時間：2023-05-30 09:12:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業務員銷售技巧培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
跟他探討營銷策略時，老板強調了這樣一句話：“不管公司的產品怎么樣，我招的銷售員都應該把產品賣出去。就好比我當年做啤酒的業務員，管它酒瓶里裝的是啤酒還是馬尿，能不能把第一瓶賣出去就是我業務員的本事了！”
這個老板說的這段話并沒有錯誤，不過可以明顯感覺到重銷售輕營銷的思想。很多老板都是這樣，甚至依然把營銷和銷售混為一談。
“營銷”與“銷售”：哪個更重要？
按我的理解，營銷就是讓產品好賣。具體包括，營銷戰略(品牌定位、目標客戶選擇、產品線設計、產品定價等)，營銷戰術(渠道建設、新客戶開發策略、廣告等)，營銷團隊組建(營銷團隊的組織架構、招聘、培訓、考核等)等。
銷售就是把產品賣好。具體包括：了解顧客需求、產品介紹、成交、收款、顧客轉介紹、顧客服務等等。
對于不同企業，“營銷”和“銷售”的重要程度有所不同。不同老板也會從不同角度來看待這二者的重要性。
筆者認為，“營銷”就好比“開花”，“銷售”就好比“結果”。沒有開花想要結果，很難。沒有結果，只是開花，沒用。對于中小企業，“營銷”和“銷售”都很重要。
然而，很多老板往往偏重某一個而忽略另外一個，這就形成了一個惡性循環：你越偏重，業績越不好；業績越不好，你越偏重。
為何有偏重
雖然清楚了營銷和銷售的區別，很多老板仍然無法意識到自己在偏重某一方面。下面具體列出“病癥”。
重“銷售”輕“營銷”的老板非常多。
往往是有了不錯的產品，就開始大量招聘銷售人員，然后希望把產品大量地賣出去，最后很可能會碰壁。
這種老板有個困惑：為什么我有那么好的產品卻賣不掉？為什么我招了那么多業務員卻總是出不了業績？關鍵原因就是這種老板基本還沒做“營銷”就想著把“銷售”做好——不是不可能，而是難度太大。
這幾年中國的企業都非常流行學銷售技巧。世界上最偉大的推銷員喬·吉拉德備受推崇，喬·吉拉德提出的“在任何時間、任何地點、把任何產品賣給任何人”的理念已經深深影響了中國的廣大企業。
大家學習喬·吉拉德的銷售精神和銷售技巧當然是好事情，可是在學銷售的同時，請各位千萬別忘記了營銷。喬·吉拉德的銷售之所以做得很好，還和一個原因分不開：他賣的車是美國通用汽車集團旗下最大的品牌雪佛蘭，而且當時該品牌的營銷勢頭正健。
現實營銷中，營銷人之間交流最多的話題是“銷售技巧”；大小門店的老板、各類企業的老板，向外人請教最多的也是“有沒有好的銷售技巧”。絲毫沒有這樣的意識：既然你是老板，你應該思考的不只是銷售，還應該思考營銷問題，比如如何創造更高的附加值等等。
事實上，營銷人之所以重“銷售”輕“營銷”，跟很多老板的經歷有關系：大部分的老板都是做銷售出身，以前思考的就是如何把產品賣出去，做了老板之后，雖然身份變了，但是思考方式卻沒有變。可以說，這些老板的本質是沒有變的，不過只是從小業務員變成了大業務員，根本不具備一個經營者的思考方式。
重“營銷”輕“銷售”的老板比較少見。
營銷做到極致是幾乎不用做銷售的。比如，可口可樂公司根本就不用跟消費者一瓶瓶賣可樂，我們都是主動跑去買可口可樂的。
中小企業要想把品牌做成像可口可樂那樣是不現實的，所以我們還是得有一個有戰斗力的銷售團隊，不斷提高銷售能力，把我們的產品賣得更好。
這里用一個簡單的公式，來表明“營銷”和“銷售”對業績的作用，希望中小企業對營銷和銷售有同等的重視程度。
當企業的營銷和銷售能力同時提高的話，得到的結果不是相加，而是相乘。
業績＝營銷×銷售
假如你想要的結果是100分，你有下面三種方向：
營銷只有1分，把銷售拼命做到100分；
銷售只有1分，把營銷拼命做到100分；
把營銷努力做到10分、把銷售努力做到10分。
前幾天我碰到一個老板，投資做了一個項目，因為整個商業模式比較新，最開始要讓客戶接受難度比較大。
跟他探討營銷策略時，老板強調了這樣一句話：“不管公司的產品怎么樣，我招的銷售員都應該把產品賣出去。就好比我當年做啤酒的業務員，管它酒瓶里裝的是啤酒還是馬尿，能不能把第一瓶賣出去就是我業務員的本事了！”
這個老板說的這段話并沒有錯誤，不過可以明顯感覺到重銷售輕營銷的思想。很多老板都是這樣，甚至依然把營銷和銷售混為一談。
“營銷”與“銷售”：哪個更重要？
按我的理解，營銷就是讓產品好賣。具體包括，營銷戰略（品牌定位、目標客戶選擇、產品線設計、產品定價等），營銷戰術（渠道建設、新客戶開發策略、廣告等），營銷團隊組建（營銷團隊的組織架構、招聘、培訓、考核等）等。
銷售就是把產品賣好。具體包括：了解顧客需求、產品介紹、成交、收款、顧客轉介紹、顧客服務等等。
對于不同企業，“營銷”和“銷售”的重要程度有所不同。不同老板也會從不同角度來看待這二者的重要性。
筆者認為，“營銷”就好比“開花”，“銷售”就好比“結果”。沒有開花想要結果，很難。沒有結果，只是開花，沒用。對于中小企業，“營銷”和“銷售”都很重要。
然而，很多老板往往偏重某一個而忽略另外一個，這就形成了一個惡性循環：你越偏重，業績越不好；業績越不好，你越偏重。
為何有偏重
雖然清楚了營銷和銷售的區別，很多老板仍然無法意識到自己在偏重某一方面。下面具體列出“病癥”。
重“銷售”輕“營銷”的老板非常多。
往往是有了不錯的產品，就開始大量招聘銷售人員，然后希望把產品大量地賣出去，最后很可能會碰壁。
這種老板有個困惑：為什么我有那么好的產品卻賣不掉？為什么我招了那么多業務員卻總是出不了業績？關鍵原因就是這種老板基本還沒做“營銷”就想著把“銷售”做好――不是不可能，而是難度太大。
這幾年中國的企業都非常流行學銷售技巧。世界上最偉大的推銷員喬?吉拉德備受推崇，喬?吉拉德提出的“在任何時間、任何地點、把任何產品賣給任何人”的理念已經深深影響了中國的廣大企業。
大家學習喬?吉拉德的銷售精神和銷售技巧當然是好事情，可是在學銷售的同時，請各位千萬別忘記了營銷。喬?吉拉德的銷售之所以做得很好，還和一個原因分不開：他賣的車是美國通用汽車集團旗下最大的品牌雪佛蘭，而且當時該品牌的營銷勢頭正健。
現實營銷中，營銷人之間交流最多的話題是“銷售技巧”；大小門店的老板、各類企業的老板，向外人請教最多的也是“有沒有好的銷售技巧”。絲毫沒有這樣的意識：既然你是老板，你應該思考的不只是銷售，還應該思考營銷問題，比如如何創造更高的附加值等等。
事實上，營銷人之所以重“銷售”輕“營銷”，跟很多老板的經歷有關系：大部分的老板都是做銷售出身，以前思考的就是如何把產品賣出去，做了老板之后，雖然身份變了，但是思考方式卻沒有變。可以說，這些老板的本質是沒有變的，不過只是從小業務員變成了大業務員，根本不具備一個經營者的思考方式。
重“營銷”輕“銷售”的老板比較少見。
營銷做到極致是幾乎不用做銷售的。比如，可口可樂公司根本就不用跟消費者一瓶瓶賣可樂，我們都是主動跑去買可口可樂的。
中小企業要想把品牌做成像可口可樂那樣是不現實的，所以我們還是得有一個有戰斗力的銷售團隊，不斷提高銷售能力，把我們的產品賣得更好。
這里用一個簡單的公式，來表明“營銷”和“銷售”對業績的作用，希望中小企業對營銷和銷售有同等的重視程度。
當企業的營銷和銷售能力同時提高的話，得到的結果不是相加，而是相乘。
業績＝營銷×銷售
假如你想要的結果是100分，你有下面三種方向：
營銷只有1分，把銷售拼命做到100分；
銷售只有1分，把營銷拼命做到100分；
雖然經銷商對自己的團隊建設輕描淡寫，但是可以感受得到他們很注重團隊的建設和管理，可以說團隊建設是他們獲得快速發展的基本推動力。團隊建設和管理大致分為新員工的管理、培訓員工、培訓、提拔、薪酬等幾個方面。
第一，新員工管理
在調查中我們發現無論是酒水經銷商還是食品經銷商，都存在著新人管理難題。這主要體現在新人的選擇和留用上。
在這兩個問題上，我們與多位超商進行了探討，結論大致分為三個方面。首先是員工的選擇問題。河南億星公司認為員工要分層使用，因此也要分層選擇。普通的鋪貨人員，就招聘高中生或者是退伍軍人，他們的執行力強；片區經理要求大專畢業及以上學歷；品牌經理或者品牌經理以上的職位，至少要本科畢業。這樣的要求并不是強調學歷大于能力，而是基于工作要求的考慮。如果讓大學生去做鋪貨的活兒，他們是放不下架子的。而一個高中生如果做了品牌經理，自身的底蘊不夠，就不會形成爆發力。
