時間：2023-06-06 08:59:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業戰略發展階段，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、正確理解企業戰略
企業戰略是制定財務戰略的重要依據，只有符合企業戰略的財務戰略才能促進企業戰略目標的實現，才是具有價值的財務戰略。但有調查顯示：只有部分企業要求財務部門在初期就深入參與企業戰略的討論，另外一部分企業是將企業戰略與規劃完全分開的，這些企業認為，企業戰略應以市場、客戶和消費者為重心，規劃主要涉及內部資源的分配和預算，只有規劃才與財務相關，規劃本身并不是戰略；因此，這些企業在討論企業戰略時，為了將討論的重點放在了市場競爭力上而不是放在內部資源的分配問題上，在前幾輪的企業戰略會議上是禁止談論財務要素和圖表資源的；但這些企業同時也認為，分配必須受制于企業戰略。因此，財務戰略的制定，必須建立在正確理解企業戰略的基礎之上。
此外，由于企業財務負責人在不斷的更換，而且新上任的財務負責人有從企業內部晉升的，也有從外部招募的。但據有關調查顯示：無論是從內部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務負責人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰略以及相應的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應的財務戰略。
因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業戰略目標要求的財務戰略，企業財務負責人都必須認真研究并正確理解企業戰略。
二、樹立以價值為導向的財務戰略目標
作為企業的財務戰略目標，可以是利潤最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財富最大化即企業價值最大化。但由于利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關系、所獲取利潤和所承擔風險的關系等因素；每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時間和每股盈余的風險等因素；只有股東財富最大化即企業價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創造的觀念，并深入到企業各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而有助于實現企業價值和股東財富的最大化。因此，現代企業財務戰略管理就要求企業建立以價值管理為核心的財務戰略管理體系。
三、建立以價值為基礎的系統和具體的業績衡量標準
以價值為導向的財務戰略須形成一系列的業績衡量指標，這些業績衡量指標既包括財務的業績衡量指標，也包括非財務的業績衡量指標。其中：關鍵性的財務業績衡量指標包括經濟利潤、總資產收益率、資本收益率、凈現值、股價、股票市值等，關鍵性的非財務業績衡量指標包括市場占有率、顧客滿意度、產品與創新以及員工與服務等。這些指標衡量的目標與價值管理戰備目標一致，并可以對傳統的業績衡量指標起到較好的補充作用。
傳統的業績衡量標準主要有產量、市場份額、產值、銷售收入及其增長率、會計凈利潤、每股收益等。在這些業績衡量指標中，產量、市場份額指標在提供財務業績信息方面存在較大缺陷，有可能出現在企業虧損的情況下還增加產量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業價值已經遭到損害；產值、銷售收入及其增長率指標，忽視了生產成本和銷售費用、管理費用等；會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業績衡量指標體系都有可能損害企業價值。
例如：某企業的總資產為30000萬元，其中長期有息負債為10000萬元，所有者權益為20000萬元，其某年度的會計凈利潤為2500萬元，長期有息負債的成本為10%，所有者權益的機會成本為20%，企業所得稅率為25%。
則：其加權平均資金成本率為[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%
其經濟利潤為（10.83%-15.83%）×30000=-1500萬元
如果該企業某年度的會計凈利潤為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%
其經濟利潤為其經濟利潤為(15.83%-15.83%）×30000=0萬元
如果該企業某年度的會計凈利潤為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%
其經濟利潤為其經濟利潤為（18.83%-15.83%）×30000=900萬元
由此可見：從會計凈利潤這個指標來看，該企業當年都是盈利的。但從經濟利潤這個指標來看，當其會計凈利潤為2500萬元時，在支付了債權人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業當年不但沒有為企業創造價值，反而損害了企業的價值。當其會計凈利潤為4000萬元時，在支付了債權人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業創造價值，所以也是無利可圖的。只有其當年的會計凈利潤大于4000萬元時，其經濟利潤才為正數，才是真正地為企業創造了價值。出現這種差異的主要原因是會計凈利潤這個指標沒有考慮所有者權益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當成了免費的午餐。
四、結合企業不同的發展階段，進行相應的財務戰略管理
人的一生要經過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創造財富，到了中年的時候就要學會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業的生命周期和人的生命周期相類似，分為創立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由于企業在不同發展階段的總風險（包括經營風險和財務風險）不同，因此，為了控制企業的總風險，就必須結合企業所處的不同發展階段，進行相應的財務戰略管理。
眾所周知：企業的總風險是由經營風險和財務風險構成的，而且企業的總風險=企業經營風險×企業財務風險。當企業戰略確定后，其經營風險也就確定了，所以，為了控制企業的總風險，就必須調整企業的財務風險。而企業的財務風險又是由企業的資本結構所決定的，所以，調整企業的財務風險在本質上就是調整企業的資本結構及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業在不同發展階段的經營風險，決定了其資本結構、資金來源渠道和相應的股利政策。也就是說，為了控制企業在不同發展階段的總風險，必須采用與之相適應的財務戰略管理目標，通俗的講，就是與之相適應的籌集、使用和管理資金的戰略目標。
（一）創立期的財務戰略管理
處于創立期的企業，由于未來的經營情況具有極大的不確定性，經營風險很高。因此，為了控制企業總風險，一般采用低風險的權益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業可以通過發售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業的資金需求量比較大，內部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務預算一般以資本預算為起點。
（二）成長期的財務戰略管理
處于成長期的企業，由于銷售規模快速增長，經營風險有所降低，戰略也會隨之而調整到營銷活動上來，導致對資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經營風險已經大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進行適當的負債融資，使資產負債率適當提高，以利用財務杠桿效應。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時，由于此階段企業的評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發行諸如認股權證、可轉換債券等證券的方式進行融資。同時，由于此階段已經開始產生現金流入，可以適當提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長，因此，此階段的財務預算一般以銷售預算為起點進行編制。值得注意是：雖然此階段的經營風險已經有所降低，但仍然存在較大的經營風險，因此，處于成長期的企業，還是應當以新進入的投資者投入資金為主，少量的負債融資為輔。
（三）成熟期的財務戰略管理
