時間：2023-05-31 09:46:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業三大經營策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞] 大型商場 利潤最大化 影響因素 途徑
一、現狀和趨勢
一是隨著城市化發展,城市建設向中心城市周邊擴散,購物分流已成趨勢;二是市場分割、重組和競爭加劇,越來越多的大商場經營被動,經濟效益不盡人意,甚至虧損;三是連鎖店、專營店、倉儲式商場、郵購、電話購物、電視商場、直銷等國外幾十年才發展起來的各種業態形式在我國幾年時間內相繼出現,發展速度驚人,導致購買力分流;四是零售市場進一步對外開放,世界著名零售業巨頭紛紛搶灘登陸,其雄厚的財力和先進的管理模式和經營策略,對國內幼稚的零售市場和零售企業形成強烈沖擊,在時尚、品位等方面搶走了一大批消費者;五是從1995年開始,許多大型百貨商店工作重心由營銷戰術的運用轉向企業發展戰略的研究,商品品種的多少,購物環境的優劣,微笑服務的有無等商業要素,本身已無法最終決定商業企業未來的命運;六是少數大型零售企業已經走上規模經營之路,以規模贏得市場突破口。
二、成因剖析
如今各大型商場由于各自的相互競爭和內部管理出現很多嚴重的負面問題而導致商場經營困難,利潤不能實現最大化。究其原因有:
1.宏觀層面
首先,大型零售商業網點數量的增長超出了購買力增長的需求,一哄而上,盲目跟進,缺乏統籌規劃,布局不合理,業態單一,盲目建設現象嚴重。其次是千店一面,嚴重趨同,缺乏經營特色。企業之間很難拉開檔次,形成經營梯度,最終導致多家企業之間展開過度競爭。第三是經營不善。陳舊的經營觀念和已有的經營方式已無法適應全新市場化競爭需要。第四,外資商業的進入對我國的零售業造成了一定的沖擊,特別是大型零售企業面臨嚴重的競爭壓力。
2.微觀層面
(1)內部管理松馳,利潤流失過多地流入到個人腰包里
主要表現在業務員在進貨時見利忘義,誰給回扣多,就進誰的貨,不管什么商品型號、規格、質量、銷量和價格。有的商品明明沒有銷路,但在高回扣的誘惑下大量購進,結果壓在商場的倉庫里長期占壓資金。
(2)經營結構雷同,缺乏自身特色
我國大中型商場大多是一種綜合性的商場,經營品種大多是食品、服裝、家電、文具、鞋帽等,普遍存在著“大而全”、“中而全”現象,缺乏自身特色,沒有差異性,甚至目標市場定位也如出一轍,基本上是以中檔為主導,高低檔輔助之。這種同一臉譜式的商品拼盤,缺乏對消費者的強烈吸引力,因而光顧的消費者較少,銷售受到很大影響。
(3)競爭謀略單一,降價傾銷喪利
我國目前大中型商場往往競爭謀略單一,僅僅靠價洛競爭求得市場的維持和擴大,沒有注意運用非價格競爭手段打擊對手,保護自身,以求得企業的生存和發展。明顯地,企業的利潤將大大減少,甚至會出現負利潤。這樣,雖然有時候會擠垮競爭對手,但自身也往往深受重創,元氣大喪,甚至會兩敗俱傷。
(4)流動資金匾乏,經營難以為繼
目前,由于大中型商業企業負債率高,迫于還貸需要,擠占流動資金現象較為普遍,加之市場競爭日趨激化,內部管理松馳,以及銀行不予貸款等原因,入不敷出,造成流動資金相對數和絕對數都日益短缺,個別企業已經到了無法運轉的境地。
(5)各自獨立作戰,缺乏集團優勢
我國目前大中型商場都是獨立經營,沒有形成寵大的商業集團。這樣,在競爭中形成不了集團優勢。在進貨上,適銷對路的商品不一定能及時組織;在銷貨上,市場范圍不一定十分廣闊;在成本上,支出不一定能降到最低;在人才上,使用不一定能發揮其最大潛能;在財力上,安排不一定能最優;在物力上,組合不一定能最佳。其結果非常明顯,在尖銳復雜的市場競爭中無法處于最佳狀態,經濟效益無法達到最優態勢。
三、實現利潤最大化的應變策略
1.商場采取的經營策略是關鍵
(1)制定正確的經營戰略
對于大商場來說,首先要搞清自身的市場定位,突出特色經營和優質服務,同時還要主動出擊,注意吸收現代商業形式的優點,擴大規模,提高自身競爭力,這樣大型商場就有在新一輪競爭中重新“火爆”起來的可能。其次,綜觀西方零售業態的發展變化趨勢:從簡單到復雜,由低級到高級,從單體到復合體,由單純買賣到多功能化。作為企業要跳出單體商場,向資本化、連鎖化、集團化方向發展,形成規模化經營。一方面,穩步發展連鎖經營網絡,建立獨立的統一配貨中心,以大面積的市場網絡和銷售渠道為籌碼吸引廠家的合作,爭取價格優勢,加快周轉速度,向其他中小商場,集體消費供貨,減輕零售單體運行的壓力。另一方面,調整與生產企業的簡單供銷合作關系,選準企業品種,銷售要突出品牌化優勢,建立“品牌銷售制”等。第三,作為經營者要注重研究確立中長期發展規劃,注重信息情報分析與管理。信息是資金,是資源。
(2)“規避趨同”
第一,作為大型零售商場本身應對經營戰略進行調整,以特色經營殺出重圍。具體包括:一是鎖定消費,以特色形成自己固定的消費群,經營重點由傳統抓貨源向抓客源轉移。顧客滿意的企業經營戰略,是當今管理潮流中的熱點之一。企業應注意建立自己的顧客系統,顧客是重要的競爭資源,企業必須像管理其他資源一樣對顧客進行管理,做到像了解公司商品一樣了解顧客,像了解庫存變化一樣了解顧客的變化。例如:將顧客消費信息輸入電腦,提供顧客優惠卡,顧客每多一次消費,就能得到更多優惠,力求通過宣傳使90%的顧客成為回頭客。二是抓全面質量管理,把質量的概念由商品服務擴充到品種、款式、環境、交通、信譽、價格、品牌等各個環節,這是一種商業價值觀的革命。三是經營商品結構由追求品種多,大路貨多向品牌化、專題化、系列化方向轉移;由追求全能第一轉向單項或多項第一。將這一經營策略作為今后大中型商場的發展方向。
第二,發展獨具代表性的特色經營。包括單項商品專營的特色,引導時尚的特色,購物環境的特色,樓層布局的特色,商品陳列的特色,人與物動態組合的特色,營銷手段的特色等。
第三,采取周到細致的售前、售中、售后服務,留住每一個顧客,形成自己較穩定的顧客群。
第四,營造溫馨愉悅的購物環境。從布局到燈光、道具、色彩等充分考慮到顧客進店追求“休閑購物”的心理狀態。
第五,提供豐富多彩的商品品種。作為購物中心,應由幾個獨成系統的綜合商店和多個專營商店組成。
第六,提供功能齊全的配套服務。在顧客購物的同時提供多項服務內容,如:餐飲、美容、健身、娛樂、兒童樂園等。
(3)變挑戰為機遇
將國外優秀企業引入中國,也就是引進了競爭和挑戰,我國商業企業應認識到機遇與挑戰并存的事實,從根本上轉變經營理念和管理制度。加快企業改制步伐,建立現代企業制度,并按現代企業的要求,進行試運轉或運轉。進行資產重組、并購,關注企業內部的整合,把基礎夯實,孕育發展后勁。加快商業從業人員職業素養和文化素質的提高,用優良的業務技能,高水平的服務質量,適宜的經營方式、方法,搞好企業經營。逐步實現商場結構合理化、布局科學化、管理現代化、競爭有序化。
2.在經營策略確定的情況下采取的管理方式尤為重要
第一,要不斷的結合商場廣大職工的思想實際,認真搞好思想建設工作,這是搞好商場管理的基本前提。
第二,應當逐步建立健全縱向到底、橫向到邊的商場管理體系,使商場能更好地走向市場,參與競爭。
第三,要堅決維護消費者的切身利益,把“視顧客為上帝、視信譽為生命”做為商場的宗旨。要全面規范價格行為,全面實行《計量法》,堅決打擊偽劣假冒商品,自覺接受社會監督。‘
3.采取多種方式的商場營銷手段:
(1)重視假日消費與風俗習慣消費
在節假日大型商場消費場所人潮如涌,消費者新年購物出手闊綽。不少顧客購買“意頭好”的金飾擺件來祈求來年的順境。婚嫁禮品、床品、喜慶服飾也因為婚嫁旺季的到來而成為消費亮點。
(2)促銷頻繁且力度大
第一重視節假日促銷。比如專門推出以“新年添新意(衣)”為主題的服飾類商品的酬賓活動,大部分服飾、皮鞋、皮件、寢室用品在原來已經實行的4-9折減價的基礎上再額外8.5折,可以說價格折扣非常有吸引力。
第二重視平時促銷,促銷力度亦加大。
(3)增開數量,擴大規模
第一加快擴張的速度,搶占有利地勢。百貨業開業儀式頻頻上演,知名百貨更以驚人的速度擴張,擴張方式除聯合、兼并方式之外,連鎖經營是主要形式。
第二不斷擴大規模是大勢所趨。從發展的態勢來看,擴大規模,搶占市場制高點,增加市場價值,降低經營成本,優勢比較明顯。但大型商場規模未必越大越好,規模的大小必須以效益為前提,必須符合一個地區經濟發展的需要和人民生活水平提高的需求,有充足的資金來源作保證,有人才作支撐。單店規模的大小還要考慮消費者的疲勞度,若超出消費者的心理和生理的承受能力,就可能導致部分賣場的閑置。不求一時轟動,要求穩步發展,要考慮人氣、商氣與財氣協調統一。
3.管理方式中搞好財務管理也是關鍵因素
商場的經營活動是通過進、存、銷三大經營活動基本環節之間相互促進和往復運動來完成的,這中間財務管理也起著重要作用,商場的經營狀況的好壞,應該經常性的運用運用各種財務指標來分析和評判,并據此來調整商場的經營方法。
商場獲利能力的指標主要有資產利潤率,凈資產利潤率,銷售利潤率。
商場經營效率的指標可采用資產周轉率、凈資產周轉率、存貨周轉率。
可以利用歷史同期或計劃銷售額來對比,評價商場總產出的變化,如銷售收人增長率這一指標經濟效益的本質是產出與投人的比較。
反映經濟效益的指標可采用利潤總額、生產要素投人效率即銷售收人勞動生產率、百元資金銷售收人、凈資產利潤率。
4.商場采取的稅收籌劃
此外商場的稅收籌劃也是商場利潤的又一大來源,稅收籌劃是指在法律允許的范圍內,通過對經營活動的事先安排和籌劃,盡可能取得少繳稅的稅收利益,在眾多的納稅方案中,選擇稅收負擔最合理的方案,商場選擇一種合理的稅收籌劃有利于商場利益最大化。
參考文獻:
[1]賈朝霞:大型商場經營管理現狀與發展.科技情報開發與經濟,2005年第15卷第1期
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[3]吳憲和:百貨商場經營的若干誤區分析.上海商業,2002年第12期
伴隨著經濟全球化的發展和中國金融業的進一步全面開放，市場化、國際化、綜合化水平不斷提高，我國銀行業發展將直接面臨國際大銀行的挑戰，所面臨的市場競爭趨勢日益激烈。目前，我國經濟發展模式正處于十分關鍵的轉型期，區域化經濟對整個社會經濟發展的作用正逐漸顯現。我國的商業銀行，特別是一些中小商業銀行，在組織與治理結構方面缺乏產品創新和技術創新，經營水平和風險管理能力與外資銀行還有很大差距。因此，如何選擇正確的市場定位和發展戰略，提升銀行的區域競爭力，將決定我國銀行業能否健康發展。
一、經濟區位化對商業銀行經營的基本要求
所謂經濟區位，是產業、企業或者其他經濟組織經濟活動最適合的空間位置，是關于經濟過程的一種相對區位。具體地說，是指地理范疇上的經濟增長帶或經濟增長點及其輻射范圍。區位是資本、技術和其他經濟要素高度積聚的地區，也是經濟快速發展的地區。我們通常所說的美國的硅谷高新技術產業區就是經濟區位的典型例子。經濟區位的興起與發展將極大地帶動周邊地區的經濟增長。
銀行業與當地經濟發展相互依存，區域經濟和區域金融的發展特征決定了商業銀行的發展空間，并要求商業銀行的發展與之適應。經濟區位化帶來的巨大經濟后發優勢和發展前景，為商業銀行拓展新的市場、保持可持續發展提供了機遇的同時，也對商業銀行的經營模式提出了新的要求。
1.把促進區域產業結構化升級與商業銀行信貸結構調整緊密結合起來，在國家宏觀調控的背景下，做到產業政策與信貸政策相協調，在發揮銀行投資融資作用的同時，及時調整優化信貸結構，提高抵抗經營風險的能力。
2.配合地方區位經濟發展政策，利用金融服務把處于產業鏈中的上下游企業聯系起來，提高產業間的關聯度；通過產業鏈融資，重點支持產業鏈條中的重點企業和中心環節。加大對自主創新型企業和高新技術企業的支持力度，加快重點企業的跨區域、跨行業的聯合、兼并、重組，提高企業市場競爭能力，促進產業結構調整。
3.把推進區域金融生態環境建設與商業銀行調整優化資產質量相結合，實施多元化投資戰略，深入了解區域經濟的發展特點和需求，多途徑吸收民間資本，拓寬投融資渠道，放寬信貸資本，積極參與地區大中型基礎建設項目，發展中小企業的優質客戶，實現經濟區位化與銀行自身健康發展的良性循環。
二、銀行區域競爭力及其影響因素
銀行具有現代企業的性質，它是以盈利為主要經營目標的金融企業，不同于一般的企業，銀行經營的是貨幣，以經營工商業融資、轉賬結算和居民存貸款為主要業務。
銀行的區域競爭力是指，在具有相同的金融生態要素區域內，通過多方向的市場開拓、積極有效的風險控制管理、更加優化的金融產品組合以及全方位的客戶服務，獲得比區域內其他同類競爭對手更多的市場份額和經營利潤的能力，通常表現為銀行經營能力及商業利潤的提升和經營目標結果的實現。
根據銀行的“三性”，即流通性、收益性和安全性的要求來看，商業銀行區域競爭力最終體現為銀行是否取得預期的經營結果，包括利潤的實現與否、市場份額的變動大小、不良貸款的增減情況等等。通過對我國商業銀行區域競爭力過程的研究，我們發現有如下幾方面影響因素：
1.經營模式與管理體制
由于中國區域經濟與金融具有高度相關性，這就導致銀行機構的設立基本與行政區域劃分相同，造成了我國商業銀行在市場定位方面普遍存在雷同現象，經營業務重疊。
2.金融技術和金融產品創新
創新能力是構成銀行競爭力的核心，也是商業銀行提升核心競爭力的源泉。我商業銀行在改革發展過程中，由于對金融創新有許多政策性的約束，金融壟斷格局始終沒有打破，這就限制了金融業的良性競爭，使得銀行的缺乏足夠的創新動力，經營的金融產品匱乏。多數商業銀行依舊以存貸款、轉賬結算等傳統業務為主，金融衍生品等中間業務較少，且存在技術含量低、成本高、收益低等問題，盈利渠道單一，難以提升銀行自身的競爭力。
3.風險控制能力
風險管理是提升商業銀行區域競爭力的中心環節，也是商業銀行健康發展的保障。商業銀行應該把評估、識別、控制風險作為銀行的關鍵職能。在金融市場激烈競爭中，銀行為追求高額利潤，不斷推出品種各異的金融衍生品，這些金融產品質量良莠不齊，在帶來高收益的同時也蘊含著高風險。在2008年的金融海嘯中，正是由于金融監管不力，使得某些投資銀行進行高風險的金融杠桿操作，致使全球主要金融市場出現流動性不足危機，引發了自1929年以來最為嚴重的全球性金融危機，世界經濟出現深度衰退。
4.宏觀經濟形勢和外部金融環境
商業銀行的發展離不開國家宏觀經濟的影響。從國際環境來看，世界經濟尚未走出經濟危機的陰影，主要經濟體的經濟復蘇疲軟，而近期持續發酵的歐債危機使得未來歐洲經濟走勢不甚明朗，有可能引起新一輪的經濟衰退；美國新一輪的量化寬松政策也有可能導致新興經濟體的通貨膨脹。受外圍環境的影響，中國國內經濟增長持續出現下行風險，盡管央行連續降低銀行法定準備金率和存貸款基準利率，但是仍未扭轉地方經濟放緩趨勢，這對銀行投資造成很大風險。
您的報業實踐在中國報業發展中非常具有代表性：在中國報業走向市場的起步階段，《北京青年報》的崛起是一個典型的成功案例；到了2000年，國內紛紛興起創辦都市報熱潮時，您又成功創辦了《北京娛樂信報》。您的兩次報業之旅，體現了在報業市場化過程中中國報人的成長和成熟，中國傳媒管理經驗的積累與突破。今天，想請您聊一聊報業產業化方面的話題。
中國報業產業化仍處于轉型的起步期
趙金：您一直是“報業產業化，報紙主業化”的鮮明倡導者。我們先說“報業產業化”，您認為我國目前報業產業化處于一個怎樣的進程中？您怎樣理解報業這樣一個特殊的、具有兩重屬性的行業的產業化？
崔恩卿：目前中國報業產業化仍處于轉型的起步期。這是從報業發展大趨勢講。如果從現實狀況講，報業產業化仍處在一個爭取產業化和限制產業化的過程中，具體表現是以“事業性集團化”的形態模糊報業的企業性產業化本質。
報業是有兩重性的。其實，任何一個產業，一個企業，一個商品，都有兩重性。其一是社會價值，即使用價值，也就是實用性。這是任何商品或產業所以存在的社會原因，是區別于他種物品的物質屬性。其二是經濟價值，即交換價值，也就是商品和產業賴以存在和發展的經濟原因。所有的商品，產業，其使用價值的表現是不同的，但其交換價值，即經濟價值實現的方式是相同的，它們都是以貨幣為衡量標準，按照等價交換原則，通過市場交換來實現的。報紙，報業，或傳媒業，也不能例外。報紙的使用價值是媒介作用，是傳遞信息的，是指導生活的，是引領時尚的，是弘揚正氣的，是監督權力的，是形成輿論的，這一點和其他的產品或產業不一樣，例如房地產，汽車，石油，等等，但價值實現的方式，都要通過市場交換。由此可以得出結論，報紙，報業或傳媒業和其他產業一樣，作為商品，都是特殊商品，而每一種商品的交換又都有一個相同的規律，那就是商品交換規律和市場法則。鑒于此，我以為不要特別受“傳媒業”的特殊使用價值的限制，而是要客觀地把傳媒業放到社會大舞臺上，也就是市場上，讓市場法則起作用，通過使用價值的展現，贏得受眾，贏得社會，從而使傳媒業的社會效益和經濟效益達到比較完美的統一。只強調傳媒業的特殊性――宣傳工具性，而無視“市場法則”，是無視受眾客觀存在的表現，因為，現在的傳媒業定位為和平發展時期的“大眾傳媒”，而不是戰爭時期的“宣傳品”。
所謂報業轉型，重要的一條是報業管理理念要轉變，從“事業性”轉變到“產業性”，確立大眾的概念，確立市場的概念。因為你要服務大眾，就必須讓大眾接受，因為你需要大眾購買，就必須要通過市場法則調節。所謂傳統的辦報觀念和現代辦報觀念，區別就在這里：心里要有大眾，心里要有市場。心里真正是為大眾服務，心里真正接受市場法則。舍此，大概沒有別的出路。
目前出現的“上市融資”熱潮，是促進報業真正產業化的潛移默化的作用力
趙金：前不久您曾說，報業“上市融資”和“股份制”運營，都是產業化運營的手段而已，屬于產業化運營的高級形式，但絕不是唯一的形式。能否請您點撥一下，其他產業化運營的形式有什么？現在報業集團上市融資和股份制運營的條件成熟了沒有？
崔恩卿：我把報業產業化分為三種運營狀態：基礎運營狀態，規模運營狀態和資本運營狀態。基礎運營狀態主要是產品運營，即生產和銷售單一產品――報紙，我指的是報紙的編采、發行、廣告經營三位一體的運營。這是報業之本，也是報業運營的最基本的形態。隨著報業的發展，報紙進入規模運營，這是做大做強的大趨勢，表現為經營報紙的多個產品，如系列報、發行投遞業、印刷業和廣告業等等――這應是第二階段，叫規模經營或多種經營階段。接著，會進入大規模“融資”經營的階段，包括“合伙人”，包括“股份制”，也包括“上市融資”和“對外投資”。這是更大規模的發展需求，也是更加社會化的發展需求，這是報業經營的高級狀態。由產品運營到規模運營再到資本運營，這是現代企業的一般發展規律。但它不是企業發展的必須過程，因為企業有大小，市場有大小，企業不一定也不可能都經歷上述三個階段，有些僅在第一階段進行產品經營，有的可能進入第二階段規模經營，少數企業走上市融資以及對外投資的資本運營。報業作為產業，自然也不會不受這一規律的影響。就大多數報業來講，很可能永遠都不會進入第二和第三階段。就是從這個意義上講，報紙的生產和銷售是報業最基本的不可或缺的運營形式，也是最本質的運營形式。
關于目前報業集團上市融資和股份制運營的問題，從本質上講，尚不成熟。因為報業集團作為上市融資或股份制的主體身份不具備，他們現在還是“事業”，而不是“企業”。盡管如此，目前出現的“上市融資”熱潮仍是一個可喜的現象，從發展趨勢看，是促進報業真正產業化的潛移默化的作用力。例如：北京青年報以“北青傳媒”上市，而不是北京青年報本身上市，從嚴格意義上講還不能說是報紙上市“融資”，但它畢竟是“報業”運營的一個環節，代表了報業上市融資的發展趨勢，是報業產業化的曲線擴張與發展，仍然是中國報業大發展中一件有方向意義的開拓之舉。
趙金：關于“報紙主業化”，您曾認為報業集團經營別的產業是不明智的行為，因為報業的主要人才在新聞，而不是其他領域，那么，有實力的媒介集團可否進行跨行業投資和跨行業經營？
