān)督，結(jié)果員工工作熱情不高，企業(yè)士氣不足，執(zhí)行力不強(qiáng)，決策事項(xiàng)實(shí)施效果不佳，計(jì)劃自然得不到有力執(zhí)行。
解決辦法：?jiǎn)T工的工作需要考核，即使是最簡(jiǎn)單的“印象”評(píng)分，也是有必要的，否則會(huì)造成獎(jiǎng)懶罰勤的后果。
問題三：授權(quán)度不夠。企業(yè)內(nèi)部管控環(huán)節(jié)過多，一個(gè)小小的決策都需要四、五個(gè)環(huán)節(jié)，審批程序過于繁雜，決策效率低下。同時(shí)，各審批環(huán)節(jié)也往往是走過場(chǎng)、流于形式，最終還是誰職位高聽誰的，合理化建議少，決策質(zhì)量不高。
解決辦法：審批環(huán)節(jié)過多，實(shí)際上是拉領(lǐng)導(dǎo)下水，讓領(lǐng)導(dǎo)背黑鍋，不愿承擔(dān)任何責(zé)任。管理環(huán)節(jié)一般不要超過三、四個(gè)，將權(quán)利和責(zé)任同時(shí)下放，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性。
問題四：專業(yè)度不夠。通常是知道干一件事需要多長(zhǎng)時(shí)間，但不知道到底要干多少遍才會(huì)達(dá)到效果，表現(xiàn)在策劃、設(shè)計(jì)工作等方面，導(dǎo)致營(yíng)銷、策劃、設(shè)計(jì)工作常常拖期，與工程管理的矛盾經(jīng)常出現(xiàn)。
解決辦法：加強(qiáng)專業(yè)修煉，引進(jìn)專業(yè)人才，借助外腦。同時(shí)建立數(shù)據(jù)庫，將優(yōu)秀設(shè)計(jì)策劃成果存儲(chǔ)，方便日后項(xiàng)目借鑒。
問題五：習(xí)慣性不夠。企業(yè)內(nèi)部工作習(xí)慣尚未形成，表現(xiàn)在各專業(yè)、各部門工作交接上，專業(yè)習(xí)慣是最好的效率。
解決辦法：公司內(nèi)部工作盡量程序化、流程化。加強(qiáng)企業(yè)行政管理，讓行政管理成為企業(yè)文化和公司作風(fēng)的轉(zhuǎn)播載體。
問題六：領(lǐng)導(dǎo)介入度間歇性過深。領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)管事深度不夠，關(guān)鍵時(shí)間介入，將前期工作推倒重來，主要表現(xiàn)在策劃、設(shè)計(jì)、材料設(shè)備招標(biāo)等方面。
解決辦法：向領(lǐng)導(dǎo)多請(qǐng)示多匯報(bào)，不要等到最后領(lǐng)導(dǎo)才知道具體情況，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)。
問題七：組織架構(gòu)配置度不夠。各部門責(zé)、權(quán)分工不夠清晰，出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，導(dǎo)致專業(yè)溝通出現(xiàn)困難。
解決辦法：明確分工、責(zé)任、權(quán)限。
問題八：外部環(huán)境復(fù)雜，各方面關(guān)系難以協(xié)調(diào)。政府主管部門，特別是方案確定之前，不可控制因素太多。
解決辦法：做大做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)區(qū)域，提升資源使用效率，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力。
問題九：各專業(yè)人員對(duì)于全局經(jīng)營(yíng)問題并不關(guān)心，對(duì)項(xiàng)目整體流程關(guān)注度不夠，不甚了解，只關(guān)心其個(gè)人業(yè)務(wù)，致使部門交叉工作矛盾多，影響進(jìn)度。
解決辦法：將公司總體業(yè)績(jī)與每位員工考核掛鉤，帶動(dòng)員工主動(dòng)為企業(yè)發(fā)展著想。同時(shí)，培訓(xùn)員工熟悉整個(gè)開發(fā)流程，與其它部門銜接工作要勤于溝通，為下游部門工作創(chuàng)造便利條件。
問題十：計(jì)劃過細(xì)和過粗是兩種常見的極端，這兩種情況往往都會(huì)給計(jì)劃執(zhí)行帶來困難。太細(xì)，計(jì)劃難以完成，只要有一項(xiàng)計(jì)劃不能按時(shí)完成，將導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃的改變。太粗，部門間工作不能實(shí)現(xiàn)完全咬合，不利于工作協(xié)同推進(jìn)。
解決辦法：計(jì)劃編制要明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，要將不可控的工作內(nèi)容、工作難點(diǎn)、部門間交叉工作等納入關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)范疇。同時(shí)，計(jì)劃的時(shí)間要求不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)為時(shí)間段，方便計(jì)劃調(diào)整，也方便考核。
三、制定合理的計(jì)劃管理體系
計(jì)劃管理體系是通過市場(chǎng)分析，設(shè)立相應(yīng)目標(biāo)，再制定工作計(jì)劃，進(jìn)而完成工作任務(wù)，并對(duì)執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤反饋，最終對(duì)計(jì)劃進(jìn)行不斷調(diào)整的過程。這一過程不斷循環(huán)，才能使執(zhí)行更加有力，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1、編制合理計(jì)劃
根據(jù)階段性的不同，項(xiàng)目計(jì)劃編制可以分為兩個(gè)層次：
一、項(xiàng)目全周期計(jì)劃：是項(xiàng)目整個(gè)開發(fā)周期的總體計(jì)劃，內(nèi)含公司決策層重點(diǎn)關(guān)注的節(jié)點(diǎn)，是公司管控項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具。
