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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇對采購管理的認識與理解，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：低碳采購；綠色采購；環境管理；供應鏈；飯店
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1008-2972(2010)06-0108-04
一、引言
企業采購的材料和產品在企業生產系統的各個階段均會對降低環境沖擊產生重要影響(全球環境管理倡議，GEMI，2001)，故而企業環境管理的有效策略為將環境管理與采購管理結合起來以促進環境管理技術的傳播，這是企業提高環境績效(Robert Handfiel，Steven v Walton，et al，2002)及獲得真正的競爭力(GEMI，2001)的有效途徑。
盡管飯店采購從傳統采購過渡到綠色采購已經經歷了一場采購范式的革命，然而，現行的綠色采購由于僅僅關注所采購商品或服務在使用、加工、替代過程中的環境影響，而未能將諸如生產、運輸、消費、(廢棄物)分解等環節納入管理范圍，因而使采購管理缺乏系統性而難以真正全面滿足飯店對經濟利益與環境保護的雙重需求。這一問題的出現呼喚飯店環境管理的深化，并由此催生出一種更為先進的采購過程和模式的問世。2003年，英國提出了低碳經濟，它為包括飯店業在內的諸多業態指明了一條新的企業綠色管理途徑。近年來，國內外一些學者開始了低碳經濟與低碳物流概念的討論，這些討論帶給人們諸多啟示，并進一步導致了最近(2010年上半年)一個嶄新概念――飯店低碳采購管理的出爐。從理論上講，低碳采購將開啟新的飯店管理理念、文化、環境、過程，并將引發經營管理人員行為模式的變遷。
為進一步推進綠色飯店創建及綠色采購工作，厘清飯店低碳采購管理的概念、內涵、模式、必要性與可行性以及實現途徑等問題已經正當其時。飯店的低碳采購不僅是綠色采購的延伸，它更是一種管理和商業模式的創新。通過構建飯店低碳采購管理這一更為系統的綠色采購管理機制，既可降低飯店的總體采購成本，又可降低采購過程和供應鏈中的總體碳排放。有理由相信，這一新型的采購管理方式將成為未來飯店業采購的發展方向，同時，飯店低碳采購管理的普及將使飯店業真正獲得一種可持續的、環境友好型的和資源節約型的經營之路。
越來越多的研究者已經涉獵有關飯店綠色采購問題的研究，并且在本領域已經有一些典型的研究成果問世。這些研究成果給我們帶來諸多啟示。然而，隨著世界飯店業的快速發展，飯店綠色采購所依存的環境已經發生了多方面的變化，因此，有必要來評估及重新審視現行飯店綠色采購的現狀及問題以便找到應對變化的對策。不僅如此，現有的相關研究成果大都以國外的飯店業為研究對象，鮮見針對中國大陸飯店業的相關研究報道。對中國大陸飯店業的低碳采購管理進行探索性的研究，有利于飯店業實業界和學術界加深對這一新型采購管理模式的認知和理解，推動飯店低碳采購管理在國內的實施和普及，同時推動相關學術研究的繁榮。當然，中國飯店業的低碳采購管理的實踐和研究對世界飯店業的低碳采購管理的實踐和研究也將會具有一定的參考價值。
二、飯店低碳采購管理
盡管已有學者就綠色采購和低碳飯店提出了不同的定義，并且已經達成了一定程度的共識，然而“飯店低碳采購管理”的定義直到2010年才由洪文藝提出。在他看來，“飯店低碳采購管理”要求飯店在采購設備、物資、食品時，既要關注商品的質量價格，又要關注所購商品在生產、運輸、使用、加工、消費、降解等過程中的碳排放，在綜合比較權衡中作出既有益于飯店提高經濟效益和服務質量、又有益于環境保護的選擇。這一定義較好地把握了飯店低碳采購管理的核心內容，本文采用這一定義。
通過將飯店低碳采購管理與綠色采購管理進行概念對比，可以清晰地了解兩者的差別。綠色采購管理在供應鏈管理中考慮環境因素并作出環境保護努力，有利于資源的再循環、再使用、材料的替代使用和廢棄物的減少。當我們選擇所關注的環境因素對兩者進行比較時，會發現在低碳采購管理與綠色采購管理之間存在著明顯的差異：對于前者，各個環境因素均被考慮；而在后者，諸如生產、運輸、消費及降解等因素并未涉及(見表1)。比較顯示，低碳采購管理比綠色采購管理具有更高的系統性、生態性、技術性。
三、飯店低碳采購管理的模式
傳統的飯店采購管理流程一般由5個步驟組成：制定采購計劃；比較商品的價格和質量；選擇采購方式；商品驗收、入庫和使用的動態管理；總結、修正并制定新的采購計劃。“飯店低碳采購管理”的方法是：對應傳統飯店采購管理的全過程，在每一個環節(步驟)上實施不同內容的“低碳干預”。即：考慮飯店的環境績效和減碳目標；比較商品的碳排量；選擇低碳排量的采購方式；對商品庫存和使用的碳排放進行動態管理和監測；對結果進行總結、調整和修正并制定新的低碳采購管理方案和目標(如圖1所示)。干預的結果是：飯店通過自身的低碳采購努力達到減排的目的，并不斷提高飯店的整體低碳管理能力和環境績效，使飯店業為全社會的減排和環境保護作出應有的貢獻。
四、飯店低碳采購管理的必要性與可行性
1 必要性
(1)在氣候、環境、能源、人口等世界性的問題不斷加劇之時，國際飯店業的可持續發展問題越來越受到廣泛的關注，注重環境意識、實施環境管理、實現飯店業的可持續發展已成為共識。飯店低碳采購管理是深化飯店環境管理、實現飯店業的可持續發展的必然選擇。
(2)中國的人均資源能源擁有量低于世界平均水平，但消耗量卻遠遠高于世界平均水平，且又處在經濟快速發展的階段，人口問題、資源問題、環境問題和發展問題相互交織。傳統的發展方式，不僅中國的國情不允許，全球的資源容量也難以承載。因此，飯店業有必要采用低碳采購來降低資源的利用以為國家的資源節約作出貢獻。
(3)“全球環境管理倡議”通過研究發現，企業所采購的材料或產品對于企業產品生產系統的各個階段減少對環境的影響均會起到重要的作用。因此，飯店企業為降低環境影響，有必要通過低碳采購來對材料和產品的采購流程加以干預。
(4)綠色采購的有效實施直接決定了供應鏈的整體績效，通過綠色供應鏈管理，包括綠色采購管理可以使企業獲得真正的競爭力。飯店低碳采購管理是對現行綠色采購管理流程的革命性再造，飯店企業對
自身真正競爭力的持續追求使得低碳采購成為必然。
2 可行性
同傳統的飯店采購比較，低碳采購管理具有“新穎性”、“生態性”、“經濟性”、“政治性”、“文化性”等特點，這些特點使得它本身具有很高的可行性。
(1)新穎性。低碳飯店及低碳采購管理均是新生事物，前者以飯店的資源節約性和環境保護性為特點，后者則表現為一種新的采購模式；前者是目標，后者是手段。全球低碳經濟浪潮的興起預示著低碳采購管理在低碳飯店創建的熱潮中可能發揮重要的作用而獲得較大的成功。
(2)生態性。飯店低碳采購管理最大的特點是低碳排放。飯店要么通過購買低碳材料、商品，要么鼓勵提倡消費者的低碳消費行為來實現低碳排放。飯店低碳采購管理最直接的目標便是通過供應鏈干預來從源頭上和全過程降低飯店運營中的碳排放，降低環境沖擊。這一環境價值取向順應了國內建設和諧社會、踐行科學發展觀以及建設生態文明的潮流，必將受到普遍的歡迎和重視并走向成功。
(3)文化性。飯店的生產經營是一種生產方式，飯店產品與服務的消費同時又是一種生活、消費方式，飯店的低碳采購管理涵蓋了從生產到服務的各個環節。因此，從某種意義上講，飯店低碳采購管理實際上是在營造一種新的采購文化、管理文化、服務文化和消費文化。這一文化營造恰好契合了國家對新型旅游文化的弘揚，更具體地說，它是對中央政府于2009年大力提倡“低碳旅游方式”的一種管理響應。文化上的融通可以使飯店的采購部門借助政府對低碳消費文化底蘊的主導式夯實，消除或減少推行低碳采購管理的文化壁壘，培育飯店低碳消費的客源市場。
(4)經濟性。采購是飯店運營和成本控制的薄弱環節，同時也是非常關鍵的環節。飯店低碳采購管理瞄準所購買的產品在生產、運輸、使用、消費等方面的經濟性，這實際上有助于節約采購成本。降低能源消耗和浪費，有利于飯店企業降低生產經營成本，提高經濟效益。顯然，這一經濟性特點本身便可充分調動飯店業主從事低碳采購管理的積極性。
五、飯店低碳采購管理的實現途徑
1 政府創建低碳化的政策體制環境
低碳經濟是為了應對全球氣候變暖，穩定平衡全球生態系統而提出的。人類是全球生態系統的調控者，具體到一個國家或地區，政府往往是該地區生態系統的主要調控者。企業固然應當承擔一定的環境保護社會責任，然而，在環境體制尚未制定和完善以及各種環境機制尚未有效運行，特別是當飯店采購部門的經理認為環境管理的成本高(如認為循環使用意味著不經濟等)的情形下，企業的環境行為特別依賴于政府環保政策的引導。當前，中國飯店業低碳化目標的實現，首先離不開包括飯店采購的低碳管理在內的飯店自身的低碳化管理。但僅有飯店自身的努力是不夠的，政府鼓勵性、引導性政策的出臺，公平、合理的協調機制的建立是實現飯店低碳化管理的不可或缺的政策體制環境因素。引導性政策可以使飯店企業明晰努力的方向，鼓勵性政策可以激發和調動飯店企業實施環境管理、推行低碳采購管理的潛能和積極性，而合理的體制、機制則可以有效地協調各個階層和部門實施低碳管理的社會責任。
2 飯店業主及管理者樹立低碳理念
高層領導的環境意識是企業綠色采購的動力。國外的實踐表明，采購部門及采購經理已經在環境管理中發揮著比以往更為重要的作用。一般來講，在沒有強制性和獎勵性措施的情況下，中國飯店企業主動實施低碳管理的可能性較小；而企業缺乏環境意識和低碳理念指導的低碳行為，可能會脫離可持續的發展軌跡和失去正確的發展方向。因此，中國飯店業加強環境績效、實施包括低碳采購在內的低碳管理的直接動力，往往來源于飯店業主和管理者所持有的低碳理念和他們對飯店環境績效的不懈追求。
3 選擇專業化、集約化的低碳采購方式
由于單體飯店所占比例大，個體采購規模較小的原因，中國飯店傳統的采購方式一般以購買式(臨時性)采購、比較式采購、招標式采購等方式為主。前兩種方式常使飯店采購方在市場交易中處于被動和劣勢的狀態，招標式采購一般只適用于四、五星級的飯店，更多的中小型飯店無論國營還是民營，一般不會采取開招標會的形式來進行采購。即使是招標式采購，也多以成本和質量為主要追求目標，對環境因素考慮得不多。低碳采購管理對飯店采購方式提出了新要求，其中，委托式采購、網絡式采購、集團式采購等專業化、集約化的采購方式有利于飯店采購管理的低碳化，其中，委托式采購是指飯店將采購業務委托給專業的采購公司，并對采購公司提出低碳要求和低碳管理目標；在網絡式采購中，飯店企業采用“綠色+資本+網絡”這一低碳經濟發展模式，通過“綠色”、“資本”、“網絡”這三大抓手，可推進中國飯店業實現以環境與經濟協同發展為導向的采購流程戰略轉型；集團式采購，無論是若干個單體飯店組成采購聯盟或聯合體，還是飯店集團或飯店管理集團的統一采購，均能以集團的優勢來提出低碳管理的目標訴求，以達到提高飯店環境績效的目的。
4 從有關研究機構獲得技術支持
盡管低碳理念在全球已經得到了普遍的認可，但各領域、各行業有關低碳技術的研究正處在不斷的探索和修正之中。專業技術往往依賴于專業機構的研究，飯店業只能從有關組織和研究機構那里獲得專業的低碳技術支持。當前，歐美和日本等發達國家相繼推出了在有關商品貼上“碳標簽”的做法，中國的一些企業也已經開始了貼“碳標簽”的嘗試。但由于飯店采購的商品涉及的行業和品種特別繁多而且復雜，因此較為成熟的飯店采購管理的低碳技術，特別依賴于有關環境組織和飯店協會等機構的權威。
5 提供低碳采購管理的專業人才隊伍保證
低碳采購管理對飯店采購人員提出了新的要求，專業化的低碳采購管理人才必須做到：掌握豐富的低碳知識和生態學基本知識；有較強的環境意識、良好的環境倫理道德和較高的環境責任感；有追求平衡的心態和工作技巧，即在追求飯店經濟效益和環境績效的平衡以及飯店整體和諧的大前提下，善于追求商品價格與質量的平衡，追求成本與效益的平衡，追求采購成本與服務質量的平衡，同時保持采購人員心理的平衡。只有同時具備了相應的知識、意識、倫理、道德、意志和情商的人才隊伍才能為飯店低碳采購管理提供堅實的人力資源保障和智力支撐。
六、結語
在經濟全球化的今天，企業迫于各方面的壓力和自身的責任承擔，已經不可能無視環境問題的存在。事實上，許多跨國公司都已經認識到環境管理的重要性并開始將其付諸實施。同時，有關“低碳”的研究也正在成為國內外飯店業研究的熱點。飯店環境管理應當注入低碳經濟的理念，以推動綠色飯店的創建從理論到實踐的雙重轉型升級；具體到飯店綠色采購，則是推動飯店低碳物流在更廣的領域、更深的層次與上、下游企業的低碳管理進行有機的結合。
據統計，集團所屬上百家企業年采購總額達300 多億元，是集團實現降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業的采購管理“各唱各的調”，有些企業明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規模優勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應商參與競爭；三是與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰略合作關系的培育；四是采購部門設置重復，機構繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統的供應商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導致了集團采購價值最大化難以體現，也直接影響到集團對外采購形象。
2010 年，集團著手對所屬企業普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業分散采購向集團集中采購管控模式的轉變，并取得一定的進展和成效。
本文就集團創新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。
1 “集中采購”是企業轉型的必然要求
