時間：2023-07-13 17:23:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇農村醫療市場調研，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
可是，第三終端真的是目前制藥企業的藍海嗎？第三終端的開發真能為制藥企業帶來銷售額和利潤的增長嗎？就筆者對眾多制藥企業的研究來看，如果認識不全面，準備不充分，策略不合理，對開發的第三終端調研不充分就貿然進軍，那么看似前景廣闊的第三終端就會成為制藥企業的陷阱，一旦進入，就會深陷成本費用的泥沼，人海戰術的泥淖。細數進軍第三終端的企業，折戟沉沙者個數絕對遠超于成功者個數。況且，如果大家都高舉旗幟帶領大軍奔向第三終端的話，那么即使藍海也會泛紅。
下面是我總結了一些企業開發第三終端的情景案例。
某企業，主銷產品是普藥系列，主要是針對常見病和多發病的產品。總經理目睹諸如葵花藥業，四川蜀中藥業，湖南雙鶴等企業在第三終端成功的案例，心中涌動著進軍第三終端，爭霸第三終端的豪情，同時，面對連續幾年的銷售業績停滯不前甚至下滑，尋找新的出路也是企業目前必須的選擇。于是召集營銷管理系統，召開進軍第三終端的動員會，下面的人也正因為銷售業績頭疼，如果進軍第三終端能解決銷售業績的問題，那么很多困擾銷售隊伍的問題也迎刃而解了。經過細致的討論，會議決定，大規模招聘第三終端銷售人員，給政策，給資源，并從開發第三終端成功的企業挖過來一個省級經理擔任企業第三終端銷售總監，如此看來，從人力資源，政策都具備了拓展第三終端的需要，于是，轟轟隆隆的進軍第三終端的戰役打響了。幾個月后，銷售業績有很大起色，第三終端的銷售隊伍也基本建立，營銷系統人員意氣風發，可是，總經理卻眉頭緊皺，因為財務報表上面的費用比例急劇上升，銷售利潤卻快速下滑，于是開會研討，提出在拓展第三終端過程中要嚴控銷售成本，但會議上出現了不同的聲音，認為在開發第三終端前期的費用肯定會增加很大一塊，這符合開發市場的基本規律，最后，會議沒有結果。又過了幾個月，銷售費用仍然很高，但銷售業績卻明顯失去了之前的漲勢，更嚴重的是渠道發生了混亂，沖串貨大面積發生，價格體系混亂，渠道商態度消極，銷售總監四處救火。一年后，會議上，總經理盤點了一年來開發第三終端的銷售情況：銷售業績和去年同期持平，銷售費用是去年同期的1.7倍，銷售利潤為負數。下一步怎么做？市場因為第三終端開發已經掌控失力，價格體系混亂，渠道串貨成為常態，渠道沖突日益加劇，經銷商合作意向消極，還有參差不齊龐雜的銷售隊伍。
我們分析一下情景案例中的制藥企業進軍第三終端失敗的原因。
首先這家企業沒有進行充分的市場調研，不了解進入的第三終端的市場特點，第三終端市場分散，點多、面廣、配送成本高。其用藥習慣和歷史習慣、品牌影響、獲得便利性有關，藥品使用基本不受“醫保目錄'的限制。同時單店成交額小，難以規模化銷售。
其次企業不了解第三終端的用藥特點，這家企業只是把現有的產品直接銷售到第三終端。第三終端受眾相對穩定，藥品品類相對集中，所服務的人群是相對固定的鄉鎮農村居民，并以婦女、兒童、老年人、小病、常見病、慢性病人、殘疾人、貧困居民等為服務重點，以主動服務、上門服務為主。適應第三終端運作的藥品相對集中：心血管類藥物、內分泌類藥物、消化系統疾病，呼吸系統疾病、兒童常見病類藥物、抗菌消炎類藥物、感冒清火類藥物。
再者企業沒有考慮現有的銷售隊伍簡單擴編是否適合拓展第三終端的需要。既往的營銷模式不能簡單的復制到第三終端，第三終端銷售團隊的重新構建和培訓是制藥企業進軍第三終端的前提。
第四是這家企業簡單抄襲成功企業開發第三終端的做法，簡單的運用會議促銷，三員促銷，廣告促銷等同質化的方式和策略。
最重要的是這家企業沒有真正理解開發第三終端的意義，不知道為什么開發第三終端，單純的認為提升銷售額，搶占國家大力扶持的新市場是進入的目的。于是導致投入產出嚴重失調的狀況，進軍第三終端終歸成為了不切實際的口號，受到嚴重挫敗
那么，第三終端到底是不是制藥企業的藍海？如果是，為什么諸多企業會折戟沉沙，慘敗而歸？如果不是，為什么有些企業卻成功的進入第三終端，拉動了渠道銷售？為什么外資制藥企業紛紛加大進入第三終端的力度？比如拜耳醫藥保健和衛生部正式簽署了戰略性合作伙伴計劃——“萬名縣級醫院醫師培訓項目”。
筆者不去討論怎樣進入第三終端的問題，這個問題很多業內專家已經紛紛提出了很多有建設性的建議和策略，筆者就制藥企業為什么要進入第三終端提出自己的看法。
制藥企業的原罪。
在1985年之前的計劃經濟時代，我國醫藥產銷分離，統購包銷，營銷體系封閉，純粹的賣方市場，這導致了我國制藥企業先天不足，良好的市場銷售造成制藥企業不重視研發，有產品就可以做好銷售。1985到1995年十年間，我過國制藥企業經歷了經濟轉型，這段時期，合資企業成立，國有企業改制，民營企業崛起。但市場還沒有真正的放開，導致制藥企業失去后天的發展時機。1995年到2000年中國醫藥進入了自由競爭的市場經濟，各種體制的企業八仙過海，各顯神通，進入了充分市場競爭階段，好銷售就能做好市場，制藥企業重點抓銷售，忽略研發，忽略市場建設，同時政府部門監管薄弱或空白，為醫藥市場進入混亂狀態埋下了伏筆。2000年到2005年，政府政策主導醫藥市場經濟，三項制度改革，醫保、降價、招標、糾風、掛網。2006年以后：政府開始反思醫藥醫療改革，加大投入，在全國范圍內推行社區和新農合，造就了廣袤的第三終端市場。在這個過程中，制藥企業從坐商到行商，從忽略銷售到只重視銷售，忽視了自身體系的建設和發育，忽視了產品線的研發和規劃，忽視了市場的培育和品牌的塑造。現在面臨激烈的國內同行的市場競爭，面臨強勢的外資合資企業的大舉進入，拖著殘破的身軀，尋找所謂的醫藥藍海，于是，進入第三終端的競爭戰術嚴重同質化，產品嚴重同質化，策略嚴重同質化。由于我國制藥企業對藥品研發投入嚴重不足，后GMP、GSP時代又引發產能過剩、仿制藥激增等問題，導致低成本競爭成為企業生存的主要手段。從我國醫療保障體系“廣覆蓋、低保障”的特點看，醫院主導終端，醫藥企業談判能力很弱，利潤空間狹窄。“國際競爭國內化、國內競爭國際化”現象更加明顯：跨國藥企爭奪中國市場，外資積極進入藥品分銷領域，醫院高端市場幾乎是外資企業的天下。而且并購重組并沒有改變醫藥企業多、小、散、亂差的局面，中國民族醫藥企業效益普遍下降的同時，外資企業的市場份額和效益有所提升，兩大陣營的差距越來越大。
為了尋找出路，制藥企業都從高端市場轉向國家培育和扶持的第三終端，把第三終端作為救命稻草作為藍海市場，大量的投入銷售資源，組建龐大的銷售團隊，搶占尚未發育成熟的第三終端市場。最終，大多數企業失敗而歸。
