時間：2023-06-06 09:33:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業競爭優勢，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）競爭優勢與戰略性薪酬的內涵
Michael Porter指出：“競爭優勢歸根結底取決于企業所能為顧客創造的價值。企業競爭戰略旨在根據行業競爭的決定因素建立一種獲利和持久性的地位”。根據波特的提法，企業競爭優勢的獲得可以通過成本領先和標歧立異來達成。成本領先，即以較低的價格提供無特色的產品或服務而獲得高于平均利潤的利潤，成為行業中低成本的領先者。例如，大賣場是一個典型的成本領先者。通過成本領先獲取競爭優勢的途徑有很多，如使用新技術或設計更有效率的工作方法提高生產率，或者減少一般管理成本而降低生產成本。標歧立異，即尋求在行業中產品或服務的獨特性，通過顧客支付額外的費用購買差別化的產品或服務而獲得高于平均利潤的收益。例如，Volvo公司強調汽車的安全性，Apple公司強調計算機的適用性，Mercedes Benz公司強調汽車的可靠性和質量。實現標歧立異的方法主要有創造比其競爭者質量更好的產品或服務、提供競爭者不提供的創新性的產品或服務、選擇適當地點―――其顧客更容易接近的地點促銷和包裝其產品以樹立質量更高的印象。企業在激烈市場競爭中，可以用精心運作的方式取勝（提高效率），也可以用創新的方式（與眾不同）取勝。
盡管實現競爭優勢的途徑和方法多種多樣，但都有賴于企業的人力資源來運作。目前越來越多的以研究結果為基礎的證據表明，有效的人力資源管理可產生更高的效益、效率、市值，或者使企業更好地滿足客戶、股東、員工的需要，從而對競爭優勢產生深刻的影響。美國斯坦福大學教授J. Pfeffer的著作《經由人員獲得的競爭優勢》中描述的提高企業競爭優勢的16種人力資源管理實踐中，有5種與薪酬有關。可見，良好的薪酬體系在幫助企業贏得競爭優勢方面具有重要意義。但是設計和實現一個能增強企業競爭優勢的薪酬體系，并非想像的那么容易，也并不是所有的薪酬管理都具有戰略性，或一定能增強企業的競爭優勢。增強企業競爭優勢的戰略性薪酬需要接受兩項考驗：第一，它能給企業增加價值嗎？對大多數人而言，薪酬特別重要，因此對它的理解很容易停留在技術層面，僅此而已。事實上，在涉及到具體的薪酬設計技術之前，我們應當先考慮把薪酬看作提高企業競爭優勢的戰略手段，即它如何支持經營戰略和適應外部壓力。而有關薪酬的某些技術也許并不能給企業增加價值，因此沒有什么戰略意義，不會給企業帶來競爭優勢，如績效評價分幾個等級，選擇何種職位評價方案等。薪酬為企業增加價值主要是通過吸納和留住關鍵人才、控制成本、激勵員工不斷學習和提高績效來實現的。第二，它是否難以仿效？如果用于創造企業競爭優勢的方式很簡單，而且很容易為同行所仿效，那它不可能成為持續競爭優勢。所幸的是，近年來企業戰略方面的理論研究提高了管理在形成企業持續競爭優勢中的顯著地位。根據企業資源觀，并不是所有的資源和能力都有潛力成為持續競爭優勢的基礎，只有當資源和能力是有價值的、稀缺的、難以模仿的，這種潛力才可能變成現實。盡管傳統的競爭優勢來源，例如自然資源、技術、規模經濟等也創造價值，但是這些來源越來越容易被模仿，特別是與企業管理這樣復雜的體系相比較而言。因此，企業獨特的薪酬管理體系很可能成為一種獲取持續競爭優勢的戰略性手段。
（二）戰略性薪酬與競爭優勢的傳導關系
事實上，戰略性薪酬分別從兩個角度對競爭優勢產生影響：1.直接影響。這是指戰略性薪酬本身可以產生競爭優勢。因為薪酬構成了企業的一項主要費用。國內外的競爭壓力迫使管理者不得不考慮薪酬的支付能力。研究表明，許多企業的勞動力成本占總成本的一半以上。尤其是與服務有關的行業，如商業、旅游、教育和咨詢企業中，薪酬可占企業成本的 60 %-70 %。在某些行業（如汽車制造業、財會服務）內部，薪酬成本在各競爭者之間有巨大的差異，那些在控制薪酬成本方面表現出色的企業能獲得對其競爭者的某種財務優勢。許多企業在面臨生存危機時，企業重構戰略的一個主要方面就是裁員以降低人力成本。但是，降低薪酬達到成本領先有一個前提，即企業生產率應保持不變。否則，生產率下降就會抵消成本降低的好處。但現實中一些企業卻經常忽視了削減薪酬的負面影響。例如，在面臨經濟蕭條時，企業有時會削減某些關鍵技術人員的薪酬，以降低成本，導致這些人員離開企業，但卻忽視了其他員工不能很好勝任工作，導致經營受到更大損害。2.間接影響。這是指良好的戰略薪酬體系能夠影響雇員的工作態度、工作方式，導致企業績效的改變，進而作用于競爭優勢。薪酬可以影響雇員的工作質量和對顧客需求關注的程度，也能影響他們自愿靈活處理事務、學習新技能以及提出創新和改進性建議的積極性，甚至影響他們利用工會或法律對抗雇主的傾向。因此，好的薪酬體系設計可以改善企業的生產能力和效益，是企業競爭優勢的另一個間接源泉。薪酬體系能對員工的結果產生直接影響。例如，提供有吸引力的薪酬，公平、公正地對待員工，都會增強員工的工作滿意度和對組織的忠誠感和責任感，提高工作的積極性和創造性。組織的績效由產出、員工留用、企業形象構成。產出指企業產品或服務的質量、數量和創新性。當員工的結果符合企業利益時，即員工具有積極的工作態度并且既有能力又有動機，就會產生較高的生產力 (包括數量和質量方面 )。這樣的員工也較少辭職，因為員工留在組織內的意愿很大程度上依賴于他們對組織的責任感和工作滿意度。同時，工作滿意和實施承諾的員工也會對外標榜自己的企業。此外，當員工有能力并以一種助人和友善的方式對待顧客時，顧客將以贊許的眼光看待該企業。因此，一旦通過有效的薪酬管理體系導致組織績效提高時，競爭優勢就達到了。例如，當企業通過有效的薪酬管理實踐提高產出的數量時，單位成本就會下降；人員流動率也降到最低，以防止不必要的培訓開支，進而提高成本領先的程度。同樣，企業要以產品獨特性獲取競爭優勢，就必須生產出高于競爭者的優質產品或服務或者生產出競爭者難以模仿的產品。要達到這一目的，就需要企業員工優異的工作績效，這些也依賴于企業實施有效的薪酬管理活動。
二、戰略性薪酬體系的構建
通過以上的分析可以看出：有效的薪酬體系不僅可以通過成本領先和標歧立異戰略來提高企業競爭優勢，而且，相對于資本投資、技術等傳統要素來說，薪酬體系本身是蘊含于企業中的難于交易和仿效的、稀有的、特定的一套資源和能力，具有戰略意義。根據戰略的觀點，薪酬帶來的真正競爭優勢來源于：企業經營戰略與薪酬體系如何適應、薪酬體系與其他活動之間的適應性以及薪酬體系如何實施等。這些就是薪酬戰略所要研究的內容。
事實上，任何支付員工薪酬的企業都有薪酬戰略。有些企業對此有明文規定或清楚的表述，以便所有員工都知道并理解，有些企業雖然可能沒有意識到它們有薪酬戰略，但的確也存在著，只不過沒有被表述出來或是臨時歸納。薪酬戰略可以從已作的薪酬決策中體現出來，或從薪酬實踐中總結出來。薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，主要包括：①薪酬目標，②內部一致性，③外部競爭力，④員工的貢獻，⑤薪酬管理。基于以上五個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，構成了企業的薪酬戰略。這些決策是建立薪酬制度的基石，也是指導薪酬管理達到既定目標的行動綱領。通過制訂和實施適合企業的薪酬戰略，企業可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，向員工傳遞企業的戰略意圖，調動員工的積極性。
權變理論認為，任何薪酬戰略都存在這樣一個前提，企業戰略和薪酬戰略聯系越緊密或彼此越適應，企業的效率就會越高。薪酬戰略應當依據企業經營戰略而設定，以幫助企業增加利用市場的機會，提升企業內部的組織優勢，最終實現競爭優勢的提升。例如，對于開拓創新的經營戰略來說，偏重獎勵成功的開發新產品或新服務的行為，或是生產過程的創新行為，如縮短產品設計到投放市場時間的創新行為；對于成本領先的經營戰略，則通過將成本降低到最低點，獎勵生產效率的不斷提高、工序操作的專門化來強調以成本為中心；至于以顧客為中心的經營戰略則更為強調顧客的滿意度、獲得率和保持率，其薪酬戰略的重點是獎勵員工讓顧客滿意的行為和表現。企業所處的環境在不斷變化，經營戰略也相應在變化，薪酬戰略必須隨之而變。以IBM公司為例，當其經營戰略是占有計算機主機市場的領導地位時，為取得很高的邊際利潤，公司強調內在的一致性，開發良好的職務評價計劃、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰略，這些都較好地服務于公司當時的經營戰略。但到了20世紀80年代后期，這一戰略因為缺乏靈活性，不能適應市場的快速變化。IBM重新設計了其經營戰略，強調成本控制、風險意識、顧客至上；相應地，IBM改變其薪酬戰略，突出薪酬體系中獎金的權重，以支持已變化的經營戰略，從而促使企業得到持續的發展。
薪酬戰略的選擇還必須考慮企業的發展階段。一個企業一般要經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期。在初創期，企業需要采用較高薪酬吸引優秀人員加入，故薪酬戰略強調外部的競爭性，而員工職位職責尚不明確，薪酬的內部公平性不重要，由于資金緊張，薪酬中基本工資和福利比重較小，而鼓勵個人業績的獎金比重較高。在成長期，為保證企業快速成長，薪酬戰略仍要強調外部競爭性，但此時職位規范已經建立，開始重視內部公平性，資金狀況支持基本工資、福利及長期激勵薪酬的增加。在成熟期，企業處于最佳狀態，管理更加規范，企業進一步發展要依靠組織效率與團隊協作。所以，薪酬戰略更重視薪酬的內部公平性，而不再強調外部競爭性，基本薪酬與福利較高，個人績效薪酬相對少一些，較重視團隊績效薪酬。在衰退期，企業發展處于低谷，財務狀況較差，員工不穩定，此時，薪酬戰略的選擇應強調優秀員工薪酬的外部競爭性，因企業采取收縮戰略，故強調個人的績效薪酬和長期激勵意義不大，剛性的基本薪酬占主要部分。
關鍵詞:企業優勢;本源;同質要素;價值量動態性
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A 文章編號:1003―5656(2006)04―0070―08
一､競爭優勢本源問題的提出
現存企業競爭優勢理論可歸為三類:
(一)以環境因素為主的優勢論
企業優勢的實質是優先接觸和獲取資源的權利或機會[曼?蒙哥馬利(Montgomery),1988]｡[1] 企業競爭優勢由外部力量引致,企業的盈利能力決定于外部五種競爭力量｡[2]新制度主義也認為,企業的經濟行為不僅受技術､信息和新古典模型強調的收入限制等因素的影響,還受社會性結構規制的影響,包括準則､習慣､風俗等｡也受企業環境因素,如制度環境､市場結構､行業因素､政府政策､外部聯盟､文化環境等影響｡佳林?庫普曼和邁克爾?蒙泰斯還給出了經濟結果O,環境E,體制S和政策P的函數表達式:[3]
O=f(E,S,P)
(二)以能力為主的企業優勢理論
企業基礎競爭優勢,包括高超研發能力､技術訣竅,對顧客的詳盡了解,識別市場機會的本領,以及組織學習與創新的能力等｡能力是一組技能和技術的集合體,企業優勢是由核心能力､核心產品､最終產品等結構組成的｡有知識和經驗的團隊所構成的人力資本､組織資本才可稱為企業的能力｡企業的經營能否成功不完全取決于企業向市場提供的產品､市場的結構等因素,而更依賴于企業對市場的變化反應能力,這種反應能力就是企業的競爭優勢｡核心能力具有四個特征:一是有價性,可為企業創造價值;二是異質性,決定了不同企業間的差異;三是不能仿制;四是很難被替代｡[4]
(三)以企業資源為基礎的企業優勢理論
20世紀80年代,沃納菲爾特､格蘭特(R.M.Gromt)､巴尼(J.Barney)等學者通過對企業資源的系統研究,發展了資源學派｡認為企業是資源的集合體,企業資源的異質性,反應了企業獲利能力的不同,決定了企業競爭力差異｡巴尼認為資源作為企業競爭優勢的源泉有五個條件:一是有價值;二是稀缺性;三是不能完全仿制性;四是不可替代性;五是以低于價值的價格為企業所獲得｡[5]美國學者安妮?布魯金(Annin Brookin)認為,企業=有形資產+智力資本｡[6]資源是企業生產過程中的投入要素,是企業經濟分析的基本單位｡最早提出企業能力理論的馬歇爾的門人潘羅斯(Edith Penrose),1559年發表的《企業成長》一文,認為企業是“建立在一個管理框架內的各類資源的集合體”,而非古典經濟學理論所認為的僅僅是產品―市場的集合,其功能是“獲取和組織人力與非人力資源以贏利性地向市場提品或服務”,企業“不僅是管理單位,而且是有不同用途､隨時間推移由管理決策決定的生產性資源的集合體”｡除了基本生產要素資源外,企業中確實存在與企業成功密切相關的特殊資源,如果其它企業不能仿制這一特殊資源,企業之間的效率差異就永遠存在｡在特定時期產業結構的變化也會使具有某種要素的企業擁有更多的優勢｡在資源差異產生收益差異假定下,企業內部的有形資源､無形資源及經驗知識等,就會產生企業的競爭優勢,企業的稀缺資源,不可復制的有價值的資源,以低于價值的價格獲取的資源等是企業持續競爭優勢的重要要素｡
(四)環境論､能力論和資源論的關系
三大學派中,資源學派曾試圖將企業優勢的內部分析,與企業的產業和環境結合起來,但未能找到結合的途徑｡筆者研究發現:企業外部環境變化,將引致企業內部生產要素使用價值量變化,影響生產要素對企業經營績效的貢獻｡從系統論的角度,時空環境變化,將導致經濟體中生產要素使用價值量的變化;要素內部組合結構變化(生成新要素),也會導致生產要素使用價值量的變化,這種變化是企業競爭優勢的本源｡
