時間：2023-08-07 17:30:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務預算定義，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：預算管理 目標 舉措
財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。”一方面企業財務預算是在預測的基礎上完成的,因此具有不確定性,同時是在科學分析各環境因素后,根據企業內外部環境的要求作出的,必須能夠指導企業一定時期的工作,因此又具有相對的穩定性;另一方面財務預算是為企業決策服務的,是實現企業戰略目標的一個階段性的控制,因此必須是全面的、系統性的。
二、加強企業財務預算執行力的舉措
(一)建立健全企業財務預算管理組織
在企業內部設置預算管理組織機構應打破內部條塊的限制，建立一個專門的委員會---預算管理委員會來統一領導、組織、協調諸多跨部門的預算管理事項。財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中明確了企業董事會或者經理辦公會可以根據情況設立財務預算委員會或指定財務管理部門負責財務預算管理事宜。企業財務預算委員會負責企業財務預算管理工作的具體事宜,提高企業各決策層的財務預算管理意識,并確定企業法人代表為第一責任人,切實加強領導,明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程,涉及企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持,溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任,調動各個部門參與財務預算管理的積極性,以期實現全員預算管理。
(二)緊密結合企業戰略確定預算管理目標
以企業戰略目標為基礎進行企業財務預算管理,可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強企業的市場競爭優勢。因此,企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標,圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接,避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇,決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障,決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上,預算管理才能有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。
(三)遵循科學的預算編制流程和方法
預算編制是企業全面預算管理的起點，按照規范、科學的流程編制預算有助于全面預算管理的有效實施。預算編制流程應著眼于企業全局，從全面預算的高度以大系統的思維來設計預算的編制，把戰略、績效管理等相關的管理系統一并考慮進去，并與之有效銜接。設計預算編制流程還應考慮編制完成后如何更有效地執行預算。在設計流程時，需要分析如何從現實出發，使編制完成的結果更貼近企業管理實際，需要分析是否有利于嚴格執行，需要考慮如何降低或減少執行中的偏差。設計預算編制流程時應當考慮怎樣利于考核，考慮將來如何考核，如何與獎罰掛鉤，而不是等事后再做決定。
(四)嚴格財務預算的執行、分析與考核
首先,預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定,在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以后,企業各部門不僅明確了本部門的工作任務,同時也清楚地看到了整個企業的工作目標,以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以,各部門必須嚴格執行預算,在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。