進行成熟期后，戰略會出現重大調整，由成長期的關注市場和市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。此階段企業的經營風險很小，也會產生大量的現金流入，同時，企業的再投資機會變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財務杠桿效應并合理節約所得稅成本，應當擴大債務融資比例，包括借債回購股份等，以提高資產負債率。同時，由于再投資機會減少，企業很難找到能夠滿足股東原先所要求的預期報酬率的投資項目，因此，企業應當提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實現股東財富最大化的財務目標。同時，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤，因此，此階段的財務預算一般以成本控制為編制起點。
（四）衰退期的財務戰略管理
處于此階段的企業，銷售業績開始下滑，高額的固定成本會使得企業很快陷入虧損的局面。但由于此時處于低經營風險階段，因此，為了合理節約稅收成本，最大限度地提高企業利潤，企業應當以短期借款為主要融資渠道，提高資產負債率。同時，雖然此階段的現金流量已經開始逐漸減少，但由于企業已慢慢地瀕臨關閉，對資金的需求量大大減少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，將所產生的利潤都通過股利的形式分配給股東。對一般合伙人而言，一般采用有彈性的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是收回現金，因此，此階段的財務預算一般以現金流量為起點進行編制。
【關鍵詞】企業戰略；企業管理；發展
企業戰略管理與市場競爭具有密切的關系，換句話說企業戰略管理很大一部分需要以市場競爭規律為依托并且要緊密結合市場環境來制定，以此來實現企業的實質性發展。在企業戰略管理的研究過程中出現了幾個階段分別為早期戰略思想階段、傳統戰略理論階段、競爭戰略理論階段以及競合狀態下的戰略理論階段，各個階段的理念核心也存在著一定的差異性且整體方向性也存在著較為明顯的區別。通過對我國企業戰略管理進行細致化的研究讓企業能夠找到正確的發展方向，這對于企業、市場乃至整個社會而言具有深遠的意義。
一、我國企業戰略管理研究現狀分析
上個世紀70年代末至80年代初我國開始向國外引進了企業戰略理念，在該階段主要是以哈佛大學教授代表團授予的企業戰略管理理論為基礎來構建知識體系，同時這些理論為企業戰略管理研究帶來了指引性作用。在國內大學紛紛建立企業管理系的背景下，企業管理理論知識體系也變得越來越飽滿、越來越充實，其傳播面也越來越大。隨著我國市場的深入發展以及國有企業改革的推行使得企業自得到了擴張，這就讓企業戰略管理融入到了企業管理當中并且愈來愈受到企業家的重視。在該階段其實只是企業戰略管理研究的萌芽期，這主要是由于當時企業自受到了諸方限制，企業發展所關注的還是以利益分配為主，這也就讓企業戰略管理的深入研究受到了一定程度的阻礙。在此階段企業家更多地將企業戰略管理視為一種戰略思考。
隨后競爭力量模型戰略理論在國內廣泛傳播產生了深遠的影響，它不僅僅為企業戰略管理帶來了新的理論支撐，同時也讓企業戰略管理研究產生了新的方向。在企業自不斷擴增的情形下，企業也正逐步轉變成了市場經營的主體。在市場競爭程度愈發激烈的情形下企業若要獲得生存權利就必須應對市場環境對經營進行改善，換句話說合理經營也就成為企業戰略管理當中的核心內容。從另外一個角度上來看企業競爭與市場乃至國家以及社會都有著極大的聯系，這就要求企業管理者能夠理性地對自己所處的環境進行分析，并根據環境的變化對戰略管理進行調整，通過將長期戰略管理分解為短期執行計劃來貫徹執行。
二、我國企業戰略管理研究發展展望
在全球經濟一體化熱潮的帶動下我國企業面臨的不僅僅是國內市場的競爭，同時也面臨著國際市場的挑戰，在這種環境下戰略管理理論也將順應形勢逐步更新，并且結合市場環境的多變性會出現“百家爭鳴”的新局面，但從整體上看我國企業戰略管理將會朝著以下幾個方向發展：（1）企業戰略管理空間擴大。企業戰略將會體現出層次化競爭，同時企業戰略將會突破行業界限，其中不僅僅包括了產品的競爭并且還涉及到了服務的競爭，而商業機會競爭則是整個企業戰略實施過程中的核心。企業在戰略目標管理過程中不僅僅要從行業的角度分析同時也應該從全球市場動態的方向去把握，以此來對資源配置進行優化。（2）商業系統的介入。當前企業所面臨的競爭不僅僅是來自于單獨企業個體或者說企業只是一個基本單元，整個市場中企業之間既是競爭關系又是合作關系，也就是商業活動的核心事實上是由多個企業形成的商業群，那么如果企業要獲得更大的發展空間就需要加入到一個能夠體現并贏得實際價值的企業生態群并在其中得到一個有利的地位。（3）將多種元素充斥到企業戰略管理當中。以往企業戰略管理主要是由高管執行，而普通職員或中層管理人員僅僅是執行者，但是當前大環境的充斥下企業管理應該從垂直化逐漸過渡到扁平化，這樣普通職員也就有了更多的機會或空間參與到企業戰略的制定當中，那么他們也就被賦予了制定者以及執行者的雙重屬性。
三、完善企業戰略管理的有效對策
筆者認為完善企業戰略管理可以從以下幾個方面進行延展：（1）構建出完整的生產管理體系。在生產管理體系的構建過程中將偶然事件與工作事件分離開，對于工作事件要嚴格按照相關標準、制度來執行，實現程序化管理；相關管理人員將精力置于偶然事件上并構建出動態事件分析讓整個管理的秩序得以保證。（2）加強財務管理體系構建。通過加強企業成本控制、完善企業財務管理體制、加強運營資金管理來對財務管理進行完善，在此基礎上擴充融資能力實現穩健理財、科學投資。（3）加強提升企業研發管理能力。對產品定位進行準確的把握，讓產品研發與企業戰略實施形成協調機制，實現長遠規劃，加強專利保護。（4）加強企業高層素質培養，構建良好的高層成長制度，強化企業高層管理戰略思維培養。
信息管理系統的數據庫主要包括客戶類、業務類、財務類。建立信息管理數據庫，主要實現以下功能： 客戶信用自動評估、額度控制、發貨控制、應收賬款的預警跟蹤、客戶協調、靈活的管理報告、貨款回收進度報告、客戶信用狀況報告、爭議貨款報告。
四、結語
當前企業所面對的市場環境是十分嚴峻的，為了讓企業能夠在市場中得以立足并提升自身的競爭實力就需要構建出目標明確的企業戰略，通過企業戰略管理的有效展開讓企業能夠朝著正確的方向發展，以此讓企業獲得更多的實際價值。
參考文獻：
[1]柳茂平.戰略本質與企業戰略內在層次結構[J].南開管理評論，2010（01）：111-112
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[3]高傳富，陳傳明.關于企業戰略管理模型的思考[J].科技與經濟，2011（01）：99-101
關鍵詞：人力資源戰略；企業競爭戰略；戰略融合
在整個市場競爭中企業通常擁有以下幾項資源：人力資源、信息資源、技術資源等,人力資源是整個企業不斷發展的基礎，并且人力資源也能管理資產和塑造更加完善的企業文化。所以說，人力資源才是企業發展的根本，我們需要將人力資源的管理戰略與企業競爭戰略完美結合，才能推動企業不斷穩步向前發展。
一、人力資源戰略以及企業競爭戰略的定義
人力資源的概念進入中國的時間較晚，這一戰略首先是國外提出了人力資源這一概念，最近一些年在國內也開始流行起來，人力資源就是將企業制定的一系列戰略目標與人力資源的概念完美結合，通過人力資源的整合更好地執行和貫徹企業的競爭戰略。企業是將人力資源的各方面更好地融入企業在市場的競爭環境中。讓其與市場聯系緊密，所以，人力資源構成的好壞也就直接決定了企業在市場競爭戰略方面的質量和執行力度。人力資源應該注重企業內涵和企業文化的培養。人力資源在執行過程中有非常靈活的行動力。這是企業其他資源所不能比擬的。對于企業的下一步發展，做出最適合市場規律和競爭的企業戰略。制定一系列可行有效的方法，逐步完成企業制定的戰略目標。同時，企業競爭戰略和人力資源戰略的發展應該垂直且同步，并且發揮企業作為主體的支撐作用。將企業的競爭戰略融入每一個企業員工的職能分工上,人力資源的戰略意義也成了企業競爭戰略中最為重要的一環。企業競爭應該根據不同地域的市場劃分制定合理有效因地制宜的小戰略,各個層次有效的小戰略匯總成一套成熟有效的企業大戰略，在市場上形成企業的核心競爭力。
二、人力資源戰略和企業競爭戰略的融合
一個企業在制定相關的人力資源規劃戰略的同時應該最大限度地考慮與企業戰略的融合問題，特別是要讓人力資源的戰略和企業競爭戰略的步調一致，核心問題通常有以下幾點：
1.為了更好地適應整體的市場發展階段，要將人力資源的戰略融入企業中
企業應該注意自己在市場競爭中的地位，應該了解自身發展的不同階段，包括：初始階段、發展階段、成熟階段、衰退階段。對于不同時期要有不同的企業戰略和人力資源戰略。例如：在成長期應該將企業的業務規模的擴大作為最重要目標。招聘社會上優秀的人才。積極培養符合企業發展的優秀員工，同時，當企業渡過成熟期邁入衰退期的時候應該采取開源節流的發展方式，盡量節約公司的成本。
2.分析宏觀和微觀的市場動向以及企業內部的資源，將企業競爭戰略很好地和內外部環境相結合
通過SWOT分析，確定現有市場氛圍，充分考慮和規劃，制定適合企業的競爭戰略和人力資源管理。
3.人力資源戰略管理作為企業未來發展方向的一個管理方向，在實際的執行貫徹過程中會出現各種偏差，這就要求企業不斷調整自身的競爭戰略與人力資源管理
在現代社會的企業發展中，人才資源才是核心競爭力。如何有效地將人力資源戰略和企業競爭戰略完美地融合變得越來越重要，適合、科學的人力資源戰略將會幫助企業在市場競爭中快速穩定地向前發展。
參考文獻：
［1］方振邦.戰略性人力資源管理［M］．北京：中國人民大學出版社，2010.
