時間：2023-06-19 16:18:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業文化自述，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
當然，績效管理離不開好的績效管理制度、方法，但并不是有了這些，績效管理就能取得好的成效，從日本著名的索尼公司前常務董事天外伺朗撰寫的《績效主義毀了索尼》這篇文章就可見一斑。管理如此先進的索尼公司偏偏在此失足，究其原因就是在績效管理文化方面的缺失，年功序列制、終生雇傭制等與生俱來的天然缺陷，使日本企業績效管理缺乏了“優勝劣汰、動態平衡，公司個人結合、共同發展，就事論事、的業績導向”的文化基礎。
同樣，由于溝通的不足，也為中國電信企業持續實施績效管理帶來了諸多的困難和問題。受中庸之道文化大環境的影響以及實際困難的束縛，部分員工對強制的正態分布還心有疑慮。認為績效管理是領導、直線經理的事，我不必參與，只管做我的工作，其它與我不相干。
困難擺在我們面前，只有結合企業的當前實際，在推動制度執行、方法運用的同時，還從長遠出發，把績效管理融合到企業文化建設中，培育和建立起以績效導向和無縫溝通為主要內容的績效文化，才能使績效管理起到事半功倍的效果。
企業文化的實質就是企業的價值觀，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發來調控企業或員工行為，是企業員工為實現企業目標自覺地組成團結互助的整體。企業文化對績效管理的實施、運行起一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過績效管理體系、價值分配體系來發揮其功能，通過績效管理有助于實現從企業價值觀到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程，也就是說企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。
一、培育和建立績效導向的企業文化
中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化力就是一種“老好人”文化。大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，在考核時難免會造成情感上的主觀評價，無法對員工造成正面有效的引導作用。導致的后果就是，多數員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準確地評價他們的績效，而是在找平衡。因此，一個企業要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種以素質、能力、業績綜合評價為主要內容的績效導向文化氛圍，并把職業發展、薪酬、榮譽等一一與績效考核結果掛鉤，培養員工不斷給自己提出更高要求、在提高中去應對工作的壓力和挑戰。
二、培育和建立無縫溝通的文化
溝通是績效管理的一個重要特點，也是績效管理的“靈魂”。這是因為在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通，雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。
管理者要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展；在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續發揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效管理的激勵作用。
對于績效溝通的實施，首先，企業管理層應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。前通用總裁韋爾奇的一句名言 “溝通、溝通、再溝通”更能說明溝通的重要性。其次，對中層或基層的管理人員，要自覺將無縫溝通文化融入管理工作，通過培訓和強化績效考核導向，設置諸如“員工溝通率”、“員工溝通滿意度”等指標引導管理人員和各級直線經理重視溝通，逐漸培養和固化績效溝通習慣。
基于對績效溝通重要性的理解，10000號中心從優化中心非計件人員（主要是管控支撐人員）績效考核模板入手，探索績效溝通貫穿績效管理過程的途徑，使績效溝通這一績效管理的“靈魂”融入到企業文化中，使之固化為各級直線經理和員工的日常行為習慣并成為大家的自覺行為。
1、建立基于崗位職責的基本指標內容
（1）主要工作指標（30%）：量化指標。根據各員工作職責，承接不同的部門組織量化指標，量化指標突出了結果導向，實現了組織績效的逐級傳導。
（2）常規工作（30%）：定性指標。基于非計件人員（主要是管控支撐人員）工作內容難以量化的情況，中心對各員工作職責進行細化，明確各項工作要求。該指標突出了過程導向，在一定程度上確保了各員崗位職責的到位履行。
（3）工作計劃（30%）：在常規工作指標的基礎上，中心還設置了工作計劃指標，有效承接了中心階段性工作內容和重點工作內容。該指標突出了過程導向，強調了時效性和針對性。