隨著全球經濟“一體化”進程的不斷加快，企業原有采購模式的種種弊端逐一顯現，已無法適應集團快速發展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業向“集中采購管控模式”發展，做到“集中渠道采購、規模效應采購”，才能爭取到談判主動權，挖掘供應鏈內在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經濟的客觀規律所使然，也是企業“創新驅動，轉型發展”的內在要求。
1.1 構建科學的集中采購管控模式
集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協議，集團總部統一購買、結算或所屬企業分別購買、結算的采購方式，分“統談統購”和“統談分簽”兩種管控模式。
2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內推廣先進的采購管理方式，同時充分發揮集團協同效應，以實現采購成本節省和供應商庫優化，形成較為統一和規范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業優秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協議采購”，努力實現集團層面采購總成本最低的目標。
根據集團發展戰略、經營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩妥地推進采購方式創新，有效地形成全局性或區域性采購框架協議，所屬企業遵照框架協議，按照既定規則，直接派發訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。
1.2 健全規范的采購管理制度和操作流程
采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規范所屬企業采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執行管理辦法》和《采購質量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業根據自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。
在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執行”的采購管理策略。對于所屬企業通用的生產性和非生產性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數所屬企業采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權一家企業主導協商或企業間組成聯合體共同協商，各企業分別執行采購；對個別所屬企業采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業制定的品類采購策略進行審核、分享集團內相似采購操作經驗，并最終決策品類采購策略，由各企業分別執行采購；對整個集團的戰略性供應商，由集團總部實施統一管理。
2 以“供應鏈管理一體化發展”為主導
強化供應鏈管理的一體化發展，必須以“價值創造者”為定位，以“集中管理、分級執行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發展為支撐，發揮集團整體優勢，打造國內領先的現代化采購管理體系。
集團在其總部完成采購部門組織定位的轉型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現集團生產所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現采購部門為“價值創造者”的戰略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。
2.1 實施戰略性采購，協同供應鏈運作
戰略性采購，是指對企業成本有重大影響以及供應風險比較大的戰略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協議方式確定供應商，并在雙方之間構建互利共贏的戰略合作關系。
對戰略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規范化，與戰略供應商（大客戶）建立統一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產品生產商培育成集團的戰略供應商群體，全面提升集團與戰略供應商的合作層次；通過建立與戰略供應商之間生產計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現在，集團已經與中石化、寶鋼、神華集團等國內著名央企建立了戰略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續加大這方面的工作力度。
從供應鏈管理角度看，企業為降低物料成本，控制優質資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優勢，大力開發和管理好上游供應商，充分發揮供應商的作用。落實和推行規范的供應商動態管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現對戰略供應商的協同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優化配置、有序調撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環經濟發展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優化采購渠道，獲得供應商在技術開發、貨款結算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩定的供需關系，確保物資持續、穩定供應，提高市場競爭能力。
2.2 完善采購平臺，打造信息系統
采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執行、主數據管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網上競價的采購管理平臺，它僅實現了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網上電子尋價、供應商管理、合同模板規范等功能，通過IT 系統達到一系列戰略目標：即統一規范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統優化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。
通過采用現代化信息手段不僅可以幫助所屬企業提高日常經營管理效率、發揮集團管理的優勢、簡化采購流程、節約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監管部門的監督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規范以及信息系統的完善，實現集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優化，提升采購執行的合規性和運作效率。
2.3 掌控資金流量，增強控制能力
資金流是采購供應鏈管理的重要內容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統一財務結算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業供應部門相關人員，實現集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統一管理，統一（或分別）結算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據物資特點及供應渠道分類儲備。
2.4 加快人才培養，推進專業采購
優秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業涉及業務及生產產品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業化團隊的有力支撐。
集團應把系統內的專業采購人員進行優化組合和高效使用，充分發揮專業人才的優勢，提高采購管理效率，實現采購的專業管理和科學決策，提高集中采購的專業化管理水平。
2.5 規范采購行為，加強有效監督
集中采購管控模式從制度上解決了計劃權、采購權、使用權三權分離問題，使采購、計劃、質量、財務和使用部門各司其職、相互監督，同時監審部集中加強對采購工作的定期或專項監審，從而形成多層次、多角度、多環節的集中采購監督體系。只有提高采購人員的職業素質，增強其反腐防變的自我保護意識，規范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。
集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協調相關部門參與到采購相關環節，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規格的完整性，發出緊急尋購的次數進行記錄和考核，積極促進采購規格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業對采購渠道、協議條款等方面的監督，使集中采購工作得以良性循環發展。
3 工作重心放在提高效率降低成本
集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協助下，通過對所屬7 家試點企業217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節約金額566 萬元，節約率19%。
集中采購規避了傳統的單個企業孤立采購的劣勢，大大降低了企業采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現在企業采購人員的精簡等管理成本的降低，體現在生產、銷售、售后服務等各個環節中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規范企業的生存空間，而給予一些優秀供應商企業更大的成長空間。
4 切實解決改革中出現的具體問題
集中采購是對現有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構建、企業的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節點”。
4.1 高層管理者全力支持
集中采購工作本身就是集團中央集權的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。
4.2 設計考核制度保證“采購時效”
“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。
4.3 兼顧局部利益與整體利益
集中采購意味著對企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態，這在一定程度上限制了企業資金使用的自由，必然觸動一些企業和部門的切身利益。
在推行集中采購過程中，個別企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產品等借口規避集中采購。個別企業對局部利益的過分強調和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現企業局部利益與集團整體利益的有機結合。
4.4 大力宣傳采購管理制度的改革
目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業主管領導和業務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質內容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業務人員的認識和執行制度的能力。
5 結語
關鍵詞：基層；政府采購；問題；建議
近幾年來，隨著經濟建設的快速發展和社會事業的不斷進步，政府擁有的行政事業單位資產呈現出數量增長、質量提升的新特點，由此對基層市縣政府采購提出了更高的現實性要求。一方面，市場經濟蓬勃發展，買方市場逐步成長壯大，各購買實體的自主權明顯擴大，政府采購牽涉的范圍更加廣泛；另一方面，適應市場經濟的政府支出管理制度并未健全，財政資金使用的監督管理機制不力。實際運行中不可避免地造成采購行為不規范、財政支出資金使用效益低下，采購過程以部門或小集團利益為重，并引發不同程度的“暗箱操作”和腐敗行為，弱化了政府、財政的宏觀調控能力。這些問題的存在，仍需要從管理和監督等方面加以完善。
1 當前政府采購管理存在的主要問題
(1)有些單位認識不到位，推行政府采購制度還有一定阻力。推行政府采購制度其根本目的就是加強支出管理和從源頭上治理腐敗。然而，少數部門單位認為財政攬事過多，實行政府采購后，部門單位本身沒有了采購自主權，實行政府集中采購，無非是將各單位的采購項目和資金歸集到一起，增強腐敗的集中性。因而產生了較強的反感和抵觸情緒，想方設法規避政府采購，加之現行的法律法規對規避行為也無具體的立法處罰依據。所以，致使這種矛盾長期以來一直影響著政府采購的進一步深化。
(2)政府采購規模偏小，效益有待提高。當前政府采購項目主要集中在空調、電腦、汽車等貨物類商品及定點加油等個別服務類項目，財政支出較大的工程項目和其他服務項目雖然都經過公開招投標，但有的地方中標后的采購并未納入政府的采購。另一方面，由于各地經濟發展不平衡，供應商的數量、分布、來源不一樣，采購資金的節約率也不相同。較多供應商參與競爭的項目，通過公開競標，節省的資金數量較大，反之就比較少。總體上看政府采購資金節約不到位，資金節約率有待提高。
