時間：2023-05-30 08:56:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工廠管理流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）節約了時間成本
信貸工廠的決策流程圖如圖1所示。
圖1 信貸工廠決策流程圖
圖中流程鏈的冗長可能會造成時間過長的錯覺。但其實不然，相比于傳統的商業銀行貸款流程，“信貸工廠”節約時間成本的關鍵在于“盡職調查”到“批復同意”的時間遠遠小于商業銀行從上報到批復同意的時間。原因在于，商業銀行的傳統貸款模式受理一筆貸款需要將貸款信息從支行的信貸員級級上傳到分行經過分行同意，金額超過規定的甚至要上報至總行批復。“信貸工廠”則不需要，該模式將審批權下放至分行甚至支行的審批員手中，避免了信息層層上傳的時間消耗。
與只是單純的將審批權下放不同的是，“信貸工廠”每個環節都有專門人員操作，而且每個環節的人員相當精簡，這點從中國銀行2010年出臺的《中國銀行股份有限公司中小企業業務新模式“信貸工廠”管理辦法》中便能看出，《辦法》中指出：“按照集約化原則，綜合平衡配備相應人員。其中原則上授信審查客戶每超過200戶，增配1名信用審查人員；原則上授信審批客戶每超過300戶，可增配1名授信審批人；原則上放款審核筆數每超過1000筆，增配1名放款審核人員；原則上預警監控客戶每超過100戶，增配1名預警人員”。再將這些為數不多的專業人員配備到同一部門，便形成了“流水線”效益，縮短了貸款受理時間。據稱，建設銀行。據稱建設銀行小企業信貸高達700萬的額度，也只需要兩天的審批時間。
“信貸工廠”在中國的推行中將其產品化，推出了種種適合于不同中小企業貸款產品，將貸款的發放轉換為產品的銷售，由此更是便捷了貸款，節省了時間。
“信貸工廠”模式也有耗費時間長的環節。“信貸工廠”耗費時間相對較長的是“客戶篩選”過程。因為這個過程是軟信息收集過程，需要銀行人員親自前往各企業調查資信情況。但是，傳統的貸款流程中同樣需要信貸人員前往企業調查情況，所以這一點不能歸為“信貸工廠”的劣勢。再加之，“信貸工廠”資信調查人員即所謂的“鉆石團隊”由于只專于這一個環節，積累了豐富的經驗，相比傳統貸款也能節約時間。
（二）節約了不良貸款成本
信貸工廠模式將風險管理理念貫穿于貸前、貸中和貸后的每一個環節，以此達到相對于傳統的銀行貸款模式更能降低不良貸款比率的優勢。“信貸工廠”是標準化的審批流程，對于客戶的篩選不是信貸員僅僅基于收集的軟信息進行主觀選擇，而是結合標準化硬性指標進行打分評級篩選，比如工廠的員工數量、年銷售總額、利潤率等等硬性指標，還采用產業鏈調查的方法，從不同角度對借貸企業進行交叉印證，這樣對于客戶的資信評價更加客觀、全面，能夠更好地避免逆向選擇和道德風險。此外，在授信審批過程中，除客戶經理對客戶的動態管理外，設計有針對性的預警指標，設置獨立的內控人員，對業務進行全流程監控，對有疑問的項目可以核查或現場檢查。由此看來，信貸的每個流程由不同專業人員把守，相互制約，相互監督，在一定程度上避免了貸款尋租和信貸員的內部操作風險，使得貸款發放更加客觀、公正。貸款的貸后管理在銀行的貸款風險管理中顯得尤其重要，所以信貸工廠事業部根據自身的客戶類型、產品、風險敞口、保證方式等實施貸后監管，隨時跟蹤貸款的安全性。
（三）節約或增加了貸款花費成本
“信貸工廠”是標準化、流程化操作，能進行批量化的生產，可以實現規模效益，降低單位貸款成本，比如職員的薪酬不變，但是每個月審批的貸款數量增加，這樣每筆貸款成本自然降低。而且從中國銀行出臺的《辦法》中可以看出信貸工廠中信貸人員的配備精簡，在如今人力成本不斷上升的情況下，該模式大大降低了貸款花費的成本。
但另一方面，在“客戶篩選”這一生產軟信息的過程中會產生較多花費成本。所以到底“信貸工廠”是增加還是節約貸款花費成本，理論上并不能確定，要在以后的實證分析中檢驗。
二、結論
對于“信貸工廠”模式的成本節約效益，本文從理論分析中得出的結論是“信貸工廠”模式可以縮短時間成本、降低不良貸款成本、可能降低也可能增加貸款花費成本。并且，從分析中可以看出，能否降低不良貸款成本很大程度上依賴于“信貸工廠”剛開始準確的、完整的軟信息收集以及之后標準化審查過程中信用評定的可靠性，只有保證軟信息的準確性以及信用評定標準的客觀性、準確性，才能保證貸款安全的發放，以此才能降低不良貸款成本。此外，節約貸款時間成本也要取決于審批人員的效率。最后，再回到本文開篇提出的問題“怎樣才能做到信貸工廠節約成本的效果”，筆者認為“信貸工廠”模式能否降低貸款時間成本、不良貸款成本和貸款花費成本的關鍵取決于在“信貸工廠”工作的“工人們”的專業程度，只有一支專業化的“鉆石團隊”才能讓信貸工廠機制有效率地運行，從而達到相對于傳統商業銀行放貸模式更加節約成本的效應。
參考文獻
[1]孫伯燦，宋安平，馬慶國．商業銀行審貸委的信貸決策行為研究及其績效評估[J]．金融研究，2003．
【關鍵詞】數字化工廠；仿真；虛擬制造
1.引言
在市場競爭日趨激烈，新產品上市周期越來越短，生產設備和制造系統日趨復雜、昂貴的情況下，為了獲取最佳利潤和保持市場占有率，制造企業必須從傳統制造模式向數字化制造模式轉變，實現產品的多元化，縮短產品上市時間，縮短生產準備時間，并進一步提高產品的質量。由此，數字化工廠作為優化生產過程的解決方案也越來越成為研究的熱點。
2.數字化工廠含義
數字化工廠（Digital Factory，簡稱DF）是基于仿真技術和虛擬現實技術的發展而產生的，是以產品全生命周期的相關數據為基礎，在計算機虛擬環境中，對整個生產過程進行仿真、評估和優化，并進一步擴展到整個產品生命周期的新型生產組織方式，通過對生產過程進行分析和優化，保證產品在可制造的前提下，實現快速、低成本和高質量的制造，從而實現柔性制造和并行工程[1]。
3.數字化工廠平臺架構
數字化工廠軟件是虛擬制造平臺，對于縮短新產品的開發周期、提高產品質量、減少制造成本和降低項目決策風險都具有重大意義。
數字化工廠軟件還是實現并行工程的工具。產品設計部門和制造工藝部門可以在產品的制造特征（焊點、定位點、裝配位置等）領域緊密協作，在產品設計的早期階段進行工程制造的仿真，在新產品的制造中盡量對標準化的工藝和工裝卡具重復利用，從而實現產品設計和產品制造的并行互動的工作方式，縮短新產品的開發周期、降低制造成本和加快新產品投放市場[2]。
數字化工廠在工藝層面的主要應用包括工廠布局仿真優化、工藝流程規劃及仿真驗證、虛擬裝配設計與驗證、物流仿真。工廠布局仿真優化是建立車間廠房、物流通道、制造資源等的三維數字模型，為工藝、裝配、物流仿真建立基礎。是工藝流程規劃及仿真驗證在三維數字環境下對產品的工藝進行規劃，制定工藝路線，如NC編程、流程排序、資源分配、工時定額，成本核算等，并對加工工藝過程進行三維仿真，仿真工藝路線，刀具切換，裝夾過程等。虛擬裝配設計與驗證是提供一個虛擬制造環境來規劃驗證和評價產品的裝配制造過程和裝配制造方法，檢驗裝配過程是否存在錯誤，零件裝配時是否存在碰撞。它把產品、資源和工藝操作結合起來來分析產品裝配的順序和工序的流程，并且在裝配制造模型下進行裝配工裝的驗證、仿真夾具的動作、仿真產品的裝配流程，驗證產品裝配的工藝性，達到盡早發現問題、解決問題的目的。物流仿真是工廠布局規劃與仿真的輔助工具之一，在三維環境下對物流仿真邏輯進行建模，主要分析工位裝配任務分配的合理性，物流路徑規劃的合理性，物流設備的分配以及利用率等，從而評價和優化物流規劃方案；基于建立的物流仿真模型，可以調整參數和物流方案，實時獲得仿真結果。
數字化工廠平臺在制造層面的主要應用為MES系統，包括制造數據管理、計劃排程、生產調度執行、現場數據采集及歸檔、產品跟蹤等功能。
4.數字化工廠收益
一個制造企業完善的企業信息平臺應由三大塊構成，即：PDM/CAD系統，為企業提品數據結構和數學模型，進行產品數據管理；ERP系統，為企業提供物質資源、資金資源和信息資源集成信息，進行企業資源管理；數字化工廠平臺，即制造過程管理系統，為企業提供數字化的制造信息平臺，進行制造工藝規劃設計，工程仿真和生產過程管理。成為數字化工廠，首先要做到柔性制造，即通過自動化的理念把產品的工藝設計與自動化設計集成到一個平臺上。系統能夠根據加工對象的變化或原材料的變化而確定相應的工藝流程。第二點，也是比較關鍵的部分，即虛擬投產，即借助虛擬化過程來檢驗整個生產過程，驗證產品。
國內制造企業通過利用數字化工廠技術能夠帶來的收益包括：
（1）在3D的環境下進行制造工藝過程的設計，提高工藝設計、現場工人、數控測量的效率；
（2）用數字化的手段驗證產品的制造工藝可行性，避免工藝制造與設計脫節，提高工藝設計質量；
（3）現場的工藝問題在數字化仿真環境下提前得到分析，避免在后期對產品和流程進行改變返工，避免規劃的失誤，對風險可進行精確掌控；
（4）掌握產品和流程的復雜性，提高產品的變種及對流程影響的透明度，建立典型工藝，經驗庫，減少重復工作；
（5）縮短產品工藝準備周期，縮短新產品投放市場時間（6）結合MES現場數據的及時采集、反饋，實現成本的及時統計、工藝的持續改進，支持產品的后期維修。
5.實施關鍵因素
數字化工廠平臺涉及多層仿真層次，不同仿真目的，需要對物流，裝配，加工等進行獨立仿真，并在統一的可視化環境下進行結果分析。數字化工廠貫穿整個工藝設計、規劃、驗證、直至車間生產工藝整個制造過程，不是一個獨立的系統，需要與設計部門的CAD/PDM系統進行數據交換，并對設計產品進行可制造性驗證（工藝評審），同時，所有規劃還需要考慮工廠資源情況數字化工廠與設計系統CAD/PDM和企業資源管理系統ERP的集成是必須的。同時，數字化工廠還有必要把企業已有的規劃知識（如工時卡、焊接規范等）集成起來，整個集成的底部是PLM構架。所以，需要與其他部門的信息系統進行數據交換，并在PLM體系框架的指引下開展實施工作。
6.小結
數字化工廠涉及生產，設計，工藝、物流，管理，IT部門等業務單位以及多領域的技術人員，需要相關專業部門的全力配合，需要對整個生產鏈的數據進行整理和整合（包括產品，工藝，車間等）。對企業各方面的影響巨大，可能需要流程重組。因此，企業在具體的實施過程中，需根據自己的生產制造的實際過程和企業資源條件來決定，即需要在設計、工藝規劃、加工、裝配、物流的哪一部分加強，進而采取先點后面、循序漸進的實施策略，不要一下鋪得太大。
參考文獻
[1]張浩，樊留群，馬玉敏，等.數字化工廠技術與應用[M].北京：機械工業出版社，2003：5-12.