三大學派對企業競爭優勢的不同認識,實質上是互相聯系,互為因果的｡資源論所稱的資源主要是企業的有形資源,能力論所稱的能力,即企業核心競爭力,實際是企業的無形資源,也是管理､技術和信息等知識型要素構成的組織中的積累性學識｡核心能力的四個基礎性特征,與資源學派提出的資源的五個條件本質上是一樣的｡所不同的是知識型要素與實物要素相比有自己的特征:不獨占空間,無論是技術､管理或是信息要素,在空間中的存在形式,不是決定于要素本身,而決定其依附的載體;非耗散性,技術､管理､信息要素與實物資本要素相比,多次使用也不會影響其實物形態的變化,具有非耗散性;增值性,知識要素對經濟績效的貢獻,隨著不同經濟時代進步是增值的;輕質性,知識型要素是無形的,知識要素本身沒有重量也不可觸摸｡同一環境中這些知識型要素和自然資源要素構成的同質企業,其競爭優勢應該是一樣的;在不同區域環境中的同質企業,由于環境不同導致了這些生產要素使用價值量的變化,企業的競爭優勢就不同｡同一環境中不同要素構成的異質企業,其競爭優勢主要由生產要素構成優勢決定,由不同的生產要素量､結構､比例所引致｡事實上,同質要素由于外部環境的變化,導致其使用價值量的變化,也使要素呈現了異質性｡
因此,研究企業競爭優勢､比較優勢,就是研究企業集合體中生產要素使用價值量的異質性――生產要素使用價值量隨時空的動態變化｡
二､同質企業生產要素使用價值量動態變化分析
同質企業生產要素使用價值量變化與空間環境､經濟發展階段､經濟運營模式和區域開放度等外部環境因素有關｡
(一)處于不同空間環境企業的生產要素具有不同的使用價值量
經濟區域空間是人與自然共同作用的｡區域內資源稟賦不同,人對區域的作用方式和作用時間不同,導致經濟區域空間不同｡這一不同來源于構成經濟區域的生產要素的量､比例､結構不同｡任何經濟區域空間都可以按生產要素的聚集情況,分為地理位置､資源稟賦､基礎設施､金融服務､企業規模､市場發育､法律制度､文化習俗等等N維空間矢量,共同作用于經濟區域空間,在一定區域內形成一種輻射場①｡這是N維要素此消彼長共同作用的結果,經過矢量疊加,N維空間可以疊加成地理空間､經濟空間､人文空間三維空間單元矢量H3(g),構成了經濟區域空間G｡
在經濟區域空間G內的每一個數值,都有一個確定的矢量
H3(g)=Hx(g)i+Hy(g)j+Hz(g)k(1-1)
可作出圖1-1｡
由假定,要素在地理空間X､經濟空間Y和人文空間Z中,受輻射場影響,使用價值量變動量分別為
X=|P0P|cosα (1-2a)
Y=|P0P|cosβ (1-2b)
Z=|P0P|cosγ (1-2c)
設有另一個不同的經濟區域空間單元G0,使之與經濟區域空間單元G進行比較,將等量要素分別處于G0和G中,把這兩個單元移到同一坐標系中,則等量要素受不同經濟區域空間輻射場影響的使用價值量的變化
|P0P|2=(X-X0)2+(Y-Y0) 2+(Z-Z0)2(1-3)
區位不同:
G0≠G (1-4)
兩個不同的經濟區域其地域空間､經濟空間和人文空間不可能完全相同,即
X-X0,Y-Y0,Z-Z0(1-5)
不能同時為零,若同時為零,屬于同一空間,與命題不符,則
│P0P│≠0 (1-6)
說明同一時期,處于不同區域的單位生產要素使用價值量是不同的②,即同質生產要素在不同的區域空間具有異質性｡
這種異質性,來源于企業生產要素使用價值量隨時空環境變化｡不同產業構成的區域,在三維空間矢量上,會影響經濟空間單元矢量場;不同的文化背景和政治經濟制度的區域,在三維空間矢量上,會影響人文空間單元矢量場;不同自然資源稟賦的區域,在三維空間矢量上,會影響地域空間單元矢量場｡任一維空間矢量場的變化都有可能造成經濟區域空間的變化｡這就使同一生產要素由于處在不同經濟發展模式,不同產業集聚區域的企業中,具有了不同的使用價值,導致了企業不同的競爭優勢｡
使用價值量的變化反映在經濟運行上,是要素對經濟增長的不同貢獻率,選擇了德國､美國､法國不同區域勞動､資本和多因素生產率對產出增長的貢獻進行比較｡在美國,同一時期等量資本要素和勞動要素創造的價值比德國要高,與法國則是相同的①｡這一時期法國單位資本要素和勞動要素所創造的價值與美國也不一樣,這種不同是由區域空間的變化帶來的｡不同的區域空間除了反映一定的地理特征外,還反映了不同的經濟結構特征｡不同的行業和產業,生產要素的集聚形式和構成比例不同,這就構成了不同的經濟空間單元｡我們用美國不同行業生產要素的不同產出來驗證不同行業要素價值量的動態變化｡表明同一時期各種生產要素對不同行業的經濟增長貢獻是不同的,這種不同實質上也是要素在不同區位中使用價值量的不同引致的,驗證了生產要素使用價值量的區域動態特征｡
(二)處于不同經濟發展時段企業的生產要素有不同的使用價值量
單位生產要素使用價值量Y,由要素本身價值A､日歷時間價值B和其運營價值Q(t)決定
Y=A+B+Q(t) -(A+B)≤Q(t)≤C(2-1)
C為社會平均利潤,比較兩個等量資本(假定要素為資本)A1和A2,兩個資本的日歷時間價值B1和B2,由等量要素和同一日歷時間假定
A1=A2=A(2-2a)
B1=B2=B(2-2b)
等量資本處在不同的經濟發展時段,資本的聚集形式､結構､比例和運營方式不同
Q1(t)≠Q2(t)≠Q(t) (2-3)
則
Y1≠Y2(2-4)
進一步,可以研究單位資本在N個經濟時段,時點價值的變化情況(見圖2-1)｡
圖中,a為單位資本價值､ab為資本的時間價值､bc為單位資本運營的社會平均利潤｡由于不同的經濟時期資本運營的效率函數不同,從而導致單位資本的時點價值y1 ､y2…yn不同｡導致同一日歷時期內不同經濟時期同一利率等量要素的使用價值量不同,即要素的時點使用價值量隨經濟時期而變化｡
同一日歷時期,不同經濟單元空間可能處在不同的經濟發展時期,不同的經濟發展時期對各種生產要素有不同的需求比例､需求結構及聚集形式,這就使同類生產可能具有不同的運營函數｡同質生產要素處于不同經濟發展時期由于其運營函數不同,使用價值量就可能不同,即處于不同經濟發展時期的同質生產要素具有不同的使用價值量｡不同的經濟發展時期一般按農業經濟､工業經濟､知識經濟的次序遞進｡在同一個經濟時期內,進一步還可細分出更小的經濟時段｡因此,在同一日歷時期里,不同的國家和地區就可能處在不同的經濟發展時期或不同經濟發展時段,處在不同經濟時段的同質生產要素具有不同的使用價值量,導致同質生產要素構成的企業,在不同的經濟時段單元中,具有不同的競爭優勢｡
對于不同經濟時段單元的同質生產要素使用價值量的動態性驗證,我們采用了經驗檢驗的方法｡本文用中國､日本､美國同期日歷時間,但卻是不同的經濟時期,生產要素對經濟增長的不同貢獻來驗證｡中國上世紀50年代資本緊缺,豐富的勞動力資源是經濟增長的主要因素｡以后資本對經濟增長的貢獻逐漸提高,勞動要素的貢獻逐漸降低｡而幾乎是在同一時期,勞動力要素對經濟增長的貢獻日本卻上升了13.37%,美國上升了30.65%,資本要素對經濟增長的貢獻日本下降了25.52%,美國下降了145.77%｡驗證了生產要素在不同的經濟發展時期使用價值量的動態性｡
(三)處于不同開放度時空環境中企業生產要素有不同的使用價值量
經濟區域空間屬于物質系統,具有物質系統的一般特征｡一定的經濟區域空間單元系統有一定的熵､自由能和能級｡這是由一定的生產要素,以一定的結構比例､聚集方式構建的｡在自由能作用下,經濟區域空間單元系統會自發地向自身熵增大方向傳輸生產要素,處于低能級的動態平衡狀態｡其傳輸的速率及最終狀態取決于該系統及相互作用的系統的開放度｡開放度是在一國內和國際之間完全開放和完全不開放之間的選擇｡
在不對外開放情況下,一國生產要素不存在國際流動｡在國內市場上,“商品的價值量與體現在商品中的勞動的量成正比,與這一勞動的生產力成反比｡”[7]商品的價值量決定于生產商品的社會必要勞動時間｡這里社會必要勞動時間的獲得是在國內完全開放市場的情況下實現的,即在假定忽略交易成本,國內市場完全開放的條件下的結論｡實際上,國內存在一定的地區封鎖,要素存在交易成本,處于各地區經濟單元空間系統的商品的價值量Q,應該在其社會必要勞動時間決定的價值q上再加上一個要素的交易成本S,S是開放度k的函數f(k),則
Q=q+s=q+f(k)0
在國內統一金融政策､統一產業政策､統一政府調控手段等條件下,要素價值量與完全不開放的國家之間價值量是不同的｡由于開放度的不同,經濟區域空間單元生產要素的傳輸,會形成不同的經濟帶或經濟梯度｡處于不同經濟帶或經濟梯度的等量生產要素,具有不同的使用價值量｡廣義的開放度,包括不同預期､不同市場和不同處置方式假定前提下的系統價值評價｡價值評價不同,要素的使用價值也不同｡企業的存量資產,屬于低價值要素,在恢復使用的前提下,其價值才能再生｡要素的動態價值量等于要素的價值與要素價值動態變化量之和,要素價值動態變化量的方向(正負)決定于該系統熵減少或增大｡增加開放度和要素自身流動性,能增加該系統的自由能,減少該系統的熵,增加要素的價值動態變化量,從而增加要素的動態價值｡構造開放的環境,增加系統內要素的流動性,與熵減少的方向一致,有利于生產要素配置效益的最大化｡經濟區域空間單元生產要素的傳輸,由于開放度的影響會形成不同的經濟帶｡處于不同經濟帶的同質生產要素,具有異質的使用價值量,導致企業競爭優勢的變化｡
對于生產要素傳輸導致同質生產要素隨時間和空間組合變化的驗證,本文用過程描述的方法,從“地中海時代”､“大西洋時代”到“太平洋時代”的演變進行了驗證｡生產要素組合變化的另一種表現是生產要素的空間位移流動變化引起區位價值量的變化｡勞動力､資金､技術､管理等要素在地區之間隨時間的流動是經濟區域空間單元生產要素價值量隨時空動態變化的表現形式之一｡我們從要素流動改變了各地區生產要素的供求比例,從而使該地區的要素賦存優劣勢發生變化進行了驗證｡生產要素組合變化的再一種表現是單個要素隨時間的主導變化,引起其它要素相應變化｡與其它要素相比技術進步對經濟的影響最為深刻,我們以美國地區經濟狀況的變化進行了驗證｡
三､基于生產要素的企業競爭優勢
企業競爭優勢決定于企業集合體生產要素構成優勢和環境影響的優勢動態變化量｡
(一)企業是處于一定時空環境的生產要素的集合體
最早涉及這一問題的是斯密(Adam Smith,1776)和馬克思｡他們認為,組成工廠,使用機器,使工人分工和協同勞動,有利于工人生產技能熟練,減少轉換工種的時間損失和增加產出(實質是管理技術等要素結合體的作用)｡以后主流理論從不同角度對企業作了定義:企業是技術系統的生產函數,企業的功能是在給定的技術條件下,把資本､土地､勞動等生產要素的投入轉化為產出(古典經濟學語)｡企業是市場的一種替代物,企業的存在是內部組織交易的成本小于或等于外部市場交易成本(科斯等,1937)｡企業是一種契約的組合體,是勞動所有者､物質和資本提供者,以及產出品消費者之間的一組契約關系(吳敬璉等,1994)｡
仔細分析主流理論對企業的定義,雖然表面不同,其內核卻是相同的｡從物質實體的角度分析,企業應該是物與物,物與人所構成的集合體,這一點在上述主流理論中都有體現:生產函數理論比較明顯地表明了這一點;市場替代物理論,所指的組織協調成本的高低,實質也是物質的(或物化的)管理､信息和技術等要素綜合作用的反映;契約的組合體理論,所指的契約關系實質也是管理鏈關系,這種管理鏈也是集人力資源和物質資源為一體的物質實體;企業文化和企業精神非實體要素的源泉仍然是人力資源和物質資源要素｡因此,我們說企業是通過管理和協調參與者的活動,逐步實現資源配置和資源整合逼近帕累托最優的持續經營過程組織｡
現代企業中,這些資源要素一般包括人力､物力､財力及其技術､信息､文化､企業內外關系等,這些資源構成了有型的企業形態｡資源又分為有形資源(tangible assets)和無形資源(intangible assets)｡有形資源主要包括,財務資源､物化資源等｡無形資源主要包括,市場商譽､知識產權､組織資源､文化資源等｡可以說企業競爭優勢是企業有形和無形資源要素,在不同的環境中使用價值量變化引致的優勢的外在表現｡這些有形和無形的資北京:源主要包括自然資源､人力資源,以及資本､技術､管理､信息等生產要素,也包括由這些資源要素組成的要素結合體｡對不同的企業來說資源是異質的,即資源的種類､比例､數量和結構是不同的｡同一個企業,資源是一定的,但同一企業處在不同的時空中,受環境的影響,生產要素的使用價值量會發生變化,這種變化相對于另一時空的同質企業其資源要素也是異質的｡
(二)競爭優勢的本源是生產要素使用價值量的變化
企業生產要素與企業競爭優勢存在本源的關系｡勞動生產率是企業優勢的基本之源(裴長洪,1998)｡商品的價值量是由社會必要勞動時間決定的(馬克思,1858)｡因此,當個別企業生產的商品的勞動消耗低于社會必要勞動時間時,這個企業相對其它企業也就具有較強的競爭優勢｡絕對技術差異論(亞當?斯密,1776)和相對技術差異論(大衛李嘉圖,1818)認為各國生產某種商品存在絕對和相對的技術差異,導致了生產這種商品的勞動生產率的不同,也就導致了生產這種商品的生產成本的不同,也就使生產同一種商品的企業具有了不同的優勢｡赫克歇爾(Heckscher)和俄林(Ohlin)提出資源稟賦論(H-O理論),認為要素豐裕度的差別,導致了生產成本的差別｡生產要素不同的豐裕度和各種產品所需的要素比例不同,使各國在生產相同產品時,分別在不同的產品上具有比較優勢和成本優勢｡①
不同生產要素集合體的企業,由于自然資源､勞動力､資本､技術､管理和信息等基本生產要素的結構比例､集合形式不同,導致企業這個“黑箱”對外部表現出不同的價值創造能力｡換言之,企業對外創造價值的不同能力,是由企業內部生產要素結構､比例､數量的不同創造的,既體現了要素對價值創造(競爭優勢)的不同貢獻率,也表現了生產要素不同的使用價值量｡另一方面,企業生產要素的使用價值量,除了隨要素不同集合形式､集合結構､集合比例､集合數量等不同變化外,還與企業所處的外部環境相關｡在不同的外部環境中,企業生產要素使用價值量的動態變化,直接影響企業優勢的變化｡由于環境影響,生產要素使用價值量增長,就會增加企業的優勢,反之則減少企業的優勢｡因此,企業生產要素使用價值量動態變化是企業競爭優勢的本源｡生產要素是企業持續競爭優勢的基礎,企業生產要素使用價值量分析是企業優勢細胞分析｡
(三)環境對企業生產要素使用價值量的影響機理