(3)政府采購機構不健全，人員素質不高。盡管各地市縣在推行政府采購過程中，政府采購辦公室和政府采購中心分設，但政府采購管理職能問題上仍存在界定不清，出現財政職能越位和缺位現象。另外，政府采購人員應通曉相關領域的法規政策，熟悉國際貿易的政策規則，掌握國內外市場動態，而這方面的專業人員短缺，多數采購辦沒有建專家庫、評標辦法不完善、不科學、評標專家不是在開標當天隨機抽取，造成評標專家名單事先泄露了出去，甚至參與評標專家人數根本達不到科學合理人數，影響了政府采購的質量。
(4)政府采購的內部控制制度不完善，采購管理基礎較薄弱。內部控制制度不健全，采購程序和方式執行不嚴，缺乏采購管理的實施細則，缺乏采購臺賬管理制度，很多單位沒有采購管理辦法。缺乏采購檔案管理制度，采購項目檔案資料不全。
(5)政府采購的信息建設相對滯后和時效性不強。《政府采購法》要求政府采購價格低于市場平均價格、采購效率更高、采購質量優良和服務質量好。但部分地區因信息建設滯后，采購規模小、供應商少以及電腦類電子產品價格競爭激烈、變化較快等客觀原因，一定程度上影響了政府采購的效率。采購時效性不強，采購單位突發性臨時采購報來的項目往往數量不多、金額不大、時間要求緊，通過集中采購效率又不高，不能滿足采購單位的要求。
2 改善政府采購管理的建議
(1)加大《政府采購法》的宣傳力度。對政府采購進行廣泛、深入、多層面的宣傳，提高各級領導、供應商、政府聘用的專家等相關人員對政府采購制度的認識和理解是十分必要的。可以采取學習、培訓等形式，也可以利用報紙、廣播、電視等新聞媒體進行宣傳，為做好政府采購工作、提高政府采購質量營造一個良好的社會氛圍。
(2)完善配套法規，拓寬政府采購范圍。盡快出臺政府采購法配套的相關政策法規，加強地方性法規建設，將政府采購制度納入法制化軌道。拓寬政府采購渠道，擴大協議供貨供應商范圍，縣一級采購單位允許在市一級、省一級采購供應商中選擇供貨單位，增加基層單位在采購制度內的自主選擇權。
(3)理順機構關系，提高人員素質水平。要按照《政府采購法》及國務院有關文件的要求，明確集中采購的設置模式，合理界定政府采購管理辦公室和集中采購機構的工作職責，理順兩者關系，明確機構設置，可探索政府采購新模式，利用協議供貨和定點采購等方式進一步提高政府采購效率，減輕集中采購時工作量大的壓力。大力培育政府采購中介機構，引入競爭機制，不斷提高政府采購機構的業務水平。另外，通過學習、培訓、參觀、交流等等多種方式努力提高采購人員的政治素質和業務素質，以適應當前政府采購工作的需要，使政府采購的質量不斷提高。
(4)加強政府采購的內部控制制度建設，規范政府采購管理行為。完善的內部控制制度是推行政府采購的基礎。在《政府采購法》的原則框架內結合本地實際，對政府采購的范圍、方式、方法、程序、資金管理及違紀處罰等制定明確、可操作的規定。通過建立各項配套的內部管理制度，健全政府采購的各類臺賬管理，如采購責任制度、檔案管理制度、保密制度及政府采購操作規程等，進一步規范政府采購管理行為。
文獻標識碼：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.17.021
采購是企業運營活動的起始環節，也是生產成本重要的組成部分，我國的生產企業采購成本一般占到總成本的70%左右，而世界上發達國家是50%左右。從而看出，我國企業采購成本占總成本比例遠遠高出國外發達國家。有研究數據表明，如果某企業采購成本占其總成本的60%，那采購費用每下降1%，利潤上升的幅度卻相當于銷售額增加12%～18%所帶來的影響。所以采購管理是影響企業經濟效益的關鍵，加強采購成本的管理，是企業成本管理的首要任務。
1目前企業采購管理存在的問題
1.1采購制度形同虛設
目前，我國很多企業采購制度的建立不科學、執行過程中也缺乏有效監督。具體表現：缺乏嚴密的市場調查分析、采購隨意性較大、采購論證、評審不到位、假招標、不簽訂合同或不認真執行合同、采購驗收不嚴、賬實不符，收取回扣等等。雖說有的企業建立了完善的采購制度，但是執行過程中卻沒有按章辦事，從而給采購人員提供了暗箱操作的溫床，“有法可依”和“有法不依”兩種現象并存，以上種種，都無形中增加了企業的采購成本，影響了企業的長期發展。
1.2采購人員綜合素質參差不齊
我國對于采購管理的認識和研究起步晚，對采購人員的培訓，普遍流于形式化，一部分采購人員對與采購有關的法律法規、行業制度學習掌握不透徹，對采購政策不敏感，分析產品市場信息的能力不夠強，對廠商信譽和物資的質量把握不準，對本企業生產工藝流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏與生產，管理，技術研發等部門的溝通，不能掌握及時的庫存變化，隨經驗和方便盲目進行采購，甚至存在有些采購人員意志力薄弱，抵擋不住金錢的誘惑，在價格和商品質量上把關不嚴，給企業帶來巨大損失。
1.3部門之間信息溝通不暢
企業各部門缺乏整體意識，只關注本部門的眼前工作，生產車間只重視生產是否順利進行，產量是否提高，銷售部則關注產品的銷路是否順暢，銷量是否達到要求，而不注重觀察庫存的變動情況，倉庫管理部門只關注庫存的收發和保管工作，并不關注采購決策和銷售決策，各部門各自為政，閉門造車。所以當市場需求發生波動，企業只能通過增加或減少存貨來對應，結果是，不是造成庫存的積壓，浪費了資源；就是導致庫存不足，錯失良機。
2企業加強采購管理，降低成本的對策
2.1建立健全各種規章制度，完善基礎性工作，實行內部審計
企業要制定完備的采購制度，如《招投標管理辦法》《物資集中采購制度》《采購人員工作守則》等。健全完善的采購制度，為采購部門組織并實施采購工作提供了充分可靠的政策性依據，使采購人員做到有法可依、有章可循、有據可查。采購管理制度一旦確定，不折不扣的執行，在實踐中，不斷豐富和完善。這是一個由淺入深，循序漸進的過程。
2.2加強采購人員綜合素質的培養
在職業道德培養方面：采購人員在日常采購工作中往往面臨很多誘惑和考驗，如：收取好處費、收取回扣或乘采購之機游山玩水等等。采購人員若放松警惕，一時疏忽，就可能不自覺掉入供應商的溫柔陷阱而不能自拔。作為一名優秀的采購員，一定要有足夠的智慧和毅力，不貪圖個人小利，不受對方物質利益的吸引，經得起考驗，潔身自愛，大公無私，克己奉公，始終把企業利益放在第一位，做到“君子愛財，取之有道”。
在專業知識培養方面：要求采購人員有一個廣闊的知識儲備。要求采購人員要掌握我國與采購有關的法律法規知識和價格政策，熟悉掌握本單位的規章制度，需要具備市場經濟、招投標、財經、稅收、合同，以及計算機和談判等方面知識，擁有良好溝通協調能力和分析問題的能力，具有良好的寫作能力和語言表達能力，能熟練操作計算機常用軟件，并能通過各種渠道及時收集采購商品市場的信息，分析市場變化趨勢，準確把握市場動態。
二是注重人才專業技能的培養。傳統方式是通過“以老帶新”方式培訓年輕的員工，在日常采購活動中，資深采購人員通過言傳身教把豐富的實戰經驗傳授給年輕員工，發揮‘傳、幫、帶’的作用。這種培養方法是比較經濟、實用、可行的，能夠使新的采購人員在短時間迅速進入角色，發現問題能及時得到解答，避免走一些不必要的彎路，能積累實踐經驗。對采購人員的培訓還可以請專業機構進行有針對性的培訓，外包專業化培訓的優點是：更全面、更系統、更科學。當然，外包式培訓也會增加企業費用支出，但是，支出和他們未來為企業創造價值相比，是微不足道的。當今國外發達國家非常重視采購人員的培訓工作，
2.3加強部門之間的信息溝通，優化利用企業內部資源
企業是個龐大的系統，有若干部門和車間，任何部門和車間的運轉都離不開材料物資的消耗，由于各部門所申報物資的種類和數量眾多，采購的任務愈發變得瑣碎和繁重，加之各個車間都配有相應的庫房，物資分散存放，容易造成資源不能有效的利用。合理的整合與利用資源，可使閑置和過剩物資得到及時充分利用，加快物資的流轉，避免浪費，能降低企業采購成本。實現資源的整合與利用措施如下：
首先，?俗薊?生產。各部門使用的物資統一標準和規格后，可使采購同種同規格物資數量的增加，從而采用批量低價采購策略，降低采購成本，同時簡化了采購人員的工作量，提高工作效率。
其次，集中采購。就是把企業不同部門需求的物資，按照種類或供應商進行合并，最大限度地整合部門需求，形成規模效應，進行集中采購。
再次，倉庫電算化管理。將計算機應用軟件運用到管理中，庫房管理系統增加部門庫房管理數據庫，凡是在倉庫管理系統的部門，都要及時公布多余的庫存信息，進行信息共享，加快了各部門信息溝通，使得閑置物資能夠有效利用，減少庫存，杜絕浪費，降低采購成本。
2.4建立采購績效評估管理機制和獎懲制度
首先，采購績效考核與評估的關鍵在于制定一套客觀、有效的、能夠充分展現采購績效、對考核對象有指導作用的指標體系。通過對采購人員進行績效評估，可以讓每個采購人員清楚自己的優點和不足，肯定優點，改進缺點，促使采購人員不斷提自身的能力，為今后的工作起到良好的導向和警戒作用。
其次，選擇合理的采購績效評估方法。企業可以根據自身特點而定，常用評估方法有專家評定法、管理人員評定法和同類型企業的橫向比較法。無論選擇何種方式，目的都是要確保企業采購績效考核系統的正確有效實施
關鍵詞：物資招標;存在問題;采購措施
一、前言
在一個企業龐大復雜的管理體系中， 人、財、物的管理是最基本的組成部分。而要使管理工作得到一個質的提升，必須加強對物資的管理。企業物資招標采購管理是物資管理的重中之重，其管理質量在一定程度上決定了企業的整體效益和生命力。當今的社會經濟發展迅速，我國部分企業為了規范內部物資采購行為，結合企業自身發展特點推出了相關的物資招標制度。這些制度的實施不僅提高了企業管理人員對物資變動感知的敏感度，還能準確把握內部的供求變化情況，更好地了解供貨商信譽，從而結合需求角度與物資方面來進行采購范圍控制，避免了物資采購過程出現的違規行為，純潔了內部采購工作。長期的實踐證明，只有改變傳統的管理模式，促使物資采購時間縮短到最小化，提升采購效率，才能實現采購效益的最大化。此外，只有提升企業物資招標采購管理的質量和水平，才能有效降低企業采購成本， 使物資在經營過程中的損失控制在一定范圍內，達到規避物資采購風險的目的。
二、當前企業物資采購招標中存在的主要問題
（一）價格機制不完善
當前企業物資采購招標的價格機制并不完善。很多招標人在招標活動中對原材料或產品的價格劃定上并不明確，模棱兩可，并且存在著許多隱形的附加條件。采購人員對原材料進行采購的時候，對市場研究不到位，對市場供求狀況和價格走勢不調研。往往在原材料價格上容易受到招標人的誤導，導致做出錯誤的選擇。等真正確定買賣關系的時候，就發現自己潛意識里面的原材料價格跟招標人設定的價格并不相符，并且隨之而來是一系列附加條件，這就對采購方極為不利，極易引發雙方矛盾。
（二）管理流程比較混亂認識不到位
調查發現，目前有的企業物資采購管理的流程相當混亂，嚴重阻礙了管理工作進程，降低管理工作效率。企業在生產經營過程中，不科學規劃管理流程，極有可能導致采購成本超標現象;部分企業內部分工不明確，造成員工之間相互推卻工作，員工的工作積極性不高。企業內部不同層面管理不同物資，導致采購出現嚴重的分散現象。這種分散的采購模式雖然在一定程度上滿足了企業物資的快速配置，但實踐起來十分困難，因為企業難以進行大批量的采購，這樣各個下屬部門的具體采購情況便無法實現有效控制，這也意味著企業預算的采購成本將會增加。
（三）招標投標過程中存在不公平性
我國招投標法明確規定招標要遵循公平、公正、公開原則，但實際的招投標工作中存在著不少“違規操作”、“暗箱操作”情形。但這種類型的招投標很難從工作環節里分析其違規性，但無形之中很多潛在的投標人公平競爭的機會卻被剝奪了。此外，很多公開招標項目的管理模式存在“明招暗定”現象，這就導致很多“關系標”和“權力標”的出現。一些招標投標活動當事人相互串通，圍標串標，直接或間接影響了行業的公平競爭，嚴重阻礙行業的健康發展。
（四）物資招標人員的素質有待提高
很多企業物資管理人員來自于技術工人或以工代干轉型人員，沒有經過系統的學習，對物資業務不熟悉，因此文化水平不統一，參差不齊，基層物資管理人員整體業務素質偏低。
物資采購工作本身具有明顯的專業性與技術性，采購人員應該對物資市場的動態有最直觀、最全面的認識，并且要掌握相關的經濟學知識。而這些對物資市場的敏感度以及需要具備的知識是大多數采購人員沒有具備的。采購人員的采購工作在某種意義上是一種金錢交易，這就需要采購人員在工作工程中始終保持著良好的職業素質與責任意識。然而，在各種因素的干擾下，采購工作需要根據企業需求的變化而進行相應的調整，這就容易導致企業采購人員與外部人員聯手操作，做出違法違紀的事情，嚴重破壞物資采購管理。
三、提升企業物資招標質量的有效策略
（一）完善企業招標采購管理制度
制定完善采購責任制、質量檢驗責任制及價格管理責任制，使得采購質量得到相關制度的保證，盡量減少采購到質量不合規格的產品，避免劣質產品進入生產環節，提高企業民主管理力度，制定適應現代化發展的企業制度，切實提高工作實效。完善與規范物資招標采購環節，始終堅持公平、公正、公開、誠實信用原則。實現招標采購的集中化，進一步規范相互制約管理制度，規范招標采購制度，實現集中把關采購產品質量、集體進行質量審核、逐級審批，加強審批環節的監督、管理，這樣才可以真正使得采購質量得到保障，使采購成本控制在預算范圍內。
企業內部管理制度在很大程度上決定了企業的生死存亡，然而加強其管理工作不是一朝一夕的事情，除了在企業制度本身方面進行完善外，還需要輔以其它手段進行管理。首先，加強對采購材料質量的檢驗，進行科學的物資計量，及驗收入庫等基礎工作原始記錄，確定標書上面的質量、數量及交貨時間等內容與購進的中標物資相一致，防止出現以次充好、以少報多等不利于企業生產的現象發生。
其次，要加強招標工作專門的考核制度，招標工作要接受監督部門的嚴格檢查，對于購買方原因或操作違規而造成的購進材料質量不達標，材料數量跟標書不符合的現象，可以對相關責任工作人員進行必要的職業能力考核。招標工作失誤導致的錯誤，應該加強對招標領導小組成員的考核;驗收失職導致的錯誤，則加強對相關業務人員的考核。企業按照錯誤的輕重程度及損失情況進行相應的扣獎、罰款及崗位調離等處罰。再次，對投標供應商資格進行預審，及加強財務監控招標工作中的力度，企業應該加強跟信譽好、價廉物美的供貨單位之間的合作，開標前應進行技術交流，必要時簽訂技術協議。在購進價格的制定上，應該實現現款、抵款及商業票據等不同付款方式的有效結合，實現合理公平。
