時間：2023-08-04 17:25:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務預算的主要特征，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】財務預算；風險管理；措施
財務預算管理與風險管理看似是兩個完全不同的概念，但是兩者又有一定的聯系，企業通過合理的財務預算管理可以降低企業的財務風險，促進企業健康發展。預算管理與風險管理都屬于企業財務管理，雖然國務院制定了《中央企業財務預算管理暫行辦法》，規定企業建立財務預算管理制度，但是許多企業管理層對預算管理的意識薄弱，預算管理松弛、不嚴謹，達不到財務預算管理的預期效果，更不能規避財務風險。因此，本文著重研究企業財務預算管理與風險管理的措施，督促企業改變觀點，重視財務預算與風險管理。
一、財務預算管理的特征及意義
財務預算是企業在經營預算與資本預算的基礎上安排現金流量，制作一定時期內的損益表及資產負債表。
1.財務預算管理的特征
財務預算管理具有以下幾個主要特征：第一，戰略性。預算在戰略規劃與經營之間起溝通橋梁作用，使得企業戰略意圖順利落實。一方面，預算合理配置企業的人力、物力、財務資源；另一方面，通過預算目標與實際的比較分析，及時糾正戰略目標與經營之間的差距，監督控制經營過程；最后預算還可評價各部門及員工的工作業績，為獎懲機制提供證據。因此，財務預算保障企業戰略目標的實現。第二，系統性。財務預算的編制、執行與控制過程、考核及獎懲各環節構成企業的一個完整體系，相互聯系；另外，一個部門的預算目標未完成，將會影響其他部門的結果，因此必須經過有權部門的權限批準。第三，全面性。體現為全員性、全方位、全程性。全員性是指財務預算管理涉及的各個部門，全員參與；全方位是指預算管理包含經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算；全程性是指預算管理活動從編制、執行、分析、考核及獎懲等涉及企業經營活動的各個環節。
2.財務預算管理的意義
財務預算管理在規范企業各項管理工作、完善內部控制機制、加強成本費用控制、優化配置資源及提升管理水平等方面具有十分重要的意義，具體表現在三方面。第一，促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的財務風險與經營風險。財務預算能促使企業管理人員提前制定計劃，以免盲目發展，優化了企業的經營環境。第二，促進了企業各部門之間相互合作交流，加強了內部團結。企業財務預算需要全盤考慮企業各部門之間的關系，明確職責，便于各部門之間相互協調，調動了各部門與員工的積極性。第三，為考核評價、獎懲等提供了證據，有利于企業績效工作的實現。財務預算對企業計劃的數量化與貨幣化的表現，為企業的績效考評提供了具體的證據，激勵員工努力工作。
二、財務風險管理的必要性及表現方面
1.財務風險管理的必要性
財務風險管理是現代企業經營活動必須面對的一個問題，財務風險管理的必要性體現在幾個方面：第一，企業生存的環境。一方面企業生存的外部環境復雜多變，市場化、全球化及信息化加速了環境的變化，還有當地政策的變化，使得企業的外部環境存在著不確定性與風險性。另一方面，企業的內部環境也在不斷變換，企業的資金鏈的不確定性、人才的流動性及努力工作程度、資源的不確定性等使得企業的經營活動存在著較大的風險，其中財務風險更甚。第二，企業的財務風險管理意識薄弱，風險管理水平低。雖然許多企業已經認識到風險管理的重要性，設置的內容繁多，但是財務風險控制能力不足，預算松弛，不能達到較好的財務風險管理的目標。
2.財務風險管理的表現方面
一個企業的抗風險能力體現在資金儲備、人才儲備與技術儲備三部分。財務風險貫穿籌資、融資、投資等財務活動的核心問題，表現在兩個方面，一方面，財務風險是一種可量度的可能性，即財務風險以認知風險為前提，若無法度量風險，就不能真正認識并解決風險，；也就無法保障企業經營安全。另一方面，財務風險與風險收益大小成正比，即高風險，高收益。取得的任何收益都要付出相應的風險成本。
三、財務預案管理與風險管理的措施
企業經營風險中對企業影響最大的就是財務風險，如何規避風險成為企業的重要工作，而財務預算是企業全面預算的一部分，企業要想規避財務風險，就必須管理好財務預算。因此財務預案管理與風險管理相輔相成，把兩者的管理措施綜合到一起，以便使企業財務管理工作更加明確，提高企業管理水平，規避財務風險。
1.密切聯系市場動態
財務預算管理之所以要密切聯系市場動態，一方面是因為企業財務預算把企業的經濟活動的過程與結果用數字與表格展現出來，進而把企業所學的資源、人力等確定下來，如果企業的產品不能適應市場需求，那么企業的生產活動就沒有價值，企業的目標亦不能實現。同時從投入的角度，市場情況的變化也會影響到資源的配置，進而影響企業經營效益。另一方面，在市場調研的前提下企業制定年度戰略目標及財務預算，而市場是千變萬化的，如果企業不密切關注市場動態，根據變化調整戰略目標及預算計劃，那么企業將失去市場機會。
2.堅持戰略管理導向
企業是一個盈利性組織，企業財務管理的最終目標是股東利益最大化，因此管理者和股東會為企業的發展制定一個長期的戰略規劃，實施戰略管理，而戰略規劃具體體現在每年的企業年度預算上，導致財務預算需要以戰略管理為導向，以期實現企業的戰略目標。
3.堅持過程控制原則
企業財務預算最終要具體實施，在實施過程中，企業不僅要考察企業及各個部門的預算執行結果，還要對執行過程進行嚴密的監控。
企業堅持過程控制原則，能夠及時發現預算計劃具體實行過程的問題，并及時解決問題，避免損失。同時，對過程進行控制，還是對企業部門及員工的考評，獎懲員工，激勵員工為企業做出貢獻。
4.采用科學的預算編制與考核評價方法
財務預算的編制方法有固定預算法、滾動預算法、零基預算法、概率預算法、彈性預算法等，一般而言，對市場情況掌握明確的企業，采用固定預算法；對市場情況把握不清的企業，采用彈性預算法。企業要根據自身的實際情況，科學選擇編制方法。同時，預算與考核同屬一個體系，考核評價方法的選擇同樣重要，將預算執行情況與預算指標比較，能夠更好的反映企業生產經營水平，評價員工的工作成績。此外，經過分析實際與預算的差異，便于企業總結經驗，改進措施。
5.加強預算信息反饋
為了提高預算編制的可靠性，需要加強預算信息反饋。編制預算是，需要的變量的不確定性，就需要一些近似值，在編制預算時根據不同的情況進行編制。第一，預算編制應具有先進性與現實性。先進性與現實性的預算有利于實現企業經營目標，并調動員工的積極性與主動性；第二，預算的可驗證性。預算的可驗證性，不僅提高了預算的準確性與可靠性，還能增強員工的責任感，有利于企業員工參與管理過程，提高預算的認可程度。
6.建立財務風險預警分析機制
財務風險預警機制是企業風險管理的重要組成部分，可以對財務風險進行監控與預報，并且及時防范風險，建立預警機制可以通過以下幾個方面：第一，選擇財務風險預警指標體系并分配指標權重。企業經營活動的運行和發展的變化往往通過一系列的財務指標展現出來，各指標相互關聯。通過財務預警模型的關鍵財務指標進行拓展或根據經驗篩選兩種方法確定預警指標體系。第二，確定財務預警指標的標準值。不同的企業、行業，不同的經營環境和企業條件，財務預警指標的標準值難以確定。財務指標一般可以采用國家標準、國際公認數、行業平均數、企業歷史數值等。第三，財務風險預警分析。在前兩步確定之后，對企業經營中的各項財務數值進行綜合分析。
7.完善制度體系與組織結構
企業財務預算管理要真正落實并發揮作用，需要完善制度體系與組織機構。企業建立和完善預算管理制度，是預算真正落實的前提，同時只有在企業的相關預算的規章制度深入人心后，成為員工的潛意識，才會大大激發員工的工作積極性。預算的編制不僅需要先進的科技，更需要相關的人才，因此，建立完善的組織機構，組建專業的預算管理團隊，保障預算編制的順利開展。
8.其他措施
企業還可以建立健全激勵機制，鼓勵員工樹立全員參與預算的意識，激勵員工為預算編制提供自己的見解、糾正有關的錯誤。還可以根據企業規模的大小建立預算管理責任中心，明確并詳細劃分生產經營業績。還可以建立風險管理的企業文化，等等措施。
企業財務預算管理與風險管理關系著企業經營的成敗，是企業的重要工作，因此，企業應該重視財務預算與風險管理，轉變意識，不斷完善相關的制度體系，遵循一定的原則，培養專業人才，建立健全完善的財務預算管理與風險管理機制。
參考文獻：
[1]高智林，劉艷慧.企業財務風險管理方法與對策研究[J].許昌學院院報，2013.32（3）：13-14
關鍵詞 電力企業 財務預算 內部控制
現階段，經濟全球化不斷發展，在拓寬我國企業發展空間的同時，也為我國企業帶來更為激烈的競爭壓力。電力企業是市場經濟發展和進步的主要參與者，其發展不僅要嚴格按照國家相關政策法規實施，也要與新時期經濟發展需要相適應。闡述電力企業財務預算的主要特征，結合電力企業財務預算存在的主要問題，從企業內部控制角度提出相應的優化措施。
一、電力企業財務預算概述
電力企業實施財務預算過程中，要遵循相應財務管理制度，并在此基礎上嚴格按照企業所制定的制度執行。開展相關活過程中要遵循標準和對應的管理方向。例如，預算編制方案、財務審核制度等。也就是說，財務預算管理是具有一定機制性和制度性的，并且這種制度性往往要求在執行時兼具自我約束、管理的特性。[1]
二、電力企業財務預算管理存在的主要問題
（1）財務預算管理意識不足。在實際工作中發現，不少電力企業在執行財務預算時，很多財務人員往往主觀認為，財務預算通常不會給企業帶來直接性的經濟效益。同時，由于主觀上的不重視，導致內控機制建立阻礙重重，如預算控制、環境控制、企業決策控制等重要財務管理活動的實際作用逐漸被弱化，使財務預算流于形式。
（2）財務預算受到風險因素的制約。電力企業與普通企業存在本質上的差別，因此其自身的生產、經營活動具有一定的特殊性，這種特性也給財務管理帶來較大困難。[2]由于企業內部缺乏完善的內控機制，加之行業競爭環境日趨復雜，很多電力企業無法在實際財務管理工作中及時掌握相關的財務信息，也無法正確判斷財務信息資源的真實性，進而給財務預算帶來更多不確定性因素，進而對財務預算帶來較大影響。
（3）財務預算編制方法不科學。電力企業實施預算管理過程中，其預算編制內容過于簡單。例如，多數電力企業仍沿用傳統預算編制方法，且未能根據企業實際發展情況對原有預算數據進行有效調整，進而常常出現預算、支出嚴重不符。
（4）缺乏綜合素質較強的預算管理人才。國家頒布財務預算管理相關調控政策后，雖然能夠為電力企業財務預算管理做出更加明確的指導，但是也在一定程度上使企業面臨更多市場競爭及政策壓力。[3]基于這種現狀，要求財務不斷提高自身的人員綜合素質及專業技能，進而適應新時期預算管理工作的新需要。但是目前電力企業財務人員個人綜合素質良莠不齊，嚴重阻礙了財務預算質量及工作效率。