在澳洲開“永安果欄”、經營水果起家的郭氏兄弟,在香港永安百貨公司成功之后,就想搶占上海灘。
這個念頭產生于1913年,兩年后在南京路先施公司對面選定地址,地屬外國大亨哈同,出價昂貴,自1916年4月起租期30年,租金每年要5萬兩白銀。有人譏笑說:“廣東人不會做生意,租地30年,將來連自己造的商場大樓也要還給哈同,是賠本買賣。”但是郭家兄弟不這么看,負責買地的郭葵估算,租地30年,永安可以賺得20噸黃金。無論哈同出價多高,他們都要在合同上簽字。
1918年9月5日,上海永安公司開幕這一天,人潮洶涌,即使要拿代價券才能進門,商場還是被擠爆了。
“永安”后來居上,很快就超過先一年開張、同樣以“環球百貨”為號召的先施公司,長期穩居上海百貨業的龍頭地位,成為老上海典雅、時尚的象征,創造了南京路上的“永安”傳奇。
提升公司地位,先提高職員人格
永安公司的成功為郭家提供了充足的資本,1922年開始籌辦永安紗廠,將永安的事業由商業拓展到工業,最后發展成一個橫跨商業、保險、金融、旅館、娛樂、紡織、機器制造等多個不同領域的永安資本集團。
1907年,當香港永安公司創立時,永安的掌舵人郭樂只有35歲,“永安”在上海開張那年,他也只有46歲,正當盛年。在老員工眼里,這位“郎中”事無巨細,都要過問,留下了很多有趣的故事。
身兼永安資本集團各聯號企業的監督,除了每周召開兩次管理會議、部長會議,聽取各部門的匯報,作出各種決定,郭樂很少坐在辦公室里,而是經常在商場里轉悠,觀察營業員招待顧客的態度、商場的布置、商品售價是否合適等等;他還經常到其他商店看看,特別是幾家構成競爭的大百貨公司,幾乎每天都去,只要看到有什么可取之處,他回來就會跟有關人員商量如何學習;甚至夜里,他也經常到商場來轉轉,為了方便,他干脆在“永安”開的大東旅社包了一個房間,有時,深更半夜也會獨自一人到商場四處檢查,看看有什么不滿意的地方。(《永安公司的產生、發展和改造》,上海人民出版社1981年版)
老員工回憶說,他批評員工很有技巧,比如看到商場的地板臟了,他并不直接命令員工清掃,而是對“管理”說,我在這里丟了一塊錢。一聽老板丟錢,“管理”就會發動員工掃地找錢,結果垃圾都掃出來。有一次,他發現玻璃窗不干凈,就問“管理”能否看見對面公司“天下太平”這幾個字,“管理”看不清,就拼命擦玻璃,玻璃就擦干凈了。(轉引自連玲玲《企業文化的形成與轉型:以民國時期的上海永安公司為例》)
當然,郭樂深知偌大一個公司僅靠他或郭家人是管不過來的,必須借助一批高級職員,給他們相當大的權力,不僅業務方面有大權,人事方面也有。職工偶爾外出或有事請假,需部長批準;婚喜事要預支工資,需部長疏通;職工在公司購買商品,能否打折扣、折扣多少,由部長決定;年底考勤,能否加工資,由部長簽署意見;部長甚至有權開除一般職工。部長的上一級叫做“管理”,他們負責對部長的監督和指導,一般管兩三個部,也有管一個部的。各個商品部可自行決定商品售價,進口貨雖由郭樂按進貨價和關稅等親自計算成本,最后也是由各個商品部根據成本和行情來定售價,遇到老客戶,部長就有權打九五折。高級職員不僅工資高,加工資也快,還能成為“受職股東”,得到許多額外收益。(《永安公司的產生、發展和改造》)這是永安為保持管理層忠誠度采取的舉措。
在郭泉的經驗之談中,非常重要的一條就是“樹模范”。要提高公司地位,先要提高職員人格,要提高職員人格,須由各重要職員做起,以起到上行下效的示范作用。身為高級職員,“務必忠勤任事,戒絕不良嗜好,以勤慎樸厚治身,以謙和公正處眾,以身作則,潔身自愛,為眾人之表率。”從而使全體職員,都能做到勤慎守職,愛惜公司名譽,絲毫不敢茍且。這樣公司的聲譽就能長久保持,職員也能共享榮耀。
顧客永遠是對的
郭樂在《回憶錄》中自述創業動機時曾說過,在當時世界經濟形勢中要拯救自己的國家,“非將外國商業藝術介紹于祖國,以提高國人對商業之認識,急起直追不可。”他在水果經營上積累了最初的資金之后,就想創辦有規模的公司,不僅把西方琳瑯滿目的新奇商品引入中國,更重要的是把西方那一套成熟的商業模式帶過來。
郭氏兄弟都沒有上過多少學,只在廣東香山縣(今廣東省中山市)的村里讀過幾年的村塾,但到了海外后,目睹當時世界工商業的發展,眼界開闊,思路敏捷,不墨守成規,富有創新精神,而且能夠吃苦。郭樂、郭泉、郭順,是郭家創業的一輩。從郭泉的《永安精神之發軔及其成長史略》一書我們可以看出,他所概括的“永安精神”正是他們兄弟畢生心血和經驗的總結。
在談到“重招徠”時,郭樂說,中國傳統商業只是個人行商或私營小鋪,沒有規模經營。“外國經營商業,首重招徠,各大公司商號,均有專責招待人員,服裝整齊,佇立門次,對顧客出入,鞠躬接送,誠懇道謝,并請再來賜顧,終日如是,毫無倦容。內部職員,均經訓練,對顧客殷勤招待,絕不怠慢,務令顧客滿意,永留良好印象;故能客似云來,生意蓬勃。”他長期主持香港永安公司,認為香港的營業員與上海相比禮貌欠周,但上海比起日本又遠不及,這是商家大忌,要盡力糾正。講到如何對待顧客,他說,凡有顧客進門,就要鞠躬致禮,招呼“早安”或“午安”,并問有什么需要,如果對顧客視若無睹,等他們來發問,就大背“款客之道”。