為什么很多制藥企業進入第三終端會失敗？筆者認為關鍵是制藥企業對自己為什么要進入第三終端認識有誤。很多制藥企業進入終端伊始就設定了開發多少家終端，比如某家企業計劃在2008年開發20000家終端作為目標，理想的計算單個終端銷售額每年2000元，就有四千萬的銷售收入。可是企業沒計算投入產出比是不是合理，這四千萬的銷售額帶來的銷售利潤是不是合算，而是單一的把開發終端作為提升銷售業績完成銷售指標的法寶。
制藥企業為什么要進入第三終端？
筆者認為制藥企業進軍第三終端不是為了提升銷量，而是為了更好的促進產品在市場上流動，掌控優質終端目的是令自己的產品始終在主流渠道暢通的達到大量自然銷售的根本目的，不能依靠掌控的終端產生利潤，更不能依靠終端鋪貨率完成銷售指標。制藥企業之所以失利于第三終端，就是沒有認識到企業進入第三終端的根本目的所在。
優質終端絕對不是制藥企業的銷售團隊自己開發出來的，而是配合能幫助企業做目標終端的渠道商業進行協同的。這個過程可以是正向的，即在可以做第三終端的一二級商業客戶的銷售網絡內尋找適合企業的同時也是重點一二級商業客戶的倚重的重點第三終端，也可以先找到合適的終端，據此向上游尋找合適的配送渠道商業，再進一步把非配送商業的重點終端通過協調和談判納入配送渠道商業。無論采用那種方式，在確定服務渠道和重點第三終端后對終端和渠道進行管理和服務。對于其他終端，可以采用逐漸滲透的方式進行服務，以利于產品的自然流動和銷售。
——關于我市農民增收工作情況的調查
根據市人大常委會年度工作部署，9月上旬，市人大常委會副主任***帶領財經工委的同志對我市的農民增收情況進行了調查。調查中，我們先后聽取了市農林局、勞動和社會保障局、海洋與漁業局、農業產業化辦公室等單位以及**、**、**等鎮關于農民增收情況的匯報，現將調查情況綜述如下：
（一）
今年以來，市政府及其有關職能部門高度重視農民增收工作，多次召開農民增收推進工作會議，并認真抓好落實。農林局、農業產業化辦公室等部門堅持用城鄉統籌的思路抓農村，用抓工業的思路抓農業，全力推進項目農業和農業園區建設，進一步拓展了農民增收的渠道和空間，涌現了一批農民增收新的亮點，項目農業、農業產業結構調整、減負增收、勞動力轉移、小城鎮建設、發展民營經濟、農業的組織化程度等方面都取得了較為明顯的成績，特別是項目農業和農業外資引進上有了突破性的進展。去年9月，全省*個縣市中有*個縣市被省評為農業產業化先進縣市，**榜上有名。去年在**市農業綜合表彰會上，我市獲得了第一名的好成績。今年1-9月份，我市農民人均現金收入預計達3858元，同比增長15.9%，是多年以來農民增收形勢較好的一年，農民增收主要有以下三個方面的特點：
一是農民種養收入呈現恢復性增長。去年秋播以來，由于狠抓了夏熟作物的培管措施，今年夏熟生產和蠶桑生產獲得了較好的收成，實現夏糧總產8.38萬噸，其中，油菜籽收入達1.68億元，農民增收1869萬元；蠶繭總產值811.5萬元，增收1185.6萬元。全市畜牧業在禽流感、飼料價格上漲、外貿出口受阻等不利因素并存的情況下，畜禽生產保持了較好的發展態勢，畜禽產品價格繼續保持穩定增長，進一步拓展了農民增收的空間。三是農村勞動力轉移步伐逐步加快。市政府及其有關職能部門積極拓展農民就業渠道，加快中介組織建設，加強農民職業技能培訓，農村勞動力轉移工作取得了顯著成效。截止今年8月份，我市新增轉移農村勞動力2.2萬人，其中就地轉移1.03萬人，異地轉移1.17萬人，農民人均外出勞務收入增加226元，增長17.7%。實現轉移的農村勞動力，年收入一般在1-1.2萬元之間，收入較高的是建筑行業，年收入一般在1.5-2萬元之間。
（二）
近幾年，市鎮兩級政府和有關部門在幫助農民增收上做了許多工作，也取得了較好的成績，但從我們的調查情況來看，我市在農民增收上還存在著一些不可忽視的問題。其主要有以下幾方面：
一是“低”，即農民的文化素質低。在我市尚未實現轉移的農村勞動力中，35歲以上的占73%，初中及初中以下文化程度的占89%，無一技之長的占81%。農民文化素質普遍偏低，成為制約農民收入進一步增長的主要原因之一。隨著我國經濟體制改革的逐步深入，市場調節的比重日益加大，農業生產中的不確定因素增多，對處于一家一戶分散經營且文化素質較低的農民來講無異于雪上加霜，增大了他們經營的風險，使他們很難對諸多的市場供求信息做出準確判斷，結果往往是造成農業生產的趨同，同一品種的農產品在某一時段的供給大量增加，價格下跌，農民收入隨之大幅降低。另外，在科學技術迅猛發展的今天，用于農業生產的新品種新技術大量涌現，這些都對農民的素質提出了相應的要求，而大多數農民則有些無所適從，結果導致農業產業化步履緩慢，農業經濟效益整體不高，嚴重影響了農民的增收。
二是“高”，即農業成本高。近二年來，隨著農業生產資料價格的不斷上漲，造成了農民生產成本增加，導致增產不增收，再加上農資市場混亂，農民擔心高價買了假種子和劣質化肥農藥，到時候低價賣出農副產品，里外賺不到錢。近幾年，柴油等漁用物資價格也一路上揚，各類費用急劇上升，漁業成本不斷增加，廣大漁民的增收問題也成了“紙上談兵”。
三是“少”，即農業投入少。由于我市財政支付能力弱，用于農業的技術、資金投入有限，導致推動農民調整農業產業結構的動力不足，農業技術推廣體系滯后，農業基礎設施長期得不到根本改善，這些問題的存在成為制約農村經濟發展的“瓶頸”。如今年我市遭遇干旱，由于水利設施功能衰退，損毀嚴重，抗災能力大大減弱，使農業生產遭受一定損失。有些鎮鄉由于財政困難，爭取到的有限的農業項目資金沒有真正投入農業，而是挪作他用，進一步影響了農業發展。
四是“重”，即農民負擔重。近幾年，國家通過實施稅費改革等一系列政策措施，農民負擔有所減輕，但一些不合理的收費現象依然存在，特別是涉漁收費部門還是不少，收費項目繁多，漁民負擔仍然很重。與此同時，農民的“隱性負擔”問題也不容忽視。首先是醫療、教育等負擔加重。農村醫療衛生條件比不上城鎮，但是其開支并不比城鎮低，有了病往往要支付高額的醫藥費。為了讓孩子能接受良好的教育，許多農村家長都把孩子送到城里讀書，除了繳納高額的借讀費，不少家長還進城“陪讀”，既耽誤生產，又增加費用。其次是婚嫁成本居高不下，人情消費有增無減。在農村，子女婚嫁仍是農民開支的頭等大項，尤其是為兒子成家，幾乎要用盡全部積蓄，很多人還要舉債。大部分農戶每年用于各種人情的禮金占了家庭開支的很大比重。（三）
