時(shí)間：2023-06-02 09:59:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇運(yùn)營績效考核，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
企業(yè)上網(wǎng)已經(jīng)深入人心，特別是中小企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)營銷在企業(yè)扮演越來越重要的角色。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營目標(biāo)也越來越愛到人們的關(guān)注。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營最終是為企業(yè)經(jīng)營成果服務(wù)的，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)每個(gè)崗位都是為運(yùn)營目標(biāo)服務(wù)的。不同的企業(yè)有不同的運(yùn)營目標(biāo)，以下介紹常見的幾種：
(1)品牌傳播，目標(biāo)是提升企業(yè)網(wǎng)絡(luò)品牌形象，是企業(yè)整體品牌形象的重要分支。衡量傳播效果的指標(biāo)通常為網(wǎng)絡(luò)品牌知名度、美譽(yù)度、網(wǎng)站流量。
(2)建立系統(tǒng)或平臺，目標(biāo)是建立一套商業(yè)模式和運(yùn)營體系。衡量指標(biāo)通常有：訪問量、注冊會(huì)員數(shù)。
(3)銷售產(chǎn)品，目標(biāo)是銷售企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品，衡量指標(biāo)通常有：銷售額、商機(jī)數(shù)。
(4)無明確目標(biāo)，很多企業(yè)建立的自己的網(wǎng)站，沒有設(shè)立運(yùn)營目標(biāo)。
網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營關(guān)鍵崗位職責(zé)
網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈由網(wǎng)站策劃、建設(shè)實(shí)施、內(nèi)容編輯、網(wǎng)站推廣、效果評估五大步驟組成，其中主要由運(yùn)營經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)編輯、網(wǎng)絡(luò)推廣、網(wǎng)頁美工、網(wǎng)站開發(fā)、技術(shù)支持六大類關(guān)鍵崗位構(gòu)成。下面介紹各個(gè)崗位的職責(zé)：
(1)運(yùn)營經(jīng)理：配合企業(yè)戰(zhàn)略，落實(shí)執(zhí)行運(yùn)營目標(biāo)，制定部門管理制度，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。
(2)網(wǎng)絡(luò)編輯：結(jié)合企業(yè)市場與銷售情況，提供有價(jià)值的內(nèi)容，引發(fā)網(wǎng)友意愿。
(3)網(wǎng)絡(luò)推廣：分析企業(yè)網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)，提出推廣策略并執(zhí)行推廣方案。
(4)網(wǎng)頁美工：綜合企業(yè)視覺表達(dá)，設(shè)計(jì)網(wǎng)站版面、廣告圖，對網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)力整體把握。
(5)網(wǎng)站開發(fā)：緊跟網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展，將運(yùn)營策略轉(zhuǎn)換為網(wǎng)站功能模塊，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)。
(6)技術(shù)支持：保障和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)資源正常高效的運(yùn)行。
網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)
為了充分激發(fā)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)潛力，肯定團(tuán)隊(duì)價(jià)值，取得企業(yè)與員工的共贏，績效考核應(yīng)運(yùn)而生。崗位績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營過程及結(jié)果的各級人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。
(1)運(yùn)營經(jīng)理：對運(yùn)營目標(biāo)負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)績、網(wǎng)絡(luò)商機(jī)數(shù)等。
(2)網(wǎng)絡(luò)編輯：對網(wǎng)絡(luò)資源吸引力負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有文章更新量、專題制作數(shù)、文章傳播率等。
(3)網(wǎng)絡(luò)推廣：對推廣渠道負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有發(fā)貼數(shù)、網(wǎng)站流量、關(guān)鍵字搜索引擎排名、網(wǎng)絡(luò)客戶數(shù)。
(4)網(wǎng)頁美工：對網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)力負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有設(shè)計(jì)完成率、審批通過率等。
(5)網(wǎng)站開發(fā)：對業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有任務(wù)完成率等。
(6)技術(shù)支持：對網(wǎng)絡(luò)資源正常運(yùn)行負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)有任務(wù)完成率、網(wǎng)絡(luò)資源安全運(yùn)行時(shí)間等。
關(guān)鍵詞：高速公路；運(yùn)營管理；績效考核；評價(jià)系統(tǒng)
經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，促進(jìn)了高速公路的大規(guī)模發(fā)展。隨著高速公路的大規(guī)模建成，對績效考核評價(jià)體系有了更高的要求，要做好高速公路的管理工作，完善公路管理機(jī)制。新時(shí)期我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，為了營造開放的市場環(huán)境，需要減少干預(yù)因素的影響，滿足公路運(yùn)行的績效管理要求，建立完善的考核評價(jià)系統(tǒng)。
一、高速公路運(yùn)營管理績效考核體系的現(xiàn)狀
（一）人為因素影響大
在高速公路運(yùn)營管理中，對績效考核體系有嚴(yán)格的要求，受到考核人因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果不公平，甚至出現(xiàn)不真實(shí)的現(xiàn)象。在實(shí)際考核過程中，考核人員為了顧及員工的顏面，對表現(xiàn)不出色的員工也給予良好的考核結(jié)果，進(jìn)而導(dǎo)致考核效果存在問題。部分考核人員為了更好的約束員工，憑借主觀感情對員工進(jìn)行要求，但是會(huì)導(dǎo)致員工感覺管理措施過于生硬，甚至出現(xiàn)消極抵抗的心理，對工作失去信心。
（二）考核缺乏公正性
在高度公路運(yùn)營管理過程中，對績效考核評價(jià)體系有一定的要求，在考評過程中需要從實(shí)際情況入手，做好基礎(chǔ)考核評價(jià)和指導(dǎo)工作，從各個(gè)方面入手，對各項(xiàng)工作類型進(jìn)行掌握，按照工作屬性和要求落實(shí)。但是部分考評人僅憑借自己對工作態(tài)度和脾氣決定考核結(jié)果，對于那些做事不拘一格，勇于創(chuàng)新的員工卻心存顧慮，這樣就會(huì)無形中扼殺員工的創(chuàng)新精神和做事風(fēng)格。
（三）考核結(jié)果失真
在高速公路單位運(yùn)營管理過程中，對績效考核和評價(jià)機(jī)制有嚴(yán)格的要求，根據(jù)考核評價(jià)機(jī)制以及管理模式的具體要求，在實(shí)施階段要對各項(xiàng)考評內(nèi)容進(jìn)行分析，以綜合性分析作為基礎(chǔ)，提前對考評機(jī)制和模式進(jìn)行掌握，按照考核評價(jià)模式和基本要求落實(shí)，能保證評價(jià)機(jī)制的合理性和有效性。如果考核結(jié)果失真，勢必影響工作環(huán)境，在一定程度上降低工作效率。
二、如何完善高速公路運(yùn)營管理績效評價(jià)體系
針對高速公路運(yùn)營管理體系的具體要求，在實(shí)施階段，需要從實(shí)際情況入手，提前對績效考核評價(jià)機(jī)制進(jìn)行分析和掌握，按照要求落實(shí)。以下將對如何完善高速公路運(yùn)營管理績效評價(jià)體系進(jìn)行分析。
（一）建立系統(tǒng)的績效評價(jià)系統(tǒng)
員工的績效考核評價(jià)對整體運(yùn)營和管理有嚴(yán)格的要求，針對具體管理階段存在的各類問題，在實(shí)施過程中需要建立完善的績效評價(jià)系統(tǒng)，提前對評價(jià)模式進(jìn)行分析。在實(shí)施過程中要對所有因素進(jìn)行全面的分析，確定各項(xiàng)指標(biāo)的水平，以量化標(biāo)準(zhǔn)作為基礎(chǔ)，對基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考量。以預(yù)期績效評價(jià)機(jī)制作為基礎(chǔ)，要提前對職位進(jìn)行描述，職位描述指的是明確績效管理指標(biāo)，在考評過程中，要對所有量化影響因素進(jìn)行分析，確定各項(xiàng)指標(biāo)的綜合水平，以量化處理作為基礎(chǔ)，根據(jù)基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越的標(biāo)準(zhǔn)要求，對各項(xiàng)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，按照預(yù)期管理模式要求落實(shí)，保證績效管理的合理性和有效性[1]。
（二）進(jìn)行規(guī)范化運(yùn)營管理
以現(xiàn)有的管理標(biāo)準(zhǔn)為例，在實(shí)施過程中要以細(xì)節(jié)作為基礎(chǔ)，做好績效考核評價(jià)工作，以規(guī)范化流程為基礎(chǔ)，建立完善的監(jiān)督制約機(jī)制，按照績效考核模式的要求落實(shí)。此外在實(shí)施過程中要明確績效體系，對各工作崗位的工作人員進(jìn)行充分的評價(jià)，其次需要構(gòu)建完善的業(yè)務(wù)處理流程，以O(shè)督管理模式作為基礎(chǔ)，做好運(yùn)輸管理的監(jiān)督和指導(dǎo)工作，外業(yè)辦主任、綜合辦主任等要做好復(fù)查工作，避免出現(xiàn)運(yùn)營管理的相關(guān)業(yè)務(wù)問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。此外需要貫徹落實(shí)月考核和季考核制度，負(fù)責(zé)考核工作的領(lǐng)導(dǎo)小組，每月應(yīng)定期考核當(dāng)月執(zhí)行任務(wù)完成情況，并給出具體的分?jǐn)?shù)。以季度性評估作為基礎(chǔ)，針對其中存在的不足之處，要提出對應(yīng)的彌補(bǔ)措施，進(jìn)而提升執(zhí)法水平[2]。
（三）落實(shí)績效考核體系的培訓(xùn)
以績效考核機(jī)制作為基礎(chǔ)，在實(shí)施過程中要營造良好的培訓(xùn)環(huán)境，讓員工在短時(shí)間內(nèi)掌握績效管理的準(zhǔn)則要求。此外以知識系統(tǒng)的培訓(xùn)作為基礎(chǔ)，要以記錄卡作為基礎(chǔ)，引起員工的高度重視，通過有效的培訓(xùn)管理，提高員工對績效考核的認(rèn)知度，進(jìn)而提升其工作積極性。此外績效管理是一項(xiàng)區(qū)別于其他活動(dòng)的一種特殊活動(dòng)，要以完善的制度作為基礎(chǔ)，在實(shí)施過程中需要構(gòu)建合適的管理制度，保證執(zhí)行結(jié)果的連續(xù)性。以相關(guān)立法體系作為基礎(chǔ)，要明確劃分各方的責(zé)任，做好技術(shù)性的立法工作，為績效管理提供有效的立法依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)部門要，客觀公正地對員工做出真實(shí)的評價(jià)，并且對考核結(jié)果要有充分的理由和依據(jù)，確保每個(gè)員工都能得到真實(shí)客觀的評價(jià)[3]。
三、結(jié)束語
針對高速公路運(yùn)行管理過程中存在的各種問題，在實(shí)施階段要提前對績效考核體系進(jìn)行分析，以現(xiàn)有的評價(jià)機(jī)制和模式作為基礎(chǔ)，結(jié)合管理體系的要求落實(shí)。針對當(dāng)前具體管理階段存在的人為因素影響大、考核缺乏公正性、考核結(jié)果失真等現(xiàn)象，從建立系統(tǒng)的績效評價(jià)系統(tǒng)、進(jìn)行規(guī)范化運(yùn)營管理、落實(shí)績效考核體系的培訓(xùn)的方面入手，做好績效管理工作，進(jìn)而提升運(yùn)營管理優(yōu)勢，促進(jìn)高速公路的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]趙月芳.論完善高速公路運(yùn)營管理績效考核評價(jià)體系的具體對策研究[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015，13（01）：98-99.
[2]劉超.論完善高速公路運(yùn)營管理績效考評體系的具體對策研究[J].新經(jīng)濟(jì)，2015，32（13）：25-26.