“顧客永遠是對的!”這就是永安公司的立業之本。“Customersarealwaysright!”這條霓虹燈組成的英文標語多年點亮在南京路上,成為“永安”的標志。永安公司櫥窗陳列的各類新奇商品、模特,構成了當年南京路上一道靚麗的風景。在管理層會議上,郭樂總是不斷提醒,“公司生意以貨物為根本”,“辦貨最為要緊,因為貨物是本公司樞紐”。永安公司的進貨間是由他親自掌握的,1931年以前進口貨占75%,為了方便,永安不僅在日本專門設立采購貨物的“辦莊”,在歐美也設立“莊”(即委托當地洋行代辦),1934年直接在英國設立“辦莊”,1939年在美國設立“辦莊”。
在營銷模式上,“永安”也動了很多腦筋,比如“永安禮券”,比如可以先買貨后結賬的“折子”,比如有名的“康克令小姐”。
美國金筆Conklin (中文譯音為康克令)由永安公司總經銷,在一樓設有專賣柜,雇用年輕、漂亮而且懂一點英語的上海女士站柜促銷,其中一位小姐不僅相貌漂亮,而且溫文爾雅、服務熱情,不少文人聞風而來,報紙上都作了報道,大家干脆稱她為“康克令小姐”,以后上海人習慣把女店員統稱為“康克令小姐”就是因此。1936年,名記者徐鑄成到上海特地光顧“永安”,花四個袁大頭,在康克令小姐手里買了一支金筆。相隔半世紀,白發蒼蒼的報人仍難忘:“這位小姐的風采,果然明眸皓齒,不負眾望”。
永安化妝品柜臺的女店員,穿旗袍,燙卷發,細聲柔語地招呼顧客,介紹產品。二樓的綢緞部還搭建了類似舞臺的階梯,讓10名年輕、漂亮的女店員身著各種款式的絲綢旗袍,在樂隊伴奏聲中進行時裝表演,每天表演4場,每次20分鐘,據說絲綢銷量從此大增,營業額長了10倍。(吳紅婧著《職場麗人》,上海文化出版社2006年版)
特色企業文化
1929年,上海永安公司開業11年后,永安第二代的翹楚、三十出頭的郭琳爽出任副司理,郭樂有意將他培養為接班人。1933年,他正式接任司理。此時,郭樂仍以總監督的身份主掌一切,但是這一任命標志著永安郭家“世代交替”的開始,6年后,郭樂遠走美國,再也沒有回來,第二代完全自主管理公司,順利完成了新舊交替。
與“永安”創業一代相比,第二代受過正規大學教育。郭琳爽是郭泉的長子,畢業于嶺南大學,專業雖是農業,但學習了不少經營管理的課程,曾到過歐美各國考察商務,來上海之前在香港永安公司任職實習過。
上海永安公司在他手里,在制度化方面的步伐明顯加快,許多規章都是他推出的。在用人方面他也力圖擺脫過去對親族鄉里關系的依賴,當時制定的《本公司雇用職員簡則》,對于錄用男女售貨員、練習生、巡捕、送貨員、廚役等不同職位都有具體的標準,比如應聘者的年齡、身高、體重、外貌、健康狀況、求學經歷等,同時要考核英語和算術。盡管不可能脫離熟人引薦的模式,但面談、考核的成績十分關鍵。
對員工的教育,他也要比父輩重視,1936年創立的英文夜學,規定21歲以下的職員,每天晚上下班后參加學習。在“永安”檔案里保存著稍晚的一份《重辦晨夜校計劃》,每周上課三天,利用早晨上班前和晚上下班后各一個半小時,課程有英文、中文和國語,英文注重會話,要求熟記貨名,中文主要是作文,國語則重視實習,要求能用國語和顧客交談,了解各類商業問題。“永安”把這類員工教育列入“業余部”管理的范圍,看作是員工的“休閑活動”。這一安排已經不是簡單的職業技能訓練,而是著眼于員工文化素質的整體提升。(連玲玲《企業文化的形成與轉型:以民國時期的上海永安公司為例》)
在企業文化方面,“永安”編印了《貨物銷售學》、《現代百貨商店中英文貨名撮要》之類實用性的小冊子,而且在1939年4月,也就是上海租界淪為“孤島”時期創辦了綜合性文化期刊《永安月刊》,由鄭留、鄭逸梅等編輯,雖然也發表《職員的修養》、《店員的藝術》、《百貨公司與教育》、《微笑的勝利》等有關文章,但更多的是小說、散文、漫畫、攝影、文史隨筆等,持續10年,每月不斷,發行118期,到1949年5月才停刊。
《永安月刊》編者在《創刊小言》中亮明辦刊宗旨:“……時代之波洪,動蕩不定,一般人士每感焦燥不安。……求安之道,衣食與娛樂僅得其表耳,未得其里也。欲求表里俱安,沉著鎮靜,則必有賴于文字。”這已經大大超越商業盈利的動機,而是尋求文化上的安頓和精神的價值。在編者的心目中,“中國國運的盛衰,和文化事業有著不可分離的關系”。即便在日本鐵蹄之下,《永安月刊》也始終潔身自好,沒有屈膝。有讀者稱,《永安月刊》“有它超然獨特的風格,它充滿了文藝和美術的氣息,它含蓄著種高雅宜人的作風”。當永安百期紀念慶祝宴在永安新廈十二樓舉行時,作者、編者濟濟一堂,親自擔任《永安月刊》發行人的郭琳爽“殷勤迎客”,并以粵語發表演講,再由一位編輯翻譯成上海話,“語多懇切得體”。
此外,“永安”的排球隊、華明樂隊,以及“永安樂社”等,一同營造了“永安”特色的企業文化,“永安樂社”曾多次為難民義演粵劇,郭琳爽親自粉墨登場,這也有別于郭氏第一代的作風。
不幸的是,郭琳爽代表的郭氏第二代趕上了一個更為動蕩不安的時代。從日本侵占東北到全面入侵,再到內戰爆發,他的努力幾乎付之東流。
“孤島”時期,“永安”一度迎來畸形的“繁榮”,其營業額從1938年到1941年的4年間增長了5倍半,利潤額增長了11倍以上,1941年的利潤率竟超過營業額的25%。永安的老員工回憶:“每天從開門到打烊,顧客始終絡繹不絕,下午更是擁擠,商場內人如潮涌,柜臺旁擠滿了顧客。”(《永安公司的產生、發展和改造》)
