時間：2023-07-25 17:16:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購成本管控措施，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】財務管理管控 采購經營 降低成本
在本鋼的企業經營中，財務的管控作用愈來愈顯現出舉足輕重的地位。從上游采購資源的投入，中間生產環節的管理，到產品的產出、直至產品的銷售，每一個環節都需要強化采購的管控作用。
一、通過發揮財務管理部門的參謀作用實施管控
隨著全球經濟的一體化進程加快，金融體系的動蕩，鋼鐵企業面臨越來越復雜的財務風險。而這些財務風險的存在，如果企業沒有及時地分析原因，有效地采取管控措施來規避和化解財務風險，將會引起企業財務風險。本鋼板材股份有限公司與北營公司重組之后這對于本鋼這樣特大型鋼鐵企業來說更是如此。針對企業在經營活動中采購、生產、存貨管理、應收賬款等方面存在等風險，有效地采取措施來規避和化解財務風險，從而使本鋼企業走出財務困境，降低生產經營成本獲取更高的利潤。
首先，要參與公司生產經營的全過程管理。作為企業的財務部門應直接參與制定公司的年度經營計劃，組織、編寫公司財務年度預算、決算，對全公司的生產經營計劃做到心中有數。只有對采購、生產、銷售情況有一個全面的了解，才能對生產經營成本有一個準確的分析。在制定和下達財務經營成本管控指標時才能夠有的放矢，更貼近實際和科學合理。
其次，要參與經營決策管理，為經營者提供科學的決策依據。比如做好信息收集。這種市場信息的收集不僅要收集采購銷售的市場情況，還要對國外國內采購銷售信息、鋼鐵生產信息以及相關行業的信息等進行全面的收集。只有這樣，才能準確的把握市場脈搏，在多變的市場中做到處變不驚，從容應對，才能給領導提供科學的決策依據。
再次，為領導經營決策提供科學依據。作為財務部門要定期對企業原燃料采購成本、原燃料結算、估價入賬情況、應付賬款等進行定期的分析，使企業的經營決策者對采購成本、原燃料結算、應付帳款支付做到心中有數，便于經營決策。每月對原燃料結算情況進行一次分析，總結原燃料結算中存在的問題，對已經結算的原燃料核定量和估價入賬的差量核對準確及時，對每月與供應商產生的質計量異議和需要降級結算的原燃料都要在會議上進行及時地處理，以免產生不必要的商務糾紛。同時也能為領導決策提供可能產生的問題提出建設性意見。
除此之外，財務部門要力求與采購部門相互配合，財務部門要對采購部提出采購成本控制的理論指導，同時采購部門要對財務部門提供可靠的采購成本數據和技術方案。例如：采購部門每月計劃采購數量、采購成本單價、運費、采購資金額度以及計劃外采購情況都要及時與財務部門溝通。對企業的原燃料采購決策的制訂和討論，必須要財務部門全過程的參與，不能拋開財務部門去憑空想象，閉門造車去制定和決策。
二、通過發揮財務部門的中心組織作用實施管控
第一，重視發揮財務部門的宏觀指導作用。一個企業的采購成本控制如何，關系到企業經營管理工作的好壞。比如：本鋼板材公司這樣的單位，每年原燃料采購總值達400多億元，那么，每噸采購價格降低1元錢，就是4000萬元。而在生產過程需要怎樣的精細管理才能節省出4000萬元呢？當然，這不是說只抓采購和銷售，對生產工藝過程的中間環節就不管了，這也是不對的。但是要抓住影響企業經濟效益的主要矛盾。企業經營決策領導應讓財務部門在原燃料采購中去扮演組織者的角色。
第二，發揮好組織指導作用。要對各生產廠礦進行降成本的業務指導和財務管控宏觀指導，強化全公司人員的成本意識，如果企業員工沒有成本意識，那么這個企業終究會虧損倒閉。所以，一是指導制定出科學的考核體系，讓各個子公司在這個體系下接受嚴格考核。二是組織全體職工制定出降成本，降費用及挖潛，技術改造措施，保證生產經營指標的完成。
第三，發揮好協調作用。要積極協調各采購部門，圍繞成本開展各項工作，要定期地召開成本分析協調會議，對采購價格、銷售價格、生產成本、消耗指標、市場形勢、質計量異議處理、存貨資金管理、企業融資風險、進項稅銷項稅的抵扣情況等，都要進行分析和預測，針對當年存在的問題提出改進措施。此外，財務部門作為企業降成本的中心組織部門，發揮其積極的組織作用，定期召開經濟活動分析會，對采購及生產經營中出現的問題及時地進行分析和調整。對各部門提出的意見和建議進行必要的篩選和整理，提出改進意見，為領導決策提供科學的依據。
第四、財務管理部門要從核算統計型職能向財務管控型職能轉變。要建立健全財務管控相關制度，通過完善的管控機制，使公司的生產經營和資產運作的各個環節有章可循，有據可查。使全公司的生產經營、資產管理納入管控制中，大額資金調度、對外投資、技術改造、提供擔保、固定資產出借租賃、資產置換等實施有效管控，從管理上也能堵塞國有資產流失和企業浪費漏洞。
三、通過發揮財務部門的審計監督作用實施管控
本鋼要想使生產經營管理工作做的出色，就必須依靠和發揮財務部門的審計監督作用。因為它的工作好壞是一個企業經營管理工作優劣的重要標志。因此，要制定出一整套審計監督管理制度，來保證本鋼經濟效益提高及企業生產經營活動正常有效的開展。
一是要堅持審計制度。對采購單位的采購情況，訂貨合同的履行情況，基層單位生產經營狀況，成本控制情況，銷售部門的銷售情況，銷售量與銷售費用的比率情況，各項費用支出情況等進行全面的審計。對審計中出現的問題，要及時的予以糾正，嚴重問題要依法進行追究，絕不包庇縱容。
關鍵詞：建筑企業；采購工作；戰略采購；成本控制
1前言
隨著經濟的逐步發展，建筑企業的業務類型逐漸多樣，采購物資類型增多，選擇范圍擴大，這增大了采購工作的難度，尤其是增加了成本控制的難度。從2020年開始，企業提出要緊緊圍繞“打造戰略采購、提升采購效能、構建智慧供應鏈、助推公司高質量發展”的戰略思路，加強戰略供應商的開發構建，將戰略采購落實到采購工作之中。截至目前，我公司已經開發構建了水泥、風電單樁、鋼筋加工設備、波形護欄、地材貿易商、地材加工商、集裝箱及周轉物資租賃等六品類的物資設備的戰略供應商25家，建立起了穩定的物資供應體系。在確保物資穩定供應的基礎上，也切實降低了采購價格，讓企業的采購成本相比以往有了一定程度的下降。在將來，還需要將戰略采購模式進一步擴展運用，融入更多的采購工作之中，對企業的采購成本實現有效管控。
2戰略采購的內涵與意義
2.1內涵。所謂戰略采購，從本質上來說，這是一種和傳統常規采購模式存在明顯區別的采購模式。傳統采購模式中，往往追求“最低采購價格”，也就是對于一類物資，通過貨比三家的方式，對市場進行綜合調研，選擇最低價格的商家作為供應商。而戰略采購，并不關注單一物資的市場最低價，而是著眼于宏觀角度，強調采購總體成本最低。從物資采購的角度來說，成本來源并不單純是采購價格，物資運輸、質量等都會產生相應的成本。一味追求物資的市場最低價，那么可能在其他方面增加成本支出，最終導致整體成本并不是最為低廉的。基于傳統采購模式存在的一些缺陷，提出了戰略采購的新模式，強調從采購工作的宏觀整體角度出發，建立起采購供應體系，從整體上保證成本最低。2.2意義。戰略采購的提出，具有很多實際的意義，這一點需要業界人士形成認識。結合我司實際情況來講，公司采購體系的發展，經歷了兩大階段的變革。第一階段，是以基層項目部為單位，基于線下采購的模式，貨比三家，對需要的物資進行采購。第二階段，是提升采購層級，整合規模優勢，基于招標+電子采購的模式，完成物資設備的采購。在經過這兩個階段的采購發展之后，公司逐步建立了完善的采購運行體系，保證采購的合規性。不過，近年來，公司發展逐步進入到轉型期，提出了更高質量的發展要求，這也導致采購體系逐漸與公司發展實情不符，表現出一些問題，如采購效率低、周期長，無法快速滿足建設項目的物資需求；采購效益不明顯，成本偏高，導致項目利潤縮窄。因此，在這樣的背景之下，戰略采購就成為一個全新的考慮對象。對于建筑企業來講，戰略采購的實施，能夠讓采購工作打破傳統采購模式下存在的種種問題，幫助企業采購體系進一步優化構建，這能夠給建筑企業帶來積極的意義，比如降低采購成本，提高物資供應效率，保障工程建設等。
3戰略采購對采購成本管控的積極作用