如何保持農民收入持續、快速、穩定增長，促進農村經濟全面發展，這是當前農村工作的中心問題，也是各級政府和我們人大常委會著力研究和解決的問題。農民增收問題是一個社會系統工程，涉及到經濟、社會、政治、制度、環境等方方面面，所以我們只有用科學的發展觀來指導農民增收，才能實現農民收入的可持續增長，為此，提出以下建議意見：一、堅持以人為本的理念，促進農民增收
農民是弱勢群體，弱就弱在素質上。全面提高勞動力素質，變沉重的人口負擔為人力資源優勢是實現農民長期性增加收入的關鍵。因此，我們必須堅持以人為本的發展戰略，消除農民的“低素質屏障”。
一是提高組織化程度。建議政府及其有關職能部門一方面要圍繞農民增收來建立政績考核體系，堅持不以GDP為目標取向，不以表面繁榮為政績，以把黨的富民政策創造性地惠及到農民身上為己任，形成農民增收穩定的政績考核機制。另一方面要加強宏觀指導，堅持政策導向和市場導向，為農民提供全方位服務，積極發展村級組織帶農戶、農村合作組織帶農戶、農戶自己聯農戶等多種形態的合作組織，引導他們在自愿互利的基礎上建立利益聯結機制，共同發展規模經濟和特色經濟。同時要進一步加大扶持力度，既要加大資金的扶持力度，更要注重加大對產前信息體系建設和產后加工流通的扶持力度，以及對農業科研和農業技術推廣體系的扶持力度，從而不斷增強農業發展后勁。
二是提高勞動者素質。農村勞動者科技文化素質不高，嚴重制約著農業勞動效率的提高，直接影響著農民的經濟收入。只有通過教育和培訓提高農民的素質和技能，農民增收問題才可能收到事半功倍的效果。因此建議政府一方面要加強農村基礎教育，全面提高農民素質。另一方面要結合農業生產實際，以服務農業和農民為宗旨，大力發展農村職業技術教育和培訓，幫助農民解決生產經營中遇到的一些實際困難。
三是重視農業人才的培養。在農業增效、農民增收中起著示范帶動作用的“農民經紀人”、“田秀才”、“土專家”等新型農業人才，已經成為當前農村經濟發展和社會穩定的一支不可缺乏的新生力量。因此，建議政府要進一步擴大視野，一方面要加強對他們的培訓，使之成為現代農業新技術的專業人才、復合型人才，另一方面，通過建立農業人才后備庫，充分發揮他們在現代農業中的作用，以促進農業經濟的發展。二、堅持可持續發展的觀念，謀劃農民增收
加快農業和農村經濟結構調整，建立與經濟發展水平相適應的社會保障體系，提高農民生活質量，才能促進農村經濟的可持續發展。因此建議政府：
一是進一步搞好農業產業結構調整。推進農業結構調整和產業化進程是增加農民收入的主要途徑，也是實現小康社會的重要手段。所以建議政府要通過合理規劃布局，盡快形成優勢產業區域化、規模化生產，做大做強一批優勢農業產業，實現資源優勢向經濟優勢的轉化。要加快發展農產品加工業，重點培育一批規模大、起點高、帶動能力強的農產品加工貿易企業，形成具有市場競爭力的龍頭企業和名牌產品，提高農產品競爭力和附加值。要采取多種措施，拓寬農產品的流通渠道，加強市場調研和信息反饋，積極發展現代流通方式，擴大農產品銷售。
二是構建農村社會保障體系。當前，農村集體保障功能不斷削弱，農村因病因災返貧和人口老齡化、高齡化問題越來越突出，農民的處境不容樂觀。針對這些問題，建議政府要從以下幾個方面構建農村社會保障體系：一要構建農民最低生活保障的援助體系，讓符合條件的貧困群體全部納入最低生活保障范圍。同時要完善財政對低保的轉移支付制度，確保資金落實。二要構建農村醫療救助體系，盡快完善以大病統籌為主的新型農村合作醫療制度，重點解決農民因病致貧問題。三要構建農村教育救助體系，重點是逐步推進農村免費義務教育。四要構建社會養老與家庭養老相結合的養老保障體系，解除農村養老之憂。三、堅持城鄉統籌的思想，加快農民增收
城鄉統籌發展是促進城鄉經濟、社會協調發展的戰略措施，也是促進農民增收的重要舉措。因此，建議政府要進一步做好以下幾方面工作：
一是加快農村勞務輸出。我市人多地少，大量農民和富余勞動力滯留在農村，人均占有農業資源偏小，農業勞動生產率低，是農民收入、特別是農業收入長期上不去的根本原因。因此要加快農村勞務輸出，順應城市化規律之要求，采取相關措施，由過去人為地限制農民進城，到鼓勵農民進城，進而發展到允許農民進城定居。這既需要改變以往不正確的認識，更需要在實際操作中摒棄以往限制農民進城的一些做法，降低農民進城定居的門檻，為農民進城提供方便。要逐步取消農業和非農業戶口在國民待遇上的差別，對進城務工一定時間、有固定住所、有穩定收入的農民，允許其申請變為城市居民，并在子女入學、社會保障等方面與城鎮居民享有同等待遇。要為進入城市的農民提供適當的工作崗位，使農民真正融入城市，適應新的環境，迅速轉換角色，在城市中求得生存和發展。
1、 “第三終端”概念深入人心
經過近三年的理論探討、以及眾多企業的開拓實踐、專家的培訓推動、媒體的廣泛傳播，“第三終端”已經成為業界無人不知、無人不曉的零售終端概念，盡管在這一概念的內涵和外嚴上存在一些不同看法，但概念的主體部分：農村縣鎮鄉以下市場是第三終端的主體。目前已經沒有人再去討論第三終端這一概念的對錯，也沒有人再去議論第三終端是藍海還是紅海市場，大家都在默默無聞的在這一市場上耕耘，當然其中有失敗的感慨，但更多應該是成功者的歡樂。
2、新農合加速，第三終端市場快速擴容
衛生部新聞發言人毛群安通報了2007年第三季度全國新型農村合作醫療的運行情況。據悉，截至2007年9月30日，全國開展新農合的縣（市、區）達到2448個，占全國總縣（市、區）的85.53%.參加新農合人口達到7.26億，參合率是85.96%。
據介紹，東部地區有653個縣（市、區）開展新農合，占東部地區縣（市、區）總數的93.69%，參加新農合人口2.23億，參合率為89.58%；中西部地區有1795個縣（市、區）開展新農合，占中西部縣（市、區）總數的82.91%，參加新農合人口5.03億，參合率為84.44%。
毛群安說，從籌資情況看，截至2007年9月30日，全國新農合基金本年度已籌集353.26億元，其中，中央財政補助資金到位82.05億元（中央財政實際撥付113.98億元），地方財政補助資金到位173.53億元，農民個人繳費94.12億元（含相關部門為救助對象參合繳費3.00億元），其它渠道3.56億元。
原計劃到2010年全面覆蓋全國的新農合制度，將提前到2008年全國基本上建成新興農村合作醫療制度。市場規模將擴大到1000億元以上，占到這個醫藥市場的近1／3。
3、進入的企業越來越多，區域強勢第三終端企業也已形成。