其次是新員工的培訓工作，億星強調依靠組織和系統來培養。新員工進入公司后的前三個月最重要，尤其是第一個月，他們從學校步入社會，面臨著新的環境，充滿了好奇和疑問，這時候的思想波動最大。因此億星要求人事專員召開月度分析會，分析和討論新員工的動態。另外，億星強調部門經理要提高對新員工的關注度。新員工在培訓之后，最終會放入部門之中，和部門經理接觸最多。但在經銷商公司，部門經理是最忙的，很容易忽視新員工的存在，這樣就會讓他們產生失落感，缺少歸屬感。因此，億星也把對員工的培養納入對部門經理的考核之中。
最后，是留人的問題。人員培養起來了，留人就成了一個關鍵問題。在留人方面，億星強調人員的差異性和考核的有效性。每個人工作的目的不同，有的純粹是為了賺錢，那我們就把他安排到銷售部，因為做銷售提成高；有的是為了找到一個平臺，學習管理能力，億星就把他放到行政部門。
鏈接：
沖動期的業務員如何管理？
——成都中南糖酒有限責任公司，劉佩珊
剛進入社會的青年對于擇業大多都很茫然，尤其是很多大學畢業生。他們在當前就業形勢極端嚴峻的情況下，更加顯得不知所措，因此急于就業。在經過很多公司一番介紹甚至鼓動之下，他們便欣然前往，特別是在聽到一些公司強調工資收入之后，更是熱血沸騰，沖動之下成為業務員，這就為短時間內業務員的流失埋下較大隱患。刻意強調收入或者職位待遇等的提升速度，導致了他們對未來的困難心理準備不足，急躁冒進，而業務開展初期往往最不容易，稍遇挫折，便垂頭喪氣，糊里糊涂辭職走人。
在這個時期，最重要的是要和新業務員進行情感交流，進行換位思考，尤其是對于80后員工，更要關注他們內心的感受。通過這種平等的交流，讓他們從浮躁變得理性，盡快融合進來。另外，在這個時期，盡量不要給業務員很大的任務壓力。從老板的角度說，都希望業務員一進公司就能創造價值，實際上這種期待，往往給新業務員會帶來巨大的壓力。
第二，員工培訓
從調查來看，對員工的培訓是經銷商比較重視的一項工作。這個工作需要犧牲時間，需要花錢，但是一旦培訓系統組建好，對于公司培養員工，提拔員工，以及凝聚團隊都有非常重要的作用，目前做的較有特點的有以下幾種形式：
管理人員老帶新
這是很多公司在采用的培訓方式，主要是通過每天的內部交流會來進行，或者指定新老綁定對象，由其進行一個月到三個月的幫帶式培訓。該培訓的好處在于學習的潛移默化和溝通的靈活，但是由于缺乏系統性，因此很容易陷入僵化，最終變為業務交流會，甚至任務下達會。如果團隊內部存在某種習氣，那么對新員工的影響也非常迅速。
鑒于以上原因，一些商貿公司開始對培訓課程進行系統化、科學化調整。比如根據業務主管的擅長領域來編排課程，保證每周、每個月的培訓課程都不會重復，甚至有一些商貿公司編訂了培訓材料，由業務主管或者部門經理來講授。這里面做的最到位的是蘇州大名快銷，他們不僅在培訓課程上精心籌備，并且培養出了較為專業的培訓師，由該培訓師來統籌員工的培訓項目以及培訓主題，員工分批次上課，并且新老交織進行，便于彼此溝通和幫助。
需要注意的是，有些商貿公司追求現代化操作，將培訓納入到電子系統中來，在公司網站上創建一套培訓課程，定期組織大家上網學習，并完成課后作業。其課程完成情況納入公司年終的考核中來，似乎成為了員工工作的一項內容。但是我們也必須看到，該方式雖然便捷、簡單，但是缺乏趣味和生動性，容易讓員工厭煩，并敷衍了事。
借助外腦進行員工培訓
借助外腦進行員工培訓，主要看重的是專家的專業培訓方式，以及作為行業以外的人，對員工思路和思維方式的開拓。比如蘇州瑞寶公司就經常組織公司各部門主管到外面去培訓“銷售技巧”、“績效考核”、“管理方式”等方面的內容，回來以后，由管理層對各部門員工進行轉訓。這種方式既可以節省成本，達到預期效果，同時不至于影響公司正常運營。
當然，也不能一直用轉訓的方式。適當的時候，公司也需要邀請專家來面對面給員工進行授課，專家的選擇主要有以下幾個方面：心理方面，邀請激勵型專家對員工斗志，以及銷售心理進行指導；業務方面，邀請銷售精英對銷售技巧、銷售策略、溝通方式進行培訓；行業知識，邀請營銷專家對快銷品行業發展態勢、趨勢等進行分析，保證業務人員都能夠融入行業。
鏈接：
如何幫助懷疑期的業務員走出陰影？
——成都潮港商貿有限公司，李黔
懷疑期起因與招聘時公司人員的許諾有很大關系，他們經過一段時間（一般是1～3個月左右）的努力，卻無法達到公司人員當初談到的高度或者自己內心設想的水平，懷疑便不可避免產生了，這種懷疑分幾個方面：懷疑公司及其產品；懷疑自己；懷疑上級。
對于出于懷疑期的業務員，老板可以采取三個措施。一是通過一帶二或者一帶多的形式，通過老帶新的方式，讓業務員堅定信心。這里有兩點需要注意：1.老業務員的選擇很重要。老業務員一定是對公司忠誠并且積極向上，他們對新人傳播的一定是積極的言論，否則后果不堪設想。2.把幾個處于懷疑期的業務員分組，因為單個人更容易被積極的氛圍所同化。二是通過言傳身教，幫助業務員樹立信心。建議老板在業務員去談判時一同前往，但在整個過程中，老板要讓業務員去主談。回來之后，老板要進行“復盤”，也就是對當時的情景進行再現，指出業務員的優點和不足，這樣能加快業務員的進步。三是業務員對公司產品產生懷疑時，老板一定要多灌輸產品的優勢，不談劣勢，并且這些優勢是以實際案例的形式傳遞給業務員，以加強業務員對產品的信心。
第三，提拔員工
在調查中我們發現，經營較為良好的公司在人員管理方面都有一個共性，就是為員工提供足夠的晉升空間。其標準首先是業務能力強，其次是具備管理能力。
在很多商貿公司里，老板提拔員工主要是看業務能力上，通過業務能力來選擇可培養的管理人才。所謂管理人才的培養過程，在各商貿公司內部也不規范，除極個別帶出去進行管理能力培訓以外，絕大多數公司屬于內部的培養，主要方式是老板的提攜，直接在團隊內部樹立典型，然后再提為管理人員.這種方式的好處在于能夠激勵員工展開競爭，但因為對管理能力的忽視，所以對于整個團隊的發展不利。
缺乏管理人才的培訓和提拔機制是目前商貿公司的主要問題。此外，在對員工的提拔的周期方面，有半年為周期的，有一年為周期的，也有無周期限制的，通過對比我們發現，有周期限制的公司一般團隊較有活力，因為員工知道努力多長時間就能得到一次評估的機會，這個機會是否科學、合理、持續，是決定人才去留的關鍵。
在員工提拔上，蘇州嘉禾食品形成了一套積分的方式，積分項目包括：銷售業績、同事印象、客情維護、團隊協作、提交建議等方面。由專門的人事部門定期對員工打分，通過積分情況來篩選部門主管，以及后備干部，并有相應的獎勵。這個方式并非完全合理，但是他考察員工的幾個項目卻值得經銷商思索。
鏈接：
自持期的業務員如何提升？
——西安佳偉食品有限責任公司，蔣哲倫
進入這一階段的人可以算得上是高手，并且自己做起業務來也感到如魚得水，瀟灑自如。但是這一時期卻有很多人滋生了不滿情緒。比如，“公司沒了我是不行的！”“我給公司創造如此巨大的業績，公司給我的太少了！”因為有此想法和相應的成績做后盾，他們便有恃無恐，“挖我的公司多了，我有什么可擔心的？”最終導致與公司矛盾重重，最后不歡而散。
這個時期業務員的流失，往往是最令老板痛心的。之所以會出現這個問題，和很多老板沒有解決業務員在沖動期的思想溝通問題，不了解業務員的內心需求。在這個階段，實際上考察的是老板的心胸問題，也就是做大之后，老板要“心寬”，能容納不同觀念的人。在“心寬”的前提下，老板一定要堅持制度的嚴肅性，杜絕特權現象帶來的不良影響。
另外，很多時候，這一時期的業務員已經你僅僅是對金錢上的滿足，職位上的提升是對其工作更大的肯定與贊賞，特別需要指出的是，經銷商需要慎重把握提升的尺寸和時機。
第四，員工的薪酬激勵
薪酬設置上，不同的經銷商根據公司的發展狀況采取了不同的薪酬設置方式，都能夠充分激勵員工的積極性。總結起來大致分為三類：
第一類，底薪+提成式。該方式在經銷商群體中使用最多，因為消費環境和經濟環境的變化，低底薪+高提成的方式已經越來越少，取而代之的是較高的保障底薪，這是對員工生活的一種保障。在底薪之外，經銷商的提成方式就呈現了多種方式，如底薪+月提成+年終獎，底薪+績效獎金等都屬于其中之列。
第二類，底薪（帶任務）+提成式。該方式在廣東商貿公司內部出現較多，這個薪酬方式里，底薪一般較高，1800-2500元都會出現，但是其中有300-1000元是屬于浮動底薪，完成××回款量以后才能拿到，一般來說，公司制定的回款量為公司基本任務水平，完成率一般在90%，甚至更多。
在講述去新生活公司“工作”的經歷前，梅女士先給記者大致描述了新生活公司的組織分級。
