時間：2023-05-30 10:43:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇客戶總監(jiān)，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、總監(jiān)，不能是總“監(jiān)”
總監(jiān)不僅僅是用來監(jiān)督、監(jiān)視下屬，做甩手掌柜，做監(jiān)工。
而是時刻監(jiān)察審視客戶需求，滿足并發(fā)現(xiàn)客戶需求。
更是時刻監(jiān)督自己是否給率領的團隊以最大的指引和支持。
二、總監(jiān)，不能是總“簡”
總監(jiān)的工作決不能奉行一切從簡的原則，馬馬乎乎，湊合就行，應付了事；
而是要精益求精，力求讓自己滿意、客戶滿意、老板滿意，甚至讓普通消費者滿意。
要簡化的不是工作的認真程度，而應該是最終作出好東西的難度。
三、總監(jiān)，更要是總“尖”
總監(jiān)的位置應該是用專業(yè)的高水準奠定的。
并且需要不斷的提高、進步，總監(jiān)不是終身制，而是要總是處在專業(yè)的“尖端”，代表團隊服務水平的金字塔尖，帶團隊推出一個又一個“高、精、尖”的產品以及營銷手段營銷執(zhí)行，讓團隊成員信服，讓客戶折服，甚至讓同行佩服。
四、總監(jiān)，更要是總“堅”
個人以為，營銷行業(yè)是最為考驗人的意志力的行業(yè)。
好比打仗，不可避免地要面臨重大的攻堅戰(zhàn)：好的營銷策略“眾里尋她千百度”還是出不來，好的營銷點子“吹盡黃沙不到金”，營銷遇到瓶徑找不到出路，客戶開發(fā)或者市場競爭出現(xiàn)問題，這時候作為總監(jiān)需要第一個站出來鼓舞團隊士氣，以堅強面對困難，并用專業(yè)素養(yǎng)為團隊指引一條通往光明的路。
五、總監(jiān)，更要是總“兼”
必要的時候，總監(jiān)可以是團隊里兼職角色最多的人員，是一塊磚，哪里需要哪里搬。
沒被打發(fā)走的業(yè)務員
上個月，采購肖麗過來找我，說讓我?guī)退虬l(fā)走一個說明書廠家的業(yè)務，是個小伙子，姓張，是肖麗的熟人介紹的，肖麗不想得罪熟人，但是也不想換供應商。和小張聊了幾句，小張?zhí)岢鱿牒褪袌觥N售人員聊一聊，聽一聽他們對說明書的看法。肖麗覺得正是打發(fā)走他的機會，便過來找我了。
正好那天我們的兩個銷售大區(qū)總監(jiān)回來了，我們正在聊后期上市的新產品，我便邀請兩個大區(qū)總監(jiān)一起過去了。
公司的小會議室，桌子上擺了幾本樣品。坐下之后，我拿起一本來隨便翻著，以為這個業(yè)務會像以前見過的一樣，給我介紹他們的產品如何如何好，跟其他廠家的相比，有什么不同。
沒想到小張問我的第一句話是：“請問你是哪個部門的？”
這句話讓我有點不樂意，我很生硬地答道：“我是市場推廣部的，這兩位是我們營銷中心的大區(qū)總監(jiān)。”
聽出了生硬，小張依然笑著說：“美女，你別介意，我就是想問問你們市場和銷售人員對說明書的看法，這樣我們才能提供更好的產品。”
大區(qū)總監(jiān)A說：“說明書對于手機的整體銷售來說，影響不大。不過要是高端手機的話，能做得好一點，也是好事。”
小張接著問：“那你們最近有高端手機上市的計劃嗎？現(xiàn)在不是智能手機賣得很火嗎？你們智能手機應該是高端吧。”
“我們的手機上都有操作指南，很少會有顧客細看說明書的。”我想把他打發(fā)走，用的還是反駁的語氣。
讓銷售激動的樣品
可能覺得我不好說話，他開始問兩個大區(qū)總監(jiān)。
大區(qū)總監(jiān)B說：“對于說明書，消費者看的確實不多。但如果能做得個性點，能吸引他們去看，就能節(jié)省終端導購人員講解的時間。其實現(xiàn)在在一些縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，很多人對于智能手機還是一知半解的，甚至銷售人員了解得也有限。智能手機的同質化挺厲害，樣式和功能基本都類似，如果說明書有個性點，也算有個賣點。”
這時小張便開始問如何設計才算個性，如何才能吸引消費者閱讀，連我這個準備打發(fā)他走的人，都加入了他們的討論。
一個小時后，小張在本子上記了N條。因為要模仿個性說明書的樣式，他帶來的那幾本說明書也折得、畫得面目全非，還撕了幾頁下來。
終于把他送走了，但他臨走時，還特意問了我們三個人的名字，說發(fā)樣品的時候，給我們每人都發(fā)一份。
過了幾天，我們的物料采購拿來了小張發(fā)來的樣品。一看就是我們參與設計的說明書，當時我們很激動，告訴采購，這是上次我們和小張交談之后，按我們的要求專門為下個月上市的某機型設計的。
我們樂滋滋地問采購，是不是比我們以前的好看？我們新機型就用這個廠家的說明書好了。
采購說他們的報價較高，不過可以試著讓我們現(xiàn)在的說明書供應商看看，能不能仿出這樣的款式來。
現(xiàn)有供應商無聲出局
幾天后，仿制品送到。雖然仿得還可以，但有些細節(jié)卻怎么看都不喜歡。可能是出于心理的作用，我們三個一致認為這個山寨貨不能和人家原版相比。
可是采購說我們原來供貨商的報價才2毛2一本，而小張的報價卻要3毛錢，差了8分錢。如果這個型號出貨量大的話，成本就會提高。但兩位大區(qū)總監(jiān)認為如果能提升銷量，成本高8分錢是可以接受的。
大家爭執(zhí)到沒有結果，只好去找總經理裁決。
聽完我們的訴說，總經理對采購說，你去和小張砍價吧，能砍多少就砍多少，3毛我也能接受，這個型號開盤的時候，價格我提高1塊錢好了。
采購聽了很為難的：我們現(xiàn)在的供貨商做得也挺好的，這個型號卻換了供貨商，覺得不好處理。
這時兩個大區(qū)總監(jiān)說，現(xiàn)在的說明書供應商沒有錯，但有人比他們做得更好，市場會選擇更好的產品。
讓客戶說服他自己
開周會的時候，我把這個案例分享給業(yè)務團隊，和他們一起討論出了下面的結論：
如果業(yè)務拜訪的時候，只顧著介紹自己的產品，而不能找出客戶的潛在需求，是很難達成合作的。業(yè)務如果能了解到客戶公司內的采購流程，了解哪些部門擁有建議權，去聽聽這些部門員工的意見，成功的概率會更大一些。
除非迫不得已，客戶自己不會想去改變，甚至客戶不知道自己需要更換供應商。業(yè)務要讓客戶發(fā)現(xiàn)他們需要改變，才可能合作。
我們和小張討論說明書，雖然贊成他的一些說法，大區(qū)總監(jiān)也提到了該“設計個性化”的說明書，但是，對于到底需不需要換，我們還是猶豫的。
這個時候，小張問大區(qū)總監(jiān)A：“你覺得這種個性化設計的說明書給你們帶來銷售的業(yè)績重要，還是低檔的說明書給你們節(jié)省費用重要？”正是他的這個提問，堅定了我們三個在總經理面前換說明書的決心。
在企業(yè)的內部我們試圖建立這樣的一種秩序：能夠對市場的需求與競爭做出比競爭對手快速的反應；能夠更有效地利用公司的所有資源（包括：資金、人員、信息與設備）；能夠及時做出自我評價與反省；能夠更好地推動一線市場工作運行；能夠使公司員工有持續(xù)的工作熱情。我們將立足于這五個方面建立并運作內部管理系統(tǒng)。
二． 內部管理系統(tǒng)框架
1． 從外部的角度看待內部管理系統(tǒng)
1．1從供應商的角度
供應商將對企業(yè)有這樣的要求：銷售量、銷售增長、對所供品牌的地方性貢獻。為了確保這些商業(yè)目標的長期實現(xiàn)，供應商將會對企業(yè)的內部管理提出具體的要求：
·市場增長的長期及階段性預測與評估；
·提貨數(shù)預測及渠道內庫存管理；
·市場渠道增長性開拓與維護；
·區(qū)域內品牌發(fā)展與維護；
·建立完善的內部市場信息管理體系。
1．2從銷售商的角度
銷售商將更多地站在自身利益的角度出發(fā)，要求企業(yè)提供更多的便利與幫助：
·銷售信息的及時反饋；
·現(xiàn)場沖突的及時解決；
·提供銷售增長及庫存預測方面的幫助；
·提供市場推動方面的幫助；
·提供訂單、開票、提貨的便利。
2．從內部角度看待內部管理系統(tǒng)