關(guān)鍵詞：省級電視臺；頻道；績效
中圖分類號：G229.24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02
電視臺媒體與政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)密切聯(lián)系，兼具政治、文化和產(chǎn)業(yè)三重屬性。在政治領(lǐng)域，起到輿論導(dǎo)向、宣傳指導(dǎo)等作用；在文化領(lǐng)域，對人們理性、感情、信仰等價(jià)值體系起著引導(dǎo)和支配作用，影響著受眾的價(jià)值體系；同時(shí)電視臺媒體不同于一般的事業(yè)單位，還具有產(chǎn)業(yè)屬性。鑒于此，電視臺媒體有著完成政治任務(wù)、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的多重任務(wù)。因此對電視臺媒體的績效考核既不同于事業(yè)單位，也不能照搬企業(yè)的模式。
一、頻道運(yùn)營概況
在現(xiàn)有的所有電視臺中，中央級的中央電視臺由于其特殊的地位和較為完善的體制建設(shè)，已具備了科學(xué)的績效考核方案，但這種考核方案因其獨(dú)特性而不適用于其他省市級電臺作為參照。市縣級電視臺主要擔(dān)負(fù)著宣傳中央和所在地區(qū)的黨政方針，主要職責(zé)是為政府宣傳服務(wù)，另外，由于市縣級電視臺的工作人員相對較少，也在一定程度上限制了績效考核的實(shí)施。對于省一級的電視臺來講，既要做好政治宣傳、把握輿論導(dǎo)向，又面臨著市場化，自主經(jīng)營的現(xiàn)狀。在“內(nèi)容為王”的大環(huán)境下，如何更好的生產(chǎn)出人民群眾喜愛的電視節(jié)目，既是電視臺服務(wù)群眾的要求，又關(guān)系著電視臺的生存發(fā)展。
頻道制管理改造后，頻道在電視臺整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中，承擔(dān)起“承上啟下”的作用，成為節(jié)目生產(chǎn)與播出的基本單位。頻道下設(shè)一個(gè)或多個(gè)欄目，打個(gè)比方來說，頻道就是工廠，每個(gè)欄目是生產(chǎn)車間，編導(dǎo)是工人，制片人是車間主任，其中責(zé)編只管技術(shù)問題，如畫面質(zhì)量、聲音效果等，攝像崗位更多的情況下是由播出傳送中心負(fù)責(zé)調(diào)派，不是每一個(gè)欄目內(nèi)都設(shè)有欄目自己的攝像師。在對頻道的績效考核方面，對收視率的重視和過去相比有所降低，多采取的是用對頻道負(fù)責(zé)人的個(gè)人考核代替對頻道的考核，由于電視節(jié)目內(nèi)容制作的復(fù)雜性，這種用對負(fù)責(zé)人的考核來代替對頻道整體的考得方式，顯得過于片面，不能更好的、全面的評價(jià)頻道的運(yùn)營狀況，同時(shí)，由于頻道內(nèi)的崗位眾多，這種簡單的考核方式也造成一定程度上的職責(zé)不清的現(xiàn)象。針對這一現(xiàn)狀，本文在對部分省級電視臺進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，設(shè)計(jì)出一套應(yīng)用于省級電視臺頻道績效考核的方案，和大家共同探討。
二、頻道績效考核方案
作為電視臺組織戰(zhàn)略分解的第一個(gè)層次，頻道應(yīng)以頻道定位為基礎(chǔ)，進(jìn)而確定相應(yīng)的績效考核體系。一般意義上，對于頻道的績效考核主要從政治指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)三方面來進(jìn)行。
1.政治指標(biāo)
在我國，電視媒體要始終堅(jiān)持為人民服務(wù)、為社會(huì)主義服務(wù)的理念，在黨、政府和人民群眾之間發(fā)揮紐帶和橋梁作用。電視媒體是社會(huì)輿論的導(dǎo)向，其方向正確性的重要程度不言而喻。因此，頻道績效考核的政治指標(biāo)的政治緯度應(yīng)側(cè)重于引導(dǎo)力，即正確的政治導(dǎo)向方面，具體包括重大事件播報(bào)質(zhì)量、日常節(jié)目播報(bào)質(zhì)量兩項(xiàng)考核內(nèi)容。
2.運(yùn)營指標(biāo)
轉(zhuǎn)制管理后，頻道可成為相對獨(dú)立的考核單位，所以在對頻道進(jìn)行績效考核時(shí)也要引入財(cái)務(wù)緯度的考核，此外，考慮到內(nèi)容傳播的重要性，以往的影響力、傳播力以及收視率也要納入到考核范圍當(dāng)中。因此，頻道的績效考核運(yùn)營指標(biāo)具體可劃分財(cái)務(wù)和受眾兩個(gè)緯度。
3.發(fā)展指標(biāo)
推進(jìn)整體組織發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是績效考核的根本目的所在。作為內(nèi)容的生產(chǎn)部門，頻道對電視臺的影響力日漸突出，所以，對頻道的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行考核，對于電視臺整體發(fā)展來說有著十分重大的戰(zhàn)略規(guī)劃意義。頻道績效考核的發(fā)展指標(biāo)具體可劃分為內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長兩個(gè)緯度。
綜合以上指標(biāo)，電視臺頻道/欄目的績效考核例表見表2-1：
注：
1. KPI為關(guān)鍵績效指標(biāo)；
2.收視率來源主要依靠專業(yè)收視率調(diào)查評估機(jī)構(gòu)。
3.具體績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)請參照表2-2《關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)表》。
對于表2-1中的9項(xiàng)考核內(nèi)容是綜合了大多數(shù)的頻道的自身定位后制定的，在具體應(yīng)用時(shí)，可根據(jù)頻道自身定位的不同進(jìn)行增減。各個(gè)指標(biāo)也應(yīng)該有不同的權(quán)重，在確定權(quán)重的時(shí)候要使權(quán)重突出重點(diǎn)目標(biāo)，體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念。例如，對于各個(gè)省級電視臺的新聞?lì)l道，在進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考核政治緯度，相應(yīng)的對“重大事件播報(bào)質(zhì)量”和“日常節(jié)目播報(bào)質(zhì)量”的權(quán)重就要相應(yīng)提高。權(quán)重直接影響評價(jià)結(jié)果，是電視媒體評價(jià)的指揮棒，并最終左右和影響電視媒體的組織文化建設(shè)。
在考核周期方面，因?yàn)轭l道的工作內(nèi)容多涉及內(nèi)容完成過程，所以考核周期會(huì)相對較短，一般會(huì)根據(jù)電視臺相應(yīng)欄目的周期特點(diǎn)，以一個(gè)內(nèi)容完成周期為一個(gè)考核時(shí)間跨度周期。
在實(shí)施績效考核時(shí)電視臺的人力資源部門要組織對績效考核實(shí)施辦法的培訓(xùn)與溝通，確保參與績效考核的員工和管理者明確績效評價(jià)的目標(biāo)和意義，掌握績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法；準(zhǔn)備績效考核所用的各種表格；負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)績效考核工作，進(jìn)行時(shí)間進(jìn)度控制；撰寫績效考核的總結(jié)報(bào)告，就存在的問題和今后的建議向電視臺管理層報(bào)告。頻道的績效考核，既要發(fā)現(xiàn)問題，更要解決問題，提升電視節(jié)目內(nèi)容質(zhì)量，促進(jìn)電視臺自身發(fā)展，更好的為人民群眾服務(wù)。
參考文獻(xiàn)
[1]崔永泉,高福安,宋培義.電視媒體人力資源管理[M].北京:中國廣播電視出版社,2009:95-118.
關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)預(yù)算 績效考核 聯(lián)系
一、關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算與績效考核的目的及意義
財(cái)務(wù)預(yù)算是對未來企業(yè)發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算,它能夠反映出在未來的一定發(fā)展時(shí)期內(nèi),企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營成果和資金的收支情況,是企業(yè)發(fā)生的一切活動(dòng)的價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱,財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括預(yù)計(jì)利潤表、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等有關(guān)企業(yè)的資金預(yù)算項(xiàng)目。企業(yè)通過科學(xué)的方式對所處的市場環(huán)境進(jìn)行預(yù)測,利用價(jià)值的形式,對企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行資金等的預(yù)算,保證各種經(jīng)營活動(dòng)相互協(xié)調(diào)、互相制約,有計(jì)劃、有步驟、高效率的進(jìn)行,防止不必要的資金浪費(fèi)。財(cái)務(wù)預(yù)算不僅包括會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門的預(yù)算,而是對整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)預(yù)算。
財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)運(yùn)營發(fā)展中有著不可忽視的重要意義:它能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確,各項(xiàng)收支情況更加系統(tǒng)。詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算能夠有效的為企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)所服務(wù),能夠明確體現(xiàn)出企業(yè)各個(gè)職員的工作職責(zé)及工作計(jì)劃。它能夠有效的反映出企業(yè)在經(jīng)營期間的各項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)果,很清楚的體現(xiàn)出預(yù)算執(zhí)行的情況。財(cái)務(wù)預(yù)算有利于促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作各項(xiàng)目標(biāo)的高質(zhì)量完成,從財(cái)務(wù)預(yù)算表中,企業(yè)可以以此為依據(jù),建立一定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),通過預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的對比,企業(yè)可以清楚的了解自身的財(cái)務(wù)狀況,再與計(jì)劃的目標(biāo)相比較,了解存在的偏差,從而在下一年度進(jìn)行改善,更好的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。
績效考核又可以稱作成績測評,績效考核的主要采取一定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),對企業(yè)的所有員工進(jìn)行工作測評,績效考核的主要目的是為了更好地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),采用科學(xué)合理的方式,對員工進(jìn)行價(jià)值判斷,以期促進(jìn)員工更好的為企業(yè)帶來效益。
績效考核的重要意義在于它同樣能夠促進(jìn)企業(yè)更好的完成戰(zhàn)略目標(biāo)。從本質(zhì)上講,績效考核并不是單純對工作結(jié)果和業(yè)績的考核,而是對企業(yè)職工工作過程的考核,根據(jù)不同的計(jì)劃目標(biāo),績效考核將之分為小的目標(biāo),從工作的各個(gè)環(huán)節(jié)去推進(jìn)員工的工作,使之更好的完成工作,完善工作的過程,員工的工作積極性提高了,自然會(huì)給企業(yè)帶來更多的效益。同時(shí),績效考核在制定、修改和執(zhí)行的過程中還在不斷的發(fā)現(xiàn)問題,包括績效考核中各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì),如實(shí)施修正、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、績效面談、計(jì)劃完善等,在不斷的改進(jìn)與實(shí)施過程中,它也在幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營過程中的問題,反映員工的態(tài)度等。
二、財(cái)務(wù)預(yù)算與績效考核的聯(lián)系以及如何在企業(yè)中更好的執(zhí)行
在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營過程中,財(cái)務(wù)預(yù)算與績效考核有著密不可分的聯(lián)系。每個(gè)企業(yè)的績效考核的指標(biāo)制定,都是在年度財(cái)務(wù)指標(biāo)制定的基礎(chǔ)上形成的,企業(yè)結(jié)合各個(gè)部門以及下屬企業(yè)的特點(diǎn)和工作內(nèi)容,進(jìn)行績效考核指標(biāo)的合理編制。當(dāng)確定了績效考核的指標(biāo)后,根據(jù)本年度市場環(huán)境的總體變化和具體情況,可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn),以使得績效考核的指標(biāo)符合實(shí)際,具有可行性,科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)能夠有效的激勵(lì)員工的工作,而且能夠達(dá)到企業(yè)在本年度的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo),不至于給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。
企業(yè)在編制財(cái)務(wù)預(yù)算的過程中,并不是單純由財(cái)務(wù)部門自行研究編制的,而是需要領(lǐng)導(dǎo)和員工間的反復(fù)交流與溝通,讓員工充分了解管理者制定目標(biāo)的目的和意義,讓每位員工都能充分理解激勵(lì)措施的制定,使得員工明白自己在這段時(shí)間內(nèi)應(yīng)如何努力,找準(zhǔn)達(dá)到工作目標(biāo)以及理想收入的方向。通過財(cái)務(wù)預(yù)算的制定,讓企業(yè)每位員工把握好所屬部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),以及與企業(yè)的期望利潤,促進(jìn)職工更好的完成工作,實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值,幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。企業(yè)的績效考核評價(jià)通過財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體現(xiàn)出來,由所屬部門制定相關(guān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo),從而設(shè)定績效考核指標(biāo)來進(jìn)行工作的獎(jiǎng)懲,提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平。
企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的編制時(shí),應(yīng)充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo),進(jìn)行年度運(yùn)作的計(jì)劃編制,要包含資金收支和各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng),避免漏洞,根據(jù)年度總規(guī)劃,由各個(gè)部門來進(jìn)行本部門的財(cái)務(wù)預(yù)算,最終歸為企業(yè)的資金預(yù)算和利潤預(yù)算。此外,企業(yè)的各級管理者要做好預(yù)算的監(jiān)督執(zhí)行工作,對財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和決策。對于績效考核的制定,要注意將考核重點(diǎn)與績效和薪酬掛鉤,不存在利益分配的績效考核是沒有實(shí)施意義的,設(shè)定員工的薪酬時(shí),要注意績效工資的分配,讓績效工資充分體現(xiàn)出績效考核得分的區(qū)別,讓員工感受到不同得分在薪酬上的區(qū)別,這樣才能起到激勵(lì)員工的作用。對于績效考核指標(biāo)的編制,上下級要進(jìn)行溝通,指標(biāo)制定一定要體現(xiàn)出公平、合理性。
三、總結(jié)
總而言之,企業(yè)中的財(cái)務(wù)預(yù)算與績效考核有所區(qū)別也有所聯(lián)系。企業(yè)管理者要重視財(cái)務(wù)預(yù)算和績效考核的制定,充分發(fā)揮它們的功能性,促進(jìn)員工更加努力的進(jìn)行工作,保證企業(yè)在有效的財(cái)務(wù)預(yù)算中進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的進(jìn)行,使企業(yè)帶來更多的效益。
參考文獻(xiàn):
作為集團(tuán)企業(yè),財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作能夠掌控母公司、子公司的全部信息,進(jìn)而從績效考核的角度將企業(yè)目標(biāo)縱深到每個(gè)職能部門甚至每位員工,責(zé)任到人,強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)整體的考核體系。
一、集團(tuán)企業(yè)績效評價(jià)的原則以及與財(cái)務(wù)的關(guān)系
集團(tuán)企業(yè)的績效考評涉及到子公司,其評價(jià)過程是層層遞交的，很容易存在主觀因素，進(jìn)而影響到績效整體評價(jià)情況。為了更真實(shí)有效地凸顯集團(tuán)企業(yè)績效評價(jià)的公正,在實(shí)際運(yùn)用過程中應(yīng)遵循一定的原則。第一,母子公司的績效評價(jià)應(yīng)該做到量化;第二,評價(jià)要關(guān)注顧客的需求。對此，不少企業(yè)借鑒西方評價(jià)內(nèi)容將績效評價(jià)創(chuàng)新運(yùn)用,規(guī)定要遵循的原則是:企業(yè)全體人員的參與,其中包括企業(yè)的髙管人員;建立顧客滿意度的評價(jià)指標(biāo)體系；績效實(shí)施得透徹和公平;制定評價(jià)反饋制度；財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)方法與其他評價(jià)方法相融合;企業(yè)績效評價(jià)隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而及時(shí)地調(diào)整等。
財(cái)務(wù)績效指的是企業(yè)在運(yùn)營過程中就財(cái)務(wù)方面取得的成績展示內(nèi)容，主要包括:企業(yè)的收益情況、企業(yè)整體價(jià)值等財(cái)務(wù)量化內(nèi)容。財(cái)務(wù)績效的展示需要借助財(cái)務(wù)系列報(bào)表內(nèi)容,諸如:資產(chǎn)報(bào)酬率、子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息等。而財(cái)務(wù)績效的最終目的在于促使集團(tuán)企業(yè)績效的有效實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)績效的優(yōu)越代表著企業(yè)篳效的優(yōu)越,從這個(gè)角度來說，財(cái)務(wù)績效是企業(yè)績效量化形式的表現(xiàn)。
二、企業(yè)績效評價(jià)中的財(cái)務(wù)層面彩響因素分析
新背景下的集團(tuán)企業(yè)績效評價(jià)中，雖然一直強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融人,但是財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容是基礎(chǔ)性的績效評價(jià)內(nèi)容,是不可忽略的,且在績效評價(jià)中是占主導(dǎo)地位的。財(cái)務(wù)指標(biāo)具有很強(qiáng)的量化性,能夠縱深多個(gè)角度反映企業(yè)的真實(shí)情況，更是企業(yè)管理者以及外界評價(jià)企業(yè)價(jià)值和綜合競爭力的重要依據(jù)。企業(yè)績效評價(jià)一直受財(cái)務(wù)層面因素的影響,具體分析如下。
1. 財(cái)務(wù)效益。集團(tuán)企業(yè)的績效展示最直接的便是財(cái)務(wù)效益。同時(shí)財(cái)務(wù)效益更是衡量集團(tuán)企業(yè)整體實(shí)力的主要依據(jù)。是企業(yè)獲取盈利情況的主要探知途徑。集團(tuán)企業(yè)母公司和子公司是分開管理的，財(cái)務(wù)效益能夠分開將其展示，進(jìn)而便于母公司更清楚地了解子公司的情況，也便于子公司更淸楚地認(rèn)知自己的運(yùn)營能力、償還能力等。財(cái)務(wù)效益是企業(yè)績效評估其中的一項(xiàng)內(nèi)容,是對企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)營情況、總價(jià)值、未來發(fā)展的綜合展示,是推動(dòng)企業(yè)正常運(yùn)營的原始動(dòng)力。可以說,企業(yè)績效展示的是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù)效益則是促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)條件，有著不可替代的作用和價(jià)值。