就已知的企業幾乎每個省都有2－3家企業醫藥生產企業的進入第三終端耕耘，且頗有斬獲。蜀中、好醫生、益百、楊森、天士力、史克、魯抗、新華、深圳金活醫藥集團、康恩貝、葵花、神威、廣藥、輔仁、東阿、珍寶島、太陽石、哈藥、修正等一大批企業在第三終端顯出其實力和章法，取得不俗的業績。
但是更值得關注的是一些區域性企業，在自己企業所在的省，或者周邊的兩三個省，亦取得區域性強勢第三終端市場份額。比如重慶科瑞、重慶藥友在川渝市場，山東瑞陽在山東市場、華南藥業在廣東市場都占有絕對領導地位。
我們看一個最近的例子：山東潤華藥業有限公司于2007年7月下旬至2007年10月31日在濰坊煙臺兩地試建立一支終端開發、維護隊伍。成功以后將復制到山東其他各地。開發第三終端，潤華藥業采取自建渠道為主，商業渠道為輔的方式。自己招聘終端代表，每縣配備一名終端代表。終端代表與客戶達成銷售協議時，借助于商業渠道來統一配送。合作渠道商選擇能夠完全覆蓋終端的商業渠道。雖然這樣前期投入會比較大，但是對于企業來說可以直接掌控第三終端，可以最快了解到終端消費者的需求及其他信息。
4、醫藥公司仍是第三終端的開拓主體
筆者在給一些企業做開拓第三終端培訓時，曾強調第三終端開拓的主體目前階段還是各地的醫藥公司，并一再強調生產企業應該借助與聯合商業公司開拓第三終端，目前醫藥公司由于產業分工形成的優勢，尤其是地政關系、客戶網絡關系、配送實力等，成為開拓第三終端繞不過的坎，如何調研、選擇、配合、協助、利用各地不同類型的商業公司來開拓第三終端，仍是必須的。
5、營銷同質化現象嚴重，邊際效益遞減
產品同質化、渠道同質化已經盡人皆知。開拓模式一同質化：基本上是兩種，一種是依托面對第三終端市場的醫藥商業平臺，通過商業渠道資源間接開展第三終端的營銷活動；另一種就是企業自己組建專門從事第三終端市場開發的推廣隊伍，通過一系列營銷模式如推廣訂貨會等，對當地一定規模的衛生院和私人診所進行開發和維護。在具體的營銷戰術上，也缺乏創新，歸納起來無非如下幾種：推廣會訂貨（企業組織或工商聯合）、大篷車、終端拜訪客情維護、流水拉單、積分有獎訂貨，學術推廣等。比如在湖南懷化龍源商業公司的批發大廳就看到至少五家企業的有獎、積分訂貨的政策宣傳單，其中不乏西安楊森這樣的外資企業。
在同質化嚴重的形勢下，第三終端價格戰成為家常便飯，推廣手段效果越來越差，市場開發和維護成本越來越高，銷售和管理成本也在增加，以推廣會來說，各種形式的訂貨會、推廣會、答謝會、促銷會，每個企業都在開，但邊際效益卻不斷遞減，具體表現為：訂貨會頻率越來越高，每次訂貨數量卻越來越少，投入產出比嚴重失調，會議攔截也愈演愈烈。會議營銷急需個性化突破。
二、2008年第三終端十大營銷趨勢
1、進入第三終端的國企、外企將越來越多，但更加理性
由于第三終端的市場持續快速擴容，城市第一終端市場由于招標、兩票制、一品兩規、反商業賄賂等的進一步加強，第一終端競爭將使越來越多的制藥企業出局。而在第二終端由于連鎖藥店的崛起，實施PB、OEM、高毛利主推等策略，也是很多企業在這一市場無所作為，因此進入第三終端的企業將越來越多。盡管第三終端進入存在產品結構、開拓成本、人員管理、競爭激烈等諸多難題，但企業還是勇往直前的進入，畢竟誰先占領了這一市場，誰就能取得先入為主的競爭優勢，后進入者開拓的成本會遠遠大于先進入者。
而且，企業不在是試一試的態度去做第三終端了，欲進入第三終端市場的企業已經更加理性，大多進行深入細致的調研，比如了解到深圳三九，最近就在一些省，對第三終端進行逐村式排查，了解第三終端市場的消費和競爭狀況，然后才確定進入的策略。
值得關注的是，2008年，外企也將大舉進軍第三終端，用一句戲言就是：“鬼子進村了”。拜耳醫藥保健和國家衛生部正式簽署戰略性合作伙伴計劃“萬名縣級醫院醫師培訓項目”，將出資2000萬人民幣，對來自甘肅、陜西、江西、四川、云南、貴州、新疆、西藏、寧夏等11個省的超過1萬名縣級醫生進行培訓；除了拜耳之外，西安楊森、中美史克、上海強生、阿斯利康等都將會加大第三終端開拓力度。西安楊森制藥公司OTC產品有60%～70%的銷量是來自第三終端，西安楊森還對通過自身和市場調研公司對這一市場做了調研。然后會選擇部分相對有經濟實力，且企業廣告和產品渠道已經有部分影響力的地區作為試點。
由于跨國藥企在國內一、二級市場的銷售網絡已經建立起來，他們一般都有豐富的產品線，在研究如何運用產品資源挖掘現有市場潛力的同時，廣闊的第三終端市場必將是下一步的發展策略，因此外資企業加大力度開拓第三終端市場是市場競爭的必然。
2、第三終端商業公司趨勢：增多、分化、定位專業、物流外包
主動出擊型商業公司將越來越多，快配型、控制終端客戶能力強、數量多的終端覆蓋型商業公司將逐步勝出，競爭將在2008變現得更加激烈。
·首先是純銷快配型醫藥公司崛起，其憑借著低價和到位的產品配送，取得終端客戶的信任，從而在一個區域取得絕對領導地位，鞏固好自己的區域市場后，就開始向周邊擴張，比如浙江的華通醫藥、三江康恩貝公司等都是這樣定位的，在比如金華醫藥股份公司其配送半徑除了大金華地區的8個縣、市外，已經開始向周邊衢州、麗水的第三終端配送擴張。再如四川綿陽天誠醫藥物流的農配網就能覆蓋周邊7個縣的近1000多家終端。
·其次聯盟合作式占領第三終端客戶的商業公司出現：最為典型的是西南商業巨頭－四川的科倫醫貿，不但通過和地州級商業公司相對緊密一點的聯盟擴大了其第三終端客戶數量，今年更是以參股及相互參股的方式加強對終端和商業單位的管控力度。
·終端會員制商業公司出現：典型的是南京醫藥的“五心藥學采購包”的出現，和其控股的徐州淮海醫藥股份，直接推出終端客戶會員制，成為會員可以銷售其更多的各種超值服務。
·大而全的普藥快批型公司和專業定位的公司都將出現。值得關注的是一些特殊定位，比如專門做一些新普藥、新特藥和專科用藥的公司將形成氣候。他們通過一些超值服務和專業定位，以及產品結構上的優勢，將牢牢吸引住一些第三終端下游客戶。
·也有越來越多國有商業公司，不甘心被民營醫藥公司搶奪第三終端市場，奮起開始這一市場上耕耘，比如筆者了解到的國藥控股上海醫藥，以及以前的國藥控股天津公司等，他們有雄厚的實力和產品品類、品種、數量優勢，尤其是有一些特殊藥品的壟斷經營權，其大力出擊將對九州通等民營醫藥公司在第三終端市場形成明顯威脅。
·商業公司快配第三終端的最大難題還是配送成本過高，配送問題的解決趨勢有以下幾個方案：第三方物流：第三方、郵政、快銷品物流、車隊外包等方式，都將是可以考慮的解決方案。其中邦達物流在浙江的成功實踐，將很快克隆復制到全國一些地方，尤其是人口密集、經濟相對發達的地方。
3、集中人財物力區域性第三終端市場突破趨勢