2．1從企業(yè)內部員工的角度
企業(yè)的員工將希望從公司的內部管理體系得到如下好處：
·從事合適的工作并得相應的報酬；
·獲得責任與尊重；
·簡單的工作匯報流程提高個人時間效率
·個人發(fā)展；
·簡單的人際關系。
2．2從投資者的角度
實現(xiàn)短期及長期的商業(yè)目標是投資者希望從內部管理系統(tǒng)中得到的：
·資金周轉率的提高；
·每次周轉的贏利水平提高；
·維持企業(yè)合適的負債水平；
·創(chuàng)造企業(yè)長期商業(yè)聲望；
·獲得更多商業(yè)機會。
3． 內部管理系統(tǒng)組織框架
3．1內部管理系統(tǒng)基本設計思路
企業(yè)管理制度的立法、執(zhí)法、監(jiān)督三權分立。每一個中心獨立完成一類與市場相關的工作，市場中的某類活動或變化必將在內部系統(tǒng)的某個環(huán)節(jié)得到快速充分的反應。
以責任為中心的授權體系。在明確市場崗位責任的前提下，進行充分授權與利益回報。使所有員工明白，只有（只要）做好市場工作，服務好市場才能獲得個人更大的滿足與發(fā)展。
3．2企業(yè)策略管理委員會
作為企業(yè)所有制度的唯一立法機構，企業(yè)策略管理委員會的功能如下：
·發(fā)起并起草企業(yè)所有制度及主要對外交易合作文件；
·委托內務中心對制度的執(zhí)行過程進行監(jiān)督；
·根據(jù)內務中心的制度執(zhí)行評估建議，對制度進行必要的解釋與修正；
·不定期監(jiān)察各項制度的執(zhí)行情況，并具有最高解釋權；
·有執(zhí)行機構人事建議權與任免權，是人事任免文告的唯一機構
企業(yè)策略管理委員會無具體行政權。由總經理與副總經理組成。
3．3渠道管理中心
公司唯一客戶關系、客戶業(yè)務運行狀況管理責任機構。（業(yè)務范圍包括：整車及配件）采用中心總監(jiān)及員工責任制，具有各項客戶制度執(zhí)行權。責任及功能如下：
·在公司制度規(guī)定的框架內開展工作；
·根據(jù)企業(yè)商業(yè)目標制定渠道策略；
·維護現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定運作；
·開發(fā)潛在客戶；
·具體執(zhí)行公司與客戶之間的交易；
·對公司的銷售量有直接責任；
·對公司的銷售費用有直接責任；
·中心總監(jiān)及銷售主管對銷售業(yè)績負首要責任。
·中心總監(jiān)及銷售主管對應收款、庫存負首要責任。
·具有與責任相應的客戶選擇權。
·客戶信息中心
3．4市場促進中心
市場信息、預測、推廣策劃與管理責任機構。采用中心總監(jiān)及員工責任制，具有各項市場制度執(zhí)行權。責任及功能如下：
·在公司制度規(guī)定的框架內開展工作；
·根據(jù)企業(yè)商業(yè)目標制定市場產品推廣策略；
·市場研究與增長分析；
·銷售渠道適應性、可增長性分析；
·推廣策劃與績效自評
·對產品盈利狀況負直接責任。
·市場信息中心
3．5內務中心
管理會計、銷售結算、物流控制、內部考評、人力資源管理責任機構。采用中心總監(jiān)及員工責任制，具有各項制度監(jiān)督考評權。責任及功能如下：
·各項企業(yè)經營指標信息中心
·各項非財務會計信息管理督導
·與銷售相關的各類票證的開據(jù)、核銷及登錄；
·外部物流調度；
·內外庫存管理；
·各項銷售及市場計劃及費用審核；
·訂單管理；
·應收款管理；
·人事管理；
·內部人員考評；
·客戶綜合考評；
·中心總監(jiān)及相關人員即時性、準確性、專業(yè)性直接責任。
·內務中心對資金周轉率負直接責任。
3．6市場服務中心
客戶及消費者各類服務的唯一專業(yè)機構。不擁有產品銷售權。采用中心總監(jiān)及員工責任制，具有各項服務活動執(zhí)行與管理權。責任及功能如下：
·顧客使用情況信息中心；
·銷售服務網點技術培訓與支持；
·協(xié)助市場部進行服務網點的開發(fā)建設與維護；
·協(xié)助市場部進行服務網點的二次銷售工作；
·中心總監(jiān)與員工將對提供服務的時間、質量承擔直接責任；
·市場服務機構對客戶重復購買及客戶忠誠度有直接責任；
·對企業(yè)服務績效負直接責任。
3．7財務中心
財務會計及財務分析唯一機構。采用中心總監(jiān)及員工責任制，具有各項財務執(zhí)行與管理權。責任及功能如下：
從財務角度審計公司各項經營活動并提出建議；
·完成財務會計的各項基本工作；
·做月度、季度、年度財務分析；
·中心總監(jiān)及相關人員即時性、準確性、專業(yè)性直接責任。
·對公司的盈虧平衡及資產負債情況負責。
3．8物流中心
儲運及配送執(zhí)行與管理的唯一機構。采用中心總監(jiān)及員工責任制，具有各項儲運理權。責任及功能如下：
·按時、按量、按單執(zhí)行儲運工作；
·按照公司要求進行倉儲管理工作；
·對貨物在途負直接責任；
·對庫存周轉情況負庫存管理責任；
·對公司資金周轉績效負庫存方面的間接責任。
三． 內部管理系統(tǒng)將如何運作
這個系統(tǒng)的關鍵在于兩個方面：
1． 將投資者的經營目標與每個功能模塊的工作目標直接連接
企業(yè)員工無論級別多高，通常都會認為經營企業(yè)是投資者的事，他們只是聽令而已，充其量不過“經營”自己的一小塊收入罷了。而這樣做的好處在于：把個人或團隊的工作與企業(yè)某一方面的經營績效掛鉤，可以讓員工更直觀地把握企業(yè)與個人的關系。另外，公司目標與個人及團隊目標直接掛鉤，將從根本杜絕行政權的泛濫，迫使員工從市場要利潤。
2． 明確責任之后的授權與利益獲得。
這樣做的好處在于：從根本上杜絕為了行使權力而行使權力。獲得權力的目的是為了承擔責任，為了承擔得了責任而獲得個人收益必須獲得更多人的幫助，所以必須做好服務。這樣把服務于別人、服務于客戶、服務于市場在公司管理思想上得到制度的保障。
這個系統(tǒng)在執(zhí)行的過程中將會呈現(xiàn)如此的景象：
1． 任何一個部門都不可能將來自與市場一線的信息獨自享用。
例如：來自于客戶的信息將合并到內務中心的系統(tǒng)中；關于物流的信息也會很快反饋到渠道中心；服務中心因為沒有了實體產品的交易權，也就喪失了籠絡與壓制客戶的機會，客戶對服務的意見也會很快反應到其他中心……
2． 企業(yè)內部的爭論將圍繞為客戶做好工作而展開
第一家企業(yè)是約300余人的生產企業(yè)，產品獲省著名商標稱號。A老板為人豁達，能與人合作、溝通。K先生在企業(yè)任策劃總監(jiān)，負責企業(yè)整體策劃和產品開發(fā)、市場支持。按理說地位并不低。A老板是一個事必躬親、細心過問的人，從產品瓶型設計，貼紙圖形和風格過問自然的事，可是即使是一張簡單的促銷宣傳單張設計、內在文字都要一一過目認可之后，才能生產付諸實施。K先生總覺得其專業(yè)性受到蔑視，得不到被尊重感覺。在職位上組織設置上，K先生應屬高階管理層。但在產品開發(fā)上，A老板常將產品設計稿或方案拿到業(yè)務會上討論，只要有某業(yè)務員提出某客戶或很多促銷員認為不好，就輕易地將K先生辛辛苦苦設計的否掉了。在工資設定上低于銷售總監(jiān)1/3，甚至是低于大區(qū)銷售經理。正因如此常有銷售經理拒不配合K先生布置的市場信息收集和終端售點形象提升、促銷活動展開。在銷售人員眼中，K先生的地位不如他們，無須聽命指揮。
K先生目睹公司競爭力僅限于渠道優(yōu)勢，于是提出：以邊鄰文化名山為依托，為品牌注入文化內涵，采用名山獨有中草藥鄰近消費者熟知名藥配方開發(fā)新款洗發(fā)、沐浴產品。通過實施有效的傳播組織達到品牌力提升，從而以品牌推動銷售。經討論A老板亦初步同意K先生的建議。當K先生設計出一套完整洗發(fā)水并要組織營銷推廣行動時，然而A老板并沒有進行推廣傳播上計劃投資，同時在產品配方研究上，并沒有加入所謂中藥配方、中藥成分。一切僅為銷售噱頭而已。眼看自己的心血變成銷售圈錢的幌子，K先生只能傷心地提出離去。
