時間：2023-07-04 17:08:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業工程項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
電氣工程項目管理
一、電氣工程項目管理的定義
對電力企業而言，在市場經濟環境下，隨著電力供求關系由賣方市場轉向買方市場，逐漸向法人企業轉變，電力市場競爭日益激烈，提高服務質量和開拓市場就成了電力企業(供用電施工企業)搞好經營管理的主題。但電力企業的管理，關鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響到企業的信譽、效益，能否在電力市場占有一席之地。
與一般項目管理一樣，電氣工程項目管理就是由一支項目團隊執行一定的規程、運用一定的工具和技術、做出一定的經濟分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望，完成既定的電力供應與安裝任務的全過程。成功的電氣工程項目管理，對項目團隊、所執行的規程、所做的經濟活動分析、所使用的工具和技術以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴格的要求。
二、電力企業電氣工程項目管理的現狀
目前，在我國電力企業普遍存在的一種現象是，企業實施電氣工程項目是一種粗放式的管理，通常認為項目管理就是把工作任務分發給各部門間或相關人員，然后設想他們將取得預期的進展，結果導致許多項目的拖延；或者是有一個目標和大致的計劃，但沒有具體的執行方法。部分電力企業，還停留在那種項目管理無序的狀態，企業硬軟件管理不規范、器具材料的現場擺放嚴重雜亂，更談不上用計算機來進行項目的全過程管理。也有部分企業沒有進行合理的規劃部署，各部門的進度要求不明確，直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進度如不進行科學管理，任其自由進展，勢必延長工期，造成人力、物力的浪費；如若盲目追求進度，不顧一切地趕工期、搶進度，又勢必加大成本、影響質量，給項目留下無窮隱患。
電力企業電氣工程項目管理內容
所有電氣工程項目像一般項目一樣都涉及時間、成本與質量性能這三個因素。不同的項目，對項目的三大目標有不同的側重。電氣工程項目對三大目標都要同時兼顧，全面平衡。并且要使這三大目標最佳地實現，還要特別注意安全控制。
一、項目進度管理
項目進度管理，是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。項目進度管理包括兩大部分內容，即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。電氣工程項目進度管理也是如此，而且更強調安裝與生產同時，要盡量減少動能轉供的停歇時間。
二、電氣工程項目質量管理
項目質量管理是確保項目及其交付結果符合相關質量標準要求的過程。當前，質量關系到企業的生存，在電力企業中更是如此。一個線路跳閘，都能導致大面積停電，給電網造成巨大經濟損失及社會影響，這就對施工企業的管理提出了更高、更嚴的要求，施工企業有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項目部管理，在施工質量上起著至關重要的作用。
建立項目質量保證體系。為了保證項目各階段的輸出結果滿足質量標準的要求，項目小組應在項目實施之前就制定一份全面的質量標準體系。完整的質量管理工作體系，必須有組織上的保證和健全的規章制度，其中主要是責任制度。這樣才能保證質量達到預期甚至超過預期目標。
工程施工質量管理。在施工前，針對可能影響電氣安裝工程施工質量的因素，必須對各個施工環節采取有效的管理措施，嚴格控制，以保證整個工程的質量，至施工過程中，推行施工現場技術員技術管理工作責任制，用嚴謹的科學態度和認真的工作作風嚴格要求自己。正確貫徹執行各項技術政策，科學地組織各項技術工作，建立正常的工程技術秩序，把技術管理工作的重點集中放到提高工程質量，縮短項目工期和提高經濟效益的具體技術工作業務上。施工質量管理的重點是按圖紙、施工及驗收規范、施工方案施工，要嚴格執行質量標準和質量管理制度，嚴格按標準檢查、監督。根據對影響工程質量的關鍵點，關鍵部位及重要影響因素設質量管理點的原則，并設專職質管員負責。通過建立有效的質量信息反饋系統，由質檢員、技術員負責搜集、整理和傳遞質量動態信息給項目經理部，項目經理對異常情況信息迅速做出反應，并將新的指令信息傳遞給有關施工實體或人員，調整施工部署，糾正偏差。形成一個反應迅速、暢通無阻的閉環信息網。
【關鍵詞】 港口企業；建設工程項目；管理
前言
近些年來，隨著全球經濟一體化和航運業結構的調整，以及生產要素的大范圍跨地區流通和國際貿易的高速發展，港口可以說是對外開放的主要口岸和綜合交通運輸體系中的主要樞紐，其在區域經濟和地方經濟的龍頭帶動作用日益受到重視。為了進一步完善港口的綜合功能，不斷提高港口的市場競爭力，近期全國掀起了港口建設新的一輪。這就要求，在港口建設大跨步向前發揮的同時要做好建設項目的管理工作，結合項目特點完善管理機制，科學有效地組織管理實施，以期取得工程項目的圓滿成功。
1. 港口企業建設工程項目管理的概況
1.1 項目管理的定義
項目管理是一個管理學分支的學科，是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。
1.2 現今，我國港口建設工程項目管理的現狀及問題
二十世紀八十年代以來，我國建設工程項目管理取得突破性進展，項目管理制度（諸如合同承包制、建設監理制、法人負責制等）在許多大中型工程中得到應用。在除港口工程的其他領域，項目管理也在試探中前行。在實行項目管理30多年的時間里，我國已取得重要進步，但在工程項目中出現的質量事故、拖延工期等問題仍然時有發生，這與發達國家還有很大的差距。目前，工程項目管理中存在的問題主要有以下幾個方面：
第一，項目管理專業及行業范圍內缺少一個指導性的實施準則。
其次，在國家1997年新修訂的學科目錄中仍不包括項目管理，致使項目管理研究會仍然不能列入一級學會，缺少一個正式的發刊項目管理專業的平臺。
最后，各領域的人才培養和資質認定發展不平衡。有的領域發展快，有些較慢，有的甚至還是一片空白。
2. 港口工程項目管理及其特點
項目工程投資大，質量要求高，而且專業性也較強，它需要科學有效的管理來保證港口工程的順利運行。而且項目管理特別適用于那些責任重大、關系復雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務，港口建設工程項目的管理正式在此基礎才應運而生。港口工程建設項目管理具有鮮明的特點，具體地可概括為以下四點：
第一，工程項目管理是一項復雜的工作。通常項目管理會涉及多個部分，而且有時工作會跨越多個組織，這也就需要運用很多專業知識來調節協作；項目工作中存在許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；項目管理是一個有機的整體，將那些不同經歷或不同組織的人員通過一種方式有機地結合在一起，使港口工程建設項目在技術、成本、進度等一些較為嚴格的約束條件下保質保量的完成等等。
第二，項目管理具有創造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發揮創造性。這也是與一般重復性管理的主要區別。項目的創造性是多種學科成果的綜合，通過多種技術的結合，從而實現科學技術的飛躍或者快速的發展，反過來科學技術的發展和支持也可以有效地推動項目的創造性。
第三，工程項目也有其壽命周期。項目管理就是在規定期限內通過良好地計劃和控制一次性的工作，達到預定設計的目標。如最后的工程項目符合設計要求，該項目就會失去其存在的意義，自然地解體。也就是說，工程項目的存在是有一個可預知壽命周期。
第四，項目管理需要集權領導和專門的項目組織。工程項目范圍不同，項目的復雜程度變化也很大。對工程項目來說，愈大愈復雜，其所包涵的學科、技術種類也愈多。項目進行過程中可能出現的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同部門做出迅速而且相互關聯、相互依存的反應。但傳統的直線職能組織不能盡快與大量的橫向協調需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務進行決策的機制和相應的專門組織。
3.現行的港口建設的建設工程項目管理模式
項目管理不同于一般的企業生產運營管理，也不同于常規的政府和獨特的管理內容，是一種完全不同的管理活動。港口工程建設投資大、運營管理的周期長且投資回報率也低，并且需要承擔更多的社會功能，導致了港口工程建設管理相對地更加封閉。當今，我國現行的港口企業的建設工程項目管理模式可歸納為三種，即指揮部模式、建設集團模式以及項目代建模式。
（1）指揮部模式。指揮部模式的主要做法是在組織重大港口工程項目開發建設時，政府根據實際需要，安排所有與工程項目有關的市區兩級政府及其有關職能部門，并招聘一些專業管理人員，組成一個可以全權指揮的健全的建設工程指揮部，從而提高工作的效率。
（2）建設集團模式。建設集團模式就是指由政府獨立出資建成國有的港口建設集團，經港口所在地市委、市政府相關部門的批準并予授權，來由港口建設集團負責港口工程的投融資以及建設管理等各項工作。
（3）項目代建模式。所謂的項目代建模式就是與有資質的專門管理機構合作，由合作方港口工程建設企業承擔建設和管理任務，通過管理為已獲得項目的委托方提供港口工程項目全過程的管理。
4.港口企業的建設工程項目管理的發展
21世紀是一個知識經濟高速發展的時代，機遇與挑戰并存，為了能夠在新時代抓住發展時機，取得時代的進步，我們必須要保持國家的經濟發展與項目管理同步發展，努力推動是我國港口企業的建設工程項目管理更加科學和成熟。在經濟發展的又一個高峰期，工程項目的管理必須要在以下幾個方面有所改進：
（1） 項目管理要面向市場，面向國際。積極發展教育培訓和學科建設等有助于工程項目管理的教育機構，并且要理論與實踐相結合，在發展新的理論研究的同時，也要付諸于實際工程中，用實踐檢驗理論的合理性。在實踐過程中，要認真總結項目管理中的經驗教訓，努力學習國際先進的項目管理技術，并結合我國港口工程管理中的實際問題，擬定出適合我國港口管理的實施準則，建立屬于我國的港口項目庫、案例庫、規章庫等等。現今，筆者認為并行工程的理念也可應用于我國港口工程的建設，通過適當的項目組織和先進的信息共享平臺使港口工程可以大大提高工作的效率，保證工程的質量。
（2） 鼓勵多學科、多行業的理論交流，推動港口工程項目管理的理論研究，建設我國項目管理的學科體系。加強與國內外先進項目管理學科的交流與研討，推動學會工作，發刊具有專業性的刊物，爭取解決在新時代知識經濟對項目管理提出的新要求。
（3） 在我國現有基礎上，鞏固和發展工程項目管理的學會組織。項目管理是一項多元性發展的學科，而學會組織可以推動工程項目管理的發展，它們的知識與技術可以有效地促進項目工程的科學化管理。
（4） 引進和培養國內外具有先進管理經驗的專業人才，使自身的管理水平與國際接軌，并結合中國實際情況，創造出中國特色的管理模式。