關鍵詞：培訓認識；重點；實效性；培訓需求；培訓計劃；針對性；重要性
中圖分類號：G715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1674-0432（2012）-09-0271-1
培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。目前國內培訓以技能傳遞為主，時間在側重上崗前。為了達到統一的科學技術規范、標準化作業，通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標。
1 培訓的作用
1.1 補償作用
企業培訓有支持經營機能的補償作用。企業內“文化”育成的目的是為了實現企業經營戰略。由于不斷追求更高的經濟增長率，只有恰當的利用人力資源，才能取得更高的勞動生產率，而技能培訓對人力發展極為重要。
1.2 保持企業競爭力的重要手段
高素質的企業隊伍是企業最重要的競爭因素。通過培訓，可以提高員工的知識水平，提高員工的首創精神和創新能力。
1.3 提高生產力
員工通過有效的培訓，在生產商品或服務時，能減少所需工作時間，從而降低人力及推銷成本；減少材料的浪費和不良產品的產生，從而降低了供應成本；改進由企業將產品或服務輸送到用戶手中的方法，因而降低了服務成本。
2 培訓的認知
無論是個人的素質，還是工作質量，都把培訓列為主要課題。那么如何設計課程，如何做好一次培訓，如何接受培訓，如何收到良好的反饋效果等等，需要我們對培訓有一個新的認識。
2.1 認識培訓
培訓在今天的中小企業中，尤為重要，它是一個企業成長的必然規律之一。另外，要將培訓做到位，也是一件非常困難的事情，需要長時間的知識積累與自我參與，才能對工作技能的提升有意義。
2.2 培訓重點
做好一次培訓，最重要的是設計培訓相關課程，沒有一個課程適合所有公司。因為課程是要針對各企業（公司）的實際情況、人員素質和公司目標而制訂的。首先，挑選培訓相關的培訓教材，深度、新穎性及課程內容是否符合企業文化及員工要求。其次，不論是推薦參訓者參加專業的公開課，還是外請培訓師開設課程，內容則根據客戶的具體需求和現實情況制訂出來，通過培訓流程把培訓課程與培訓師進行整合，通過對客戶需求的了解，通過對課程的個性化定制，通過對課程培訓后的效果評估與跟蹤，反饋以達到培訓的最大效應。
2.3 培訓的實效性
企業培訓，主要是內訓為主，一般有兩種：一是以培訓技術、技能為目的，集中于中下層；二是以培養考核選拔管理人才為目的，集中于中上層。主要教學模式——授課。
要想做好切實可行的培訓，必須重視培訓規劃。例如：了解員工知識、技能構成狀況及學習發展意向，培訓目標和員工現狀相對照，確定培訓內容及要求。在培訓方法上重視選擇，除了要考慮人員特點外，還要靠企業客觀條件的可能性，如果選擇適當，不僅可以滿足培訓目標的實際，而且還可以適合企業發展的需要；培訓學員的選擇；重視培訓講師的選擇，豐富充實授課技巧及經驗。
2.4 培訓課程的實用及反饋
具體介紹培訓課程的內容、目標；參訓者在課前與培訓師溝通，讓培訓師了解學員的需要，使他們的教材課程更有針對性，并適當作以調整，以便讓培訓效果達到最佳程度；選擇培訓場地、音響設備等各方面的需求；培訓效果的反饋，給參訓者一些調查問卷等，讓參訓者自述參訓后哪些方面得到了提高和改善。
3 培訓體系建設
第一階段。制訂并完善培訓管理制度；建設培訓管理團隊；組建內部培訓師團隊。
第二階段。完善培訓課程體系。重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓課程；大力開展新員工培訓、系統專業培訓、營銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓等相關培訓；做好培訓項目的策劃和宣傳工作 任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。
第三階段。做好培訓效果評估改進工作，為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及員工個人發展的需要。
4 培訓市場的思考
目前培訓市場魚龍混雜，人才市場供大于求讓人盲目充電，培訓廣告逐月上升，各式各樣的培訓班應有盡有，各類培訓機構達千家，既提供了培訓機會，也帶來了競爭壓力。
XX支行作為2008年度XX省銀行業文明規范服務示范單位，在抓服務抓管理過程中，堅持推行以服務促發展，以服務回報社會的宗旨，結合支行自己的區位特點，積極拓展業務，實行溫馨化管理，形成了自己的管理模式。支行緊緊圍繞市分行“構建和諧支行，打造精品網點”的方針，以創建文明規范服務示范窗口為把手，以“打造最受信賴的友好型支行”為目標，在職工中開展“雙培養雙達標”規劃、職工職業生涯規劃等活動，通過兩年來的不斷努力，職工的精神面貌、價值取向、學習風氣發生了很大轉變。職工的綜合素質、服務技能、服務態度得到明顯提升。一種團結互幫，愛崗敬業、講大局、講奉獻的文化氛圍在支行蔚然興起。一個整潔的環境、良好的服務、受信賴的友好型支行的形象正在社區逐步形成。