和其他直銷企業一樣，新生活也把銷售人員按銷售業績區別分成幾個級別，級別由低到高依次是業務員、主管、主任、經理、本部長、理事、董事長。一般情況下，分公司里面級別最高的是“本部長”，“本部長”下面管理著幾個銷售“經理”，“經理”下面則管理著一大批“主任”。“主任”在公司里有個重要的工作就是招收所謂的人才，并從中提拔“主管”，“主管”除了輔助進行招聘外，也同時進行“業務員”一樣的銷售工作。
梅女士強調，在新生活公司能升到“主任”級別的人，表面上給人感覺是非常體面的，因為這個級別可以享受公司提供的車補40000元，房補300000元；而“主管”僅次于主任，感覺是離體面僅差一步。
入職
“新生活一年365天天天招聘，天天面試，天天培訓，天天想盡各種辦法胡吹亂哄，騙那些正在找工作的年輕人。”梅女士告訴《中國直銷》，新生活公司主要通過各大招聘網站、人才市場、報紙招收員工且只要女性。
梅女士回憶到，面試人一般是“主管”或“主任”，面試人一般都會大肆吹噓公司如何好，反倒對被面試者的情況問及甚少，薪金等問題也一律避而不談。到該公司的女孩幾乎全部都能通過所謂的“面試”，面試完后，公司會以最快的速度通知參加“復試”，而“復試”就是5天的培訓。
“這個培訓其實就是大騙局的開始，形式跟傳銷洗腦相差無幾，甚至有過之而無不及。”雖然公司安排的培訓課程是行業分析、基礎保養、產品介紹、產品配備、公司制度、銷售技巧、彩妝、按摩手法等，但實際上，課堂上講的盡是公司“成功人士”的例子一一某某人花了幾天就當上了“主管”，某某人兩個月就當上“主任”。還給受訓者描繪諸如頭一個月就拿5000元，第二月拿1萬元，做到“主任”還給車補4萬元，房補30萬元之類的美好前景。
梅女士還提到，培訓過程中，主管會密切觀察，從中發現些所謂“優秀人才”，而且會千方百計阻止員工之間的交往，對于個別“優秀人才”甚至會用各種手段加以“隔離”(表面上可是對你的無比“優待”和“重視”)，員工之間相互留電話是決不允許的事情，工作的過程中也嚴禁員工私下合作。
復試后，主管會主動幫助開始市場運作，但前提是復試的人必須成為公司的正式業務員，而成為正式業務員的前提是，必須先花近4000元購買公司產品，折合3000點業績。之后，復試者將會正式成為公司業務員，并獲得一張“任命狀”。囤貨
“成為業務員后，接下來有一個更大的圈套等著你。當時，我的主任并不急于帶著跑市場，而是希望我盡快成為主管。”梅女士指出了其中的秘密：主管再往上就是主任，而主任將享有的30萬元房補，對于普通人而言，誘惑力可想而知。
主管的達標業績是2.5萬點，需要提近3萬元人民幣的貨。相對于30萬元的誘惑，3萬元的投資無足輕重；至于銷貨的壓力也被當上主管這個官銜所帶來的滿足感而淡化。如梅女士一樣的新生活業務員，稀里糊涂抱著3萬元買了個主管當的大有人在。
當上主管的梅女士給記者算了這樣一筆賬：主任級別的人，除了享受前面提到過的各種豐厚待遇外，平時每個月能拿到幾萬元的銷售提成。比如，當月主任的下線即“主管”和“業務員”如能完成8萬元的部門業績，主任就能提成1萬多元。一個主任下面，少說都有幾十人的團隊。
一般情況下，一個經理分管一個分公司，業績好的經理下面有上百個主任，“每月，上百個主任至少給經理貢獻上百萬元!”
而事實上，面對月收入上萬、上百萬元的誘惑，梅女士逐漸發現距離自己過于遙遠，因為她成為業務員時購入的4000元的貨費了九牛二虎之力才賣掉。銷售
梅女士的上線告訴她，跑市場就是要積極動員身邊的各種關系，包括親戚朋友、同學同事，以及他們的親戚朋友、同學同事等等；跑美容院、飯店，跑學校，甚至讓梅女士到各個舞廳、迪廳去找“小姐”推銷等。
“從我進入新生活，一直到我離開，公司就沒有組織過系統的銷售培訓。我們學到的就是自己出錢到當地的媒體上刊登招聘廣告，招聘更多的業務員，并鼓勵其囤貨，然后又進入下一個循環。”梅女士告訴《中國直銷》，雖然沒有得到公司銷售專業技巧的培訓l，但自己最后還是銷售了6000元的貨，手上積累了2.4萬元的貨一直沒有銷售出去。
“新生活的化妝品油份很重，一般情況下僅適合北方人使用。在其他地區，很多人使用了這些產品后很容易長痘痘。”梅女士花費了很大精力，但銷售一直不見起色。一位做了近3年的在職主任曹女士向《中國直銷》證實了新生活產品存在的缺陷。在接受《中國直銷》采訪時，新生活公司某分公司經理承認，雖然公司宣稱產品是“與韓國首爾大學皮膚科、大丘韓醫大學等著名大學及優秀R&D廠家進行合作，專門針對中國人皮膚研制而成”，但產品適用面窄確是事實。退貨
發愁的梅女士懷疑是自身能力原因造成銷售困難，最終決定不顧公司的戒律，向其他業務員、主管詢問才發現，發愁、否認自我能力的不止她一人；繼續請教培訓會上介紹的“成功人士們”，依然遭遇同樣的問題。
梅女士最后決定退貨并退出公司。幾經交涉，幾乎是以乞求的方式，主任最終同意退貨，但令梅女士沒有想到的是，主任告訴她，按照公司的退貨規定，以及扣除30％的違約金，2.4萬元的貨，只能退回4000元現金。
最終，梅女士決定采納有同樣遭遇的同事的建議，自己在網上銷貨。“網上可以5折出貨，算起來比公司退貨劃算多了。”就這樣，梅女士最終以虧損1000元，耗去7個月的時間和精力為代價而退出新生活。
重慶的另外幾位開了新生活專賣店的女士也與《中國直銷》取得了聯系，稱她們都是一位來自西安的張女士的下級。其中蔣女士因為一次性購入12萬元的貨直接升為業務主任，并開了幾家美容店；韓女士和王女士則是按她們的上級西安人張女士所提示的2.5萬元入貨，分別開了一家美容店。
但是，店開起來后，因為得不到上級的支持，幾位女士陷入困境，開始對新生活的產品、制度、退貨方式都產生了質疑。此時，她們才發現，公司規定7日內可以全退，15日內半退，她們之前都沒有了解到這項規定。更令三位女士惱火的是，她們購貨的憑證僅僅是幾張沒有任何公司財務證明，也沒有任何公司人士簽字的手寫收據，上面簽字的人正是她們的上級張女士。
與梅女士同時加入新生活的李女士，原來在
重慶經營著一家布藝店，“我一直想開一家自己的美容院，新生活找到我時，我覺得自己的夢想終于要實現了。”李女士的夢想最后以投資兩家店鋪并最終全部虧損關門而結束，囤貨也是通過網絡走掉了。她當面給《中國直銷》的記者打開了幾個網店的頁面，新生活總店加盟中心、鹽亭新生活(演示店)、上海新生活、重慶新生活、成都新生活配送一店、西昌新生活等等，這些網店具有統一的頁面風格。
李女士告訴《中國直銷》，“這些網店幾乎全是新生活公司里面囤貨的經銷商，因為公司的退貨手續復雜，并且在七扣八扣之后，幾乎拿不到錢。而網上銷貨，基本上可以做到5折出貨，算起來損失小多了。有些規模比較大的網店，則是專門收購囤貨的人建成的。”
亂象
據悉在重慶，新生活的專賣店超過了300家。在全國29家分公司，設有新生活專賣店的數量超過了3000家。但這些店鋪銷售的產品價格卻相差很大，梅女士告訴《中國直銷》，她在新生活拿到的產品價格平均在5.8～6折，而北京的一位未開店的經銷商的進貨折扣卻是1.25萬元以上的折扣是6折，1.25萬元以下是7.7折。做了三年主任的曹女士告訴《中國直銷》，“我也是稀里糊涂的做上主任的，沒人告訴以后會怎樣，只知道主任的月工資保底在10000元以上。”
上了主任以后，曹女士才知道工資需要靠業績提成，很多時候只有幾百元收入。“但我沒法和身邊的人講，講了誰還會跟呢?我覺得很對不住手下的這些小姑娘，是我把她們吸引到這工作。”曹女士覺得只有讓她的下級賺上錢了，才能松口氣。
但隨便招進來的業務員沒根基，專業知識也少，經常是賣出去的貨又讓人退了回來，淘汰的業務員很多，“因此而造成的負面影響極大，折扣亂打，市場口碑也不理想。”
某分公司經理告訴《中國直銷》，“新生活分公司只負責出貨，公司所出的貨必須經由財務簽字才能生效；經銷商并不能代表公司行為，經銷商以公司的身份做出各種承諾公司不承擔責任；業務主任的確可以享受各種優惠，但這些優惠都建立在一定的業績要求之上的。”他表示公司相當于在做批發，貨品批發給經銷商后，開不開店是經銷商自己的事，公司沒有任何關于開店的規章制度。
該經理表示，一些經銷商的不當宣傳讓公司也比較被動。經銷商拿貨后，公司會安排美容講師，提供一些關于產品知識講解，但沒有所謂的制度培訓和銷售技巧培訓。對于混亂的價格體系，他也很無奈，“這些問題我們也意識到了，但這不是我們這個位置上的人能夠解決得了的。”
他還透露，作為分公司經理的他，和該地區的銷售經理不屬于行政上的從屬關系，各自獨立向總部相關部門匯報工作，“銷售經理、主任盛氣凌人，難以溝通。”