第二家企業(yè)盡管僅得數(shù)十人，然而K先生任的是營銷總監(jiān)，集產品開發(fā)、銷售于一身，除財務、生產、采購沒有直接管理之外，其余均由K直接領導。K也許需要得到專業(yè)、能力的被尊重和證明，于是K每日加班加點、嘔心瀝血地重整產品線，重新組織銷售隊伍，進行渠道拓展，對供應系統(tǒng)進行改造。對于K的工作表現(xiàn)，初時B老板頗為賞識的。在企業(yè)組織上幾乎是盡K所思所想的行動。B老板所做的僅是協(xié)調和配合。
產品包裝設計出來了。K要求找一個優(yōu)秀的配方工程師開發(fā)較好功效產品。B老板卻說兼職就可以了，何況老板娘亦懂。于是產品幾乎沒有進行使用測試就大規(guī)模生產、發(fā)貨供應商。產品包裝盡管大多客戶都認為很不錯，較有視覺力，然而到了使用功效上，消費者都反映相當一般。B老板和企業(yè)經營近十年歷史，曾有客戶數(shù)百，到K接手時，活躍不過十數(shù)個，而且基本是邊遠區(qū)域小客戶居多.。市場太爛，給K先生重新起動，開發(fā)市場帶來一定難度和阻力。K手下業(yè)務員僅得三人，三個月開發(fā)有客戶八個。面對市場拓展進展緩慢，一向較少干涉K業(yè)務的B老板驟然變得如熱鍋上的螞蟻。每日不是向K提出這個業(yè)務員不行，就是向K提出原有總監(jiān)一個月開發(fā)了六個客戶，如此這般的話題。不斷地向K施加壓力。K向其提出凡事有個過程，開拓進展過慢：一是業(yè)務員能力有限，二是業(yè)務員數(shù)量偏少，三是原有渠道聲譽負面影響未消，四現(xiàn)在市場開發(fā)渠道環(huán)境越來越狹窄和困難，不能和過去不能同日而語的，五產品品質一般難以形成強勢。除了針對上述進行改進，對上述問題點有改善和提高，有改進的耐心、衡心和毅力。B老板并沒有聽進K的解釋，實施改進輔助。B反而每一日會，甚至一日兩會，反復議論形勢如何危急，去年這月銷售回款額是多少。指出這個業(yè)務員能力不成，那個業(yè)務員能力存在問題。要求K先生開除二名業(yè)務員。
面對B老板急于銷售突飛并提出砍掉數(shù)個業(yè)務員的前提下，K先生只好提出了辭職。
第三家企業(yè)大致和第二家情形相同。K是策劃總監(jiān)，名義是產品開發(fā)、銷售、生產管理于一身，是除財務、采購不進行干預參與的高職。表面上K有著無尚權力，然而實際上K哪怕是缺個文具什么的，只要采購不進行采購，K是無法得到使用。原有客戶名單。K想要了解客戶狀況要一份現(xiàn)存客戶名單，C老板以各種理由進行推托，C公司僅得一名業(yè)務員，新客戶拓展緩慢。而舊有的產品發(fā)至潛在商那里，基本上無法接受。而新設計打版產品的，要么是因為資金欠缺，或拍板生產沒有得到采購點頭下單，或工程師沒有打板的決定權，所以一直后延著。C老板表面上說是由K說了算，然而當K在制作生產方配合上，有一點失誤，造成個別文字差錯，C老板則要求K先生作價賠償。C老板因為另有生意打理，幾乎是成月不在公司露面，K基是無人商量和議論。開發(fā)什么產品，如何組織建立渠道，往往是由其采購人遙控指揮。而采購人員自稱能力有限，只是負責客戶款項進出，原材料的定購，支付。在生產、采購、研發(fā)、銷售、財務上談不上配合協(xié)助，大家都是憑良心工作。整體運作是客戶下了訂單，則由生產去檢查物料是否有存貨、無存貨則再訂原材生產，運作原始而無序。K所遭受的比A、B老板企業(yè)更甚。左思右想，K只能再次無奈地提出了辭職。
K也許算不上很具才能的策劃總監(jiān)、營銷總監(jiān)。K最大的欠缺是無法識別A、B、C老板和企業(yè)在意識，、管理、營運無法具備可讓其成功的可能性，在系統(tǒng)、意識、資金欠缺的情況下，理想地認為老板言語上的信心，沒有深切地認識到中小企業(yè)和老板都以銷售為重心。過于理想化認為系統(tǒng)性的管理、嚴密的管理運作和打造品牌力的營運管理方式。也許因為這些，才杜致K三番兩次的黯然辭職。
經營之神松下幸之助曾經說過類似如下的話：當企業(yè)是數(shù)十人時，我是站在前邊沖鋒陷 陣；當企業(yè)有數(shù)百人時，我則站在隊中鼓勁；當企業(yè)有數(shù)千人時，我則站在企業(yè)背后為沖鋒者鼓掌。
有人說：小企業(yè)的成功靠的老板能力，中型企業(yè)成功依賴的是制度，大型企業(yè)成功靠的是文化。
銷售總監(jiān)是公司上級領導與銷售人員和具體工作之間的紐帶，銷售總監(jiān)與銷售團隊代表著公司的形象與品牌，對銷售人員而言，銷售總監(jiān)代表著管理、指令、紀律、執(zhí)行力以及提高收入、晉升職位的代言者。 所以銷售總監(jiān)作為一名銷售負責人，就必須對公司、對客戶及銷售人員盡職盡責。
承上啟下的銷售工作，除了要忠實履行本崗位職責，更要有清醒的市場意識、經營意識、創(chuàng)新意識、服務意識，要求自己有掌控、駕馭、分析、解決問題的能力和強烈的使命感。
工作責任主要表現(xiàn)在：督促銷售人員的工作、制定銷售計劃、銷售團隊的管理、定期的銷售總結、定期對銷售人員的績效考核的評定、上下級的溝通、銷售人員的工作扶持、大客戶定單的制定、銷售人員工作的分配以及協(xié)助技術部工作等等…
其實我個人認為，每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念。一開始，我是不能夠即時知道每位銷售人員的特色在哪里，需等完全了解的時候，就應該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢，如果某個別銷售人員存在可挖掘的潛力，我會對其進行相應的督導，我們相互學習，幫助完成公司下達的銷售指標，從而來彌補其不足之處。
作為銷售負責人，需要做的工作很多：
1. 分析市場狀況，正確作出市場銷售預測報批;
2. 擬訂年度銷售計劃，分解目標，報批并督導實施;
3. 根據(jù)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃合理進行人員配備;
4. 匯總市場信息，提報產品改善或產品開發(fā)建議;
5. 洞察、預測危機，及時提出改善意見報批;
6. 關注所轄人員的思想動態(tài)，及時溝通解決;
7. 根據(jù)銷售預算進行過程控制，降低銷售費用;
8. 參與重大銷售談判和簽定合同;
9. 組織建立、健全客戶檔案;
10. 向直接下級授權，并布置工作;
11. 定期向直接上級述職;
12. 定期聽取直接下級述職，并對其作出工作評定;
13. 負責參與制定銷售部門的工作程序和規(guī)章制度，報批后實行;
負責督促銷售人員的工作：
1. 銷售部工作目標的完成;
2. 銷售指標制定和分解的合理性;
3. 工作流程的正確執(zhí)行;
4. 開發(fā)客戶的數(shù)量;
5. 拜訪客戶的數(shù)量;
6. 客戶的跟進程度;
7. 獨立的銷售渠道;
8. 銷售策略的運用;
9. 銷售指標的完成;
10. 確保貨款及時回籠;
11. 預算開支的合理支配;
12. 良好的市場拓展能力
13. 紀律行為、工作秩序、整體精神面貌;
王剛是一家投資公司的事業(yè)部總監(jiān)助理，任職六年，一直兢兢業(yè)業(yè)，對本部門以及其他部門中的問題都積極地獻言獻策。他雷厲風行、高效率的作風讓很多人佩服，公司大部分人都知道事業(yè)部有他這樣一位能人。
前不久，公司籌備2009年的上市計劃，事業(yè)部總監(jiān)被調任，職位懸空，公司準備在該部門中級崗位的人員中選擇繼任者。在幾位候選人中，大家一致認為無論是從能力還是資歷上，王剛最占優(yōu)勢，因此都很看好他，更有一些同事開始稱呼其為“老大”。
雖然表面不動聲色，但王剛心里還是在暗暗自喜。六年的努力終于要登上新的臺階。然而，當人事任命下來時卻出乎大家的意料，項目經理陳鵬被提拔為總監(jiān)。
王剛很是沮喪。丟面子不說，他不明白公司為什么會選擇一個到公司才三年的人。當然，也許陳鵬的能力不比自己差，但對公司業(yè)務規(guī)劃的了解肯定沒有自己強呀!“我一直做總監(jiān)助理，對事業(yè)部各個項目都很了解，為什么會選他?”
