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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇年薪制薪酬方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 隨著分配機制的改革，醫院也開始采用年薪制。針對漢壽縣人民醫院的實際情況，選擇合適的績效考核方法對醫院發展有著重要的作用。
關鍵詞 醫院 年薪制 績效考核 方法
目前，分配制度的改革成為國有醫院運行機制改革的主要內容，績效工資的核算成為重點對象。在當前醫療體制改革的背景下，設計出符合市場經濟發展又體現公立醫院社會事業特點的績效工資方案顯得更為重要。近幾年來，年薪制成為一種新的績效考核模式，并取得了一定成效。年薪制是以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的分配方式。漢壽縣人民醫院為了更好的發展醫院，在2011年，委派醫院相關工作人員實地考察常德市人民醫院、石門人民醫院等單位，漢壽縣人民醫院開始采用年薪制。本人參與了考察工作，并作為年薪制績效考核方法設計的主要負責人，同醫院其他相關人員共同設計年薪制績效考核方案。其具體設計內容如下：
一、實行年薪制的作用
年薪制是一種將目標任務、權力、利益、風險融合在一起的分配模式，能夠有效激勵管理者。年薪制的特點是將醫院管理層年薪與其責任、風險和醫院的效益掛鉤。漢壽縣人民醫院根據醫院的經營狀況，經濟效益的變化，員工的績效通過嚴格的考核，使得每年管理層年薪都是動態變化的，更具有實際價值。因此，實行醫院管理層年薪制具有一定的實際和長遠的作用。
二、考核對象
為強化醫院內部分配制改革，突出人才價值，漢壽縣人民醫院采用年薪制績效考核，主要考核的對象是部分中層，漢壽縣人民醫院部分臨床科室主任，包括從一病室至十三病室、十六病室共十四個病室的主任。
三、考核內容
1．基本年薪
基本年薪的計算主要是以70000元為基數，通過人均創利指標，出院人次指標，人均實占床日指標三個指標不同權重計算出年終各科基本年薪。人均創利指標（百分比為A）：年終計算十四個科室整體人均創利水平，以各科人均創利水平對比整體水平，其所占權重為50% 。出院人次指標（其百分比為B），年終計算各科住院人次占整體水平的百分比，其所占權重為25%。人均實占床日指標（其百分比為C）：年終計算十四個科室實占床日總數除以十四個科室工作人員總數，得到整體平均水平；用各科人均實占床日數對比整體水平，其所占權重為25% ?；灸晷?70000×（A×50%+B×25%+C×25%）。
2．風險年薪
風險薪酬指根據任職者承擔風險而確定的薪酬。主要根據基本薪酬的倍數確定，一般情況下，風險薪酬可以達到基本薪酬的1～2倍。風險年薪的高低，在于臨床科室的風險高低。臨床風險的組成包括內科和外科風險以及外科手術風險。內科的風險系數主要是CD型病歷和危重病歷兩指標占整體水平的加權計算的百分比，其中：CD型病歷占80%，危重病歷占20%。外科的風險系數主要是CD型病歷、危重病歷、手術臺次三指標占整體水平的加權計算的百分比，其中：CD型病歷占40%，危重病歷占20%，手術臺次占40%。在計算風險年薪的過程中，將內科風險系數和外科風險系數進行累進比率折算：當累進比例大于200%時，大于200%的部分，按照3%折后計算；大于等于100%小于200%的部分，按5%折后計算；兩者相加即為風險系數D。當基數大于100%但小于200%時，大于100%的部分，按照5%折后計算，即為風險系數D。當基數小于100%，小于100%的部分，差額部分按照10%折后計算，即為風險系數-D。外科手術風險系數是以外科平均手術臺次為標準，各外科科室占平均水平的百分比，按照5%折后計算得到手術風險系數E。風險年薪的計算公式為：風險年薪=基本年薪×（E±D）。關于風險的計算過程，本人主要詳細介紹2011年外科病室風險系數（D）計算，其具體情況如下表1（計算2011年外科病室風險系數（D）第一個步驟），表2（計算2011年外科病室風險系數（D）第二個步驟）：
醫院職工工資應發工資由基本工資和風險工資組成即 。
四、考核指標
臨床科室可以將技術、成果、職業道德、患者滿意度進行科學量化，形成科學的績效考核指標體系，即可以分為效益型、效率型、風險型三個測評方面。效益型指標是考核所創造的成果價值大小，具體關鍵績效指標表現為：人均創利、人均實占床日。效率指標是考核計劃任務的執行力，完成的有效性和及時性，具體關鍵績效指標表現為：出院人次。風險型指標是用以判斷不確定性風險的數量極其危害程度，醫療糾紛次數、患者投訴率等。效益型指標和效率型指標主要是針對事后考核，而風險型指標主要是針對臨床科室的操作過程，以此來保證醫院的整體的高績效。其中指標核算的
五、年薪的發放
每月固定發放3000元，由經管科造冊與月績效工資同步發放，年終待計算出實發年薪總額后多退少補。
六、獎勵與懲罰
獎勵：人均創利：各科人均創利較去年的增長率與整體增長率相比較，每增1%，獎“應發年薪”的1%。藥品管理：重新制定各科的藥品比例標準，年終核算每降低1%，獎勵“應發年薪”的3%；特約記賬收入、品收入不計算在內。滿意度調查：醫院設置“出院病人滿意度調查表”，由住院部負責發放及回收，政工科負責統計，年終以全院平均滿意度為標準，每增1%，獎“應發年薪”的1%。
懲罰：人均創利：各科人均創利較去年的增長率與整體增長率相比較，每減1%，罰“應發年薪”的1%。醫護質量：以年終醫療、護理質量合計后的整體平均分為標準，每減少1%，對應處罰“應發年薪”的1%。藥品管理：重新制定各科的藥品比例標準，年終核算每超標1%，罰“應發年薪”的3%，特約記賬收入、品收入不計算在內。醫療安全：發生醫療糾紛且醫院有實際賠償金額的，每起處罰相關科主任500元（科室處罰額按責任分攤數除外）。如經鑒定為醫療事故，按照事故等級1-4級，分別給予該科主任4000、3000、2000、1000元的處罰。滿意度調查：醫院設置“出院病人滿意度調查表”，由住院部負責發放及回收，政工科負責統計，年終以全院平均滿意度為標準，每減1%，罰“應發年薪”的1%。醫德醫風：分服務投訴和滿意度調查兩項考核：服務投訴，經查實后每起投訴處罰科室主任500元；綜治計生：發生綜合治理或者計劃生育等違規事件，且使得醫院工作遭受一票否決的，每起處罰當事科主任“應發年薪”的5%。
七、績效考評
由相關職能科室對科室主任的工作效率、管理效能、服務質量、醫療質量、醫療安全等方面內容進行嚴格的考核，得出綜合的評分，根據評分計算科室主任的基本薪酬和風險薪酬，最終計算出 “實發年薪”。
關于此年薪制績效考核方法是根據漢壽縣人民醫院的實際情況，有針對性的進行設計的。通過全體參與設計人員的努力，終于設計一個可用于實際操作的方案。漢壽縣人民醫院開始采用年薪制績效考核，可以規范醫院績效工資工作，適當的降低成本，保障醫院工資的分配的順利實施。近幾年來，醫療糾紛越來越多，給醫院帶來了不少的損失，因此為了醫院降低醫療糾紛，將其作為風險薪酬計算的指標之一，起到一個激勵的作用，提高醫院的經濟效益。漢壽縣人民醫院對科室主任采用年薪制后，科室主任每年的薪酬將是動態變化的，這將使得科室主任更加完善自己的管理工作，將有利于漢壽縣人民醫院的發展。
參考文獻：
[1]許仙忠.醫院實行年薪制的實踐與探討.現代醫院.2004.4(11):48-50.
[2]陳華.國有醫療單位法人代表實行年薪制之我見.中醫藥管理雜志.2006.14(3):32-33.