他稱自己的職責近似于行政、后勤，只管收貨、發貨，以及負責工商稅務宣傳等行政事宜，而市場根本無法過問，到任已經兩年的他，甚至還分不清市場部對于銷售人員的具體級別劃分。而銷售經理則對分公司經理以及其所管轄的行政人員抱怨稱，是銷售人員養活了行政人員。記者在某分公司辦公場所見到，整個辦公區域，僅有2個房間屬于行政辦公區域，其他絕大部分皆為各銷售經理和業務主任的辦公空間。
毋庸置疑，商業的競爭是人才的競爭，抓住人才，留住人才是零售店鋪面臨的主要問題。難以想象，一個酒經銷商的銷售人員在剛剛演講完他那未來做經理的“宏偉計劃”后被更加誘人的“大板桌”和高薪吸引，然后攜兵帶將，意氣風發地加入對手的陣營；一個在甲經銷商業績是“二流”的員工，走出去后卻成為乙經銷商的店長，類似的案例還很多。
人往高處走，水往低處流。誠然，這是一種職場規律。在剖析員工跳槽的原因時，很多人往往會認為是因為對方的薪資高待遇好所致，但很少有經銷商的人力資源工作者會捫心自問：“企業有什么管理漏洞？員工對公司哪里不滿意？為何員工沒留一點離職跡象突然離職？”。殊不知，員工在離職之前也是有過無奈與糾結，為經銷商打工歲月情深幾許？
男女比例失調，缺少戀愛機會
2008年，發生金融危機時，某一酒企為了降低經營風險，老板想出一個裁人的辦法，而且他自作聰明：將企業生產車間的所有女員工進行裁員，理由是女工只能做一些貼標、檢驗等相對輕松的工作，而男工除了能做女工所從事的工種外，還能操作機臺、物流倉儲、上貨搬運樣樣都可，可是過了一個月以后，公司的安全事故、男工離職率逐漸增多，不僅生產效率沒有提升，結果事與愿違，企業的經營成本反而增大。于是，該企業老板打電話向筆者咨詢其中原因，經過調查了解，造成問題的關鍵原因就是很多男員工在發現自己的老婆、工作女搭檔或自己喜歡的女工友不在身邊時，導致一種不滿、怠工及思想不集中的現象，最后，導致企業安全事故頻發、離職率上升態勢最終造成企業減人也不增效。眾所周知，現在很多體力型的企業往往普遍存在“女多男少”的現象，這是因為男工體力大可以輪崗又不容易請產假造成企業用工成本大的緣故，但由于企業的男女比例不協調，特別是那些愛表現和需要尋找愛情的“青春男孩”，總是想需找“男女搭配干活不累”的氛圍，這種情況導致很多年輕的工人感覺工作“枯燥無味”，于是他們總想突破企業的“藩籬”需找愛情的“芳草地”；另外，再加上來自家庭及社會的壓力，也不情愿淪為“剩男”。因此，即使經銷商或企業有著誘人的薪水，那些被情所困的男工們最終也會為了愛情而離職。
經銷商私設“朋友圈”，冷落圈外人
筆者在為長三角經濟地區的某一品牌酒經銷商做培訓時，就親身體驗了一個店總的“朋友圈”秘密活動。一次培訓課后，筆者在與幾名導購討論培訓心得時，突然一導購手機收到短信，只見她回避其他導購，詭秘地打開手機，隨后臉上露出驕傲神色，讓眾人感到捉摸不透。作為職業人，等其他導購不在時，筆者找機會詢問她高興的原因時，這名導購開始揭秘：原來店總在店鋪內有一個“朋友圈”，該晚上9點店總要為她的一個大學同學舉行生日“PARTY”，發短信讓自己圈內的姐妹一起分享“快樂時光”。該導購還透漏一個讓筆者早已遇到的問題，即店總的“朋友圈”讓圈外的姐妹們有一種被冷落的現象，為了這事，有幾個姐妹一直感到自己是“圈外人”，在店鋪找不到團隊溫馨的氛圍上個季度末就離職了。還有，據店總“朋友圈”以外的導購透漏，店鋪在選拔新店長時，店總也總是考慮“圈內人”。
工資不穩定，無法養家糊口
幸福的家庭，都是一樣的，不幸的家庭各有不同。對于年輕的銷售人員需要工作的同時，但她更需要愛情；對于已婚的男女銷售人員，更是把家庭放在了第一。一般銷售人員的薪資構成方式為：基本底薪+業績提成+各種獎金，所以，若要取得高工資，必須得有好業績來提成。但是，目前各種產品銷售都處于微利時代，再加上商品的同質化，造成了業務人員的每月工資也不是很穩定，倘若他們的基本底薪是1500元，如果他們當月業績不高，那么，他們的工資就可能不足20000元；在如今面臨高消費時代，這樣一來，他們感覺做導購不如進工廠上班按件計資多勞多得劃得來，每月固定領到2500元至3000元之間，有時還可以領到更多。為了養家糊口，“生活”三十六計，感到還是走為上策。
經銷商缺少團隊親情文化
筆者老家有一遠房侄子，在三級城市一酒企業做銷售。由于筆者是做企業管理咨詢工作的，所以每次筆者春節回家，都會主動打電話和他聊聊有關公司的事。他說從事酒銷售工作以來已經有三個年頭了，公司幾乎沒有搞過一次團隊活動，老板與業務員溝通最多的時候就是每天早上晨會，其余時間的培訓機會更無從談起，企業內部“競爭意識”相當強，業務員之間相互“排斥”，特別是一些老業務員和新業務員爭著“搶顧客”，甚至有的出現“粗口”現象；更讓新業務員不理解的是，老板好不容易安排一次有關“銷售技巧培訓”計劃時，總是有一部分“高業績”的業務員從中阻礙，說什么培訓都是忽悠人的，老板不如給加點工資實在。誠然，這部分業務員，就是害怕新業務員經過培訓后，銷售技能提升，將來會造成和老員工搶顧客，所以，出此借口。
公司內部缺乏職業發展機會
筆者認為，終端并不是顧客的“錢袋”，它與顧客還有“一公里”遠。
經過這么多年的運作和狂轟濫炸，終端的狀況到底如何，資深的業界人士應該已經弄得清清白白了。可是，除了舒蕾，除了海爾，誰是后來者呢？成功者寥寥無幾，學習者還是在忙忙碌碌的跟隨之中。然而不管怎么說，終端是銷售的最后一個環節，其重要性從來就沒有離開過市場人員的視線。
出于銷售目的，所有企業都對終端進行了放大和包裝，有的企業從陳列面開始，力求打造一個視覺沖擊面，起碼在第一時間能吸引顧客的眼球。這年頭，搶占了先機就會多一分可能。有的企業從終端的POP和各色吊旗出發，雖然做不到整個終端是自己的主場，但也可以為顧客營造出一種強勢的錯覺，向同行表明“本產品風頭正健”。有的企業大打價格牌，在終端把價格大棒舞得虎虎生風，3天一調價，5天一促銷，主包裝送小包裝或是大包裝送贈品，把好端端的終端變成了菜場，吆喝聲時起比伏，促銷員比顧客還多。在眾多競品存在和顧客忠誠度不斷下降的情況下，如何才能引導顧客作出購買決定呢？
技術層面：會賣
銷售的主體是藥店內的營業員。營業員向顧客介紹商品的時候，憑著自己對產品的了解，運用多種銷售技巧把產品賣給顧客，這就是會賣。會賣的前提是營業員充分了解產品，這就需要廠家對終端進行“軟包裝”。多年以來，廠家都要求業務員對藥店營業員實施“情感攻勢”，業務員一個個都油得很，“大姐”、“小妹”的叫得親熱，希望能建立情感陣營，使產品動銷。可是，這樣的做法太普遍，一般的業務員可能都做得到。但是，如果遇到一個直脾氣的店員，也可能會物極必反，把關系搞僵。加上營業員的工資普遍不高，流動性也很大，一個月不去巡店的話，可能換了兩撥人。這樣，前期好不容易建立起來的關系就付之東流了。
其實，會賣是一個技巧問題。近年來，一些藥店終端很歡迎廠家對營業員進行培訓，因為人員素質的提高，必會促進銷量的提高。但開展培訓時，很多廠家做得不是很好，要么一個勁兒夸自己的“瓜”好，要么就是一個勁兒貶低競品。要知道，藥店視每個產品如已出，你這么攻擊其他競品，難道藥店讓這些藥品都退回去？自然會遭到賣場的抵制了。 廠家應當如何進行培訓呢？不外乎把握3點：
一是把市場說明。營業員對目前的市場形勢和格局的很關注，因為這直接影響到自身的收益。廠家一些相關的新聞性事件和動態一定要對營業員講清楚，比如同一功效品牌的主要賣點和產品差異點是什么、本品牌處于整個市場內的地位、未來發展和在其他市場的銷售狀況等，要及時把最新的行業信息或公司動態告訴她們。
二是把產品說透。對于本產品的核心賣點，要通過一兩句話向營業員闡述清楚，形象地告之關于產品的相關病例和數據，讓營業員活學活用，把產品的特性和主要賣點與競品區分開來。
三是教營業員做事的方法。處于銷售前線的營業員，最缺乏的就是銷售技巧。顧客的問題千奇百怪，有時候溝通半天還是沒有達成交易。問題到底出在哪里？沒有人幫助營業員們去總結和分析。如果廠家能因材施教，以提升銷售技巧為主的培訓是會受營業員歡迎的。
態度層面：愿意賣
愿意的前提是主動。顧客一進門，僅憑顧客嗓子不舒服，營業員就大力吆喝起××清喉片，幫顧客做推介，這個產品好那個產品好，一圈下來還是××清喉片好。對于這樣的營業員，廠家估計會笑得合不攏嘴。可惜的是，情況往往是顧客進店后，明確地說喉嚨不舒服，有沒有××清喉片？營業員卻愛理不理的，這也是很多廠家和商家比較頭痛的地方。廠家花了大量的時間對藥店營業員做培訓，也沒有吝嗇費用，小禮物和餐費是時常有的，可為什么效果不好呢？