關于陳鵬
對于陳鵬來說，三年的時間里從策劃主管到項目經理，現(xiàn)在又被提升為總監(jiān)，職位和薪水在飛速上升，何況他才28歲。
他的職業(yè)發(fā)展跳躍式完成，但這樣的提升不能簡單歸結為“運氣”二字。各種大小的比賽常常會在最后殺出一匹黑馬，以迅雷不及掩耳之勢獲得勝利。支撐黑馬贏得勝利的，肯定還是步步而來的實力。
剛進公司時，陳鵬負責項目的營銷、策劃部分。初入公司時，正趕上部門競標一個大客戶的兩個項目。客戶在市場擁有很高的聲譽，接下這兩個項目對提升公司形象有重大的作用，所以集團公司對這兩個項目很重視，應標方案由事業(yè)部負責進行。
其中一個項目是公司的專長，比較有把握，而另一個項目則相反，公司沒有專業(yè)的執(zhí)行經驗。在眾多高手面前，事業(yè)部的獲勝率較低。于是，公司的指示是盡力爭取，就算拿不到項目也要有出色的表現(xiàn)，給客戶留下好印象。
做一個必敗的項目，還要維持公司的形象，維護好了沒人夸獎，相反，如果評價不好反而會惹惱上司。當時，部門內沒有人敢接。王剛雖然碰到過類似的案子，但他也沒有十足的把握。
這時候，善于策劃的陳鵬站了出來，表示愿意盡力做好應標工作。
經過四個月的辛苦籌備，當競標結果公布時，大家都很驚訝。兩個項目都被公司奪得。集團公司很是高興，不僅特地舉辦了慶功會，更是直接將還在試用期內的陳鵬提升為項目經理，管理這兩個項目。
兩個人的PK
可以看出，王剛和陳鵬的能力都不弱。以大眾的眼光看，王剛的資力更占優(yōu)勢，可他究竟輸在哪里呢?
誰敢接“燙手的山芋”？
“燙手的山芋”，在某種程廈上說就是機會。
一方面，你是在向領導表示能夠挑戰(zhàn)困難，能夠為公司的利益考慮，這是向領導表“忠心”的機會。陳鵬接那個項目的時候，也許其他同事都是抱著“看好戲’’的態(tài)度，但這僅僅是同事的看法，領導絕對不會。領導看到的是陳鵬能夠為其考慮，是一個真正能幫助其執(zhí)行任務的人。
另―方面，你是在給自己成功的機會。機遇往往與風險并存，在職業(yè)發(fā)展處于上升期的職場人要敢于博弈。陳鵬通過在項目準備過程中不斷地摸索，形成了不拘泥于競爭對手的方法，贏得了客戶的認可，也贏得了公司高層的認同。
如果陳鵬不成功，王剛的表現(xiàn)則無可厚非。然而隨著陳鵬的成功，王剛這個原本在部門中很被看重的人物，在領導眼早卻蠻成了反面教材。
誰的能力更強？強中更有強中手。
王剛作為總監(jiān)助理，監(jiān)督執(zhí)行的能力很出色，但作為總監(jiān)，他的能力還不夠。對于總監(jiān)，除了要具備對內的統(tǒng)籌管理能力，還需要擁有對外進行業(yè)務拓展的能力。企業(yè)的業(yè)務和產品一樣，有一定的“生命周期”。一般的，公司的業(yè)務有強勢的和弱勢之分，企業(yè)不僅需要將現(xiàn)有業(yè)務執(zhí)行完善的人才，也需要擁有創(chuàng)新能力、能夠幫助企業(yè)拓展市場、提高競爭力的人才。
陳鵬所接的項目，原本在企業(yè)中處于弱勢，然而通過項目執(zhí)行，同類行業(yè)的客戶都愿意將類似業(yè)務交給公司來做，幫助企業(yè)實現(xiàn)了利潤的增長，擴大了影響力。而且公司正力爭上市，出色的項目執(zhí)行能力和業(yè)務拓展能力，自然使他占得上風。
誰會“很傻很天真”？
除了上面的差異之外，陳鵬更注重情感方向的“軟看陸”。
在職場中，非常有必要“很傻很天真”。對于一些無法改變，或者短期內較難改變的狀況，發(fā)牢騷、指手畫腳并不是出路，默默地著手解決問題才是良策。
王剛作為總監(jiān)助理，對于公司、部門中的管理有著諸多的看法，經常拉著同事來討論。通過這種方式他抒發(fā)了郁悶，也在同事的不斷點頭中獲得了成就感。然而，這并不能促進公司的改變，反而讓總監(jiān)和公司領導不滿，認為其自負、好大喜功，不足以信賴。
按我的理解，“培訓有用”必須建立在“點―線―面―立體”四個基礎上。
點：具體培訓項目的有效實施，重點在于“計劃―實施―調整―改進；
線：培訓轉換為商業(yè)結果的一條主線，這條主線分為業(yè)務導向的需求分析―完整的教學體驗―引導學以致用的手段―推動學習轉化―獲得績效的支持―有效的評估六個步驟；
面：培訓體系的運營管理，重點在于培訓體系建設，利益干系人管理，培訓的內部營銷，培訓部門的職能定位和團隊建設；
立體：將整個培訓納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，培訓如何對戰(zhàn)略有所貢獻，重點在于培訓的結果（人的素質提升、能力提高、績效進步）如何幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
在“MTP項目（中層管理干部培訓）會不會擱淺”這個案例分析上，感謝謝達、景成相兩位同學做的詳盡、專業(yè)、認真的分析。他們從“點和線”兩個角度對病因做了剖析，又給出了解決方案。雖然我親身參與過這個案例，并給出了解決之道，但現(xiàn)在回想起來當時還是沒有做到“標本兼治”，因此，我想從“面和立體”兩個角度再做些補充。
首先，我認為案例中A公司負責人力資源管理的W總監(jiān)要對“培訓如何有用”做深入的思考。因為她全面負責A公司的人力資源和培訓工作，需要推動人力資源戰(zhàn)略的實施以配合公司的總體戰(zhàn)略，所以她的工作重心是為滿足公司的快速發(fā)展提供合格人才。因此，W總監(jiān)接手管理培訓事務的時候，她首先要問自己以下六個問題：
1.公司當下最重要的任務是什么？
2.推動公司業(yè)務增長的關鍵是什么？
3.公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃是什么？
4.制約公司人才發(fā)展的主要瓶頸是什么？
5.公司人才發(fā)展面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？
6.培訓工作中最大的威脅是什么？
上述六個問題其實是幫助W總監(jiān)從業(yè)務和人力資源戰(zhàn)略角度認清培訓的作用、現(xiàn)狀和趨勢，這就是我們常說的“做培訓的要懂業(yè)務”――只有懂了業(yè)務才懂得方向，懂得培訓該為什么總體目標負責。當W總監(jiān)對業(yè)務有了初步認識之后，她應該找公司總經理深度溝通一次。在溝通中她也要向總經理提出以下四個問題：
1.你期望達到一個什么樣的目標？（背景：你的目標是什么？什么是你最關注的？什么是你最困擾的？）
2.你期望培訓后，學員的行為有哪些改變？（為什么他們的能力改變不了？他們有哪些工作是低效的？）
3.你覺得確認他們學習后會改善的依據(jù)有哪些？（哪些行為是可以前后比較的？）
4.你認為培訓成功的具體標準是什么？
很多人把企業(yè)戰(zhàn)略想得很玄乎。其實在中國企業(yè)，90%的企業(yè)戰(zhàn)略就是老板的想法，或者說老板的想法就是企業(yè)戰(zhàn)略。所以，知道了老板的思路就等于明白了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。W總監(jiān)與總經理溝通后，也就知道了上司的期望值（甚至是在引導上司的期望值）。
隨后，W總監(jiān)在開展培訓前再把這四個問題與關鍵業(yè)務部門的負責人（培訓利益干系人）做一次溝通，這樣W總監(jiān)就可以把整個“培訓有用”的“面（運營管理）”和“立體（戰(zhàn)略管理）”都打通了！
關于這一點，我想起最近接洽的一個項目也許能幫助大家對懂業(yè)務、懂戰(zhàn)略有所理解。
我有一個房地產公司客戶，最近在與其人力資源總監(jiān)和總經理談及明年的培訓規(guī)劃時，我問了總經理一個問題：“你們2014―2017年的培訓重點是什么？”總經理答道：“我們2017年的目標是達到年銷售收入100億元，而今年是40億元；我們目前的人員是300人左右，我期望當年銷售收入達到100億元的時候，不能像有些企業(yè)業(yè)績增長了20%，人員卻增長了50%。那哪叫增長，純粹是靠人堆出來的！還有就是我們要進軍東盟國家，如越南和緬甸市場。目前雖然機會很多，可我們派不出人手啊！我們這個行業(yè)如果沒有放心的人盯著，只會光賺錢但見不到錢！”聽完他的這段話，你能理解其公司發(fā)展對人才培養(yǎng)的思路了嗎？
當時我就回答：“照您的說法，公司的發(fā)展速度的確會受到人才儲備不足的制約。您的需求是要求人員能力足夠強，人均貢獻值高，靠高質量來拉升業(yè)績，這樣就不用養(yǎng)一大批人，能有效降低管理難度和人員內耗。但同時，您還希望培養(yǎng)出一批能獨立負責項目，有忠誠度、有技術、有管理能力、懂領導藝術的復合型人才，今后才能占領海外市場。而且復合型人才的培養(yǎng)還要快不能等，因為市場和上級可能只給你兩三年的時間！”當時那位總經理聽完我的回答后對我說：“何老師，您是這么久以來第一個懂我想法的培訓老師！”