2. 資產(chǎn)運(yùn)營。資產(chǎn)運(yùn)營是企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況,也是企業(yè)資本的循環(huán)展示,是財(cái)務(wù)績效的重要內(nèi)容之一,關(guān)系著企業(yè)的收益情況以及償還債務(wù)能力。企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營情況是對母子公司整體資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的表現(xiàn),諸如:生產(chǎn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況、母子公司之間存貨或者應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)等，也是企業(yè)運(yùn)營管理水平的體現(xiàn)。而企業(yè)績效評估的展示目的在于企業(yè)收益最大的同時(shí)提升企業(yè)整體的資產(chǎn)運(yùn)營情況，多管齊下實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。企業(yè)績效評價(jià)的關(guān)鍵在于企業(yè)資產(chǎn)利用的效率，透過資產(chǎn)利用的效率可以直接看出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理情況等,是績效評價(jià)不可缺少的內(nèi)容。企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營的財(cái)務(wù)比率則能夠直接的映現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)利用的效率,對企業(yè)績效評價(jià)有著很直接的影響。
3.償債能力。償債能力是財(cái)務(wù)績效的又一重要內(nèi)容，主要是對企業(yè)價(jià)值的評估，通過償債能力評估能夠了解企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況，是投資者或者債權(quán)人對整體企業(yè)實(shí)力衡量的依據(jù)。一般來說,償債能力指標(biāo)低的企業(yè)，則資產(chǎn)利用效率較低，甚至?xí)霈F(xiàn)資金危機(jī),影響企業(yè)的正常運(yùn)營。而這個(gè)也是企業(yè)績效評價(jià)的重要元素之一。這個(gè)問題可以通過兩個(gè)方面進(jìn)行分析,第一,從企業(yè)自身來說，就是企業(yè)本身資產(chǎn)償還債務(wù)的能力;第二，從社會(huì)角度來說，企業(yè)的所有資產(chǎn)以及其運(yùn)營過程中所創(chuàng)造的利潤整體償還債務(wù)的能力。償債能力是企業(yè)是否正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素,更是企業(yè)績效評估的重要內(nèi)容之一。
三、集團(tuán)企業(yè)績效考核中的財(cái)務(wù)系列內(nèi)容
1. 預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃和實(shí)施。預(yù)算本身是為了企業(yè)整體的未來發(fā)展情況。從2012年之后,我國對企業(yè)考核范疇進(jìn)行了拓寬和延伸,倡導(dǎo)企業(yè)預(yù)算考核不應(yīng)該只注重企業(yè)的規(guī)模建設(shè),而應(yīng)該注重企業(yè)的內(nèi)在內(nèi)容,BP:企業(yè)的盈利情況、負(fù)債情況、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。一般企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)內(nèi)容主要是:純利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、管理費(fèi)用率、財(cái)務(wù)費(fèi)用率等。集團(tuán)企業(yè)不同于一般的企業(yè),在規(guī)模建設(shè)方面都很有實(shí)力，以金德管業(yè)集團(tuán)為例，其工業(yè)園8個(gè)(包括建設(shè)中的）,下設(shè)子公司100多個(gè)，其預(yù)算指標(biāo)則不能夠只依據(jù)其工業(yè)園以及子公司的數(shù)量來評估,而應(yīng)是對每個(gè)子公司的全部信息情況進(jìn)行評估，即:每個(gè)子公司的盈利情況以及集團(tuán)總部的負(fù)債情況、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合進(jìn)行展示，借以來更客觀地展示預(yù)算指標(biāo)。
2. 核心指標(biāo)。筆者這里說的核心指標(biāo)主要是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范情況,也可以說是企業(yè)整體的運(yùn)轉(zhuǎn)、收益指標(biāo)。其內(nèi)容有:資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用率、經(jīng)濟(jì)增加值、運(yùn)營收益率、盈余資金數(shù)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防情況、資金鏈風(fēng)險(xiǎn)、融資情況等。將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為導(dǎo)向內(nèi)容,更客觀、真實(shí)地考核企業(yè)的實(shí)際情況。一般來說，集團(tuán)企業(yè)總部的收益情況是融合了所有的子公司的收益情況，但是其中不乏有子公司是虧損的,單一的以企業(yè)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)或者某個(gè)率來考核則會(huì)讓績效考核失去意義。還以金德管業(yè)集團(tuán)為例,其總部的資產(chǎn)以及收益情況是將所有子公司的盈利加起來減去虧損子公司的虧損情況，最后得出的是集團(tuán)企業(yè)整體的收益率,而對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)與子公司分開來進(jìn)行,即:集團(tuán)總部以整體企業(yè)的情況進(jìn)行分析,制定資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用率、經(jīng)濟(jì)增加值、運(yùn)營收益率、盈余資金數(shù)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防情況、資金鏈風(fēng)險(xiǎn)、融資情況?子公司相對則依據(jù)母公司的考核指標(biāo)結(jié)合自己的情況進(jìn)行調(diào)整即可。
3. 發(fā)展指標(biāo)。企業(yè)績效考核的出現(xiàn)是為了推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,財(cái)務(wù)績效的目的也是如此,財(cái)務(wù)績效的相關(guān)報(bào)表可以直接體現(xiàn)企業(yè)的整體情況，關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展情況,財(cái)務(wù)的系列報(bào)表內(nèi)容能夠讓管理者更好地決策是再生產(chǎn)還是再投入創(chuàng)新生產(chǎn)等,是直接與企業(yè)的運(yùn)營和經(jīng)營質(zhì)量相關(guān)的。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本在于企業(yè)的創(chuàng)新生產(chǎn)、銷售方面的情況,而這兩方面在實(shí)施評估過程中應(yīng)考慮挑戰(zhàn)性原則和關(guān)鍵性原則,應(yīng)注重從財(cái)務(wù)角度來進(jìn)行設(shè)計(jì)。如??金德管業(yè)集團(tuán)為了拓寬企業(yè)發(fā)展的道路，在原有的發(fā)展基礎(chǔ)之上，出臺系列的簽合同獎(jiǎng)勵(lì)的措施,政策獎(jiǎng)勵(lì)措施由母公司出臺,子公司則是執(zhí)行者的身份。這里的獎(jiǎng)勵(lì)不僅僅是獎(jiǎng)勵(lì)給簽合同的員工，給予合同客戶更多的獎(jiǎng)勵(lì)措施,以此來迅速占領(lǐng)市場,增強(qiáng)企業(yè)自身的綜合競爭力。
4. 資產(chǎn)管理指標(biāo)。資產(chǎn)管理是企業(yè)發(fā)展過程中的根基性內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)注重對其的管理,盡可能較多地增加其保值能力。資產(chǎn)管理作為財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容之一，是企業(yè)績效評估中的基礎(chǔ)內(nèi)容,主要是:資產(chǎn)保值增值率、產(chǎn)值完成比率、凈資產(chǎn)增值率、不良資產(chǎn)比率等。透過這些方面基本能夠了解企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)的系列信息，進(jìn)而通過他們對資產(chǎn)的管理也能夠間接地反映企業(yè)整體的管理水平，大概測算其未來的發(fā)展情況等。集團(tuán)企業(yè)涉及的資產(chǎn)較多，筆者認(rèn)為應(yīng)該采取資產(chǎn)劃分的形式來進(jìn)行管理，母公司的資產(chǎn)由集團(tuán)人員進(jìn)行管理，而分公司情況不同，則可以交由分公司管理，每月固定時(shí)間上報(bào)相關(guān)信息即可。如:金德管業(yè)集團(tuán)的8個(gè)工業(yè)園中單獨(dú)設(shè)每個(gè)資產(chǎn)管理人員對資產(chǎn)進(jìn)行管理，分公司則由分公司的會(huì)計(jì)主管負(fù)責(zé)管理，每月中旬都需要將相關(guān)的資產(chǎn)信息上傳總部,總部則定期下派人員去核實(shí)，雙向互動(dòng),確保資產(chǎn)管理有效，進(jìn)而更真實(shí)地展示企業(yè)實(shí)力。
四、集團(tuán)企業(yè)績效效應(yīng)下財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作需要注意的問題分析
企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作與企業(yè)績效考核有著千絲萬縷的關(guān)系,在實(shí)施過程中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作會(huì)涉及更多的內(nèi)容,同樣也會(huì)遇到系列的問題，而任何一種問題都會(huì)影響到企業(yè)績效的真實(shí)體現(xiàn)。對此,筆者將集團(tuán)企業(yè)績效效應(yīng)下財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作需要注意的問題總結(jié)如下。
1.財(cái)務(wù)績效考核與非財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)相融合。財(cái)務(wù)績效考核是企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)性內(nèi)容，市場經(jīng)濟(jì)競爭的日益激烈決定了企業(yè)績效考核應(yīng)該是多元化的。對此，筆者認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施績效考核過程中應(yīng)采取財(cái)務(wù)績效考核與非財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)相融合的形式進(jìn)行,借以來全方位地確保企業(yè)績效考評的公正、公平。如:集團(tuán)母公司、子公司在企業(yè)運(yùn)營過程中是不同的，他們各自有著自己的特點(diǎn)，技術(shù)含量、管理水平、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等都是績效考核的內(nèi)容。因此,財(cái)會(huì)工作人員在工作中應(yīng)打破傳統(tǒng)考核的局限性,拓寬工作范疇,強(qiáng)化二者指標(biāo)的融合實(shí)施。
2.餅企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境打造工作。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境涉及內(nèi)容較多,包括:企業(yè)的管理者、高層管理人員的屬性(個(gè)人的誠信、道德觀、價(jià)值觀等),企業(yè)的管理理念、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任劃分、人力資源管理等。從宏觀角度來說,企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)核心文化范疇。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境好壞將直接影響著企業(yè)績效實(shí)施過程中的公平、公正與否，關(guān)系著其最終的效果真實(shí)、全面情況。對此,筆者認(rèn)為可以結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,規(guī)劃內(nèi)部控制環(huán)境并制定相關(guān)的制度、措施來進(jìn)行強(qiáng)化’以無形的力量來推動(dòng)企業(yè)績效的有效開展。現(xiàn)在諸多的企業(yè)集團(tuán)都明確自己的管理理念,并將其作為自己的品牌效應(yīng)進(jìn)行宣傳，髙層管理人員的選拔和管理都是多元形式進(jìn)行的,并將責(zé)任到人,確保每個(gè)工作環(huán)節(jié)開展的有效，而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)則是以監(jiān)督的身份出現(xiàn)的，即:對集團(tuán)企業(yè)所行使的一切有著監(jiān)督和督促作用。如:金德管業(yè)集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)控環(huán)境打造方面采取的是母子公司相互評價(jià)與監(jiān)督、子公司人員內(nèi)部財(cái)務(wù)人員與其他人員相互評價(jià)與監(jiān)督等互動(dòng)、“轉(zhuǎn)圈”形式進(jìn)行的。
3.注重母子公司、部門之間信息的溝通和反饋。集團(tuán)企業(yè)績效考核涉及的是母公司、子公司的所有人員，其實(shí)施過程是人性化的,不是為了考核結(jié)果而進(jìn)行考核的，需要考慮的是所有人員的滿意情況以及參與情況等。這就會(huì)涉及到考核制度、考核方式、考核實(shí)施等內(nèi)容,母子公司、部門之間的溝通與反饋相關(guān)事宜。財(cái)務(wù)人員作為母子公司、子公司之間、子公司部門之間的紐帶，應(yīng)加強(qiáng)信息方面的溝通和反饋,諸如:建立一定的考核對象申訴制度、考核意見交換制度等，打造信息溝通和反饋的平臺,借以來確保企業(yè)績效考核的順利有效進(jìn)行。如:金德管業(yè)集團(tuán)為了便于集團(tuán)各個(gè)部門之間以及母子公司之間的信息溝通和反饋，每周開設(shè)網(wǎng)絡(luò)會(huì)議室；對于子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)則每半個(gè)月以省為單位開會(huì)交流和反饋信息等,強(qiáng)化集團(tuán)信息的交流和反饋。
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效考核 指標(biāo)
2012年3月兩會(huì)期間，溫總理政府工作報(bào)告中提出推進(jìn)公立醫(yī)院改革。充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)工作者的積極性，建立和諧醫(yī)患關(guān)系…作為2012年的改革重點(diǎn)。[1]因此，構(gòu)建一套不斷完善的醫(yī)院績效考核機(jī)制，探尋一套科學(xué)的績效考核指標(biāo)評價(jià)體系，充分調(diào)動(dòng)發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的積極性，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要課題。
1. 強(qiáng)化認(rèn)識，以公益性為指導(dǎo)，確立績效考核的總原則
大多數(shù)公立醫(yī)院采取的是院科兩級的全成本核算的績效考核模式，即收入減支出再提成，依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、利潤、收益率等對績效進(jìn)行評價(jià)的方法，筆者認(rèn)為，考核醫(yī)務(wù)工作者的績效，要從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，回歸至專業(yè)考核，將社會(huì)效益和病人預(yù)后效果作為考核的主要方面，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到提高技術(shù)和改善服務(wù)上來，建立減輕醫(yī)療費(fèi)用、提高患者滿意度、減少醫(yī)療糾紛為導(dǎo)向的績效考核制度。使之成為激勵(lì)醫(yī)務(wù)工作者通過提高診療水平和遵守醫(yī)德規(guī)范來提高收入，體現(xiàn)工作技術(shù)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的手段。
通過堅(jiān)持正確的導(dǎo)向，客觀評價(jià)診斷醫(yī)院學(xué)科部門發(fā)展?fàn)顩r，促進(jìn)醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)涵質(zhì)量發(fā)展。只有醫(yī)院期望、科室績效和員工績效之間達(dá)成一致，統(tǒng)一行動(dòng)統(tǒng)一思想，納入醫(yī)院戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道，最終有利于醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.綜合多種績效考核方法，使考核盡可能準(zhǔn)確、全面、客觀
采用平衡計(jì)分卡的思路構(gòu)建考核框架，將醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到科室，與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，采用定性考核與定量考核結(jié)合，橫向比較與縱向比較相結(jié)的辦法。
定量考核強(qiáng)調(diào)社會(huì)滿意、淡化醫(yī)院經(jīng)營、兼顧效率和可持續(xù)發(fā)展能力。定性考核是以對醫(yī)院有重大影響的而難以量化的工作，采用360度評價(jià)辦法進(jìn)行考核，主要從平安建設(shè)、公益性辦醫(yī)方向，完成執(zhí)行政府指令性任務(wù)方面的考核。如：重大疫情報(bào)告、急診急救、健康教育、義診、下鄉(xiāng)、援邊援外及突發(fā)公共衛(wèi)生事件執(zhí)行情況。此外個(gè)人或醫(yī)院獲得的市級以上榮譽(yù)給予加分獎(jiǎng)勵(lì)。
橫向比較有二層意思，一是同類科室相比較，也就是同一醫(yī)院內(nèi)部，同一類性質(zhì)的科室（臨床或醫(yī)技、內(nèi)科或外科間）評價(jià)科室間是否進(jìn)步；縱向比較（自身比較）是將當(dāng)年的績效與往年的績效進(jìn)行相對比，評價(jià)科室自身是否進(jìn)步
3.多層次、多維度構(gòu)建績效考核指標(biāo)
針對公立醫(yī)院科室的不同性質(zhì)，分析國內(nèi)公立醫(yī)院績效考核方案，總結(jié)近年來公立醫(yī)院尤其是三甲醫(yī)院績效考核經(jīng)驗(yàn)，建立一套多層次、多維度、操作性強(qiáng)的績效考核指標(biāo)體系。按照手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室、門急診科室、職能科室等五大系統(tǒng)。分別設(shè)計(jì)、制定評價(jià)指標(biāo)體系，從社會(huì)滿意、科室管理、可持續(xù)發(fā)展、職工認(rèn)可等四個(gè)維度設(shè)立一級績效考核指標(biāo)。 社會(huì)滿意包括醫(yī)護(hù)質(zhì)量、患者滿意、和費(fèi)用控制等二級考核指標(biāo)，管理有效包括服務(wù)效率、資產(chǎn)運(yùn)營、勞動(dòng)紀(jì)律等二級考核指標(biāo)，可持續(xù)發(fā)展包括科研、教學(xué)、繼續(xù)再教育等二級考核指標(biāo)，職工認(rèn)可含職工滿意度考核指標(biāo)。
4.結(jié)合考慮部門學(xué)科特點(diǎn)，設(shè)定績效考核指標(biāo)權(quán)重
采用德爾菲法，對各級考核指標(biāo)、指標(biāo)內(nèi)涵進(jìn)行專家咨詢，對同類同級指標(biāo)進(jìn)行比較，得出重要性評分，以此計(jì)算每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，再通過歸納、綜合，最終獲取評價(jià)指標(biāo)體系。定量考核100分，其中以患者滿意度、費(fèi)用控制、醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量為主要考核內(nèi)容的社會(huì)滿意度考核指標(biāo)，占定量考核的55%，充分體現(xiàn)加強(qiáng)費(fèi)用控制、提高醫(yī)療質(zhì)量、以病人中以病人為中心，堅(jiān)持公益性的決心，以資產(chǎn)運(yùn)營、勞動(dòng)紀(jì)律考核內(nèi)容為主的管理有效考核指標(biāo)，占定量考核的20%，包括科研、教學(xué)等加強(qiáng)學(xué)科人才建設(shè)，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)容為主的可持續(xù)發(fā)展考核指標(biāo)占定量考核的20%，反映職工滿意度的指標(biāo)占考核指標(biāo)的5%。
同時(shí)，對于公立醫(yī)院應(yīng)該承擔(dān)的全民基本衛(wèi)生服務(wù)性工作如健康教育、急診急救、重大疫情和突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處理等的完成情況作出適時(shí)考核。定性考核有獎(jiǎng)有懲，考核結(jié)果分ABCD等次
做好公立醫(yī)院績效考核工作，還要對考核結(jié)果進(jìn)行分析、溝通反饋與獎(jiǎng)懲。將績效考核反映的薄弱環(huán)節(jié)，作為整改依據(jù)，有針對性地改善服務(wù)、提高效率。
總之，隨著2012年兩會(huì)的順利閉幕，公立醫(yī)院的發(fā)展又進(jìn)入了一個(gè)新的里程，順應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，運(yùn)用績效考核的手段，充分發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)和杠桿作用，促進(jìn)醫(yī)院加強(qiáng)管理、提高質(zhì)量、控制費(fèi)用，促使公立醫(yī)院走向向公益化、專業(yè)化、科學(xué)化發(fā)展之路，為患者提供更滿意的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，仍然是公立醫(yī)院面臨的重大課題。
本文系項(xiàng)目課題:我市公立醫(yī)院績效薪酬分配改革研究，課題編號：TSSKL2012-001。
參考文獻(xiàn)：
[1]2012年政府工作報(bào)告
[2] 張進(jìn).談?wù)勧t(yī)院（科室）績效管理和獎(jiǎng)酬分配.