其次,要及時總結分析預算執行情況。預算在執行過程中和執行結束后應進行必要的分析，以便通過分析肯定預算管理的成績，查找存在的問題，分析問題存在的原因，尋找改進問題的方法，促進企業不斷提高預算管理水平。要,通過財務決算報表與預算報表的對比,編制出詳盡的預、決算分析報告,找出實際指標與預算指標的偏差,分析差異形成的原因:屬于預算偏差,則及時調整預算指標;屬于執行偏差的,要正確分析癥結所在,總結生產經營過程中的問題和矛盾,給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況,并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。
再次,要積極有效地考核預算。嚴格考核,樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,找出問題,分析原因,改進工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。要選擇過程控制與結果控制相結合,不但能實現結果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度,既能及時調整預算執行過程中出現的偏差,又能保證預算的順利執行。
參考文獻：
關鍵詞： 企業財務；預算管理；制度模式；監督
緒論
企業預算管理在西方已經有一個世紀以上的實踐，西方發達國家對企業預算管理理論的研究也比較多。現在，預算管理在政府、企業和各種非盈利組織的管理中已被廣泛的應用。對于企業預算，不同的學者有不同的理解和表達：
Charles T Horngren 認為預算是行動計劃的數量表達。
Chris Argynis 把預算定義為一種由人來控制成本的會計技術。
Frengen認為企業預算是一種廣泛而協調的計劃以財務條件來表達。
Glenm A Welsh則認為企業預算乃是一種涵蓋未來一定期間內所有營運活動過程的計劃，它是企業最高管理者為整個企業及其各部門所預先設定的目標、策略及方案的正式表達。
Harold Bierman 認為預算有兩類：一類是預測，告訴管理人員他在未來將能處于何種地位；另一類是標準，告訴管理人員預定的效率水準是否已維持或達成。
安信達公司“全球最佳事務數據塊”中預算的定義是：企業
[HJ1.9mm]
預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量和利潤。
本文將引用最先進的企業預算理念與預算方式來提高的企業管理水平，促進企業健康穩定的發展。
一、企業財務預算管理概念
經過幾十年來的發展和演變企業財務預算管理已發展成為一種現代企業管理模式，可以說，是否應用企業財務預算管理關系到企業是否能成功地進行可持續性發展和綜合能力的提高。因而我們必須要對此給予足夠的重視。
1、 企業財務預算管理的內涵
企業財務預算是通過對企業內外經營環境的全面分析，在科學的生產經營預測與決策基礎上，用價值和實物等多種形態反映企企業未來一定時期內的投資、生產經營及財務成果等的一系列計劃與規劃。預算管理則是利用預算這一主線對企業內部各部門、各種財務及非財務資源進行配置、控制、反映與考評等的一系列管理活動，并借此來提高中小企業的管理水平和經濟效益。
2、企業財務預算管理的特征
（1） 企業財務預算管理中的約束性
在企業財務預算過程中，每個環節、每部分程序都有一定的約束性，容不得任何人、任何部門，甚至是領導的隨意更改。在具體實施中，也要嚴格按照企業財務預算指標進行核算與控制，加強監督措施，全面控制財務預算工作的具體實施。
（2）企業財務預算管理的綜合性
企業預算管理的綜合性主要體現在內容上。在企業預算管理實施過程中，只要涉及到目標實現的業務、事項，都要以貨幣形式，在預算過程中反映并對此進行管理。想要實現全面的預算，就必須要將預算依據、目的、編制與方法、組織與控制，以及最終的考評等內容貫穿到各個部門中，并落實每個員工所負責的事務與業務上。利用預算，達到企業內部預算制度全面實施的效果。
二、我國企業財務預算管理中的問題
1、預算管理的思想觀念有偏差
預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理計劃性加強，預算逐漸受到管理層的重視。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。
2、預算依據不充分
（1）預算往往經不起市場的檢驗
由于預算管理中存在封閉心態，預算管理過程往往忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與中小企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受，經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在中小企業中實施。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使中小企業的預算工作難以推行。