崔恩卿：報業要主業化，這是不言而喻的問題，就如同汽車業以汽車制造和銷售為主，鋼鐵業以鋼鐵生產銷售為主一樣。但這并不排斥多種經營和跨行業經營，以及跨地區經營。前者是出身門第和企業之本，后者是開拓與發展。我主張，經營報業一定要以報業為主，打好基礎，在可能的情況下，可以謀求多種經營之路。如果從門類上講，似乎應從和報業相近的或者有關聯的行業做起，如印刷業、發行業（物流投遞業）、廣告業、網絡業等等，也可能通過上市融資等渠道，進行資本運作和規模擴張。但無論如何，經營報業者必須以報業為主。否則就不屬于報業發展而屬于其他行業了。我不反對報業大王也會成為房地產大亨、鋼鐵業大亨，或者金融大亨，因為，社會的舞臺是無限的，任何可能都會成為現實，事實上已經有若干這樣的現實。不過，那是少數，對于多數人來講，先安心做好份內的事，再圖發展，這是一般的常識。
中國報業的發展，應該走“本質提升”之路
趙金：從1996年1月廣州日報報業集團成立至今，報業集團化已經實踐了十多年的時間。這種“集團化”的形式給中國傳媒業的“產業化”帶來了哪些突破性的變化？您怎樣評價我國關于報業集團的改革實踐？
崔恩卿：從廣州日報報業集團成立以來，12年過去了，形式上，全國跟進，各省市級黨報幾乎全部“集團化”。我以為，這也是突破性的進展：突破了事業單位管理的舊概念，裝進了報業經營的新理念。換句話講，報業有了做大做強的意識，報業有了經營意識，可以作為“事業單位企業化管理”的新注解。因為這些集團都是得到了自上而下的“批準”和“受命”，故上至，也可以說基本有了上述意識。這是中國報業之喜。但這種集團化僅僅是“改良”而已，并非“改革”，沒有觸及實質。這個實質就是“體制”。事業體制沒有變，反而被強化，企業體制沒有落實，報業的產業化進程受到限制。用老百姓的話講，這叫換湯不換藥，僅僅是讓神圣的報社戴上了一頂時尚的“集團”桂冠而已。
三國演義中的赤壁之戰，曹孟德接受了龐統連環計，把大小戰船用鐵鏈連接，結果被周瑜一把火，燒得片船不留。什么原因？是盲目追求規模和集團化所致。須知用鐵鏈連接起來的戰船和現代的航空母艦有本質的區別，前者是“形式”的龐大，而后者才是“本質提升”。中國黨報的集團化和曹孟德的連環戰船極其相似。
中國報業的發展，應該走“本質提升”之路。何為“本質提升”，就是拋棄“事業體制”，建立產業體制，淡化行政干預，以資金、人才、技術為紐帶，進入市場開拓發展。
報業市場化是必然的大趨勢，黨報也如此
趙金：“邊緣報紙主流化，主流報紙守舊營”，您曾這樣分析中國報業的現狀，并認為21世紀黨報真正行動起來，中國的報業才能進入發展期。現在中央對區分新聞出版單位的性質的問題提出了明確的界定：黨報、黨刊、電視臺、廣播電視臺和人民出版社，或者是無贏利能力的政策性出版社，將作為非贏利的事業單位進行管理。它的主要任務不是參與市場經營，而是主要為黨和國家的宣傳、思想文化工作服務。這是否意味著“主流報紙守舊營”將會順利成章？黨報不需要再去闖市場？
崔恩卿：中國黨報的現狀是由中國國情所決定的。中國的改革剛剛進入轉型期，經濟改革剛剛邁進市場，政治改革剛剛起步，作為，黨報自然會伴隨中國政治改革的進程而發展，以為幾天之內，或幾年之內，中國的黨報會全部進入市場，那是不切實際的幻想。但是報業市場化又是一個必然的大趨勢，都市報如此，行業報如此，黨報也如此。因為中國也把黨報列為大眾傳媒，作為大眾傳媒，就一定受大眾傳媒本身發展規模的制約，其發展規律就是市場法則，就是受眾本位法則。試問，一份權威的主流報紙，如果沒有讀者，何來權威？結果一定被市場淘汰。這個淘汰實際上一直在進行著，我們的大部分黨報，老百姓不愛看，連官員也不愛看，于是就有了靠“紅頭文件”征訂報紙的現象，地方保地方黨報，中央保人民日報，這就是報業征訂中的中國特色。
其實，“報業市場化”是一個良性的正面的概念，是指辦一張主流的、權威的，能指導百姓生活的，受大眾歡迎的報紙。廣州日報不就是先例嗎?廣州日報已成為廣州老百姓必讀的報紙，這不就是市場化嗎？一些官員，總是把“市場化”的概念妖魔化，以為主張“市場化”，就是主張“低俗化、媚俗化、惡俗化”。其實，持這種觀點的人，依我看，不是無知，就是有惡意，是惡意破壞中國報業的改革與發展。
趙金：“報業大經營觀”，是您在1983年至1996年，任北京青年報社社長13年中，探索中國報業發展規律與理論而提出來的。在現在的文化產業化背景和傳媒發展格局下，您的“報業大經營觀”的內容有何豐富和發展？
崔恩卿：我講“報業大經營觀”是在上世紀90年代初。那個時期，新聞業界幾乎不承認報業的經營性，故，我以“大經營觀”四字來強化。當時強調三大重點：第一，是報業的屬性，報紙是商品，報社是企業，報業是產業，報業要遵守“市場法則”；第二，是報紙經營的特殊性。報紙最終是通過廣告經營來實現報紙的增值，從而獲得支持報業發展的經濟效益的；第三，是報業經營策略，以報紙為主產品，以市場為導向，完善產品，贏得市場，進而進行規模經營和適度發展。
基于上述基本認識，我提出了“兩論、三化、四輪驅動”等概念。12年過去了，我還是堅持上述觀點。可喜的是，在中國新聞界，報業經營理念已經基本形成了共識，而且有了喜人的實踐和更豐富的理論。報業經營的實踐和報業經營理念的提升與發展，是中國報業改革的重要標志，是中國報業向產業化進軍的重要標志，也是中國報業整體轉型的方向。星星之火可以燎原，我期待著。
當前媒體存在的種種問題，根本癥結是新聞管理機關的管理觀念嚴重滯后
趙金：您認為現階段傳媒發展存在的主要問題是什么？目前中國報業改革的關鍵突破點在什么地方？
崔恩卿：中國改革30年，中國報業有兩大奇觀，一是上世紀90年代的報紙轉型，二是黨報集團化。但從整體看，中國報業仍是“邊緣報紙闖市場，主流媒體守舊營”的局面。因為，上世紀90年代的報紙轉型，產生了一大批大眾化報紙，黨報中有廣州日報等，青年團報中有北京青年報等，黨報集團又派生出一大批以都市報命名的報紙群體，這些報紙的發展，已經為中國報紙大眾化、市場化和產業化提供了實踐和理論。隨之而來的“黨報集團化”的生成，盡管是“連環戰船”，但畢竟有了經營意識，是對傳統的事業體制以及單純宣傳工具論的沖擊。因此，21世紀，伴隨中國政治經濟的改革，以及大眾對傳媒的需求，中國的黨報也必然進入新的發展期。這個發展期的標志是改革事業體制和進入大眾市場。當然，這是一個潛移默化的過程，也可能還需要10年或20年才能初見端倪。
當前的問題是，從“產品”的角度看，黨報不適應大眾需求的問題還十分突出，主要表現還是形式主義的頑癥，官話、大話、空話、套話，充斥主要版面。媒體不能體現應有的立場，“說真話，敢批評”的精神尚打折扣。我在1994年的一次青年報刊界年會上講述的現象仍然嚴重存在，即“千報一面少特色，上傳下達少新聞，輿論一致少監督，高調自賞少知音”。究其原因，一方面是新聞管制的結果，多多，禁令頻頻，媒介不得越規；另一方面是媒介管理人員，求穩怕亂，墨守成規，不敢越雷池半步。如果從思想深處去探究，我以為首先是“怕”，怕字當頭，一怕“誤導”，二怕“暴露”，三怕“爭鳴”，四怕“內亂”，是所謂怕社會效益出問題，怕報道不慎引起任何一種負面反應，辦報人擔當不起。于是就“堵”，堵字擋路，一堵“新聞”，突發事件不能報道，負面新聞不能報道，等等。新聞有紅燈、多。二堵“經營”，規定宣傳、經營兩分開；采編、銷售兩分開，等等。把報業的經營整體割裂開來。再次就是“看”，看風使舵，新聞業界人士大多處在觀望狀態，辦報人也要對個人前途考慮，安穩度日是上策，于是，事業體制的“烏紗帽”就起了作用，墨守成規、不思改革、多幫忙少添亂就成了鐵律，因為墨守成規是現實的新聞管理機制的需求，也是報人安身立業的法寶。凡此種種，根本癥結是新聞管理機關的管理觀念嚴重滯后。
美國《防務新聞》的排名主要是依據當年世界各國軍工企業軍品收入的規模，這份排名并沒有綜合考慮企業的業務結構、產品性能以及技術突破等因素，但依然可以反映出當年世界軍工企業發展的基本情況，具有一定的權威性。
軍工企業整體發展態勢放緩
2005～2010年世界百強軍工企業軍品收入持續上升，但增速呈現不斷下降態勢。2011年上榜的百強軍工企業實現軍品總收入4143億美元，較2010年4188億美元下降了45億美元，自2005年以來首次出現負增長。同時，軍品收入占總收入的比重也持續下滑。這主要是由于2011年全球經濟復蘇前景迷茫，西方主要軍事強國面臨著嚴峻的防務預算削減壓力，國外軍用產業高度集中的大型軍工企業受金融危機以及部分武器裝備研制項目取消與訂貨減少的影響。以諾斯羅普?格魯曼公司為代表的軍工企業采取加強核心業務的競爭策略，對內部資源進行了重組，從而導致營業收入出現大幅度下滑。而以聯合技術公司和歐洲宇航防務集團（EADS）為代表的軍工企業，加大了民品產業的比重，進一步降低了軍品收入占總收入的比例。
骨干軍工企業軍品業務面臨增長瓶頸，但優勢地位短期內仍難以撼動。2011年，洛克希德?馬丁以440億美元的軍品收入連續14年蟬聯百強企業排名第一位。波音、BAE系統、通用動力和雷聲分列2～5位。諾斯羅普?格魯曼從去年的第3位跌至第6位。排行榜前10位的企業中，除了洛克希德?馬丁和芬梅卡尼卡集團外，其余8家的軍品收入相對于2010年均出現了負增長。其中，諾斯羅普?格魯曼更是達到了-31.4%。世界骨干軍工企業軍品收入出現普遍下降既有防務預算削減導致軍品訂單減少的原因，也有企業自身業務調整帶來的短期波動。如諾斯羅普?格魯曼公司為了提升專業化程度將其造船業務剝離，從而導致2011年公司軍品收入出現大幅度下滑。由于過分依賴政府訂單使得近年來美歐軍工企業在軍品業務領域普遍增長乏力。以2011年為例，美、歐17家骨干軍工企業由于軍品業務的疲軟利潤水平普遍不高。
雖然世界骨干軍工企業2011年整體表現疲軟，但其在軍工行業的優勢地位仍然穩固。2012年排名世界百強前十位的軍工企業經濟規模和人員數量都很巨大，勞動生產率也高于其他軍工企業。排名前二十的軍工企業其軍品收入占到了百強軍工企業軍品總收入的80%以上。2011年，美國五大軍工企業的防務收入均在200億美元以上，手持軍品訂單均在360億美元以上。排名第9的L-3通信公司2011年的防務收入達到了139.61億美元，軍品手持訂單也達到了136億美元。
堅持合并收購經營策略內部結構更加優化
從2009～2012年世界百強軍工企業的發展情況來看，軍工企業的并購與重組活動依然活躍。軍工產業的集中度進一步增強，入圍世界百強軍工企業的門檻也日益提高。百強企業收購中小企業，百強企業之間的相互收購的情況依然時有發生。尤其對于大型軍工集團來說，合并與收購業已成為其穩定乃至擴大軍工生產和服務業務的習慣性經營策略。2010年，英國巴布考克國際集團收購同為百強軍工企業的沃斯柏?桑尼克羅夫特（VT集團），使其軍品收入在當年猛增了近40%，并于2011年首次躋身歐洲十大軍工企業行列。
在堅持合并收購擴大經營規模的同時，為了解決大規模并購重組之后的業務結構優化問題以及適應國內外國防市場需求新變化，美歐軍工企業開始重視并著手內部業務的調整，這構成了近年來美歐軍工企業發展的新亮點。
波音公司將年銷售額超過300億美元的波音綜合防務系統部從7個分部整合為精確交戰與機動系統分部、網絡與空間系統分部和保障系統分部。其中精確交戰與機動系統分部的業務范圍包括全球打擊、機動性、空中反潛戰以及情報、監視與偵察和三軍用旋翼機的發展；網絡和空間系統分部的業務范圍是作戰系統、空間和一次使用運載火箭、導彈防御系統、安全與情報系統以及空間探測技術的發展；保障系統分部的主要業務范圍是維修、改裝與升級、材料管理、訓練系統、國際業務運作和高級后勤系統。
BAE系統公司對其航空業務進行調整，逐漸集中到無人機（包括無人作戰飛機）領域。BAE系統公司認為，雖然新型有人航空系統仍是一項可維持的業務，但公司將裁減有關人員和工廠數量，其中裁員規模可能達到33%～50%，工廠數量可能由現在的4個減少到2個。BAE系統公司的意向是在逐漸縮小有人航空系統業務的同時，不斷增強在無人機領域的業務能力。BAE系統公司自從20世紀90年代以來已在無人機領域投資數千萬美元，進入2000年以后又逐漸加大了研究力度，BAE系統公司還與歐洲航空防務航天公司就未來無人機領域的可能合作進行了非正式討論，但尚未確定合作意向。
諾斯羅普?格魯曼公司自1994年到現在共收購了近30家的公司。現在，公司把目光著重放在了業務的戰略剝離和重組上。諾斯羅普?格魯曼開始重組數百個工廠，以減少其數量，還在剝離一些“低盈利”業務。實際上，在最近的幾年中，諾斯羅普?格魯曼公司的剝離業務遠比收購業務要多。2011年諾斯羅普?格魯曼更是將著名的造船業務從公司中剝離出來。
歐洲宇航防務集團（EDAS）著手改組其防務與安全業務部，以促進公司收益和銷售額的增長。將把防務與安全業務部的下屬公司數目從原來的5個縮減至3個。原來作為整體運營的防務與安全業務部將被劃分為3個主要業務部門：軍用空中系統業務部、防務與通信系統業務部、防務電子業務部。原來的導彈業務將并入歐洲導彈集團。歐洲宇航防務集團的防務與安全業務部的銷售額目前占總銷售額的25%，改組后希望在5年內將該比例增至30%。
“軍工”含量充足主業突出相關多元化
母公司多元化、子公司專業化，資產緊密關聯的產業化集團發展。當前，美歐軍工企業通過集團化經營呈現出多元化發展態勢。以美國五大軍工集團、英國BAE系統公司、意大利芬梅卡尼卡公司為代表的百強軍工集團實現了軍工行業內部多元化發展，這些軍工企業在集團內部實現跨航空、航天、船舶、兵器等領域的多元化經營。以通用電氣、惠普公司為代表的百強軍工企業集團通過多元化經營逐步進入軍工領域并躋身世界百強軍工企業的行列。而以法國泰勒斯集團、德國萊茵金屬工業公司為代表的大多數中型軍工企業則實現了依靠跨軍民行業，軍民平衡發展的多元化經營。
在多元化發展的基礎上，美歐等國的軍工企業還在集團內部實現不同子公司間的專業化鏈接和協調，并通過專業化整合構建專業化子公司，從而消除內耗，實現資源的優化配置。目前，這些專業化的子公司的軍品收入規模也達到了百強企業的入圍門檻。根據瑞典斯德哥爾摩國際和平研究所（SIPRI）的統計數據，2011年共有BAE系統公司美國分公司、西科斯基公司和普拉特?惠特尼公司等21家隸屬于百強軍工企業的子公司憑借其軍品收入規模達到2012年世界百強軍工的水平（4.8億美元）。同時，在這些子公司中，超過1/3的企業其軍民比例達到100%。超過2/3的企業其軍民比例超過65%。軍工集團內子公司專業化、純軍化特征日益明顯。
主業突出是目前世界百強軍工企業尤其是骨干軍工企業的基本發展特征。對數據比較齊全的70家軍工企業的分析結果表明，航空航天、電子信息以及提供軍工生產所需的重大成套技術設備的裝備制造業成為大多數百強軍工企業的主要業務。洛克希德?馬丁公司、波音公司都將航空航天作為其突出主業來發展。雷聲公司將電子信息作為其核心業務來發展。通用電氣則把裝備制造作為其核心業務。
在突出主業的基礎上，百強軍工企業還呈現出在軍品領域主業相關發展，民品領域國防相關發展的特征。以軍為主的軍工企業更加注重軍工產業鏈上下游延伸，實現軍品領域主業相關多元發展。作為美國三大軍用飛機生產商之一的諾斯羅普?格魯曼就基于其長期戰略優勢的評估，將與公司其他業務沒有太大關聯和協同的造船業務從公司中分離出來，著重發展與航空航天領域相關的軍用產品和服務業務。以民為主的軍工企業則注重國防技術相關多元化發展。冷戰結束后，美歐等成熟市場經濟國家開始對其國防工業和軍工企業進行改革和調整。在這一過程中，民、開拓民品市場和發展民品產業是一項重要措施和改革實踐。從近10年世界百強軍工企業的情況來看，這些企業的民品產業中既有涉及與軍工技術高度相關的領域如動力、電子等，也有與軍工技術關聯較弱的產業如石油能源、金融、電力等。但是，從總量上來看，成熟市場經濟國家的主要軍工企業在其民用產業中的國防相關產業的規模仍要遠遠高于其國防不相關產業。
政府調控和主導作用明顯
國防科研政府主導，通過法規政策引導軍工企業技術創新和技術二次開發轉化利用效果明顯。美國政府一貫關注國防科技基礎科研的發展，將之作為相對獨立的一類科研活動，提供穩定而專門的預算支持（近幾年投入維持在約120億美元水平上），構筑了一個以S&T命名的覆蓋國防基礎科研活動各個領域、各個階段、層次多、包容龐大的國防科技計劃體系，統籌指導國防基礎科研的長期穩定有序發展。
美國軍工企業的研究與開發活動主要包括軍事科研合同項目和獨立研發項目。對于軍事科研合同項目，根據現行的國防采辦制度規定，利用政府經費進行國防科研，研發風險由政府全部承擔：研發失敗則由政府來承擔經濟損失，研發成功則軍工企業將獲得一大批軍事訂單并獲得新技術的專利權，軍工企業還可以用這項技術進行軍民技術轉化。自主研發――預研工作（基礎應用研究、系統研究、技術開發），獨立研發工作，美國政府會通過具體的補償辦法對軍工企業的獨立研發進行支持。
通過采辦預算的調整和軍種分配，引導企業轉型、調整業務結構和投資方向。隨著高新技術武器裝備的大量使用，加之上世紀90年代美國對附屬機構的裁減，需要工業企業更多地為武器裝備研制和保障提供技術服務。本世紀以來，美國國防部每年簽出的服務合同不斷上升，2010年服務合同額為1610億美元，占各類合同總額的44%，與裝備采購合同額（1660億美元）基本持平，使得國防工業企業的業務結構發生了重大變化，國防服務成為國防工業企業的一項主要職能，與武器裝備供應一起成為國防工業企業的并重業務。
“9?11”事件以來美國軍方增加了對無人機的需求。美國政府便根據這種國防需求的變化，改變國防預算尤其是采辦預算的支出結構。一方面加大無人機的投資，另一方面則減少和控制F-35和F-22戰斗機的采購量，美國政府通過裝備采辦費用結構的調整促使洛克希德?馬丁公司、波音公司和諾斯羅普?格魯曼公司在無人業務領域迅速做出業務調整，加大了對無人機業務的投入和人業務調整。
關鍵詞：經營戰略；電子商務；企業
KeyWords：businessstrategy；E-Business；enterprise
對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網絡和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。
一、兩種企業經營戰略的機理與比較1．多元化經營戰略的機理
多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。
多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，并可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業多是其主業業績好的知名企業，多元化經營后，多產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響企業主業所創立的品牌基礎。2．專業化經營戰略的機理