企業是生產要素的集合體,企業所處的環境也是生產要素的集合體,按構成這一集合體的生產要素進行分類,地理位置､自然資源､氣候海拔等自然資源要素構成地理空間單元;基礎設施､產業集聚､產業鏈等資本聚集要素構成經濟空間單元;制度供給､人文理念､文化習俗等人文資源要素構空間單元;不同的經濟發展階段,構成時段單元｡從系統動力學角度分析,任何經濟體與環境之間都存在著物質能量交換,構成環境的生產要素與構成企業的生產要素,通過物質能量交換,相互聯系､相互作用｡環境系統和企業系統的結構都是動態反饋的結構,各經濟變量之間相互聯系｡對于資源密集型企業,環境對企業生產要素使用價值的影響主要決定于地理空間單元,自然資源的豐裕度高,就能提升自然資源開發企業環境影響的優勢;對于加工密集型企業,環境對企業生產要素使用價值量的影響主要決定于經濟空間單元,產業集聚､產業鏈密集,就能提升加工密集型企業環境影響的優勢;對于知識密集型企業,環境對企業生產要素使用價值量的影響主要決定于人文空間單元,人文資源豐裕度高,就能提升知識密集型企業環境影響的優勢｡
四､結束語
企業不同的競爭優勢來源于企業集合體中生產要素的不同構成,企業生產要素使用價值量的變化導致了企業競爭優勢的變化｡這種變化也有企業外部環境變化引致的企業集合體中生產要素使用價值量的變化｡企業環境的變化是企業集合體中生產要素使用價值量變化的外部條件;企業能力是企業競爭優勢的外在表現,是企業生產要素使用價值量變化的結果｡企業競爭優勢等于生產要素構成優勢和環境影響的動態優勢｡不同時空環境的同質企業相比較,要素構成優勢是一樣的,企業的比較優勢就是環境影響引致的企業的動態優勢｡同一時空環境的同質企業相比較,要素構成優勢和環境引致的優勢相同,比較優勢是一樣的｡不同要素構成的異質企業難以用比較優勢來描述｡
企業競爭優勢是一種相對于某個基點的勢能,企業競爭力是企業在競爭過程中表現出來的一種能力,企業比較優勢是不同環境同質企業相比較的優勢｡三者之間既有聯系,又有區別｡
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戰略為本，策略為綱。戰略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；邊走邊想，邊想邊打，這是企業在運作中一直深入貫徹和身體力行的思想指南。因為要想成為一流的企業，就要有一流的戰略；沒有一流的戰略就談不上創建一流的企業。我們認為企業必須首先要建立正確的戰略思維。
一、建立系統戰略思維
企業要建立正確的戰略思維意識，首先要進行戰略思維轉型，即從項目導向的投資思維轉向產業戰略導向的投資思維，從開辟新的利潤增長點的思維轉向確立產業價值鏈競爭的思維，從先圈錢后找項目的融資思維轉向以產業戰略需求拉動融資戰略需求的思維。其次要了解企業戰略的關注點。我們認為戰略關注點應該體現在五個方面：第一是形成明確的戰略觀點；第二是正確選擇產業及提升產業能力；第三是優化業務結構、合理配置戰略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰略競爭力的內生資源與能力上，進行系統的管理升級與文化變革。
這五個方面，最重要的是第一個，即形成什么樣的戰略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當前的戰略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業分析，只管自己做好，傾向于企業自身能力的研究。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業的格局已經形成了，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰略是基于行業分析和行業選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業，認為戰略是一種差異化的選擇。
企業目前是戰略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰略觀點。我們認為中國企業應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰略，行業分析與企業內部能力開發結合在一起的戰略競爭力，既要著眼于外部對行業進行深入分析，又要基于自身研究如何內生能力和資源。當前，為什么中國企業需要戰略思維、需要適時進行戰略轉型？這取決于內部和外部兩方面原因。
1、在內部原因方面，中國企業需要跨越這些成功陷阱：改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業家個人的成功、改變沒有付出規則成本的成功，中國企業如果不跨越這四個門檻，是不可能持續做大的。企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對市場環境變化有充分的認識。一些企業已經開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯想等企業的戰略轉型反映了中國企業正在確立戰略思維。
2、在外部原因方面，企業經營的外部環境也使戰略成為發展的必需。首先，企業要不要離開原來的行業和要不要進入新的行業。思考下一步要做什么，這就需要戰略，必須進行戰略思考、定位。其次，戰略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰略。這就需要企業確立戰略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業外部的挑戰，迫使中國企業進行戰略性的思考，即圍繞企業戰略的需要，培育企業的戰略競爭力和整合相應的產業資源，發現和做實新的產業贏利模式。
二、建立持續競爭優勢戰略應具有系統性
所以筆者認為，競爭戰略首先是系統的戰略，競爭戰略必須講究系統性和整體性，一定要用系統的觀念貫穿始終。
首先，從系統論的角度來講，競爭戰略本身作為一個子系統，它必然遵從“整體大于部分之和”的規律。競爭戰略的制定需要綜合分析企業內外部環境，把企業放到歷史和現實的時空中來綜合考慮，需要企業的資源、能力、專長與外部環境相互匹配。同時為了實現企業戰略，企業對內部資源和專長與非專長的配置也是從總體上考慮的，注重的是總體最優，而不是對每個部門都進行最優的資源配置。另外，競爭戰略還必須注重系統間的層次性，要分清哪些屬于第一層次，哪些屬于第二層次，要分清主次，要考慮到競爭戰略對企業各層面的指引作用。
其次，從系統論的結構功能原則來看，有三點論述是極為重要的：一是要素不變時，結構決定功能；二是結構、要素都不同則可以有相同的功能；三是同一結構可能有多種功能。結構和要素的匹配有一個辯證的組合關系，因此對于企業實際的操作來講，找到企業成功的諸多要素是一回事，而要獲得這些要素的合理組合方式，使成功成為現實，則又是一回事。具體到移動電話行業，我的任務就不僅僅是找到促使我們在這一領域取得成功的關鍵要素，而且還要將這些關鍵要素組合起來，使之發揮最大的效應。公司在成立之初，尋找解決上述問題的最優戰略，最好的辦法，就是使戰略系統化、競爭力提高化入手。
再次，筆者認為競爭戰略是具有主動進攻性質的戰略組織解決方式。一般說來，競爭戰略從形態上可分為兩種，一種是自然的，相對穩定，循序漸進；另一種則是非常規的。我所推崇的戰略競爭屬于后者，在非常規中充滿了變數，是主動的，充滿激情的，帶有強烈的主動進攻的色彩。這是競爭戰略的特點。
最后，競爭戰略還是一個動態的不斷發展的過程，一方面是戰略的內涵需要不斷深化、豐富，另一方面是戰略的視野也需要不斷拓寬。
筆者認為，制定企業的競爭戰略一定要立意高遠。這如同畫一幅畫，雖說畫家都要運用水、墨、紙、筆，而繪畫水平的高下之分主要體現在立意的優劣上。這種立意還一定要在企業創業之初就明確下來。為什么首先要有競爭戰略？因為做企業是從確定并實施正確的戰略之日起就開始營造競爭優勢的。
因此筆者認為，企業的競爭首先是戰略的競爭，要想成為一流企業，就要有一流的戰略，沒有一流的戰略就談不上一流的企業。高層領導的錯誤決策會導致眾多勤勞勇敢的員工枉費心血，所謂一將無能，累死千軍。錯誤的戰略決策從某種程度上講一種犯罪，這是筆者所不愿看到的。三、系統戰略資源創造競爭優勢
資源包括有形資源和無形資源。有形資源如廠房、設備等，比較容易進行識別和評估；無形資源如品牌、客戶關系、產業鏈上下游關系、產品設計能力等。無形資源很難進行客觀的價值衡量，卻能帶來意想不到的效果，比如企業最重要的資源之一，就是人力資源。
擁有資源是企業獲得競爭優勢的最重要途徑。在發展過程中，企業必須不斷發掘并掌控那些不易被對手模仿的資源，而且這些資源還要與企業的長期目標完美契合，從而獲得可持續的競爭優勢。企業戰略能否得到執行，最簡單的評估標準就是判斷企業是否有相應的資源投入。因為在現實中，任何企業擁有的資源都是有限的，作為企業家，一個重要挑戰就是如何把稀缺的資源應用到那些真正符合企業長期戰略目標的方方面面。很多企業都在抱怨“想得到，做不到”。雖然有很好的戰略，卻沒有能力執行。其實，任何能力都需要不斷的資源投入和長期積累，臨時包佛腳自然行不通。
比如華為的能力技術，其手中掌握的多項專利就是一種資源。當眾多中國企業都在抱怨自己缺乏研發能力、因而不得不陷入價格戰的泥潭時，有誰舍得并敢將10%的收入投入研發、培養高水平的研發人員？華為就是這樣敢為人所不為，并堅持到最后。《華為基本法》“將每年收入中至少拿出10%投入到技術研發”作為企業發展的根本章程寫了下來。在這種指導思想下，僅2002年一年，華為就在研發上投入了30億人民幣，用于專利申請的費用超過了1000萬元。
據資料顯示，在華為兩萬余名員工中，85%具有大學本科以上學歷，研發人員占到46%，達一萬多人。華為在全球范圍內成立了10多個研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研發項目都采用了跨國同步開發的模式。有投入才可能有產出。華為在研發經費上的投入，多年來一直都沒有動搖過，更為難得的是，華為是從自己并不豐厚的利潤中省出來的研發經費。有相當一段時期，華為賺了錢就投入到研發部門。
華為對于人力資源部的投入也是不惜余力。這些經過華為熏陶、在工作中認真負責、在管理上行之有效的員工，被認為是華為最大的企業財富。任正非明確提出“人力資源不斷增值的目標優于財務資本增值的目標。”為了達到此目的，華為采取了令同行不寒而栗的“人才掠奪戰略。”
第一步棋，中國每年的通訊專業應屆畢業生是有限的，華為采取鯨吞掠奪戰術，勁可能將當年的畢業生全部招走，讓競爭對手無人才可覓；第二步棋，華為的人才價格高于同行一截，壘起門檻，既有利于人才向華為集中，同時對手挖人又要付出更高的代價；第三步棋，在內部高度競爭機制下，優秀人才能迅速涌現出來，華為更通過建立快速篩選機制與完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下來，把“沙子”留給競爭對手，華為就擁有了人力成本優勢。
任正非曾表示，大學本科以上的應屆畢業生，華為每年至少要招3000人。2001年，華為在全國招收了近7000名大學應屆畢業生，達到了人才掠奪的高峰。招進來并不是最終的目的，華為在人才培養上也不惜重金，在內部建立了嚴格而漸進的員工培訓制度，員工每年有70%的時間接受培訓，年輕人一批一批的派往美國、日本、歐洲等地考察學習，這些人才回國后紛紛被委以重任。人才戰略的長遠眼光，保證了華為在產品銷量快速增長的同時，并沒有在人力資源方面出現斷檔。
同樣，萬科也是依靠對人力資源的持續投入奠定了今天成功的基礎。早在1998年，萬科就提出了“人才是萬科的資本”。在當時物欲橫流的深圳，“錢遠比人重要”的環境下，如此超前的觀點吸引了許多優秀人才的加入。這一點到今天依然是萬科的核心價值之一。
難得的是，萬科將這種口號似的觀點持續落實到行動上。1990年前后，萬科開始在全國進行大規模的人才招聘，一大批精英被吸納到萬科陣營中。1992年，萬科開始系統地建立人力資源培訓體系，強調規范化的建設，強調團隊的配合。通過改造，整個企業的人才結構發生了巨大變化，培養了大批的職業經理人。在房地產界，萬科被譽為“黃埔軍校”，原因就是行業中的眾多職業經理人都曾在萬科工作過。
正是依靠這種對手無法奪走的無形資源優勢，華為和萬科才能在本行業獨行其到。這種靠長期堅持的投入所帶來的獨特資源優勢是競爭對手難以在短期內趕上的。
四、戰略落地與企業運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透，研究行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的歷史以及路徑依賴確定下一步的發展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立學習型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。中國的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等問題。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
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論文關鍵詞：產業群；企業競爭；生產成本；生產率；區域創新；區位品牌
產業群作為某一區域內同一產業或相關產業的企業聚集體，相對于分散在各地的同一產業或相關產業的企業來說，具有本身不可忽視的競爭優勢。產業群能產生強大的外部性，群內企業資源共享、相互學習以及互補匹配等是產業群外部性的具體體現，而且產業群的外部性特征往往有利于促進群內企業的合作和創新。產業群的競爭優勢不僅體現在同一產業或相關產業的企業聚集一起所帶來的成本的降低，還表現在群內企業競爭協同效益等所帶來的生產效率的提高。歸納起來，產業群內企業的競爭優勢主要表現在如下五個方面：
一、成本降低優勢