（5） 加大教育培訓的力度，以證書為考核手段，努力提高專業人員的業務水平及推進學科的發展。從國外多年的發展管理經驗來看，證書制可以靠其權威性吸引眾多項目管理人員切實地提高自身管理水平。
5.結語
港口工程的高質量完工需要建設工程項目管理作為其堅強的后盾。我們知道港口工程的建設是一項既復雜又系統的項目，工程項目的順利完成需要集結許多專業的知識，施工中的各環節是一個有機的統一體，因此港口企業做好建設工程需要進行科學有效地管理。
參考文獻
[1] 方強，劉旭.南通港口智能化建設中的無線電臺站管理[J].中國無線電，2012， （3）：61-62
關鍵詞：項目管理
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：
一個工程項目從立項、規劃、設計、審核到施工，及至竣工驗收，資料歸檔管理，整個流程，環環相扣，任何環節都不能有絲毫閃失，否則其所引起的損失均是難以估量的。其中，施工作為至關重要的一環，其現場施工管理必須百分之百的重視、投入。要做好一個企業工程項目管理的工作，現從以下幾個方面考慮來對其進行論述。
一、施工項目的組織機構及人員管理
企業在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。
首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗。
其次，要實行項目經理職業化管理，制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度。
第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制。
第四，必須營造出一種榮辱與共的氛圍，明確施工隊伍的管理體制，各崗位職責，權利明確，針對具體情況適當使用經濟杠桿的手段，對人員管理必定起到意想不到的作用。
二、施工項目質量、技術管理
為全面系統地把質量工作落到實處，當務之急是建立切實可行的質量保證體系。同時，施工企業依據質量保證模式，建立自己的質量保證系統，編寫質量手冊，制定質量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。
首先，要建立激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證，施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。
其次，重點要功克施工中技術難點。作為一個工程項目，其施工工藝復雜，材料品種繁多，各施工工種班組多。這要求我們作為現場施工管理人員務必做好以下技術準備。
1、必須熟悉施工圖紙，針對具體的施工合同要求，盡最大限度去優化每一道工序，確保每一分項工程能納入受控范圍之中。
2、針對工程特點，除了合理的施工組織計劃外，還必須在具體的施工工藝上作好技術準備，特別是高新技術要求的施工工藝。
3、通過有計劃有目的的培訓，技術交底，可以使施工技術工人，工長熟悉新的施工工藝，新的材料特性，共同提高，進而保證施工質量。
第三、材料問題。建筑工程有其固有的特點，主要的一面，就是其所需的材料種類繁多，并且，經常有許多最新的材料應用的問題。因此，針對材料的問題，必須解決好材料的以下幾方面的問題。 1、材料供應。配合設計方確定所需材料的品牌、材質、規格，精心測算所需材料的數量，組織材料商供貨。 2、材料采購，面對品類繁多的材料采購單，必須分類清楚，一次到位，避免影響工程進度。 3、材料分類堆放。合理安排材料進場，整理分類，指定位置歸類堆放。 4、材料發放。到場材料，清驗造冊登記，嚴格按照施工進度憑材料出庫單發放使用。
第四、施工的問題。施工的關鍵是進度和質量。對于進度，原則上按原施工組織計劃執行。但不能模式化，必須根據實際情況進行調整，安排。每道工序嚴格執行相關的國家規范和標準，貫徹執行“三檢”制，即自檢、專檢、聯檢，從而確保整個工程的質量。
第五、資料管理的問題。一個項目的管理，除了材料、施工、技術、人員的管理認別，還有個不容忽視的問題就是資料的管理。要求在整個項目施工過程中注意收集歸類存檔。
第六、控制施工環境與施工工序。根據工程項目的特點和具體條件，對影響質量的環境因素采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現場應建立文明施工和文明生產的環境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質量和安全創造良好的條件；工工序是形成施工質量的必要因素，為了把工程質量從事后檢查轉向事前控制，達到“以預防為主”的目的，必須加強對施工工序的質量控制。
三、施工項目的成本管理
施工項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本，是反映各地區建筑業的平均水平，根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及有關取費標準得出。計劃成本，指項目部按計劃期的有關資料，在實際成本發生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內實際發生的各項生產費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節約或超支，說明經營效果。實際成本和預算成本比較，可反映項目的盈虧情況。從以下幾個方面來加強對成本的控制。
1、制定施工項目成本管理的措施：施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任。圍繞生產經營這個中心，按照自己的業務分工負責。要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，把成本的控制放在首位。
2、建立項目成本管理責任制：在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。
3、建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
4、堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
四、施工項目安全生產與文明施工的管理
所謂施工項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產的全部活動，通過對生產因素的具體控制，使生產因素不安全的行為和狀態減少或消除，不引發事故，從而保證施工項目的正常運行。
1、堅持安全管理原則
即堅持安全與生產同步，并對生產發揮促進與保證作用。堅持全員、全過程、全方位、全天候的“四全”動態管理。
2、堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態
分析事故的成因，人、物和環境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態，都是釀成事故的直接原因。
3、制定安全管理措施
關鍵詞：ERP；關鍵成功因素：項目管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1003―949x(2009)-09-0070-01
ERP(Enterprise Resommes Planning)企業資源計劃是由美國Gartner Group Inc，于1990年提出的，其核心思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。主要體現在：一是精益生產思想。二是敏捷制造思想。三是體現事先計劃與事中控制的思想。ERP體現了當今最先進的管理思想和管理理念，是很多企業管理經驗的結晶。但在ERP的實施過程中還存在風險，因此就需要采用科學的方法來確保項目的實施成功。
一、工程建設項目中ERP的應用
ER?的核心思想就是實現對供應鏈的管理，工程建設項目同樣存在著相應的供應鏈，即建設項目的前期規劃、立項、設計、采購、建設、調試、運行等各環節就組成了一個供應鏈。
根據企業工程建設項目的特點，下面簡單列舉如下EItP系統流程：
1，創建投資結構并分配投資預算流程：開始一年度計劃一以前年度是否建有投資結構?一復制上年投資結構一下達投資項目年度資金預算一到創建項目并分配年度項目總體預算流程；若以前年度是否未建有投資結構，則下達投資項目年度資金預算前需要建立和維護投資結構。
2，創建項目并分配項目總體預算流程：開始一項目立項相關文件一建立項目并與投資結構相聯一分配項目總體預算／年度預算一結束。
3，項目前期工作流程。經主管領導批準后，可以細分前期工作WBS，之后分配WBS預算并下達WBS，之后就可以轉到工程服務需求流程。
4，工程服務需求流程。工程主管部門按概算書細分WBS并下達WBS，之后轉到工程服務采購和工程物資采購流程。
5，工程服務采購和工程物資采購流程。工程服務采購包括：工程施工服務、瑤監理服務、項目技術咨詢服務等。物資采購業務發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。可根據財務資金現狀追溯所發生的物資采購業務，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況。
6，工程服務合同維護、工程進度款確認及支付流程。合同管理員建立服務合同：工程主管部門對進度編報工程形象進度報表審核后，通過主管復核無誤的，在系統中錄入形象進度并接受錄入及確認后。提交到財務部門進行工程成本確認及付款程序。
7，項目關閉流程。工程項目負責人根據竣工決算報告填寫項目關閉申請表，財務部門主管審核項目關閉申請表，同意后轉交公司項目計劃管理人員，計劃主管根據項目負責人提交的同意項目關閉的申請表關閉項目。
二、ERP在工程建設項目成功應用的關鍵性因素
1，企業的高層領導在ERP實施過程中的足夠重視和全力支持，保證有足夠的人力、財力、物力投入，是ERP順利實現的基本保障。
2，必須提高ERP項目所涉及到的人員技術水平和素質，在技術方面要培訓員工能主動地將系統的運行與本職工作和實際業務流程結合起來，盡快地適應和使用新系統。要通過培訓提高員工對實施ERP項目根本意義的認識，提高積極性和主動參與意識，提高和增強員工的信心和熱情，使所與員工都能盡快地進入角色。
根據我國工程建設監理行業的現狀和發展方向，結合自己的工作實踐和體會，就我國工程監理企業向工程項目管理公司過渡發展進行探討如下。
1. 我國工程建設監理發展概況
[1]
我國工程建設監理制度從1996年在全國范圍推行，工程監理作為一種專業化服務行業正積極地向規范化、制度化、科學化方向邁進，奠定了它在建設領域項目管理中的主體法律地位，得到了各級政府的普遍重視和支持，引起全社會的廣泛關注和認同，并取得了很大的經濟和社會效益。
1.1宏觀方面：
建設監理在我國工程建設領域發揮著重要的影響和作用，其主要體現在以下幾個方面即：提高了建
設項目決策的科學化水平，實現了工程投資效益的優化；建立了比較完善的建設監理制度和法規體系，規范和約束了工程建設參與各方的行為；促進了工程建設質量的整體提高，積累了豐富的工程管理經驗，保障了建設項目的安全；形成了工程監理的行業規模，創造了一批優質名牌監理工程，培養了一批高素質的工程建設項目管理人才；推動了國際間工程領域的交流與合作，帶動了本國的技術、材料、設備和勞務的出口。