其實，營業員愿意賣主要有3個原因：一是產品功效好；二是具實用性，顧客購買產品不僅關注它的功效，還有它的品牌和實用性，是否使用簡單或服用方便，如1天1片或1次1支，簡單，方便，不浪費；三是廣告到位，在當地媒體有廣告配合，就會有指名購買，再加上營業員推波助瀾的推薦，形成購買的可能性就會很大。如果產品具有這3個方面的優勢，營業員是很愿意推薦的。
制度層面：必須賣 “必須賣”里面有一種強迫性的成分。一般來說，這種強迫性的“必須賣”是藥店的工作目標和業績考核雙重規定下產生的。營業員作為藥店的員工，自然要站在藥店整體經濟效益的角度考慮。如果廠家有意打造強勢終端品牌，給藥店的費用不少，就會要求參與對藥店銷售工作的考核，以考勤記分制的形式落實合作細節。藥店出于強強聯合的需要，以提升自身特色功能為目標，也會要求店員優先推介這類合作企業的產品。這一策略在一些商超里運用得比較多，如產品旁邊出現了不少“柜長推介”、“店長推薦”的指示牌，這對顧客現場購買是有一定影響力的。
要做到“必須賣”，廠家首先要與藥店的管理層進行深度溝通，前提是合作中要能實現雙贏，既要有現實利益，又能照顧到長遠效益。其次是要把落腳點放在營業員身上，俗話說上有政策，下有對策，營業員若暗地里不合作，廠家也一點辦法都沒有。因此，要力求營業員的主推，對做得好的營業員，要實行藥店和廠家的雙重獎勵。同時，也可在藥店開展終端銷售競賽活動，既有利于樹立藥店形象，也能促進營業員之間的競爭，同時還能起到壓制同類品牌的作用。
銀行會計出納年終工作總結 個人工作年終總結 銀行職員個人年終工作總結 公司新人年終工作總結 縣農業農村年終工作總結 醫院護理年終工作總結 一、改善與計劃：
a．產品的開發
1．每個業務員要每月提供一個要開發的產品的建議。如被采用，或一定金額的獎勵，與此刺激業務員多與客戶溝通，積極獲取產品開發的信息。
2．獨立開發，多與產品設計公司合作，開發系列產品。
3．對模仿的產品的開發，一定要避開專利才能開發。
4．對產品包裝要統一風格，建立統一標識，建立品脾，這對外銷合內銷都有好處。
b． 銷售業務
1．由于人民幣還不斷升值，對我們行業的沖擊會越來越大。在營業額方面，不能要求太高，保持600-700萬/月較為理想，盈利方面保證就可以了。
2．出口的環境惡劣，更要做好客戶的服務和維護工作。客戶的服務和維護，這是09年出口部要重點培訓的內容。
3．要降低贈品訂單和oem/odm的比例過大，要大力開發適合日本城，jumbo， cainz home，沃爾瑪 的產品，只有這些公司會給我們提供持久穩定的訂單，贈品的訂單是可遇不可求的。旱 澇不均，對工廠來說，不是好事。
4．列出重點客戶，對這些客戶執行vip客戶待遇，在產品的開發，訂單貨期，禮品的派送的都優先出來。
5．建立定期與買手通電話的制度，要求業務要積極和買手溝通，了解客戶的真實意圖和他們的計劃，以配合他們，擴大營業額。
c． 人員配置
1．加強對新人的培訓，讓他們有良好的銷售技巧和有敬業精神，如果真的容不進這個團隊，要堅決辭退。
2．在搬出廣州后，要招一名會日文的業務。
3．多舉辦業務間的交流會，讓他們交流經驗，縮小參差的水平。
4．定期單獨對每個業務進行溝通，了解其的心態，穩定團隊。
5．鼓勵業務在業余時間進修，包括日文，銷售技巧等，公司能給他們一定比例的報銷。
6．參加一些拓展活動，讓他們更有團隊精神。
d．與工廠的合作
1．對工廠的指示要清楚，讓工廠嚴格按照銷售部的指示生產，打樣。
2．多和工廠的主管溝通，讓他們了解銷售的工作，樂意配合銷售部的工作。
3．為配合工廠的生產進度，我部要設立一個客戶資料提供和確認表，內容包括包裝物料的確認，麥頭，設計稿等。
4．延長交貨期，工廠有充足的生產世間。（促銷單除外）。
二、不足和挑戰：
a．產品的開發
1．未能提供有效的產品開發的方向給工廠。
2．現行的產品開發是在市場看到好的產品，買回來模仿/抄襲，對該產品專利不理解，這樣的風險大，有可能開發的產品，沒客戶敢買/賣。
3．現行的產品包裝較差，設計風格不統一，無法突出我們的品牌特點。
4．客戶的地域劃分較雜，也無法針對特定的單一市場作一個市場的產品開發，也無法一款產品適合所有市場。
b． 銷售業務
1．總的來說，出口部的銷售業績比去年會減少，主要體現在年初一二月份的開局和年中的6月份不好，訂單數量不足。訂單量的不穩定，嚴重影響全年的銷售業績。
2．外部的政策和政治環境對銷售業績影響重大，如人民幣在XX年已累計升值7%，出口退稅由11% 改為5%，工人的工資也大幅升了，這都影響了產品的定價，做成我們的價格體系不穩定，直接影響客戶的下單意愿。按零售的定價規例，fob價的3到8倍，當產品fob單價升5%，零售價要升15%到40%， 這樣大的升幅，對產品的銷量是影響巨大的。
3．美泰事件也對客戶對中國制造有戒心加上所有的塑料產品要提供sgs證，不論對客戶或工廠都是一種負擔。短期內下單的意愿減少。但事后證明，這是利好，客戶不敢壓價太甚，他們也會找規模大的規范的工廠合作，賺安全的錢。
4．贈品的訂單比例過大，常規訂單的比例越來越小，oem/odm的訂單比例過大，自主開發的產品比例越來越小，模仿/抄襲的產品多，遇到專利的問題也多，對銷售的區域有限制，影響銷售量。
c． 人員配置
1．nico 作為我老業務，她的離開對我們有一定的影響，具體的影響要在明年初才能體現。
2．目前人員配置是夠用的，只是有點青黃不接的感覺，老的業務負荷過重，新的上手慢，幫不了太多忙。還有新的人性格和老的業務差異太大，較難平衡。
3．新人的敬業精神不足。
4．業務員的業務水平參差不平，整體影響團隊的業績。
5．日本做為我廠的最重要市場，我們欠缺一名日語業務。
6．我們有開周會，提供了業務之間的交流平臺，對新的業務也提供培訓，但總體效果不理想。
d． 與工廠的合作
1．總體是勉強可以，細致的地方不夠。如與工廠各部門的溝通不到位，技巧欠缺，引起誤會。
2．客戶品質的要求和產品的生產工藝的詳細情況不了解，做成不良品多，有單沒利潤的現象多。
3．工廠對樣板的重視不夠，做成對客戶失信時，業務情緒不穩定。
4．模具的模期未能按時完成，客戶投訴頻繁，影響業務的積極性。
2011年是一個艱苦的一年，人民幣持續升值，勞動力成本的大幅提高，能源租金的價格要提高，政策正大力鼓勵促進內需的市場。這都是我們出口部要面對的困難。我們要苦練內功，真正提高服務水平，加以優質的產品，我們才能打贏這場硬仗。
會議背景：2012年春節過后，公司出貨額僅幾十萬元，縣代客戶沒有積極性，不提貨，且部分客戶存在僥幸心理，準備從外面竄貨。鎮級客戶更是沒有信心。整體市場表現松散疲軟。
會議目的：通過召開縣鎮客戶會議，提升鄉鎮客戶和導購員的銷售技巧、增強縣代客戶操作的專業性、打壓竄貨等，實現在鄉鎮市場的快速分銷，提高銷量。
會議形式：拓展和培訓相結合
會議主題：“我是家電大老板”特訓營
會議時間：2012年3月21～23日
參會人員：12位縣級商，170位鄉鎮專賣店老板，導購員及周邊縣市商的業務員，共計200多人。
會議內容：訓練營課程表安排（見21頁表）
會議效果：成功激發經銷商的積極性及信心，對打款合作促進效果明顯，3月21號未開會之前，公司的出貨額僅有90萬元，三天的培訓會之后，3月底回款額即達到400多萬元。
會議特色：
對癥下藥:高標公司的主要市場在鄉鎮，鄉鎮店分散，產出低，維護成本高，大品牌不重視，小品牌的管理又無力滲透。廠家和商都缺乏對市場的管理，缺乏業務人員的跟進、指引，培訓就更是匱乏。致使市場不活躍，網點銷售不上量，鄉鎮客戶實力積累慢。公司總經理何煒明，原就職于美的公司，以前在工廠時就在研究鄉鎮市場的具體操作方法。到周口組建企業，也希望能探索出一套針對鄉鎮市場開發、管理、維護、激活的有效實操模式來實踐自己的理論。基于對鄉鎮市場的了解，會議內容的設計上針對性非常強，內容豐富，環環相扣。而大部分鄉鎮客戶都很少或從未參加過大型經銷商會議，采用拓展加培訓的方式，從形式上對鄉鎮客戶就很有吸引力，客戶也很容易受到現場會議氣氛的感染，增強信心。
可操作性強：鄉鎮的終端單店產出低，屬于小終端，特點就是店主的重視程度決定某個品牌的銷量。但這樣的終端通常不愿意多進貨，每次三五千最多萬把塊，很多人也不會賣貨，市場不可能有大的突破。開經銷商會，就是要給經銷商樹信心，找方法，教會他們賣貨。培訓中，何總對整體農村家電市場的消費現狀及特點進行了分析，以一個22歲的女孩在農村做了一年家電以后，在鎮中開了當地第一家服裝城為例，告訴參會者，農村市場做家電大有錢賺，激發大家的信心。再圍繞產品賣點、銷售口訣、出樣準則、出樣明細、促銷推廣、專賣店的管理及推廣等內容進行了系統培訓。為了讓鄉鎮客戶更易于領悟會議的內容，會前何總用20天編了60多個順口溜，將美的對鎮級市場的產品、出樣、銷售政策、操作原、則銷售技巧等內容，用生動、易懂、易記的語言傳遞給經銷商，并且將各項工作進行分解，便于經銷商操作，使會議不僅促進了銷售，還成為對鄉鎮客戶的管理推動會。
