時間：2023-05-30 09:12:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇中層管理者培訓課程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在企業中層管理者的培訓課程中，在培訓公司經常看到執行力培訓，團隊建設，管理技能，預算管理等課程，但是很少會看到商務談判這門課程。有人會說，談判不就是溝通嘛，大家習慣用溝通來代替談判，其實溝通與談判是互通的，都是共同的決策過程。在現在的商務活動中，溝通多用于對內，部門之間，不同員工之間等；而談判多用于對外，對外談合同，談合作等。即便如此，在中層的培訓課程中，商務談判也是缺失的。
其實在企業中缺少商務談判是有原因的，對于企業高層來說，他們希望員工是聽話的，能夠按照高層意思去執行，而不是與高層“談判”，其實這種思想顯然是站不住腳的。對外談判，肯定需要為公司爭取利益，商務談判的培訓有利于中層管理者掌握策略技巧，企業高層肯定同意；而對內談判時，企業高層反而會擔心中層學習了商務談判培訓課程以后，企業間會因為了解了更多的策略技巧，就會在內部“討價還價”，其實不然。商務談判培訓的作用是讓員工能夠更加全面冷靜的思考問題，更加順暢地處理問題，更加有藝術性地解決問題。他們了解了商務談判之后，會更加關注企業內部的運營，對上該如何溝通，對下該如何交流，部門之間如何更好的磨合流暢運轉，因此，商務談判可能會帶來了一些“副作用”（內部扯皮，討價還價），但主流是讓公司的整體中層的溝通談判能力提升，我想商務談判這門課程絕對值得加入企業中層培訓課程的。另外，我就我們經常看到的一些事實進行說明。
1、技術主管容易成為談判對手的靶子
對外談判中，特別是涉及到采購方面，多數是采購人員與公司生產技術人員一同參加。而坐在談判桌上的生產主管與技術主管往往成為對手的“靶子”。為什么，因為生產主管與技術主管他們記憶能力強，邏輯能力強，對待一些問題，他們的頭腦往往不會“轉彎”。比如對方會試探性問：你們現在每個月產品下線量多少？公司的正常每月需求多少？你們的產品研發規劃是什么樣的？往往他們回答這些問題，都是心直口快，一下子把公司底牌泄露了。這也是為什么談判對手往往會盯著研發生產技術主管，從中獲取重要價值的信息。
所以，從這個角度來看，公司所有對外部門都需要掌握商務談判技能。
2、只有采購與銷售人員掌握談判能力就夠了，其他人就不用了。
其實這個是誤解了談判的內容，很多人誤解為對外談判就是討價還價，對內談判就是溝通。其實這些是不全面的。對外談判如果從討價還價角度來考慮，那肯定首要培訓的應該是采購與銷售人員，但對外談判往往不是那么簡單。對外談判涉及到產品策劃，產品模具制造，產品試產，產品量產，產品推向市場，產品宣傳，產品銷售，產品物流，產品售后服務等，在企業價值鏈上任何一點的銜接上面，無不需要進行溝通。
產品策劃的時候，研發部門需要與銷售部門溝通，與商溝通；產品模具制造的時候，研發部門需要與上游供應商溝通，產品試產，研發部門與生產部門溝通……整個價值鏈上，企業不僅需要與外部商供應商溝通，還需要內部不同部門進行溝通交流。因此，部門之間，特別是企業中層之間，如何脫離本位主義，實現內部溝通順暢絕對是需要考驗企業中層智慧的。
3、企業內部需要談判溝通
作為企業的中層管理者，他們是公司的脊梁，對上要接受高層大腦的指令，對下要安排基層員工的執行，他們起著承上啟下的作用，如果沒有他們的接收與發送指令，企業就無法正常運轉。對上管理，需要明確了解高層的意圖，將高層的思路轉化為策略。對下管理，需要將策略進一步落實為可執行的動作，以方便制訂公司組織架構及人員匹配。
另一方面，中層管理者還需要橫向溝通，與不同部門主管進行談判。有很多部門主管能夠流暢的“自轉”，但無法圍著高層領導“公轉”，部門之間的銜接溝通無法正常運轉。正是這個原因，許多公司已經把商務談判列出內部員工晉升的課程。尤其現在許多公司成為了跨地區跨國界公司，跨文化的溝通已經變成企業的家常便飯，因此，更加需要部門中層管理者學習商務談判這門課程。
明確三大支撐體系
基于內訓課程體系能力要求的內訓師隊伍建設的三大支撐體系分別為內訓課程開發體系、內訓師培養體系及內訓師管理體系。其中，內訓課程開發系統包括：內訓課程教學研究、體系規劃、體系開發、體系管理、課程組織實施及課程評價反饋等模塊；內訓師培養體系包括內訓師成長培養、角色認知、能力素質模型、六大關鍵能力及相應工具箱等幾大模塊；內訓師管理體系則包括人員甄選、培養、使用、評價、考核、激勵等幾大模塊。
系統設計思路
筆者認為，對于尚未建立內訓師隊伍的電力企業，應著手先建立內訓師培養體系，進而完成基礎課程開發，再逐步建立內訓師管理體系。從時間上看，基于內訓課程體系能力要求的內訓師隊伍建設以三年規劃為宜。以金灣發電公司為例，系統設計流程如下：
內訓師培養體系
（1）人員分類定義。根據分析，金灣內訓師隊伍的最初構成由兩類人員組成，其一是中層管理者，其二是核心骨干員工。中層管理者不僅是企業的中流砥柱，同時也是團隊成長的教練，企業員工培訓不僅是人力資源部門的職責，更是每個管理者的職責，每個中層管理者都應該從技術管理走向教練管理，從而提升內部“傳、幫、帶”的能力，發揮好教練作用，成為傳播企業文化、傳授專業技能、創建學習型組織的良好橋梁。核心骨干員工是工作的直接執行者，掌握了豐富的操作技能和現場管理經驗，通過系統培訓，將這些技能和經驗開發成課程并進行分享，可以有效提升基層員工的整體操作水平，實現安全生產、節能增效的企業經營目的，同時，也保證了技能和經驗的傳承，對培養接班人意義重大。
（2）人員甄選。在尚未建立科學的能力素質模型評價前，我們定義了甄選規則，對于所有的中層管理者，要求必須納入內訓師培養體系中。除了前面人員分類定義中所講到的中層管理者的定位，中層管理者還在企業中起著承上啟下的重要作用，對此，領會上級意圖及戰略方向，清晰傳遞給下級執行，是必不可少的功課。內訓師的培訓增強了中層管理者對課程的開發認識，建立了體系概念，理順了講解流程，提高了表達能力，有效保證了上下之間的良好溝通。因此，公司定義所有的中層管理者都必須成為內訓師并開發自己工作領域內的業務課程。對于核心骨干員工，甄選的程序分為部門推薦及公開報名兩種，前者對每個部門的推薦人數做了規定，保證了參培人數，后者雖然沒有限制，但總人數由人力資源部進行總體控制，將內訓師培訓人員數量控制在理想范圍。同時，“核心員工”的定義，如對工作年限、業績等進行初步的限定。
課程開發體系
（1）基礎課程開發。基礎課程的開發伴著初期內訓師隊伍的培訓同時開展。初期內訓師隊伍，無論是中層管理者還是核心骨干員工，所開發的課程均為自己工作領域內最熟悉的，具有容易上手進行編寫及演繹的特點，可以培養并建立內訓師基本的自信心，穩定隊伍初期成長建設。
（2）精品課程開發。精品課程開發是指內訓師具備了良好的自主開發能力后，根據企業最新需求，以團隊開發的形式，重新開發適應企業生產經營需求的新課程。因此，精品課程具有以下特點：高――該課程的內容設計、講師水平、效果評估在金灣公司乃至粵電集團內都是“有高度、領先性”，值得在全系統內推廣；廣――該課程的授課對象應該覆蓋于金灣公司或粵電集團在該領域內最廣泛的員工，課程在該專業領域的通用性強，具有普及教育意義；專――該課程聚焦在解決特定領域、特定崗位的普遍性、反復性問題，理論扎實、知識點演繹能深入淺出，案例聚焦在本行業特性，案例素材來自于一線、展示手段視頻化、角色扮演場景化、學習氛圍生動化；不可復制性――該課程由于屬于定制化開發，所以擁有獨立知識版權，從法律意義上不可復制。
（3）課程e化。所有課程最終將通過內訓師的不斷演繹和修改，形成企業內部共同認可的精品課程，開發體系的終極目標是對精品課程進行企業內部認證，做到一門精品課程配置多名專業講師，最后進行e化后上傳至公司教育培訓網。
內訓師管理體系
管理體系包括甄選、培養、使用、評價、考核、激勵等幾大模塊，是構筑企業科學培訓管理系統的關鍵，該體系的建立包括網絡平臺的搭建，做到需求隨時受理、課程及時開發、素材同步積累、課件同時更新。在考核與激勵環節，注重的是內訓師綜合實力的提升，通過在線評價，分析內訓師潛在的優勢及存在的不足，有的放矢進行后續培養，形成良性循環，打造一支專業強、技能精、授業好的企業內訓師隊伍。
理念的應用
內部培訓具有五大優勢：可以提高培訓的針對性、時效性、及時性；可以更快地滿足企業內部培訓需求；能夠針對員工存在的普遍問題自主開發培訓課程，授課內容和案例更貼近企業實際情況，更容易為員工接受；內訓師有更多的時間按對培訓效果進行評估、跟蹤，從而提高培訓質量；企業培訓成本大大減少，經濟效益顯著。
實施情況
2012年底，公司針對中層管理者開展了初期內訓師培訓，培訓從內訓師角色認知、公眾的表達魅力、培訓實戰技巧、靈活教學方法、PPT制作方法、課程開發技巧六大模塊著手，分層分級地通過“培養―實踐―輔導―修正―考核”幾大階段進行內訓師培訓。從反饋、跟蹤及學員提交的課件質量來看，效果比較明顯，學員普遍掌握了授課的基本流程及方法，具備了基本的課程開發能力。
2013年4月，針對進階培訓的工作順利開展，此次進階培訓的重點定位是鞏固與深化學習成果，增加實踐訓練機會，通過教練式輔導，開展專項課程開發、專項課程授課應用，讓內訓師能力指標在實踐中應用與深化，使得“知行合一”，并產出集合“編導演”的“完整課件”，為公司的課程體系與內訓師體系建設打下夯實的基礎。
同時，擬定中層管理人員授課計劃，開展授課水平演繹與初步鑒定。此次授課是內訓師第一次走上講臺，因此，根據課程內容，創造較為輕松的授課環境及確定培訓人員對象便顯得格外重要。目前，中層管理人員已授課20余場，從授課現場、學員評價及問卷調查統計來看，講師的表現可圈可點，順利完成了第一次上臺的演繹，培養了自信。作為組織部門，第一時間把學員評價及建議反饋給講師，這對提供課件修改意見及提高授課水平至關重要。
2013年6月，基于核心員工的內訓師培養同時展開，通過時間的合理安排，促進骨干員工的培訓成果同步于中層管理者，建立企業第二支基于技能操作和基層管理的內訓師隊伍。在對核心員工進行定義后，采取的部門推薦和自愿報名方式顯然是合適的，一方面保證了人員數量和質量，一方面又引入了積極主動的因素，激發了培訓人員積極性，營造了良好的學習氛圍。根據計劃，針對核心員工的培訓，將分三階段進行，6月完成核心員工內訓師初級培訓，接下來中級、高級內訓師培訓將相繼開展，圍繞的重點是根據專業組建團隊開發精品課程。
1.1愛迪公司培訓體系的現狀
愛迪公司成立于1996年，總部設在北京，是一家高科技民營企業，在全國設有n家分公司，目前有400多名員工，主營業務是提供通信和網絡行業硬件設備，并研發軟件平臺的建立，為各大專網和公眾信息網用戶提供“一站式”解決方案。主要的產品和服務包括:通信傳輸類產品、接入網產品和寬帶網絡產品、軟件以及技術服務。近兩年來，公司在發展多元化擴張戰略，研發出遠程教育平臺系統并在北京昌平投資辦學，發展教育。公司規模將越來越大，員工數量也日益增多，公司人力資源管理存在的問題也越來越突出。愛迪公司目前的培訓項目體系實際上就是課程體系，由公司人力資源部專門成立的培U}}夕睞負責規劃和實施。在愛迪公司培訓內容分為三大類:生產類，品質類，管理發展類。生產類中為各種設備的操作，維護，生產流程及標準;品質類為質量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發展類為財務管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發展等，管理類課程數量不多，且大多需要外部支持。培訓內容體系多達幾十門課程，培訓專員不能全面精通這些課程，所以培訓部僅負責管理培訓流程，提供培訓支持，比如安排場地、設備、時間等。如果課程由外部機構提供，則培訓部負責審核外部公司的業務能力、信譽、價格與公司業務相關性。公司品質類和管理類培訓內容長期由外部公司提供。關于內容體系，愛迪公司對員工的培訓內容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡單的課程設置，不能從知識、技能和態度方面做系統規劃和設置。
1.2愛迪公司培訓體系存在的問題
結合該公司培訓現狀，從系統的培訓體系構成環節來看，愛迪公司目前培訓體系存在以下問題:
第一，缺乏完善的培訓需求分析。
從該公司目前培訓體系的運作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓需求分析活動。目前培訓處不能從組織、工作和員工三個層面進行培訓需求分析，對于培訓需求各大要素缺乏足夠分析。培訓要素是企業各個職能部門工作職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心。大部分培訓活動是常規且固定的，針對一些崗位操作和入職培訓而展開。很多與生產、開發相關的專業性強的培訓項目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調查，有也是流于形式，培訓設計有很大的隨意性，缺乏嚴謹的科學規劃，培訓效果差。例如，通過調查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓的熱潮，除了正規的“綠帶”、“黑帶”培訓項目外，還有部門在自行進行6-Sigma的培訓。由于沒有進行需求分析，不加改動直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓，也是市場上流行什么概念就培訓什么，財務人員的非財務管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績效考核、甚至“開創藍海戰略”的戰略課程講給中層聽，等等這些與企業實際戰略脫節的課程統統引進企業的同時，也造成了中層的無所適從。設計和完善培訓體系下的培訓需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。
第二，培訓與戰略脫節。