實踐證明，現行的建設工程監理制度基本符合我國的國情，取得了顯著的成績，需要我們繼續去完善和發展。
1.2微觀方面：
我國的建設工程監理雖然形成了一定的特點，但是在某些方面與國際慣例之間還有差異；由于體制、市場和管理等方面的原因，國內監理行業還存在著一些具體問題，現階段主要表現如下：
（1）內在因素：監理企業產權關系不明晰，機制不活，影響經營發展；監理企業管理水平不高，綜合實力不夠，其市場競爭力不強；監理從業人員素質不勻，監理隊伍穩定性差，缺乏服務意識；監理業務范圍較窄，創新發展的觀念較差；監理行業信息管理還未完全建立網絡化，影響管理和服務等問題。
（2）外部因素：資質管理政出多門，影響市場監管秩序；市場體系和規則不健全，無序競爭造成監理服務取費偏低，影響企業的可持續發展；社會認知程度不高，業主行為不規范，影響監理工作的正常進行；法制建設不夠完善，政企不分，行政干預過多的影響。
正是上述原因在一定程度上制約和影響了監理業的成長，我國已經加入了世界貿易組織，如果不盡快改變這種狀況，將不利于我國建設監理事業的長遠健康發展。
2． 積極推行工程項目管理的重要意義和項目管理公司的發展前景
[2]
隨著我國社會主義市場經濟體制的發展和完善，我國建設領域工程項目管理體制的進一步深化改革勢在必行。如何學習和研究現代國際工程項目管理的先進經驗，推進我國工程項目管理體制的進一步深入改革；如何改革我國工程建設監理企業的管理體制和運營機制，增強我國工程監理企業的國際競爭力；國家建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，對推行我國建設工程項目管理的實踐具有重要的指導意義。
（1）積極推行工程項目管理，是深化我國工程建設組織實施方式改革，提高工程管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建設市場秩序的重要措施。
（2）積極推行工程項目管理，是我國工程勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展和加入世界貿易組織后建設領域新形勢的必然要求。
（3）積極推行工程項目管理，是貫徹黨的“十六大”關于“走出去”的發展戰略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業國際競爭力的有效途徑。
我國的建設工程監理已經取得了有目共睹的成績，并且已為社會各界所認同和接受，但是應當承認，目前還處在發展的初期階段，與發達國家相比還存在很大的差距，仍然以施工階段監理為主，從發展趨勢看，全方位、全過程的工程項目管理，將是我國監理行業發展的方向。我國工程監理企業向項目管理公司過渡的發展前景主要體現在以下方面。
2.1高水平的建設監理企業可過渡發展成為工程項目管理公司。
從建設工程監理整個行業而言，可通過市場機制和必要的行業政策引導，促進有條件的建設監理企業向工程項目管理公司過渡發展。現階段可通過如下方式逐步起建立合理的企業組織結構。
（1）按工作內容來分，建立起能承擔全過程、全方位咨詢服務的綜合性項目管理公司與能承擔某一專業咨詢任務（如招標、設計、施工監理、工程造價咨詢）的咨詢企業相結合的企業結構。
（2）按工作階段分，建立起能承擔工程建設全過程咨詢的大型項目管理企業與能承擔某一階段工程監理任務的中型監理企業和只提供專項監理勞務的小型監理企業相結合的企業結構。
這樣，既能滿足社會建設業主的各種需求，又使各類監理企業各得其所，都能有合理的生存和發展空間。一般來說，大型的、高水平的監理企業具備條件向工程項目管理公司方向過渡發展，而中、小型監理企業則應當逐漸形成和保持自己的專業服務特色。
2.2進一步拓展工程項目管理公司的業務范圍。
工程項目管理內容有兩個方面：第一是工程項目全過程的管理；第二是工程項目實施過程中某一方面和某一階段的管理。國家建設部《指導意見》中的工程項目管理的定位是指業主方的項目管理。因此，工程項目管理公司的業務范圍，可以分別從不同類型項目管理模式和項目周期各階段來進行拓展。
（1）項目管理公司可參與多種類型工程項目管理模式的工作如:傳統模式（設計/建造模式）、PC交鑰匙模式（設計/采購/施工）、設計－管理模式、項目管理承包、BOT模式、項目管理模式（CM模式）等。對我國工程監理企業而言，其過渡的模式也主要是CM模式。
（2）項目管理公司可承擔項目周期中各階段的管理工作如:項目前期策劃階段、項目準備階段、項目實施階段、項目投產后階段等。工程項目管理公司只要有高水平的人才和多方面的經驗，幾乎可以承擔一個項目壽命周期全過程中的任何一方面的管理工作。
總之，項目管理公司可服務可拓展的業務范圍十分廣闊。
3．工程監理企業向項目管理公司過渡發展應做好的主要工作
為使我國的建設工程監理實現預期的效果，在工程建設領域發揮更大的作用，當前應做好以下幾個主要方面的工作：
3.1重視入世對我國工程監理行業的影響并采取相應的對策。
加入世貿對我國工程建設領域既是機遇又是挑戰，同時對國內工程監理業必將產生深遠影響。第一是建設市場必須對外開放；第二是監理市場競爭日益激烈；第三是為監理事業的發展帶來機遇。要充分重視和全面正確地認識入世帶來的影響和意義，面對現實，堅定信心，揚長避短，自覺地利用它為我們的事業發展創造環境和機遇，并采取積極的措施和相應的對策即：
（1）進一步建立健全工程法律、法規體系，參照國際慣例制定和完善行業的技術規范、標準。
（2）建立健全的工程項目的信息化網絡化建設，為全方位、社會化的資源共享服務。
（3）加強政府的宏觀管理和政策引導，同時發揮行業協會的綜合協調職能和橋梁紐帶作用。
（4）抓好企業形象建設，加大對社會的宣傳和引導，注重工程監理業務營銷和市場服務開發。
（5）積極鼓勵我國工程監理企業參與中外合資和中外合作，走向國際工程咨詢市場等。
3.2正視當前建設監理存在的主要問題，積極推行企業改制 [3]。
由于法規、管理、體制、經營等方面的原因，我國的工程建設監理行業還存在著一些問題和困難。新的形勢對工程監理事業的發展提出了更高的要求，監理企業要繼續發展和壯大，其根本的出路，在于確定企業改革發展方向――積極推行“企業改制”。
（1）轉變觀念和機制，建立適應市場經濟的現代企業制度。
監理行業應充分利用當前的市場經濟體制環境，進行股份制或股份合作制改造，實現產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學，建立健全的決策、執行和監督體系，使監理企業真正成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體，向經營企業化、服務社會化、成果商品化的方向發展，為向工程項目管理公司過渡創造條件。
（2）加強企業內部管理，抓好制度體系建設和管理方式的創新。
要學習國內外先進的項目管理方式，建立一套完整的科學化的企業管理制度體系，主要包括：保證工程質量和監理程序的基礎管理體系；保證公司平穩發展的經營管理體系；保證公司發展后勁的戰略管理體系。并隨著企業的改革發展，市場的變化而不斷調整和創新，提高技術管理和服務水平。
3.3加強人才的培養和繼續教育工作，不斷提高從業人員的素質。
（1）首先要抓好人才的培養。針對“國際競爭國內化，國內市場國際化”的形勢，積極培育人才、留住人才、引進人才。為了迎接新的大型項目的管理模式，特別要注重培養復合型、外向型和開拓型等三種管理人才和高級技術人才。
（2）其次要強化繼續教育管理。主要是從行業管理和企業發展戰略出發，立足于行業現實，著眼于企業發展規劃；注入高新技術內容，通過拓寬和更新知識體系，適應未來項目管理對人才結構的需求；從實際出發因地制宜，采取多種形式，對工程項目管理人員分批、分層次地進行培訓學習。
只有培養和造就出大批高素質的綜合型從業人員，才可能形成一批公信力強、有品牌效應的工程項目管理公司，提高我國建設項目管理的總體水平及其效果，推動我國建設向前發展。
3.4學習和引進國際先進的工程項目管理理論體系和管理模式。
在建設實踐中，工程項目管理的方式有多種類型，每一種管理方式都有不同的優勢和局限性，并根據其不同特點而適用于不同的工程項目。目前，各國工程建設中廣泛采用的幾種工程項目管理模式有：傳統的總承包方式（TGC）、設計建造方式（DB）、設計―采購―建造方式（EPC）、項目管理方式（CM）、建造―運營―移交方式（BOT）等等。
隨著社會經濟的發展，建設工程業主的服務需求在不斷變化，總趨勢是希望簡化工程建設中自身的管理工作，并能得到全面高效的專業化服務，更好地實現項目預定的總目標。因此，我們要認真學習國際工程項目管理理論體系，充分研究上述不同工程管理模式的性質、特點、適用范圍，幫助我們引進現代先進的工程項目管理模式，與國際標準接軌，從而指導我國工程建設領域的改革實踐和發展創新。
3.5積極創造條件，向工程項目管理公司過渡發展。
我國的工程建設監理，無論在管理理論和系統方法上，還是在業務內容和工作程序上，都來源于國外的建設項目管理體系。監理企業在前十多年的運行中，通過不斷規范和創新，逐步走向成熟壯大，適應市場競爭的能力日益增強，從而為項目管理公司的發展創造了條件；同時監理從業人員整體素質的提高，滿足了項目管理公司對人才資源的擴大需求；現代工程信息化、網絡化建設的引入，為項目管理公司的快速發展提供了技術基礎。因此我國工程監理行業應進一步轉變思想觀念，與時俱進，及時做好人員、資金、技術、設備等方面的準備，努力提高企業的綜合實力，實施興業戰略，參與國際競爭，走可持續發展之路，積極創造條件，向綜合性的工程項目管理公司過渡和發展。因此，國家建設部在專題調研的基礎上的“《指導意見》”，為我國的工程建設監理事業發展指明了方向。
關鍵詞：施工企業；項目管理；質量；成本；經濟效益
Abstract: the engineering project construction enterprise is the "window", the basis of production and management, the source of economic benefits. In project management as the center, improve the quality of operation of the project, is the eternal theme in construction enterprise survival and development. The current construction enterprise project management still exist many problems, can not adapt to the needs of the development of the situation. This paper firstly summarizes the current main problems existing in the construction enterprise project management, and then from the five aspects discusses the countermeasures of strengthening construction enterprise project management.