（2）預算缺乏中小企業發展戰略的明確指導
沒有發展戰略環境下的預算管理，往往出現短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的中小企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于中小企業長期發展目標的實現，并且企業預算編制出發點也不盡相同，這樣的預算管理難以取得預期的效果。
（3）執行預算缺乏有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位己經成了影響中小企業預算目標無法很好實現的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。
3、企業財務預算管理缺乏戰略導向性
目前，由于預算管理沒有考慮到企業長遠發展戰略，難免會重視短期利益，忽視長期目標，導致短期的預算指標難以適應企業長期的發展戰略，各期預算銜接性較差，無助于推動企業長期目標的實現。長期以來，企業的預算目標同企業經營者的任期考核目標掛鉤，導致經營者在任期內突擊利潤現象，比如在經營期間雖然業務較差，但通過出售優質資產或股份獲得較好的收益而完成目標，顯然，其經營結果不利于企業的長遠發展。
例如，由于近些年，企業為了爭取盡快上市，企業所制定的預算指標幾乎全部都是財務方面的指標，而且指標僅僅表達了企業在未來一年所期望達到的財務目標，不能反映為達到這個財務目標企業必須在內部流程和員工與系統方面的努力。另外，企業的預算和其他非財務指標的設計也僅僅停留在部門的層面，沒有形成一個上下貫通的財務預算指標體系。
4、財務預算管理缺乏組織體系保障
財務預算管理一般應建立專門預算管理機構，在企業法定代表人或董事會的領導下工作，而目前在企業，預算的編制和執行一般都財務部門負責，影響了預算的執行力和獨立性。而在預算管理機構的組成上，企業只有財務部門和生產部門的人員，還應加入銷售部門的人員，這樣才能適應瞬息萬變的市場。由此可見，企業預算管理機構僅在預算編制中發揮作用，在執行過程中作用不大，不利于預算的有力執行及后期預算的科學制定。
三、完善我國企業財務預算管理的對策
1、以企業戰略目標為導向實施戰略預算管理
預算管理是對規劃目標的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此確立“以企業戰略為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現長期發展戰略的基石。
在企業推行財務預算管理之前，應認真分析企業資源及市場現狀，明確企業的中長期發展目標，并以此作為編制預算的基礎，使各期的預算能夠順利銜接起來。在企業戰略目標確定下來后，企業年度預算編制就應依據年度戰略目標，同時要考慮到下年度企業資源及市場變化等因素的影響，及時調整下年度的預算指標，這樣，既能減少預算指標的隨意性和盲目性，又能避免上級決策，下級被動執行的局面，從而有效地提高管理效率。
2、建立全員參與制度
預算工作應該以人為本，樹立全員參與意識，離開了對人的關注，預算工作無法搞好。在整個預算管理過程中，人作為預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。所以在預算工作過程中，企業應充分尊重人性，發揮員工主管能動性，動員全員參與到預算編制和控制中來，為實施預算管理獻計獻策，并能減少企業管理層和企業其他員工之間由于信息不對稱而帶來的負面影響，尤其對于那些本應參與到預算管理的人來說，他們很有可能會有消極地抵觸，不能通力合作。而參與到預算管理工作中則會使處于較低層面的員工有機會站在較高層面看待企業的命運和前途，感受到自己的工作對企業的作用和影響。這樣能增強責任感，激勵他們承擔更重的任務，為企業整體的目標貢獻自己的力量。
3、優化企業管理制度
企業管理制度應根據企業發展現狀，經營需要，行業性質，企業人員素質，外部環境等相關因素而保持相對的穩定和動態的優化。可以說，規范和優化的管理制度是企業可持續發展的保證，也是企業深化財務預算管理的前提。推行財務預算管理，捉高企業的市場競爭力是企業提高經濟效益的一項長期工作。