最后，對于采購的原材料在數量、質量上存在疑問的供貨單位，采取必要的制約措施來處理，也可以暫停支付貨款。制定原材料質量供貨單位內部退貨制度，減少數量不夠，質量不過關的原材料進入采購范圍。
（二）加強企業招標采購隊伍建設
招標采購人員除了需要掌握過硬的業務技術、遵章守紀、嚴于律己，還應該擁有良好的職業素養。對于一些職業素質低，屢教不改的人員應該進行相應的調整。要在采購人員成長過程中，不斷豐富他們的職業知識，提高他們采購的基礎水平和業務技術，讓他們能夠正確理解知識，并能運用知識進行熟練的操作。因此，可以定期對采購人員進行相關培訓，抓住工作重點與技巧，努力學習電子商務，切實提高工作效率。同時，還要鼓勵采購人員要不斷加強自己的自覺學習能力，保持求實求是科學嚴謹的工作作風，認真計劃采購的每一個環節，認真做好工作中的每一個細節，不斷優化自身的知識結構，用科學、發展的理念進行采購工作，提高工作實效。加強他們對相關政策、法規法律的認識與掌握，使他們在采購工作中規范自己的采購行為。在法律的約束下，強化自身的工作素質，提升自身的責任意識，保證不受外界不當利益因素的誘惑而做出違法違紀的行為。
（三）完善企業物資招標流程和評審過程
完善和規范招標采購程序意義重大。這就需要物資招標采購部門完善招標流程及評審過程。采購部門應該對技術資料進行認真查閱、核實技術數據、明確招標的品種，還要對采購的數量予以規定。對于采購信息的整理與收集，可以通過網絡傳媒查找生產廠家相關資料，分析整理相關資料，然后以電子郵件、網上查詢及電話聯系手段與生產廠家交流接觸，對招標品種進行市場調研，并適當預測價格。在資源地分布、質量標準及運輸方式等層面進行同口徑對標比價。此外，采購部門應該分析現行車間生產工藝現狀，并積極與質量檢驗部門進行溝通，這有利于招標采購物料質量技術標準的確定。
同時，企業應該積極管理與監督物資招標采購工作，運用“分口把關、權力分解”手段，促使采購環節各種權力的相分離，加強企業內部權力之間的相互制約，使得采購腐敗現象被扼殺于源頭上。
（四）確保評標專家的資質滿足標準和要求
企業如果收到了投標方的投標文件，就意味著招投標工作已經進入評標環節。評估環節具體工作流程如下。
1.專家對接到的“技術方案”進行書面形式的技術評審。
2.專家對”技術方案”進行評審后，企業可以就投標文件中的相關疑問提出來，以尋求專家或企業技術人員的解答與幫助，并以書面形式向投標方提出相關的商務或技術澄清提綱，并要求投標方在設定時限內以書面形式返回應答。
3.企業將投標方返回的澄清提綱答卷進行復印，將復印的紙張傳發給評標專家，這就實現了采購評標過程。整個評標階段時間應該根據問題的多少來設定，做到先評技術標，再評商務標。
4.事先設定好評分方法，專家組各成員在評標和投標方面的基礎上實現最后評審。評審的主要內容應包括：技術性能、性能價格比、投標方能力與業績、優惠條件、投標方資質等方面，也可以進行評審排名。
因此，必須保證專家和企業技術人員的職業水平，確保他們本身的知識程度，操作能力達到相應標準，這才使評標結果更科學，更有說服力。
四、結語
通過上文的分析，可以知道物資招標采購是企業成長與壯大過程中不容忽視的一個重要環節，它可以使企業獲得源源不斷的發展能源，保持企業長盛不衰的生命力。但現階段的物資招標工作中還存在諸多問題，提高招標采購管理工作水平還任重道遠。因此，必須進行采購管理模式的創新，結合企業自身發展的情況和經濟能力，制定和完善相關的采購責任制、質量檢驗責任制及價格管理責任制，加強對采購原材料的質量把關，嚴禁質量不達標的材料進入生產領域。還要加強對采購環節腐敗問題的監督，提高采購人員的相關法律意識，豐富他們的職業知識，提高操作技能，最大程度提高企業采購工作的水平和效率。
參考文獻：
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關鍵詞:采購項目;績效案例;審計評價;啟示
一、審計背景
采購管理工作一直是人民銀行加強內部管理，服務于央行業務的一項重要工作，特別是集中采購項目，是單位財務資產管理的重要內容，是崗位廉政和風險防控的重要部位，是確保央行各項業務順利運行的一個基本保障，也是容易引發腐敗事件發生的一個節點。為規范采購行為，提高采購資金使用效益，防范資金風險，營造規范、嚴密、風清氣正的采購管理環境，更好地服務于央行治理，提高項目資金績效管理水平，我們將采購管理納入重點關注的審計內容，同時對運行的過程和績效進行了深入研究和探索。為提高采購管理績效水平，需要盡快形成一個完整的評估框架體系。盡管我們在審計實踐中可以獲取集中采購管理應具備的完整、準確、實時特征，但還不具備可擴展的功能特征，我們本著先易后難、循序漸進的方式制定原則和標準，一是合理選取目標值，既考慮當前利益和局部利益，又要兼顧長遠利益;二是處理好播種與收獲的關系，同時還要通俗易懂。為實現上述目的，我們選取個別地市級機構進行解剖麻雀式的績效審計實踐。
二、審計指標的確定及嘗試
按照采購邏輯我們對采購環節進行了逐項梳理，結合各個環節的工作狀況篩選出最合理、最適用的績效指標，運用多目標決策，建立全方位、多層次的評價指標體系，在具體指標體系設計上結合實際工作，對采購過程中所反映的業績和效果進行評定，評價指標重點遵循如下原則:一是系統性。設計采購管理內部控制、采購管理2個一級指標，項目管理等12個指標，45個三級指標。二是可操作性。設計指標盡可能滿足人民銀行采購工作實際，通用易懂，可以衡量，借鑒了澳大利亞國家審計署官方發表的單一來源采購審計報告中的一些思路，在合規性審計的基礎上，將績效和合規審計相結合，指導審計人員對具體指標評價具有可操作性。我們針對三級指標編制了解釋。三是定量分析和定性分析相結合。其中定量指標按照量化成度劃分評分等級標準。采購績效審計評價是依采購項目的經濟性、效率性、效果性為評價標準，對各單位在采購過程中所反映的業績和效果進行評定。
(一)技術指標
暫定為采購資金節約率、項目完成率和合規率三項指標，這是經過調研后確立，對審計對象具有一定指導作用。
1.經濟性指標。一是固定原則，這個指標具有持續性和連續性;二是可實現性原則，目標值制定要合理，在現有的采購內外環境和條件下，必須經過努力完成。經濟性指標:審計期采購資金節約率=(采購計劃額－實際支付額)/采購計劃額。
2.效率性指標。一是完整、精確性原則，指標值可操作，并得到確認。主要是人員效率和成本指標。二是可行性原則，杜絕虛假數據和信息，使其具有權威性。效率性指標:集中采購項目合規率=(集中采購各類項目數量－不合規各類項目數量)/集中采購項目數量。
3.效果性指標。低成本原則，確保各單位以最低成本機會取得最佳的評估效果，全面和普遍體現管理的具體定義。效果性指標:集中采購項目完成率=(集中采購項目數量－未完成項目數量)/集中采購項目數量。
(二)績效審計的嘗試
采購是收集、評估、選擇、確認、等價交換的過程，加強采購業務工作規范化，提高采購績效管理效能，已成為央行內部管理工作的重中之重。
1.經濟性。
從遵循的原則性看，經選取的計劃采購數據是部分本審計單位經過層層上報，有據可查，具有合理性。從相關性來看，編制的的集中采購計劃，既著眼于資金當前和未來的工作需要，也滿足了集中采購管理辦法規定的限額標準;從可行性看，制定的方案，達到采購完成率的標準;節約資金總額數字較為可觀，節約率普遍較高;確定的各項采購方案選取的資源分配較為合理。經審計某機構計劃集中采購資金與實際采購相比較節約資金數額較大，占比12%，實現了少花錢，多辦事，提高了績效管理水平。
2.效率性。
被審計單位從可實現性上保證了最低成本獲得最佳評估收益。從審計過程看，某機構27個集中采購項目，審計過程中提取的數據真實，獲取合理，集中采購項目完成率100%。但3個項目在采購文件及合同編制基本完整存在不同缺陷，占項目的11.11%。應引起相關部門重視，特別是事權和法律部門應維護央行權益，完善相關條款。經測算某機構集中采購項目合規率89.99%
3.效果性。
從審計結果看，審計期內集中采購項目全部完成，被審計單位在實施采購過程中能夠合理使用資金，滿足單位正常工作需要。從利用效果看，被審計單位在審計貨物、服務、工程不同采購種類或不同采購方式的節支情況，集中采購資金基本保證了正常辦公、維護和服務需要，某機構節約率為6.06%。
4.實現了內審增值作用，積累了績效審計經驗。
績效審計為我們提供了全新的審計方式方法，通過建立科學、系統的評價指標，將傳統審計內容進行定性、定量分析，使問題的提出更具有科學性和針對性，易于被管理層所認同和接受，審計突破了傳統的合規性審計束縛，充分體現了績效審計理念，從具體指標值審計來看，采購工作的內部控制管理、操作程序、合同管理、資金使用過程監督、檔案歸集整理等方面存在一定不足，其中大多屬于沿用歷史操作習慣出現的問題，有的屬于管理不善或不規范，根據審計發現及系列分析，得出被審計單位存在采購程序不盡合理，采購物品購置周期過長，評審人才庫使用結構不夠均衡等不足的結論，實現了內審的增加價值，達到了預期目標。提示了被審計單位如何“做得更好”。
三、關注績效審計發現的不足及原因分析
(一)目前基層單位供應商信息庫建立的普遍不好或未建立。
經審計調查，發現某機構借用政府供應商信息庫收集供應商信息共58個，全年27個集中采購項目中標的供應商均在供應商信息庫之中，登陸該系統后發現該機構是采購1個項目之后，再入庫1個項目。而基層單位這個信息庫系統各采購單位建立的不完備，自行選取電子信息樣本也各有不同，座談中被審計單位反映，基層行人員少，資源和信息有限，應由上級行自上而下統一編制信息庫并能與政府網結合，這樣能解決基層人員少，減少咨詢成本高的問題，如果能夠在央行頂層框架上建立采購供應商信息庫，會節約基層行經濟成本，降低人、財、物的消耗。
(二)評審人員的選取不夠科學。
依據《中國人民銀行集中采購管理辦法》(銀發〔2010〕21號)第十九條“總行和地市中心支行以上分支機構應建立集中采購項目評審人員庫。評審人員可適當吸收當地院校、金融機構、科研機構等部門技術專家、單位內部中級以上技術職稱人員”規定，對人力資源的利用進行了統計分析，審計人員分別對其人力資源配置和使用情況進行全面統計列表，其次對采購項目逐一列表統計篩選分析，并與人才庫使用情況進行比對。已經全部使用這個系統，并隨機抽取了相關人員，我們根據采購立項、審批、評審、驗收等環節對集中采購人才庫的抽取使用情況進行了統計分析，進行了較為深入細致的梳理，該機構2014年完成集中采購項目27個，投入人力219人次，2014年抽調評審人員重復率為58.33%。有4人未被抽取，6人僅抽取1次，1人重復抽取9次，說明該庫人員使用結構不夠均衡，人力資源利用和隨機抽取不夠科學。
(三)采購的項目申請時間和設備到貨驗收時間間隔過大，周期過長，一定程度上削弱了業務部門對物資需求的保障能力。
經統計測算某機構采購項目周期，檢查完成任務時限，對各類物資的采購周期進行測算，發現某機構集中采購各類物資的周期性長短不一，總行統一采購的最長周期為160個工作日，最短周期為143個工作日，平均周期為151.5個工作日;機構詢價方式采購的最長周期為181個工作日，最短周期為10個工作日，抽查19個項目，采購周期為58.74個工作日，貨物類周期最長周期為84個工作日，最短周期為10個工作日，平均周期為44.4個工作日;工程類最長周期為181個工作日，最短周期為35個工作日，平均周期為112.5個工作日。
(四)采購公示內容不夠完整，有的流于形式，不能很好的接受群眾監督，未能真正做到嚴格自律。
我們對采購信息流程進行了細致梳理，發現某機構在一個完整年度完成27項采購項目，信息公示是由實施部門負責，所承辦的項目直接在人民銀行內聯網上進行公示或以打印的紙質公告在行內進行張貼。2014年度除2項公示不及時外，其它25項公示均能夠在詢價評議結束后當日在人民銀行內聯網或張貼公告的形式進行了公示，公示的內容具有不完整性，不完整率為7.41%。究其產生的原因，主要是思想認識不到位和業務水平不強。一部分采購工作人員對采購內部控制、工作流程、風險隱患等認識不到位影響了單位采購工作水平的提高。其次內控制度缺失或缺乏指導效力，不利于明確集中采購領導組織機構、相關部門和崗位人員之間的權利和義務，不利于明確各項采購活動的操作流程，不利于形成“按制度流程辦事”的集中采購內控環境。未能充分發揮內控制度的指導規范功能。一些業務人員對制度學習不到位，以慣例代替制度，影響了集中采購的操作水平。集中采購具有較強的專業性，部分單位受組織集中采購業務學習培訓較少、部分人員在不同崗位兼職等因素影響，對一些操作流程的理解存在偏差，導致在實施采購、采購評審、合同簽訂、組織驗收、檔案管理等環節出現各種違規操作。
四、思考和啟示
(一)績效審計改善了雙方關系，鍛煉了審計隊伍。
我們以績效管理審計為切入點，采購管理績效審計達到了預期的效果，也堅定了我們繼續開展績效審計的信心。其次鍛煉了隊伍，加強了團隊合作意識，開拓了審計人員思維能力。采購管理績效審計實踐，由于審計覆蓋面廣，涉及的人員多，使審計人員接受了一次全面的審計思維洗禮。大家從有畏難情緒，到認真學習鉆研績效審計理論，再到具體審計實踐，嘗試了審計思路的轉變，突破了原有老舊的審計認知，優化了知識結構，審計人員的潛力得到進一步挖掘，綜合素質得到了大幅度提高。結合工作實際，一方面在深入調研的基礎上擴大績效審計范圍;另一方面熟練掌握績效審計的方式方法，增強方案和評價指標制定的科學性和合理性，使評價結果更趨客觀、公正，使審計發現在審計過程中成為“審與被審”雙方的共同成果，達成共識，對提高被審計單位業務工作管理水平的發揮起到了促進作用。
(二)建議總行內審部門盡快制定一套集中采購管理績效審計評估體系。
頂層框架應有精確性，精確描述集中采購管理方面完整性、實時性、可信性、相關性、可用性、可調整性，預測性、低成本等等內容，在業績指標、人員指標、管理指標、效益指標、時間指標、服務指標、信用指標等方面進行深入探求，達到一個共性的，共同認知的范疇。這是提高人民銀行集中采購管理績效和改善央行形象的有效措施，可以減少或避免利益輸送造成的腐敗行為，提高依法行政執政能力。
(三)進一步加強基層行集中采購的預算約束，嚴格考核，提高采購資金使用效率。