成本領先戰略是波特在《竟爭戰略》中提出的三種戰略之一，波特認為：產業和企業的競爭優勢最終均表現在其盈利能力上，而成本的降低，首先就使企業在競爭中處于有利的地位。產業群使企業成本降低，主要體現在：第一，可以利用共同的基礎設施，不同企業聚集一處，可以減少企業對道路、用電設施、供、排水等方面的額外投入，這些設施對企業來說是必不可少的，獨處一地的企業花費的成本相應要大得多；第二，減少交通和通信費用，這些費用都是附加在產品中的，如果企業在地理位置上彼此接近，同類企業及相關企業在產品的前后聯系中減少了彼此的運輸和通信費用，從而帶來成本的降低；第三，節約搜尋費用，包括尋找符合自己意圖的高級人才、搜尋專業信息的時間和費用；產業群內同類企業的集聚意味著更多機會和較低的流動風險．帶來=專業人才的集聚，企業為尋找高級管理人才、專業技術人才所付出的搜尋成本和交易成本大為降低；同時，產業群內同一產業的企業在地域上的集中，有關市場的、技術的、產品的以及其他與競爭有關的各種信息在區域內大量積累和迅速傳遞，這也減少了到其他分散地去搜尋相關信息所花的時間與費用，帶來成本的降低；第四，節約交易的費用。產業群是建立在信任基礎上的新型競爭與協作，由于彼此的信任．交易過程中可以減少一些不必要的費用，如監督費用、律師費用。總之，由于產業群內企業在地理空間上的集中，并且通過網絡手段進行交易，可以帶來成本的降低；企業之間交流越頻繁，總的交易成本越低，就越具有競爭優勢。
二、更高的生產率優勢
生產效率在一定程度上是企業生存之本，生產效率越高，企業所獲得的利潤越大，企業也越具有活力，對經濟的貢獻也越大。產業群內企業較之于分散各地的企業有更高的生產率，首先表現在企業的聚集所帶來的專業化分工，同一產業的企業在地理上的集中．本身就是這個產業的一個規模很大的專業化市場。專業化分工提高了生產率，馬歇爾早在1920年《經濟學原理》一書中，就強調了大量專業化中小企業地域集中和發展的重要性。在產業群內部，大量專業化企業集聚在一地，使區域實現了規模生產，相應地創造了一個較大的市場需求空間，對分工更細、專業化更強的產品和服務的潛在需求量也相應增加，同時隨著技術發展和需求變化，工藝過程日益高度專業化，這不僅為專業化生產商提供了很大的生存機會，還使他們實現規模生產，兩者形成日益良性循環。不斷提高產業群內企業的整體生產效率。其次產業群內企業具有更高的生產效率歸因于產業群內特有的競爭協作機制。同一產業的企業同居一地，同行業相互比較，有了價格、質量和產品差異化程度評價標尺，為企業帶來了競爭的壓力，企業之間的相互競爭推動了成本的下降與操作方法的優化，競爭的結果使每個企業認識到在競爭中相互協作的重要性。因此企業之間既競爭又合作，使每個企業感到壓力的同時，又從產業群中獲得益處，結果是更加注重提高產品的質量和生產的效率．形成企業問的良性競爭。此外，產業群內人才的專業化集中可以更好地滿足企業對人才的需要，這在現代以知識、技術為核心的年代里，直接推動了群內企業生產效率的提高和工業產出的增加，給企業帶來競爭優勢。
三、規模經濟優勢
產業群內企業與孤立地區企業相比，具有更容易生長的環境。企業進人產業群相劉‘來說進入壁壘較低，群內有完善的產業分工協作體系、基礎設施、信息服務體系、技術熟練的人才資源、市場資源等新建企業所需的基本條件。而且，企業進入后的退出也較容易，因為在產業群內產權交易或企業并購較為活躍，產業退出風險相對較低。進人群內的同一行業或相關行業的企業不斷集聚不僅可以帶來聚集效應，而且在信息、技術的獲取，在創新與技術中的相互協作，在共同獲得政府以及公共機構的支持與政策方面甚至在吸引消費者方面都具有優勢，這些優勢對同類企業及相關企業具有極強的吸引作用，使得產業群的規模逐漸增大。而產業群規模的擴大，又是實現規模經濟的一種良好形式。產業經濟學認為，某些產業的發展必須達到一定的規模，具有規模效益才能具有更強的競爭力，但這種規模又必須處于一定的范圍內，超過這一范圍，就可能出現規模不經濟，即由單個企業規模擴大而帶來的企業內部組織成本過大，對市場反應剛性、等規模不經濟。產業群的規模，是由各個同類企業共同結合而成的，同行業的企業通過合資、合作或建立聯盟等方式共同進行生產、銷售等活動，如大量購買原材料，不僅可以降低原材料價格，也節約了單位運輸成本，產業群的這種規模經濟，不僅可以克服大企業中的規模不經濟，而且可以降低由不確定性大、交易頻率小等純市場制的缺陷引起的市場交易費用。可見，并非只有大企業才能實現規模經濟，由眾多小企業集中形成的產業群也是一種實現規模經濟的良好形式，帶來規模經濟效益。
四、區域創新優勢
20世紀70年代以來，區域創新能力正逐漸成為地區經濟獲取國際競爭優勢的決定性因素，創新能力不僅僅是高新技術產業的專利，一些傳統產業群也具有創新的環境和獲得不斷創新的動力，產業群內企業的創新構成了區域創新系統的重要組成部分。產業群具有提高群內企業持續創新的能力，這種創新能力歸因于產業群內具有持續創新的環境和動力。創新，是很多行為主體通過相互協同作用而創造(生產)技術的過程，因此，創新的環境尤為重要。最新國際研究也表明：智力密集、風險資本、基礎設施、信息服務等因素并不與創新過程發生必然聯系，而與創新的環境聯系更大。產業群內就具有極好的創新環境，群內具有高度專業化技能和知識、機構、競爭者、相關企業及老道的客戶在地理上的集中，能產生較強的知識與信息累積效應，為企業提供實現創新的重要來源以及所需要的物質基礎。新晨
首先，產業群內同企業的集聚，促發了企業家集體學習，企業之間出現了干中學、用中學，它不僅僅是知識、信息的傳播和擴散，也是一種知識的創新過程，往往是對原有技術進行改組后的傳播，創造新的生產方式和新的消費方式。而且產業群內同行業問的非正式交流，帶來了知識信息的傳播與擴散，為創新創造了可能。其次，產業群內同企業的競爭，如發生在企業群內的競爭壓力、潛在壓力和持續比較構成了企業創新的動力，尤其是其他企業的創新活動，迫使企業不斷追趕技術變革的浪潮，產生“追趕效應”，帶來創新的動力。而在靈活的專業化分工的情況下，具有一定創造力的熟練工人在使用多種用途的生產設備中，能不斷發明新的產品和發現新的生產方法，從而也促進產業群內企業不斷創新。再次，一個較成熟的產業群內，現代化通信和網絡技術以及產、學、研一體化的網絡組織，又為群內企業的創新提供了條件。群內高等院校和各種科研、培訓機構通常融人企業的生產經營活動．企業往往集產學研一體，這既提高了企業的競爭力，也有力地促進了一個地區的創新環境的形成，地區創新環境對企業的創新有著極重要的作用。創新環境與創新動力共同促進了群內企業較之與分散各地的企業有更多的創新行為。
根據美國信息技術戰略家鮑爾對企業競爭優勢的劃分，企業的競爭優勢一般可以分為幾下幾種：
1.成本優勢。這種優勢能夠使企業更廉價地提品或服務；通過降低企業的采購成本、庫存成本和銷售成本，使得企業產品的成本優于其它行業內相關企業，形成自身銷售的有利條件。
2.增值優勢。這種優勢能夠使企業創造出更吸引人的產品或服務；通過對企業產品上的某種增值功能的累加，使產品產生出有別于行業內相似產品的更多的功能，吸引消費者更多的關注。
3.聚焦優勢。這種優勢能夠使企業更恰當地滿足特定顧客群體地需求；通過特定消費者群體的需求分析，對需求進行有針對性的產品開發，對特定群體生產專有產品，吸引特定消費群體。
4.速度優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；快速響應客戶需求，快速獲取和分析市場信息，快速進行產品功能的開發、快速進行市場推廣，達到搶先占領市場，最先獲得市場和客戶認可。
5.機動優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更快地適應變化的需求。企業提高對市場的預測和反應能力，加強客戶關系，及時滿足市場的需求，獲取相關市場信息，準確進行市場定位。一個企業如何能在如此激烈的市場競爭中屹立不敗，創造和保持競爭優勢是企業長久發展必須要考慮的問題。
二、通信行業特點及其競爭優勢分析
20世紀80年代以來，伴隨著信息化技術的不斷發展及經濟全球化的要求，世界電信業也隨之發生了巨大的變化。電信是誕生較晚的一個行業，但是它在現在社會經濟中發揮的作用卻有目共睹，它從誕生到目前的發展速度也是傳統行業所不能比擬的。其發展的浪潮席卷了全球，導致該行業成為增長最快、市場潛力最大的一個產業。也成為全球經濟發展的巨大拉動力。按照本人在通信企業從業10多年來的經驗來看，通信企業經過將近二十年的快速發展后，整個行業的競爭格局已經由局部轉向全面，由簡單轉向多元化。目前，行業整體已經進入到了持續平穩的發展階段，雖然整個行業的準入門檻較高，但是整個行業在大規模地集中建設期內的整體投入水平及發展態勢不容小覷。由此給企業帶來了大規模的利益增長點及市場機遇，吸引了大量企業集中優勢兵力擠身進入到該行業，隨著通信市場的飛速發展，隨之而來的行業內的調整和企業的洗牌都將會成為一種常態，行業內企業必須要通過一系列的手段不斷提升自身在行業內的競爭優勢才可以在不斷的行業洗牌中生存下來。面對復雜多變的外部環境，通信企業要想實現持續、健康、穩定的發展，在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須要采取一系列的手段來保持企業在市場中的競爭地位。
三、通訊行業強化自身競爭優勢的措施
針對目前行業的實際情況，企業可以重點在以下幾個方面強化自身的競爭優勢，保持行業內穩定地位：
1.成本優勢。通信行業的快速發展，給人民生活方式的改變提供了可能，移動通信的網絡可以說“人人必需，人人必用”。通信產品在廣大普通市場也越來越普遍，一些常規性產品的同質化現象也比較明顯。隨著常規化產品市場需求的不斷擴大，客戶價格敏感度偏高，各種產品功能基本類似、產品質量接近、產品同質化嚴重時，以及客戶采購方被方要求降低整體采購成本時，產品價格往往就成為客戶用以選型的一個重要的評判手段。各企業若能在這么激烈的價格競爭中脫穎而出，始終保持具有競爭優勢的價格，必將獲取更大的銷售額和更好的利潤空間。而要想保持一個具有競爭優勢的價格最重要的手段就是控制成本，實現產品成本優勢。控制成本的主要方式有：（1）控制產品生產成本；（2）控制產品物流成本；（3）控制企業內部管理成本。
2.對于市場響應速度的優勢。通信市場的發展迅速，產品更新換代周期短，想要產品在市場上吸引眼球獲得眾多青睞就需要“先人一步”，緊跟行業內對于產品需求的腳步，從產品構思設計開始的每一步都要同速度賽跑，同競爭企業賽跑。首先，針對于自身的需求積極收集相應產品的市場信息，對市場上的任何風吹草動都要有足夠的敏感度，善于撲捉新市場機會，對于市場需求要積極響應并提早進行產品需求分析和開發，對于市場客戶的需求要即時做出響應并盡快滿足。其次，產品進入市場后應快速進行大面積的市場推廣和宣傳活動，加大市場宣傳力度，提高產品辨識度，迅速占領市場和客戶，搶占市場先機，先入為主，最先獲得市場和客戶的認可。第三，對于老客戶的新的需求和反饋應該及時響應，快速給出合理的解決方案，提高與客戶的黏合度，在原有市場基礎之上挖掘新的機會，不斷鞏固企業在客戶中的有力地位，確保穩定和可持續發展。在快速發展和更新的通信市場的今天，速度有著決定性的因素，快速響應市場中的最新變化并將其實施可以最先進入市場，占領最大市場份額、獲得超額利潤和品牌知名度。在通信行業中，因對市場的準備把握和快速切入實現企業大規模發展的例子不在少數，而因為錯失市場良機造成企業長期發展受阻甚至退出行業市場的例子也比比皆是，可以說速度也是決定通信企業能夠長期快速發展的一個決定性因素。
3.產品本身的增值優勢。通信行業市場準入門檻較高，產品技術含量和附加值都較高，行業內一半以上企業都屬于高新技術企業，研制和開發新產品提升產品附加值可以吸引客戶的關注、優先進入市場，填補市場空白，使企業更容易獲取超額利潤和回報。對于通信產品來說，快速推出新功能、新創意、新設計的產品能夠跳出行業產品同質化的圈子，讓自身產品與眾不同受人關注，只有依靠自身的實力不斷的開創新的市場空間，依靠企業自身的核心技術，研發出具體有絕對競爭力的產品來迎合市場，這種產品的功能和附加值對客戶的吸引力才會更大，從而也會降低客戶對產品的價格敏感度，容易產生比較好的產品利潤。含有新功能和更高附加值的產品可以率先占領市場，為客戶的選型提供了多種選擇的機會，最先獲得高端客戶，保證公司產品的利潤。因此，各個通信企業都在加大企業產品研發的占比，期望可以在產品功能和特點上有所突破，同時，為了順應市場需求，產品的不斷創新能夠使企業擺脫“紅海”，去開創一片屬于自己的“藍海”。
不斷提升自身在業內的競爭優勢，這樣才能持久。除了以上三類競爭優勢以外，雖著市場需求的不斷擴大，客戶對于企業的要求不僅僅是貨物的供應商同時還是服務的提供商，他們希望企業能夠為其開辟專門通道，有針對性的提供定制化的服務。這就要求通信企業要實施積極的市場發展戰略，建立以顧客為導向，以服務為本，繼續完善以顧客為關注焦點的服務質量保證體系，根據用戶個性化的消費需求，積極推行業務與營銷策略服務集成，提供多樣化、多層次、個性化的服務，不斷滿足社會不同層次的信息通信需求。
關鍵詞：企業競爭優勢；動態能力；知識創新能力
隨著世界經濟全球化和生產社會化不斷的加深，企業間的競爭日益激烈，尤其是大公司間的競爭顯得尤為突出。美國《財富》雜志數據顯示，美國大概有60% 的企業壽命不超過5年。只有2%的企業能存活50年，中小企業的壽命不超過7年，大企業平均壽命不足40年。世界500年企業平均壽命為40-42年。2005年我國商務部公開的統計數據顯示,中國企業的平均壽命只有7.3年, 品牌的生命力平均不足兩年。什么才是企業持續的競爭優勢的根本源泉？一直是經濟學家和管理大師在不斷探討和研究的歷史性課題。
一、企業競爭優勢理論的發展與創新
1985年，邁克•波特把“結構-行為-績效（梅森-貝恩范式）”產業組織理論引入到企業戰略管理領域中，提出企業的競爭優勢源于企業的外部和競爭關系。
1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》一文，認為“核心能力”是組織中的積累性學識，是協調、配置、整合、使用各種技術和知識的學識。提出企業的本質是能力的特殊集合體，企業真正的競爭優勢源于企業的核心能力。