財務預算管理涉及企業管理的各個層面，在實施過程中，肯定存在一些不盡相符的管理辦法或業務流程，為了使財務預算管理能夠順利的得以實施，就要正確處理好財務預算管理與現行管理流程的關系，使二者在不斷磨合中，逐漸優化企業管理制度，最終實現企業的有效管理、高效運行。
4、規范基礎工作提高預算信息質量
一個科學、合理的財務預算，應建立在信息充分，預算指標符合實際的基礎上，并經過科學的編制程序，在企業的各級部門經歷一個自上而下、自下而上的反復編制過程。將不斷產生大量的數據。因此企業將財務預算進行電算化、網絡
化管理是很有必要的。借助先進的信息及網絡技術將企業的全部數據處理都利用計算機進行，預算的編制調整到控制、考核都可通過網絡完成。不僅大大節約了企業的運行成本，而且數據能夠即時更新也便于管理層實施實時控制，最大限度地發揮預算管理的作用。
5、健全財務會計制度
企業財務管理應以財務資金管理為中心，以現金流量監控為切入點，切實提高資金使用效益，防范財務風險。因此，一方面企業管理要從資金集中管理著手，建立并完善資金審批支付制度，加強資金集中統一管理，逐步實現分戶管理、專款專用；另一方面，要明確現金流量在企業管理中的重要地位，把資金的收支納入嚴格的預算管理之中，以現金流量監控為切入點，加強現金流量的分析預測，對大額資金要跟蹤監控，嚴格限制無預算的資金支出。
6、建立適應自身特點的預算管理控制系統
①健全預算反饋機制。預算控制系統要發揮其應有的職能，必須依賴于靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應該與中小企業的具體組織結構和預算執行方式相適應。②建立分級預算控制體制，中小企業除了必須建立和完善一級預算以外，對于一些重要的單位和部門的預算和項目預算，應該將預算項目進行進一步的細化，建立二級預算。
7、建立全面的業績評價機制
在企業經營管理中，績效與考評激勵是管理控制財務預算管理中，不可缺少的部分。建立有競爭力的、行之有效的考評和激勵體系是企業管理者必須要重視的。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作。
四、結論
企業財務預算管理作為現代企業管理的重要組成部分，正在我國得到大力推廣和發展。它不單是一種管理手段，更重要的是一種機制，具有其他管理手段無法替代的作用和功能，不僅有助于提高企業的管理效率，還能提高企業的經濟效益。目前我國正處在現代企業制度的建立階段，要建立和完善現代企業制度，就必須建立科學化的預算管理體系。
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關鍵詞：預算管理 費用問題 措施
一、目前工程預算管理存在的問題
（一）預算管理意識不強，導致資金使用效率低下
在土建工程管理的實際工作中，許多單位還沒有意識到預算管理的重要性，還有許多單位對預算管理的認識出現了錯誤，他們將財務預算算作財務管理部門的事情，將自己同財務預算的關系完全割裂開來，這就導致在年初編制財務預算時只有財務人員參加，其他部門人員的參加積極性很低，即使參加了也完全是擺設。然而財務部門的管理人員對財務預算編制客體的情況不是很了解，這就往往導致編制出來的財務預算同實際情況有很大出入，因此，預算的真實性、合理性就大打折扣，導致財政資金使用效率低下。
（二）預算編制方法不合理，預算編制結果不切實際
我們知道預算一般都是按年編制，目前一些預算單位在編制預算時，習慣按照傳統的“基數預算”方法，具體操作是以過去一年的實際支出為依據，來推算下年度的財務收支的各種因素來確定新年度的預算。“基數預算”方法編制的結果，一方面，忽略了上一期的各種可能存在的不合理支出；另一方面，預算編制中，往往不以部門或單位的具體人員狀況、實際業務發展為基礎來確定預算收支總體水平，使預算和實際支出數發生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的，嚴重制約著單位預算工作質量的提高。
（三）預算管理缺乏內部監督控制機制，預算執行力度不夠
預算管理必須又有強有力的監督才能得到保障。而目前的現狀不如人意，對預算執行缺乏有效的監督控制，按照現行的財政規定，單位預算一經批準，必須嚴格執行，不能隨意添加或減少，在對預算層層分解過程中隨意性較大，往往實際執行結果同預算相差很大，但是，目前很多單位預算管理執行力不強，預算指標沒有約束力，起不到剛性和權威的作用。這使得財務預算形同虛設，我們知道對預算執行結果的控制和監督是完善財務預算的重要途徑，也是預算管理的重要環節，而如此重要的東西只是流于形式。
（四）人員配備不足，專業素質參差不齊