三、基于內部控制的財務預算改進策略
（1）提高認識――建立完善的財務預算管理制度。在實際工作中，不能單純將預算管理視為財務部門專項工作，而是要不斷鼓勵電力企業內部其他部門積極配合預算管理工作，使全體職工參與到預算管理工作中來，減少信息不暢對內部財務管理工作的影響。并在企業內部構建良好的內部預算控制和管理體系和制度，進一步提升內部控制意識的前提下，用發展的眼光審視內控管理。建立以“統一領導、分級管理”為原則實施預算管理工作，建立以大唐集團為領導、各級單位為輔助的預算管理體系。對預算編制方法進行完善。預算編制以“自上而下”、“分級編制”作為主要原則，具體編制程序如圖1所示。
圖1 預算編制管理體系
（2）強化管理――增強財務預算的抗風險能力。實施預算管理應立足于實際，并以此為根本選擇預算模式。與此同時，建立財政收支管理和票據管理制度，保證財政收支工作及時落實，明確資金流向。保證財務登記制度的順利執行，使每項賬務更加清晰明確。目前，電力企業處于市場成熟階段，因而主要預算模式應為成本控制。預算模式確定后，要不斷強化抗預算風險的能力，為此應建立內控制度，學習風險管理理論知識，不斷拓展風險管理覆蓋范圍，提高企業財務資金風險預測水平。及時制定預算風險管理措施，促進風險管理目標的實現，減少預算風險。
（3）提高效率――優化預算編制方法。為了有效提高電力企業經濟運行效率，應調動電力企業各級部門主動性、創造性，進而不斷提高企業資產管理水平。例如，將預算管理作為內部財務管理及會計審計的主要對象，并在此過程中動員全體職工參與。同時，對預算編制方法進行優化，并對預算編制執行過程進行實時監控，并兼顧到預算分析及預算調整，進一步消除風險因素，實現企業規范化經營管理。對于預算分析工作，要掌握其自身的關鍵點，進而對預算編制執行過程與實際成本支出結果進行總結，找出差異原因、劃分差異性質，正確評價預算管理效果。針對預算調整而言，要對執行過程中主觀條件、客觀條件變化情況進行分析，保證預算編制方法的科學性和合理性。同時，檢驗預算編制方案可操作性，根據實際情況進行適當調整，保證預算編制內容與調整內容相符。
（4）人才建設――建立健全財務預算考核機制。定期組織相關培訓，提高預算人員專業技能及職業素養。同時，要組織單位相關人員參與到內部控制制度的討論會中，并積極探索內控管理方法，轉變對內部控制的認知，進而逐步將先進的內控理念應用到采取管理實際工作中。行嚴格要求，進而強化單位全員內部控制意識，使內控工作真正在單位內部進行貫徹和落實。另外，對預算內容、執行程序、組織原則、編制基礎等崗位做出明確要求，且嚴格限定預算實施辦法，并制定嚴格的考核制度。加大對預算編制考核及預算編制執行力的考核力度，對于很多電力企業來說，預算考核及其管理機制仍在不斷完善之中，因此認真落實預算考核制度，是各級電力企業預算管理的重點內容。為此，應根據實際經營情況，將預算考核評價體系視為預算管理的早期目標。
四、結束語
開展財務預算，能夠有效減少企業運營成本，也能夠促進經營管理目標的實現。預算管理是提高電力企業經濟效益和社會效益的主要途徑，針對預算管理過程中存在的主要問題，應及時采取有效措施進行改進。新時期背景下，電力企業財務內控環境發生較大變化。因此，要做好內部控制工作，進而為財務預算管理創造良好的氛圍，增強電力企業的市場競爭實力。
（作者單位為大唐國際發電股份有限公司浙江分公司）
參考文獻
[1] 全奇杰.經濟增加值考核下電力設備制造企業全面預算管理研究[D].西南財經大學，2013.
關鍵詞：價值鏈；預算管理；平衡計分卡
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
近年來，隨著信息技術的廣泛應用，企業經營目標的定位正向企業價值增值最大化轉變，企業管理的對象也相應地鎖定在企業價值鏈各環節的價值增值上，而預算管理作為企業管理控制體系的重要組成部分，也必須有相應的發展。
一、基于價值鏈的預算管理基本理論
（一）基于價值鏈的預算管理的理論基礎――價值鏈理論。美國學者波特于1985年在其著作《競爭優勢》一書中最早提出價值鏈理論。價值鏈理論的實質是：用價值鏈分析方法將客戶、供應商和企業分解為既分離又相關的行為群體。價值鏈又可以分為橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈。橫向價值鏈是指企業與行業內競爭對手之間的某種關系；縱向價值鏈指由目標企業向上下游供應商和顧客延伸形成的產業鏈；內部價值鏈是指企業內部的各種價值活動。波特還提出了信息流、數字價值鏈、虛擬價值鏈、價值網和價值中樞等概念。這些都為進行基于價值鏈的預算管理的研究提供了理論指導。
（二）基于價值鏈的預算管理的理論認識
1、基于價值鏈的預算管理的涵義?；趦r值鏈的預算是通過價值鏈分析制定合理經營目標，使企業的各項作業活動能同步協調，用貨幣形式對企業未來特定期間資源的取得及運用做出的詳細計劃。基于價值鏈理論預算用價值鏈分析保證預算編制基礎――戰略和決策的合理制定，用作業動因的方法保證成本費用的合理預計，從而實現企業資源的合理、有效配置，并且將目標落實到每個作業當中而不僅僅是部門，有利于預算的貫徹實施，實現企業價值最大化。
2、基于價值鏈的預算管理的主要特征?；趦r值鏈的預算管理是一種動態的、開放的、全面的企業管理信息系統的子系統。它是一個以價值鏈理論為基礎，以價值鏈的整體價值增量及合理分配為根本目標，分別站在戰略層面、管理層面和作業層面三個層面，從橫向價值鏈、縱向價值鏈和企業內部價值鏈三個角度，分為戰略預算、經濟增加值預算和作業預算三個階段進行的預算管理過程。它以預算管理、作業管理、經濟增加值及平衡計分卡為整合工具，以價值鏈分析方法、標桿法及作業成本法為基本方法來構建預算管理體系，它更強調預算的靈活性及其與整條價值鏈經濟活動的協調性。
二、基于價值鏈的預算編制流程（圖1）
（一）分析公司價值鏈，制定競爭戰略。用橫向、縱向價值鏈分析確立企業的競爭戰略，用縱向、內部價值鏈分析企業的職能戰略和經營運作戰略，從而為企業明確戰略導向。
（二）編制平衡計分卡，將戰略轉化為一年內的具體措施。將戰略轉化為執行層面的語言是價值鏈預算管理保持其戰略導向的基礎。通過平衡計分卡將戰略在學習與成長、內部運營、客戶、財務四個維度上轉化成為經營措施和關鍵指標，在經營的各個方面展開，在組織的各個層次分解，指導預算的編制。
（三）用資本決策預算中的資本預算判斷企業的投資舉措是否能夠為企業增加價值；如果不行，修改平衡計分卡，并最終確定資本決策預算。
（四）根據縱向價值鏈對顧客和供應商的分析制定銷售預算和采購預算。
（五）制定作業基礎預算。結合銷售預算、采購預算和內部價值鏈分析建立作業基礎預算代替傳統作業預算。
（六）根據資本預算和作業基礎預算最終形成財務預算。
三、基于價值鏈理論的預算編制
基于價值鏈理論預算的編制分為戰略的制定和分解、編制資本決策預算、作業基礎預算以及財務預算等步驟。
（一）戰略的制定與分解。戰略是預算編制的基本前提，戰略同預算編制的連接需要平衡計分卡來實現。價值鏈正是通過對戰略制定和平衡計分卡的影響從宏觀上影響企業預算的。
平衡計分卡是以信息為基礎，全面考慮企業業績的驅動因素，多維度評價企業業績的一種新型評價系統。同時，它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合，動態實施企業戰略的戰略管理系統。在平衡計分卡中，要把戰略的執行在財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面上進行重新描述，明確四個層面的目的，把戰略制定的結果體現到四個維度的措施制定中。措施的制定還應由資本預算考量其價值，綜合確定將要執行的措施后，應將其希望達到的目標設置為量化的關鍵指標，指導下一步預算的編制。（圖2）
（二）資本決策預算。資本決策預算應該達到以下目標：（1）結合價值鏈分析選擇有助于企業價值最大化的項目或項目組合；（2）強化對資本支出過程的預算控制，包括支出過程的時間控制與結構控制；（3）為了保護資本支出的落實，通過預算技術來規劃資本籌集，包括時間安排和總量安排。
資本預算用于規劃和控制資本支出。任何項目支出都必須有助于公司長遠利益，有利于企業整體利益最大化，它包括兩方面的內容：第一，從財務可行性上，要達到項目收益和企業整體效益最大化，如獨立項目的凈現值最大或互補項目間的互補效益最大化；第二，從價值鏈分析的角度選擇出有利于市場整體效應最大化的項目。資本預算的方法主要包括還本期間法、折現還本期間法、凈現法、平均會計報酬率法、內部報酬法及活力指數法，等等。
（三）作業基礎預算。作業基礎預算是將平衡計分卡和企業內部價值鏈優化及成本管理有機結合起來的必要紐帶。平衡計分卡和作業基礎預算將企業戰略和日常經營活動聯系起來，形成了企業的縱向管理。由于作業基礎預算的引入，企業的作業活動可以很清晰的反映企業的戰略方向，從而有效地實現公司戰略目標；同時，作業基礎預算中包含的作業信息也可以為下一年的企業價值鏈優化提供必要的分析依據。（圖3）
（四）財務預算。基于價值鏈理論的預算編制從制定戰略到編制作業預算的過程都包含了企業價值鏈分析的思想。雖然到目前為止，作業基礎預算已經達到了業務預算的效果，并且幫助企業將戰略貫穿到企業的各項作業中，但預算不能僅僅停留在作業的程度，還需要以財務報表的形式加以反映，以便和以往年度和同行業的競爭對手相比較。
基于價值鏈理論預算的財務預算與傳統預算的財務預算編制方法和內容都相同。財務預算是反映企業在預算期內有關現金收支、經營成果和財務狀況的預算。應當以作業基礎預算、資本決策預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等財務報表形式予以充分反映。財務預算是全面預算體系的最后環節，可以從價值方面總括地反映業務預算和專門決策預算的結果。
四、基于價值鏈理論的預算管理模式
基于價值鏈理論的預算管理模式主要設計思想是：價值鏈分析和預算管理是該模型的兩條主線，二者相互交融；將戰略轉化為執行層面的語言是價值鏈預算管理保持其戰略導向的基礎；KPI中的財務維度選取EVA作為指標；價值鏈預算的編制分為縱向價值鏈預算和內部價值鏈預算兩個層次，前者是后者的基礎；在預算的執行和控制中要注意與戰略的互動。（圖4）
基于價值鏈的預算管理，一方面解決了傳統預算管理缺乏戰略指導、與價值活動脫節、缺乏整合思想與風險意識等問題，有利于充分整合優化企業資源，有利于企業的長遠發展；另一方面預算管理與信息技術結合、預算管理信息的共享與集成提高了預算的準確性，同時財務指標與非財務指標的結合使得預算管理更具操作性和科學性，預算管理活動將為企業創造更大的價值。
（作者單位：重慶工商大學）