關鍵詞：專營機構；信貸工廠；流程再造
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A
文章編號：1674-1723（2012）06-0043-04
一、我國商業銀行小企業信貸專營模式分析
為落實銀監會支持中小企業融資的“六項機制”要求，我國商業銀行設立了為數眾多的中小企業信貸專營機構。歸納起來各家商業銀行中小企業專營機構主要有離行式專營機構模式和在行式專營機構模式兩種。離行式專營機構模式是在總行框架內實行完全獨立于其他分行的準法人或準銀行體制，統籌全行中小企業信貸業務前臺營銷和后臺管理。招商銀行率先建立了離行式專營機構，隨后民生銀行、浦發銀行也相繼采用了該模式；在行式專營機構模式是依托銀行現有機構和人員配備以及營銷系統，在總行層面成立了一級部制的專職管理部門，并在分支行設立相應的專營機構，由總行公司業務部或中小企業部等職能部門對中小企業信貸業務工作實行分級指導和條線管理，并完善成為“總行有部門、分行有中心、支行有隊伍”的三級垂直化管理模式。目前大型國有銀行多采用該模式。
上述兩種模式雖然都致力于服務中小企業，但從實踐操作結果來看，目前多數小企業專營機構設置流于形式，并未能有效解決小企業融資難問題。究其原因如下：首先，中小企業信貸專營機構多是建立在商業銀行多年積累的商業聲譽、信貸模式、服務品質基礎上，實際是對原有中小企業信貸業務的分流與延續；其次，專營機構大部分保留原有的運行模式，未能保持相對獨立性且市場定位不清晰，存在“形似神不似”的現象。
二、引入“流程銀行”理念，打造“信貸工廠”
目前，我國商業銀行多是“部門銀行”而非“流程銀行”，導致對市場變化不敏感，不能及時有效地契合中小企業客戶經營特點及融資需求。因此，解決這些問題的根本出路在于對目前的“部門銀行”模式進行再造，引入國外先進經驗打造流程銀行。
（一）流程銀行理念
所謂流程銀行就是通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性（而不是修修補補）地改造傳統的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。這種模式下的銀行擺脫了傳統銀行信貸流程的弊端，具有如下特點：以客戶為中心、以服務為“鏈條”，串起整個系統，以業務線為基本核算單元，以信息技術為支撐，實施全面的風險管理，在經營管理上實行縱橫有機結合的矩陣式經營管理模式，強調集中控制和一體化經營。流程銀行的流程化產品就是“信貸工廠”。
（二）“信貸工廠”模式
“信貸工廠”模式是新加坡淡馬錫公司率先研究和應用的一種提高中小企業融資效率的新型方式，它按照專業化的標準流程來進行，從主動尋找中小企業到接觸客戶，從授信的審批，貸款的發放，貸款的日常監控及風險控制，到貸款的回收等整個授信流程均采用工廠流水線的標準化批量生產方式。這一模式，通過提高效率，發揮出了中小企業信貸規模成本和規模收益，通過成熟的評估體系，鑒別出具有潛力的中小企業客戶，按照設計好的標準化信貸產品對中小企業客戶和業務進行批量化處理，由于信貸產品簡化了審批程序因此在最大程度上提高了銀行的審批效率，大大縮短了授信的時間。
“信貸工廠”具有“六化”特點：“產品標準化、作業流程化、生產批量化、風險分散化、隊伍專業化、管理集約化”，由此做到在既定的風險容忍水平內，提高效率，擴大規模，降低成本，既滿足了中小企業客戶信貸融資的“短、頻、急”需求，又能使銀行實現中小企業業務的戰略發展目標。
1．產品開發標準化。產品設計必須在充分市場調研的基礎上首先確定目標客戶群體，然后按照標準化與非標準化兩大體系進行產品設計與開發，但設計標準化產品時必須遵循中小企業信貸“六化”原則，針對不同客戶群體、基于客戶不同成長階段的差異化需求進行設計，既要考慮“集群性”，以便進行標準化、流程化和批量化生產和銷售，又要考慮風險分散功能，對不同行業、區域，以及抗經濟周期能力進行組合設計。
2．作業設計流程化。作業流程設計指針對小企業客戶數量多和資金需求“短、頻、急”的特點，在信貸業務的作業流程中引進工廠流水線作業方式，將小企業信貸操作的前、中、后臺業務分離，變“部門銀行”為“流程銀行”，按統一的流程標準分崗操作，以提高小企業融資服務和風險控制效率。
3．“風險分散化”和“批量化生產”。生產批量化和規模化經營，首先需要明確基于發展戰略給予的資源傾斜、合理高效的審批授權、適當的風險容忍度、盡職者免責等關鍵問題。中小企業風險雖大，但統一管理，設定合適的貸款利率，是可以覆蓋相應的風險的。通過批量管理可以減少一定風險。輔以專業人員的適時跟蹤和風險利率差別化定價，進一步規避了了風險。
4．管理集約化和隊伍專業化。要實現“ 管理集約化”和“ 隊伍專業化”，必須首先建立以總行小企業業務部為管理平臺、以小企業經營中心為經營載體，集營銷、管理和風控于一體的專業化管理體制和集約化經營機制。渠道建設，一是通過設立小企業經營中心或在現有支行成立小企業專門團隊；二是充分利用網上銀行，通過各銀行的網上銀行開展信貸業務申請，或開展網絡銀行電子商務信貸業務，如中國建設銀行與阿里巴巴公司聯手開發的網絡銀行電子商務信貸業務模式；三是利用電話銀行開展
關鍵詞：物料申請；ERP；SAP；SPM
中圖分類號：TP311.11 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 09-0000-01
New Materials Application and Certification Process Platform Development Based on SAP
Liu Wei
(Zhuzhou Electric Locomotive Research Institute,Times Electric,Zhuzhou412005,China)
Abstract:According to the information technology Zhuzhou leading group's"create a unified platform,unified logistics platform"ideas and"unified technology management processes,a unified data center,unified PLM and ERP software,"the five standard requirements to carry out a unified coding ZELRI work.New material application and certification process is a unified coding part of the platform,through this platform,Zhuzhou the main body of the business application materials at the same platform,so as to achieve a unified coding purposes,and thus can help companies harmonization of procurement,and management of materials,reduce costs.
Keywords:Materials application;ERP;SAP;SPM
一、引言
株洲所統一物料編碼項目組已經制定了物料編碼的相關規則，并制定了物料編碼與認證的管理辦法，并調研了各業務主體現在物料申請工作的流程。根據株洲“統一制造平臺、統一物流平臺”的思路及“統一技術管理流程、統一數據中心、統一PLM和ERP軟件”的五統一要求，完成物料申請與認證流程的開發.通過此流程，將物料的基本屬性，工廠屬性，財務屬性，物料綜合等級等寫入到SAP。
二、新增物料申請與認證流程流程圖
三、設計與實現
（一）步驟一：設計表單。采用微軟的Visual Studio 2005開發工具設計表單，表單包括以下內容：申請人界面，預審核界面，確認認證方式界面，技術人員審核界面，編碼審核界面，維護工廠屬性界面，維護財務屬性界面，技術認證界面，商務認證界面.數據庫采用微軟SQL Server 2005。（二）步驟二：設計流程圖。采用Borg公司的SPM（商業流程管理系統）開發設計流程圖.采用拖拽的方式設計圖形化的流程圖。在實際使用過程中，可以通過此流程圖觀察整個流程的狀態，比如已經走到哪一關了，處理過的關卡的處理人和處理狀態是什么，都是一目了然。（三）步驟三：將流程中某個關卡與表單綁定。流程圖設計好以后，要將每一關卡綁定一個表單，同時設置每一關的處理者，定義每關是否退回，改分，是否可以上傳附件，是否發郵件通知相關處理者。（四）步驟四：用代碼控制流程的走向。在TaskPane001.aspx的文件中設置SPM-Next Handler，比如SPM-Next Handler="編碼員"，就可以控制流程下一關跳轉到編碼員關卡。（五）物料主數據傳入SAP接口。本系統傳入到SAP的數據是通過調用SAP ABAP函數的API，打開Softwise SAP Explorer Tool工具，設置SAP服務器的地址，登陸用戶名和密碼、客戶端號、語言、然后選擇ZFUN_MATNR_IMPORT函數，產生類，然后調用類完成數據到SAP的傳遞過程，關鍵代碼如下：
四、開發難點
（一）物料唯一性檢查。以前的物料申請流程，沒有設置物料編碼的唯一性檢查，當有重復的編碼時，存在兩個問題，首先是最后的編碼會覆蓋老的編碼信息，給編碼員和用戶造成疑惑，其次是各業務主體物料信息彼此孤立，不能判斷統一物料編碼是否在其他業務主體存在。（二）控制工廠屬性維護和財務屬性維護的字段動態顯示。目前物料申請時物料類型有10個，工廠有8個，根據不同的物料類型和一些特定工廠，工廠屬性維護的字段會有所不同。分為必填、不填、可填三種情況。因為工廠屬性維護的字段比較多，加之還要對應10個物料類型，以前項目組也沒有相關的成熟方案，所以有一定難度。