[3]郭永瑾。公立醫(yī)院院長績效考核探索與實(shí)踐.2010.3.20
關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì) 醫(yī)院 績效考核
目前的狀況對于醫(yī)院來說是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，但是很明顯，挑戰(zhàn)要大于機(jī)遇，但是醫(yī)院不應(yīng)該止步于此，而是要在把握市場機(jī)遇的前提下勇敢的迎接挑戰(zhàn)，提升自己服務(wù)水平和醫(yī)療技術(shù)，豐富醫(yī)院的硬件和軟件設(shè)施，充分利用自己的各種資源，更好的服務(wù)社會(huì)大眾，降低成本投入。
一、會(huì)計(jì)在醫(yī)院管理中的重要性
從本質(zhì)上來講，會(huì)計(jì)工作屬于一種管理方法，而且這種管理方法是科學(xué)的、高效的，是對醫(yī)院大大小小的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)記錄與分析。醫(yī)院的各種需求沒有一個(gè)不是建立在會(huì)計(jì)工作之上的，因?yàn)獒t(yī)院的運(yùn)營離不開資金和決策，而會(huì)計(jì)工作主要負(fù)責(zé)對各種活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的記錄，高層在進(jìn)行決策的時(shí)候以經(jīng)費(fèi)的記錄作為依據(jù)，決策便有章可循；在會(huì)計(jì)責(zé)任制的落實(shí)下，企業(yè)會(huì)計(jì)工作的開展將變得高效和順利。綜合來講，會(huì)計(jì)工作的開展可以使醫(yī)院原有的工作模式得到改善，方便了醫(yī)院的高層領(lǐng)導(dǎo)開展對醫(yī)院的管理，促進(jìn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展和正常運(yùn)行。
二、會(huì)計(jì)應(yīng)用于績效考核中的理論
醫(yī)院在運(yùn)行中所需的成本投入和工人工資以及損耗費(fèi)用都會(huì)在會(huì)計(jì)工作下得到體現(xiàn)和管理。從性質(zhì)上來講，醫(yī)院是屬于服務(wù)行業(yè) ，主要的作用在于治療患病人員并提供咨詢方面的服務(wù)，其性質(zhì)決定了醫(yī)院的會(huì)計(jì)工作與其他行業(yè)有所不同，涉及到的會(huì)計(jì)內(nèi)容比較寬泛和繁雜，所以就加大了計(jì)算審核的難度，但主要是發(fā)生與為患者提供醫(yī)療服務(wù)中， 如醫(yī)護(hù)人員的薪資費(fèi)用、治療過程中的藥品消耗、醫(yī)院治療檢測機(jī)械發(fā)生折舊費(fèi)用等。只有實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)審核和醫(yī)院績效考核的結(jié)合，才能確保績效考核工作真正落實(shí)并對落實(shí)情況進(jìn)行熟知，在這個(gè)基礎(chǔ)上，醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平會(huì)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
三、會(huì)計(jì)在醫(yī)院績效考核的方法
建立并健全績效考核系統(tǒng)，增強(qiáng)會(huì)計(jì)信息的透明程度，使得績效考核系統(tǒng)得到建立并進(jìn)一步健全和完善，就可以實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)在醫(yī)院績效考核中的最大價(jià)值。在績效考核系統(tǒng)之下，不同科室的費(fèi)用消耗將直接被算進(jìn)去，費(fèi)用實(shí)際效益與利用率也會(huì)得到明顯的體現(xiàn)。而會(huì)計(jì)信息透明化是讓各會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)包括成本費(fèi)用、累計(jì)折舊、員工薪酬、管理費(fèi)用等信息向員工公開，保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性，為醫(yī)院提供科學(xué)合理的決策依據(jù)。
根據(jù)醫(yī)院和職工的具體情況制定合理的績效考核目標(biāo)，因?yàn)橹挥幸粋€(gè)合理并且具有可行性的目標(biāo)，才能敦促績效考核工作的順利實(shí)施與落實(shí)。制定一個(gè)或若干合理的考核財(cái)務(wù)目標(biāo)可以提高績效考核水平，提高績效考核工作的開展質(zhì)量和效率。績效考核的評判標(biāo)準(zhǔn)有多個(gè)方面，其中最為主要的就是醫(yī)院總體損益情況、職員的人均損益情況和醫(yī)院的運(yùn)行成本等。在詳細(xì)了解與把握不同科室歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定不盡相同的績效考核目標(biāo)，可以很好的滿足患者的不同需求，并在此基礎(chǔ)上降低運(yùn)行成本。
四、會(huì)計(jì)在績效考核中的作用
（一）增強(qiáng)醫(yī)院各方面的競爭力
資源浪費(fèi)在醫(yī)院的運(yùn)營過程中屢見不鮮，其中最為明顯的是對資金的無辜浪費(fèi)，而如果能夠?qū)?huì)計(jì)監(jiān)督職能合理的融入到醫(yī)院的績效考核中，將直接避免這種現(xiàn)象的發(fā)生與出現(xiàn)，并且可以提升醫(yī)院的整體服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，降低成本投入，提升利潤空間，最終達(dá)到增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力的目的。首先，傳統(tǒng)老套的會(huì)計(jì)工作在很大程度上制約著醫(yī)院的發(fā)展和管理，因此，我們要拋卻以往的會(huì)計(jì)工作，在詳細(xì)分析醫(yī)院具體情況的基礎(chǔ)上對績效考核機(jī)制、管理方式、會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善。其次，意識是行動(dòng)的必要基礎(chǔ)和重要前提，要想讓醫(yī)院全體職員切切實(shí)實(shí)的重視績效考核機(jī)制，首先就應(yīng)該加大宣傳，在大力的宣傳之下，全體醫(yī)護(hù)人員才能意識到績效考核工作是直接與自己的切身利益相關(guān)聯(lián)的。除此之外，醫(yī)院要彌補(bǔ)內(nèi)部財(cái)會(huì)管理制度的缺陷，盡最大努力將會(huì)計(jì)管理融入到績效考核工作中去，建立健全會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)與績效考核信息的融合與互補(bǔ)，這樣一來，對醫(yī)院的管理也會(huì)變得更加容易和高效。
（二）努力的發(fā)揮會(huì)計(jì)管理的職能，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益
醫(yī)院的盈利水平和在市場上競爭力的高低在很大程度上受到會(huì)計(jì)管理水平的影響甚至是決定，因此，醫(yī)院要在深刻的意識到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)之上提高會(huì)計(jì)管理水平，將這項(xiàng)工作當(dāng)做是醫(yī)院日常化的一個(gè)任務(wù)，不斷地健全會(huì)計(jì)管理體制，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)管理工作的最大價(jià)值。
第一，醫(yī)院應(yīng)該明確從哪些地方控制成本。而要想明確成本的控制要點(diǎn)，首先需要對醫(yī)院不同科室的歷史財(cái)務(wù)狀況有一個(gè)熟悉的把握和全面的了解，在此基礎(chǔ)之上制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對不同科室財(cái)務(wù)成本的控制與管理，減少不必要的浪費(fèi)。第二，績效考核機(jī)制需要建立并且不斷地得到健全和完善，在完備的績效考核機(jī)制下，醫(yī)院在職人員會(huì)更加盡職盡責(zé)，因?yàn)樗麄冎雷约鹤龅脑胶脤ψ约涸接欣浑y發(fā)現(xiàn)，績效考核機(jī)制可以激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作熱情和積極性，減少醫(yī)院內(nèi)部資源的浪費(fèi)，保證醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
（三）健全績效考核系統(tǒng)，提升全體工作人員的綜合素質(zhì)
實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)管理與績效考核的有機(jī)統(tǒng)一，這是出于提升醫(yī)院績效考核水平和質(zhì)量的需要。第一，醫(yī)院的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對會(huì)計(jì)管理有明確的重視態(tài)度，因?yàn)橹挥猩蠈宇I(lǐng)導(dǎo)重視，基層人員才能重視，醫(yī)院要讓績效考核機(jī)制得到落實(shí)，不僅要正確對待績效考核工作，還應(yīng)該重視工作人員的觀點(diǎn)和看法，因此要不惜投入更多的財(cái)力對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育，提升醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)素養(yǎng)，讓他們在自己的工作崗位上兢兢業(yè)業(yè)的付出，為醫(yī)院的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。
五、結(jié)束語
在績效考核制度制度的運(yùn)用下，醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)水平都會(huì)得到大幅度的提升與改善，屬于醫(yī)院自身的資源也會(huì)得到開發(fā)與利用，與此同時(shí)，良好的會(huì)計(jì)會(huì)審工作可以在保證醫(yī)院正常運(yùn)行的基礎(chǔ)上降低運(yùn)行過程中需要的成本投入，并對醫(yī)療資源實(shí)施系統(tǒng)的分配和恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力。以上是筆者在如何發(fā)揮會(huì)計(jì)在醫(yī)院績效考核中的作用這一方面的淺要見解，希望為讀者提供參考和借鑒，不足之處敬請諒解。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核；具體對策
作為國內(nèi)醫(yī)療體系的重要組成部分，公立醫(yī)院的公益性、社會(huì)性特征非常顯著。隨著醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)院應(yīng)該不斷強(qiáng)化自我管理，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，提高其服務(wù)水平，不斷提升醫(yī)院競爭力。績效考核對醫(yī)院而言屬于全新的管理系統(tǒng)，是醫(yī)院深化改革的工作核心。科學(xué)有效的績效考核能夠有效提升醫(yī)院職工執(zhí)行力，確保醫(yī)院管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文主要結(jié)合筆者工作實(shí)踐情況，對公立醫(yī)院績效考核發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行分析，探索原因，且有針對性地提出相關(guān)解決對策，以希望能夠?yàn)楣⑨t(yī)院績效考核管理提供相關(guān)借鑒。
一、公立醫(yī)院績效考核概述
（一）績效考核的概念
績效是指由員工個(gè)體和群體的工作行為和工作態(tài)度帶來的業(yè)績和成效，其中包含工作效率和工作效果兩個(gè)層面，分別體現(xiàn)著績效的動(dòng)態(tài)和靜態(tài)屬性。績效考核則是指運(yùn)用特定的考核指標(biāo)體系，采用科學(xué)的方法，對員工的工作態(tài)度、工作行為以及工作成果進(jìn)行衡量和評估，以確定其工作績效的一套管理辦法和成績，從狹義的角度理解，績效考核就是對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。
（二）公立醫(yī)院績效考核的目的和核心
在公立醫(yī)院進(jìn)行績效考核，主要是為了發(fā)揮績效管理的作用，衛(wèi)生行政管理部門能夠通過績效考核成績及時(shí)調(diào)整管理手段和管理方式，對其所屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)行使管理職能。但管理并非績效考核唯一的目的，更重要的是通過績效考核中反饋的信息，加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)與管理部門之間的溝通，使整個(gè)醫(yī)療體系發(fā)揮強(qiáng)大的能動(dòng)力。不同的公立醫(yī)院在規(guī)模、服務(wù)能力、管理模式、專長等方面各不相同，因此績效考核的方式和標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。但總體來說，績效考核的指標(biāo)體系和評價(jià)方法是績效考核的核心所在，在設(shè)置時(shí)需要綜合考慮到醫(yī)院的具體情況，根據(jù)醫(yī)院的特點(diǎn)和類型，提高考核指標(biāo)和評價(jià)方式的科學(xué)性和合理性，使考核結(jié)果更為客觀。
（三）公立醫(yī)院實(shí)行績效考核的現(xiàn)實(shí)意義
隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入開展，公立醫(yī)院績效考核也逐步受到國家和社會(huì)的重視。我國雖然在這方面的研究起步較晚，但國家政策、衛(wèi)生管理部門和醫(yī)療機(jī)構(gòu)自身都已經(jīng)對績效考核體系提出了明確的要求。加之公立醫(yī)院具有政府出資的公益性特征，在運(yùn)營方面與政府的關(guān)系比較密切，受到的限制較多，績效考核有利于對醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的各項(xiàng)業(yè)績進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，分析管理現(xiàn)狀，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，更好地發(fā)揮人力管理的作用，提高員工工作的積極性，提升醫(yī)院的運(yùn)營效果。
二、公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀及其存在的問題
（一）公立醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀
為強(qiáng)化醫(yī)院管理，調(diào)動(dòng)廣大職工積極性，山東省濟(jì)寧市精神病防治院于2011年正式引入績效考核，且不斷修訂完善。山東省濟(jì)寧市精神病防治院績效考核體系整體依據(jù)國家“效益優(yōu)先，兼顧公平”的基本原則，在保持原有分配框架體系整體不動(dòng)的情況下，維持門診津貼、優(yōu)質(zhì)護(hù)理等項(xiàng)目，調(diào)整水電攤銷、病區(qū)保潔、園區(qū)保安等項(xiàng)目，鼓勵(lì)臨床科室不斷開展新業(yè)務(wù)，保證技術(shù)含量強(qiáng)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)高的科室優(yōu)先分配，不斷促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
1.績效考核方法
山東省濟(jì)寧市精神病防治院績效考核主要從收支結(jié)余、質(zhì)量效率和綜合考評三個(gè)角度著手考核。首先，收支結(jié)余方面，醫(yī)院整體考慮科室收支情況作為業(yè)績考核基礎(chǔ)。其次，質(zhì)量效率則考慮到手術(shù)級別、病種情況以及科室工作量。最后，綜合考評則考慮醫(yī)療行為、醫(yī)療態(tài)度、醫(yī)療安全等相關(guān)方面的情況。山東省濟(jì)寧市精神病防治院績效考核方法主要采取國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院同行辦法，即收支結(jié)余乘以提取比例，在此基礎(chǔ)上考慮質(zhì)量效率、綜合考評結(jié)果，最終得出具體科室的考評結(jié)果。
2.績效考核內(nèi)容
績效考核內(nèi)容主要包括所有職工的基本業(yè)績、基本能力、工作態(tài)度、日常表現(xiàn)等諸多方面。基本業(yè)績主要包括任務(wù)業(yè)績、管理業(yè)績。任務(wù)業(yè)績主要偏重于一線職工。管理業(yè)績則主要針對管理層。基本能力則較為簡單，主要是指職工所在崗位的業(yè)務(wù)技術(shù)能力。工作態(tài)度則主要是指醫(yī)院職工則工作實(shí)踐過程中的態(tài)度、作風(fēng)等，主要從責(zé)任、紀(jì)律、協(xié)作、考勤和積極性等方面進(jìn)行考評；日常表現(xiàn)則主要是指工作實(shí)踐中的具體情況等。
3.績效考核實(shí)施
目前的公立醫(yī)院主要依靠各科室自行進(jìn)行績效考核。各科室依據(jù)醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施。山東省濟(jì)寧市精神病防治院績效考核主要采取收支結(jié)余分配模式，數(shù)據(jù)簡單，便于操作，能夠有效調(diào)動(dòng)醫(yī)院科室增收減支積極性，提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益。
（二）公立醫(yī)院績效考核中存在的問題
實(shí)行績效考核的效果是顯而易見的，我院醫(yī)療收入實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長，醫(yī)院職工工作積極性顯著提高，這對提高醫(yī)院的核心競爭力大有裨益，但績效考核的實(shí)施過程中仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1.績效考核缺乏明確目標(biāo)