1.人力資源規劃的概念
雖然人力資源規劃的研究已經發展了幾十年,但是學者們對于人力資源規劃的概念仍存在一定的分歧。一般認為,人力資源規劃是指為實現組織的總體目標,根據組織內外環境的變化及發展戰略,對組織現今和未來對人力資源的需求,以及組織內外部人力資源供給狀況進行科學預測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數量和適當質量的人力資源的一系列活動。
2.國外人力資源規劃研究
19世紀末期,出現了一系列的現代企業管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發展而產生發展起來的。19世紀末至20世紀30年代是古典管理理論占主宰地位的時期,這一階段產生了人事管理學派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點。在人事管理這個階段,員工在企業的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現。直到20世紀初,在測試和面談等方面的技術出現后,人事管理開始在員工甄選、培訓和晉升等員工管理方面發揮積極的作用,但它沒有進入企業戰略決策范疇,也就沒有制定企業人力資源戰略與人力資源規劃。
20世紀20-40年代,梅奧作為行為科學早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經濟人”的觀點。20世紀50年代,著名管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實踐被推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。有些企業已經根據企業戰略變化而制定的人力資源規劃。但是,大多數企業還在強調針對未來人員配置、管理人員接班、開發或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規劃。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰略,人力資源規劃也沒有與企業戰略有機結合起來。
六十年代初到八十年代末人力資源規劃進入發展階段,人力資源規劃的內容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細,從而實現了人力資源的科學性、全面性、系統化管理。在這個階段,企業雖然意識到員工是一種資源,但并不認為是重要的戰略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。人力資源規劃的重點放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術人才和技能人才的供需平衡。
1980年至今,在眾多理論學家和企業家的推動下,人力資源規劃正在逐步向戰略人力資源規劃過渡,企業戰略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神,人成為競爭力的關鍵,人力資源部門已成為企業戰略的制定者和推行者。
3.國內人力資源規劃研究及現狀分析
我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執行事務性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個世紀九十年代人力資源管理引起我國學術界、企業界的關注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。
改革開放前的中國企業,除了勞動工資計劃及員工培訓計劃外,沒有系統的人力資源規劃。企業在高度集中的社會計劃經濟體制下,人力資源規劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實行改革開放,人事管理制度也隨著進行相應的改革。近幾年來,隨著市場經濟體制的發展,企業自不斷擴大,國外先進管理經驗陸續的引進,一些具備較先進管理理念的大企業開始制定中長期人力資源規劃,但從總體上來講,當時的人力資源規劃工作還相當薄弱,還在起步階段。與世界發達國家的企業相比,還有很大差距。
現階段隨著市場經濟的發展、企業自的擴大、國外先進管理經驗的引進,不少企業,尤其是管理基礎較好的大企業開始制定中長期人力資源規劃。但從總體上講,我國企業人力規劃工作還相當薄弱。大多數企業人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績效考核、薪酬制度、人事調動、員工培訓等與公司內部員工有關的事項,沒有關注人才需求市場變化與企業發展戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略,而對人力資源規劃這一研究領域大部分企業還是一片空白。在中國企業集團人力資源管理現狀調查中發現:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規劃體系,54.8%以銷售計劃訂單為依據,但也有一些集團僅依賴于保持現有員工比率或估計等簡單方法。隨著我國企業管理者素質的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國企業面臨生存競爭的壓力越來越大,已經有很多企業的管理者認識到了人才對于企業的重要性,但由于缺乏行之有效的預測技術和模型,該項工作只能擱置。
[關鍵詞] 企業戰略 薪酬設計 匹配 薪酬體系 組織目標
薪酬設計是人力資源管理的核心內容之一。現代企業管理中，薪酬已不僅僅是傳統的企業生產成本支出，而是與企業人力資源開發戰略緊密相聯的管理要素。從企業的觀點來看，薪酬是推動企業戰略目標實現的一個強有力的工具。薪酬制度是企業吸引人才、培育人才、用好人才、留住人才并且使人才最大程度地創造價值的關鍵方式和手段。
一、企業戰略的實現與薪酬設計的關系
在我國市場經濟高速發展的今天，市場競爭日益加劇。企業戰略對于企業的發展壯大起著關鍵作用，即企業的實力來源于一個適應市場的戰略。企業戰略的實現離不開人才，而人才作用的發揮離不開薪酬體系這個杠桿。當薪酬體系和戰略統一到一起，并能夠得到有效的管理時，它就能夠增強員工的責任感。從而使組織能夠成功的實施它的戰略。因此，一個設計良好并具有導向性的薪酬制度應當與企業發展戰略相適應，并支持企業戰略的實現。薪酬制度越是支持企業戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和領悟公司的戰略，從而其工作的績效越能促成組織目標的實現。
在現代人力資源管理中，薪酬管理被認為是一項最困難、最敏感、政策性最強的工作，這不僅因為勞動報酬和福利待遇是企業員工從事勞動的物質利益前提，是工薪階層維持生計的來源。也因為薪酬決定與薪酬分配是企業與員工之間、員工與員工之間的利益沖突點。眾多企業的實踐證明，員工的業績和企業的薪酬管理有極為密切的關系，一個科學而公平的薪酬制度是企業成功的基礎；反之。一個不科學不公平的薪酬體系會極大地打擊員工的積極和企業的經營效益。
二、如何設計更富彈性化、多軌化的薪酬體系
薪酬體系設計必須根據企業的實際情況，合理地運用薪酬管理和設計的理論，并緊密結合企業的戰略和文化，全面系統科學地考慮各項因素，并及時根據情況變化進行調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
1、合理薪酬體系的意義
有位報酬專家曾指出，“可能沒有一種商業成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響”。即一個企業的薪酬體系如果有效的發揮作用，就能有效的降低成本，提高工作效率，從而提高整個企業的利潤。與組織戰略相一致的薪酬制度和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，將成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。
2、薪酬水平的確定
一個企業薪酬水平的確定，一方面需要分析同行業的薪酬水平，另一個方面需要考慮企業本身的實際情況。
影響企業薪酬水平的因素很多，主要有四個因素：員工的績效、工作技能及自身資歷；企業的經濟實力、分配方式與結構；工作本身的薪酬評價；勞動力市場供求狀況、勞資談判、國家的宏觀經濟政策、通貨膨脹等等。當然，企業發展階段、人才的稀缺程度、企業的薪酬戰略及綜合實力，也是重要的影響因素。
(1)行業薪酬調查。要吸引優秀人才，留住關鍵人才，必須使企業的薪酬范圍在同行業中具有競爭力，這需要人力資源部門進行薪資調查，及時了解同行業的薪酬數據，并以此為基礎確定每年的薪酬水平。比如，常見的兩種調查方式，一種是通過政府薪酬調查機構進行大范圍、普遍性調查而公布的結果，另一種是對行業薪資調查。
(2)畫出職位總圖。在薪酬設計中，進行薪酬統計后，畫出反映市場薪酬水平的職位總圖。也就是說，假如有100家公司(或職位)參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排列，超過75名以上的可設為高位值，第50位排名是中位值，第25位之前的排名處于低位值。分別用75P、50P、25P三條線表示高、中、低位值的界限，若一個公司采用具有競爭力(第50-75位)的策略，它需要一定的財力、完善的管理、較好的產品相支撐。這是個比較靈活的薪酬策略，因為這個薪酬策略可以起到留住人才的效果，甚至吸引一些資歷較淺但有發展潛力的人才，而且不會使企業的人力成本過高。例如，某企業處在發展期，雖然起步較高。發展前景光明，但面對外部激烈的市場競爭和內部員工的不滿，企業沒有時間，也沒有精力、經驗來培養人才，所以企業只有依靠較高、具有競爭力的薪酬水平吸引并留住人才。在這種情況下就可以選擇第60-75位的薪酬定位，即在行業中處于比較高的具有競爭力的薪酬水平。
3、薪酬模式選擇
一般來講，典型的薪酬模式有三種：高彈性的薪酬模式，高穩定的薪酬模式，折衷型的模式。這三種模式是依據薪酬各個部分在分配過程中表現的剛性和差異性上的不同而做的劃分，如圖1所示。
高彈性模式。這種模式，對應于圖中剛性較低的左部分，薪酬主要是根據員工的近期績效決定。如果某段時期員工的工作績效很高，那么所支付給他的薪酬也相應地較高；如果在某段時間內，由于員王的積極性較低，或者其他個人因素而影響了工作績效，那么就支付較低的薪酬。因此，不同時期，員工薪酬起伏可能較大。在這種模式下，一般獎金和津貼的比重較大，而福利、保險的比重則較小。而且在基本薪資部分，常常實行績效薪酬(如計件薪酬)、銷售提成薪酬等形式。這種模式具有較強的激勵功能，但是，員工缺乏安全感和寄托感。
高穩定模式。這種模式，員工的薪酬主要取決于年資及公司的經營狀況，與員工的個人績效不太大，因此，個人收入相對比較穩定。在這種模式中，基本薪酬占主要成分，福利水平一般比較高。獎金主要是根據公司經營狀況及員工個人薪酬的一定比例或平均發放。這種模式有比較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人王成本增長較快，企業負擔較大。
折中模式。這種模式既有彈性能夠不斷地激勵員工提高績效，也具穩定，給員工一種安全感，使他們關注長遠目標。這是一種比較理想的模式，它需要根據公司的生產經營目標和工作特點以及收益狀況，合理地搭配。
這三種模式均有優勢，也都有缺陷，如何選擇是要根據企業的發展階段與戰略來選擇企業的薪酬模式。
4、結合企業發展階段的特點確定薪酬策略(見表1)
在企業的初始和成長階段，經營戰略是以投資促進企業成長。為了與此發展階段的特點相適應，薪酬策略宜采用高彈性模式，形成較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業型的領導班子。要做到這一點，企業應該著重將高額報酬與中、高等程度的刺激和激勵結合起來。雖然這種做法風險較大，但是，企業可以迅速成長，回報率也高。