一、堅持“三高一流”，明確服務要求
要想把我們的支行建設為具有競爭力的商業銀行，在基礎管理上、服務水平上、環境美化上就要不斷創新，從嚴要求，創自己的特色。不僅要向本系統內的同行學習，同時更要立足同業看自己，積極的向其他銀行、其他行業學習，學習他們的先進管理方法和良好的企業文化，另一方面要結合自己的特點從較高的高度選擇標桿，創造自己的品牌，在細微周到的服務上下工夫，樹立信心和決心在較短的時間內趕超行業先進水平,在組建之初，決策層便提出了“高起點、高質量、高速度，爭一流”的組建思路。
為實現“三高一流”的建設目標，我們在職工中開展樹立創精品網點、樹服務旗幟、做優秀員工主題教育。為了適應從業和對外服務需要，在職工中開展學知識、學業務、學技能、學禮儀活動。支行提出每年讀一本專業書，通過一門專業考試，拿一項專業證書；兩年內30歲以下職工在讀本科或取得本科學歷率達90%以上；技能鑒定合格率達100%。從而在職工中形成了愛學習、想學習、要學習的良好氛圍。針對員工素質現狀制定了“員工素質提升工程方案”、“窗口服務水平提升方案”，有步驟有目標的實現員工綜合素質提升和服務水平的提高。支行著力培養業務骨干，有計劃的培養發展黨團員，培養梯隊干部儲備，從業務、政治、組織脈絡延伸形成以點帶面全面發展的骨干覆蓋網絡。結合“窗口服務水平提升方案”在規范前臺操作流程方面，我們根據上級制定的郵儲工作法，組織職工觀看和熟背，在實際業務操作中理解的基礎上記憶和執行。
為了使職工學有榜樣行有標桿，在支行內部開展了“星級服務員”、“微笑明星”評選活動，用身邊的事、身邊的人教育鼓勵大家，在服務上形成你追我趕不甘落后的好環境。支行還跳出自己的圈子組織骨干到其他銀行、服務性行業觀摩學習，拓寬眼界，從別人的服務中汲取精華。通過學習，職工的思想觀念發生了巨大的轉變,感知自己的不足，深刻認識到作為窗口單位，服務前沿，提供高潔、明麗的環境,優質高雅的服務是每一位職工應盡的職責。
支行還組織開展了“強化基礎管理促進企業發展”、“服務大家談”大討論，職工就支行的管理、服務各敘己見書寫心得，尋找企業與職工共同努力的目標。
為了努力創造一個優美的服務環境，培養高標準的優質服務水平，打造一支高素質團隊，實現最受信賴的友好型支行的目標，支行提出了近期服務管理的五條標準：1、環境整潔明亮。2、服務主動親和。3、技能嫻熟準確4、業務知識全面5、高度的集體榮譽感。做為支行努力的方向。
二、提高服務技能，規范工作流程
優質的服務必須由良好的服務技能和業務技能做為前提保證。結合“窗口服務水平提升方案”支行制定了服務培訓計劃，每月進行服務強化培訓。選用“金教授談禮儀”、《民航禮儀行為教程》做為教材從起點上為服務的提升夯實基礎；強化學習本行服務規范制度從制度上形成強制約束；組織收看余世維老師的管理講座使干部職工從服務理念上有了全新的認識;邀請了星級飯店的禮儀老師具體輔導從形體上得到了深刻的感受。通過培訓職工從思想上、理念上、制度上有了深刻的認識。通過著裝、形體、表情、語言、手勢、儀容儀表等方面反復演練職工真正感到衣著、姿態、一句話、一個眼神、一個手勢、一個微笑對提升前臺服務質量的重要性。目前，職工對外服務中文明用語親切了，笑容燦爛了，手勢規范了，站姿坐姿標準了。
為了確保服務工作的不斷提高，支行建立個人服務培訓項目和考評考核檔案，在評比、晉級、使用上實行服務質量一票否決制。在日常工作中針對窗口出現的服務問題，做到日有評講，月有考評。每天晨會診斷開方，就出現的服務問題由職工自述，分析原因，提出整改措施。領導講評，提出要求，舉一反三，教育大家。
為了滿足客戶需求，在業務技能、業務知識的培訓上支行根據總行安排，積極參加省、市分行的全員綜合大培訓；積極派送員工到蘇州郵校脫產學習、派送員工到總行學習。根據市行的技能達標的相關要求，支行在全員中開展轟轟烈烈崗位技能大練兵活動。每周組織職工進行練習和測試，職工自覺的利用班后時間進行練習，對業務技能相對落后的職工支行安排脫產訓練，直到達標為止。從支行進行的測試結果來看，成績的提升幅度很大，前臺營業人員的業務技能全部達標，均能夠熟練的以較快速度辦理業務。
三、強化目標管理，加強質量監督
支行在創建文明服務示范單位過程中，強化管理，加強督促檢查，把服務管理落到實處。
1、堅持準軍式化互動式晨會。我們的晨會分為四個部分：整裝列隊、服務點評、政策傳達、互動交流。在軍式化的口令聲中調整職工的精神狀態、調動職工的工作熱情；在服務點評中了解工作中的不足加以克服改進；在互動中談心得體會、學習簡單英語會話。
2、對大堂經理的現場管理工作實行全權委托。支行挑選具備一定管理經險的人員就任大堂經理，明確大堂管理工作的責、權，責是對現場服務負責；權是支局授權大堂經理現場服務管理的檢查權、考核權，對服務工作不到位的部門和個人開具考核單，由支行審批后根據相關規定酌情處理。
3、堅持“周日”檢查制度。周六、周日是支行管理相對薄弱的時間段，由于支行長和部門主任休息，用戶投訴服務問題解決困難，前臺服務的壓力較大。針對這類現狀，支行落實了“周日”檢查制度。部門主任、支行領導周六、周日輪流值班，做好網點的現場管理做好記錄。對于檢查的結果在周一的行務會上進行匯總，并對發生的問題落實到相關責任人。