雖然這段對話很短，但真實反映了一個培訓管理者必須具備的能力：懂戰(zhàn)略，懂運營管理，能駕馭得了業(yè)務，能快速從客戶給出的信息中提取要素，推演“如何把培訓業(yè)務運營管理起來”。
其次，我要說清楚的就是W總監(jiān)在設計培訓項目的時候，她的關鍵工作在于做好三件事情：
1.清晰培訓需求；
2.選拔合適項目管理者和課程供應商；
3.做好培訓內部營銷工作。
至于“是否去試聽？課程內容有哪些？老師授課風格和資歷如何？學員的參與度與課堂紀律？學習效果評估？”這些屬于具體的項目管理工作，真正為此負責的應是W總監(jiān)選的項目經理和課程供應商負責人。
在培訓項目設計過程中，W總監(jiān)可以召集項目經理、供應商負責人、業(yè)務部門負責人、學員代表在培訓前做一個工作坊，在這個工作坊里重點設計兩部分內容：
1.討論一個開放性話題：什么樣的學習活動能幫助我們提升業(yè)務？（問題、內容、形式、對象、時間、效果）；
2.讓大家畫一張“學習內容―業(yè)務結果關聯(lián)圖”，表達學習如何影響業(yè)務收益。
關鍵詞：財務總監(jiān)；上市公司；財務管理；職能與作用
財務總監(jiān)，即人們常說的CFO，同CEO一起在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。CFO這一崗位源自于20世紀70年代美國實施新的會計制度之后，自1980年后，財務總監(jiān)這一崗位如雨后春筍一般，不斷在各大上市公司出現(xiàn)。而在我國，財務總監(jiān)在企業(yè)中凸顯其管理地位的時間則晚于美國近20年。財務總監(jiān)顧名思義就是對企業(yè)或者公司的財務進行監(jiān)督管理，目前，許多上市公司都是所有權與經營管理權相分離，財務總監(jiān)則是對經營者進行財務方面的監(jiān)督管理，在公平公正的前提下，保證所有者的利益最大化。隨著經濟體制改革的不斷加深，各企業(yè)公司內部改革也在不斷地進行著，財務總監(jiān)就要充分發(fā)揮其職能，使公司能夠持續(xù)發(fā)展。雖然，上市公司對財務總監(jiān)在財務管理中的作用越來越重視，但是還存在一些問題。例如，對財務總監(jiān)的職能與作用認識不到位，財務總監(jiān)不僅僅是監(jiān)督作用，還應該扮演著公司管理與決策的作用，但許多公司只注重了其監(jiān)督作用，而忽視了其管理作用，財務總監(jiān)的職能未能得以充分發(fā)揮。上市公司的經營管理及財務管理關乎我國經濟的發(fā)展，社會穩(wěn)定，對財務總監(jiān)在上市公司財務管理中職能與作用的研究有著重要現(xiàn)實意義。
一、財務總監(jiān)在上市公司財務管理中的作用與職能淺析
(一)監(jiān)督管理公司資金運作，使得公司利益最大化
財務總監(jiān)作為上市公司財務管理的首要領導者，其最主要的職能之一就是對公司和下屬公司的財務情況進行監(jiān)督和管理，從而在一定程度上杜絕了由于法人權利過度集中導致的一系列財務舞弊現(xiàn)象。上市公司一般都存在許多下屬的分公司，而對于分公司的控制主要是在財務上的管理與控制，我國目前最為常見的對分公司財務管控的方式就是財務總監(jiān)委派制度，所以財務總監(jiān)在上市公司的財務管理與資金運作中有著至關重要的作用。財務總監(jiān)可以實時地對公司或者分公司的財務報表、預算投資資料、貸款情況等進行分析，及時地發(fā)現(xiàn)其中的問題，從而可以合理地控制分公司的濫投、資金流動不合理等，使上市公司資金的運作按照規(guī)定落實到實處，實現(xiàn)上市公司利益最大化。
(二)制定財務戰(zhàn)略，保證公司投資戰(zhàn)略的合理性
財務總監(jiān)除了實行其監(jiān)督管理作用之外，還要參與有關財務工作與戰(zhàn)略制定的任務，CFO是繼CEO之后對公司財務戰(zhàn)略最具影響力的決策者。財務總監(jiān)對整個公司或者分公司的財務狀況有著較為詳細地了解，在進行相應的戰(zhàn)略制定時候，財務總監(jiān)能夠根據(jù)實際情況提出合理地意見。另外，財務總監(jiān)在管理層中占據(jù)重要的位置，能夠了解總公司以及各分公司每個管理層對該公司發(fā)展動向預測，能夠掌握各公司的具體發(fā)展情況，在總公司給各公司進行任務分配時候提出合理地建議，在公正的前提下，保證總公司能夠合理地進行資源分配，給各分公司提供相應的投資資金。可見，財務總監(jiān)在上市公司的戰(zhàn)略投資與決策中起著決定性的作用，是公司財務戰(zhàn)略制定以及投資合理的前提和保障。
(三)協(xié)調內外部關系，確保公司管理順利開展
財務總監(jiān)在企業(yè)公司管理中不僅要為CEO和總經理提供相應的決策建議，在對與客戶、市場以及政府關系的處理中扮演重要的角色，是協(xié)調內外部關系的樞紐。財務總監(jiān)只有在客戶、市場以及政府中建立了良好的信用，客戶才會放心地與公司進行合作，才能保證上市公司在市場活動中獲得真實的信息，政府也會大力支持上市公司，這一切都源自于財務總監(jiān)工作是否到位。同樣的，公司的發(fā)展與銀行的支持作用密不可分，銀行能夠在上市公司遇到危機時候提供相應的資金供應，保證其順利渡過難關，而財務總監(jiān)在維持好公司與銀行關系中起著重要作用。財務總監(jiān)，在維持外部關系的同時，因其公平公正性，也可以激勵底層工作人員的積極性，同時也可以取得股東的信任，維持公司內部的正常運轉。故財務總監(jiān)在協(xié)調上市公司內外部關系，確保公司管理順利展開中的作用不容忽視。
二、財務總監(jiān)制度在上市公司財務管理中存在問題研究分析
(一)上市公司中財務總監(jiān)職能未得以充分發(fā)揮
雖然財務總監(jiān)在上市公司中的地位從未有過變動，但是其職能和作用仍然沒有得到充分有力的發(fā)揮。有許多企業(yè)或者上市公司中財務總監(jiān)仍然只旅行著所謂總會計師的責任，只是對公司內部的財務狀況進行監(jiān)督和總結，而沒有發(fā)揮出其決策和管理的作用，而只是將財務的相關內容匯報給領導層，由領導層對公司的發(fā)展方向做出決定，這樣沒有財務總監(jiān)的參與，在制定相應的投資戰(zhàn)略時候就不能夠把有關資金運作部分合理地考慮進去，缺乏財務領導者對投資對象的看法，所投資的項目后期資金的供應和收益的風險將大幅度提升。據(jù)2015年我國財政部調查發(fā)現(xiàn)，在我國的所有企業(yè)的CFO中有近70%的都是財務管理人員出生。財務人員往往形成了重財務管理而輕經營管理的思想，使得財務總監(jiān)在公司中職能不能充分發(fā)揮。
(二)上市公司中財務總監(jiān)與各管理層之間的交流缺乏
財務總監(jiān)因為其工作性質，在工作上要經常與董事會、監(jiān)事會、總經理等進行交流溝通，但是目前上市公司中財務總監(jiān)與各管理層之間的交流體制建設不完善，缺乏有效地交流溝通，財務總監(jiān)的工作落實不到位。主要原因是由于對財務總監(jiān)與各管理層之間的關系認識不到位，并且對財務總監(jiān)的權利及義務規(guī)定模糊，財務總監(jiān)進行管理工作時候模棱兩可。財務總監(jiān)是直接受董事會領導，跟公司總經理屬于合作關系，而不是領導關系，在進行工作時候財務總監(jiān)與其他管理層在進行項目策劃或者投資決策時候就會因交流不善而出現(xiàn)問題。同樣，上市公司的財務總監(jiān)委制度，將財務總監(jiān)定位監(jiān)督的性質，常被分公司孤立，如果財務總監(jiān)不能將分公司情況直接反饋回給總公司管理層，或者不能與分公司管理層進行有效溝通，相關工作就會受阻，財務總監(jiān)委派制度就失去了其意義，不僅沒有達到應有的效果，還會增加公司的管理負擔。
(三)上市公司中有關財務總監(jiān)的規(guī)章制度不完善
制度的不完善，也是上市公司中財務總監(jiān)存在的常見問題之一，由于當前我國沒有完整的類似于《會計法》之類的法規(guī)或者條例對財務總監(jiān)的選派、工作內容、權利和義務、獎懲措施等進行規(guī)定。許多上市公司所實行的財務總監(jiān)的規(guī)章制度都是依據(jù)傳統(tǒng)的總會計師的制度進行制定的，或者根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀由公司股東或者高層進行協(xié)商制定，沒有一個統(tǒng)一的標準，會存在諸多漏洞。目前，由于制度問題，例如對財務總監(jiān)的監(jiān)督不到位，往往會出現(xiàn)財務總監(jiān)委派制度下監(jiān)督失效或者監(jiān)督職權濫用以便謀取私利的情況，下屬分公司只受監(jiān)督而沒有監(jiān)督財務總監(jiān)的權利。另外，相關財務總監(jiān)的獎懲制度不完善，未將財務總監(jiān)所獲的經濟效益與公司的發(fā)展和盈利掛鉤，財務總監(jiān)就會缺少工作積極性。