公司戰略和企業文化決定了公司培訓的目標方向與內容設定。愛迪公司培訓體系在現行組織體制上與戰略是脫節的，甚至一些培訓項目設置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據，這是問題的癥結所在。在戰略上缺乏總部人力資源戰略與人才競爭策略目標的指導;公司各層員工對培訓未來的功能定位沒有達成共識，從一定意義上講，培訓的目標是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業的二次創業，公司的戰略和文化引導培訓顯的尤為重要。公司規模不大但結構很完善。通過培訓重視企業文化的建設與宣傳，塑造企業形象，激發員工的敬業、奉獻精神，推動員工行為的不斷改善及對業務的精益求精，形成一個良性循環的熱烈氛圍;通過培訓使戰略分層分級的分解，提高公司的戰略執行力;這些是公司目前培訓的目標。愛迪公司實行技術領先的戰略，通過整合最優秀的人才資源，搭建創新的機制與平臺，旨在開發新的具有差異化的產品。公司目前的培訓體系設計已經不能完全反映公司的戰略與文化。以新員工入職培訓來講，只是例行一些常規的內容，不能把公司的文化、價值觀和未來的藍圖、愿景很好地傳達并使新員工接受，員工不能從感情上達到共鳴，甚至有些員工經過入職培訓后就有了想離開公司的打算。根據公司戰略，技術創新應該是公司得以發展和繁榮的核心能力，而在目前的培訓中很少能體現對技術人員的知識、創新能力的培養。
第三，培訓開發與執行能力不足。
愛迪公司目前的培訓體系對培訓項目開發能力不足主要體現在以下幾個方面:一是每年公司內部開發的培訓項目數量較少，今年自主開發的課程只有:“工廠安全操作培訓”。大量的時間只是在維持過去的培訓項目和工序操作層面技術培訓、新員工入職培訓和一些外部培訓引入。二是培訓項目開發種類單一，由于對顧客產品要求必須盡快跟進的現實，工序技術操作培訓開發與更新較快，而企業管理，工程技術人員技能提升方面培訓開發數目不足。三是公司內部關鍵崗位管理人員和專業技術人員大多精于技術，授課能力較低，肚子里有東西講不出來，知識共享性差，常常是有有專業知識但不能有效組織課堂教學。公司培訓項目開發和執行能力不足的原因是沒有對專門的培訓專員、培訓師進行良好的能力建設，在理念上存在著只要懂得相關專業知識就可以執行培訓工作。事實上缺少培訓師應該具備的培訓項目組織開發技術和授課能力就很難有效地開展培訓工作，另外也沒有有效的培訓體系制度保障。‘
第四，培訓成果轉化差。
培訓成果轉化通過培訓效果評估來初步體現，如果受訓員工能將在培訓中獲得的知識、技能持續地應用到工作中去并能起到積極作用就是培訓成果轉化好的體現。培訓效果的評估對于改善培訓活動有著重要的作用，有效的評估工作通過收集受訓者對培訓課程的意見、受訓者在接受培訓后的業績和態度的改善等相關信息來評價已經開展的培訓活動，找出優點和分析原因，作為今后改善的依據。很顯然對培訓效果的評估工作開展應依據培訓目標、培訓內容、受訓者特點來有針對性實施，這樣應該是有多樣化的評估方法和形式。在愛迪公司，培訓效果評估活動流于形式，培訓效果的評估形式單一，僅僅依靠一張很簡單的“培訓評估表”，表的內容由若干調查問題組成，由于受控于表格，是培訓評估必須使用的，所以每次的培訓活動結束后都使用同一份表格作為評估方式，而不是針對具體培訓用不同的方式進行評估。在執行中的問題是很多員工并不重視培訓評估，填寫時態度不認真，隨意性很大，更是有人圖個方便，在培訓還沒有結束就填完培訓評估表。對于收集的評估表也沒有做認真的分析，培訓效果評估不到位，培訓成果轉化很差。
2完善愛迪公司培訓體系的措施
完善愛迪公司培訓體系的關鍵措施是人力資源培訓管理系統的構建，這是人力資源培訓體系的關鍵和重點，是承載整個培訓體系運轉的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設計的成功，加上培訓需求評估體系和培訓項目開發設計才是一個完整的培訓管理體系。培訓管理體系要把原本相對獨立的培訓需求分析、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
2.1建立高效的培訓組織
愛迪公司目前與培訓相關的工作由總部人力資源部的培訓部和教育產業事業部來完成。在培訓計劃和內容上有時存在交叉和分工不明，導致教育資源的浪費。公司培訓部門內部管理體制上存在一些問題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發以及師資管理等影響培訓開發有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對公司其他職類職種人員的培訓管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責分工不清晰。公司人力資源培訓部和教育事業部如何發揮資源整合與協調作用，指導各分公司和部門有序開展培訓工作的具體職責分工不清晰。三是培訓部現有人員的能力還無法勝任上述職能安排，無法基于職類開展教育培訓的管理工作。
2.2建立培訓需求評估體系
培訓需求分析是決定整個培訓是否有效的起點，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓需求分析要圍繞培訓要素展開，培訓要素是企業各個職能部門工職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心，如圖3所示。培訓需求分析要按照愛迪公司的戰略目標和外部環境變化所要求的因素來做工作與任務層面、人員與績效層面的分析，從應該做到什么和實際做到什么中找出差距，以培訓來彌補。
第一，培訓需求分析的依據。
愛迪公司培訓必須立足于組織發展的需要，充分考慮各培訓要素及其相互關系，組織的需求主要來源于業務發展和業務策略;同時也要為員工個人的職業發展提供支持，以達到個人與組織共同發展的需要。愛迪公司培訓需求分析的主要依據如下:
公司的戰略規劃
人力資源規劃:專家/管理干部需求計劃、普通員工需求計劃
市場競爭需要與核心競爭能力培養需要
公司年度經營目標
業績和行為表現考核
流程、部門、職位運行狀況和人員任職能力狀況
第二，培訓需求分析的方法。
培訓需求應遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓需求分析方法主要有重大事件分析法、績效考核分析法、訪談法和問卷法四種方法，可以根據實際情況單獨或混合應用。應用訪談法和問卷法調查培訓需求時，注意要設計客觀而非憑感覺回答的問題，同時，調查信息整理時要把握組織需求原則，剔除純粹的個人培訓需要。重大事件分析法:通過分析本年度關鍵績效領域發生的重大不良事件，發現企業運營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓，尤其是關鍵崗位事件。績效考核分析法:分析績效不佳的問題所在、原因所在、責任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃;分析員工行為表現，得出文化、制度、技能等方面的培訓需求。訪談法:通過訪談各部門、各層級領導、業務骨干，了解業務實際運行狀況和員工個人需求，從而篩選并分析出培訓需求。問卷法:設計培訓需求調查問卷，調查流程、部門運作狀況和員工職業發展信息，從而篩選培訓需求。觀察法:通過觀察被培訓對象的現場表現，了解其與期望標準的差距以確定培訓需求。培訓需求由人力資源培訓部統一組織，各部門、事業部、分公司應大力支持與配合。培訓需求分析形成的報告可以為培訓課程的設計、開發或培訓計劃與組織提供初始輸入與依據。
第三，培訓效果評價與培訓考核。
愛迪公司人力資源培訓部通過培訓效果評價提高培訓效果，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。愛迪公司組織的各類培訓必須進行培訓效果評估，由學員填寫《課程評估調查表》，征詢受訓人員對本次培訓課程的安排、培訓師進行評估，以利于以后工作。培訓結束后學員應創造性地將在培訓中獲得的知識、技能在工作中應用。培訓部將不定期的到各部門了解培訓后學員行為的改變程度，將培訓考核與員工績效考核接軌。培訓評估與考核的主要目的是:促使學員在學習中遵守紀律、認真學習;評價本次培訓的效果以便于改善培訓工作;督促學員應用培訓所學的知識和技能。學員是培訓考核活動中的被考核人，培訓考核應該由員工的上司負責，人力資源培訓部協助完成。培訓部要定期對培訓效果及要求進行檢討，并通過月/季度培訓計劃的實施加以修正。
2.3改善培訓項目的開發設計
針對愛迪公司培訓開發與執行能力不足的現實，完善培訓體系要著力于培訓項目開發、培訓項目計劃制定與培訓課程、講師隊伍、培訓實施及評估制度的建設。
培訓項目的開發設計應該包括培訓項目的計劃制定、所采用的培訓方式、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓評估體系與培訓信息系統等幾部分組成。根據對愛迪公司培訓現狀的分析，完善培訓體系設計應該以公司戰略和文化為指導核心，結合公司的人力資源規劃，在充分做好培訓需求分析的前提下設計分層級的培訓課程體系，要針對公司的資源現狀合理預算和選擇合適的培訓方式，做好講師隊伍建設以及相應的培訓效果評估工作。
第一，培訓項目計劃制定。
愛迪公司培訓項目計劃制定建立在培訓需求分析的基礎上，組織層面上結合公司戰略和文化、工作任務層面上分析培訓需求，根據職類和職種確定誰需要培訓?需要培訓什么?從個人分析的層面，根據各職類和職種所需要的知識技能要求與個人實際技能水平的差距來確定培訓需求。
第二，培訓方式。
根據愛迪公司的實際狀況，結合公司可投入的培訓資源，可采用的培訓方式有以下幾種:在職培訓，使受訓者通過對熟練員工進行觀察和提問來進行學習，觀察要完整，同時有機會去實踐并得到反饋;工作指導，分步驟的列出如何完成工作，培訓者首先演示任務，然后讓受訓者一步步的執行任務，必要是予以糾正;封閉培訓，由培訓部聘請內部講師或外部講師進行的培訓;外派培訓，根據員工的崗位需要，參加外部培訓機構、院校組織的培訓，主要針對關鍵技術和管理崗位人員。
第三，課程體系開發與管理。
愛迪公司培訓體系的作用在于提升公司目標實現的可能性，或加速公司目標實現的進程，作為其中一部分的課程體系理應為這一目標服務。而培訓課程是依據培訓內容確定的。建立培訓課程體系要根據培訓需求分析先確定差距，即找出公司的目標與現狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個人;再針對培訓內容設置系統的、全面的、關聯性強的課程體系。根據公司特點建立多層次的培訓課程體系，并不定期的根據培訓需求對課程體系及培訓內容進行更新。應該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程;不同管理職位就會有不同的學習需要，這就需要開發適應不同需要的管理技能培訓課程例如:非財務管理人員的財務知識培訓課程等;崗位基礎培訓學習工作崗位的基本操作技能;對專業性職能部門人員的培訓與發展課程。課程體系是培訓系統的核心，也是評價培訓系統價值的標志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設計的立足點為提升員工勝任愉快的職業能力;基于對各職層人員管理責任的描述，員工的職業能力主要包括業務管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面;根據愛迪培訓分析，設計完整的培訓課程體系應分為新員工培訓、員工培訓、骨干培訓與高級培訓四個層級。新設計的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內容相關的基礎知識、專業知識課程與相關技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎，加上企業文化、崗位職責、產品知識、基本財務管理、人力資源管理、計算機知識和英語等等。基礎知識是指進入該職類需要掌握的基礎知識課程。專業知識以業務管理為核心，以職種和職級需要為基礎設計，對培訓按職別采取采取學分制的管理辦法。
第四，講師隊伍的培養與管理體系。
愛迪公司培訓體系的成功運作需要一支強有力的培訓師隊伍。要不斷培養內部講師，建立外部講師資料庫。企業文化、制度類課程應該由內部培訓講師實施，外聘培訓講師主要是管理提升和技能提高課程實施，外派員工參加外部培訓課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導實踐。內外部講師的選擇、內部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應該明確的重要內容。公司各級管理者要成為內部講師隊伍的中堅力量，并承擔講師選拔、培養的責任。根據公司培訓組織體制，講師選拔流程如下:個人提出申請并附課程大綱，經過資格審定后要進行試講并組織評審，之后要參加培訓部組織的TTT培訓;對外部引進講師則需要組織評審。講師的資格標準與職業生涯規劃，要做從初級講師到高級講師的培養，從技術能手到高級專家的發展規劃;做好講師的報酬與激勵工作，充分提高講師的積極性和創造性;由企業送外的學歷培訓與其他外培項目主要面向師資隊伍的培養，由師資承擔外培成果的轉化與傳播責任。
第五，建立培訓信息系統和培訓評估體系。
建立培訓信息系統和評估體系利于全面提升愛迪公司內部培訓能力。培訓信息系統應包括:培訓需求信息;員工職業發展信息;培訓計劃信息;培訓實施信息;培訓課程信息:培訓費用信息;培訓師資信息;培訓公司信息;培訓協議、合同信息;培訓效果評估信息等。除上述信息外，培訓信息系統中還應包括競爭對手的培訓信息，在一定程度上避免企業人才外流。目前愛迪培訓信息系統模塊主要應發揮的功能應該為:分類查詢、批量處理、知識管理(存檔與更新)與成本核算等。
2.4建立培訓成果轉化機制