采用了JavaScript腳本的方式解決此問題，在前臺頁面寫每個字段是否顯示的函數，在后臺判斷如果是編碼環節，那么就調用前臺的腳本函數來控制字段顯示。此功能實現后，因為根據不同的物料類型屏蔽了冗余的字段，所以工廠屬性維護人員與財務人員工作的效率有很大提高。
[關鍵詞]“信貸工廠”模式 淡馬錫 “流程銀行”
一、“信貸工廠”模式理論闡述
“信貸工廠”模式指的是銀行對中小企業的貸款業務按照專業化的標準流程來進行,從主動尋找中小企業客戶到接觸客戶,從授信的審批,貸款的發放,貸款的日常監控及風險控制,到貸款的回收等整個授信流程均采用工廠流水線的標準化批量生產方式進行。
標準化的“流水線”授信方式舍棄了以精細風險管理為主要特色的大企業金融業務的信貸管理體制,貸款的各個環節和業務不再需要到單獨的各個職能部門報批通過,所有業務均集中在部門流水線的各個環節上,精簡業務流程,批量“生產”貸款,各環節都有專門人員負責,“概率問責機制”代替傳統問責機制,從多角度調查企業信用狀況,通過產業鏈交叉印證貸款企業的資信狀況,多維度控制風險。
“信貸工廠”模式立足于為中小企業客戶提供全方位的金融服務,以實現銀行、企業雙方價值最大化為目標,通過模式創新精簡業務流程,降低中小企業進入門檻和簡化中小企業授信審批流程,通過“流程銀行”提升業務運作效率,差別化的風險管理政策和專人負責機制,滿足了銀行控制風險的需要,更為重要的是有效滿足了中小企業的融資需求。該模式在充分探討中小企業特點的基礎上,創造性的改造了銀行的傳統授信體制和授信流程,創造“流程銀行”,為有效解決存在于世界范圍內的中小企業融資瓶頸提供了一種途徑。
二、“信貸工廠”模式特性
第一,標準化產品設計;第二,主動尋求客戶;第三,簡化審批手續,提高審批效率;第四,“流程化”銀行、標準化審批程序、流水線作業;第五,批量作業,實現規模成本和規模收益;第六,專人專責,單線審批;第七,多維度資信調查;第八,有效風險控制,概率問責;第九,端對端技術體系和成熟評估體系提供支撐。
“信貸工廠”模式通過提高效率,發揮出了小企業信貸規模成本和規模收益,通過成熟的評估體系,鑒別出具有潛力的中小企業客戶,按照設計好的標準化信貸產品對中小企業授信融資,標準化信貸產品按照流程化、標準化的方式對中小企業客戶和業務進行批量化處理,由于信貸產品簡化了審批程序因此在最大程度上提高了銀行的審批效率,大大縮短了授信時間。
三、“信貸工廠”模式國外研究現狀
新加坡中小企業的發展得益于政府的鼓勵、引導和扶持。鑒于中小企業在新加坡經濟中發揮了越來越重要的作用,淡馬錫控股有限公司作為全世界先進模式的積極探索者,首先開發研制了一種批量化生產中小企業融資的貸款發放模式,尋求對中小企業貸款收益和風險不對稱的契合點,使商業銀行在風險可控的前提下降低中小企業的銀行進入門檻,為中小企業提供有效和便捷的資金融通方式。這種方式統稱為“信貸工廠”模式。
“信貸工廠”(Credit factory)模式是由新加坡淡馬錫控股有限公司(Temasek Holding)研發的一種標準化的、以工廠流水線形式進行的針對中小企業的貸款發放方式。該方式能夠以最高的效率和最快的速度為中小企業提供資金融通,由于是工廠化的流水線作業形式,實現了中小企業貸款融資的批量化生產。
新加坡淡馬錫“信貸工廠”模式立足于模式創新、產品創新和機制創新,完善信貸審批構架,通過成熟的技術評估體系,提高風險控制水平,提升貸前資料審查效率和創新貸款抵押擔保機制,實行信貸經理專人專項,批量生產中小企業貸款,信貸審批的各個流程在同一“流水線”項下產生規模生產效益,連同政府協同效應,共同提高了中小企業批量貸款融資效率。
基于“信貸工廠”模式的創新機制和創新效應,新加坡在實際運用中收到了很好的經濟效應和社會效應,中小企業有效貸款融資顯著提高,在整體金融資源未有增量的前提下,有效資源在以更便利和高效的方式流向了急需金融資源的中小企業,實現了社會整體金融資源的有效配置,提高了社會效益。淡馬錫控股公司的子公司富登金融控股有限公司(Fullerton Financial Holding)通過旗下的子公司不斷實踐和完善這種方式,實現了在新加坡的成功運用。新加坡淡馬錫“信貸工廠”模式在新加坡的成功運用,為世界中小企業融資難的問題找到了一種新的解決方式。為了在更廣的范圍內驗證該種模式的適用性,淡馬錫投資有限公司通過其在世界范圍內的持有的金融機構將該種模式輸出,這種模式在馬來西亞、印尼、印度都有成功的運作經驗。正是基于此,淡馬錫作為我國中國銀行、中國建設銀行、民生銀行的戰略投資者,將這種模式借鑒給我國部分銀行,開始了我國銀行“信貸工廠”模式的實踐。
四、“信貸工廠”模式國內研究現狀
國內對于“信貸工廠”模式的最早研究始于國內部分銀行的研究和嘗試,其戰略投資者淡馬錫對該種模式進行了最早的嘗試。淡馬錫持有中國銀行4.13%的股份,持有中國建設銀行5.65%的股份,同時入股中國民生銀行。中國銀行和中國建設銀行通過其戰略投資者引進并在國內實踐了該種模式。2005年,杭州銀行引進澳洲聯邦銀行作為戰略投資者,并在該銀行的幫助下引進了該模式,研發了中小企業融資的標準化操作方式。
中國建設銀行和中國銀行開始在國內實踐“信貸工廠”模式,在全國范圍內選擇了試點城市并不斷擴大試點范圍。中國建設銀行在全國范圍內首先于鎮江開展試驗田,之后在江蘇蘇州等地陸續開展實踐,隨著在江蘇的成功實踐,建行繼續在全國其它地方開展實驗,隨著成功經驗的不斷積累,建行會在全國推廣這種模式。2009年第一季度末,建設銀行在全國范圍內建立了83個“信貸工廠”模式試驗中心,并在2009年底建成了150個將該模式試驗中心。中國銀行是國內實踐“信貸工廠”模式最早的銀行之一,中國銀行在上海、福建泉州試點,2009年第一季度末已將該模式推廣到江蘇、深圳等16家一級分行,截至到2009年底,共在中國西部地區開設40多個“信貸工廠”。民生銀行開展了以“商貸通”為主打特色的、面向中小企業、工商戶和個體戶為主體的金融產品,在上海開展實驗的基礎上,計劃將這種金融產品在全國推廣。杭州銀行和杭州聯合銀行是國內實踐“信貸工廠”模式的中小銀行。作為中國銀行、中國建設銀行、中國民生銀行的戰略投資者――淡馬錫控股有限公司的子公司富登金融控股投資有限公司旗下公司富登擔保有限公司在我國四川省設立分公司,全面在四川實驗“信貸工廠”模式支持下的中小企業融資擔保機制。
國內對“信貸工廠”模式的研究正是基于上述銀行和擔保公司等金融機構開展的模式實踐,在實踐的基礎上探索出適應我國國情和實際的“信貸工廠”模式的規則,不斷完善我國“信貸工廠”模式理論。國內研究在國外研究和國內實踐的基礎上進行,通過不斷優化“信貸工廠”模式的理論來完善相關配套技術,隨著該種模式在國內推廣范圍的擴大,國內相關的理論必定會趨于成熟,這為我國“信貸工廠”模式的深入開展和實踐奠定了基礎。
參考文獻:
信貸工廠模式應用于微小信貸業務的優勢
信貸工廠概念最初起源于新加坡的淡馬錫集團，即指信貸業務秉承傳統意義上工廠設計標準化產品、進行流水線操作、“生產”環節實行定崗專人負責的特性，批量化生產，實現規模效應。銀行本身也是賣“產品”的盈利性機構，但作為一個經營“風險”的特殊行業，在世界范圍內，將工廠的局部職能或優勢運用于銀行經營過程是有成功案例的，如信用卡銷售、分支機構網點轉型等。當整體將信貸工廠思路引入信貸領域并成功的例子卻并不多見，其中原因更多的是沒有找到最佳的契合點。
筆者認為，將信貸工廠引入微貸領域，總體思路可歸結為依托強大的IT系統，依靠合理分工和信貸員的流程化密集勞動以及審批環節的嚴格把關，來支撐微貸產品的批量化銷售和單筆業務的高效率放款，并通過標準和非標準化的監控，做好售后服務。這個生產過程可以成為“放寬兩端、審批把關，服務后期”，也就是在“生產”環節中的貸款調查分析、貸款審批、貸款發放、早期預警、貸后管理、硬回收或軟回收等六個環節中，貸款審批環節可以根據具體情況進行權限約束，設置一定的員工數量，而在其他環節根據業務發展目標和市場，對人員進行充分配置以促進業務技能的快速提升，從而實現規模和效益的雙重提高。
在客戶市場方方面，當前國內微貸市場規模比較大，同一行業的客戶基本性質雷同，每一個行業的客戶共性特征十分明顯，同一地域內分布也相對聚集。而我國城商行之間的市場競爭形勢也十分嚴峻，因此，經營微貸業務的城商行為迅速取得一方經營微貸的地盤，提高當地市場業務量、擴大市場份額、快速分攤投入成本、提高自身業務的利潤率已成為其經營發展的關鍵。而信貸工廠剛好有助于實現這一目標。為發揮這種模式的優勢，自然離不開微小貸款各方面的關鍵能力建設。
第一，微貸業務需采用可以快速復制的信貸技術，處理微小貸款基于個人的單戶分析技術和基于群體的信貸技術以解決微小貸款的“邊際成本”問題。針對每一筆業務、每一批業務都運用完善的信貸分析技術，提高分析效率、降低貸款成本。
第二，“原材料”的標準化十分重要。這里的“原材料”指的是信貸產品標準化后的“產品”，信貸產品標準化過程是在進入信貸工廠的“生產環節”以前完成的，產品標準化就是將微貸客戶細分市場，分成序列，進而保證了通過科學內部流程分工來確保每一筆貸款發放的安全，防范風險，又可以讓信貸流程更加高效，從而實現工廠化模式服務客戶（目前城商行本身對信貸產品進行深度研發的能力十分有限，對于城商行而言，初期通常應選擇基數大、需求雷同的細分市場進行研發）。
第三，需有強大的IT系統作為支撐。IT系統更像是工廠的“流水線”，強大的IT系統使得生產、加工、服務變得更加嚴謹和高效。大量的業務處理需要強大的IT系統支持。此外，IT系統代替人工、人腦進行預測、記錄、分析，節約了成本，降低了風險，例如營銷效果統計、客戶信息檢驗糾錯、客戶還款提醒、風險預警提示等。當然，IT是按照“摩爾定律”發展的，對于一家銀行微貸業務的IT建設，也沒必要追求十年、二十年的規劃，三年一個規劃即可。