預算工作允許的時間有限，嚴重制約著預算管理工作質量的提高。另外，預算管理人員業務素質參差不齊，直接導致預算在編制、執行及績效考核中，缺乏科學性、合理性和有效性。事實上大部分企事業單位沒有預算方面專業人員，人員業務素質滿足不了工作需求，很難保證預算管理的準確性。工程預算的確定方法大多采用靜態、滯后的方法，定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統計為基礎，造價管理體制上沒有根本變革，新增補的定額往往又沒有代表性，造成工程量計算取費的差錯，也無法滿足變化的市場經濟需求。
二、改善工程預算管理質量的措施
（一）加強工程預算的統籌管理對于同一建筑工程。建設單位、施工單位和設計單位等不同參與企業，對工程預算的定義和運用是有區別共至是矛盾的。在實際工程預算管理過程中，片面地強調某個單位的利益，是不利于土建工程預算管理和項目管理的。因此，建設單位應發揮其核心統領作用，具備統籌的意識和觀念，改變不同參與單位的孤立性。加強各方面的統籌管理。將限額設計和投資控制有機的結合起來。
（二）注重預算的執行和反饋力度。工程預算編制完成以后，預算的分配和執行是預算管理的主要工作。在預算執行過程中，企業要調動所有相關的人力、物力和財力，嚴肅認真地監督和執行預算，注重在預算執行過程中對預算的剛性的堅持，不得隨意變更預算，使預算工作沿著正常的道路運行。土建工程預算管理是提高土建工程行業投資效益的重要保障，做好預算管理能提高企事業單位的市場競爭力。盡管預算工作中存在一些問題．但只要對其有足夠的重視，提高預算人員素質，加強統籌管理，嚴格監督執行和校審．這些問題都能得到有效的解決。
（三）提高人員素質。當預算管理人員的素質滿足不了預算管理工作的需要時，就不能果斷處理好復雜的工程技術和經濟問題，也就不能很好的預控投資，更不能組織和協調工程項目主體間的關系，從而造成嚴重后果。所以需要對土建工程預算人員進行嚴格資質審核，對于自己沒有能力進行工程建設項目管理監督的建設單位，可以委托有能力的部門，或者成立一個工程造價控制專業監理組織，由經驗豐富的專業人員組成，對工程預算的準確性進行監督。 工程預算資料一個高素質的預算團隊，是非常重視工程預算資料的搜集和整理工作的。資料的收集與整理是工程預算中—個很重要的環節，它都將為以后的丁程預算工作提供有價值的參考。對于每次投標中出現的新材料的市場價格都要進行認真分類記錄，新的施工工藝更要對人、材、機的消耗量及綜合單價進行詳細地記錄和分析，力求形成自己的企業預算，為后期工程提供必要的參考，也有助于編制工程預算或標底的速度。
（四）加強施工中對圖紙變更和簽證的管理建筑工程它不同于工廠里的產品加工，而是一個工程與另—個工程存在著不一樣，并且受著多重因素的影響，因而圖紙變更和現場簽證是難免的，作為施工企業必須做好這方面的資料完善工程，為后續結算時的工程索賠做好必要的準備。進行成本預控。在土建工程進行過程中，對可能發生的情況進行預先造價控制是預算人員必修的工作技能。進行成本預控，首先要對即將或可能發生的事件的施工工藝進行了解，之后對施工單位報送的施工方案進行審核，根據施工方案對預算進行審核。對不合理的施工工藝提出自己的意見供工程師參考，從而達到最優施工方案的目的。針對合同比例對變更方案進行審核，使之達到最低金額。對于可能的變更，提出自己的意見，根據成本變化程度提出合理建議。領導決策過程中，必須考慮到成本增加與工期變化之間的關系，以及工期變化對銷售的影響。
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1.高速公路經營企業全面預算管理定義
全面預算管理是以企業預算為依據，對企業全方位進行管理的一種方法。高速公路經營企業采用全面預算管理，主要是指企業以預算的方式對高速公路建設進行投資改造，加強各階段的工作實施和監督管理，優化資源配置，提升工作效率。
2.高速公路經營企業全面預算管理特點
高速公路經營是極其龐大且復雜的，通常情況下各工程項目的周期都較長，投資金額都較大。與其他行業相比，高速公路經營企業的全面預算管理具有：全面性、全員性、全程性、目標性以及指令性五大顯著特點。
3.全面預算管理在高速公路經營企業中的應用
（1）有利于制定科學管理制度
高速公路經營企業全面預算管理應與企業制定的經營管理目標相一致，全面預算管理是經營管理的重要方式。全面預算管理能夠根據企業各層次權利及目標進行準確分配，更加有效地、合理地分配企業各部門利益，有效實施企業科學管理制度，全面推進企業快速發展。
（2）有利于提高企業管理能力