標準明確：有分工，有協作才能夠提高效率，節約成本，獲取最大利潤。因此，會中，高標公司把自己、縣級商、鎮級客戶各自的工作進行了明確的分工。如高標公司做的工作是做鄉鎮操作的策略制定，制定產品的操作方法，將資源集中到鄉鎮市場，做促銷活動的規劃，抓市場及服務的規范等。縣級要做的就是保持良性的資金周轉，物流能夠配送到鎮村，管好業務抓推進，動作執行的主動性等。鎮級客戶要做的是按要求整改門店，按標準規劃出樣，接受培訓提升銷售，做促銷激活市場等。并且把各項工作從操作的標準，配套的資源投入，措施效果的檢查考核等都做出相應明確的要求。
獎罰分明：企業的政策措施，在鄉鎮市場落地是難點，因此，高標公司制定了有效的正負激勵措施，以提高政策的執行力。業務員和縣級共同完成鎮級市場的整改工作，清理鎮級網點，完成鎮級市場的升級，產品規劃，形象，促銷。市場整體規劃要在4月份必須完成，杜絕縣級無門店，誰要給誰貨的一次性買賣。如果4月份完不成，那么業務撤職，經理降級，縣級商要對標桿鎮經銷商每個賠款2000元。
又如對縣代的組織建設，要求縣代必須在4～6月建立組織體系，如果在4月份完成，有一定的現金獎勵。4～5月能夠通過組織幫助標桿鎮代開展3場不低于3萬元促銷活動的，還有現金獎勵。6月能夠啟動第二期鎮級標桿市場建設的，再現金獎勵。年底不記名調查，80%以上鎮級客戶滿意的，還有更高的現金獎勵。通過一系列的操作動作及獎勵機制，推動縣級商提升管理。
課程安排表
針對不同類型的鎮級店，有不同的獎勵政策。如開品類專賣店，會有不同額度的品類補貼、動銷激勵、年度返利、專項培訓的獎勵等。并按標準進行出樣整改，簽訂協議，給予相應補貼。在出樣達標后，每月進行核查，年底兌現補貼。
渠道下沉，成為整個行業的發展趨勢，王亮服務的天樂品牌作為整個食品行業中的老大，當然也不甘落后，渠道迅速下沉到三級市場，縣城。而只有渠道下沉沒有相應的管理作為輔助顯然是拔苗助長的一種銷售增長術，而非營銷中所謂的道，那么在這場沒有硝煙戰爭的博奕中，作為主體的銷售人員扮演的角色，將非常重要。
天樂天天樂，健康食品本著萬事以人為本，以人為綱，遵循優秀的人，做優秀事的原則，公司培訓部下發了各種各樣的培訓資料。從產品管理、客戶管理、銷售促進、門店談判、銷售技巧到銷售人應具備的基礎素質，王亮發現培訓了數次，而業務員的銷售技能并沒有得到提高，鋪市率、產品形象、服務水平均于培訓前毫無差異。相反還得到經銷商的抱怨，王經理你天天做培訓，我們的銷量沒有上升反而耽誤了業務員的作業時間，我看以后還是減少一些吧！
王亮遇到的培訓尷尬事，是大數區域掌門人都經歷過的。王亮想是經銷商不想讓業務人員得到培訓，不是，我敢說至少大部分不是。有經營意識，想發展的經銷商都希望得到廠家人員專業化培訓以提高其經營效益。那么如何才能使培訓得到經銷商與業務人員的認可呢？本篇就此略表淺見。
首先分析經銷商的業務人員構成：
1、經銷商的發展過程決定著其公司難免會存在大量的直系或旁系親屬。比如：業務主管，為業務服務或息息相關的庫管、財務人員。
2、經銷商在后期發展中從社會招納的賢士，一般學習過營銷或做過銷售有一定的銷售功底。但不得志。
3、同一經銷商經營多種品牌，為了減少費用，利用小恩小惠將廠方業務人員為已所用。
可以看出經銷商內部的業務人員，只有第二種是可以按照專業型銷售人員來進行培訓的，第一、三種業務員占有經銷商業務人員的比例較大，而這部分人往往文化水平不高，業務經驗豐富，能夠解決實際問題，但不能形成書面的專業銷售文案，而經銷商要想發展，必須要由親力親為交有表格及會議來管理，而會議匯報及填寫表格是這部分人的天敵。怎么辦？那么既要保留這部分業務人員又要把他們培養為適合經銷商發展，能夠為天樂食品盡力服務的業務人員呢？
合唱，為了一個夢想，同一個舞臺演唱。
其次，基于此王亮拿出了一整套可行性較強的培訓方案。
1、 營銷知識及經銷商發展規劃
王亮認為培訓的目的是讓經銷商的業務人員為我所用，而是否能達到這一步，培訓的內容與經銷商的區域市場發展規劃是否相符，將至關重要。如果王亮所說的只是天樂公司的經營思路，而可能會與經銷商的思路相左，所以把營銷知識及區域發展規劃放在首位是為使業務人員提高對培訓的認識，以精準的營銷知識傾倒經銷商的業務人員讓其意識到此次培訓來之不易。此次培訓相當專業，其營銷知識足以調起業務員的學習熱情。
2、 天樂品牌的產品知識及操作技巧
天樂品牌的產品知識：作為業務人員首先應該具有豐富的產品知識。只有了解了產品才能為客戶準確地介紹產品。具體產品知識（略）
實戰解析：縣級經銷商業務人員培訓的重點是鄉鎮市場的操作，A、僅以門店為例：我們要做好陳列，要把陳列由下調整到上面可平視層貨架陳列，由貨架產品后面調整到前面。對此王亮以店主的角色提了個開放式的問題，“競品有費用，而你們天樂沒有，所以我給你擺在后面”怎么回答，此語一出業務員群情鼎沸，這正是他們日日碰到，用時髦的說法就是天天郁悶的問題，所以利用這種問答式的培訓，給大家提供了一個發散性思維的空間，便于業務人員現場發揮，同時得到更多的，更適合區域操作的答案，但是當問到店主的反應是什么時，大家都是搖搖頭，最終在得到引導后一名從社會上招來的業務人員提出以服務來達到（如果我們只是整理天樂自己的產品，而對于整體零店陳列的破壞不管問，則不會得到充許，如果我們把零店的陳列都做一遍的話那么，就會得到零店的首肯。這就是到位的服務，換來良好的陳列），得到了業務人員的首肯。B、把二級城區內對門店的劃分運用到鄉鎮門店來調整理貨路線，來劃分重點鄉鎮及門店，確保業務操作的精準性及減小送貨失誤率（車輛多帶少銷、多銷少帶及服務頻率統稱為業務失誤）。以零售門店數量、銷量、以及鄉鎮銷量的類型來劃分為：
3、 行業競爭特點及談判技巧。
我們天樂企業處在開放的市場，競爭對手有很多，而客戶購買產品，勢必要貨比三家。作為銷售員，這就要求我們要具有豐富的行業知識，來應對客戶的提問，解答客戶的疑慮。在提到行業這方面。
比如：王亮在開講即以行業間常用的談判口吻來講解，并設法將業務人員融入其中，如：問題1：新品進店，遇阻，門店人員一般會提哪些問題？怎么來回答？請某某來回答。一下就把業務人員的精力吸引過去了。在公眾場合誰也不愿讓別人看不起。在加上此培訓明顯與以往不同，以往都是上面大講，下面大睡的場面。
銷售是一門技能，也是一門藝術。銷售培訓，不僅教給我們如何接觸客戶，如何向客戶做產品展示及說明，如何處理客戶異議，如何促成簽單，而且讓我們學會分析不同性格客戶的購買心理和特點，對癥下藥。
王亮考慮到這一點，在針對行業競爭態勢帶給業務員操作的難度上給予高度關注，首先讓業務員提出在操作中存在的問題，業務小王提出常遇的四個問題，對這些問題王亮在培訓中首先推給了業務經驗豐富的業務組長，由其來回答，具體為：A、陳列費用：天樂沒有怎么回答？答目前天樂有，但是有條件，在鄉鎮市場必須達到500平方米，或月銷量達到500袋的門店天樂才能出費用支持。沒有那就努力吧（此店平時只能銷100袋左右，面積也不到200平方米，所以此目標對于門店來說就是障礙）。B、首單鋪底：天樂沒有鋪底怎么答？答鋪底在天樂公司只有省會城市的家樂福有，但那是日銷售20箱的門店，咱這里月還達不到20箱呢，你說我們天樂能給你鋪底嗎？王亮提醒道注意在回答這個問題時要盡量與三線品牌分開，千萬不要與三線品牌攪合在一起，否則你的說服力就會很弱，你的處境就會很難（以大店為目標來設置障礙）。C、銷售返利：天樂沒有怎么回答？答我們公司也有，但是你的銷量達到呀，我們要求一個月500袋，（此店平時只能銷100袋左右，所以此目標就是障礙。）D、利潤空間小：怎么來回答？答我們要是與同一平臺的一線競品Y來比較，就會變被動為主動，若是與三線Y來比，我們則全無優勢。見下表：
4、 天樂集團的企業文化及經營理念，
以天樂公司的企業文化來提高經銷商業務人員對天樂品牌的深度認知，提高其操作天樂品牌的榮譽度。因為王亮深知，作為公司駐外的銷售經理其實就是企業的對外形象大使。無論企業的公司口號多么地雄壯，如果本人在經銷商及其業務人員面前萎靡不振，客戶也會認為這家企業不怎么樣，從而不接受這家企業的產品。
具體內容（略）。
第三用理論考試來測評，用市場操作來檢驗