四、堅持用戶至上，注重特色服務
1999年碧桂園開始進入廣州，開始階段不做宣傳，不做廣告，七十棟樓同時起建，幾百臺吊車同時操作，造成“黑云壓城”的大盤圍城之勢，許多消費者持幣等待碧桂園開盤。2000年春節，廣州碧桂園以每平方米3000多元的均價推出自帶花園的洋房，這個價格甚至比同一地段的毛坯房還便宜，超低價格令業界感受到了巨大的沖擊和震撼，創造了兩個多月銷售一空的奇跡。王志綱對此有一句很形象的比喻：“就像是一頭大象闖進了瓷器店。”
這次在5.1黃金周推出的碧桂園鳳凰城是碧桂園模式的又一再現。鳳凰城圈地10000畝，是目前廣州最大的樓盤。首期2500畝在去年10月開始打第一根樁，建筑工地24小時燈火通明，1萬多名建筑工人日夜奮戰。5月1日，當人們從四面八方蜂擁到鳳凰城時，呈現在他們眼前的是一座仿佛是一夜之間冒出來的新城市。雖然首期只開發了2500畝，但大規模的現樓和看得見的環境與配套，足以沖擊消費者的視覺直至心靈，并直觀地攥住消費者的心。
王志綱談到碧桂圓的成功經驗時指出，碧桂圓的特點在于低價、快速。應該說，王指出了碧桂園模式的最顯著的特征或者說策略，但我們認為在背后，還有更深層次的本質或者說戰略。
在碧桂園自己看來，真正的法寶就是兩個：一個是給市場提供質優價廉的產品，一個便是提供優質的服務。其價格打破了消費者的心理底線，而其“給您一個五星級的家”的廣告語人人皆知。碧桂園“物美價廉”的策略贏得了消費者的青睞。
碧桂園10年，攻城掠地無數，到底它為何能夠在競爭激烈的廣州房地產市場聲名鵲起，在“眾目睽睽”之下脫穎而出呢？
其實，無論是王的觀點還是碧桂園的自述，都不夠全面。我們認為碧桂園的戰略可以概括為“準確定位，規模制造”八個字，這是碧桂園10年戰無不勝的真正原因。 主體市場還是主流市場？
曾長期負責碧桂園品牌規劃的原碧桂園董事長助理劉文偉說：“碧桂園針對的是主體市場，指的是買得起房但又不是很有錢、對價格比較敏感的一批人，而一些發展商針對的是主流市場，針對的是較高端的消費者，他們講究品味、檔次，其欲望拉動著房地產未來的發展方向。從根本上來說，主流市場對生活方式的追求和主體市場不一樣。碧桂園抓的是主體市場，對格調、品味不會考慮太多，而講究實在、性價比。因此，碧桂園的產品滿足了主體市場消費者的需求，其旺銷是必然的。”
碧桂園擅長的是大規模屋村式的生產，這種大規模的供應量正好適合了主體市場的定位策略。同樣是面對主體市場，但每一個碧桂園的樓盤又有一定的區別。在鳳凰城的操作中，對于目標消費群的劃分與以前有很大不同。
鳳凰城銷售總監龍爾綱指出，在目標消費群的劃分上鳳凰城有重大轉變，就是由以階層來劃分目標消費群轉變為以階段為標準。鳳凰城的目標群是“大學畢業后五年、成長中、發展型”的人群，他們具有獨特的特征，他們向往一種更優雅的生活環境，一種更好的生活方式，但同時對價格又具有很高的敏感性。
對目標消費群的透徹分析，為鳳凰城的品牌定位和宣傳主題確定了堅實的基礎。
房地產定位思想成功運用的例子有史可鑒。在北京，有潘石屹的“SOHO現代城”；在深圳，有萬科的城市花園；在廣州，有以文化為定位的“麗江花園”，有以“運動”為主題的“奧林匹克花園”。
在對目標消費群的深入研究后，鳳凰城進行了創造性的定位，“為每個成功的廣州人建造滿意的房子”是抽象的說法，而通俗的表述是“給白領的別墅”。住上別墅可以說是每個人的夢想，特別是先富起來的廣州人，更想擁有自己的別墅，無奈別墅又太貴，不是人人都能擁有的。鳳凰城憑借其低成本優勢，可以為消費者提供心動價格的別墅。這正迎合了消費者心理，正如我國著名營銷學者盧泰宏教授所說，“房子不僅僅是房子，它是人生孜孜追尋的夢。”
鳳凰城以別墅為主打產品，以“森林 湖泊 新城市”為宣傳主線，營造的是全程自然的生態環境。它的定位既不是那種郊外荒野的度假型別墅，也不是市區中心那種“只顯身份卻無法得享優美環境”的住家別墅，而是“度假環境里的常駐別墅”，揉合了現代都市生活的時尚便利與郊區生活的恬然寫意，生活、休閑、享受得以和諧的統一。
價格是永遠的主題，也是定位的主要要素。鳳凰城的成功定位就在于將對別墅的夢想和超低價格有機結合，開創了“給白領的別墅”的空白市場。
鳳凰城這次推出的別墅主要是TOWNHOUSE式的浪漫陽光別墅，分為北美古典與現代兩種風格，面積160～180平方米，戶型多達9種，價格僅從50萬元起。至于獨立式的豪華別墅，建筑風格則以維多利亞式為主，立面效果豐富，營造出極富想象力的建筑造型，面積220～600平方米，共22種戶型，價格僅由100萬元起。我們可以比較一下，在廣州市區的樓盤50萬只能買一個80－90平米的房子，而且房子所處的環境絕沒有像鳳凰城那邊好。這樣的品牌定位和產品價格，你不心動嗎？ 規模制造，價格為王
碧桂園老板對碧桂園的定義是：“大規模、快速生產、價廉物美的房屋工廠。”在這個信念支持下，針對不同消費對象的碧桂園相繼問世了，雖然每一個碧桂園的選址不一樣，但其建設開發理念是不變的。