公立醫(yī)院的資金來源于政府，因此，如果政府在醫(yī)療方面投入的資金沒能滿足社會(huì)對醫(yī)院的要求，公立醫(yī)院就會(huì)為了獲得經(jīng)濟(jì)效益，滿足資金需求，開展市場化運(yùn)營，在內(nèi)部運(yùn)營管理的過程中采用經(jīng)濟(jì)利益最大化的衡量方式，這與公立醫(yī)院“以患者為中心”的基本定位是互相違背的。而在進(jìn)行績效考核時(shí)，大部分公立醫(yī)院采用的是院科兩級的全成本計(jì)算模式，對績效的評價(jià)和反饋都以“財(cái)務(wù)指標(biāo)”的形式表現(xiàn)出來，盡管這種行為能夠使醫(yī)務(wù)工作人員具備開源節(jié)流的意識，使管理部門對成本結(jié)構(gòu)組成和各科室收入有了明確的認(rèn)識，但績效考核的價(jià)值往往僅限于與經(jīng)濟(jì)掛鉤，為了員工的“工資和獎(jiǎng)金”存在，缺乏明確的制度目標(biāo)，對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的過于強(qiáng)化也導(dǎo)致了具體醫(yī)療環(huán)節(jié)中不合理現(xiàn)象特別是灰色收入的出現(xiàn)。
2.績效考核制度無法落實(shí)
績效考核涉及到的范圍廣闊，包含醫(yī)、教、科等各個(gè)方面，工作量巨大。通常來講，績效考核的信息收集比較困難，是一項(xiàng)“又專又雜”的系統(tǒng)性工作。但山東省濟(jì)寧市精神病防治院并沒有專門設(shè)置專門的績效考核機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理和運(yùn)作，保證考核的實(shí)效性。現(xiàn)有考核標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行情況都受到很大的人為因素影響，績效考核的公正性與客觀性都受到嚴(yán)重質(zhì)疑。
3.績效考核評價(jià)不夠細(xì)化
績效考核評價(jià)模型是績效考核工作的基礎(chǔ)，是評判醫(yī)院科室和醫(yī)務(wù)人員工作成果的基礎(chǔ)，能夠直接影響考核結(jié)果，對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和衛(wèi)生事業(yè)的持續(xù)發(fā)展起到強(qiáng)有力的反饋?zhàn)饔谩υu價(jià)模型的設(shè)計(jì)需要考慮到諸多因素與不同層次，考慮到不同病人、病情的差異性以及影響因素之間可能產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)性，對不同科室、不同工作人員的不同業(yè)務(wù)水平制定個(gè)性化的評價(jià)指標(biāo)，將數(shù)據(jù)特征與指標(biāo)重要性充分進(jìn)行結(jié)合，設(shè)置合理的權(quán)重。如果績效考核評價(jià)模型不夠科學(xué)，容易導(dǎo)致考核內(nèi)容與結(jié)構(gòu)缺乏全面與穩(wěn)定性。
三、影響公立醫(yī)院績效考核效果的因素分析
（一）績效考核制度
績效考核制度的安排和落實(shí)情況是影響績效考核效果的核心。如果制度落實(shí)不到位，在考核當(dāng)中大打人情分與印象分，將客觀公正拋之腦后，僅對部分重要科室設(shè)置應(yīng)性考核標(biāo)準(zhǔn)，重視結(jié)果而忽略過程，都容易使得考核流于形式。因此，注重績效考核指標(biāo)的科學(xué)合理，避免形式主義，構(gòu)建有效的反饋機(jī)制，才能使公立醫(yī)院的績效考核真正發(fā)揮作用。
（二）績效考核人員安排
由于績效考核由各科室自主完成，缺乏統(tǒng)一的管理和考核組織，很容易導(dǎo)致績效考核按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)“一刀切”的現(xiàn)象出現(xiàn)，不同崗位、不同科室之間只存在固定區(qū)別。如果對不同崗位實(shí)現(xiàn)不同激勵(lì)方式，則能夠正確評價(jià)每位員工的崗位價(jià)值，并且采用合理獎(jiǎng)勵(lì)
（三）績效考核方法
績效考核方法能夠直接影響到醫(yī)院與各科室、與醫(yī)療人員之間的溝通與反饋，采用適合醫(yī)院實(shí)際情況的績效考核方法，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、員工與科室之間的良好互動(dòng)，將考核結(jié)果定期與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，不斷改進(jìn)和加強(qiáng)績效考核效果。
四、改善公立醫(yī)院績效考核效果的對策
（一）確立績效考核原則，構(gòu)建考核核心維度
實(shí)施績效考核需要堅(jiān)持客觀、公正、規(guī)范的制定原則，保證制度的可操作性和可執(zhí)行性。堅(jiān)持將公益性、社會(huì)性和經(jīng)濟(jì)性因素結(jié)合起來，實(shí)行多方參與，將內(nèi)部和外部相結(jié)合。在制定績效管理的過程中需要保持開放化的眼光，不斷更新方法，避免固守成規(guī)。在制定績效考核時(shí)，需要堅(jiān)守公立醫(yī)院以患者為中心、以服務(wù)為導(dǎo)向的思想基礎(chǔ)。制定指標(biāo)時(shí)將多種因素納入考量范圍，考核方案中需要涉及到科室醫(yī)療服務(wù)量、醫(yī)療質(zhì)量、成本控制情況、患者滿意程度、教學(xué)與研究成果、疑難與風(fēng)險(xiǎn)、藥品超值情況、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)等八個(gè)主要的核心維度，采用合理的計(jì)量方法，為各自設(shè)置不同的權(quán)重，保證考核體系的科學(xué)性和全面性。
（二）分析實(shí)際情況，采用合理的績效考核模式
從全國公立醫(yī)院績效考核的實(shí)行情況來看，收支結(jié)余分配模式、以工作量為基礎(chǔ)的績效考核分配（RBRVS評估體系）、“平衡計(jì)分卡+KPI”模式是目前大部分公立醫(yī)院采取的三種主要績效考核模式。不同的考核模式具有不同的作用，適合于不同的醫(yī)院情況。收支結(jié)余分配模式是比較初級的考核模式，核算數(shù)據(jù)比較簡單，能夠直接調(diào)動(dòng)科室積極性，但過于注重經(jīng)濟(jì)效益，考核指標(biāo)單一。RBRVS評估體系是將醫(yī)生在服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低進(jìn)行比較，從而計(jì)算服務(wù)的相對值，最終將醫(yī)生的收入和疾病診治情況直接掛鉤，體現(xiàn)勞動(dòng)的強(qiáng)度和質(zhì)量，反應(yīng)醫(yī)務(wù)人員的工作成果，控制科室利益觀，是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)心劑。“平衡計(jì)分卡+KPI”考核則是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面衡量組織的績效與工作成果，但它的工作量比較大，且不適合分解到個(gè)人層面。
（三）加強(qiáng)考核管理，規(guī)范考核制度
管理和規(guī)范績效考核實(shí)施流程，保證績效考核正確實(shí)施，這樣才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)考核目的。因此，公立醫(yī)院需要加強(qiáng)對考核的管理和對考核制度的規(guī)范，面對全體員工開展績效考核，明確各級機(jī)構(gòu)的職責(zé)績效，使各方面的管理人員合理運(yùn)作，在考核過程中采用多重保障，保證考核結(jié)果客觀公正。
（四）完善反饋信息，進(jìn)行監(jiān)督管理評價(jià)
績效考核結(jié)果是對醫(yī)院科室和醫(yī)務(wù)人員工作成果的反饋，對其進(jìn)行分析可以找出目前面臨的問題和能夠改進(jìn)的方向，而后管理人員可以與醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行一對一的交流，及時(shí)溝通與改進(jìn)，再通過新一輪的績效考核對改進(jìn)的效果進(jìn)行檢測，形成績效改進(jìn)與考核的良性循環(huán)系統(tǒng)，充分發(fā)揮績效考核的作用。
五、結(jié)語
總之，我國公立醫(yī)院的績效考核正處在從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理、從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段，在探析績效考核的對策之前，應(yīng)對醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀做出全面準(zhǔn)確的梳理，分析影響績效考核效果的關(guān)鍵因素，有針對性地建立科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制，通過績效考核手段，完善醫(yī)院內(nèi)部管理，最終提高醫(yī)院的核心競爭力。
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【關(guān)鍵詞】 第三方物流企業(yè);顧客滿意度;CT績效管理
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來,我國的企業(yè)界提高了對物流的認(rèn)識。為供方和需方專門提供物流服務(wù)的第三方物流迅速發(fā)展起來,物流被經(jīng)濟(jì)界和企業(yè)界稱為第三利潤源泉。第三方物流企業(yè)的地位也日益增強(qiáng)并且有著巨大的市場潛力,如果在激烈的市場競爭中缺乏競爭力,隨時(shí)面臨著被市場淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。第三方物流企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的同時(shí),必須準(zhǔn)確了解自身的經(jīng)營狀況,找出自身的優(yōu)勢與劣勢,科學(xué)地對自身的經(jīng)營績效進(jìn)行評價(jià)與分析,制定正確的經(jīng)營措施與發(fā)展策略,才能使自己在競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展壯大。科學(xué)系統(tǒng)、全面地分析和評判第三方物流企業(yè)的運(yùn)營績效,建立一個(gè)合適的績效管理體系,已成為物流科學(xué)迫切需要解決的課題之一。
一、第三方物流企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
1.國內(nèi)第三方物流企業(yè)績效管理現(xiàn)狀。我國第三方物流企業(yè)起步晚,盡管數(shù)量多,與國外企業(yè)相比,績效管理目標(biāo)弱,反饋少,基本沒有獎(jiǎng)懲管理,管理能力和嚴(yán)格程度較差。主要有:物流成本高,它主要體現(xiàn)在物流成本率上(物流成本率=年物成本總額/年銷售額);庫存周轉(zhuǎn)率低(庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平);顧客服務(wù)水平低,主要體現(xiàn)在訂貨的滿足率低、訂單與交貨的一致性差與交貨不及時(shí)等方面。
2.Y公司的績效管理現(xiàn)狀。Y公司是上海市的一家汽車物流企業(yè),目前,該公司對員工的績效考核主要集中在兩個(gè)方面:一是由其上級主管直接進(jìn)行考評,一般一季度進(jìn)行一次,主管認(rèn)為表現(xiàn)好的員工給予一定的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì);二是由公司的高層管理人員進(jìn)行業(yè)績的綜合考評,業(yè)績好的給予升職和獎(jiǎng)金的雙重獎(jiǎng)勵(lì)。
隨著公司的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,人員不斷增加,這種績效考核模式導(dǎo)致許多經(jīng)營管理方面的問題,如倉庫管理混亂,看板管理執(zhí)行不到位;檢驗(yàn)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)貨品型號和數(shù)量方面的失誤;企業(yè)內(nèi)部物流決策機(jī)制違背庫存控制基本思想;企業(yè)內(nèi)部的績效評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制阻礙企業(yè)的物流運(yùn)作與控制的合理化等。這么多的問題給公司帶來了很大的損失,因此深入挖掘公司的績效考核模式問題的癥結(jié)所在,找出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理模式對企業(yè)來說意義深遠(yuǎn)。
二、第三方物流企業(yè)績效考核中普遍存在的問題
Y公司所屬集團(tuán)已在全國各地成立了多家連鎖汽車物流企業(yè),其中以Y公司的發(fā)展最為迅速,也是該集團(tuán)近兩年中的楷模。分析研究Y公司的績效考核問題對研究第三方物流企業(yè)比較具有代表性,得出我國第三方物流業(yè)績效考核存在如下問題:
1.庫存管理績效考核存在的問題。企業(yè)庫存管理績效考核是一項(xiàng)非常重要的工作,在實(shí)際工作中,最常遇到的問題是企業(yè)實(shí)際庫存與單據(jù)上記載的不相符合。究其原因,一個(gè)很重要的方面就是我們在績效考核時(shí)原封不動(dòng)的照抄照搬別的成功企業(yè)的先進(jìn)的庫存績效考核辦法,沒有與自己公司的實(shí)際相結(jié)合,使績效考核工作往往勞而無功。
2.物流配送績效考核存在的問題。第三方物流業(yè)屬于服務(wù)業(yè)的一個(gè)范疇,在服務(wù)業(yè)中一個(gè)很重要的方面就是要滿足客戶的要求。由于物流信息水平相對落后,難以保證按時(shí)按質(zhì)送貨,導(dǎo)致績效水平較低,物流配送績效考核的難度增加。
三、改善企業(yè)物流績效考核的的對策
1.針對庫存管理績效考核問題的措施
企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用庫存管理信息系統(tǒng),建立完整的基礎(chǔ)信息,要與它的供應(yīng)商一起做好庫存管理方面的工作,也就是要建立適合的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。要借助庫存管理信息系統(tǒng),設(shè)立一些超限額警告和失效警告等,為企業(yè)的績效考核提供依據(jù)。
2.針對物流配送績效考核問題的措施
首先要加大物流信息化建設(shè),提高企業(yè)物流配送績效考核力度;其次要加強(qiáng)ERP在企業(yè)物流配送中的應(yīng)用,ERP能提供文件發(fā)送之前的檢查及應(yīng)用控制功能,使企業(yè)的配送績效考核得到有效地貫徹實(shí)施。
3.針對物流績效考核的其的措施
(1)在企業(yè)內(nèi)部制定科學(xué)的物流績效考核計(jì)劃,以此來確定公司對員工的績效期望并且得到員工的認(rèn)可。物流績效考核計(jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能,即確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。
(2)建立第三方物流的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的物流聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各功能部門間,以及企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴間的信息交流與分享,減少物流環(huán)節(jié),協(xié)調(diào)各方關(guān)系,使物流績效的考核更加容易實(shí)施。
針對以上所說的各種問題,要想徹底的解決,一個(gè)很重要的措施就是要構(gòu)建企業(yè)的績效管理體系。
4.第三方物流企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建
(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Per-formance Indicator,KPI)。關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Per-formance Indicator,KPI)考評是通過對工作績效特征的分析,提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系,并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評的模式。科學(xué)的KPI必須具備可衡量性、可控制性和可提高性這三個(gè)特點(diǎn)。企業(yè)通常采用KPI績效指標(biāo)主要有:成本、質(zhì)量、交貨可靠性、顧客滿意度、安全和士氣、柔性(減少啟動(dòng)次數(shù))、時(shí)間(減小提前期、按照時(shí)間表)完成任務(wù)和未來成長(新產(chǎn)品引進(jìn))等。
從供應(yīng)鏈客戶需求的角度看,第三方物流企業(yè)的顧客都關(guān)注準(zhǔn)時(shí)交貨、成本(價(jià)格)、質(zhì)量以及柔性等四個(gè)維度。由此四個(gè)維度,結(jié)合KPI的基本思想,第三方物流企業(yè)可以從物流質(zhì)量、運(yùn)營成本(按照成本加成定價(jià)的基本思想,產(chǎn)品價(jià)格等于成本加利潤)、運(yùn)作周期以及系統(tǒng)柔性四個(gè)基本方面來考評企業(yè)的運(yùn)營績效,可以表述為如下函數(shù)式:
P = f(Q,C,T,F) (1)
P:第三方物流企業(yè)的綜合績效;Q:產(chǎn)品質(zhì)量合格率,反映物流業(yè)務(wù)過程中貨物的質(zhì)量保持狀況;C:運(yùn)營成本控制指數(shù),反映企業(yè)的成本控制能力;T:物流運(yùn)作周期指數(shù),反映企業(yè)從接到訂單至貨物送達(dá)客戶的時(shí)間效率;F:滿足顧客各種需求的柔性指數(shù),反映TPL企業(yè)處理緊急訂單和特殊訂單的能力。
不同的顧客對第三方物流企業(yè)的績效有不同的關(guān)注重點(diǎn),針對不同的顧客要求設(shè)定相應(yīng)的績效考評指標(biāo),做到有的放矢,順應(yīng)顧客需求以提高績效管理效率,如下式所示:
Pi= f(Qi,Ci,Ti,Fi) (2)
= w1Qi+w2Ci+w3Ti+w4Fi, (3)
Pi:第三方物流企業(yè)針對顧客i的業(yè)務(wù)綜合績效;Qi:物流業(yè)務(wù)過程中顧客i的產(chǎn)品質(zhì)量合格率;Ci:針對顧客i的運(yùn)營成本指數(shù);Ti:針對顧客i物流運(yùn)作周期指數(shù);Fi:滿足顧客i各種需求的柔性指數(shù)。
(2)CTP關(guān)鍵績效管理CTP(from Customer Satisfaction to Performance Management)。關(guān)鍵績效管理即以顧客的滿意為導(dǎo)向,從顧客的不同需求出發(fā),有針對性地抓住關(guān)鍵績效影響因素,針對性地設(shè)定考評方法和指標(biāo),整合內(nèi)、外部資源進(jìn)行績效的綜合管理以提高管理效率的績效考核方法。