培訓結束后，及時拿出相應的考題出來，進行理論測驗，同時針對培訓的問題，在實際的操作中來檢驗受訓者的操作能力。并將結果呈與經銷商來共同分享。
從過往來看，銷售培訓已經經歷了三次根本性的飛躍。
第一次飛躍是從坐店式銷售到推銷式銷售的培訓轉變。
推銷式銷售訓練以“銷售為中心”。只要有利于銷售可以無所不用其極。首先，這種訓練致力于對推銷人員內心的激勵，致力于使每一個受訓者都相信自己會成為“世界上最偉大的推銷員”之類的感召，由此被激情所驅動，把一切熟人與陌生人都納入自己的推銷計劃并當做潛在的銷售對象。
而在技術上，推銷式培訓主抓兩件事，一件是預測推銷對象對推銷員的各種心理、反應；另一件事是針對所能預見的各種心理、反應排練好相應的說服術，并以能做到拾遺補缺、滴水不露為上乘。比如，如何應對對方的拒絕、如何應對疑問與抱怨等等。
所以，最初的推銷培訓崇拜語言的力量，更多憑借的是偏執的銷售信念和察言觀色的應變能力。其成功與否從根本上說是絕對的“推”銷，是嘴上功夫結合死纏爛打。
由此可見，此時推銷培訓所教授的不過是業務人員所必須的心態和最基本的語言暗示能力。
這種訓練盡管能讓業務人員一腔豪情地踏出店輔，并以通熟的應變技巧應對各類潛顧客的心理變化。但是，就算人人練就了一幅不屈不撓的鐵石心腸和流利無比的鐵嘴鋼牙，這種銷售訓練仍有一個致命的弱點：推銷式培訓讓業務人員面對的是一扇扇陌生的門。
業務員沒有詳細的客戶資料，也不知如何調查研究，他們靠的全是隨機性的拜訪和在不確定的遭遇里所進行的交易或業務談判。
事實上，極具煸動性的推銷人口號――“把冰賣給愛斯基摩人”其本身就存在著致命的荒誕！如果推銷員對到哪里去找自己的顧客都一無所知，那就更妄論對客戶差異性進行專業的分析了。這是推銷訓練無法跨躍的局限，是吃掉業務員汗水和智慧的能力黑洞。我們稱這類以推銷理念指導銷售過程的業務人員為初級（一級）業務代表。
隨著市場競爭的激烈，僅憑隨機性的推銷技巧做銷售已無法適應產品同質化以及產品過剩化的現實挑戰。而廠商的利潤越來越依賴于穩固的客戶關系，為了適應競爭的需求，銷售培訓開始了進入第二次飛躍。
第二次飛躍有一個標志：從這時起，銷售人員開始以供應商的角色來定位自己與客戶的關系。
相對于注重心態與語言暗示的推銷式培訓，以供應商角色出現的銷售人員不僅具有一定的推銷技巧，突出的是他們更具專業魅力。他們更了解客戶組織的功能需求，并力爭做到對市場各類產品的差異性了如指掌。換句話說，供應商式的銷售培訓以“產品為中心”。他們致力于通過周密的產品性價比之類的專業分析來打動客戶，所培訓的銷售人員以成為“產品差異性顧問”為業界中的上乘。
的確，在一定時期，供應商式的銷售因為對客戶能夠提供他們難以獲得的或超于他們自身獲取能力的產品資訊，而更易于博得客戶的信任并獲得成功。
不過，隨著信息渠道的飛速擴展，隨著人們越來越容易從各種渠道獲得產品資訊并輕易地甚至足不出戶地比較出各類產品的差異性，那么以供應商角色出現的銷售人員，顯然對客戶來說已成為信息狂流的傳聲筒甚至是信息不充分的笑料。這時的客戶對銷售人員說：收起你的產品差異性課程吧，我們想知道的是你還可以對我做點別的什么？
由此，供應商式的銷售培訓因信息時代的到來而邁入另一個技能提升的起點。而對于僅以供應商角色開展業務的銷售人員，我們稱其為第二級業務代表。
當第二級業務代表走進了自身能力的瓶徑之后，銷售精英們由著被客戶打開的思路開始思索：除了產品差異性，我們還能為客戶做些什么呢？為此，他們發現了供應商式銷售的一個致命點：即忽略了客戶的情感、價值取向在購買過程中的作用。顯然，在產品差異性不再神秘的過剩時代，僅以專業的產品分析能力訓練出來的銷售技巧，對于建立起相互忠誠的客戶關系這一目標早已顯得力不從心。
為了從同質與過剩的競爭時代里取勝，銷售培訓開始進入了第三次飛躍。
第三次飛躍意味著銷售培訓從產品差異性的臺階上，步入了以“客戶關系”為中心的新階段。強調“與客戶成為密不可分的朋友、同盟者、私恩型關系”為銷售的最高境界。
以“關系”為中心的銷售模式有兩個著名的實踐，一個是以360度的客戶滿意度為評價指標的實踐；一個是以“建立私人關系”為基礎的朋友式的實踐。
但事實上，這兩個實踐越來越受到一線人員的質疑。
首先是客戶滿意度。有人為此提出了這樣問題：難道銷售的真諦就在于討好客戶嗎？事實是你根本無法做到讓客戶在所有的希望里滿意！比如你用價格討好顧客那么你在售后服務上就無法再討好他，這種矛盾不一而足，這不僅使企業的營銷決策飽受碰壁之苦，更使一線業務代表無所適從――難以為公司爭取正當利益。
另外，建立在以私恩感情為基礎的客戶關系也并不如想象的那么有利于公司的發展。事實上，拋開業務人員有可能在這種銷售模式下把公司的客戶資源據為已有不說，只從實踐來看，客戶關系只有永恒的利益，沒有永恒的朋友。
而以上述“關系理念”導入銷售模式的業務人員，我們稱之為第三級業務代表。
……
一線業務員的銷售模式從坎坷路上一點點走來，不可否認，每一次飛躍都是一次理念的轉變與更新，而每一次理念的洗腦又都面臨著競爭現實的新一輪考驗與挑戰。時至今日，當我們面對企業的利潤目標對銷售所提出的一些根本性的提問的時候，我們發現那些一開始的老問題仍然困擾著銷售界。而無論從實踐還是理論，營銷人員仍一如既往地對這些根本問題進行著不停竭地探索：
如何通過一線業務人員的銷售建立起“廠家忠于客戶、客戶忠誠廠家”的良性循環？
銷售人員如何才能用最少的資金投入啟動最大的市場？
銷售培訓的路究竟該怎么走？ 二
今天，基于銷售模式在理念上的三次轉變與更新，我們認為，一線銷售代表的培訓模式已經到了第四次飛躍期。
從實踐來看，所謂第四次飛躍有一個革命性的標致：在最高層次上，培訓的最高境界將使業務代表成為真正的客情大師。
具體來說，市場競爭進入到今天，以產品差異性為中心的“銷售思維”必然被以客戶差異性為中心的“客情”思維所替代。雖然以“關系”為工作中心的銷售模式已經認識到客戶的情感以及價值取向問題，但只上升到朋友及私恩型的銷售未免對客戶的價值立場理解得過于膚淺。其欠缺的是建立在成本觀點上的對客戶價值更理性、更動態及交互似的分析。
或者換句話說，今天的銷售更決定于一個業務代表是否有這樣的分析判斷力:即他能夠在動態的市場變化中不斷識別及發現那些“基于最低成本的市場決定因素”。這個所謂決定因素，即是能夠帶起整個目標市場盤子的領導者或關鍵客戶，我們將其稱為MC客戶：the cripical factor of the lowest cost in marketing（基于最低成本的市場關鍵因素）。或者換句話說，MC客戶就是整個市場盤子的領導者和決定因素，只有我們將MC客戶從眾多的潛在客戶中識別出來，并根據所確定的歸屬類型進行完善的定制銷售，我們才會在市場上脫疑而出，才會以最少的投入啟動最大的市場。
而這顯然等于是說：勝人一籌的銷售業績必將建立在客戶差異性的分析能力與控制能力這一戰略性的能力素質上。
我們認為，戰略思考能力的有無，決定了一個業務代表是否具有無法模彷的競爭力，是否能夠創造超人的業績。
事實上，在不斷的討論和探索中，我和不同層次的＂理論人＂以及一線的實踐者首先取得了這樣一個共識，這個共識回答了什么是銷售工作的中心問題。
這個中心在哪里呢？銷售工作是圍繞什么展開的呢？是什么線索串聯起了整個銷售的奇妙過程呢？答案是：不斷變化著的客戶關系。這個所謂的“不斷變化著的客戶關系”我們將其稱之為客情。
而對于一個以“最少資金啟動最大市場”的標準來衡量業績的績效體系來說，這個貫穿業務始終的“客情”則有著更為深入的定義，我們稱之為“專業客情”。
簡言之，我們認為只有專業客情才是貫穿銷售工作的線索和中心，只有將精力花在專業客情上，銷售代表才會把握住整個銷售工作的根本。
那么如何打造專業客情呢？
事實上，正是由于這一問題的提出，才引出我們對“戰略”問題的思考，而不是像以往那樣——僅僅圍繞銷售的技巧問題尋找超凡業績的答案。
我們認為，要達到專業客情這樣的營銷境界，銷售代表必須具有戰略思考的能力。對于這項能力，我們給出一個定義，即“主動市場”的思考方式。而那些具有“主動市場”能力的銷售代表，我們則稱之為“第四級業務代表”。
因此，我們認為，今天能夠解釋整個銷售奇妙過程的中心，已從過往的“銷售中心”“產品中心”“關系中心”轉移到了“專業客情”這一中心。而業務代表的戰略能力正是響應這一銷售中心的新轉移而要達到的能力境界。由此，我們提出一個銷售培訓的新理念，即“主動市場”。 三
主動市場作為一種思考方式，并不混同于一般的營銷策劃或其他的策略思考。