三、加強財務總監(jiān)在上市公司中財務管理的途徑探索
(一)加強財務總監(jiān)職能宣傳，充分發(fā)揮其作用
財務總監(jiān)職能與作用的宣傳，是加強財務總監(jiān)在上市公司財務管理和公司經營管理中充分發(fā)揮其能力的首要任務。因為這樣可以使得上市公司的管理層和下屬員工以及分公司的人員都充分了解到財務總監(jiān)在公司中所起到的作用和其權利，進一步鞏固財務總監(jiān)在公司管理層中的地位，也使得各管理層以及工作人員能夠很好地配合財務總監(jiān)的工作。在進行宣傳工作時候，首先要加強各領導層對財務總監(jiān)的認識，在定期召開的股東大會和公司高層會議上體現(xiàn)出財務總監(jiān)的經營管理作用以及財務管理職能，使得公司管理層對財務總監(jiān)的職能與作用有較為清晰的認識。其次，在進行財務總監(jiān)委派時候，要加強對下屬分公司財務總監(jiān)作用的教育，下發(fā)相關文件，讓分公司管理層意識到財務總監(jiān)的作用不僅限于其監(jiān)督作用，還有經營管理作用，從而保證財務總監(jiān)在下屬分公司的工作順利開展。
(二)明確財務總監(jiān)定位，加強與管理層之間的交流溝通
財務總監(jiān)的定位在上市公司的經營管理中至關重要，是財務總監(jiān)職能與作用得以充分發(fā)揮的前提，要加強定位除了相應的宣傳工作外就是交流機制的完善，上市公司要建立完善的交流機制。第一，加強與公司股東、CEO之間的交流，財務總監(jiān)要通過不斷參與公司的高層會議來，對各高層管理人員對公司發(fā)展的想法和規(guī)劃有所了解，并積極參與影響公司走向的項目的制定與決策過程；第二，加強財務總監(jiān)與下屬財務部門或者分公司財務管理層的交流，通過建立相應得財務交流信息系統(tǒng)，財務總監(jiān)可以在線上定期地聽取各財務主管人員的匯報，對公司內部的財務狀況有實時地了解。這樣，也可以加強與下屬人員的交流溝通，對各人員的工作能力有一定地了解，便于后期工作的展開；第三，建立與外部各銀行、各企業(yè)以及各客戶之間領導層的交流溝通渠道，使得財務人員能夠有效協(xié)調公司與外部之間的關系。
(三)完善財務總監(jiān)相關規(guī)章制度，保證財務管理工作順利開展
制度的完善也是財務總監(jiān)職能與作用得以發(fā)揮體現(xiàn)的保障，國家財政部應當聯(lián)合立法部門對財務總監(jiān)的職能以及其權利義務進行相應的規(guī)定。而除了政府的參與，公司內部的規(guī)章制度的完善才尤為重要，上市公司要依據(jù)國家出臺的法規(guī)與政策對財務總監(jiān)的規(guī)章制度進行完善。在規(guī)章制度中要明確財務總監(jiān)的地位以及其可參與的決策項目，對財務總監(jiān)的選派、培訓等有較為詳細的規(guī)定，在用人時候要不拘一格，不要一味地采用財務出生的人員擔任CFO。監(jiān)督制度的制定也很重要，不僅要保證財務總監(jiān)能發(fā)揮出其監(jiān)督職能，還要在制度中規(guī)定對財務總監(jiān)的監(jiān)督，避免其假公濟私謀取私利造成公司損失。最后，完善獎懲機制，將財務總監(jiān)的業(yè)績與企業(yè)的效益以及經營管理的相關結果掛鉤。
四、結語
財務總監(jiān)在上市公司中地位不容忽視，財務總監(jiān)要充分發(fā)揮出其監(jiān)督、經營管理、協(xié)調內外部關系、決策財務計劃等一系列職能和作用。上市公司要通過宣傳財務總監(jiān)職能和作用，加強交流溝通機制的建設以及完善規(guī)章制度等一系列措施來改善財務總監(jiān)在上市公司中的地位，并充分發(fā)揮其職能，為公司財務的管理，經濟效益的提高奠定一定基礎。
作者:白榮巔 單位:山東賽托生物科技股份有限公司
參考文獻：
[1]王秀芬，方巍.論財務總監(jiān)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的定位與能力匹配[J].當代經濟,2015,13:64-65.
建生公司是浙江省一家小有名氣的原材料生產廠商，這幾年公司發(fā)展較快，為了進一步擴大在本省的市場占有率，公司在寧波也組建了新的辦事處，由原總公司銷售經理吳偉德調任辦事處經理。
總部銷售經理職位空缺，按照公司用人機制，所有晉升職位首先考慮公司內聘，李晃與張成兩人成為候選人。最后，公司決定由李晃擔任新一屆銷售經理。面對落選，張成向銷售總監(jiān)提交了離職申請。張成離開公司一周后，在公司里做了近兩年的市場專員劉曉也向李晃提交了離職申請。劉曉不論是人際關系處理。還是業(yè)務能力都得到公司領導的賞識，李晃盡力挽留她，但劉曉的去意很堅決。
而在張成離開公司不到3個月的時間里，建生公司就遭遇了前所未有的打擊。
臨危受命
張成和劉曉離開公司后，李晃組建了新的銷售團隊。按照計劃，把原來張成服務的8家客戶分別分給了王飛宏和新來的王斌。但這8家客戶最近1個月的采購量日益減少，甚至有兩家客戶已停止向建生公司采購。就連其他銷售人員服務的客戶最近一段時間也提出產品降價的要求，公司在本地區(qū)的銷售業(yè)績與以往相比急劇下滑，甚至連已進入簽訂采購協(xié)約階段的客戶，再給客戶洽談協(xié)約的具體簽訂日期時，客戶直接搪塞推脫……
新上任不久的銷售經理李晃面臨公司客戶集體跳樓殺價的困境，一愁莫展。為什么幾家老客戶也突然與公司分道揚鑣?為什么突然間客戶紛紛提出降低采購價格的要求?……許多問題擺在李晃面前，如何盡快的找出原因并采取措施是李晃不得不面臨的考驗。
公司遭遇的情況，銷售總監(jiān)也同樣引起了高度的重視。畢竟溫州市場是公司的根據(jù)地，如果根據(jù)地業(yè)績大跌，就等于后院失火。銷售總監(jiān)給了李晃一個半月的期限，要求他在這個期限內一定要找到客戶流失、業(yè)績下滑的真正原因，并采取相應的措施及時扭轉局面，帶領銷售團隊走出困境。否則，李晃就面臨著被解聘的危險。
陣地考察
李晃緊急把手下6名銷售人員和新來的市場專員召集在一起，開會討論市場突變的原因以及如何擺脫這樣令人尷尬的局面。雖然大家憑經驗判斷，認為張成離開公司多少會影響到以前的客戶關系，但影響也不可能有這么大，而且先前和張成沒有關系的客戶最近業(yè)績表現(xiàn)也較差。是公司的產品出了問題7還是市場上有新的產品在沖擊市場7根據(jù)銷售員在市場上的了解反饋，市場上并沒有類似的新材料出現(xiàn)，況且這種原材料的研發(fā)周期也相當長，而且需要投入許多研發(fā)經費，如果市場上真有新產品出現(xiàn)，那么應該是可以通過正式的渠道了解到的。諸多的疑問仍擺在李晃面前，要想扭轉目前業(yè)績低靡的趨勢，首先得找到原因，但這都需要時間，如果不能在短時間內找到原因，就很難調整銷售策略，改變現(xiàn)狀。李晃不得不親自帶領團隊成員走訪客戶，了解目前的市場態(tài)勢，展開對本地區(qū)域市場的摸底調查。
李晃親自走訪了原先張成服務跟蹤過的客戶，其結果收效甚微，僅僅只是初步接觸到了客戶的采購、產品質量檢測部門相關人員，由于公司以前大多數(shù)客戶都是銷售員單線聯(lián)系，至于客戶的采購流程、關鍵決策人、其他供應商、競爭對手及總經理等信息只有所服務的銷售員最清楚，張成離開公司的時候留下的只有客戶的地址、簡單聯(lián)系人和聯(lián)系電話。所以在短時間內很難了解到客戶的詳細信息，更不用說接觸到客戶的高層。而王斌是公司新人，這段時間內，他也只是初步認識了與建生公司有直接業(yè)務聯(lián)系的采購文員。
在初步調查沒有取得任何進展的情況下，李晃依然決定，讓王斌和王飛宏加緊對原先張成客戶的了解。首先是加強對客戶采購流程的真正熟悉，并且與其采購流程中關鍵性人物建立關系。盡可能從中找到問題的突破口，了解其背后掩藏的信息。另外，通過各種渠道爭取與客戶的高層見面，建立初步的人際關系，通過高層關系撥開云霧。
李晃則開始轉向對其他客戶及市場渠道的調查了解。就在他們對銷售渠道展開全面調查的時候，王斌給李晃帶來了一個似好非好的消息，王斌一家客戶的采購文員透漏，他們公司近段時間都從一家叫恒通的公司采購，恒通公司的價格比建生公司要稍低點，目前也只有極少部分是從建生公司采購。據(jù)采購文員說，恒通公司的一個銷售經理和他們公司的采購經理、品質檢測經理，甚至總經理都非常熟悉。李晃頓時想起了張成，沒有人比他更會處理與客戶的關系，難道恒通公司的銷售經理就是張成。李晃想，即使張成去了恒通公司，那么其他客戶近來的銷售業(yè)績下滑似乎與張成毫無關系，那又是什么原因導致公司客戶整體縮水呢?