第四，既然是工廠，當然要有大量合格的“工人”，也就是客戶經理、審貸委、貸后管理人員。有一批管理高效、業務能力強、業務素質高的人員隊伍，是保證業務可持續發展的第一要義。同時保證基于市場基礎，在生產目標一定的情況下，流水線上人員分工和各個環節人員要合理配比。
另外，在追求規模效益的前提下，信貸工廠也需要“適時”將部分目前無法規模操作的職能采取“外包”，如在市場營銷環節可以適度外包，保證客戶篩選和營銷批量化進行，也能解決委托問題和道德風險問題，其他一些如培訓、績效管理、產品管理、品質管理等也可以選擇性地外包，甚至一家銀行的整個微貸業務也可以選擇外包。
唐山市商業銀行微貸業務信貸工廠模式分析
對于微貸信貸工廠而言，目前，很多城商行對其創利能力并沒有成熟的認知，所以，在業務轉型過程中，往往因為前期投入過大或者不當而使得項目夭折，在筆者以唐山市商業銀行（以下簡稱“唐山商行”）為例，對城商行將信貸工廠運用于微貸業務的實踐進行分析。
假設：貸款單筆金額13萬元，按月等額本息還款，貸款月利率15.6%,單人每月發放10筆。初期建立60人的團隊，4個網點開辦業務，其中客戶經理45人，管理人員4人，業務主管4人，后臺人員4人，總經理、副總經理、風險內審各一人，這樣可以很輕松地計算出來業務正常開展一年的收益，計算公式如下：
年度盈利額=客戶經理人數*10筆*12個月*13萬元*0.013*12個月-資金成本-人員工資-風險分攤費用-本年固定成本攤銷（不含IT和咨詢投入）
唐山商行自開展微貸業務以來，結合IT作為生產線，制定了標準生產流程，市場反映情況良好，取得了一定的效果，為盡快將本地微貸市場早日做好，唐山商行及微貸中心積極探索，在以下三方面仍存在問題需要研究解決。
第一，伴隨業務量攀升和市場的培養，不可避免的遇到單筆額度提高的問題，如當貸款平均金額從13萬元提升到50萬元，再提升到100萬元，這對審批環節的風險控制能力和客戶經理市場辨別分析能力均提出了不小的挑戰，這也是國內城商行的共同問題，未來需加強客戶經理培訓以提升其能力。
第二，新產品系列分用途、分行業、分產業集群進行設計上線的時候，需要大量的跟進能力建設，因此，小銀行應努力在人才梯度建設和引進、資金投入的緊缺、研發能力薄弱等問題方面進行建設。
某分公司ERP系統實施是中原油田ERP系統的最后推廣項目，其成功與否直接影響到中原油田ERP系統的全面和穩定。某分公司ERP項目實施成果是：某分公司各業務部門能夠在2009年7月份順利地使用ERP系統，應用ERP系統業務流程和操作方式處理所有某分公司的業務。
某分公司ERP項目是以中原油田分公司ERP系統為實現藍本，作為中原油田ERP系統公司代碼1240下的核算組織，系統執行標準統一，業務流程規范，同時亦要考慮某分公司建設與生產并行的體制、業務等特殊管理和業務實現方式，因此，除要執行系統實施標準之外，合理地在系統中設計建設期和生產期的業務實現方式是設計階段的關鍵環節。
二、系統設計
某分公司ERP項目實施以中原油田分公司ERP系統為藍本，在公司代碼1240下創建相應的財務、投資管理、銷售分銷、物資采購及管理等相應的組織結構，以其投產后的采氣及氣體處理等生產經營業務上線運行為主要實施目標，兼顧其投產后建設與生產并行、獨立納稅的實際情況，系統設計合理體現建設期業務和生產業務的實現方式；財務納稅所需報表在項目實施前期優先考慮實現方式，最終目標確定為：在SAP4.6c系統下實現利潤中心完整核算。
1、財務模塊設計
某分公司財務會計架構設計為隸屬中原油田分公司1240公司代碼下的利潤中心，，主營及其他業務收支均實現在某分公司；管理會計架構設計為隸屬中原油田分公司成本中心組下的次級成本中心組，成本中心、費用定單作為成本費用的最小核算單元；基金管理架構設計為隸屬中原油田分公司基金中心組下的基金中心，使用中石化標準承諾項實現某分公司資金及費用預算控制。
由于某分公司具有“異地納稅、獨立核算、獨立出具財務報表”的特點，設計中在遵照執行系統標準流程和功能的前提下，某分公司ERP系統建設在會計完整核算、預算組織架構、中原油田分公司與某分公司之間的內部交易等方面進行技術攻關和功能提升。在會計完整核算方面，通過功能設計形成了某分公司獨有的利潤中心完整核算的體系；在預算組織架構方面，通過技術攻關突破了利潤中心層面預算管理的控制，在普光實現了成本中心、部門兩級預算控制體系，進一步強化了預算管理功能；在兩個公司內部交易業務處理方面，通過業務方案設計，實行“雙方同時掛賬、銀行付款清帳”的業務處理方式，既保證了BCS層面的自動抵消，又促進了雙方交易對賬的及時性。詳細設計方案見附件。
2、投資管理模塊（IM/PS）
某分公司投資項目管理模塊啟用IM（投資管理模塊）和PS（項目管理模塊）兩個模塊。由于IM/PS模塊與總部SIP（投資計劃管理系統）的集成關系，同時考慮到某分公司建設任務仍會在投產后持續運行，在與總部相關部門充分溝通的基礎上，通過系統配置調整和開展大量的業務情景測試的基礎上，單獨為某分公司建設期工程增設投資結構，解決了其建設期工程相關業務對中原油田分公司統一編報報表的影響，同時IM模塊在某分公司的應用為其項目建設提供了最優化的管理手段。某分公司生產期投資納入至中原油田分公司投資結構。
3、物資管理模塊（MRO/MM）
某分公司存在大量無法由供應處代購、代存的自采業務，如采購進口免稅物資和危險化學品。考慮到某分公司物資管理實際情況，結合中原油田物資管理一體化的要求，設計“新增其物裝工廠”的方案。
系統內創建某分公司物裝工廠啟用物裝模塊標準流程，在工廠下設置一廠、二廠、三廠、四廠和廢料庫等幾個物理庫存地點。設置普光物資采購組織，下設一廠、二廠、三廠、四廠四個采購組。
為確保利潤中心完整核算，對中原油田分公司工廠間轉儲流程進行了優化，創新設計并啟用了物裝工廠間標準采購銷售流程，通過調用系統BAPI（Business Application Programming Interface）將標準的采購和銷售流程進行封裝，控制中原物資工廠對普光物資工廠的銷售訂單必須依據普光采購訂單生成。該流程有效地解決了利潤中心資產負債失衡的問題，通過流程封裝大大提高了工作效率。
4、銷售模塊（SD/MM）
設計某分公司銷售組織架構隸屬于中原油田銷售組織（YO11），增設其銷售辦公室及銷售組。天然氣、硫磺的銷售及庫存管理均在中原油田原油工廠（YOA1）內實現，增設其一廠天然氣庫、二廠天然氣庫、二廠硫磺庫、三廠硫磺庫四個產品分庫地點。
由于某分公司需獨立出具資產負債表、損益表，故需嚴格控制跨利潤中心做帳，不允許跨利潤中心憑證的生成。標準的SAP系統權限控制功能無法限定某一用戶可操作的CO生產訂單，存在錯誤使用CO生產訂單的可能，為此經深入研究借助ABAP工具對系統進行了增強，將某分公司最終用戶命名規則與CO訂單命名規則之間建立對應關系，從而達到控制某分公司用戶不能操作中原油田分公司CO訂單，避免了跨利潤中心錯誤憑證的產生。
在資產密集型領域，借助軟件來實現資產全生命周期管理正成為一大趨勢，而數據質量管理是基礎。
以數據為核心來設計
總部位于美國佐治亞州亞特蘭大的南方公司主要在美國東南部地區從事電力生產和銷售業務。其核心設施的發電容量達到近4.3萬兆瓦，其輸電量占美國電力市場的4.7%。該公司具有競爭力的發電業務還包括建造、收購和管理發電資產，將電力賣到批發市場。因此，將完整準確的資產信息交付給項目創建、調試、施工、運維部門對于南方公司的設計團隊來說非常重要。
之前南方公司的設計團隊一直應用三維工廠設計軟件Bentley AutoPLANT和工廠數據管理系統Cygna PDMS來輔助資產相關的數據收集工作。日積月累，設計團隊逐漸積累了大量資產相關的詳細信息。
“隨著設計部門的一些員工先后調到其他部門，如工廠的運營和維護部門，他們開始認識到設計部門積累的數據對他們新的角色非常有用。”美國南方公司的工程和建筑服務工程分析師泰德·威茲曼（Tedd Weitzman）說，“于是他們開始求助于設計團隊以獲取詳細的資產信息。”
但就當時的管理狀況來說，這會導致不準確數據的分散、無序傳遞，因為這些數據可能是不完整的、過時的、不準確的。而且這些數據分散在多個系統中，數據又是冗余的，難以快速查詢并獲取，設計團隊將數據移交給施工、項目創建、調試和運維等團隊時費錢又費時。
威茲曼分析說，這些數據以“誰也不知道是什么樣的形式”存放在多個部門，他們無從知曉這些數據是如何的，以及信息是在內部還是在外部共享。與此同時，因為這些信息和實物資產和架構無關，他們難以管理設計和資產變更帶來的影響，難以保證公司設計系統中的信息是實時的。
為此，南方公司希望通過建立一個以數據為核心的設計模式，以確保資產從設計、施工到運維的全過程信息的準確性和一致性。為此，南方公司期望借助軟件將相互關聯但分散的設計數據整合到一個可靠、可搜索和可鏈接的數據庫中。這個軟件必須有能力收集公司主要設計軟件所產生的數據，并在信息流向其他部門時進行控制。
在考察了諸多解決方案后，南方公司選擇由Bentley公司提供的eB Data Quality Manager（eB數據質量管理系統）“它提供了靈活的架構、數據質量管理功能和可操作的資產變更管理功能。”被問到為何選擇該產品時，威茲曼回答說。
比如說，該產品允許管理人員創建具有南方公司特色的資產類型，并在需要時進行修改。威茲曼說：“我們可以對某個對象，如電機，進行定義，確定其屬性，還可以利用這些屬性創建并快速搜索系統內與其相關的對象。比如說，標明電機與泵、電纜、處理線、開關等對象相關。”
此外，威茲曼認為，現代設計環境風云變幻，eB數據質量管理系統能夠幫助他們快速適應這種變化，因為它允許用戶對數據的頻繁修改，無論是對屬性、對象、流程還是需求。
與此同時，南方公司可以借助該軟件實現數據質量的自動化管理，進行數據清洗，以確保進入eB系統前的數據質量不會有問題，并在資產變更的全過程支持數據管理的流程規范。