適合第三終端營銷的是普藥、新普藥和大普藥，由于這些產品的利潤空間都是有限的，物流成本成為一大項，其銷售半徑一般在300公里以內，而商業公司的快配半徑，也大多在150公里半徑范圍內，超過了就沒有了價格優勢。因此各地都是地產產品在第三終端占優勢企業，這一現狀短期內有無第三方物流的滯后，較難解決。
據此推測，在全國范圍內全面開拓第三終端的企業短期內不多，而采取集中優勢兵力各個擊破的公司必將成為開拓第三終端的趨勢之一，由于在區域內的管理半徑、人力成本、配送費用、商業關系、地政關系等方面的優勢，很多企業在在區域第三終端市場范圍內有所作為。
比如有家制藥企業在河南、山東、湖北等第三終端的優勢區域。以地級市商業為基礎，每個地級市都有兩家能夠覆蓋到第三終端，而且每家做的規模都在2、3個億。以河南為例，他們選擇地級公司，或者往下鄉一級的批發網點，在城鄉結合點那里別人沒有開會宣傳，他們集中人力物力做了宣傳推廣，各網點都走到。原來管理的商業客戶就是70多家，現在已經發展到了160多家。并且基本上能做到現貨現款，解決了原來渠道多、資金占用量大的問題。現在我們的銷售是貨到，票到，回款。這樣資金占用就小，加快資金周轉速度。
4、第三終端數據庫營銷趨勢
針對第三終端普藥價低利潤少、渠道多而管理難、終端分布廣難覆蓋、費用高難控制、政策執行效率低、促銷方法重復等特點，必將出現一些企業研究實施第三終端數據庫營銷。按照二八原理，通過建立第三終端VIP商業及終端客戶數據庫，然后在應用企業網站、商業網站、短信平臺等方式進行營銷，使得企業與商業及終端客戶之間的信息點對點告知、策略互動式交流，及時反饋終端需求，持續產品知識教育，降低投入提高產出，逐步建立區域品牌、保持區域競爭優勢等，使得企業在第三終端銷售上保持領先，打造企業在第三終端營銷模式（體系）上的核心競爭力。
五、第三終端系統營銷趨勢
第三終端是一個體系營銷，需有三年規劃，不可能吹糠見米立竿見影。我們知道在第一終端醫院銷售形成了醫院微觀管理、醫藥代表專業拜訪等體系營銷；第二藥店形成了包括終端建設、終端攔截、終端推廣、陳列維價、店員教育等形成了一套營銷體系。筆者預計，第三終端營銷必將出現同樣的系統的開拓管理方法，
筆者也給很多企業做培訓時提到要系統運作，一旦形成競爭優勢，也是其它企業需要2－3年才能趕上的，關鍵是你敢不敢事先投入和培育市場，敢不敢于堅持。這里說一個故事，分眾傳媒江南春曾講過，他作分眾傳媒是挖井，堅持在一個地方非挖出水來不可，否則就深挖不止，直到見水，而其它一些不成功的人則是在挖坑，這個地方挖不到水，就換一個地方挖，所以總見不到水。開拓第三終端必須是系統的挖井行為，否則建議不要嘗試，嘗試往往是“試錯”，是沒有結果的。
開拓第三終端的趨勢是產品結構調整（處方藥、新普藥、數量、質量等全方位調整）、人員選擇招聘培訓、開拓模式設計、績效考核與激勵、管理組織架構、人員定位與制度管理、市場開拓投入、第四終端推廣、第三終端渠道和終端客戶網絡建立、服務、維護等形成系統思維和操作模式、和固化管理制度，并且形成操作手冊，這樣才能長久享有這個市場的紅利。
六、第三終端深度分銷開始進入精細化運作趨勢
第三終端的開拓模式基本上分成兩大類：一是企業總監隊伍開拓模式，二是依托（非依靠）第三終端開拓型醫藥公司開拓模式。圍繞這兩種模式形成了許多具體的方式方法，但不論什么方法，都開始進入精耕細作階段，工作重心下移，工作細化成為趨勢，也是取勝的法寶。
精細化運作的模式只把醫藥公司作為物流商、配送商，自己企業產品的銷量和企業產品形象、企業現象、產品宣傳靠自己的隊伍來協銷來實現，尤其是銷量和訂單的來源，靠自己的隊伍下鄉巡回式協銷來完成。
比如：廣州王老吉藥業在云南一年內已將廣東涼茶顆粒、保濟丸、藿膽丸等產品的總銷量提升了40%，鞏固了品牌在云南部分終端的地位。華南藥業工作更細：他們有專門的第三終端隊伍，通過與國家有關部門合作推進縣鄉醫生的培訓，開展基層醫師教育，通過墻體廣告、派發宣傳單張、農村集市集中展示等活動，增加強化廣告的落地效果。目前，華南眾生丸、眾生牌清熱祛濕沖劑、華南感冒通片以及眾多的普藥制劑都在第三終端有著良好的營銷業績和品牌形象。
很多制藥企業把營銷重心下移，拋開原來的“大經銷商總經銷”、“逐級分銷”模式，直接和臨終端渠道（直接向第三終端市場各種終端客戶配送產品的醫藥商業）建立業務關系；有些則探索二級分銷模式下的第三終端市場銷售模式；還有協銷模式：與分銷商一起合作開發第三終端市場。
七、 第三終端會議營銷進入細分化，數量將顯著減少
針對第三終端客戶的定貨會推廣會由于成本高，開定貨會的生產企業和醫藥流通企業都在增多，邊際效益顯著遞減，五年前開個會可以定出30－60萬元的貨物，現在開個會也就是幾千元到幾萬元。因此不少企業將不再選擇以會銷的方式作為主流的第三終端市場開拓模式。第三終端的會議營銷進入了細分化時代 。
由于開大會沒有效果，因此第三終端的會議營銷已經到了細分化和專業階段，企業會針對第三終端的細分五大類客戶分別開不同的定貨會，推廣會。
·縣級醫院和縣級中醫院：這是第三終端有影響力和最權威的客戶了，有時可以借助縣級醫院覆蓋更多的其它類型的第三終端客戶。是重點的第三終端客戶。
·鄉鎮衛生院：是一個相當大的終端群體，是第三終端的主體之一。
·鄉村衛生室（所）：幾乎大一點的村莊都有的衛生室。都有鄉村醫生，很多疾病尤其是小病、多發病、常見病都是在自己的村、莊、堡、屯搞定的。這是第三終端的主體。
·個體診所：主要是縣鎮一級的終端客戶。
·村鎮藥店：一些較大的村鎮還有藥店，幾乎都是個體
這五類客戶的規模、需求、訂貨方式、產品結構需求、銷售模式、對獎勵的期望等都不相同，因此訂貨會的模式，推廣的產品、定貨會的推廣方式等都不相同，因此開會應該根據他們的需求來舉辦各種不同類型的有差異性的定貨會。
八、第三終端營銷政策化趨勢
通過組建隊伍，推廣代表終端拜訪來開發衛生院、私人診所等第三終端的模式已經有很多企業在操作，但是效果往往不甚理想，這其中當然有第三終端面廣、點多、分散、推廣代表拜訪線路長等客觀原因，也有拜訪技巧、客情維護、考核監督等執行力方面的問題，但是我們要思考的一點是，第三終端的營銷思路和國家政策密切相關，新農合、建設新農村、國家把基層醫療衛生工作重點向農村傾斜，這是十七大的既定政策，只有順應政策的趨勢，企業的營銷效率才能達到最大化。如果企業僅僅站在自身角度和營銷技巧角度考慮問題，營銷手段的成效可能無法體現。
比如上海，農村縣醫院和縣中醫院、鄉鎮衛生院、以至于鄉村衛生室，還都是以衛生部門制定的區、縣醫藥公司作為進貨單位，鄉村衛生室則以縣區級醫院為進貨單位，受到政策影響較大，開拓時的公關工作尤為重要。如果直接配送到第三終端客戶：只能是小診所、廠礦學校衛生室、個體藥店、個體衛生單位等。