專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾.波特（MichaelE.Porter）從企業競爭戰略的角度提出了適用于任何性質與規模企業的三種基本競爭戰略，其中之一就是專業化戰略。波特的專業化競爭戰略指企業主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優勢。由于企業的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰略與競爭戰略是密切聯系在一起的。專業化經營戰略的優勢在于：企業可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；便于企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；有利于CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。波特認為這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。實施專業化戰略也有不利的方面：由于企業業務集中于某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由于市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業來說很難找到或創造出一個能長期運用專業化經營戰略的核心產品；專業化容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時企業因難以退出，而陷入"過度專業化"的危機；由于經營領域較集中，一方面企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分地發揮，另一方面也容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。3．企業選擇經營戰略的基本原則
眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網絡企業都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：2002年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業盈利的問題，學術界和企業界人士可謂絞盡腦汁，而面對時不我待的市場，企業則開始了具體的行動，一些企業尤其是那些有實力的門戶網站選擇了多元化的經營戰略，另有為數不少的企業則認定了專業化的經營模式。多元化或是專業化效果究竟如何，對這其中大多數企業來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業來說，現在只好駐足觀望了。多元化與專業化經營戰略到底孰優孰劣，這個問題已經爭論了很長時間，至今還沒有一個絕對的標準。在某些條件下，專業化經營使企業獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業化更好的經營業績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現不同的結果。
事實上，企業選擇何種經營戰略很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和企業的自身狀況。從歐美日等國企業的成長歷史可以看出，采用專業化還是多元化戰略，首先與一個企業所在國的市場經濟發達程度密切相關。歐美日的企業從19世紀末到20世紀50年代實行專業化經營；從50年代開始廣泛采用多元化的經營戰略，企業迅速成長；進入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時隨著多元化程度的增加，企業發生風險的可能性增大，多元化的弊端開始凸現，并為廣大企業所認識，實行多元化經營的企業逐漸減少；近幾年來，互聯網的發展加速了全球經濟的一體化進程，歐美企業紛紛清理非核心業務，通過網絡重新整合企業資源，專業化經營戰略越來越受到企業界的青睞。可以說，當一國市場經濟處于發展時期時，企業多采用專業化經營戰略；當市場經濟發展到較發達程度時，企業多采用多元化經營戰略；而當市場經濟發展到非常發達的高級階段時，企業又多轉向專業化經營戰略。其次，與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，處于行業生命周期的成長期的企業應采取專業化經營戰略；處于成熟期的企業可根據具體情況選擇專業化或多元化；而處于衰退期的企業應積極開展多元化經營。
第三，與企業的自身狀況相關。企業通常基于以下三個方面的考慮來選擇經營戰略，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經營資源支撐企業開展多元化經營，反之，若企業經營資源不很充裕，應實施專業化經營戰略；但擁有剩余資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業經營資源若不很充裕，最好采用專業化經營戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。
二、專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略1．專業化經營是電子商務發展的現實需要
價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網絡經濟的核心是以Internet為代表的信息網絡，因此信息便成為網絡經濟的核心資源，網絡經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網絡技術平臺為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，并且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。實際上廣大消費者和客戶也認識到這一點，各種調查資料表明，目前通過網絡進行市場調查和查找各種商業信息是企業和消費者上網的主要目的。對企業來說，正確認識所處的經濟環境和所在行業的狀況，面對現實，選擇講求實效的商業模式，制定切實可行的經營戰略和策略，堅持做下去，一定會取得成效的。國內許多企業已經這樣做并取得了一定的業績。當當網上書店、卓越網等一批企業都已在2001年底實現盈虧平衡，以提供旅游項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前后開始盈利，它們的成功之道并不神秘，就是堅持從創立至今的這幾年里專注于一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業模式。譬如，"基于網絡平民化"理念的3721網站所建立的"中文實名"系統，解決了國內網民的"上網瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網站，這種服務方式正是專業化戰略的具體體現。不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個并不熟悉中國互聯網和電子商務環境的美國公司此舉存有疑慮，擔心易趣會由此掉入曾經在我國發生過的"注資陷阱"，但有一點目前是值得肯定的，正是易趣網持之以恒的據守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨于理性的今天，eBay才會將資金投向這個被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業化的經營戰略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大于后者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好于水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。
2．從安然破產看"多元化"戰略的弊端
2001年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。
20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續六年被《財富》雜志評為"最富創新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務的企業。1999年，安然建立了能源電子商務平臺（EnronOnline），這是當時全球最大的B2B電子商務平臺，通過這個平臺，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時期，網上交易占了公司總業務量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經營商搖身一變成為高利的能源交易商"，并被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務應用范例，哈佛商學院也將其作為MBA的經典案例。但隨后安然的經營戰略開始發生變化，當時的CEO杰夫瑞·斯基林認為，隨著企業業務的重新整合、自由市場的進一步發展以及中介費用的進一步降低，傳統型企業那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續做資產龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。于是安然開始向高速電信網絡和金融市場擴張，并將巨額資金無謂地投入其中。安然的"分散化"戰略同樣體現在它的電子商務應用方面，這家全球最大能源貿易企業的電子商務平臺經營的產品從日用品、用戶電力、天然氣供應到諸如惡劣天氣的防護罩蓬等其它的延伸設備1500多種，不僅如此，在與Globalcrossing（美國帶寬供應商）合作實現了帶寬現貨市場交易的基礎上，安然甚至打算推出寬帶期貨市場。可以說安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個開放的平臺上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。而目前有些行業的產品尚還不具備網上交易的條件，像安然所在的能源行業，電力和天然氣就不是能進行自由互換的商品，各地區之間的價格相差很大，并且還隨時間不斷地發生變化；此外，流動性也是個問題，尤其是電力市場，一個中國的企業顯然不可能到EnronOnline上購買電力。網上交易的吸引力之一就在于其公平性和開放性，而EnronOnline卻是一個"主導者中介型"的封閉式交易平臺，所有買方或賣方要EnronOnline上進行交易，都必須成為主導者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應商。為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人愿意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場。客戶當然更愿意光顧那些中立的平臺，在那里它們可以直接進行交易。對安然這樣的傳統企業來說，單獨開發封閉的電子商務平臺的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現實得多，作為汽車網上銷售的開創者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯手和CommerceOne合作建立了一個B2B汽車交易市場Covisint，它采用eBay的自由競價方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產企業加入其中，成為一個高達2000多億美元的超級網上交易市場，三大汽車霸主為此節省了大量的采購成本，實現了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務發展的初期，"專業化"可以說是企業競爭甚至是生存之本，專業化經營戰略應當成為絕大多數傳統企業在目前電子商務應用領域的基本戰略模式。
三、企業在制定和實施經營戰略過程中應注意的幾個問題
1．經營戰略的選擇更需要理性
回首我國電子商務的發展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之后學術界、企業界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業也日益多起來：家電業和其它一些產業不約而同地涌入IT業；而一些傳統IT企業也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業。的確，在國外，通用電器公司、IT業界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁杰克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，并在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業發展的靈丹妙藥。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網絡泡沫陰影的電子商務企業。雅虎在網絡的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，2002年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。
受其影響，國內的一些網絡企業也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網絡技術服務有限公司，推出--企業信息化服務平臺，新浪實施.net戰略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網絡媒體資源優勢，進一步為企業和政府提供專業的信息化建設解決方案。
另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務和手機短信服務時就開始了，進入2002年，搜狐先后是推出了B2C業務和ETS（互聯網技術解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了--搜狐企業在線，與主要面向大型企業服務的ETS不同，是專門中小企業用戶提供全方位的網絡技術應用和網絡營銷推廣的服務平臺。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術（ETS）服務、新媒體（網絡廣告）、通訊（收費短信、移動通信）和B2C電子商務（搜狐商城）四條戰線同時作戰，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業務都還在兩大門戶所從事的網絡服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長于提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業電子商務的ETS業務，畢竟是進入了自己并不擅長的業務領域，筆者并非否認這些企業采取的更加務實的經營作風，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為與那些專業化的IT企業和系統集成商或ASP相比，和畢竟不能為企業提供從硬件到軟件一條龍的"貼身"服務，通過網絡提供的解決方案對企業來說也許有點遠水難解近渴。時尚的東西未必代表方向。應當逐步培育起一種對環境變化敏感的、理性的企業文化，它能引導企業根據其所處的經營環境和自身的實際進行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限于現有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經營戰略時，決不能盲目跟風。無論企業采取多元化或是專業化經營，都必須時刻緊扣企業的核心競爭能力，務必使新的業務領域能得到企業核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢。2．遵循電子商務環境下的市場規律，注意調整和完善經營戰略
企業的經營戰略不是一成不變的。相反，經營戰略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。
電子商務企業要生存和發展，電子商務要發展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情，曾被譽為歐洲電子商務旗幟的網上服裝零售商留下的教訓是深刻的，創立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術復雜最后無法實現的3D影像技術的網上"試衣"系統；不去搞那技術同樣也無法實現的"用7種語言接受顧客網上訂貨的多國語言自由轉換數據中心，也許不會敗得那樣慘。正如行政總裁馬溫斯頓自己的總結：無論有何種理由，企業在電子商務領域也不能違背任何基本的經營規則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的網站是公司面向21世紀的財經門戶網站，隨著網絡泡沫的破裂，迪斯尼及時調整了該網站的經營目標。如今，已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內容服務的信息門戶網站，主要營收來源是網絡廣告，其次是用戶的服務費及內容外包收益，此外還可從諸如網上拍賣之類的多種電子商務活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學管理學院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經營無常規，如果企業能制定出一個切合實際的經營戰略，再按照上述原則貫徹實施，成功就只是時間問題了。
四、結束語
如前所述，其實無論哪一種經營戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的范例，我們不應厚此薄彼，過分夸大或貶低某種經營戰略的作用。因此，筆者在文中提出專業化經營是電子商務發展的現實需要，專業化經營戰略應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略的觀點，并不意味著否定多元化戰略的作用，今后隨著電子商務的發展，其環境的改善和企業經營管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用。可以預言：信息技術的發展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略。
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Abstract:The tide of logistics service reform is increasing rapidly, and more and more enterprises make the non-core business into outsourcing business which is implemented by professional service companies. Carryout the game analysis of the risk of service outsourcing, this paper analyzes the risk of linear, radiation-based and tree-based service outsourcing, and introduces the one-dimension, two-dimension and three-dimension service outsourcing mode.