另外，在高彈性模式中加強基本生活保障措施，以增強員工的安全感，而在衰退階段選擇的高穩定模式中應該引入績效考核的方法，以增強員工的危機感等等。
5、薪酬設計的人文化色彩更加濃厚
針對不同的部門員工要采用相異的薪酬模式。確定人員薪酬時，應當考慮其職位等級、技能、資歷和個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬，其中績效薪酬是其中起重要作用的部分。薪酬設計要更多的運用心理學原理而不是經濟學原理。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業建立完整的業績評價體系，以保證績效薪酬的發放。
另外，在確定薪酬調整比例時，由人力資源部門對總體薪酬水平做出準確的預算，此外，為保證薪酬制度長期、有效實施，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整也是十分必要的。
三、結束語
關鍵詞:中小企業戰略 人力資源配置 核心競爭力
次貸危機導致的金融危機對全球的企業產生了巨大的影響。我國的中小企業首當其沖受到影響,企業管理者們不得不重新審視自己的企業,在尋找機遇的同時,也在考量企業的人員架構,對現有人力資源的配置進行一次大盤點。
一、中小企業的人力資源配置特點
中小企業,特別是處于創業期的中小企業,規模小、資金實力不夠、人才缺乏,那種“麻雀雖小,五臟據全”的組織結構設置和管理的模式已不能夠適應中小企業的發展要求。中小企業要在大企業和同類型企業雙重競爭的夾縫中生存并發展,必須有自己實用、高效、經濟的管理模式。與講究系統性、規范化的實力雄厚、成熟規范、人才聚集的大型企業的人力資源配置相比,中小企業的人力資源配置具有以下特點:
1. 人力資源配置角色擔當的特殊性
中小企業在其人力資源配置角色的擔當上,不像大企業那樣歸屬清晰,有獨立的人力資源配置部門擔當。不同的中小企業所處的發展階段不同,就會由不同的人擔當人力資源配置角色。企業成長初期沒有人力資源配置部門不是問題,主要看擔當人力資源配置角色的人是否具有足夠的人力資源配置意識和必要的人力資源配置技能3。這也是中小企業人力資源配置角色擔當的原則。
2.人才管理是人力資源配置的重點
在企業的眾多資源中,優秀的人才是企業最重要的資源之一。任何企業的發展都離不開優秀的人才。企業的成長、發展、競爭優勢都來自于人才型員工。人才是企業是否增值的關鍵成功因素。可以說實力相當的企業的競爭到最后關鍵是在人才實力的拼比上,擁有人才優勢的企業最終將在競爭中勝出。我國中小企業由于規模小、資金實力薄弱,對員工的待遇相對較低無力吸引優秀人才;加上大多數企業屬于勞動密集型企業,員工整體素質低,因此人才相對缺乏。缺乏人才,企業的長期競爭力薄弱,勢必影響企業的長遠發展。因此即使人才現狀如此惡劣,中小企業解決發展問題還是必須做好人才管理工作,包括人才招聘、培訓開發、激勵等。
3.中小企業中有很大一部分是家族企業4
美國管理大師彼得?德魯克說過,“家族企業要想生存和保持有效的運作,在高層管理人員里面,不管你的家庭成員有多么的出色,都至少要有一位非家族成員”。5這是對家族企業的人力資源配置深刻的建議。我國中小企業中,家族企業占有很大的比重,其人力資源配置要充分利用家族企業的優點,避免或盡量減少家族企業的缺點的影響,合理調動家族成員和外部成員的積極性。
二、中小企業的人力資源配置的重要性
具體來說,人力資源配置在企業戰略實施過程中的重要性表現在以下三個方面:
1.參與企業的組織戰略
組織戰略的成功與否,很大程度上取決于人力資源配置職能的參與程度,人力資源配置從企業戰略的反應者轉變為戰略的指定者和執行者,參與企業的戰略制定。在競爭不斷加劇的今天,人力資源成為企業的核心競爭力的重要組成部分,企業的人力資源現狀直接影響企業經營戰略的抉擇,因此,人力資源配置者要參與制定企業的戰略規劃,而且要協助實施企業的戰略。當今的企業面臨著各種變革,都要求一系列適應企業戰略要求的人力資源配置政策與實踐。另外,企業的人力資源配置還應根據組織內部環境以及外部環境的變化并結合企業特定的發展階段進行調整,以達到動態匹配確保總體戰略的有效執行。
[關鍵詞] 薪酬戰略 企業管理 建議
改革開放以來，我國企業薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經濟的逼近與經濟全球化進程的加快，我國企業面臨更加復雜、激烈的競爭環境，這將給我國企業薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰。
隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。
一、我國企業薪酬管理的現狀
從20世紀90年代開始，隨著現代企業制度目標的確立，企業薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業改革經歷了放權讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度等發展階段，企業獲得了白主經營權及白主分配權。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。
總的來看，我國企業由于受國家歷史文化、政治經濟因素及企業自身的外部市場環境、內部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統薪酬管理具有以下特征:
1.政府對企業薪酬制度制定施加重大影響。傳統工資制度實行結構性改革之前，企業工資制度還沒有與國家機關和事業單位相脫鉤，企業內部工資分配制度由國家制定并在國家監督下執行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。
2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業的效益、個人的業績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現，但在實際的操作中，企業的獎勵機制仍不完善。
3.“家長式”的設計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業在薪酬方案設計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環境等因素考慮在內，只是在形式上滿足大家的生存需求。
二、我國企業薪酬管理中存在的問題
盡管我國企業薪酬管理就內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業的分配主體地位基本確立。但是針對企業薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規范等弊端，企業已經開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統薪酬管理的影響，我國企業的薪酬管理仍存在以下問題：
1.薪酬制度不夠明確。作為企業的基本制度，薪酬制度就像企業的一部法律，一旦制定就應該在相當長的一段時期內，穩定地、切實有效地加以執行。但我國企業薪酬體系設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮。
2.薪酬管理缺乏戰略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業總體發展戰略的方向、目標相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據企業總體戰略來確定，才能為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。
3.薪酬結構不合理。薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數企業在薪酬結構設計上不夠合理，主要表現在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。
三、建議
薪酬戰略是人力資源管理的主要內容，也是企業發展戰略的重要一環。構建薪酬戰略的總體目標就是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，增強企業競爭優勢，具體包括四個方面的內容:(1)吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；(3)在滿足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，保持成本競爭優勢；(4)有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性。
薪酬戰略的構建還需要根據企業內外部權變因素，將薪酬戰略與企業戰略進行有效地匹配。因此，構建薪酬戰略就要考察企業戰略要素對薪酬戰略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業整體薪酬戰略和薪酬管理體系。應該考察的企業戰略要素主要有四個方面:行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度；薪酬戰略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業在制定薪酬戰略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰略，從而為企業的進一步發展壯大提供有力的支持與服務。
參考文獻;
[1]吳照云 王宇露:企業文化與企業持續競爭優勢.當代財經,2003.8
[2]林澤炎 李春苗:中國人力資源調查報告.人力資源開發,2004.9
關鍵詞：薪酬戰略 企業管理 建議
改革開放以來，我國企業薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經濟的逼近與經濟全球化進程的加快，我國企業面臨更加復雜、激烈的競爭環境，這將給我國企業薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰。
隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。
一、我國企業薪酬管理的現狀
從20世紀90年代開始，隨著現代企業制度目標的確立，企業薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業改革經歷了放權讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度等發展階段，企業獲得了白主經營權及白主分配權。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。
總的來看，我國企業由于受國家歷史文化、政治經濟因素及企業自身的外部市場環境、內部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統薪酬管理具有以下特征:
1.政府對企業薪酬制度制定施加重大影響。傳統工資制度實行結構性改革之前，企業工資制度還沒有與國家機關和事業單位相脫鉤，企業內部工資分配制度由國家制定并在國家監督下執行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。
2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業的效益、個人的業績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現，但在實際的操作中，企業的獎勵機制仍不完善。