針對愛迪公司培訓成果轉化差的現狀，建立有效的培訓成果轉化機制是解決之道。培訓成果轉化就是要成功完成培訓項目，愛迪受訓者員工要有效且持續地將所學知識、技能以及由培訓帶來的態度改變應用到工作當中。公司的培訓設計、.接受培訓員工特征和工作環境都會影響學習、保存和轉移和培訓成果轉化的效果。可以通過培訓效果評價提高培訓成果轉化，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。獲得最佳培訓效果的關鍵在于知識、技能的轉化。培訓效果好壞的關鍵是持續不斷的重復傳播和應用。培訓結束，學員應當制定培訓內容轉化為工作技能的措施，并利用專業知識改善工作的可能著眼點和可能程度，將培訓內容結合企業實際情況持續不斷地應用于工作實踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養成良好的工作習慣，改善企業工作;培訓學員應當將培訓內容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應當包含:本部門同事、本系統相關人員、與本人工作流程接口的同事。培訓內化的成果表現為員工工作能力提升、工作習慣形成、工作改善、業績提升;培訓內化工作由培訓部組織，并指定專人督促，有必要的要進行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進培訓成果轉化的工作環境。企業在培訓方面的高投入，能否給企業帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環境是否有利于培訓成果轉化。如果員工的培訓成果不能轉化，員工會有無用武之地的感覺，因此產生離職的想法，這樣培訓就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓成果轉化的環境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經常面臨時間緊迫、資金短缺、設備匾乏等現象，讓受訓員工難以應用新的技能等。培育促進培訓成果轉化的工作環境可運用培訓成果轉化的理論提高培訓內容與工作的關聯性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。
3完善愛迪公司培訓體系的配套措施
愛迪公司新培訓體系的實施需要高層管理者的重視和推動，也需要一定的資金支持，最關鍵的是要建立廣泛的培訓業務開展方式，轉變人是“資源”的傳統觀念，從理念上、行動上重視人力資本對公司發展的重要性作用。
3.1高層對培訓的重視
建立良好的培訓認識主要是指，公司的最高層要從更本上認識到培訓是公司實現其戰略目標的重要手段，也是愛迪公司諸多經營管理問題解決的重要方法。高層前瞻的培訓觀念與資源支持力度以及中層對培訓價值的進步認識是實施好培訓體系的前提。提高各級領導對企業培訓的重視程度，首先高層領導要樹立不斷學習，終身學習的觀念，要學習現代管理理論與實踐，要轉變觀念和意識。其次，高層要把這種學習理念傳遞給員工，使企業形成自發的學習氛圍。從生產和品質管理提拔上來的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產和品質管理的細節問題上，與工程師、技術員們摸爬滾打在一起。高層管理者對職能部門如何發揮作用知之甚少，因為他們認為不需要。公司一直靠技術創新和產品質量贏得客戶，產品只要品質穩定就能贏得客戶穩定的訂單，這的確是事實，公司領導的一切關注的焦點均放在了生產與品質管理上。目前，培訓部經理由其它部門經理兼任，不專業使得很多培訓工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓為產品品質提高直接服務的設想不能落到實處。類似的問題也發生在人力資源部上，該部門由一個生產總監代為主管。所以培訓業務的開展必須以全公司范圍內的業務為對象，在成功的解決了操作工的技能問題后，工程技術人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實現公司戰略和解決經營中的主要障礙，在培訓上的重要突破點。以科學的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓上的需求，以此為基礎建立一個公司的培訓體系才能讓培訓發揮出應有的作用。
所以要建立良好的培訓體系的第一步就是讓公司的高層管理者對企業的培訓職能有一個完整正確的認識，讓他們接受相應的培訓是一個必要的途徑。目前，培訓部正與國內著名大學的培訓中心聯系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓課程，讓公司高層領導對培訓建立正確認識。
3.2建立廣泛的培訓業務開展方式
廣泛的培訓業務開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用。縱向培訓業務是指在公司內由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應用在培訓需求評估與培訓效果評估。每年高層管理者訂出公司戰略目標后，就應由上至下的領導和開展培訓需求評估工作，確定每個部門需要培訓的課程，方式，所需要的資源。在每個培訓項目結束后，部門領導應監督培訓成果的應用，做出評估后向高層領導做出評估報告。縱向培訓業務是培訓的主體業務，體現了以戰略目標和業績為導向培訓方法。它重在企業內上下級間的分工。橫向培訓業務指在培訓項目的準備和實施階段，部門間的相互協調與支持。愛迪目前的培訓是建立在人力資源管理理論基礎之上，沒有把員工當成是能產生“剩余價值”的資本，與人力資本培訓理論相結合，人力資源管理應將培訓績效納入業績考核指標，將各部門相關人員參與培訓工作的成績納入考核范圍，以推動相關人員重視培訓和有效提升人力資本的價值;同時，培訓績效和人員的培訓信息進入資源管理系統，作為員工發展(加薪、晉升)的重要測評依據和手段，這樣員工能看到培訓對自身發展的價值，而且通過培訓后業績改善情況可以來判斷員工的發展潛力，可以有效促進公司整體績效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業務培訓的自發性，各部門提供時間，信息，設備，人員上的支持，配合整個培訓活動的順利開展。廣泛的培訓業務開展方式的含義是指培訓業務的開展不僅僅是培訓部的業務，而是公司各層次各部門全體雇員的職責。建立廣泛的培訓業務開展方式的重點是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實負擔起培訓的職責，同時也要讓公司的每一位管理者接受培訓，讓他們有能力支持和配合培訓業務的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓，理解培訓業務開展的重要性和方法;在他們的職責中加入支持培訓的責任并做業績考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術人員精于技術但講授能力差，培訓不能達到預期效果。讓骨干的技術人員參加講師技能培訓，使他們除了精于業務以外，還能夠順利的擔任培訓師的工作。
3.3合理增加培訓投入
培訓業務的開展和持續改進需要一定的資源保障，而愛迪公司目前采取壓縮培訓費用支出的方式控制成本，與培訓發展和管理改善是背道而弛的。培訓很貴，不培訓更貴，不培訓會讓企業付出更大的代價。培訓投入能有效提高公司的無形資產價值，受到充分培訓的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發的熱情對增進公司整體績效是很重要的。目前公司的競爭環境激烈，潛在競爭者居多，而且產品和服務的可替代性極強，公司的主流文化是創新，其實愛迪公司必須也只有靠技術創新、管理創新才能實現公司戰略目標。這些，都需要有創新型人才，而公司培訓體系的完善正好彌補公司有效學習的不足，合理增加培訓投入也是公司戰略發展的要求。愛迪公司2005年費用支出僅在6-sigma項目上花費11萬多人民幣，其余的不足2萬人民幣，總額僅13萬人民幣。這大大低于一個高科技企業應有的比例。美國的安達信、通用汽車、聯邦運輸公司等企業每年投入的培訓費用占員工工資的3%-5%，而普通的美國企業平均水平也能達到1%-2%，而愛迪公司的最大的競爭對手每年投入的培訓費用占工資比例達3%，該公司去年占有市場份額在60%以上。從以上數據可以看出對培訓的資源投入與公司業績之間的關系。目前培訓費用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財務資源許可的情況下逐步將培訓預算支出提高到3%的水平。這些經費一部分將用于培訓室設備改善，另一部分主要用于雇員培訓支出，主要是用于工程技術人員和管理人員的培訓。這樣可以提高技術攻關能力也為建立良好的管理體系打下基礎，適當增加培訓預算投入是應該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓學習化，是社會發展的大趨勢。未來的企業也不再僅僅是一個經濟組織，而是負有相當的教育職能，負有為人的成長提供有利條件的新型機構。人的發展是企業管理的重要目標之一，讓員工在培訓學習中工作，實現個人與工作的真正價值，這樣愛迪公司才能有核心價值和核心競爭力。
項目背景：
××紡織有限公司，港資紡織企業，幾年來快速發展，成為了集團公司非常重要的生產基地。公司有將近5萬名員工，規模非常龐大！成為當地市政府的納稅大戶和龍頭企業。××紡織公司的業務范圍，包括了整個紡織行業的產業鏈，從棉花種植、紡紗、印染、織造、成衣，覆蓋了上下游所有的領域。
由于企業做培訓工作時間長，具有很好的培訓管理基礎：企業的培訓工作得到上級領導的大力支持；培訓管理人員素質較高，工作的主動性、進取性都比較強；企業培養了一批素質較好的內部培訓師隊伍，能結合員工需求和企業特點，經常開展培訓課程；企業把培訓管理與績效管理結合起來，已建立了初步的培訓考核制度。
但是，在培訓評估中，仍然存在一些不足：
1、企業的培訓工作僅有上級領導的單一方面支持，各級中層、基層管理人員對培訓工作沒有非常重視起來。
2、在培訓課程的安排上，存在著部門間“大鍋飯”平均分配現象。并沒有根據企業階段性的目標戰略，在培訓內容及受訓者層次等安排上，向需求更迫切的部門、崗位和層級傾斜。
3、對培訓的評估僅僅局限在課堂現場，沒有進一步發揮受訓者直接上級主管的作用，在培訓后延伸輔導、監督、激勵，把培訓效果落實到員工的日常工作中，提升工作績效。
4、在培訓效果對績效改進的評估上，結合點不夠明晰。對培訓后，部門、員工的業績提升無明確的衡量標準，培訓的投入收益比也尚未衡量。
引入360度培訓績效評估：
根據上述的現狀分析，我們提出解決方案的總體思路：建立360度培訓績效評估體系。從培訓形式來劃分，企業的培訓有：長期脫產培訓、輪崗培訓、短期培訓、工作中培訓（主管、老員工在工作中的傳、幫、帶）等等。360度培訓績效評估體系，非常適用于企業中的各類短期培訓，也就是目前該企業主要的實施培訓形式。
360度，顧名思義，就是全方位地進行評估。在培訓過程中，培訓師、培訓機構、企業培訓管理部門、受訓者直接主管、受訓者本人等等，既是培訓的參與者、被評估者，同時也是培訓的評估者。360度培訓績效評估，就是對同一培訓課程，多個角色進行評估，對同一評估對象，多個維度進行評估。多角色、多維度評估的結果，按不同的評估目的提取不同的要素、確定不同的權重，得出最終的培訓績效評估結果。
1、培訓前期的評估
在培訓前期，主要是針對受訓者進行評估。首先，由培訓組織管理者組織相關人員，對受訓者的知識、技能等方面進行評估。然后，由受訓者的直接上級主管，從受訓者的工作業績和綜合表現中，針對受訓者的績效短板或受訓者未來職業發展方向，提出培訓建議。最后，綜合了所有對受訓者的評估，來制訂企業培訓規劃，確定各階段培訓計劃、目標、內容、師資、教材、場地等。
2、培訓過程的評估
在培訓過程中，主要是針對培訓對象的參與狀況、培訓內容、培訓進度和效果、培訓組織人員的工作質量、培訓的溝通協調機制、培訓師的能力等方面進行評估。
具體的評估項目包括：受訓者的培訓紀律、參與態度；培訓的具體內容、培訓強度、培訓頻率、培訓時間；培訓課堂的時間進度和資源投入進度、對內容的把握程度；培訓課堂的組織、溝通、協調；培訓師的素質、能力、現場表現等等。
做好培訓過程評估，可以及時把握培訓進程，及時檢查培訓組織管理者、培訓師、受訓者的工作、學習情況，排除不利于培訓的一切消極因素，對不適用的內容或不稱職的培訓師及時調整，力保培訓目標的實現。
3、培訓后的評估
培訓后的評估，主要是針對培訓數量、培訓質量、培訓效益等方面系統地考察與評估。
培訓數量包括：舉辦培訓班次、參加培訓人次、達到培訓基本要求的人數比例、獲得相應合格資格證書的人數比例、受訓者滿意/投訴比例等。
培訓質量包括：受訓者參加培訓前后在知識、技能、能力、工作態度、業績等方面是否得到提升。可采用考試、考察、訪談、情景模擬、抽樣調查、關鍵事件法、適應性績效評估法等方式進行。
[關鍵詞] 培訓遷移 酒店業 培訓內容 培訓方法
一、概述
酒店業作為勞動密集型的服務行業，有計劃的、系統的員工培訓對提高員工素質尤為重要。但有調查顯示，即便是在美國，每年的培訓支出中，也只有不足10％為企業帶來了效益，大部分培訓只是使員工接受了新知識，卻沒能將這些知識運用于實際工作中，這就涉及到一個培訓遷移問題。
培訓遷移即培訓轉移或培訓成果轉化，它是指：
受訓員工在工作場所中利用已獲得的技能，改善自己的工作行為，提高工作績效。
受訓員工持續并且有效的將培訓中所獲得的技術，知識和能力等成果應用于自己的實際中。
也就是說，員工將在培訓中獲取的知識，技能加以轉化，并合理的應用于實際工作中，從而為企業帶來更大的收益。實現一個從培訓投入――學習――應用――產生效益的良性過程。
二、酒店培訓遷移的影響因素
影響因素的得出源于對青島、南京和天津三個城市的10家星級賓館的問卷調查，之所以選擇這三個城市，是因為這其中既包括旅游熱點城市，又包括旅游溫冷城市；既有沿海城市，又有內地城市，其酒店業的發展狀況在我國酒店業中比較具有代表性。另外這10家酒店的選擇也基本覆蓋了我國現有的酒店形式：既有單體國有飯店，又有國際連鎖酒店；既有由中國人管理的酒店，又有國外知名酒店品牌管理的中國酒店；既有高星級酒店，又有二三星級的酒店。
由問卷調查所獲得的數據經過SPSS 10.0統計軟件處理后，通過對數據的相關性分析，發現有8個因素與酒店業培訓遷移效果顯著相關。他們分別是培訓內容、培訓方法、培訓目標設計、員工的自我動力、組織氛圍、管理者的支持、培訓師素質和培訓的后繼跟蹤活動。數據的相關性分析結果如下表所示：
注：**表示在α= 0.01水平下顯著相關 *表示在α= 0.05水平下顯著相關