主要參考文獻：
關鍵詞：企業集團 全面預算 經營管理 作用 建議
企業集團的全面預算管理是財務管理的重要組成部分，它與會計管理相結合，對企業在一定的時期內各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。 實行全面預算管理是企業現代管理的重要內容，也是企業保持健康發展的需要，它對企業的可持續發展起到舉足輕重的作用。
1.全面預算管理的基本含義
1.1全面預算管理的含義。全面預算是指在未來企業的一段時間的活動，用貨幣或其他數量形式反映出來，以實現企業集團的戰略目標。全面預算管理是企業控制經濟活動的依據，它有一系列的預算組成，包括一般的財務預算、業務預算和特殊預算等。全面預算是將企業的發展決策和資源統籌配置用數量的形式表現出來。利用預算企業可以控制各個子公司或部門的各種財務、非財務資源，有利于實現企業目標。
1.2全面預算管理的特點。首先，與傳統的預算管理相比較，它更具有全面性，涵蓋的范圍更廣。這不僅僅是一個部門的事情，需要上下配合全員參與。其次，它參與企業經濟活動的全過程，具有全程性。再次，企業全面預算管理目標明確，有專職的機構，一旦制定目標，輕易不能更改。
2.企業集團全面預算管理的主要特征
2.1全面預算管理是企業集團管理的重要內容。企業集團的董事會、監事會和經理層共同管理預算，預算管理屬于企業集團治理結構下的一部分。集團總部制定企業的戰略目標，董事會負責審批和考核子公司的預算，監督經理層的日常經營行為，經理層負責編制子公司的預算，集團在此基礎上編制集團總預算。因此，企業集團的預算是由董事會、監事會和經理層經過不同分工共同完成的預算管理。
2.2全面預算管理是全過程的管理。全面預算管理貫穿于價值鏈的始終，從產品的原材料到加工生產制作，再到消費者的手中，整個過程都有預算管理參與。無論在哪個環節都會涉及預算管理，從經營預算、成本預算到資本預算，都屬于全面預算的管理內容。它與企業的業務流、資金流、信息流密切相關，能夠有效的控制和激勵員工實現企業集團制定的目標。
2.3全面預算體現出企業集團業績考核評價的全面性。全面預算包括財務預算和非財務預算，二者是相互聯系的統一整體，它對企業的戰略發展具有重要的影響，企業集團根據自身的實際情況制定戰略目標，而戰略目標的順利實施可以提高企業在經濟市場中的競爭力。
3.全面預算管理的幾種模式
企業的預算模式影響著企業的經營管理模式和運行機制。一般情況預算模式可分為三類，即集權型預算管理模式、分權型預算管理模式和折中型預算管理模式。
3.1集權型預算管理模式。這種管理模式將子公司生產經營中的重大決策權統一到集團上來，集團總部是子公司預算管理的決策機構，預算程序自上而下，集團負責對子公司預算的考核和監督。在這種模式中，企業集團對下屬的所有子公司具有最終決策權，是最高的管理機構，從預算的角度上來看，它有終審權。
3.2分權型預算管理模式。企業集團內部的各單位之間是相互影響相互協作的關系，在這種模式下，更加突出子公司的地位與作用，子公司大多說的經營決策均由自己決定，除非有重大的事情才由集團處理。
3.3折中型預算管理模式。這種管理模式是將權力下放給子公司，同時集團也有建議和評價的權力。企業集團內部具有高度的協同與合作，又保持子公司的獨立性。
4.企業集團全面預算管理面臨的主要問題及對策
4.1預算目的不明確，為了預算而預算。有些集團企業的現代管理方式得到了上級部門的肯定，紛紛制定了預算管理，并形成了相關的制度。但在實際上有些企業只注重形式而忽視實際，使得有些預算目標很難落實。因此要樹立正確的思想觀念，腳踏實地，從集團發展的實際出發，經過充分的調研和討論，制定一套科學合理、切合實際的預算方案，有集團高層統籌規劃，并按方案執行。
4.2預算編制缺乏科學性，缺少戰略眼光。預算編制是預算管理的第一步，采用何種辦法編制預算，對預算目標的實現有著重要的影響。我國許多企業預算編制方法單一，主觀性過強，使得預算編制脫離了企業的實際情況，還有很多企業不清楚自己的戰略目標，沒有認識到戰略目標的重要性。因此，要重視企業集團戰略的重要性，企業戰略要與預算管理相對接，堅持科學編制方法，結合集團實際編制預算目標。
4.3堅持以人為本的管理理念。全面預算管理應堅持以人為本的思想，人是活動的主要參與者和執行者，在預算管理中，應尊重人、重視人，堅持以人為主體。由于預算管理涉及到子公司的切身利益，有一些部門為了小團體利益表現出本位思想，制定了較為寬松預算目標。一方面違背了公正客觀的要求，另一方面是缺乏職業道德的表現。這樣將降低預算工作的質量，減少了企業的收益。此外，在執行預算的過程中，注意調動員工的主管能動性，鼓勵相關管理人員參與預算管理工作，提出激勵方案調動員工的工作積極性，培養員工的專業技能，制定培訓方案，重視職業道德的培養，采用多種方式提高員工的綜合素質，增加員工對企業的認同感。
4.4健全預算管理的考評機制。當前有許多集團企業，在表面上管理制度健全，管理方式科學，但缺乏實際執行力。往往將制度掛在墻上、寫在紙上，執行在嘴上。預算管理的全過程需要各個部門共同參與，它只是一個部門的事情。特別是在預算執行監督和預算控制上顯得無力，缺乏健全的業績考核體系。這需要集團企業自上而下權責明晰，把預算目標進行分解，落實到具體部門。任何一部分出現問題，都能找到相關的責任人，并與之相關的配套管理辦法。這就要求企業首先要制定“法律”實現“有法可依”，在此基礎上要“有法必依”、“執法必嚴”、“違法必究”。
全面預算管理是企業現代化管理的重要手段，它可以促進企業決策的科學化，推進企業管理的現代化，有利于企業降低成本提高利潤，提高企業核心競爭力。
參考文獻：
關鍵詞：企業財務風險；防范與控制；措施
一、企業財務風險的基本特征
企業財務風險是指企業在整個財務活動過程中，由于各種不確定性所導致企業蒙受損失的機會和可能，是企業財務活動中各種不確定因素的影響，使財務收益與預期收益發生偏離。企業的財務風險貫穿于生產經營的整個過程中，可將其劃分為：籌資風險、投資風險、資金回收風險和收益分配風險四個方面。主要特征表現在：一是客觀性。即風險處處存在，時時存在。也就是說，財務風險不以人的意志為轉移，人們無法回避它，也無法消除它，只能通過各種技術手段來應對風險，進而避免風險。二是全面性。即財務風險存在于企業財務治理工作的各個環節，在資金籌集、資金運用、資金積累、分配等財務活動中均會產生財務風險。三是不確定性。即財務風險在一定條件下、一定時期內有可能發生，也有可能不發生。四是收益與損失共存性。即風險與收益成正比，風險越大收益越高，反之收益就越低。
二、企業財務風險應對措施
1.健全內部控制制度。內部控制制度是企業防范財務風險控制的根本性措施。企業發生財務風險很大程度上源于內部控制的失控，一套行之有效的內部控制制度可以提高企業運營的有效性和運作效率，使得企業能夠正確應對財務風險以及其他風險。企業要建立單位內部控制制度，首先要對單位內部結構和外部環境進行深入細致的調查；其次，根據調查結果，按照系統理論和方法的要求劃分單位內部結構；第三，根據劃分的各個所屬控制系統確定系統運行活動過程中的關鍵環節和風險控制點；最后，針對具體業務與事項實施相應的控制。
2.實行財務預算管理。財務預算是在業務預算和資本預算基礎上做出的現金流量安排，以及對一定時期內的損益表和一定時期末的資產負債表的預計。企業進行財務風險管理所要控制的就是實際財務收益與預期財務收益（財務目標）的偏離程度。財務預算是財務目標的細化，財務預算作為企業預算的一部分為企業生產經營的各個部門定立了明確的目標、任務，也為生產經營控制和業績評價提供了基本依據和尺度。企業整體是一個責任中心，每個部門、每個班組甚至每個人都是各自獨立的責任中心。這些責任中心被要求完成特定的職責（目標、任務），也被賦予一定的權力，以便對該責任區域進行有效的控制。通過向下層層分解細化、下達預算目標任務和賦予權力，將預算目標層層落實到每個部門、每個班組甚至每個人。然后實施預算的事前、事中控制，一旦發生偏差，及時分析問題，找出原因，采取相應措施解決問題、糾正偏差，從而達到預算目標。
3.建立財務風險預警系統。財務風險預警系統就是通過對企業財務報表及相關經營資料的分析，利用及時的財務數據和相應的數據化管理方式，將企業所面臨的風險情況預先告知企業經營者和其他利益關系人。財務管理者應當對企業財務運營過程進行跟蹤、監控、建立財務風險預警系統。財務風險預警系統的核心是預警指標體系，預警指標一般應包括：流動比率、速動比率、現金流動負債比率、資產負債率、產權比率、已獲利息倍數、長期資產適合率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率、主營業務利潤率、成本利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率、營業收入增長率、總資產增長率、固定資產成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率等指標。根據以上指標定期計算分析企業的償債能力、營運能力、盈利能力、發展能力等方面的風險狀態，及時識別財務風險，并采取相應的防范與控制措施降低財務風險。
三、企業財務風險的應對策略
1.轉移法。即企業通過某種手段將部分或全部財務風險轉移給他人承擔的方法。例如，在對外投資時，可以采用聯營投資方式，將投資風險部分轉移給參與投資的其它企業。采用發行股票方式籌資時，選擇包銷方式發行，可以把發行失敗的風險轉移給承銷商。采用舉債方式籌集資金，企業可以與其他單位達成相互擔保協議，將部分債務風險轉移給擔保方；企業還可以通過購買財產保險的方式將財產損失的風險轉移給保險公司承擔。采用這些方法可以大大降低企業的財務風險。
2.回避法。即企業在保證財務管理目標現實的基礎上，選擇風險較小的方案，以達到規避財務風險的目的。企業在選擇債權性投資和股權性投資時要根據企業自身承受風險得到能力進行評估、分析。一般而言，股權性投資遠大于債權性投資的風險。
3.降低法。即企業面對客觀存在的財務風險，努力財務措施降低財務風險的方法。企業可以建立風險控制系統，配備專門人員對財務風險進行預測、分析、監控，以便及時發現及化解風險；也可以建立風險基金，對長期負債建立專項償債基金，以此降低風險損失對企業正常生產經營活動的影響。
關鍵詞：動態競爭戰略；全面預算管理；特征；模式
全面預算管理體系是一種以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一套完整的、科學的數據處理系統，是自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。