3.“家長式”的設計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業在薪酬方案設計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環境等因素考慮在內，只是在形式上滿足大家的生存需求。
二、我國企業薪酬管理中存在的問題
盡管我國企業薪酬管理就內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業的分配主體地位基本確立。但是針對企業薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規范等弊端，企業已經開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統薪酬管理的影響，我國企業的薪酬管理仍存在以下問題：
1.薪酬制度不夠明確。作為企業的基本制度，薪酬制度就像企業的一部法律，一旦制定就應該在相當長的一段時期內，穩定地、切實有效地加以執行。但我國企業薪酬體系設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮。2.薪酬管理缺乏戰略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業總體發展戰略的方向、目標相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據企業總體戰略來確定，才能為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。
3.薪酬結構不合理。薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數企業在薪酬結構設計上不夠合理，主要表現在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。
三、建議
薪酬戰略是人力資源管理的主要內容，也是企業發展戰略的重要一環。構建薪酬戰略的總體目標就是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，增強企業競爭優勢，具體包括四個方面的內容:(1)吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；(3)在滿足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，保持成本競爭優勢；(4)有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性。
薪酬戰略的構建還需要根據企業內外部權變因素，將薪酬戰略與企業戰略進行有效地匹配。因此，構建薪酬戰略就要考察企業戰略要素對薪酬戰略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業整體薪酬戰略和薪酬管理體系。應該考察的企業戰略要素主要有四個方面:行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度；薪酬戰略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業在制定薪酬戰略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰略，從而為企業的進一步發展壯大提供有力的支持與服務。
參考文獻;
[1]吳照云 王宇露:企業文化與企業持續競爭優勢.當代財經,2003.8
[2]林澤炎 李春苗:中國人力資源調查報告.人力資源開發,2004.9
關鍵詞：經濟轉型；并購；經濟周期；行業趨勢
作者簡介：湯幼平（1963―）,武漢大學社會保障研究中心博士生，宜春學院經濟與管理學院副教授，研究方向：企業戰略管理。
楊春柏（1975―），武漢大學社會保障研究中心博士生，宜春學院經濟與管理學院講師，研究方向：企業管理。
中圖分類號：F275;F272.3 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.11.18 文章編號：1672-3309（2011）11-41-02
我國的經濟發展水平較低且正處于快速發展階段，這為企業并購創造了良好的外部環境。而發達國家的經濟發展水平較高且已處于滯漲或衰退階段，許多行業已處于成熟期或衰退期，這些行業競爭激烈，行業內發展機會不太多，故并購難以成功。
一、企業并購的發展歷程
20世紀初以來，美國歷史上掀起過5次著名的并購浪潮，分別通過橫向、縱向、跨行業、跨國等形式，誕生了以通用電氣、福特、思科為代表的一大批行業巨頭、企業集團和跨國公司。伴隨著上世紀美國經濟黃金年代成長起來的這些巨頭，如今已成為美國經濟的代名詞。自從現代工業社會形成以來，每一個大的經濟周期往往都伴隨著一次比較普遍的企業兼并浪潮。
我國經三十余年的快速發展，為企業并購創造了良好的外部條件，進入新世紀后并購進入了快速發展階段。中國經濟的持續快速增長成為并購的重要驅動因素。
二、我國經濟轉型的緊迫性和企業并購的風險
經濟增長方式是指一個國家（或地區）經濟增長的實現模式，如果要素投入量增加引起的經濟增長比重大，則為粗放型增長方式；如果要素生產率提高引起的經濟增長比重大，則為集約型增長方式。
（一）我國經濟轉型的緊迫性
我國“世界工廠”的光環，掩不住90%的出口商品是貼牌產品的尷尬。2008年爆發的全球金融危機使我國傳統發展方式“軟肋”盡顯，如果保持原有粗放式和以外貿為主的發展方式不轉變，未來我們將走上一條發展難以持續的“風險之路”。
隨著土地、能源、人工等要素成本的上升，我們所依賴的低成本“比較優勢”也將不復存在。“加快經濟發展方式轉變是適應全球需求結構重大變化、增強我國經濟抵御國際市場風險能力的必然要求，是提高可持續發展能力的必然要求，是在后國際金融危機時期國際競爭中搶占制高點、爭創新優勢的必然要求。”
（二）經濟轉型期企業并購的風險
經濟轉型將會使行業的發展趨勢受到不利影響，使行業提前進入成熟期或衰退期，競爭加劇，贏利水平下降，從而會加大并購的風險。
三、并購獲得成功的關鍵因素
對并購成功的關鍵因素有：并購目的是否合適、行業發展階段及趨勢、并購企業在行業中所具有的競爭優勢、并購成本和管理問題。
（一）并購目的是否合適
為什么要進行并購？是為了實現規模經濟效應，為了獲得新技術或者拓展新市場，還是為了提升管理水平？到底是為什么目的，并購前必須明確。然后要對達到并購目的可能性進行評估，分析實現的可能性和價值的大小。
（二）并購所在行業的發展階段及趨勢
行業生命周期4個階段的特點不同，如圖1所示：孕育期（導入期）Ⅰ――市場小且增長緩慢，企業數量少、規模小，能否成為大市場還不確定；成長期Ⅱ――市場增長迅速，需求旺盛，有時出現供不應求，企業數量增加，規模擴大，競爭相對較少；成熟期Ⅲ――市場增長趨緩，供大于求，競爭激烈，行業領先企業優勢明顯，多數企業出現虧損；衰退期Ⅳ――市場不斷萎縮，企業難以盈利。
在同一時期，不同行業所處的生命周期階段是不一樣的。對于同一行業，由于經濟發展水平的差異，不同的國家和地區，也可能處于生命周期的不同階段。行業發展階段及趨勢是企業并購的直接外部環境，會體現在企業面臨的機會、風險及競爭激烈程度如何。
應選擇在孕育期后期或在成長期初期并購介入，則能較快地享受到行業快速發展所帶來的好處，并努力成為行業（或細分行業）的領頭羊，才能在該行業更長期地生存和發展。所以在成長期實施并購對并購成功極為重要，能否在成長期成為行業領先企業，創下品牌，建立好信譽，是企業長期生存和良好發展的關鍵，也是企業并購時首先應思考的問題。
美國里海大學的亞科卡研究所編寫了一份“21世界制造企業戰略”的報告。提出了“敏捷制造”的概念，描繪了一幅在2006年以前實現敏捷制造模式的圖畫：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業生存和發展的世界性問題，報告提出了虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式。面對全球化激烈的買方市場，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，充分發揮各自的優勢，變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭又有合作的“共贏”關系。
目前在我國企業中并購現象普遍，而在發達國家企業發生并購的極少。行業發展階段及趨勢是產生這種強烈反差現象的主要原因之一。在歐美等發達國家，進入新世紀后在制造業發生的并購很少，而我國制造企業在歐美的并購頻頻出現問題也就找到了根本的原因。
（三）實施并購的企業應是優勢企業
企業要在并購后在某行業有更大的競爭優勢，首先必須在質量、成本、管理至少一個或幾個方面形成獨特的優勢，創出名牌，然后以優勢企業的地位進行強勢并購，以減少并購后的分歧和阻力。
（四）并購成本問題、技術及管理問題
并購成本高則會使投資回收期變長，投資收益降低，投資風險加大。并購成本太高是我國不少企業跨國并購經常遇到的問題，并購后需要多少年才能收回投資顯然值得思考。而并購后人才缺乏，技術創新能力弱，管理能力不強，企業文化難以整合，最終導致并購失敗的教訓也不少，所以，需要處理好并購后的技術和管理問題。
四、轉型期企業并購的對策
（一）對經濟轉型給行業發展和并購帶來的影響要有足夠認識
我國目前大多數行業仍處在發展期，經濟轉型將對行業發展周期產生巨大影響，會加速行業進入到成熟期和衰退期，促使行業環境變化。
綜觀國內外的大多數企業，在宏觀經濟不景氣時，經濟增速減緩，行業處于成熟期和衰退期，市場競爭加劇，企業贏利水平和能力下降。此時并購戰略往往是導致其失敗的陷阱，企業實施并購時要特別注意風險。
（二）選擇處于快速發展期的行業內的企業進行并購
選擇行業處于快速發展期的企業進行并購，市場前景較好，機會較多，風險相對較小。
發展中國家的眾多行業、發達國家的高新技術行業、資源型行業等管理簡單的行業都可以作為我國企業進行并購的目標。發達國家的成熟行業和衰退行業內的企業不能作為我國企業并購的對象。
（三）應選擇能成為行業優勢企業的項目來實施并購
并購應能有效提升企業在行業里的競爭優勢，對優化行業結構有很好的作用，提高了企業的贏利能力。 美國通用電氣公司選擇將來可能成為行業數一數二的項目進行并購，孕育和培養了大量的明星和金牛產品，成為世界知名的并購成功典范。
（四）應特別注意并購的成本及管理問題
并購成本太高及管理跟不上是企業并購經常遇到的問題。如TCL購并湯姆遜電子和阿爾卡特手機，實施跨國并購時就遇到了巨大的資金和管理困難。而對海爾來說，通過并購卻是一條快速擴張的成功捷徑。秘密何在呢？
TCL跨國并購，其成本太高，且由于文化的不同，導致管理跟不上，使TCL損失巨大，從而陷入困境；而海爾的并購，靠的是自己的名牌優勢，以文化先行，用極低的成本甚至是零成本去兼并有發展潛力（只是由于經營不當暫時出現困難）、符合自己長期發展戰略的企業，其出色的并購很快便有了效果，這是成功的關鍵。
不少企業實施并購時，對欲進入行業的發展前景、市場的大小、競爭程度、盈利水平、對手的行動、自身的能力、可能的風險等分析不夠或不客觀，導致并購后管理跟不上，使企業缺乏競爭優勢，甚至因產品或服務不好而影響到企業已創下的名牌聲譽，使名牌的含金量被稀釋了；加上并購企業所用資金是銀行貸款，成本很高，財務風險很大，當外部環境發生變化時，企業可能就會承受不了，從而走向失敗。
企業應積極應對經濟轉型給并購帶來的挑戰，首先從戰略上周密規劃，再從行動上認真制定并嚴格執行，以消除相應的風險，使并購后的企業達到預期的目標，使企業長期健康地發展。
參考文獻：
[1] 任仲平.決定現代化命運的重大決策[N].人民日報,2010-03-02．
[2]湯幼平、彭路南.比亞迪成功之路帶給我國中小企業的啟示[J].企業活力,2008,(11).
[3]湯幼平、王璜.我國企業戰略制勝的實證分析[J].企業經濟,2007,(09).