(3)MBK3績效管理體系。MBK3績效管理系統(tǒng)由三個(gè)子體系構(gòu)成,即績效指標(biāo)體系、考評運(yùn)作體系和考評結(jié)果應(yīng)用體系。按照重要性的大小和來源分為關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI:position responsibility indicator)、工作態(tài)度指標(biāo)(WAI:work attitude indicator)、崗位勝任力指標(biāo)(PCI:position competence indicator)、否決指標(biāo)(NNI:No-No indicator)等幾類。
(4)CTP績效管理方法在Y公司中的應(yīng)用。Y公司的客戶包含如上汽大眾和上汽通用、奇瑞QQ等不同的汽車生產(chǎn)商、銷售商,不同的客戶對Y公司的物流績效有著不同的要求。公司原有的績效OTD(from Order to Delivery)考評系統(tǒng)只關(guān)注運(yùn)輸周期,無法贏得各個(gè)顧客的滿意。針對該狀況,公司引入基于CTP的關(guān)鍵績效管理系統(tǒng),通過協(xié)調(diào)公司的內(nèi)部資源,滿足不同客戶的需求。根據(jù)各個(gè)客戶的業(yè)務(wù)量,Y公司將客戶分成了兩大類。一是主要客戶。主要客戶即指上汽通用和安徽奇瑞QQ。這兩家汽車巨頭的物流業(yè)務(wù)占到Y(jié)公司業(yè)務(wù)量的80%左右。且上汽通用關(guān)注運(yùn)輸周期,奇瑞QQ則尤為關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量及可得性。二是業(yè)外客戶,除上汽通用和安徽奇瑞QQ外的所有客戶公司統(tǒng)稱為業(yè)外客戶。雖然業(yè)外客戶當(dāng)前占公司的業(yè)務(wù)量較小,卻是公司將來業(yè)務(wù)發(fā)展的巨大市場來源。業(yè)外客戶更多的關(guān)注其物流成本,關(guān)注Y公司的物流報(bào)價(jià)。
由于不同的客戶對服務(wù)有著不同的要求,Y公司的針對不同的顧客需求進(jìn)行績效管理,主要分成三大類:AH:針對安徽奇瑞QQ的物流績效管理;GM:針對上汽通用的物流績效管理;TH:針對業(yè)外客戶的物流績效管理。采用CTP績效指標(biāo)體系,通過對權(quán)重W的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)針對不同客戶需求進(jìn)行績效管理,其綜合績效可由下式所示:
P=W1AN+W2GM+W3TH,((W1+W2+W3)/3=1)(4)
具體要采用什么樣的指標(biāo)體系,各個(gè)第三方物流企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。實(shí)際案例中,Y公司按照上述CTP績效管理法建立了規(guī)范的績效管理體系,效果顯著。公司的服務(wù)質(zhì)量大大提高,客戶滿意度不斷增加,銷售業(yè)績不斷攀升,員工的積極性不斷提高,這對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來說,是一個(gè)巨大的進(jìn)步。
我國第三方物流業(yè)正處于發(fā)展的初級階段,只有充分了解物第三方流企業(yè)的績效現(xiàn)狀,采用科學(xué)的方法進(jìn)行物流績效評價(jià),并建立一個(gè)合適的績效管理體系,才能充分了解并解決企業(yè)在經(jīng)營管理、資本運(yùn)營、發(fā)展能力等方面的業(yè)績和存在的問題,有效地提高企業(yè)的物流效率和服務(wù)水平,才能在激烈的市場競爭中謀得一席之地,站穩(wěn)腳跟。
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醫(yī)院目前還沒有一套科學(xué)、規(guī)范、完整、有效的數(shù)據(jù)信息化的績效管理考核與評價(jià)體系，使得考核內(nèi)容、考核流程、考核指標(biāo)、權(quán)重不夠全面、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)；沒有考核結(jié)果的匯總、分析、評估和持續(xù)改進(jìn)。績效管理處在憑借經(jīng)驗(yàn)?zāi)：芾怼＿€沒有建立一套清晰的績效管理架構(gòu)，使得績效管理隨意性、主觀性強(qiáng)，績效考核缺乏長期性、連貫性。績效管理是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展愿景制定醫(yī)院長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展方向與目標(biāo)，績效目標(biāo)應(yīng)和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)不斷的績效考核與績效結(jié)果分析、評估，逐步推進(jìn)醫(yī)院階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有序前行，最終幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。績效管理考核目的要明確，醫(yī)院運(yùn)行要求什么，就考核什么；醫(yī)院管理加強(qiáng)什么，就提高相應(yīng)內(nèi)容考核所占權(quán)重，充分發(fā)揮績效考核分配抓手與導(dǎo)向作用。把對醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有影響力的關(guān)鍵因素、指標(biāo)，納入績效管理考核評價(jià)中，通過持續(xù)的考核與結(jié)果評估，不斷改進(jìn)和完善關(guān)鍵因素、指標(biāo)，達(dá)成醫(yī)院績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵因素、指標(biāo)在績效管理中的設(shè)定要注意：（1）在各年度中的連續(xù)性；（2）科學(xué)性、客觀性；（3）具有一定挑戰(zhàn)性；（4）可操作性。
二、績效管理要有明確的目標(biāo)與科學(xué)流程
1.績效管理首先要有明確的目標(biāo)。績效目標(biāo)應(yīng)和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，并通過持續(xù)不斷的績效考核與績效結(jié)果評估，逐步推進(jìn)醫(yī)院階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的高度重視，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。
2.績效管理要有科學(xué)的流程。通過對醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的層層分解、細(xì)化，最終落實(shí)到員工的績效考核目標(biāo)中，全院目標(biāo)由上至下保持一致，使員工和醫(yī)院成為相互依存的戰(zhàn)略合作伙伴，共享醫(yī)院發(fā)展成果、共擔(dān)發(fā)展重任，在醫(yī)院形成強(qiáng)烈的向心力、凝聚力的文化氛圍。績效管理考核分配實(shí)行院科兩級負(fù)責(zé)制，在初次分配中強(qiáng)調(diào)運(yùn)行質(zhì)量、效率與效益、風(fēng)險(xiǎn)，并兼顧公平；在科室二次分配中，強(qiáng)化個(gè)人量化指標(biāo)考核，體現(xiàn)多勞多得、強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量與安全，加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)。
三、以績效管理促進(jìn)人力資源的發(fā)展
1.關(guān)注人力資源的成長和發(fā)展。醫(yī)院的資源是有限的，人力資源的創(chuàng)造是無限的。人力資源是醫(yī)院發(fā)展中最重要、寶貴的資源，目前醫(yī)院的人力資源隊(duì)伍日益龐大（在職645人），人力資源的成本近年來迅速增長，人力資源成本已成為醫(yī)院主要的成本之一，而高水平的人力資源成本是維持醫(yī)院良性循環(huán)的保證。如果僅靠簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過“經(jīng)濟(jì)杠桿”來影響和約束日常的診療行為，無法發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)工作積極性。績效管理的目的不是簡單的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲，而是通過績效考核和結(jié)果評價(jià)，改進(jìn)員工不足、發(fā)揮其優(yōu)勢，營造競爭、激勵(lì)的醫(yī)院文化氛圍，幫助他們在工作中不斷進(jìn)步成長，進(jìn)而不斷提升工作能力和綜合素質(zhì)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，不斷幫助醫(yī)護(hù)人員自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，培養(yǎng)成就感需求。同時(shí)通過績效結(jié)果評估建立人力資源檔案，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供充分、科學(xué)的依據(jù)和開放的路徑。
2.培養(yǎng)并加強(qiáng)科室主任的經(jīng)營管理能力。科室主任是學(xué)科的帶頭人，同時(shí)也是科室的經(jīng)營管理者，是人力資源最重要的組成部分之一，關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，也是提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理水平的關(guān)鍵，對他們的關(guān)注和培養(yǎng)尤為重要。通過績效管理不斷加強(qiáng)科主任的質(zhì)量安全管理；科學(xué)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理；加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，打造品牌學(xué)科；加強(qiáng)科室的人才梯隊(duì)建設(shè)。培養(yǎng)出一批懂管理、善經(jīng)營、技術(shù)過硬的中層管理團(tuán)隊(duì)。根據(jù)ERG理論，較高層次需要滿足越少，對低層次需求的渴望就越多，如果核心員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)受挫，反而會(huì)更加看重薪酬水平等物質(zhì)需要的滿足。因此要積極支持他們參加在職學(xué)歷和專業(yè)繼續(xù)教育，提高他們的學(xué)歷層次、優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)他們參加短期醫(yī)院管理專題講座和研修班，以開拓視野、更新科室管理理念，積極培養(yǎng)打造一支適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營管理要求的高素質(zhì)管理人才隊(duì)伍。
四、績效管理階段性的溝通、反饋、結(jié)果評價(jià)形成機(jī)制
目前醫(yī)院的績效考核結(jié)果指標(biāo)僅作為核算績效工資的“沒有思想、靈魂”的數(shù)字。需定期對數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行歸類、匯總、分析、結(jié)果評價(jià)與反饋，實(shí)行“績效管理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、評價(jià)月例會(huì)”制度。每月定時(shí)對醫(yī)院整體運(yùn)行情況；收入結(jié)構(gòu)分析；成本結(jié)構(gòu)分析；各臨床、醫(yī)技科室運(yùn)營分析（業(yè)務(wù)收支和工作量完成情況、各臨床科床位使用率、醫(yī)療質(zhì)量與安全、醫(yī)保費(fèi)用控制、抗菌藥物使用率、指令性任務(wù)完成情況等進(jìn)行綜合考評與分析）；重點(diǎn)科室分析；對一些共性問題討論，研究制定新的績效管理辦法與措施，對一些典型問題會(huì)后進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研，通過這一制度，使醫(yī)院能及時(shí)、準(zhǔn)確、全面把控醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況。通過例會(huì)分析與評價(jià)：
1.及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效管理方案的問題與不足，不斷優(yōu)化、完善績效方案。
2.通過反饋與結(jié)果評價(jià)，使科主任及時(shí)了解目前科室的績效目標(biāo)完成情況及問題，分析預(yù)測科室的發(fā)展趨勢，及時(shí)制定下一步工作計(jì)劃，使他們能高效的投入到科室的日常管理工作中。
3.對質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)營好的科室，通過各項(xiàng)指標(biāo)追蹤分析、評價(jià)，幫助大家認(rèn)識到，如何通過有效的方法和途徑做好科室管理，同時(shí)使全院資源共享科室管理的經(jīng)驗(yàn)、智慧，以點(diǎn)帶面影響和幫助管理薄弱的科室走出誤區(qū)與困境。
4.通過持續(xù)改進(jìn)，全院各科室相互合作扶持，共同發(fā)展，克服以往短板科室效應(yīng)，最終全院步調(diào)一致協(xié)調(diào)發(fā)展。
5.通過績效管理溝通、反饋、考核結(jié)果數(shù)據(jù)匯總、分析、評價(jià)，進(jìn)一步做好數(shù)據(jù)追蹤與監(jiān)測，在完美數(shù)據(jù)的支撐下，不斷幫助和引導(dǎo)科室主任做好科學(xué)管理、規(guī)范管理、培養(yǎng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)和人才梯隊(duì)建設(shè)，在醫(yī)院樹立品牌學(xué)科，打造品牌科室。通過績效管理不斷識別、培養(yǎng)中層優(yōu)秀的管理者，讓他們積極參與到醫(yī)院績效管理中來，充分發(fā)揮他們的智慧，使科室的績效目標(biāo)逐步和醫(yī)院的績效目標(biāo)保持一致，并能自覺自愿的配合醫(yī)院順利完成科室績效目標(biāo)繼而完成醫(yī)院總目標(biāo)。
五、績效考核結(jié)果應(yīng)用
管理的精髓是給人成就感，無論精神的還是物質(zhì)的，績效管理的結(jié)果應(yīng)有公平性和激勵(lì)作用。
六、利用好財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告
醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)有科學(xué)、客觀的依據(jù)，要依托醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、統(tǒng)計(jì)的年度分析報(bào)告，對年度運(yùn)營效率做整體評價(jià)，同時(shí)對分析報(bào)告做準(zhǔn)確評估，進(jìn)一步預(yù)測年度績效目標(biāo)，績效目標(biāo)和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相一致。關(guān)注TOP10的成本、收入，并回顧追蹤、監(jiān)測，評估其合理性。
七、通過績效管理影響每個(gè)人的日常診療行為習(xí)慣
關(guān)鍵詞:績效管理;績效考核;績效反饋
一、聯(lián)通某分公司現(xiàn)有績效管理體系現(xiàn)狀
目前,聯(lián)通某分公司績效管理體系已經(jīng)初步建立,但是還存在著諸多問題,需要在各方面進(jìn)行規(guī)范和完善。聯(lián)通某分公司現(xiàn)有績效管理體系中部門考核以KPI值為主,縣級分公司有各分公司的考核,各部門有各部門的考核,但指標(biāo)不合理,考核重點(diǎn)不突出,員工績效考核多流于形式。
聯(lián)通某分公司原有的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,主要用于薪酬核定的考核方式在初期確實(shí)發(fā)揮了很大的作用,特別是在提高員工工作積極性上效果明顯。但是,隨著公司人員的增加,員工的進(jìn)取心、開拓精神遠(yuǎn)不如從前,相互攀比等現(xiàn)象嚴(yán)重,原有的考核體制暴露出了許多問題。公司片面強(qiáng)調(diào)了績效考核的重要性,而忽視了對績效管理全過程的把握,將績效考核過多的定位于利益分配的依據(jù),使考核在員工心目中形成了消極影響,使員工誤認(rèn)為考核就是扣工資、停簽合同等,從而產(chǎn)生心理壓力。結(jié)果耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力、物力,卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。
二、現(xiàn)有績效管理體系存在問題及原因分析
(一)考核重結(jié)果輕過程
聯(lián)通某分公司對考核結(jié)果的應(yīng)用不明顯,考核重結(jié)果輕過程的現(xiàn)象較嚴(yán)重。績效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段,也是營造、強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀的載體。績效考核關(guān)注過程或是關(guān)注結(jié)果,考核的內(nèi)容都各有側(cè)重,適用的情況也不一樣,體現(xiàn)的是兩種完全不同的企業(yè)文化。關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力,考評內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度,它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績,是以工作結(jié)果為導(dǎo)向,考評內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出,它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。目前聯(lián)通某分公司在績效考核過程中過于看重結(jié)果,而忽略結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過程,導(dǎo)致過于注重短期利益,而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展,不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
(二)考核目標(biāo)定位過于狹窄