主動市場就是指針對目標市場中的“關鍵因素”所進行的主動的戰略層面的營銷思路的尋找。
為什么說是“主動”的呢？
國內企業在認識市場“關鍵因素”的重要性上已醒悟得太晚。平時我們所說，要抓終端或是要抓渠道，事實上，這只是說明了戰略上的表象問題。那么終端里面誰是市場的關鍵因素？渠道里面誰又是市場的關鍵因素？終端也好渠道也好，如何在動態中把握真正決定市場整個盤子的領導者？所以，只是提出終端為王或渠道為王，并沒有給我們落實市場的開拓工作找到根本的出路――這就像在一個七扭八拐、四通八達的胡同里，只靠單獨一個標著“向左拐（或向拐）”的路牌是不能讓你找到真正到達出口的捷徑的。同樣，面對一個市場，如果我們的出口是“以最小的資金啟動最大的市場”，那么我們的捷徑在哪呢？必然的，我們需要“進一步”地思考：“誰是目標市場的決定因素？如何控制這一因素？”而這個所謂的“進一步”，從思考者來講是一種深層的“主動”性，他區別于就此打住地去執行所謂的“既定方針”。事實上，這個所謂進一步的“主動性”，是中國企業付出幾十、上百億的沉沒成本才換來的營銷“真理”。
我們認為，一切放棄“主動市場”這一環節而制定的營銷策略，都是不完備、不全面的。因為失于對市場中最重要的居于領導地位的“關鍵因素”的分析和把握，必然在執行中喪失方向。這樣的策略思考是不具操作性的，無形中將給執行者帶來盲目和隨意的偏差，這是“被動市場”的思考方式。
從以上的定義展開，“主動市場”這一概念包括兩點：
1．識別并區分MC客戶
2．為MC客戶進行定制
而圍繞專業客情這一中心，提出主動市場這一“戰略能力”的意義即在于此：
他將使所有過往的銷售楷模：一級業務代表、二級業務代表、三級業務代表的銷售模式，從此被歸入只具技巧層面的能力范疇――他們的最高境界也無非成為具有戰術意義的談判專家。
或者換而言之，主動市場這一理念的提出，將使所有過往的培訓模式（推銷式的、供應商式的、關系式的銷售訓練）從此納入局部的、戰術性、技巧性的培訓范疇。而“主動市場”的戰略訓練，將使一線業代的銷售能力提升至戰略層面，從而回答：如何在紛繁的市場變化中識別、找準你的客戶？如何以專業的客情目標為指向控制住一切關系。
所以，主動市場的培訓所訓練的是一種的思維方式，是一種全局眼光，是定位準確地識別并控制MC客戶的策略思想。
總之，主動市場的理念將把一線業代的銷售培訓提升到戰略與全局層面的思路上來。其目的是最具效率地解決變化中的客戶關系，從而以最快的速度搶占目標市場。
事實上，主動市場不僅是一種銷售模式，他所描繪的更是在處理今天新型客戶關系中一個業代所必備的思維模式與素質模型。而以這種思維能力為出發點，未來的培訓就是要使培訓對象能從局部的、技術型的思考方式，向更具專業性、全局性的戰略思考方式提升。
需要重申的是，我們所有這些結論其實是縷著這樣一個思路展開的：
(1)我們零售藥店可以給老顧客免費辦理會員卡，只要他們拿著這張卡到我們的藥店買藥或其他東西，都可以享受折扣優惠(特別是敏感藥品)。這樣一來，我們基本上就擁有了一部分固定客源，從而可以有機會逐步樹立企業的良好口碑。
(2)我們一定要站在顧客的位置上多替他們著想，這些老客戶一般都有長期服藥史，對藥品的價格比較敏感，來到我們這里一定要首先是讓他們有效，其次才是謀求利潤，給他們一種安全感，不要讓他們有受欺騙的感覺，讓我們的藥店成為他們的家庭藥箱，看似在無利經營，實則賺了信任，賺了口碑，“欲擒故縱”方能獲得長遠利益。
2.發展新客戶我們可以通過幾種方法來增加新的客戶
(1).如果我們的附近有醫院，我們可以拜訪名醫并與他們達成協議，讓他們的一部分處方由我們的藥店來調配，因為我們的藥價比他們那里肯定實惠得多，通過這個我們可以贏得一些潛在的顧客。
(2).我們可以搞一些健康宣傳，聘請已退休執業醫師坐堂，這樣一來我們可以為廣大的群眾進行健康咨詢，免費測血壓等，針對附近的學生進行健康教育。由此我們可以獲得一定的“人氣”，在他們有需要的時候，肯定會首先想到我們。
(3).我們可以在藥店里樹立一塊健康或美容信息牌，不斷地更新信息內容，以吸引更多的人來獲取健康或美容信息，以此來促進藥品和保健品以及中藥的銷售。
(4).我們可以經常給客戶發一些有吸引力的信息傳單，讓他們在得到信息的同時對我們更加信任和依賴，必要時在售出藥品后對他們進行電話回訪，一來了解一些藥品的確切療效，二來對他們進行心理溝通，顧客的信任是我們成功的基石。
3.多增加一些業務培訓，提高藥品推銷技巧藥店營業員專業知識的培訓和合理推薦藥品技巧的培訓是零售藥店提高店員素質和專業水平的重要手段。我們也應該加強這方面的培訓，比如：
(1).我們零售藥店可以根據自身的實際情況，定期組織內部培訓，讓店長或其他優秀員工進行藥品推銷方面的經驗介紹，把一些顧客反饋回來療效較好的藥品隨時記下來并加以總結，把這些資源共享，讓每個員工在給顧客推薦藥品時更有自信、更專業，由此增加顧客對我們的信任感。
加強培訓，掃除思想障礙
公司為了達成目標，對區域經理進行這樣或那樣的培訓，他們又將這些培訓對他的團隊加以克隆，而這些培訓課題基本上包含銷售技巧和公司政策這兩方面的內容。但現在的業務人員基本存在“急功近利”的思想，只看眼前利益，沒有長遠打算。如果區域經理不把團隊中的這種思想徹底根除，想達成目標是很難的。因此作為區域經理不能將公司的培訓進行簡單的克隆，僅停留在銷售技巧和公司政策上。加強培訓，提高自身素質，掃除團隊思想障礙，才是培訓的重中之重
首先作為區域經理要加強自身培訓。每天定期抽出一到兩個小時，看一些專業書籍，瀏攬一些專業網。每兩個月到外地接受一些新思想新事物的培訓，不斷充電。這樣“放長線釣大魚”，把自己提升為事業經理人。其次加強團隊建設。培養團隊的世界觀。這不是一朝一夕、一個人的事，而要多方面配合長期堅持。以案例為主進行培訓，公司有成功的人和事，資料有現成的版本，區域經理完全可以作到。往往一件事能激發一個或一批人的激情，人有了激情，困難就能克服。在這里我們簡單學習一下可口可樂公司的成功經驗。。
可口可樂自1978年來到中國。在1995年以前，在國內投入的廣告非常少，但這幾年的發展非常之快。剛進入市場時，經銷商普遍對這個“一股中藥味”的產品說不。但憑借營銷人員的不懈努力，敲開了一個又一個市場，這其中的奧秘就是培訓。首先從員工的價值觀入手，讓員工認識到銷售不僅是職業，還是事業，不管你多么普通，只要樂意接受培訓，“大象也能飛起來”。其次根據崗位進行技能培訓，無論業務員，大區經理，你只要愿意，嚴格按培訓做業，就能成為可口可樂營銷先鋒。再次主要就是綜合培訓，如管理能力，生活質量等，職務提高了培訓內容也改變了。可口可樂通過一系列培訓，造就了一批又一批人才，同時這批高效團隊，為它在國內一步一步擴張打下堅實基礎。
縱橫借鑒，調整營銷思路
“當局者迷旁觀者清”。做市場也一樣，區域經理往往做上一年半載，就會陷入“迷市壯態”，團隊沒有帶好，目標沒有達成，下面埋怨“跟這經理啥都沒學”上面批評“天天干的啥”，筆者認為，解決它的最好辦法就是縱橫借鑒，請領導或同事給自己多做指導，幫自己調整一下思路，方法對了，銷量也上了。
有一年娃哈哈在拿下幾個重點城市之后，決定要大力開發鄭州。公司首先委派一名長期一線的經理親自坐陣指揮，但在這個古老的商家必爭之地，調查了好長時間，這位資深經理確無從下手。考慮再三，他把宗慶后請到鄭州。宗慶后在鄭州連續轉悠三天，無意發現近來鄭州交通事故，死傷近一半是孩子。于是他就直奔交通和教育的有關部門，提出要給全市五六萬小學生每人免費發一頂起安全警示作用的小黃帽，幾天后鄭州街頭一頂頂鮮艷的小黃帽到處流動。這項活動僅花15萬元就走進了孩子們的心理，走進了千家萬戶，中原市場也被敲開。
無獨有偶，在非常可樂開發山東市場時也遭遇了同樣的問題。當時江西市場，你無論到哪個店買可樂，老板第一拿的就是非常可樂，銷量和市場鋪貨率都是第一。山東區經理即時將負責江西區的經理請到山東，經調查發現:山東是孔子的故鄉，是一個禮儀之邦的省區，朔料包裝的非常可樂不夠文明，人們難以接受。經過指點，山東經理隨即向公司打報告更換包裝，市場隨著包裝的變化，也為之洞開。據中國飲料工業協會對2002年上半年全國飲料產量統計，娃哈哈183萬噸，可口可樂161萬噸，娃哈哈超出可口可樂22萬噸，創造了一個世界神話，這些成績的取的與他們拼搏市場的靈活思路密切相關。
深度細分，挖掘渠道潛力
作為區域經理除了帶好團隊，就要研究市場，細分市場，把市場做透做精，否則就是對資源的一種浪費。下面用一個案例來加以說明，此案例筆者在其他文章中也曾提到過，之所以再提它，筆者認為本案例極具典型意義。