建議總行將集中采購預算與計劃執行詳細情況納入考核體系，加大對各省及下轄各機構編制集中采購預算和集中采購計劃的審核力度，加強對年度采購預算和采購計劃執行情況的監督，要求基層單位提高集中采購預算和計劃的編制質量，積極加強績效效能管理，促進集中采購管理轉型，積極構建合適的績效評價指標，完善其持續發展的配套措施，為可持續全面開展集中采購管理評價奠定堅實有力基礎。針對車輛保險、維修、保養、加油以及電子耗材中的硒鼓、墨盒等服務和貨物項目，應該對這類物品采購項目加大授權管理力度，既考慮到不同地區經濟發展條件，商品服務貿易的可選擇性，又進一步細化采購實施程序，切實提高定向采購工作成效。針對采購供應商信息庫，建議總行集采中心建立橫向到邊、縱向到底的采購供應商信息庫管理網絡平臺，將政府采購監管機構、采購人、政府采購商、供應商計算機終端連接，形成全國性范圍內共享信息資源的應用信息平臺，并可附帶各種應用模塊，便于今后開展的工作。
參考文獻:
［1］采購績效(Procurementperformamce)埃森哲
［2］中國政府采購制度及運行機制宗芳宇
關鍵詞：服務采購；全面控制；體系建設；精細化管理
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）09-0116-03
當前，由于涉及面廣泛，國際和國內對服務采購尚沒有準確的界定，有的采用排除和歸納法，將其定義為“組織對除貨物和工程以外的其他企業需求對象進行獲取的過程”。本文將服務采購歸納為“組織對技術研發、技術服務、專業咨詢，工程設計、工程施工、工程監理，以及具有一定執行周期的維修、維護保障，會議、培訓、物業管理和其他服務的獲取過程”。
與貨物和工程物資采購相比，服務采購的標的具有無形性、無法存儲性、易變性、生產過程復雜等屬性。因此，服務采購具有難以控制其多大程度上能滿足采購需求，難以確定服務范圍和要求，以及難以控制服務提供的進度和風險等特點。
采購管理不僅從根本上影響著企業的經營成本，更是關系到企業的生產效率和經營質量。當前，以采購服務為主的單位如科研機構，采購管理工作相對于核心業務在其工作體系中往往處于非常末端的從屬地位，整體力量薄弱，而生產性企業又以采購貨物和物資產品為主，對服務采購往往按照貨物和物資采購模式進行管理，這些都不利于有效開展服務采購管理，充分發揮采購的價值貢獻。筆者希望通過此文探索如何將全面控制工作與服務采購管理有機結合起來，通過加強服務采購全面控制來提升采購管理水平，更好地為企業發展服務。
1服務采購全面控制的內涵
法國著名管理實踐家、管理學家法約爾（H.Fayol）提出管理包括計劃、組織、指揮、協調和控制等五大職能，其他其它專家也有將管理職能歸納為計劃、組織、領導和控制等四大職能，不管是“五大職能說”還是“四大職能說”，控制均是其中的一個重要方面，足見其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能為中心，實行全員工、全過程、全方位的“大控制”。“全員工”即企業或組織中主管采購工作的領導、采購需求單位和采購管理部門參與服務采購的全體員工；“全過程”即貫穿采購需求提出、需求設計、可行性論證、立項審批、招評標、談判簽約、合同執行、成果驗收、服務后評價等環節的采購全生命周期；“全方位”即以費用控制、進度控制、質量控制、風險控制和績效管理等為核心，控制工作覆蓋服務采購活動的所有重要方面。
2全面控制在服務采購中應用的措施
2.1提高對服務采購全面控制的認識
2.1.1實現采購管理理念創新
第一，以科研單位為例，要改變以往只重視科研管理而忽視經營管理和采購管理的觀念，在企業管理中賦予采購管理關系自身發展和核心競爭力提升的重要地位；第二，要充分發揮科研單位特長，努力把“嚴、慎、細、實”的科研精神融入采購管理的各方面，追求卓越，一絲不茍；第三，要樹立“以控制為導向”、“系統化運作”和“精細化管理”等理念，開展全過程的、系統性的、動態性的采購控制精細化管理，實現采購工作科學化、規范化、程序化。
2.1.2實現采購管理組織機構創新
服務采購單位可以充分考慮自身人力資源結構和業務發展需要，建立與自身實際相適應的采購管理組織機構。筆者所在單位在成立單位采購委員會的基礎上，將采購管理、費用控制和法律管理三項職能通過商務合同管理部門融為一體，而不像其它單位分別設立采辦部、費控部和法律部，從而可以促進相關工作的有效統一，尤其是實現現實中經常“對立”的采購職能與法律管理職能的融合，在提高效能和風險控制等方面獲取“1+1>2”的效果；此外，專門組建常設的采購控制工作組，將采購需求單位人員納入到采購全過程控制工作中，增強控制效果。
2.2開展以全面控制為導向的服務采購管理體系建設
2.2.1采購管理體系建設
服務采購單位應緊緊圍繞充分挖掘內部潛力，有效利用外部資源；規范采購行為，降低采購成本；增強風險控制能力，提高采購綜合效能等目標，通過分類、整合采購管理工作內容，積極開展涵蓋采辦立項管理、招評標管理、合同管理、供應商管理、采辦控制等內容的采購管理體系建設，不斷提升服務采購管理水平，提高采購管理貢獻價值。
2.2.2采購控制體系建設
在服務采購管理過程中，尤其要突出“控制”的導向作用，使全面監督和全面控制成為采購管理的重要內容和手段，在采購控制內容、控制程序、人員隊伍建設、垂直管理和橫向溝通協作、評價考核等方面形成一套完整的運作體系。采購控制體系應成為采購管理體系的重要子體系，并以費用控制、進度控制、質量控制、風險控制和激勵管理等控制為工作重點，采購管理體系其它子體系的各項工作均應以控制子體系的各項控制為導向。
2.2.3管理制度體系建設
全面控制的順利實施需要與之相適應的制度體系作為后盾，服務采購單位可積極開展內控制度體系建設，重點按照“制度、管理辦法、實施細則”三級開展結構清晰、層次分明、表意明確的“采購管理內控制度體系建設”，有條件的單位可積極開展與采購管理密切相關的“法律管理內控制度體系建設”，為全面控制在服務采購管理中的應用奠定堅實的制度基礎。筆者所在單位通過采購管理和法律管理兩個內控制度體系建設，將原有的6項采購管理規章制度豐富、細化為了3項基本制度、12項管理辦法、9項實施細則共24項采購管理核心管理規定，大大增強了管理規定的清晰度和可操作性，增強了使用效果。
2.3全面控制在服務采購中的具體應用措施
2.3.1積極開展費用控制精細化管理
（1）建立和完善采購標準價格體系。
標準價格體系的建立對指導采購合理定價具有重要作用，服務采購單位可以通過統計分析以往合同成交數據和橫向對比市場價格來建立標準價格參考體系，有條件的單位還可以組織編寫各類服務價格的《定額標準》。例如，筆者所在單位按內陸和沿海地域劃分，制定公司、事業單位、高校的高中初級人員標準人工費率；按二維、三維、疊前、疊后技術要求分別建立地震資料處理、解釋和處理解釋一體化的每公里（平方公里）標準綜合單價；同時，編制了涵蓋海洋工程設計、海洋工程預制、海洋工程涂覆、物探采集與勘察、鉆井、完井、修井機費用等費用定額的《海上油（氣）田工程建設施工定額》標準。依據標準價格參考體系和《定額標準》控制預算的編制，并進行合同價格談判，可有理有據地遏制供應商的虛報高價，促進采購成本的降低。
（2）設置招標率紅線，嚴格控制單一開源采購。
通過嚴格控制單一來源采購，逐步提高邀請招標等競標方式采購的比例，可以很好地促進價格競爭。筆者所在單位對各所屬單位的服務采購招標率設定最低值限制，并將其納入到各單位的質量目標和績效考核指標中，促進通過競標方式采購的項目比例得到了大幅提升，很好地發揮了市場化價格競爭機制的作用。
（3）實施“年度協議”采購。
對于一年內多次合作的供應商，服務采購單位可以像貨物采購一樣，推行技術服務“采購年度協議”計劃，這樣一般既可以“穩定委托關系、簡化委托流程”，又可以取得一定比例的服務價格優惠，并且與供應商建立互利共贏的戰略合作關系，有利于促進供應商按時保質保量完成委托任務，間接促進采購成本的降低。
（4）實施同類專題聯合集中采購。
對于在各個項目中均會發生的同類服務采購可采用聯合集中采購模式，筆者所在單位近年探索實施了“大區域、多項目、同專題”技術服務合并集中采購的采購模式，例如“某區域油氣田聯合開發前期研究”項目將以往多個油氣田開發項目均采購的工程地質和工程物探調查、海洋環境質量現狀調查、地震安全性評價等同類專題合并采購，相對以往同類專題通過不同項目分別采購，可有效降低動復員、差旅等重復支出的成本，獲取可觀的規模效益。
（5）積極開展采購需求標準化設計。
采購需求設計是采購費用控制的源頭，服務采購應充分利用標準化的簡化原理，積極開展采購需求標準化設計。例如，通過開展海上平臺、組塊、生活樓、模塊鉆機標準化設計，在海上油氣田開發工程設計階段可以采購統一的設計服務，進而采購統一規格、統一型式的鋼材、設施等物資，既可獲得大量規模化采購效益、簡化后期建造和管理，又可大大降低采購管理工作量，節約采購管理成本。
2.3.2積極開展進度控制精細化管理
（1）加強采購全過程進度監督。
技術研發具有高度的不確定性，供應商供貨周期也具有高度的不確定性，因此作為服務采購方尤其是科研單位可采取多項措施主動開展進度控制工作來保證采購成果質量。第一，組建采購監督管理工作組，形成采購管理部門、采購需求單位、項目組三層采購監控體系，開展從立項、招評標、簽約到合同執行、驗收、付款“采購全生命周期”的進度控制工作；第二，建立采購進度動態跟蹤和定期通報制度，對逾期項目進行催辦，對即將到期項目進行督辦；第三，通過提醒（預警）與警示并舉、績效考核管理等激勵手段確保進度控制效果。
（2）加強采購進度控制。
為加強招評標和合同簽約環節的采購進度控制，可以通過《采購計劃進度控制表》，在采購立項通過審批后即確定商務負責人嚴格限時完成發標、收標、評標、談判、合同評審等各環節采購工作，并根據需要縮短收標等環節用時，促進采購效率的提高。
2.3.3質量控制精細化管理
（1）采購管理納入質量管理體系。
質量是企業發展的生命線，筆者所在單位在國內石油業界最早將勘探研究、開發設計和技術研發等全線產品一次性納入ISO9001質量管理體系并通過認證，形成了具有海洋石油特色的科研質量管理體系。為加強服務采購成果質量控制，采購管理工作也按照相關標準要求被納入了質量管理體系中，通過開展采購管理自身質量控制，避免因為采購不科學、不規范而影響采購產品質量。
（2）加強采購技術指標和技術標準建設。
技術指標和技術標準是技術類服務采購成果質量的重要保證。在采購中，對于沒有國家標準、行業標準和企業標準可遵照的，在招標文件中必須列明具體、詳細的技術指標，明確質量控制措施；對有標準可循的，例如在工程勘察、工程設計等領域可建立技術和商務人員聯合比對、篩選、審核技術標準和工作標準的機制；此外，應積極組織開展標準體系建設，嚴格按標準進行采購、按標準進行檢查和驗收，保證采購產品質量符合要求。
（3）加強對供應商標準化管理。
以筆者所在單位為例，作為石油科研單位，我單位供應商中各類公司質量管理水平參差不齊、高校老師或具有高校背景的公司占很大比例，我單位通過建立標準化的供應商考核、評價等管理機制，實現對供應商服務質量的持續、規范管理；并通過加強對供應商工作監督，促進供應商建立標準化工作體系，做到高度重視標準、嚴格執行標準，甚至主動改進標準，提供更優質產品。
2.3.4積極開展風險控制精細化管理
（1）采購法律風險審查。
經濟合同具有重要法律地位，有條件的服務采購單位應設置專職法律人員，并可將法律管理工作納入服務采購管理總體框架中，確立以采購文件、經濟合同及相關規章制度法律審核為核心的采購法律風險控制機制，力爭實現采購法律審核百分之百覆蓋，有效規避采購法律風險。
（2）內部風險控制管理。
服務采購單位應建立規范的供應商數據管理、合同簽訂、合同驗收、應付賬款、合同變更等采購流程及風險控制點，持續開展采購內控流程和控制點實質性測試和符合性測試工作，識別可能存在的實質性漏洞和待改進的一般性缺陷，有效地規避采購運行程序風險。
3全面控制在服務采購中應用效果
實踐證明，通過在服務采購管理中開展全面控制工作，可以有效降低采購成本、提高采購效率和服務質量、增強風險防控能力和促進企業核心競爭力的提高。
3.1有效降低采購成本，創造顯著經濟效益
2012年，筆者所在單位通過預算控制精細化管理和合同定價控制精細化管理，直接節省采購資金5600多萬元，通過實施技術服務“采購年度協議”計劃取得近2500萬元價格優惠，合計直接節資8100多萬元，2010年至2012年三年累計直接節資達1.96億元。
通過“大區域、多項目、同專題”技術服務合并集中采購，單某區域聯合開發一個項目的前期研究階段即可在采購工程服務時節省裝備動復原費用1880萬元，節省其它服務采購資金482.93萬元；此外，我國每年在海上建設大量的油氣開發平臺、生活樓、組塊，一般通過標準化設計，采購與第一座相同的第二座及之后的每座生活樓的設計服務可大幅節省40%至60%的采購費用。可見，通過在采購需求設計階段加強費用控制，可直接節省顯著的采購成本。
3.2有效縮短采購周期，創造寶貴時間價值
通過加強服務采購全面控制，不僅可以大幅提升采購及時率，還可以大大縮短采購周期和合同執行周期，使獲得的成果更早地投入使用，獲取寶貴的時間價值，進而轉化為可觀的經濟效益和搶占競爭至高點。
例如，2010年以來，通過開展采購控制，筆者所在單位在采購任務量大幅攀升而未增加采購管理人員的情況下，采購立項和合同驗收及時率均大幅提高了40%多，避免了采購逾期對項目正常運行帶來的不利影響；又如，隨著進度控制理念的強化，采購項目立項審批周期2011年大幅縮短至7.8天，2012年進一步縮短為5.7天，其它環節執行周期也大幅縮短，為油氣田早日投產開發贏取了寶貴的時間資源。
3.3促進采購成果質量的提高
通過開展采購方式控制，提高競爭性采購比例，增強了供應商之間的相互競爭，促使供應商提供更優質的技術成果；通過合同執行全過程開展質量控制、進度控制和風險控制等精細化管理，推動了供應商與采購方之間的深入技術溝通和相互協作，促進了采購成果質量的提高。
3.4提升采購風險防控能力
通過實施全員工、全過程、全方位的采購全面控制，可有效地防范供應風險、操作風險、質量風險和法律風險，將各種采購風險減少到最小，為企業既高速又健康穩定發展提供有力的保證。
3.5促進科研生產核心競爭力的提高
以全面控制為導向的服務采購管理立足于在控制外委比例、充分挖掘內部潛力的基礎上，有效地利用外部優質資源，使其更好更快地轉化為自有技術、促進自身水平的提升；立足于更加有效地使用采購資金，更大程度地提高采購成果質量，獲取質優價廉的技術研發服務；立足于縮短采購和合同執行周期、提升采購效率，創造寶貴時間價值；立足于提升采購管理水平和企業經營管理軟實力，很好地促進了科研生產核心競爭力的提高。