Key words: construction enterprise; Project management; Quality; Cost; Economic benefits
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
當前施工企業工程項目管理中存在的主要問題
（一）施工生產管理不規范
施工準備不充分，整體計劃性不強，沒有編制實施性施工組織方案；施工過程中，技術力量不足，資源使用不當，勞務人員配置沒有達到最佳狀態，機械設備的使用效率不高等等，經常造成節點工期完不成，重點工程工期滯后，由此出現的趕工和窩工給項目帶來不必要的經濟損失。
（二）合同管理不規范
由于我國建筑市場不成熟，即使制定的合同條件存在“不平等條款”，施工企業也會接受，而企業為了盈利，往往會影響工程質量；合同違約現象嚴重，在施工過程中，施工方為了需要，臨時隨意修改合同條款，嚴重影響工程建設的市場秩序；缺少合同的規范管理，合同管理人員法律意識淡薄，增加了企業的法律風險。
（三）項目管理人員責權利界定不明
沒有明確的崗位職責和標準，沒有科學合理的人力資源責任目標管理體系，干好干壞一個樣，干多干少掙得一樣多，一項工作人人都管，又人人都不管，這種“想當然”的態度不僅降低了管理效率，而且無形中增加了管理成本，同時也影響了項目團隊的戰斗力和凝聚力。
（四）工程監理存在問題
承包商往往將工程監理當作質檢員，限制了工程監理在控制工程質量中的作用；工程監理的范圍狹隘，監理應貫穿于建筑工程施工建設的始終，并且根據其發現的問題提出可行性的建議，從而保證工程順利進行，但目前工程監理僅限于施工階段；工程監理市場不規范，施工單位隨意壓價，工程監理為了能夠得項目而勉強接受，抑制了工程監理的積極性，不但難以起到工程監理應有的作用，也使監理市場十分混亂，限制了監理事業的發展。
（五）風險認識和市場解讀不準確
許多建筑施工企業對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場解讀不透，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因。
施工企業工程項目管理的主要內容
（一）項目施工管理的目標
包含進度目標、質量目標、安全文明目標、成本目標。 （二）項目管理制度的構成
要在成熟的市場中，具有強大的競爭力，企業就必須實行科學、規范的管理制度。其包含了企業行政程序管理制度、企業工程業務管理制度、企業管理實施細則制度、企業監督保障制度等等。通過嚴密的制度，來控制落實項目施工管理的每一環節。從而形成總承包單位的嚴密的項目建設管理系統。 （三）項目管理的架構
作為總承包施工單位，要根據承接的每個項目的特點、建設規模、技術復雜性、質量要求、工期要求等綜合內容，挑選組建一支素質過硬、經驗豐富、精干高效的項目管理隊伍。涵蓋技術管理、施工管理、質量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的項目班子。 （四）項目管理的階段
項目施工管理包含招投標、施工過程（包含主體結構封頂、裝飾及外立面完成、總體施工完成）、施工驗收、竣工結算、維修保養等階段。每個階段都有其管理的側重點，每個階段的良好完成都對企業的經濟效益及品牌效益至關重要。
施工企業工程項目管理管理的對策
（一）創新項目管理理念
要實現管理理念創新，首先是施工企業的管理者必須加快思想觀念的更新步伐。因為只有具備獨立法人資格的施工企業才是項目承包合同的履約主體，也是項目管理成敗的最終承擔者。只要企業管理者的觀念真正實現創新，就必然極大推動項目管理者的觀念創新，整個企業就會形成一種不換觀念就換人的氛圍從而為項目管理創新創造一個良好的環境。
施工企業為了在競爭中求得生存與發展，確保與業主的合同條款中的承諾得以實現，就必須加強項目管理，確定合理的成本目標、工期目標、質量目標。明確和處理好“三大目標”的對立統一關系是項目管理能否成功的關鍵。確定目標值時，不可能達到三個目標都是最優，也不能使每個目標都絕對滿意。在確定每個目標時都要考慮其它目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標最優化。應當注意的是，工程安全可靠性和使用功能目標以及施工質量合格是必須優先予以保證的，并力爭在此基礎上使整個目標系統最優，滿足確定目標值的相對滿意原則。對于設定的最終目標要使工程達到優質水平，讓用戶、社會滿意，為企業在競爭中奠定堅實基礎。
（二）通過項目質量和安全目標控制，實現以優取勝
1、質量是企業的生命
企業要靠質量出信譽，靠信譽闖市場，靠市場增效益。質量是企業立足市場的基礎，是企業競爭舉足輕重的籌碼。
施工項目質量控制的依據是技術標準和管理標準。施工全過程的質量控制是一個系統，包括投入生產要素的質量控制、施工和安裝工藝過程的質量控制和最終產品的質量控制。
2、施工安全和工程質量是工程建設的兩大永恒主題。
安全是產品質量的重要特性。質量和安全要相互保證，通過安全控制保證在項目施工過程中不發生任何的人身事故和財產損失，促進項目的按期完成并提高項目經濟效益。質量為本，安全為天，安全就是市場，安全就是效益。
（三）要把強化項目成本管理作為加強工程項目管理的核心
提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念
隨著市場經濟的發展，企業外部環境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。
引入科學管理方法，實行作業成本管理和目標成本管理
工程項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業內部挖掘潛力，節約資源，降低消耗和增加效益的目的。
信息技術相結合，提高成本管理的效率
在企業的管理總部要構建企業成本管理信息系統，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據項目方式的特點以及工程專業要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業構建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。
建立健全項目的跟蹤監控制度，完善項目成本約束機制
堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
（四）建立和落實激勵約束機制
1、實行嚴格的審計監督制度
要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
2、全面推行項目考核制度
要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
（五）做好及時溝通、協調工作
溝通是保證工程項目管理工作順利開張的主要手段。工程項目管理是一個復雜的過程，涉及到方方面面，需要協調各方人員、物資、機械、交叉作業等，從工程進度、質量、安全等各方面進行綜合管理來保證工程項目整體目標的實現。而這些方面正是工程項目管理各種矛盾的集中體現，及時溝通協調能夠有效的避免這些矛盾，保證各項工序有序銜接，積極推動工程項目進度，使工程項目目標順利實現。作為現代施工企業，我們必須要善于利用并用好溝通協調這一管理手段，理順與建設方以及承包隊伍之間的關系，使工程項目順利、圓滿的完成。
結語
綜上，工程項目管理是一個多方面、復雜的過程，要想將工程項目管理好，現代施工企業必須要做好工程項目管理的前期策劃，科學設置施工組織機構，合理配置人、機、料，有計劃、有針對性的對關鍵工序進行重點管理，并做好全過程控制，嚴格控制成本，從細微處著手，精打細算，同時加強質量和安全管理，以確保優質高效地完成施工任務，只有這樣，施工企業才能得以生存和發展，才能達到做活、做大、做強、做優。
參考文獻
[1]張德剛.淺談加強工程施工項目質量管理[J].內蒙古科技與經濟，2010.3.
關鍵詞： 工程項目管理； 信息化； 建設
中圖分類號： f426.22 文獻標識碼： a 文章編號： 1009-8631（2013）01-0053-01
隨著信息產業的快速發展，越來越多的石油企業已經認識到應用項目管理信息化技術可以降低運營成本，提高作業效率，增加效益。各種企業根據行業特色，具體運作狀況，均加大了對信息化建設的投入，積極推動企業信息化建設向縱深發展。
從我國石油企業油田維護建設工程項目管理信息化建設過程來看，國家將信息化建設納入社會發展戰略，一些大型石油企業的信息化也得到了發展，部分企業逐步認識到工程項目信息化建設的廣闊發展前景，開始把信息化建設列入到企業發展戰略中，主動加大這一領域的投資力度。建設工程項目信息化的全面發展導致信息產業的迅猛發展，給企業帶來了巨大的利益。
面臨自身發展的需要，石油企業逐步加大對信息化建設的自主投資及經營力度，信息化服務作為新型產業也應運產生了。
一、石油企業工程項目管理信息化現狀
由于石油企業油田維護建設工程項目管理信息化的特點，如工序復雜、動態性強、資料檔案繁多、信息管理難度大等，石油企業油田維護建設工程項目應用信息化管理整合企業資源的整體水平較低，存在著明顯的局限與不足，主要有以下幾個方面：
國家有關法律相對滯后，電子信息管理在我國發展緩慢，國內關于此類法律要么空白，要么簡單，難以確保建筑業信息化運作的安全性、合法性；各級政府和有關部門對石油企業油田維護工程項目建設信息化管理的促進作用認識不足，在技術、資金、通訊基礎設施建設等方面支持力度不夠；石油企業油田維護建設工程項目管理信息化建設未能充分利用internet帶來的便利，實現網上材料采購、招標、項目管理、信息交換、信息等，沒有真正開展起來。
具備較深厚的計算機知識、熟悉石油企業油田維護建設業務的復合型管理人才是企業實施信息化、網絡化建設的中堅力量和有力推動者。但長期以來，對計算機知識和管理知識的培訓相互脫鉤，分開進行，缺乏對復合型人才的教育培訓，人才過于單一化。我國石油企業油田維護建設項目信息化發展滯后于其他行業，因此，現階段我國石油企業信息化的投資發展策略，主要應該是根據自身財力、技術、發展戰略、市場核心競爭力等，研究介入信息化建設的時機、投資的力度、建設信息化的模式等。
自2010年以來，長慶油田分公司提出“數字化油田”的概念，并先后經歷了“以研發為主、建設為輔”的第一階段和“以建設為主、研發并重”第二階段，目前已進入“建設與管理并重、應用與維護并重”的第三階段。經過前幾年的建設，數字化面向前端的基本生產過程控制單元基本建成，完成74座聯合站、1008座接轉站（增壓點）、8627座井場、30535口油井、10352口注水井、9489套井場視頻系統建設；油井覆蓋率90%，注水井覆蓋率 86%，水源井覆蓋率58.3%，井場視頻上線率93%。油田維護建設工程完全可以借助此類數字化平臺，逐步實現項目管理信息化。
二、工程項目管理信息化
1.工程項目管理。工程項目管理是一個復雜的系統工程，涉及進度、質量、合同、計量、財務、物資材料、風險、圖紙文檔等諸多方面的工作。充分做好事前分析，管理的過程中需要以動態的眼光，定性的數據來預測分析工程實際情況，還需要重復對成本、進度、質量進行管理和控制，在三者之間作出平衡與抉擇。
2.信息化。簡單說，企業信息化就是指企業利用網絡、計算機、通訊等現代化信息技術，挖掘先進的管理理念，整合企業現有生產、經營、設計、制造管理，及時地為企業的決策系統提供準確的數據信息，以便對企業的外界需求做出迅速的反應，其本質就是加強企業的“核心競爭力”。
3.工程項目管理信息化。工程項目管理由建設方、設計方、監理等多方參與，需要處理和協調項目成本、質量、進度、材料等多個
方面。對于油田維護建設工程特點：一是量多類少，單單一個二級采油單位每年就有300多項改造工程，但其類型比較單一，多為輸油管線鋪設、儲油罐改造、站內流程改造等工程。二是早期缺乏專業的工程管理人員，造成技術上的落后。三是施工范圍廣，部分工程過程監管不到位，因此僅僅依靠傳統的手工管理將很難實現預期的工程目標，信息化管理的水平直接決定工程項目管理的水平。工程項目信息化管理的本質是，在工程項目管理中通過充分利用計算機技術、網絡技術、數據庫等科學方法對信息進行收集、存儲、加工、處理、并輔助決策，以便提高管理水平，降低管理成本，提高管理效率。
三、工程項目管理信息化的意義
1.實現數據共享。現代建筑工程項目計算機管理系統使用完善的關系數據庫管理數據，最大優點是保證數據共享。數據共享意味著有條件做到在公司范圍內所采用的標準的統一。現代計算機數據庫管理系統使用有效的查找算法，使得從幾百萬數據中查找特定要求的數據僅需幾毫秒到幾秒即可得到，同時還可實現復雜的組合條件查詢、模糊查詢等。
2.保證統計資料的準確性。項目數據可以動態地以指定的精確度直接提供給項目管理人員，杜絕了人工層層匯總帶來的種種弊端，避免了對情況的錯誤判斷和時間延誤。所有這些，給積累項目經驗帶來了很大的困難。計算機項目管理系統可以使模擬技術，在幾分鐘內將同一項目實施數千次，取得的統計數據可以輔助項目管理人員進行科學決策。
3.實現數據通信。借助計算機建筑工程項目管理系統和網絡技術，可以實現項目管理人員之間的數據傳輸和信息，利用internet和公用通訊傳輸手段還可實現公司本部與施工現場等的數據交流，實現遠程數據操縱。
四、工程項目管理信息化建設的主要內容
信息化不僅包含信息技術基礎設施建設，更包括財務業務流程重組，管理觀念更新，文化變革等多個方面。信息化是一個包含了多個子系統的復雜項目工程。影響工程項目信息化管理建設的主要因素有：管理模式、工程項目信息化管理的認識、人員素質。工程項目管理信息化建設的主要內容有：
1.文檔與數據管理信息化。以工程項目管理的全生命周期為對象，全部信息實現無紙化；建立存儲所有的工程信息的數據庫，便于共享和利用；建立與工程緊密相關的知識庫，便于共享。
2.信息溝通信息化。建立基于互聯網的管理信息系統，使項目參建各方利用網絡及電子介質進行信息的提交和接收；建立交流的平臺，使項目各方可以遠程進行交流，及時解決問題；建設電子商務網絡，建立材料和設備數據庫。通過網上詢價、招標、訂貨、降低管理成本（目前長慶油田的erp系統已基本實現此功能）。
3.過程控制信息化。利用井站監控系統，實現遠程專家咨詢，遙控指揮工程現場；建立科學預控系統，在工程管理過程中，根據現狀及經驗，通過一系列推算，預測下一步可能出現的問題，使參建各方及時調整計劃，避免嚴重損失。
關鍵字：建筑企業 ；項目管理；問題；提高；方案；
Abstract: because of the rapid development of construction enterprise, the competition between enterprises pressure increase gradually, construction enterprise in complete construction tasks at the same time, they began to attach importance to construction project management. The new social situation on building enterprise project management put forward higher request, improve the construction enterprise project management level, not only to ensure the progress of the projects and engineering quality, as well as enhance the enterprise prestige, and expand the market and improve the construction the long-term development of the enterprise. This paper summarizes these questions, and in the light of these problems are put forward to improve construction enterprise project management plan, and I hope to building enterprise project management will help.