二、年度、半年計(jì)劃、階段性計(jì)劃、月度計(jì)劃：是不同階段對(duì)項(xiàng)目全周期計(jì)劃的分解、調(diào)整。
其中項(xiàng)目全周期計(jì)劃以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為主線進(jìn)行制定，各項(xiàng)目情況不同，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)存在差異。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)主要包含以下幾點(diǎn)內(nèi)容：
不可控的工作內(nèi)容，如某些需多次協(xié)調(diào)的手續(xù)辦理工作。
項(xiàng)目難點(diǎn)，如項(xiàng)目開發(fā)過程中開展難度較大的工作。
多部門協(xié)同的工作內(nèi)容，如跨部門及部門間銜接的工作。
項(xiàng)目主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
年度（半年度）計(jì)劃內(nèi)容包括生產(chǎn)計(jì)劃（開竣工時(shí)間及各階段形象進(jìn)度）、資金計(jì)劃（包括資金流入和流出）、報(bào)建計(jì)劃（以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)細(xì)化）。
為保證項(xiàng)目年度、半年度計(jì)劃實(shí)施，根據(jù)實(shí)際需要情況，公司不定期地針對(duì)各項(xiàng)目重點(diǎn)工作進(jìn)展情況召開相關(guān)會(huì)議，運(yùn)營(yíng)管理部門根據(jù)會(huì)議決議內(nèi)容，牽頭組織對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行階段性計(jì)劃的編制，項(xiàng)目部（公司）、各部門對(duì)階段性計(jì)劃提出修改意見，對(duì)存在爭(zhēng)議的問題，召開專題討論會(huì)予以定奪，最終形成階段性計(jì)劃。
根據(jù)項(xiàng)目全周期計(jì)劃、年度、半年度計(jì)劃、階段性計(jì)劃的要求，項(xiàng)目部（公司）、各部門進(jìn)行細(xì)化分解，編制項(xiàng)目月度計(jì)劃。
2、各級(jí)計(jì)劃的設(shè)定與下達(dá)
第一步：分析市場(chǎng)環(huán)境并結(jié)合公司戰(zhàn)略，以及項(xiàng)目部（公司）、各部門對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作的安排，編制項(xiàng)目全周期計(jì)劃。
第二步：按項(xiàng)目全周期計(jì)劃的要求，項(xiàng)目部（公司）、各部門對(duì)項(xiàng)目全周期計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化、分解，編制年度、半年度、季度計(jì)劃。按公司整體要求對(duì)各項(xiàng)目計(jì)劃做出必要調(diào)整，形成公司年度、半年度計(jì)劃。
第三步：為保證年度、半年度計(jì)劃中各項(xiàng)目的工作按時(shí)實(shí)施，視實(shí)際工作需要，對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行階段性計(jì)劃的編制。
第四步：根據(jù)上述計(jì)劃的要求，項(xiàng)目部（公司）、各部門進(jìn)行細(xì)化分解，編制月度計(jì)劃。公司統(tǒng)一進(jìn)行溝通、修改，形成公司月度計(jì)劃。
3、計(jì)劃的執(zhí)行
計(jì)劃管理制度和體系是比較容易建立的，計(jì)劃做的好的企業(yè)比比皆是，但是計(jì)劃最后實(shí)行，目標(biāo)落地的企業(yè)卻屈指可數(shù)。原因很多，如：計(jì)劃本身不夠精細(xì)、系統(tǒng)；領(lǐng)導(dǎo)信任度不夠；不夠?qū)I(yè)；授權(quán)不明；環(huán)節(jié)太多；資源配置不足；領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略眼光；工作介入深度等。但更多的問題在執(zhí)行上，歸根結(jié)底就是一句話：計(jì)劃沒有得到有效執(zhí)行。那么，計(jì)劃如何才能得到有效執(zhí)行？應(yīng)從以下幾方面著手。
首先，應(yīng)把計(jì)劃的制定狀況和落實(shí)情況列入考核指標(biāo)中。考核是按勞分配的依據(jù)，同時(shí)也是激勵(lì)員工的重要手段。只有將計(jì)劃的執(zhí)行情況列入到考核指標(biāo)中，才能激勵(lì)員工積極主動(dòng)的完成計(jì)劃，是計(jì)劃得以有效執(zhí)行。
其次，計(jì)劃管理必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和協(xié)助。我們經(jīng)常討論做計(jì)劃的規(guī)則和技巧，卻忽略了公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)計(jì)劃管理工作態(tài)度的重要性。計(jì)劃要想得到很好的執(zhí)行，從計(jì)劃編制開始，領(lǐng)導(dǎo)就必須投入足夠的精力，給予充分的重視和指導(dǎo)。計(jì)劃的制定絕對(duì)不是員工個(gè)人的事情，它必須經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和審核，否則個(gè)人計(jì)劃很可能與部門、公司目標(biāo)不一致，甚至相差萬里。領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨，自己的話常常被當(dāng)作“耳旁風(fēng)”，布置的任務(wù)經(jīng)常無疾而終，其實(shí)最簡(jiǎn)單的辦法就是將其落實(shí)到員工計(jì)劃中，而不是停留在口頭上。但同時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)只重視計(jì)劃編制，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況無暇顧及，那么員工更不把計(jì)劃當(dāng)回事了，計(jì)劃便成了一紙空文。