三、提高酒店培訓遷移效果的對策
問卷調查所得到的數據顯示，有7個因素顯著影響酒店培訓遷移效度，即對于這些因素的改變將顯著改變培訓遷移效果。
1.設計合理、有效的培訓內容
根據上面所提到的酒店培訓中影響培訓遷移效果的各因素的相關性分析，我們發現培訓內容與遷移效果具有高度的相關性和因果關系。合理、有效的培訓內容應同時滿足：第一，飯店和員工的要求，即培訓需求分析問題；第二，與員工的工作相關，即培訓環境設計問題。
培訓需求是員工的實際表現與酒店對員工的期望表現之間的差距。要得到合理的分析結果，可采取以下幾種方法：
(1)觀察法。通過對日常經營管理和服務操作情況的實地考察，發現問題，尋找不足，確定培訓需求。
(2)問卷調查法。問卷的內容涉及酒店各部門的工作情況，及對培訓部開設培訓課程建議的征詢。
(3)面談法。事先準備一些問題，在各部門主管的協助下組織一些員工，針對酒店培訓的實際需要進行討論，歸納出酒店現存及潛在的問題。另外，還可約見一些離職員工，從員工流失的原因下手，確定培訓方式。
(4)會議調查法。由培訓部組織各部門分管培訓的主管和培訓員定期召開會議，通過討論，集中有關員工培訓的要求和反映，從而分析和判斷酒店的培訓需求。
(5)工作表現評價法。培訓部可以就員工在專業知識、業務技能和工作態度三方面的表現進行考評，通過對有代表性的不足表現進行分析來確定培訓需求。
培訓環境的設計應該最大限度的營造培訓過程中任務、材料、設備及其他學習環境特點與實際工作環境特點的相似性。根據培訓遷移的同因素理論，培訓的遷移效果取決于這種相似性。因此，培訓部門在設計培訓內容時，應采取一切方法，使得培訓項目所設計出的環境不僅與實際工作環境保持物理上的相似（能代表實際工作崗位的物理結構），而且與實際工作環境保持心理上的相似（即能夠代表實際工作中的一切基本行為過程），確保項目的環境設計能最大限度地促進培訓遷移。
2.確定恰當的培訓目標
在培訓需求分析結束之后應該明確設定各培訓課程的目標，為受訓員工的培訓提供一個方向。實踐證明，當面對單目標時，學員表現出來的動力和積極性以及學習效果要遠遠高于當他們面對多個目標時。因為在單目標的情況下，學員的壓力更小，也有更多的時間去實踐新技能、吸收新知識和自我激勵，自我的積極暗示也比多目標時更強。
在培訓課程一開始就應該向學員明確闡述本次培訓的目標，并使他們了解到目標的達成能給他們的工作、生活帶來哪些積極變化，如績效提高、加薪、升職等。同時，在說明過程中應盡量采取具體、詳細的字眼，從而使學員對培訓目標更加明晰。
3.有針對性的選擇培訓方法
不同的培訓方法盡管形式各不相同，但基本原理卻是相同的，都要經過四個作用階段:(1)利用培訓課題引起學員注意;(2)運用適當的方法使學員了解培訓內容;(3)運用技巧使學員對培訓內容產生反應，進而接受并轉化為潛在的行為意向;(4)讓學員在實踐中檢驗新行為，并加以鞏固，以達到改善行為或態度的目的。這四個階段缺一不可，缺少任何一步都無法實現員工行為的改變，任何一步的效果不佳都會影響最終的遷移效果。因此，選擇恰當的培訓方法對培訓效果極其重要。
在酒店這個環境下，可采取的培訓方法很多，比如：講授法有助于受訓者了解掌握學習內容的理論知識，這是培訓遷移的基礎；角色扮演法可以為受訓者提供類似實踐的機會；案例分析法有利于提高受訓者理論聯系實際分析解決問題的能力；實習法則為受訓者提供了“干中學，學中干”的機會；視聽法可借助先進的電化設備使培訓過程更生動、形象。在培訓過程中可將多種方法配合使用，發揮其綜合優勢，更快更好的提高培訓遷移效果。
4.選擇優秀的培訓師
對于培訓效果的好壞，培訓師水平的高低起著非常重要的作用。一個好的培訓師可以大大提高受訓者的學習速度和效率，相反，不合格的培訓師不但不能幫助受訓者，還會引起學員的厭倦或消極情緒，甚至會影響他們參加下次培訓的積極性。因此，酒店在選擇培訓師時應慎重考慮。
通常情況下酒店培訓師的來源有三種：
(1)聘請專職培訓師。他們能帶來全新的理念，提升培訓檔次，但應要求他們根據酒店，特別是本酒店的特點對其培訓項目作適當調整，確保其有效性。
(2)從高校聘請來的兼職教師。他們一般具有較深的學科理論知識，且對本領域的新進展及發展趨勢非常關注。但由于他們很少有機會進入酒店工作現場，所以缺乏實踐經驗。
(3)來自本酒店的管理者。他們的優勢是，對本酒店內部情況非常熟悉，教學易與實際相結合，針對性強。而且內部員工作培訓師還可起到激勵作用，為其他員工樹立榜樣。但這類培訓師一般很忙，疏于系統的理論學習和研究。因此在選擇培訓師時，要根據本酒店的實際情況及培訓課程的特征，優化教師比例，取長補短，以獲得好的遷移效果。
5.提高受訓員工的自我動力
培訓員工的自身動力也是影響遷移效果的一個重要因素。如果培訓結束后，員工沒有把學到的新東西用到相關工作中，此次培訓就沒有起到任何效果。要使員工自發產生培訓遷移動機，按照動機理論，首先他必須具備遷移需要，其次是存在培訓外在誘因。要讓員工明確學習與滿足個人需求密切相關。同時還可以運用一些強化措施，如對員工在培訓遷移過程中的進步和成功給予精神和物質上的獎勵，且獎勵力度應與績效掛鉤。
6.建立學習型組織，培育良好的組織氛圍
這里涉及影響酒店員工培訓遷移效果的若干因素中的組織氛圍和管理者支持這兩個因素。
為員工營造一個學習的“場”，即一個持續性學習的氛圍。在具有這樣的學習氛圍的酒店中，學習被視為工作的一部分，學習知識在酒店中是受到鼓勵的，酒店為個人學習和發展提供必要的資源、環境和機會。在這樣的環境中，員工會自然而然的受到這種學習氛圍的影響，參與到學習中去。
另外，培育良好的轉化氛圍也是非常重要的。如管理者和同事的支持、技術的支持、運用技能的機會、及運用所學技能后產生的后果等。各級管理者的支持是提高管理效果必不可少的，他們的支持度越高，遷移效果越好。這里的管理者包括最高主管、中層管理人員和基層管理者。要獲得管理者的支持，可考慮先對管理者培訓，然后賦予他們培訓下屬的責任。現在很多外資酒店常采用這樣的培訓方式，且效果很好。同事支持主要指同樣參加過培訓的同事的支持，要讓他們多溝通，互相借鑒遷移過程中的成功經驗和處理困難的辦法。技術支持需要酒店為受訓員工提供將所學知識應用到實踐中所需的設備及相關服務。員工能有機會運用所學技能也是一個很好的轉化氛圍。因為一般情況下，所學知識如不及時應用，就會退化甚至完全喪失。主管可以有意識的分配給受訓員工需要應用新技能的工作，以幫助他們鞏固并轉化所學知識。
7.加強培訓后繼跟蹤活動
培訓課程結束，受訓員工回到各自工作崗位并不意味著培訓工作的終結。要想達到好的培訓效果，還應對培訓結果進行評估，并實施一系列后繼活動。
對培訓成果的評估主要是考察培訓是否達到了預期效果，可通過對受訓員工的跟蹤考核來實現。可以以電話、書面表格或電子郵件等形式向其主管領導或同事進行調查，并參考其績效的提高程度來判別培訓效果。另外，持續不斷的提醒、考核、監督和促進受訓員工在工作中運用所學知識和技能的這一系列后繼活動也將對提高培訓遷移效果起到至關重要的作用。
四、結論
針對目前酒店行業中并不理想的培訓遷移效果，本文深入分析了影響酒店業培訓遷移效果的幾個關鍵因素，并最終從培訓內容設計、培訓目標確定、培訓方法選擇、培訓師的選擇、提高員工自我動力、營造良好組織氛圍（包括管理者支持）及加強后繼跟蹤等方面探討了提高酒店業員工培訓遷移效果的對策，通過這些對策，我們可以有效的提高酒店業的培訓遷移效果。
參考文獻:
[1]陳麗芬:企業提高遷移效率的策略分析[J]．科學學與科學技術管理，2002，7
一、工作目標
以科學發展觀統籌教師培訓工作,緊密圍繞實施素質教育和基礎教育課程改革需要,以新課程、新知識、新技能和師德教育為主要內容,研究制定海南省小學教師培訓標準,分類培訓、分層管理,抓住重點、傾斜農村,聯系實際、注重實效,創新模式、服務課堂,健全制度、規范管理,科學、和諧、有效地實施新一輪教師繼續教育工程。
(一)開展教師職業道德教育。促進教師加深對新時期教師職業特點的理解,進一步明確教師職業道德規范的要求,提升教師職業的榮譽感、幸福感,鞏固專業思想,建立良好的工作心態,激發教師工作潛能,樹立獻身教育事業的理想。
(二)逐步建立和完善教師培訓標準。依法培訓、分層培訓、科學施訓,促進教師進一步明確專業發展臺階和目標要求,做好個人職業生涯規劃,形成自覺學習、提高的良好氛圍,全面提高小學教師的整體素質。
(三)實施名師培養工程。促進海南省小學骨干校長和特級教師、學科帶頭人、骨干教師隊伍的建設,使其整體素質得到顯著提高,在海南省基礎教育教學改革和教師培訓工作中發揮出更大的作用。
(四)建立城鄉聯動、研訓一體、共建共享的教師培訓平臺。改善農村教師的學習環境,創建良好的研訓氛圍,城鄉教師能公平享受優質的繼續教育資源,城鄉教師培訓工作在一定程度上得到均衡發展。
(五)繼續開展班主任培訓工作。開展崗前和崗位培訓,提高班主任的政治素質、業務素質、心理素質和工作及研究能力,努力建設一支素質好、水平高、能力強的班主任隊伍。
(六)繼續開展教育技術能力培訓與考試工作。至2013年底全省在職小學教師基本上通過國家教育部組織的教育技術能力水平初級的考試認證,并在有條件地區逐步開展教育技術能力中級培訓和考試。
二、主要項目
(一)教師全員培訓
海南省2009-2013年小學教師全員培訓,將按照小學教師專業成長以及不同發展階段的基本要求,分學科、分層次建立統一的培訓標準,有計劃、有步驟地實施。
1.培訓層次與對象
(1)新教師培訓。培訓對象包括準備上崗或上崗不足1年,以及尚未評聘職稱的小學教師。
(2)初級培訓。培訓對象為小學二級職稱(含二級以下職稱)教師。
(3)中級培訓。培訓對象為小學一級職稱的教師。
(4)高級培訓。培訓對象為小學高級職稱(含高級職稱)以上的教師。
2.培訓標準
海南省新一輪小學教師全員培訓的標準,是不同崗位小學教師的師德修養和學科專業素養的基本要求。培訓內容包括如下七個模塊:(1)思想品德修養;(2)教育教學理論;(3)學科知識與技能;(4)學科教學與研究;(5)教育科研能力;(6)教育技術能力;(7)班主任工作理論與方法。
3.培訓課程
海南省新一輪小學教師全員培訓按學科、崗位設置不同的內容模塊和培訓課程,培訓課程分為必修課、選修課兩大類。
(1)必修課。各培訓層次的必修課,是相應崗位的教師必須參加培訓學習的課程,課程培訓的要求按學科培訓標準規定。
(2)選修課。針對不同地區、不同層次培訓對象的個性需求,由市縣培訓機構或學校選定的培訓課程。
4.主要形式
海南省新一輪小學教師全員培訓采取基地脫產培訓、遠程網絡培訓、校本研訓等培訓方式。
5.有關要求與措施
(1)全省統一全員培訓必修課程及教材,選修課程及教材由市縣或學校根據本地區的實際情況和培訓對象的需求自主選定。鼓勵各市縣、學校根據實際情況開發有特色的培訓課程,開展菜單式培訓。
(2)省級培訓機構應根據全員培訓的需求認真做好市縣級培訓者、課程輔導教師的培訓,提升培訓者隊伍的業務素質,保證全員培訓的順利實施和質量。
(3)各市縣教師培訓機構、學校要切實抓好校本研訓的管理和專業引領工作,組織開展有針對性的專家引領、骨干輔導、同伴研討等活動,以確保培訓的實效性。
(二)教師專項培訓
1.名師培養工程
充分發揮特級教師、學科帶頭人、骨干教師的作用,切實抓好新一輪各級骨干教師的提高培訓。通過高級研修(網絡研修)、課題研究(專題研究)、課堂教學展示、專業引領等形式,既充分發揮其骨干引領作用,又促進自身的專業成長。
2.實施農村教師素質提升工程
(1)繼續實施少數民族和貧困地區教師脫產提高培訓班,每年選拔160名優秀農村小學青年教師參加為期一年的省級培訓,培養當地學校的骨干力量和帶頭人。
(2)各市縣培訓機構根據實際情況,分期分批選派農村小學有培養前途的年青教師到城區先進學校跟班學習。
(3)省、市縣培訓機構加大對農村學校送訓、送教活動的力度,支持農村學校教師完成全員培訓學習任務,指導農村學校開展教育教學研究,提供校本培訓的專業指導。
(4)鼓勵和支持城區辦學水平較高的學校與農村學校建立友好關系,通過“結對子”“手拉手”、跟崗實踐、跟班培訓等方式提高農村教師的業務素質。
(5)充分發揮鄉鎮中心小學的輻射、帶動作用,形成學科教師集體備課、課堂教學觀摩與研究等區域教研的常規制度,定期開展區域教研活動,為當地農村學校的校本研訓工作提供切實有效的支持。
3.城鄉教師同步課堂網絡研修
本項目將立足于課堂教學,充分利用網絡平臺,放大傳統的集體備課功能,在優秀教師率先上研究課的基礎上,組織城鄉學校教師在線觀課,共同開展課例評析和研究,并組織專家進行專業引領,以實現城鄉教育資源的優勢互補,獲得高水平的專家引領,改善教師自己的課堂教學,提高課堂教學的質量,促進城鄉教育的和諧發展。
4.教育技術能力培訓
重視提高教師現代信息技術的素養,繼續實施教育部頒發的“中小學教師教育技術能力建設計劃”,加強多媒體課件制作、信息網絡技術的培訓與應用,在完成教育技術能力初級培訓和考試的基礎上,逐步開展教育技術能力中級培訓和考試。
5.班主任培訓
結合實際情況,繼續開展班主任培訓工作。通過開展提高培訓、專題研討、經驗交流等培訓活動,不斷改進班主任工作方法,從整體上提高海南省班主任隊伍的素質和班主任工作水平。同時,重視優秀班主任隊伍建設,以建立和豐富班主任培訓的優質資源。
6.薄弱學科教師培訓
針對海南省部分小學學科(如科學、綜合實踐活動等)教師人數少、專業不對口、優質培訓資源不足、培訓效益低等情況,采取有效措施加強這些薄弱學科的教師培訓工作。
(1)各級教師培訓機構要重視和加強研訓資源的整合,通過學科教研、校本研訓活動和發揮學科教研員的作用,促進這些薄弱學科的教師培訓工作。
(2)省級教師培訓機構將定期開展薄弱學科教師培訓活動,除省級培訓對象外,同時面向市縣級培訓對象,分享優質資源,提高培訓效益,為市縣薄弱學科教師培訓提供支持。
7.小學學科教研員培訓
以鄉鎮中心學校學科教研員為培訓對象開展教研員培訓,加強海南省小學教研員隊伍的建設和校本研訓的專業引領工作,促進農村學校學科教研和教師培訓工作。小學教研員每年參加繼續教育的時間累計應不少于48學時,其中脫產培訓學習不少于24學時。
(三)教育干部培訓
海南省小學教育干部培訓包括小學校長培訓和小學中層管理干部培訓。其中,小學校長培訓包括任職資格培訓、提高培訓、骨干培訓三個層次;小學中層管理干部培訓主要針對小學教導主任、學科教研組長以及科組長(年級組長)等對象,開展有針對性的分類培訓。