【關鍵詞】 會計信息化； 諾蘭模型； 內外一體化； 業務會計一體化
一、引言
2009年4月財政部了《關于全面推進我國會計信息化工作的 指導意見》，意見明確了推進會計信息化的意義、目的、任務、措施和要求。但是目前我國關于會計信息化的認識還存在研究論題多樣化、觀點多元化、階段劃分多 重化等問題，因此容易照成教學概念模糊，會計信息化進程定位不準等一系列問題，因此界定會計信息化發展階段以及發展趨勢對我國會計信息化的發展、研究和教 學具有非常重要的意義。
二、會計信息化發展階段
諾蘭模型是美國管理信息系統專家諾蘭（NOLAN）1973-1980年，通過對200多個公司、部門發展信息系統的實踐和經驗的總結的MIS管理信息系統。該模型分起步、擴展、控制、集中、數據管理以及成熟的六階段模型。后人在此模型基礎上進一步完善，認為在此過程中IT技術在MIS的應用包括應用的深度和廣度，主要表現為從局部應用、內部集成應用、經營網絡重組到經營范圍重組的應用過程；同時IT的應用對組織變革的影響使得組織變革從自動化、合理化、流程重組向立足點變革發展；同理信息在MIS中的作用越來重要，信息的利用主要從以計算機應用于數據加工處理為主向信息提供、信息利用以及信息戰略為主發展，同時帶來的回報和風險也越來越大。
謝詩芬教授指出會計信息化就是建立技術與會計高度融合的、開放的現代會計信息系統（AIS），以提高會計信息在優化資源配置中的有用性，促進經濟發展和社會進 步的過程。AIS作為MIS的子系統，其發展亦存在從低級到高級、IT在AIS中應用深度和廣度的發展過程、組織變革以及信息利用的規律。基于諾蘭模型， 筆者在前人劃分的基礎上把會計信息化的發展過程分成以下幾個階段：萌芽階段（1981-1983年）、緩慢發展階段（1983-1989年）、有計劃有組織發展階段（1989-1999年）、業務會計一體化階段（1999-？）、內外一體化階段、成熟階段等六階段，其中前三個階段屬于會計核算的信息化階段，簡稱會計電算化階段。
三、當前我國會計信息系統優劣勢分析
當前我國會計信息系統屬于企業級會計信息化發展階段，即以組織為整體的信息化環境下開展的會計信息化工作。
（一）AIS的優勢分析
1.業務和會計經營網絡重組
傳統的會計核算模式使得會計流程遠離業務流程，降低了業務系統和會計系統的協調性，但組織的價值活動并不是獨立的集合，而是一個相互依存的有機系統，各 個子系統之間的流程應是相互協調的，本階段將以組織戰略目標為依據設計AIS的IT戰略目標，AIS的設計以符合組織整體管理和決策的需要為目的，全面改 造組織的業務流程，實現組織業務流程、會計流程、信息流程以及控制流程的集成，從而實現組織的物流、資金流、信息流和控制流為一體，并對組織各部門之間的經營網絡重組，因此AIS逐漸融入到企業管理信息系統當中。
2.AIS的內部控制由局部控制向以企業為整體的內部控制發展
隨著會計信息化的發展，AIS的內部控制逐漸趨于以組織為整體的集中管理，即AIS的規劃、設計、實施同企業的整體戰略整合在一起，構建戰略一體化的 IS，戰略性的信息系統突破單純的AIS擴展到經營活動一體化的信息系統，使用IS對業務流程控制和實施跟蹤，因此不再區分會計、業務和管理控制，會計、 業務和管理控制已經嵌入AIS中；隨著AIS的與企業MIS集中的整體化，使得原來基于權利制約和崗位分置的內部控制逐步發展為以信息流、業務流、控制流 等為基礎的控制，控制內容上增加了信息系統的控制、風險控制、信息安全訪問控制、信息初始化控制以及軟硬件資源控制等。
3.AIS功能由提供會計信息為主向利用會計信息為主發展
隨著會計信息化發展，核算層AIS功能更加完善，提供的會計信息突破了歷史的、滯后的、貨幣計量等限制，還提供實時的、對內的、非貨幣、相關度高的會計信息，AIS能夠完成對相關的會計信息進行匯總、統計、 分析、對比，進一步深入透視組織的經營狀況、經營成果和財務狀況，因此AIS對會計信息的利用深度由提供信息為主向利用信息為主發展。AIS的主要功能也 以核算為向管理為主發展，其以財務會計為中心，在完成基本財務核算的基礎上，輔助企業進行管理分析，包括完成資金管理、成本價格管理、收入利潤管理、項目 管理、投資分析等管理型財務工作。
（二）劣勢分析
1.組織內外信息孤島
當前的AIS只能提供若干財務指標，初 步反映企業的經營狀況、財務狀況和經營成果，而無法自動獲取、提供高度相關的同行業、上下游企業、國內外經營環境等數據以綜合全面反映AIS管理功能。因 此AIS雖然實現了企業內部價值鏈的信息化構建，但組織內外之間價值鏈的信息化仍處于斷裂狀態。即企業當中各種業務數據的來源根點不是銷售和采購部門而是 上下游企業、同行業競爭者、銀行等，企業數據的終點（信息的利用者）不僅僅指內部管理人員、員工以及會計人員，還包括企業的外部利益相關者。而組織內外信 息孤島的存在使的企業產生了內外價值鏈信息化的斷裂帶，因此當前AIS無法自動獲取高度相關的內外信息以及通過標準化的模式向外部利益相關者提供，使其進 一步參與企業的管理和控制受到限制。
2.會計管理的職能局部實現
AIS管理職能主要是利用核算層提供的周期性、可比性、來源 內部、表現貨幣和非貨幣化、形式結構化的會計信息對組織當前的財務狀況、經營成果、經營狀況進行初步的反映和控制，僅僅是會計管理職能的初步實現和會計信 息的初步利用。因為企業的經營狀況、財務狀況和經營成果僅僅通過若干財務指標無法全面反映，還需要同行業數據、上下游企業、國內外經營環境等進行綜合分 析。該種分析方法沒有固定程序、既定結果，屬于半結構化決策，實現信息化較為困難，鑒于以上特點筆者把該階段歸結為會計管理信息化初步階段，簡稱會計管理 信息化初始階段。
3.內部控制問題突出
業務和會計流程的一體化以及經營范圍的重組，各部分之間協調機制的建立直接依賴于組織 整體管理水平的提高，增加了組織管理的復雜化，容易造成權力與義務邊界模糊、管理責任難以界定、各部門之間互相推諉的現象，例如會計憑證的編制，在傳統時 期如果出現錯誤一般由會計部門采用藍字補充登記或者紅字沖賬等方法進行修改，而現在隨著業務、會計一體化的發展，憑證生成主要由業務數據根據憑證觸發器自 動生成，存在數據源點原則，憑證的錯誤主要由憑證觸發器或者業務的正確與否確定。同時企業原有的業務流程被改造，信息系統在組織內的范圍和重要性增加，知 識和信息成為企業創造價值的重要資源，企業的運行管理、戰略制定、授權和控制越來越依賴于信息系統，增加了信息資產和信息系統相關的風險，信息安全性受到 威脅，對信息依賴性越強，信息不對稱產生的道德風險以及逆向選擇風險越大。
四、會計信息化發展趨勢分析
（一）構造內外一體化的AIS
所謂內外一體化的AIS主要應用價值鏈管理理論，重組組織內外會計信息提供者、信息使用者流程，通過信息流實現內外協同運作，構建內部企業戰略聯盟，實現整個價值鏈增值的內外一體化模式。隨著信息化的發展，組織和上下游組織、商業伙伴以及銀行等之間的聯系越 來越緊密，他們之間的界限越來越模糊，數據處理和管理變成多個主體共同的職責，因此要求組織AIS的構建不再局限于本組織的范圍之內。因此未來的AIS一 是能夠實現內外企業戰略聯盟關系支持下內外數據在一定授權基礎上的共享，同時組織內控的邊界逐漸模糊；二是是內外組織之間的數據接口標準化建設逐漸完善； 三是會計流程、業務活動流程、控制規則、審計規則逐漸融合到AIS當中，成為AIS的一部分。
（二）突出AIS輔助決策職能
隨著內外一體化的發展，AIS的收集、加工、傳遞、報告變得越來越簡單，即AIS會計核算功能和提供信息的功能越來越完善。會計報告提供的標準化建設逐漸趨于成熟，對內不僅能提供內部業務和財務信息，還能提供同行業數據、上下游組織、國內外經營環境等綜合數據，將提高所有各聯盟企業內部會計管理、 控制和決策能力。信息的利用已經成為企業戰略的一部分，AIS更加突出輔助決策能力，當然AIS的決策能力主要是輔助利益相關者進行決策而不是代替其進行 決策。AIS能夠通過建模、仿真、模糊數學等對比、分析同行業之間的競爭狀況，反映價值鏈企業聯盟整體競爭優勢和核心競爭力、對企業的發展進行預測和決 策，因此IT技術在會計中的應用范圍不僅是在財務會計、財務管理、管理會計的應用，還包括戰略管理會計的應用。
（三）AIS向國際化方向發展
隨著經濟全球化的發展，經濟的國界變得越來越不明顯，國家和國家經濟體之間的聯系也越來越緊密，跨國公司和集團型企業，希望AIS能實現集團企業統一會計信息的收集、加工、提供和利用，也希望AIS能夠適應不同國家的會計準則、法律、制度。AIS應該具有支持多語言、多國會計準則、法律、制度、報告形式的要求，同時也將促進各國之間會計準則、制度、法律、報告形式國際化趨同。
（四）AIS立足點轉移
筆者認為會計信息化首先作為企業信息化的一部分應該真正實現融入到企業信息系統當中，隨著內外價值鏈信息化構架的建設，AIS的立足點逐漸發生轉 移，AIS的目標一是要提高所有各聯盟企業內部會計管理、控制、決策的能力；二是從價值鏈企業聯盟整體價值管理出發，提升整個價值鏈會計管理工作、監管、分析、決策的能力。因此當前的AIS應適應提升整個價值鏈企業聯盟整體和長遠戰略策略發展的需求，實現組織間信息和過程的集成。
【參考文獻】
［1］ 謝詩芬.會計信息化審計研究[J].財會月刊，2000（2）.
［2］ 何日勝.會計電算化系統應用操作[M].清華大學出版社，2008（5）：1.