1991年，巴尼在《管理學雜志》發表《企業資源和持續競爭》一文，把企業資源定義為：“一個企業所控制的并使其能夠制定和執行改進效率和效能的戰略的所有資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等”(Barney,1991)。探討了企業資源與持續競爭優勢的關系，陳述了資源的有價值性、稀缺性、不能完全模仿性、難以代替性、從而建立了持續競爭優勢的企業資源模型。
1992年，巴頓提出核心能力存在剛性問題，無法適應內外環境的快速變化。1994年，提斯等人提出了動態能力理論，把動態能力定義為“企業整合、建立以及重構企業內外能力以便適應快速變化的環境的能力。”
2002年溫特將動態能力分為兩個關鍵方面：“動態”是指為適應不斷變化的市場環境，企業必須具有不斷更新自身能力的能力；“能力”是指戰略管理在更新企業自身能力（整合、重構內外部組織技能或資源）以滿足環境變化的要求方面具有關鍵的作用。動態能力理論把企業的內外環境變化結合起來，深層次的認識到持續的競爭優勢是企業能力不斷的更新。
有人稱21世紀是知識信息的時代，隨著社會經濟的不斷發展，知識和信息在企業競爭戰略中的地位越來越重要。一批專家學者在動態能力理論的基礎上進一步提出了知識能力理論，代表人物有格蘭特、斯賓德、野中郁次郎等，認為企業在不斷適應環境變化和更新自身能力的過程就是不斷學習知識和收集、配置、整合、使用信息的過程，不斷地進行學習性的創新才是企業在競爭中立于不敗之地的根本之所在，才是企業持續競爭優勢的源泉。
二、企業競爭優勢的知識動態能力理論
（1）企業知識進化論
企業的發展離不開創新，創新能力是一個企業發展的內在動力。21世紀是知識創新的時代，本文認為基于企業動態能力下具有學習性的知識創新能力才是企業獲得持續競爭優勢的根本源泉，本文稱為知識動態能力理論。企業的本質是知識的特殊集合體，企業知識不斷創新的過程就是企業不斷獲得競爭優勢的過程，企業知識的創新就像人類基因進化的過程要經歷四個階段：知識的變異，知識的選擇，知識的傳播，知識的記憶。企業知識創新演化圖如下：
（1） 知識的變異
由于受到內外環境不協調因素的影響，企業的舊知識已不能適應新環境的要求，這就必然導致企業進行知識的革新，提出新的思想和慣例。
（2） 知識的選擇
新思想和新慣例不一定都符合企業的實際情況，所以企業必須進行篩選，選擇合適的，去除不合適的。
（3） 知識的傳播
篩選后留下的新思想和新慣例必須在企業里實施才能發揮作用，所以就要進行知識的共享和傳播，使每個員工都能享受到新思想和新慣例帶來的實效性。
（4） 知識的記憶
當企業新思想和新慣例已被員工接受，他們就會潛移默化形成在這種新思想和新慣例下的組織行為，從而進行對知識的保持和延續。
企業知識創新本質是舊知識不斷的消亡和新知識不斷的產生，正是企業知識消亡和產生的不斷交替才使企業不斷的進步發展。
（2）企業動態性和學習性
動態性（知識的柔性）和學習性（知識的創新）是知識動態能力理論的兩個重要內容。動態性指企業能根據內外部環境的不斷變化而有預測的快速的有效的調整企業的競爭戰略。動態性使企業保持一定的柔度，在激烈的市場競爭中隨機應變，游刃有余。學習性指根據內外部環境的不斷變化企業不斷更新自我，學習新知識，新能力。學習性能力給企業不斷地注入新的生命力和活力，使企業保持著常青的姿態在市場競爭的海洋中劈浪斬荊，勇往直前。
企業好比一艘遠航的輪船，動態性就是輪船的導航儀，不斷調整前進的方向，而學習性則是輪船的動力裝置，持續的補給動力。根據動態性與學習性的內在聯系，構建企業動態性能力和學習性能力的模型入下：
“L-L”型的企業屬于“閉門造車型”，不愿與外部進行溝通與學習，結果是在激烈的競爭中被淘汰。
“H-L”型的企業屬于“形式型”企業注重內外環境的變化，但沒有根據這些變化做出針對性的學習和改進。企業的競爭優勢仍沒有得到很大的改善。
“L-H”型企業屬于“盲目型”，企業不愿關注內外部環境的變化，只是漫無目的瞎學習，沒有針對性和目的性，浪費了時間和經歷，也沒獲得多大的競爭優勢。
“H-H”型的企業屬于“黃金型”這樣的企業根據內外部環境不斷地的改變而做出有針對性的學習和調整，保持企業競爭戰略的不斷創新與優化。
企業的動態性能力和學習性能力二者是相輔相成的，不可分割的，只有二者珠聯璧合才能使企業獲得持續的競爭優勢，在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。
三、企業競爭優勢理論的未來趨勢
從企業的資源理論、企業的能力理論，企業的知識理論，企業的競爭優勢理論在不斷的發展，不斷的創新，不斷的深入。進入21世紀以來，企業的內外環境的變化越來越越難以預測，知識更新的腳步越來越來迅速。如何才能把握市場競爭的脈搏，是關系到企業可持續發展的關鍵。企業未來的競爭優勢在于知識能力的創新，知識能力的創新就要對企業內外部環境進行全面地準確地分析，找出哪里是企業的機會和威脅，優勢和劣勢，根據分析的結果迅速地調整企業在市場競爭戰略。企業未來競爭優勢曲線如右圖所示，企業的競爭優勢隨著企業動態能力和知識創新能力的不斷提高而增強。
21世紀企業競爭本質是企業動態能力和知識創新能力的競爭。企業只有樹立危機意識，進行不斷地自我創造與更新，才能在將來激烈的市場競爭獲得持續的競爭優勢。（1.新疆財經大學；新疆；烏魯木齊；830000；2.河南理工大學；河南；焦作；454000）
參考文獻：
［1］ 《企業理論：能力理論》 王國順
關鍵詞：國際競爭優勢；資源；能力；可持續性
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0001-02
1 企業國際競爭優勢與可持續性
1.1 企業國際競爭優勢
企業競爭優勢可以定義為：“企業在其從事的生產經營領域內，能以低于競爭對手的價格向消費者提供質量相同或者好于對手質量的產品，并能從中獲得超過競爭對手平均利潤水平的利潤，該企業就具有競爭優勢。”
企業的國際競爭優勢是在企業競爭優勢的基礎上的延伸，主要是企業從事的生產和經營領域范圍的大小，當企業生產和經營領域范圍擴展到國際市場，企業的競爭優勢就是企業的國際競爭優勢。所以，在經濟全球化的競爭背景下，企業競爭優勢與企業國際競爭優勢是一個相同的概念。
1.2 企業國際競爭優勢的可持續性
企業國際競爭優勢的可持續性是從動態的角度對競爭優勢概念的拓展，企業競爭優勢和企業可持續競爭優勢的內涵是一致的。巴尼在其《企業資源與持久競爭優勢》中強調，競爭優勢的可持續性本質上既不是一個日歷時間，也不意味著競爭優勢將永遠存在，而只是由于某些原因使這些優勢在相當一段時期內不能夠被其他企業所復制。他強調了以下幾點：第一，持續競爭優勢必須同時考慮現存的對手和潛在的競爭對手；第二，持續性不是一個日歷時間概念；第三，持續性并不意味著競爭優勢將永遠存在，產業競爭結構的不可預期的變化也許使原來的持續競爭優勢的源泉不再有價值。因此，他認為持續競爭優勢的源泉應該滿足四個條件：即是有價值的、稀缺性的、不完全模仿的和不可替代性。企業競爭優勢的可持續性是根植于其自身的本質特征。筆者認為企業國際競爭優勢的可持續性可以定義為：在相當長的時期內，企業在國際市場上不斷地整合資源、提升創新能力，始終保持與競爭對手的比較優勢，并持續獲得超過競爭行業平均利潤水平的特征總和。
2 企業國際競爭優勢的形成
2.1 企業競爭優勢形成的源泉
企業為了實現競爭優勢的目標，決定的要素很多，總體來看可分為資源論和能力論。1984年沃納菲爾特發表《企業資源基礎論》一文，提出了企業內部資源對企業獲利和維持競爭優勢具有重要意義，對企業創造市場優勢具有決定性的作用。企業內部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業獲得超額利潤、保持競爭優勢的關鍵。后來許多經濟學家對資源進行了分類和具體的研究。總之，資源論認為，企業的資源具有異質性和非完全流動性特征，因此，不同企業之間會存在很大差異性，也就是說，資源的異質性導致了企業的異質性。由于資源是不完全自由流動的，企業之間的異質性可能會長期存在。如果一個企業擁有稀缺的、能夠創造價值的資源，并且這些資源既不能夠被其競爭對手所模仿，也不能被其他資源所替代，那么這個企業就具有壟斷的地位，并成為企業獲得持久競爭優勢和超額利潤的必要條件。
企業能力論認為，企業能力是企業擁有的為實現組織目標所需的技能和知識。雖然廣義的資源包括能力，但是能力論認為，能力與資源不同，能力是以人為載體的，是配置、開發、保護、使用和整合資源的主體能力。具有相似資源的企業通常在使用資源的效率方面有差異，這種差異就是能力上的差異，這是產生企業競爭優勢深層次的原因。1990年，普拉哈拉德和哈默發表了《企業核心能力論》，根據他們的定義，核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的知識。核心競爭力是多因素的混合體，它是技術、治理機制和集體學習的結合。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而不是某一單個技術和技能，是企業競爭優勢的源泉。核心能力有三個主要的特征：一是核心能力具有充分的用戶價值，可以創造價值、降低成本；二是核心能力具備獨特性，難以被競爭對手所模仿；三是核心能力具備一定的延展性，能為企業通向多個市場提供支持。
二種理論的區別在于，能力論認為，企業核心能力是企業持久性競爭優勢的源泉，而資源論則認為戰略性資源是企業持續競爭優勢的源泉。能力論將資源的配置和整合能力作為核心能力的一部分，而資源論則把企業能力用為企業資源的一部分。能力論強調企業圍繞核心能力制定企業戰略，而資源論則強調基于資源的競爭戰略。總之，企業競爭優勢的源泉是企業能力和資源。
2.2 企業競爭優勢的形成
企業競爭優勢的形成是基于企業資源和企業能力的優勢。對于這兩方面的因素，單獨而言，任何一個因素都不能成為企業競爭優勢的充分條件。而兩種因素的有效組合是企業獲得較高的、持續的競爭優勢的必要條件。資源和能力是企業內部長期發展的結果，資源和能力不能被競爭對手復制和模仿，那么，企業就形成了競爭優勢。資源是相對穩定的、容易觀察到的資產，這些資產有利于提高企業的績效。能力是指企業持續不斷地運用組織結構及員工完成任務的技能。
從資源優勢方面，主要包括：品牌名稱、企業自身擁有的技術知識、有技能員工等。科里斯和蒙哥馬利認為，資源可以以多種形式存在，它可能是在競爭性的交易中廣泛存在并且很容易購買到的一般要素投入，也可能是高度差異化的、需要多年積累且很難復制的資源。從能力優勢方面，主要包括：管理能力、學習能力和創新能力等。企業在取得競爭優勢的過程中，企業內部能力的培養和各種能力的綜合運用是最為關鍵的因素，這兩方面的因素有機地融合就會產生企業的競爭優勢。
3 企業競爭優勢可持續性模型構建
3.1 企業資源和能力變動的影響因素
3.1.1企業資源變動的影響因素
企業競爭優勢形成后，基本處于產業的成長或者成熟階段，在這一階段的特點之一就是競爭對手的進入，競爭程度加劇，此時保持現有企業競爭優勢及競爭優勢的可持續性，主要決定于現有企業和新進入企業的創新與模仿速度和難度。其中對企業的品牌資源的影響不大，因為企業的品牌被消費者認知后，就會形成比較穩定的消費者群，而品牌又不允許公開模仿，所以，企業品牌尤其是成為知名品牌后，這種資源是相對穩定的。對于自有技術資源的變動主要決定于競爭對手的模仿能力，或者自有技術資源被模仿的難度，如果容易被競爭者模仿，那么這一資源優勢將很快喪失。人力資源是資源中最不確定的，其變動的影響因素也最多最復雜。
3.1.2企業能力變動的影響因素
企業能力是企業通過提高企業自身價值、降低成本或同時做到這兩個方面的任務，以實現企業更高經濟效益的技能。這些任務的完成或者技能的提高是通過不斷協調企業團隊的活動而得以實現的。相對資源來講，能力更不穩定，替代性更弱。這是因為能力的開發與維護是通過協調不斷變化的員工的努力而實現的，因此，能力是動態的，那么其影響因素就更加復雜。管理是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協調他人的活動，共同實現既定目標的過程。管理作為一過程，在這個過程中發揮重要作用的是管理者，企業的管理者就是企業家，所以企業的管理能力就可以理解為企業家的能力或精神，企業家能力應該包括對未來的準確預測力與決策力、對企業組織的構建力、對組織人員的領導力、對組織運行的控制力、對企業資源的整合力等等，這些能力的變動歸根結底是由企業家的自身素質決定的。創新包括企業的技術創新、產品創新、市場創新和觀念創新等等，創新能力正是完成上述創新所具備的能力，而這種能力的具體內容還應該是決定于企業家和組織中的人員。學習能力是企業獲取新知識和新技能的能力，這種能力的獲得是需要建立學習型組織，而這種學習型組織的形成的根本動力是企業家能力或精神。其他能力包括市場開拓能力、關系溝通能力等等，這些影響因素實際上是管理能力、創新能力、學習能力決定因素的某一個方面。上述分析中并沒有直接說明企業的核心能力，實際企業的核心能力是隱藏其中了，因為企業的核心能力是各種能力的整合，單獨一個能力是不可能形成核心能力的。當影響到其他能力的因素變化時，企業的核心能力也必然隨這變動。核心能力的變動，將導致企業競爭優勢的變動。
3.2 企業競爭優勢可持續性模型
企業資源和能力并不是單獨發揮作用的，而兩者相互融合、相互支撐是一種互補關系。企業資源是企業能力基礎，而企業資源的效率又取決于企業的能力。正是資源與能力的互補性，才能使企業形成競爭優勢，以至于競爭優勢的可持續性。基于資源與能力的互補性構建企業競爭優勢可持續性模型（見圖1）。
圖1 企業競爭優勢可持續性模型
企業在資源和能力整合后，確立了企業現在的競爭優勢，面臨的問題就是競爭環境的改變，包括競爭對手的進入、行業環境改變、市場需求的改變等。面對這些問題，企業要適時對資源和能力進行再開發和再創造，并重新進行整合，形成適應新環境下的競爭優勢，這種競爭優勢面對環境的再次改變，就要重復上述過程。可見，企業競爭優勢的可持續性，就是企業適應環境變化而改變企業資源和能力的整合的動態過程，這一過程將永久持續，則企業的競爭優勢將永遠持續，如果某一個環節出現了問題，動態過程終結，企業的競爭優勢就沒有了可持續性，企業的競爭優勢也就喪失，企業也就退出行業了。
參考文獻
［1］邁克爾•波特.競爭戰略［M］.北京：中國財政出版社，1989.