最后，長(zhǎng)期計(jì)劃必須被拆分、細(xì)化為短期計(jì)劃。年度、季度等計(jì)劃執(zhí)行不到位，往往都是因?yàn)槿说亩栊浴]有緊迫感，就沒有動(dòng)力。重要的事情總被放到最后做，結(jié)果不是草草完成，就是最后才發(fā)現(xiàn)由于環(huán)境的變化，以前的計(jì)劃早已不合時(shí)宜。由于年度、半年度、季度預(yù)測(cè)時(shí)間越長(zhǎng)，不確定性越大，可把握性也越差。因此各部門內(nèi)部應(yīng)該把公司的年度、季度、階段細(xì)化為月度計(jì)劃，周計(jì)劃，甚至日計(jì)劃。這樣，目標(biāo)任務(wù)才能更清晰，可執(zhí)行性才更強(qiáng)，同時(shí)便于監(jiān)督、檢查、管理。每周甚至每天都朝著目標(biāo)前進(jìn)一步，并不斷總結(jié)，目標(biāo)將最終變成現(xiàn)實(shí)。[1]
4、對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)控
一個(gè)沒有檢查、監(jiān)控的計(jì)劃就是表面文章，只會(huì)淪為形式。員工對(duì)于計(jì)劃的疏忽、隨意，絕大部分原因在于管理者沒有給予足夠的重視。只有在一次次的審查、總結(jié)中，員工才能真正重視，不斷進(jìn)步。所以沒有壞的員工，只有壞的制度，因?yàn)樗腥硕加辛痈裕鴫牡闹贫葧?huì)縱容人的劣根性。監(jiān)控過程要不斷追問完成的如何，沒有完成原因何在。追問的過程就是施壓的過程，就是發(fā)現(xiàn)問題，不斷總結(jié)進(jìn)步的過程。在一次次汗流浹背，面紅耳赤，甚至如坐針氈的核對(duì)中，員工才能快速成長(zhǎng)，企業(yè)決策才能轉(zhuǎn)化為強(qiáng)有力的執(zhí)行力。在一次次刨根問底、反復(fù)核對(duì)中，各種隱藏的問題才能被發(fā)現(xiàn)，得失才能得以總結(jié)。只有在反反復(fù)復(fù)的監(jiān)控、核對(duì)和總結(jié)過程之中，才能發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，使工作完成得更好。
我們可以從以下三個(gè)重點(diǎn)方面進(jìn)行監(jiān)控：
（1）對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控。
由于項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，受外界影響因素多，導(dǎo)致節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)存在諸多不確定性，致使企業(yè)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。因此對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需要進(jìn)行監(jiān)督、控制。通過對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，掌握項(xiàng)目的重大進(jìn)展，為完成項(xiàng)目整體計(jì)劃提供保障。
對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，不單純是描述各節(jié)點(diǎn)的完成時(shí)間，還需要對(duì)應(yīng)該完成但未完成的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行原因解釋和風(fēng)險(xiǎn)分析，并制定后續(xù)行動(dòng)方案。通過這種監(jiān)控，可以及時(shí)了解重點(diǎn)工作中遇到的困難，并及時(shí)上報(bào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，召開專題會(huì)議尋求最快的解決辦法。
對(duì)涉及多部門、跨層級(jí)協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控。通過這種監(jiān)控手段，及時(shí)了解涉及多部門的節(jié)點(diǎn)進(jìn)程，及時(shí)協(xié)調(diào)各部門完成節(jié)點(diǎn)過程中出現(xiàn)的時(shí)間、進(jìn)度差異，尋找各部門之間的平衡點(diǎn)，調(diào)整局部計(jì)劃，推動(dòng)整體計(jì)劃的完成[2]。
（2）對(duì)與收入達(dá)成相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和專項(xiàng)計(jì)劃的監(jiān)控。
（3）對(duì)受外界政府影響的證件辦理進(jìn)程管理的監(jiān)控。
對(duì)證件辦理進(jìn)程的監(jiān)控，除了可以隨時(shí)了解證件進(jìn)程外，還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)辦理過程中遇到的困難，集中公司的力量，攻克難題。
5、對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的反饋
對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況的反饋，從三個(gè)不同階段向領(lǐng)導(dǎo)反饋進(jìn)度，及時(shí)匯報(bào)階段性成果。
啟動(dòng)階段：強(qiáng)調(diào)前期目標(biāo)的合理設(shè)置，各條職能線目標(biāo)的確認(rèn)，并將初步結(jié)果提供給公司領(lǐng)導(dǎo)作為決定參考和依據(jù)。
執(zhí)行過程：強(qiáng)調(diào)前期確定目標(biāo)的落地管理，針對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)具體執(zhí)行情況，設(shè)立關(guān)鍵性成果報(bào)告、月度運(yùn)營(yíng)報(bào)告，以此作為信息傳達(dá)和會(huì)議的必備材料。
收尾階段：站在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行收尾階段的整體總評(píng)，沉淀項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成果，指導(dǎo)優(yōu)化后期運(yùn)營(yíng)。