【摘要】經營者業績評價是現代公司制企業中一項重要的管理會計活動，是企業對經營者激勵和約束機制中的基礎環節和重要內容。本文從我國企業的客觀狀況出發，對經營者業績評價系統中最為關鍵的要素——評價指標的選擇做出探討，得出應采用綜合評價指標體系，并對如何構建綜合指標體系進行了闡述。
隨著現代企業制度在我國企業中的建立，經營者業績評價日益成為企業管理中一項重要的管理會計活動。經營者業績評價是企業對經營者進行激勵和約束的基礎環節和重要內容，有效的業績評價將有助于協調所有者和經營者之間的利益關系。然而在整個業績評價系統中最為關鍵的構成要素則是評價指標，指標選擇的是否合適將直接關系到評價系統的目標能否實現以及在此基礎上對經營者進行的激勵和約束是否有效。業績評價的備選指標可以說是多如浩瀚大海，西方國家業績評價指標體系也經歷了很長的發展階段，因此本文擬就我國企業經營者業績評價指標的現實選擇做出探討。
一、企業經營者業績評價指標的質量要求
我們在選擇經營者業績評價指標前，首先要明確什么樣的指標才是合適的，即合格的業績評價指標應具備怎樣的質量要求。通常經營者業績評價指標的作用包括兩方面，其一是作為企業經營目標的具體化，為經營者的決策優化提供標桿；其二是反映經營者的努力對于企業目標實現的貢獻并據以決定獎懲，以溝通經營者利益和企業所有者的利益，激發經營者為企業目標而努力的積極性。要發揮這樣的作用，選擇的經營者業績評價指標必須具備以下的質量要求：
1、經營者業績評價指標要反映企業戰略關注點。當今，我國企業面臨的內外部環境都發生著巨大的變化，這使得企業僅靠原本簡單的推斷式的管理難以保證自身的生存和發展，而必須在對新的環境進行深入分析的基礎上，做出新的響應，因此推行戰略管理是我國企業的一種必然選擇。在戰略管理中，作為企業的經營者首先需要確立企業的長期目標，在綜合分析所有內外部相關因素的基礎上，制定達到目標的戰略，并且執行和控制整個戰略的實施過程。經營者在戰略管理中的重要地位決定了企業對于經營者的業績評價理應與戰略管理緊密結合，作為經營者業績評價重要要素的評價指標理應反映企業戰略關注點，這樣才能將滿足利益相關者利益要求的企業戰略傳達給經營者，并且使經營者和利益相關者以戰略目標的實現來獲取各自所期望的利益。
2、經營者業績評價指標要能客觀公正地反映經營者業績。業績評價指標是否客觀公正地反映經營者業績問題便是我們通常所說的業績評價指標是否存在“噪音”問題，如果指標不能客觀公正地反映業績，則稱這些指標存在“噪音”。一般情況下，指標的噪音來源于兩個方面：一方面是由于所有者與經營者之間存在著信息上的不對稱，評價指標完成值的高低易受經營者主觀操縱，不能如實反映經營者的努力程度；另一方面是由于企業經營成果往往受企業內外因素影響，評價指標完成值的高低可能也會受到一些經營者不可控因素的影響，并不能如實反映經營者的努力對于企業目標實現的貢獻。這兩方面的噪音來源存在著此消彼長的趨勢，如選擇經營者可控能力強的指標，相應克服了第二種“噪音”，但與此同時被經營者操縱的可能性會增大，即第一種“噪音”增大，反之亦然。因此，想要絕對消除指標的噪音是很難做到的，現實的選擇應是根據經營者對企業的控制程度、經營者的風險嗜好，考慮企業內外環境約束的力度來權衡盡可能地消除噪音、優化指標系統。
3、經營者業績評價指標要具有可操作性。可操作性一方面要求評價指標要具有可理解性，即只有當指標能被執行者恰當地解釋時才是有用的，難以理解的指標會導致錯誤的評價結論。另一方面要求指標項目有關數據的收集以及指標體系本身具有可行性，如過于詳細則會導致繁瑣等。可操作性應是選擇經營者業績評價指標時必須考慮的一項重要因素，離開了可操作性，再科學、合理、系統、全面的業績評價指標也是枉然。
二、我國企業經營者業績評價指標是選擇單一指標還是綜合指標
對經營者的業績評價可以采用單一指標，由于經營者具有較大的經營管理權，對于企業生產經營活動的可控程度較高，其責任往往是企業的整體生產經營活動，因此可以采用具有綜合性的關鍵的單一指標來衡量經營者業績，如利潤、股價、經濟增加值等指標都具有這樣的綜合性。采用單一指標作為評價經營者業績評價的指標優點在于簡單明了、易于操作，但由于無論何種指標本身都存在著或多或少的缺陷，這使得采用單一指標的缺點也不言而喻，即在消除指標的“噪音”以及所有者和經營者的利益溝通方面不能利用指標間的相互補充作用。因此，采用單一評價指標對于應用環境有著十分嚴格的要求，它需要企業所處的外部市場較完善和健全以及企業內部對經營者的約束也較為有效。而從我國企業的客觀狀況來看，企業并不適宜采用單一指標來評價經營者業績。
首先從股價這一市場指標來看，股價作為業績評價指標所具有的一切優勢都是以資本市場的有效為前提的，因為只有資本市場有效，一個企業的股價才能基本反映企業的經營成果。而在我國，資本市場仍是一個弱效市場，股票市場上投機炒作風盛，股票價格往往會受到很多企業不可控因素的影響，與企業實際經營業績的關系甚弱，因此很難客觀公正地評價經營者業績和引導經營者行為，即加大了由經營者不可控所帶來的“噪音”。
其次從利潤這一會計指標來看，它作為單一業績評價指標必須建立在企業外部市場完善和內部約束有力的基礎上，原因在于：（1）只有完全競爭的產品市場才能使企業的利潤指標能夠真正反映經營者的業績，這時以企業的經營成果來衡量經營者的業績才是客觀公正的；（2）只有企業內部約束有力，才能相對降低經營者人為操縱利潤指標的影響，減少由于所有者和經營者之間的信息不對稱而帶來的指標“噪音”。而我國目前的實際情況是產品市場的競爭并不完備，企業內部約束機制以及外部審計在保證利潤指標客觀公正方面的作用也有待于進一步加強，因而采用利潤這一單一指標對經營者進行評價易導致經營者的短期行為，加大由信息不對稱所帶來的指標“噪音”。
最后從近些年來得到普遍重視的經濟增加值即EVA指標來看，它是以企業市場價值的增值為衡量標準的指標。其計算公式為：EVAt=Pt-KAt-1，其中Pt是經過調整后的凈利潤，At-1是公司期初投入資本總額，K為企業的加權平均資本成本。引進財務經濟學所開發出來的資產定價模型，K的計算公式又為：K=[DM/（DM＋EM）]×KD×（1－T）＋EM/（DM＋EM）×KE，其中DM為公司負債總額的市場價值，EM為公司所有者權益的市場價值，KD為負債的稅前成本，T為公司的邊際稅率，KE為所有者權益的成本。盡管EVA指標綜合了會計指標和市場指標的一些優點，但它的計算依賴于對公司所有者權益市場價值及其權益成本的計算，而在我國，上市公司的股票往往分為流通股和非流通股，兩者的價值和成本均是不同的，且流通股中的一級市場原始股和二級市場流通股的回報要求也不盡相同，這就使得難于計算真正的權益資本成本及其市場價值，此外資本市場發展的不健全也使得依據其市場價值計算出來的EVA指標的準確性大打折扣。
綜上所述，從我國企業目前所處的實際環境和自身的實際情況出發，筆者認為無論采用何種單一指標均不能滿足經營者業績評價的要求，相反，采用綜合指標即通過一系列指標的組合采用，利用指標間的相互影響來減弱指標“噪音”應是我國企業的現實選擇。
三、我國企業經營者業績評價綜合指標體系的構建
綜合指標體系是一種突破了單一財務指標、采用財務指標與非財務指標相結合的多元化指標體系，近年來引進的平衡計分卡（TheBalancedScorecard）正是這樣一種系統考慮業績驅動因素、多維度平衡評價的業績評價系統。筆者以為我國企業在構建經營者業績評價綜合指標體系時應積極借鑒平衡計分卡法，關鍵解決核心財務指標的選擇和財務指標與非財務指標間相互配合的問題。
1、核心財務指標的選擇
在采用多個財務指標對經營者進行業績評價時，企業往往會選擇某個指標作為核心指標，其它財務指標相配合。最常用的核心財務指標有凈收益類指標和股價類指標兩種。不同的企業，其戰略目標、對風險的規避程度、成長發展的階段等往往是不同的，因此在對經營者進行業績評價時應根據實際情況對核心財務指標的選擇做出自己的決策。為了使得差異比較明顯且易理解筆者在下文中只是將企業簡單地劃分為傳統產業和高新技術產業以及按企業的生命周期對核心財務指標的選擇問題進行討論。
（1）傳統產業與高新技術產業。反映企業凈收益的指標通常屬于會計指標，采用會計指標的缺陷是帶來企業經營者對短期凈利潤的過分關注，使得經營者更傾向于進行對企業短期凈利潤有直接影響的活動，不喜歡采取對企業發展有長期影響的活動，如研究開發活動、廣告及資本性支出等，因為這些活動都會減少當期凈收益，但對企業的未來發展卻是有利的。而這些對企業有長期影響的活動常常能夠從市場指標——股價中得到體現。對于高新技術產業來講，其最大的特點便是高成長性及大量的研究開發費用的支出，若采用凈收益類會計指標作為核心財務指標，勢必會造成對經營者業績評價的不公正性、不準確性，相反應選擇股價類市場指標為核心的財務指標。而對于傳統產業來講，若采用股價作為核心指標，除了存在前面所分析的由于經營者不可控而帶來的“噪音”外還可能產生新的道德風險，如操縱股價或經營者選擇風險過高的經營活動，以期獲得個人的高收益，結果極有可能損害股東利益，因此筆者認為傳統產業對經營者的業績評價宜采用凈收益類會計指標作為核心財務指標。