關鍵詞：企業競爭優勢； 顧客價值；整合； 超額利潤； 市場主導地位
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0195-03
1 問題的提出
企業是市場競爭的組織，其發展壯大的過程就是不斷贏得競爭的過程。因此，謀取競爭優勢是企業發展的必然要求。在論述企業競爭優勢來源的過程中，引入了顧客價值理論，從界定企業競爭優勢與顧客價值的概念入手，在梳理和評析現有競爭優勢來源理論的基礎上，論證了顧客價值是企業競爭優勢的最終來源，指出了各種競爭優勢來源的理論之間以及它們與顧客價值間的關系，提出了基于顧客價值的競爭優勢來源的環形邏輯體系圖，對企業競爭優勢的來源進行了整合，明確指出以前的各種競爭優勢來源的理論之間不是直線式的邏輯關系，而是一種環形的邏輯關系，它們都統一于顧客價值，都通過顧客價值這一中間環節來獲得企業競爭優勢。
2 企業競爭優勢與顧客價值的概念界定
競爭優勢的概念最早可以追溯到張伯倫（EoChamberlin）1939年的《壟斷競爭力論》。后來，被霍弗和申德爾(Hofer&Schendel)等人引入到戰略管理領域。自此以后競爭優勢逐漸成為戰略管理學的研究熱點，但至今學術界對于競爭優勢的概念并未達成統一的認識。不過通過國內外學者對企業競爭優勢概念的界定，我們發現：
（1）企業競爭優勢是在市場競爭中相對于競爭對手的某種或某些差別。
（2）這種或這些差別只有能為顧客帶來更多的價值進而吸引更多的顧客才會產生競爭優勢。
（3）企業競爭優勢表現為超過行業平均利潤之上的超額利潤和相對于競爭對手更優越的市場位勢，即市場主導地位。
因此，本文認為企業競爭優勢就是在市場競爭中，企業因為具有相對于競爭對手的差別，而且這種或這些差別能夠為顧客帶來更多的顧客價值，從而為企業帶來一種超額利潤和市場主導地位的態勢。該定義強調了競爭優勢是一種獲得超額利潤和市場主導地位的態勢，更強調了競爭優勢的根本來源――顧客價值。
顧客價值自20世紀90年代以來，成為西方營銷學者和企業家共同關注的焦點領域，被視為競爭優勢的新來源。目前顧客價值的概念并沒有一個統一的理解，但是顧客價值是由顧客判斷的，其核心是感知利得與感知利失之間的權衡，還是得到了眾多學者的認同。因此，本文認為顧客價值是顧客在其需求滿足的過程中，對感知利得和感知利失之間的權衡。顧客是價值最大化的追求者，顧客價值直接導致了顧客的行為傾向。因此，戰略管理者必須基于顧客價值來研究企業的競爭優勢來源問題，并且通過顧客價值來整合其它的競爭優勢理論，為企業競爭優勢的實踐提供全方位的指導。
3 競爭優勢來源理論評析
競爭優勢理論的探討是企業研究中的重要課題，對于企業實踐具有重要的指導意義。國外學者從不同的角度出發研究企業競爭優勢問題，依據對于競爭優勢來源的不同回答，形成了不同的理論學說，其中代表性的成果有：
（1）企業內外匹配理論。該理論的代表人物有巴納德(ColoBarnard)、錢德勒(AoDoChandler) 安索夫(Ansoff)和安德魯斯等人。企業內外匹配理論著重強調了企業內部組織、資源和能力等與外部環境的適應和匹配，認為這種適應和匹配就是企業獲得競爭優勢的關鍵，同時指出企業競爭是為了爭奪市場份額，企業可以通過“戰略”來構架企業內外之間的橋梁。這為戰略管理的發展起到很大的推動作用，但是這種被動的環境適應，并沒有強調企業的主觀能動性，不利于企業資源的開發、能力的培養和顧客價值的創造。
（2）外部行業結構理論。該學說的代表是波特教授。他以產業組織經濟學的“產業結構-企業行為-經營績效”為基本理論范式，認為企業取得競爭優勢的關鍵有兩個：一是企業選擇具有吸引力的產業；二是企業在該產業中處于優越的位置。波特的行業結構學說是對戰略管理理論的極大發展，并且促進了企業實踐的發展和競爭優勢的獲得。但是在產業分析的實踐中，人們發現有時企業與企業之間的利潤差異遠遠大于行業之間的差異，而且同處某一行業定位相當的企業經營結果并不一致。另外，波特太強調企業與企業之間的競爭而較少注意企業間的合作，這些都是與實際的企業實踐不一致。
（3）企業資源基礎論。資源基礎論首創于1984年，以伯格•沃納菲爾特（Bowernerfelt）的經典性論文《企業資源基礎論》的發表為標志，后來一些學者，如蒂斯（DoJoTeece）、皮薩諾(GoPisano)等對其進行了豐富和完善。企業資源基礎理論側重于從企業內部資源的差異性來分析企業的優勢，并認為戰略性資源是企業競爭優勢的來源。這種觀點將企業的關注點由外部行業結構轉移到企業內部，有利于發揮企業自身的積極主動作用。但是，企業資源基礎論在他們的觀點中，存在這樣的隱含假設，即資源的效用是可以脫離人的活動而客觀存在的，忽視了企業資源配置者的因素，造成了資源與資源配置者之間的分離。
（4）企業能力理論。企業能力理論以著名管理學家普拉哈拉德（prahalad）和哈默爾（hamel）在權威雜志《哈佛商業評論》上發表的《企業的核心競爭力》中提出的核心競爭力學說為代表。他們認為核心競爭力是組織中積累性的學識，特別是協調不同的生產技能和有機組合多種學識流派的學問。核心競爭力體現為組織的組織能力、整合能力和學習能力，具有稀缺性、價值性、獨特性、延展性、難以模仿性和長期培育性等的特點，這些特點使核心競爭力可以向核心產品和最終產品“輻射”，決定著企業的市場獲利和市場地位。企業能力理論指出了企業與企業之間能力上的差別和企業獲取超額利潤以及市場主導地位即競爭優勢的深層次原因。但是企業專注核心競爭力的培養反而容易導致一種“核心剛性”，這樣使企業面對不斷變化的外部環境而無法做出迅速的反應和應變，反而不利于企業競爭優勢的獲取。另外企業資源背后是企業能力，那么企業能力背后又是什么在主導呢？核心競爭力來源于企業組織能力的集體學習、來源于經驗規范和價值觀的傳遞。因此，有關知識、學習和創新的理論成為人們關注的對象。
（5）企業知識理論。企業能力理論認為企業資源的背后是企業能力，而企業知識理論則認為企業能力的背后是企業知識，特別是隱性知識。隱性知識是企業個人或組織在實踐中通過經驗的積累即在處理企業內部和外部以及內外關系的實踐活動中獲取的，這些知識往往是不可交易的，難以模仿的，隱含于組織中的，是形成企業能力的內在因素，是企業競爭優勢的更深一層次的來源。正如彼得•德魯克曾經指出的那樣，企業所擁有的且唯一獨特的資源就是知識。知識由于其本身的創新性、學習性、動態性、穩定性、因果關系不確定性等特點使得企業由于具有不同類型的知識組合而形成不同種類的企業專項能力，即不同的知識存量和組合形成了不同的企業能力。因此個人學習和組織學習成為企業構筑競爭優勢的關鍵。
企業知識理論由于揭示了企業能力背后的本質，因此，在一定程度上可以整合企業能力理論和企業資源基礎理論，說明企業競爭優勢的更深層次的來源。但是，知識又來源于何處？學習的內容是什么？其實，知識來源于實踐，來源于企業內部的各種實踐活動，來源于對企業外部環境的認知以及企業處理外部環境與內部組織關系的經驗總結。學習的內容不外乎企業內部、外部和內外部關系的特點和規律。因此，知識并非本來就存在于企業之中的，知識來源于企業的內外部環境以及企業處理同它們之間的關系這一過程中。這樣競爭優勢的來源又轉向了企業內外部的環境。由此可見，企業競爭優勢來源的各種理論之間并非是一種直線式邏輯關系，而是一種環形的邏輯關系。其關系如圖1所示：
4 顧客價值是企業競爭優勢的來源
顧客價值研究的興起是企業不斷尋求競爭優勢的合理和必然結果，其內在的原因在于顧客價值作為顧客的價值取向導致了與顧客行為之間的關系。企業給顧客提供優異顧客價值的能力被認為是90年代最成功的戰略之一。由前面的分析我們得知，企業的競爭優勢最終表現為企業獲得超額利潤和在市場競爭中處于主導地位，論證顧客價值是競爭優勢的來源，必定要通過顧客價值對超額利潤和市場主導地位的作用關系來實現。
(1)顧客價值對企業獲得超額利潤的作用：顧客價值是企業獲得超額利潤的前提。企業是一個將投入轉換為產出的經濟組織，其存在的目的就是要實現盈利。但是企業實現盈利的前提必須是創造顧客價值。在供不應求的市場條件下，企業生產出的產品根本不存在銷售不出去的情況，企業生產什么顧客就購買什么。然而，在供大于求的市場條件下，由于大量的同質產品的存在，企業的產品必需經過消費者的“精挑細選”，只有那些滿足顧客需求，為顧客帶來價值的產品才能夠被顧客購買，因此，企業的生產必須以顧客的需求為前提，向顧客提供卓越的價值，這樣的企業才會實現銷售目標。然而實現銷售只是企業獲得利潤的一個環節，要想獲得超過行業平均利潤的超額利潤，企業必須比同行業中的其它企業向顧客提供更多的價值。在一定意義上說，行業的平均利潤代表著顧客價值的一般性滿足，而超額利潤則代表著超過一般的顧客價值滿足，意味著為顧客帶來更多更卓越的價值。另外，顧客為獲得價值支付給企業的價格不僅僅可以彌補企業在創造顧客價值過程中發生的各種成本，還包含了企業應得到的利潤，因此，企業要獲得超額利潤就必須在顧客價值的滿足過程去尋找。
(2)顧客價值對企業獲取市場主導地位的作用：企業在市場中具有主導地位是因為企業比競爭對手提供了更卓越的價值。在買方市場條件下，顧客具有比賣方市場條件下更大的權利，顧客利用手中的貨幣選票選出為自己提供更多價值的企業產品或服務。企業為了獲得這種稀缺性的資源――貨幣――而不斷地進行競爭。這種競爭的重要目標就是爭奪顧客，而顧客是價值最大化的追求者，由此，企業與企業之間就展開向顧客提供價值的競爭，使得企業競爭的實質成為顧客價值的競爭――向顧客提供更多價值的企業就會得到更多顧客更多貨幣的青睞，就會在競爭中獲勝，最終取得市場主導地位。另外，隨著科學技術發展和新產品的不斷涌現，顧客對于產品和服務的期望越來越高，同時顧客群體比以往掌握更多的知識、信息與技能，更熱衷于學習與實踐，因此，他們在產品選擇中具有更大的主動權。所以，企業只有在設計、生產和提品時以顧客為導向，為顧客提供超越競爭對手的價值，才能夠爭取顧客、維系顧客，才能夠獲得市場的主導地位。
顧客價值理論真正站在顧客的角度來看待產品和服務的價值，從顧客的視角來看待企業的競爭優勢問題，這有利于企業跳出自身來看待企業本質。更為重要的是顧客價值能夠整合前面所敘述的幾種競爭優勢來源的理論，為企業競爭優勢的實踐提供全方位的指導。
5 基于顧客價值的競爭優勢來源整合
顧客價值論者認為，價值驅動著大部分的消費者行為，是決定顧客購買行為和選擇產品的關鍵要素。在一定條件下，顧客是最大化價值的追求者，只有不斷地為顧客創造價值，才能夠避免市場競爭帶來的你死我活的零和博弈，獲得顧客的忠誠，從而獲得競爭優勢。以前各種競爭優勢來源的理論，其對企業超額利潤和市場主導地位的作用，客觀上是以顧客價值的滿足為隱含前提的。因此我們要通過顧客價值理論對原有競爭優勢來源的理論進行整合，以便于更好地指導企業競爭優勢的實踐。
企業內外匹配理論在分析外部環境時，著重強調的一個方面就是市場需求，而市場是由顧客組成的，一個沒有市場的企業，其生產經營是毫無意義的，根本談不上超額利潤和市場主導地位的獲取，即不可能具有競爭優勢。在外部行業結構理論中，雖然顧客被作為一個競爭力量來分析，但是，產業的選擇和市場定位帶來的成本優勢和差異化優勢最終還是為顧客提供了成本價值和差異化的價值，而且波特教授本身也認識到企業競爭優勢最終來源于企業為顧客提供的價值。在企業資源基礎論中，企業的資源只有能夠為顧客提供價值，才會有意義。企業資源基礎論中，戰略性的資源有一個重要的特征就是其價值性，這也說明了顧客價值對企業競爭優勢的作用。企業能力理論中，企業配置、處理和保存資源的能力，只有能夠有利于企業比競爭對手提供更多的更卓越的價值，企業的能力才會有用武之地，否則，企業能力所帶來的只是資源的浪費。此外，在企業的所有能力中為顧客提供卓越價值的能力才是最核心的能力，一切能力都應該是圍繞這個核心來發展的。企業知識理論中，隱性知識實質上是企業的各種內外部的經驗、專利等等，而這些經驗和專利等要素是企業在向顧客提供價值的過程中形成的，其最根本的就是顧客價值的知識學習和獲得。如果不以顧客價值的創造為核心，那么企業的所有知識只是一些空頭理論，并不能為企業帶來超額利潤和市場主導地位，不能獲得競爭優勢。
由此可見，以上的競爭優勢來源的理論，它們之間具有一種共同的東西，那就是顧客價值。它們對企業競爭優勢的作用，都是以向顧客提供卓越的價值為前提的，不能提供顧客價值的企業資源、企業能力和企業知識是不能產生超額利潤和市場主導地位的。競爭優勢環形邏輯體系圖上各種競爭優勢來源的理論所強調的內容只不過是提供顧客價值的手段而已，并非是企業要達到的目的，顧客價值才是企業環境分析、行業結構分析、企業資源、企業能力和企業知識所追求的目的。但根據前面的論述，顧客價值是企業競爭優勢的來源，這又說明顧客價值又是獲取企業競爭優勢的手段，企業競爭優勢的獲得是創造顧客價值的目標。由此可知，以前的各種競爭優勢來源的理論都可以通過顧客價值這一中間環節來獲得企業的競爭優勢，它們之間不但具有環形的邏輯關系而且都統一于顧客價值的創造和傳遞。這也就充分說明了企業的本質是顧客價值的集合體，也是競爭優勢的集合體。這也就是基于顧客價值的競爭優勢來源環形邏輯體系圖的內在涵義。
6 結論
通過對目前各種競爭優勢理論的梳理和分析，我們可以發現現有的各種競爭優勢來源理論多為孤立地分析與企業競爭優勢有關的各種影響因素，這不利于企業競爭優勢的實踐。本文在論證了顧客價值是企業競爭優勢來源的基礎上，指出了各種競爭優勢來源本質上是一種基于顧客價值的環形的邏輯體系。在管理實踐中，企業應通過有效創造顧客價值來獲取競爭優勢，在生產經營過程中企業如果跳過顧客價值這一關鍵環節直接追求超額利潤和市場主導地位，就會導致經營管理“近視癥”。
參考文獻
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一、雙元思維的整體框架
競爭優勢運用和競爭優勢開發、現有業務經營和新創業務開發、漸進式創新和突破式創新、機械式組織和有機式組織，這些雙重要素在橫向上同時并存，在縱向上相互聯結，共同構成了既定企業打造持久競爭優勢的內在邏輯，如圖1所示。為了構建持久競爭優勢從而持續獲得高額收益，企業要在內部倡導和推行不具有完全一致性，甚至相互沖突或矛盾的兩種優勢、兩種業務、兩種創新、兩種文化以及兩種組織結構。具有這種特質的企業之所以能夠有效運營，得益于雙元思維這一本質根源，因為思維先于行動并決定行動的策略和效果。
圖1 基于雙元思維的持久競爭優勢構建框架
資料來源：本研究整理。
雙元思維是企業應對環境動態變化的有效思維模式，該模式可以實現機械式和有機式兩種組織結構在企業內共存，推動漸進式和突破式兩種創新活動在企業內演化，支持現有競爭優勢利用和新競爭優勢開發，最終推動企業不斷構建動態競爭優勢繼而獲得持久競爭優勢。下面，本文從優勢、業務、創新和結構四個視角分別闡述雙元思維的具體內涵，以這些要素之間的本質聯結。
二、競爭優勢深化與競爭優勢開發
競爭優勢的動態性有兩層含義：一方面，為了應對競爭的挑戰，企業必須持續發展和深化現有優勢；另一方面，既有競爭優勢會隨時間推移而衰退，企業可能要改變戰略以尋求新的競爭優勢。競爭優勢深化與競爭優勢開發遵循著不同的經營模式，如表1所示。競爭優勢深化的基礎在于持續改進產品及產品傳遞方式，這種方法可以描述為“把我們已經在做的事情做得更好”。相反，競爭優勢開發型企業關心的是新顧客細分市場的需求、新出現的市場機會以及如何以全新的方式利用企業資源，而不是把同樣一件事做得更好一些。雖然每個企業都可能會介入這兩種活動，但介入程度不一樣，往往偏重一種或是另外一種。而且，競爭優勢開發結束之時，正是企業對這一全新競爭優勢加以深化與利用接續之際。
表1 優勢深化者和優勢開發者的差異
資料來源： 根據“卡波·薩羅納等著，王迎軍譯，《戰略管理》[M]，北京：機械工業出版社出版，2004年6月”整理。
然而，從長期來看，純粹依賴競爭優勢深化獲取成功的企業不能確保一直生存。因為，競爭優勢深化策略適用于穩定環境，但環境不可避免地要發生變化，原有的競爭優勢終將風光不再。大多數競爭優勢深化型企業預見到了這種結局，于是在既有競爭優勢還沒有消失殆盡，還具有繼續深化和利用的價值之時，就積極尋找建立新競爭優勢的機會。不過，企業同時開展競爭優勢深化和競爭優勢開發這兩種活動，面臨更多困難和挑戰，需要企業在協調和激勵方面多措并舉。
三、現有業務發展與全新業務開拓
企業可以同時采用兩種甚至更多組織模式來保持競爭優勢，在為了獲取短期效率而注重穩定和控制的同時，又要為開展長期的創新而不斷冒險和學習。競爭優勢深化活動主要聚焦于現有業務挖潛，競爭優勢開發活動主要關注全新業務開拓。如同競爭優勢會瓦解一樣，現有業務早晚會遭遇需求下降和產業衰退，基于新舊業務更替推動企業成長的相關理論對此進行了詳細論述。很多企業都非常重視對現有業務的潛在價值進行充分挖掘，從而不斷深化優勢基礎。同時，很多企業也非常關注開發全新業務的各種機會和資源積累，從而不斷創新優勢空間。因此，企業以不同的業務類別支持不同的競爭優勢構建路徑，現有業務與全新業務的運營存在較大區別，如表2所示。