在建筑企業的采購工作當中，戰略采購可以發揮出積極的作用。從工程項目的成本支出來看，物資設備的采購成本，占據了絕對的大頭，比例往往超過50%，甚至更多。由于物資設備的成本占比很高，那么對采購進行有效控制，就能切實降低工程整體的建設成本，達到提高項目經濟效益的作用。采購和成本之間，具有密切的關系，不同的采購模式，涉及的流程環節不同，對應的成本也不相同。比如在招標模式下的采購，除了采購本身需要支出成本，招標環節一樣需要支出成本。而建設戰略采購體系，可以幫助企業建立起更加高效的采購模式，這對于企業的成本管控，也能夠起到積極的作用。具體來說，戰略采購對成本管控的積極作用，主要體現在以下幾個方面：3.1減少傳統采購中的各種問題降低采購成本。在傳統采購中，存在很多問題，導致采購成本偏高。比如分散性重復采購的現象，普遍存在于傳統采購模式中，企業不同項目需要的相同物資設備，往往是各自分散采購，這實際上就形成了重復采購，增加了采購成本。再比如采購效率低，招標模式的采購，需要完成一個完整的招投標流程，期間需要花費不少時間，大大拖慢了采購的效率。再比如監管難度大，采購人員拿回扣的問題時有發生，這會導致企業采購并未真正獲得最優惠價格，增加了成本支出。基于傳統采購模式下的種種問題，構建戰略采購體系，就可以有效減少重復性采購、縮短采購時間、增強采購透明度等，從而化解傳統采購模式中的弊端，降低相應的成本。3.2轉化企業與供貨商關系實現互惠互利。在傳統采購模式下，雖然表面上企業和供貨商之間是合作的關系，在實際上兩者之間存在一定的對抗性競爭。企業希望壓低采購價格，而供貨商則希望維持足夠的利潤。在這之中，就會有部分供貨商基于信息不對稱，隱瞞、虛報一些信息，這會給企業采購工作帶來危害，增加成本支出。在戰略采購的模式下，企業和供貨商之間，可以建立起真正的合作關系，將以往的對抗性競爭關系，轉化為互惠互利的合作關系，雙方之間保持信息公開，這樣既可以讓供貨商獲得穩定的訂單，又可以讓企業獲得實惠，減少采購成本。3.3快速響應工程建設需求提高工程效益。在工程項目建設中，對于各類物資設備的需求，是必然存在的。而且在物資采購這個方面，往往并不會一次性采購全額的物資，一般是隨著工程建設的持續推進，分批采購物資，這樣可以避免物資長時間存放導致的變質問題。傳統采購模式下，由于采購的周期較長，這就可能導致在工程建設中途，物資采購沒有跟上，出現物資短缺的問題，導致工程建設陷入停滯。施工無法進行，但是相應的人力成本、設備成本卻依然在支出，這就會導致白白損失成本。基于戰略采購的構建，可以快速響應工程建設的物資需求，盡快提供所需要的物資，從而大大降低施工停滯的風險，從而可以避免額外的成本支出，達到了管控成本的效果。3.4能夠指導企業全局采購工作設定明確標準。戰略采購模式，目前在企業中的推行程度還不夠深，只是運用到了一部分環節，有些方面的采購工作，還是局限于傳統模式當中。不過，戰略采購模式的建立，為其他方面的傳統采購也能形成有效指導，那么就是可以將戰略采購供應商的供貨價格，作為最高限價，對于仍舊使用傳統采購的部分，則要以最高限價作為指導，不得超過最高限價，這樣能夠對采購工作形成有效指導。3.5助力公司采購供應鏈建設降低整體成本。在現代化采購中，建立采購供應鏈，已經成為很多企業所關注的一個要點。戰略采購在一定程度上，和采購供應鏈存在一些相似甚至重合之處。所以，通過戰略采購的實施，可以幫助公司建立起完善的采購供應鏈，從而達到降低整體采購成本的積極作用。
4建筑企業實施戰略采購的相關對策
戰略采購對于建筑企業來講，能夠發揮出積極的作用，為了降低企業的成本，就需要通過有效措施，將戰略采購落實到位，使其發揮出理想的效果。4.1做好戰略采購的供應商開發。在實施戰略采購過程中，開發戰略供應商是最為基礎、也是最為重要的一步工作。戰略供應商的開發，需要公司進行統一組織、全面規劃，立足企業采購的整體需求，制定相應的工作方案，搭建平臺，為戰略供應商的開發做好準備，創造有利條件。而戰略采購供應商的具體開發流程，可以分為四個環節：一是企業采購中心，需要基于歷年采購數據，結合當前工程建設項目的實際采購需求，確定戰略采購的主要采購品類，應當以大宗物資、標準品與關鍵性物資為主，針對這些物資品類，制定相應的開發計劃，并持續開發不同的采購物資品類。二是組織各單位舉薦供貨方資源，展開市場調研，對廠家進行摸排，根據需求的區域分布。確定供貨商的覆蓋范圍。針對水泥、鋼筋這類大宗物資，可以采取高層對接的方式，簽訂戰略合作協議，確定采購細節條款。對于其他較為成熟的采購物資品類，可以立足年度招標確定戰略供應商。三是公司內部會簽戰略協議，對協議的條款、內容嚴格把關，避免存在漏洞。四是要設定戰略供應商考核指標，每年對供應商進行考核。基于考核結果，對戰略供應商進行篩選、新增和調整。經過三年的開發，就可以形成穩定的戰略合作伙伴，建立起穩定的采購戰略合作關系。在開發戰略供應商的過程中，還需要注意“采、評、定、監督”相互分離，不能出現重疊，尤其是相關參與人員要注意區別，不能由相同人員參與不同環節工作，避免人為因素帶來的影響。4.2做好戰略供應商的使用。開發戰略供應商，這是實施戰略采購的前提工作，在確定基本的戰略采購供應商之后，還需要注意到戰略供應商的使用，最大程度發揮出相應的價值。對于建筑企業來講，戰略供應商是一類核心資源，公司上下應該保持協同一致，對戰略采購予以堅決執行和全面維護，促進規模集成的實現，確保公司和戰略供應商之間能夠形成深度互信，形成緊密的黏性，能夠不斷創造采購價值。而對于公司內部的各級采購主體，在采購工作中也應當優先和戰略供應商進行對接，基于戰略采購價格的指導，簽訂采購合同，并且將采購信息、考核評價等信息及時反饋給戰略供應商，由公司采購中心，大力保證戰略采購落地。而對于一些特殊的采購情況，需要經過采購中心評價審議，如果不適用戰略采購，那么也必須要以戰略采購價格為標準，采購不能超過這一價格。4.3構建持續性的戰略采購發展計劃。戰略采購需要長期堅持，這就需要構建起持續性的發展計劃。第一，要對目前已經開發的戰略供應商，做好維護工作，并立足考核評價，對戰略供應商進行篩選、新增和調整，不斷提高戰略供應商的整體水平。第二，要對尚未納入戰略采購的物資設備，加快戰略采購的構建，對于小宗物資、非標準物資等，也要盡快推動戰略采購的構建，盡可能在企業內部構建起完善的戰略采購體系。第三，要加強戰略采購專業人才的培訓，從企業內部選拔，或者是從外部招聘，組建一支高水平的戰略采購人才隊伍，提高戰略采購工作的整體水平。第四，搭建供應鏈金融體系，保障戰略供應商的支付，做到誠信履約，增強供應商和企業之間的互信度，讓采購工作不斷創造新的價值。
5結束語
對于建筑企業來講，戰略采購能夠給企業采購工作帶來多方面的積極作用，尤其是可以降低采購的成本支出，保證企業經濟效益。對此，就需要做好戰略供應商的開發、使用和維護，構建持續性發展計劃，讓戰略采購切實融入建筑企業。
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關鍵詞：施工企業;物資管理;意義;環節;建議
1施工企業進行物資管理的重要意義
施工過程需要用到很多的材料和物資，如何能對這些物料進行有效的管理，是一個企業能夠保持順利生產和運行的重要基礎工作。在建筑施工過程中，物資供應的及時性和供應質量直接關系到建筑成本的控制和工程能否如期進行。物資管理部門必須結合動態的市場經濟行情，在保證物資采購成本最低的情況下為正常施工提供保質保量的物料供應。同時合理的物資供應控制和庫存水平控制，可以為施工提供正確的用料決策，有效降低施工損耗和控制施工用料成本，有效的提高物資庫存周轉率。
2施工現場物資管理的主要環節
施工物資管理指的是對施工過程所需要的全部材料進行計劃性申請、采購、并統計物資消耗的合理性。為保證物資管理符合實際施工需求，物資管理部門必須緊密聯合技術和預算部門的材料需求計劃進行采購，通過有計劃的采購，合理分配材料使用，為工程的順利施工提供科學的物資保障。施工物資管理基本上分為以下幾個環節：
2.1根據施工圖紙來測算施工過程需要的材料類型和各種材料的需求數量形成材料采購單，并對各項材料的質量要求作詳細的說明
2.2根據采購清單進行采購職責劃分。對施工需求的鋼筋，水泥、木料、砂石料、燃料、電纜線，水管道等通過統一的與各大供應商進行集中招標談判的形式進行采購。通過集中采購來防止不同供應商的材料價格差距，合理降低施工成本。
2.3材料入庫時要嚴格把控驗收環節。對各種采購材料按照采購合同和清單進行逐一的材料型號、數量、質量等核對，確保入庫的物資完全符合施工需求。
2.4做好施工過程中物資的使用統計和分析，對各種材料的消耗與實際的測算進行對比，分析超出預算的物資使用原因，為工程成本控制和后期工程施工提供依據。
3施工企業物資管理的現狀分析
3.1施工中的物資采購人員對物資采購成本控制意識不強，由于材料市場的價格是實時變動的，這就導致物資采購的賬面成本與實際的支出存在著一定的誤差。就算出現了物資需求問題，管理部門只是一味的進行物資補充來解決問題，不重視如何從根源上找出物資損壞或缺少的原因。這就造成了施工中的物資成本不能得到很好的控制。在人工成本控制方面，往往只重視追趕工期，對具體項目的實際人員配置不能很好的做到人工成本控制。這在一定程度上也造成了人工成本的負擔。
3.2物資價格市場化程度不斷提高，越來越隨行就市，價格波動頻繁，振幅加大，給企業物資采購價格管理帶來了難度。
3.3很多集團公司物資集中采購力度不斷加大，但同時，采購時間過長，環節過多，采購的時效性不能滿足現場施工要求，經常造成停工待料現象發生。
3.4物資采購大多數也進行了公開招標采購，但采購程序還不夠規范，評標過程還不夠客觀公正，甚至有暗箱操作的現象發生。
4加強施工企業物資管理的相關建議
4.1通過完善企業內控制度來提升物資管理水平。合理的內部管理制度可以確保物資管理能夠得到有效的執行和落實。對于內部制度的完善主要體現在以下幾個方面。
4.1.1強化企業內部的權利制衡關系。物資管理部門掌握著施工企業的采購大權，一方面要將物資管理部門與統計技術和成本管控部門進行相互權利制衡。通過相互制約確保物資采購權力和執行情況能夠被大眾監督。另一方面，物資管理的具體實施人員應該有上下級領導的有效權力控制。使得物資管理能夠符合整體工作計劃。
4.1.2企業要加強人才引進的機制建設，通過公開公正的人才招聘渠道，為社會人才提供同等的競爭平臺，通過優勝劣汰來引進先進讓人才。使得企業能夠通過掌握高技術人才來提升自身的物資管理水平。同時要加強人才的綜合素質培訓和考核，確保他們能夠學有所成，通過合理的考核激勵來提高他們學以致用的工作積極性。
4.1.3將物資管理水平和管理人員的實際收入進行掛鉤。施工企業中吃大鍋飯的情況嚴重的制約了工作人員實際才能的發揮，通過制定合理的獎懲措施，將物資成本管理能力與具體的工作人員的收入結合，使員工能夠摒棄事不關己高高掛起的從業心態。通過自身利益的追逐過程來滿足企業物資管理的目標實現。
4.2優化施工企業現場物資管理流程，注重細節決定成敗的成本管理理念。施工企業的物資管理中，在施工過程的物資管理是整個管理的核心。施工過程中的物資管控，詳細來說，就是對施工各環節需要什么物料，需求數量要有清楚的計算，根據需要進行集中采購，采購中藥對材料市場價格動態和施工材料的需求浮動進行合理的物資確定。對物資的具體使用要形成完整的出入庫記錄，在保證施工質量的前提下，合理的規劃物資成本投入。
4.3充分利用現代化的信息處理技術，建立施工企業物資管理系統。從采購招標到物資供應商的管理都通過先進的信息管理系統來測算物資需求和物資采購成本預算。對于一些流程化的物資管理，通過軟件更新的形式形成一套完善的網絡處理流程。
5結語
總而言之，施工企業物資管理水平對工程的質量和施工企業的經濟效益有著很大的影響力。相關的物資管理人員必須正視自己的崗位責任和道德素養，結合施工計劃進行合理的物資管理，通過物資的采購成本的控制和施工過程中物資投入的有效分配，確保施工企業的經濟成本能夠得到科學合理的規劃。施工企業從人才、技術和管理三個方面強化施工物資管理能力，在確保施工項目質量符合要求的情況下，為企業的經濟效益提升貢獻自己的專業力量。
作者:王甫東 單位:中鐵十七局集團上海軌道交通工程有限公司
摘要：對于任何企業和項目負責部門來說，承攬一項重大工程，對項目的造價預算都是相當重視的。工程項目造價其中非常重要的一個環節就是對物資采購成本的控制，這是顯而易見的。本文主要從影響物資采購成本的因素、控制物資采購成本的措施及其意義等方面著手來探討工程項目造價中的一系列問題以及解決辦法。同時，希望通過討論得出一些切合實際的控制采購成本的辦法以及物資采購的管理辦法，以供相關部門人員參考。
引言
近年來，隨著我國經濟的飛速發展，各類工程項目在全國各地如雨后春筍般迅速興起。各企業部門之間的競爭也越來越激烈，很多企業把大量精力放在了市場競爭之上，而忽略了工程項目造價本身涉及的問題，尤其是對物資采購成本的控制相當不規范，并沒有一些統一的原則或管理辦法，同時物資采購成本的控制問題又是棘手的。因此，我們將對工程項目造價中的物資采購成本的控制進行探討。
影響物資采購成本的因素
對于工程來講，采購成本是指與工程采購活動有關的成本性態。廣義的采購成本包括物資的取得成本（包括訂貨成本與購置成本）、儲存成本（包括固定和變動儲存成本）以及缺貨成本。習慣上又可以把采購成本分為可見成本和隱性成本，大多數企業以此為基礎進行成本的衡量與控制。1.可見成本的影響因素影響可見成本的主要是采購價格，即日常中通常說的成本，主要與物資本身的價值、市場上的供求關系和采購價格的底線有關。其中經常著手把控的是市場上的供求關系，通過多年累積的經驗或者對價格走勢的長期觀察來進行判斷并作出最終決定。另外，可見成本還與交易成本、質量成本、運輸成本以及運營和物流方面的成本有密切關系。2.隱性成本的影響因素通常所說的隱性成本，就是指與人力、財力、物力、信息等不易衡量的資源。如果在造價中對這些細節估計得較準確或者控制得比較嚴格，同樣能在很大程度上降低項目成本。首先，人力資源包括人的數量和相關人員的素質，倘若能從整體上提高員工采購能力，這無疑是一項重要的降低人力資源成本的措施。總之，原則上就是用更少的人力達到盡可能成功的效益。人員數量也不宜過多，這樣一方面直接增加了薪資金額，同時可能出現人滿為患的現象。其次，企業資金周轉的成本，比如，采購資金的來源為何處，是企業常用的周轉資金還是貸款等。最后，對工程信息的了解也能影響采購成本，比如對工程原料的需求是否了解以及對工程進度掌握或控制得是否到位。
物資采購成本控制的措施
如上述，已把影響物資采購成本的各類因素闡述出來，對于企業負責人或者相關管理人員需要關注的就是具體采用哪些措施去控制去控制采購成本。總結起來，可通過如下幾個方面來具體控制：1.企業內部建立完善的采購制度，對審批權限嚴加控制明確的規章制度是任何單位或企業運營的基本保障，“無規矩不成方圓”，企業領導層必須嚴加管理，制定詳細且嚴格的采購流程，并對相關人員就行定期培訓，提高采購人員的采購能力。需要提醒的是，采購部門內部最好分權運作，這樣工作內容涇渭分明，不容易出現的現象，具體問題責任追究到個人，改善了工作風氣，另外，這樣可以使各小部門之間相互制約，避免公飽私囊現象的出現。審批部門是用來把關的，他們的工作要定期檢查，高層領導要時常巡視。2.合理控制物資采購的數量采購之前，采購部門要熟練掌握相關工程的進度以及當前市場上該物資的流通情況，制定當前和長期的采購計劃，使采購工作有條不紊的進行。這些同時也涉及到管理成本和儲存成本的問題，采購人員要熟悉并靈活地掌握這些因素，對采購有系統的目標和計劃。在這些方面，河北遷鋼就做的尤為出色。采購人員還要與設計部門聯系，優化設計、優化施工方式對成本的影響也較大，爭取多部門合作共同促成物資采購的效益/成本比最高。3.嘗試使用創新的物資采購方式首先，可以采用逐一采購，統一配送的方式，這樣從各個環節上爭取做到所采購物資的最優化，避免供應商渾水摸魚，最后采用統一配送的方法，使采購回來的物資能及時入庫，被合理的儲存和管理。其次，擇優選擇供應商，對各個供應商的供貨情況做出詳細記錄，包括入庫的數量、使用質量等，并與供貨穩定且制定價格合理的供應商建立長期合作伙伴關系，并對其供貨來源、應急庫存等情況作出進一步了解。最后，與供應商的合作需要采購人員具有較高的合同談判能力，因為即使是與長期合作且值得信賴的合作伙伴之間的談判也時常存在矛盾，談判人員要知己知彼，盡可能多的去獲得對方的信息，并且對己方的情況要更加熟練，爭取在談判桌上占得先機。4.物資運輸成本的控制采購人員要根據物資的性質和數量采取合理的運輸方式，經過多年的運作，最終最好長期與一家物流公司建立合作，雙方彼此信賴。而針對物資在運輸過程中質量能否保證的問題雙方要達成并簽署協議，以免最終出現問題責任無從追究。采購人員要用科學的統計方法做出效益/成本比，最終決定與哪一家物流公司合作，怎樣建立穩定的物資運輸線。5.物資儲存費用的控制物資到貨驗收入庫是物資采購的最后一個環節，每個物資庫至少要由兩班人同時管理，需要有共同的簽字，并與施工連隊一起驗收，必要的時候要請相關技術人員參與驗收，尤其是對物資的質量要進行嚴格把關，以免出現問題給企業與個人造成不必要的損失。另外，出庫更要做好詳細記錄，走出的物資種類與數量要一絲不茍的進行登記，要根據工程進度和需求量適度發放，以免造成庫外堆積，這樣對物資的質量也有及其不良的影響。需要格外注意的是，出庫的物資盡量不要再重復入庫，這很不利于庫存的管理。6.商業信用在與其他企業的往來過程中，企業要逐漸建立起商業信用，這屬于從微觀角度來控制成本。企業可以在規定的折扣期內獲取免費的信用，這些無形之中是企業的一種資本，但是企業由于在實際工程項目中可能存在資金緊缺的時候，需要考慮對放棄部分商業信用而付出的代價，確保缺貨成本與放棄商業信用而付出代價之和最小。物資采購成本控制的意義目前，各企業在工程項目投標方面競爭極為激烈，工程項目的成本控制顯得尤為重要，其中對物資采購成本的控制占相當重要的一部分。有效控制工程項目物資采購成本，可保障工程項目順利開展，確保工程項目質量和工程工期，以及對企業獲得最大化盈利和增強競爭實力等都具有實質性意義。因此，對物資采購成本的控制，是一切獲利的前提。
結論
在每一個工程項目中，各企業的目的都是為了盈利。因此，為了達到這一目標，企業一方面采取在價格與數量上提高收入；另一方面盡量的降低成本。而后者是主觀較為容易控制的。成本是內源性的，可以由企業自行分析，可操作性與自主性均較強。因此，企業應當更加關注經營管理成本，而物資采購成本占據了經營管理成本的大部分，可以說對物資購成本進行了管控，實際上企業就取得了低成本的優勢，同樣在項目的報價上可操作空間也就加大了。總之，企業應該從自身管理出發，優化企業內部結構，將物資采購這一環節盡可能的做好，最終無論對企業還是內部員工的利益都是巨大的。
作者：戴雄鋒
1開展全方位、全過程成本管理。