以占藥品銷售份額32%的鄉鎮衛生院、村衛生室和私人診所為例。目前隨著“新農合”的推進，衛生院系統的購進機制正在逐步發生變化，比如以湖南西部市場為例，各鄉鎮衛生院隸屬于縣衛生局的行政管理，藥品采購機制上，各鄉鎮衛生院必須到衛生局指定的商業公司拿貨，而商業公司能獲得指定采購和配送商，其中付出的成本顯而易見，這部分成本最終只能往銷售鏈的上游廠家轉移，也就是說，制藥企業要打開當地鄉鎮衛生院市場，所付出的成本(返利)必然加大，而對于大部分企業來說，銷售費用本已捉襟見肘，這種情況下無疑雪上加霜。
從目前的情況看，國有第三終端的招標采購和“新農合”地區的定點采購將是一種趨勢。從企業的角度講，如果缺乏地方政府和公共關系資源，如果無法實現和商業之間的整體性合作（類似于OTC市場和連鎖的整體合作），而僅僅依靠推廣代表在終端單點的辛勤拜訪，效率肯定會大打折扣。
兩網建設則是藥監部門的舉措，其中配送網和指定配送公司是政策性指令，如果廠家能夠與農配網密切合作，付給其一定的配送費用，并將產品促銷方式與農配網有機結合，將針對第三終端的促銷活動委托給農配網來向所屬三級市場和終端進行宣傳和配送，即節約了人力、物力和財力，又能最大限度的覆蓋到有效終端。對于農配網來講，即擴大了銷售額，增強了競爭力，又能收到一定的費用。廠家和農配網之間實現了“雙贏”。
九、第三終端的學術營銷趨勢
筆者和海南亞洲制藥總經理何天立先生深入溝通過，他們的第三終端學術推廣可謂是大手筆，何先生決心針對第三終端消費者和鄉村醫生實施大規模的教育培訓活動。這將成為一些品牌廠家開拓第三終端的選擇之一。
筆者以為，目前在第三終端，無論醫生還是患者，選擇低價產品還是一種普遍現象，第三終端學術營銷就是如何讓鄉村醫生從診療和處方價值上真正認可產品，從而改變用藥習慣，如何讓醫生和患者對企業品牌產生忠誠度是工作的關鍵，因為長期低價劣質產品的洗禮，鄉村醫生和農村居民一定將傾向于品牌企業和品牌產品。因此培養學術和品牌將是培育第三終端的長久之計。何先生擔心的劣幣趨逐良幣遲早會過去的。
第三終端的學術推廣有四個要點：
一是公益性，結合產品特點，配合相關衛生部門如中華中醫藥學會、中國疾控中心、中國藥學會等機構，開展公益主題的學術推廣和鄉村醫學扶持計劃。
二是鄉村醫生的長期教育培訓影響，針對基層醫療終端和鄉村醫生，可以從提高醫療水平、診療培訓、鄉村醫生扶持、真正從提升基層醫生專科、專項診療技能和處方水平的角度出發，通過培訓幫助基層醫生在當地樹立其在患者當中的醫療口碑，同時建立企業和產品在患者當中的品牌形象。
三是長期影響消費者，可以從用藥安全，疾病預防（結合企業產品）角度出發，假冒偽劣識別、產品優質優價的原因等方面傳播。
四是要研究第三終端市場的特點，第三終端消費者喜歡什么形式，就應該用什么形式進行宣傳，只要是城鎮農村居民喜聞樂見的形式都可以采用，比如農村墻體廣告，一定會降低公益活動的檔次嗎？并不見得，關鍵看如何與其它形式配合。
我們再來看看亞洲的例子，在2007年10月，由中國疾病預防控制中心健康教育所主辦的“防治流感·中國行動”大型公益科教活動啟動儀式在北京人民大會堂舉行。作為協辦方的海南亞洲制藥集團，隨即將展開一系列動作：在江蘇、河北、廣東、陜西、北京、山東六省，首批印刷20萬冊《感冒知識手冊》，通過相關企事業單位、藥店、農村醫療機構，將科普手冊免費送到農民手中；以流感知識科普內容為大綱，制作科普教育片《關愛生命·預防流感》主題科普光盤，通過相關電視欄目進行廣泛宣傳，以免費派送光盤的方式向農村和城鎮地區發放；舉辦“流感知識進社區有獎知識問答”、“專家談流感防治”、“流感知識宣傳專欄”等社區系列活動。 祝愿亞洲制藥何先生能夠成功運作這一活動。
第三終端學術推廣和品牌傳播中，有以下問題不可回避：第三終端的消費者與城市消費者的認知是不一樣的，他們更注重產品的使用價值而不是情感價值。因此，推廣宣傳時容易遇到三大困惑：第一，到底談不談功效？談有可能花費不菲的人力物力時間成本，不談則可能達不到傳播效果；第二，對傳播內容的深淺把握。講得太深，消費者難以理解，太淺，則達不到效果；第三，雖然傳播中已廣泛使用空中傳播法，但這些并不是第三終端特有的傳播方式，新的地面路演式、小報、廣播、墻體過高等不可忽略。
十、第三終端市場醫療器械市場擴大明顯
得益于近年來國家新農合對基層醫療體制改革的高度重視，有關部門加大了對基礎公共衛生網絡尤其是縣級、鄉鎮級醫院和衛生院的投入，同時也為基層的醫療器械市場注入了活力。同時縣級醫院的民營化趨勢加快。
一份來自上海某咨詢公司最新的統計數據顯示，第三終端已成為醫療器械特別是電子醫療器械市場份額增長最快的終端。該咨詢公司分析認為，中國一二級市場(包括北京、上海、廣州以及主要省會城市)的電子醫療器械普及度高，主要的采購需求來自產品的更新換代，市場增長平穩，而增長最為突出的是縣級、鄉鎮市場，與去年前三季度相比，同比增長24.6%。
2007年即將過去，現在又是制定08年企業營銷規劃的關鍵時期，由于醫藥營銷環境的變化和企業競爭能力的脆弱，08年的營銷規劃非比尋常，08年的營銷規劃不僅僅是醫藥企業產品的銷售計劃，而是如何制定一個“結果可控”的營銷規劃，這是關乎企業生死存亡的頭等大事！如果結果不可控，不僅僅是影響企業的效益，有可能就會讓企業從此永遠失去競爭能力，永遠不再有制定營銷規劃的機會，因為07年已經有近千家醫藥企業倒閉了，這些企業已經永遠沒機會制定08年的營銷規劃了，而是在制定企業的破產計劃。
2007年是醫藥企業不平靜的一年，醫藥企業經歷了產品降價、招標掛網、打擊商業賄賂、兩票制、一藥多名、一品、醫院托管、社區招標、新農合、全民醫保、原材料漲價等等眾多醫藥政策的洗禮，一路跌跌撞撞走了過來。
能夠走出07年的醫藥企業，至少有三點標志：
一是還活著、有機會！在新的形勢下，醫藥企業不分大小，“站著的才是企業”，倒下的就什么都不是了，只要站著就有機會發展。新形勢下醫藥企業的第一目標是生存。
二是有資源、謀發展！能活過來的企業一定有自己的相關資源，有核心的銷量產品、有固有的商業客戶、終端客戶、有固定的消費者、有自己的員工、特有的營銷模式，這些資源都是謀求發展的基礎和條件。
三是話語權、競爭力！不論聲音大小，只要在吶喊，就有人能聽到，這是一個是否有話語權的時代。新形勢下競爭的本質不是比拼企業綜合能力的大小，是比拼“生存耐力”，只要比對手晚倒下，就是勝利者，就有生存發展機會。
新形勢下如何制定結果可控的營銷規劃，至少從以下幾個方面考慮：
一、 新形勢下制定08年醫藥營銷規劃需要回答的三個問題