表2 現有業務發展與全新業務開發的區別
資料來源：根據“O’Reilly C A.，Tushman，M.，The ambidextrous organization[J]. Harvard Business Review， 2004， 82（4）：74-81”整理。
企業可持續發展的重大挑戰在于，現有業務可能會過時，開發新業務又面臨不確定性風險。尤其值得重視的是，同時完成這兩項任務固然能夠維系競爭優勢持續性，但遠比純粹進行現有業務管理或者純粹進行全新業務管理更復雜更困難。當然，這里講的現有業務與全新業務，不是按照多元化等理論的角度進行劃分，而是按照兩種業務或事業在市場競爭、資源配置、價值取向等方面的差異性進行界定，故新舊產品或系列產品可歸結為兩種業務。
四、漸進式創新模式與突破式創新模式
漸進式創新是提升現有業務縱深運營能力的有效途徑，突破式創新是開拓全新業務經營范圍的可選手段，兩種創新活動分別支持企業內部新老業務的協同發展。一般而言，漸進式創新如同維持性創新一樣，是指微小的、漸進的工藝改進，以及在原有性能軌跡上的連續線性改進，從而與競爭者搶奪現有市場；而突破式創新則如同顛覆或破壞性創新一樣，是指通過創造更便宜、更方便、更簡單的產品或服務，滿足以往未被重視或者新出現、新創造的具有新市場特性的利基顧客群。漸進式創新與突破式創新在目標、技術、資源等方面顯著不同，如表3所示。
表3 漸進式創新與突破式創新的比較
資料來源：根據“Leifer R.，McDermott C.，O'Connor G.，Peters L.Rice M and Veryzer R.Radical，Innovation： How Mature Companies Can Outsmart Upstarts[M].Harvard Business School Press，2000”整理。
漸進式創新具有穩健運營、細致嚴謹、循序漸進、精益求精等特性，需要機械式組織結構來推動。突破式創新具有獨辟蹊徑、組織寬松、勇于探索、創新氛圍等特性，需要有機式組織結構來支持。因此，為了更好地支持企業內部兩種不同創新模式，企業需要在統一平臺下設置雙元型組織，從而在協調、激勵、文化等方面各自遵從一套機制，依托雙重體系分別有針對性確保創新活動成功開展。
五、機械式組織結構與有機式組織結構
機械式組織結構和有機式組織結構是本質屬性截然不同的兩種組織形式，其區別如表4所示。同時蘊含機械式組織結構和有機式組織結構的組織，稱之為雙元型組織。雙元型組織采用雙管齊下的雙重組織結構設計開展運營，實現戰略、結構、制度和文化的雙元化，平衡組織中相互沖突的力量，以機械式組織機制支持漸進式創新實現企業夯實基礎、穩健發展的目標，以有機式組織機制支持突破式創新追求企業打破現狀、超越自我的目標。因此，雙元型組織在需要激發新構想時能以一種有機方式運行，在應用創新構想時又能以一種機械方式運行，從而實現有效運營當前業務和不斷開發新業務的雙重目標。
表4 機械式組織和有機式組織的比較
資料來源：根據“Tom Burns and G.M.Stalker，The Management of Innovation[M]，Oxford University Press， 2001”整理。
雙元型組織結合了大企業的規范化、程式化和小企業的靈活性、反應性等優點，使得企業兼具穩定性和變革性特質。不過，雙元型組織存在著能力、結構和文化等方面的不一致，因此可能會引發較高的協調成本。通過建立和共享明確的組織愿景，使內部不同業務的最終目標趨向一致，通過建立完善的制度和一整套流程，鼓勵組織成員在解決協作導向與適應導向之間的沖突做出正確判斷，這是實現雙元型組織協調、穩定和高效運行的前提。尤其關鍵的是，雙元型組織的高層管理者自身需要具有雙元思維能力，能夠洞察、引導和管控組織內的雙重結構，能夠根據短期效率和長期適應之間的不同需求來不斷調整和改進領導風格，強適應市場環境的靈活性。
六、總結
在企業運營過程中，機械式組織可以進一步豐富企業顯性知識，以漸進式創新不斷提高企業運營效率，鞏固企業市場地位，創造超出行業平均水平的企業利潤；有機式組織可以不斷深入挖掘各種隱性知識，以突破式創新為企業尋找新的商機，通過實現潛在顧客價值和開發新顧客來拓展企業業務領域。結構支持創新，創新驅動業務，業務帶來優勢，結構、創新、業務和優勢具有縱向聯結和順次支持效應。同時，這四個維度自身又可以粗略劃分為兩個量極，如機械組織和有機組織、漸進創新和突破創新、現有業務和全新業務、現有優勢和全新優勢等，這些量極存在橫向動態轉化關系。
著名戰略管理大師羅杰·馬丁在《整合思維》一書中明確指出，杰出領導者的制勝法寶在于：頭腦中能夠同時處理兩種相互對立的觀點，并具有從中得出匯集兩方優勢的解決方案的能力。馬丁教授將這種認知方式和思維模式界定為整合思維（Integrative thinking），也就是富有建設性的處理彼此對立的意見，不以犧牲一方為選擇另一方的代價，而是以創新的形式來消除對抗，新的意見同時包含著對立意見的某些因素，且優于對立意見的任何一方。
雙元思維與整合思維異曲同工，本質相同，價值一致。在激烈的競爭市場和變動的國際環境中，企業面臨著深化已有競爭優勢與開發建立新競爭優勢的矛盾。雙元思維和整合思維為解決這一矛盾拓展了新視野。通過包容多元的結構、制度、文化、業務和創新形式，在平衡機械式組織結構和有機式組織結構的基礎上，依托組織結構與戰略設計的相互依賴，使組織資源和能力達到最佳匹配，對企業獲取動態競爭優勢和持久競爭優勢具有一定啟發意義。
摘 要 中小企業是各國經濟的主體,在經濟全球化的今天,中小企業既面臨機遇,也面臨諸多挑戰。中小企業如何培育和提升競爭優勢這一問題日益引起理論界的關注,成為熱點問題之一。從我國當前中小企業的基本狀況及其在國民經濟中的作用入手。分析了制約中小企業競爭優勢的因素,即技術創新不足、人才劣勢突出和融資難等。闡明了培養和提升中小企業競爭優勢的必要性。
關鍵詞 中小企業 競爭優勢 核心競爭力
中小企業是一個十分龐大的企業群體,在整個國民經濟中占有十分重要的地位,并已成為國民經濟發展中最迅速、最有活力的一支力量,也是科技創新的有生力量,是體制創新的推動力量,是安排社會就業的最大載體。中小企業對我國經濟發展已做出了很大貢獻。但由于其發展規模小,技術設備相對落后,缺乏資金,信貸困難,承受市場風險的能力較弱,在同大企業的市場競爭中體現出出生率高,關閉率也高的特點。因此,在我國經濟快速發展過程中,特別是在全球經濟一體化的進程中,研究中小企業競爭優勢的培育與提升對發展壯大中小企業具有深刻的意義。
一、我國中小企業在國民經濟中的作用
從理論上講,中小企業一般是指規模較小的或處于創業階段和成長階段的企業,包括規模在規定以下的法人和自然人企業。在社會認同和制定扶持政策的實踐中,各界人士對中小企業也有廣義和狹義兩種理解。廣義的中小企業,一般是指除國家確認為大型企業之外的所有企業,包括中型企業、小型企業和微型企業。狹義的中小企業則不包括微型企業。
我國中小企業有著很強的發展勢頭,對于國民經濟發揮著日益重要的作用。主要體現在:
1.中小企業是緩解就業壓力的重要渠道。近年來,非國有中小企業成為吸納勞動力就業的主力,尤其在吸納安置國有企業下崗分流人員方面發揮著重要作用。改革開放以來,從農村轉移出的2.3億勞動力絕大多數在中小企業特別是鄉鎮企業中就業,全國1.5億工業就業職工中有1.1億分布在中小企業,約占總數的75%。特別是近年來經濟結構調整和國有企業改組力度加大,中小企業尤其是非公有制中小企業吸納就業再就業的"蓄水池"作用更加明顯。
2.中小企業是深化改革的重要推動力量。相對于大企業而言,中小企業機制較為靈活,適應新體制較快。在改革進程中,中小企業往往是試驗區,是在改革的重點、難點方面打開突破口的重要力量。
3.中小企業在產品、服務創新和技術創新,滿足社會多樣化的需求等方面作用明顯。現代科技的發展有利于中小高新技術企業的發展壯大。不僅如此,在傳統經濟領域,中小企業也大有可為。遼寧盼盼集團通過產品、服務等的創新,開拓新的市場空間,實現跨越式發展,帶動了一個行業的崛起,就是典型。
4.中小企業素質明顯改善。隨著社會主義市場經濟體制的日趨成熟,許多國有和集體所有的中小企業,通過改革、改制明確了產權關系,一批鄉鎮企業、私營企業產權更為明晰。中小企業管理日臻規范,相當一批企業已經走出了粗放經營、”家長式”管理的階段,企業素質不斷提高。
二、如何培育和提升中小企業的競爭優勢
(一)核心競爭力的含義
核心競爭力是指在一個組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。
中小企業面對競爭越來越激烈的市場環境,尤其是加入WTO后,跨國企業紛紛涌入中國,把國外競爭演變為國內競爭,這就要求中小企業必須重視自己的競爭優勢的培育與提升,只有這樣,才能在市場中立于不敗之地。企業的生存與發展取決于企業是否擁有長期的競爭優勢,企業的核心競爭力是企業長期競爭優勢的前提條件,它支撐企業的可持續發展。因此,決定企業生存和發展的實際上是企業核心競爭力的構成因素。
從企業內部不同功能的角度劃分,可以把核心競爭力分為戰略決策能力,技術創新能力,市場營銷能力,企業文化能力,有效的生產能力等。具體如下:
1.企業技術開發能力
技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或從外部引進技術,為生產新的產品、裝置,建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前,國外一些大的企業或公司,像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構,在激烈競爭中,搶得先機,形成自己的人力積累,使別人難以模仿和超越,確保企業的競爭優勢。
2.不斷創新的能力
以技術變化迅速和產品周期不斷縮短為特色的商業競爭中,創新是保持長久競爭優勢的動力源泉,企業要取得核心競爭力,必須準確把握世界科技和市場發展動態,制定相應創新戰略,使技術創新、管理創新、工藝創新等協調展開,要求企業的決策層、技術層、管理層要有敏銳的觀察捕捉新事物的能力,根據市場和社會變化提出大膽新穎的推測和設想,進行認真周密的論證,拿出切實可行的方案付諸實施,在原來的基礎上,重新整合人才、資本等資源,進行新產品、新工藝研發和有效的組織生產,不斷地創新和適應市場,實現企業既定目標。
3.企業的戰略決策能力
企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性,準確預測產業的動態變化,適時進行企業核心能力的調整。
4.企業的核心市場營銷能力
它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案,培養優秀的營銷隊伍,配合各級營銷點,有效利用廣告效應,將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。
5.組織協調企業各生產要素,進行有效生產的能力
面對激烈變化的市場,企業要有優勢,必須始終保持生產經營管理的各個環節、各部門,運轉協調、統一、高效,特別是在改革創新方案、新產品方案、新工藝方案以及生產目標形成之后,要及時調動、組織企業所有資源,進行有效、有序運作。
6.市場應變能力
客觀環境時刻都在發生變化,企業決策者必須具有對客觀環境敏銳的感應能力,與此同時,還必須保持經營戰略隨客觀環境的變化而變化。即因時、因地,因競爭對手、因顧客消費心理的變化,尤其是今天的競爭環境會經常出現無法預料的事件。
(二)中小企業競爭優勢的培育與提升的途徑
根據以上對中小企業競爭優勢及核心競爭力的研究,結合對影響競爭優勢的因素分析,培育與提升中小企業競爭優勢應從以下幾方面著手:
1.科學地制定培育核心競爭力的戰略規劃
核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的戰略性能力,它的培育必須依賴于企業長遠的戰略發展規劃。因此中小企業在培育核心競爭力時,必須直面不斷變化的市場環境,對可能發生和出現的重要事件、機遇和威脅、優勢和劣勢及時做出靈敏和正確的反應,準確預測和把握本行業產品、技術的變化方向及趨勢,適時調整自身的戰略發展方向,預先轉換核心技術、市場策略及管理方法。只有這樣,才能把自身的核心競爭力轉變為競爭優勢。
2.建立有效的管理機制
管理是企業核心能力的保證。中小企業必須加快現代企業制度的建立。首先要建立一套符合市場經濟的有效的管理機制。跳出家庭式管理的怪圈。改變心智模式,建立共同愿景,打造學習型組織,務實基礎管理,搭建一個規范的管理平臺。
3.培養企業自身的創新能力
正如前文所述,企業核心競爭力是企業長期競爭優勢的前提條件,它支撐著企業的可持續發展,因此,必須不斷的發展和創新,以使企業獲得競爭優勢,并使其不斷得到強化與提升。在培養企業自身的創新能力方面應樹立企業的創新理念;建立相應的激勵機制,鼓勵員工積極參與創新,同時,改進創新的硬件設施,給員工提供方便;還必須重視建立企業自主創新機制,即:創新基礎的選擇,創新對象的選擇,創新水平的選擇,創新方式的選擇。
4.加強信息化建設
企業信息化對中小企業核心競爭力的促進作用表現為以下幾個方面:有利于企業組織運行;有利于客戶關系和供應鏈管理;有利于生產制造管理;有利于企業的技術創新等。在通過信息化提升中小企業核心競爭力的路徑設計時,企業應注意以下問題:要進行詳細的可行性評估;要合理選擇信息化軟件系統;要設計合適的實施方案;要嚴格項目實施與維護。通過加強企業信息化建設,提高中小企業對市場的快速反應能力。
5.塑造優秀的企業文化,以誠信至上作為企業的核心價值觀
中小企業要提高核心競爭力,必須在企業文化的核心――企業理念與核心價值觀上下功夫。高科技可以學,制度可以制定,但企業全體員工內在地追求一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。從這個意義上說,企業文化、企業理念才是最終意義上的第一核心競爭力。而企業倫理、企業信用、企業商譽是企業理念不可或缺的基本要素,如果一個企業一開始就是以圈錢作為其核心價值觀,把消費者的利益拋在一邊,那么這個企業是不可能維持長久的。
6.組建專業人才團隊
當構建企業核心競爭力的總體規劃和目標確定之后,必須組建強有力的專業人才團隊。由于中小企業規模較小,所以要明確負責核心競爭力構建的人員。而核心競爭力的構建通常由企業總裁或CIO(首席咨詢官)負責。因為,一是核心競爭力的構建是涉及企業未來發展大計的戰略性工作,企業總裁理應以其作為工作的重點;二是核心競爭力的構建會涉及到不同單位間的相互配合、協調,以及要素能力的最終整合,會涉及到企業持續不斷的努力和投入,會涉及到各種資源能力的配置,包括外部資源能力的獲取,甚至會涉及到企業組織機構和體制的調整等。
7.通過產業集群提升企業核心競爭力
核心競爭力不僅是企業競爭優勢的源泉,而且也是企業參與市場競爭的一個主要驅動力。對于游離的單個中小企業而言,其擁有的資源十分有限,限制了核心競爭力的構造和提升。但眾多的企業集結成群后,中小企業可以利用“群體效應”增強企業核心競爭力。核心競爭力蘊藏于企業整體長期學習和經驗積累之中,體現企業有形資源和無形資源的有機結合是企業一個學習過程。集群有利于中小企業學習能力的培養并激發創新。
三、結論
當今企業的經營實踐表明,核心競爭力已成為當今企業市場競爭成敗的關鍵因素。我國中小企業在面臨“內憂外患”的情勢下,要想在激烈的市場競爭中獲勝,必須克服自身存在的問題,通過構建和培育核心競爭力來獲取持續競爭優勢。政府應盡快制定鼓勵中小企業技術創新的政策,拓展中小企業的融資渠道,不斷完善有利于中小企業技術創新的社會服務體系,積極扶持民營高科技企業,推進中小企業的技術創新,提高其市場競爭力。而中小企業自身更要高瞻遠矚,加強自身的制度、資本、人力資源和戰略等方面的投入和建設。國外許多成功企業,在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前,我國越來越多的企業也重視這一趨勢,積極完善企業核心競爭力,制定長期規劃,體現自身的競爭優勢,只有這樣,才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
[1]孫澤厚,羅帆.人力資源管理.武漢理工大學出版社.2002.