當(dāng)前聯(lián)通某分公司制定的考核細(xì)則中比較明確地指出員工的績效考核目標(biāo)是了解和檢驗(yàn)員工的績效以及組織的績效,并通過結(jié)果反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升及企業(yè)管理的改善;考核的結(jié)果將用于確定員工未來的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。而事實(shí)上公司考核的最主要目的是為了獎(jiǎng)金的分配,考核的其他作用很難得到體現(xiàn)。同時(shí)需要指出的是公司對考核結(jié)果的重視僅僅局限于對獎(jiǎng)金分配這一集中作用上,而對考核其他結(jié)果的利用卻不充分。績效結(jié)果除利用于薪酬核算外,還可作為員工升遷、專業(yè)技能和管理能力的培訓(xùn)等員工福利的參考。這種目標(biāo)定位過于狹窄的考核方式使許多考核結(jié)果不能充分利用起來,耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力、物力。同時(shí)公司將考核目標(biāo)集中定位于確定利益分配的工具,這確實(shí)會(huì)對員工帶來一定的激勵(lì),但也會(huì)從某種程度上使員工對考核產(chǎn)生心理壓力。
(三)員工很少參與績效目標(biāo)的制定
聯(lián)通某分公司當(dāng)前的考核目標(biāo)制定通常是由部門負(fù)責(zé)人員單方面制定的,員工只是被動(dòng)地接受考核。這引發(fā)了一些問題,如一些員工對績效目標(biāo)究竟是什么不清楚,或一旦目標(biāo)遇到障礙時(shí),員工多半會(huì)去尋找一些理由,作為目標(biāo)無法達(dá)成的借口,因?yàn)椴块T負(fù)責(zé)人并不是非常清楚實(shí)際情況。
三、聯(lián)通某分公司修正后的績效管理體系
基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略及目前績效考核體系存在的問題,聯(lián)通某分公司重新確定了績效管理體系:
(一)突出重點(diǎn),明確導(dǎo)向
以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo),取得各級領(lǐng)導(dǎo)重視,保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算任務(wù)落實(shí)。公司績效管理方案設(shè)計(jì),必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基本依據(jù)。只有以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo),才能保證績效管理過程中能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以及個(gè)人的目標(biāo),從而使績效管理的考核目標(biāo)得到明確清晰的確定。通過對企業(yè)目標(biāo)的層層分解完成績效管理對不同層面人員的衡量指標(biāo)的制定,同時(shí)通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,將績效管理任務(wù)落實(shí)到企業(yè)中的每一個(gè)部門,每一個(gè)人,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員參與績效管理工作。很多企業(yè)構(gòu)建的績效管理工作之所以存在很多漏洞,很重要的原因是沒有引起企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者的支持與重視。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績效管理工作是人力資源部門的事,于是在對員工進(jìn)行考核時(shí),很少仔細(xì)評審,而人力資源部也只做一些周期性的評審。企業(yè)必須認(rèn)識到績效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為,能對企業(yè)管理及企業(yè)目標(biāo)市場的競爭態(tài)勢實(shí)施動(dòng)態(tài)控制與分析,只有得到企業(yè)各級管理者的重視,才能為有效的績效評估提供良好的組織環(huán)境。在公司內(nèi)部開展績效管理培訓(xùn),增進(jìn)員工和主管人員對績效管理的理解,消除各種誤解和抵觸情緒,掌握績效管理的操作技能,保證績效管理的有效性。
(二)把績效管理作為一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程
突出業(yè)績導(dǎo)向的同時(shí),關(guān)注過程控制,從運(yùn)營質(zhì)量和效益入手,提高公司整體績效。一個(gè)績效管理過程的結(jié)束是另一個(gè)績效管理過程的開始,具體包括績效計(jì)劃(Performance Planning)、績效輔導(dǎo)(Managing Performance)、績效考核(Performance Appraisal)和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。績效考核僅是績效管理工作過程中一個(gè)重要的一環(huán),這個(gè)過程中不僅包括考核指標(biāo)的相互揉合,而且包括績效戰(zhàn)略體系與整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略、部門目標(biāo)等的揉合。績效管理的主要目標(biāo)是改進(jìn)與提升績效,絕對不是經(jīng)理對員工的單向工作,也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,更不是只在績效低下時(shí)才使用的懲罰工具,而是一種用來提升被評估者的能力和規(guī)劃其職業(yè)生涯,并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績效的管理方式。績效管理工作是非常敏感的一項(xiàng)工作,要從心理上消除和澄清諸如“績效考核是管理者與員工的對立,考核是為了制造差距而不是要實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長、短處,促進(jìn)其自身素質(zhì)的提高”這一類員工對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識,績效管理思想必須深入到企業(yè)文化這一深層次。企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價(jià)值趨向,一個(gè)坦誠、互助、守信的企業(yè)文化,可以為績效管理提供良好的企業(yè)氛圍。同時(shí),從另一個(gè)方面來看,績效管理會(huì)促進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀的融合,因?yàn)榭冃Ч芾硪环矫鎭碜栽u定人對企業(yè)管理價(jià)值的理解,另一方面來自于被評估者對完成工作的價(jià)值的理解。這樣,雙方通過績效管理來交流各自對價(jià)值觀的認(rèn)識和理解,從而在企業(yè)內(nèi)部形成有效的管理。
(三)突出量化、注重業(yè)績
選擇績效考核指標(biāo)是績效管理過程中十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié),考核指標(biāo)的選擇要遵循突出量化、注重業(yè)績的原則。
1、以目標(biāo)考核為主。企業(yè)是有目標(biāo)的組織,企業(yè)的目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)部門支撐的,如果目標(biāo)分解得合理,當(dāng)每個(gè)部門的目標(biāo)完成時(shí),組織的目標(biāo)就有了保證。同樣,部門的目標(biāo)也要分解到個(gè)人,所以對員工績效的考核實(shí)際上也是對組織目標(biāo)的控制。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的,所以如果采用目標(biāo)考核的方式,考核實(shí)行起來也會(huì)比較容易。運(yùn)用目標(biāo)管理,員工可從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成積極的參與者,充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性和創(chuàng)造性。運(yùn)用目標(biāo)管理設(shè)立的各目標(biāo)方向性高度一致,自下而上,層層保證,不僅關(guān)注員工的工作態(tài)度,更加關(guān)注他們的工作業(yè)績。
2、以量化指標(biāo)為主。考核指標(biāo)分兩種,定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的指標(biāo)比較明確,便于比較,所以更有說服力。突出量化考核,由定性考核為主向定量考核為主轉(zhuǎn)變。進(jìn)一步量化,細(xì)化對經(jīng)營單位、營銷團(tuán)隊(duì)及人員的考核,同時(shí)量化考核還逐步延伸到各級管理部門,將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標(biāo)之中,按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加(減)分,按指標(biāo)權(quán)重計(jì)算實(shí)際得分,根據(jù)得分情況分配業(yè)務(wù)費(fèi)用和績效獎(jiǎng)金。而對非營銷人員的績效考核目前仍以定性考核為主。強(qiáng)調(diào)績效計(jì)劃目標(biāo)與公司、部門的目標(biāo)一致性,以企業(yè)總體目標(biāo)引導(dǎo)員工個(gè)體績效目標(biāo),并把績效管理看成是聯(lián)系企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展的紐帶。
(四)客觀公正,綜合考核
在構(gòu)建績效管理體系的全過程中,始終要把客觀公正貫穿于績效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)之中,綜合考慮各單位規(guī)模、發(fā)展、貢獻(xiàn)以及經(jīng)營難度等因素,設(shè)置經(jīng)營難度系數(shù)、貢獻(xiàn)系數(shù),對區(qū)縣分公司考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整,體現(xiàn)區(qū)縣分公司的經(jīng)營難度、貢獻(xiàn)。
1、經(jīng)營難度系數(shù)。充分考慮各縣分公司不同外部環(huán)境對經(jīng)營工作的影響,根據(jù)外部因素對收入的相關(guān)系數(shù)及專家判斷確定了第三產(chǎn)業(yè)所占比重、GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比五個(gè)因素來反映經(jīng)營難度,通過多因素標(biāo)準(zhǔn)化加權(quán)法得出經(jīng)營難度系數(shù)實(shí)際值,然后用功效系數(shù)法計(jì)算經(jīng)營難度系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值,經(jīng)營難度系數(shù)取值范圍為(1.0,1.1)。
2、貢獻(xiàn)系數(shù)。貢獻(xiàn)=本縣分公司通信服務(wù)收入/全市縣分公司通信服務(wù)收入×0.4+本縣分公司凈增通信服務(wù)收入/全市縣分公司凈增通信服務(wù)收入×0.3+本縣分公司利潤/全市縣分公司利潤×0.3,貢獻(xiàn)系數(shù)=1+0.1(本縣分公司貢獻(xiàn)-全市縣分公司最小值)/(全市縣分公司最大值-全市縣分公司最小值)。
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開展醫(yī)院內(nèi)部績效管理是貫徹落實(shí)衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院綜合目標(biāo)管理和績效考核任務(wù)的重要措施，同時(shí)也是對醫(yī)院科室和員工工作全過程進(jìn)行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫(yī)院的主體和核心，準(zhǔn)確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進(jìn)行有效改進(jìn)，從而推動(dòng)臨床科室的持續(xù)發(fā)展，是醫(yī)院增強(qiáng)綜合競爭力的關(guān)鍵。
本研究以某三級甲等綜合性醫(yī)院為例，采用問卷調(diào)查和專家訪談的研究方法，在了解該醫(yī)院臨床科室績效管理現(xiàn)狀及存在問題的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的對策和建議，為其他醫(yī)院實(shí)施績效管理提供參考。
一、研究方法
1.問卷調(diào)查。以臨床科室負(fù)責(zé)人、科護(hù)士長、部份職能科室負(fù)責(zé)人為調(diào)查對象，共發(fā)出調(diào)查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。
2.個(gè)人訪談。以院領(lǐng)導(dǎo)、部分臨床科室負(fù)責(zé)人、部份職能科室負(fù)責(zé)人為訪談對象，深入了解醫(yī)院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。
二、現(xiàn)狀調(diào)查
1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認(rèn)為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調(diào)查對象選擇“績效考評缺乏相應(yīng)的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎(jiǎng)懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達(dá)不到預(yù)期目的”，分別占調(diào)查對象的58.8%，57.4%。
2.臨床科室現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系存在的主要問題。在“您認(rèn)為臨床科室績效考評指標(biāo)存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調(diào)查對象選擇“考評指標(biāo)的結(jié)構(gòu)不合理，不能適應(yīng)績效管理的實(shí)際需要”，67.7%的調(diào)查對象選擇“考評指標(biāo)內(nèi)容不全面，過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、患者指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)”。
3.臨床科室現(xiàn)行績效考核體系的作用。調(diào)查結(jié)果顯示，調(diào)查對象對現(xiàn)行績效考評體系的作用認(rèn)同度普遍不高，對“推動(dòng)員工工作業(yè)績的提升”方面的認(rèn)可度稍高，但也只有29.2%的調(diào)查對象認(rèn)為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認(rèn)同，46.3%的調(diào)查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調(diào)查對象表示“無作用”。
4.現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性。對“現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性”方面，沒有調(diào)查對象認(rèn)為目前體系非常有效，47.7%的調(diào)查對象認(rèn)為目前體系有效，有20%的調(diào)查對象認(rèn)為目前體系無效，而且有高達(dá)32.3%的調(diào)查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個(gè)側(cè)面也說明目前的體系未發(fā)揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進(jìn)行完善。
5.對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度。總體來看，調(diào)查對象對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計(jì)劃的制定/目標(biāo)設(shè)定、績效考評的實(shí)施效果、績效輔導(dǎo)/反饋三個(gè)環(huán)節(jié)表示滿意的比例不足5%，在各個(gè)環(huán)節(jié)都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內(nèi)斂中庸文化影響，大多數(shù)人即使不滿意也會(huì)選擇一般，因此，這也充分說明調(diào)查對象對醫(yī)院現(xiàn)行考評體系是不滿意的。
6.臨床科室績效考評過程中的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)。在“您認(rèn)為臨床科室績效考評過程中的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)（可多選）”的問題上，61.5%的調(diào)查對象選擇“績效考評的指標(biāo)難以確定”，56.9%的調(diào)查對象選擇“沒有較為科學(xué)和適用的考評方法”。
三、問題分析
通過問卷調(diào)查和專家訪談，筆者認(rèn)為醫(yī)院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個(gè)問題：
1.對績效管理的重視程度不夠。績效管理不僅可以提高醫(yī)院的運(yùn)營績效，還具有構(gòu)建和強(qiáng)化醫(yī)院文化、明確價(jià)值導(dǎo)向的作用，因此，得到了越來越多的醫(yī)院管理者的重視。但從醫(yī)院的現(xiàn)狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現(xiàn)在：（1）醫(yī)院制定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，遲遲沒有對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，只是停留在文件層面和會(huì)議口號上，在具體的行動(dòng)上體現(xiàn)不出來；（2）醫(yī)院沒有將績效管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，僅僅是作為評估業(yè)務(wù)工作和核算績效獎(jiǎng)金的一種手段而己；（3）績效管理的責(zé)任主體不明確，院領(lǐng)導(dǎo)不親自抓，也沒有專門成立強(qiáng)有力的工作機(jī)構(gòu)，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯(cuò)誤地認(rèn)為只是人事科或財(cái)務(wù)科的事，與臨床科室關(guān)系不大；（5）醫(yī)院請專家進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，當(dāng)有不少科主任認(rèn)為授課專家的理念很適合本院時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)到場率不高。