關鍵詞：煤礦企業 計時工資制 計件工資制 年薪制 優缺點 改進措施
中圖分類號：F244
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）06-213-02
工資分配制度是堅持以按勞分配為主體、多種分配方式并存的制度，必須體現效率優先、兼顧公平的原則。通過工資分配制度，發揮市場機制對工資收入的調節作用，使勞動者的工資收入水平隨著經濟發展和企業效益的增長相應提高。
煤礦是長期從事煤炭的生產、經營、銷售為主的企業，由于其產品――煤炭生產的特殊性，決定了煤礦企業的工資分配制度不能簡單照搬和復制其他行業所采用的工資分配制度。憑借筆者多年來從事煤炭企業工資分配管理工作的經歷，以及所在煤炭企業長期在執行工資分配制度中所積累的經驗，現在就煤炭企業的工資分配制度進行以下探討。
煤礦企業的工資分配模式主要有三種：一是對機關科室的中下層管理人員以及后勤服務部門的員工，在無工作量可計算的情況下，執行計時工資制度；二是對處于集團公司生產管理、經營銷售的中上層管理人員，執行年薪制；三是對生產隊組的員工，在確保工作量與出勤飽滿的情況下，執行計件工資制度。這三種工資分配模式的優缺點具體闡述如下：
一、計時工資制的執行范圍、執行方法、存在的優缺點及改進建議
計時工資的執行范圍：企業中的中下層管理人員以及企業的后勤服務人員，雖然對企業的日常管理運作起著至關重要的作用，但是往往這部分員工的工作效率、工作量也是最難確定的，正因為此，對他們的工資激勵方案也最不容易把握。多數煤礦企業對于這部分員工的工資分配采取計時工資分配方式。
計時工資的執行方法：崗位績效工資制運行是建立在對崗位進行科學、合理測定的基礎上的，崗位本身的科學界定就代表了員工所付出的勞動程度，因此，崗位績效工資制是計時工資分配方式存在的基礎，對于執行計時工資分配方式的員工工資收入，采取如下計算方法：
當月的工資收入=日工資標準×當月實際出勤+年功工資+績效工資+各項津貼合計
日工資標準=崗位工資÷20.83
計時工資的優點：計時工資作為一種無具體工作量可計的工資分配方式，首先，在很大的程度上減輕了公司對那些無具體工作量可計的員工進行工資結算時，所需的紛繁復雜的工作業績評估及考核工作，既節省了額外的人力資本支出，又減少了公司不必要的財務成本支出；其次，計時工資由于是按日計資，有當日的工作出勤才可以獲得當日的工資收入，因此，客觀上就對員工有一種無形的約束機制，要求員工必須保證當月的實際出勤才能獲得應有的工資收入，這也對企業規范自身的勞動紀律有很大的督促、引導作用。
計時工資的缺點：計時工資是以崗位工資的日標準為基礎進行計算的，因此崗位工資的標準成了最主要的決定因素，即只要崗位相同、當月出勤數相同，那么員工之間的工資收入就沒有差別，這樣就在很大的程度上挫傷了廣大員工的工作積極性，容易造成平均主義的“大鍋飯”。
計時工資制針對性的改進建議：針對計時工資分配方式中存在的不足，可以通過更加科學合理的確定崗位工資的標準來進一步細化各崗位之間收入分配的差異，對于相同崗位的員工激勵，可以通過將績效工資差距進一步拉大來激勵同崗位員工之間的工作積極性。
二、年薪制的執行范圍、執行方法、存在的優缺點及改進建議
年薪制的執行范圍：任何一個企業的運轉、發展都需要有一批得力的中高級管理人才，高級管理人才具備高瞻遠矚的戰略眼光、超前的思維能力以及英明果敢的決斷力。因此，企業中的中高級管理人才作為企業的精英階層，成為一個企業走向成功的真正駕馭者。對于這些企業的精英，傳統的分配方式是無法激勵其發揮更大創造力的，所以，就需要給他們更高的薪酬待遇，以此作為他們創新工作、引領企業快速發展的驅動力，年薪制就是對企業中高級管理人才眾多薪資激勵方法的一種。
年薪制的執行方法：年薪制是以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的分配方式。為探索和建立有效的激勵與制約機制，使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，逐步實現企業經營管理者及其收入市場化，企業依據自身規模和經營業績，以年度為單位支付經營管理者收入的一種分配制度。經營管理者年薪由基本年薪和兌現年薪兩部分組成，基本年薪作為預付薪酬隨同各單位的工資發放一樣逐月進行，并用來為經營者繳納各項保險，兌現年薪作為對經營者一年經營業績好壞的考核，視其上一年的經營業績好壞而定。
年薪制的優點：
1.年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。
2.年薪結構中含有較大的風險收入，有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩余收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映于當期各類年薪收入的浮動之中，并進一步影響其應得的長期收入。
3.年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式，把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。
4.高薪養廉。高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制“管理腐敗”行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了“管理腐敗”的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過管理腐敗來損害企業利益的行為。
年薪制的缺點：
1.年薪制無法調動經營者的長期行為。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發展戰略等問題進行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執行計劃的當年，公司財務記錄大多是執行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那么處于對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發展的計劃。
2.年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化。在缺乏動力激勵的情況下，企業家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑“尋租”。
年薪制針對性的改進建議：針對年薪制高管在經營管理過程中存在的短視行為，有兩點建議可以采納：
（1）可以通過對年薪制人員實行任期責任考核的方式來加以監管，將其年薪收入標準與其任期內整體的經營業績相掛鉤，其每年的年薪標準中拿出一定的比例作為延期績效薪金，在其任期考核結束以后，加以兌現。任期考核不合格者，全部予以扣除；任期考核優異者，給予其相應倍數的獎勵；
（2）制定目標明確的中長期股權激勵方案，通過讓年薪制人員持有公司股權的方式，來激勵其在做出涉及公司長遠發展規劃的決策時，更加審慎合理，切實從公司的長遠發展考慮著想。
三、計件工資制的執行范圍、執行方法、存在的優缺點及改進建議
計件工資制的執行范圍：生產礦井的一線隊組，包括：綜采隊、掘進隊、開拓隊、安裝隊，其工作量與工作效率均有量可計，對于他們的工資分配方案，可以采取計件工資制。
計件工資制的執行方法：煤礦生產企業在長期的生產過程中，都會形成適合自己企業在不同生產條件下的勞動定額，而勞動定額便可以作為其工資收入核算的依據。一般情況下，綜采隊以其當月產出煤炭總噸數作為其工作量；掘進隊、開拓隊以當月開拓進尺作為其工作量；安裝隊則以設備安裝架數作為其工作量。有了具體的工作量，再根據煤炭生產礦井勞動定額計算出完成當月工作量所投入的總工數，結合當月煤炭銷售價格，制定出綜采隊的產量單價、掘進隊的進尺單價、綜采隊的安裝單價，最后核算井下一線隊組的工資總額。
綜采隊月工資總額=當月出煤量（噸）*產量單價（元/噸）
掘進隊月工資總額=當月掘進進尺（米）*進尺單價（元/米）
安裝隊月工資總額=當月安裝架數（架）*安裝單價（元/架）
計件工資的優點：
1.計件工資通過購買工作量的形式，極大地調動了廣大一線職工的工作積極性，有了具體工作量的考核，使每一個在崗的井下職工心里都明白自己當班所應付出的勞動，能得到什么樣的勞動成果。這樣就會使每一位在崗的職工都有明確的工作目標。
2.計件工資克服了傳統工資分配的粗放型管理模式，使當班工作人員的工作任務完成情況一目了然，讓濫竽充數、渾水摸魚的員工無處遁形，這無形當中就給他們以極大的鞭策，對單位勞動生產率的提高具有很強的推動作用。
計件工資的缺點：
1.易出現片面追求產量而忽視其他材料設備的消耗，導致生產成本增加；
2.因管理改進或技術改造而使生產效率提高時，定額標準的提高會遇到極大的阻力，若不提高定額標準，則會增加產品成本，若提高定額標準，則會引起員工不滿情緒；
3.為追求更高的單班收益，員工在工作中的注意力更加集中，這容易導致員工因工作過度緊張而造成精神疲勞，長此以往則有礙員工的身心健康；
4.企業過度追求利潤最大化的目標時，容易造成對計件工資分配制度的無節制濫用，使計件工資分配模式成為延長員工工作時間和降低員工工資收入的手段。
計件工資制針對性的改進建議：針對計件工資分配過程中存在的不足，可以采取以下幾方面的改進措施：
（1）更加科學、合理地確定計件單價；
（2）加大計件產品考核過程中原材料使用情況的考核力度，避免過度浪費；
（3）增加職工的休閑娛樂時間、娛樂方式，適時為職工減壓，減緩職工的工作疲勞；
（4）規范管理考核隊伍，建立一支高效、集約的管理考核隊伍，這對計件工資制的順利推進起著至關重要的作用。
參考文獻：
[1] 杜軍燕.民營企業高管團隊薪酬管理存在問題的分析及對策[j].企業經濟，2009（8）
[2] 席世遠.經營者薪酬設計方法[j].現代經濟，2011（19）
關鍵詞： 商業銀行； 激勵機制； 年薪制； 股票期權
國內外的實踐經驗證明：企業經營的好壞，關鍵在人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在管理；管理的好壞，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關鍵之關鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權，其他股票薪酬形式占11%，業績獎金占23%，基本工資占18%。商業銀行在設計激勵方案時雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經驗設計出符合本地實際的具有自身特點的激勵方案。根據國內外銀行經營的實踐，筆者認為，商業銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實行“年薪+股票期權激勵”的方式。
一、年薪制及其理論基礎
隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。目前，“年薪制”還沒有一個公認的統一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當地的文化和法律差異有著不同的表現。本文中“年薪制”的基本含義是指企業以年度為單位，根據個人貢獻情況和企業經營成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。
現代企業理論認為，企業是人力資本和物質資本的合作契約，企業形成的根本原因是人力資本和物質資本合作的生產性能夠創造新的財富。隨著社會的發展、環境的變化，人力資本和物質資本在博弈過程中談判力也發生了變化，這就決定了他們在企業中的地位發生了改變。人力資本和物質資本關系協調的過程也就構成了企業發展和制度變革的主線。在古典企業中，人力資本在與物質資本博弈過程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質資本雇傭的地位。雇傭勞動作為一種商品用于交易，雇傭工人領取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著社會的發展，古典企業向現代企業轉變，物質資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質資本和人力資本的合作關系。因此，確立經營者的合理權益、對經營者的功績進行激勵勢在必行。而且，物質資本所有者承擔的風險逐漸降低，人力資本所有者成為企業風險的承擔者之一，人力資本所有者應該擁有企業的部分剩余收益分配權。對企業經營者實行年薪制，就是承認企業經營者的特殊勞動價值，將其收入分配與其經營責任、經營成果和經營風險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀地反映了企業家的工作績效，在工資關系上突出了企業家人力資本的重要性，同時，使得企業家收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。