Keyword: building enterprise; Project management; Problem; Improved; Project;
中圖分類號： C29文獻標識碼：A文章編號：
建筑企業的工作內容比較特殊，有施工范圍廣、技術要求高、質量要求高、受天氣影響大、施工人員多、項目分散等特點，這些特點給工程項目管理帶來一定的難度。由于近年來施工安全與質量問題頻發，建筑企業的社會信譽度下降，企業要想獲得長遠的發展，需要加強管理，提高項目管理水平。
一、建筑企業工程項目管理存在的問題
（一）對施工材料的管理不嚴格
施工材料是建筑施工不可缺少重用的部分，施工材料的質量直接影響著建筑物的質量，進而影響著建筑單位的信譽。任何企業的經濟活動都是以獲得經濟效益為目的的，建筑企業也不例外，為了追求更好的經濟效益，節約施工成本，有些建筑施工企業在采購施工材料時沒有按照規定的標準，而是以次充好、偷工減料，有的是因為時間的限制，沒有對材料供應商進行仔細的調查研究，非主觀的采進一些質量不合格的施工材料，使施工材料的整體質量下降。在材料采進之后，監督部門為了追趕工程進度，使項目盡早開工，對施工材料的檢查也是馬馬虎虎，沒有認真檢查，從而使得很多質量不合格的材料混入施工現場，造成質量問題。
（二）項目管理人員的素質有待提高
綜合國內建筑市場來看，我國建筑行業的項目管理人員的素質參差不齊，大多數項目管理人員雖然有較多的項目管理經驗，但是管理的理論知識不足，缺乏對新管理模式的探索，在進行項目管理時往往經驗主義，使管理模式過于陳舊。現代建筑企業管理制度不僅要求項目管理者具有豐富的管理經驗，理論知識也是必不可少的，但是很多項目管理者沒有達到這一要求，項目管理者往往過于追求工程進度，質量意識和安全觀念比較薄弱，管理方式也比較陳舊，在過去的項目管理中能夠發揮重要的作用，但在市場競爭日益激烈的今天，項目管理者無論是在知識儲備上還是在技能上都需要有所創新。
（三）安全問題時有發生
安全問題一直是建筑施工的重要問題，目前的情況是，建筑施工活動不斷，安全事故經常發生，這主要是由內因和外因兩方面導致的。從內因來看，一線施工人員往往來自農村，知識水平較低，更是沒有安全意識和自我保護意識，只知道干活，再加上技術水平的限制，對一些大型機械設備的操控不當，很容易發生安全問題；從外因來看，建筑企業沒有重視安全問題，沒有對施工人員進行相關的安全教育與培訓，使得不規范操作的情況時有發生，大大增加了事故發生的機率。
（四）缺乏制度和法律保障
很多建筑單位沒有建立明確的項目管理制度，即使建立了，也沒有保證制度的落實，只是在口頭上強調管理問題，在建筑施工中，無論是材料管理、質量管理，還是安全管理、人員管理，都離不開相應的管理制度，管理制度的缺乏使得在問題發生后各部門相互推卸責任，問題無法及時解決。國家關于建筑行業項目管理也沒有完善的法律法規，使項目管理缺乏法律依據，缺乏權威性。
二、提高建筑企業工程項目管理的方案
（一）嚴格施工材料的控制與監管
材料采購部門在進行材料采購之前，要對多家材料供應商進行深入的分析、了解和對比，從中選出信譽度最高的供應商，并同其建立長久的合作關系，保持施工材料的供應順暢。施工材料的選擇要嚴格按照設計標準，切不可為了節約成本就采購不符合項目特點的材料，更不能盲目追求價格高、質量好的材料，造成項目成本的擴大。在材料采進之后，材料檢驗部門應該認真對材料進行檢查，如果有發現以次充好的現象，及時把不符合質量標準的材料退回去，必要時可以重新進行材料的采購，還要根據材料的特性，對材料進行分類存儲，以免材料在采進之后由于管理不善發生質量問題，給施工企業帶來不必要的損失。
（二）加強安全教育，提高安全意識
安全問題是一切生產活動中最重要的問題，也是一切生產活動的基礎，因此，建筑企業應該認識到安全問題的重要性，并在平時的工作中加強對施工人員的安全教育，提升建筑施工人員的安全意識。在施工過程中，監管部門應該加強對施工過程的管理，及時發現施工過程中存在的安全隱患，對于違章違規作業要嚴肅處理，特殊崗位的施工人員必須要持證上崗。請技術人員對施工現場的安全隱患進行排除，防止意外事故的發生。
（三）完善制度和法律法規建設
建筑企業應該建立并完善項目管理制度，在管理制度中明確項目管理者、管理部門和施工人員的權力、責任和義務，落實責任制，在質量和安全問題出現時，直接找相關部門或者負責人追究責任，激勵各部門人員認真工作，責任的落實也有利于問題的及時處理，以免造成更多的麻煩。同時，國家和政府應該完善對施工項目管理的立法，完善相關法律法規，為項目管理提供必要的法律依據，使項目管理合法化，具有權威性。
（四）提高管理者與施工人員的素質
建筑企業在項目開始前應該對項目管理者進行培訓，豐富項目管理者的知識儲備，增強項目管理者的理論知識，理論指導實踐，只有接受了新的理論知識，才有可能在此基礎上有所發展，促進管理模式的創新。應該提高項目管理者的職業道德，提高他們的責任意識、質量意識、安全意識，使項目管理者在不斷學習的過程中提升自己，將以人為本放在工程項目管理設計的首位。
三、總 結：
雖然建筑行業的行業特點給工程項目管理帶來了難度，但是困難并不是不可克服的，建筑企業需要轉變觀念，不僅要追求經濟利益，也要把目光放長遠，加強項目管理，提高企業內部管理水平，這樣才能使建筑工程在保證速度、質量、安全的基礎上，最大限度的節約成本，獲得經濟效益，進而促進企業的長遠發展。
參考文獻：
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關鍵詞：電力企業；大修技改；項目管理；措施探討
引言
近年來，為了適應可持續發展需求，提高電力系統設備運行可靠性，確保供電質量，電力企業加大大修技改投資力度。因此，有效實施大修技改管理工作對于電力企業而言尤其重要，這需要電力企業不斷改進大修技改項目管理模式，貫徹精益化和資產全生命周期管理理念，規范項目管理機制、完善項目管理流程、強化全過程管控，提升項目管理效能，創造更大的經濟效益和社會效益。
1 電力系統大修技改重要性分析
所謂電力系統大修技改是指電力設備及其他生產生活相關設施因運行時間較長，為延長使用年限、確保其安全可靠運行，需進行改造和大修。其中，技改是指對設備及其配套附屬設施、生產建筑、工器具、儀器儀表、生產車輛、辦公場所、教培基地、物資倉庫等進行更新、技術改造、完善等，修理是指對設備及相應配套的輔生產、生活及福利設施、生產建筑、辦公場所、教培基地、物資倉庫、車輛等固定資產的主要部件等進行周期性更換、修理和維護。大修技改工作作為電力企業重點工作，能確保資產健康有效運行，推動電力企業可持續發展。
2 大修技改工程項目管理的現狀及存在問題
電力企業大修技改項目管理機制、流程與精益化管理要求仍有較大差距。
2.1 項目管理不夠規范，規章制度未能剛性落地執行
隨著電力企業發展，企業內部各項管理規章制度逐步科學完善，企業結合實際制定了大修技改工程項目管理辦法、制度，管理機制和工作流程相對規范，但因大修技改各層級人員專業素質參差不齊，未能及時學習掌握規章制度，導致管理工作存在較大隨意性，制度剛性執行情況不理想，使得制度的引導性和約束性作用未能充分發揮。大修技改項目管理人員管理力度不到位，造成工程全過程實施過程管理流于形式，而企業缺乏對執行制度不力甚至違反制度規定的行為進行考核，這大大影響了大修技改工程的實施和質量。
另外，不同業務線條管理部門職責劃分不明確，管理職責未按線條進行分離，導致項目實施過程中審核審批因分管領導不同而出現混亂，項目管控存在較大難度。項目管理人員定編不清晰，人員配置不足、綜合素質參差不齊，人員不足、管理水平不高與日益精細化的項目管理要求之間存在嚴重矛盾，影響項目規范化和精細化管理水平。
2.2 成本控制意識薄弱，成本控制方法不夠科學
目前較多供電企業大修技改成本控制意識薄弱，成本控制未能有效滲透到項目全過程環節。項目立項時不嚴謹，可研估算深度不夠，未能充分考慮閑置物資，缺乏對對所需成本的預估和投資經濟效益的充分評估，造成成本浪費；成本全過程管理過程中未做到有效管控，在項目的設計、招標采購、施工結算等環節涉及到的設計成本控制、招投標費用成本控制、項目施工成本控制等淪為形式化，導致項目核算成本與預算成本出入較大；工程造價管理水平不高，部
分項目造價水平虛高，有待進一步規范；項目成本控制手段落后，管理系統不夠科學，導致工程項目質量成本和工期成本管理工作受到忽視，成本控制工作難以正常進行。
2.3 項目實施管理“前松后緊”，未能均衡實施
項目管理不夠精細化，未能強化全過程管控，導致項目管理效能仍較為低下。項目實施策略不夠科學，項目管理人員年初制定實施計劃針對性不強，有時僅憑借經驗進行管理，未能結合物資采購周期、施工預算與圖紙編制、招投標周期、停電計劃等實際合理安排項目施工窗口；項目負責人未能保障項目嚴格按照計劃推進，計劃出現偏差時未及時制定措施有效控制工程進度；項目歸口管理部門未嚴格監控計劃執行情況并進行通報和指導，以上種種導致項目實施“前松后緊”、年底集中施工、集中結算現象較為突出，安全風險及審計風險較大。另外，項目全過程管理從立項、實施到竣工結算、后期評價等涉及項目審批、管理、建設、協同等不同部門和不同管理負責人，若過程中出現問題未能及時溝通解決會導致項目實施進度不受控。如未按計劃完成設計工作、物資采購周期長導致采購進度滯后于計劃而未及時跟蹤解決、合同審核審批不及時、施工進度滯后等問題均會影響項目整體實施進度。
2.4 信息系統成熟度有待完善，系統運用效率有待提升
目前大多數電力企業均利用現代化信息管理技術，通過信息化應用平臺，將大修技改項目從前期規劃、立項、計劃、招標采購、合同編制審批、項目實施、后期評價、檔案管理等納入信息管理系統進行全過程管控，信息化應用水平大大提升。但項目管理系統應用流程繁瑣、系統不穩定、系統運行仍不時存在較多問題，導致項目管理人員在系統操作時因解決系統問題而花費過多精力，工作任務完成效率不高，影響項目精細化管理。