第一個問題：為什么（Why）：企業的07年績效為什么會適是當前的這個樣子？
07年已經接近尾聲，好多醫藥企業掌聲還未想起，大幕已經落下！數據就是現實，客觀、公正、翔實地分析數據背后的原因，找出數據背后的企業營銷行為路徑，鎖定問題的所在，是制定08年營銷規劃的基礎。
第二個問題：去哪里（Where）：如果當前一切保持不變，醫藥企業會發展成什么樣？
醫藥企業的變量分為內部變量和外部變量，內部變量指的是：企業文化、營銷體系、營銷模式、分配機制、組織形式、團隊建設、藥品結構、管理制度等；外部變量指的是：醫藥環境、競爭對手、商業客戶、終端客戶、商業政策、廣告宣傳、終端促銷、學術推廣等等。這些變量如果08 年不變化，企業的發展路徑要去哪里！
第三個問題：怎么辦（How）：如何才能夠制定一個強有力的營銷規劃，幫助企業提高未來績效？
制定營銷規劃要有針對性，哪些變量在07年的績效中起主導正向作用，哪些變量起主導負向作用，如何消除起消極因素的變量，進一步激活積極因素，改變07年的行為路徑，這樣才有可能提高08年的績效，完成08年的戰略構想。
二、 新形勢下制定醫藥營銷規劃的含義與原則
1、新形勢下醫藥營銷規劃的含義：
營銷規劃是一個邏輯序列，是為確立醫藥企業營銷目標和形成達到目標的計劃而進行的一系列活動，是為了改變原有行為路徑所采取的一系列措施和手段。
營銷規劃不同于企業戰略，更不同于營銷方案，企業戰略是一致性的市場營銷方向，營銷方案是一系列的動作構成。
營銷規劃承上啟下，將戰略規劃具象化、可視化，找出問題所在和發力點，在市場突破口實行“牛刀殺雞”的相對市場絕對優勢資源配置！營銷規劃又是產品營銷方案的依據，營銷方案依從營銷規劃進行動作分解和展開。
2、新形勢下制定醫藥營銷規劃的原則
第一：從問題開始
新形勢下的營銷規劃不是從08年的目標開始，而是從07年的問題開始！
做好07年的營銷盤點，找出問題所在，是08年營銷規劃的前提條件。如果不能很好的盤點07年，那么07年的問題仍然會帶到08年，問題不會隨著自然年的終結而自動消失！
確定當前績效目標以及預期的未來績效目標的時間路徑，08的績效目標是07年當前績效指標的延續，不能只考慮08的新的營銷目標如何實現，而將07年的問題束之高閣，化了句號。
探尋并定量2007年資源與績效之間的直接的因果關系，對07年資源的流動變化速度進行量化。進一步探尋影響資源流速的因素：企業決策、外部因素以及現有資源情況。 根據已經辨明和量化的從屬、依附關系，融入潛在資源因素、資源發展狀態、無形因素以及競爭對手因素，為企業建立核心營銷規劃。
第二：集結正確的成員
整合人力資源系統和醫藥商業客戶系統至營銷規劃之中。
在新的醫藥形勢下，不能夠得到內外環境認可的營銷規劃是純粹的審美觀點！只有共識，才有共振，產生共振，才能共鳴，最終達到共贏！
共振是物理學的一個重要概念，是指兩個振動頻率相同或相近的物體，其中一個發生振動時，會引起另一個物體振動；醫藥企業、組織和個人的成功同樣來源于醫藥企業、組織和個人與醫藥商業、患者發生的共振效應。當醫藥企業、組織或個人與周圍的醫藥商業、患者發生共振時，企業、組織或個人內部的潛能就會被極大的激發出來，同時強烈的吸收醫藥商業環境中的能量產生巨大的放大、增值效應。
第三：建立營銷規劃執行監督系統
許多醫藥企業到了最后還是無法執行制定的營銷規劃，有1／4以上的受調研的醫藥企業表示他們的公司曾有計劃，但欠缺執行路徑。有45％指出，規劃程序并未能夠追蹤營銷規劃的執行。所有這一切都顯示，建立一個測量及監督進度的系統，可以大幅增強規劃程序的影響力。追蹤規劃最后應用在日常表現的管理系統有多種形式，應該分配各計劃的責任，并且促使進度更透明化。一個有效的系統可讓管理階層介入進行修正、改變方向或甚至放棄表現無法符合預算的規劃
3、新形勢下醫藥營銷規劃的特點
第一：年度營銷規劃的制定要重事實依據，科學嚴謹，對企業當前績效產生的原因進行了深入的分析，為提升企業未來績效提供信心。了解影響當前績效的關鍵要素，才能防患于未然。
第二：要充分汲取企業的歷史經驗，清楚地知道哪些管理決策、管理行動能夠產生最佳的管控效果，能夠為未來的管理實踐提供清晰的、具體的行為指導方案。
第三：較好地解決團隊成員之間的不同意見， 沒有參與就沒有承諾。要使每一位成員（既包括管理者，也包括一般員工），要讓他們知道他們是團隊中的一份子，每個環節的行動都會對結果和績效產生直接的影響。因為只有目標一致才能齊心協力！
第四：“工欲善其事、必先利其器”，做好一個實用的營銷規劃沒有一個系統的分析工具是不行，如何用好這些分析工具，了解工具背后涵義和工具要解決的主要問題， 對營銷規劃起到了至關重要的作用。（SWOT分析、TOWS分析、波士頓矩陣、競爭策略模型、德爾菲法則、數據分析模型、苷特圖、定性認知圖、勝任力模型等等，由于篇幅有限，在此就不一一講解）
三、 2008年醫藥營銷規劃的制定與實施
1、制定醫藥營銷規劃的關鍵點
第一步：目標的設定；
制定醫藥營銷規劃的目標分為定量目標和定性目標，定量目標又分為：財務目標（藥品銷售金額、銷售量、利潤）和市場營銷目標（市場占有率、藥品銷售覆蓋率、知曉率、新增醫藥商業客戶數量、客戶流失率、銷售代表人均產出、商業客戶平均交易水平等）；定性的目標為：醫藥企業以及產品在未來市場的市場地位、藥品銷售網絡建設、醫藥銷售人員培養、藥品的研發、藥品的產品組合等。醫藥營銷規劃指標不僅僅是藥品的銷售目標，只有統籌兼顧所有的目標，才能夠在實施中兼顧過程與結果的協調統一。
第二步：市場形勢分析
市場形勢分析通常我們會用到PEST分析法，具體方法如下：
Politics：指的是對當前醫藥政策、法律法規的分析，如：招標掛網、兩票制、一品、差比價原則、城鎮和農村醫療體制改革、零售藥店的管理、商業GSP、對銷售活動的限制等等。看看這些要素對醫藥企業究竟帶來什么影響。
Economics：指的是對當前醫藥經濟形勢和各種醫藥經濟指數的關注和分析，如07年上游原材料上漲、物價上調、購買力變化、通貨膨脹、對醫療的支出、不同地區的差異對醫藥企業所帶來的沖擊。
Social factors：指的是對人口變化、消費習慣、生活習慣、對健康/疾病的態度、治療習慣和變化等社會因素的分析與研究。中國的區域市場太大，得區域者未必能得天下，一個成功的區域模式往往具有不可復制性，主要由于社會要素對醫藥經濟和患者消費觀念所帶的變化。
Technology：指的是醫學發展、藥物發展、技術改進、治療方式改進對醫藥行業所帶來的變化，如：從治療胃潰瘍的H2受體阻滯劑到PPI質子泵制劑，產品科技日新月異，讓產品不斷升級換代，而營銷的模式和手法也要不斷創新。