在我國年薪制受到了企業家的普遍歡迎。中國企業家調查系統《中國企業經營者成長與發展專題調查報告（2003）》統計表明：“年薪制”在企業家中最受推崇，選擇比重為51.5％；其次是“股息加紅利”；第三為“期權股份”。但是，年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，容易導致企業家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激勵的情況下，企業家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使企業家的個人利益與企業利益更加緊密地結合在一起。由此可以看出，筆者選擇“年薪+股票期權激勵”的激勵方式是有理論與現實依據的。
二、商業銀行管理層年薪激勵模型
商業銀行高層管理人員的年薪收入（用s表示）可以由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即
y＝α＋β（π－πb） （α＞0，0＜β＜1） （1）
上式中，α為按勞分配的固定年薪，也就是基本工資（可以看作是固定的常數），β是分享系數，π是利潤指標，可以用稅后凈利潤來衡量。πb表示獎勵的利潤基數，也就是正常情況下銀行能獲得的利潤，這部分利潤與管理層的努力程度無關，應從利潤中減去。另外，πb部分也可以看作銀行為管理層制定的利潤指標，超過該指標的部分
才能進行利潤分享。（1）式可以理解為管理層的年薪收入是銀行利潤的增函數，因此y是一條向右上方傾斜的直線（如圖1所示）。
（一）基本工資α的確定
基本工資α主要包括崗位工資、學歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等以及其他該職位相應的合法隱性收入，如發放的各種物品，按規定享受的車、房等。基本工資是一個人的基本生活保障，必須能保證基本的生活需要。這部分收入基本上與管理者的工作績效無關。因此，為了激勵商業銀行的高級管理者，筆者認為這部分收入不宜過高，只要能滿足人的基本生活需要就可以了。而且筆者特別反對有些人的觀點，即認為這部分收入應包含所謂的“養廉費”！筆者認為，“廉”不是靠錢來養的，而是要靠道德修養和制度約束。一般來說，隨著人們擁有的財富增多，人的欲望也會越來越大，所以，人越養只會越貪！
（二）利潤分享系數β的確定
β（π－πb）部分可以看作是績效工資或銀行利潤分享（剩余索取權）部分，即根據經營者的業績或銀行的盈利狀況對他們進行的獎勵，或分享部分利潤。這部分與經營者對銀行貢獻的大小密切相關，貢獻越大收入越多，使經營者的利益與銀行利益密切結合起來，能起到更好的激勵效果。這里關鍵是確定β的值。顯然其值越大，在銀行的稅后凈利潤中分配給經營者的也就越多，激勵效果越大，但是其邊際效果呈遞減趨勢。而且其值越大銀行用于發展的資金就會越少，不僅對銀行的發展不利，從長期來看，對增加管理層的收入也不利。
如果我們用效用函數u表示管理層年薪的激勵效果，很顯然，u是β和π的增函數，記為：
u=f（β，π） （2）
du/dβ＞0，du/dπ＞0，但d2u/dβ2＜0，效用曲線凹向原點（如圖1所示）。
由年薪制的現實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了經營者的工作績效，在工資關系上突出了經營者人力資本的重要性，同時，使得經營者收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。通過對美國38個大型公司建立以業績為基礎的薪酬機制的分析表明，在建立以業績為基礎的薪酬機制后，公司的業績大幅提升，表現為資本回報率三年平均增長率由2%上升至6%，資產回報率三年平均增長率由-4%上升至2%，每股收益三年平均增長率由9%上升至14%，人均創造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。
但是，年薪制僅考慮了企業的短期收益，在信息不對稱的情況下，容易導致經營者行為短期化。為彌補這一缺陷，在設計商業銀行的激勵機制時可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使經營者的個人利益與銀行的利益更加緊密地結合在一起。鑒于銀行業的特殊性，商業銀行在設計考核指標時，不僅要注意銀行的盈利能力，更應該關注銀行經營風險的防范，考核時要把不良資產率作為重要的考核指標之一。
三、股票期權與激勵機制設計
股票期權制度是期權的一種金融衍生工具，它是借助股票期權這種手段讓企業管理者擁有一定的剩余索取權并承擔相應的風險的一種激勵方式。股票期權（employee stock options），又稱為優先認股（沽）權，是由企業產權的所有者向其高級管理人員或技術骨干提供的一種在一定期限內按照預先約定的價格購買或出售一定數量的本公司股票的權利。由于股票期權的設計一般只針對以總裁為首的少數高層管理人員或技術骨干，因此通常也被稱為“高級管理者股票期權”，是企業所有者即委托人對管理者即人實行的一種長期激勵的薪酬制度，實際上是一種看漲期權。相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業所有者、經營者之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系，為企業解決經營者“道德風險”等問題提供了一種有效途徑。股票期權作為一種激勵制度，曾經對西方發達國家公司的發展起到了非常明顯的推動作用。特別是20世紀80年代以后，美國股市的日益活躍以及新經濟特別是it業的日益蓬勃，股票期權制度越來越明顯地呈現其激勵效應，也得到了越來越多公司的青睞。許多成功的高科技公司因為大力推行股票期權激勵制度而得以迅速發展。可以說，股票期權激勵機制對西方公司特別是高科技公司所帶來的經濟效益，簡直是一個奇跡。據著名的《fortune》報道，目前全球最大500家企業中已有89%的企業，實施高層經理人員股票期權計劃。根據著名的布萊克·斯科爾斯（black scholes）期權定價理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業高層經理人員的薪酬收入中，高達53.3%來自股票期權。據著名的《福布斯》雜志每年5月對美國800家上市公司的調查結果顯示，在企業家的薪酬結構中，股票期權行權收益的中位數從1985年的4 947美元上升到1997年的88萬美元，增長了178倍，而同期的規定工資和
獎金的中位數僅從73萬美元上升到122萬美元，增長不到一倍。股票期權激勵把“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合起來，對經營者來說，使其長期行為和利益與企業所有者利益休戚相關，并且使其成為企業的所有者之一，擁有部分所有權。對企業而言，企業形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩定優秀管理人才；經營者的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業支付現金報酬的負擔，節省大量營運資金，使企業在不支付資金的情況下實現對經營者的激勵，還可以減少非對稱信息，降低成本；可以矯正經營者的短視行為，使經營者不但關心企業的現在，更加關注企業的未來。
關于股票期權的有效期限和行使期限的確定。期權的有效期一般為10年，強制持有期為3至5年不等。期權執行日期的確定也有兩種方法：一是在預先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權，且獲得期權必須立即執行，否則過期，這種期權在高級管理層的薪酬和為股東創造價值之間建立直接聯系，適用于經理可以基本控制價值創造過程的情況；二是在預先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權，在持有日到某個確定的執行日（比如說，2021年）間都可以執行期權，超過這個時間則過期，這種期權的特點在于，執行期更長，因此期權價值更高，但執行期長，也可能出現環境變化頻繁，從而經理創造價值的能力受到外部因素的影響。為了解決這個問題，可以設計分階段實施股票期權的激勵措施，比如在到期的一至三年、三至五年、五至八年、八至十年可以行使多少權利等等。
應注意的是股票期權激勵制度本身是一柄“雙刃劍”,在西方國家的實踐中既有過很大成效，也有過明顯的負效應。因此，在實施股權激勵的同時，必須注意避免其負效應，充分發揮其正效應。
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一、適用范圍
本方案適用于XX公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：
1.各分支公司總經理；
2.各分支公司副總經理；
3.其他經董事會聘用的經營層高管人員
二、考核形式及收入構成
1.收入形式
以上人員均實行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。
2.收入構成
高管人員年薪收入由基準年薪、風險收入兩個部分組成。
三、考核指標及基數
1.考核指標
考核指標以凈資產收益率為主，結合考核發展進度、職工收入等指標。
2.指標基數
（1）凈資產收益率：7%；
（2）發展進度：當年實現主營收入高于上年主營收入；
（3）職工收入：職工當年人均收入比上年增加5%
四、基準年薪標準
在完成以上考核指標基數的前提下，各類高管人員基準年薪標準如下：
1.總經理：12萬/年
2.副總經理：7.2萬/年
3.其他：6萬/年
五、風險收入考核辦法
風險收入=凈資產收益率對應計提的風險收入×（1-復合指標扣減率）
1.總經理考核辦法
（1）凈資產收益率：低于7%折算所產生的利潤率按0.6%的比例扣減基準年薪；超過7%部分折算所產生的利潤率，超過額度在1000萬元之內的，按0.5%的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計提。
（2）發展速度：若公司當年實現主營收入低于上年實現主營收入，扣減風險收入的5%。
（3）職工收入：若職工當年人均收入比上年增長低于5%，扣減風險收入的10%。
2.副總經理及其他經董事會聘用的經營層高管人員考核辦法
上述人員的風險收入根據各人工作績效情況在總經理實得風險收入總額的比例幅度內由董事會進行評估考核計提（或扣減）。
各人比例幅度如下：
（1）副總經理：50%——60%
（2）其他經董事會聘用的經營層高管人員：45%——55%
六、單項獎罰考核辦法
XX公司系統經營層高管人員在任期內實現了公司效益顯著或貢獻突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關人員另行實行一次性單項特殊獎勵；如投資、經營決策、招商引資等事項造成重大失誤或損失，則予以單項扣罰。
七、年薪收入評估考核程序
1.各分支公司（機構）在年度末，財務部門根據財務決算情況，計算出本年度凈資產收益率，發展進度比例及職工收入指標等數據，上報XX公司企管小組；
2.企管小組組織財務人員對以上數據進行審計后，做出評議意見，確定復合指標扣減率，提高XX公司董事會；
3.董事會根據測評意見對評估對象進行評估審議后，確定各人風險收入金額；
4.董事會對評估考核結果按規定予以說明。
八、其他事項
1.經營層高管人員年薪收入實行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數為基準年薪的3倍，下限保底數為當地的最低工資標準，年薪考核實行一年一清，不結轉下一年度；
2.經營層高管人員實行風險抵押，風險抵押金為風險收入的30%，當抵押金累計達到基準年薪1.5倍時，不再增繳抵押金；
3.經營層高管人員年薪在計提的工資總額（效益工資）中列支；
4.總經理離任時要進行離任審計，如發現有出入要對其以前年度考核年薪進行調整，超過（或不足）部分應從當年年薪或風險抵押金中扣除（或補發）。任期未滿而無正當理由辭職的，抵押金不與返還
5.經營層高管人員如兼任其他職務的，以其實際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；
6.年薪酬工資支付采取月度預發，年度結算的辦法。月度預發的金額按基準年薪月平均數計發，并單獨建立發放臺帳；
7.經營層高管人員實行年薪制后，將于本系統其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規定取得經考核的年薪收入外，一律不得另外領取其他各種名義的工資、獎金等；
8.本方案的年薪均含稅。按國家規定應由個人繳納的個人所得稅、各類社會保險、公積金等費用，均由本人自負；
9.如遇國家政策重大調整，或發生人力不可抗拒的其他重大情況，本方案將及時做出適當調整或提前終止；
10.本方案的基準年薪可考慮地域和物價差異，但上下浮動控制在8%之內，并必須由董事會審議通過，方可實行。
8月27日，北京地區建筑業2002年薪資調查調研成果新鮮出爐，這是該行業的首次薪資調查。調研成果涵蓋了行業通用職位體系、行業標準崗位和工作描述、2003年行業薪資總體趨勢、行業主要薪酬體系及分析、行業員工福利方案及分析等內容。
調查顯示，2002年度北京地區建筑業人均年薪達22881元，比2001年上漲12％。國有企業人均年薪為283田元，增幅達16％；股份制企業為24605元，增幅達8％。但職位薪資差距也很明顯。企業高管薪酬差距逐漸拉開，最大差距可達到10倍。而國有企業高管層薪酬水平高于股份制企業。以副總經理為例，國企中該職位的基本工資、浮動工資、津貼補貼都要高于股份制企業的同一職位，但后者的分紅要高于前者。還有一點值得注意，在企業項目部中，成員薪酬水平差距也較大，最大達到了14倍。