商建構的可持續的核心競爭力是企業保持其核心競爭優勢并保持高利潤的發展狀態的主要原因(Rumelt，Schendel，Teece，1994)。沿此思路各家學者分別從各種不同的理論視角來
解釋核心競爭力的來源，例如波特的強調從廠商所處產業環境的競爭力分析(Porter，1980)、Wernerfelt的關注企業專屬性資源與能力的資源基礎觀的分析(Wernerfelt，
1984;Barney，1991)、演進到蒂斯的動態能力戰略觀(Teece，Pisano，Shuen，1997)。這些理論思路的轉變，反映出各家學者們對企業核心競爭優勢看法的轉變，體現了不同時代
背景下理論學者們理論思考的差異性［1］。
隨著動態能力的戰略觀長達10年的發展，經過眾多企業戰略理論先驅們的多年理論研究，不同的學術流派在其不同范式的基礎上闡述了動態能力的理論內涵、理論架構與構成
要素、以及動態能力觀的創建、發展及其重構，極大地推動了動態能力理論的發展、理論積累及其實踐創新，但是關于動態能力與組織知識的管理之間的相互關系卻研究不足。本
文在構建動態能力與組織知識關系的演化模型的基礎上，力求搭建一個動態能力與組織知識管理之間的橋梁，以期從戰略的角度探討中國企業競爭優勢的源泉。
本文采用Teece等人的方法，根據動態能力的理論立場，“將企業的動態能力視為比核心勝任更深層次的組織過程”（Teece，Pisano和Shuen 1997)。同時采用巴頓的方法，
從多個維度來分析核心能力的構成,通過分析企業獲得成功因素，如獨特性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性等來識別企業的核心競爭力,并通過一系列的標準來評估這些要素，
以期找出更接近于構成“核心能力”要素的因素（Leonard-Barton，1992)。
一、動態能力理論的內涵
“動態能力”理論泛指一個活躍在經濟學、戰略管理、技術創新和企業史等領域的流派。這個理論流派以熊彼特（Joseph Schumpeter）創新理論(強調創新是經濟發展的基本
動力)為主要源頭,該理論流派的學者們以著重經濟和技術變化的動態演進性質為共同立場,批判了正統經濟學的靜態均衡分析;著重從組織的層次上考慮一種能闡釋技術進步動力的
變量,認為工業競爭力的主要源泉是知識和能力的進步。動態能力理論作為當代戰略管理領域內的一個新崛起的理論，將企業組織能力發展與競爭優勢合理協調的聯系了起來——標
志性的文獻是Teece等人的《動態能力與戰略管理》一文。該篇文獻構建了“企業資源觀”與演化經濟學關系的橋梁，并提出了里程碑貢獻的“動態能力”戰略觀的框架
（Teece.Pisano和 Shuen，1997）。
這個框架以“組織過程、位置和發展路徑”作為關鍵要素，強調管理層在尋求進入市場的新領域和最佳時機時，需要根據企業具體情況識別出自己的獨特勝任。管理者需要具
備將已經擁有的資源不斷重構的能力，此外,管理者為了提高其作為戰略基礎的特定資產、技能、和勝任特征，更應該關注企業內部的過程,在探尋未來企業組織能力的發展方向時
，管理者可以通過投資決策來幫助分析,推動企業學習能力的提高。
二、動態能力與組織知識的演化模型
能力可以被認為是企業知識的集合。Zollo等人認為，“從組織知識的演化角度來看，企業的動態能力是一種組織的學習方式，企業通過動態能力可以不斷修整和完善其獨特
的經營性慣例，從而達到提高企業的效率的目的。”(Zollo & winter，1999）蒂斯等人將動態能力為一種企業改變其作為核心勝任的能力(Teece，Pisano & Shuen，1997)。企業
要改變自身的核心勝任能力，根本原因在于能力背后的不可見的知識已經超出組織環境的局限。企業建立了自己獨特的知識結構體系，這個體系的建立是其改變能力的結果。企業
追尋新知識的過程的同時也實現了其改進自身能力的目的。
本文采用Nielsen的觀點根據知識在企業能力中的作用分類，把企業的能力概括為3種知識:特殊性知識、整合性知識和配置性知識。特殊性知識，即企業所具有的某個具體領
域方面的知識，如專業技術等。同時企業的能力需要具備整合性知識，該知識可以將具體領域的特殊性知識整合起來。特殊性知識和整合性知識的價值取決于能否創造商業上的價
值。因此，要看一種企業能力是否有價值就要看它是否具備配置性知識，該知識能夠利用整合以上兩種知識。在企業生產經營的過程中，配置性知識通過配置能力使能力充分地創
造價值。因此，由于需求的變化使得配置性知識發生了改變。以上3種知識構成了企業的能力。
在結合組織知識的演變過程的基礎上，我們以上文為基礎，對企業動態能力的產生和演變的過程進行了細致深刻的剖析，提出了一個組織知識與動態能力的演化模型（如圖1
所示）。
在組織的演化過程中，組織一方面不斷地從組織外部吸取知識，另一方面自身又會不斷地開發出新的增強組織自身競爭優勢的知識。因此，可以得出結論:(1)新能力的形成和
過去能力的運行是同步的。知識循環就是這樣一個既不斷交替又同時進行的遞歸循環過程，管理者可同時根據需要處理這兩種過程，這也是動態能力建立的重點。(2)在組織知識演
化的各個階段中企業的能力呈現獨特的變化性。在作為起點的變異階段，組織可以通過從外部吸收和內部反饋兩種渠道反饋的分析來改變自己的知識結構;在內部選擇階段（組織知
識演化的第二階段），組織通過對知識的解釋說明，實現了將隱性知識變成顯性知識的過程，從而出現了新的能力。最后，通過傳播和保持階段，知識通過不斷減少的抽象性將深
深地嵌入到個人的行為里，從而使組織的效率得到提高。企業通過對知識的重復使用積累了豐富的經驗，也因此在實踐中產生了新的整合性知識和配置性知識。(3)組織能力的改變
具有漸進性。企業的能力是一個慢變量，而這個慢變量在在組織系統中卻對企業的狀態起關鍵的作用。組織對知識的吸收與創造能力由于受現有知識水平的制約，體現了組織學習
的漸進性，也同樣決定了企業能力的漸變性。(4）從組織知識的視角分析，企業動態能力是一個不斷學習的動態過程。企業動態能力發生作用的過程也可概括為組織知識演化的過
程。
三、中國企業競爭優勢的源泉
隨著中國加入WTO，由于發達國家企業先行者優勢對中國的企業筑造了強有力的能力壁壘,使得中國企業面臨著激烈的競爭，但是中國市場有其獨特的需求結構,在性能特性上
更符合中國本土需求特點的產品將更具有競爭優勢，所以中國企業仍然可以通過產品上的創新而獲得其競爭優勢。因此中國企業競爭優勢的源泉是基于本土市場需求特性的創新和
在組織層次上的技術學習和能力發展。
本文認為，中國企業在產品創新的過程中發展起來的產品技術和制造能力是其在世界市場上獲得持續競爭力的能力基礎,這些能力是基于對產品系統的把握、市場概念等方面
積累的大量知識和經驗。中國企業要想在已有的能力平臺上再次躍升，并且使自己的產品在技術上、性能上都處于世界的前沿地位，只有通過自身技術的不斷學習,發展出可以吸收
和集成各種世界尖端前沿的“系統集成”。
我們把“系統集成”概括為以產品的創新作為導向的并且可以集成外部技術資源的能力。但是核心元件技術與系統集成具有同樣的重要性,在技術瞬息萬變和掌控技術不完全
的情況下,整合利用外部技術的能力是我國企業生產出自己獨特競爭優勢產品的有效渠道。要注意，系統集成并不等于簡單地采用外部技術，將兩者區別開來的關鍵因素是看企業是
否具備在產品研發方面的自主能動性,即企業系統集成就要使自己成為產品的設計者和產品主導創新者。它與上游核心元件供應商的雙向互動的關系是實現系統集成的不可或缺的條
件。外部核心元件技術的供應結構通過這種關系變為開放性和競爭性，避免了個別壟斷現象的發生。新科在DVD市場的競爭優勢就證明了這一點［3］。
在產品系統層次上的繼續學習是系統集成的直接原因。逐漸掌握了系統集成所需的能力中國的領頭企業的成功就證明了這一點:(1)更深層次的掌握了核心元件技術,即變不能
做到像專門供應廠商那樣提供核心元部件;(2)實現整個產品的系統設計,并大批量的生產;(3)為核心元件供應廠商提供在采購量和價格方面的優勢更具有吸引力的市場。這些能力與
產品的市場成功是分不開的,這些企業具備了多方面技術來源的更多的選擇能力,從而可以建造出獨特的上游技術供應結構。這些優勢就使得中國企業制造出世界上最先進的產品。
四、結論：
若要不斷提高中國經濟發展的水平,本土企業就必須實現自身的能力發展，Dosi認為，“由于企業能力發展的累積的特點,選擇不同技術軌道的企業不能輕易地變換方向”
(Dosi，1988),所以中國企業通過堅持技術學習和能力發展是可以走出自己獨特的技術軌道的，以此來獲得持續的競爭優勢。
更理解本土市場需求的中國企業通過建構技術開發出更符合本土需求特點的產品是中國企業產品性能優勢的來源,建構的技術能力會增強實現自己的產品概念的可能性。這就
意味著,開發出具有獨特性能優勢的產品企業在技術學習上將會越深入。企業在其技術能力發展上的差異也決定著產品性能的差異，企業獲得競爭優勢有其充分條件和必要條件，戰
略資源只是其必要條件，企業的成功的充分條件也許在于擁有一種靈活運用各種資源和整合各種能力的能力。因此，在動態能力方面的探討將會是很有研究價值的。（作者單位：
新疆財經大學工商管理學院）
參考文獻
【1】 路風 張宏音 王鐵民：《?尋求加入WTO后中國企業競爭力的源泉——對寶鋼在汽車板市場贏得競爭優勢過程的分析》，《管理世界》，2002年第3期
關鍵詞：財務指標；競爭優勢；現金流量
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-01
投資者在了解企業運營狀況時，常用的方法是對企業進行戰略分析或行業分析來討論企業的競爭優勢，但該視角常常較為宏觀，無法為企業決策提供更詳細的數據。企業財務數據是對企業營運狀況的財務解釋，實施不同戰略的企業的財務表現具有不同的特點，如果企業具有競爭優勢，那么企業業績的財務數據會表現出定向的特點，其逆否命題仍然成立：即如果企業的財務業績不具有應有的特征，那么企業不具有對應的競爭優勢，應采取相對應改進措施。在對企業進行行業分析的基礎上，通過對企業財務數據的挖掘，可對企業競爭優勢作進一步分析。一般的財務管理教材中已經對各種財務數據和指標的意義進行剖析，本文在不同數據的競爭戰略角度論述。
(1)流動比率。通常認為該比率越高越好，但差異化優勢明顯的企業，由于盈利能力強，可迅速進行短期籌資，并保持略低于1的流動比率；成本領先戰略的公司，由于可能不具有迅速生產獲利的能力，流動比率應該在大于1的情況下才能達到差異化戰略企業的償債能力。因此流動比率是否大于1或2不應作為特別檢驗指標。
(2)研發費用比率。若企業通過新技術保持差異化，那么企業研發費用在費用支出比例應當很高，如IT類、生物醫藥等，但并不代表未來確定的增長；若企業是傳統類并具有產品差異優勢，則企業無需通過不斷技術更新而維持競爭優勢，因此研發費用比例相對高新企業應較低；實行成本領先戰略的企業則無需在研發上過多支出，該比例應當低于差異化戰略的企業。
(3)固定資產投資與折舊。差異化優勢明顯的企業(高新企業除外)，無需通過不斷資產翻新保持競爭優勢，因此該部分投資應低于同行業水平，而實行成本領先戰略的企業，由于需要通過加速資產周轉率，固定資產投資與折舊的比例相應較高。
(4)存貨價值及存貨周轉率。非周期性行業企業存貨價值應與凈利潤保持穩定比例增加。差異化優勢使得存貨不會出現激增，存貨價值穩定，減值準備的比例較小；而成本領先戰略的企業存貨價值較不穩定，并且由于產品對顧客的差異化吸引力較小，庫存數量波動應略大，但通過良好的存貨管理也可能具有較高存貨周轉率。
(5)應收/預收/應付/預付賬款及賬款周轉率。差異化優勢明顯的企業，銷售收入的現金比例較高，所形成的應收賬款數額較小且回款速度應較快，同時可能存在較大額度的預收賬款，形成無息負債。而成本領先戰略下的企業可能這方面優勢不夠明顯，并且由于公司可能采取為了加快收款速度而降低價格的折扣方式，反而會使得毛利率進一步降低，同時由于現金折扣的存在可能使得財務費用較高，但我國的企業準則中將這部分財務費用與有息負債的利息費用合并，因此需要結合企業附注披露內容具體分析。并且，應付賬款比率反映的是企業占用供應商資金的能力，預收賬款比率反映的是企業占用客戶資金的能力，企業占用客戶資金能力強，是企業產品優勢的體現，該類產品往往具有較強的差異化優勢，而企業占用供應商資金能力強，盡管也反映了企業的強勢地位，但不利于良好價值鏈關系的培養。
(6)費用/收入比例。如果差異化戰略企業的優勢是通過廣告宣傳等營銷手段維持，那么企業的銷售費用應當較高，而對于已經形成固定品牌優勢的成熟期企業，可能該比例盡管也很高，但可能不如成長期的銷售費用比例高；執行成本領先戰略的企業，銷售費用的比例應當低于差異化戰略的企業。對于運營管理出色的企業，無論實行何種戰略，管理費用的比例都不應當過高。
從經濟利潤及現金流量的角度來對企業的盈利能力和營運能力進行補充：
(1)銷售現金比率(銷售現金比率=經營現金凈流量/主營業務收入)。該指標反映的是公司的主要經營業務創造現金流量的能力，即單位主營收入金額所帶來經營現金流入金額。若公司實行差異化戰略且戰略較成功，公司的產品會有相當的吸引力，公司不需通過提供較長的信用期吸引顧客，應收賬款應該保持在一個較小的合理范圍內，預收賬款應保持在較高的額度，甚至可能不需通過現金折扣或商業折扣來促銷。因此差異化戰略有效的公司，銷售現金比率應該在行業中處在較高水平。對于實行成本領先戰略的企業來說，由于產品對顧客不具有獨特的吸引力，其預付款數額優勢應該低于差異化戰略的企業，在此種情況下，企業會采取現金折扣的方式提高收款速度，財務費用中現金折扣的金額應該較高。但由于企業具有良好成本領先戰略實施得當，企業仍然可能具有較高的銷售現金比率，因此，除非對不同企業的運作情況了解較深，不能僅通過該指標的數字高低來判斷企業的戰略實施情況，但可以通過該指標的信息挖掘配合其他指標。
(2)經營現金貢獻率=經營現金凈流量/總現金流量。公司的現金流入可能具有多種，如經營活動、營業外現金流入、金融投資回報等，企業經營活動并不一定都建立在企業的核心競爭優勢上，但只有經營活動與企業的核心競爭優勢關系最密切，最能反映企業發揮競爭優勢帶來的薪金流入能力。而處置資產等活動的現金流入可能是企業衰退，或短期償付能力缺陷的標志。金融資產的現金流入，表明公司有一定的金融資產投資，若該投資很大，證明企業閑置資金較多，未能投入到有效的生產經營中去，可以推測到企業的投資回報率會受到不良影響，因為股東完全可以將這部資金交給專業投資機構獲得更高的投資回報。而如果現金流入是通過債券或股權籌資產生，則可以預見公司將在未來的期間因為股利或利息的支付產生較多的現金流出，會減少以后的利潤和現金流。
參考文獻：