四、協(xié)調(diào)計(jì)劃管理與績(jī)效考核的關(guān)系
計(jì)劃需要績(jī)效管理來驅(qū)動(dòng)，而計(jì)劃管理為績(jī)效管理提供數(shù)據(jù)支持。計(jì)劃管理和績(jī)效考核是相互結(jié)合、相輔相成的。為什么公司領(lǐng)導(dǎo)硬壓，項(xiàng)目經(jīng)理、各部門雖然心里知道這項(xiàng)任務(wù)完成不了，但都默默無語？因?yàn)槿蝿?wù)和績(jī)效考核沒有結(jié)合起來。試想，如果領(lǐng)導(dǎo)硬壓，而且壓出來的年度目標(biāo)是要嚴(yán)格考核，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)默默接受么？不會(huì)。反之，項(xiàng)目經(jīng)理為了完成計(jì)劃，而故意將計(jì)劃制定得過于寬松，使計(jì)劃流于形式，沒有任何約束力。因此，為了嚴(yán)肅計(jì)劃管理工作，應(yīng)將計(jì)劃管理與績(jī)效考核掛鉤。
績(jī)效考核應(yīng)建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與懲罰機(jī)制。首先項(xiàng)目全周期及年度計(jì)劃等應(yīng)按照公司正常開發(fā)水平編制，不能完全聽從各部門反映的意見，因?yàn)椴块T都希望把涉及自己的工作計(jì)劃安排的越松越好；同時(shí)也不能將計(jì)劃制定的過于緊迫，過于緊迫的計(jì)劃不僅會(huì)挫敗員工的積極性，還會(huì)是員工產(chǎn)生逆反心理：反正計(jì)劃都完不成，愛怎么定就怎么定。其次對(duì)于高于正常開發(fā)水平完成的部門及員工要積極予以獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，以提高員工士氣和積極性。對(duì)于低于正常水平完成的工作以及給公司帶來嚴(yán)重?fù)p失的部門及員工，要予以懲罰，已明確計(jì)劃的嚴(yán)肅性。
計(jì)劃管理與績(jī)效考核之間的關(guān)系也不能太過死板。由于房地產(chǎn)行業(yè)受多種政策制約，并且受諸多政府部門牽制，客觀因素使得計(jì)劃無法執(zhí)行的，考核時(shí)應(yīng)予以適當(dāng)考慮，否則將嚴(yán)重影響員工的工作積極性。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 財(cái)務(wù)內(nèi)部控制 優(yōu)化策略
建筑企業(yè)內(nèi)部控制的目的在于監(jiān)督工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)及相關(guān)職員落實(shí)有關(guān)的財(cái)務(wù)管理措施和規(guī)則到各個(gè)崗位中，規(guī)范工作流程，保證項(xiàng)目順利進(jìn)行。我國(guó)建筑行業(yè)企業(yè)數(shù)量多處于高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高，再加上建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目投資金額大，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，工程項(xiàng)目分散，員工流動(dòng)性強(qiáng)，增加了公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的難度。針對(duì)目前建筑企業(yè)中出現(xiàn)的會(huì)計(jì)造假、財(cái)務(wù)報(bào)告失真等內(nèi)部管理松弛現(xiàn)象，本文就如何優(yōu)化建筑企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制進(jìn)行了淺要分析。
一、建筑企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀
（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制基礎(chǔ)薄弱
雖然目前我國(guó)大部分建筑企業(yè)實(shí)行了股份制改造，但是仍有一些企業(yè)尚未建立起完整的公司法人治理結(jié)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督流于形式。建筑企業(yè)多采取多級(jí)管理模式，各級(jí)公司之間經(jīng)營(yíng)權(quán)限不清，各自為政，權(quán)力分散，經(jīng)常出現(xiàn)摩擦。在建筑項(xiàng)目施工過程中，為方便工程管理，建筑公司會(huì)針對(duì)單個(gè)工程臨時(shí)設(shè)立項(xiàng)目部，公司資金收支集中于項(xiàng)目部，不利于資金在項(xiàng)目間流動(dòng)。實(shí)際上，由于建筑企業(yè)的資金回籠較慢，當(dāng)一些子公司或項(xiàng)目部出現(xiàn)資金缺口向銀行貸款時(shí)，另一些子公司、項(xiàng)目部卻資金充裕，這造成了極大的資源浪費(fèi)，是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的一個(gè)難點(diǎn)。另一方面，項(xiàng)目部設(shè)立的資金賬戶繁多，一些子公司私設(shè)賬戶以減少利潤(rùn)上繳，而總公司缺少統(tǒng)一的賬戶設(shè)立、審批和控制手段，增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，對(duì)于墊資項(xiàng)目，建筑企業(yè)內(nèi)部通常未建立關(guān)于建設(shè)方的資信調(diào)查、信用評(píng)價(jià)方面的控制制度，缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。
（二）財(cái)務(wù)預(yù)結(jié)算方式缺乏一定的科學(xué)性