就薪資制度來說，此次調查表明各種薪資制度在企業中的運用越來越靈活。首先，經營者年薪制已在企業中普遍應用。在接受調查的企業中，有80％對總經理職位實行了年薪制。第二，崗薪制和結構工資制是對中層以下管理人員適用的主要薪資制度。第三，項目承包制逐漸被企業認可，成為適用于項目經理的薪資制度。但企業薪資制度的適用與企業所有制類型，住房公積金、培訓教育費報銷是企業目前選用的主要福利制度。但在福利制度的選用上，例如商業保險、帶薪休假，國有企業比股份制企業的使用范圍更廣。交通費用和通訊費報銷的適用范圍與行政職務及企業的所有制類型相關。
此次調研歷時四個多月，由勞動保障部勞動工資研究所、北京建筑業人力資源協會共同籌劃，北京東方慧博人力資源咨詢服務公司具體實施。調查結果來源于建工集團、城建集團、市政集團、住總集團等50多家不同所有制企業，40多個通用職位2002年度現金總收入以及上萬個薪資數據。北京市建筑業人力資源協會劉哲生會長評價認為，此次調研符合企業實際情況，且專業性強，研究方法科學保證了調查數據的有效性。調查報告分為精要版、標準版、整體版、增強版四個版本，為建筑業提供了具有市場價值的薪酬資訊，對業內合理制定科學合理的薪資策略，提高人力資源管理效能將發揮比較積極的指導作用。
(本文資料提供：東方慧博人力資源咨詢服務有限公司)
關鍵詞：薪酬制度；設計；機械制造企業；崗位
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
一、薪酬的定義和作用
1.薪酬一般是泛指職工實際拿到勞動報酬。它是人們對工資的一種形象化稱謂。
2.薪酬的作用。（1）薪酬是企業總成本的重要組成部分。在我國，制造業人工成本的比重平均達到10%以上，筆者所在企業2011年總成本為210000萬元，而人工成本為26000萬元，人工成本占總成本的比重為12.4%。而人工成本包括員工勞動報酬、社會保險、住房公積金、工會經費等，員工勞動報酬占到人工成本的60%左右。因此如何在人工成本一定的基礎本，更好地設計和管理薪酬的整個分配和運作過程，使員工的積極性得到最大發揮顯得尤其重要。（2）工資是員工的主要生活來源。從員工一方看，薪酬是其維持生活，進行簡單再生產和擴大再生產的必要前提。
二、薪酬結構
一般來說，企業付給員工的勞動報酬并不僅僅限于支付工資或薪水—它主要包括工資或薪水，這是勞動報酬的主體；獎金、獎勵工資（如第13個月工資）；各種津貼、補貼；工資升級或晉職加薪；由公司支付福利；法律規定的各種福利；職業發展機會和專業培訓等。企業可以采取適合本企業的薪酬結構。
三、企業薪酬制度的類型
1.企業薪酬制度的內涵。薪酬制度是根據國家法律規定和政策制定的，是與薪酬的分配相關的一系列準則、標準、規定和方法的總和，它在依照國家法律、政策制定的同時也要體現企業自身的經營狀況。薪酬制度大體上是通過工資等級表、工資標準表、技術（業務）等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規定。工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、獎金、津貼、其他規定等。
2.企業薪酬制度的類型。（1）崗位工資制。崗位工資制是以員工在生產經營中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度，它代表了工資制度發展的主流，為越來越多的企業所采用。崗位工資制的最大特點就是工資給予“對崗不對人”。（2）技能工資制。技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與傳統的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資。（3）績效工資制?？冃ЧべY是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制（傭金外），更多的是依據員工的績效而進行的基本工資調整以及增發的獎勵性工資?？冃ЧべY注重個人績效差異的評定。績效工資假定這種績效的差異反映了個人能力和工作動機方面的差異。（4）特殊群體的工資制度。特殊群體的工資制度包括中層管理人員的年薪制，經營者年薪制及團隊工資制度等。
四、機械制造企業薪酬制度設計
1.機制制造企業特點
（1）機械制造企業一般是部門多，人員多，員工素質差別大。以筆者所在企業為例，公司共有員工3500人，共有生產分廠9個，職能部室16個，技術部室3個。員工學歷水平包含了從小學畢業、初中畢業、高中畢業、大中專畢業、研究生畢業、博士畢業等各個學歷層次。（2）機械制造企業人員結構復雜，工作崗位繁多 。以筆者所在企業為例，公司有一部分在企業工作10年以上的老員工，也有一部分工作才1—3年的新員工，公司工作崗位從清潔工、門衛、服務員、電焊工等到執行董事共有600多個工作崗位。（3）企業如不能很好地進行薪酬制度的設計，就很難控制人工成本，發揮薪酬的激勵作用，且很可能導致工作效率低下，對企業經營計劃的完成造成很大的影響。
2.機械制造企業薪酬制度設計
根據機械制造企業自身的特點，經過分析調研，企業適合采取組合工資制，即在工作崗位分類的基礎上，不同的工作崗位采取不同的薪酬分配辦法，體現薪酬分配效率優先、兼顧公平、向核心員工傾斜、對外部具有競爭力的原則。
（1）企業崗位分類。以筆者所在企業為例，企業所有崗位按照橫向分類的方法，分為六大類：直產工人、輔產工人、企業服務人員、一般管理人員、技術人員、銷售人員、中層管理人員、公司領導類。在橫向分類的基礎上，再進行縱向分類，一般管理人員按學歷和工作時間分為主管（副主管）、一類科員、二類科員、三類科員。對企業服務人員按崗位分為工人一類、工人二類、工人三類。（2）企業薪酬制度。直產工人：實行績效工資制， 根據崗位不同作業情況，實行計件（工時）工資。輔產工人：實行崗位+績效工資制，根據崗位分析確定崗位工資，同時進行績效考核。崗位工資與績效工資比例一般為3：1。企業服務人員：實行崗位工資制，工資標準一般參照社會同崗位平均工資水平確定。一般管理人員：實行崗位工資+績效工資制，崗位工資與績效工資比例一般為2：1。技術人員：技術人員實行崗位工資+項目工資，項目工資按完成項目的數量和質量來確定，項目工資上不封頂。銷售人員：銷售人員實行崗位工資+銷售業績提成，銷售業績提成上不封頂。中層管理人員：中層管理人員實行年薪制，年薪按所在部門崗位及經濟承包責任書所確定的考核指標來確定。公司領導：公司領導實行基薪+績效年薪制，日常發放基薪部分，績效年薪年底考核兌現。（3）補充薪酬制度。除上述薪酬制度外，員工薪酬還包括年功工資和技（術）能津貼兩項。年功工資按員工在企業工作年限給予一定數額的補貼。技（術）能津貼按員工的職稱和技能等級每月給予一定數額的補貼。
通過筆者所在企業的實踐證明，上述薪酬制度充分發揮了薪酬的激勵作用和導向作用。使企業形成了較強的凝聚力，確保了企業生產經營管理目標的順利實現。
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【論文摘要】事業單位是我國各類人才的重要集中地，也是增強綜合國力、實施科教興國戰略的重要陣地。隨著公務員制度的完善和現代企業制度的初步建立，建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分將成為今后幾年中國人事制度改革的重點。
作為人事制度改革乃至整個管理體制運行中不可或缺的部分—薪酬，一種對人力資源的投資，如何投放在最有效的領域，發揮出最有效的作用，已成為當今人力資源戰略管理的一項重要課題。
一、事業單位薪酬現狀及存在的問題
我國事業單位現行的工資管理體制是隨著社會主義經濟制度的確立而建立起來的。在不同的歷史時期發揮過不同程度的積極作用。但隨著我國經濟的發展，我國原來的分配理念、分配形式均受到強烈的沖擊。
(一)深受傳統觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴重，在體現個人價值方面失去平衡
自過去很長一段時間以來，事業單位職工計算薪酬的方法過于簡單和粗糙，大部分事業單位現行的工資體系仍是以學歷、技術職稱、行政職務等指標作為確定薪酬的標準。這套體系的結構比較單一，加之級差小、平臺過寬，因此無法準確地反映出各類人員的勞動特點，無法體現勞動者在本單位的實際價值，“充分發揮薪酬的激勵職能、調動職工積極性”因此也就變成了紙上談兵。
(二)市場化程度低，造成事業單位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尷尬局面
與企業相比，事業單位由于其本身職能特點所限，尚處于一個相對封閉的環境，員工的薪酬標準與市場價格脫軌，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位卻低于市場價格，從而給人員的優勝劣汰及市場選聘機制的建立帶來了困難。
(三)分配模式單一，缺乏激勵性
隨著知識經濟時代的到來，薪酬已經不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。目前我國事業單位的薪酬體系的現狀是外部激勵措施尚不健全、內在激勵因素更無從談起，對員工的長效激勵后勁不足，沒有建立起利益共享機制，很難使職工為單位的長期利益著想;資本要素、勞動力要素、技術要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。
(四)薪酬與考核聯系不緊密，形成新一輪“大鍋飯”
事業單位的薪酬結構分為基本工資、津補貼項目和活的部分。其中基本工資及津補貼項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子，而活的部分與員工的績效掛鉤。但在實際操作中，大多數單位都沒有完整的考核體系，或者考核工作流于形式，將活的部分當成固定項目隨工資發放，使活的部分活而不動，仍體現不出“績效優先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。
(五)薪酬增長模式僵化，激勵、導向作用片面
目前事業單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調整工資標準兩種，形式過于單調，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統思維模式無法根除，激勵職能不能正常發揮。事業單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務提升，而另一種是取得高一級專業技術職稱，這就使得事業單位員工過于熱衷于職務、職稱的晉升，從而不利于優化員工結構，打造復合型人才。
二、改革的思路與對策
(一)建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分
1、薪酬體系設計的原則
在設計事業單位薪酬體系、薪酬結構時應重點突出績效原則，同時綜合考慮社會就業狀況、同行業薪資水平、地域薪資水平、單位經營狀況、員工責任、風險、技能系數等因素。
2.重視薪酬市場調查，為合理設計薪酬結構、推進薪酬改革打下良好的基礎
薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對單位的工作目標、與業績的關聯程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業、本地區的薪酬支付文化、類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。
3.做好崗位評價與分析，實現科學的人力資源管理，充分發揮人力資源的功能
要實現分配的公平，就要以崗定薪，而崗位評價與分析是實現科學以崗定薪的基礎。崗位評價就是將所有的崗位按其業務性質分為若干組、職系，然后按責任大小、工作難易程度、需要的教育程度、技術高低和創造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，從而使薪酬管理乃至人力資源管理工作均能做到有根有據，否則薪酬設計將成為無本之木、空中樓閣。
4.建立合理多元化的薪酬體系及結構
(1)崗位工資制“崗位工資”有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。其主要特點是對崗不對人，無論何人，到什么崗取什么酬，人走薪留。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資，因此在某種程度上可以驅除事業單位多年“論資定薪”的頑疾。在實行崗位工資制的基礎上，還可以根據崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機制，實行分類管理，采用相應的工資結構和工資形式并運用不同的手段進行調控，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。 (2)績效工資制度“績效工資”制度是員工的工資調整取決于個人、部門及單位的績效，效益與收人直接掛鉤，它強調以目標達成作為主要的評價依據，注重結果?？冃ЧべY通過調節績優與績劣員工的收人，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。