（2）處于不同生命周期的企業。企業的生命周期一般分為創業、成長、成熟和衰退四大階段，處于不同階段的企業其盈利能力、股價水平、對現金的需求及產生現金的能力等方面都有所差別。其中創業階段和成長階段、成熟階段和衰退階段在一定程度上有共性，因此筆者只想對成長階段和成熟階段進行分析。對于處于成長階段的企業來說，企業經營者對于長短期目標的選擇及對企業發展戰略的定位都非常關鍵。如果經營者的決策視野過于狹窄，選擇的經營活動過于注重短期效益，或者規避風險較高的項目，都將影響企業的成長速度，而且企業在成長階段更多的支出是用于諸如研究開發、擴大生產能力及市場占有率等各種形式的資本性支出，企業價值的增長在短期內不能從凈收益類會計指標中得到反映，因此處于發展階段的企業對經營者進行評價時應選擇股價類指標作為核心財務指標。對于處于成熟階段的企業而言，經營活動相對穩定，戰略目標及競爭優勢已呈現出來，在行業中的地位也基本確定，這時凈收益類指標的優勢可以得到體現，并且成熟階段企業的股價與經營者的努力程度間的相關性也越來越弱，因此處于成熟階段的企業對經營者業績評價適合將凈收益類會計指標作為核心財務指標。
因此，處于成熟階段的傳統企業，應選擇凈收益類指標作為核心財務指標對經營者進行業績評價，處于發展階段的高新技術企業，則應采用股價類指標作為核心財務指標。但處于發展階段的傳統企業或者處于成熟階段的高新技術企業，若按上述原則進行核心財務指標的選擇便會出現一定的矛盾，筆者以為應采用生命周期優先考慮原則，前者宜采用股價作為核心財務指標，后者宜采用凈收益類指標為核心財務指標。
2、非財務指標的配合使用
目前我國企業在對經營者進行業績評價時仍然普遍以財務指標作為主要手段，財務指標所具有的種種局限性導致對經營者的業績評價往往只重視結果而輕視過程，只重視短期而輕視長期業績評價，只重視過去財務成果而輕視未來價值創造。長期受到這種業績評價指標指導的企業經營者易產生短視行為，這對企業長期競爭優勢的形成會產生嚴重影響，因此我國企業經營者業績評價綜合指標體系的構建需要非財務指標的配合。企業在選擇非財務指標時，應從平衡計分卡系統的客戶、內部經營過程以及學習和增長三個非財務層面中尋找真正對實現企業戰略與實現企業最終財務成果起到關鍵作用的、能為經營者所控制的非財務指標，并且使這些指標盡可能量化，因為指標只有可計量，才能保證評價標準、評價過程和評價結果的客觀性。不同類型的企業、處于不同生命周期的企業對經營者進行業績評價時同樣應對非財務指標的采用作出自己的選擇。比如：高新技術產業以及處于發展階段的企業對經營者業績評價時應較多地將內部經營過程層面中的創新指標作為核心非財務指標，而傳統企業或處于成熟階段的企業則應根據自身情況從其他層面中或內部經營過程層面的生產經營和售后服務兩過程中選取需要的非財務指標與財務指標配合使用。
參考文獻:
[1]李蘋莉：《經營者業績評價——利益相關者模式》，浙江人民出版社，2001年版。
[2]張蕊：《企業戰略經營業績評價指標體系研究》，中國財政經濟出版社，2002年版。
關鍵詞：戰略財務報表分析；企業發展；
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672―7355（2012）03―0―02
思路財務報表分析是報表使用者判斷企業過去經營業績，預測未來走勢的重要手段。但是，由于財務報表分析的固有局限性，報表分析者常常不能做出正確的結論，甚至是完全錯誤的結論。結合企業所處的發展階段，提出基于戰略的財務報表分析的基本思路。
一、財務報表分析的常用方法
通觀目前市面流行的財務報表分析的有關書籍，可以大膽地把財務報表分析方法統括為比率法和趨勢法。所謂比率法就是分析財務報表中某個數據（指標）與另一相關數據（指標）的比率，藉以做出結論。趨勢法是對不同時期財務報表的同一數據（指標）進行分析，藉以發現某種變動趨勢。
至于財務報表分析的切入點，一般地認為，可以從三個方面入手：
（1）基于盈利質量的報表分析。常用的比率指標有：毛利率、稅前利潤率；常用的趨勢分析法有：收入的趨勢分析，成本的趨勢分析，各項費用的趨勢分析等。盈利質量分析關注的重點是成長性和波動性。
（2）基于資產質量的報表分析。常用的比率指標有：各項資產占資產總額的比率，資產對應負債的比率（比如資產負債率、流動比率、速動比率等）；常用的趨勢分析法有：各項資產的趨勢分析。資產質量分析關注的重點是資產結構和現金含量，而資產結構關注的重點是退出壁壘、經營風險和技術風險，現金含量關注的重點是財務彈性和潛在損失。
（3）基于現金流量的報表分析。基于現金流量的報表分析主要是采用趨勢分析法，尤其是分析經營現金凈流量的變化趨勢。
二.不同行業生命周期和企業發展階段的財務特征
通常，每個行業都要經歷一個由成長到衰退的發展演變過程。這個過程便稱為行業的生命周期。一般地，行業的生命周期可分為四個階段，即初創階段（也叫幼稚期）、成長階段、成熟階段和衰退階段。同時，每個企業也要經歷創業期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。
行業生命周期每個階段的財務特征是：
（1）初創階段：沒有或極少現金流量，需要利用財務杠桿積極籌資；
（2）成長階段：有少量至增長的現金流，需要生產和技術能力；
（3）成熟階段：現金流量逐步增長，需要采取控制成本的財務策略；
（4）衰退階段：從能產生大量現金流到開始衰竭，需要采取提高管理控制系統效率的財務策略。
三、基于戰略的財務報表分析的思路
基于以上得出從企業戰略的角度進行財務報表分析是多么的必要。
3.1基本思路
第一，分析企業所處的發展階段和所處行業的生命周期。這是財務報表分析最重要也是最關鍵的一步。因此，獲取這方面的大量信息是成功地分析財務報表的前提。不同的發展階段、不同的行業周期，其財務報表的數據是不能相互比較的。
第二，研究企業發展的路徑。同一行業，不同的財務報表數據也是不能輕易比較的，因為企業的發展路徑不同。最明顯的例子，兩個處于成熟期的企業都在經營處于成熟階段的行業，一家企業意識到行業處于成熟期，在維系企業發展的同時，及時地為企業轉向做準備，投入大量的財力研發新的行業；而另一家企業還在擴張，將大量財力投入擴大再生產或廣告費用，兩家企業的財務數據顯然會有很大的不同，前一家企業的財務數據很可能不如后一家企業，但從企業的發展路徑來看，前一家企業的可持續盈利能力顯然要比后一家企業強。
第三，研究企業轉向的退出壁壘。即使企業在成熟期都能意識到要開發新的行業，尋求新的利潤增長點，其過程中的成本和代價也是有很大差異的，因為，企業轉向是要付出退出代價的，如果企業轉向于一個完全不相關的行業，其退出壁壘是很大的。實踐中，很多企業多元化經營之所以未獲成功，就是因為退出成本很高。因此，如何在既有行業積累的基礎上實現企業轉向將是一個很復雜的問題。
3.2需要關注的幾個財務信息
3.2.1流動性
流動性一般是指企業資產變現的時間安排、金額及其不確定性，廣義的流動性也指負債的到期（償還）日期、金額及其不確定性。流動性主要考察資產負債表的資產與負債的構成，并研究企業一年內可以變現的資產和應償還的負債而加工獲得的信息。流動性的實質是一個企業在正常經營活動中現金流的分布和通過理財活動對現金流的重新安排，因此，基于戰略的財務報表分析，在關注流動性指標時，不能僅局限于財務報表的分析，還應同現財手段相結合。例如，對應收賬款轉化為現金的分析，一般是通過按先前的賒銷合約來分析他們的時間安排（還款時間）、金額和信用風險來計算的，但是，在現財環境下，我們還應當考慮可以通過一個“特殊的主體”（SPE）予以證券化，這樣就能迅速為企業帶來更多的現金流，大大提高應收賬款作為流動資產的流動性。
3.2.2財務彈性
財務彈性又稱財務靈活性、財務適應性，是指企業及時采取行動來改變其現金流入的金額、時間分布，使企業能夠應對意外現金需求并把握意外有利投資機遇的能力。財務彈性既影響到盈利能力和未來現金流量的評估，又影響到風險的評估。因此，要得到這一信息，既要根據企業的財務報表（主要是資產負債表）又要離開財務報表去了解企業的一些不能在財務報表反映的資源如聲譽、信用等級和融資能力，
比如：
（1）在短期內增發新股或發行債券；
（2）向銀行或其他金融機構及時貸到急需的借款；
（3）調整理財和經營策略，如在不損害持續經營的前提下，銷售一切可能銷售的資產，改變可擴大銷售迅速增加現金流入的經營策略。
3.2.3預期現金未來流量
現金既是價值（財富）的存在形式，又是支付和交換的手段。一個企業如果沒有預期的未來現金流入，就等于人體缺乏生命所需的血液，交易和事項有可能停止，企業將面臨著在市場上消亡的命運。過去的現金流量信息，現金流量表就可以基本提供。但決策是人們決定未來的經濟行動，它所需要的對決策有用信息主要是預期的現金未來流量。
3.2.4盈利能力
盈利能力是反映企業經營業績的概念。盈利，通常指反映企業當期經營業績的那一部分核心收益（利潤）。不過，現代企業的經營是十分復雜的，屬于主營業務的商品生產或勞務提供，當然屬于企業的核心業務，但許多企業不但包括多種經營，而且經常進行投資與理財活動，后兩方面甚至對一個企業的生存和發展起著關鍵性的作用。他們帶來的收入會大大超過主營利潤，而他們可能引起的風險會使主營利潤化為烏有。
【小結】
財務報表分析的主要目的是通過分析企業過去的財務狀況預測企業的未來。但是，由于企業的發展階段和行業生命周期，更重要的是企業的發展路徑不同，在目前行業生命周期逐漸縮短的今天，根據過去的數據預測未來顯得越來越蒼白，有時甚至荒謬。基于行業生命周期和企業發展階段的戰略財務報表分析，能站在報表之外看報表，對于判斷企業走勢，預測未來財務狀況有著重要的作用和意義。
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