李晃繼續(xù)讓王斌對張成原先服務的客戶進行詳細了解。另外，李晃也給他們一個禮拜時間，一定要把這家恒通公司給揪出水面，摸清其公司實力、產品結構、銷售價格等信息，并盡可能了解真正與他們展開惡性競爭的幕后黑手。
在與其他幾家已穩(wěn)定交易多年的老客戶溝通過程中，許多客戶提到，目前產品在銷售終端面臨著市場低價銷售的壓力，造成他們不得不縮減采購成本。由于客戶生產的產品主要在當?shù)厥袌鲣N售，整個區(qū)域市場的銷售價格幾近透明化，那么又是什么原因使得客戶的產品在銷售終端已不再具有優(yōu)勢呢?時間已經過去了一半，雖然冰山已露出一角，但何時冰破石出，李晃已沒有時間再等下去了。
水落石出
經過王斌、王飛宏幾天頻繁的客戶走訪和分析，終于了解到了恒通公司的詳細信息。原來恒通公司2006年剛成立不久，與建生公司幾乎生產銷售同類的產品，因其公司實力及市場經驗不足，所以一直不被同行其他競爭對手所關注，張成正是恒通公司的銷售經理。另外在對客戶地毯式調查過程中發(fā)現(xiàn)，有一家蕪湖的公司最近一段時間，憑借最新的價格優(yōu)勢占據(jù)了溫州等區(qū)域大部分客戶資源，因客戶多數(shù)對其供應商都會采取保密制度，除非與客戶某些部門人員有著深厚的關系，否則很難了解到競爭對手的信息。
據(jù)公司劉曉一些要好的朋友說，劉曉離職后回了老家蕪湖，現(xiàn)在在當?shù)氐囊患衣?lián)生公司上班，而恰巧的是多數(shù)客戶提到的那家公司也正好在蕪湖。有了對張成的了解，李晃判斷很有可能客戶所說的與劉曉現(xiàn)在工作的公司是同一家公司，如果真是那樣，那么聯(lián)生公司完全有可能已經知道了建生公司的所有產品信息及價格信息，畢竟劉曉原先在建生公司做市場專員的時候，很多公司信息資料她手里都有。從事情的經過判斷這完全有可能，李晃已初步斷定公司的產品價格及銷售策略等信
息已被泄露，競爭對手完全有可能制訂了相應的價格策略來抵制建生公司。
絕處逢生
事情的原由已基本明朗，也沒有必要再耗下去了，接下來是如何采取措施扭轉現(xiàn)在的局面。面對競爭對手的惡性價格競爭壓力，李晃很難決定。如果采取下調價格，那么再想把價格調高就很難，況且這樣也會導致整個市場競爭格局被打破，最終反過來還會影響到自身的利益，調整價格是所有策略中的最下策。但是建生公司又不得不采取立竿見影的市場策略來應對，并且時間已過了近一個月，如果在接下來半個月時間里，建生公司的銷售業(yè)績繼續(xù)負增長的話，那么留給李晃的唯一選擇就是自動離職。
在這一個月時間里，李晃帶領其銷售團隊不斷走訪一些老客戶，并且也接觸了許多新客戶，可謂對市場做了一次真正地調查。就在他們鋪天蓋地地走訪客戶時，他們發(fā)現(xiàn)，很多客戶的生產人員反映，他們在使用這些原材料的過程中，使用量最大的A系列產品包裝上存在著一大缺陷，很多供應商的包裝都是以200支為標準包裝，但最多使用180支，剩余的20支因已拆封，很難保存長久，從而造成材料浪費。李晃在充分驗證了該信息后，立馬上報了銷售總監(jiān)，希望能夠得到更換公司產品包裝的配合支持，并且由原先的200支裝售價198元，調整到180支裝售價180元，比目前競爭對手市場上同等200支裝售價190元，降低了10元，且比原先的單價上調了0.01元，又間接地提高了利潤。更換包裝雖然事大，需要對市場進行二次調查，但面對目前這樣的困局，還是很快就得到了公司的認可。
由于一個月的集中、高密度的客戶走訪，已經與部分客戶建立了一定關系，所以新包裝產品的推廣進展很快，為了更快的將新包裝產品介紹到客戶那里，李晃決定向公司申請2萬元的市場推廣費用，精心策劃了一次建生公司客戶答謝晚宴及新產品推廣會。此事得到了銷售總監(jiān)的大力支持。在推廣答謝會的當天，約70％的客戶與建生公司現(xiàn)場簽訂了季度采購協(xié)議，甚至有的客戶與建生公司簽訂了全年采購合同，推廣會取得了良好的效果，也大大超出了當初的預想。推廣會圓滿結束的當天，正好離李晃與銷售總監(jiān)立下軍令狀還剩3天的期限，戰(zhàn)役提前勝利。
審問之，慎思之
突如其來的市場反擊戰(zhàn)終于取得了勝利，所有的銷售人員又重新鼓足了勇氣，而李晃并沒有因戰(zhàn)爭結束而顯得絲毫松懈，畢竟這次市場反擊戰(zhàn)的根源首先在自身內部，戰(zhàn)爭的發(fā)起源也應該追溯到公司本身，如果不是張成和劉曉離開公司，如果當初在對張成的客戶管理上有所約束或者采取相應的服務措施，在公司客戶信息保密機制上加以完善的話，也不至于導致這場戰(zhàn)爭的爆發(fā)。這場戰(zhàn)爭的真正罪魁禍首是公司不完善的“客戶信息管理機制”。
真正的戰(zhàn)爭并沒有完全結束，為了防止戰(zhàn)爭的重新上演，李晃總結了真正引發(fā)這次戰(zhàn)爭的三條根本原因：
1、公司所有銷售人員開發(fā)的客戶多為單線聯(lián)系，公司其他人包括銷售經理、銷售總監(jiān)對客戶的信息知之甚少，所以人走客戶丟；
2、公司客戶的各種關系處理完全建立在銷售員與客戶個人關系基礎上，沒有真正體現(xiàn)團隊作戰(zhàn)，所以就造成公司客戶隨時都有可能被競爭對手吸納過去；
1， 督促銷售人員的工作;
2， 銷售計劃的制定;
3， 定期的銷售總結;
4， 銷售團隊的管理;
5， 每月每位銷售人員的績效考核的評定：
a,開發(fā)客戶的數(shù)量;
b,拜訪客戶的數(shù)量;
c,客戶的跟進;
d, 銷售指標的完成;
6, 銷售人員的計劃及總結;
7, 上下級的溝通、
8, 制定不定期的沙龍活動、
7， 銷售人員的素質和專業(yè)培訓。
8， 銷售策略的運用;
9， 對于反對意見的處理;
10， 潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護等.
銷售總監(jiān)的工作計劃：
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢，從而來彌補其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發(fā)掘，可以進行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。
銷售總監(jiān)需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰(zhàn)略、具體銷售計劃和進行銷售預測。
2.組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。
3.控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發(fā)展。
4.招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協(xié)助下屬員工完成下達的任務指標。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。
6.參與制定和改進銷售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應市場的發(fā)展。
7.發(fā)展與協(xié)同企業(yè)和合作伙伴關系，如與渠道商的關系。
8.協(xié)助上級做好市場危機公關處理。
9.協(xié)助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行
10.妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.