參考文獻
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在企業集團的發展過程中，究竟存在哪些基本的財務問題，我們又將如何看待和處理這些問題呢?通過對目前企業集團發展的基本財務狀況進行分析，筆者認為在企業集團的發展中，主要有以下一些基本的財務問題：
一、有關負債經營問題
1．為避免企業過度的負債經營，迫切需要加快國有企業改革和金融體制改革，建立現代企業制度，轉換企業經營機制，實行政企分開，政資分開，將資金配置機制由行政配置轉為市場配置，充分發揮市場的基礎作用，使有限資金投向效益與市場前景好的企業和項目，從而強化企業的信貸約束，迫使企業注重自我積累，提高經濟效益，在市場中逐步發展壯大。
2．在解決過度負債經營問題時，還應正確處理好企業合理負債和過度負債的關系，不能把解決企業過度負債問題理解為卸掉企業所有債務。企業保持合理的負債率是其生產經營的正常理財手段。我們重點是減輕企業的過度負債，目標是把企業負債率控制在一個合理的水平上。從理論上和西方發達國家傳統的經驗判定。企業資產負債率以不超過50％為佳，但從目前世界各國大公司的情況看，資產負債率一般在60％左右，有的甚至還要高一些，結合我國實際情況看，企業資產負債率保持在65％左右是比較現實、可行的目標。
二、有關資金管理問題
1．資金管理方面存在的問題
(1)資金分散，導致資金利潤率降低。在一些企業集團中，由于其內部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉速度慢，資金利潤率低。
(2)資金管理失控，影響公司信譽。在一些企業集團中，各二級單位都掌握一定數量資金，而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當貸款到期時，如難以在各二級單位及時調回，會使總部財源枯竭，影響資信。
(3)投資失控，導致整體投資效益差。由于各二級單位實行承包經營，對于中小項目的投資具有自，致使一部分項目投資決策缺乏民主化，科學化。有些投資項目經濟效益很不理想，而公司遇到經濟效益較好的項目時，又缺乏資金投入，導致整體投資效益差。
(4)子公司長期占用資金，導致應收賬款難以收回，隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，企業集團內二級子公司不斷成立。但這些子公司有的經營資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業，從其自身利益出發也不愿在當地籌集資金開展業務，長期依賴母公司提供貨物和占用應付母公司的貸款進行周轉，影響了母公司的資金周轉。
2．對存在的資金管理問題的解決對策
(1)廣泛進行資金風險宣傳，牢固樹立資金意識和風險意識。首先，作為企業集團的負責人一定要有高度的資金風險意識，不只是抓資金的籌集，更要抓資金的管理。其次，企業內部要進行廣泛、深入的資金風險宣傳活動，統一思想，提高認識：一是提高對盲目放賬，隨意放賬風險的認識；二是改變靠單純放賬來完成出口任務的認識；三是明確收賬，催賬是業務人員相關部門義不容辭的義務和責任的認識，特別是要認識到，只有貸款及時安全入賬，一筆業務才能真正完結，所承擔的責任才算真正了結。
(2)加強業務管理，規范業務操作。①加強內部審計工作。企業對全體員工特別是對企業人員調離、換崗、解聘等一定要事先進行審計，清理債權債務，分清責任，做到債務有人認，債權有人接，庫存有人背。②重視客戶資信調查，加強客戶檔案管理，客戶的資信好壞是保證資金安全的前提。在業務往來中，企業要建立資信調查制度，確認客戶的付款能力，并應有一個專門部門負責企業的客戶檔案管理，按照業務交往中客戶的付款情況和信用情況，建立、評定自己的客戶信用等級。③嚴格控制結算方式，設定放賬額度，運用信用保險，減少貿易風險。貸款結算方式是決定能否安全、及時收回的主要因素。必須從嚴掌握付款單結算方式，決不能遷就于客戶提出的不合理要求而喪失自身的利益。根據企業自己評定的客戶信用等級，分檔實行放賬最高限額控制。并要積極進行投保，合理運用保險手段保護企業正當收益。④加強合同管理。企業要按照符合法律和國際慣例的要求，規范合同的格式、內容等。各種合同的簽訂、審核、審批環節應分開，多重把關，防止客戶利用合同的漏洞進行欺詐活動。對無故不按合同規定執行的，及時向公司領導匯報并及時采取相應措施。
(3)建立核算跟蹤體系，改革業務考核辦法。①核算到人，建立資金跟蹤監控體系。電算化將以往公司一級核算、分公司二級核算，細化延伸到業務員個人的三級核算，全面細致地核算每一個業務員，每一筆業務資金的投放，使用和收回，建立資金跟蹤、監控體系。②以收付實現制考核業務員的經營業績。按照會計準則中的權責發生制原則，不管貨款是否收回，只要確定出口銷售發生，就作為銷售收入，結轉成本，所反映的“利潤”只是預計或希望的利潤，有可能因發生壞賬而不能實現。只有當銷售貨款安全，及時回籠時，利潤才能實現。因此對業務員的經營業績必須以收付實現制考核，并以此作為獎懲依據。
(4)強化責任制，健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法。財會部門應每旬定期提供逾期未收回賬款明細表，及時向分管經營和有關業務部門反映，共同分析逾期原因。按照“誰造成，誰崔收”的原則，積極、主動盡快收回貨款，同時逾期應收賬款的催收應與個人的獎懲掛鉤，以調動業務人員的積極性，對于因當事人的工作失誤造成損失的，要追究其刑事責任。
(5)加強對子公司的管理，促其逐步離開母體，自我發展。要逐步撤回借給和被子公司長期占用的周轉金，提高母公司的資金周轉效益，在今后母公司與子公司業務往來中，應實行與其他經濟實體同等的待遇，促使子公司自己籌集使用資金，真正做到自主經營，自我發展，促使企業整體經濟效益的提高。
三、有關資本運營問題
資本運營是企業集團商務活動的主要組成部分，它主要涉及企業的資金運動，包括資金的籌集、運用、收回和分配。從資本營運的角度來看，現代企業的目標是公司資本價值的極大化，這是由投資者的目的——資本保值、增值決定的，在這個基礎上才能保證企業長期獲利能力和相應的穩定性。下面就以榮事達集團為例，來分析一下企業集團如何才能搞好資本運營：
榮事達作為一家集體企業，沒有國家資本金投入，在10年之內，從300萬元資本發展到10．5億元，很大程度上在于有效的資本運營。
1．籌措資本、把握時機、不斷發展
(1)榮事達抓住20世紀80年代中后期經濟高漲的時機，在1985年貸款2700萬元人民幣，引進洗衣機生產設備。當時企業資產僅300萬元人民幣，負債率高達900％，頗讓人膽戰心驚
。但到了1987、1988年經濟到來之時，企業不僅還清了欠債，獲得了高額利潤，還使企業有了初步的原始積累，具備了進入洗衣機行業競爭的經濟規模。當然，榮事達集團的成功與當時中國的經濟政策和時代背景有關，但企業勇敢地抓住了這次機會，奠定了企業進一步發展的基礎。這種宏觀緊縮時敢于投入，經濟高漲時大賺利潤的策略不能不說是一次勇敢的成功嘗試。
(2)大型家電生產投入大、規模經濟突出，市場會由競爭逐步走向壟斷。要想保持市場地位就必須不斷實現資本擴張，增強競爭實力。“八五”期間，榮事達根據自身情況，選擇了引進外資為主的擴張戰略。1993年與香港合資，以轉讓49％股權的方式獲得了1億多元資金，用這1億多元資金再與日本三洋合資，1994年又引進了1億多元外資。在兩年的時間內，公司資金翻了兩番，改善了資本結構，資本實力上了一個新的臺階。
(3)榮事達也采取了兼并聯合的方式來實現資本擴張，八年來榮事達先后兼并了三家企業，數量不多但質量很高，每一次兼并都取得了明顯的效益。榮事達此時還處在發展時期，實力不夠雄厚，選擇的是縱向兼并的方式。
2．資本增量的集約經營
資本營運不僅在于如何籌集資本，還在于如何運用資本。榮事達在資本投入上，堅持了不斷加大企業研究與開發的投入，即R&D投入。榮事達除了引進日本的先進技術外，還組織了強大的研究隊伍，建立了具有國內一流水平的模具中心、產品檢測中心、計算機工作站，使企業具有了較強大的研究開發能力，并給企業的持續發展帶來了實實在在的效果。1995年洗衣機大戰時，榮事達依靠科技投入所產生的數量、質量優勢，年產銷量上升了53％，產銷量、銷售收入為全國第一。
3．重視無形資本運營
無形資本的有效運用和不斷增值是高層次的資本運營，其重點是爭創名牌。榮事達首先拋棄過去的“百花”品牌，借用“水仙牌”打開了銷路，又于1992年爭創自己的品牌“榮事達”，三年確立了國內名牌的地位。企業創名牌要靠產品的物美價廉、適銷對路，而這來源于企業有形資本高效運作。因此，兩種資本運作互相促進，相輔相成。
對于那些在資本運營方面還不太成熟的企業來說，榮事達集團有效的資本運營經驗是值得借鑒的。當然，只有結合集團自身的特點才能真正的搞好資本營運，提高企業的經濟效益，促進集團的發展。
四、有關采購成本管理問題
隨著企業改革的深化及買方市場和企業集團批量生產規模的不斷擴大，集團公司采取何種管理模式來克服分散采購所形成的過程浪費，已成為集團降低采購成本，爭取效益最大化的需要之所在。
1．集團公司采購管理現狀
(1)集團公司采購渠道分散，各自為政的現象較為嚴重。以一汽集團為例，近幾年來，由于一汽汽車生產規模的不斷擴大，公司所屬專業單位、全資子公司及控股子公司的采購管理多、散、亂、差的現象非常嚴重。目前52個總成及整車裝配單位對外有采購權和外委加工權的有46個。這些單位在公司走向集團化之前，多數都已形成了一套自己的采購體系，且每個單位的采購網絡之間很少重疊。同時多數供應商生產規模小、技術水平低、不具備產品開發能力。據初步統計，全集團協作產品及原材料供應商約4000家，采購資金額度約250億。
(2)集團公司采購價格混亂，采購資金浪費嚴重。由于沒有統一的集中采購管理，采購渠道不統一，使供應商面對集團的大批量產量，難以形成一定的經濟規模。以一汽集團的各車型所用輪胎和蓄電池為例，以1998年集團生產經營計劃為基數計算，全年需要采購資金約6．65億元人民幣。輪胎共有17個供應商供應，平均每個供應商配套產值不足400萬元。蓄電池全年約需要采購資金7800萬元，共有15個供應商供應，平均每個供應商配套產值不足500萬元。而且采購價格混亂是集團采購分散的最突出現象，以一汽集團公司采購通用機床油的采購價格為例，采購價格就高低不齊。按N32通用機床油采購最低價與最高價差計算，全年可降低采購成本660萬元。按N46通用機床油采購最低與最高價計算，全年可降低采購成本459萬元。累計全年可降低采購成本約1200萬元。這只反映了集團公司采購領域的一小方面。
(3)集團公司采購權利的分散，造成了集團經濟效益流失現象嚴重，影響和制約了企業發展的后勁。要想解決上述問題，克服分散采購所形成的過程浪費，降低采購成本，爭取效益最大化，就需要通過集中采購這一管理模式。
2．集團公司建立、實施和完善集中采購管理，是市場經濟發展的客觀之必然
(1)企業集團實行集中采購管理是現代化企業制度的需要，是與國際接軌的趨勢之所在。①所謂集中采購管理是指采購方依據國家法規，將采購方所使用的物質或服務的采購與供應都集中到所設立的特定機構進行的一種制度。由于集中采購可以集中需求，使采購數量增加，減少分散采購造成的重復和浪費，從而降低采購成本。②中國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制。建立集中采購制度是現代企業制度的需要。企業改革的進一步深化，必須解決深層次矛盾。所以，現代企業制度的建立必須需要大量的內部管理制度，克服人為因素，增強制度化約束。強化和規范企業的采購管理也就正是這一制度的充分體現。
(2)強化集中采購管理是買方市場形式的必然要求。其一在供大于求的情況下，賣方競爭激化，在方便和有利于買方的同時，也對買方提出了新的挑戰。因為企業尤其是國有企業所涉及的采購金額比個人購物大得多，而且是一種組織行為。這就對集團公司加強集中采購管理提出了切實的要求。其二正是強化市場營銷的結果，五花八門的促銷手段，甚至是不規范的返利、回扣、提成等方法，就會使沒有嚴格的采購管理制度的買方不但沒有因此受益，反而造成了經濟利益和資產的損失。所以只重視銷售而忽略采購管理的企業只會前門耬錢，后門漏錢，并沒有真正提高經濟效益。
(3)集中采購管理是企業集團內部完善財務成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業集團中，母公司是企業的核心，控制子公司一定數額的股權。子公司仍是獨立的法人主體，自主從事經營活動，承擔自負盈虧的經濟責任，因此，正確處理母公司和子公司集權與分權的關系是尤為重要的。鑒于國外大公司企業發展的經驗，集權和分權是辯證統一的。母公司要做到以下“四統一”：財務控制集中統一，規劃投資集中統一，產品布局及產品開發集中統一，產品銷售集中統一。子公司應在母公司集中統一的前提下，負責所屬公司的生產經營。那么集中采購管理作為公司財務管理的一部分，也要實行母公司的集中統一管理。
五、有關利益分配問題
經濟利益既是企業集團發展的動力源泉，又是企業集團的歸宿。企業集團利益分配的合理與否，在很大程度上決定著企業集團凝聚力的高低，決定著企業集團能否健康穩步地發展。
企業集團的利益分配格局十分復雜，不僅存在于母公司與子公司之間的縱向分布，
還存在于各子公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。一般而言，企業集團的利益分配應通過以下兩個環節來實現：
全國政府采購工作會議在大家的共同努力下，已基本完成各項議程，今天就要結束了。這次會議，是在政府采購制度改革深化發展的關鍵時期、在政府采購工作面臨新的機遇和挑戰的形勢下召開的，意義非常重大。
財政部非常重視這次會議，張通部長助理親自到會并作了重要講話。除各省、自治區、直轄市和計劃單列市財政廳（局）政府采購處（辦）、政府采購中心的有關負責同志外，還特別邀請了各財政廳（局）領導參加會議。我對各位廳局長在百忙之中撥冗參加我們的會議，表示衷心的感謝！