規范數據管理
由于設計團隊的內部數據質量控制流程相對薄弱，南方公司歷經數年才全面實施完eB數據質量管理系統。
“我們首先要為軟件制定正確的流程、程序和標準。”威茲曼說，“當一切就緒時，我們引入了Bentley的專業服務。他們與我們商討軟件的配置，以及如何實現與文檔管理系統Documentum和設計團隊的兩個主要的數據資源系統進行集成。”據悉，這種集成可以確保所有在這些系統中創建和保存的數據能夠流入eB數據質量管理系統中。
通過eB數據質量管理系統，南方公司實現了對設計和資產相關數據的集中管理和可鏈接，并且符合設計規范、標準，以及橫跨所有工程學科和外包合作伙伴的指引。在軟件類庫中，用戶可以定義對象的各種類型，完善其屬性，以及誰希望在什么時候填充它。軟件提供了一個重復機制，在設計過程中工程設計數據可以根據設定的時間間隔從多種應用中到集中的資產管理環境中。
eB數據質量管理系統在加載設計數據的同時對數據進行驗證，以保證數據的完整性，并確保數據在當前指定的設計狀態中是準確無誤的。它還能對無效資產信息和不完整資產信息生成報告，并將其分發到不同領域以進行修正。
南方公司創建了一個流程，可將圖紙和數據集成到設計審查過程中。這一功能是內置到流程中的圖紙管理系統ProjectWise Explorer中的，用戶可以審查資產數據質量，因為這些數據與特定圖紙的組件直接相關。
從關注圖紙到按需求設計
2011年，南方公司eB數據質量管理在拉德克利夫工廠項目中投入使用。拉德克利夫工廠項目是一個總投資達25億美元的清潔燃煤處理設施建設項目，計劃在2014年運行。
eB數據質量管理系統在這個大規模的復雜項目中發揮著重要作用。從2011年11月至2012年7月，拉德克利夫工廠項目中eB數據質量管理系統承載的資產數量翻了一番，達到20萬項，并在2012年8月增長至近30萬項，使其迅速成為資產相關數據的重要存儲中心。這為設施的施工、運行和維護提供了完整的信息。
據悉，如果不通過eB數據質量管理系統訪問供應商數據，在工廠超過40年的生命周期中，南方公司可能為此要花費3750萬美元，還可能面臨風險。而通過eB數據質量管理系統訪問供應商數據，南方公司的項目創建和調試團隊可節省6000個工時，相當于 35萬美元。
南方公司保守估計，拉德克利夫工廠項目中由軟件帶來的自動化處理功能可以幫助南方公司項目創建和調試團隊節省3.6個萬工時。在為期兩年的施工周期中，這相當于200萬美元或者20%的人工成本。自動化處理包括減少手工分析資產信息所需的時間、將資產分配到用于檢出和移交去運行和維護的系統數據包。
值得一提的是，如果沒有eB數據質量管理系統帶來的高效管理、設計共享和資產相關信息，該項目可能難以滿足日益嚴苛的工期和緊縮的預算需求。
【關鍵詞】 信貸工廠 中小企業 區域銀行 關系型貸款 軟信息
一、中小企業的生存狀況
（一）中小企業的重要地位
“國家工商行政管理總局數據，截至2010年底，全國實有企業1000多萬戶，其中99%以上為中小企業。這些中小企業對我國GDP的貢獻超過60%，對稅收的貢獻超過50%，創造了80%左右的城鎮就業崗位，吸納了50%以上的國有企業下崗人員、70%以上新增就業人員、70%以上農村轉移勞動力。”
（二）中小企業面臨的困境
自2008年金融危機以來，隨著經濟增長放緩和出口形勢惡化，我國中小企業受到了重創，生存狀況不容樂觀。在次貸危機的影響下，我國中小企業增幅大幅回落，盈利空間逐步縮小，特別是沿海地區的出口導向型中小企業陷入了兩頭擠壓的困境。
二、中小企業融資現狀
在中小企業發展過程中的各種矛盾中，資金緊張，融資困難是制約中小企業發展的主要因素 。
（一）中小企業融資難的原因
中小企業自身存在不足；
銀行信貸體制的制約；
缺乏為中小企業服務的資本市場；
銀行信貸的不恰當收縮和不到位服務加劇了矛盾；
缺乏必要的金融服務中介機構；
缺乏政府對中小企業融資應有的政策扶持。
（二）中小企業融資難的表現
中小企業的融資渠道過于狹窄；
中小企業普遍缺乏長期穩定的資金來源；
直接融資規模小；
非正規金融機構發揮重要作用。
三、“信貸工廠”模式概述
（一）信貸工廠的定義
在上述背景下一種服務中小企業的新型貸款模式，即“信貸工廠”誕生了。所謂“信貸工廠”，就是把信貸的產生看作是一個產品的生產，信貸的發放作為一個流水線進行生產。具體來說是指銀行進行中小企業授信業務管理時，設計標準化產品，對不同產品的信貸作業過程就好像工廠的“流水線”，從前期接觸客戶開始，到授信的調查、審查、審批，貸款的發放，貸后維護、管理以及貸款的回收等工作，均采取流水線作業、標準化管理。
（二）信貸工廠的特點
信貸工廠具有“六化”特點：產品標準化；作業流程化；生產批量化；隊伍專業化；管理集約化；風險分散化。由此做到在既定的風險容忍水平內，提高效率，擴大規模，降低成本，既滿足了小企業客戶信貸融資的短、頻、急需求，又能使銀行實現小企業業務的戰略發展目標。
信貸工廠新模式的核心理念是以客戶為中心，以市場為導向，強調收益覆蓋風險加成本和盡職者免責"失職者問責”的理念，涉及業務流程、組織架構、風險管理、產品組合定價機制、績效考核等各個環節的創新，是一個完整的業務體系。
本質上來說，信貸工廠模式就是將中小企業間接融資的共性與個性進行結合的一種批量處理、流程化處理模式。”
四、銀行規模對“信貸工廠“效用的影響
目前各大銀行均在爭相做大小貸市場，建立“信貸工廠”。但國外的大量實證研究發現，中小銀行比大銀行更傾向于向中小企業提供貸款。無論在中小企業貸款占銀行總資產的比率還是在中小企業貸款占全部企業貸款的比率，國外中小銀行的指標均高于大銀行，原因在于中小型等區域銀行生產軟信息的能力更強。因此，在中國發展“信貸工廠”，我們就必須分析不同規模的銀行是否也存在著類似現象，也即由何種類型銀行主導的“信貸工廠”更能實現效率最大化。
對此我認為，信貸工廠可以采取以區域銀行為主導的未來發展模式。
（一）大銀行采取信貸工廠模式的劣勢
相比“信貸工廠“模式下軟信息的重要性而言而言，硬信息的重要性顯然更低。然而，對大銀行來說，硬信息來源于報表，簡單而方便，是大銀行的成本優勢。在該模式下，大銀行的該優勢將難以得到充分發揮、
其次，從組織結構看，大銀行科層結構復雜，決策權要實行多層次委托，信息需要逐傳遞。在信息傳遞的過程的信息的流失將明顯多于區域性地方銀行。
再有，從貸款規模來看，大銀行的規模龐大，資金雄厚，對企業有更多的選擇權，就算引入“信貸工廠”，小貸還是難逃相對的規模不經濟。
（二）區域性銀行采取信貸工廠模式的優勢
區域性地方銀行極強的地域性使它有條件更好地了解當地的中小企業并進行長期合作，容易產生并獲取高質量的軟信息。
區域銀行具有組織扁平化的特點，貸款決策效率高，且區域銀行因為規模相對較小，反而更容易獲得更多自。
區域銀行的資金規模相對較小，不足以為大型企業服務，使它有充足的動力為中小企業服務。
在關系型信貸中，中小企業軟信息商業性生產的主體是中小銀行，這些銀行從激勵機制方面來看能容易催生高質量的軟信息，因此在關系型借貸上擁有優勢。
五、結論及啟示
作為一種舶來品，“信貸工廠”為解決困擾我國已久中小企業貸款難問題打開了全新的思路。然而，如何能夠真正的將其“移植”成功，而不僅僅淪為金融機構吸引眼球的口號，其規模的選擇尤為重要。只有解決好這一問題，在正確的規模前提下“，信貸工廠”的優勢才能淋漓展現，從而真正對我國金中小企業的發展帶來“活水”。
根據對規模經濟、銀行規模制約、我國區域發展特點的分析，我們能夠簡要得到以下結論：
大三了，大學生活轉眼間就只剩下一年了。其實，這一年又能算什么呢?看以往大四生，似乎，大四的生活已經不能再稱之為大學生活了。剩下幾門專業課只是打發日子而已，整日忙于考研，找工作，實習，考證，待在校園的時間似乎都是那么少。
為了增加實踐經驗，我到了服裝廠進行實習，短短的半個月中，使我經歷了很多，成長了很多.在這半個月的實習中，經歷很正規的職業培訓，很正式的和人去工作現場，(我的身份是助理)，第一次出差(身份變為了專家，指導老師)，第一例領到了工資，雖然只有不到一千元……
服裝廠簡介：工廠主要是按訂單的須求生產的，服裝樣式由專業的設計師設計，服裝涉及多方面的。工廠主要由當地人和民工組成。工廠總工人數大約二百人。從事服裝生產的大約占總數的一半，剩余人分別從事：采購、設計、檢查、倉庫、銷售、會計等多個部門。工廠著重于下一季度的服裝生產。主要在內地市場銷售，有時會涉及外國的訂單。目前前境不容樂觀，工廠內、外部都存在很多的隱患。
實習主要內容：由于種種關系，本人在實習期間跟隨相關的采購人員進行學習，主要學習采購相關
方面的知識。1、調查各大原料廠的相關背景，供應物料的質量和價格狀況。進行對比，選擇合理的原料供應商。2、熟悉不同原料的差易，學會判斷和檢測物料的質量。3、處理好各方面的人際關系，因未來發展鋪路。4、合理選擇原料的供應商，訂立合同關系，學習相關的合同法律知識。5、有時會涉及到倉庫管理的相關方面，認識到怎樣合理地進行采購。
個人心得體會：一、認識到采購的主要內容：1、接受采購要求或采購指示。2、選擇和管理供應商。一個好的供應商是確保供應物料的質量、價格和交貨期的關鍵。3、訂貨。4、訂貨跟蹤。指訂單發出后的進度檢查、監控、聯系等日常工作，目的是為防止到貨延誤或出現數量、質量上的差錯。5、貨到驗收。二、認識到采購物料的各方面的輕重和不同物料的采購管理策略組合。三、認識到人際關系的重要，特別是工廠與工廠之間的供應和銷售關系，正確查找合適的合作關系。四、認識到倉庫的管理對合理的采購具有重要的作用。
本人看法：可分為四點。一、從資本集約度分析。工廠大部分工序都是由人來完成，在流程中人力和設備不能有機結合，嚴重降低生產效率。本人認為運作管理人員應考慮哪些任務由人完成、哪些任務由機器完成的問題。二、從資源柔性分析。所謂資源柔性是指一個生產運作系統能否靈活對應產品品種變化和產量變化的能力。在本工廠中，不論在設備柔性還是在人員柔性方面都有所決乏。特別是在一條生產線上生產不同種類時，難以在較短時間內從一個品種變換到另一個品種。生產工人大部分都不能執行較寬范圍內的多種工作任務，不能在任務的多個環節和流程中進行調配。