第二.銷售業(yè)績的制定：
銷售業(yè)績的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應該以公司為一個基準進行實際的預估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員日銷售業(yè)績應該是多少，周銷售業(yè)績是多少，從而完成公司下達的月銷售業(yè)績。最終完成每年的銷售指標。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據(jù)實際情況而制定的。銷售計劃的依據(jù)其實就是以銷售業(yè)績?yōu)橐粋€基準，進行不同策略的跟進。現(xiàn)在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進行：
1. 分區(qū)域進行
2. 銷售活動的制定
3. 大客戶的開發(fā)以及維護
4. 潛在客戶的開發(fā)工作
5. 應收帳款的回收問題
6. 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結：
兩年以上工作經驗 |男| 25歲（1986年1月11日）
居住地：上海
電 話：139********（手機）
E-mail：
最近工作 [1年8個月]
公 司：XX影視文化有限公司
行 業(yè)：影視/媒體/藝術/文化傳播
職 位：設計總監(jiān)
最高學歷
學 歷：本科
專 業(yè)：廣告學
學 校：上海師范大學
自我評價
在廣告行業(yè)工作多年，積累了豐富的經驗，不管是在市場推廣、活動策劃還是平面設計方面，都能為客戶提供可行的意見。善于溝通，懂得從客戶角度出發(fā)思考問題，能在以公司利益為前提的條件下，有效地與其他部門交流合作，更好地滿足客戶。工作踏實認真，有責任心，能夠承受巨大的工作壓力，希望通過自己的努力，更進一步。
求職意向
到崗時間： 一周之內
工作性質： 全職
希望行業(yè)： 影視/媒體/藝術/文化傳播
目標地點： 上海
期望月薪： 面議/月
目標職能： 設計總監(jiān)
工作經驗
2011/4—至今：XX影視文化有限公司 [ 1年8個月]
所屬行業(yè)：影視/媒體/藝術/文化傳播
創(chuàng)意設計部 設計總監(jiān)
1、負責全案***的廣告設計；
2、負責協(xié)同設計人員的設計構思與執(zhí)行,確定設計方案的基本格調和表現(xiàn)形式；
3、負責噴繪的畫面設計即海報創(chuàng)意設計；
4、負責公司VI設計和維護；
5、負責對部門人員提供設計方面的指導意見。
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2009/3—2011/3：XX印刷廠[ 2年]
所屬行業(yè)：印刷/包裝/造紙
設計部 平面設計師
1、負責客戶廣告的創(chuàng)意設計、排版、完稿、制作；
2、全程負責****的廣告設計稿件；
3、負責*****產品的包裝設計，幫助其提高了***的銷售額；
4、負責各類期刊、宣傳品的設計及文案；
5、負責管理設計團隊的日常工作。
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2008/7--2009 /2：XX電子商務有限公司[ 8個月]
所屬行業(yè)：互聯(lián)網/電子商務
客戶部 AE
1、負責將客戶需求形成工作單，下達給項目團隊；
2、負責制定項目執(zhí)行時間表，協(xié)調客戶提交素材時間以及設計團隊的工作進度；
3、負責將廣告效果、用戶建議等反饋給客戶；
4、負責協(xié)助客戶解決推廣問題、項目規(guī)劃和行銷傳播領域的問題
5、負責與客戶進行每日工作進程的核對。
教育經歷
2004/9 --2008 /7 上海師范大學 廣告學 本科
證 書
2006/12 大學英語六級
2005/12 大學英語四級
平臺運營總監(jiān)需要有很強的市場意識，優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)，具有團隊精神，責任心強，能承受壓力和接受挑戰(zhàn);以下是小編精心收集整理的平臺運營總監(jiān)工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
平臺運營總監(jiān)工作職責11.負責自有電商平臺的日常運營管理工作，做好內部單位福利服務外，對外積極拓客創(chuàng)收，帶領團隊完成銷售目標。
2.結合集團發(fā)展戰(zhàn)略，制定平臺全年運營方案并推進執(zhí)行，分解到月度、季度、全面目標任務的完成。
3.負責平臺總體運營，激活和管理現(xiàn)有會員，做好社群營銷，提高平臺瀏覽量和轉化率，不斷優(yōu)化產品SKU和詳情頁。
協(xié)助技術供應商做好平臺技術維護和優(yōu)化。
4.在集團指導下，開拓和管理供應商和合作商渠道，豐富平臺上架商品的數(shù)量和品種等。
5.定期對產品、銷售、營銷、競爭對手數(shù)據(jù)進行分析，制定相應的方針策略。
6.團隊的日常管理，持續(xù)提升團隊成員的業(yè)務技能和專業(yè)能力。
平臺運營總監(jiān)工作職責21、在公司經營戰(zhàn)略的指導下，制定互聯(lián)網營銷總體定位，策劃年度營銷工作目標和營銷方案;
2、熟悉互聯(lián)網營銷模式，負責公司產品互聯(lián)網市場開拓業(yè)務，進行相關的宣傳和推廣;
3、負責公司自有電子商務平臺的管理和運營;
4、負責建立公司總體的互聯(lián)網運作體制;
5、規(guī)劃和管理互聯(lián)網市場活動的預算，合理有效、___限度地使用預算執(zhí)行廣告和市場活動;
6、廣泛鏈接各類互聯(lián)網商城、平臺，維護大客戶關系
7、做好內部管理，合理設置部門組織機構和崗位，優(yōu)化業(yè)務流程，指導員工學習及培訓等工作。
平臺運營總監(jiān)工作職責31、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，全面負責公司平臺業(yè)務的統(tǒng)籌規(guī)劃，組織制定公司平臺的中長期運營發(fā)展方向與目標規(guī)劃;
2、負責建立平臺運營機制，策劃各類型平臺運營活動;
3、負責平臺合作機構的挖掘，商業(yè)洽談，管理及相關合作模式的探索制定;
4、指導收集平臺產品的市場信息的收集，調查和分析，為公司自營平臺甄選優(yōu)質商品;
5、完成每月的平臺銷售指標;
6、完成平臺的日常運營工作;
7、負責產品上新，推廣，頁面維護，數(shù)據(jù)分析，完成每月銷售目標;
8、對接平臺獲取活動推廣資源，針對不同活動資源，選擇活動商品，指定對應的推廣計劃，并執(zhí)行完成;
9、分析每日運營情況，統(tǒng)計數(shù)據(jù)，發(fā)掘隱含內在問題，有針對性的提出解決方法;
平臺運營總監(jiān)工作職責41、全面建設和管理公司電商團隊,負責網站、互聯(lián)網移動端的運營和維護;
2、負責公司天貓、京東、淘寶等各大電商平臺運營工作，完成公司戰(zhàn)略目標;
3、負責整體電商平臺營運體系建設和標準化運營管理體系的完善，對接渠道，爭取資源;
4、規(guī)劃和管理營銷活動的預算，合理有效、___限度的使用預算執(zhí)行廣告投放和營銷活動;
5、結合市場和行業(yè)數(shù)據(jù)分析競爭對手的產品、促銷、營銷、推廣等策略組合，制定應對措施;
6、負責不同渠道和產品的結構調整優(yōu)化，價格、營銷、庫存戰(zhàn)略管理，及人才隊伍建設，提升團隊運營能力;
7、深入業(yè)務團隊，整合內外部資源，參與核心項目的商業(yè)判斷與關鍵節(jié)點的策略支持，帶領團隊完成銷售目標。
平臺運營總監(jiān)工作職責51、平臺運營：根據(jù)平臺的發(fā)展目標，制定用戶及平臺運營規(guī)則與整合營銷落地實施方案;
2、用戶運營：分析用戶體驗問題，收集用戶反饋，挖掘用戶潛在需求，提出解決方案;
3、活動運營：商城各應用端的各類線上活動的策劃與組織實施;
4、數(shù)據(jù)分析：針對平臺運營目標進行深度數(shù)據(jù)分析，持續(xù)監(jiān)控過程指標表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)問題并制定解決方案，持續(xù)優(yōu)化平臺。
平臺運營總監(jiān)工作職責61、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)建職教平臺運營機制，提升客戶粘性、用戶活躍度、產品使用率。
2、策劃各類型平臺運營活動，協(xié)同各業(yè)務部門完成活動的組織與實施，助推客戶與公司不斷開展更加深入的業(yè)務合作，助力達成公司業(yè)務目標。
3、通過多種用戶運營手段，激發(fā)用戶興趣，不斷促進用戶活躍度，實現(xiàn)更多用戶激活及用戶留存。
4、策劃各類型用戶運營活動，組織各部門協(xié)同進行項目實施。
建立并不斷擴大用戶社區(qū)。助力公司實現(xiàn)用戶戰(zhàn)略。
5、打造運營團隊，負責運營團隊的人員培訓、培養(yǎng)、考核、激勵。
平臺運營總監(jiān)工作職責71、負責政務平臺整體運營，制定運營策略、方案并組織執(zhí)行;
2、推動各項業(yè)務發(fā)展，提升營運效益，確保運營目標的實現(xiàn)，對KPI指標負責;
3、分析平臺各類數(shù)據(jù)，提出改進方案，帶領團隊進行平臺的維護及升級;
4、制訂、完善、貫徹實施公司平臺運營管理制度、流程;
5、通過線上線下運營提升網站平臺價值和粘性，提高服務會員、企業(yè)活躍度，提高申請、交易量，促進平臺各項銷售業(yè)績提升;
6、用戶體驗、業(yè)務流程等的分析和改進并參與公司平臺的品牌、產品、市場的規(guī)劃，實現(xiàn)公司既定目標;