1999年，廣州洛溪橋雙雄為麗江花園和祈福新村，它們從1991年底開發，已經有200多萬平方米的供 應量。港資背景的祈福新村一向致力于營造鳥語花香的居家度假環境，已取得開發2000畝、售出16000多戶的好成績。麗江花園（占地1200畝、已開發600畝）經過八年的苦心經營，吸引了很多中國的白領階層，包括藝術家、離退休干部，確立了獨特的麗江生活方式，發展商自豪地稱之為“麗江文化”。廣州碧桂園以過江龍的姿態初進洛溪，以不到3000元／平方米的低價，重拳直擊麗江花園6000元／平方米房價的“軟肋”，很快把“雙雄并峙”的局面改寫成了“三足鼎立”。
鳳凰城把規模制造、成本領先的戰略闡述得非常清晰：88萬元買382平米的別墅，50萬元的聯排別墅，均價2800元的優雅洋房。低價是吸引購買者最主要的因素之一。許多人談到碧桂園，最直接的反應就是“50萬元一棟別墅”。
在過去的10年中，碧桂園不斷擴展，而“物美價廉”卻是其始終堅持的法則。碧桂園老板說，一個企業最重要的是能給人家什么東西，碧桂圓的理念就是建最好的房子，定不高的價位，即“價廉物美”，這是碧桂園保持長久生命力的原因。
碧桂園有員工近3萬人，從設計、規劃、建筑施工到裝飾、物業管理都是自己的，甚至還有一個全國排名前三位的管樁廠，就連碧桂園會所里面所說的家禽和青菜都是自己農場出產的，可謂將縱向一體化發揮到了極致。“一條龍”開發使其成本控制得非常好。因此，碧桂園能以極具競爭力的價格把房子賣給消費者。
按照科斯的交易成本理論，碧桂園的這種內部化交易方法減少了與外部交易的成本，同時它還使得公司能很好地控制成本。當然，這種減少交易成本的前提是企業內部提供的產品要能內部消化且能有效管理。這也是碧桂園在這10年里不斷擴展，而且樓盤規劃一個比一個大的原因，通過規模經營來吸收內部產品，達到降低成本的目的。
另外，一體化使得碧桂園成為一個快速反應的企業。如果采用像南國奧林匹克花園那種從設計到施工都外購的形式，碧桂圓就很難保證每天24小時施工。如果企業不能快速反應，實現項目的快速回收，銀行利息成本就會加大。眾所周知，房地產項目的投資回收期一般較長，對銀行的依賴性較強。目前廣州房地產前30強的平均資產負債率達到了70%，個別企業可能更高。一位銀行行長戲稱，“廣州哪有什么房地產30強，只有中行、建行、工商、農行四強。”碧桂園操作如此大規模的房地產項目，來自銀行的資金也不少，其中廣東農業銀行一年的授信額度就達到10億。一個民營企業能得到銀行如此的信任，主要歸功于其能將項目資金快速收回，與銀行建立了長期的信任關系。
當然，規模經營讓碧桂園的房子本身很難算得上是精品，因為規模化本身是拒絕個性的。從順德碧桂園到華南碧桂園，房子風格基本上沒有多大的變化，風格的穩定有助于工廠化的快速生產。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產發展商和高端消費者所詬病。此次鳳凰城的聯排別墅也引來了大量的議論。一些看樓者認為這些聯排別墅與農民房無異，僅有180平方米卻要建成三層，樓梯狹窄，顯得比較老土。但是從售樓中心反饋的消息來看，正是這種聯排別墅賣得最為火爆。實際上這種情形在碧桂園其他樓盤也存在。這種現象的存在一點也不奇怪，主要是專業人士與消費者的眼光的差異造成的。
“準確定位”為碧桂園找到了一個對價格敏感的消費者市場，“規模制造”為滿足目標市場提供了可能。有的企業選擇的是做大池塘中的小魚，有的企業選擇的是小池塘中的大魚，而碧桂園是把大池塘先分成幾個小池塘，再成為小池塘中的大魚。
碧桂園模式值得我們探討，可能更值得我們反思。 企業層面反思：有多少輝煌可以重來
·市場份額≠利潤
1997年，維杰伊·韋斯瓦納斯和喬納森·馬克在《哈佛商業評論》發表的《品牌經營的最佳戰略》一文中，提出了以盈利能力為導向的品牌戰略構架。
傳統的觀點認為，市場份額決定盈利能力。但是，當他們研究了40個大類消費品中高檔品牌的盈利能力后發現，單單是市場份額一個因素并不能決定盈利能力。
他們認為，品牌的盈利能力是由兩個因素決定的，即市場份額和這類產品的性質（或者說是品牌參與競爭的產品市場的性質）。一個品牌的相對市場份額對其盈利能力的影響，要根據整個商品大類是以高檔品牌產品為主還是以低價品牌產品為主的情況而有所差異。他們運用這兩個因素畫出一個矩陣圖。
處于不同象限對一個品牌的潛在盈利能力有著不同的影響，一般來說，如果商品基本上由高檔品牌構成，這類商品中的大多數品牌是有利可圖的，而相反的話，所有產品的回報會低一些。如果你選擇了不同的象限，相應的你也要采用不同的戰略。
低路品牌，即產品在一個相對低價類商品中競爭，并且擁有一個較高的相對市場份額。大多數的低路品牌的利潤并不是通過它們的價格實現的，更多的是通過成本領先來實現的。因此，在這個象限內的品牌，其首要目標應當是削減成本，并把節約的資金再投入到進一步的降價中去。
碧桂園的模式完全是一種低路品牌的定位，鳳凰城在銷售上是空前成功的，在盈利能力上未必有好的回報。 碧桂園鳳凰城市場總監龍爾綱早于2002年5月8日就跟《南方都市報》記者表示，他對“五一”有總結，首先就是“多賣沒多賺”。
正如模型所顯示的，低路品牌的核心關鍵在于成本，鳳凰城的成功無疑是成本領先的成功，但碧桂園的這種模式還有多大的空間？
·碧桂園剩余空間分析
除了花都買下的土地沒有開發外，碧桂園在廣州的東西南北都已經建起了一座座衛星城，在廣州發展這種大盤的余地已經不大了。