三、從顧客參與分析。它的形式通常是讓顧客參與產品設計。工廠正是由于設計方面的問題導致產品銷售的不佳。建議工廠以顧客化產品為競爭重點，允許顧客提出自己對產品構成、配置等方面的要求，即允許顧客參與產品設計中來。在當今市場競爭越來越激烈的環境下，工廠一方面要不斷地降低產品的成本，另一方面也必須不斷地提供適合顧客要求和口味的產品，而顧客參與這種形式，有可能給企業帶來兩方面的益處。四、從資金預算分析。
工廠生產涉及到資金的投入，一個企業的大部分固定資產實際上都是被生產運作職能所占用的，因此工廠的資金預算往往與運作決策密切相關。為此，在進行流程的選擇設計時，必須要考慮到可能的預算以及投資回報等財務問題。總的來說就是要求工廠要合理地處理人力與設備的投入關系堤高人力和設備的資源柔性積極加強產品設計的顧客參與合理地進行資金預算。
這次實習讓我收獲最多的是一種職業體驗。首先體現在一種職業精神面貌.每次見客戶前，都要把自己收拾得整齊得體大方，不管你自己的程度是怎樣的，在客戶眼里，你就應該有個專家的樣子，這是對別人起碼的尊重問題.這些小節是我以前基本上不怎么注意的，這次在經理得提醒下，慢慢意識到了這一點。第二點則是感受到這個職業的壓力.。第三點就是職業道德的熏陶. 讓我很感動的是，經理他們并沒有因我是實習生而對我有什么避諱，所有的正規培訓材料什么的都讓我接觸了，確實很長見識。在實習過程中，使我有做項目的充實與成就感，更為重要的是，這也是理論與實踐的一次嘗試，是理論指導實踐，實踐豐富理論的體驗，在這個過程中，我獲得了團隊協作的鍛煉，獨立思考能力的提升，同時也鞏固了專業技能，為日后投身建設有中國特色社會主義的偉大實踐打下堅實基礎。
2005年，寧波圣瑞思成立，正式創建“圣瑞思”品牌，開始專注從事成衣自動化流水線系統的開發與生產。
圣瑞思以提高終端客戶的生產效率及管理水平為目標，本著專業專注，用心服務的經營理念,依靠職業化、流程化、科技化的服務隊伍為客戶提供最優秀的服務。集研發、生產、銷售、工程施工、管理培訓于一體。產品主要包括智能服裝生產懸掛系統、半自動服裝物流運輸系統(手推線)、自動服裝物流運輸系統(電動線)、智能服裝立體倉儲系統、服裝數字車間工位系統、托盤管理系統等等。為客戶實現從裁片到成衣生產過程自動化、信息化管理及運輸、分揀、存儲提供全方位服務。
2014年，公司完成企業改制及資產重組，創辦浙江瑞晟智能科技股份有限公司，于2015年7月完成新三板掛牌。至此，浙江瑞晟智能科技股份有限公司成為一家致力于數字化智能高端裝備制造的高科技新三板上市企業。產品線涵蓋工業生產數據實時采集系統、智能生產與后整吊掛系統、智能物料配送系統、智能生產分揀系統、智能倉儲與物流系統、大數據集成系統、智能生產輔助機器人系統、自動化專用設備系列。
自成立以來，公司一直專注于工業自動化系統的研發和技術創新，對內厚積薄發，沉穩務實技術與管理，對外銳意進取、積極開拓市場與渠道。經過多年發展，在深耕智能服裝與家紡吊掛系統市場下，進一步研發和開拓新產品市場，現已形成以自主核心技術、關鍵零部件、領先產品及行業系統解決方案為一體的完整產業鏈。
圣瑞思的“獨家招牌”
圣瑞思具有多元化的研發結構體系，廣泛涉及機械設計、計算機軟件、電子元件、網絡程控、管理培訓等領域，擁有雄厚的科研實力。工業智慧物聯控制系統及相關應用軟件的研發、智能倉儲系統、智能物流及分揀系統、工業數據采集系統、工業機器人等產品。
同時擁有完整產品生產線和自主知識產權，這讓圣瑞思得以成為國內服裝懸掛系統領域的領軍企業。
圣瑞思自成立以來，一直專注于服裝生產懸掛系統的研究開發與技術創新，對內厚積薄發,沉穩夯實技術與管理，對外銳意進取，積極開拓市場與渠道。經過多年發展，圣瑞思已發展成為國內服裝生產懸掛設備行業最具運營活力、最具開拓精神、最具發展前景的企業。
以提高服裝生產企業的生產效率及管理水平為目標，本著專業專注，用心服務的經營理念，圣瑞思依靠職業化、流程化、科技化的服務隊伍為客戶提供最優質的服務與客戶共同發展，致力于將圣瑞思做成服裝吊掛系統行業的第一品牌，踐行服裝生產高效之道這一承諾。
挑戰“智造”，從吊掛系統到供應鏈管理
現在常被提及的智能工廠其實只是“智能制造”的一個組成部分。在智能制造之下，傳統的制造流程將被重組，其目的是要實現產品的智能化。其中個性化的客戶需求與設計，供應商和制造商之間的信息接入與共享,售后服務的快速響應等環節與智能工廠一起，成為智能制造非常關鍵的組成部分。
智能工廠的核心特點是：產品的智能化、生產的自動化、信息流和物資流合一。從當前世界范圍內來看，很多企業都在向著智能工廠的方向發展，但是還沒有哪一家企業有足夠的勇氣宣布自己已經建成了一座智能的工廠。
在討論智能工廠的未來圖景時，提到最多的是“大規模定制化生產'這需要企業從幾個維度建立相關的企業能力:強大的客戶需求收集和分析能力;社會化交互的產品研發體系;模塊化、智能化的產品制造工藝;高靈活度的供應鏈管理;與客戶需求匹配的生產能力(包搬備維護能力);智能的庫存和物流管理體系。
除了大規模定制化生產，智能工廠的未來圖景還包括了能源的節約，讓供應鏈更加安全，以及準確地尋找到相關領域專家的問題解決方式。而且智會g工廠的生產模式不僅僅局限于生產終端消費品的企業，生產設備的企業一樣可以通過實踐智能工廠來更好地滿足客戶需求、降低成本、提高交付效率、合理管理產能。
智能工廠不能忽略的核心要求之一是要實現信息流、物資流和管理流合一。通過ERP系統、供應鏈管理軟件、最新的物聯網(接人產品和其對應零部件)和大數據的收集分析，讓信息流和物資流合一。做到對每一個個體產品、零部件在生產的全流程中可以實時監控和管理，事前預測、事中操作和事后追蹤。目前，圣瑞思產品包括智能服裝生產懸掛系統、半自動服裝物流運輸系統(手推線)、自動服裝物流運輸系統(電動線)、智能服裝立體倉儲系統、服裝數字車間工位系統、托盤管理系統等等。為客戶實現從裁片到成衣生產過程自動化、信息化管理及運輸、分揀、存儲提供全方位服務。
身處制造業而升級向服務業發展的圣瑞思開拓的是一條極具引領意義的道路，依靠職業化、流程化、科技化的服務隊伍為客戶提供最優質的服務與客戶共同發展，將產品轉化為服務，成為服裝吊掛系統行業的第一品牌，是圣瑞思踐行服裝生產高效之道的承諾。
銳意創新保持核心競爭力
圣瑞思注重產品研發的升級換代，每年投入大量研發資金進行服裝企業生產的智能化設備開發。目前其他同行服裝吊掛標準型號產品硬件上已與同類產品相差不大，但圣瑞思在軟件控制系統方面已超過同類產品。圣瑞思在發展標準產品的同時大力滿足客戶爿非標準化設計的需要，根據不同的客戶需求制定不同的方案，實現不同的自動化產品實施。在家智能生產線上，圣瑞思目前是本行業應用實踐最多的設備提供商，已經在家紡生產領域占據絕對的話語權。
產品研發與用戶直接相關。與大客戶形成戰略合作伙伴關系，充分挖掘與滿足合作伙伴提高與改善生產管理水平的要求，從而開發出能夠確實滿足客戶需求的產品，實現客戶勞動生產率的提升。圣瑞思始終將技術革新作為公司發展的根本，每年不斷有新產品面向市場，服務客戶。
多年來，圣瑞思始終將人才培養放在重要位置。技術是企業發展的根本，人才是技術發展的內生動力，是推動企業技術革新的關鍵。圣瑞思非常重視人才的選用與培養，目前公司本科以上學歷占比達到25%，大學以上學歷45%，人才基礎充分保證公司技術的發展。在圣瑞思，倡導的是敬業精神和認真的工作態度，企業與員工、客戶共同成長，共享機遇與挑戰。員工是企業的寶貴財富，客戶是企業生存和發展的基礎。圣瑞思關心員工成長，為員工創造良好的發展機會;時刻關注客戶的切身利益，為客戶提供豐厚的回報;走企業、員工、客戶共同發展的“三贏”之路。
而作為一家立志為智能工廠建設提供解決方案的智造企業，圣瑞思深知客戶第一的重要性。企業要永遠走在客戶的前面，生產永遠高于客戶的需求，要不惜一切為客戶服務，以為客戶創造利潤為己任，在此基礎上，自身才可能獲得長遠的發展。
如今，經過十余年的發展，圣瑞思已從最初的服裝生產吊掛流水線業務向智能倉儲系統、智能物流分揀系統、企業智能化數據管控系統等工業智能化產品拓展，產品應用行業涵蓋紡織服裝、家紡、物流、童車、箱包、制鞋等眾多行業。
關鍵詞:小企業信貸;信用融合;信貸工廠
Abstract:This article chooses the CCB Zibo Branch which created the small business“credit factory”pattern,and finds that“credit factory”pattern with independent organization and the modular flow,offers systematic basis and technological support for large-scale commercial banks that enter the small business credit market.“Credit factory”pattern has the comparative predominance in solving information asymmetrical question and implementing dynamic risk management. The findings prove that“credit factory”pattern has the characters of universality and sustainable development and worth further research and promotion.