第三步：企業戰略規劃：
年度營銷規劃一定要在醫藥企業戰略規劃的框架下而制定，翔實地了解企業發展戰略：如近兩三年內公司的發展目標、主打產品的營銷目標、目標客戶群、產品組合、產品調配、產品開發、市場拓展計劃。年度營銷規劃一定是企業戰略規劃的年度分解，一定不要背離企業戰略規劃，否則就是南轅北轍了。
第四步：資源分配與管控：
資源都是有限的，如何發揮資源最大化？要將企業有限的資源進行合理的分配，企業一定要將目前企業全品種進行分類和組合，通過波士頓矩陣法，對企業現有產品的銷售年均增長率和相對競爭對手在品類市場的市場份額進行測算，將企業產品的進行分類為：現金流產品、明星產品、問題產品、賴狗產品。舉例說明現金流產品的資源分配：現金流的產品是企業的生命線，對于企業有著舉足輕重的影響，如何穩定提升現金流產品的銷售增長，如何提升現金流產品競爭力、擴大市場份額？投入多大的資金支持，市場費用（包含對品牌建設、促銷活動、學術推廣、專家維護、廣告宣傳、公關活動），銷售費用（渠道返利、價格折讓、階段性渠道促銷、商業答謝會、商業分銷會）團隊建設費用等投入，資源分配的原則就是：一定要檢視企業歷年的銷售模式和銷售發力點，將資源一定要集中使用，集中重點區域、集中有效營銷手段、集中資金投入。
2、醫藥營銷規劃的基本文本結構
內容 內容說明
規劃摘要 對本規劃書最主要的結論、工作方法、手段、措施做簡要、明確的說明。以便決策人能夠快速閱讀，并迅速作出判斷。
產品分析 分析產品所具備的自然屬性，所在的治療學中的地位，所具備的專業特點和主要使用特性，確定該產品所屬的類別和位置。
市場分析 確定該產品所在類別及其分支的市場價值和趨勢分析，從而獲得該產品的內外環境、市場總量、市場容量、市場目標。
環境分析 分析內外環境及其各要素的產生原因，政策、競爭、資源、內部管理、工作方式、績效管理、績效輔導等對產品銷售的影響。
營銷分析 分析該產品在這一市場上存在的機會、威脅、優勢、劣勢，并指出怎樣充分利作這些機會和優勢，轉化威脅和劣勢，同時，指出產品可能存在的潛在問題及其解決途徑。
明確目標 研究銷售、市場份額、利潤、人力資源、資金流動等領域所完成的目標。目標不僅僅是銷量目標，還有營銷目標、團隊目標、網絡建設等。
營銷盤點 盤點內外營銷資源，銷量產生的區域、品類、經銷商、終端商、資金、團隊、管理，哪些資源對產品銷量的效力及影響有直接效果，有哪些資源需要激活。
營銷戰略 主要的工作出發點、資源支持、系統配合，提供實現整個計劃的指導思想。根據品牌的地位，采取防御、挑戰、跟進、補缺等相關策略。
行動方案 采取行動的方法、步驟、工作安排、行動綱領、財政預算等，回答5個W。行動要求分解動作、制定標準、達成結果標準。
風險規避 對整個行動計劃中所可能的支出和收入做充分的估計，從而形成一個財務計劃，并做風險評估、風險規避、應急措施等！
管理控制 指出監控計劃，反饋信息路徑、不斷修正原則、行動獎罰原則。
2、醫藥營銷規劃的有效實施
什么才是有效實施？真正到位的有效實施就是將營銷規劃變成有效行動，把有效行動變成可控結果！
提升有效實施，必須從執行準度、執行精度、執行速度三方面入手：
執行準度就是要在決策上力求最大限度符合患者和客戶需求；
執行精度就是要在工作上力求更好、恰好、剛好；
執行速度就是要在行動上力求更快、更準、更高！
醫藥企業的上下級充分理解并支持營銷規劃方案，是營銷規劃成敗的關鍵。
首先，年度營銷規劃一定要向上說服
年度營銷規劃是全員參與的過程，是一個自下而上和自上而下的過程。年度營銷規劃一定與直屬上級共同協商，在充分分析歷史銷售數據和公司資源投入的前提下，將主要目標再細分為可以執行的次要目標，以便更容易達成，并可預測、可控制，確認彼此對目標的理解。明確上司對年度規劃的目的及你的營銷規劃對于上司的意義。制定確實可行營銷規劃方案，與上司進行反復溝通，一定要得到上司的批準和支持。雙方達成共識之后，用書面方式進行協定，作為承諾。
其次，年度營銷規劃的制定一定要向下動員
依照所處環境資源、區域銷售量、工作的難度、經驗和個人能力，與下屬共同探討公司今年的醫藥營銷規劃，反復溝通目標在各區域分解，制定可實現有挑戰的營銷目標。明確下屬的利益和必須承擔的責任，身為年度營銷規劃的參與者你必須和每個下屬個別會談，讓其參與討論目標的設定，并共同分解營銷規劃方案和完成營銷規劃的關鍵點，并有責任促其達成。征求下屬的意見，如果當下屬提出足夠的理由，要求調整當前目標，則必須認真地加以考慮，必要時可與更高管理層商量。調動下屬團隊的凝聚力、向心力、戰斗力，才能將營銷規劃付至于行動之中！
上級領導、年度營銷規劃參與者、下屬三方達成共識之后，最后用書面化文件進行約定。
四、 新形勢下醫藥營銷規劃的注意事項：
1、文化沖突
營銷規劃要建立在企業文化的基礎之上。企業文化決定工作習慣，團隊習慣決定工作方式，某一營銷模式需要特定的文化風格。企業的營銷文化是常年積累的結果，而營銷規劃是每年的規劃，不能因為營銷規劃而改變企業一直形成的文化。只有建立在企業文化基礎上的營銷規劃，才能得到有效的實施，否則就是空中樓閣。
2、唯數據論
數據分析是做營銷規劃的基礎和依據，但不能以數據分析的結果作為營銷規劃的唯一依據，要有針對性的分析數據，并分析數據背后的原因。眼見不一定為實，要進行市場調研，深入到事實的背后，深訪是什么？為什么？，任何結果的產生都是有條件的，那些有效工作的條件是什么！醫藥商不能有效的分銷我們的產品，不一定是分銷政策不好，很可能是我們的醫藥代表對客戶的拜訪頻次不夠，如果是這樣，那就加大對銷售代表的拜訪考核。
3、體系保障
新的醫藥形勢下，體系營銷的時代已經來臨！建立健全營銷體系，是企業競爭力的體現，是保證營銷規劃有效實施的基礎。醫藥企業的競爭已經從產品銷售競爭上升到企業體系之間的競爭。不能高估銷售代表的能力，不能要求銷售代表是全才。建立健全醫藥企業的組織結構，才能保證營銷規劃的有效實施。 市場部、銷售部、商務部、財務部、人事部是一線銷售團隊的有效保證，及時解決銷售實際問題。
4、有效行動
醫藥企業的營銷只為了向客戶傳達一點點有效信息！
沒有有效行動支持的營銷規劃，就是廢紙！
什么是有效工作？有效工作就是選擇了正確的事（高層），并努力將事做正確（執行層），全體員工正確的做事了（作業層）！
要做什么事?誰在做？什么時候做？在哪做？怎么做？做多少？結果如何？如何保證做對？只有這些問題都明確了，營銷規劃才能顯現他的效力！
5、全員營銷
醫藥企業以營銷為核心，但不是以營銷部門為核心。