高速公路經營企業在全面預算管理實施過程中涉及很多內容，全面預算管理包括高速公路經營企業下屬子公司及相關部門的經營管理活動，能夠為企業經營發展指明方向。與此同時，全面預算管理過程還應建立嚴格的行為規范準則，對企業各個部門和經營管理活動進行全面的監督和管理，督促各方面工作的順利進行，實現企業經營管理目標。
二、高速公路經營管理企業全面預算管理過程中存在的問題
1.全面預算管理組織體系不夠完善
絕大多數高速公路經營企業在實施全面預算管理過程中的預算管理組織體系都不夠健全和完善，其僅依靠企業財務部門對各預算工作進行管理。雖然財務部門職能有著極高的特殊性，但全面預算管理涉及到了高速公路經營企業的每個工作環節，只是以財務部門為主進行全面預算管理不利于各部門管理職能的明確，不能有效的全面處理好各部門之間關系，不能夠有效的解決全面預算編制和執行過程中的具體問題不足，同時，不能保證高速公路經營企業全面預算管理的規范性和權威性，很大程度的降低了全面預算管理的執行目標。
2.全面預算管理的編制質量偏低
其一，高速公路經營企業的全面預算管理編制方法不夠科學，雖然預算編制要求采用零基預算，合理地分配和利用企業各項資源，實現資源有效性。然而，絕大多數企業對零基預算方法的了解和采用較少，主要采用以定基預算為根本的變動因素進行全面預算編制，選擇不同的全面預算方法，對企業全面預算編制效率和目標有著極大的影響。其二，定員定額標準體系缺乏科學合理性。高速公路經營企業全面預算編制定額主要是以行政事業單位全面預算定額為基礎，這使得全面預算定額與企業實際存在極大的差異。比如，由于高速車輛運營管理企業為了能夠收費、路政、養護等管理職責，需要與其他相關事業單位不同，應當配備更多的車輛且提高油耗標準，如果按照其他事業單位用車數量和油耗使用定額標準去規定，那么這些車輛的使用費預算明顯欠缺合理性。其三，全面預算管理編制內容不夠全面。高速公路經營管理企業的相關必要開支項目并沒有列入到全面預算當中，沒有必要的資金支出項目。比如，一些高速公路收費站的高桿燈用電量較大，所需的費用支出較高，然而預算資金卻偏低；一些車輛的安全經費較高，需要投入大量資金，然而車輛安全的特殊經濟卻偏低；防塵、尾氣污染補助以及加班費沒有全面的編制到預算之中；對匝道較多的高速公路路段相關的匝道養護費開支較少，然而在實際工作過程中匝道的養護費卻頗高。
3.全面預算管理考核激勵不到位
高速公路經營企業的考核體系和獎懲機制都不夠健全，全面預算考核標準過于簡單，針對執行情況的考核僅以低于預算標準作為主，全面預算考核機制出現很大程度上的局限化，缺乏對全面預算管理質量的評價及總結，考核指標體系建設不夠科學和完整。除此之外，高速公路經營企業對全面預算管理執行的獎懲規劃也不夠全面和明確，對員工的獎懲機制不夠重視，限制了員工的工作積極性。更甚者企業員工的獎金與預算執行并無關聯，員工付出也得不到應有的獎勵，進而造成全面預算指標約束作用偏低，預算管理工作很難全面展開。
三、高速公路經營企業全面預算管理的提高措施
1.有效利用資源，實現戰略目標
資源有效整合的目地主要是為了能夠全面實施預算管理。高速公路經營企業全面預算管理的目標主是為能夠實現企業經營戰略和目標，所以，全面預算管理與戰略管理之間聯系密切，戰略目標制定應當充分與企業發展目標相結合，進而有利于戰略目標的全面實現。高速公路經營企業在制定經營戰略目標時，首先應具備全局經營管理意識，從全局出發，全面考慮企業整體發展情況。對高速公路經營企業而言，經營戰略目標的制定主要應當依據高速公路經營企業的特點，具體整體的經濟發展要求、公路運輸需求的波動性特征，以及長期合作客戶、重要物資等情況。所以，高速公路經營企業應應全面實施以經營戰略目標為中心、收益利潤為重點、推進經濟發展需要的全面預算管理體系建設。
2.確保預算編制的有效實施
全面預算編制應當分為三個主要部分，即為編制、執行和計量。其中預算編制是整個管理過程中的主要環節，預算編制的質量也直接影響了預算執行和計量的結果。由于我國高速公路經營企業的相關部門較多且彼此之間關系較為復雜，在全面預算編制中應當主要以自上而下、自下而上和上下結合的方式，這樣有利于更好的處理與協調各部門之間預算關系。與此同時，高速公路經營企業全面預算還應當包括：經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四部分。財務預算是整個預算管理的重點核心，其是編制經營、資本和籌資預算的根本。高速公路經營企業應當根據企業自身經營特點，有效的、合理的來對預算編制進行統籌管理。
摘 要 全面預算管理已經成為企業管理工作的一個重要組成部分，預算管理與企業盈利的實現密切相關，因此全面預算管理越來越受到企業管理階層的重視。本文簡要分析了我國企業全面預算管理中存在的認識誤區，并就此提出了誤區的有效規避建議。
關鍵詞 全面預算管理 誤區分析 規避建議
全面預算是企業一定時期內的一份規劃和部署，是用貨幣、數據等形式表示該段時期內企業全部的生產經營活動。全面預算管理要求對企業的一系列活動進行監控和激勵，并實時調整、完善，幫助企業實現預期的經營目標。為此筆者特意提出以下幾個問題.望讀者們交流、關注。
一、全面預算管理常見誤區分析
誤區一：預算屬于計劃的一部分
有些人將預算看成是計劃的一部分，將預算定義為用貨幣形式表示的計劃，認為預算是計劃的組成部分，這是一個常見的全面預算管理的認識誤區。事實上，預算和計劃在本質上就有所區別，預算是投資者的職能表現，而計劃是經營者在執行方面的職能表現，現今公司在體制上有著很大的變革，即所有權與經營權的分離，這就充分體現了預算和計劃的本質區別。預算是企業的投資者為了約束、激勵并且管控經營者而設置的一項管理方法，而計劃是經營者全面執行和落實預算的工作任務。另外，預算不僅可以用貨幣表示，也可以用非貨幣來表示，我國財政部要求將企業戰略管理及風險控制都加入到企業的全面預算管理中來，這就充分表明了預算管理也可以是一種描述性的表示。
誤區二：預算就是預測
有的企業將預算與預測的概念混淆不清，認為預算就是一種預測，這是全面預算管理的一個誤區所在。預測是利用一定的科學分析方法對未來的不確定性進行判斷，旨在獲得一個判斷結果，而預算是預測的后續，預算是在預測的基礎上有所目的地編制一系列的指標，形成一個指標體系。可見，預測是預算的基礎條件，是進行全面預算管理的一項指導工作，預測能讓預算更加科學和合理，兩者具有完全不同的內涵。
誤區三：全面預算管理就是預算編制越精細越好
部分人認為全面預算就是要詳細地編制預算，采集更多的數據、計算出更確定的預算指標。這也是全面預算管理的一個誤區：一方面，詳細確切的預算指標在編制上就有很大的難度，它要求企業擁有強大的數據庫，并根據歷史數據和相關數據全面而準確對未來進行預測，并將可能出現的種種風險都考慮到且做好相應的準備工作，這還要求企業擁有各種高端人才，顯然，這需要企業花費大量的人力、物力和財力，還需考慮到時間的滯后性，這些對企業而言有著極大的實現難度；另一方面，太過詳細的預算會制約企業經營者的積極性和創造性，不利于經營者們主觀能動性的發揮，并且太過明確的預算指標體系會限制企業的靈活性，讓企業對預算形成嚴重的依賴心理，一旦發生預算外的情況，會導致企業難以及時應對從而產生嚴重的損失。故而，全面預算管理并不意味著預算編制越詳細越好，全面預算管理強調的是一種全過程、全方位性的約束和激勵。
二、全面預算管理誤區規避建議
1.建立科學的全面預算管理制度
要想有效地規避全面預算管理的誤區，需要企業建立科學的全面預算管理制度。預算委員會的成員組成，應該要慎重選擇，可以由企業的各方利益代表人來組成，負責企業的預算管理工作；明確地界定各機構部門的權責及利益分配，幫助各部門的管理工作順利進行；根據企業自身的特點聯系經濟形勢，制定合適的預算管理方法和管理模式；充分利用企業的人力資源，鼓勵創新和創造。
2.全員參與企業預算管理
全面預算管理要求的是一種全局性的預算管理，這就要求企業全員全方位地參與到預算管理的執行中來。全面落實預算管理要求企業全體員工統一思想、深化全面預算管理意識，集體參與、全面配合，這樣才能將細分至各級部門單位的預算任務順利完成，并且加強企業權責制的落實，完善企業的激勵措施，帶動員工積極性。
3.全方位、全過程落實企業預算管理
全面落實企業預算管理要求企業全方位、全過程地貫徹實施。首先，全面預算管理不單單指財務預算管理，它還包括企業的戰略和風險管理等，要求預算委員會對企業的各個方面進行全局性的預算管理；其次，全面預算管理不僅僅體現在企業的籌劃工作中，它應該貫穿于企業經營管理工作的全過程，還包括執行過程中監控和調整、完成后的考核與評估。總之，全面預算管理應該是一項全方位、全過程的管理模式。
三、總結
我國企業的全面預算管理尚不成熟，還有些人對全面預算管理有錯誤認識，這是一種制度在成長期時必然會出現的狀況。然而，全面預算管理具有不容小覷的現實意義，全面預算管理水平，是衡量企業管理水平的一項重要指標，并且已經成為企業競爭力的一個體現。因此，我國企業應該正面面對這些認識誤區，然后糾正片面看法，正確認識全面預算管理的深刻內涵，從而指導自身規避誤區，有效地利用全面預算管理的思想實現企業的經營目標。
參考文獻：
[1]王軍.電網企業全面預算管理理論與方法的研究.華北電力大學（北京）.2007.
[2]胡俊南，徐曉陽.國內外企業全面預算管理實施中存在的難點.財會月刊.2007（05）.