Key Words:small business credit,credit merge,credit factory
中圖分類號:F830.33文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2010)10-0047-05
一、引言
我國在經歷了三十多年改革開放之后,經濟轉型、結構調整已進入戰略關鍵期。特別是金融危機以來,我國經濟已面臨經濟轉型與結構性調整“不得不轉、不得不調”的局面。中小民營經濟發展作為經濟戰略轉型的突破口之一,得到各方的關注,多項配套措施逐步展開。人民銀行及時實施適度寬松貨幣政策,靈活運用貨幣政策工具,引導金融機構加大對小企業的信貸投放。銀監會也力求完善中小企業金融服務的“六項機制”,鼓勵商業銀行設立中小企業金融服務專營機構,對中小企業貸款進行專業化經營。因此,在政策層面上,對中小企業的融資服務已經上升到了一個前所未有的高度,促使銀行轉向小企業市場。
但長期以來,中小企業發展一直受融資難問題困擾。而且學者和業界普遍認為,中小企業的信息不透明、非規范特征,使得信息不對稱的程度甚于大中型企業,因逆向選擇和道德風險困擾,多數銀行實施信貸配給策略。為解決對中小企業的信貸配給問題,國內銀行業開展了大量實踐探索。歸結起來,大致有:(1)由地方政府或地方政府出資的擔保公司擔保“統貸統還”、“資金池”貸款;(2)發展具有內部監督性質的企業互助聯保貸款;(3)探索發行中小企業集合債券;(4)開展以產業鏈條為基礎的“供應鏈”貸款;(5)發展應收賬款、倉單、知識產權和非上市企業股權等非傳統抵質押貸款;(6)開展出口企業信用保險;(7)特定企業(如高新技術型企業)“信用貸款”等。但上述中小企業信貸的創新多遵循“迂回”思路,沒有對借貸雙方的信息不對稱問題進行突破,而是引入第三方或更多關聯方力量加以制衡和保障。盡管增加了中小企業的信貸供給,但信貸博弈關系更加復雜,約束條件更多,而且,在一定程度上更容易形成系統性風險。本文認為,小企業融資難的核心問題是,如何解決事前的信息不對稱(造成信貸配給)和事后的規模效益(風險收益配比)問題。兩者顯然都與借貸雙方的“信息對稱”水平密切相關。在現有的市場信用條件和金融資源約束下,銀行在破解小企業融資難問題上仍需圍繞“信息不對稱”展開。
二、建設銀行淄博分行小企業“信貸工廠”
(一)中小客服部及其困境
2006年之前的建設銀行淄博分行(以下簡稱為“淄博建行”) 基本不涉及小企業貸款業務。2006年初,建設銀行總行確立了中小企業客戶發展戰略。當年初,建設銀行山東省分行對轄內二級分行進行了組織架構的調整,原有的“對公板塊”裂變為對公部、房金部、國際部和中小客服部四個部門,分別負責四種業務條線;尤其對新成立的中小客服部寄予了厚望。在此背景下,淄博建行也相應成立了中小客服部。但出乎預料的是,只有組織形式、缺乏配套制度的中小客服部卻舉步維艱,突出表現在三個方面:一是組織架構矛盾重重。中小客戶服務部建立初期,仍然沿用部門銀行的思路,與流程銀行相去甚遠,沒有充分體現“以客戶為中心”的思路。內部中小客服部崗位人員設置要求不清晰,如淄博建行中小客服部人員4人,其中風險管理部派駐平行作業風險經理2人。風險經理無論編制還是績效考核都隸屬于風險部,與客戶經理為不兼容崗位,還承擔著直屬單位客戶的評價工作。總體來看,組織設立仍以銀行為中心,側重于部門管理和考核,組織架構松散、人員短缺,各崗位權責利難以平衡。二是客戶業務范圍重疊,運作機制不完善。中小客戶服務部成立初期,業務范圍覆蓋到年銷售收入1億元以下的所有客戶,與對公部門存在嚴重沖突,形成條線混亂。信貸流程仍套用大中型企業信貸模式,難以與小企業信貸需求對接。三是審批流程形式復雜,效率低下。審批文化過于注重形式,部門外環節過多,每一份申報材料,都要通過行領導簽發行發文、風險主管簽字并多處加蓋公章后才能上報。往往因一處環節不通,就影響到整體審批效率。
(二)壓力與反思
從淄博建行的情況看,近年來存貸款始終呈存差特征,內部大量剩余資金亟待尋找出口,成就了小企業信貸的資金基礎。與此同時,以大企業為主的信貸主體在產能過剩、節能環保等政策調控壓力下,投資增長率逐年下降,在銀行競爭日漸加劇情況下,大型企業和項目貸款的議價能力提高,且直接融資渠道不斷增多(如上市、債券、短期融資券等),對銀行的信貸依賴降低,傳統“壘大戶”經營方式正在走向盡頭。
面對經營壓力和現實困境,淄博建行進行了認真的總結和反思。大家意識到,引發小企業融資難的信息不對稱問題,緣由小企業的商業信用信息豐富而銀行信用信息不完善,但銀行僅重視標準化的銀行信用信息,導致信息供求的錯位,阻斷了小企業與銀行的對接。因此,統一思路,抓住“信息不對稱”問題的關鍵,形成改革組織體系和制度的思路和決心,是向“信貸工廠”模式轉型前的重要思想革命。
(三)引進“信貸工廠”實現業務發展突破
2008年4月18日,建行淄博分行在全省率先成立小企業經營中心,正式引入“信貸工廠”模式,按照專業經營,標準運作;流程管理,全面服務;分賬核算,單獨考核;先行試點,逐步完善的思路,開展明顯有別于傳統小企業信貸操作的新型運作模式。小企業“信貸工廠”進行了多項改革創新,主要體現在以下方面:
1. 組織管理制度與業務流程轉型――標準化、模塊化轉變。形成“總行小企業中心――一級分行小企業中心――二級分行小企業經營中心”三級結構,小企業業務實行“一級分行管理,二級分行經營,支行營銷”的三級基本組織架構,分層級進行管理。中心自上而下通過計劃分解、費用配置、產品推廣等管理措施,形成業務條線專業化管理的獨立業務單元。對小企業信貸業務的中后臺實行集中處理,即城區支行及縣支行小企業信貸業務集中在二級分行小企業經營中心審批;小企業經營中心按“信貸工廠”模式辦理信貸業務,評價授信、信貸審批、信貸執行、早期預警、委婉回收、信用恢復、硬回收等環節在小企業經營中心完成(見圖1)。
小企業經營中心按照模塊流程設置牽頭審批人、專職審批人、信貸執行人等專業崗位,在信貸工廠內,按照業務流程分割出評價授信、信貸審批、信貸執行、貸后管理四大模塊。將信貸工廠前端的營銷管理模塊和貸后管理模塊的部分職能放在一線經辦行,其余的評價授信模塊、信貸審批模塊、信貸執行模塊全部由經營中心承擔,以更好地貼近市場,提高審批決策效率。此外,市分行轉授小企業經營中心牽頭審批人和派駐審批人“雙簽”權限為:“速貸通”業務中不超過1000萬元的信貸業務審批權限,全額再轉授“成長之路”授信額度內信貸業務審批權,減額再轉授“成長之路”授信額度審批權,最高轉授權金額為:中小型企業1000萬元、小型企業600萬元。上述權限基本滿足了一般小企業的融資需求。
2. 信息采集與風險甄別控制的技術轉型――創新、務實性轉變。在客戶評價技術上,針對中小企業融資中的信息不對稱問題,小企業經營中心創新評價模型與方法,開發出了適應不同客戶群體的信息采集和甄別技術,對客戶商業基礎信息與銀行信息進行整合利用。一是小企業客戶八步評價法。主要從客戶的行業分析、組織分析、核心競爭力分析、現金流量分析、團隊貢獻分析、財務比率分析、可持續增長分析和綜合評價結論八個方面進行系統評價。二是小企業客戶篩選模型法。設立專職客戶篩選崗位,組成由客戶篩選崗位人員、風險經理、授信評價崗位人員和貸款審批人共同參與的客戶現場調查團隊,根據調查結果,采用定性與定量相結合的方法,結合篩選工具評分。其中定性分析40分、定量分析60分,定量指標和所占權重各有側重,作為客戶信貸準入的重要依據,把好了小企業客戶篩選關。三是小企業非財務因素分析法:一般性企業看“三品”查“三表”;生產型企業“六看、一聽、一談”;流通型企業“七看、七重”等多項技術性革新,挖掘企業的真實有效信息。四是小企業客戶現金流量管理法。以《小企業客戶現金流量監控報告》為載體,實現對客戶的實時財務邏輯驗證。五是小企業客戶風險因子歸納法。通過實踐經驗,積累了十類風險因子,列入考查評價規范。通過客戶評價技術的開發創新,使得小企業經營中心擺脫傳統信貸考評模式,實現了貼近市場、貼近客戶的務實性轉變。
3. 風險規避和預警機制的轉型――風險控制理念和方式的轉變。隨著“信貸工廠”相關制度和模式的建立、信息采集技術的創新,進入小企業經營中心的小企業客戶快速增長,風險管理是事關小企業業務做大做強的關鍵環節。面對這一瓶頸,小企業經營中心轉變了傳統的“被動型”風險管理理念,通過風險關口前移、動態監控管理,實現了小企業信貸風險的有效控制。一是實施主動退出策略。該中心結合上級行的信貸結構調整政策,根據客戶的貸后管理情況,每年確定信貸余額的5%-10%作為風險度較高的客戶,對雖然生產經營正常、但發展前景不明朗、短期內可能出現風險的小企業實施早退出、主動退出策略。2009年完成中小企業信貸退出17210萬元,退出計劃完成率106%;2010確立了信貸退出計劃14990萬元,退出信貸存量客戶數23戶。二是加強小企業客戶動態監控管理。該中心根據客戶價值貢獻和風險狀況進行綜合判斷,對信用等級低的客戶主動退出高風險產品使用,逐步實現中低風險產品對高風險產品的替代;選擇退出綜合貢獻低的小企業客戶,將有限信貸資源配置到高收益客戶,提高小企業業務價值創造水平。
(四)“信貸工廠”的跨越式發展