(3)“混合工資制”“結構薪酬”的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大薪酬中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而可以較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進效益的提高，可以起到積極的推動作用。
(4)經營者年薪制年薪制是一種“完全責任制”薪資，突破了薪資結構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才建設，也可以提高年薪者的積極性。目前，在我國現代企業中年薪制已逐步為高層經營者所接受，并散發著朝氣和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，經營者年薪標準的確立缺乏可比性和參照性;其次，大多數事業單位并不以或不完全以盈利為目的，因此年薪制的推行需要視具備情況而行。
(5)協議工資制通過建立特殊薪酬制度來向特殊人才予以傾斜，從而吸引人才、留住人才并發揮他們的作用。事業單位可以在與本人平等協商一致的原則下，明確崗位職責，兌現相關待遇。
(二)建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制
應當建立一種只要員工的技術、能力有所提高，就可以獲得相應的獎勵的薪酬增長機制。在整體設計中，為員工建立一種有效、暢通的技能工資晉升通道可以向員工傳達以績效和能力為導向的單位文化，從而激勵職工鉆研業務，不斷提高自身業務水平?？梢砸月毠び行钨Y產人股、無形資產人股、向技術骨干配股，或以股權、期權等多種分配模式使職工切實地參與到單位的管理中來，使職工關注單位的前途命運，使職工將自身利益、事業發展同單位的長效利益捆綁在一起，從而形成一股合力推動單位不斷發展壯大。
(三)量化績效考核體系
要以工作業績作為發放薪酬的依據，需要有一套完整、合理的考核評價體系，這套系統要完整、程序必須規范，從而能夠充分體現公平、公正的原則。通過確立工作目標、崗位描述、核定崗位職責，量化工作任務，定期對員工的成果、效率進行綜合、客觀地評價，并堅持以評價的結果作為對兌現獎金等薪酬中“活的部分”的依據，不搞平均主義，積極調動職工工作積極性。
(四)注重精神獎勵因素
按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經濟報酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內涵及員工的個人成長、工作的挑戰性、工作環境、在職培訓等。這些內部激勵因素的因子往往可以發揮更突出更強效的作用，但大多數事業單位往往忽略諸如成就感、尊重、個人發展、聲譽等精神層面的獎勵。古人云:“賞不當功，則不如無賞，罰不當罪，則不如無罰?！币虼?，設計制定相對合理、全面的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。
(五)注重公平理論在事業單位薪酬管理中的體現
無論發端于1994年的城鎮職工基本醫療保險改革，還是肇始于2009年的公立醫院改革，鎮江兩輪醫改的“魂”一以貫之――從百姓健康需求出發，整體設計醫保、醫療、醫藥聯動改革方案。
鎮江醫改“眼睛向下”，給中國人民大學醫改研究中心主任王虎峰留下深刻印象。他說，有些地方醫改進入誤區，一門心思新建擴建大醫院，結果，患者更加留戀大醫院，“看病難、看病貴”更嚴重了。而鎮江眼光長遠，從一開始就集中財力物力，做優基層醫衛機構，做實大醫院和基層的分工協作機制，強基固本，提升能力，吸引患者分級醫療。
近幾年，鎮江各級政府拿出10多個億，用于318個村衛生室和30多個社區服務中心的標準化建設。
2009年，鎮江成立了兩大醫療集團，成為全國醫聯體的摹本――以市一院為核心，整合市二院、四院和新區醫院，吸納10家社區衛生機構，成立康復醫療集團；以江蘇大學附屬醫院為核心，整合市三院、中醫院、359醫院，吸納5家社區衛生機構，成立江濱醫療集團。
在黎明社區衛生服務中心，“鎮江一院神經內科康復病房”牌子很醒目。中心主任欒立敏說，神經內科長期“一床難求”，科里便下派3名專家和護士長同我們聯辦病房，分流康復患者。目前，36張康復病床供不應求。患者方開翔告訴記者，這里護理水平和病房硬件不比市一院差，“但因為是社區，報銷比例卻高出40%，達到90%，劃算！”
患者和醫療資源下沉，社區和大醫院雙贏。全市社區門診量每年以10%速度遞增，大醫院就醫結構和醫療成本也隨之優化。而大醫院每派一名醫生坐診社區，還能拿到8萬元財政補貼，下派醫生也獲得優先晉升職稱的條件。
在農村，則以縣人民醫院為龍頭，構建與46個鎮醫院和村衛生室一體化診療的健康服務體系。“以前農民拍片子都到市里。去年我們成立了覆蓋全市的‘3個中心’，即臨床檢驗、醫學影像和消毒供應中心。現在，鎮醫院拍好片子，幾秒鐘就傳輸到市影像中心，讓農民一步跨進網絡醫療時代?！睋P中市人民醫院院長朱春陽說。
此外，今年揚中市全面推進鄉村醫生簽約服務。去年4月份以來，揚中市選擇14個基礎較好的村衛生室（社區衛生服務站），啟動鄉村醫生簽約服務試點工作。截至2014年底，全市累計簽約3231人次，免除居民一般診療費自付部分2142元，在已享受門診報銷比例的基礎上，再次累計報銷慢病藥品費用56632元。該市的具體做法是：
衛生、財政、物價、醫保等部門聯合出臺了《揚中市鄉村醫生簽約服務工作實施方案》，成立了以分管副市長為組長，相關部門、各鎮街區負責人組成的領導小組，并將簽約服務工作納入到單位目標管理考核。市衛生局黨委建立了掛鉤聯系制度，每位局領導聯系1-2個簽約試點村衛生室。
出臺了《揚中市鄉村醫生“務實進修”培訓方案（試行）》，依托市人民醫院、中醫院和專業公共衛生機構對鄉村醫生進行面對面、一對一、手把手地帶教培訓。
主要通過以下幾種途徑開展簽約服務：一是通過65歲以上老年人免費體檢、婦女病篩查、企事業單位職工體檢等進行集中簽約；二是通過村衛生室門診點對點簽約；三是通過上門服務入戶簽約。簽約重點人群為老年人、高血壓、糖尿病患者、孕產婦、嬰幼兒、精神病患者等。
衛生部門會同財政部門，將簽約服務工作開展情況列入每兩個月一次的績效考核，考核內容包括村衛生室日常管理、鄉村醫生簽約服務質量和簽約對象滿意度等，考核結果直接與公共衛生經費補助、機構評先、負責人任期考核掛鉤。
三明醫改：基層
醫療機構告別“大鍋飯”
福建省三明市雖然不是醫改試點城市，但它卻走在了醫改的前列，猶如一匹脫韁的黑馬。
該市公立醫院的改革有很多值得學習的地方，從2012年開始，三明市積極推行院長年薪制、三保經辦合一、藥品零差率銷售等措施。2014年出臺了19份醫改相關文件，分別對考評機制、分配機制等政策進行調整。三明市在全市22家二級以上公立醫院實行院長和醫生（技師、臨床藥師）年薪制，并對院長年薪制進行核定試行、調整、兌現及修訂等，更加突出體現公益性辦院方向的指標。
梁仕勤是第一批拿院長年薪的人?！叭ツ昴晷侥玫搅?1萬多元，縣委書記一年才掙7萬多元，我們的工資比當地社會平均工資高出好幾倍?！?/p>
院長和醫生（技師、臨床藥師）年薪制是三明醫改的“明星產品”，在設計過程中，三明市提出醫生收入要達到當地社會平均收入的3倍以上，引發業內極大關注。
去年5月20日，三明市政府《關于深化醫療衛生機構第二輪改革的通知》，參照三明市公立醫院改革的做法，在基層醫療衛生機構實行定崗定編不定人和工資總額控制、人事自主、分配自主、管理自主的改革。
基層醫療衛生機構是保護居民健康的網底。但這個網底存在很多問題。比如分配機制不合理，獎勵績效工資每月差異僅一兩百元，不足以調動醫護人員的積極性。醫技人員缺編40%左右，一些鄉鎮衛生院只有2名全科醫生，醫技人員基本為零，個別衛生院2007年配發的200毫安X線機、B超機等設備，因沒人會用都沒有拆封。
此輪基層醫療衛生機構改革，三明市把打破大鍋飯的分配機制作為切入點，大幅拉開收入差距，調動全體醫務人員的積極性。典型的做法之一就是將公立醫院院長年薪制擴展到基層醫療衛生機構的負責人，鄉鎮衛生院院長也開始拿年薪――考核合格的，按全院平均年薪的3倍發放年薪；考核不合格的，按全員平均年薪兌現年薪。連續兩年考核低于60分的，予以免職。院長（主任）年薪從醫院工資總額中發放，不再由財政另外核撥。
新規定還賦予基層醫療衛生機構的院長（主任）更多的收入分配權，除院長本人的年薪外，其他人員的薪酬在工資總額范圍內由院長自主分配，實行同工同酬制度，所有入編和不入編人員，全部實行聘用制和崗位管理，以崗定薪、按勞取酬。
關鍵詞：崗位評價；房地產公司；薪酬管理
方案設計針對A房地產公司在薪酬管理方面的不足，在2015年，基于崗位評價的視角，開始注重薪酬管理方案的優化和完善，并通過兩年多的實踐，取得了良好的效果。以下對其進行針對性的分析。
1.某房地產公司薪酬管理現狀分析
A房地產公司成立于1998年，在M市成立，注冊資金12000萬元，在M市具有一定的實力，主要涉及的業務是房地產開發。在當前的大發展背景下，隨著新經濟時代的到來，全球競爭日益激烈的今天，A房地產公司切實注重經營管理策略的優化和完善。尤其是在競爭日益激烈的今天，加強薪酬管理工作的開展，對于促進薪酬管理水平的提升和崗位職能發揮有著十分重要的作用。但是其在M市的同行業水平中，薪酬水平較低，這主要是因為其薪酬標準是2010年所制定，而由于其薪酬競爭優勢不足，使得其難以吸引并留住人才。即便是其2010年在M市的薪酬水平較高，但是因為其在薪酬增長制度上不科學，大都是公司領導的意愿來主導，在科學性和公平性上較為缺乏，但是其與外部勞動市場標準脫軌嚴重，甚至造成同一崗位薪酬比同行業平均水平低的情況，而在目前物價飛漲的大環境下，傳統的薪酬增長制度已經難以滿足職工日益劇增的生活要求，使得一些能力較強的職工紛紛跳槽，極大地影響了企業的問題。
2.基于崗位評價的A房地產公司薪酬管理方案設計
2.1基本原則與年度總薪酬不同崗位明細確定
A房地產公司在薪酬管理方案設計中，始終堅持公正、吸引力、經濟性、認可性、合法性、戰略導向原則，并切實注重內外部薪酬水平的調查，并在此基礎上制定薪酬水平。按照崗位評價所需從高層管理、行政管理、銷售、技術四類崗位，對其薪酬中值、重疊度、級差、級內分檔等進行了確定。對其年度總薪酬不同崗位的明細表進行了確定，如下：崗位序列一檔二檔三檔四檔一級高層管理人員50萬元45萬元40萬元35萬元二級高層管理人員47萬元42萬元37萬元30萬元一級行政管理人員18萬元10萬元7萬元4萬元二級行政管理人員15萬元9萬元5萬元2萬元銷售人員45萬元40萬元30萬元25萬元技術人員20萬元15萬元10萬元7萬元
2.2基于崗位評價的薪酬管理方案設計
2.2.1高層管理人員優化后的A房地產公司的高層管理人員薪酬模式為“年薪制+分工”。薪酬=基本工資+分紅+福利。共兩個等級：一級高層管理人員主要總經理，因而執行這樣的薪酬方案，能更好地對總經理這一崗位進行激勵和評價。二級高層管理人員主要有副總經理、各中心主任、總工程師、總經濟師、總助等具體業務職務。薪資待遇為月薪制。就總經理的薪酬管理方案設計而言，主要包含了：年薪、長期激勵計劃、風險收入、福利。而基本年薪數額則采取按月的方式發放，而風險收入則是取決于黏度結束時的績效情況，并由董事會對其基本年薪標準進行確定。其風險收入為：基本年薪×12÷風險收入系數。2.2.2行政管理人員優化后的A房地產公司的行政管理人員薪酬結構是基本工資+崗位工資+績效工資+福利。行政管理人員的一級到五級的工資標準是2500元、2000元、1800元、1500元、1200元。行政管理人員最高的基礎薪資和最低的基礎薪資分別是2500+6000=8500元、1200元+2000=3200元。最高的最低的月底績效工資是2500×1.5×1.5=5625元、1200×0.5×0.5=300元。最高年薪是18萬元，最低年薪是2萬元。所以在同行中有著較高的薪資水平。2.2.3銷售人員優化后的A房地產公司的銷售人員薪酬結構：①銷售部經理收入=底薪+獎勵+福利；②銷售代表收入=底薪+提成+福利。二者的保底工資分別是2400元和1600元，按照2017年M市的房地產均價7423元/平方米，每個銷售員每月賣出的任務為25套，每套房子的面積為85平方米，所以完成任務后的提成是：25×9456×85×0.1×傭金標準=1577387.5×傭金標準。所以其完成任務的提成較為誘惑，按照M市當地的同行業薪資水平與自身的水平，加入最高提成在30萬元到50萬元之間，那么傭金標準就在0.019-0.031之間，最后在綜合考慮的基礎上，選取的標準為0.25，即2.5%較為合理。2.2.4技術人員技術人員各項收入的目標值在全年收入的占比分別為：基本工資占30%，崗位工資占50%，項目提成占20%。優化后的A房地產公司的技術人員最高和最低年薪分別是20萬元和7萬元。結語綜上所述，崗位評價需要對崗位等級進行合理的劃分，并堅持內部一致性原則，確保所建立的工作等級結構的合理性，達到組織內部分配的公平。而基于崗位評價的薪酬管理方案設計，就需要切實加強崗位評價的基礎上，對其進行針對性的設計和優化，才能不斷地提高薪酬管理水平，激勵不同人員的崗位作用，提高企業的核心競爭力，促進企業可持續發展。
參考文獻：
[1]郭靜.房地產人力資源薪酬管理中存在的問題以及改善措施[J].人力資源管理,2017(08):154-155.