三、培訓管理與考核
(一)海南省2009-2013年度小學教師繼續教育工作,按照省教育廳《關于組織實施海南省2009-2013年度中小學幼兒園教師培訓工作的意見》(瓊教師〔2009〕46號)的要求,在省教育廳統一領導下,實行全省統籌規劃,分省、市(縣)、學校三級組織和管理。
(二)以培訓學時為依據、培訓學分為杠桿,認真做好各類型培訓項目的安排和管理工作。
全員培訓是每一位教師必須完成的基本任務,各市縣應針對本地區的教育教學實際或教師的實際需求開展各種專項培訓,并鼓勵教師在完成全員培訓任務的基礎上參加學習。
按年度確定全員培訓各個層次的培訓對象,保證培訓對象的相對穩定,以便做好培訓管理。新教師完成規定的培訓學時并取得合格證后,應繼續參加初級培訓;若教師在培訓期間崗位職稱發生變化,當年內應按原培訓層次繼續參加全員培訓,第二年再由個人或學校向市縣培訓機構申報調整培訓層次。
校本研訓活動各學校可以根據實際情況來組織,不要求分培訓層次進行。
(三)小學教師繼續教育課程的考核,按全員培訓、專項培訓、校本研訓,由承辦培訓項目的機構負責。
1.全員培訓課程的考核主要由市縣培訓機構負責(除省統一組織的遠程網絡培訓課程外),省級教師培訓機構定期對全員培訓必修課程進行統一抽查和質量檢測。
2.教師專項培訓的考核,由承辦培訓的機構根據項目培訓方案自行組織。
3.校本研訓活動的考核,由學校具體負責組織市縣培訓機構審核。
(四)繼續實施小學教師繼續教育學分登記制度。以培訓學分為管理機制,繼續完善海南省小學教師繼續教育學分登記、管理體系和學分年審制度。
(五)切實加強教師培訓檔案的管理,試行教師繼續教育網上課程管理和學分登記、驗證、審核制度,并逐步完成從紙質文本管理向電子文本遠程管理的過渡。
四、保障措施
(一)省教育研究培訓院負責組織有關專家研究制定本省小學教師全員培訓標準,做好必修課程的建設,選定或編寫必修課教材,并指導各市縣、學校根據實際情況開發有特色的選修課程與培訓教材,開展菜單式培訓。
(二)加強培訓者及培訓管理者的培訓。結合課程培訓和管理的需要,舉辦專門的培訓者或培訓管理者培訓班;加強教師培訓機構專任教師的繼續教育,要求每年參加脫產學習的時間不少于24學時;重視兼職培訓者隊伍的建設,充分利用省、市縣學科教研員以及特級教師、學科帶頭人、骨干教師組建優秀的兼職培訓者隊伍。
(三)加強海南省教師培訓專家資源庫的建設。由省級教師培訓機構負責,針對培訓課程的設置,在全省統一建立課程培訓專家資源庫,為培訓力量薄弱、資源不足的市縣提供師資支持,確保各項培訓工作的實施,保證培訓的質量。
(四)充分發揮現代信息網絡平臺的作用,創新教師培訓模式,積極開展教師遠程網絡培訓的實踐和探索,以實現全面、大規模開展教師培訓和區域教研,創建良好的研訓氛圍,提供高水平的專業引領,促進城鄉教師培訓工作的均衡發展。
(五)堅持基地培訓與校本培訓相結合的原則,進一步推進和完善海南省中小學校校本研訓制度。同時,按照《海南省中小學校本培訓示范學校管理規定(試行)》(瓊教師〔2007〕26號),充分發揮校本培訓示范學校的作用,促進全省校本研訓制度的全面推進。
關鍵詞：高校;科級干部;培訓;現狀;對策
中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2014）35-0251-02
高等學校肩負培養人才、知識創新、社會服務和文化傳承創新的重任，在全面建成小康社會的偉大事業中處于舉足輕重的地位。高校干部是高校辦學理念的主要確定者，辦學方針的執行者，建設發展的主導者和管理者，開展好高校干部的培訓工作，提升其辦學治校能力，對于促進高校科學發展，全面提高高等教育質量，建設人力資源強國都具有重要意義[1]。高校科級干部是高校干部隊伍中數量上的主體，以蘇州大學為例，占65.1%，因此，認真分析高校科級干部教育培訓的現狀，在培訓理念、體制、模式上與時俱進，培養一支善經營、會管理的科級干部隊伍，是做好高校干部培訓工作的重要保障。
一、高校科級干部的特點、類型及教育培訓需求分析
高校科級干部主要特點是人數多，年紀輕，類型多，是最基層的干部。他們是具體業務的操作者。以蘇州大學為例，科級干部主要有以下三種類型。
（一）機關部門科級干部
高校機關科級干部，作為學校機關的一個重要群體，肩負著重要責任，可以說學校每一項工作的開展，都有機關某個或某些科室的參與，也就離不開科級干部的參與，機關干部的整體水平對學校的各項工作的開展至關重要，尤其在具體工作的落實方面，發揮著不可替代的作用。所以，作為機關科級干部，要有較強的大局觀和執行力、嫻熟的業務知識，一般需要有多年甚至多崗位的工作經驗。因此，機關部門科級干部培訓需求是要打造一支具備寬廣的視野、精湛的業務技能、較強的人際溝通能力的科級干部隊伍。
（二）專職輔導員
十六號文件配套文件《教育部關于加強高等學校輔導員班主任隊伍建設的意見》指出：“輔導員班主任是高等學校教師隊伍的重要組成部分，是高等學校從事德育工作，開展大學生思想政治教育的骨干力量，是大學生健康成長的指導者和引路人。”所以輔導員是高校干部中具有干部和教師“雙重身份”的特殊群體。輔導員承擔著大學生的思想政治教育、班級管理、輔導咨詢。因此，輔導員的培訓需求是打造一支政治強、業務精、紀律嚴、作風正、創新思維靈活、思想潮流前衛;德才兼備，樂于奉獻，潛心教書育人，熱愛大學生思想政治教育事業;具備較強的組織管理能力和語言、文字表達能力，具備思政教育、就業指導、學業規劃、心理輔導等基本職業能力的干部隊伍。
（三）院系、科研教輔機構部門的科級干部
各院系、科研教輔機構一般設辦公室主任、教務秘書、科研秘書、組織人事秘書等部分科級崗位，擔負著辦公室日常事務處理、教學科研管理等工作。他們和學校機關部門機構對接，成為學院師生與學校溝通的橋梁，例如，教務秘書一般與學校教務部門對接，科研秘書一般與學校科研部門對接等。要做到學校的政策及時下達，學院師生的意見要及時反饋。他們的作用舉足輕重，就拿科研秘書來說，眾所周知，對于高校來說，科研已經成為決定其競爭發展的重要指標。出不了科研精品的高校，是缺乏競爭力的。科研要搞上去，管理必須跟上。一個學院科研活動開展得如何，是對該學院科研管理水平的檢驗。而在具體的科研管理實踐中，院系科研秘書能否明確認識到自身工作的意義和角色定位，是做好科研管理的前提之一。因此，院系、科研教輔機構部門的科級干部的培訓需求是培訓一支溝通協調能力強，以師生為本的辦公室行政管理、服務、協調、監督隊伍。
二、高校科級干部培訓現狀
（一）領導重視程度不夠
認為科級干部只需要培訓基本業務知識，能完成工作任務就可以的觀念在部分高校領導中依然存在，導致部分高校科職干部培訓經費緊張、場地受限、人員配備不齊、教學資源緊缺等現象。長期以來科級干部形成了“只管埋頭做事，無須抬頭看路”的心態模式，導致科級干部認為工作是硬任務，培訓是軟任務，存在著“說起來重要，忙起來不需要”的現象。
（二）培訓形式單一，針對性不強
高校科級干部教育培訓工作存在理論性較多，在實用性、實效性、針對性方面較為薄弱的現象。簡單穿插到其他干部培訓班、滿堂灌、“填鴨式”教學等成為主要形式，缺少分組分類、具有針對性的實踐案例培訓[2]。
（三）缺少監督評估和激勵約束機制
和處級干部培訓統一組織管理（一般由組織部負責）相比，高校科級干部培訓一般由各自分管部門自行組織實施，培訓效果參差不齊，缺少歸口部門去監督評估和后續的跟蹤管理，導致高校在科級干部培訓、考核與使用上缺乏銜接性。對單位選調科級干部參加培訓缺乏調控手段，對學員管理缺乏激勵約束機制，干部教育培訓與選拔任用缺乏有機結合，造成“學與不學一個樣”的現象。
三、加強和改進高校科級干部的教育培訓路徑選擇
（一）創新理念、加強領導
高校干部的思想素質、業務能力和組織管理能力的高低直接影響學校各項事業的發展。從工作實踐上看，科級干部素質直接決定了基層工作水平;從發展角度來看，科級干部是高校事業的未來，其中相當一部分年富力強的科級干部也是中層干部的后備力量。這就要求學校主要領導干部和干部培訓部門必須解放思想，從觀念上重視科級干部隊伍的建設和管理。牢固樹立終身教育的觀念，確立全員培訓的目標，克服把科級培訓作為間斷的知識技能培訓的短期行為，著眼于科級干部培訓工作的經常化、長期化、系統化，并在這個過程中，不斷強化科級干部終身學習意識，使之樹立深化學習、接受培訓不單是自己應盡的義務，同時也是自己應享有的權利的觀念，努力營造全民學習、終身學習的氛圍。
（二）集中與分散相結合，解決“工學矛盾”
“工學矛盾”在高校科級干部培訓中尤為突出。高校科級干部作為高校的基層力量，承擔著較為繁重的工作任務，基本是“一個蘿卜一個坑”，如果采取全集中培訓的方式，難以保證出勤率。采取分期、分主題，各部門根據需求，分批選送培訓對象，集中和分散學習相結合等形式是解決“工學矛盾”的有效途徑。學校通過制定相關政策，適當固定每期培訓的時間段，各部門單位可以根據計劃，適當調整參訓人員的工作安排，做到脫產參加培訓，保證培訓質量。
（三）通識培訓課程和專業培訓課程相結合，提高教育培訓針對性
培訓課程的設置，以“缺什么，補什么，需要什么，培訓什么”為原則，開展針對性培訓。“缺什么，補什么”，要求我們努力把握學校發展對干部素質的基本要求，把它落實到具體的培訓過程中;“需要什么，培訓什么”，要求我們加強對科級干部教育培訓需求的調查，根據不同類型科級干部的特點和成長規律，立足培訓對象的需要，多形式、多層次、多規格、有針對性地開展政治理論、業務知識與崗位技能、現代知識培訓，從而實現干部培訓從“要我學”到“我要學”的根本轉變。因此，科級培訓必須做到通識培訓與專業培訓相結合，才能提高教育培訓的針對性。通識培訓主要包括思想政治教育、溝通技能、行為規范、公文寫作等共性內容;專業培訓必須結合科級干部工作崗位內容，開展專業技能培訓，例如針對財務人員的財務知識培訓等[3]。通識課程，主要有學校培訓部門組織實施;專業培訓課程主要由相關部門組織實施，但是學校培訓部門要負責監督管理，同時確保經費保障等。
（四）創新培訓形式，增強培訓效果
一是注重現場體驗式培訓。可以采取分組分類到不同崗位現場體驗教學、案例分享等方式。傳統的說教式的教學，學習成果僅限于學識范圍的智力層面。這教學法是以“杯與壺”的學習理論為基礎，簡而言之，聽課者就像空杯子等著授課者從知識之源，也就是“壺”，將知識注入杯子里。這是一種被動的學習方式，針對主題內容，學員不會被要求去檢視他們自己的感覺、想法和領悟情形。他們可以保持個人完全的不自覺或對于主題內容引發自己或他人的情緒反應保持緘默。體驗式培訓致力于一個不同于說教式教學方式的學習訓練，體驗式培訓擁有不同的質量與特質，在于它牽涉參與者本身是否準備好在各方面來投入整個學習過程，所以培訓者是在以能動式的方法接受訓練。
二是注重研究式培訓。教無定法，貴在得法。研究式培訓體現了以學員為主體、教師為主導、研究為主線的教學原則，積極運用了案例、啟發討論、課題研究等多種方法，不斷鼓勵學員進行研究性學習，增強培訓的吸引力，較好地滿足培訓學員的需求。以蘇州大學為例，科級干部可以申報包括“黨建研究”，“思政教育”等各類課題，引導科級干部研究破解工作中的實際難題。在培訓過程中凝練學習成果，以論文或報告的形式反映出開展某項對策性或學術性的研究成果。
三是以賽促訓。可以舉辦有針對性的比賽，在比賽中達到培訓效果，例如，由教育部思政司主辦、全國高校輔導員工作研究會承辦的“輔導員職業技能大賽”，就是很好的以賽促訓的形式。通過競賽，重在引導輔導員走職業化、專業化的道路，幫助輔導員強化職業意識，促進工作，增強科學性，提高時效性。
（五）完善科級干部教育培訓制度，保障教育培訓的長效性
學校必須完善科級干部教育培訓的制度規范，形成培訓質量評估、學習情況考核、干部激勵約束三位一體的制度體系，才能保障科級干部培訓的長效性。通過組織學員座談或發放教學效果評測表等方式，詳細收集參訓干部對于課程內容、授課教師、授課形式等方面的意見和建議，做好培訓質量評估;把教育培訓期間的學習態度、黨性鍛煉等真實情況記入個人培訓檔案，認真做好學習情況考核;在干部選拔考察中，必須把科級干部培訓情況作為參考指標之一，形成激勵約束機制。
綜上所述，高校科級干部培訓是一項重要又復雜的干部培訓內容。高校應該從學校發展的戰略高度上重視科級干部培訓管理工作，培養建設一支高素質、有作為的高校干部后備力量。
參考文獻：
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[3]張忠福.課程模式與能力本位的課程模式述評[J].隴東學院學報，2011（5）.
收稿日期：2014-10-22
每一家公司都離不開他們!也許只有6個人，也許是6，000個人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經濟的繁榮期還是衰退期，他們都是負責執行公司戰略，推行組織變革，并且推動基層員工積極參與公司建設的不可或缺的執行者。
但中層管理者也是一個難以擴展和保留的群體。據埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調查，20％的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作。其中主要原因之一就是自己缺乏發展前景。
《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》一書的合著者戴維?西洛塔預測，中層經理將“再次承受相當大一部分目前經濟狀況所帶來的痛苦”。
如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業度的惡性循環”。
缺乏發展機會
中層管理者在組織中發揮至關重要的作用，這在某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯系在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑”。
“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無法有力地執行公司戰略。”沃頓商學院負責高層管理教育的副院長托馬斯?科里根說，“高管可以將所有的時間花在戰略制定上，但如果沒有人來執行，那又有什么意義呢?”