經過3年的發展,“信貸工廠”在小企業市場取得了驕人的成績。目前,該中心已累計支持淄博規模以上小企業客戶620余戶,占到了當地規模以上工業企業總戶數的20.44%;累計投放非貼現信貸資金96億元,增加中小企業銷售收入144億元。2006年以來新發放的小企業非貼現貸款不良率為零。同時,不超過2日的審批限時規定,較好地滿足了小企業客戶“短頻急”的信貸需求。2010年1-6月,該中心小企業非貼現貸款新增額10.23億元,占淄博建行全部對公類貸款新增額的147%,小企業保理業務余額3.9億元,占全行保理余額的56%。小企業非貼現貸款余額和信貸戶數分別居全省建行系統第1名(見表1)。
三、“信貸工廠”的合理性因素分析
(一)“信貸工廠”的組織運作效率
小企業金融服務專營機構源自企業戰略事業部模式,是最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。其相對獨立的組織機構、獨立核算和自主經營、模塊化的分工合作,取得了有目共睹的成效。顯然,一個好的組織結構不僅可以提高效率,還可以降低成本,實現規模化收益,而這恰恰是小企業信貸所急需解決的核心問題之一。因此,要有效推進小企業金融業務發展,可行的路徑就是復制這一模式,在原有體制框架外積極探索構建新的經營管理體系,解決原有體制下積淀已久的經營與管理弊病。“信貸工廠”模式為提高工作效率,進而產生規模效益提供了制度基礎。主要表現在:(1)獨立專營。這一制度框架的建立,顛覆了傳統的審貸分離模式,將商業銀行原有的營銷、審批、風險控制等部門資源和功能進行重新整合,納入小企業經營中心統一管理,通過扁平化、標準化和流程化的改進,實現了由部門管理向崗位流程化管理的轉變,各個業務環節的運作更加簡捷、銜接更加流暢,整體工作效率大幅提高。(2)模塊化分工,流程作業。小企業經營中心不再固守傳統的審貸分離模式,而是將整個小企業信貸流程細化為“營銷管理、授信評價、信貸審批、信貸執行和貸后管理”五大模塊,將后四項模塊納入“信貸工廠”之中,并分別由不同專業人員負責,形成信貸客戶加工流水線,客戶篩選的標準得以統一,減少了傳統信貸經理人員個人偏好而導致信貸客戶評價篩選標準的偏差,且在“信貸工廠”內部實現了對小企業信貸業務的批量加工。(3)專業人員物理前移和信貸審批平行作業。采取了小企業經營中心專職客戶經理前移派駐到經辦網點、分行信貸審批人派駐進小企業經營中心的“人員雙前移”制度。同時在客戶考察評價、審批等環節實行各相關專業人員平行作業。通過減少信貸決策審批各環節的物理距離、降低信息傳遞環節,極大地提高了客戶考察、評價、篩選、審批等各個信貸環節的效率,從而為整體審批效率的提高奠定了制度基礎。(4)審批權限下放經營中心。該模式摒棄了小企業業務審批也要經過三級審批的傳統模式,采取轉授審批權限,建立24小時授信決策平臺,每天召開中心貸審會等措施,確保項目決策效率。上述轉型措施,為淄博建行“信貸工廠”高效流程作業提供了制度保障,實現了新客戶正式受理后3-7內放款,老客戶一個工作日內放款的高效運作,較好地滿足了小企業客戶“短頻急”的信貸需求。
(二)“信貸工廠”的責權利
“信貸工廠”模式下,淄博建行實現了小企業客戶部向小企業經營中心的轉變,這一轉型的根本是小企業經營中心獨立核算與考核。轉型的前提條件是對于業務條線的劃分更為清晰明確,小企業經營中心從中小企業業務混營,到專營年銷售收入1億元以下、信貸需求1000萬元以下的小企業,部門業務范圍更加明確,基本杜絕了與其他公司部門交叉的可能,此時,經營和考核獨立成為必然的需要和發展趨勢。
“信貸工廠”模式在內部分級授權條件下,通過內部分工的重新整合與合理搭配,以極小的制度改革成本,實現了專業模塊化分工后的責權利再平衡、再優化。突出體現為將評價授信、信貸審批、信貸執行、早期預警、委婉回收、信用恢復、硬回收等貸中與貸后管理業務實施集中管理,前臺客戶經理不再承擔繁雜的管理職責,大大減輕了勞動強度和工作壓力;將整個信貸流程在“信貸工廠”模式下細分,設置專業崗位、專業人員,實現“客戶篩選與營銷相分離、授信評價與銷售相分離、信貸執行和貸后管理相分離、貸后管理各崗位職能相分離”。各流程崗位、環節的責任清晰可辨,形成權力制衡;這些都為內部責權利的重新分配提供了根本性的制度保障。綜合來看,獨立、專營、模塊化的“信貸工廠”,在內部責權利的均衡配比上更具優勢,且制度轉型成本低、可操作性強。
(三)“信貸工廠”的技術含量
建行淄博分行從最初2006年分設小企業服務中心到2008年轉型小企業經營中心,期間處于一種不斷探索市場、慣性依賴和模仿同業的狀態,實際上是一種不斷“試對”和“試錯”的過程。其轉型成功的關鍵,在于“信貸工廠”模式下,標準化、模塊化的流程操作并未像傳統小企業信貸審批流程一樣,忽視和放棄對貸款需求企業的“軟信息”采集,而是重點強化了對企業商業信用和相關信息的采集、整理,并總結歸納出了“企業客戶八步評價法、小企業客戶篩選模型法、小企業非財務因素分析法、小企業客戶現金流量管理法、小企業客戶風險因子歸納法”五大核心技術,通過這些引入企業“軟信息”后的創新技術,對小企業進行歸類分層,在服務介入目標前提下,對不同類型企業的差異化的商業信用、相關信息等各類商業基礎信息進行分類采集并給予標準化,將其與銀行信用條件進行比對和耦合,融合形成更為貼近市場和客戶實際的小企業信用信息體系。
可以說對商業基礎信息的重視和分類標準化是這一創新的關鍵點。它使得建行“信貸工廠”所采集、甄別與加工后的企業綜合信息兼具了商業信用信息差異化和銀行信用信息標準化的特征,其實質是兩類信用信息同向標準化后的對接與融合,從而有效降低了實際業務中的信息不對稱,打開了銀行資金進入小企業的大門。“信貸工廠”模式下的技術創新還不僅限于此。從調查的情況看,在“信貸工廠”轉型成功的激勵下,其內部技術創新的思路業已形成,根據客戶需求,其能夠適時進行技術升級,以適應客戶需求和財富多元化方向的轉變。
(四)“信貸工廠”制度與技術的融合
“信貸工廠”模式的成功,有兩條制度層面的改進是至關重要的:一是獨立經營,將原有割裂的信貸前后臺部門整合為一體,減少了信息傳遞損失;二是責權利平衡分配,形成目標一致的利益共同體。只有在這一制度設定和組織體系下,作為獨立的經營單元,小企業經營中心才可能將工作重心更多地轉移到經營上來,更可能貼近市場、貼近企業,認可并積極挖掘、開發小企業“軟信息”,從而使得基于更多“軟信息”條件下的技術創新得以開發和應用。如果沒有這些制度作基礎,技術創新將無從談起。
正是由于制度框架和組織體系的改善所創造的良好內外部環境,技術創新才為小企業經營中心的規模化發展提供了技術支撐,推動其業務規模的迅速擴大(如圖2所示),也推動著制度與技術的不斷融合。如淄博建行小企業“信貸工廠”針對小企業經營抗風險能力差、偶發因素也可導致個體風險的現實狀況,主動以動態風險評估為基礎,實施“末位淘汰”退出機制;在技術層面上,積極探索單一借款主體不同風險業務的轉換退出機制。小企業貸款業務的風險控制過程即是制度與技術高度融合的過程。同時也應該看到,不斷發展的技術創新又對制度的改進和完善提出了新的要求,推動著制度的變遷與發展。如風險控制管理中的末位淘汰,在小企業信貸總體規模不大的情況下,能夠發揮良好的效率。但隨著業務規模的擴大,企業與銀行在交易基礎上的信用積累不斷提高,人為確定一定比例的淘汰比例顯然存在不合理性;又如信貸審批人“物理前移”提高了審批效率,但卻仍執行多審批人“雙簽”或“多簽”,隨著業務規模的擴大,審批工作量增加,亟需審批人獨立“單簽”,這顯然又需要對組織架構和責權利劃分進行再深化。“信貸工廠”模式下,制度與技術的不斷融合和交替發展,成為其內部活力的源泉。
綜合來看,“信貸工廠”模式通過標準模塊化分工,內部責權利重構等一系列制度變革,為銀行小企業戰略轉型構建了完整、高效的制度體系,在這一制度框架下,人的積極性得到充分調動,技術創新不斷迸發出活力。淄博建行“信貸工廠”對小企業客戶批量信貸處理、批量風險管理,運營機制設置、風險控制技術改進、產品快速研發供應等方面進行的創新和突破,符合熊彼特提出的“所謂創新就是要建立一種新的生產函數”,即“生產要素的重新組合”,把以前從來沒有的關于生產要素和生產條件的“新組合”引進生產體系中去,以實現對生產要素或生產條件的“新組合”的理論。通過增加新的制度要素(小企業經營機構獨立專營并被授予權限),改變現有制度要素的組合(將傳統信貸流程進行細分重組)、引入新的金融組織形式(“信貸工廠”模式)、開發新的金融產品(“速貸通”、“成長之路”等融合更多小企業商業“軟信息”在內的產品),實現了國有大型商業銀行發展小企業業務要控制風險、推動信貸資源優化配置、達到風險與收益均衡配比下的利潤最大化等既定目標。
四、幾點結論
通過對建行淄博分行小企業經營中心“信貸工廠”模式的案例分析,本文初步得出如下幾點結論:首先,制度轉型是小企業信貸市場發展的必然,“信貸工廠”模式在中小企業信貸領域具有低成本、高效率的比較優勢,可復制性高。其次,制度框架下的技術創新,應著重解決中小企業信息不對稱問題,其中商業信用信息的差異化向銀行信用信息的標準化轉變是核心問題,小企業信貸創新的關鍵點即在于此。第三,以人為本,以客戶需求為導向的,動態化的制度管理和技術創新是商業銀行小企業專營機構經營可持續發展的不竭動力。
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