張通部長助理在講話中全面總結和充分肯定了政府采購法實施五年來所取得的成就和經驗,指出了政府采購制度改革中存在的問題和困難,提出了深化政府采購制度改革的基本工作思路和主要任務,對地方應對我國加入GPA談判提出了工作要求，并對做好這些工作寄予了殷切希望。在討論中，大家一致認為，張通部長助理講話全面深刻，尤其是提出的基本工作思路和六項任務，為今后改革指明了方向，清晰了工作思路，鼓舞了斗志，振奮了精神，堅定了我們推進和完善政府采購制度改革的信心和決心，是繼續深化政府采購制度改革的重要指導。這次會議的收獲，歸納起來主要有以下四點:一是總結了經驗，肯定了成績.大家認為，張通部長助理講話對過去五年政府采購改革工作的總結全面系統、客觀務實,充分肯定了廣大政府采購工作者的成績,認為對加強財政支出管理，建立社會主義市場經濟下的公共財政管理體制作出了應有的貢獻。二是分析了形勢，開闊了思路。大家認為，通過張通部長助理講話，對當前改革形勢有了進一步了解，對充分認識改革任務的艱巨性、長期性和復雜性，以嶄新的精神面貌和求真務實的態度應對新一輪的挑戰與發展很有啟發。三是明確了思路，確定了重點。大家認為，張通部長助理講話提出的基本工作思路和六項主要任務，是對20**年全國政府采購工作會議確定的“五個目標”和“四項原則”的發展和具體化，政策目標明確，重點突出，操作性強，有助于推動改革深化發展。四是堅定了信心，鼓舞了斗志。大家認為,張通部長助理講話在肯定政府采購工作的同時,描繪了政府采購制度改革發展的藍圖,振奮人心,催人奮進,堅定了大家深化政府采購制度改革的信心，大家倍受鼓舞,表示回去以后要認真組織學習,抓好貫徹落實。
會議期間,大家圍繞張通部長助理講話進行了熱烈的討論,并結合各地情況開展了經驗交流,提出了許多有益的意見和建議。現在，我結合大家在討論中比較關注的問題,講幾點意見:
一、關于進一步擴大政府采購范圍和規模問題
大家知道,政府采購制度在市場經濟國家有幾百年發展歷史,政府采購管理制度非常健全,就采購范圍和規模來講,歐美國家的政府采購范圍非常寬泛，涵蓋了政府及公共部門所有采購活動，其范圍不僅是政府部門使用政府預算購買貨物、工程和服務項目，還包括涉及國計民生的鐵路、市政工程、電力、通訊、機場、停車場、港口等公共基礎設施項目。尤其是近些年來，歐美國家只要涉及國家利益和社會公共利益的項目，不論資金來源于政府預算還是向私人融資，也不論是政府部門采購還是由私人企業承辦，都必須實行政府采購。例如，西班牙私人建設體育場館，由于屬于公眾活動場所，也必須實行政府采購。歐美發達國家政府采購規模一般占年度GDP的10%左右。而我國法律規定的政府采購范圍是國家機關、事業單位和社會團體使用財政性資金的購買行為，在采購管理范圍口徑上，比國際管理范圍窄，盡管我國政府采購規模增長很快，年均增長近40%，但規模總量與國際上政府采購規模占GDP10%的比重相比，仍然有很大的差距。也就是說，由于我國法律規定的政府采購范圍較窄，即使按法律規定做到應采盡采，其規模也難以達到國際通常水平。但我們同時也應看到，我國政府采購制度還處于發展完善階段，繼續擴大政府采購范圍的空間和規模增長的潛力仍然很大。因此，我們要不斷完善政府采購預算編制管理，發揮國庫集中支付對政府采購的促進作用，加大推進財政性資金償還的借（貸）款、中央和省級補助專款、國債資金項目實施政府采購的力度，探索建立公共工程、藥品等實行政府采購規范化管理的有效機制等措施，切實從廣度和深度上擴大政府采購范圍和規模，這是我們當前和今后一定時期的一項重要任務。
二、關于切實做好規范化管理工作問題
在做好規范化管理方面，大家提出了許多好的意見和建議，比較集中的是專家管理和采購文件編制標準化兩個問題。關于評審專家管理問題，大家提出要減少評審專家自由裁量權，擴大專家庫的專家數量，實現資源共享。我們認為，這個建議非常好，部里已經開始研究這個問題了，并準備從三個方面加強對評審專家的管理：一是完善政府采購專家評審辦法，將評審專家自由打分改為只能按事先設定的分值進行符合性打分。二是進一步完善評審專家分類標準，充實和擴大中央單位政府采購評審專家庫容量，在此基礎上，與地方現有評審專家庫資源整合，形成全國聯網、相互連通共享的專家庫。三是建立評審專家考核評議制度，加強對評審專家行為的約束。關于采購文件編標準化問題。制定規范政府采購文件標準格式文本，是加強政府采購規范化、精細化和科學化管理的需要，許多地方已經編制了地方性采購文件標準格式文本，取得了很好的效果。部里已經開始著手研究政府采購文件編制規范指南，對五種采購方式采購文件的編制內容作出統一規范要求，計劃今年上半年完成初稿，同時，還要研究制定統一的政府采購合同格式，爭取今年完成。
三、要繼續做好“管采分離”工作
政府采購實行監督管理與操作執行相分離的管理體制，是從我國現階段國情出發、有利于改革發展和實施規范化管理的正確選擇，是建立科學的政府采購運行機制的客觀要求。對此，政府采購法已經有明確規定。完善的“管采分離”政府采購管理體制，就是在政府采購監督管理部門統一管理監督下，采購單位、集中采購機構等執行操作部門依法組織具體采購活動。“管采分離”，關鍵是建立良好的、相互制約的運行機制。在這個機制中，政府采購監督管理部門負責采購政策和規章制度的制定、指導和監督采購單位和集中采購機構開展工作，協調各個采購關系、投訴處理和檢查處罰等管理性工作，不參與和干預具體采購交易活動。采購單位是采購項目需求者和使用者，作為采購主體要執行政府采購各項規章制度，將政府集中采購目錄中的項目，委托集中采購中心實施采購。集中采購機構按法律規定，屬于采購機構，但他與社會其他機構不同，是政府設立強制政府集中采購目錄項目采購活動的機構；法律同時規定，集中采購機構不具有管理職能。
目前，這項工作雖然已經取得了明顯進展，但仍然要繼續推進，推進的重點是在機構和職能已經分離的基礎上，研究和建立職責明晰、協調有序的運行機制，形成規范的管理職能與操作職能相分離的監管體制。張通部長助理在講話中已經強調，監督管理和操作執行是一個工作的兩個方面，“手心手背都是肉”，機構職能分設不等于工作割裂，監督管理部門和集中采購機構要相互理解、相互支持、相互促進、相互監督。財政部門要做好管理和服務工作，為集中采購機構開展工作提供政策制度依據。集中采購機構要把政府采購政策制度落實到位，逐步實現機構專業化和人員職業化，提高政策制度把握水平，提高業務能力。
四、關于大力推進電子化政府采購工作
當前，國際上對電子化政府采購非常關注和重視，并且認為電子化政府采購是政府采購制度改革的必然趨勢。所謂電子化政府采購，是指政府利用信息網絡技術，實現公共部門采購貨物、工程和服務的一種采購形式，核心內容是通過電子系統打破時間和空間障礙，增強采購信息透明度，為政府采購活動提供便利。電子化政府采購系統通常由管理平臺和交易平臺組成，具體有：網上管理審批、電子認證、專家庫和供應商庫、合同簽訂管理、監控系統、信息系統、采購文件下載上傳、網上開標評標、電子招標系統、電子合同系統、電子支付系統等。它的主要優勢是，在經濟效益方面，可以降低價格和管理成本，縮短了招標準備時間，減少了人為因素，增強了采購及時性，提高了采購準確性和質量，健全完善了統計體系。在監督管理方面，實現了全過程的公開透明，減少了紙質文件容易出現的錯誤和人為因素，方便監督。同時還可以打破地域限制。目前，國際上許多國家都已開展了電子化政府采購的實踐。
這次會議上，張通部長助理特別強調要抓緊推進電子化政府采購改革。目前，不少地方都在不同程度地進行電子化政府采購的探索，并且積累了不少經驗，會議上也有地方介紹了具體做法和經驗，希望地方繼續加大力度，不斷完善和推進電子化政府采購系統建設，為建立全國統一的政府采購管理交易系統創造條件。與此同時，財政部將認真研究國際上電子化政府采購的先進經驗，吸收國內各方面電子化開發實施經驗，加快電子化政府采購研究進度，盡快啟動全國統一的政府采購管理交易系統建設工作，推動政府采購管理工作的精細化、科學化。
五、關于供應商投訴處理工作
投訴是政府采購法為供應商維護自身權益而規定的救濟渠道，其主要作用有兩個，一是供應商作為政府采購當事人，一旦發現自己在采購活動中利益受到損害，可以向采購監督管理部門提出投訴，要求監督管理部門依法作出裁決，以維護合法權益。二是發揮供應商監督的作用，監督管理部門可以通過投訴發現采購活動中的問題，是最直接、最有效的監督途徑之一。可見，供應商投訴到監督管理部門，不是告監督管理部門的“狀”，而是請求監督管理部門主持公正，是加強監督管理的好機制。同時，加入GPA后，還要按國際規則開展投訴處理工作，相關人員要有法官資格。因此，各級財政部門不能有抵觸畏難情緒，不能把投訴處理工作看成是問題負擔，而要看到是一種好的監督機制。當然，也要建立規范的投訴處理工作機制和程序，既歡迎供應商以合法的方式和途徑維護自身合法權益，又要防止隨意或惡意投訴。在處理投訴中，要善于借力借智，引入專家評審機制，建立投訴處理專家評審機制，吸收法律、技術等專家參與，提高處理決定準確性、合法性和科學性，切實維護供應商合法權益。
六、關于加強宣傳和培訓
深化政府采購制度改革離不開宣傳和培訓工作。在討論中，大家提出，目前我們在宣傳政府采購制度改革和培訓方面的工作力度不夠，應當加強。我們認為，大家的意見是非常正確的。宣傳輿論工作是政府采購工作的重要陣地，我們在抓改革工作的同時，要注意加強與新聞媒體的聯系與合作，加強對新聞媒體報道工作的引導，不斷提高宣傳報道的質量和水平。關于培訓工作，今年部里將加大政府采購培訓力度，目前培訓計劃中已經安排了三個有關采購政策制度規定和GPA談判為內容的培訓班，確定與實際結合緊密的培訓內容，我們還將力爭以其他方式加大培訓力度。省級財政部門也要做好培訓工作，加強對市、縣和基層工作人員的培訓，不斷提高采購人員素質和政策水平。
七、關于政府采購執行情況檢查工作
張通部長助理在講話提到，根據國務院領導指導精神和全國財政工作會議部署，今年財政部將會同監察部、審計署開展政府采購執行情況的檢查。這項工作得到了監察部、審計署的支持和配合，已經列入了今年工作要點。這次檢查的目標是，全面掌握政府采購法的基本執行情況，重點查找法律制度、管理體制、監督機制、操作執行等方面存在的問題和原因，查找需要重點解決的問題，為建立科學的政府采購管理體系奠定基礎。檢查大體分為“自查自糾、重點檢查、總結驗收、整改提高”四個階段，時間從二季度開始用半年時間完成。目前，我們正在制定檢查工作方案。這是今年政府采購的一項重要工作，屆時三個部門還要正式開會布置。今天先與大家通個氣，希望各級財政部門要在工作計劃中預先做出安排，集中采購機構和采購單位要認真準備，做好自查自糾等檢查工作。
關鍵詞：供應鏈管理;競爭優勢;戰略合作伙伴;外包
中圖分類號：F274 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-0000-01
引言
近年來，全球化經濟和信息化技術得到飛速發展，這也就造成了企業經營和發展的環境受到影響，發生了巨大的變化，市場形勢變得復雜難以預測其走向，客戶的需求也隨著信息量的增大變得逐漸多元化，每個產品的生命周期越來越短，因為會不斷有更好東西促使其不斷淘汰，這業使得企業之間的競爭變得越來越激烈。在如此激烈的市場競爭環境下，讓企業都面臨一個問題，乃是要不斷縮短交貨周期，進一步提高產品質量，使得供應商分銷商以及零售商不得不走向聯手合作的道路，企業要想在這種激烈殘酷的市場競爭中取得優勢，就應當及時清晰的認識到市場變化的動向，整合內外資源，給顧客提供優質的服務，供應鏈的概念隨之產生。
一、供應鏈管理概念的產生和內容
隨著企業外部競爭市場環境的改變，以前由賣方控制和主導的市場逐漸向買方開始轉變，企業的生產經營要盡可能的滿足顧客需求的多樣化和個性化，再加上當前科技的發展，網絡時代更是讓人們之間的聯系變得額更加緊密，供應鏈概念由此產生。有關供應鏈概念的具體定義目前還沒有形成統一的認識，國內和國外都是從不同的角度有不一樣的看法。就目前國內而言，供應鏈管理不同于其他形式的管理模式，從企業戰略的角度來分析，之所以實施企業的供應鏈管理，是能夠讓供應鏈中的合作伙伴達成一致的觀點和看法，形成一個總體的具有戰略性質的聯盟，來管理好客戶和供應商之間復雜的關系，使得供應鏈的競爭力得到大幅度的提升。因此，所謂的供應鏈指的就是在產品采購制造和銷售過程中所涉及的所有供應商，制造商和銷售商以及其他的相關部門，包括最終的客戶所構成的整個網絡系統。以上又可以分為兩種實體，即企業的外部實體和內部實體。供應鏈管理的主要目的是提升企業的競爭力，在當前競爭越發激烈的市場環境中保持自己的競爭優勢，使處在供應鏈中的各種資源得到有效的集成化管理，實現資源的合理分配和利用，從個體向企業間的聯盟發展可以更好的提升供應鏈的競爭力，從而能夠更好的為顧客服務，提供高水平的服務質量。
二、供應鏈管理在企業競爭中的作用
1.供應鏈管理通過降低成本，獲得足夠的成本優勢
據相關研究表明，企業要想在競爭中取得優勢，其中最有效的戰略手段之一就是獲得成本上的優勢，即總成本的領先。那么為了獲得這種總成本上的領先優勢就要求企業做到通過自己的技術優勢將價格降低到同等產品之下的水平，如果企業能夠將這種優勢維持全面的陳本領先地位，那么獲得經濟效益也將高于同等行業的水平。在這之中，供應鏈管理進一步對產業鏈的整合，消除了其中一系列重復的成本花費，有效降低了成本消耗的環節，使得總的成本得到降低，供應鏈管理的實施可以使企業總成本下降10%，按時交貨率提高15%，生產周期縮短25%- 35%，生產率增值10%以上，資產運營業績提高15%- 20%。有諸多成功的企業如戴爾和一些海外的跨國公司通過供應鏈管理降低陳本，獲得總利潤的提高。
2.供應鏈管理通過業務外包增強企業的核心競爭力
業務外包是指企業借助于其他外部的資源來增強企業的核心競爭力的情況，比如有些企業的內部資源不夠充分，這個時候要想獲得企業足夠的競爭優勢，就應當只保留自己的核心業務，事關自己企業生死存亡的關鍵性業務，一些其他的業務可以借助于外部資源，達到節約成本，提高企業績效的一種形式，供應鏈管理的關鍵點就是在于提升企業的核心競爭力，企業也應當做自己的特色產業，針對某一特定領域，加大力度投入研究，從企業自身的發展和環境特點，建立好自己立足于市場的具有足夠競爭力的品牌，這樣才能提升企業的發展。
3.企業核心競爭力為供應鏈節點上的企業建立持久的戰略合作伙伴關系提供了重要的保障