3 大修技改工程項目管理措施探討與應用
3.1 完善項目管理制度，加大宣貫培訓力度，提高制度執行剛性
各級供電企業應認真做好項目管理制度的承接落實，及時進行本地化修編，以適應實際項目管理工作需求。加大管理制度宣貫培訓力度，積極組織企業內部項目管理人員和其他設計、監理、施工等外部單位相關人員培訓學習，提高人員管理水平，確保制度貫徹執行。提高制度執行剛性，規范項目管理工作開展。明確不同線條不同管理部門的職責，合理解決項目管理人員定編問題，提高人員綜合素質。
3.2 增強成本管理意識，深化成本精益化管理
為控制項目成本，避免出現浪費，需增強成本管理意識，深化成本精益化管理。成本控制需貫穿項目實施全過程，項目前期立項詳細測算各環節成本、總體投資規模，充分考慮項目優化，保障可研深度，減少方案重大變更；設計時全面優化設計，嚴格管控設計深度和質量，加強標準設計和典型造價應用，加強設計方、業主方的評審管理，不斷優化經濟技術指標，優化設計，降低工程造價；尤其要明確項目造價管理目標，利用估算、概（預）算管理對項目造價進行控制，保障初設概算、施工圖預算均控制在可行性研究投資估算范圍內，工程結算費用控制在概（預）算之內，實施過程避免因項目內容發生較大變化導致竣工結算超預算、甚至概算的情況，有效進行成本控制；加強項目變更及設計變更管理，嚴格履行審批程序；若發現結算費用高于預算費用，則應積極查找分析原因。成本控制還需注重動態控制和結算總結分析，及時對項目的設計、施工、設備采購等費用進行差異分析，開展項目估算、概算、預算和結算等各階段造價對比分析，查找問題并剖析原因，積極采取改進措施，確保有效控制項目實際成本。
3.3 強化項目全過程管控，推進項目均衡實施
為避免每年大修技改項目集中在年底施工與結算，需強化項目全過程管控，提升項目管理效能和經濟效益。大修技改項目全過程包括決策、設計、實施、驗收、收尾等階段，為加強過程管理，需明確各相關部門和項目管理人員職責，明確項目實施計劃，明確項目立項、設計、外委發包、造價、施工、結算等各項管理流程，完善項目安全管理責任機制，貫徹落實全過程管控責任鏈，確保大修技改項目實施規范化管理到點到位。為確保有效推進項目均衡實施，需提前籌劃、倒排工期、統籌安排，并逐級督促、全力跟進落實、定時進行考核并積極反饋改進。需建立健全計劃管理機制，科學安排工程進度，使項目實施始終處于受控狀態。按照全過程管控管理理念及大修技改項目管理前期、計劃、實施、后期等各階段，為各關鍵里程碑點制定全過程管控進度表，同時，強化計劃管理及需求調整，能及時根據項目實際實施情況調整進度計劃，剛性執行項目進度計劃，提高項目精細化管理水平。
3.4 推進項目管理信息系統實用化，確保應用深化
推進信息化系統一體化應用，提升實用化水平，實現大修技改項目準入與設備臺賬、缺陷隱患、狀態評價、風險評估等信息動態關聯；實現生產項目全過程管控，管控項目前期規劃、立項、招標采購、項目實施等，動態跟蹤項目實施進度；實現設備資產從投資計劃、設備采購、工程安裝、運行維護、退役報廢等全過程精益化管理。同時，通過不斷優化系統，解決系統流程繁瑣和不穩定問題，加強人員培訓，提高系統應用效率和應用水平。
4 結束語
總而言之，電力企業的大修技改項目管理至關重要，科學全面的管理工作可以優化資源的配置，提高工作效率，同時還能為電力企業節省大量的資金，提高其經濟效益。因此在開展項目管理過程中，要及時針對發現的存在問題提出解決策略并加以執行，不斷提高管理效能和管理水平。
參考文獻
法定代表人：
乙方：*名城花園項目部（班子成員）
法定代表人：
為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業經濟效益，增加項目經理及項目相關人員的收入，經*建工集團上海分公司黨政聯席會研究決定，對該工程項目的管理實行責任承包制。通過對乙方的執業資質、施工業績、管理能力、風險抵押等方面的綜合考評，確定乙方即*名城花園項目部（班子成員）為工程項目的承包人。
根據《*建工集團工程項目承包管理辦法》第條的規定，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協議：
一、承包的方式：風險抵押、個人承包
乙方同意向甲方交納風險抵押金壹拾萬元，（徐蘭生4萬元，杜東順3萬元，曹志剛1.5萬元葉才嶺1.5萬元）對工程項目的管理負責，以風險抵押的方式承包。
二、承包的期限：自2003年12月1日至該工程竣工交驗（工程竣工結算價款及分包結算價款清算完畢）。
三、承包工程項目概況：
工程名稱：*新港名城花園二期工程
建筑面積：18817.14平方米
承包范圍：土建、安裝
施工工期：2003年11月12日～2004年7月12日
總日歷工期：240天
其中：2003年12月15日前完成基礎
2004年3月15日前完成主體結構封頂
2004年6月15日前完成裝修
2004年7月12日前交付使用
如因建設方和甲方原因影響工期，則在承包工期基礎上順延。
四、承包的指標
1、成本指標：本工程承包價款確定為1172.31萬元。承包范圍內總價一次性包死。
2、質量指標：一次驗收合格率100%。
3、安全指標：無重傷、死亡事故發生。
4、進度指標：滿足總承包合同的要求,
5、由于本項目涉及到一期工程的收尾，乙方應負責完善一期工程交工前的所有工作。一期與二期工程的成本應明確劃分：根據施工現狀，12月1日以前發生的間接費用列入一期工程，12月1日到12月30日發生的間接費一期二期按6：4的比例分攤，2004年1月1日后發生的間接費全部計入二期工程；一期使用過的木方按中期審計值（233520元）計入二期成本；一期二期各自使用的材料分別列入各期的成本；一期使用的臨時設施（板房）殘值按50%計入二期成本；電線電纜及其他工具按使用情況計取殘值。
五、甲方的職責和權限
1、甲方的職責
（1）負責組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環境資源的聯系銜接；
（2）負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制；
（3）協助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優申報；
（4）負責組織項目管理期間和終結時的考核審計；兌現項目承包人經濟收益（包括薪金）或實施經濟賠償處罰；
（5）協助乙方選聘項目管理人員，組建項目經理部，配置其他生產要素；
（6）根據項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。
2、甲方的權限
（1）有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監督、協調；
（2）除建設單位指定外，有權將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業公司；
（3）乙方違法、不執行國家標準不按規范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經濟處罰、終止承包合同、調整承包人。
六、乙方的職責和權限
1、乙方的職責
（1）代表企業實施項目管理，遵守國家法律法規，執行強制性標準，執行企業相關管理制度，積極維護企業合法權益；對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理；
（2）根據國家規范組織編制項目管理實施計劃；
（3）組織實施施工現場的生產要素的配置和管理；
（4）組織制定和實施項目經理部各項管理制度；
（5）在企業授權范圍內負責與建設單位、監理單位、地方政府相關部門、企業管理層的工作聯系和協調，負責勞務分包、協作單位的管理；
（6）解決施工現場和項目經理部出現的問題，發現和處理突發事件；
（7）負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經濟資料；
（8）協助企業進行項目的檢查、鑒定和評優、評獎申報；
（9）負責員工的管理教育、企業文化和精神文明建設；
（10）接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監督，認真落實整改意見，提高管理水平；接受本企業的檢查監督和考核審計；
（11）處理項目經理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交；
（12）按照甲方的要求報送完成各種指標的情況；
（13）按分公司規定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。
2、乙方的權限
（1）代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規，執行強制性標準、規范和甲方相關管理制度；
（2）根據甲方的授權，組建項目經理部，主持項目經理部全面工作；
（3）確定項目經理部組織架構，選擇聘用管理人員和生產工人，少數關鍵崗位的管理人員按規定程序可外聘；確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲；
（4）有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發包方備案；
（5）甲方授權的范圍內自行組織物資采購；
（6）按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用；
（7）按照以收定支、效率優先的原則決定項目經理部人員薪酬分配（參照局對項目薪酬分配管理辦法）
（8）根據企業授權，協調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續工程項目和參與其他項目的經營活動。
七、甲方對乙方承包經營管理效果的考核、評價
1、甲方分期（分段）、分類對乙方承包情況進行考核；
2、考核以甲乙雙方共同簽認的“考核計劃表”進行；
3、當甲方得知乙方惡意不完成承包指標時，可隨時對乙方進行考核、處罰。
八、甲方對乙方的獎勵（或甲乙雙方的利益分配）
1、確定項目上繳指標為27萬元（含水電工程），乙方完成上繳指標后形成的利潤按項目經理：項目班子：項目其他管理人員：企業=2：3：3：2比例分配，同時返還風險抵押金。
2、出現虧損，經考評，甲方對乙方的風險抵押金不予返還。
九、合同的解除與終止
1、如出現下列情況之一甲方可解除承包合同，沒收風險抵押金：
（1）履行合同時，出現了乙方未能實現主要承包指標的情況；
（2）乙方沒有全面履行第六條中約定的職責，管理混亂，經甲方考核，認為難以完成承包指標；
（3）有虛盤冒驗等弄虛作假行為；
（4）嚴重違反企業管理制度，經批評教育，未能改正；
（5）違法、違規經營，造成惡劣影響的；
（6）在業主和甲方都認為乙方不稱職的；
（7）經甲方核實等其他違約情況。
2、當出現下列情況時，乙方可解除合同，甲方應返還風險抵押金：
甲方未按合同約定履行其職責，致使工程項目無法進行。
3、當出現下列情形之一時，合同終止：
（1）雙方約定的承包目標實現或部分實現，甲方向乙方兌現了全部獎勵后；
（2）當一方將解除合同的通知送達另一方時。
十、合同糾紛的解決方式
1、雙方在履行承包合同產生糾紛時，首先應協商解決；
2、雙方協商解決不成時，依據集團公司工程項目責任承包管理辦法，進行調解；
十一、合同的成立與生效
1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立；
2、本合同自乙方交納風險抵押金之日起生效；
十二、其他
1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力；
2、本合同未盡事宜，雙方另行協商，所訂協議與本合同具有同等效力；
3、本合同一式四份，雙方各執二份。
以下空白
發包方：承包方：
Abstract： With the rapid development of market economy， China's construction industry is also in constant development and expansion. For construction enterprises， project management of cost accounting can not be ignored. This paper expounds and analyzes the importance of cost accounting briefly.
關鍵詞： 成本核算；建筑施工企業；工程項目；項目管理
Key words： cost accounting；construction enterprises；engineering projects；project management
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0091-02
0 引言
隨著我國建筑施工市場競爭的愈發激烈，很多的建筑施工企業只有通過在合理的情況下將項目的建設成本進行降低，才能夠確保企業的經濟效益得到實現，使企業得以繼續發展。在當前的經濟體制下對成本進行核算一直以來都是企業管理活動中一個重要的主題，通過對成本進行核算可以有效地降低成本，增加企業的利潤，這對提升企業的整體管理水平以及增強企業的競爭力都起著舉足輕重的作用。因此，文章將對成本核算在建筑施工企業工程項目管理中的重要性進行闡述和分析。
1 成本核算在建筑施工企業工程項目管理中的重要意義
1.1 加強成本核算是外部經營環境對于建筑施工企業的要求 建筑施工企業的外部經營環境指的是我國在建設行業中的政策法規的環境、技術環境以及建筑施工項目所在地區的市場環境。在我國建設行業發展的近二十年以來，我國建設行業的規章制度先后分別實行了項目法人責任制、招投標制度和工程監理制度。項目法人制度主要的作用是能夠對項目法人在建筑工程項目中所應當承擔的責任進行明確。招投標制度主要是通過明文法規從而對建筑工程項目的承包以及發包等行為進行了一定約束和規范。工程監理制度的建立和實施則是在一定的程度上平衡了工程項目建設的業主方與施工方的技術力量與行政力量。技術環境在目前主要指的是不斷創新的新型施工技術以及計算機網絡技術在建筑工程項目中的逐步應用，而建筑工程項目的市場環境在很大程度上能夠體現出建筑業激烈的競爭。
1.2 建筑施工企業的發展需要良好的項目成本核算
通過良好的成本核算，企業可以在工程項目的建設過程之中及時地獲取項目管理所需要的信息。在現今的社會環境以及經濟制度之下，企業應當將所獲取的信息也作為一種生產資源來看待，信息的獲取與材料、勞動力、機械等生產資源一樣，都是需要一定的成本的。建筑施工企業若是在長時間內忽視信息所獲取的價值，則很容易使得建筑施工企業在市場競爭之中處于不利的地位。
2 我國建筑施工企業工程項目管理中成本核算的
現狀
目前，在我國的建筑施工企業的工程項目管理之中，對于成本的管理相對來說還比較薄弱，甚至在部分工程項目之中會忽略對于工程項目的成本預測以及成本計劃。這就可能導致建筑施工企業無法依據成本計劃進行成本控制，使得成本管理變得形式化，究其原因，主要的問題便出在成本核算的環節[1]。在我國建筑施工企業工程項目管理中成本核算中存在的問題主要有以下幾種。
2.1 企業員工缺乏成本核算的意識 在建筑工程項目的建設施工過程之中，企業中的部分員工以及管理者自身的成本控制管理的意識不強，造成與建筑施工企業各部門之間的溝通交流不足，這種情況很可能導致工程項目的建設以及業務出現脫節的現象，對建筑工程項目的施工成本管理工作造成阻礙。與此同時，建筑企業在對材料進行交接以及工作交接的過程中，交底時的交底材料不夠清晰明確，這樣很容易造成材料的浪費。
2.2 建筑工程項目施工成本核算體系的殘缺 把成本核算應用到建筑工程項目的建設施工過程中，成本核算的實施需要建立在完善的科學管理體系的基礎之上，這個科學的管理體系需要建筑工程項目業主方組織建筑工程項目的設計勘察單位、工程的施工單位以及監理單位共同制定。但是我國的建筑施工企業普遍沒有構建完善的科學管理體系，建筑工程項目的控制體系的殘缺使得成本核算無法順利實施。
2.3 建筑施工企業之中成本核算人員素質普遍不高
在建筑施工活動之中，人是一切生產活動之中最為重要也是最為根本的因素。在對工程項目進行成本核算時，如果財務人員的綜合素質滿足不了企業在生產以及管理上的需求，不僅很難對企業財務管理的質量進行有效地保障，還可能使成本核算喪失其本應當起到的作用。一個合格的財務管理人員，其不僅需要精通財務管理方面的專業知識，同時還需要對國家的各項經濟政策、規范、法律條文等有相對充分的了解，除此之外，建筑施工企業之中的財務管理人員還應當對施工生產活動之中的施工技術以及現場的管理手段有一定的認知[2]。
3 建筑工程項目中成本核算的原則
把成本核算應用到建筑施工企業工程項目的施工管理當中，建筑工程項目的施工成本核算具有一定的原則，這個成本核算原則也是建筑施工企業進行成本管理的基礎和中心，在建筑工程項目的建設過程當中，成本核算原則具有以下幾個方面：①在建筑工程項目的建設過程中，成本核算的應用需要遵循全面成本控制的原則，這個全面成本控制包括了整個建筑施工企業以及企業的全體員工，通過全面的成本控制能夠有效地對工程項目的施工成本進行核算。②在建筑工程項目的建設過程中，成本核算的應用必須遵循目標管理的原則，要對項目的施工目標進行設定、分解、執行、檢查和評價。③在建筑工程項目的建設過程中，成本核算的應用需要遵循施工成本最低化的原則，建筑施工企業應用成本核算的目標就是降低企業的施工成本，提高企業的經濟效益，因此，需要在應用成本控制時堅持成本最低化的原則。
4 加強建筑施工企業中成本核算的措施
4.1 建筑施工企業應對工程項目的管理人才進行優化 自從進入新世紀以來，時代對于成本管理相關的人才提出了更高的要求。這些人才除了需要有完善的理論知識功底之外，還需要有豐富的工程管理經驗。對于企業中的工程預算人員，需要不斷地通過學習專業知識，從而能夠對國內外的市場有一個宏觀性的把握。而針對成本控制人員除了要具備一定的管理能力以外，還需要有一定的經濟學基礎，從而更好地控制工程的施工成本。
4.2 構建健全的工程施工成本管理制度 建筑工程項目在施工的過程中，要順利的把成本核算良好地應用到建筑工程項目的實際施工過程當中，就需要建筑施工企業構建一個健全有效的工程施工成本管理制度和成本控制體系，成本管理制度和成本的控制體系是成本核算能夠順利和有效實施的保障。只有構建健全和完善的成本管理與控制制度，才能使得施工企業在建筑工程項目的建設中更好的進行成本核算[3]。
4.3 加強對于直接費和間接費的控制 建筑施工企業在進行費用的控制時，通常采用的便是項目管理規劃制度，在工程項目施工之前，項目經理能夠通過與公司簽訂的項目經理承包責任書，在施工的過程中，項目經理能夠根據責任書中的內容，對施工過程中的人工費、材料費、機械費等費用進行審核，從而控制其達到工程預算的標準，對于超出的部分，要及時地找出原因，避免出現偏差[4]。
5 結語
在我國目前的建筑施工企業之中，施工項目的成本管理并沒有得到很好地開展，其主要原因就是建筑施工企業對于成本核算工作缺乏足夠的認識和重視程度。但是通過上文的闡述可以了解到，對于建筑施工企業而言成本核算是工程項目管理中至關重要的一個環節。工程項目的成本管理控制措施的穩定實施是工程質量提高和企業經濟效益的保證。因此希望更多的工程從業人員能夠齊心協力，在建筑工程項目的施工成本核算上貢獻自己的一份力量。
參考文獻：
[1]閆海濤，張漢陽.論建筑工程造價控制中施工項目成本的核算[J].現代經濟信息，2008（2）.
1. FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風險分擔的差異
1.1 在FIDIC合同條款中，闡述D-B模式的是黃皮書《生產設備和設計-施工合同條件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），闡述EPC模式的是銀皮書《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。該兩種模式大致相近，其中最主要的差異在于承發包雙方風險分擔的方式不同。按17.3款的規定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承擔的風險為：
1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此規定；
1.1.2 由雇主人員或雇主對其負責的其他人員提供的工程任何部分的設計（如果有）；
1.1.3 不可預見的，或不能合理預期一個有經驗的承包商應已采取適當預防措施的任何自然力的作用。
1.2 正是因為承發包雙方承擔的風險不一樣，FIDIC建議，有如下情況之一的，應采用D-B模式，不采用EPC模式：
1.2.1 如果投標人沒有足夠的時間或資料，以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設計、風險評估和估算；
1.2.2 如果建設內容涉及相當數量的地下工程，或投標人未能調查的區域內的工程；
1.2.3 如果雇主要嚴密監督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；
1.2.4 如果每次期中付款的款額要經職員或其他中間人確定。
1.3 另說明，D-B模式中雇主的風險與我們熟悉的FIDIC紅皮書《施工合同條件》（Condition of Contract for Construction）是一樣的。在此，如果僅從承發包雙方承擔的風險看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。
1.4 從本文1.1.3可以看出，FIDIC最主要的劃分風險的原則（承包商承擔風險的范圍以一個有經驗的承包商能否合理預見為限）在EPC模式中失效。進一步，結合銀皮書中的4.12款和5.2款看，實際上，EPC模式要求承包商對項目的可行性研究負責，并承擔由此而引起的風險。
2. 工程總承包企業的界定
2.1 指導意見對工程總承包的界定是：“指從事工程總承包的企業受業主的委托，按照合同約定對工程的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程的或若干階段的承包”。該概念界定存在如下問題：
2.1.1 以工程總承包企業界定工程總承包，難免有概念循環之嫌。
2.1.2 全過程承包自然是工程總承包，若干階段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或設計或采購任務就很難被認定為總承包。
2.2 與總承包概念相對的是分承包。實際上，與FIDIC的銀皮書、黃皮書和紅皮書相對應的承包都是總承包，三者的共同點是承包方承包了施工。
2.3 建設項目展開的階段一般為：計劃、設計、施工、運轉。（此處的計劃主要指可行性研究，不包括勘察設計。）從此階段劃分看：
2.3.1 EPC模式承包的階段包括計劃、設計、施工；
2.3.2 D-B模式承包的階段包括設計、施工；
2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）僅包括施工。
2.4 應說明，總承包概念容易引起的誤解是人們喜歡將之等同于建設全過程承包，指導意見亦未能完全避免該誤解。若立足于建設全過程，則唯有EPC模式可堪稱總承包；若立足于項目的全過程，即考慮2.3中項目的運轉，則可能只有BOT及其派生模式可堪稱總承包。
2.5 因此，工程總承包的概念宜界定為：承包方受業主委托，按合同約定對項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-之全過程或至少包括施工的若干階段的承包。除此之外的其他承包可稱為階段或分項承包，但按承包的應有之義，只承擔項目的可行性研究任務不應屬于專項承包。
2.6 與2.5相應，工程總承包企業可界定為：具備相應資質，能對項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-之全過程或至少包括施工的若干階段進行承包的企業。
2.7 2.5中對工程總承包的界定與指導意見有所不同，按指導意見，不包含施工的承包，比如設計-采購（E-P），也屬于工程總承包之列。但是，這種不同不應該影響到工程總承包企業的界定（請參見本文4.2.2）。
3. 工程項目管理企業的界定
3.1 指導意見對工程項目管理的界定為：“指從事工程項目管理的企業受業主的委托，按照合同的約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務。” 該概念界定存在的問題如下：
3.1.1 與2.1.1相似的問題；
3.1.2 “代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務”，并不能與指導意見對總承包的界定區別開來，比如，承擔項目的方案設計或初步設計任務（指導意見中的項目管理承包PMC），到底是工程項目管理還是總承包？
3.2 在指導意見中，工程項目管理與工程總承包應是相對的，即工程項目管理總是在代表業主對工程總承包（指導意見中的總承包）進行管理。如果我們不這樣理解，按指導意見對工程項目管理的界定，則工程項目管理完全可以回到業主自營的時代。另外，指導意見已明確同一企業或有隸屬關系或其他利害關系的兩企業不可同時承擔一個工程的項目管理和總承包，-這即說明，工程項目管理與工程總承包之所以相對，是要力求二者互補。
3.3 明確工程項目管理與工程總承包系相對互補的關系，則按本文2.5的界定，不論是工程總承包或是專項承包，都可需要項目管理的介入。但是，對于項目可行性研究，則可能構成例外，即，對于包括可行性研究的EPC模式，需項目管理的介入，應不會有過多的質疑，但對于只承擔可行性研究的項目管理服務，是否需要另一項目管理企業介入項目管理，則是值得質疑的。
3.4 考慮到項目管理的目的是受托方代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制（按指導意見的陳述），而控制和管理最原初的依據即是可行性研究，因此，0對只承擔可行性研究的項目管理服務，應不需要另一項目管理企業介入項目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建議也即是此理。
3.5 有鑒于此，工程項目管理宜界定為：受托方受業主的委托，按照合同的約定，代表業主對工程項目的總承包或專項承包進行管理并提供相應的服務。
3.6 與3.5相應，工程項目管理企業可界定為：具備相應資質，可對工程項目的總承包或專項承包進行管理并提供相應服務（包括承擔工程項目的可行性研究，以及做作為可行性研究之必要結果的方案設計或初步設計）的企業。
4. 二企業的比較及市場培育
4.1 對比以上分析，我們可以看出：
4.1.1 工程項目管理與工程總承包力求一種相對互補的關系；
4.1.2 工程總承包以施工為主導，工程項目管理以可行性研究為主導；
4.1.3 在總承包EPC模式中，工程總承包與工程項目管理在可行性研究方面可能會有所融合（后者對前者更多的是參與而非管理）。
4.2 4.1中的分析不是絕對的，但是，對于目的是要培育發展工程總承包企業與工程項目管理企業而言，以此界分工程總承包企業與工程項目管理企業應是適當的。理由如下：
4.2.1 不具備施工能力的工程總承包企業與不具備可行性研究能力的工程項目管理企業一樣，都缺乏核心競爭能力。
4.2.2 工程總承包企業與工程項目管理企業在一個具體的項目上，可能只側重一二方面任務的承攬，比如，工程總承包企業可能只進行設計-采購（E-P）承包，而工程項目管理企業可能也只承擔設計和采購管理，但具體的承攬任務的方式不應該影響兩企業的界定。在指導意見中，之所以會出現2.1.1和3.1.1中的循環，也是出于此種意識。
4.3 以我國目前的現狀看，在項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-中，設計與施工都有實力較雄厚的企業來完成，但計劃與運轉環節則相對乏力。因此，
4.3.1 加強企業對項目可行性研究的能力幾乎既是行業界所期，也是指導意見的一個側重。在指導意見中，無論是項目管理服務（PM），還是項目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要內容；而指導意見將EPC模式作為工程總承包的第一推薦，也無非是要強調可行性研究。人們易于將工程總承包等同于項目的全過程承包，更像是出于這種行業期待。但是，
4.3.2 以目前的情況，培育發展工程項目管理企業以加強企業的可行性研究能力為重點，應無可非議，但不宜急于以行政的力量將EPC模式作為培育發展工程總承包企業的重點，因為這里不僅涉及到一個資源配置的問題，同時，培育發展工程項目管理企業的可行性研究能力在一定程度上是與EPC模式相適應的工程總承包企業得以誕生的前奏。
4.3.3 涉及項目運轉環節的總承包，比如BOT，只是在EPC模式的基礎上再加一個融資問題（FIDIC出版其銀皮書的目的之一就是要適用于BOT項目或類似投資模式下的設計采購施工合同），可與EPC模式的總承包一并考慮，并可以此藉市場需要來促進與EPC模式相適應的總承包企業的發展。
4.4 鑒于4.3的分析，工程總承包企業以培育發展適應D-B模式的總承包為宜，這可以通過勘察設計企業或施工企業的改造和重組，或通過二者的結合，得以便捷地實現。-在這一點上，指導意見是十分中肯的。但是，指導意見同時鼓勵勘察、設計、施工企業發展與工程項目管理相應的能力，還需注意兩點：
4.4.1 按指導意見，工程項目管理企業承接業務的最大范圍是項目管理承包（PMC），因此，即便勘察設計或施工企業具備工程項目管理的能力，它們也更愿意承包設計或施工任務本身。另外，勘察設計或施工企業也不能界承包失敗之后再承接工程項目管理業務，因為一般而言，后者發生在前者之前。
4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察設計或施工企業還沒有發展成為與EPC模式相適應的工程總承包企業，則其在能否發展具備可行性研究能力方面可能會受到局限。如此，按4.2.1的分析，該企業在工程項目管理上必然缺乏核心競爭能力。
4.5 因此，培育發展工程項目管理企業，宜通過建筑業中的中介機構，比如咨詢公司、監理公司等，經整合而完成。但值得強調的是，在此整合過程中吸收建筑師的加入應系十分必要。
4.6 應說明，指導意見的目的之一，是意欲通過建筑行業結構的調整，以使其更加適應市場發展的需要。本文從FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風險分擔的差異入手，分析界定工程總承包企業與工程項目管理企業，目的就是要廓清二企業在市場中的定位。但是，一種企業能否發展，還需具備制度層面上的發展空間。以本文對二企業的分析界定，屆制度空間充分時，二者之間的相對互補關系即可組合成為國際上通行的各種工程管理和承包模式。
「參考文獻