關鍵詞:后勤服務;服務外包;風險分析;模式研究
Key words:logistics service;service outsourcing;risk analysis;mode research
中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2010)23-0033-04
0引言
新型石油公司是與傳統石油企業相對而言的,是指定員少、人力成本高、設備先進、管理科學、效益良好的石油公司,主要是區別于習慣企業辦社會且人員富余的老石油企業。新型石油公司由于定員少不可能成立專門的后勤部門,因為人力成本高也不可能從事屬于勞動密集型行業的后勤服務。老石油企業人員富余且人力成本低,為轉移和安排勞動力必然會把后勤作為接納富余人員的重要部門,因此不會把后勤服務外包給第三方專業的服務商,故不在本文研究范疇內。
服務模式,是在人性假設的基礎上設計出的一整套具體的服務理念、服務內容、服務程序及方法論體系并將其反復運用于企業,使企業在運行過程中自覺加以遵守的服務規則。通俗地講,就是一個企業在服務上和其它企業不一樣的地方。服務模式從屬結構范疇,是服務實施的思路性的、框架性的高度概括,往往抽象為幾個字,需要縮放到服務者的具體方法和思想。一般來說,不同的服務內容有不同的服務模式,而且同一服務內容在不同時期也有不同的服務模式。服務模式的定義是從特定的服務理念出發,在服務過程中固化下來的一套操作系統。公式表述為:服務模式=服務理念+系統結構+操作方法,也就是俗稱的IOS模型:MS=理念f(i)+系統f(o)+方法f(s)。后勤服務模式的設計包括關鍵性技術研究、價值鏈分析與整合、實施后勤服務創新戰略、構建后勤服務質量體系、企業文化體系、人力資源體系等。我們知道,任何后勤服務模式的設計都是建立在一定假設與約定的基礎上,特定條件如有變化,模式的可行性亦有差異。因此,設計后勤服務外包模式應充分考慮到存在風險的因素,只有提前對風險有個正確的評估和了解,才能結合自身的實際情況進行服務外包模式的決策。
1后勤服務外包模式設計的博弈分析
后勤服務外包關系實質上就是一種委托關系。在整個服務外包決策過程中,發包方就是委托方,接包方即是方,構成一組委托關系,基于委托理論對服務外包的風險進行博弈分析。
設定1:服務外包有接包方負責日常事務性工作,成本C由接包方全額承擔,發包方負責整體協調與考核工作,并按服務質量確定服務費用。
設定2:接包方提供服務的質量具有不確定性,影響因素有自身能力水平和努力程度,也有外界諸多不確定事項,即服務質量受內在和外在隨機變量共同決定。
設定3:接包方能力水平和努力程度是連續變量,假設x和y是一個連續能力、努力變量。
上述博弈模型中,發包方需要做出是否選擇外包服務、是否簽訂外包合同和合同執行是否有效等三個決策,這是個典型的三階段動態博弈模型,整個過程用博弈樹表示見圖1。
第一階段,業務決定階段。發包方制定外包戰略決策,決定內制與外包的戰略取向。如果確定不執行服務外包決策,采取內制方式,則發包方收益為H(0),接包方有保留利益T(0)。
第二階段,外包選擇階段。發包方確定服務外包,會選擇合適的接包方。自然選擇的接包方類型x∈θ,θ為接包方的類型空間θ=(x,x),其中:x表示能力低的接包方,x表示能力高的接包商。實施合同前,發包方難以確定接包方能力高低,但確定接包方屬于X的先驗概率p=p(x),p(x)=1。接包方按自己所屬類型x選擇表示信息s∈S,S=(S1Y,S2N),發包方對接包方信息s,利用貝葉斯法則從先驗概率p=p(x)類推后驗概率P=P(x/s),選擇行動m,即與合適的接包方簽約,m∈M,M=(m1,m2)分別代表與高能力者簽約和與低能力者簽約,是發包方的行動空間。為此,發包方和接包方的支付函數分別為:H(s,m,x),T(s,m,x)。
第三階段,合同實施階段。發包方選擇某個接包商,且就接包方服務和交易條件進行談判,并簽訂外包契約。接包方簽約后開始投資,成本為C,C決定接包方價值π,π(C)是C的遞增函數。接包方在執行合同時,其行動a在L(偷懶),I(勤奮)之間,產出π(a)決定接包方價值π和接包方自身成本C。發包方按約支付給接包方的服務費為P(π)。
綜上可以得出,發包方和接包方收益分別為:
H(π(C,a)-p(π)),T(p(π)-C(a))
假定1:接包方勤奮成本高于偷懶成本,即C(I)>C(L)。
假定2:a=(x,y)T∈A是一個二維變量,代表接包方的特定行動,x表示運行能力,y表示努力程度。
假定3:接包方履約成本C(x,y)=(d1x2+d2y2),其中:d1,d2為成本系數。
假定4:產出函數取線性形式:π(a)=(λ1+λ2)(a+B+θ),其中:λ1,λ2>0分別為x,y的產出系數,θ~N(0,σ2),B為與項目好壞有關的常數,π的密度函數是f(π,a)。
假定5:外包合同函數是線性形式P(π)=α+βπ,其中:α為固定收入,β是產出系數,β∈[0,1]。
發包方外包業務的關鍵是確定最優激勵合同P(π(a)),引導接包方選擇最優行動a*使得T和H同時最大。根據參與約束(IR)和激勵相容約束(IC),雙方博弈模型為:
maxHfdπ
S.T.(IR)Tfdπ-C?叟T
(IC)T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)?叟T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)
發包方確定性等價收益為:
H=π-P(π)-RC1=-α+(1-β)(λ1X+λ2Y+ε)-(1-β)2σ2
其中:RC1為發包方客觀風險成本,RC1=(1-β)2σ2
接包方確定性收益為:
T=P(π)-C(x,y)-RC2=α+β(λ1X+λ2Y+ε)-(k1x2+k2y2)-β2σ2
其中:RC2為接包方客觀風險成本,RC2=β2σ2
最優化的一階條件為:x*=,y*=,β*=0,代入接包方參與約束得a*=T(0)++,此時即為帕累托最優合同。帕累托最優風險分擔要求接包方不承擔任何風險,發包方支付的固定收入等于保留收入加上能力成本和努力成本。執行合同過程中,如果發包方考核確定x
2后勤服務外包模式設計
2.1 直線型服務外包模式直線外包也稱獨包,是指發包方將外包服務項目整體委托給一家接包方來完成,雙方構成具有排他性的外包關系,由接包方獨家全面打包管理發包方的外包服務項目,見圖2。現在大型石油公司為簡化事務性工作,集中精力專注核心業務,都采取大后勤配套服務外包的模式,就是典型的直線型服務外包,綜合后勤交由一家服務商全面承接,便于管理和考核。任何事情總有兩面性,由于發包方將外包服務只委托給唯一的接包方來完成,在這種單一的委托關系中,接包方在信息不對稱且無競爭的條件下,容易產生利用不確定因素降低服務質量、進而降低服務成本,導致發包方蒙受不必要的損失。
假定1:發包方總體外包風險為 e,發包方固有風險為e1,接包方的經營風險為e2。其中:發包方固有風險(e)是若市場上存在第三家能滿足服務外包合同要求時發包方的外包風險。該風險與發包方的經驗、外包合同的完善程度等因素有關,與市場上已有的第三方經營情況無關。接包方經營風險(e2)接包方經營承接的外包服務業務本身的經營風險給發包方帶來的經營風險。
假定2:發包方對接包方的依賴程度為r,r∈[0,1]。在信息對稱條件下完全不依賴接包方時r=0;當完全依賴接包方時,r=1。
假定3:發包方的服務外包業務只委托給一家接包方,且完全依賴接包方的服務,此時,接包方會將自身經營風險全部轉嫁給發包方。隨著依賴程度的加強,發包方總體外包風險e就趨向發包方固有風險為e1與接包方的經營風險為e2之和。發包方總體外包風險e與發包方對接包方的依賴程度r的關系滿足如下條件:
e=e(r=0)e+e(r=1) ,且滿足e'(r)≥0,e″(r)≤0(1)
根據上述條件,構造e和r的關系應滿足如下方程:
當e=a+br+cr+dr+…
將公式(1)代入,略去高次項,得到如下公式:
e=e1+e2r(2)
綜上所述,公式(2)就是在直線型服務外包過程中,發包方總體外包風險與發包方固有風險、接包方經營風險以及發包方對接包方的依賴程度之間的關系方程。
2.2 輻射型服務外包模式輻射型服務外包是指發包方將外包服務項目化整為零按某種分類方式委托給相互競爭的多個接包方來完成,見圖 3 。輻射型服務外包類似組合型外包,便于比較不同接包方的服務質量,分散外包風險,缺陷在于管理難度較大,需要與多個服務商溝通協商,同時因為業務量有限,各服務商形成不了規模效益,雖然可以相互競價,但各服務商管理機構的重復設置會形成成本浪費,服務費用可能達不到最優的理想效果。
假定1:發包方將服務項目S按輻射型外包方式委托給n個接包商,第 x個接包商承擔的服務量為ξxS,則有ξ=1。
假定2:發包方對接包方的依賴程度是個常數,接包商對發包方經營風險的影響程度和承擔的服務量成正比,且接包商經營風險相同。用θ表示接包商承擔的服務量對發包方總體業務風險的影響程度,則第x個接包商對發包方經營總體風險的影響程度為:ex=θξxS。發包方采取直線型服務外包方式承擔的經營風險為:E=e0+θs,其中:E表示發包方的服務外包風險,e0為發包方的固有風險。
假定3:n個接包商平均承擔外包服務,各個接包商出現經營風險的概率為P。n個接包商同時出現經營風險的概率為Pn ,顯然n越大Pn越小。全部接包方的最大經營風險影響可表示為:
En=Pnθξs=Pnθs(3)
于是發包方的最大服務外包風險表示為:
E=e0+Pnθs(4)
分析可得,n個接包商平均承擔外包服務,各個接包商出現經營風險的概率為P時,發包方的服務外包風險隨著輻射型接包商的增加而降低。
假定4: n個接包商不是平均承擔外包服務,各個接包商出現經營風險的概率也不相同,假定第x個接包商出現經營風險的概率為Px,同理可得:En=Pxθξs=θsPxξ(5)
E=e0+θsPxξ(6)
假定5:第x個接包商出現經營風險的概率Px與其承擔的服務量成正比,即Px=ξP,代入公式(6)可得:E=e0+θsPξ2(7)
ξ隨著n的增加而減小,因此發包方服務外包風險隨著按輻射型外包模式承攬服務的接包商數量增加而降低仍然成立。
若發包方對接包商的依賴程度不同,假定6:發包方對第x個接包商的依賴程度與其服務量成正比,即rx=ξr0,r∈[0,1];發包方相應第x個接包商的固有業務風險為θx0,同樣與其服務量成正比,即θx0=ξe0。則有:E=(eP+e)=(ξe+ξθs)
=eξ+θsξ=e+θsξ (8)
=θsξ>0,E是ξ嚴格的增函數,隨ξ的減少而減少。由公式(8)可知隨n的增加而減少,并且ξ的分布越均勻,ξ越小,E越小。因此,發包方服務外包風險隨著輻射型外包接包商數量的增加而降低,隨著各接包商服務量的均勻化而降低。[2]
2.3 樹狀型服務外包模式樹狀型服務外包是發包方將外包服務全部委托給一家接包商,接包商出于各種原因將部分服務再次外包給一個或多個接包商,依次類推,見圖4。樹狀型服務外包實質上是先直線型服務外包再輻射型服務外包,是兩種外包模式的有機組合。其優點是發包方管理和協調幅度和難度小,只需監控一級接包商;缺點在于一級接包商再外包的服務可能出現偷工減料的現象,也容易出現相互推委責任和追溯利益的現象。
假定1:發包方將外包服務委托給接包商甲,接包商甲在承接服務后將部分服務量外包給接包商乙,依次類推,經過了n次外包。
假定2:第x次外包時發包方服務外包總的經營風險為Ex,發包方自身固有風險為ex,發包方對接包商的依賴程度用rx表示,且滿足:rx=1,x∈[1,n],則有:
E=e0+E1r1=e0+r1(e1+E2r2)=e0+e1+(e2+E3)
=e0+e1+[e2+(e3+E4)]
=e0+e1+[e2+…+En(9)
特殊情況:E=e(r=0,x∈n)e+e+e+…+en (r=1,x∈n)(10)
由公式(10)可知,發包方服務外包的經營風險隨著樹狀型外包的級次增加而增加,隨對接包商的依賴程度的增加而增加。
3后勤服務外包模式的決策分析
3.1 一維服務外包決策模型Venkatesen[3](1992)提出的外包決策模型是一維判斷模型,通過判斷業務是否為企業核心業務進行外包內容決策。若某項活動是企業核心業務則采用縱向一體化戰略,保持內制;是非核心業務則實行外包。
該模型概念簡單易懂,但決策衡量指標過于單一,沒有考慮處于核心與非核心業務之間的特別業務活動的外包決策。然而,許多業務難以確定為核心部件或非核心部件,準確判斷又是情況最復雜,決策最困難的部分。同時,外包策略也不僅僅是縱向一體化和全部外包兩種,還存在介于縱向一體化和全外包模式之間的部分外包模式。[4]
此模型主要用于處理是零部件外包還是自制的決策問題,對于制造企業中非核心業務的外包的處理無專門論述。該模型容易產生錯誤導向決策,認為低層次的工作均為企業的非核心業務,而高層次的工作應是企業的核心業務,諸如研究開發業務是肯定不應外包的,但許多企業已將研究與開發、財務管理等外包并取得成效。
3.2 二維服務外包決策模型Quinn & Hilmer[5](1994)將影響外包決策的因素劃分為獲取競爭優勢的潛力(Potential for Competitive Edge)和戰略脆弱性程度(Degree of Strategic Vulner ability)兩個方面。前者指某業務活動所具備的能夠為公司帶來競爭優勢的潛力;后者指若該項業務被外包后,由于市場失效所導致的企業潛在脆弱性的大小。以獲取競爭優勢的潛力和戰略脆弱性程度分別作為橫縱坐標,把企業活動劃分為九類,并對其中的三類應采取的策略進行了確定:在兩個維度都低的情況下實施最弱的控制,采用現貨買賣;在兩個維度都高的情況下實施戰略性控制,采用內制;在兩個維度都處于中間水平時實施中等控制,采用合同安排,實施外包,[6]見圖5。
該模型設計簡單合理,歸納了核心部分和非核心部分的灰色地帶,并且提出了與供應商合作的外包策略,關注業務對企業競爭優勢的貢獻度和外包該業務可能產生的戰略脆弱性風險兩種深層次因素,但并未對其余六種業務類型提出相應的管理策略,在研究范圍上稍顯粗糙,對中間的灰色地帶并沒有進行深入研究,評價指標較為模糊且定性分析程度過大,難以作出準確的決策。
3.3 三維服務外包決策模型張達凱(2006)[7]提出了一個三維度的外包戰略決策模型。在業務外包決策過程中有三個決定要素:z(外包市場成熟度)、Y(技術通用性)、x(需求計劃確定性)。在決策過程中,每項外包業務根據其三個要素的重要程度不同,將分布在決策模型的不同位置,意味著要采用不同的策略,大體上分為三大模塊,見圖 6。理想外包模塊:位于此模塊區域的業務,市場化程度、技術通用性和需求計劃的確定性都高,是最適合外包的模塊。理想縱向一體化模塊:位于此模塊區域的業務,其市場化程度、技術通用性和生產計劃的確定性都很低,外包風險高但收益低,企業應將采用縱向一體化的戰略,自主管理這部分業務。選擇性外包模塊也稱部分外包模塊:位于上述兩個區域外的業務在實施外包過程中存在有利和不利的因素,企業要權衡利弊得失慎重決策。
該模型綜合考慮了各方面的影響因素,并實現了評價指標的實用性和可操作性,能夠真實反映企業、待決策業務、市場環境等與業務外包有關的因素,對于企業后勤服務的外包決策,具有很好的參考價值。
3.4 后勤服務外包模式的決策流程服務外包決策是個復雜的過程,決定是否外包,外包何種服務、選擇哪個服務商是比較困難的,需要綜合考慮全面權衡。正確的外包決策是企業建立有效外包關系的前提,[8]實踐中除了應用上述模型進行輔助決策外,常采取層次分析法(AHP)、球賽模型(AHM)、模糊綜合評價、信息熵與神經網絡、數據包絡分析(DEA)、主成分分析、招投標法等方法進行決策。尤其是招投標法在實踐中應用的非常普遍,通過招投標發包方和接包方都能達到自己的目標,最有可能實現雙贏。總而言之,不管采取何種模型和方法進行服務外包決策大體上有個相對統一的流程,下面給出一個實際操作中經常使用的流程圖,見圖7。
4成功實施后勤服務外包的建議
外包不是權宜之計,而是經營策略。為了成功實施服務外包,從發包方的角度提出以下建議。
第一,構建外包決策體系。為保證服務外包的合適性,發包方應構建外包決策體系。外包決策首先要對價值鏈分析與整合,確認非核心業務的內容,非核心業務是指企業不擅長的、經常性的、相對獨立而可以分離的、可通過市場化方式獲取的、且與核心業務關系不大緊密的一些業務。[9]決策體系包括但不限于外包內容的確定,外包模型的建立,相關環境的分析,外包商的評價與選擇,外包風險的評估,成本與收益分析等。
第二,選擇良好外包服務商。選擇良好的外包服務商是服務外包成功與否的關鍵,依據服務質量相關理論,為保證滿意加驚喜的服務感受,服務商應實施后勤服務創新戰略,構建后勤服務質量體系。本論文討論的各種外包風險均是基于博弈論的分析與推理,良好的服務商能提高服務外包的執行力,強有力地保證外包合同的有效履約,進而達到雙贏的目標。
第三,推行有效的外包管理模式。外包可參考對虛擬企業的管理,設置業務層、管理協調層和外包企業層三個層面。[10]
第四,強化外包合作關系管理。外包合作關系的建立只是雙方合作的開始,在合作過程中,需建立完善的激勵機制、約束機制和信息共享機制,以達到防范風險,提高合作績效的目的,進而保證外包戰略的成功實施。每個企業都有自己的獨特性,接包方很難對發包方的所有要求都能理解透徹,也不易全面了解發包方的具體情況,這可能會影響服務外包的實施效果,特別是當接包方的企業文化與發包方相沖突時,如果溝通合作不力,可能導致服務外包的失敗。因此,有效的反饋和溝通對于服務外包活動的進行格外重要。
第五,實施外包績效評估系統。市場環境和經營環境的變化給發包方和接包方都會帶來一定的影響,為防止外包合同的執行異常,發包方應建立有效的外包評估體系,及時對已實施的外包行為進行評估。在評估過程中,評估指標的選定是評估成功與否以及評估結果有效性的關鍵,評估指標應以定性化指標為主,定量化指標作參考。[11]績效評估包括外包服務商的工作評價,外包成本與收益分析,服務質量和滿意度反饋等。
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[關鍵詞] 旅游產業 產業融合 旅行社
一、產業融合的涵義
目前,國內外學術界對于產業融合的定義并沒有一個統一的表述,比較有代表性的有:
日本經濟學家植草益認為:產業融合是通過技術革新和放寬限制來降低行業間的壁壘,加強各行業企業間的競爭合作關系。
美國學者格里斯坦和卡恩納從電信、廣播電視和出版三大產業融合出發將其定義為:產業融合是指為了適應產業增長而發生的產業邊界收縮或消失的一種經濟現象。
我國學者詹浩勇將其定義為:產業融合是指從經濟和技術的有機聯系出發,通過技術革新特別是互聯網發展為主導的,建立在數字融合基礎上的各產業間的壁壘逐漸降低,而競爭合作關系不斷加強的一種優化過程。
何立勝認為:從廣義角度講,產業融合就是不同產業或同一產業內不同行業通過相互交叉、相互滲透,逐漸融為一體,形成新產業屬性或新型產業形態的動態發展過程。
對于產業融合涵義的多種不同的闡述基本上可以分為兩個大類,一類是以信息、數字和互聯網技術發展為前提,強調高新科技對傳統產業的滲透作用,從而導致了產業之間的融合現象;另一類是根據全球經濟的發展情況表述了不同產業融合這一趨勢,進而對其進行界定。
二、旅游產業融合的范圍
伴隨著傳統產業發展的融合化現象,作為第三產的旅游業也出現了與其他產業融合的現象。阿方索和塞爾瓦托認為“技術融合并不意味著產業融合,產業融合應以市場為導向,一般要經過技術融合、產品融合與業務融合、市場融合三個階段”,筆者認為這一種觀點雖然不適用于所有產業融合的現象,因為有些產業經過技術融合后并沒有接下去進行產品與業務融合,而是利用新技術創造出了新產品、新業務,進而開拓出新的市場,但是對于旅游產業融合來說,這一論斷是適用的。其原因在于旅游產業與其他產業進行技術融合后所生產的仍然是旅游產品,只是這一類融合后的產品與舊有的產品相比要么是生產流程不同,如網上旅游產品;要么是內涵不同,如農業旅游、工業旅游等。
周振華在討論電信、廣播電視和出版等部門的融合時,認為在這三個產業原先的產業構架中存在明顯的邊界特征,即技術邊界、業務邊界、市場邊界和運作邊界。在產業邊界問題上,旅游業與其他產業也存在著明顯的分立,擁有特定的服務技術、運作方式、行為準則與規范、競爭關系等。因而旅游產業發展的融合化既可以包含技術、產品、市場的融合,也可以是原有運作邊界、產業政策等的融合。
三、旅游產業融合的方式
1.交叉融合
交叉融合主要是指旅游產業與其他產業之間的界限被打破,形成具有新的內涵的產品,比如農業旅游、工業旅游。
以農業旅游為例。農業旅游實現了第一產業與第三產業之間的融合,陳琳認為農業旅游是農業和旅游業相融合的一種交叉型農業,是以農村景觀和農業活動等為吸引物,滿足旅游者觀光、休閑、求知等需要的旅游。這種融合對旅游業來說增加旅游吸引物,將農業勞動作為旅游者的體驗方式;對于農業來說,實際上是對于農業經營運作方式的改變,即不再是僅依靠出售傳統的農業勞動產品獲得收益,而是將農業勞動過程也作為獲利的一部分,擴大了農業(農民)收入。
2.滲透融合
滲透融合主要是指高新技術向旅游業的滲透,從而改變了旅游業的經營模式,較具代表性的就是互聯網與旅游業的融合。傳統的經營模式是旅游者從旅行社購買旅游產品,旅行社向飯店、景點、車船公司等分別訂購單項旅游產品,而現在旅游者可以從網上直接定購,攜程網、億龍網等就是其中的典范。
在這類旅游服務網站中,旅游者可以根據自己的旅游愛好自由選擇搭配酒店和航班。攜程模式對傳統的旅行社業具有很大的挑戰性,特別是在中國散客游占有較大比例的條件下。
四、 信息與旅游產業融合形勢下旅行社的發展
1.旅行社的散客旅游經營現狀
這里所指的散客是針對于組團社安排的帶有全陪的旅游團。一部分游客出行的時間不能夠與旅行社安排相適合,但又希望享受旅行社的服務,因而形成旅行社的散客,這類散客在小型旅行社的經營過程中已占有較大的比例。現在的旅行社在安排散客出行一般都是將散客發給地接社,由地接社拼團,即將可能來自全國各地的散客旅游者在目的地組成一個旅游團。這樣就有可能造成游客付費不同卻享受同樣質量的服務,并且還有一些大型社在較小的旅游目的地的地接社也是小型社,在沒有全陪的情況下,雖然大型社安排有回訪,服務質量仍舊難以保證,從而損壞了品牌聲譽。而且僅憑現行的傳真預定也難以落實不同游客的特殊要求,甚至在人工操作的過程當中造成遺漏,導致游客的不滿。
在信息與旅游產業融合的條件下,類似散客出行的問題將能夠利用網絡系統得到解決,并且吸引自助游游客加入到這種方式中來,擴大經營業績,
2.旅行社預訂系統
現在大部分網上預訂系統都是針對游客的,并且為了方便起見更多是預定酒店和機票,旅行社之間如果能夠建立預訂系統,將個有利于網上虛擬旅行社的形成。
應用在組團社與地接社之間預訂系統,通過網絡系統安排詳細的接待流程,甚至可以使兩社相互了解導游、司機、車輛的安排情況。通過不同地區的旅行社在網絡上的合作,形成具有組合旅游品牌的接待體系,再與攜程、E龍一類的旅游者網上預訂系統合作,而非現在的個別合作,實現網上游客預訂系統地全方位及時反饋,實現真正的旅游個性化,保證無憂旅程,同時可以一定程度降低現在旅游行業的無序價格競爭。
3.旅行社傳統角色的轉變
目前游客通過網上預定系統安排自助旅游逐漸形成風尚,這是在旅游消費逐步成熟、大眾化旅游展開后出現的潮流。在此潮流中,旅行社是否會被被經營此類業務的網站取代,是一個存在已久的問題。在此潮流中旅行社不應當悲觀,而是改變經營策略,從原先的組團接團中獲利向旅游者咨詢方向轉化。
首先,由于旅游行業信息不對稱,旅游消費者僅僅根據網上獲得的分散信息,難以組裝成理想的旅游線路,單獨購票和訂房也拿不到十分優惠的價格,這必然影響旅游消費者對旅游的整體感受。而旅行社可以發揮自己的批量采購優勢和信息優勢,根據自助旅游消費者的愿望,幫助其組裝單項旅游產品。第二,目前國內許多旅游網站經營的項目雷同,所涉及的大部分是簡單的企業介紹,國內主要的旅游線路推薦、旅游信息、景點介紹、旅游預定、旅游常識、游記作品等方面,缺乏細化幫助的信息。第三,旅行社提供咨詢服務的過程也就是產品推銷的過程,并且在產業融合的今天,這種咨詢服務不應當局限于傳統的旅游門市部形式,應當走到網上來,這也是虛擬旅行社一種趨勢。
五、結語
在產業融合化發展的背景之下,旅游行業也應當利用這種產業間的發展趨勢增強自身競爭能力。本文對旅游產業融合做了初步研究,分析了旅游產業融合的范圍和方式,針對旅行社業提出了相關發展建議,隨著研究的深入,希望能夠對這個旅游行業做出更全面的探索。
參考文獻:
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[3]郁明華 陳 抗:國外產業融合理論研究的新進展[J].現代管理科學,2006(2)
瘋狂Mall
2006年眾多的賣場為適應競爭，紛紛開始了向超級Mall進軍的步伐，Mall全稱Shopping Mall，意為大型購物中心，是目前世界上最先進、最高級的商業業態。Mall特指規模巨大，集購物、休閑、娛樂、飲食等于一體，包括百貨店、大賣場以及眾多專業連鎖零售店在內的超級商業中心。在日本，Mall的店鋪數僅占1%，但它們卻創造了全國3500億美元零售總額的大部分。在美國，Mall目前已經占有50%以上的零售銷售額。現在的賣場競爭已經進入了現代化的賣場競爭階段，已經開始向Mall的趨勢去發展。
為了適應市場發展的需要，中關村海龍電子市場從去年開始進行升級改造，包括：硬件的更新與完善；經營區域合理布局；服務方式創新；保護知識產權的新舉措；提升經營素質，嚴格篩選商戶；提升管理水平；提升供應鏈價值。2006年，海龍致力于在細節上不斷創新，落實整體升級改造的具體環節，力圖營造一個全新的、匯集知名IT產品品牌的現代化電子商城。
而與海龍一街之隔的鼎好自開業以來就一直在向“大而全”的方向邁進，并一直在朝專業IT賣場的專業方向靠攏。鼎好在創建初期的目標就是一個以電子為主題的大型商城。從面積上看，鼎好一期的10萬平米早已達Mall水準，如果算上即將開業的鼎好二期，那么總建筑面積將達到近20萬平米。但一個成功的Mall不單單是靠面積來取勝，而是要有完善的配套才能成為一個合格的Mall，消費者喜愛的Mall。鼎好首先將餐飲融入IT賣場的電子商城，引入麥當勞、星巴克、吉野家等消費者喜愛的主題餐廳，一舉打破了以往電子商場單一的經營模式。同時鼎好充足的停車場、維修城、移動導購臺等一系列配套設施也讓消費者在購物的同時能夠得到最大的滿足。
因此，鼎好電子商城的二期是在總結一期經驗的基礎上，針對廣大廠商、經銷商的實際需求，順應消費市場的趨勢而建設的。鼎好二期B5~B3層擁有近500個停車位；B2層為地鐵商業區；B1~B2層為旗艦展廳、筆記本電腦、數碼專賣；3、4層為DIY特色商鋪、配件、外設產品專區；5層是更為多樣的時尚餐飲業，同時5、6層之間還開辟了戶外的活動場所；6~8層開辟了IT產品展廳和銷售廳；9、10層將設立電影院，消費者可以在這里享受時尚大片；11～18層將為中關村人士提供優良的寫字樓。二期的布局設計更是緊緊把握住了市場發展的脈搏，如針對數字家庭化的發展開辟了液晶專區，使其更具有市場前瞻性和娛樂時尚性。
7月29日，中關村e世界數碼廣場開業，作為新一代電子賣場，e世界在業態建設初期，就已經考慮到了賣場多元化發展趨勢，不僅擁有電腦商品、時尚數碼，更有手機、動漫、美食廣場、新品廳等業態模式。
e世界作為北京科技園置業股份有限公司投資20億元打造的中關村標志性建筑，與購物廣場、家樂福，地上廣場相連，與地下停車場相通，形成集IT、時尚、生活于一體的新的商圈，隨著硬件環境的提升，購物者對購物環境的選擇、對商品的密集度和選擇性、服務質量等將更加關注。
在IT賣場繼續扎堆中關村，并且越開面積越大的情況下，位于北京東城的北京百腦匯有意繼續在中關村之外的北京地區開設IT賣場，并且把營業面積定在一萬平方米左右的“小規模”。 因為近年來，隨著中關村超級Mall的出現，中關村的IT賣場出現了明顯的過剩狀況,而且規模門檻也被提高到了五萬平方米以上。對此，北京百腦匯總經理蕭雨堅認為，中關村的賣場競爭已經過了沒有失敗者的階段，在面對IT業品牌的逐漸減少、產品品種的減少、產品體積縮小的情況下，在未來的一段時間內，一定會有人被淘汰出局；當然，新進入者也還有機會，因為其往往能帶來更科學的經營理念，但是營業面積的門檻上升之后很難再回到從前。
頤高認為，IT Mall的重心應該是IT，即“IT產品銷售+IT邊緣產業”的IT復合產業模式。如華南總店二期，就引入了數字家電、電子競技館等，形成以IT為主體的多業態同場經營，經營主題始終圍繞IT，應該是目前最能引領IT賣場發展趨勢的Mall形式。
2006年，伴隨著家電零售終端的不斷兼并與擴張的是國內眾多的IT賣場不再甘于現狀的奮斗，超級Mall的不斷出現，成為了今年渠道市場極為濃墨重彩的一筆。
差異化營銷
隨著家電類賣場在終端零售市場營銷力度的加大，“營銷創新”已經成為中國眾多賣場提升自身競爭力的重要手段。
從2003年開始，鼎好每年都會在高校中組織一次“鼎好?Z酷的音樂校園行”活動。4年來，活動深入到京城各所高校，為青年人展示內在才藝、表現青春活力提供了更為廣闊的舞臺。同時，集合國際IT大廠旗艦店和各級經銷商的鼎好電子商城也在校園中闡釋了時尚數碼的理念，將時尚產品的技術和科技信息傳達給莘莘學子，同時也將實惠帶給學生們。而9月20日，由鼎好和中關村在線共同主辦的“2006鼎好?Z酷音樂先鋒校園行”活動在北京航空航天大學正式啟動。與此同時，中關村在線和鼎好電子商城也聯手整合線上、線下優勢，把國內頂級的數碼產品帶到學生中間，在校園內普及先鋒數碼產品的知識技術和理念。
雖然現代賣場都在強調IT產品售后服務專業化、產業化、規模化，但多數賣場經營只提供場地和相關服務，而在銷售環節則作用甚微，終端零售與賣場缺乏互動，導致二者在整個產業鏈中各自為戰。但按照目前的發展趨勢，如果IT賣場僅僅是個易貨場、是個產品交易的賣場、是個物流的終端，那未來將沒有任何發展可言。為了讓資源配置更合理，以便產生更好的效果，鼎好主動牽頭廠商，整合所有資源，化零為整，從而希望實現1+1>2的效果。
2006年，海龍整體傳播圍繞誠信海龍展開，分別從價格誠信、質量誠信、服務誠信三大方面解決了消費者目前在IT大賣場遭遇的困惑。
價格誠信方面：海龍推出價格提示電話，在賣場內粘貼，消費者購買前可以撥打電話，避免價格欺詐；另外可以登錄海龍資訊，上邊資訊/價格查詢/行情快報/評測中心/互動論壇等版塊都能給消費者有效提示。
質量誠信方面：海龍提出雙重質保，先行賠付：給消費者雙重保證，消除消費者的后顧之憂；并從2005年開始就聯合政府、媒體一起舉辦評選“誠信經銷商”的活動。
中關村誠信問題一直是大眾評論的焦點。今年7月，為配合電子賣場綜合治理行動，海龍推出了一系列措施，治理和引導雙管齊下，此次誠信海龍公益活動，一方面倡導IT零售業誠信經營、提高中關村的消費誠信度；另一方面，也為消費者提供了新產品選購的意見和特色產品的應用解決方案。
北京百腦匯在未來將繼續專注在專業零售賣場上的運作，秉承擁抱消費者，讓租戶先富起來的一貫經營理念，提高服務水準，擴大服務層面，根據最終客戶的分類，組織不同菜單的營銷活動和服務等措施，從售前、售中、售后三個環節，從微笑開始到一站式輕松購足的愉悅購物體驗，到準備開設的“百修匯”；都是提高百腦匯品牌形象、提高最終用戶的忠誠度、提高企業競爭力的系列舉措；如目前的朝外北京百腦匯，已經進駐了多家電腦維修商，可謂初具規模，但北京百腦匯總經理蕭雨堅仍希望能夠做得更好，他希望采用“賄賂”消費者的方式，使消費者愿意去維修電腦，由此“迫使”IT廠商在賣場中開設維修店。并對這些維修店進行統一管理，形成特色服務，由此開展增值維修業務。
賣場永遠是銷售第一的，是以銷售達成為首要目的，作為租賃式IT賣場更應建立良好平臺，為廠家產品提供展示舞臺，“營銷創新”永遠是個不變的話題，但包含的內容卻是不同的，比如2004年的終端戰略、2005年藍海風暴都是營銷人在不斷突破的表現。賣場為了提升自身競爭力，從選址、規劃、招商到服務、活動等各各方面均在不斷地進步，2006年，e世界圍繞著“商品為龍頭、活動為亮點”的思路開展營銷工作，主要是將很多賣場浪費掉的營銷資源充分體現在商品上，使廠商新、奇、好的商品在e世界能得到適合而且完善的推廣；活動亮點也不再僅僅是一場路演、一次抽獎所涵蓋的內容，更大規模更多聯合以及更多媒體參與的活動將吸引更多的參與及關注的人群。
而伴隨著近年來3C融合的趨勢越來越濃厚，家電和IT產品部分品類界線也越來越模糊，各家電類賣場在終端零售市場加大了營銷力度，頤高認識到，IT商圈融合傳統商圈，聚合多種IT邊緣產業優勢，謀求多贏局面的營銷戰略將讓頤高領先行業發展一大步。全國家電連鎖巨頭國美重金進駐頤高華南總店二期，就充分體現了頤高的這一戰略思想。
頤高和國美本身都是行業里的龍頭企業，“IT+家電”的合作模式，在業態經營上，聚集了家電領域與IT領域的高端產品、創新產品，是品牌實力的互相提升。在營銷力度上，又是雙方強勢宣傳資源的互利互惠。在消費人流上，既能同時滿足越來越多的消費者對家電和IT的雙重需求，為消費者提供方便，又能刺激潛在消費，將對方消費群有效吸收、擴充為自己的固定消費群體。
在大型連鎖零售終端國美、大中、蘇寧日益彰顯“自主營銷”能量的同時，傳統的IT賣場已經逐步走出單純出租物業的經營模式，差異化營銷開始大放異彩。
合作共贏
隨著賣場的日益增加，黃金地段的賣場的數量已經日益飽和，同時隨著各大廠商對零售終端的重視，賣場的租金也在不斷增長，因此，賣場與賣場之間競爭與合作以及賣場與經銷商之間的關系也正面臨著嚴峻的挑戰。保持良好的合作與共贏關系，在如今的激烈競爭中顯得尤為突出。
任何一個企業要想成長、活下去必然要提升自己的競爭力。同行業發展過程當中就是競爭關系，海龍一直倡導公平有效的競爭，同時加強合作，以保持整個行業的良性循環。
目前，尤其是中關村，賣場已經趨于飽和狀態，但仍然有新的賣場不斷加入，大家爭奪的是相同的客戶群，那肯定是一塊蛋糕誰能分到多大就決定了誰的利益有多大。所以同城賣場之間一定是強烈的競爭關系，這個競爭不容回避。但海龍認為，競爭一定要講究商業道德，不能形成惡性競爭，這樣才能保持整個行業的協調發展。
對于合作，相對來說比較困難，但是海龍正在為了整個中關村的有序發展而努力。在中關村電腦節期間，海龍電子城聯合科貿電子城、鼎好電子城一起推出活動期間可跨電子賣場使用的“誠信卡”，持此卡在這三個賣場進行刷卡消費，可免除刷卡手續費。與大型品牌廠商合作，持卡在廠商指定誠信經銷商處購買產品，可享受優惠，并由電子賣場提供禮品。
這種方式，在整個行業首次突破以往電腦節中電子賣場各自為營的活動形式，將更多的產品信息及優惠政策反饋給消費者，同時擴大電腦節影響力。
鼎好則倡導做一個開放的平臺。競爭并不意味著對立，這一系列的關系包括了物理關系和化學關系。物理關系包括了諸如引入廠家旗艦店、經銷商的鋪位租售等；而化學變化包括鼎好與廠家之間合作舉辦促銷推廣活動、評比鼎好十大經銷商等。并且鼎好在通過消費者投訴中心、商戶客服中心等服務來配合廣大合作方。其實最終評判一家電子賣場的成功與否的裁判還是顧客，看誰能最終贏得消費者的心，鼎好始終認為，只有抓住顧客，才能留住商戶。
關鍵字： 委托書收購 立法完善
一、 委托書收購及其特點
委托書收購作為一種創新的金融工具，以委托關系保障了中小股東參與上市公司重大決策的權利。立法者設置委托書授權的初衷是為了讓廣大無法或無力參加股東大會的中小股東得以通過合法的渠道，以他們所信任的形式行使投票權。這對于公司法人治理結構的完善有著十分重要的意義。委托書收購一方面可以使股東大會的召開易達到法定人數，提高公司的運作效率，使少數股的股東通過集中表決權的行使，實現自己的股東權利；另一方面，它具有收購成本低，程序簡單，既可單獨使用又可配合股權式收購使用等優點，因此，在國際市場上已成為與股權式收購并列的一種收購方式。但是，委托書收購作為一種收購：工具來講，是一把雙刃劍，它總是在完善法人治理結構與損傷公司及股東利益間游走，它的優點同時也使其容易淪為有效的、廉價的工具，被用來爭奪公司經營權，干擾公司的正常運行；或是被用來“做局”，操縱股票價格，在二級市場牟取暴利，影響證券市場的穩定發展。委托書收購在其他國家和地區二十多年的發展歷史也說明了這些問題。
委托書收購，是指收購者以大量征集股東委托書的方式，取得表決權，在股東出席股東大會時，集中行使這些表決權，以便于通過改變經營策略、改選公司董事會等股東大會決議，從而實際控制上市公司經營權的公司收購的特殊方式。委托書收購的核心在于收購者可以借助第三方力量以低成本取得對目標公司的實際控制權。其本質是一種收購人（股權征集人）在授權范圍內，股東行使表決權的行為，產生的是委托關系。這本應遵循當事人意思自治、契約自由等原則，但是，由于該行為所產生的后果可能與股權式收購一樣，導致上市公司控制權的轉移，同樣也涉及公司、股東及債權人利益的保護問題，不予以嚴格的規制很可能導致委托書收購的功能被嚴重扭曲。因此，法律要將其作為特殊的收購行為予以特別規制。
委托書收購和股權收購、資產收購等幾種公司收購行為，在法律性質上是不同的。和股權收購相比較，委托書收購是一種行為，雙方是委托關系，僅在授權范圍內行使表決，股東僅將基于股票所有權而產生的表決權全部或部分委托他人行使（一般都是全權委托），并在股東大會召開前，可隨時撤銷委托，不發生股票所有權的轉移，而股權收購則是一種買賣股票的所有權交易行為；另一方面，委托書收購比股權收購成本低、簡便易行，法律對其規范也較股權收購更為細致和嚴格。
委托書收購和資產收購相比較，被收購方的主體不同：委托書收購的法律行為主體是收購方和目標公司的股東，而資產收購的法律行為主體則是收購方和目標公司；其次，行為的法律后果不同，資產收購行為的法律后果是，被收購公司的部分或全部財產的所有權轉移到收購公司，發生物權的轉移，委托書收購則是有償或無償地征集被收購公司股東的表決權，股份本身的所有權不發生轉移；再次，操作程序不同，資產收購是一種公司購買財產的行為，性質上應屬于公司的重大經營行為，所以經股東大會批準方能進行收購，主要由公司法等相關法律規范調整，而委托書收購則是一種獲得表決權的行為，無須股東大會同意就能進行，一般更多地受證券法及有關上市公司收購的法律、法規調整。
二、中國委托書收購第一案的啟示
勝利股份股權之爭始于勝利股份原第一大股東-勝利集團所持股份被拍賣，勝利集團在債權債務糾紛中敗訴，被強制執行，導致其持有的上市公司股權被凍結和拍賣，而廣州通百惠公司正是抓住了這一機遇，兩次競拍成功，以較低的成本持有了勝利股份13.77％的股權，一躍成為該上市公司第一股東，并以“戰略合作者”的身份入主公司。
而上市公司所在地的地方政府卻出于種種原因，不愿本地公司失去第一大股東的位置，因此，支持勝利股份原第三大股東-勝邦公司，先后受讓了國泰君安的轉配股和東營市銀廈工程有限公司法人股股權，并從二級市場購人了1.32％的股權，使其持股總量達到了上市公司已發行股份的17.35％，將第一大股東的位置從通百惠手中又奪了過來，后來通百惠雖增持至16.67％，但終以0.68％個百分點屈居第二。
勝利股份較為特殊之處是其流通股所占總股本的比例較高，因此，在兩家持股差距不大的情況下，以往無足輕重的中小流通股股東的態度就得到了空前的重視，如何爭奪更多表決權的支持就成了決定收購最后勝負的關鍵。正是在這一背景下，以微弱差距暫列第二的大股東通百惠在公布了其對企業未來發展非常詳盡、完美、誘人的計劃后，通過各種形式開展了頗受關注的委托書收購。他們在互聯網及傳統媒體上向社會公眾股股東發出征集委托的信函征集委托，同時，又派出30多人奔赴全國各地上門征集委托。通過為期三天的征集，通百惠共取得委托書1500份，委托股權數3200萬股，其中有效征集的股權數為26257781股，占上市公司總股本的10.96％，且不論收購者最終成敗如何，從這一組數據中我們不難看出委托書收購的巨大威力。
雖然勝利股份的股東大會已結束，但是勝利股權之爭并未塵埃落定，因為，兩個持股超過10％的大股東都有權引發臨時股東大會，重新開始新一輪的爭斗，這場股權之爭也將持續下去。也就是說，單憑一次的委托書收購并不能決定雙方最終的勝負，在今后長久的爭斗中，委托書收購實際上將繼續為雙方都提供了一種廉價而有效的爭奪公司控制權的工具。這種股權之爭對上市公司的發展經營來講是有很大危害的，它甚至可能將一個很有發展潛力的上市公司拖垮。因此，在我國盡快對委托書收購行為予以嚴格規范是十分重要和必要的。
三、我國委托書收購的立法現狀
我國《公司法》第108條規定：“股東可以委托人出席股東大會，人應當向公司提交股東授權委托書，并在授權范圍內行使表決權”。
1997年底頒布的{章程指引》則對委托書收購進行了具體規定。從目前的有關規定看，該人可以不是公司的股東。對于該委托書應記載事項，《章程指引》中也作了詳盡的規定。除了規定必須記載人姓名（人必須為自然人）、簽發日期、有效期等內容外，著重強調的是有關表決權的問題，規定委托書要載明“是否具有表決權”、“分別列入股東大會議程的每一項審議事項投贊成、反對或棄權票的指示”、“對可能納入股東大會議程的臨時議案是否有表決權，如果有表決權，應行使何種表決權的具體指示”，以及“如果股東不作出具體指示，股東人是否可以按自己的意思表決”等。委托書由委托人授權他人簽署的，還要經過公證。委托書及有關文件，必須在股東大會召開前24小時備置于公司住所，或者是召集會議通知中指定的其他地方。《章程指弓1》對引發臨時股東大會的條件、程序、提案、決議及行使表決權的具體辦法和程序等作了詳盡的規定，為委托書收購提供了一定的法律依據和保障。
我國在1993年頒布的（股票發行與交易管理暫行條例）（以下簡稱《暫行條例》）第65條也曾規定：股票持有人可以授權他人代為行使其同意權或者投票權，任何人在征集25人以上的同意權或者投票權時，應當遵守證監會有關信息披露和作出報告的規定。但是，1998年底頒布的《中華人民共和國證券法》（以下簡稱《證券法》）廢止了《暫行條例》，而證券法條文本身又沒有對委托書收購作出任何限制，這我國的委托書收購立法中空白更多。 我國目前的法律對于委托書收購的規定是不完善的，如對人資格的要求、對征集委托表決權的數量限制、委托書征集過程中是否有償、不正當勸誘股東的法律責任等方面的問題，在我國現有法律中尚屬空白。這些漏洞都可能會使委托書收購的負面效應更為突出。這就要求我們應該在借鑒一些較為先進國家和地區的成功經驗和歷史教訓的基礎上，盡快對我國的委托書收購進行謹慎而嚴密的立法，在發揮其優點的同時對其進行嚴格的規范限制，以抑制其負面作用的影響。在立法上盡快補充空白，完善相關規定。
四、委托書收購立法的完善
委托書收購本身的特點使它在發揮積極作用的同時，不可避免的會產生一些負面影響。因此，就必須有嚴格的法律制度，對委托書收購行為進行具體規范。在這千方面，美國及我國臺灣地區的一些成功經驗是值得我們在完善委托書收購立法時借鑒的。
委托書收購在我國臺灣地區曾經非常盛行。收購者通過低成本階段性控制上市公司，掠奪上市公司資源等弊端，曾在當地產生過較大的負面影響。因此，臺灣地區的《公司法》、《證券交易法》均對委托書收購作了嚴格規定，并專門制定了《公開發行公司出席股東會使用委托書管理規則》等，進一步具體細致地規范了委托書收購行為。依該規則，征求人的資格需為持股30萬股以上，并依股東名冊記載，持續6個月以上的股東；征求人的股數不得超過其本身持有的股數。兩年前，臺灣證券監管當局又對委托書收購的有關規定進行了大幅度的增改，禁止了收購委托書的行為，對委托書進行分類管理，同時，還加強了委托書征集人信息披露方面的要求等。可見，臺灣地區對委托書收購的法律規范是相當嚴格的。
首先，委托書收購中委托書征集人的資格認定問題。為了實踐中便于操作，我國委托書收購主體資格認定的標準應予以量化，即法律明確規定只有擁有上市公司已發行在外股份達到一定比例和期限的持有人，才有資格進行委托書收購。另外，由于我國上市公司的股權結構分為流通股和非流通股，而且這兩種股票的價格相差懸殊，因此，在量化時考慮的因素要全面一些。在事實上還存在兩個市場的情況下，可以從收購成本一定的角度，考慮對征集人持有國有股、法人股和持有流通股的數量予以不同的對待，待國有股、法人股實現上市流通后，自然就統一了標準。
其次，委托書收購中表決權征集量的限制問題。我國1993年的《暫行條例》對征集量的限制著眼于被的人數，即被征集的委托書的數量，規定是不得超過25人，否則要予以信息披露。這種人數限制方式顯然不如臺灣以征集表決權的多少為標準更合理有效。另一方面，在確保信息披露的各種事項真實、完整、及時、有效的基礎上，為了鼓勵上市公司收購，是沒有必要限制表決權最高征集額的。因為，真實、準確、充分的信息披露可以使股東及時地、自主地作出判斷，決定自己是否給予征集者以表決權。這在我國投資銀行業務尚未真正開展的情況下，可能給予了那些現在還沒有能力依靠自身實力收購目標公司，而目標公司股東卻愿意購買其更好未來的企業以更多的發展機會，這顯然對于利用市場實現資源配置是有利的。
第三，委托書收購中的信息披露問題。委托書收購雖然不發生所有權的轉移，但是，同樣會對市場造成較大沖擊，對上市公司及其股東利益同樣會有影響。因此，對于征集表決權達到法定比例的，必須同樣履行信息披露義務，這一點《暫行條例》中的有關要求信息披露的規定是值得借鑒的。同時，可以學習我國臺灣地區有關經驗，要求增加披露征集委托書的目的、所擬支持的董事會、監事會候選人的詳細資料、征集人與股東大會決議案的利害關系的說明等內容。對于委托書收購的信息披露的具體程序和格式，可以借鑒《證券法》有關持股和收購信息披露的規定。
營業收入單位： 億美元 好事多山姆店好事多山姆店好事多山姆店好事多山姆店好事多山姆店好事多山姆店擁有的店數（個）278443292451313463345500374525397538營業收入238.3206.7269.8228.8316.2248.0341.4268.0380.0294.0416.9317.0單店平均營業收入85.746.792.450.7101.053.698.953.6101.656.0105.058.9
說明：上述數據為2003年8月31日截止的數據，引自文章Costco: The ULTIMATE Superstore，該文由Jack Callon教授于2004年6月3日完成（詳細數據可見兩家公司的2003年年報）。
可以說作為會員制倉儲零售業的老大的好事多成功的捍衛了自己的領地。
令沃爾瑪害怕的是好事多在逐漸向那些屬于山姆會員店的領地擴張。好事多和山姆俱樂部基本上都是遵循同一線路：規模大、只提供必要服務，以低價銷售商品，顧客每年都交30美元到50美元的會員資格費。既然如此沃爾瑪為何害怕好事多呢？將好事多和沃爾瑪的山姆會員店的一些經營策略作一下對比，就會非常清楚。
一、定位：高端群體Vs大眾消費
在幾十年中，與沃爾瑪競爭的對手基本上沒有好結果。但好事多卻不一樣，在與山姆會員店競爭的過程中不斷地興旺繁榮，變得更加強大。這首先得益于好事多的定位，好事多的定位與山姆會員店的目標顧客略有不同。山姆會員店的目標顧客群體基本是沃爾瑪店的顧客群體，而好事多的顧客群體則是稍微高端一點的顧客和小企業主。
好事多的顧客群體平均年家庭收入約為58000美元，家庭規模的大小為2.6人；而山姆店的顧客群體的平均年家庭收入只有53000美元，家庭規模的大小與好事多的顧客群體還大為2.7人。從這里可以看出好事多的目標顧客比山姆店的顧客有更多的可支配的收入，消費能力更大。另外從購買的頻次上看，三年之前，好事多的顧客平均每年進店消費11.4次，平均每次的消費額94美元；而山姆店的顧客平均每年進店消費的次數僅為8.5次，平均每次只有78美元。但是2003年3月份的數據卻顯示，好事多的數據變成了13次，每次大于100美元；而山姆店的數據基本上沒有多大的變化。(數據主要引自2003年3月24日Forrester的調研報告Analyzing Sam’s Club， Costco， And BJ’s Shoppers)
事實上正是高收入人群的強大購買力，使得好事多的單店平均營業收快接近山姆會員店的2倍。另一方面，在經濟繁榮的時候，人們的收入會增加，會有越來越多的人加入到好事多的會員中來。更為重要的是，當經濟處于低潮的時候，收入較高的人群受經濟波動的影響相對收入較低的人群來說要小些，這就是好事多每年的凈收入都能保持10%的增幅的原因。可以說正是這種定位成就好事多的單店的銷售額每年以6%的速度增長，而山姆會員店只有2.2%。還有這種定位使得好事多不會與山姆店發生正面的劇烈的競爭，還能保持比山姆會員店少的會員而達到比其還多的營業額，從而為顧客提供更好的服務。
反觀山姆會員店，由于其目標顧客大多是沃爾瑪店的顧客，使其很難在市場中放手施展。因為這是一種零和游戲，這樣會減少沃爾瑪店的顧客，所以大多數時候是被沃爾瑪的整體利益所束縛。另一方面山姆店一直想向更高端的消費群體發展，從而避開與沃爾瑪店的目標顧客的重疊，同時贏得更大的購買力，但是由于其原有的定位的影響，一直不是很成功。
二、價格＋商品：高價值Vs天天低價
好事多一直認為會員到好事多不是來采購奇特的東西，不是低成本，而是價值。因此好事多二十多年來一直朝著為顧客提供卓越的價值前進。什么是價值？好事多認為價值＝商品÷價格。因此好事多要做的就是將最好的商品或服務以最低的價格提供給會員，這也是好事多的公司使命。
低價是好事多一貫堅持的經營理念。在好事多，毛利潤范圍在1%-14％之間，整個連鎖倉儲店的平均毛利只有9%-12%。在好事多的計算機系統將不允許將任何東西的價格標高14％，但也不會低于1％。假設好事多購買了一批Calvin Klein牛仔褲。一家典型的貨色齊全的商店會以每條45美元到50美元的價格出售它們。但是只能以每條28美元到30美元的價格出售。盡管以每條33美元的價格，20％的利潤率出售是很容易的。并且這種規定從來沒有打破過也永遠不會被打破。
而沃爾瑪的山姆會員店則顯得中規中矩，它以比別的對手低的價格提供商品，賺取合理的利潤。用簡單話來概括就是：薄利多銷，天天平價。通過比別的商店的低的價格來吸引更多的顧客。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權給沃爾瑪的任何產品降價。
在價格的利用上，好事多的原則是要讓會員感覺得實實在在的價值。好事多讓會員以超低價格買到基本的生活用品，將節約下來的錢用來買那些昂貴的奢侈品以炫耀自已。正是因為這種心理作用，好又多在很多會員心中成了一個讓人激動的購物去處，能讓會員體會到最大的價值。另外通過提供幾款在別的超市里很容易碰到的商品，并定以低價，這樣顧客在好事多購物的時候能很容易作出比較，通過這些可比點可以加深顧客對好事多高價值的印象，感受到真正的價格實惠，從而感受到好事多為他們提供的購物價值。
山姆會員店在價格的利用上不象別的商家那樣強調心理技巧，表現得更加的樸實，沒有什么華麗的東西，即銷售的商品總是最低的價格，強調天天低價。不是一種或若干種低價商品低價銷售，而是所有商品都是以最低價銷售；不是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售；不是在一地或一些地區低價銷售，而是所有地區都以最低價格銷售。
在商品上，好事多強調名牌，以提供最高品質的全國品牌和地區性品牌，100%的滿意保證和低于傳統的批發商或零售渠道的價格而著稱。在好事多的商店里有很多著名的品牌。
如果某一類品牌找不到很出名的品牌，好事多就會以其自有品牌Kirkland Signature推出這類商品，當找到合適的品牌的商品再取代自有品牌。在好事多的商品的類別（classification）很全，幾乎所有的商品都有，甚至包括棺材都有。但是同類商品（category）卻很少，通常只提供那些非常暢銷的高檔次的品牌進行銷售，所以給消費者的選擇空間很小。
而山姆的會員店的商品不僅類別很全而且同類商品也很多，因此它的商品數量大大多于好事多，消費者有更大的選擇空間。但在商品的檔次，山姆會員店的商品比好事多低很多，大多數商品都是低價位、一般檔次的商品。
在商品的擺放上，好事多顯得很沒有次序，消費者要得到自已想要的商品，可能要花不少的時間來尋找，這樣消費者可能在尋找的過程購買其它的商品。另外這種方式可以為消費者提供一種神秘刺激的感覺，特別是找到那些非常便宜、超值的商品。
山姆會員店則不一樣，你可以通過指示牌迅速的找到自已想要的商品，而不用花費很多時間。
山姆會員店的天天低價對那些收入不是很高的人群來說是非常適合的，但好事多的最低的價格＋最好的商品的策略卻頗能迎合那些較高收入的消費人群的要求。隨著生活水平的提高，人們自然會提高消費的商品檔次，而此時好事多可能就是最好的選擇了。因為好事多被稱為是高收入人群最理想的購物場所。還有現代消費者特別是年輕的消費者越來越強調品牌，而好事多提供的那些名牌產品，對他們有巨大的吸引力。可以說隨著經濟不斷的發展，好事多的增長空間可能會比山姆會員店更加巨大，這不可能不令沃爾瑪害怕。
三、運營成本：低Vs低
在零售業中，沃爾瑪的低價格優勢無乎無人能及，而這是以其低成本的運作為基礎的。但是好事多卻能在低成本運營方面做得比沃爾瑪更好。但就獲取低成本的方式上看，兩家是有很多不一樣的。
在存貨單位（stock keeping unit，簡稱SKUs）上，一家好事多倉儲店大約有3800到4000個庫貨單位，而一家沃爾瑪的商店平均大約有10000個，是好事多的2.5倍。盡管沃爾瑪公布的數字表示山姆會員店的平均存貨單位也只有4000個左右，但很多數業內人士認為山姆會員的存貨單位實際上比好事多高出約30%。較少的存貨單位意味著較少的商品重復，可以使貨架空間使用效率更高，周轉更快，存貨搬運成本更低，同時減少了挑選，簡化了購買。事實上好事多的庫存周轉率是每年15次，而沃爾瑪的庫存周轉率只有約8次，山姆會員店的庫存周轉率也只有約11次左右。從這個數字上看好事多的大大超過了沃爾瑪。
兩家都強調薄利多銷，銷售大包裝。但是好事多的包裝比山姆會員店更大。在好事多，會員的平均交易量達到了100多美元，而價格比山姆會員店更低。這樣好事多可以通過大包裝降低更多的單位服務成本，節省更多的勞動和管理費用。
兩家都是大批量的采購，好事多采用的是有限品種的大批量采購，而且采購的每種商品都是大包裝的。而沃爾瑪則是品種繁多的大批量采購，很難做到每種商品都是大包裝。這樣好事多可以利用大采購有限數量的商品和大包裝來獲取更多的價格優勢。
在營銷手段上，好事多從不做廣告而是利用口碑，通過忠實的會員的口傳效應，好事多盡管沒做廣告也取得了很好的成績。另一方面就是利用自已的會員名錄刊進行直郵，非常有針對性的將產品目錄和服務信息寄給會員，這種方式取得了很好的效果。而這些費用對其總的營業收入來講是微乎其微的。
沃爾瑪也很少做廣告，往往在新店開張時做一下，更多的是做一些強調其形象的廣告，但是其廣告費用卻占到了其總營業收入的0.5%。
沃爾瑪的強項是其強大的現代物流系統。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統，擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，實現了快速反應的供應鏈管理。但是山姆會員店一直沒有融入沃爾瑪強大的物流體系中，因此沃爾瑪強大的物流系統并沒有帶給山姆會員店多大的好處，只是在2002年開始才稍微融合了一點，情形有所轉變。
作為好事多雖然沒有沃爾瑪那樣的衛星系統，但還是擁有自已的特色。好事多的店面分布比較集中，倉儲中心與商店比較接近，充分利用其包裝大等特點來減少運送時間，很多商品是直接進入店面銷售的。另外好事多還積極引進各種先進的技術來彌補與別人的差距，如2003年引入了“快速接收”的倉庫智能系統，極大地提高好事多的干貨的接收和存貯速度，節約大量的勞動力，提高工作效率，節約成本。
好事多最出名要數其優秀的高效率的員工，好事多通過高工資來達到忠誠和高生產率，進而實現員工的低成本。盡管沃爾瑪的人力資源也非常出名，員工的效率也很高，但是業內人土的評價是好事多用高工資打敗了沃爾瑪。用一組數據就可以看得很清楚：
工資計劃比較（單位：美元） 員工收益比較（單位：美元） 好事多 山姆店 好事多 山姆店平均每小時工資 15.97 11.52 員工流失率（第一年） 6% 21%年健康費用/人 5735 3500 員工及其日常成本/營業額 9.8% 17%企業支付健康費用的比例 82% 47% 每平方英尺營業額 795 518年退休費用/人 1330 747 每個員工產生的收益 13647 11039參與退休計劃的比例 91% 64% 每個員工的年營業收入增長 10.1% 9.8%
說明：數據源于The Costco Way:Higher wages mean higher profits.But try telling Wall Street，BusinessWeek，2004年4月12日。
2003年在美國本土，山姆會員店用102，000個員工創造了350億的營業改入，而好事多卻只用差不多三分之一的員工創造了340億的營業收入。除此之外，沃爾瑪每年還得因為很高的員工流失率而花費幾千萬美元來重新招聘和培訓。可以說好事多的人力資源是沃爾瑪所不能比擬的。
兩家都非常重視與供應商的合作，好事多經常幫助供應商來改進產品，從而提高銷量，從而實現雙贏。沃爾瑪通過幫助供應商來實行EDI并將其納入到自已的現代物流體系中，同樣也實現了雙贏。
兩家都強調精簡部門和節約，好事多沒有公共關系人員。好事多的年度報告中沒有任何照片，新聞稿經常是僅僅寫著事實的一張紙，與供應商是通過電子結算系統來完成。在沃爾瑪也是同樣，沃爾瑪沒有工會，沒有固定的辦公室，不是重要的文件都是用用過的紙的背面等。可以說兩家都是這方面的典范。
從總的結果看，好事多在只有9%-12%的毛利的情況下，保持1.8%的純利潤率，可以看出其運營成本之低。而沃爾瑪的運營成本卻達到了其營業額的17%，就山姆會員店來講可能沒有這么高。
四、服務：核心產品和輔助產品
在現代零售業中，服務起著越來越重要的作用。服務的內容和方式也各種各樣，好事多和沃爾瑪演繹的是兩種不同的服務。
沃爾瑪對顧客的服務非常重視。沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。為了實現"可能的最佳服務"，沃爾頓編制了一套又一套的管理規則。曾要求職員作出保證："當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。"這個有名的"十英尺態度"至今是沃爾瑪職員奉行的守則。對于職員的微笑還有量化的標準："請對顧客露出你的八顆牙。"此外，什么"太陽下山"原則、"超越顧客的期望"等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。沃爾瑪的服務理念深深地滲入到經營活動中。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎﹖”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
在好事多則完全不同，在好事多的店里，各種商品堆積如山，絕對沒有沃爾瑪那樣的優良的購物環境。在店里基本上沒有什么員工提供服務，顧客都必須自已親自找自已想要的商品。在好事多購物，顧客所能享受的只是一些非常簡單的必須的服務。對于購物的顧客來講，很多工作都必須自已來完成。那么好事多又是以何種服務來吸引顧客的呢？
在好事多，會員的會費充當著十分重要的角色，它只占有好事多營業額的2%，卻占其總利潤的54%左右。因此好事多非常注重對忠誠會員的培養，其手段就是提供服務。在好事多有三種會員，其中金星會員和商業會員每年會費45美元，執行會員每年會費100美元。好事多為不同的會員提供不同的服務，例如執行會員享受了從汽車、房屋保險、抵押服務、房地產服務、長途電話服務、賬單和表格印制、信用處理、健康保險等很多項服務。而會費少一些的會員則只能享受較少項目的服務。可以說好事多力爭為會員提供各個方面的一站式服務。
好事多與沃爾瑪所體現的是兩種不同的服務模式。好事多更象一個的角色，來為其會員提供各種服務，服務在好事多成了一種商品，會員通過會費來享受它。在好事多服務是一種核心產品。而沃爾瑪的服務則是強調給顧客的購物創造方便，讓顧客留下美好的影響，并以服務來吸引更多的顧客。在沃爾瑪服務僅是方便購物和吸引消費者的輔助工具。
事實上兩者也產生了不同的結果。在好事多，會員的重復申請率達到了86%，商業會員的重復申請率幾乎達到了97%，而且這個速度還在緩慢在上升。而這一數字高于沃爾瑪的山姆會員店。
五、創新Vs模仿
創新是企業不斷成長的動力，是吸引顧客的法寶。盡管說沃爾瑪是全球最大的零售商業巨人，但在倉儲零售業的經營中只能算是一個模仿者。而創新者就是好事多。
好事多在前面不斷的創新，山姆會員店在后面則是亦步亦趨。好事多在 1986 年開始銷售新鮮肉類和農產品，山姆跟著在 1989 年開始銷售。好事多于 1995 年開始推出自有品牌的產品線 Kirkland Signature，而山姆則在 1998 年上馬 Members Mark。好事多銷售汽油始于 1995 年，而山姆則是 1997 年。好事多在1998年開辟了其網上的購物網站Costco.com，而山姆會員店則在1999年跟著開辟了網上購物的網站samsclub.com。
好事多的創新還包括將藥品添加劑，光學一小時成像實驗室，烘烤部門引入店內，將金融、房產等引入到好事多的會員服務項目中來，甚至將棺材的銷售都引入到好事多的店中來。這些都是首創的，極大地提高了會員的滿意度。
模仿可以說是山姆會員店對好事多的最好贊揚，盡管模仿可能會削弱好事多的競爭優勢但光靠模仿是戰勝不了好事多的。
六、總結
可以說在與好事多的諸多對比中，沃爾瑪和其山姆會員店都處于下風，這可能就是好事多成為沃爾瑪害怕的原因吧。隨著兩家的不斷擴張，兩家競爭也會越來越激烈，希望好事多能走得更好。
相關鏈接：
1、好事多（Costco）
好事多的第一家店于1983年9月在西雅圖開張，是美國最早的會員制倉儲零售商之一。在1992年，好事多的第100家店開張，1993年價格會員店（price Club）和好事多公司合并成立價格好事多（Price Costco）。1999年，價格好事多改名為好事多倉儲公司（Costco Wholesale Corporation），很多的時候就簡稱好事多（Costco）。截止2003年8月31日，好事多擁有開業的分店397家，其中美國本土309家，國外88家。其倉儲店平均面積為136，777平方英尺。2003年好事多的總營業收入是417億美元。目前好事多在全球擁有2000萬忠實的會員和4100萬忠實的持卡消費者以及10.3萬全職和兼職員工。 好事多以低價出售知名品牌商品而出名。2003年，好事多成為美國第六大零售商，全球第九，財富500強的排名第33位并多次被財富雜志評為全美最受尊敬的公司。好事多在全美2003年顧客滿意度指數的測評中名列前茅，此外還多次獲得全美折扣商人（Discount Merchandiser）的年度大獎。
關鍵詞：銀行順周期性；逆周期監管；形成機理；工具
由美國次貸危機引發的全球金融危機在給全球帶來了災難性影響的同時，也凸顯了金融監管的缺陷和不足。在對危機反思中，銀行順周期性成為各國和國際金融組織關注的重點，強化對其逆周期監管已成為共識。根據銀監會計劃。我國大銀行將在2012年全部執行巴塞爾新協議，其中必須要解決的問題之一就是如何利用逆周期監管工具規避銀行業順周期風險。避免由此導致金融市場大幅波動。因此，無論是基于對金融危機的反思和防范視角，還是我國要執行巴塞爾新協議的現實，對銀行業的順周期性及逆周期監管工具進行研究是完全必要的。
一、金融系統順周期性與銀行逆周期監管相關理論評述
根據國際金融穩定理事會(financial stabiliwboard，fsb)的定義，金融系統的順周期性是指一種相互加強的正向反饋機理，在這種機理作用下，金融系統可以放大經濟周期的波動性，同時反過來可能導致或加速金融體系的不穩定狀況。fsb認為順周期性主要包含四個方面的內容：一是以風險為基礎的資本監管方法；二是遵循“實際損失”原則的撥備計提方法；三是采用“公允價值”原則的會計方法；四是金融機構高管薪酬問題。
對大部分國家而言，銀行是最主要金融中介，金融系統的順周期性更多地表現為銀行的順周期性。基于資本主義經濟繁榮與蕭條的長波理論，hyman p.minsky(1992)提出了“金融體系脆弱性假說”，并簡單地分析了金融系統的順周期性。他指出，正是繁榮時期貸款人的貸款條件越來越寬松，而借款人積極地利用寬松有利的貸款環境擴大借款，銀行和企業都認為繁榮的趨勢會繼續下去，從而對未來有更加樂觀的預期，貸款規模盲目擴張，導致了金融脆弱性不斷積累，在經濟繁榮時期就已經埋下了蕭條的種子。資本主義的經濟周期不必依賴于外生沖擊，而只是取決于資本主義融資體系的特征和內部運動。claudio bo-rio(2001)和willliamrwhite(2006)等人分析了金融體系中的順周期現象，說明了風險的認知、風險承擔意愿等都會隨經濟波動而變化。存貸差、資產價格、銀行內部風險評級以及諸多貸款預期損失的會計測算都是順周期性的，這些順周期行為與實體經濟的運用相互作用，放大了經濟波動。
對于銀行順周期的研究，國內外文獻大都集中在以下三個方面：一是通過實證方法檢驗銀行順周期的存在性和顯著性。基于1979—1999年的相關數據，craig furfine(2001)和claudio borio(2001)等人曾先后對oecd的部分國家做了實證分析。研究表明信貸數量和銀行利潤在經濟繁榮期增加，在經濟衰退期下降。銀行損失準備的計提和資本充足率在經濟繁榮期下降，在經濟衰退期增加。銀行經營具有明顯的順周期特征。二是分析銀行順周期的形成機理，其中以研究巴塞爾新協議的順周期性居多。jokivuolle & peu-ra(2004)和anson j，glacy(2009)等人認為巴塞爾新協議中的內部評級(irb)和風險價值(var)等方法的使用在一定程度上使風險計量更加科學，但同時也使得資本約束更具有順周期性。三是如何解決資本的順周期問題。建立動態的資本監管機制已成為國內外學者的共識。naoyuki yoshinot(2009)等人從理論視角分析了如何根據各國具體國情及經濟周期的變化情況來構建動態資本，實現資本監管的逆周期。bemanke(2009)則認為建立前瞻式的撥備制度是緩解順周期性一個可行方法。對于銀行逆周期監管工具專門和系統的研究，目前的文獻還較少。
二、銀行順周期發展態勢形成機理分析
(一)銀行順周期性內生形成機理分析
現實中銀行行為具有明顯的順周期性。主要表現為在經濟擴張時期信貸顯著增加，在衰退期信貸規模的下降速度更快，甚至會導致信貸崩潰。導致這種順周期的原因主要有三個：一是銀行融資渠道和融資成本與經濟周期平行。二是借貸雙方信息不對稱，銀行在風險的評估上存在偏差。在經濟上升期，銀行對借款人的償還能力作出樂觀估計而低估風險。在經濟衰退期，銀行往往懷疑借款人的償還能力而高估風險。三是“羊群效應”放大了銀行的順周期性。信息搜集和處理能力較強、愿意承擔調查成本的銀行可以稱為先行動銀行，與此相對應的則是后行動者。顯然后行動銀行的最優選擇必然是模仿先行動銀行的行為決策。當先行動銀行的行為決策存在順周期時，這種基于調查成本和信息學習的羊群效應會將順周期性傳遞到整個行業，銀行的順周期效應得到了明顯放大。
(二)資本監管順周期性形成機理分析
在對全球金融危機的反思中，資本監管的順周性再次成為人們關注的重點。巴塞爾新資本協議對老協議進行了完善。如大幅度修改了信用風險的處理方法：明確提出將操作風險納入資本監管范疇；對計算信用風險和操作風險分別規定了三種方法。這一系列關于風險界定和風險計量的改進大大提高了風險的敏感度。風險的敏感度與資本監管存在正相關關系，資本監管的順周期性主要體現在對三大風險的界定和計量上。
1 信用風險的識別——評級制度的順周期性。銀行信用評級是衡量銀行發展狀況和核心競爭力的重要標志，是消弱金融市場信息不對稱的重要制度安排。新資本協議中，對信用風險的識別主要是通過評級的方式實現的。
評級的方法主要有標準評級法和內部法。標準法主要采用外部評級機構的評級結果來計算風險資產。巴塞爾委員會為各類風險設定固定權重(0、20％、50％、100％、150％)。市場中評級機構的評級方法大同小異，具體的評級相關性較高，最終評級結果的疊加成為助推銀行順周期的強大力量。經濟繁榮時，市場情緒樂觀；經濟衰退時，市場則被悲觀所充斥。
內部法主要是采用銀行內部二維的信用評級體系——借款人評級和債項評級，來全面評估銀行所面臨的信用風險。借款人評級對應的是違約概率(pd)，債項評級對應的是違約損失率(lgd)。違約概率(pd)、違約損失率(lgd)、違約風險暴露(ead)和期限(m)共同構成了風險權重函數的輸入參數體系，銀行將風險估計值輸入風險權重函數可以測算銀行的風險加權資產和資本充足率。在宏觀經濟繁榮時，pd、lgd和ead較低，由此計算的風險加權資產就較低，在滿足資本監管要求的同時，銀行能夠抽出更多的資本進行放貸。在宏觀經濟衰退時， 由較高的pd、lgd和ead計算的風險加權資產增多，進而導致資本監管要求的提高和銀行信貸能力的下降，最終加劇宏觀經濟的惡化。此外，大量實證表明，pd和lgd之間具有正相關關系，這種正相關性必然在風險權重函數內部產生一種倍加力量，助推銀行的順周期性。
擴大銀行順周期效應的另一因素是時點評級體系。現有的評級方法可以歸為跨周期評級(ttc)和時點評級(pit)。跨周期評級是指在一個很長的時間范圍內(至少包含一個經濟周期)全面考察債務人狀況，尤其是債務人在經濟衰退時期的最壞狀況，并進行經濟衰退情景測試。因此ttc評級體系在一定程度上能對銀行的順周期性起到緩釋作用。時點評級是運用借款人當前的信息進行評級，一般期限較短。時點評級提高了風險敏感性，從而加劇了銀行的順周期效應。需要指出的是，時點評級對銀行有即時的信息支持作用，滿足會計周期要求，所以大部分銀行都采用時點評級。另外，大部分銀行的內控系統是外包的，普遍性的外包造就了銀行評級模型的同質性，并由此引致銀行行為的同步性，進一步強化了銀行的“羊群效應”。
2 市場風險的識別——var的順周性。var模型考察的是在正常的市場環境下，在未來一定的持有期和給定的置信水平下，單個頭寸或者投資組合可能面臨的最大損失。var模型產生順周期的原因主要是數據的歷史觀察期過短。由短期的歷史數據所計算的交易賬戶的資本要求具有顯著的波動性。同時，var模型的諸多假設可能與實際情況存在差異，導致模型分析結果在經濟上升時期低估風險水平，所要求的市場風險資本偏低，促使市場交易活躍，進一步推高市場價格和杠桿率。在市場情況惡化時，用var模型計量的風險水平和資本水平又迅速增加。
3 操作風險的納入與識別——風險敏感度提高。巴塞爾新資本協議認為操作風險是指由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所造成損失的風險，并將操作風險納入資本監管的范疇，由此得出資本充足率公式：資本充足率=(資本－資本扣除項)／(信用風險加權資產+12.5倍市場風險+12.5倍操作風險)。但新協議規定的資本充足率仍然是不低于8％，在資本充足率要求不變的情況下，操作風險的納入使分母上的風險資產總額增加，進而帶來監管資本相應增加。在經濟上升期，監管資本的增加在一定程度上能夠緩釋銀行的順周期性，但在經濟衰退時必然“雪上加霜”。
(三)公允會計準則順周期性形成機理分析
巴塞爾委員會在進行市場風險管理的實踐中，將銀行的表內外資產分為銀行賬戶和交易賬戶資產兩大類。交易賬戶記錄的是銀行為交易目的或規避交易賬戶其他項目的風險而持有的可以自由交易的金融工具和商品頭寸。與交易賬戶相對應，銀行的其他業務歸入銀行賬戶，最典型的是存貸款業務。這兩類賬戶的計量目標和要求是不同的(表1)。
交易賬戶的順周期性主要體現在：在經濟上升期，通過盯市會計對交易賬戶的資產計量，必然增加賬面利潤，提高銀行資本基礎，資本基礎的提高通過信貸擴張對經濟產生進一步的推動力。在經濟衰退時，通過盯市會計對交易賬戶的資產計量，必然確認大量的賬面損失和估值損失。在資本監管要求不變的情況下，大量的賬面損失和估值損失會侵蝕銀行的資本基礎，資本基礎的弱化會迫使銀行售出資產，進一步導致資產價格下降，并成為新的公允價值確認基礎。由此引發市場產生悲觀情緒，悲觀情緒的蔓延反過來又會加劇這個惡性循環。
銀行賬戶的順周性是通過單獨評估法和組合評估法來測算的貸款減值撥備進而影響銀行信貸投放所形成的。在經濟上升時，借款人的財務狀況較好，違約率較低，單獨評估法和組合評估法測算的貸款減值撥備較少，這必然會弱化銀行的風險防范意識，刺激銀行信貸規模和經濟的繼續擴張。相反在經濟衰退時，通過單獨評估法和組合評估法下來測算的貸款減值撥備較高，最終抑制信貸規模的擴張和經濟的復蘇。
(四)存款保險制度順周性形成機理分析
存款保險機構的融資模式往往會刺激銀行的順周期性。存款保險機構的融資管理模式可分為事前融資和事后融資。事前融資會加劇存款保險制度自身的道德風險。事后融資是指存款保險機構事前并不收取保贊，當銀行倒閉的時候才向銀行體系收取保費賠付存款人。這種方式的特點是成本集中、一次性支付。但當經濟下行時，必然會給銀行體系造成更大的負擔，給經濟帶來更大的下行壓力。此外，浮動的保費率也具有順周期特征：在經濟繁榮時，保費率會很低，銀行資金充裕可以發放更多的貸款，促進經濟繁榮，在經濟衰退時則恰好相反。
(五)銀行激勵機制順周期性形成機理分析
激勵機制的扭曲是產生銀行業順周期性的根源之一。在所有者和經營者相分離的現代公司制度下，股東和管理層之間存在著“委托——”問題。由于委托人與人之間，即股東和管理層追求目標的差異，扭曲了對管理層的激勵機制。目前，很多銀行在對管理層和員工進行績效考核時，都將薪酬與銀行當期效益掛鉤，無法實現薪酬安排和銀行長期承擔風險相一致，也不能反映潛在的風險和損失。在經濟上行時，在薪酬與當前收益相掛鉤的激勵機制下，銀行管理層往往采取大膽冒進的順周期經營策略，過度承擔風險，以實現管理層的短期利潤最大化，而忽視了其對銀行未來經營產生的巨大風險。在經濟下行時，由于銀行薪酬激勵機制的非對稱性，銀行虧損時管理層并不會因此而受到應有的懲罰，促使了管理層過度追求短期回報，形成銀行激勵機制的順周期性。
三、銀行逆周期監管的實現工具及其選擇
在對本次金融危機的反思后，各國政府、國際金融組織和機構普遍認為，為了緩釋金融體系的順周期性、防范化解金融系統風險，應加強金融逆周期監管。綜合國內外相關文獻，可供選擇的銀行逆周期監管工具有以下幾種。
(一)資本約束工具
資本約束工具的實施原理是消弱風險計量中的順周期因素，建立動態的資本要求，并以非風險計量因素作補充，實現資本約束的逆周期操作。
1 調險權重函數和風險參數。風險權重函數中主要風險參數(pd、lgd和emd)的順周期性是引致銀行順周期的重要因素。對風險參數做出調整，可以緩釋銀行的順周期效應。調整的方式可以分為事前調整和事后調整。事前調整主要是采取長周期和跨周期的計量方法平滑風險權重參數。事后調整是將風險權重函數的輸出結果乘以由宏觀經濟形勢確定的逆周期乘數。具體的操作原理是：在經濟繁榮時，將逆周期乘數設置成大于1的數值，要求銀行多提準備，應對未來可能出現的危機；在經濟衰退時，將逆周期乘數設置成小于1的數值，緩解資本要求和資產損失的壓力，保證銀行信貸的連續性。南于事前調整可能無法克服風險權重函數本身存在的缺陷，事后調整應是實際應用的重點。此外，也可對風險權重函數的斜率做出調整，使其更加平緩。
在實際應用中，調險權重函數和風險參數這 種方式面臨諸多難點。一是必須有較長的歷史數據做支撐(至少包含一個有經濟衰退在內的完整經濟周期)。二是逆周期乘數確定和調整時機較難把握。三是在實施的效果上，這種工具只能對銀行的順周期性起到部分的緩釋作用，并不能徹底消除銀行監管的順周期性。
2 調整監管資本的質量。對監管資本質量作出調整，也是緩釋銀行順周期的重要工具。銀行的監管資本可以分為核心資本和附屬資本。核心資本主要包括普通股和留存收益，用于彌補銀行的非預期損失。為了保持銀行經營的穩健性，通過銀行的留存資本建立超額資本準備是十分必要的。巴塞爾委員會(2009)對此提出了一個可供參考的框架(表2)。但如何確定超額資本準備的范圍和限制留存收益的發放是該工具目前面臨的關鍵問題。
在解決損失計提制度的順周期效應方面，2005年后西班牙實施的動態損失準備金制度具有很好的借鑒意義。西班牙動態損失準備可以表示為：t=a×ac，+b×c，-s。其中：t為動態損失準備金，ct為貸款存量，a為整個階段的內在損失，b為在長期預測期內的平均特殊準備金率，s為特定準備。a和b的值可以采用內部模型法和標準法確定(表3)。在經濟上升期，會計計提的專項準備較少，計算的t為正值，銀行需要的動態撥備增加，監管資本增加，進而抑制銀行的信貸規模。在經濟衰退時，會計計提的專項準備較多，計算的t為負值，銀行需要的動態撥備減少，監管資本減少，緩解銀行信貸資本收緊的壓力，刺激經濟復蘇。
3 引入非風險標準。基于風險的資本充足率的順周期性是造成資本監管順周期性的重要原因，在資本監管要求中，引入非風險標準在一定程度上能緩釋銀行的順周期效應。例如，對于杠桿率，可以設定最高的杠桿融資比率。若銀行的杠桿率達到了設定的標準，即使其資本充足率符合要求，也要求其對資產負債表進行收縮調整。即通過杠桿率的補充，可以在一定程度上校正資本充足率的不足。從而約束銀行在經濟上升期過度擴張行為。此外，杠桿率計算依據應是公開財務報表，與商業銀行內部風險計量和評估程序無關，可以規避由內部風險計量和評估程序本身導致的順周期性。
(二)風險計量補充工具
1 壓力測試。國際貨幣基金組織(imf)等機構將壓力測試定義為利用一系列方法來評估金融體系承受罕見但仍然可能的宏觀經濟沖擊或者重大事件的過程。在金融監管中，壓力測試是var的重要補充工具。其緩解銀行順周期的作用主要體現在兩個方面：一是壓力測試關注的是被var忽略的尾部風險，尤其是在經濟上升期，對尾部風險的準確計量，能夠促使銀行提前做出應急方案，提高銀行經營行為的前瞻性。二是針對歷史資料的不完整性(尤其是歷史資料不能覆蓋一個完整的經濟周期的情況下)，壓力測試可以通過特殊的敏感性分析或情景假設的方法對未來的市場情況進行理性預測，彌補了風險模型計量的不足。但是，壓力測試也面臨著諸多挑戰，其中主要集中在壓力測試無法準確描述壓力測試事件發生的概率。best(1998)和schechter(2000)甚至認為即使對概率做出了準確估計，由于極端事件發生的概率非常低，銀行也不能據此馬上采取相應的行動。因此壓力測試的實施效果必然大打折扣。
2 回溯測試。回溯測試是指將市場計量方法或模型的估算結果與實際發生的損益進行比較，以檢驗計量方法或模型的準確性，并據此對計量方法或者模型進行調整和改進。若兩者差距較大，則表明該風險計量方法或模型的準確性和可靠性較低，或者是回溯測試的假設前提存在問題。回溯測試是通過提高風險模型的準確性和資本計提來緩釋銀行的順周期效應的。巴塞爾委員會推薦的標準做法是將過去一年(或以上)發生的實際損益與var模型的預報結果相比較，如果實際發生的損失值超出了var預測值，則視為模型無效，最后計算檢驗期內模型失效比例，并以此為依據決定乘數大小。以銀行var預測值與乘數的乘積作為資本計提標準。
巴塞爾框架下的回溯測試具有明顯靜態性質，與實際動態組合不相適應。回溯測試方法也無法辨別適度的高估和過度的高估。鐘偉(2006)等人從最優角度研究了回溯測試模型的改進方法。engle和man—ganelli(2004)等人提供了var模型的高級回溯方法，試圖彌補現有回溯測試的不足和缺陷。
此外，改進風險計量模型的其他措施還有實行有差別的風險權重、加強風險預警，幫助銀行加強對系統性風險的準確識別和系統防范等。
(三)政策和制度改進工具
1 改進公允價值會計制度。改進公允價值會計制度，實施公允價值的逆周期監管，不僅可以緩釋公允價值會計制度本身的順周期性，也是使用其他逆周期監管工具的前提。首先，應明確不活躍市場公允價值準則，對流動性不足的金融產品估值時，要準確評估其風險溢價。其次，根據fsb、imf和fsa從監管層面上提出應對順周期效應的策略，弱化資本監管時對會計數據的依賴，以降低公允價值會計的估計誤差波動和混合計量波動放大金融波動的潛在效應。再次，銀行監管機構可以對銀行的估值方法、模型和程序進行嚴格監管。最后，要加強對銀行信息披露，尤其是加強銀行公允價值表外披露，包括公允價值是如何確定的，所用估值方法存在的變動、所用模型的假設、導致價格變動的原因等，從而實施透明化監管。
2 完善薪酬激勵機制。逆周期激勵監管機制目的是，要求銀行將經營決策風險引入薪酬機制，使高管薪酬遵循風險和收益相匹配的原則，并將高管薪酬與銀行長期績效掛鉤，建立起動態、持續、跨周期的業績考核和薪酬分配制度。對于銀行業薪酬激勵機制的逆周期監管，需要從以下三個方面來考量：一是增加股東大會在高管薪酬上的發言權和董事會下設薪酬委員會的獨立性，加強銀行的風險內控和薪酬管理。二是從整個經濟周期的角度對薪酬發放進行統籌安排。在業績考評中綜合考慮財務指標和非財務指標，鼓勵在經濟擴張時期適當降低對其利潤分配的比例，新增一定數量的利潤留成，以供資本補充和經濟下行時期薪酬發放之需。三是在薪酬體系中引入風險調整政策，包括風險抵扣、風險延期和風險止付機制。鑒于經濟擴張時期的風險往往只有到經濟衰退期才能顯現，銀行高管薪酬發放中應引入延期支付機制，使薪酬不僅能反映銀行當期的利潤和風險，而且能反映潛在的長期可能風險和損失。
3 增強監管機構的獨立性。在金融監管過程中，監管機構的決策制定和執行一方面可能受到政府部門的干預的約束，另一面也容易被金融利益集團所“綁架”，監管部門的非獨立性可能加大金融體系的順周期性。為此，在監管制度的設計和改革中，應增強監管機構的獨立性，防止監管機構“形同虛設”和對銀行順周期的“推波助瀾”。
4 宏觀經濟政策。首先，作為宏觀經濟政策的重要組成部分，貨幣政策可以通過利率、再貼現率和法定存款準備金等貨幣政策工具實現對銀行經營行為的 逆周期調節。其次，具有逆周期性質的宏觀經濟政策，對銀行具有信息提示作用，可以促使銀行采取前瞻性的措施，建立逆周期的發展模式，從而消弱銀行的順周期效應。
運用宏觀經濟政策進行逆周期調節同樣面臨諸多問題。一是政策的時滯問題。通常情況下，財政政策的內在時滯較長，貨幣政策的外在時滯較長。政策時滯致使政策效果不顯著。二是宏觀經濟政策的實施方式難以抉擇。基于規則的方式可以減少金融失衡判斷的不確定性帶來的社會成本，提高政策的有效性，但可能導致監管套利。基于斟酌處置的方式能及時捕捉金融市場的變化。具有較強的靈活性，但容易導致政策的前后不一致性。總之，經濟的不確定性以及其他外部力量的影響，使得政策在實施時變得更加困難。
四、主要結論
逆周期工具功能的設計應主要基于消除導致銀行順周期的外部因素，如資本監管、公允價值會計、薪酬激勵機制等。任何逆周期監管工具都存在弊端，或在實踐中面臨一些問題，工具之間也是相互聯系的。因此，利用逆周期工具進行監管是一項系統性工作。不僅要做好逆周期監管工具的設計，也要注意各個工具存在的缺陷和相互聯系。應根據實際情況，有選擇的進行工具組合，來緩釋銀行的順周期效應。
實施逆周期監管可能會在一定程度上限制金融體系緩沖功能，對經濟繁榮時期的銀行利潤造成不利影響，但從長期而言，逆周期的監管思路有利于平抑銀行業利潤大幅波動，提高資產質量和風險抵御能力，降低系統性風險，提升行業綜合競爭力。