在全球化聯系日益緊密的今天，無論是競爭還是合作都已經面向全球化，如果是單純的依靠企業的自身力量在全球化的大趨勢中顯得非常的微不足道，將可以互相合作幫助帶來利益的企業之間的共同合作，實現雙贏是發展的趨勢。但是就我國目前發展的趨勢而言，我國對供應鏈管理的理解水平還比較低，因此，我國企業必須從根本上徹底改變落后的管理思想和方法，增強供應鏈管理意識，利用先進的供應鏈管理理念和方法，提升企業的競爭優勢。
三、結束語
總的來說，供應鏈管理在企業未來的發展中將占據重要的一環，也是未來企業發展的重要保障，因此，企業應當從現在開始加大對供應鏈管理的理解和重視，更加完善自身的供應鏈管理體系，通過互相合作實現和創造經濟效益，更好的去適應社會的發展，順應時展的潮流，在供應鏈管理的環節中還應當注意對環境的保護，強化責任意識，促進經濟的發展同環境相協調。
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[關鍵詞]管理 合同風險 電力物資采購
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）27-0093-01
對于電力企業來說，物力、人力以及財務方面的管理是保證企業正常運營的關鍵，這就需要管理人員一定要做好電力企業的各項物資管理工作，采用科學合理的方法對物資采購風險進行控制。物資采購是一項比較復雜的工作，采購目標的實現需要經歷許多環節，每一環節的都對最終采購目標的實現起著十分關鍵的作用。由于采購過程中需要面對來自于各個方面的不確定性，因而也存在著各種不同類型的風險，這種采購風險很大程度上也體現為合同風險，合同管理工作的主要內容主是對造成合同風險的各項因素進行有效的控制，需要引起有關谷的充分重視。電力企業的電力物資采購對于合同的法律適應性與合同的建構十分重視，然而在執行過程中還存在著許多方面的問題，引發這些問題的原因主要是電力企業與供應商之間溝通與交流存在問題，造成采購內容往往不具有充足的合理性，增加了合同管理中風險控制的難度。
一、電力物資采購合同風險識別概述
（一）電力物資采購風險的定義
電力企業的電力物資采購工作在內容上主要包含交貨、租賃、購買能讓借貸等，物資采購作為一種典型的有形采購，采購內容主工包含各種工具、設備和備件、電力營銷所需原料、輔助材料等，無形的采購通常包含科技項目、電力生產以及技改方案等。電力物資采購部門的主要職能包括運輸與配送、物資驗收、倉庫管理、招標管理、合同管理、項目設計、需求計劃等。電力物資采購風險即采購工作的預期目標與實際結果出現不符的概率。物資采購工作所需要面臨的風險會體現于各個采購環節，而合同風險與采購風險又有著十分密切的聯系，合同管理過程同時也是分析風險，判斷風險以及預防風險的過程，重視風險管理工作，深入調查造成各種風險的各種因素，采購人員與管理人員需要加強重視。
（二）電力物資采購合同風險的分類
合同是電力物資采購的重要憑據，降低采購風險需要從根本上對全責風險進行控制，合同風險主要包含以下幾種。
（1）品質風險
所采購物資的品質是影響采購目標是否達到的主要評判內容之一，其評判內容包含所采購物資的數量與質量，而在采購過程中影響所采購物資的質量的各種基因出現的概率即是品質風險，控制品質風險是風險管理工作的重要工作內容之一。
（2）服務風險
保證服務質量也是物資采購工作的重要內容之一，服務風險通常是由于各項無形服務缺失以及物資供應商沒有及時提供優質的服務而造成的。
（3）交其風險
采購合同對于具體的物資交付時間有著十分嚴格的要求以及詳細的記錄，交其風險指的是各種造成所采購物資無法按時交付的各項因素的發生概率，交期風險控制也是提升產品品質以及促進產品按時交付的重要工作，將運送損害以及缺貨的可能性降至最低，減少運輸成本。
（4）彈性風險
為確保電力企業的正常運行，開始生產前一定要對各項不確定因素的發生概率進行有效的預測，電力企業依照預測數據對訂單量以及產品供應量進行適當的調整，由于電力企業往往會受到其他外在因素的影響，可能會出現插單現象。另外，供應商也有可能由于各種原因無法按照供應貨物，也存在一定的彈性風險。采購方所進行的產品修正以及價格調整都是造成彈性風險的因素。
（5）存貨風險
由于電力企業可能存在支援調度、預測失真、排程問題以及供貨系統問題等，導致供應鏈受阻，引發存貨風險。
二、物資采購合同風險的應對措施
（一）加強合同管理，優化物流協同合作
連續性的電力物資供應是保證電力企業正常運行的必要條件之一，充分說明了采購管理工作的重要意義。采購合同管理作為一項十分關鍵的工作環節，也是采購管理工作和重要組成部分，完善的采購管理工作能夠有效建立起供應商與電力企業之間的溝通機制，完善的合同管理體系也是提高企業運行效率、降低運行成本的重要保證。在不斷變化的市場環境中，采購管理工作所面臨的風險多種多樣，電力企業一定要深入了解企業采購管理系統的不足之處，對管理功能進行有針對性的強化，認識并了解一切形成風險的主要原因，對物資供應商進行合理有效的選擇，有效控制守調整各項采購制度，對各項采購風采進行管理與防范。
（二）制定彈性化較強的物資采購合同，保持結構化轉機
物資供應商與電力企業在合作過程中通常老板娘面對來自電力市場與物資市場的各項不確定性因素，采購管理工作需要充分考慮到需求與供應之間存在的矛盾，給電力企業與物資供應商之間預留出充足的彈性，將各方面的不確定性影響納入到風險管理的綜合性考慮中。通過JIT法來對重要供應鏈進行加強管理，降低運營成本，減輕庫存壓力，當物資需求受到突發狀況的影響或存在較大波動時，電力企業需要進一步提高應變能力，不僅要保證電力企業的效益與效率達到要求，也要充分利用各種高彈性手段，提高管理工作對各項風險的適應性以及項目調整的主動性。
電力企業自身也要加強風險管理方面的專門人才隊伍建設工作，提高管理團隊的工作效率與工作質量，確保電力企業能夠順利、可靠地運行。加強程序化建設，綜合利用各項風險控制手段，對管理工作流程進行優化。建立長期有效的溝通機制，確保物資供應商與電力企業之間能夠進行及時有效的溝通，增進雙方之間的理解，對于部分關鍵問題可以共同決策，實現更加有效的風險管理。長期關系的建立，需要電力企業對物資采購合同進行制度性、規范性的管理，有效運行雙方共同定制的各項合作體制，在雙方利益分享以及風險分擔兩方面實現合作與統一。
（三）強化監督體制，使雙方認真履行物資采購合同，避免企業利益受損
雙贏是雙方進行合作的主要條件之一，建立合同后，就需要雙方根據合同中的有關條款，比如合同中所規定的保密、通知、協助、交易快習慣、交易性質以及交易目的等方面的內容進行嚴格的執行。電力企業強化對合同履行情況及履行效果的驗收、檢查及分析，進行有效的監控，確保合同全面有效履行。電力企業還應該根據實際需求對合同做出及時的更新與補充，必要時還應該及時解除合同。此外，還應該強化合同糾紛的管理工作，電力企業與供應商之間發生合同糾紛時，應嚴格按照國家相關法律法規處理雙方糾紛，將風險降至最低。
結束語：
物資采購過程中任一環節出現問題都有可能導致物資采購預期目標無法實現，在物資采購活動中隱含著多種風險，企業雙方應該加強物資合同的管理工作，以此來規避風險，降低企業的運營成、提高公司經濟效益。
參考文獻：
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本文提出精益財務模式下采購管理工作的幾點思考，開篇分析該工作存在的不足，立足規劃采購組織形式、建立行業專家庫、加強對招標費的結算管理和系統推進行業專業培訓四個方面，提出設計框架，力求通過精益財務角度的采購管理探索，開拓精益財務思考深度。
關鍵詞：
價值鏈；精益；財務；采購管理
近年來，國家煙草局為規范煙草行業采購行為，在行業內實施了采購管理工作。采購管理切實降低了行業整個供應鏈條的采購成本。但是，筆者認為，當前采購管理規范有余、精益不足，主要是招標收費過高，行業承擔了隱形采購成本。
一、三高問題
招標機構收取招標收費，主要依據1980號文、857號文、534號文、1573號文。與招標機構約定的結算費用一般有三高：
(一)招標文件發售價格高
協議一般約定，招標文件發售費由招標機構確定，不得以營利為目的。在實際操作中，招標公司以執行政府指導價為由，按每份500元發售招標文件，個別利潤空間大的項目甚至賣到1000元或2000元/份。招標文件從編制到最終，行業相關部門要參與完成技術條款、商務條款、評標辦法和標準的編寫工作，與招標公司共同承擔一定業務量。筆者認為，當前，招標文件發售價格執行遼價函[2006]4號文件，經常應用的條款是“中標價格在1000萬元(含1000萬元)以下的，每套收費不超過500元”，既然是不超過500元，則可以遵循實際，按工作量和付出成果與招標機構協商、確定招標文件發售價格，為中標單位減少投標成本。
(二)中標項目費高
1980號文規定，100萬以下工程招標結算率應在0.8%-1.2%之間。100萬以下貨物、服務費率，應在1.2%-1.8%之間。當前，按照約定煙草行業招標費由中標人承擔。因為煙草行業實施招標的項目偏小、結算費低，招標機構一般不愿意按文件規定收取費，雙方往往另行協議,比如50萬以下定額收取5000元，50萬以上按招投標規定收取。這樣，招標金額越小、獲利越少，繳納費高、極容易流標。如果一筆計算機采購只有6萬元，中標單位利潤可能僅有10%，繳納5000元費，相當于服務費率達到8%，遠超1980號文件規定。如果再花500元購買招標文件后，基本沒了利潤空間。煙草行業中標企業每年要向招標機構繳納不菲的招標服務費和招標文件工本費，“羊毛出在羊身上”，這些費用最終要轉化為采購成本，由煙草行業負擔。招標機構獲利、中標單位負擔投標成本過大已成為一大弊病。有些地區，已經有中小企業因成本負擔、無力投標，大型企業中標后，為了獲得足夠利潤在質量上縮水找平，出現成本轉移或地域壟斷中標問題。
(三)流標項目費用高
協議約定，流標項目費由招標單位承擔，采取固定額度，每流標一個項目支付2000元(理由是用于支付評委費)。一筆5萬元的物資采購項目，可能受地域限制、投標成本限制，執行了行業規定走招標程序就要流標，而第二次流標才能進入其他采購形式。按協議，要支付2000元流標成本給招標機構，相當于承擔了4%費率。流標項目本身并不用評標，即使有損失，筆者認為，也應適度降低流標成本。
二、策劃方案
鑒于以上不足，筆者認為，招標管理可以在四個方面實施策劃工作：
(一)規劃招標組織形式
《招投標法》第十二條規定，招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜，必須具備編制招標文件的能力和組織評標的能力。筆者結合1573號文“簡政放權、職能轉型、推進市場競爭”的發文初衷判斷，法律環境的開放，已意味著自主招標將成為未來市場競爭環境中，引導資源有效配置的發展趨勢和必然走向。截止2014年底，行業53家直屬單位中，43家實現委托招標機構招標模式。組織自主招標，面臨能力不足、公信力不強、外部監督缺失等問題，確實不符合當前規范管理工作要求。但筆者認為，規范管理解決了“應招盡招、真招實招”這些重點工作后，歷經較長時期做細做實，一定要面對經濟社會下自主招標的大勢所驅，由“收”到“放”，與其被動改革、不如提前謀劃、主動應對。首先要做好兩手準備。一是平穩運行委托模式。現階段，通過規范委托招標方式，有序整合行業物資采購不規范行為。二是著手自主招標準備工作。法規規章已經明確企業自主招標的條件，企業要想自主招標，一定要對接發條規定，做好組織架構、人員、專家庫等籌備、搭建工作。三是以改不足入手自主招標業務。只要具備自主招標基礎，就可以嘗試從小額貨物和服務項目入手、自主招標，取締完全依賴中介機構的招標運行模式。這部分項目，中標單位承擔成本大，也是招標機構不愿的工作，在實際中往往流于形式、不能按行業要求去實施招標采購。自主招標意味著可以放棄收取招標手續費和發售招標文件費用，既可以節約中標單位成本，也可以防止投標單位為保障利潤空間提升投標價格，相當于間接降低了采購成本,營造有序、公允、和諧的市場競爭環境。關于放開能不能使腐敗行為死灰復燃的問題，筆者認為，行業具備多年招標基礎數據，完全可以建立數據庫做遠程風險篩查和在線評估，加強監管力度，確保放手項目公正、公平、公允采購。其次，可以組建屬于行業的招投標管理機構，獨立運行并承接社會招投標業務，前期，為減少疑意，可以借助政府機構專家庫中的專家，參與項目評標工作。而如果能夠承接到社會招投標業務，也是一種開源的有效途徑。另外，不少外行業單位實行全省行業集中招標采購模式，既理順了各市公司相同項目、不同口徑的開支范圍，又實現了規模性采購，我省行業部分項目實施了這種集中采購，但覆蓋面還可以繼續嘗試擴大，這也不失為一種降本增效的手段。
(二)建立行業專家庫
組織專家完成評標工作，是確保招標工作公平、公正、公允的一個重要環節，也是自主招標必須努力搭建的一項重點工作。具不完全數據統計，截至2013年，行業財審領域擁有會計、審計等高級技術職稱達到450人，注冊會計師260多人，注冊工程造價師近20人，其他部門不乏高尖端專家型人才。行業現有人才儲備完全具備在省域和全國范圍內，組織建立煙草行業專家庫的可能性。
(三)加強招標費的結算管理
當前階段，行業企業不適宜開展自主招標，所以，按照招標法相關規定，重新理順前期與招標機構簽訂的協議顯得尤為重要。對于有法可依且不合規定的結算條款，應重新評估市場環境、依法修訂；對可以按照市場供需協商確定的，在確保工作質量的情況下應利用招標手段，選擇最佳招標機構。同時，應完善權力運行系統合同審核環節的監管，降低資金結算風險，讓過程監管切實發揮效力。
(四)系統推進專業培訓工作
行業招標管理再上新臺階，一是亟需對接法規、規章，做好相關制度修訂、和后期銜接應用工作，二是亟需在規范管理的前提下和市場競爭環境中，思考招標管理改善方向；三是亟需整合行業資源，特別是人才資源，發掘人才價值，在為行業變革儲備復合型人才。這些工作，都與系統、專業的培訓密不可分。目前行業培訓規劃中，缺少這方面素質教育內容，應在后期有序開展培訓和交流。基礎知識培訓，可以集中購買課件或報銷培訓費，搭建遠程培訓平臺，自主學習，嫻熟掌握工程、造價、項目管理、招投標專業知識；實踐技能培訓，可以推薦關鍵崗位進入其他企業實踐、外派學習，有的企業無法自主招標，是因為欠缺“具備從事同類工程建設項目招標的經驗”，可以借助外派學習完成經驗積累；制度銜接應用培訓，可下發制度條款解釋或以專題會形式貫徹；業務問題探討，可以由專家庫資深專家面對面答疑解惑；推行繼續教育培訓制度，專家庫專家也要注重逐年更新知識體系，持續深化對工作的理解認識。
三、總結