除了戰略執行的問題以外，對公司而言，中層經理流失所帶來的成本也非常高。科里根指出，一家面臨20％流失率的合伙制公司曾進行過計算，發現流失率每降低一個百分點，公司合伙人的收益就能增加8萬美元。“如何吸引、發展并保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經歷了慘痛的教訓后才逐漸意識到這個問題。”
沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4咨詢公司的執行合伙人簡?法倫稱，在目前經濟緊縮的形勢下，出現了很多勒緊腰帶的情況。眾多公司不得不進行重組以縮減人員。但這并不是正確的戰略。事實上，當公司企圖使組織結構扁平化時，最終結果卻并不如人意。
“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色。”她說，“中層經理對戰略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來說，更易理解和適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。此外，他們也是高層管理人員和基層員工之間的“緩沖帶”。
既然中層管理者如此重要，為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢?一個主要的原因就是缺乏發展機會，西洛塔說。“當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30－40多歲的人。”
從外部引進新人的隱憂
從外部引進新人――而不是從公司內部提升老員工――也讓中層經理感到非常失落。西洛塔認為，外部人員的工作經驗通常并不比內部人員優秀，而且內部員工還對公司有更深入的了解。而且當有新的管理者加入公司時，他或她經常會對現有的中層管理者持某種看法，這會給工作帶來非常有害的影響。
另外，如果雇傭獵頭公司從公司外找人填補高層職位，那就會傳達出一種信息，即也許中層經理不宜繼續待下去。科里根介紹說，有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經理離職。而離職的人中。大部分都到了其他公司擔任首席執行官或首席財務官。“那家公司擁有優秀的員工，他們清楚自己即使繼續留在公司也永遠沒有機會擔任首席執行官。我并不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對于有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門”。
不管他們是否立志成為首席執行官，中層經理會需要一個發展計劃，能讓他們進入另一個更高的級別，科里根補充說。“如果中層經理認識到自己有成長發展的機會，那么相比于那些將員工固定在某個職位，沒有提升發展計劃或者相關討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”
現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒有處在一個快速發展的職業路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑。”科里根說，“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業機會可以為生活帶來更好的平臺，或者擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，并且變化的意愿也更加強烈。”
中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。西洛塔指出，“有時一個企業的領導效率非常低下，中層經理不愿待在由這種人管理的公司內。還有一種典型情況就是中層管理者沒有任何權限，但卻要承擔所有的責任。沃頓商學院管理學教授珍妮佛?穆勒指出，這些經理人必須在與上層領導打交道時游刃有余，并且還要能有效地對下屬施加影響。“這項任務非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常并不是僅靠彼此間的關系就能做到。”
要在和上級、下級和平級相處之時做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學院管理學教授西格爾?巴薩德補充說，“當出現組織變革時，這點尤其值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到受保護和尊重。可是你因為并未參與到變革的設計中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”
實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作――傾聽高層的話語，并且對基層人員作出回應。因此，當企業高層和他們交談時，會發現戰略思考是他們最沒有時間進行的工作，由此會覺得不受賞識，并被人誤解。
留住中層的訣竅
鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎么來“做正確的事情”以幫助他們發展呢?
將個人發展計劃與公司目標聯系在一起，并且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用。科里根說，“雖然眾多公司并沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現員工流失率在降低。”
但大部分公司并不愿承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時。科里根表示，“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解，但他們需要注意不要將所有時間都花費在那些上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”
目前逐漸流行的一個解決方法是集體訓練。“在這種訓練中，包括學習如何做好一個中層管理者。”法倫說，“我們建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的信息，以更好地解決問題并且獲得更全面的觀點。”
“盈利”在運營平臺上產生
作為一個以出版和發行數字閱讀產品為經營核心的企業，中文在線一直都將“內容中心”看作是企業的管理樞紐。中文在線的“內容源”主要由兩部分組成，一是網絡原創平臺，二是與出版社、知名作家合作。迄今為止，網絡原創平臺已擁有超過10萬名駐站作者。在爭取著名作家方面，中文在線采取“先授權，后傳播”的方式，獲得了余秋雨、莫言、張抗抗等2000多位知名作家的版權授權，把數字圖書資源覆蓋到更廣闊的領域。此外，中文在線還通過與國內400余家出版機構合作，不斷地擴大著在電子圖書內容領域的優勢。
中文在線內容中心設有專人負責，與作者或出版機構確定版權，對內容資源進行規范，并對獲得的內容資源進行進一步的加工。通過自主研發的資產管理平臺，實現與財務對接、與銷售渠道對接，以及與授權方對接的“三對接”。
除了擁有強大的內容中心來確保獲取豐富的上游內容資源外，向下游各個業務渠道進行內容分發也是公司運營的一個核心。中文在線的銷售線上擁有四大事業部：無線事業部是其中一個重要組成部分，通過與電信運營商合作，成為手機閱讀運營合作伙伴和內容提供商，使其在手機閱讀領域占有了一席之地；經過多年積累，公司的互聯網事業部已經建立起覆蓋不同用戶對象的、多層次的互聯網閱讀服務渠道，旗下擁有多個無線閱讀網站，包括17K小說網、四月天小說網、愛看書網等；政府及公共事業部負責政府項目，如與教育體系掛鉤在中小學數字圖書館方面已經有了多年的積累，取得了不錯的成績。另外，版權中心也對中文在線的銷售線起著積極的作用，其主要經營的是版權的衍生服務，包括對資產平臺管理的資源進一步授權改編成游戲、影視劇等等。
中文在線在十二年的發展過程中，探索出“精品化”的全媒體數字出版模式，業務覆蓋互聯網、數字圖書館、手機閱讀等多個領域，并向紙質書、聽書、影視劇、游戲、動漫改編延伸。從單一的“文字內容在多媒介、多渠道”轉向“同一題材以多種形式在多維度、多領域產生價值”，打造精品閱讀“全內容、全媒體、全渠道”完整產業鏈。
“培訓”是最有價值的投入
從一個公司的長遠來看，內部培養機制非常重要。在采訪中，張帆副總裁說：“對于一個知識密集型的企業來說，培訓是最有價值的投入。”
中文在線建立了內部培訓學院，在員工培訓上投入了大量的時間和精力。對于高層管理人員的培訓則是與外部的專業機構合作，進行管理實戰培訓。對于普通員工的內部培訓，是“有周期、有對象、有結業”的。去年，公司挑選出30多名有潛力的員工，為他們設置了為期半年的培訓課程。這個課程絕不像一般的內訓那樣走走形式而已。中文在線的培訓講師，主要是公司高管和業務經理，也有外聘專家。每月安排一到兩次培訓課程，培訓中不但要求學員要保證出勤，課程結束時還要對學員進行結業考評。嚴格的管理制度，確保了培訓的有效性。而培訓成績也會對學員將來的晉升產生影響。除了安排內訓課程之外，中文在線還在公司內實行了導師制。高層管理者以一帶一的形式，親自指導一線業務主管，也就是中層下面有培養潛力的苗子，定期安排討論和學習，進而提高能力。
對于一個成立僅十余年的企業來說，能取得今天的成績，除了全員的努力之外，選拔和培養一個卓越的高級管理層群體也是至關重要的。在這方面，中文在線采取了內部培養為主，輔之以外部空降的做法。在內部培養機制方面，張副總說，新員工招聘進來時的崗位未必是最適合的，公司設計了相對內部的流動性機制，并在內部選拔上采取跨部門競聘的方式，空缺職位面向全公司招聘。此外，中文在線也吸引了許多業內的高級人才加盟，他們為中文在線帶來了新的理念，為公司做出了很大貢獻。
“技術”“管理”雙上升通道
薪酬是撼動一個企業的杠桿，能否擁有一套完整且合理的薪酬體系對任何一個企業都是至關重要的。企業確定薪酬時，除了對外要參考社會平均工資及行業平均工資，以確保企業的薪酬體系對外具有競爭力之外，對內還要顧及公司各級員工的感受，使其具有公平性。中文在線采取的是不同職級、層級與崗位掛鉤的薪酬體系。專業技術人員級別與管理崗位級別是平行的，在確定薪酬待遇時，將他們的工資進行對比參考，這樣專業技術人員也可以拿到很高的薪酬。但技術人員的薪酬也不是一成不變的，例如，如果某個部門正在開發一種新產品，那么參與進來的研發人員的考核便會隨著這個項目的進展而變化，這使得整個薪酬更加具有靈活性。
高層管理者的薪酬則更加側重激勵。雖然管理層的年平均薪酬并沒有處在一個特別的高位線上，但是中文在線卻在其他方面給予了激勵。例如，對于在公司效力多年的元老級高層管理者，公司在股改之前就為他們設計了持有部分公司股份，對于新加盟的高層管理人員及核心的中層骨干，公司將在完成上市之后根據相關規定設計期權方案。
“請進來”的戰略規劃手段
中文在線去年開始聘請非常資深的戰略規劃專家為公司服務，與公司所有中層以上的管理人員進行定期溝通，主要討論發展過程中企業乃至整個行業中存在的問題。同時，公司內部還成立了一個戰略小組，這個戰略小組并不是為了某個應急項目而臨時成立的。其工作周期被規劃為一年，在這一年里小組成員需不斷地去思考公司將來應如何發展，進而配合戰略專家共同制定企業未來的發展戰略。公司的領導表示，戰略小組逐漸地將以一個常態的模式存在于公司內部，從而形成一種機制。
中文在線在發展初期即引進了戰略投資者。公司的管理者在接受采訪時表示，戰略投資者的引進并不僅僅是為了吸收更多的資金或資源，而更重要的是引進新的管理理念及價值觀。一家公司如果只由一位股東做主，而其他股東只做看家的話，那對公司的發展是非常不利的。只有廣納意見和建議，才能從眾多戰略發展方案中，慧眼識出最適合企業的那一個。
中文在線2000年成立于清華大學，在十二年的發展歷程中不斷創新，以“數字傳承文明”為企業使命，開創了數字出版的全媒體出版概念，成為中文數字出版的領跑者。中文在線是如何創造出這樣的價值的？如何成為這個企業的一員？帶著這樣的疑問，記者采訪了中文在線的董事兼副總裁——張帆先生。
對話
《職業》：中文在線新一年度的人員發展計劃是什么？
張 帆：2010年中文在線員工僅300多人，但去年這個數字驟升到500多，未來幾年發展所需的各個崗位的人員基本到位。新一年度的招聘，主要以招聘管理培訓生為主。
《職業》：目前招聘的職位有哪些類別和要求？
張 帆：目前招聘的管理培訓生分為技術類和非技術類。技術類的管理培訓生，一般要求本科及以上學歷，計算機相關專業，工作地點主要在北京、杭州、上海，發展目標是經過業務導向的培養及實踐鍛煉后，成為中文在線核心業務的技術開發骨干，未來成為負責獨立項目的核心技術力量；非技術類的管理培訓生，專業不限，歷經一年的輪崗培養后，就職于中文在線內部管理職能類崗位，未來三年成為該崗位上的主管或經理。
《職業》：中文在線的發展遠景是什么？
張 帆：我們前期主要是鋪渠道，然后集中在某一個后臺進行管理。例如，以教育分公司的中小學數字閱讀為例，我們首先利用這個平臺給每個學校建立一個網絡圖書館，使每個學生或家長都可以擁有自己的網絡書房，然后通過這個平臺把資源密集起來，進而形成一個社區平臺。這樣一來后臺的管理成本并不會增加很多。
《職業》：中文在線的內部晉升通道有哪些？
張 帆：中文在線定期舉辦內部競聘，競聘的最高職位是事業部副總經理崗位。
【關鍵詞】陜西長龍 培訓體系 制度建設
當企業正處在發展時期，不僅僅在促進就業方面，還是在為企業創造利潤的方面都是很強大的力量，而很多企業之所以在發展一段時間就緩慢進步，是企業在提升業績的同時忽略了對員工的培訓，陜西長龍是坐落在西安市經濟技術開發區豪盛花園。公司主營項目：建筑、房屋防水、防腐保溫、建筑幕墻、化工石油設備管道安裝、送變電、地基與基礎工程的施工工程的承辦；室內外裝飾裝修；消防設施、機電設備的安裝；新型建筑材料、化工產品（危險化學品除外）、辦公設備的銷售與技術服務；機電設備、家用電器的銷售；油氣開采、鉆井、測井、試油、大橋壓裂工程的技術服務（專控除外）；道路橋梁工程。公司在不斷地發展的同時，給員工帶來了很多的機遇，也帶來了一些普遍的問題。一個公司要不斷地發展，員工培訓的是必不可少的。陜西長龍也設有了專門的培訓部門，但只是流于表面作用，很多的時候只是走走形式，沒有受到領導和部門相關人員的重視，公司的其他部門培訓課程沒有結合實際授課，員工更沒有把培訓運用到實踐中，員工的業績和綜合能力沒有得到跟培訓之前的提升，而成為考核的負擔，培訓人員的資源浪費，員工和領導也沒有得到重視。沒有建立好員工培訓的體系，所以針對陜西長龍員工存在的問題建設優化設計。
一、陜西長龍公司員工培訓現狀概述
（一）陜西長龍公司簡介
陜西長龍建筑安裝工程有限公司于2006年7月組建成立，于2009年與陜北礦業神木建筑安裝有限公司合作成立股份制公司，注冊資金2000萬元，位于西安市經濟技術開發區豪盛花園。