從碧桂園將自己的廣告語改為“南中國居住領域的旗幟”可以看出，碧桂園已經不甘于在廣州周邊的密集耕作了，其在異地進行品牌擴張已是勢所必然。但是，異地的品牌擴張對于碧桂園的戰略與品牌都提出了新的挑戰。特別是一體化的經營模式，在異地根本就行不通，因為碧桂園的一體化是靠規模來支撐的。在異地不可能有這么大塊大塊的地給你經營。
消費者也會慢慢地成熟，當碧桂園所針對的主體市場一點點地縮小和逃離，當消費者對于價格的敏感不再如此顯著而更關注產品的價值時，碧桂園的“房屋大工廠”模式就會有很大的問題。你的目標消費者群針對的是主體消費者，是那些可能“為了兩分錢就改變品牌忠誠”的消費者，但是，我們在這里忽略了更多的主流消費者。最先開發的順德碧桂園，針對的是珠三角先富的階層。這樣可能導致很多“先富起來的人”不會在鳳凰城買房，因為房子已不僅僅是房子，特別是這種別墅更是一種身份的顯示，他們不希望和“畢業5年，成長中、發展型”的消費者混合在一起。
鳳凰城的營銷者認識到，房地產的銷售很大程度上是一種“人氣”之戰，目標消費群固然重要，其它的大眾也不可忽視，一旦人氣旺極，銷售則是水到渠成的事。 所有到了鳳凰城的看房者，由不得你不購買。為什么呢？本來買房是一件很重大的事，可消費者在現場就像買白菜一樣，根本來不及考慮那么多。看來人真是有羊群效應的，大家都買的東西肯定不會是差東西，將一件本來應該是理智性購買行為轉化為沖動性購買行為，這是鳳凰城的營銷成功之處。
但我們也應看到，這樣的做法會給以后的工作留下很多后遺癥。如將來稍有不符消費者期望的地方，消費者可能就會投訴等。其實，所謂的不符期望，可能只是購房時消費者沒有了解清楚地問題而已 。
碧桂園有多少輝煌可以重來，又有多少“物美價廉”的碧桂園樓盤值得消費者等待？ 行業層面反思：四對矛盾
鳳凰城營銷沖擊波帶來的震蕩效果波及到整個廣州房地產市場，甚至整個中國房地產市場，鳳凰城給整個房地產行業提出了四對矛盾，這四對矛盾的探討、爭論、解決或許將決定房地產行業的走向！
·價格戰還是價值戰
盡管碧桂園不認為鳳凰城掀起了廣州房地產市場的價格戰，但是業內人士認為，從某種意義上說，鳳凰城前所未有的低價已經引領廣州的房地產市場進入價格競爭時代。鳳凰城的價格也可能成為一種新的標桿，它將影響到其他房地產企業的生存。在這個新的標桿下，除了少數幾家靠差異化的品牌策略生存的房地產企業之外，其他的企業不可避免地要重新審視自己的生存機會。
事實上，5.1鳳凰城獲得巨大成功后，廣州眾多房地產商的別墅價格有意無意的在調低。鳳凰城是否會讓剛開始進入價值創新的廣州房地產市場又回到價格的老路上？
·“竭澤而漁”還是“放水養魚”
鳳凰城為廣州房地產的競爭設置了更高的平臺，廣州房地產業要保持長久的生命力，保障穩健有序的發展，就必需不斷制造新的特點，取得新的突破。然而，鳳凰城的成功，業已拉開了與同行的距離，后來者要想在鳳凰城的基礎上取得新的突破，其難度之大可想而知。通俗一點說，鳳凰城是否提前“透支”了廣州房地產業未來一段時期的“創新與突破”呢？鳳凰城于2002年10.1再度開盤，但是我們沒有見到5.1那樣的火爆場面。
當青島有100多棟別墅由于價格太貴而全部推翻，重建成一般樓房的時候，碧桂園由于低價而創造了銷售神話。鳳凰城的巨大成功到底是對市場的“竭澤而漁”還是“放水養魚”？是否因為低價的沖擊，就能夠帶來廣州別墅市場的繁榮呢？
·規模經營與個性化矛盾
規模經營可以降低成本，但規模經營往往是以犧牲個性為代價的。因此規模化經營也使得碧桂園的房子本身很難算得上是精品。從順德碧桂園到華南碧桂園，房子風格基本上沒有多大的變化，因為風格的穩定有助于工廠化的快速生產。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產發展商和高端消費者所詬病，甚至有人把鳳凰城50萬的白領別墅稱為新時代的“筒子樓”。
·長期與短期的矛盾
在地產“服務品牌”上，碧桂園可謂華南地產界的成功典范，10年來高擎“服務品牌”大旗不松手，并且不斷進行深化、細化、日常化，把服務變成整個公司無處不在的企業文化。
但在5.1鳳凰城的廣告傳播中，碧桂園的核心價值被扔到一邊，“給你一個五星級的家”沒有在廣告中出現，用的最多的是“給每一個成功的廣州人士建造滿意的房子”，“50萬可以買別墅”。當鳳凰城以價格作為主流定位時，也就是對于以往碧桂園品牌資產的釋稀。廣告沒有品牌價值的傳承，很大程度上從短期的銷售而言，容易誤導消費者對于價格的過度關注而忽略其品牌的內涵，對碧桂園長期積累下來的品牌資產是嚴重的損害。
點評：
鳳凰城一天狂銷7.5億的案例可以說是空前的，但也可能是絕后的！
我們認為，這種模式的運作也存在不少的問題。事實上，如果碧桂園按自己的模式一直走下去，其他的企業又盲目跟進，整個產品大類，整個市場會進入一種負循環。我們的彩電業、DVD行業的慘劇就在眼前，雖然發展了這么多年，仍然可能要向別人交專利費。
有市場份額有用嗎？有銷售額又有用嗎？
通過創新，產生差異化，為不同的消費者提供個性化的產品，不要把關注點總放在價格上，更應該體現價值。為企業的長遠發展打算，不要為了一城一地的得失而追求暫時的銷售額、追求暫時的輝煌。通過低路品牌獲得的優勢是暫時的、脆弱的，因為沒有利潤支持的市場份額是一種負擔，而非優勢；相反，通過創新、差異化獲取的優勢才是持久的、堅實的。