面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，建筑企業(yè)在預(yù)算編制過程中采用的定額計(jì)價(jià)模式明顯缺乏實(shí)效性和準(zhǔn)確性，由于施工圖預(yù)算的編制早于竣工結(jié)算，工程項(xiàng)目的工、料、機(jī)價(jià)格波動(dòng)，必然導(dǎo)致預(yù)算不能科學(xué)的反映資金需求情況。另一方面，由于三邊工程（邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊更改設(shè)計(jì)的工程）的普遍存在，工程項(xiàng)目出具設(shè)計(jì)變更通知與技術(shù)核定單的狀況也很多，然而財(cái)務(wù)人員對(duì)于工程的設(shè)計(jì)變更與技術(shù)核定單真實(shí)性與合理性缺乏了解，企業(yè)也并未建立有效的現(xiàn)場(chǎng)簽證監(jiān)督機(jī)制，造成了結(jié)算的不準(zhǔn)確。
（三）內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督職責(zé)弱化
內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，有利于提高企業(yè)財(cái)務(wù)水平，加強(qiáng)企業(yè)成本管理，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。然而在我國(guó)的建筑企業(yè)中，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制流于形式，沒有起到監(jiān)督的效果，其原因主要有以下幾點(diǎn)：建筑企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門隸屬財(cái)務(wù)部門管理，缺乏獨(dú)立性；審計(jì)人員的專業(yè)能力較低，審計(jì)質(zhì)量有待提高；內(nèi)部審計(jì)以工程預(yù)算、變更環(huán)節(jié)檢查為主，忽視對(duì)竣工決算的審計(jì)，以財(cái)務(wù)報(bào)表作為審計(jì)重點(diǎn)，無法合理評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的運(yùn)行狀況；企業(yè)不重視內(nèi)部審計(jì)的測(cè)試與維護(hù)，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)部門即使提出了有效的審計(jì)意見，也難以實(shí)施，無法發(fā)揮完善企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的作用。與此同時(shí)，工商、稅務(wù)、銀行等部門由于不了解建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，因此很難對(duì)建筑企業(yè)形成有效的外部監(jiān)督。
（四）企業(yè)不重視財(cái)務(wù)內(nèi)部控制
財(cái)務(wù)內(nèi)部控制雖然是隱形的，但是卻對(duì)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，而建筑企業(yè)的負(fù)責(zé)人多將工作重點(diǎn)放在施工技術(shù)上，“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象廣泛存在于國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)中。因此雖然有的大型建筑企業(yè)已經(jīng)建立了完善的內(nèi)部控制制度，但是由于執(zhí)行力度不足，根本無法有效的貫徹落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中來。企業(yè)長(zhǎng)期忽視財(cái)務(wù)、審計(jì)等管理流程的內(nèi)部控制，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系處于失衡狀態(tài)，很多工程項(xiàng)目雖然采用先進(jìn)的施工技術(shù)，質(zhì)量一流，但是卻賺不到錢，甚至出現(xiàn)虧損。
二、建筑企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化策略
（一）樹立科學(xué)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制觀念
企業(yè)內(nèi)部控制制度是否能夠有效施行的關(guān)鍵在于員工，我國(guó)建筑企業(yè)的員工構(gòu)成復(fù)雜，文化素質(zhì)比較低，很多人認(rèn)為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制只是會(huì)計(jì)的工作，與自己沒有關(guān)系。只有將財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的觀念普及到每個(gè)部門的員工，讓全體員工都能樹立起積極的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識(shí)，并且設(shè)立多維度的獎(jiǎng)懲機(jī)制，才能順利的施行各項(xiàng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度。
（二）完善內(nèi)部審計(jì)制度，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能
內(nèi)部審計(jì)部門的工作包括財(cái)務(wù)預(yù)算審計(jì)、施工投入審計(jì)、項(xiàng)目結(jié)算、賬款回收的審計(jì)，貫穿于企業(yè)管理的全過程，是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要手段。按照不相容職務(wù)相分離的原則，建筑企業(yè)應(yīng)帶設(shè)立獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門的審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)資金使用情況、材料購(gòu)入、固定資產(chǎn)等方面進(jìn)行重點(diǎn)審核，跟進(jìn)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，組織定期與不定期的財(cái)務(wù)監(jiān)察，并且跟蹤監(jiān)察審計(jì)結(jié)論執(zhí)行情況，從而切實(shí)落實(shí)審計(jì)部門的工作職能，確保審計(jì)意見得到采納，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。監(jiān)事會(huì)制度即政府和產(chǎn)權(quán)部門以所有者身份委派會(huì)計(jì)人員監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)狀況的一種制度，能夠有效的增加財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督，值得引起建筑企業(yè)的重視。
（三）加強(qiáng)資金集中管理
針對(duì)建筑企業(yè)投入資本大，資金回籠慢、工程項(xiàng)目分散，財(cái)務(wù)控制困難的問題，建筑企業(yè)可推行資金集中管理制度，在總公司設(shè)立資金管理中心，由總財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理公司的籌資、資金調(diào)配、備用金撥付、工程款結(jié)算等工作，工程項(xiàng)目用款需審批，各工程項(xiàng)目部按季度上繳利潤(rùn)。這樣當(dāng)某項(xiàng)目部出現(xiàn)資金短缺時(shí)，直接向上級(jí)申請(qǐng)即可，建筑企業(yè)由此實(shí)現(xiàn)了資金在子公司與子公司、總公司與分公司間的合理調(diào)配，提高了資金使用率，減少項(xiàng)目管理層克扣利潤(rùn)現(xiàn)象的出現(xiàn)。當(dāng)公司資金不足時(shí)，由資金管理中心聯(lián)合相關(guān)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行籌資，可以進(jìn)一步拓寬融資渠道，降低融資成本。
（四）加強(qiáng)預(yù)算與核算控制
建筑企業(yè)的預(yù)算管理包括兩個(gè)方面，其一是公司總部投標(biāo)成功，由總公司建立管理班子并編制整個(gè)項(xiàng)目工程的總預(yù)算，與項(xiàng)目利潤(rùn)指標(biāo)息息相關(guān)，是個(gè)項(xiàng)目業(yè)績(jī)考核的重要參考標(biāo)準(zhǔn)；其二是項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算，工程項(xiàng)目部結(jié)合實(shí)際的施工方案和投標(biāo)報(bào)價(jià)，并且將責(zé)任落實(shí)到具體部門。預(yù)算階段的財(cái)務(wù)控制要點(diǎn)是工程預(yù)算是否與實(shí)際情況相符，利潤(rùn)指標(biāo)是否科學(xué)，責(zé)任成本預(yù)算制度是能落實(shí)到位，反饋機(jī)制是否通暢。對(duì)此，企業(yè)在編制工程總預(yù)算時(shí)應(yīng)當(dāng)組織工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)人員進(jìn)行會(huì)審，對(duì)編制依據(jù)、工程量、定額套用、項(xiàng)目?jī)?nèi)容的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性進(jìn)行驗(yàn)證；工程項(xiàng)目部應(yīng)在總預(yù)算的基礎(chǔ)上編制項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算，并且將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人；建筑企業(yè)應(yīng)建立明確科學(xué)的總預(yù)算控制制度，明確相關(guān)部門的責(zé)任和權(quán)限，對(duì)于不能及時(shí)上報(bào)問題的責(zé)任部門進(jìn)行批評(píng)并與績(jī)效考核掛鉤。在會(huì)計(jì)核算方面，建筑企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的業(yè)務(wù)審批流程和財(cái)務(wù)核算清查規(guī)定，明確財(cái)務(wù)審批的范圍，加強(qiáng)財(cái)務(wù)自查，保證實(shí)際工作與財(cái)務(wù)內(nèi)控文件相符，為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的施行創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。
（五）施工過程的財(cái)務(wù)控制
建筑施工階段是建筑企業(yè)最重要的業(yè)務(wù)流程，也是創(chuàng)造利潤(rùn)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在這一階段財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重點(diǎn)是項(xiàng)目成本控制。建筑項(xiàng)目成本是指建筑企業(yè)為完成工程項(xiàng)目的建筑安裝施工任務(wù)所耗費(fèi)的各項(xiàng)費(fèi)用總和，如表1所示。由此可以看出，此階段的控制重點(diǎn)包括兩方面，管理行為和成本指標(biāo)。對(duì)此，在施工過程中可以成立專門的項(xiàng)目成本管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理，對(duì)比分析施工過程中實(shí)際成本支出與計(jì)劃支出的不同，及時(shí)將問題上報(bào)，給予糾正；對(duì)合同中規(guī)定的主要費(fèi)用實(shí)施計(jì)量，隨時(shí)檢查；在施工過程中，及時(shí)根據(jù)材料市場(chǎng)行情指導(dǎo)價(jià)格，控制材料購(gòu)入環(huán)節(jié)；定期盤點(diǎn)施工資料、機(jī)械器物，并做好實(shí)物資產(chǎn)收支登記；設(shè)立崗位人員在成本管理中的職責(zé)并且納入績(jī)效考核指標(biāo)，并根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲；當(dāng)施工過程中實(shí)際支出與計(jì)劃支出出現(xiàn)偏差時(shí)，因地制宜的調(diào)整月度、季度計(jì)劃成本目標(biāo)以及相應(yīng)的考核指標(biāo)，確保控制措施的效果。