公司下設企業管理部（油井分部、建安分部）、經營財務部一級綜合辦公室，有各類專業技術人員176人，其中高級工程師4人，中級工程師20人，二級建造師15人，技術員131人，會計師2人，助理會計師4人，公司員工總計達750人，經這幾年的發展已經形成了一支工作團隊。公司施工資質：房屋建筑工程施工總承包二級；防腐保溫、機電設備安裝工程；化工石油設備管道安裝工程專業及水源井鉆井乙級等施工資質。
（二）公司組織結構框架
陜西長龍建筑安裝工程的組織結構圖主要分為兩個部分：一部分是職能管理部，一部分是生產業務部。職能管理部主要負責公司的管理有：辦公室：是處理公司事務。經營處：負責經營，包括財務、經濟、合作事宜的管理。項目管理處：主要負責管理公司承包的各項項目相關事宜。科研處：負責開發新技術，解決施工科研投入等問題。人力資源處：主要負責調配各部門人力，合理安排人員進行有序的工作。
（三）公司人員結構現狀
陜西長龍員工年齡的分布主要在22歲-60歲之間，其年齡分布圖如下圖1.1。年齡在22-35歲之間和50-60歲之間的員工占的比較大。22-35歲之間正是大學畢業熱血青年的時候，進入企業的時間也不是很長，有很大的新鮮感，都沒有社會經驗，當然學習積極性是很高的；而50-60歲之間員工多數在公司已經帶了很長時間，進入了職業生涯的最后，學習的積極性也不會跟年輕人相比較，對培訓本身的認識也存在一定的偏見，所以要想提升著群人的積極性的學習是有一定難度的。
二、公司員工培訓體系存在的問題及原因
（一）公司員工培訓中存在的問題
（1）培訓內容不全面。培訓的內容主要集中在知識培訓，沒有對培訓員工三觀的更新、行為以及態度改變充分發揮培訓的優勢。一些能力較強的員工，由于工作安排比較多，少了時間和精力來進行培訓，這是對員工的不公平，也是公司的一大損失。
培訓缺乏針對性、實用性、實質性。沒有結合個人的發展來開展培訓工作，有的員工剛好不需要這門技術的培訓，另外一個迫切需要這門的技術員工卻失去了一個很好的培訓機會，這不管是人力物力財力都是對培訓資源的一種浪費。這個問題的出現，與員工沒有好好地規劃自己的職業生涯設計有關，所以培訓之前必須做好職業生涯設計。
（2）公司沒有規范的培訓制度。沒有培訓制度的制約，就算有培訓也得不到制度的保證。培訓的每個步驟包括計劃的制定、培訓步驟實施、培訓結果評估每個環節都應該得到制度的保障。也不會因為一些個人情況，培訓計劃就進行不下去。無規矩不成方圓，沒有一個規范的制度就不有一個好的環境最后也不會有好的培訓結果。
在培訓過程中監督與管理也是非常重要的。在培訓資金使用方面上，造成財力的浪費，使用效率低下，有的甚至會出現貪污問題，這就是監管的重要性。在培訓計劃實踐的過程中，管理學員從培訓到結束培訓的每個環節都是很重要的。要想建立出一套有效的培訓體系并能很好的繼續，只有對培訓實施嚴格的監督和管理，才能使培訓達到真正培訓的目的。
（3）外聘講師。講師素質參差不齊，對公司的情況也不能了解，不能很好的結合本公司的實際情況來授課；授課費用也不確定，無法準確預估成本，對公司的支出不能很好的預算；適用范圍也不確定，適用于10人以上的培訓組織人員的培訓。
（二）公司員工培訓中存在問題出現的原因
（1）公司體制的影響。企業員工對培訓觀念的認識不到位，認為自身的培訓和企業的發展沒有必要結合在一起，培訓都是是無關緊要的。培訓也沒有合理的規劃嚴重影響想到培訓工作的開展。公司課程安排的不先進，培訓的內容的時效性差，所以內容也很難應用到實踐中。公司把培訓的支出當成企業的成本，并不是給招來的員工進行培訓投資而是一味的用高招聘成本來招有工作經驗者。
（2）管理者觀念問題。管理者觀念上的問題主要表現在以下三方面。
第一，管理者認為培訓不能馬上見到效果，也就不能直接給公司帶來經濟利益。通過耗費人力、物力、財力員工還不能把在培訓中學習的知識技能應用到工作中來，沒有達到最終想要的結果。
第二，認為培訓單純的是人力資源部門的事，公司的中層管理者大多是由基層工作又慢慢提拔上來的，對日常瑣碎的事物管理的較多，與邊際的部門交流溝通的較少。最重要的是對培訓的認識不全面，只認為培訓與自己部門無關。員工培訓工作的順利開展一直都要依賴公司每個部門和每個層面的支持。
第三，多數員工把員工培訓只是看成像是課堂教學一樣的模式，認為上課、考證、拿證就可以了，但更本沒有解決實際性問題的能力。
（3）員工自身原因。建筑工程性員工培訓的積極性不高很大的一步恩原因是因為工員工流動性較大，沒有安穩的心態也不能很好的融入公司。另一方面員工對培訓有錯誤的認識，如認為培訓浪費自己的時間浪費公司的成本，只是走形式不看過程，員工認為也沒有自己帶來直接的經濟收入，也看不到培訓對自己未來發展有什么長期的影響。
三、陜西長龍公司員工培訓體系的優化設計
（一）員工培訓體系設計理念
（1）員工培訓體系方案設計。公司尊重員工個性發展，通過培訓不斷提高員工的素質技能，達到服務企業利益，服務員工的理念。把為公司培養各種合格的管理人員和專業人員作為重要的目標。
（2）員工培訓計劃制定。員工的培訓涵蓋的幾個方面：員工的知識培訓、員工的技能培訓、員工的心態培訓、員工的潛能培訓、員工的思維培訓。①員工的知識培訓。通過培訓員工對本職工作有了基本的了解并能完成工作，公司的基本戰略、目標和規章制度等方面有一個大概的了解，方便員工增強主人翁意識，具有歸屬感。②員工技能的培訓。通過培訓使員工能完全掌握工作上的的技能，很好的處理人員相處的關系，具有處理人際的技能，也能進一步的培養和提升員工的潛能。③員工態度的培訓。建立公司和員工的信任，培養員工對公司的忠誠，員工的態度對公司的績效的影響很大。④培養員工獨立解決問題的能力。通過發現問題診斷原因并且想出對策，做出相關的決策最后執行者集中素質的培養來建立員工的解決問題能力。
（二）員工培訓制度的制定
（1）員工培訓管理制度。根據公司不同時期對員工培訓的需求，制定不同的培訓計劃并上報委員會同意；組織、實施公司年度的培訓計劃；編制培訓意見書，并根據員工的表現制定管理制度；教材的制定；與各部門相協調制定不同層級的管理制度；安排培訓師；把考核記錄記在檔案里；準備學員學習的培訓證；對培訓設備進行管理。
（2）員工培訓服務制度。本制度只適用于陜西長龍建筑安裝工程公司（以下簡稱公司）的全體員工。為了達到公司最終的培訓目標制定培訓制度來規范員工行為。如簽訂協議后，員工有違約的行為要結合部門經理的意見；簽署的協議具有法律效力。
（3）員工培訓出勤管理規定。本規定適用于陜西長龍建筑安裝公司（以下簡稱公司）全體員工。
嚴格按照出勤規定來管理公司員工，要明確的記錄學員培訓的考核情況。
員工培訓出勤管理和員工培訓記錄資料的都是由公司人力資源部負責保管記錄，各個部門要做好與人力資源部想配合的準備。①請假制度：學員在培訓期間不得隨意的請假，如有公司的事情學員得填寫請假條，并把請假條講給人力資源處，如果不辦理相應手續則按曠工處理，如果因為特殊情況無法辦理請假者需向部門申請，并補辦。學員進行培訓期間，如果學員遲到早退達到三次就按照曠工半天計算，如果遲到早退達到三到六次者就安曠工一天計算，學員的全課程超過三分之一就得重新上。學員上課如果遇到公事或私事是需要辦理請假手續，不請假者，按曠課計算。學員參加培訓，必須在學員本人在培訓簽到表上親筆簽名否則按照曠課處理。嚴禁代簽。②更改上課班次規定。在培訓執行中，如果學員同時要參加兩個課程的培訓，學員應申請辦理更改上課時間。如果出現上面的情況，學員要提前一個周末申請辦理。更改完畢，學員與其他班的學員進行調整，雙發達成共識上報部門領導同意最后在經過人力資源部。③統計培訓記錄。參與培訓者必須親自員工培訓簽到表上簽到，表示已經參加課程。學習者嚴禁代簽，如果被發現，嚴格要求代簽者和代簽人員雙方都按曠課處理。培訓學員的點名記錄會登記在員工培訓記錄表上，為之后的考核做記錄。并把這些信息記錄保存在培訓檔案中。
（4）課程設計工作標準。①企業培訓課程。經過培訓管理者應得到以下成績：能明確企業培訓與企業發展目標及戰略、人力資源開發之間的關系，熟悉的認識培訓的方法和模式，還有培訓的文化、政策和流程。能掌握現代培訓的技能和應用的方法并能引薦成功的培訓案例。②企業培訓課程效果。課程設計應使決策管理者經過受訓后要達到以下的效果：能根據環境和行業的內外變化準確的拿捏培訓計劃決策。提高領導者的決策能力和領導團隊的的能力。通過培訓技術管理人員要達到以下成績：技術管理人員能通過技術預算來降低存貨和貨物的不合格率，提高工作的效率，減少工作時間的浪費，最后提高指導現場施工人員的熟練作業能力，能參與項目施工的組織設計，獨立完成項目施工進度精度計劃的編制，帶領施工人員進行技術施工提高管理人員在現場的控制能力。
財務人員進行培訓需達到以下成績：提高財務辦公的效率為企業減少不必要的投資風險，健全嚴格的管理體制并要求嚴格執行。
人力資源管理人員進行培訓需達到的成績：對國家有關《勞動法規》有很清晰的了解，嚴格遵循國家有關勞動法規，使員工提高人類自愿管理的基本理念，提高人力資源管理者的戰略意識、招聘的技巧、培訓組織設計的內容、管理制度設計方法等機體上的工作能力。提高人力資源管理者的績效管理、績效考核、員工激勵等方面的實戰工作能力，提升員工的滿意度，建設企業文化，加強能解決員工離職、勞動糾紛問題。企業文化與員工教育培訓課程成績：提高員工對企業的信心，通過企業文化的塑造讓員工實力的主人翁精神，創造良好的內部環境和氛圍，并提升企業整體社會工作形象，培養員工在做事方面積極的一面。
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一、培訓對象：醫院全體中層以上管理干部
二、培訓內容
1．醫院戰略管理
內容主要包括我國醫療服務市場競爭走勢；國內外衛生和醫療改革前沿和熱點問題；醫院外部政策環境和醫院內部組織結構與經營管理的戰略性分析；衛生事業改革與醫院發展戰略定位；醫院戰略管理的藝術與實務等。使學員通過學習能夠熟悉環境分析、規劃過程、資源分配、組織結構、競爭對手分析以及定位等概念，對戰略有一個深刻的認識，了解中國醫院所處的政策環境和外部競爭環境，應用戰略管理的原理和方法分析和把握醫院戰略的制定與實施的關鍵點。
2．醫院人力資源管理
內容主要包括市場經濟條件下的醫院人力資源戰略與競爭優勢保持；醫院人員招聘、人員培訓與職業生涯規劃；醫院績效考核與管理；醫院薪酬設計與管理以及醫院完善的激勵機制的建立等。通過學習使學員認識到醫院人力資源管理的核心職能是提高人的能力、激發人的活力，認識到人力資源是醫院最有價值的資產。
3．醫院營銷管理
內容主要包括醫療服務營銷的理論和觀點演變；醫療服務市場的特殊性和差異性；醫院營銷戰略規劃與醫院市場定位；醫院市場營銷策略；醫療服務產品設計與開發；醫院客戶關系管理以及醫患溝通技巧等。通過學習使學員熟悉基本營銷理論，提高把握中國醫療市場的主觀能動性，了解未來發展態勢，具備進行營銷規劃和設計營銷策略的能力。
4．醫院財務管理
內容主要包括醫院財務報表分析；醫院成本核算體系的構建；醫院財務費用控制及其程序；醫院的財務管理制度分析；醫院財務分析及其前景預測；醫院的收購與兼并；醫療行業的融資渠道；醫院改制和醫院資產評估等。通過學習使學員熟悉醫院財務報表的內容，學會用財務數據來分析醫院經營狀況并指導決策。
5．醫療質量與醫療風險管理
內容主要包括醫院質量管理體系的建立；醫院質量控制及持續改進；醫療服務質量考核與評價；醫療費用控制評價；循證醫學在醫院質量管理中的應用；醫患溝通的風險防范和規避等。通過學習讓學員熟悉和了解如何建立醫院醫療質量保證體系、強化醫院醫療質量意識、進行醫療質量控制和費用控制，從而讓學員提高工作效率和樹立全新的醫療服務質量和醫院整體素質。
6．醫院文化與醫院形象管理
內容主要包括醫院的文化的功能與作用；醫院核心價值觀的確立；醫院文化和醫院形象的管理；醫院形象設計；醫院品牌建設與管理；醫院團隊建設；學習型醫院建設；醫院變革和文化創新等。通過學習使學員認識到文化競爭是醫院最高層次的競爭，培育醫院文化將成為醫院經營管理者的重任。
7．醫院信息管理
內容主要包括醫院經營能力分析與決策；醫院信息系統的內容、作用與意義；醫院信息系統的建設與應用；醫院信息系統管理；醫院統計指標的分析與應用等。通過學習將使學員了解信息管理在醫院管理中的戰略地位，并對信息技術管理方法實施提供實用工具。
8．醫院后勤服務管理
內容主要包括后勤服務管理在醫院運營中的地位與作用；如何實施后勤服務管理；業務科室如何與后勤服務部門有效協調；后勤服務對顧客滿意度的影響等。通過學習將使學員認識到醫院后勤服務在醫療服務中具有十分重要的作用，并學會一些具體的后勤管理方法。
9．醫院管理創新
內容主要包括醫院管理的體制創新、機制創新、觀念創新以及文化創新等，將涉及到醫院發展潛力、核心競爭力等概念。通過學習將提高醫院經營管理者的綜合管理素質，強化預測能力和開拓創新能力。
10．醫院管理方法與藝術
內容主要包括中層管理干部角色定位與有效管理；科主任時間管理；科主任與院長、兄弟科室主任以及下屬的溝通藝術；科主任的激勵藝術等。通過學習將使科主任找準角色定位，利用科學加藝術的方法對科室實施高效管理。
三、培訓課程
1．邀請專家來院講座
（1）內容：《加強科室建設，打造優秀團隊增強核心競爭力》
主講人：北京大學人民醫院副院長教授
（2）內容：《醫院優質服務體系建設》
主講人：新加坡服務培訓咨詢專家、
（3）內容：《如何當好科室主任》
主講人：衛生部顧問、北京教授
管理思想培訓心得體會【一】
為了不斷地提高管理人員的管理水平，局人力資源部組織了為期一個月的培訓。主要學習了作為一個管理者如何管理和搞高自己的情商，也就是所說的eq。所謂情商管理實際上就是情感情緒管理。就是激發人的積極心理體驗，控制人的不良情緒，以積極心態面對現實，從而改善人際關系，提高幸福指數、提升工作效率。情商是與智商相關的一個概念。智商決定一個人的聰明程度，情商決定一個人的處事能力。智商是先天決定為主、后天努力為輔，情商雖然也受先天制約，但后天可改變的空間很大。
在當今的社會，要做一個現代人，要做一個成功人士必須是：iq+eq+財商=100%成功，其中eq占了80%，可見情商的重要。什么是情商？情商就是與人打交道的能力，自理情緒與情感的能力。所以要提升自己的情商，首先要了解自己，并且在了解自己的同時還要理解別人，才能建立人脈，有一句話叫做：了解別人是聰明，了解自己是智慧。 有人專門做了調查分析，一個人成功20%靠智商，80%靠情商，也就是說，高情商的人有80%的把握成功。低eq的人主要表現有：第一，不要適應環境。第二，不能委曲求全，第二，顧全大局。而eq高手的技能是：能夠尊重人理解人，能夠保持樂觀豁達的心態，能夠有效地影響周圍的人，能夠客觀理性地對待問題
現代社會，人們的工作壓力普遍增加，人際關系也變得越來越復雜。通過培訓，感覺到如何正確認識自己、認識他人、既能控制自己的情緒，又能了解他人的情緒，不斷改善日益緊張的同事關系，是非常必要的。 那么作為一個管理者，如何管理或提高自己的情感情緒，也就是情商（eq），我有幾點的體會：
1、 學會制怒、尊重他人
老話說怒傷肝、氣傷脾，發怒不僅傷別人，也很傷自己。所以情緒控制的第一步就是制怒。制怒的作用意義誰都懂，就是做得不好。如果我們學會尊重別人，制怒就容易做到。我們對自己尊重的人是很少發怒的。作為一個管理者，只有尊重別人，才能得到別人的尊重，才能以理服人。
2、管理者要懂得情感情緒發生發展的規律
管理就是溝通和服務，這樣的觀點正被越來越多的人所接受。溝通的重點就是把握員工心理、激發員工工作熱情。因此管理人員懂得情感情緒發生發展的規律，無疑會給管理工作帶來諸多便利，說如虎添翼也不過分。