關鍵字：環境績效 高管薪酬 激勵
隨著社會經濟的不斷發展，人們對于環境的要求也逐步提高。工業社會的主要目標是實現經濟的高速發展，無限制地從自然中索取資源，沒有考慮到環境問題。然而隨著工業污染事件的不斷發生，產生的環境危害使人們認識到了經濟發展給自然帶來的不利影響。人們的環保意識也逐漸提高，開始有意識地選擇那些無污染企業的產品，使得企業管理當局開始傾向于著手環?；顒?。而且企業由于環境事項承擔的罰款、賠償及預計的環境負債大大增加了企業的支出。因此企業所有者和管理層開始將環境事項納入企業經營決策當中。
一、在環境問題上所有者和管理者之間的矛盾
隨著經濟社會的發展環境問題進一步凸顯，關于環保的立法不斷完善，環保部門對環境污染的管制力度不斷加強。在此大環境下，良好的環境績效帶來的優勢與污染環境產生的不良后果之間的對比越來越明顯。對于企業所有者來說，無論是因法律強制還是自愿所為，都有足夠的動機提高企業的環境績效。主要原因有：環境污染嚴重的企業面臨更嚴厲的政府管制，媒體監督和社會大眾的譴責。而環境績效好的企業受到政府和利益相關者的監管力度較輕，在與合作者談判的時候具有更大的優勢，進而在搶占市場占有率上有更好的條件。同時也不易受到法律的制裁，面臨的風險較低，也可以降低社會大眾對企業的監督。環境績效好的企業可以樹立良好的企業形象，提高企業聲譽，獲取更多的社會資源。最重要的是其產品更容易被顧客接受，這樣就可以提高市場占有率獲得更多經濟利益。環境績效好的企業能留住員工和顧客?，F在大多數人都追求高品質的生活注重工作環境，環境績效好的企業能為員工提供健康的工作環境，使他們愿意留在企業，顧客也更信賴這樣的企業。環境績效好的企業可以促進企業產品的革新。企業重視環境績效可以鼓勵員工重視環境績效，尤其是科研人員主動投入到環保產品的研發中推動企業環境績效的改善。
由于兩權分離，企業的所有者要提高企業的環境績效，必須寄希望于高管。而從高管的角度來說，如果沒有相應的激勵他們似乎沒有動機主動提高環境績效，因為在提高環境績效的過程中會降低企業短期經營績效。如果缺乏對高管這方面的激勵，產品成本中就會忽略對環境要素的考慮，以犧牲環境為代價獲取高額利潤。為了追求自身利益提高自己在位時的經營績效，高管只會利用公共資源，而對公共資源治理會帶來成本的提高，高管一般不會主動治理。另一方面環保產品開發利用的過程工序復雜大大增加不確定性風險和高管的工作量。同時一些有利于環境治理和保護的技術，因為不能很快給企業帶來利益效果，有些治理和技術還會花費大量資金，使企業的短期盈利下降。為了規避這些風險，管理者通常不愿主動考慮環境績效。
二、進行高管薪酬激勵的可能性和作用
首先，公司所有者的大力推行。由于環境污染等事項、越來越嚴格的政府監管、不斷增多的媒體關注和社會監督，公司面臨著越來越大的壓力。為減輕公司在這方面的壓力，企業不得不承擔環境責任提高環境績效。所有者為了企業長遠利益，愿意獎勵環境績效高的高管。
其次，建立在環境績效上的薪酬激勵可以影響高管的自身利益。提高環境績效所有者會給予高管相應的薪酬獎勵能夠鼓勵高管主動考慮環境事項。
在企業管理中，運用薪酬激勵機制能培養員工的主人翁意識，調動員工積極性和主動性，尤其是對高管的行為產生較大的影響，減輕兩權分離的不利影響，使高管站在所有者的角度上治理公司。最重要的是，將環境績效納入高管的業績考核范圍內，高管會更主動地承擔環保責任從而提高企業的環境績效。
三、環境績效薪酬激勵手段
（一）風險年薪制
企業經營好的高管可以拿到全額年薪，包括基本年薪和獎勵年薪；企業經營業績差的高管只能拿到部分年薪。通過實行年薪制可以使高管的灰色收入明朗化，同時可以激勵高管提高風險意識。將這種方法運用到對環境績效的評價中，在獎勵年薪中專門設置一項環境績效獎金，如果高管在位期間環境績效提高，那么除拿到基本年薪之外還可以額外得到獎勵年薪中的環境績效獎金；環境績效不變，高管將拿不到這部分獎金；而在此期間若出現環境問題，高管不僅拿不到這部分獎金，還要接受相應數額的罰款，罰款數額視環境問題的程度而定。
（二）員工持股激勵機制
員工持股計劃是指以股票作為薪酬的一部分對高管進行激勵的方式。運用這種手段使高管意識到自己是企業所有者的一員，在決策時充分考慮所有者的利益。將其運用到環境績效中，高管在進行決策時肯定會考慮對環境的影響，盡可能的提高企業的環境形象吸引更多的投資者及顧客，促進股票價格的提升最終提高自己的薪酬。
（三）環境專項獎金
在企業中設立環境專項獎金，如果高管在位期間，有人提出一項專利技術或實用的意見建議改進企業環境績效，提高企業整體績效，在對其進行獎勵的同時也給予高管一定的獎勵，可以激勵高管對這種發明建議的支持，創造關注環境問題的氛圍提高環境績效。
在許多公司各種各樣的薪酬方案和“風險”工資是關鍵的激勵工具，甚至比固定工資還更廣泛地運用。將薪酬激勵運用到環境問題上，會大大激勵員工對環境問題的關心，提高企業的環境績效。
參考文獻：
[1]盧現祥.《新制度經濟學》[M].武漢大學出版社 ，2011
[2]徐巖，薛淑慧，滕.高管薪酬與環境績效的相關性研究[C] ，中國會計學會高等工科院校分會第十八屆學術年會（2011）論文集 2011年11月
關鍵詞：會計師事務所；績效考核；分配機制
績效考核和薪酬分配制度是企業人力資源管理中的重點，是企業激勵和考核員工能力的主要指標。對于會計師事務所而言，績效考核和薪酬分配制度應參照事務所實際業務流程和員工職責進行設置具體的規范和制度，并隨著事務所內外部環境的不斷變化，靈活性的進行制度調整和創新。一般而言，事務所的績效考核需要注意以下幾個方面：
一、確立企業績效考核體系的基本原則
1.業務數量指標與質量指標相結合的原則。事務所員工績效考核的具體指標的設置需要結合各個事務所內部開展業務的具體內容，不同業務之間的業務量和各個業務人員完成的質量是不同的，必須遵循數量與質量相結合的原則進行考核，避免員工內部矛盾的發生。
2.項目績效與綜合績效相結合的原則。事務所開展項目眾多，各個項目的內容和目標不同，因此，事務所內部對每個項目制定績效考核目標進行重點考核，然后在此基礎上，定期對員工展開綜合性的考核，綜合兩次考核的成績對項目參與人員進行績效確認，并且通過兩次考核，得出項目組自身的績效進行跟蹤考核，有助于企業從整體上考核項目的效益大小。
3.堅持公正性與公開性相結合的原則。初步擬定的績效考核體系包括考核指標、考核程序、考核方法，要堅持公開、公正的原則，在事務所內部公開公布，并設置意見箱接納員工的反饋信息并組織討論，最終確定事務所的績效考核體系。
4.考核指標的設計應堅持階段性相統一的原則?？冃Э己似趹獔猿侄唐诤椭虚L期并重的原則，避免員工單純追求短期利益而進行短視行為，對自身的業務和素質缺乏長遠的考慮，影響企業的可持續發展。
二、考核指標體系具體考核指標和評價標準的設置
1.績效考核指標設置。具體指標設置堅持可行性與科學性統一的原則，避免多而雜。根據不同職位和職能的員工實施不同的績效考核指標。事務所內部主要分兩大類員工進行考核，一類是事務所管理層級別員工的考核，主要考核內容為其具體管理職能的完成程度和完成的質量優劣。另外一類是針對普通員工，主要考核其參與項目的工作能力和其自身的職業道德修養?？己酥笜藘热菀话惆▎T工工作態度、業務能力、管理能力、溝通能力和工作績效等五個方面。
2.績效考核指標評價標準。對具體的考核指標制定有效的評價標準要具備一定的激勵性，能夠準確把握員工完成指標的能力與壓力，促進考核指標體系的有效實施和完善。比如，對于可量化的指標，在評價員工的業務量時，應與企業完成項目的總量指標相結合，或與增量指標對比考核員工的業務能力，在員工內部形成一定的激勵作用和一定程度上的壓力感。
三、在績效考核的基礎上建立合理的薪酬分配制度
分配制度是企業對員工個人工作能力的物質肯定和激勵。科學、合理的分配制度是會計師事務所人力資源管理的重點，對事務所的長足發展具有關鍵性作用。當前大多數事務所采用基本工資加獎金的分配模式。兩者之間的比例在各個事務所之間有所不同。甚至，在事務所內部不同員工之間的工資設置結構也有所不同。事務所與員工之間缺乏薪酬體系的溝通與信任，雙方極易在薪酬問題上產生分歧和矛盾，影響事務所和員工自身的發展。
事務所自身應加強學習，借鑒發達國家的先進經驗，充分結合自身的實際條件，進行工資體系的設置。薪酬體系結合績效考核指標和結果對員工的工資體系進行綜合設置和評價，按照員工任務與挑戰目標兩方面進行薪酬設置?？梢砸罁韵聝煞N方式進行借鑒和發揮：
1.以年薪制作為薪酬分配基本制度。此分配方式適用于比較成熟的大中型會計師事務所。年薪制設計的重點和關鍵在于年薪多少的確定。不同地區、不同規模的事務所可依據自身內外部發展條件和自身所處的發展階段進行各個層次員工年薪數額的確立。發達地區的比較成熟的事務所員工的薪酬比較高，往往在業內具有較高的競爭力，同時事務所擁有業務素質較強的人才資源。相反，較落后地區或正處于發展初級階段的事務所囿于資金等各種因素的制約，其員工工資水平設置較低，并且此類企業往往采用第二種方式進行薪酬分配。
2.以年薪為主，輔以獎金。與前一種薪酬分配制度有所不同，此制度適合正處于發展上升期的中小型會計師事務所。年薪與獎金制的關鍵在于兩者之間的合理比例的確定。目前我國開展年薪和獎金結合制度的事務所大多是以年薪為主，獎金占很小的比例。甚至在一些事務所員工獎金是固定的，缺乏激勵性，員工自身工作缺乏主動性和創新性，不利于企業的長遠發展。因此，必須結合當前國際和國內市場的發展現狀，合理設置企業的獎金比例和具體獎項內容。尤其是對于中小型事務所而言，處于企業發展的初期或者上升期，在市場上所占份額較小，不斷開拓市場份額，擴充業務范圍是企業當前有所突破的關鍵點，因此，銷售業務獎金的設置是必要支出。其他與業務發展和開拓相關的業務獎金同樣是必不可少的，有助于調動員工的積極性，促進個人和事務所的共同發展。
參考文獻：
[1]徐 婧：會計師事務所薪酬激勵機制研究[D]；浙江財經學院；2012年.