在市場經濟體制下，企業必須更新成本管理思想，從全局著眼，從細處著手，加強全過程管控，全面剖析成本管理的對象、內容，探究適合煤炭機械制造企業的成本管理策略。深入剖析各種成本控制方法的特點和適用范圍，打造全面成本管理體系，從材料采購到產品設計與開發，到機械制造和銷售，針對全過程的成本消耗嚴加管控，徹底轉變以往只注重機械制造成本的單一的管理模式，提高成本管理效率。①降低采購成本。加強材料采購管理，降低采購成本。規范采購流程和內控制度，比質比價，最低價中標，選擇供貨及時、信譽度高的廠家，實行批量采購，部分主材實行代儲代銷，規范庫存管理，降低庫存，把采購成本降到最低。②嚴格定額消耗管理。技術部門應對生產的每種產品提供圖紙清單，同時應對圖紙清單上每一種材料制定材料消耗定額，車間使用材料時要嚴格按照材料消耗定額發料，實行限額發料制度，降低材料消耗。③降低人工成本。通過事前制定指標標準值，詳盡記錄事中過程，并且強化事后總結和控制。按照現代企業制度定員、定編，提高工時利用率，按照單位人工成本標準嚴格落實責任成本，優化人力配置，減少人力資源浪費，非生產工時和臨時用工適當精簡，用最少的勞動投入控制工資總額，減少工時費用支出。④有效控制間接費用。對車間的低值易耗品、非生產性費用等管理費用下達定額指標和明確開支標準，廠部可控費用分解下達到職能管控單位，并與分管領導掛鉤考核，嚴格執行預算審批，加強環節管控，降低期間費用，減少產品攤銷成本。⑤加強生產現場成本管控。降低成本的重點要放在生產現場管理。加強質量管理，每道工序把好質量關，減少不合格品和重復修復次數，縮短交貨時間，降低質量成本。降低產成品和半成品庫存，減少資金占用，減少由于設備更新換代造成庫存產品報廢損失。提高機器利用率，加強設備維護保養，以最優的技術性能來保證設備安全高效運行，提高操作工人技能，減少停機時間，合理安排班次生產，充分發揮機器效率，提高效率降低成本。實行標準化生產，按照國家通用標準生產產品，提高工作效率。⑥優化設計、改進工藝降低成本。應大力開展技術革新，改進產品設計，調整工藝流程，實現技術上的先進性和經濟上的合理性的科學統一。高度重視產品的開發、設計階段，科學設計是最大的成本節約，充分發揮技術人員積極性，減少產品設計缺陷，結合實際積極創新，向科技要效益。改進生產工藝，重組生產流程避免不必要的生產環節，降低工序成本，縮短工作線，減少不必要的環節。⑦合理安排資金，降低資金占用。資金安排上要分清輕重緩急，優先保證正常生產資金，減少材料、半產品、產成品庫存資金占用，及時收回銷售欠款，減少資金占用，降低財務費用，保證資金安全平穩運行。
2全員參與成本管控。
面向員工定期開展成本知識講座，宣傳成本管理理念，端正員工的成本觀，引導其正確認識成本管理的作用，在企業內部努力促成全員關心成本管理的良好格局，變少數人的成本管理為全員參與管理。讓每名職工都懂得當家理財的重要性，鼓勵員工立足本職，充分發揮主觀能動性，上至管理層，下至機械制造車間，調動全員共同參與成本管控。
3提高自動化水平降低成本。
提高裝備自動化水平，降低制造成本和人工成本。通過分析制約生產效率的關鍵工序和人工成本高的瓶頸點，選用自動程度高的數控設備和柔性生產資源，使用多技能員工和通用性設備，提高工效。結合成本管理情況對工藝流程進行合理調整，優化資源配置，實現高效運行的制造單元，提高生產效率。
4運用信息化管理系統，提高工作效率。
建立企業資源計劃（REP）現代化信息管理平臺，及時向管理層反饋產品形成過程中的資源、客戶、原材料、人工成本、其他費用、銷售、庫存等信息，集合資金流、信息流、工作流、物流構建以ERP為管理中心的制造系統，這樣可以極大的優化生產計劃，及時準確的核算成本，提高工作效率，及時反饋信息，為決策提供依據，降低成本投入。
5完善成本管控體系，嚴格落實確保實效。
健全成本管控機制，明確各部門、各崗位和專兼職成本核算員的具體成本管理職責，形成了專門性的成本管理手冊，圍繞人工成本，提出人工成本管控及對標管理相關制度和辦法，嚴格定員定編，組織勞動用工整頓，精簡機構，整組提效，堅持人數與人工效率掛鉤、人工效率與工資水平掛鉤、工資總額與企業效益掛鉤的原則控制工資成本，嚴格落實制度，降低成本提高效益。
關鍵詞：燃氣企業；財務風險；防范措施；分析探討
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.11.259
1 燃氣企業防范財務風險的意義
燃氣企業財務管理的實質是通過對企業資金運動過程中形成的的財務信息進行收集、加工整理、對財務報表進行審計和分析，對企業未來的財務狀況進行預測和分析，為企業決策層進行財務決策提供財務信息資料等一項經濟管理活動。企業的財務風險是指由于存在許多不確定性因素而影響企業的財務活動，使企業的實際收益與預計收益發生偏差，給企業造成損失的可能性。在燃氣企業的經營管理中防范財務風險是企業財務管理工作的重要內容之一。研究燃氣行業如何加強財務管理，建立健全內部控制，防范財務風險提高燃氣企業盈利水平具有重要的意義。
2 對燃氣企業財務風險的成因分析
2.1 燃氣企業債務結構不合理，應收賬款比重大
企業的資本結構和債務結構對企業的發展擴張會產生重要的影響，資本結構和債務結構出現不合理的狀況會給企業的正常經營帶來財務風險。目前燃氣供應企業是具有一定壟斷性的行I，其重要的財務特征是通過高資金投入來獲得高額的利潤，為了獲得大量的資金來滿足燃氣企業的發展，燃氣企業一般是通過舉借長期債務、短期債務等融資方式籌集資金，部分燃氣企業債務比例過高，給企業發展帶來潛在的財務風險，如果不能有效地控制好債務結構，必然會給燃氣企業的生產經營帶來巨大的財務風險隱患，大大提高了燃氣企業出現財務危機的可能性。燃氣企業在經營過程中還會產生大量的應收賬款，燃氣企業面對的客戶種類繁多，特別是工業用戶其用氣量大，賒銷金額高、應收賬款周期長，在目前經濟速度放緩的環境條件下，出現了行業性的經營風險，將給燃氣企業應收賬款的回收產生重大的風險，由于應收賬款占用燃氣企業的資金多，產生呆賬的可能性也比一般企業高，在這種情況下燃氣企業可能由于資金回收相對比較困難，影響了企業的資金周轉，有可能形成燃氣企業的財務風險。
2.2 燃氣企業經營現金流量的變動會產生財務風險
燃氣企業在經營過程中產生的現金流量分為經營現金流入量和經營現金流出量，燃氣企業銷售的產品與一般企業不同，其銷售的產品需要通過輸氣管道、大型燃氣罐運輸車、大型儲氣罐等特殊途徑提供給客戶，在投資方面固定成本一般要高于其他商業企業，燃氣供應企業在經營過程中運輸成本比較高，車輛的購置、租賃等各項費用支出比較大，產生的現金流出量比較大，如果燃氣企業資金計劃不科學，就可能出現影響燃氣企業經營業務的發展。燃氣企業產生的經營現金流入量是銷售燃氣的收入，燃氣價格的變動將直接影響燃氣企業的現金流入量，燃氣企業的價格是由政府相關部門制定的，不是由市場決定的，在經營過程中燃氣企業提供氣源的上游企業如果提價，而燃氣企業銷售價格不變，這樣就增加了燃氣企業的成本，給企業帶來一定的財務風險。
2.3 燃氣企業在成本控制方面管控水平偏低
燃氣企業的成本一般包括燃氣的采購成本和企業的固定資產的投資成本，燃氣成本是主營業務成本的重要組成部分，直接影響到燃氣企業的經營利潤水平。燃氣企業在經營過程中不能過多地考慮市場經營因素，應該根據政府的調控、環境保護的要求等各方面的具體規定確定發展戰略規劃。為了保證氣源的充足，保證及時向社會提供足夠的燃氣供應，燃氣企業必須進行燃氣的戰略儲備，使企業庫存積壓比較多，燃氣企業在購進燃氣時的成本價格與市場燃氣的銷售價格不能進行匹配。
3 防范燃氣企業財務風險的措施
3.1 優化燃氣企業的負債結構，降低資本成本
燃氣企業的資產結構和負債結構是企業長遠發展非常重要的因素，對燃氣企業的資本結構要進一步優化，逐步降低其綜合資本成本，增加燃氣企業的盈利水平對降低企業的財務風險具有重要的影響作用。就燃氣企業來說，可供選擇的籌資方式有兩種即采用股權融資和債務融資。債務融資方式的資本成本低而財務風險比較大，股權融資方式的資本成本比較高但風險比較小。
3.2 加強燃氣企業應收賬款的管理
加強燃氣企業應收賬款的管理，進一步減少壞賬損失。對客戶采取應收賬款的賬齡分析管理法，控制大客戶的欠款額度，積極催收客戶欠款，對長期欠款的客戶采取必要的措施來催收欠款。對客戶進行資信評估，建立客戶信用檔案制度，對信用不良的客戶采取預收賬款的方式或終止燃氣的供應，減少應收款中占用資金。燃氣企業采取先進的現代化信息技術管理手段來進行遠程智能化管理，及時掌握客戶用氣動態，并按時收繳燃氣費用，降低燃氣費的收款成本，減少壞賬成本，降低燃氣企業的財務風險。
3.3 加強燃氣企業經營活動現金凈流入量的管理，提高企業的償債能力
燃氣企業經營活動現金流出量方面，燃氣的采購成本是主要的流出量因素，燃氣企業通過建立健全燃氣價格預測信息系統，對燃氣的價格走向進行科學地預測和詳細地分析，爭取以最低的價格采購燃氣，降低燃氣的采購成本，同時，管控好各項費用支出，這樣就能減少經營活動的現金流出量。在經營活動現金流入量方面，應該嚴格執行政府相關部門確定的燃氣銷售價格，在政府相關部門允許的情況下，提高計劃指標以外的燃氣用量價格，增加燃氣的銷售收入。
3.4 加強燃氣企業的成本控制
燃氣企業的成本構成主要包括燃氣的采購成本、運輸成本、倉儲成本和各項期間費用，為了降低燃氣企業的成本，減少各項費用的支出，必須對燃氣企業的成本費用進行控制。根據政府相關部門的規定和企業的具體情況，制度科學嚴格地燃氣采購、運輸、倉儲成本和期間費用的管控制度，進行精細化管理，將各項成本費用指標分解落實到每一個部門和環節，將成本指標和各部門的考核獎懲辦法結合起來，為燃氣企業持續執行成本管控制度創造好的執行環境，以提高燃氣企業防范財務風險的管控能力。
參考文獻：
關鍵詞：成本；模式；科研院所；競爭能力
企業綜合成本主要包括管理、市場開拓、采購、新產品開發、產品生產成本、營銷、售后服務、稅收等。在市場經濟條件下，企業之間的競爭是綜合實力的競爭，而企業綜合成本管控水平影響企業競爭與效益的重要因素之一。如果說產品參與市競爭的價格的底線是產品的綜合成本，那就必須加強、改進、創新成本費用管理的方式和方法，在成本、費用的管控上下功夫，降低企業綜合運行費用和各類產品的消耗，在企業生產經營市場開拓全過程中，把握好企業綜合成本費用這一主線，按“單位成本+單位產品目標利潤水平”來定位產品市場價格，力求將綜合成本控制在預算范圍，提高產品的性價比，擴大市場占有率，保證企業有一定的市場競爭力。近年來科研院所以推行全面預算為契機，以預算管理為切入點；以產品（項目）成本管理為基礎；以資金的收付管理和風險管理為重點；以內控制度建設為保證；建立成本費用管理和監激勵督機制，按企業化的模式管理科研院所的財務，創新成本管控模式，取得了初步的成效。
一、以預算管理為切入點
以推行全面預算管理為契機，結合科研院所的實際情況，積極推進成本管理體系的建設。目前預算管理已具體體現在科研院所的經營思想中，并在生產經營的各個方面發揮著重要作用，初步形成了以經營規劃為導向，以年度預算為控制目標，在生產、銷售、投資、研發全方位推進全面預算管理。
科研院所預算編制采取自上而下和自下而上相結合的方式。自上而下是科研院所確定了生產經營的總目標后，預算管理綜合部門根據經營生產總目標，制定目標分解方案，并將此目標層層分解到預算責任單位。預算責任單位根據分解的目標編制部門預算報預算歸口管理部門審核、協調、平衡、匯總后，報科研院所預算委員會審核，批準后執行。
在推進預算管理的過程中，注重預算管理的持續改進和創新。主要表現在：
第一，預算的全面性。每一個員工都是預算的執行者，涉及現金和財務的活動都納入預算管理。從投資、采購、科研生產、銷售的每一個環節都處于預算的控制中。
第二，充分體現與戰略、規劃的結合。戰略和規劃確定的目標需通過預算來實施。在預算管理中充分體現戰略和規劃的內容，同時根據科研院所實際情況提出更加具體和明確的努力方向。
第三，實行月度預算。科研院所在執行年度預算的基礎上提出了月度執行預算，月度執行預算作為每月的控制預算，并把月度預算執行和季度、半年執行預算相結合，能夠及時了解預算執行情況和執行中存在的問題，把預算的過程和結果更緊密地結合在一起，有效地保證年度目標的完成。
第四，預算與標準相結合。預算與標準結合，使領導把主要精力放在科研院所的發展和管理上，以及各種不能標準化的例外事項，從而使預算工作更加重點突出，減少人為因素，如通過制定分項目的外協費標準，機關人員的辦公費標準，開發人員的辦公費標準，中層干部移動電話標準，成熟產品材料定額標準和工時定額標準等。標準的制定，使預算管理工作變的“復雜問題簡單化，簡單問題標準化”，提高了預算編制的效率和預算執行的效果，標準根據科研院所發展不斷進行優化。
第五，預算費用實施動態管理和固定管理相結合的辦法。如市場部門，實行成本支出與收入、合同、回款掛鉤的動態預算管理辦法。人員的費用支出與個人當年的簽訂合同、回款、收入按一定的比例計提限額，限額內據實報銷，費用的增長率不能超過收入的增長率，有效控制費用超支和超預算。對無創收任務部門和服務部門實行固定預算管理，無特殊情況不得超支，對于突發的，未列入預算且必須的支出要經過特批，方可開支，并要在季度末調整部門預算。
二、以產品、項目成本管理為基礎
第一，實施全過程、全方位的成本核算和成本管理。從產品、項目立項開始，項目承擔人員就要進行項目經費預算，計劃部門組織技術，財務，采購人員進行經費評審，批準后方可實施。與產品、項目相關的市場開拓費用、開發費用、產品項目生產成本、運輸費用及售后服務費用等，能分清楚的直接記入該產品、項目，不能分清楚的，按一定的辦法分攤。財務的信息化，對產品、項目管理變得簡單和方便。除產品生產成本和項目成本按項目核算外，營業費用、開發費用也按項目核算和管理。立項成功的繼續按項目核算；立項不成功產品、項目開發費用和成本當期列入期間費用，這樣核算和管理產品、項目的成本就比較完整、全面、準確。產品、項目的盈虧一目了然。為產品、項目考核奠定了基礎，為產品定額的制定和修改提供了基礎數據，能有效地挖掘成本潛力。
第二，建立分門別類的產品生產成本、科研項目成本的成本管理辦法。對定型產品，實施定額管理，對新產品、非定型產品和科研項目實施成本預算管理，推進成本管理的持續改進，對產品成本和項目成本實行全過程控制，從而提升產品、項目的成本競爭能力。在這一體系中，建立科研院所所的內部嚴密、科學合理的定額成本是關鍵，通過對定額成本、預算成本與實際成本分析對比，實施對成本的事前、事中、事后全過程管理控制。定額成本、預算成本提供了成本考核的基本依據，通過差異分析，找到成本變動的直接原因和改善差異的有效方法，特別是對新產品、非定型產品和科研項目，隨著產品和項目的不斷成熟和完善，成本預算也不斷準確和完善，為以后定額成本的制定奠定了基礎。
第三，加強供應環節管理，實行采購部門與使用部門雙贏互動和相互制約的材料采購制度。材料和器件采購成本的降低是有效降低產品、科研院所每年給采購部門下達綜合采購成本降低率指標，并與采購人員的年終獎金掛鉤。實施陽光采購，所有的采購價格在網上公開，供一定權限的人員參考定價；對材料實行招標議標采購，比價采購，同時加強采購合同的管理，采購的材料價格、質量必須經使用的認可。對一些技術要求高的器件，采購人員無能為力的，由使用部門負責洽談技術指標和價格，采購人員負責簽訂合同和付款。使用部門和采購部門的相互制約，有力地降低了采購成本。在優化采購、集中采購、招標采購的基礎上，對項目和產品成本進行事前預算，編制材料、外協申購單，采購人員必須以申購單為依據進行采購。根據研究所的特點，制定科學合理的準確率，并進行材料估價入庫，定期進行存貨盤點。
第四，加強生產環節成本管理，通過擴大規模降低制造成本，將節約的理念貫穿到工藝設計、外協管理、現場操作、流程制定等各各環節。比如通過優化和節約固定資產的購置成本進一步降低產品、項目成本。對研究所而言，固定資產的折舊是產品、項目成本主要影響因素之一。對購買設備、儀器，盡量避免重復投資購買，科研生產急需的，需方、采購部門、設備管理部門聯合招標、議標，財務參與，審計監督，提高設備儀器的性價比。在保證質量的前提下，通過降設備儀器的購置成本來降低固定資產的折舊，從而降低生產成本。
第五，加強營銷費用的管理.通過網絡營銷和大客戶戰略降低銷售費用，在客戶比較集中的地區召開產品推薦會，一方面取得了很好的市場效果，另一方面控制了營銷費用。
三、以資金的收付和風險管理為重點
第一，建立以資金收付管理為重點的資金預算管理體系。現金流量的預算是資金預算管理的重點和核心組成部分。通過提高資金周轉效率和優化資金的使用和管理模式，降低資金成本，來提高資金的使用效益。
第二，充分利用銀行信用和商業信用結算工具，如履約保函、預付款保函、承兌匯票等來緩減資金的壓力和控制資金成本，降低風險
第三，“以收定支，與成本費用匹配”的原則編制現金流量預算。根據科研院所的規劃和市場預測，財務部門測算后，形成初步現金流量預算。考慮期初、期末現金余額，測算資金缺口，確定融資規模，綜合平衡，編制資金總收支預算。
第四，建立現金收支的周報、月報報告制度，并按月度、季度、年度進行考核、分析，提出相關建議并進行通報。
第五，加強信用風險和資金風險的控制。針對經營活動中信用風險和資金運作風險，科研院所應建立了客戶信用檔案，推行客戶信用評級制度，加強信用風險防范，將應收賬款管理作為工作重點，加強財務部門與業務部門的溝通和信息共享，強化賬齡管理，定期與客戶對賬；通過應收票據貼現降低應收款的占用，對商業票據采用抵押、反擔保措施，努力將信用風險和資金運作風險降到最低。
四、以財務內控制度建設為保證
第一，制度先行，加強內部會計控制制度建設和執行力度，規范財務管理。科研院所對原有的不適應發展的財務管理制度進行檢查和修訂，保證財務管理制度與國家的法律、法規以及實際情況保持一致。
第二，財務部門積極參與業務部門業務流程及成本制度的制定，不僅使業務流程與財務流程有機結合，加強了成本制度的可操作性，從源頭上發揮財務管理部門對成本控制作用
第三，加強制度執行中的定期檢查。一方面努力完善和優化成本管理制度，確保制度具有較強的可操作性；另一方面通過定期檢查制度，確保各項成本管理制度能夠嚴格執行。
五、以激勵和約束機制快速推進成本管理的提升
樹立以人為本的成本管理理念，成本管理要充分挖掘人的潛力，調動人的積極性，必須將全體職工動員起來，全員重視成本，全員抓成本管理，完善成本管理制度，使責、權、利相結合。強化成本與市場、成本與效益、成本與產品競爭力、特別是成本與職工的切身利益相掛鉤的激勵制度。成本控制的主體是對人，工程技術人員和生產工人影響著產品的設計和生產成本的耗費水平，供應、銷售人員的業務活動影響著采購成本及產品銷售費用的水平，因此，綜合成本的發生與員工的活動密切相關。在日常成本管理中，運用激勵辦法，成本與工資掛鉤，節約獎勵，超支受罰，有力地推進了成本預算、成本核算、成本考核工作。
適用條件及利弊簡要分析如下：A和B屬事前粗控，事后細控，適用于在招標和合同簽訂階段沒有充足的時間進行考察，暫定中等參考價格，工程實施中再考察確定，靈活、便利、安全。但常因組織考察、材料選購程序、費用控制意見不一，難以達成共識，決策周期緩慢，影響工程進度。C模式因事前確定了最高限價，由乙方自行決定采購活動，職責明晰，便利實施，決策快速，管控省力省時，但如無相應質量監督管控約束措施，常出現低質高價。
2裝飾裝修工程材料不同管控模式實施中遇到的問題
采用A模式的某工程，因甲方缺少采購人員和供貨倉庫場地，現場管理人員對物資交貨驗貨等各種交接程序缺乏了解，雙方為供貨時間、到場地點也不能達成一致，多次倒運，增加了成本和管理難度，最終將甲供材料轉交乙方自購。采用B模式的某工程，在招標和合同簽訂時將石材、墻地磚等關鍵材料作為由甲定乙供材料并列明暫定價，并約定了材料價格確認及調整辦法。但實施時沒有細化合同約定的三方采購控制流程和相應的管理辦法，甲方為控制材料費用和質量，事先對擬購材料與供應商進行了詢價和初步洽商，但乙方以參與度不夠為由，拒絕與供應商簽約，導致工程施工進度的拖延，產生了糾紛和爭議。采用C模式的某工程，甲方確定了最高限價，但無有效配套詳細質量監督要求和措施，乙方采購管件質量較次，后期出現跑冒滴漏等問題，更換維修，費時費力，增加了維修成本。
3通過以上裝飾裝修工程中采用的材料管控模式遇到的問題，建議如下
3.1明確實施采購行為主體，規范管理制度流程，監理健全協同監管機制。
3.1.1采用A模式時，甲方應設立管控組織機構并明確職責分工，一般做法是在主管副總領導下，建立和理順設計部、造價部、工程部、現場管理部、物資供應部對甲供材料管控運作制度和流程，監理公司參與，乙方提交需求計劃給現場甲方代表和監理后，設計部應對材料質量檔次標準審核確定，造價部應對計劃數量和價格進行審核監控、工程部負責招標事項、物資供應部負責采購數量、庫存數量、交貨時地、出入庫手續等事項，現場管理部和監理負責簽收交驗合格證、抽檢材料等。此外，在實施過程中及時對實際采購數量和使用數量做好管控分析，盡量避免超領冒批出現剩貨，將損耗控制在定額損耗范圍中。3.1.2采用B模式時，合同中應明確實施主體及三方參與確定材料采購價格的主要管控要點，設立含甲、乙、監理三方的招標工作小組，增強招標工作計劃性，同時設立相應的招標領導小組，保持對檔次費用決策溝通順暢，提高決策效率。在材料采購計劃之前進一步細化有關監管操作程序和審批管控流程，及時商定有關事項。甲方應提前考察了解，做好調查摸底及檔次效果與費用對比分析，多渠道增加對材料質量與價格的認知度，收集有效資料，確保有效監督。3.1.3采用C模式時，應在限價的同時做好品牌檔次的匹配要求，細化控制有關耐久性、環保性等質量指標和檢驗檢測要求，并應約定質量管控要求，如限價的材料及其樣本或樣品應事先得到發包人的審批認可后才可用于工程內。發包人應指定樣品保管責任人和存管地點和制定相應察看對比使用管理要求。適當延長質保期限，提高質保金比例，強化違約條款約定等措施。
3.2動態監管及采購招標運作方式要點和其注意事項
3.2.1如甲定乙供材料的實施中，雙方如爭議大、難達成一致，在甲方具備供應條件和有足夠時間改變管控模式時，應及時洽商變更材料管控模式，避免出現更大的糾紛和影響。否則，應及時調整策略，消除爭議。3.2.2如果約定相關指定材料供應商必須通過聯合招標確定的，招標文件應當由雙方共同起草或確認，其中的各項標準和條件應當經過雙方共同認可，發包人主要側重于與功能要求和價格有關的因素，承包人主要側重于工期、質量和安全等的要求。聯合招標應分別確定各指定供應商的合同價格、權力和責任、違約處理、款項支付方式、指定供應商與承包人簽訂合同的前提以及承包人對指定供應商的選定予以否決的條件、指定供應商的保修的責任及退換貨品約定等，防止毀約帶來的被動和進度延誤風險。3.2.3委托第三方公開招標集中采購，實現有效管控監督，最大限度的降低采購成本，簽署相對公平合理的采購供應合同。
4結語
關鍵詞：酒店管理；成本管理；措施
現代酒店業已成為一個綜合性的服務行業，除了提供飲食和住宿之外，其輔助服務項目逐漸增多，成為集娛樂、健身、商務會議、婚禮宴請、購物等服務項目于一體的現代化設施[1]。酒店作為服務行業的重要分支，對推動經濟發展、提高人民生活質量具有積極的作用，其中，酒店成本管控是對實現酒店全收益管理的重要舉措之一。
一、健全成本預算管理系統是開展酒店成本管控的首要任務
（一）細化酒店成本預算
首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，開展成本預算控制是酒店加強成本管控的重要手段。預算控制，就是以分項目、分階段的預算指標來達到控制的目的。營業成本預算是酒店預算的重要組成部分，酒店營業成本是各業務部門本身可以控制的成本，業務部門可以根據歷年的經驗、來年的營銷計劃及市場情況進行成本數據的預測，匯總下一年的預算。
酒店成本預算一般由業務部門先擬定預算，報財務部審核，經多次研究對標，匯總平衡各項目的合理性后，報總經理審批，最后由董事會決議通過。
（二）深化成本核算及分析的方法
酒店必須在預算執行過程中不斷對預算執行情況進行檢查，用以作為控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各類產品的銷售價格，為各類作業提供標準，并揭示成本變動的原因。各業務部門在整體預算的框架中掌握成本核算的基本知識，切實參與本部門的成本管控工作，由財務部按各業務部門的成本數據，披露實際執行結果。部門負責人將相關信息逐一與預算作比較、分析，找出產生差異的原因，對下一階段預算控制的重點和方向作進一步的布局與調整；其次財務部也需介入各業務環節的監控中，規定原材料的采購量及采購成本，定期進行市場調查，與各物資類型的供應商開展采購定價會議，在每月上旬對上月的各類型成本數據進行差異化分析，從實際經營管理中找出偏離成本標準的主要原因并提出改善化的建議。
（三）優化考核獎勵機制
預算的執行結果應與酒店制定的獎懲制度掛鉤，以增加預算控制的嚴肅性。一方面酒店對供應商進行季節的考核，以管控單價的合理變動，另一方面也對各業務部門進行定期的考核，設立合理的市場價格偏離度，以提高成本管控環節中主要人員的責任感及積極性。
二、規范采購管理是內控環節的核心要素
（一）設計規范合理的采購程序
采購程序要科學合理、簡單直接，抓住重點，降本增效，如建立規范的“申請-審批-采購-驗收-付款”流程。采購工作程序既要減少中間環節，又要保持與各業務進程的緊密聯系和及時溝通，避免溝通不及時而導致采購原料物資的損失浪費，以及因供應物資的流通不暢而影響酒店的正常經營，降低效益。
（二）界定科學的采購標準
酒店應界定科學、有固定格式的采購標準，不僅可以減少采購失誤，而且便于查找原因，完善管理，最終從根本上杜絕采購成本的隨意性支出。
（三）確定最佳采購批量
成本管控人員應以制度化的形式固定批量采購的各項細節，讓倉庫主管人員及業務部門的負責人定期依據酒店經營情況，確定每批采購量和兩次采購過程之間的時間間隔。
（四）確定最佳性價比的采購價格
由于酒店行業的特殊性，酒店所需原材料的采購價格會隨季節的更替而變動頻繁。酒店需確定合理的采購量，避免在采購過程中出現盲目性與隨意性。酒店也可采用供應商比價競爭的方法，根據價格與質量選擇合適的供應商，以穩定價格。
（五）嚴格控制付款環節
核準付款是采購業務的最后一環，要求應付系統崗位的主管人員嚴格核對付款憑據，手續清晰、資料完備，查清解決問題后方可付款。
三、完善庫存控制是鞏固成本管控過程的重要手段
（一）原料物資驗收的控制
原料物資驗收的控制工作要求驗收人員有強烈的責任感，對原料物資的嚴格驗收，是確保購進貨物的量、質、價與原采購計劃相一致的有效手段。具體應檢驗三個方面：
1.盤點數量：到貨數量應和送貨單、采購訂單的數量一致。
2.檢查質量：到貨物資的品質應當和采購規格規定的要求相符。
3.核對價格：送貨單上價格應當和采購訂單、供應單位報價單上的價格一致。
（二）原料物資領貨及發貨的控制
發貨是從總倉的存貨中發出原料物資供業務部門使用的過程。對原料物資發貨的控制不僅可以確保內控審批的完整性，而且可以為成本核算提供準確的入賬依據，為成本分析提供差異產生的源頭信息。
1.直接發貨
由于酒店行業的特殊性，一般來說，食品原料如新鮮蔬菜、新鮮水果及大多數乳制品極易變質，因此均是當天購入，當天使用，屬于直撥原料。雖然在實際中有些食品原料可能會在驗收以后第二天使用，但直接計入成本可以簡化記錄工作，符合成本效益原則。
2.總倉發貨
對于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就應該根據預計的需要量進貨，驗收合格后送入總倉保管，業務部門需要時，經審批從總倉發出，計入成本。
（三）存貨控制
存貨控制就是要求既能使存貨占用資金最少，又能及時到貨，防止經營中斷，同時還需確保各類存貨賬實相符，避免存貨出現的盤盈盤虧的特殊狀況。
鑒于酒店存貨特別是食品原料的特殊性，酒店在總倉外還需設立業務部門的二級倉庫，包括存放在廚房冰箱、貨架上的食品原料；已領用尚未使用的食品原料；廚房里正在制作菜肴的食品原料以及在營業點上的調味品、醬料、酒水飲料等。為加強控制，每月月底財務人員也應對二級倉的存貨價值進行計算，盤點時，每樣原料都清點計價，并列入食品酒水庫存盤點清單。如果某種產品已做成半成品，可由廚師長作估價處理。
四、酒店客房及餐飲服務過程的管控
（一）客房服務過程的管控
酒店客房成本由三部分組成，一是低值品的耗用，包括客房標配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括員工工資及福利費；三是應由客房部承擔的間接費用，包括客人使用的能耗費、固定資產折舊等。
酒店通常把客房部與前廳部合并為一個利潤中心，收入來源于前廳部，成本發生在客房部，因此，我們進行預算控制時重點要對客房部的這幾個項目進行控制，主要包括：物料消耗、水電消耗、人工費用、布草消耗、外洗費用。
每期期末酒店還需對客房成本實際數與預算數之間進行差異性分析，差異原因一般有以下幾點：物料用品價格發生變化；預測不準確；特殊原因造成客人入住率的變化等。酒店管理人員應根據實際情況分析差異產生的原因并采取改進措施。
（二）餐飲服務過程的管控
餐飲成本的預算控制一般采用標準成本控制法。餐廳每天食品成本的確定是計算每日每個餐廳所出售食品的成本，每天計算成本，有利于經營者及時了解一天的經營情況和存在的問題，看到過去的各種改進措施是否有效。
確定餐飲的標準成本，首先要確定標準配方，標準配方卡應在餐飲總監會同行政廚確定餐廳經營的菜式后，由行政總廚根據實際用量填列，并將填列完整的標準配方卡及時送交財務部，由成本會計根據確定的用料名稱、數量計算出成本金額，作為控制成本的依據。
餐飲成本采用實際食品成本率與標準食品成本率相對比的方法，進行比較分析。一般分為合理差異和不合理差異。合理差異有：1）設計新菜式，推廣新品種發生變化所引起的差異；2）食品原料價格突然大幅度變化引起的差異；3）會計政策性的變更，核算口徑的調整等引起的差異。不合理的差異有：原材料積壓過多、驗收隨意，保管不善、浪費現象屢見不鮮、職工偷盜、未按標準配方制作等。
因此，在實際工作中，餐飲成本的管控應先制定標準成本；其次將實際成本與制定的標準成本進行比較以確定餐飲成本的節約程度；最后采取有效的措施，及時消除不利差異。
五、結束語
酒店管理是一項細致的、長期的、艱巨的任務，若想在市場激烈的競爭中占有一席之地，酒店管理者就要不斷創新發展，謀求良好的生存之道，就要在科學有效的現代化酒店管理的模式下，勤開源，巧節流，永葆酒店經營基業長青。
參考文獻：
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【關鍵詞】中小企業；成本；管控
中小企業一直是我國經濟發展的主要推動力量之一，在當前我國經濟逐步進入“新常態”的大環境下，在“去產能、去庫存、去杠桿”主要經濟任務的驅動下，中小企業需要盡快建立核心競爭優勢，在產業整合調整的過程中，不斷成長壯大。這其中，做好成本管控至關重要。
一、中小企業成本管控的重要性
1.做好成本管控是提升管理業績的關鍵
成本管控主要是指通過對企業業務流程的全周期管控，實現對成本要素的精細化核算，通過數據橫向與縱向比較，分析企業成本構成及相關要素的缺陷，并實施改進措施，實現企業低成本運營，促進企業取得競爭優勢。對于中小企業而言，成本管控更是企業管理的重中之重。可以說，成本管控是通過一系列管理手段的應用，實現企業成本的逐步降低，進而提高企業的經營利潤，形成企業管理業績與競爭優勢。如工程施工企業通過實施詢價、招標等采購成本控制措施，有效降低了施工材料成本，這些業績的取得離不開成本管控措施的實施。
2.做好成本管控是促進規模擴張的基礎
中小企業要擺脫“中小”的帽子，關鍵在于規模擴張。實現規模擴張，需要中小企業通過經濟活動的有效實施，不斷積累資本，促進企業擴大再生產與多元化投資，實現中小企業向大型企業與企業集團的轉變。成本管控通過一系列控制措施的實施，滲透到中小企業的各個業務環節，在提高企業管理效率的同時，使得中小企業的成本利潤率不斷提升，形成現金凈流入，實現資金資本的積累，進而促進企業規模的擴張。如生產制造企業通過營運成本的管控，壓縮了對中小企業自身的資金占用，并增加對企業外資金的無償占用，減輕中小企業的負擔，實現了企業資金的積累，為規模擴張打下基礎。
二、中小企業成本管控的主要問題
1.成本管控體系相對薄弱
中小企業一般由企業主一人說了算，缺乏現代企業治理結構的搭建，使得在成本管控體系建設方面無章可循。一是有的中小企業實行“一支筆”管理，企業主有相當大的權力，由于企業主信息有限，一旦決策失誤，必然造成損失，企業成本管控將無從下手。二是有的中小企業“想到哪，干到哪”，“干到哪，算到哪”，缺乏事前預測分析，缺少過程控制，造成企業成本無管控，放任自流，使得中小企業蒙受損失。三是有的中小企業缺乏內外部交流，即便發現了問題，卻難以找到原因，使得成本管控成了無源之水。如有的工程施工企業材料采購部門與財務部門缺乏對采購物資付款條件的溝通，而完全以現金作為支付手段，造成企業已有的銀行承兌票據變現較慢，一定程度上造成了企業成本的增加。
2.成本管控意識相對薄弱
中小企業由于規模較小，企業主一般只重視銷售量或業務量的增加，而忽視企業成本管控的重要作用，管控意識相對薄弱。一是有的中小企業不重視財務人員，僅聘請兩個財務人員，甚至只聘請一位財務人員，使得財務人員人力有限，難以發揮成本管控的引領指導作用。二是有的中小企業財務人員水平有限或僅滿足于會計核算，沒有發揮財務人員加強成本管控的職業素養，造成人力資源浪費。三是有的中小企業成本管控全部交由財務部門辦理，缺乏全員協同管控意識，使得財務部門勢單力薄，難以將管控措施推行下去，造成成本管控有名無實，無法發揮降本增效的作用。
三、中小企業成本管控的主要措施
1.加強成本預算管理
成本預算管理是中小企業需要著重加強的財務管理手段。加強成本預算管理，一是做好歷史數據積累和行業形勢預判，為制定預算年度的成本管控目標提供決策依據。二是做好成本要素分解，將預算目標分解到各要素，并落實到中小企業每個人員。三是做好全員參與，成本預算關系到每個人，而不僅僅是財務人員自己的事情，需要全員參與，并提出意見，作出符合中小企業實際的成本預算。四是做好成本預算的過程控制和后評價，及時采取糾偏措施，保證成本控制目標完成，并做好改進與完善工作。
2.加強管控體系建設
成本管控體系要求中小企業從企業治理結構到業務部門職責有清晰的安排。一是參照現代企業治理結構，建立符合中小企業實際的治理結構，目的在于避免因信息不對稱而造成的成本管控失誤。二是明確成本管控的部門分工與職責，確保管控落地。如工程施工企業一般以項目部作為成本核算單位，企業應對項目部的成本管控制定目標，并加強現場指導與跟蹤，不斷修訂指標，以保證成本管控到位。三是加強成本管控考核，建立中小企業成本管控目標體系，并結合不斷發生變化的實際情況，對成本管控指標定期修訂，保證指標符合實際，考核發揮效應。
關鍵詞：作業成本法；采購成本；分析；控制
一、作業成本法概述
（一）作業成本法的主要觀點和計算原理
作業成本法思想是由庫泊和卡普蘭于1988年在前人研究成果的基礎上首次提出，它的主要思路是“作業消耗資源，產品（服務或顧客）消耗作業”。
作業成本法確切的說是一種成本分配的方法，它能夠將間接成本和輔助成本更精確地分配到產品和服務中。它的主旨是將企業的所有經營活動看成相互關聯的作業，企業的每一項作業都會消耗資源，而產品（或者服務）是由作業生產出來。產品成本是全部作業所消耗資源的總和。在計算產品成本時，先按相互關聯的作業來歸集和計算作業成本，然后以成本對象為標準，將與之相關的各項作業成本進行分配。
（二）作業成本法的概念
作業成本法的核心是作業和成本動因。所謂的作業是指企業定組織（采購部門、產品線或者其他成本中心）重復執行的任務或活動。
成本動因是指作業成本或產品成本的驅動因素，主要包含資源成本動因和作I成本動因。資源成本動因主要是衡量一項作業的資源消耗量，作業成本動因主要是衡量一個成本對象需要的作業量，被用來作為作業成本的分配基礎。
（三）作業成本法的特點和優勢
1.作業成本法的特點
（1）作業成本法的計算分為兩個階段，即將作業執行中耗費的資源分配到作業，再根據上一步驟中計算的作業成本分配到相關成本對象。
（2）由于作業成本法認為將成本分配到成本對象有三種形式：追溯、動因分配和分攤，因此它強調成本分配的因果關系。
（3）作業成本法強調使用不同層面和數量眾多的作業動因將作業成本分配到產品中去。
2.作業成本法的優勢
（1）作業成本法克服了傳統成本計算方法中將固定成本分攤給不同的產品的缺點，即隨著產量的增加，單位產品分攤的固定成本會下降，從而導致平均成本會隨產量增加而下降，從而增加當前利潤，刺激管理者過度生產。
（2）傳統成本計算方法下，制造費用的分配主要是按照產量為基礎進行分配，而實際上有些費用項目不是隨產量而變化的，這樣就會產生不實的成本信息，給決策者產生誤導。作業成本法克服了這一缺點，可以獲得更準確的產品成本。
（3）由于作業成本法是以作業過程為控制要素，有助于企業從成本動因著手，能夠使成本控制更為有效，從而為企業戰略管理提供信息支持。
二、采購成本的含義
在制造企業中，采購是一個普通而重要的經營環節。傳統的制造企業采購只是以價格高低來進行采購決策，這種價格導向模式的采購更注重企業的短期效益，對于長遠價值關注較少，缺乏全面的成本戰略考慮，因此也違背了企業的總體戰略意圖。正因為如此，筆者認為，采購成本的范疇不僅包含采購原材料、設備等物品的成本，還應包含與采購作業相關的采購人員的工資、運費、倉儲費、供應商問題引起的停工損失以及訂貨不及時而造成的缺貨成本等。
三、基于作業成本法的采購成本分析與控制
（一）確定采購作業鏈
從采購成本的各項支出不難發現，若將采購所有的相關活動歸納總結的話，也可以將其看作是一項作業程序，即選擇供應商―訂購―運輸―檢查―接收入庫―支付貨款，再加上因供應商過失問題和企業訂購不及時問題造成的停工損失等成本，這個程序是循環往復的。
在將采購活動認定為上述作業鏈時，同時也認定了執行采購作業的資源成本，即識別每項跟采購相關的作業的作用、與其他作業的區別以及每項作業與耗用資源的關系。
制造企業可以根據企業自身的特點，采用根據采購流程自上而下進行分解的方法，或者是與采購人員進行咨詢了解并總結的方法等，亦或是兩者綜合使用。
（二）設計采購作業成本庫
在制造企業的采購作業鏈中均存在著資源的消耗，主要有采購人員薪酬及福利、采購材料所支付的對價、訂貨費、運輸費及缺貨停工損失等，企業應當根據資源消耗動因，將采購作業的資源成本根據動因進行區分，歸集各種采購作業的費用，再分別按照單位級作業成本庫（主要是采購作業直接消耗的人工、支付的對價等）、批次級作業成本庫（主要是與采購批量有關的費用）、采購材料的種類級作業成本庫和采購維持級作業成本庫分別列為成本庫。這種成本庫分類方法一經確定，就可以根據企業自身運營穩定程度長期管理和使用。
（三）確定成本動因，并將資源成本按照動因分配至采購作業中
采購成本根據動因分配到采購作業鏈中，確定的成本動因一定要跟采購作業存在因果關系。一個成本庫可以有多個成本動因，在實踐中可以為每個成本庫選擇一個與成本庫費用線性關系強的動因。如材料入庫作業，它的成本動因有搬運次數、搬運距離和搬運數量等，選擇一個最能影響材料入庫作業成本增加的因素作為成本動因。
在根據作業成本庫確定了成本之后，接著根據成本動因來確定單位作業成本，可以用公式表達為：單位采購作業成本=本期采購作業成本庫歸集總成本/采購成本動因總量，最后再通過作業量與單位采購作業成本相乘來計算采購成本對象應負擔的采購成本。
在此基礎上，我們按照每個供應商提供的采購材料單價×采購量+單位采購作業成本×每項采購作業的成本動因數量+因供應商問題和訂貨不及時造成的缺貨停工損失的公式來計算向每個供應商采購某種材料所花費的總成本，并在此基礎上建立采購成本TCO統計表，該表格式可參考西南交大張蓓老師的成果（見表1），通過統計表能夠很清晰的反映出采購作業的資源消耗，從而能夠對整個采購作業作出相應的調整，去除不必要的不產生價值的作業程序，采取措施降低必要作業程序的成本，從而從整體上降低采購成本。同時，通過統計表還可以利用總成本指數（TCO/采購價格）來選擇低成本供應商，即總成本指數低的供應商要優于指數高的供應商。
四、基于作業成本法的采購成本控制方法的適用條件
由于作業成本法存在不符合對外財務報告需要、確定成本動因比較困難和開發維護成本高等局限性，因此基于作業成本法的采購成本分析和控制方法也有其適用的一些條件，例如采購成本在企業產品成本中的比重較高，采購的材料比較復雜、多樣，企業面臨的行業競爭比較激烈，有降低成本的需求等，在筆者實踐過程中，制造企業的的采購活動與該種方法的適用條件的契合度較高，因此可將此種方法作為降低制造企業采購成本、提高利潤的一種方式。
五、結語
制造企業采購實行作業成本法管理和控制，能夠更真實和精確的計算采購成本，從而使企業的產品成本更貼合實際，為管理者提供更有價值的決策信息，同時也能夠有效改進企業的采購理念和采購流程，進行采購成本控制，降低企業產品成本，提升企業的競爭力和市場占有率。
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制造企業在我國經濟體系中起著重要的支撐作用，制造業企業的日常運行環節必將伴隨著成本的產生，以前原始成本控制往往關注于對生產過程的成本控制，造成了對于產品從采購、銷售等流程的關注不夠。隨著經濟的發展，這種以生產為導向的成本控制方法已經難以迎合當今制造業企業發展的形勢。很多企業表面看起來很大，其實內部卻很混亂，或者是企業不夠大，但管理問題多，并由此導致出一系列問題。
近年來，隨著成本的不斷升高，很多企業不得不關閉工廠，而轉向低成本國家投資，比如：泰國、印度、越南、東歐國家等等。因此，探討如何更科學有效的降低成本在我國現階段具有迫切的現實意義。
二、當前制造業企業成本管控存在的問題及其成因
我國現在還有許多制造企業對于成本控制存在許多問題。采購環節的成本控制從采購質量、供應商合作、采購人員評價與激勵等方面提出問題；生產環節的成本從降低單位生產成本，節約原材料等提出問題；銷售服務環節的成本控制從控制銷售經費著手、樹立良好品牌等方面提出問題。有些企業采取一味的低成本采購原料，而忽略質量；有些企業采取一再降低人工費用，而忽略企業人文因素。殊不知這些并不能解決企業現有存在的問題，而是將一個問題轉向另一個問題。企業的問題不是一個部門的問題，往往是一個企業整體的問題，下面就從采購環節、生產環節、銷售服務環節3個環節整體討論：
1.采購環節的成本控制
采購人員一提到成本控制，往往覺得控制采購成本就是盡量降低采購價格，并以此為業績考核，結果實際情況是不但沒能真正減少采購成本，反而造成了采購質量降低、物流成本增加，致使材料被迫不得不返工，最終還是造成了采購浪費。企業往往認為采購成本控制是單一的采購部門的職責，沒能實現整個供應鏈的有效管理。沒有采購上下游部門的一同參與，光靠采購部門一個不能實現真正的成本控制。與供應商的合作不充分。制造業企業在控制采購成本的時候，只是一味的壓低采購價格而不考慮供應商的利益，現實后果往往是削減了供應商的利潤。更嚴重的后果是如此一來，大多供應商純粹是為了短期合作，并沒有達到一種雙贏的局面，尤其是企業可能既沒有得到長期穩定且價格合理的貨源，而且還有可能造成不必要的庫存積壓，增加企業成本。沒有形成對于采購部門人員成熟的評價和激勵機制。目前制造業企業對采購人員往往重視不高，缺乏公正有效的采購績效考核標準。同樣，對于供應商也只是從質量管理的角度進行審核，而沒有真正建立一個供應商數據庫來進行管理以及科學的評價體系。損失了與信譽良好的供應商進行戰略性的長遠合作的關系。
2.生產環節的成本控制不得不說，制造業企業對生產制造階段的成本控制關注相比其他階段較多，但還是有一些問題的。一般制造業企業將產品的制造成本分為料、工、費三部分，且成本控制的重點在對于原材料的控制。不能合理的利用原材料減少不必要的浪費，如不加以利用邊角料而直接丟棄等等。另外，企業在生產效率的把控上往往做的不好，生產效率低下，加班加點，單位時間內的生產成本太高等，造成這些問題往往是由于缺乏對員工進行科學有效的績效考核機制。此外，在各項費用上的管控也往往做得不夠，基本都是參照經驗主義，不夠準確。
3.銷售服務環節的成本控制
企業生產出的產品最終是要面向市場的，也就是銷售階段的形成。企業往往為了提高營銷服務的質量而忽視了成本控制。造成銷售費用持續上漲，而擠占了企業整個銷售利潤。有些企業銷售人員在銷售時沒有站在顧客額角度上、或者一味的夸大自己企業產品等等一系列問題。更有甚者有些企業銷售部獨大，沒有將企業其他部門考慮進去，忽略了企業部門之間的溝通，由此也帶來了一些沒有必要的浪費。
三、加強制造業企業成本管控的對策措施
談及了這么多存在的問題，那么到底如何解決這些問題？針對上述制造業成本控制存在的問題及其成因，建議從采購環節、生產環節和銷售環節采取針對性措施，以加強制造企業成本管控。
1.加強采購環節的成本控制
首先，原材料不應單方面只考慮價格因素，而忽略其他因素。采購部門應積極與品質管理部門取得聯系，確保原材料的品質達標，對所采購原材料的品質能掌握清楚，不能因價格低廉而慌忙采購次品，以次充好而帶來的后果更為嚴重。
其次，要根據生產計劃安排采購原材料時間，盡量縮短原材料在庫時間。避免成批采購與生產計劃無關或遠期生產計劃所需原材料。與生產部門溝通原材料到公司的最佳時間。避免長期占壓公司流動資金。
最后還要與供應商磋商長期采購合同，建立長期穩定的供貨渠道，不僅能夠保證原材料的品質還可以適當延長付款時間，緩解公司財務壓力。與供應商磋商不是一味的追求低價格，要建立供應商數據數據庫管理評價體制，剔出有問題的供應商，選擇信用良好的供應商進行戰略性的長遠合作關系。
2.加強生產環節的成本控制
針對企業生產制造環節的各種問題，首先確認‘質量是企業的生命’在此基礎上再解決減低成本的問題。
企業計算出產品單位所耗用的料、工、費。既然制定了就不能是一紙空文，需要生產管理者積極管理配合執行。發現問題解決問題，找出不合理的因素，適時改進工藝，有針對的解決各環節問題。例如為提高產品合格率，可以采取計件與獎懲相結合，以達到提高產量和控制廢品率。為控制原料浪費，可以提高員工節約意識，嚴格執行單位產品耗用原料表。實行不間斷的監測，發現有耗用過多原料時，主動查找原因。培養企業員工‘家’行為，讓員工以愛家的意識來愛護工廠，維護工廠生產機器的使用，減少機器維修概率。企業合理的管控制度是一方面，企業員工的素質是另外一方面。提高培養員工愛廠的意識，可以在很多方面減少不必要的浪費行為。適時建立獎勵激勵制度，不能吃大鍋飯，對于有貢獻的人員就應該予以獎勵，給予適當的晉升機會，以此來調動員工積極性，如果做與不做都一樣，那么還有誰愿意長時間的去做。
3.加強銷售服務環節的成本控制
最后談及企業銷售環節，一個企業的生存離不開任何一個環節，銷售服務環節的成本控制也不容小視，為了銷售出產品，企業不能不加限制，此環節是控制成本的最后一環節。企業利潤的實現也看銷售費用的多少。此環節也是不能忽略的。產生諸多問題，需要建立一個良好的企業文化，培養企業員工具有企業文化意識。一次的成功銷售并不能代表永久，難得的是一直成功。應該與客戶建立相互信賴的契機，建立長期合作關系。
在企業內部應該與各個部門建立及時的溝通機制，有問題在企業內部先得到良好解決，盡量不要打擾到客戶，有問題的產品堅決不能銷售，不能只看眼前小利，而放棄了企業的未來。建立良好的銷售機制，給銷售人員上升空間，可以采取高額激勵制度，帶動全體銷售人員積極性，切不可取‘大鍋飯’行為，賣與不賣一個樣。控制銷售成本，可以將銷售費用與銷售業績直接掛鉤，避免出現銷售成本倒掛。可以按銷售人員或銷售團隊計算銷售成本，與財務部直接溝通，實時監控銷售費用多少。也可以內部競賽業績考核等等。銷售人員負責回籠資金，盡快把銷售貨款收回，減少財務風險。