情感是一種穩定的心理體驗。情緒則是變動不定的心理感受。我們平時所說的愛恨情仇基本上屬于情感范疇，喜怒哀樂則屬于情緒范疇。一個相對穩定，一個如急風暴雨，來得快去得也快。不過二者可以互相轉換。經常令人產生愉悅情緒的人和物，久而久之就會產生穩定的情感愛。經常產生令人生氣的人和物，久而久之就會產生恨。管理人員要做的工作就是讓員工來到企業總是產生愉悅的心情，盡量避免產生討厭的心情，久而久之，企業的凝聚力就產生了。令人愉悅的事情，大家都愿意做，甚至會搶著做;令人討厭的事情，誰都不愿意做。管理人員要做的就是讓下屬員工盡量對其工作和工作環境產生愉悅體驗，久而久之，就能培養員工愛崗敬業的情感。
管理人員如果不能做到讓員工開心，但至少要做到不惹員工生氣。
3、管理者要懂得情緒控制方法
好情緒如春風，溫暖人心;壞情緒如瘟疫，腐蝕心靈。情緒不好的人不僅對周圍環境不滿意，對自己也不滿意。管理人員要做的就是激發員工好的心理體驗，控制或疏導員工不良情緒。
我的管理理念中有一條“把微笑送給別人，把歡樂留給自己”。就是十年前針對少數干部整天繃著臉，讓同事讓眾人心情壓抑而提出的。其中最有代表性的人物就是一位位居高層的財務總監。她可是美人來的，雖然年過半百，仍然風韻猶存。美中不足的就是漂亮的臉上很少對同事露出笑容（對領導例外），不僅如此，她要看不慣誰，她就指使手下去罵人。凡是有報銷的人員沒有不被她罵的。三年前，當我重回這家企業與人敘舊時，發現“美人”早被人用刀趕跑了，而這條口號在很多場合都被保留著。從這條口號的保留，使我感到員工對心靈上的需求和人格尊重是多少重視啊！管理人員最最重要的事情就是不要去傷害員工的感情！
4、與消極情緒斗爭、把快樂定義為生活目標
大多數人感到負面情緒如影隨形，積極情緒瞬間即逝。為什么反差如此之大呢？關鍵還是我們的世界觀出了問題。一是我們從小所愛的教育，要求人們深藏不露、故作深沉，喜不形于色，否則就是淺薄、不成熟;二是職業政治，假話大話盛行，虛偽大行其道。過去講“出門觀天色，進門觀臉色”，現在只剩下看領導眼色;三是人們設置了錯誤的人生目標，把名利當作了生活本身。要知道，說假話講謊言，內心是極度恐懼的。為什么有人發明了測試儀呢？就是因為講假話，人的生理現象也會發生極不正常的變化。不過可悲的是，聽說測試儀在中國不是很靈，因為有的中國人講假話已經成為習慣，這部分人只有在講真話時心理才不正常。不要以為我講笑話，他說真話心理害怕！害怕什么，只有他自己知道。
所以改變不良情緒，還得從改變世界觀開始。我建議大家把快樂定義為生活的目標。我主張快樂工作、享受生活。再加上持續不斷地與不良情緒作斗爭，久而久之，你就會成為快樂俱樂部的一員。
要讓員工心情舒暢，快樂工作，懂得控制自己的情緒，管理人員首先要學會控制情緒。如果一個企業就是一家快樂俱樂部，那情景該有多么美妙管理。
管理思想培訓心得體會【二】
作為一名剛剛上任不久的中層領導干部，在管理工作上，不僅要在平時的工作中不斷的摸索，總結，創新，還要加強學習，提高自己的綜合素質，才能走出一條切合實際的、有效的管理路線，通過公司開展的兩個星期的集中培訓學習，給了我很大的啟發和提高。
一、提高執行力方面
執行力“就是按質按量地完成工作任務”的能力。個人執行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質，而更重要的是要端正工作態度。那么，如何樹立積極正確的工作態度？我認為，關鍵是要從以下三個方面做起：
一要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱，決定執行力度的大小;進取心強弱，決定執行效果的好壞。
因此，要提高執行力，就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神，堅決克服不思進取、得過且過的心態。把工作標準調整到最高，精神狀態調整到最佳，自我要求調整到最嚴，認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍塞責、推卸責任。養成認真負責、追求卓越的良好習慣。
二要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風。天下大事必作于細，古今事業必成于實。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業業就能干出一番事業。好高騖遠、作風漂浮，結果終究是一事無成。
因此，要提高執行力，就必須發揚嚴謹務實、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣。
三要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。“明日復明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。”因此，要提高執行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。
每項工作都要立足一個“早”字，落實一個“快”字，抓緊時機、加快節奏、提高效率。做任何事都要有效地進行時間管理，時刻把握工作進度，做到爭分奪秒，趕前不趕后，養成雷厲風行、干凈利落的良好習慣。
二、 要有創新精神
開拓創新，改進工作方法。只有改革，才有活力;只有創新，才有發展。面對競爭日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創新和應變能力已成為推進發展的核心要素。
因此，要提高執行力，就必須具備較強的改革精神和創新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發揮主觀能動性，創造性地開展工作、執行指令。
在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢和傳統經驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執行的力度更大、速度更快、效果更好。養成勤于學習、善于思考的良好習慣。
三、 做好職工的業務技能培訓及思想教育工作
作為一名中層領導，我們要想辦法提高員工的業務技術，幫助員工解決問題。
我們還有承擔培訓員工的責任，要向汽車教練那樣，第一次上路時給予鼓勵。當在糾正錯誤時，進行訓練工作，幫助有潛能的員工充分體現自己的工作能力;當發生問題時、工作受到影響時，給予員工好的建議、支持和鼓勵、進行雙向討論、甚至于把員工的工作上嚴重的失誤公布出來，讓大家一起來解決問題，糾正錯誤，也能起到培訓其他員工的作用;我們應培養員工的自主能力，才能讓員工獨立作業。
我們應時刻關心員工的工作情緒，當一個員工的情緒不好、信心不足和內心不安時會直接決定他的工作效率，易影響他人工作和安全。我們應及時與下屬溝通，打開下屬的心結，調動下屬積極的心態。用我們的激情和熱情來喚起下屬的信心。
作為中層主管，我們應對下屬的行為負責。下屬的行為是否推動公司的發展，是否推動了部門的發展，是我們應該負責的問題，因此，應對下屬進行合理的監控和糾正。公司有行為守則、流程和標準，我們要進行“細節管理”，做到時刻“糾偏”，對下屬違反規則的行為進行及時糾正，才能讓員工養成良好的工作習慣。
我們必須根據部門的目標，結合部門實際情況制定實現目標的計劃，主動尋求與下屬和其他部門的配合支持，來保障部門目標的實現。還有責任提出部門的發展方向和項目發展建議，只有我們做到了主動、積極、向上，我們的企業才會蓬勃發展。
在這世上沒有一個完美的個人，但能有一個完美的團隊。每個人都不同，我們要關心身邊的每一個人，建立一個優秀的團隊。姜廠長曾組織我們觀看執行力的講座VCD，里面也提到團隊的“狼性管理”即生存第一，永遠的危機與斗爭意識;規則第一，永遠的服從與執行意識;團隊第一，永遠的合作與大局意識;忠誠第一，永遠的犧牲與感恩意識。我們也要學習這種精神，這樣我們的部門之間、同事之間在困難面前，就不會相互推卸責任。
我們不同于一般員工，我們的素質高低在很大程度上影響一般員工的職業行為，甚至關系到企業發展的程度。因此，我們要養成良好的工作習慣。如：遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則，說到做到、自動自發，全力以赴，具有務實并且積極的態度。
做好表率，作為管理者，我們的言行舉止都會對他人產生巨大的影響，很多人會認為是企業戰略不正確、制度不健全、流程設計不科學的原因。其實我們關鍵的問題出在我們能不能做到上行下效，高效執行。因此，我們必須以身作則，說到做到，只有這樣才能上行下效，我們的團隊才是一支具有執行力的團隊。否則“上梁不正下梁歪”，并會在整個團隊當中制造消極悲觀的氣氛，帶來我們不想見到的結果。
正人先正已，做事先做人，就如公司的準則： “要做產品，先做人品”。勇于替下屬承擔責任，要事事為先，嚴格要求自己做到“已所不欲，勿施于人”，我們通過表率的行為樹立起在員工中的威望，就能上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。
因此，我們應樹立“主人翁”的意識和正確的責任觀，建立與下屬的正常的工作關系，在工作中給下屬做好表率;以一種良好的心態對待工作。
三、協調溝通，建設有戰斗力的管理團隊
一位富有發展潛質的中層管理者應表現出團隊取向的工作風格，他們樂于協同作戰，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是排球場上的“靈魂人物”;他們善于營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍;他們堅信1+l不等于2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧;他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法;他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。
團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。為此，中層管理者首先應將自己定位為“服務人員”。在“團隊創造企業價值”越來越明顯的今天，企業管理者與被管理者更應該是一種“互相依賴的工作關系”：被管理者依賴管理者科學的領導和管理，創造個人績效;管理者更依賴被管理者的竭誠工作，創造團隊整體績效。現代企業認可中層管理者的標準不再是您個人怎樣而是你領導的團隊怎樣。要實現這樣一個目標，中層管理者就應該多為下屬著想，多為他們創造更好的工作條件和更多的發展機會，即為下屬多提供“服務”。因此，一個真正合格的中層管理者，首先應該把自己定位為一個為下屬提供服務的“服務人員”，而不是所謂的“領導”;其次是平衡公司和職工的期望。中層管理者是連接公司與職工的橋梁，需要平衡好公司和職工的期望。
如果成天發號施令，很少考慮職工的利益和感受，像老板派出的“監工”，或者只考慮自己和職工的利益得失，卻全然不顧及公司的利益，這兩種傾向都是非常不可取的。一個合格的中層管理者，應該對公司和職工“雙向”負責。通過帶領團隊為公司創造績效，在創造績效的同時合理地為職工謀福利，這樣的中層管理者，才能既得到公司的認可又得到下屬的擁護。偏離任何一方的管理者都不是合格的中層管理者，也都很難成為長期的中層管理者，更難創造“一年好似一年”的績效;
第三是采用“和緩”的交流方式。安排和檢查下屬的工作是中層管理者的職能之一，但我們需要注意方式和方法。我們知道，人都有一種被尊重的需要，作為下屬，他們更有這種需要。有些管理者，習慣于采用命令的方式安排下屬的工作，習慣于采用斥責的方式批評下屬的工作，這都是非常有害的。作為中層管理者，工作中我們需要有意識地盡量“淡化”上下級差別，采用“建議”或“商量”的口吻來安排工作一定會比“命令”更有效;采用“曉之以理，動之以情”的方式來指出下屬的過失或不足一定會比“斥責”更管用。中層管理者可能會擔心自己的“威信”會不會因為自己這種“和緩”的交流方式而變得“蕩然無存”，其實這種擔心完全是多余的。恰恰相反，你的下屬只會越來越尊敬你。
第四是少考慮自己多考慮別人。作為中層管理者，需要有一種高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟團隊和下屬著想，少為一己之私利著想。當部門、個人利益與公司利益有沖突時，我們需要優先考慮公司的利益;當同級部門有困難時，我們需要主動地予以支持;當個人利益與下屬利益有沖突時，我們需要優先考慮下屬的利益。如果第一位考慮的就是自己的個人得失，這樣的管理者不是稱職的中層管理者，也不是“明智”的中層管理者。其實，作為中層管理者，我們除了“經濟收入”外，還有居于綜合能力的培養機會、人脈關系的建立機會，這是一般員工所沒有的，而這些往往是我們獲得更高“經濟收入”的基礎和保障。因此從這方面來講，我們也有很大的“額外”收益。誠然，我們管理者也需要生存和生活，也希望獲得與自己能力和奉獻相匹配的個人收益，但這些不是通過你多為自己著想、多為自己爭取獲得的，是通過你的努力和奉獻，被領導認可后獲得的。
第五是正確對待領導、下屬和自己。作為企業中層管理者，上有領導下有員工，我們需要正確地對待領導、下屬和自己。我們需要“敬以向上”、“寬以對下”、“嚴以律己”。“敬以向上”是尊敬自己的領導，但不是阿諛奉承、溜須拍馬;“寬以對下”是對自己的下屬寬容，但不是聽之任之、放任自流;“嚴以律己”是對自己要求嚴格，但不是只講奉獻不要回報。“付出是快樂的，中層管理者需要多付出，付出的越多，得到的也就會越多。“予人玫瑰，手有余香”，我想我們都理解這句話的真正內涵。用真情感動下屬，用改變影響下屬，用狀態燃燒下屬，用實力征服下屬，用行動帶動下屬，用堅持贏得下屬，這樣，在任何環境中我們都會是一個優秀的中層管理者，所帶領的團隊也是一個優秀的團隊、一個有戰斗的團隊。
管理思想培訓心得體會【三】
4月1日公司組織了一次管理人員培訓課程，使我不僅從理論上更深層次的學習了什么是管理，同時在思想上也受到了啟發，從中更認識到作為管理人員，怎樣站好自己的崗位，怎樣協調好、培訓好員工，讓每個人都認清工作目標，知道該做什么，讓每個人都高效地工作，讓每個人都相互協作;讓大家都有繼續獲得培養成長的機會，讓大家都有為達成目標與實現自我的動力。作為主管能積極向上的帶領團隊一起朝著公司制定的目標努力奮斗，把各項工作做到最好是我們的職責。
管理人員要善于培養他人，包括自己，在培養下屬的同時也是在培養自己，管理人員要做到承上啟下的作用，不要整天做跟保姆一樣的工作。
偉策企業管理咨詢公司的韋老師講到了在管理工作中，事前控制的重要性，以“扁鵲論醫術”來舉例：
魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位最好呢？” 扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去;中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”