總之，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是建筑企業(yè)集團(tuán)管理的核心，而建筑企業(yè)在集資、工程造價(jià)核算、工程款結(jié)算等方面與其他企業(yè)存在著諸多不同，企業(yè)業(yè)務(wù)涉及到招投標(biāo)、預(yù)算編制、竣工結(jié)算、建筑施工等多個(gè)方面，面臨著更大的財(cái)務(wù)和安全風(fēng)險(xiǎn)。因此，建筑企業(yè)需結(jié)合自身實(shí)踐，努力完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，督促落實(shí)相關(guān)的財(cái)務(wù)管理措施和規(guī)則，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：小型水利工程；管理；維護(hù)；常見問題；對(duì)策
在我縣，小型水利工程在水利工程建設(shè)中的比重較大，約占90%以上，極大促進(jìn)了社會(huì)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。隨著工程數(shù)量的增多，工程管控中出現(xiàn)較多問題，嚴(yán)重阻礙小型水利工程的健康運(yùn)行。
一、小型水利工程管理與維護(hù)中的主要問題探究
1.工程管理與維護(hù)技術(shù)問題
一般來說，小型水利工程規(guī)模比較小，在具體建設(shè)過程中的技術(shù)資金投入、人力資源投入相對(duì)較小，這樣就無法保證工程整體質(zhì)量。另外，在小型水利工程建設(shè)過程中，部分企業(yè)為追求經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，往往不配備監(jiān)控系統(tǒng)，導(dǎo)致小型水利工程建設(shè)缺乏有效的監(jiān)督管理，嚴(yán)重影響工程效率。與大中型水利工程相比，小型水利工程無法做到無人值班、少人值守的目標(biāo)，大部分小型水利工程無法具備記錄日常運(yùn)行能力、檢測(cè)日常運(yùn)行等指標(biāo)，進(jìn)而無法為工程診斷、維護(hù)、性能完善提供客觀數(shù)據(jù)支持。
2.管理機(jī)制問題
由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我縣小型水利工程往往存在著產(chǎn)權(quán)模糊、職能不明確等問題，嚴(yán)重影響小型水利工程管理的靈活性，導(dǎo)致管控智能、管控責(zé)任比較突出。與此同時(shí)，由于缺失外部競(jìng)爭(zhēng)壓力，使得小型水利工程內(nèi)部無法形成有效的監(jiān)督機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，各項(xiàng)活動(dòng)開展缺乏積極性。另外，由于小型水利工程管理多設(shè)在農(nóng)村地區(qū)，該類工程建設(shè)周期比較長(zhǎng)，需要較多的物資投入，小型水利工程后期維護(hù)方面也需要大量資金投入。小型水利工程的建設(shè)、維護(hù)需要大量資金支持，但資金流動(dòng)需經(jīng)多個(gè)部門審批，這往往導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)落實(shí)不到位，缺乏足夠的財(cái)政資金投入。大部分小型水利工程建設(shè)只考慮前期投入，未考慮工程將來的維護(hù)檢修，進(jìn)而導(dǎo)致部分小型水利工程年久失修，無法充分發(fā)揮其應(yīng)有作用。
3.市場(chǎng)化與人員綜合素質(zhì)問題
小型水利工程在電力線路、機(jī)電運(yùn)行以及水泵設(shè)備方面對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求比較高，但小型水利工程現(xiàn)有工作人員綜合素質(zhì)與專業(yè)技能水平有待進(jìn)一步提升，現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)水平無法為工程檢修提供所需技術(shù)支持。目前，資質(zhì)齊全的社會(huì)機(jī)構(gòu)、科研單位很難介入到工程水泵性能提升、線路檢修、機(jī)電改造等工作中來，導(dǎo)致工程效率低下。
二、小型水利工程健康發(fā)展應(yīng)對(duì)策略
1.增強(qiáng)技術(shù)與資金投入力度
小型水利工程需結(jié)合維護(hù)費(fèi)用、歷年管理經(jīng)驗(yàn)、同類工程經(jīng)費(fèi)等情況，進(jìn)行合理的技術(shù)經(jīng)費(fèi)投入，及時(shí)引進(jìn)精密設(shè)備或先進(jìn)技術(shù)。目前來說，小型水利工程尚不能實(shí)現(xiàn)無人值班、少人值守的目標(biāo)，但是通過先進(jìn)技術(shù)與設(shè)備的投入，能方便工作人員定時(shí)監(jiān)測(cè)、記錄工程日常運(yùn)行數(shù)據(jù)，一方面為故障診斷診斷提供實(shí)效依據(jù)，一方面為工程性能完善提供客觀數(shù)據(jù)支持。另外，在很大程度上，資金投入水平直接制約著工程的整體維護(hù)水平。鑒于此，相關(guān)管理部門，必須降低工程管理維護(hù)成本；各級(jí)政府必須給予適當(dāng)財(cái)政補(bǔ)貼，有效解決資金短缺問題。在增加經(jīng)費(fèi)投入力度的同時(shí)，各級(jí)主管部門必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管工作，對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行定期核查，如果發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)違紀(jì)問題，嚴(yán)懲不貸。需注意，我縣大部分小型水利工程設(shè)備均比較陳舊落后，雖然對(duì)維護(hù)管理資金投入標(biāo)準(zhǔn)需求越來越高，但由此產(chǎn)生的效益問題值得評(píng)估。筆者建議，委派專家組加強(qiáng)對(duì)該類工程的評(píng)估力度，如果無繼續(xù)投入的必須，需及時(shí)放棄，以此實(shí)現(xiàn)資金效益最大化。