經濟全球化，市場競爭加劇，特別是科技進步以及信息技術導致了產品更新換代的頻率越來越快，以致企業經營環境的不確定性越來越大。在這種情況下，傳統的以環境穩定性為假設，以長期性、綜合性、導向性為主要特征的戰略管理模式逐漸暴露出了許多缺陷，如信息含量不充分、敏感性不足、應變性不強，結果使得戰略規劃常常偏離現實環境。本文以動態競爭戰略理論為基礎，對如何改進全面預算管理問題進行研討。
一、動態競爭戰略與全面預算管理
在動態競爭戰略下，企業戰略的已由原來的“規劃”未來轉變為確定相對地位，包括行業地位和相對于競爭對手的地位；戰略的目標在于打造差異化，實現行業領先或確立相對優勢。然而，由于環境不確定性加劇，以及各企業創新能力、經營理念等方面的變化，企業間的進攻或反擊將日益頻繁和動態化。在這種情況下，企業的任何優勢或劣勢都是暫時的，只有持續的創造優勢和改變劣勢的活動才是永恒的。對于任何企業，要想長期、穩定和持續地獲得超額收益，不能只依靠長期競爭優勢的鞏固和發揮，而且需要不斷地創造短期競爭優勢。
二、與動態競爭戰略相適應的全面預算管理特征：
1、預算管理目標要多變并且動態性要強。
動態競爭戰略屬于權變性戰略，既取決于企業的行業周期、經濟環境，也取決于競爭對手的戰略選擇。在動態環境下，戰略選擇的權變性，決定了戰略變化不僅是動態的，而且是多變的。因為：第一，環境波動和動態競爭導致了企業的產品或項目周期越來越短，戰略交替的頻率越來越快。第二，企業戰略的隨動性越來越強，特別是對于那些執行防御型戰略的企業來說，其采取什么樣的戰略，除由環境因素決定外，更取決于競爭對手的先動戰略，這就使得這些企業的戰略越來越呈現出隨機性、多變性、靈活性等特征。
2.預算管理周期具有不確定性。在動態競爭戰略下，由于環境快速變化，競爭對手行動的難以預見，使得戰略管理循環越來越短期化，只能是在“價值最大化”、“優勢”及“領先”等目標框架下，制定和實施靈活多樣的短期化戰略。
3.預算編制方法與程序具靈活性加強。在動態競爭環境下，預算管理應當充分體現時效性，充分發揮各預算責任單位的能動性和自，要實現報告式預算。所謂報告式預算，就是由各個分支機構（或戰略事業單位），根據各自面臨的競爭環境的變化適時決策和編制預算，以此作為上級管理層調整目標的依據。
三、動態競爭戰略下全面預算管理要點：
1、預算管理的目標要追求相對優勢。所謂相對優勢是指相對于競爭對手的競爭優勢。根據波特的理論，企業競爭優勢主要來源于兩個方面，即低成本和有價值的歧異性。無論是低成本還是歧異性，都是相對于同行業其他企業而言的。因此，企業在確定預算目標之前，需要做好優勢定位分析，特別是要做好行業分析和競爭對手分析明確競爭對手動態，以此作為確定預算目標的基礎。
2.不同的環境，企業優勢要有不同的定位。當宏觀經濟走勢向好，企業優勢應當體現為市場優勢，預算的重點是銷售收入或市場占有率；當宏觀經濟穩定，或市場供求均衡，企業優勢應當體現為成本優勢，預算管理的重點是目標成本。而當經濟蕭條，或行業處于衰退期時，企業的首要目標是生存，預算的重點應當
是現金流量。企業在定位優勢目標時要合理預期環境變化趨勢，適時做好優勢目標的轉換。
3、對于有多個分支機構的企業集團來說，由于所面臨不同競爭對手策略的變化以及環境變化的高度不確定性，預算調整的頻率會越來越快。在這種情況下，企業預算管理更要強調自下而上的程序，充分給予各個分支結構預算自的前提下，由各分支機構根據環境變化以及競爭對手狀況，自行編制或調整預算。
4、要構建能夠反映長期驅動性層面的指標，特別是要有反映創新能力和資源調整能力的指標。例如：（1）收入驅動指標，既要有產品質量、性能、結構等工藝技術層面的指標，也要有交貨周期、售后服務質量、顧客滿意度、退賠率等銷售層面的指標。（2）成本驅動指標，包括材料采購、材料庫存、材料利用等材料成本方面的指標，還要有勞動生產率、生產周期、料工費消耗標準或定額、廢品損失等生產方面的控制指標。（3）風險控制指標，包括資本結構、投資結構、收益分配結構、財務彈性等財務風險層面的控制指標。（4）創新能力指標，主要包括創新管理制度、創新激勵機制、研發投入規模、人力資源結構等方面的指標。（5）緊急應變指標，主要包括對突況的處理方案準備、處理流程等。（作者單位：西華大學管理學院）
參考文獻：
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在我國經濟發展中，事業單位所發揮的作用不容忽視，事業單位在對我國經濟發展的促進，國力增強等方面的作用越來越得到人們的認可。而國家對事業單位投入大量人力、物力、及財力，以促進其更快發展。我國事業單位實行預算管理方法，就是以相關規定為依據，采取對收支進行核定等措施。 因此，事業單位財務監督職能的加強，是其有效執行財務預算，使經濟和社會效益得以實現的有力保障。另外，事業單位在近些年，由于財務監督的匱乏，為很多人提供了可乘之機，致使事業單位頻頻發生經濟事件，直接損失和減少了事業單位的財產，擾亂了事業單位正常的工作進展，并使事業單位的形象受到損害。
二、當前我國事業單位財務監督現狀
（一）忽視財務監督的重要性
事業單位相關領導負責開展事業單位財務監督活動。由于事業單位經濟業務存在較少環節，而且業務比較簡單，同時還有單位領導自身觀念的影響，導致在對財務監督的認識上，具有一定的片面性，認為沒有必要重視和關注事業單位對財務監督的作用。也有部分事業單位只把眼光定在個人利益或單位小團體利益上，對財務監督職能進行限制或假造財務監督報告。同時不配合外部財務監督工作開展，嚴重的甚至對相關監督工作進行阻礙。
（二）沒有明確內部財務監督的地位
就事業單位內部來看，財務監督行使部門和其他內設部門為同一等級，這就使財務監督陷入通尬境地，而且財務監督沒有清晰的職責。因而，在財務監督過程中，其他部門不積極配合財務監督活動的現象，將不可避免的出現，嚴重的還會導致財務數據信息失真狀況的出現， 對發揮財務監督職能造成極大的影響。而財務監督機構屬于事業單位內屬機構，當整體與局部利益發生矛盾時，單位領導意見就發揮重要的作用，財務監督的作用就很難獨立，其應有的作用很難真正發揮出來， 這是財務監督功能停留在表面層次的具體體現。
（三）財務工作人員中存在的問題
一是事業單位的性質，對部分財務人員影響極大，致使他們主人翁意識匱乏，財務責任感不強，監督意識膚淺，核算資金與效益觀念弱化，對于財務管理遵循但求無過的思想，嚴重阻礙了財務管理監督職能的正常發揮；二是就當前財務人員專業及知識結構而言，單一化是其主要特征，而當前市場經濟背景下，財務活動內容日益豐富，對財務評價和監督的要求也日趨提高，因此當前財務人員的業務素質狀況很難適應該要求；三是事業單位還沒有充分的認識到財務監督活動所發揮的作用， 重視培訓財務人員力度不足， 投入較少。致使財務人員不能及時的更新專業知識，很難真正的提升財務人員的整體素質。
三、原因分析
（一）相關審批部門監督職能沒有得到充分的發揮
相關部門沒有深人分析和審核事業單位預算方案，是否具備合理性、科學性以及效益性。對執行預算情況沒有從全方位視角出發， 使檢查和監督達到及時有效， 預算與執行出現嚴重脫節。在各審計部門間沒有建立起聯動機制。致使監督效果受到影響，監督成本也被提高。另外，一般情況下，都是采取定期的方式，為事業單位實施財務檢查與監督的方式，這樣監督的質量就很難得到保障，無法得到突擊性檢查所獲得的約束力。
（二）有待進一步完善財務監贊制度
就我國財務管理整體情況來看， 財務管理制度逐漸趨于完善，成為其發展的主旋律，但從我國事業單位財務管理具體實施來看，之前的相關制度很難適應新規則下所要求的事業單位財務管理 ，而財務監督規定缺位程度尤其嚴重，行之有效的實施細則更是欠缺，不能為發揮財務監督職能提供保障，無據可依是當前財務監督面臨的狀態。
（三）財務監督范圍狹窄
就當前事業單位財務監督工作來看，范圍較小也是其主要特征之一，財務監督和檢查只針對最終結果，而經濟活動在事前和事中的監督則被忽視，主要表現為：一是有效監督單位預算編制情況缺位，致使部分單位預算編制與實際脫節、不合理及不科學等問題存；二是監督檢查預算執行情況匱乏，不能及時的督促整改預算與執行脫離的情況。三是檢查亂支濫用收支情況嚴重缺位，致使單位運行成本被增加等。另外，重問題輕建議傾向存在，整改和完善單位相關措施很難實現。財務監督事業單位效益工作欠缺。
四、我國科研事業單位加強財務監督對策
（一）明確財務監督范圍
在新《規則》中規定：預算管理和支出管理等等內容都在事業單位財務監督范圍之內， 而財務監督范圍在舊《規則》中沒有具體規定，新《規則》明確規定了事業單位財務監督內容，財務監督內容涉及財務活動的方方面面。 在當前我國實行國庫集中支付制度情況下，更加重視預算的管理和執行，在有些事業單位中存在重執行和輕管理傾向，為使預算支出進度完成，則存在嚴重浪費資金現象。有的單位在預算中管理使用項目支出資金，不能劃清基本支出和項目支出， 致使專款專用很難實現，重預算、輕核查、輕實際效果的情況嚴重存在，有效的監督和考核項目資金實際使用效果缺位。
（二）明確財務監督的時間和方式
在新《規則》中規定：事業單位的財務監督必須實行事前，事中，事后三者結合的方式， 實現日常監督與專項監督相結合的方式。 事業單位是從財務活動的時間上進行的劃分，實質就是對于事業單位的整個財務活動過程，實現整個時點的無縫隙監督，全方位的監督， 跟蹤監督、事后檢查稽核以及跟蹤問責屬于統一的整體，在財務監督中占據重要地位，其目的都是促進資金使用效益的提高，加強規范財務收支程度，提升財務監督的安全性和高效性。在財務監督中結合日常監督和和專項監督，有利于加強財務基礎規范，對突出的問題有利于解決與整治。實現監管的常態化和經常性，是日常財務監管活動的內容，有利于督促并改正出現在日常則務活動中的問題， 專項監督就是具有針對性的監督某項則務活動，通過專項監督手段，能夠把存在于財務活動中的突出問題解決。
（三）明確各項監督制度
在法律允許的范圍內對財務信息進行公開，在新《規則》中規定：在事業單位中應把內部控制和經濟責任以及財務信息披露等監督制度建立健全起來，對財務信息依法進行公開。 事業單位應以規定為指導，
并與部門和系統內部相關管理要求規定進行結合，以本單位業務特點為依據，把與其適合的內部控制制度建立起來， 而計算機技術在財務管理中已經得到廣泛的應用，因此建立健全的內部控制制度要求應與會計電算化發展相適應。 在事業單位不斷深入改革的背景下，事業單位的財務關系的復雜性日益凸顯， 事業單位經濟責任制度的完整建立與健全必須堅持充分的結合權責利和合法性以及目標性原則，建立健全的經濟責任體系必須具備多層次特征，其中決策層和執行層以及基層等都涵蓋其中。
關鍵詞:水電施工 財務 財務預算 項目成本控制 資金管理
0 引言
水電施工企業是資金密集型企業,其特點是資金流動量大,工期長,運作復雜,且由于工程項目點多面廣,分布很不集中,這給水電施工企業資金管理帶來了很大的難度。再則由于水電施工企業大多實行委托-制,在這一委托-關系中,委托人的風險是中性者,人是風險規避者,甚至是風險制造者,因此,加強水電工程項目的財務管理尤為重要,加強水電施工企業的資金管理工作,優化資金結構,是降低工程項目風險,保證公司利益實現的關鍵。
1 水電施工企業財務管理存在的主要問題
1.1 財務人員能力素質相對偏低 目前全國水電施工項目點多面廣戰線長,按照財務制度規定施工企業每中標一個項目至少也要配備兩個財務人員(一個會計,一個出納),而財會人員的從業資格證書和專業技術職稱都需要參加全國統一考試取得,造成具備財會人員從業資格和具有專業技術職稱的人才相對匱乏,會計人員的業務素質難以承擔工作任務的需要。
1.2 財務信息化建設發展不平衡 集團財務和集團資金結算中心平臺在整個施工企業基本上都得到了有效的運用,但由于受地理位置、應用網絡、人員等主客觀原因影響,發展不平衡,有的項目部至今還沒有用起來,有的項目部形式上看在用集團財務核算平臺,實際上真正在用的還是原來的一套,集團財務核算形同虛設。特別是資金結算中心建設由于業主對項目資金的管控,很難達到預期效果。
1.3 項目部存在會計信息失真現象 由于水電施工項目施工環境的影響,在項目部工作的財務人員基本上都是剛從學校畢業的大學生,自身資歷淺,業務能力不夠強,對各項財務標準制度和會計核算方法不熟悉,收入、成本確認不夠準確,費用歸集不真實,在具體財務工作中難以打開局面,加之部分項目部領導對財務管理工作重視不夠,在項目施工過程中財務人員又更換頻繁,使項目部的內業基礎工作十分薄弱,存在賬賬不符、賬卡不符、賬表不符、會計信息失真的現象。
1.4 預算管理執行不完善 在預算的實施過程中,重機關輕項目部、重經費預算輕工程成本預算的現象仍然普遍存在。在預算的編制過程中,有的單位領導重視不夠,相關業務部門不參與預算的編制,有的預算純粹是由財務部門編出來的,特別是工程成本預算沒有按照項目中標合同和項目評估報告編制,由于基礎資料不齊全,編制出的經費預算、成本預算針對性不夠強,可操作性較差,利用價值不高,不能作為考核項目經營管理的指標。
1.5 控制制度實施存在問題 施工項目部一般都按照上級的有關規定建立了相關的內部控制制度,但在具體實施過程中還有差距。有的項目部在支付分包隊伍工程款等大額資金使用方面會議研究少,審批手續簡單,財務監督不到位,有的項目部在現金管理和現金支票的管理上,沒有嚴格按照國家的有關規定進行管控,內部控制制度執行不力。
2 問題的解決方法
2.1 加強財務人員培訓,提高財務隊伍素質 企業要通過培訓,達到提高財務人員能力素質,規范會計核算的目的。鼓勵財務人員認真學習專業知識,積極參加全國統一的“注冊會計師”、“會計師”資格考試,以更新知識,提高專業技術水平。對企業財務人員不足的問題,一方面通過招收大學生補充到財會隊伍;另一方面也可實行財務統管的模式,對合同金額較小、施工時間較短的項目部只設一個代報銷的出納崗位,不派專職財務人員,由上級財務代管,幾個項目部輪流處理財務業務。
2.2 加快財務信息化建設 近年來,我國的信息化建設發展很快,各大商業銀行、電力系統、通信行業等國有大企業都實現了全國性的網絡一體辦公自動化,水電施工企業也基本上實現了財務集團化,這是現代企業發展的必然趨勢。集團財務和資金結算中心平臺在企業一旦運行就必須不斷推進,不斷完善,加強人員培訓和與業主的溝通。新開工項目一開始就必須使用集團財務平臺,對確因網絡原因不能滿足財務信息化建設要求的,可用其他軟件暫作補充,一旦條件具備,就應盡快轉換到集團財務平臺上來,努力實現企業內部“核算統一、預算統籌、資金統管”的財務管理目標。
2.3 做好會計基礎工作,提高財務信息質量 各級財務部門要認真學習新《企業會計準則》和《企業財務通則》,積極推進企業集團財務平臺的建設,從原始憑證的收集、記賬憑證的填制、會計資料的整理保管入手,規范會計基礎工作?？倳嫀煛⒇攧肇撠熑吮仨氄J真履行職責,抓好本單位的財務會計基礎工作。財務核算工作是財務管理工作的基礎,是對各項經營活動開展情況的集中反映,企業所屬財務核算單位必須嚴格執行統一的各項會計政策,重點是收入、成本、利潤的確認必須符合會計準則的要求,力爭做到賬賬、賬卡、賬表、賬實相符,為企業決策者和外部相關單位提供真實可靠的財務信息。
2.4 加強預算管理、成本控制和資金管理 財務預算是企業各級實現經營目標、控制成本、考核業績的依據,是開展各項經營管理工作的前提和基礎,嚴格推行預算管理審批制度、財務集中管理和經費審批程序,嚴格按照規定的權限審批支出;項目成本控制是項目部經營管理工作中最重要的環節,是實現較好經濟效益的基礎,各項目部要以施工組織設計、施工進度計劃和項目評估報告等為基礎編制成本計劃,進行成本分解,并通過建立成本計劃定期分析制度,定期進行成本計劃執行情況分析,對造成超支的主要問題采取針對性的措施解決;資金管理必須堅持依法理財、科學理財、安全理財的原則,在國家法律法規范圍內,推行企業內部資金結算中心建設,著力實行資金的集中統一管理,積極推動資金集中支付平臺的運行,降低資金使用成本。
2.5 加強財務制度的執行及財務監督 項目中標后,項目部一旦組建,工程、質安、財務、運輸、物資等職能部門必須按照國家的法律法規和企業的有關規定,結合項目部自身實際建立健全相關的內部控制制度,在具體實施過程中嚴格執行;各級領導必須帶頭模范執行財政法規、財經紀律,自覺接受財務監督,各職能部門嚴格按照規定的程序運行。
關鍵詞：建筑工程；財務核算；問題
建筑工程項目是以特定工程建設為目標（具體如設計要求）、在一定約束條件下（資源、時間和質量的限定）完成的一次性作業。項目的單件性和項目過程的一次性決定了每個項目都具有生命周期。任何項目都有其產生時間、發展時間和結束時間，在不同的階段中都有特定的任務、程序和工作內容。掌握和了解項目的生命周期，就可以有效地對項目實施科學的管理和控制。成功的項目管理是對項目全過程的管理和控制，是對整個項目生命周期的管理。
一、建筑工程項目的核算特點
建筑工程項目經營活動的特點，決定了建筑工程項目核算具有以下幾個主要特征：
（一）工程項目核算主體的獨立性
工程項目核算主體是項目部，項目部是獨立的會計主體，是進行獨立會計核算的單位。在實行項目法管理的情況下，由項目經理組織項目管理人員按照項目管理需要和上級企業的管理要求，對項目發生的實際成本和結算收入進行核算，使財務賬面上能清淅地反映出項目工程成本耗費的工費、材料費、機械費、其他直接費、項目管理間接費等各項施工要素費用支出，且要求項目對工程的管理模式與會計核算模式一致。
（二）工程項目核算對象的單件性
由于建筑產品的多樣性和施工生產的單件性等特點，決定了施工企業不能根據一定時期內發生的全部施工生產費用和完成的工程數量來計算各項工程的單位成本，而必須按照承包的每項工程分別歸集施工生產費用，單獨計算每項工程成本。即建筑產品的多樣性和施工生產的單件性，決定了施工企業的工程成本核算對象經常發生變化，施工生產費用的歸集和分配必須緊緊圍繞著確定的工程成本核算對象來進行，嚴格遵循收入與費用配比的會計原則。同時，由于不同建筑產品之間的差異大、可比性差，不同建筑產品之間的實際成本之間不便進行比較，因此，施工企業工程成本的分析、控制和考核不是以可比產品成本為依據，而是以預算成本為依據。
（三）工程項目結算方式的多樣性
由于建筑產品造價高、周期長等特點，決定了施工企業在施工過程中需墊支大量的資金。因此，對工程價款結算，不能等到工程全部竣工后才進行，這樣勢必會影響施工企業的資金周轉，從而影響施工生產的正常進行。所以除工期較短、造價較低的工程采用竣工后一次結算價款外，大多采用按月結算、分段結算等方法。為了進一步解決施工企業墊支資金較多的問題，須向發包單位或建設單位預收工程款和備料款，待辦理工程價款結算時，再予以扣還。
此外，由于施工周期長，對于跨年度施工的工程，施工企業還需要根據工程的完工進度，采用完工百分比法分別計算和確認各年度的工程價款結算收入和工程施工費用，以確定各年的經營成果。
（四）工程項目成本考慮的因素多
由于建筑產品體積龐大，決定了施工企業一般只能露天施工，有些施工機械和材料也只能露天堆放，受自然力侵蝕的影響很大。因此，成本核算應考慮風、霜、雨、雪等氣候因素造成的停窩工損失；施工機械除使用磨損外，受自然力侵蝕而造成的有形損耗也較為嚴重，其折舊率相對較高；在進行材料核算時，也要考慮因自然損耗造成的損失。
二、建筑工程中的財務核算問題
目前，我國建筑工程企業財務核算與管理存在各種問題，而且日益突出，主要有如下的幾個方面。一是不夠重視財務核算與管理，對財務核算與管理的功能及其重要作用還沒有充分認識到。第二，財務核算與管理制度還不夠完善。主要體現在現在很多建筑工程企業的財務核算與管理制度、財務審批制度以及內部控制制度等基本制度還不夠健全，對現代財務核算與管理意識和先進科學的方法還比較缺乏，企業成本核算與管理制度不夠健全，并且基礎管理薄弱，這導致企業缺乏執行力和難以達成目標。第三，無法實現預算控制，不能及時清理債權、債務。建筑工程企業雖然設立了預算核算機制、建立了管理機構而且編制了年度財務預算，但是這只是用來作為生產計劃的參照，沒有起到控制作用。大量存在二年以上應收賬款，竣工工程結算工作嚴重滯后，這嚴重影響了損益和資產情況的真實可靠性。第四，財務核算與管理缺乏有效監督。建筑工程企業中財務人員無計劃開支賬目、賬目虛報、不注意控制成本而且財務核算缺乏標準和依據等，這些混亂的財務秩序，嚴重影響建筑工程企業提高經營質量。第五，缺乏財務風險意識。建筑工程企業的特點是存在著較高的風險，如大量的墊付工程款、較高的負債比例、款帳拖欠情況嚴重，經營者素質不高及缺乏財務風險意識，容易導致建筑工程企業經營出現困難。第六，資金核算與管理不善，這導致了資金使用率低，收益率低，資金分散，資金困難和緊張，核算與管理落后，監督不足。
三、加強財務核算與管理的措施
（一）更新財務核算與管理理念
在社會主義市場經濟的條件下，建筑工程企業必須充分重視財務核算與管理，確立財務核算與管理的重要地位，更新財務核算與管理的理念，發揮財會部門在預測及考核方面的作用，同時財會部門也要積極的參與企業的經營管理。首先，設立相應的財務核算與管理體系，樹立風險觀念，合理投資，以實現科學法制化的財務核算與管理；其次，通過信息技術等現代化手段，以效益為核心，提升財務核算與管理的水平，改造傳統的業務流程和運作模式。這要求重視質量增長不是數量擴張，體現了科學發展觀的重要思想。
（二）建立現代財務核算與管理制度
首先，應建立相應組織機構，即四個職能部門：財務、審計、經管和結算。財務部門負責經濟的核算和控制，重點關注資金的核算、管理和運作。經濟管理部門負責對盈利目標的預測、計算項目成本、編制預算和經營資本等工作，重點預測和評估經濟活動；審計部門建立內部審計系統，要求做到事前、中審計，以保證運行的質量。結算中心相對獨立但責任重大，負責調度資金以及融資信貸；其次，各部門應在明確職責基礎上合理分工，資金的調控和審計有機結合，四個部門發揮各自的職能，發揮各自優勢，建立新型的建筑工程財務核算與管理體制。
（三）實施全面預算核算與管理
建筑工程企業應建立全面預算核算與管理體系，這也是現代社會對財務核算與管理體系的客觀要求。加強財務信息分析，重點是現金預算，核心是項目預算和財務預算，全面預算核算與管理體系有助于建筑工程企業加強預算控制，提高對財務的預警能力，建立靈敏準確反應迅速的建筑工程企業財務機制，提高運營效率。首先，建筑工程企業的現金預算應詳細計劃資金使用情況，并且準確評估預期收益。其次，因建筑工程企業項目涉及諸多方面，如考察、可行性分析、規劃設計等，因此建筑工程企業應該加強對項目預算的重視，合理、科學預測和分析工程項目，列出工程首期資金以及工程過程中資金流情況，有針對性的分別進行預算。同時，以建筑企業本身的經營發展目標為立足點，科學求實、合理充分考慮預算的實際可操作性。
四、結語
總之，市場經濟給建筑工程企業提供了前所未有的發展機遇的同時，也提出了前所未有的挑戰和風險。在新形勢下，尤其國家對土地政策日益嚴格的政策管理條件下，企業利潤日益下降，建筑工程企業更要牢固樹立財務核算與管理的理念，通過加強對資金核算與管理的重視，保證資金良性循環，從而保證企業的健康發展，提高經濟效益?！?/p>
參考文獻
[1] 黃麗玲. 建筑工程行業財務管理問題探析[J]. 知識經濟，2014，01：105.
[2] 楊立英. 略論企業財務核算與風險控制[J]. 時代金融，2014，09：165.
按照傳統和現行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。這是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業關注的今天，需要我們這些專業人員在不斷創新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統中的地位。
一、財務控制的概念需要重新定義
之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環境以及人們對財務管理的預期都發生了變化。首先與傳統體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：
1、企業財務控制的主體首先是公司董事會。
根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規定，董事會由創立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。
本文強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業多層關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現代企業財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業價值創造中地位，在企業戰略決策和戰術執行這兩個領域里，既需要有務虛的戰略決策者，更需要執行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫?！?/p>
從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。
2、財務控制的目標是企業財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業戰備目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業價值最大。
3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。
4、財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”?！皟炔繖C制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業績評價制度?！巴獠繖C制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構、專業證券分析師等。
二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位
我們知道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現其目標的。”（參見注冊會計師指定教材《財務成本管理》第7頁，東北財經大學出版社）。
財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求企業短期或長期的財務目標。
所以，財務控制在企業財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現的重要意義。
三、財務控制的實施方式需要創新與整合
從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的后續監控手續；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標?？梢猿蔀槠髽I保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：
1、以社會化、專業化為基本特征的董事會制度
如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。
2、授權書控制
這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。
從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。
一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。
3、預算管理
預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域?？梢哉f，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。
4、財務結算中心
財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。
5、財務總監委派制
財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。
6、業績評價體系的建立
所謂企業業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。
諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監控過程的統一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。
[關鍵詞]IT服務 企業項目 財務管理 財務風險
信息技術的生存依賴于其他產業不斷提升的信息化需求,推動了其他產業的迅猛發展,同時也造就了一個日新月異并具有無限生機信息技術產業,由于信息技術產業的特殊性,根據當前的市場,中國大中型IT服務企業急需建立自己的財務管理模型和應用管理會計,通過面向客戶的全過程化的項目財務管理控制,協助企業作好項目決策,提供定價策略,控制項目成本,提高項目效益,控制項目財務風險,總結評價項目收益和成本,本文試圖從分析IT服務企業的特點和IT項目管理的特征入手,重點分析在IT項目意向階段、項目立項階段、項目合同簽定階段、項目合同執行階段、項目結項階段這一過程中的財務管理的要點及方法。
一、IT服務企業的業務特點
(一)市場變化快,技術更新快,競爭空前激烈
由于企業組織管理模式日新月異,對信息化需求日益迫切 ,IT產品生命周期越來越短,市場變化越來越快。因此,能否適應技術、市場和管理的飛速轉變,不斷地進行創新,比競爭對手更快地推出產品占領市場,將直接決定IT企業的生死存亡。目前,在中國與軟件有關的企業大約有5000家。其中有進駐中國的著名外企,有新型的軟件網絡公司,也有近年來大量轉型進軍IT業的傳統通信企業,行業競爭空前激烈,且競爭對手具有一定程度的不可預測性。
(二)高風險、高投入、高收益
IT行業在產品研發、生產和市場推廣過程中,都要進行巨額的資金、設備和人力投入,由于技術的高度復雜性和市場的高度不確定性,項目風險控制難度加大,項目的成功率較低。據有關統計表明,在我國企業ERP系統項目建設中,項目的成功率在10%-20%之間。但是一旦某個新項目或新產品獲得成功,將會帶來相對高額的回報。
(三)高智力密集型,人力資源決定企業核心競爭能力
據報道,我國現有1.5萬家計算機類企業,從業人員約50萬人,員工平均年齡一般在30歲以下, I T行業是最典型的技術密集型、知識密集型的產業,人才是IT行業最寶貴的財富,具有明顯的技術性、稀缺性、流動性和年輕化的特點,其生產方式的特殊性決定了人力資源在IT企業中的地位,人力資源成本往往是項目核心成本要素,但對其的計量、控制和比較是業界難題之一。
(四)運用價值鏈整合外部資源是形成規模效應的關鍵
建立無邊界企業已成為資源利用的重要內容。IT項目的規?；碗s化和客戶化低成本、快捷的服務需求使IT企業必須開展廣泛的對外合作和策略聯盟。在項目運作中,必須能夠快速、有效地組織和調動企業內外部資源,以適應市場和技術的快速變化。
二、IT項目的定義和特征
(一)IT項目的定義
IT項目的定義是為信息化需求而產生的軟件、硬件、網絡系統、信息系統、信息服務等一系列與信息技術相關的項目。
(二)IT項目的分類
IT項目一般按照項目的產業屬性、物理形態、項目用途等對IT項目進行分類。按照產業屬性分,IT項目可分為信息產品(設備)制造項目、軟件與系統集成項目、信息服務項目三類;按照物理形態分,IT項目可分有形產品型、無形服務型和軟件型三類;按照項目用途分,IT項目可分為開發型項目和應用型項目兩類。
(三)IT項目的主要特征
1、需求不確定性
事實表明,與其他項目相比,IT項目的設計變更發生的幾率更大,其中一個重要的原因是IT項目需求的變更,在項目確立之初,IT項目的客戶往往不能明確詳細的定義出自己所需要的IT產品特征,也不了解IT技術可以為管理帶來什麼,由于需求的定義并不只是針對現有產品的描述,而往往是對未來產品的描述,更多時候是開發者在需求調查后需要代替用戶來定義。
2、時限性
任何項目都有周期的限制,IT項目應用的需求和特點決定了其歷時有限且具有明確的起點和終點,項目超時將嚴重影響項目的協調和實際應用價值,隨著信息技術的飛速反站,IT項目周期越來越短,需求也越來越迫切,時間甚至成為項目成敗的關鍵因素。
3、費用的不確定性
IT項目是一種高投入項目,各項目之間資源需求和資源成本可比性差,即使是同樣的項目,受IT技術和項目實施環境的影響,其項目成本也存在較大差別。IT項目費用的可控性差和普遍超費用的現狀,體現了其費用不確定性的特征。
4、項目評價的主觀性
由于外部因素對IT項目影響的復雜性和不可估測性,加之IT項目的性能、質量、應用效果和效益等指標量化困難,項目評價難以建立統一的量化指標和評價標準,使IT項目的過程管理、驗收和評價具有明顯的主觀特征。
綜合以上對IT服務企業業務特點和IT項目特征的分析,筆者認為,IT行業是一個富有創造性和挑戰性的行業,IT項目沒有可以照搬的先例,將來也不會再有相同的重復,要求在有限的資源條件下,在越來越短的時間范圍內,為客戶提供技術創新性強、個性化程度高的信息產品和服務,這對常規的財務管理方式提出了新的挑戰。據美國加利福尼亞項目管理中心對IT項目的一次調查顯示,只有25%的項目能夠按照用戶要求及時交付而且費用不超支。在我國,IT行業發展起步較晚,據有關統計表明,在我國企業ERP系統項目建設中,項目的成功率在10%-20%之間。如何把IT服務企業項目管理的特點和財務管理的實施有機地結合起來,是IT企業財務管理人員面臨的重要課題。
三、IT項目全過程的項目財務管理控制要點
為便于財務管理,筆者從財務管理角度將IT項目整體運作過程分為項目意向階段、項目立項階段、項目合同簽定階段、項目合同執行階段、項目結項階段。下面就每個階段的劃分定義和相關財務管理控制要點分析如下:
(一) 項目意向、投標階段的財務管理控制要點
項目意向階段是指通過項目前期信息跟蹤搜集,從組織戰略角度出發識別需求、明確項目目標與范圍、從內外部環境論證項目的可行性,選定IT項目,確定投標價格并進行項目投標的階段。此階段項目財務管理的重點為以下三點:
1、參與投標前的項目決策和定價決策分析。在項目可行性研究的基礎上,與公司業務部門一起對項目可能投入的各項成本資源進行合理估計,如企業自身的人工成本、設備或服務的外部采購成本、各項費用支出、各項資產的投入、墊款的資金成本和時間價值、相關稅負等等,再結合當時的市場價格和競爭對手可能報價的估計項目報價范圍和可能的資金回籠進度,倒算項目收益范圍,合理評估甲方信用情況,結合公司戰略并經過內部審批,最終確定是否參與投標和項目投標(如參與投標)談判的底線。實踐證明,項目定價決策分析是動態的反復推算的過程,項目定價決策分析形成了項目收入成本控制的最初模型框架。
2、參與投標相關的商務應答,進行初期的核算和稅務籌劃。參與投標合同文本財務部分的商務應答,判斷此項經濟業務在收入確認、收款、發票、稅收等條件是否合理,進行初期的會計核算籌劃,根據項目業務類型與采購部門共同策劃最佳節稅方案,進行初期的稅務籌劃,必要時參與投標會談,并進行相關財務條款的溝通和確認。
3、項目售前費用預算及審批。項目售前費用是指由公司銷售部門提出申請并包干使用的,從項目意向審批通過到項目中標或流標期間發生的費用,主要主要包括:業務招待費、會議費、文印費、差旅費、投標標書相關費用等。項目售前費用預算及審批的財務管理要點是先通過分類型的項目經驗數據積累,確定不同類型項目的售前費用占收比等指標,作為企業項目售前預算管理的衡量標準,再根據具體項目情況分析正負偏差的合理性,最終確定單個項目售前費用的上限額度。另外,財務管理角度還應結合企業中標率和售前費用等歷史經驗值,考慮企業年度項目售前費用總額與年度收入總額的合理配置關系,以實現對公司整體營業費用預算的合理控制和管理。
(二) 項目立項階段的財務管理控制要點
項目立項階段是指項目中標后,公司整合內部資源,制定項目收入、成本、費用明細預算的過程。此階段項目財務管理的重點為以下三點:
1、 由于項目執行的不確定性,項目立項的財務預算要本著謹慎性原則制定,原則上項目收入預算的制定應不低于中標額度,項目成本費用預算的制定應充分考慮項目的類型和資源結構,充分考慮不同類型業務成本費用結構的歷史經驗值制定。項目成本中還應合理估計收款、付款時間,充分考慮墊款的資金成本和時間價值。
2、 重點關注項目預算是否符合項目意向階段制定的稅務籌劃方案,設備和產品相關的項目應注意區分收入的含稅價格與不含稅價格,區分支出是否可獲得增值稅專用發票(一般納稅人)。
3、 重點發揮財務事前控制的職能,對項目預算進行充分的財務分析,向管理層提示審計風險和稅務風險,提出項目合同收入成本簽定階段的控制要點、成本控制和稅務籌劃等方面的合理化建議。
(三) 項目合同簽定階段的財務管理控制要點
項目合同簽定階段是指項目收入成本合同的簽定過程,此階段項目財務管理的重點為發揮財務事前控制的職能,落實項目立項階段財務提出的合同簽定、成本控制和稅務籌劃方面的合理化建議,規避審計和稅務風險,重點關注以下兩點:
1、為避免法律風險和財務風險,合同是否體現了公平、公正、有償的交易原則,審核收入成本合同文本內容與業務經濟實質是否一致,合同約定的業務范圍和期間與實際業務范圍和期間是否一致,合同范圍和定價與項目立項預算是否保持一致。
2、 重點關注合同中的收入成本核算確認條款是否符合財務會計制度,資金收付條款是否符合國家資金結算管理的相關要求和企業財務管理規定,發票條款是否符合稅務管理的規定等財務關鍵控制點。收入合同要重點檢查甲方所要求的發票開具時間、進度是否合理,發票種類是否為公司可開具的發票,檢查甲方的付款方式是否存在不利因素,付款進度是否達到最優惠水平。成本合同要重點檢查乙方開具發票的時間、進度是否合理,采購貨物時,對方開具發票是否與乙方經營范圍一致。接受勞務時,對方開具發票金額是否與項目進度比例相符。成本合同中的乙方發票進度和時間不應晚于收入合同中的發票進度和時間。檢查付款方式和進度是否存在財務風險。另外,如果合同涉及技術市場備案及稅收優惠,還需關注合同文本格式是否符合技術市場認證要求。
(四) 項目合同執行階段的財務管理控制要點
項目合同執行階段是指從收入合同簽定起自項目終驗完成的過程,是項目建設與實施的主要期間。此階段為項目財務管理具體工作最多的階段,重點工作涉及以下幾個方面:
1、確認收入和結轉成本時,應按照企業會計準則的有關規定,根據不同業務類型,遵照收入成本合同的約定,依據貨物驗收單據、出庫單、入庫單、服務進度確認單、驗收報告、發票等財務確認依據性文件進行收入確認和成本結轉。對于按進度核算的技術服務、技術開發、維護服務等項目,如果實際進度與項目預算不符,還應進行項目預算變更及審批,并估算延期或提前帶來的成本增長或降低。
2、確認項目成本和費用支出時,應注意項目成本費用的支出控制,應重點關注項目支出的審批流程是否符合財務報銷管理規定。項目支出是否符合支出合同和項目預算,超出預算的,需進行相關預算變更審批,并估算相關成本增長。
3、發票的取得和開具。在取得發票時,應重點關注發票的類型、金額是否與合同約定一致,根據項目成本預算購置的硬件、軟件和公司生產經營用辦公用品應取得增值稅專用發票用于增值稅抵扣,增值稅專用發票要在開具日起90天內進行認證和抵扣。取得增值稅發票時,須注意發票不能有折痕,發票上所有事項均為機打,不能有手寫痕跡,發票需均加蓋對方財務章或發票專用章,一張發票上開出的商品只能有一個稅率,開票公司名稱和發票抬頭必須和合同簽訂雙方一致。在開具發票時,應重點核對收入合同,是否符合開具發票的約定條件,相關文件是否齊全;相應的成本是否已經在財務上列賬;確認客戶的權責收入和現金收入是否同項目預算一致;軟件開發、技術服務、銷售自行開發的軟件產品等涉及減免稅的合同,原則上要在辦理完技術認證和稅務備案后開具。以免造成公司稅務損失。
4、應收賬款的管理。企業應有完善的項目應收賬款管理相關辦法和規定,界定應收賬款管理范圍和原則,制定的相關責任部門及職責分工,建立客戶信用管理分類標準,制定相應的催收和保全措施,確定壞賬的提取和核銷措施,財務應遵照相關辦法,按期對項目應收賬款情況進行分析、督促相關責任人進行催繳,并按期提取壞賬和進行正常的壞賬核銷。
(五) 項目結項階段的財務管理控制要點
項目結項階段是指項目全部成果交付客戶取得終驗報告,已并完成財務所有相關手續后,對項目進行分析、評價、總結的過程,重點工作涉及以下兩個方面:
1、項目結項時,財務應確認項目相關的各種收入、成本、費用等已經全部記賬,并已完成所有收付款項。結項后,項目不應再發生任何收入或支出。應在財務系統中調整項目狀態,關閉項目相關的財務處理權限,以避免未來不正常的后續支出得以支付。
2、財務應重點參與對項目成本及效益情況的分析和評價。項目效益后評價主要對應于項目前評估而言,是項目驗收后對項目投資經濟效果的再評價,財務應使用項目結項后實際成本費用和效益數據,編制項目生命周期期間的現金流量表,并同項目前評估預算的有關經濟效果值(如凈現值、內部收益率、投資回收期等)進行縱向對比,從財務角度評價和分析其偏差情況和原因,為未來項目的決策提供借鑒和反饋信息。
通過以上分析,筆者認為IT項目的財務管理工作貫穿于項目管理的全過程,是IT項目管理中不可分割的核心組成部分,企業應根據自身情況,把IT服務企業項目管理的特點和財務管理的實施有機地結合起來,制定出適應自身特點的財務管理流程和控制要點,并通過內控流程嵌套在企業整體項目管理過程中,以建立自己的財務管理模型和應用管理會計體系。
參考文獻:
[1]盧有杰《項目經濟學》中國水利水電出版社
關鍵詞：新型金融環境;金融會計風險;成因;防范措施
隨著我國社會主義市場經濟的飛速發展，身處市場經濟中的各行各業競爭日益加大。目前我國金融環境已經進入全新的發展時代，多元化的發展使其與社會經濟發展關系更為密切，同時更使得金融結構、金融監管、信用關系等多層面內容得以豐富。在全新的金融環境下，金融會計所要面臨的更多新形勢和新風險日益增加。金融機構的長久發展離不開良好的金融環境，而良好的金融環境將對金融機構的健康、穩定、長遠發展與科學決策帶來直接的影響。在我國各項利好政策的影響下，我國金融環境的發展已經進入到全新的歷史發展階段，全國各地的理財服務公司、小額貸款公司、各鄉鎮銀行等金融機構紛紛產生并得到發展，這在一定程度上對我國的金融環境的營造提供了支持。因此，應該針對不同的風險形式采取相應的防范措施，以便企業更好地防范各種金融會計風險，為促進企業的健康、穩定、長久發展護航。
1相關概念闡述
1.1金融會計風險的基本內涵
目前，金融行業會計主要涉及銀行、保險、證券、期貨、外匯、黃金、期權等領域。隨著企業環境的變化，在其不斷發展經營過程中必然會遇到各種各樣的風險。這些風險的表現形式不同，但是共同點是：都會對企業的生產經營活動產生重要影響。金融會計風險只是企業正常經營過程中面臨的一項風險而已。因此，金融會計風險主要是指現代企業的經營發展過程中由于人員安排不合理、人員自身職業素養的問題而產生的經濟風險，該風險最終將會對企業的商業信譽帶來影響，對企業的財產造成損失。會計結算風險、會計核算風險、會計監督風險是現代企業金融會計風險的三種主要表現形式。會計核算風險主要是由于企業在會計核算工作中出現失誤從而造成了風險。如，由于某企業缺乏嚴格的審核機制，從而并未實現對財務狀況的及時、有效處理；由于企業缺乏程序化、科學化、現代化的運行機制做保障，從而導致體液核算方法錯誤引發的風險。所謂結算風險，主要是指在會計業務中由于銀行的一些會計結算管理步驟缺乏合理性、科學性，從而導致會計數據的準確性差，造成人為轉移、吞并、貪污等行為的發生，這種具有隱蔽性的行為將給企業帶來巨大的經濟損失。企業在生產經營過程中由于缺乏規范性操作，缺乏必要而科學有效的監督管理機制，很可能導致企業出現監督缺失。這主要是由于企業缺乏完善的會計監督機制、處罰機制、約束機制造成的。
1.2金融會計風險的主要特征
企業金融會計風險可以從多個層面表現出來。如，企業金融會計風險具有擴張性的特征。隨著金融會計的不斷發展，隨著各財務金融機構之間密切聯系的加深，任何一個環節出現財務問題都會對其他方面帶來巨大影響，嚴重的還將危及企業的發展信譽。如，體現在企業金融會計的社會性特征上，金融會計不同于其他工作，它將對企業的正常運行與發展起到積極的影響作用。充分發揮企業金融會計的管理效率對于有效提升企業的經濟效益、彰顯企業社會效益有著重要的作用。如，企業金融會計風險還具有可控性特征。簡單而言，企業所發生的任何風險都能夠在一定程度上得到有效控制，有的風險還能夠徹底消除。針對這一特點不難看出，只要準確把握風險的基本特征、有效掌控風險發生的規律，在相應的應對方法和支撐下，企業金融會計風險是能夠得到有效控制和消除的。企業金融會計風險還具有周期性特征。由于企業所處的經營環境在不斷發生變化，從而對企業金融會計風險帶來影響，這也正是企業金融會計周期性特征的體現。如2017年下半年金融管制比較嚴格，很多金融機構受到銀監會、金融辦等各方政府機構的政策調整所影響。
2金融會計風險的具體表現
2.1企業的金融會計風險在企業經營管理中呈現出多個層面
如前所述，企業金融會計風險的發生可以體現在企業經營管理的不同層面，其中最明顯的是會計結算方面的風險。銀行等金融機構是企業金融會計基礎的主要實施者，只有在相應的、規范化的操作方法支撐下才能順利完成。但是，在實際業務工作中，由于受到來自各方面因素的影響，會計的核算方法、會計核算管理步驟、會計核算程序缺乏科學性、完善性、規范性，從而導致會計數據缺乏準確性、真實性。企業日常的金融活動中資產、盈利、負債等方面的數據都比較敏感，很容易發生安全風險。例如：有的企業的相關從業人員缺乏安全意識、法律觀念淡泊，從而對企業的發展帶來影響，對企業的經濟造成巨大損失。
2.2企業的金融會計風險在企業會計核算中的體現
在企業會計核算環節中，由于核算環節比較繁雜、核算程序缺乏規范性，很容易出現對實際需求無法得到有效滿足的問題。而且現在企業金融會計核算中的風險主要表現為：無法正確反映企業資產的真實狀況、各項準備金的實際損失無法得以彌補，這些都將為企業的進一步發展帶來影響。
2.3企業的金融會計風險在會計監督風險層面的體現
監督是企業金融會計工作中的必重要環節，但是在各企業實際會計監督執行情況來看，缺乏對其重要性和充分性的肯定和認識，很多企業將信貸管理作為管理的重點。如果在會計監督方面缺乏力度，將無法對會計操作中的隨意性進行有效管控，從而對企業的經濟發展帶來影響。
2.4企業金融會計風險在財務成本中的體現
存款是增強金融企業資金實力的有效保證，也是為金融企業在激烈的行業競爭中贏得發展實力的基本前提。但是就當前一些企業的金融會計發展現狀來看，有的金融企業或機構為了贏得更多的存款隨意提升銀行存款利率，或者并未根據實際考察結果而隨意增加網點機構。這些帶有盲目性的行為將增加企業金融會計財務成本風險。
2.5企業金融會計風險在會計創新中的體現
會計方法的創新、操作人員的綜合素養、外匯會計等因素都會帶來企業金融會計風險的發生。目前很多企業已經熟悉掌握套期保值的方法，用來抵充企業經營中存貨風險。而如何準確核算套期保值并進行會計記錄是對企業會計部門的一項挑戰。
3企業金融會計風險產生的原因
3.1企業的管理者和員工缺乏金融會計風險意識
無論是企業的管理者還是普通員工在實際工作中，缺乏金融會計風險防范意識，使得企業金融會計風險管理制度缺乏科學性、完善性，同時更對企業金融會計工作質量與效率的提升產生影響。另外，企業財務人員的專業素養也是產生企業金融會計風險的一個主要問題，所以會計人員應熟悉公司業務，參加諸如銀行、證券、期貨、黃金等資格考試，了解金融行業
3.2企業金融會計管理制度尚不完善
近年來，我國金融制度不斷出臺，金融改革不斷深入，在國家政策的支持下，很多國外資本紛紛涌入我國，增加了我國金融市場的競爭壓力。但是，這些國外資本的涌入也使得我國金融機構以此為契機得到了迅猛發展，這在很大程度上促進了我國經濟的發展，使得我國的金融管理水平有邁上了一個新的臺階。但是，同西方資本主義經濟發達國家相比，我國實體金融的發展水平并不高，存在的差距還較大，尤其在中央銀行對中小型金融機構的管理方面更是經驗不足。這就造成對于中小企業潛在的金融會計風險無法及時得以遏制。權責發生制與我國現行的會計核算中的謹慎性原則之間存在一定的限制，如，在謹慎性原則中，不允許出現金融會計要求的同時核算企業的收入與支出，而這一限制將為企業的發展帶來相應的經濟損失，對我國金融行業的發展不利。
3.3企業內部缺乏科學化的會計管理模式
在國內外金融環境的影響下，目前我國金融行業正處于快速發展階段，我國先后出臺了一系列金融會計管理體制的政策和法規，這將在一定程度上降低由于受外部影響而帶來的潛在風險。但是在實際工作中，我國企業在金融會計管理體制的建設方面還存在很多問題，如，尚未構建高效運行的內部控制制度、缺乏規范性的監管體系、金融會計工作權限混亂、銀行承兌匯票出現越權承兌、商業承兌匯票非法套現、會計核算過程缺乏正規流程。另外，在金融會計的監督方面問題也較多，有的金融機構受到利益的誘惑和驅使，將管理的重心放在信貸的數量和信貸規模上，忽視對會計監督的事前預測、事中控制、事后監督等動態化、全過程監管，從而導致費用超支、信息缺乏真實性、決策缺乏科學性。
3.4外部經濟環境的變化造成企業金融會計風險的發生
目前，我國社會主義市場經濟的發展還不完善，由此而產生的各種競爭缺乏公平性、市場的約束機制匱乏等問題日益明顯，從而引發了我國企業金融會計風險。隨著金融機構的不斷集中，不僅有效促進了市場效率的提升，但是與此同時也增加了各種非法活動、違法經營的發生，從而大大增加了企業的金融會計風險。
4有效防范新型金融環境下金融會計風險的措施
4.1從細節著手，加強企業內部監督制度的建設
隨著我國金融行業開放程度的不斷增加，加強金融企業會計制度建設已經成為提高金融企業自身競爭力的需要。加強金融企業內部監督制度的建設與完善，應該從細處著手。如，對企業資產進行真實核算，確定合理的收入期限和改進固定資產的加速折舊法，有效降低金融機構的稅負水平，必須嚴格遵照會計規章制度的規定設立崗位不兼容制度，逐漸放寬呆賬壞賬核銷的條件，根據貸款質量進行等級劃分，構建合理而準確的業務操作流程。
4.2以人為本，樹立全新的金融會計管理思想和理念
這就要求企業必須做到以人為本，增強從業人員的風險防范意識，并在企業內部樹立全新的金融會計管理理念和管理思想。財務人員的綜合素養，直接關系到企業的興衰與成敗。樹立以人為本的思想，加強企業金融會計工作建設是當務之急。人才作為企業最寶貴的財富和無形資產，對促進企業金融會計工作的全面協調和可持續發展有著重要的影響作用。如，企業應該確保全員培訓率達到80%以上，對核心人才進行重點培養，對后備人才加強培訓，對急需人才抓緊培訓，以此來提升企業人才隊伍建設和綜合素養提升。
4.3提高警惕，構建高效的金融會計風險預警機制
這就需要企業從管理層至普通員工，必須提高警惕，構建高效的金融風險預警機制，對相應的指標加以詳細分析，實現對會計風險的事前控制。在指標的確認與分析上應該加強對流動性狀況以及不良貸款利率等方面指標的分析，并以此為契機建立完善的信息反饋機制、會計分析制度。
4.4與時俱進，建立完善的、科學的金融會計新體系
首先，必須構建更加完善的財務預算管理體系。預算管理是對企業在某一段時間內的經營狀況、財務狀況等進行提前預測。企業加強財務管理的主要目的就是為了有效降低和限制企業的生產成本、經營成本，并為企業戰略發展規劃和發展目標的實現提供保障，同時更為促進企業的長遠發展提供支持。企業構建的全面預算管理機制將對企業的生產運營狀況、經營業績、財務狀況等都予以科學而有效的預算，要求企業必須嚴格遵照預算的規定，掌握預算的完成情況，并定期對經營活動開展分析，指派轉職人員對業務活動的完成情況進行動態化監管和跟蹤式管理。第二，轉變觀念，加強對資金的管理，構建切實可行的資金管理體系和制度。資金管理制度是金融法律制度中的重要組成部分，該制度是實現企業科學決策的重要保證，也是提升企業資金使用效率的重要基石。第三，加強對企業成本費用的管理。為了有效降低企業金融風險，必須加強對企業運營成本的有效控制和管理。也可以根據實際情況逐步構建并完善成本核算制度，確定更加科學的成本核算方法。
4.5加強培訓，全面提升企業管理者和員工對金融會計風險的認識
增強風險防范意識不僅包括普通員工，更包括企業的各級行政領導和管理人員。一定要讓他們充分認識到金融會計工作信息真實性的重要性，更要進一步明確由于信息失真帶來的惡果。對于財務人員而言必須盡快提高他們的業務素質，提升他們的職業道德建設。如，加強對財務人員法律知識、法律意識的培養，使他們能夠做到遵紀守法的同時，充分利用法律的手段維護自身的權益；加強對財務人員會計知識和技能的培訓，以便使他們盡快適應信息時代的到來；加強對財務人員職業道德的建設，讓他們堅守道德底線，做好本職工作。
4.6加強監督，實現對企業金融會計風險的有效防范
只有進一步強化會計監督，才能確保金融會計的各個環節都得以規范操作。不論是在會計核算還是在會計結算環節中，監督作用尤為重要。為了能夠更好地降低企業金融會計風險的發生，就必須采取積極的態度，加強監督，充分發揮監督的職能作用。例如，加強對事前事中的監督，從而最大程度的減少損失。綜上所述，在新的環境下已經為金融企業的優化生存發展提供了新的土壤，為了保證金融行業改革的順利實施，提高金融機構整體運作水平和風險防范能力，必須從內部著手，加強制度建設，加強內部控制，最大限度地杜絕風險的發生，為金融機構業務未來的發展奠定堅實的基礎。
參考文獻：
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