關鍵詞:高校 薪酬制度 改革 發展思路 設想
中圖分類號:G647 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-095-03
教育部在《面向21世紀教育振興行動計劃》中指出:“高等學校要跟蹤國際學術發展前沿,成為知識創新和高層次創造性人才培養的基地”,“造就一批具有世界先進水平的中青年學術攻堅人才,使高等學校知識和技術創新基地盡快取得創新成果”。近年來,我國高等教育界對于“創建世界一流大學”的呼聲也日漸增高,并且進行了一系列高額投資與大手筆的改革實驗,使我國重點高等院校的硬件設施提升到了一個新的高度,國內的普通高校也得到了較快發展。
然而,我國的高等教育與美國、日本、德國、英國和法國等發達國家相比,差距還很大。據國際權威機構的評估,依據“校友獲諾貝爾獎和菲爾茲獎人數”、“員工獲諾貝爾獎和菲爾茲獎人數”、“高引用率研究人員人數”、“《自然》和《科學》論文數”、“SCI論文數”、“教職人員平均學術表現”等指標排名,我國內地高等院校的排名最高的也在世界200位以后,排名進入前1000位的僅有10所。筆者認為,出現如此排名滯后的根本原因,在于我國高校的“軟件”還存在相當嚴重的欠缺。就國內教育界的普遍觀點,我國高校教師的整體素質有待進一步提高,教師的工作動力有待進一步激發,教師崗位的吸引力有待進一步增強。而這一系列問題的解決,在很大程度上要取決于教師的薪酬問題。
目前,人才問題已經成為高校改革與發展的核心問題。高等教育的性質、職能和擔負的歷史任務,決定了人才在高校事業發展中的關鍵作用。與發達國家相關,我國高校教師隊伍存在著整體素質尚有較大差距及內在工作動力普遍不足的問題。產生這一現象的原因是多方面的,然而無論從什么角度看,薪酬在其中都扮演了舉足輕重的角色。
薪酬既是涉及人民利益的一個重要問題,也是關系到高校人才隊伍建設的關鍵問題。薪酬是高校吸引、穩定優秀人才并激發人才潛能的主要手段,對于提高學校學術水平和綜合實力具有不可忽視的間接影響。對高校外部而言,薪酬能夠提高自身的競爭能力,吸引外部高級人才加入到教師的行列中;以高校內部而言薪酬有利于穩定教師隊伍,調動教師的教學與科研的積極性,促進教師隊伍的穩定發展。我國高等學校經歷了幾次薪酬制度的改革,從總體上看,每一個階段的薪酬制度改革都是與我國政治經濟體制的改革進程是相適應的。而目前我國高校已有的薪酬管理制度依舊面對著越來越多的探討與爭議,引起社會輿論的高度關注,日漸產生越來越廣泛的社會影響。因此,只有對高校薪酬制度進行有效的改革,使之適應社會的發展趨勢,才能持續調動教師工作的積極性,為高等教育事業的發展服務。
一、加強國家宏觀調控,推進投融資渠道建設,提高高校教師薪酬水平
發達國家高校教職工的薪酬水平是在完全市場化條件下形成的,處于社會主義市場經濟建立和實踐過程中的我國高校想在市場中贏得人才,同樣必須正視市場的需求。所以我們以發達國家高校教職工薪酬水平作為前瞻,是比較切合我國實際的。發達國家高校教職工薪酬的定位處于社會中上水平,而目前我國高校教職工的薪酬水平還遠不到中上水平。目前社會上普遍主張以國家公務員薪酬作為參照標準來確定學校管理人員的薪酬定位,從而與國家人事工資改革和事業單位技術人員工資標準接軌。除了政策支撐外,高校教師薪酬水平的提高還直接面對高校經費問題。目前高校經費來源中,財政撥款由于受到社會經濟發展水平、財政支撐能力和居民承受能力的制約,教育供給較弱。我國整個教育經費占GDP的比例在世界范圍內都是偏低的,政府應進一步提高對高校的重視,一方面從政策上加以引導疏通,適當明確校內津貼的法律地位,規范高校校內津貼的發放,控制重點院校與一般院校、部屬院校與地方院校之間、發達地區與欠發達地區的收入差距日益擴大的趨勢;另一方面是從財政上加大投入,以國家撥款為主,鼓勵高校多渠道籌措資金,提高教職工收入,在確保高校教職工的政治地位和社會地位的同時,保證高校教師達到相應的經濟地位,才能真正體現出社會“尊重知識、尊重人才”。
高校也應從自身實際情況出發,積極推進投融資渠道的多元化建設,充分調動學校的潛在資源,為學校創收,不斷提高高校教師薪酬水平。這樣將會對彌補國家投資的短缺,推動高等學校與所在地區的相互聯系與互動發展,實現高等學校的區域特色發展有顯著的、積極的推動作用。而這項措施實施的關鍵在于相關行政管理部門要能夠解放思想,在政策和輿論導向上對高校進行良性的指引和強有力的支持。
二、“以人為本”優化設計薪酬結構,增強高校自
1.改革高校薪酬管理體制,增強高校的自。改革高校薪酬管理體制,增強高校的薪酬管理的自。在當前我國社會主義市場經濟的社會大背景條件下,高校作為一種獨立的法人,應該有權自主制定符合本校運行和發展要求的薪酬制度。國家和地方政府應當適當放權。此外,目前我國高校的運行經費最主要的來源依舊是財政撥款,配合學校的自籌資金。在這兩項來源之下,經費的運用采取的還是雙軌制,這樣就極易造成分配依據重復、名目繁多的情況,發生多次分配、管理繁瑣的問題,不能發揮出薪酬制度的激勵效應。因此,國家應大膽放權,制定一些指導性的基本原則,允許各高校依據自身具體條件,整合國家財政撥款和自行籌集的收入,自主獨立地制定出與其當下內外環境、組織文化、發展階段等具體情況相適應的薪酬管理制度,發揮薪酬制度應有的激勵功能。
2.著力調整工資結構,實施清晰化和簡單化的薪酬結構。相關研究都認為,發達國家的高校教師薪酬結構的名目不多,項目非常精確和簡單,但其實際激勵效果要遠遠好于我國名目繁多、構成復雜的薪酬結構。當前,我國高等學校教師的工資項目復雜眾多,失去了工資應有的激勵和保障功能。因此,在進一步的工資制度改革中,應著力調整工資結構,盡量減少工資項目,使教師的收入工資化,依據崗位、績效等因素對工資結構進行全面徹底的調整,努力使工資對工資外收入占有一定的優勢,保證激勵效果。
3.調整現有分配結構,建立優化后的“三元”薪酬分配結構。此處所說的“三元”薪酬結構,包括基本工資、職務津貼和崗位績效工資三部分。其中基本工資以國家規定的職務(職級或技術等級)工資為主體,主要體現出薪酬的基本保障功能;職務津貼是由技術職務津貼和職務津貼構成的,是按照教職工的專業技術能力和管理能力來確定的;而崗位績效工資根據教職工的崗位的重要程度、工作質量來確定,真正能反映出教師實際貢獻的大小,發揮激勵功能。據相關研究,比較理想的“三元”薪酬結構中,基本工資、職務津貼、崗位績效工資的比例大致為35%∶10%∶55%,這樣既強化了激勵的功能,突出了績效工資,同時也有效地整合了薪酬的保障、調節和激勵三大功能。
4.薪酬應實行分類管理的模式。為解決薪酬制度的公平性問題,應當對高校聘任的專業技術人員、黨政管理人員和工勤人員三類不同崗位工作人員實施不同的薪酬模式。專業技術人員宜實行崗位津貼與績效津貼相結合的薪酬模式;黨政管理人員宜實行崗位津貼與業績津貼結合的薪酬模式;工勤人員宜實行市場化的薪酬模式。同時,必須制定相配套的崗位評價與考核指標體系。
三、建立基于能力、績效的市場化的薪酬體系
這要求針對目前高校不同崗位分工的特點,設計出適合各種崗位的多樣化的薪酬方案,以滿足各類教師的不同需求,實現薪酬有效的激勵功能,從而能有效克服當前實行的單一薪酬制度激勵不足的缺點。具體構想如下:
1.提高高校教師基本工資水平,拉大級別差距。目前,對于長期工作在教學、科研活動第一線的技術骨干人才和拔尖人才,基本工資仍是保障其生活的主要收入。在舊有的工資結構中,級別差距小,無法真實反映出優秀人才作出的貢獻。提高基本工資水平、加大級別差距,一方面可以鼓勵高校的技術骨干人才和拔尖人才的工作熱情;另一方面能夠增強基本薪酬的外部競爭力和吸引力,使得更多優秀的人才加入到高等學校教育事業的行列中,同時穩定高校教師隊伍。
2.建立長期激勵機制?，F行薪酬制度注重對教師績效的“量化考核”,而對于“質化”工作的激勵明顯不足,且缺乏有效的考核方法,使得教師為了追求當前利益和短期利益而出現“以量抵質”的現象。因此,在高等學校進行體制改革的同時,建議考慮建立長期激勵機制從而增強激勵的長期效果。這一機制可以采用股權和基金等方式,可以使得教師強化作為高等學校主人翁的自覺意識,同時引導甚至迫使教師在科研與教學外,更加關注學校的辦學效益和發展,進而激發其認同感、成就感和歸屬感,實現最佳的長期激勵效果。