2. 績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優(yōu)勢，很多醫(yī)院都在不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，將績效考核體系與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并把績效考核納入到整個(gè)戰(zhàn)略管理過程之中，通過績效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再將這些目標(biāo)自上而下層層分解、轉(zhuǎn)化為具體的考核指標(biāo)和目標(biāo)值，通過績效考核來驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院雖然有建設(shè)“精品醫(yī)院”的愿景，也概要地描述了“精品醫(yī)院”的內(nèi)涵——“高水平的學(xué)科群體、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍、高效益的運(yùn)營管理、高品位的醫(yī)院文化”，同時(shí)也制定了建設(shè)“在國內(nèi)具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發(fā)展、優(yōu)質(zhì)高效’的現(xiàn)代化高等醫(yī)學(xué)院校附屬醫(yī)院”中期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略地圖，但是并沒有對中期戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行解釋，也沒有制定出戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施步驟、責(zé)任主體、階段目標(biāo)和具體措施，更沒有進(jìn)一步將階段目標(biāo)層層分解到各級部門和每個(gè)員工，導(dǎo)致員工和科室的價(jià)值導(dǎo)向與醫(yī)院的戰(zhàn)略相分離。
3.沒有建立完整的績效管理體系。績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，由績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)完整的“PDCA”閉環(huán)回路，這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可，只有這四個(gè)環(huán)節(jié)都能夠有效地實(shí)施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理推動(dòng)醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展的巨大作用。醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理制度，實(shí)質(zhì)上只是完成了績效管理的其中一個(gè)中間環(huán)節(jié)——績效考核，缺乏績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋等環(huán)節(jié)，并沒有建立完全的績效管理體系。醫(yī)院績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到自身目標(biāo)，共同參與的績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定、溝通、跟蹤、監(jiān)控、績效評價(jià)提升等持續(xù)循環(huán)的一種過程[2]，缺乏計(jì)劃、實(shí)施、考核環(huán)節(jié)中溝通、反饋和輔導(dǎo)，不利于員工和科室參與到醫(yī)院的戰(zhàn)略實(shí)施中。同時(shí)，因醫(yī)院只重視績效考核環(huán)節(jié)，在制定績效考核方案時(shí)，未考慮與戰(zhàn)略管理、學(xué)科建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)、干部管理等相關(guān)措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的最優(yōu)發(fā)展。
4.考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)不合理。醫(yī)院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎(jiǎng)金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨(dú)立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個(gè)完整的考核指標(biāo)體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導(dǎo)作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎(jiǎng)金的核算。但核算績效獎(jiǎng)金所依據(jù)的指標(biāo)僅僅為收入、支出、職工人數(shù)、病床工作日、手術(shù)費(fèi)、藥比等少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占了很大的比重，給臨床科室以錯(cuò)誤的導(dǎo)向，導(dǎo)致一切向業(yè)務(wù)收入看齊，不注重效率、質(zhì)量、成長、社會(huì)效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎(jiǎng)金，采用降低標(biāo)準(zhǔn)收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫(yī)院的聲譽(yù)造成非常不好的影響，而對學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、患者安全、科研教學(xué)等影響科室發(fā)展的重大事項(xiàng)卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關(guān)心也不支持。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的重要原因是指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)不合理，以獎(jiǎng)金方案代替考核方案所產(chǎn)生的誤導(dǎo)作用。
5.考核指標(biāo)的制定不科學(xué)。考核指標(biāo)的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)，因此應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性的基本原則[3]。很顯然，醫(yī)院目前的考核指標(biāo)是沒有經(jīng)過嚴(yán)格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標(biāo)數(shù)量多，各項(xiàng)考核指標(biāo)達(dá)三十幾項(xiàng)，關(guān)鍵指標(biāo)不突出，不符合少而精的原則；（2）指標(biāo)間邏輯關(guān)系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不高，起不到傳遞戰(zhàn)略的作用；（4）定性指標(biāo)多，可度量性不高，約束性不強(qiáng)；（5）考核內(nèi)容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達(dá)到……”等，多數(shù)科室都能達(dá)標(biāo)，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標(biāo)如執(zhí)行力、醫(yī)療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數(shù)據(jù)，將它們列入考核指標(biāo)很容易變成形式上的指標(biāo)，起不到實(shí)際考核作用。
四、對策建議
1.高層管理者的支持和推動(dòng)是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵。醫(yī)院的績效戰(zhàn)略必須由醫(yī)院高層管理者加以闡明，僅靠少數(shù)幾位中層干部來描繪醫(yī)院戰(zhàn)略是不全面的。離開了高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，中層干部很難推動(dòng)績效計(jì)劃的實(shí)施，更容易產(chǎn)生戰(zhàn)略與行動(dòng)不一致的現(xiàn)象。對于一些指標(biāo)的權(quán)衡和取舍，只有高層管理者才能做出結(jié)論。當(dāng)中層管理者之間無法就績效計(jì)劃、考評方法、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑、績效單元的劃分等問題達(dá)成共識時(shí)，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動(dòng)，會(huì)在中層管理者和員工之間產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，這是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵。
2.要系統(tǒng)地構(gòu)建完整的績效管理體系。醫(yī)院的整體績效由醫(yī)院績效、部門績效、員工績效構(gòu)成，這三個(gè)層次的績效在本質(zhì)上是環(huán)環(huán)相扣、一脈相承的，只有完整地構(gòu)建這三個(gè)層次的績效管理體系，各自按照績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋這四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行PDCA循環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體績效的最優(yōu)化。同時(shí)，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫(yī)技部門、后勤輔助部門的績效密切相關(guān)，如工作效率指標(biāo)“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術(shù)水平、工作效率，同時(shí)又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫(yī)技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協(xié)作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應(yīng)建立醫(yī)技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動(dòng)各部門本身和醫(yī)院整體績效水平的提升。
3.要將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。為了適應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略管理和增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力的需要，要將醫(yī)院績效管理的重心從事后考核轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個(gè)員工頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)[4]。績效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，將醫(yī)院的戰(zhàn)略作為績效管理的起點(diǎn)，通過績效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，將這些階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)在醫(yī)院不同層級的管理者和員工中進(jìn)行自上而下的分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標(biāo)，明確不同部門、不同員工的工作目標(biāo)。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務(wù)對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的影響，引導(dǎo)各部門和員工共同參與到戰(zhàn)略實(shí)施上來，從而克服戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施“兩張皮”的現(xiàn)狀。
4.績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)要合理。績效考核指標(biāo)通常可分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要依賴于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)對各臨床科室財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營狀況進(jìn)行評價(jià)，具有靜態(tài)性和滯后性。財(cái)務(wù)指標(biāo)存在一定的缺陷，由于它過于關(guān)注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發(fā)展的評估能力，不能對持續(xù)推動(dòng)學(xué)科向前發(fā)展的動(dòng)因進(jìn)行引導(dǎo)和評價(jià)。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、員工學(xué)習(xí)成長層面等相關(guān)指標(biāo)，能夠很好地克服財(cái)務(wù)指標(biāo)只考核經(jīng)營狀況的單一性和滯后性，能夠動(dòng)態(tài)地監(jiān)測各臨床科室的行為過程和發(fā)展趨勢，能夠彌補(bǔ)單純財(cái)務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致臨床科室短視行為的不足。現(xiàn)代醫(yī)院績效考核已從原單純性的財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展為多角度、多方位、多層次的綜合評價(jià)體系，并延伸到醫(yī)院核心競爭力、學(xué)科建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等戰(zhàn)略層面，充分體現(xiàn)了醫(yī)院管理因地制宜和與時(shí)俱進(jìn)的科學(xué)發(fā)展理念[5]。
5.做好績效管理的培訓(xùn)是順利實(shí)施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓(xùn)工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負(fù)責(zé)人，只有他們?nèi)胬斫饬酸t(yī)院績效管理的意圖，才會(huì)按照醫(yī)院的目標(biāo)來進(jìn)行科室的管理。在對臨床科室負(fù)責(zé)人培訓(xùn)時(shí)，要重點(diǎn)解釋醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程、績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系、各績效指標(biāo)的內(nèi)涵和意義、目標(biāo)值的確定方法、績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)口徑和采集方法、績效得分的計(jì)算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時(shí)，還要對臨床科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效管理相關(guān)理論和方法的培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)將科室目標(biāo)分解給每一位下屬員工，加強(qiáng)科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動(dòng)醫(yī)院的整體績效。
6.績效考核結(jié)果必須獲得激勵(lì)體系的良好支持。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核結(jié)果。一般來說，績效考核結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來，如果不和薪酬聯(lián)系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結(jié)果，應(yīng)至少與下列三個(gè)方面的激勵(lì)體系相結(jié)合才能體現(xiàn)它應(yīng)有的作用：①應(yīng)將每月的考核結(jié)果與月份績效獎(jiǎng)金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時(shí)，應(yīng)得到較高的獎(jiǎng)金，通過經(jīng)濟(jì)杠桿的作用直接驅(qū)動(dòng)科室提高績效水平；②應(yīng)將年度考核的結(jié)果與年終獎(jiǎng)掛鉤，將員工的逐利心理轉(zhuǎn)化為學(xué)科建設(shè)和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的動(dòng)力；③應(yīng)與臨床科室負(fù)責(zé)人的年度考核和干部選拔任用結(jié)合起來，強(qiáng)化臨床科室負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識。醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)績效考核配套制度的建設(shè)，在績效評價(jià)結(jié)束后，一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效考核的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。
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