2.優(yōu)化小型水利工程運(yùn)行機(jī)制
首先，積極引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，徹底打破傳統(tǒng)“大鍋飯”局面，能有效提高工作人員工作積極性與主動(dòng)性，并全面提升工程管理水平，最大限度發(fā)揮工程效益。
其次，明確獎(jiǎng)懲機(jī)制。結(jié)合工程管理的目標(biāo)與內(nèi)容，按照合同要求明確要求劃分業(yè)務(wù)責(zé)任，并積極完善與工作目標(biāo)完成質(zhì)量、完成度相吻合的獎(jiǎng)懲機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)工作人員熱情，更好的促進(jìn)各項(xiàng)工作順利開展。
再次，全面提升外部監(jiān)督管理水平。為了確保各項(xiàng)工程能按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求開展，小型水利工程應(yīng)制定完善的績(jī)效評(píng)價(jià)制度，通過駐地監(jiān)督、定期不定期巡回等方式對(duì)各項(xiàng)工作的開展情況進(jìn)行監(jiān)督，進(jìn)一步提升工程管理與維護(hù)的規(guī)范性與有效性。
3.管養(yǎng)分離
結(jié)合國(guó)務(wù)院相關(guān)規(guī)定，小型水利工程應(yīng)積極推行“管養(yǎng)分離”體制，將維護(hù)工作推向市場(chǎng)，積極建設(shè)簡(jiǎn)潔、高效的管理機(jī)構(gòu)。①運(yùn)行管理隊(duì)伍。該隊(duì)伍體系主要負(fù)責(zé)水利工程調(diào)度、檢查、組織維修隊(duì)伍、經(jīng)費(fèi)管理等工作。新形勢(shì)下，必須建立工作績(jī)效考核指標(biāo)，在確保各項(xiàng)工作符合規(guī)范基礎(chǔ)上，最大限度提升工程養(yǎng)護(hù)水平。②日常維修隊(duì)伍。相對(duì)來說，小型水利工程發(fā)生技術(shù)問題的比例較少，如果聘用較多的技術(shù)人員，勢(shì)必會(huì)增加不必要的維護(hù)成本。要想解決這一額問題，應(yīng)積極組建以專職人員為中心，當(dāng)?shù)厝罕娧a(bǔ)充的日常維修隊(duì)伍。組建日常維修隊(duì)伍，需注意隊(duì)伍建設(shè)的機(jī)動(dòng)性，更好的滿足工程發(fā)展需求。③專業(yè)養(yǎng)護(hù)隊(duì)伍。小型水利工程在水泵機(jī)、電氣設(shè)備方面對(duì)工作人員的技術(shù)水平要求較高，而且，各項(xiàng)維護(hù)工作需高精尖設(shè)備支持。小型水利工程可通過委托、招標(biāo)等方式委派專門單位負(fù)責(zé)，在降低工程風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，全面提高工程運(yùn)行的可靠性與安全性。
4.全面提升工作人員綜合素質(zhì)
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，小型水利工程發(fā)展對(duì)工作人員綜合素養(yǎng)提出了更高要求。新形勢(shì)下，必須全面提高工作人員綜合素養(yǎng)，提升工作人員的職業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)技術(shù)，更好的滿足工程發(fā)展需求。小型水利工程應(yīng)加強(qiáng)工作人員崗位技能與業(yè)務(wù)水平培訓(xùn)，通過“引進(jìn)來與走出去”相結(jié)合的方式，建立工作人員培訓(xùn)常態(tài)運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，建立學(xué)習(xí)型隊(duì)伍。對(duì)工作人員進(jìn)行季度、年度考核以及日常崗位練兵，積極開展知識(shí)能手、先進(jìn)工作者、崗位紅旗手等活動(dòng)，突出實(shí)用性崗位技術(shù)的培訓(xùn)力度，并通過師帶徒活動(dòng)、技術(shù)講課活動(dòng)，提升工作人員業(yè)務(wù)技能。與此同時(shí)，定期組織工作人員外出深造，送培人員需將所學(xué)習(xí)到的知識(shí)傳授給工程其他工作人員。與此同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)，并通過檢驗(yàn)結(jié)果及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)方式，從而全面提升培訓(xùn)實(shí)效。建立系統(tǒng)、規(guī)范的員工培訓(xùn)培養(yǎng)體系，明確知識(shí)體系與課程體系，形成必修與選修相結(jié)合的培養(yǎng)方式，為員工健康發(fā)展提供空間支持。從整體上確定員工培訓(xùn)培養(yǎng)流程，注重員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。將培訓(xùn)考核結(jié)果與員工評(píng)優(yōu)、崗位調(diào)動(dòng)、薪資升降等相掛鉤，在擇優(yōu)、公平、競(jìng)爭(zhēng)的原則下，優(yōu)化科學(xué)用人機(jī)制，全面促進(jìn)小型水利工程整體管理水平的提高，并實(shí)現(xiàn)個(gè)人與行業(yè)的雙贏。
結(jié)語：
綜上所述，本文針對(duì)小型水利工程管理與維護(hù)中的主要問題開始入手分析，從增強(qiáng)技術(shù)與資金投入力度、優(yōu)化小型水利工程運(yùn)行機(jī)制、管養(yǎng)分離、全面提升工作人員綜合素質(zhì)等方面入手，詳細(xì)論述了小型水利工程健康發(fā)展應(yīng)對(duì)策略，旨在促進(jìn)小型水利工程健康、良好運(yùn)行，在降低運(yùn)行成本的同時(shí)有效發(fā)揮工程效益。
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