3.健全以崗位和績效為基礎的薪酬制度。高校教師的勞動具有著強烈的自我實現意向、工作過程難以監控、成果難以量化等特點。高校教師的薪酬設計應充分體現這些特點。教師的薪酬要以長期固定工資為主,首先要保證日常的基本生活。另一方面,在社會主義市場經濟條件下,薪酬還必須能夠反映出不同個體的勞動價值差異,發揮出薪酬的激勵功能。因此,應當推行以市場導向、績效導向、能力導向的教師薪酬體系設計,推動薪酬管理從過去計劃―行政手段下的“品位分類”、“身份工資”管理逐步轉變為市場導向的體現職位價值的“職位定價”、能力導向的“技能或能力薪酬”和績效導向的“績效薪酬”。引導員工的薪酬觀念逐漸從“領工資”向“掙工資”轉變,即從分配到按工作、業績、能力來獲取報酬。
四、改變薪酬增長的唯職務性,提高績效薪酬的比重
以績效為導向的薪酬制度強調,要依據教師的工作績效來確定薪酬水平,實現教師的薪酬特別是青年教師的薪酬增長,不能完全以職務的提升為標準。要能充分體現績效和能力水平,只要個人能力達到高的等級,就應獲得相應的薪酬收入,應當淡化教師的職務意識,引導教師之間增強團隊合作的精神,實現知識的共享。而把薪酬與業績掛鉤,可以以此來影響教師的工作行為和引導教師對績效的關心和改進。在提高績效薪酬在整體薪酬中所占比重的同時,一定要注重建立相應的科學的績效考核體系,大體可以分為以下考核內容:一是在崗位聘任基礎上,對照崗位設立所確定的職責和績效標準進行考核;二是依據高校教師的工作性質,把教師績效考核分為專業績效考核和行為/能力績效考核兩大部分;三是根據教師工作的特點,重視基于教師能力的教學和科研工作成果的考核。
五、高校教師薪酬運行體系應與高校人事制度改革相配套
由于國家關于教師崗位設置的有關規定遲遲未能出臺,教師崗位聘用制度尚不夠規范,考核機制仍不夠健全,高校教師新的薪酬制度卻要先一步實施,這樣必然會在實施中存在一些問題,不僅對高校教師新的薪酬制度運行產生不良反應,對教師從事教育教學、科學研究工作的積極性也會帶來負面反應,還將為新的薪酬制度的起步造成新的問題,從而形成薪酬制度事實上的盲目超前性趨向。所以高校教師薪酬制度改革能否達到預期的效果,還要看與它相關聯的各種機制是否完善成熟,如果沒有高校人事制度改革先行鋪路搭橋的話,那么高校教師薪酬制度改革就會步履艱難。
在薪酬制度改革方案中,僅僅提出高校教師的薪酬制度改革與高校人事制度改革要同步考慮、分步實施、逐步到位是不夠的,還需要相關的人事制度相配套改革,即高校教師崗位設置、聘用辦法、考核制度改革也要先行,這樣高校教師的薪酬制度的改革才能具有有效性。高校教師薪酬制度與運行機制是一項系統工程,是高校各項改革的核心和難點,為形成適應高校教師職業勞動特點、競爭有序、激勵有效、調控合理、科學公平的薪酬制度與運行機制,高校必須全面實施薪酬戰略,正確處理好當期分配和延期分配、短期激勵和長期激勵、物質需求和精神需求的關系,才能發揮薪酬制度在穩定教師隊伍、吸引優秀人才上的重要作用,進一步推進高校全面、健康、可持續的發展。
六、堅持高校薪酬制度改革中的公平導向
當前關于高等學校薪酬制度改革,最普遍的爭議就是不公平(事實上平均主義就是一種嚴重的不公平),而最大的呼聲就是實現更大范圍、更深程度的制度公平。這與我國“效率優先,兼顧公平”的基本原則是一致的。但究竟什么是公平,怎樣實現公平卻是一個非常復雜而易于混淆的問題。筆者認為,公平不是一般意義上的平等,更不是平均主義。高校薪酬制度改革應努力引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在相同職位,而是放在對相似職位的工作評價上,從而使薪酬管理更加靈活和實際。因此,在相關政策制度上應當致力于解決以下問題:
1.理清工資關系。首先,要理清各級高校教師之間的工資關系。目前,我國高校部分劃歸教育部管轄,辦學經費由中央財政支付;部分由地方政府管轄,辦學經費由地方財政支付。有的地區,地方經濟不斷發展,地方相應的津貼、補貼也有相應的增長,而教育部的津貼、補貼政策的變化少而且反應很慢,這就造成了同在一個地區的高校,由于主管部門和撥款來源的不同,不同高校的教師之間收入差距越來越大。因此,必須理清這種高校之間的工資差異問題。其次,要理清不同學科教師之間的工資關系。必須承認,不同學科教師的勞動價值在人才市場上的價值體現是不一樣的。在同一高校內,如果沒有體現市場化的價值差異,不同學科的教師工資收入是一樣的,則會導致熱門學科教師的流失。因此,應根據教師工資市場化的需要,理清不同學科教師之間的工資關系。最后,要理清重點高校和一般高校的教師之間的工資關系。在我國,公辦高校都是事業單位,全國基本工資都是統一的標準。但是,我們應當承認重點高校對國家的貢獻比一般高校更大,對教師的要求和標準都更高、更嚴,因此,重點高校教師的收入水平應該比一般高校的教師高一些才能穩定優秀教師隊伍。因此,理清重點高校和一般高校教師之間的工資關系,努力實現一流人才,一流報酬,這樣才有利于重點高校的教師隊伍的建設。
2.推動制度創新,選擇合理的分配模式。教師的勞動是艱辛、繁重、高強度的。因此,應該構建起適合高校教師勞動特點、體現知識的價值與知識的社會作用和社會貢獻的分配模式――知識型工資制度。知識型工資制度是指以知識為核心付酬因素、適合知識工作者的勞動特點、體現其勞動價值的工資制度。與傳統工資制度相比,具有工資水平高、穩定性好、市場化、增長趨勢科學的特點。
(1)設立薪酬延期分配制。薪酬應包括當期分配和延期分配。當期分配即工作年內支付的工資、獎金和紅利,目的是補償已經付出的勞動;延期分配則是通過社會保險、職工福利和股權期權進行支付,旨在補償風險損失。將“津貼期權制”的延期分配模式引入高校,是因為傳統的收入分配制度的激勵作用不明顯,僅靠一次性津貼的發放已經不能吸引優秀人才和穩定教師隊伍。這種薪酬制度是具有顯著成效的長期激勵激勵機制, 即所謂的“金手銬”。值得一提的是,2001年新疆財經學院率先在全國高校中實行了“津貼期權制”,其實驗的效果值得我們持續關注和展開研究。
(2)實行年薪制。年薪制是西方現代企業對經營者普遍采用的一種薪酬模式,主要由基本年薪和風險收入兩部分組成?；灸晷绞蔷S持其基本生活需要的固定收入,風險收入則是根據企業年度經營效益、生產經營責任和風險程度認定,實現個人收益與貢獻、績效、風險、責任等因素掛鉤。年薪制將企業經營者的經濟利益同員工的利益分配分開,使業績好的經營者們獲得高出一般職工許多倍的風險收入,從而實現對經營者的激勵。發達國家的高校很早就引入了年薪制。長期以來,我國高校的薪酬體系不管工作量的大小、工作的質量的優劣,始終以職務、職稱為中心,不能形成有效的激勵約束機制。年薪制的引入則有利于打破傳統的按身份等級地位發放薪酬的常規,打破論資排輩的做法,強調以工作業績和貢獻進行賞罰,依績效定薪金,使教師能進一步明確自己的工作職責,并將其承擔的責任、風險與其獲得的報酬、利益掛鉤,從而合理地拉開教師的收入差距,以便充分發揮教師的工作潛能,有利于教師教學水平和學術水平的提高。同時,實行年薪制還可使國內的教師與國外引進的優秀人才有機會同臺競爭,享受同等的待遇,從而鼓勵國內教師提高科研水平,參與國際化的競爭。上海交通大學管理學院和電信學院率先在2003年進行了年薪制改革的探索,其實驗的效果值得我們持續關注和展開深入研究。
(3)建立高校教職工福利計劃。所謂高校教職工福利計劃,是指由高校和教職工經過平等協商自愿建立的,由雙方承擔籌集資金的義務,共同進行投資管理,最終收益歸教職工所有這樣一種激勵保障機制,是薪酬延期分配制的一種操作方法。高校教職工福利計劃既能成為高校的“金手銬”,促進高校人力資源戰略的開發、利用和保護,減少教職工的社會風險,又能改善高校與教職工的聘任關系,增加教職工的心理滿足感,從而增強高校的凝聚力和競爭力。因此,高校應進行全面、系統化的調查研究和制度設計,根據自身特點有目的地學習國際上許多企業的做法,實行有彈性的福利制度,使福利的效用達到最大化,給人一種關懷備至、體貼入微的感覺,使教師能安心本職工作。
參考文獻:
