時間：2023-08-17 18:04:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業信息化經典案例，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：電力施工企業；信息化管理，管理方法
一、電力施工企業信息化管理的目的
所謂施工企業信息化，就是利用計算機、網絡、通信、控制、系集成、信息安全技術等信息技術，結合現代管理思想和先進施工技術，達到提高施工企業經營管理水平和核心競爭能力的目的，從而實現施工企業的跨越式發展。
成長性企業理論深刻揭示了中國企業發展的普遍規律和每個階段所對應的主要管理問題、跨越方法及信息化策略。企業普遍要經歷創業、集體化、規范化、精細化、合作五個階段，相應要面臨不同的發展障礙和管理鴻溝。火電工程總公司目前正處于企業發展的規范化和精細化階段。此時，需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程來支撐整個集團的高速發展，達成整個集團的戰略規劃。
二、施工企業信息化的必要性
1．施工企業信息化是應對全球信息化革命浪潮的需求。
以計算機和網絡技術為核心的信息技術的迅猛發展，帶來了全球信息化的革命浪潮，經濟全球化和信息網絡化的飛速發展，形成了當今世界最為先進的生產力。施工企業在這個信息化浪潮的推動下，必須跟緊腳步，才能適應全球信息化發展的形勢。
2．施工企業信息化是應對國家信息化發展政策的需求。
隨著全球信息化技術的飛速發展，國家越來越重視信息化的發展。黨的十五屆五中全會把信息化提到了國家戰略的高度 在建筑行業，建設部“十五”重點實施技術中，將信息技術列在第一位，并頒發了《建設領域信息化工作要點》進行部署，同時建設部針對建設行業信息化的發展出臺了2003～2008年全國建筑業信息化發展規劃綱要。施工企業應在國家信息化發展戰略的指導下，逐步穩健的推動信息化建設的進程。
3．施工企業信息化是提升管理水平的要求。
當前，施工企業的管理尚處于粗放階段。盡管一些企業信誓旦旦地表示“我們的信息化建設已近尾聲，有健全的設備、控制中心、還有專門的CI0坐陣。”但仔細觀察不難發現：這些信息化建設“已近尾聲”的施工企業中，相當一部分的計算機主要是用來打字、算工資，控制中心僅僅用來監控，遇到緊急情況，調度和決策還得靠人工。這讓人不禁寒戰“殺雞卻用宰牛刀，豈不是大材小用?”事實上，在建設行業里，真正利用現代信息技術來優化管理、整合資源的企業還寥寥無幾。在傳統管理模式還有效的情況下，信息化往往會成為一項“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”的工作。一些施工企業將信息化視為單純的技術工作，并未發掘其優化管理的功效。
三、施工企業的信息化管理現狀
為實現企業成為“全國最優秀管理型的電力施工企業”的目標，企業面臨進一步提高管理水平的挑戰，而作為企業管理提升的助推器，信息化建設已經成為企業發展的一項首要任務，也突現了目前信息化存在的短板：
不同階段上馬的系統，缺乏總體規劃，主要以部門級的信息化為主，形成“信息孤島”，如：OA系統與業務系統未能實現數據的交互；各工程部的EMIS數據不能自動互通，也沒能及時傳遞到總部，這就大大影響系統使用效率，及總公司層面的管控力度；
公司運營管理信息化比較弱，如：對外工程付款流程的全程可視化監控（從工程處根據合同履約信息發起付款申請到總部財務部審批[總部主管領導審批]，再到結算中心對外支付整個流程）的信息化需求迫切需要實現；沒能從金蝶K3系統財務帳套中自動取數形成總公司管理報表；員工收入信息沒能快速匯總上報；物資采購價格的匯總、分析沒能提供信息化工具；總部不能及時監控到工地的項目進展情況；
EMIS的建設完成大大提升廣東火電項目管理信息化水平，但也由于種種客觀原因，存在集成性、靈活性及性能等方面的不足，也還沒實現企業級多項目管理應用；
EMIS（單項目管理）具有了人、財、物的管理，將與在后續建設的總公司層面運營管控系統存在重復的功能，從合理性考慮，需要把這些人、財、物管理事務從EMIS中剝離出來，集中在總公司層面的各職能管理系統（如人力資源管理系統、財務管理系統、物資管理系統、設備管理系統等）中實現，EMIS共享這些職能系統所形成的人、財、物資源數據，并形成總公司一體化應用；
仍存在被信息化遺忘的角落，如拓奇公司、焊接公司、力特公司、金檢公司、調試所等單位的信息化有待進一步滿足；
缺乏嚴謹的信息化管理組織體系，各部門、分公司、項目部存在各自為政現象；
需要借助外腦協助形成、優化企業級多項目管理模型。
為此，我們認為為了實現把總公司建設成為在主營業務具有較強競爭力和領先地位的優秀工程公司這樣的宏偉戰略，需要在管理（包括總公司層面及項目公司層面）、財務、物流、營銷等方面通過1-2年的時間，建立起自己的統一信息化管理平臺，企業信息化的建設，將是保障企業高速發展的核心要素之一。
四、現代施工企業實施信息化的管理方法
信息化改造的成功與否，取決于企業自身對信息化改造的決心和認識程度，取決于信息化改造委托實施單位的行業經驗是否足夠豐富，取決于企業內部員工的認識是否統一，取決于企業對內部員工的不斷培訓。而最重要的是，企業信息化改造是一個長期的系統工程，必須根據企業自身的基礎條件選擇一條適合自己特色的信息化道路和進程，這是企業信息化改造成敗的關鍵。對于建筑施工企業而言，由于其行業的特殊性，建筑施工企業的管理模式與其他行業存在著很大的不同。所以，企業必須明確信息化的目標是什么，并大致確定信息系統基本結構。一個建筑企業的信息系統，基本上應當包括辦公信息系統、企業資源系統、過程控制系統和項目管理系統四部分。由于建筑業項目成本管理工作的特性給軟件產品的研發帶來很大的困難，同時，系統應用的效果不再僅僅是軟件本身能夠保障的，它需要軟件廠商的綜合能力、軟件產品等多方面因素來保證，需要軟件公司研發人員與建筑企業成本管理人員深入、細致的溝通、交流，發掘企業隱性的、習慣的需求在很大程度上決定了軟件產品的成敗。
通過對火電工程總公司現況的了解和分析，以及火電工程總公司的業務發展策略，結合多年在大量企業信息化建設的成功規劃和實施經驗，為火電工程總公司總結出以下信息化建設總體架構。
我們建議通過“四個層次，二個體系”規劃廣東火電信息化建設的總體架構。
基礎系統層：
通過網絡、硬件、操作平臺和數據庫等支撐之上的應用，比如：網絡鏈路、服務器和操作系統等。
應用平臺層：
提供業務應用可靈活調整及新應用快速構造的應用平臺。選用市面上能支持快速定制開發的基礎應用平臺（如金蝶 BOS平臺）作為廣東火電信息化基礎平臺，可以快速有效整合已有系統或將來建設的第三方系統（如P3進度管理系統等）。同時，基于基礎應用平臺將大大提升企業信息化系統的靈活性、適應性。
應用層：
實現業務應用，包括基于基礎應用平臺（金蝶BOS）及之上的企業信息門戶、集團財務管理應用、協同辦公系統、人力資源管理系統、物資管理、合同管理、市場投標管理、采購競價管理及商業智能分析系統等應用，及在異構平臺下的系統（包括金蝶K/3標準財務管理系統、項目管理系統EMIS等），這些系統將通過基礎應用平臺（金蝶BOS）基礎上的數據交換系統進行交換和集成。基礎應用平臺（金蝶BOS）將在框架、技術等層面支撐和集成業務應用，為應用提供界面和框架整合、業務建模工具、工作流引擎、統一消息平臺、統一預警平臺等。
表現層：
表現層分內網和外網。企業信息門戶（EIP）把應用層各應用系統進行界面集成和整合，并實現單點登陸，對內提供企業的內部信息門戶（內網），對外實現與企業客戶、供應商和合作伙伴的信息互動的電子商務信息門戶（外網），也作為將來企業交易門戶的窗口。
安全保障體系：
為以上四個層面進行安全的保障和支持，比如通過防火墻和日志審計機制的安全防范手段，通過建立集中運行中心及災難恢復中心來保障運營的穩定、安全。
管理保障體系：
通過管理制度、管理人員和管理方法來保障實現對這四層次和安全體系的保障，比如：借助金蝶軟件的經典案例庫信息，輔助企業制定相應的企業IT管理制度、預算管理制度、資金管理制度、知識管理制度，培養專業的信息化管理人才等，都屬于管理保障體系中的內容。
通過以上“四個層次，二個體系”的總體架構規劃廣東火電信息化建設，不但充分考慮了廣東火電現有的需求，也考慮到將來的變化，是一個擴展性極強的平臺化架構模型。
五、信息化總體業務藍圖
集團信息化目標是建立在統一平臺上的一個有機聯動的企業綜合管理信息化體系（包括企業信息門戶系統和項目管理系統），業務藍圖如下：
[關鍵詞]第三方汽車物流企業，供應鏈，整合，信息化建設，物流信息平臺
引言
進入21世紀以來，我國已經逐步成為汽車生產和消費大國。豐田、大眾及通用等國際汽車巨頭紛紛落戶中國，國內汽車廠家也都加快發展步伐，中國的汽車產業已經進入了競爭空前激烈的時代。在這場沒有硝煙的戰爭中，降低成本和快速響應市場需求變化成為取得勝利的重要條件。因此，作為第三利潤源的物流，成為汽車制造企業深入研究和改善的方向。第三方物流企業以其低成本、高效率及能縱向貫穿整條汽車流通鏈等方面的優勢，越來越多的成為汽車制造企業的第一選擇。
1、汽車工業中的第三方物流
要在第三方汽車物流企業中建立高效實用的信息系統，就必須了解其在整個汽車工業中的位置和作用。
1.1、現代汽車工業的供應鏈
汽車工業發展到今天，已經沒有哪家汽車企業能夠獨立完成從零件生產、整車裝配到最終把汽車賣到客戶手中的全過程。過去福特汽車那種從橡膠園到銷售店統統包攬的縱向一體化模式已經象福特T型車一樣，經典但已成為歷史。取而代之的是全球采購、全球生產及全球營銷的現代汽車工業模式。汽車工業全球化的特點包括：1)市場的全球化導致需求的多樣化，這就直接導致了汽車企業產品的開發、生產、銷售與服務的革命。最簡單的例子，現在一條汽車生產線上可能同時生產多個型號的汽車，既“混流”生產，這在T型車時代是不可想象的；2)汽車生產的全球化導致制造分工的明細化和國際化。如豐田汽車就有1800多種零配件來自世界各地的140多家零配件生產廠；3)采購的全球化導致流通復雜化。汽車原材料、零配件的全球采購與OEM生產模式，大大加快了新型汽車開發和投放市場的速度，也降低了零配件的采購成本，提高了產品品質；同時也使汽車工業的流通鏈的復雜程度達到了前所未有的水平。
綜上所述，提高新車型開發和投放市場速度、降低生產成本及提高品質已經不是整車生產廠一個企業自身內部的問題，而是一個全球化的網絡供應鏈問題，如圖1所示。
1.2、第三方物流企業的作用
在實際生產過程中，上面論述的問題導致了汽車物流的復雜程度比以往增加了很多。主要體現在：
1)整車生產廠商根據訂單安排生產進度，需要的零配件也是動態變化的。雖然理論上是可以提前通知上游廠商，使整個供應鏈實現訂單化生產，但實際上是存在諸多問題的。一方面，整車生產廠會不斷增加新的車型(包括調整原有車型的配置)，短時間內的生產計劃也是在不斷調整的；另一方面，零配件廠商不可能真正做到訂單生產，這樣不符合規模經濟。最常見的是零配件廠商根據整車生產廠相對長時間內的生產計劃，批量生產，再根據整車生產廠的實際生產計劃，送到生產線的消耗點上，以實現JIT生產。由此產生了2個最基本的問題，一個是零配件廠商的庫存問題；一個是如何保證上百個零配件廠商的上萬種零配件如何準確的送達生產線上的上百個消耗點，2個問題的解決前提都是要保持低成本。
2)全球化采購意味多個零配件廠商會同時向整車生產廠提供零配件；一個零配件廠也會提供多種不同零配件，甚至是向多個整車生產廠提供。如何在保證生產品質的前提下，降低物流成本也是一個問題。
當引入第三方物流時，可以在很大程度上解決以上問題。各零配件廠商將批量生產的零配件集中運送到第三方物流企業的倉庫(一般離整車生產廠很近)，在這一過程中，零配件廠商實現了集中運輸和集中倉儲，降低了運輸和倉儲成本。第三方物流企業根據生產計劃，將庫中的零配件集中運送到整車生產廠，甚至可以直接送達生產線的消費點上。在這一過程中，整車生產廠將物流配送的任務交給了第三方物流企業，直接對它一家發出物流指令，減少了實物流和信息流；同時第三方物流企業可以幫助整車生產廠監控庫存數量。例如，零配件廠商SA、SB及SC向整車生產廠M提供零配件，M的生產節拍為每天10輛，第三方物流3PL加入前后的運送和倉儲模式對比如圖2和圖3所示。
2、第三方汽車物流企業的信息化建設
在明確了第三方物流在汽車工作供應鏈中所處的位置和作用后，就可以有的放矢的討論第三方汽車物流企業的信息化建設問題了。
2.1、第三方汽車物流企業信息化建設的3個層次
第三方汽車物流企業信息化建設可分為3個層次，基礎信息化、利用信息系統優化作業及供應鏈信息整合。
1)基礎信息化需求依然是主流。這一層次主要解決信息的采集、傳輸、加工及共享，最終目的是提高工作效率，提高決策水平，從而為企業帶來效益。這個層面上可以不涉及或少涉及流程改造和優化的問題，信息系統的任務就是為對采集上來的數據進行分析，為決策提供及時和準確地信息。
案例：國內某汽車物流公司，隨著國內汽車產量的增加，規模急速擴張。在業務數據管理和財務數據分析上無法適應急速擴張的業務，公司領導及時意識到這一點，開發了一套業務管理分析系統。將業務數據錄入系統，實現了各個不同地點的業務點的數據共享。通過數據分析，提供業務走勢分析、比例分析及利潤分析等信息，有效提高了業務決策水平。
2)設計流程改造的信息化需求日益突出。這一層次主要將系統論和優化技術用于物流的流程設計和改造，融入新管理制度之中。此時的信息系統作用有二，其一是固化新的流程或新的管理制度，使其得以規范地貫徹執行；其二是在規定的流程中提高優化的操作方案，包括倉儲存取優化方案和運輸路徑優化方案等，此時信息系統作用主要在于固化管理和優化操作。
案例：某中日合資企業F，主要從事汽車物流業務。其使用的倉庫管理系統，利用條碼技術，將貨位和部品的信息轉化為數據存儲在系統內；可以清楚地顯示部品的存儲位置、數量及進出庫時間；并且通過預先設定的算法，可以優化存取方案：包括優化叉車行動路線、優化倉儲空間、優化作業人員操作動作及優化貨車裝載時間，使其倉庫作業始終保持低成本和高效率的運作之中。
3)第3個層面是供應鏈的形成和供應鏈管理韻作用上升，其中物流管理是主要組成部分。要解決的問題是提高整個供應鏈的效率和競爭力，主要是通過對上下游企業的信息反饋服務來提高供應鏈的協調性和整體效益，如生產企業與銷售企業的協同及供應商與采購商的協調等。物流信息系統不僅是供應鏈的血液循環系統，也是神經系統。供應鏈的基礎是建立互利的機制，但是這種機制需要一定的技術方案來保證，信息系統在這里的主要作用是實現這種互利機制的手段。此時的第三方物流企業的信息系統建設，要注重與供應鏈上所有企業的信息共享功能，對數據的處理要注重資源整合功能和預測功能。例如零配件廠的庫存由第三方物流企業的自動補貨系統來管理，第三方物流企業的配送由整車生產廠的物流系統管理。
2.2、第三方汽車物流企業信息化建設的技術手段
第三方汽車物流企業信息化建設核心是物流信息平臺建設。物流信息平臺支持各子信息系統并提供全面的物流網絡管理解決方案；同時，物流信息技術的標準化和規范化是物流管理信息系統有效運行的軟件基礎，應當加強物流信息技術標準化建設。物流園區管理信息系統的各個層次都要恰當地運用信息技術，主要包括以下幾個方面。
2.2.1、電子數據交換技術(EDI)
EDI就是將數據和信息規范化、格式化，并通過計算機網絡進行交換和處理。物流管理信息系統提供的標準的表單可以為企業的商務數據交換以及客戶或合作伙伴提供服務，不受地域的限制。采用EDI技術可以提高交易頻率、減少信息處理的差錯、節省庫存費用及降低貿易成本；但對基于互聯網的EDI通訊應注意數據的安全性和保密性。
2.2.2、分布式數據庫系統(DDBS)
分布式數據庫系統是物理上分散而邏輯上集中的數據庫系統，它支持分布式數據庫。分布式數據庫是由一組數據組成，這組數據可分布在由計算機網絡連接在一起的不同計算機上，網絡上的每個結點具有獨立處理的能力，可以執行局部應用，同時每個結點也可以通過網絡執行全局應用。圖4為分布式數據庫示意圖，分布式數據庫是數據庫技術和網絡技術的有機結合。筆者認為一些物流企業采用分布式數據庫技術進行物流管理，可以提高實時化水平。
2.2.3、人工智能/專家系統
人工智能是研究模擬人類智能活動以延伸人類智能的科學。專家系統是人工智能中面向實際應用的計算機程序系統，它存儲有某個領域的專家知識(構成知識庫)，并擁有類似于專家解決實際問題的推理機制(組成推理系統)。系統能對輸入信息進行處理，并運用知識進行推理，作出決策和判斷，其解決問題的水平達到專家的水準。利用物流專家系統軟件，可使物流決策更加快速和科學。汽車物流企業管理信息系統規劃中應充分重視人工智能/專家系統的研制開發。
2.2.4、國際互聯網技術
依托國際互聯網，物流企業可以積極開展電子商務活動，主動信息進行宣傳以擴大企業影響力，從容面對國際競爭。企業內部網絡(Internet)是一種內部信息管理和交換的基礎設施，它可以使企業實現內部信息共享，讓企業經營決策者動態和實時地進行物流管理，集約地實現物流功能。
2.2.5、其它物流信息技術
我國的汽車物流企業發展水平并不一致，既有傳統的倉儲及運輸企業改制而成的物流企業，也有制造業企業供應鏈延伸而形成的現代物流企業，還有近年來成立的個體和集體物流企業。因此各個物流企業應根據自身的特點制定不同的計劃，加快運用信息化技術，諸如條碼技術(BC)、射頻技術(RF)、地理信息系統(GIs)、全球衛星定位系統(GPs)、快速響應(OR)、企業資源計劃(ERP)、電子訂貨系統(EOS)及數據倉庫技術(DW)等。
2.3、第三方汽車物流企業信息化建設應注意的問題
從需求層次上來看，3個層次的需求是由淺入深的，后一階段往往以前一階段的基礎為起點，即流程改造和過程的優化控制要以信息化基礎為起點，而供應鏈的形成和供應鏈的管理又要以企業流程設計和運行優化為基礎。由于我國汽車物流企業的發展勢頭都比較迅猛，而計算機技術的特點提供了信息系統后發優勢的可能性。所以有的企業常常三步并作一步走，不否定有成功的例子，但更多的企業處理不好，不能對癥下藥，反而適得其反，甚至傷筋動骨。
關鍵詞：煉廠；信息化；解決方案
中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)21-5249-03
1大型煉廠信息化規劃目標與建設目標
1.1規劃目標
結合大型煉廠的業務發展戰略，為煉廠制定一套具有全面性、前瞻性、實用性的信息化規劃，爭取做到起點高、內容全、資源共享，確保能夠全面支撐大型煉廠未來的業務發展需求。根據大型煉廠發展戰略和目標及石油集團的信息化規劃的總體要求，結合國內外石化行業的最佳實踐，基于先進的規劃方法論確定大型煉廠的信息化需求；與大型煉廠業務發展目標及業務重點相銜接，設計先進的信息管理架構、基礎設施架構、信息系統應用架構；設計大型煉廠信息化建設的各個項目實施方案，分解重點任務，制定詳細的實施策略和實施計劃，并進行費用估算。
1.2建設目標
以“生產經營為主線，優化管理為核心”，為大型煉廠建設集中統一的信息平臺、先進可靠的基礎設施、科學高效的安全體系，加強系統集成，全面滿足決策層、經營管理層、生產管理層、生產操作層的信息化應用需求，為大型煉廠的持續發展提供強有力的支撐，切實提升企業的核心競爭力，將大型煉廠建設成國際先進、國內領先的數字化和智能化新型煉廠。
2國內外信息技術應用現狀分析
近年來，國外大型流程企業特別是石油化工企業都在積極的構建工廠級、公司級甚至跨國公司級的各類信息集成系統，國內各類實力強勁的企業與合資企業也幾乎與世界同步構建和推進信息集成系統，與此同時也推進了企業業務流程的優化[1-2]。
國外大型煉廠紛紛建設大量先進的信息化基礎設施，加大了在信息技術方面的投資，采用先進的信息系統來配套解決生產管理和經營決策問題，并制訂了相關的規定、規范和標準來指導煉廠信息化建設。根據《國外石油化工信息技術應用展望》的相關資料顯示，國外石油公司的投資重點向信息技術裝備轉移，用在信息技術上的投資每年超過400億美元，占全球石油化工營業額（2萬億美元）的2%。例如，英國BP公司在信息戰略管理框架下開展信息化建設，重視信息化建設中的企業應用集成、信息標準、知識管理和“未來的煉油廠”等信息技術應用，有力的支撐了企業的業務戰略和發展[3]。
在信息化基礎設施建設方面，國外大型煉廠大多在所屬石油公司統一指導下，根據特定的建設規范構建了全公司集中統一的網絡系統，重視信息的全面集成，網絡和硬件建設與未來發展密切結合，超前實施，并實現了工廠生產自動化和經營事務處理網絡化。如英國的BP、日本Cosmo石油公司、美國的殼牌、美孚（Mobil）石油公司的大型煉廠，均在上述方面取得了突破性的進展[4]。
在信息系統建設方面，國際知名大型煉廠在建設初期就能夠根據統一的設計規范來建設ERP（企業資源計劃）、MES（生產執行系統）、PCS（過程控制系統），從而建立起了能夠全方位支撐大型煉廠過程控制、生產經營和管理決策的信息系統，并取得了良好的應用效果[5]。
綜合分析國內外信息技術的應用情況，為新建煉廠的信息化建設帶來了一些實用的啟示：一是需要盡快采用信息技術來提高信息化建設水平，在大型煉廠的建設時期就能確保生產過程各環節一體化、生產過程與經營一體化、企業與社會環境一體化。二是煉化企業對信息化的依賴程度日益強烈，包括各類信息的收集、存儲、分析、、應用、獲取、存儲和信息，并最終轉化為生產管理和操作的知識；三是加強信息資源和技術資源的融合力度，力求解決傳統經營所面臨的種種困難，提高市場的競爭力，實現企業可持續發展。
3大型煉廠信息化建設體系架構描述
根據新建大型煉廠的戰略發展目標，緊密結合大型煉廠管理和信息化核心需求，借鑒世界同行業信息化管理和應用的經典案例，并綜合考慮信息系統的先進性和功能適用性，提出了一個涵蓋信息化基礎設施、信息系統應用及集成應用、信息安全、IT管控和組織的開放性，先進的信息化建設架構。如圖1所示。
圖1大型煉廠信息化建設體系架構
信息安全體系建設：包括信息安全體系的設計依據、災難備份、應急預案、風險控制、安全培訓等內容；信息化基礎設施：包括基礎網絡、樓群綜合布線、工業電視監控、企業視頻會議、數據中心建設、機房建設等方面的建設內容；應用集成層計：包括各類系統的集成原則、集成模式、集成模型及信息展現等內容；信息系統應用包括綜合管理、經營管理、生產執行、生產過程控制四個層面的系統應用；IT管控和組織：包括IT組織架構的設計原則、IT組織設計規范、隊伍建設與人才培養、IT管控流程等。
此類信息化建設架構比較適合新建大型煉廠的信息化建設模式，符合現代煉化企業生產管理結構的“扁平化思想”，促使管理從以職能為中心向以過程為中心的轉變，進而解決信息系統在經營層和生產層之間脫節的現狀。同時，這一結構將煉化企業綜合信息系統分為以先進控制、油品調合、模擬與優化等系統為代表的過程控制層，以生產執行系統為代表的生產執行與管理層，以企業資源計劃系統為代表的經營管理層，以辦公管理為核心的綜合管理層，確保煉化企業綜合信息系統中原本難以處理的具有生產與管理雙重性質的各類信息問題得到圓滿解決。
4大型煉廠信息系統的功能描述和系統間的相互關系
4.1與過程控制層的相關的系統
過程控制層包括煉油工藝過程控制和單體設備基礎自動化兩個部分，主要解決設備的自動控制以確保生產過程的連續平穩性，生產合格的產品，主要完成對生產過程的監測和常規控制，同時根據生產執行系統下達的各類生產指令進行流程的過程控制，設定各類設備的具體動作參數，進行各種模型計算和控制計算以實現過程優化操作、先進控制、故障診斷、過程仿真等目的，并收集執行過程中的各類實際運行數據上傳至生產執行系統和企業資源計劃系統。
4.2生產執行系統
生產執行系統通過對生產過程和實時數據的采集、整合和利用，為企業建立一個統一、先進的生產數據管理信息平臺，各級用戶可以快速、準確的了解和掌握生產實時數據信息、生產統計信息。通過集成裝置操作數據、罐區移動數據、物料平衡數據、公用工程能耗數據及進出廠管理等信息的一體化綜合展示平臺，為新建煉廠生產調度指揮管理提供有效的決策依據，提高生產管理的精細化水平。
同時，借助信息化平臺將先進的管理理念逐步滲透進生產的各個層面，優化煉化生產流程，通過生產運行統計數據、實時數據及質量數據的集成利用，及時調整生產，保證煉化生產以更經濟、更合理、更高效、更安全的方式運行。
4.3企業資源計劃系統
煉油與化工企業資源計劃系統包括財務會計、管理會計（CO）、生產計劃（PP）、采購與庫存管理、設備管理、項目管理及銷售管理等功能。系統是基于先進的企業管理理念上高度集成化的信息系統，是“一套將財務、分銷、生產和其它業務功能合理集成的應用軟件系統”，是幫助企業提高管理水平的新型企業管理模式。
4.4企業信息門戶系統
統一和綜合查詢企業各類信息，加強業務部門橫向間信息共享。實現大型煉廠的辦公自動化和業務自動化。整合各類業務應用系統，為用戶提供風格統一的系統操作界面。通過利用門戶技術，整合用戶所使用的多個系統的界面。門戶系統可以通過單點登錄和個性化定制的功能為用戶提供較好的系統易用性。搭建一個應用系統的開發平臺，為將來基于B/S架構的應用系統提供統一可行的技術路線。
4.5各層之間的關系
管理決策層利用企業資源計劃系統ERP和各類辦公管理系統進行企業生產組織、生產管理、經營決策等方面的優化，提出適合煉廠業務的產品策略和生產計劃，其中包括產品的種類、產品的質量與產量等，并將生產計劃、安全環保質量要求等相關信息傳遞給生產執行系統。生產執行系統根據企業的生產計劃、裝置設備、原油、原材料等情況，通過生產調度模塊編制相應的生產調度指令，對各類生產裝置（或單元）進行優化計算，給出科學合理的優化配方或生產方案，并據此制定操作指令、控制參數、加工方法等，將這些信息傳遞給過程控制系統執行實際的生產過程。過程控制層的相關系統按照優化的配方或生產方案對底層生產過程進行實時操作與控制。與此同時，過程控制系統采集生產過程數據信息，再將生產狀態、測量數據、質量數據、設備狀態等信息傳送給生產調度模塊，生產調度模塊進行生產績效分析、資源狀況分析、質量分析。
5實施風險與對策分析
通常情況下，在進行信息系統的實施過程中，應該考慮系統的實施風險，建議將不同的信息系統的風險級別進行分類。第一類：低風險項目，特點：主要針對業務執行層面，一般投資較大，應用后，效益一般可以測算；第二類：中等風險，關鍵業務管理系統，特點：一般都是核心業務支撐系統，需要變革管理。效益主要體現為業務流程和管理效益，難以量化；第三類：高風險高收益項目，特點：依賴于其他業務系統，支撐戰略和業務協同，處在較高的業務層面。可以顯著提升公司運營水平。效益巨大。但實施難度大，存在較大技術性和變革管理風險。
針對在項目實施過程中存在的風險，建議采取以下措施應對，一是領導要站在全局高度，協調好因變革帶來的種種矛盾，最大限度地消除員工對信息化的抵觸情緒.積極支持信息化建設；二是有力的管理組織是項目實施順利、成功進行的重要前提。其中，業務部門的負責和參與對于項目實施成功顯得至關重要；三是制訂詳細可行的項目實施計劃，明確項目各階段要達到的目標及實現的手段。
參考文獻：
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摘要：據了解，在中國，BIM最初只是應用于一些大規模標志性的項目當中，除了堪稱BIM經典之作的上海世博會的一些場館大量應用了BIM。僅僅經過兩三年，BIM已經應用到一些中小規模的項目當中。以深圳市極尚建筑裝飾設計工程公司為例，項目施工方案深化設計30%～50%的項目都是使用BIM完成的。據介紹，就BIM的應用而言，3年前，美國領先中國7年；3年后的今天，中國已將這一差距縮小到了3年。需要強調的是，這一差距針對的是BIM的用戶數量，而在應用程度上，中國企業與世界領先公司基本上處于同等水平。而住建部編制的建筑業“十二五”規劃明確提出要推進BIM協同工作等技術應用，普及可視化、參數化、三維模型設計，以提高設計水平，降低工程投資，實現從設計、采購、建造、投產到運行的全過程集成運用。
關鍵字：平臺;傳遞;應用Abstract: It is understood, in China, BIM was originally applied to some large-scale landmark projects, in addition to a number of venues to become a BIM classic Expo in Shanghai's large number of applications of the BIM. After just two or three years, BIM has been applied to some small and medium-sized projects. Taking Shenzhen city is still building decoration engineering company as an example, the project construction scheme of deepening the design of 30% ~ 50% of the projects are completed with BIM. ses with the world's leading companies in the same level. And the Ministry of housing and urban development of the construction industry "Twelfth Five Year Plan" clearly put forward to promote BIM collaborative work technology application popularization, visualization, parametric design, 3D model, in order to improve the design level, reduce the investment of the project, from design, procurement, construction, commissioning the whole process integration application to run.
Keywords: platform; transfer ;application
中圖分類號：TU238文獻標識碼：文章編號:
一、 所謂BIM，即指基于最先進的三維數字設計和工程軟件所構建的“可視化”的數字建筑模型，三維可視化是其特點之一。1.碰撞檢查，減少返工BIM最直觀的特點在于三維可視化，利用BIM的三維技術在前期可以進行碰撞檢查，優化工程設計，減少在建筑施工階段可能存在的錯誤損失和返工，而且優化凈空，優化管線排布方案。最后施工人員可以利用碰撞優化后的三維管線方案，進行施工交底、施工模擬，提高施工質量，同時也提高了與業主溝通的能力。2.虛擬施工，有效協同三維可視化功能再加上時間維度，可以進行虛擬施工。隨時隨地直觀快速地將施工計劃與實際進展進行對比，同時進行有效協同，施工方、監理方、甚至非工程行業出身的業主領導都對工程項目的各種問題和情況了如指掌。這樣通過BIM技術結合施工方案、施工模擬和現場視頻監測，大大減少建筑質量問題、安全問題，減少返工和整改。3.三維渲染，宣傳展示三維渲染動畫，給人以真實感和直接的視覺沖擊。建好的BIM模型可以作為二次渲染開發的模型基礎，大大提高了三維渲染效果的精度與效率，給業主更為直觀的宣傳介紹，提升中標幾率。二、海量信息數據庫BIM是通過計算機三維模型所形成的數據庫，包含建筑生命周期中大量重要的信息數據，這些數據庫信息在建筑全過程中動態變化調整，并可以及時準確地調用系統數據庫中包含的相關數據，加快決策進度、提高決策質量，從而提高項目質量，降低項目成本，增加項目利潤。1.快速算量，精度提升BIM數據庫的創建，通過建立6D關聯數據庫，可以準確快速計算工程量，提升施工預算的精度與效率。由于BIM數據庫的數據粒度達到構件級，可以快速提供支撐項目各條線管理所需的數據信息，有效提升施工管理效率。BIM技術能自動計算工程實物量，這個屬于較傳統的算量軟件的功能，在國內此項應用案例非常多。2.數據調用，決策支持BIM數據庫中的數據具有可計量的特點，大量工程相關的信息可以為工程提供數據后臺的巨大支撐。BIM中的項目基礎數據可以在各管理部門進行協同和共享，工程量信息可以根據時空維度、構件類型等進行匯總、拆分、對比分析等，保證工程基礎數據及時、準確地提供，為決策者制訂工程造價項目群管理、進度款管理等方面的決策提供依據。3.精確計劃，減少浪費施工企業精細化管理很難實現的根本原因在于海量的工程數據，無法快速準確獲取以支持資源計劃，致使經驗主義盛行。而BIM的出現可以讓相關管理條線快速準確地獲得工程基礎數據，為施工企業制定精確的人材機計劃提供了有效支撐，大大減少了資源、物流和倉儲環節的浪費，為實現限額領料、消耗控制提供了技術支撐。4.多算對比，有效管控管理的支撐是數據，項目管理的基礎就是工程基礎數據的管理，及時、準確地獲取相關工程數據就是項目管理的核心競爭力。BIM數據庫可以實現任一時點上工程基礎信息的快速獲取，通過合同、計劃與實際施工的消耗量、分項單價、分項合價等數據的多算對比，可以有效了解項目運營是盈是虧，消耗量有無超標，進貨分包單價有無失控等等問題，實現對項目成本風險的有效管控。此外，在無BIM技術支撐下，項目基礎數據由于無法及時獲取，總部無從得知項目部的成本、進度、資金等狀況，項目風險控制能力極差。隨著施工項目數量的增加，地域的擴張，施工企業集團的風險控制能力完全取決于項目經理的能力與道德基準，難以建立核心競爭力。BIM的出現讓施工企業集團總部與項目部實現信息的對稱，甚至信息優勢地位，有效地管控項目風險，并為項目部提供有效支撐。三、展望BIM對于工程建設業有著革命性的作用，但作為新生事物，產業環境還不盡成熟，仍需要有所突破。1.與設計、運維的有效對接BIM的出現，真正將項目的全生命周期進行串聯，但目前設計、施工、運維在產業上被割裂，各個階段的數據未能實現有效流通，對BIM的應用發展有著較大的阻礙作用。建筑業軟件廠商需要提升上下游合作，加快實現數據接口的打通，實現BIM在項目生命周期全過程的有效利用。2.施工企業信息化建設的有效途徑前一輪信息化建設主要著重于ERP，由于缺乏項目基礎數據，核心業務數據無法暢通，而BIM與ERP的對接將是施工企業信息化建設的正確途徑。目前鼎立建設一方面引進ERP系統，開始逐步推廣應用辦公自動化系統、人力資源系統、項目管理系統等；另一方面，引進魯班BIM技術，著力建設三大基礎數據庫(BIM數據庫、價格、企業定額)，最終實現BIM數據與ERP系統的對接，形成完整的信息管理平臺。
BIM應用為室內施工方案深化設計不但解決了信息創建、管理、傳遞的問題，而且BIM模型、三維圖紙、裝配模擬、采購制造運輸存放安裝的全程跟蹤等手段為工業化建造方法的普及也奠定了堅實的基礎，與此同時，工業化還為自動化生產加工做好了準備，自動化不但能夠提高產品質量和效率，而且對于復雜形體，利用BIM模型數據和數控機床的自動集成，還能完成通過傳統的“二維圖紙-深化圖紙-加工制造”流程很難完成的工作。
大量的工程實踐和理論研究證明，BIM將大大推動和加快建筑業的工業化和自動化進程，這將是BIM應用給建筑業帶來的變化。
BIM 是一種全新的理念，它涉及到從規劃、設計理論到施工、維護技術的一系列創新和變革，是建筑業信息化的發展趨勢。BIM 的研究對于實現建筑生命期管理，提高建筑行業設計、施工、運營的科學技術水平，促進建筑業全面信息化和現代化，具有重要的應用價值和廣闊的應用前景。BIM 的應用在歐美發達國家正在迅速推進，如美國已推出國家BIM 標準，規定房屋建筑設計必須應用BIM 技術，推行集成項目交付IPD 管理模式。同時該行業的大力推進，使得BIM 工程師、BIM 經理、BIM 咨詢公司等新型職業和商機應運而生。與歐美發達國家相比，我國BIM 應用起步并不晚，但由于建筑企業和項目管理模式及水平的限制，致使其推廣應用更為艱難。不過，國家的重視及行業發展的需求，將極大促進BIM 更深層次的研究和廣泛的推廣應用,中國BIM 標準也正在編制中，這些相關標準的制定是BIM 應用的基礎和保障。
四、總結目前，我國正在進行著世界最大規模的基本建設，工程項目規模日益擴大，結構形式愈加復雜，尤其是超大型工程項目層出不窮，使企業和項目都面臨著巨大的投資風險、技術風險和管理風險。然而，當前的管理模式和信息化手段都無法適應現代化建設的需要。應用BIM 技術，從根本上解決建筑生命期各階段和各專業系統間信息斷層問題，從設計、施工技術到管理全面提高信息化水平和應用效果，已成為建設企業的迫切需求。建筑信息模型理念和解決方案在由深圳市極尚建筑裝飾設計工程公司承接的深圳大型裝修項目“深圳萬科總部辦公區域施工方案深化設計”項目中發揮了巨大的作用，深圳市極尚建筑裝飾設計工程公司一直秉承可持續的施工理念，力求在建筑的全生命周期，實現高效率的資源利用，改善區域環境、營造健康室內環境的設計目標，而這些技術涉及學科多、分支系統非常復雜，急需利用三 維數字化建筑模型，這些大型工程項目對BIM 的應用與推廣，引起了設計、施工企業的關注，勢必對我國建筑業BIM 技術的廣泛應用起到重要示范作用。
在9月17日于上海舉行的第三屆聯想商用技術發展論壇(LETF)上,聯想集團副總裁、中國區商用業務總經理儀曉輝用這句話,闡述了論壇主題“以簡化繁,卓越之道”的含義。
在首屆LETF上,聯想曾提出商用IT技術發展的CEMS理念,即致力于在成本(Cost)、效率(Efficiency)、管理(Management)、安全(Security)四個方面幫助客戶提升總體擁有價值。而“以簡馭繁”,則被認為是聯想在快速變革的復雜環境下,基于CEMS理念、對商業用戶IT系統建設與運維的戰略思考。
回顧近年來企業信息化的發展,聯想集團副總裁、中國區總經理陳旭東認為,某些企業為了確保信息化趕上高速發展,建設缺乏中長期規劃,一些企業甚至試圖通過堆積式的系統建設,或是打補丁的方式來解決問題。
“盡管全球經濟已經顯現出積極的信號,但我們還很難用‘復蘇回暖’、‘企穩回升’等詞匯來描述它。我們感受更多的仍是經濟環境的紛繁復雜。”陳旭東說,“因此,在當前,商用客戶比以往任何時候都更加需要透過簡易的窗口,以靈活、精簡的方式來駕馭日益復雜的環境。”
以簡馭繁,聯想憑什么?
三大層面簡化IT
已經開幕100多天的上海世博會成為了聯想的經典案例。聯想集團副總裁、中國區大客戶業務總經理童夫堯介紹,聯想在上海世博會的信息化項目中,擔當了總運營顧問咨詢、集成信息化實體、提供計算機設備及運營服務的三重角色。
“聯想為世博的6大信息化項目群和44個信息化項目的運營,提供了全面的支持,能夠同時滿足300多個場館,以及數千萬觀眾對信息的個性化需求。”上海世博會事務協調局信息化部部長周衛東這樣評價。
聯想還重點展示了其集裝箱數據中心方案,這是企業級數據中心云計算的一大亮點。它實現了高密度IT設備部署,在一個集裝箱內可容納6倍于傳統數據中心的機柜數量,為數據中心的散熱、能耗優化、集中管理和無限量擴展帶來諸多便利。此舉不僅大大降低了IT系統的復雜性,更讓企業IT人士從煩雜的日常維護工作中解脫出來。
“就像看電視一樣,其實我們關注的是電視內容,哪個臺好看哪個。這些頻道怎么劃分、信號是怎么發出來的、片子是怎么制作的不是我們關注的范圍,用戶在意的就是最后實際體驗。這就是未來云所解決的問題。”聯想集團副總裁、渠道事業部總經理湯捷表示。
除了世博會,聯想在上海的另一個案例是長寧區移動辦公項目。這是一個覆蓋服務器、電腦和移動互聯終端的全平臺商務解決方案,用戶可以通過樂Phone便捷地審批各種公文、函件,實現了“隨時隨地”處理公務的全新工作模式。
另一款終端產品――一體臺式機也成為聯想“以簡馭繁”的利器。在商用技術發展論壇之后舉辦的聯想揚天新品會上,湯捷表示,一體臺式機產品在推出時,并未受到業界重視。“當時IDC所預測的全年一體臺式機銷量還沒有后來聯想7個月的銷售量大。”時至今日,聯想提供的數據顯示,聯想目前占據著一體臺式機市場超過80%的份額。聯想內部相關人員預估,今年聯想在中國的一體臺式機銷量將會達到100萬臺,同時一體臺式機會在其整個臺式機架構產品中占到接近50%的比例。
這些都構成了聯想此次LETF的焦點所在。具體而言,聯想幫助客戶簡化IT主要體現在IT基礎架構設施、軟硬件解決方案和終端產品三個層面,幫助商用客戶簡化IT管理:首先,聯想為客戶提供包括桌面級云計算產品、后臺企業級數據中心、大規模公共計算在內的IT基礎架構設施,為企業構筑全價值鏈的信息系統基石;其次,聯想通過自主研發和協同創新的方式,實現端到端的技術資源整合,為客戶提供種類豐富、部署靈活的軟硬件解決方案;最后,在終端產品上,聯想將為客戶著力打造整合了行業應用的移動互聯終端產品、一體臺式機,以及行業定制化產品。
“比如說,在關系到國民經濟命脈的電力行業,聯想為國家電網公司提供了服務器、存儲、工作站等產品,構筑了一條安全、可靠,能夠實現數據共享的‘信息高速公路’,使得國家電網的物資管理、人力管理、營銷管理等8個核心業務群,以及信息化安全防護、管理調控、標準規范等6個保障體系,全部運行在了一個體系中,實現了信息化的高度整合。”陳旭東說。
移動互聯進入
商用時代
近年來,移動互聯成為IT產業最為關注的領域,聯想也在今年4月推出了移動互聯戰略,以樂Phone挑戰蘋果iPhone。不到半年時間,聯想又宣布:“商用計算向移動互聯網的轉變和擴展,是大勢所趨。”
在發表主題為《商用計算從互聯網向移動互聯的演進》的演講時,聯想集團副總裁、研究院常務副院長韋衛強調:“移動互聯現在還是藍海,主要是國外手機廠商在做,機會還很大。另外,商用客戶本身移動互聯的需求就很大,而聯想以前在PC商用上比較成功,因此做移動互聯商用是順理成章。”
基于移動商用領域和云計算提供的平臺服務、軟件服務和基礎架構,成為了此次聯想商用技術論壇最受關注的焦點。聯想將目前主攻消費市場的樂Phone引入了商用市場,正式推出了基于移動云計算的樂Phone商用解決方案,包括移動云計算平臺和信息推送平臺――這是聯想首次對外樂Phone商用解決方案。
“移動互聯網技術的發展,正在用一個終端來簡化工作方式。”儀曉輝表示,“首先,以個人為中心的移動互聯應用,可以對信息進行篩選,讓有用的信息主動來找你,比如收發郵件、商務旅程安排、及時的財經資訊等;其次,移動互聯終端能實現與其他計算設備同步。一個便攜的手持設備,就能將分體臺式機、筆記本等個人計算設備統籌起來。”
聯想移動云計算平臺,是在實現了移動互聯網服務端到端一體化設計后,構建的一套開放架構的應用軟件開發平臺。它能幫助企業將原本部署于企業內網的OA、ERP、CRM等應用,無縫擴展至樂Phone等移動互聯網終端,為企業構建高安全、高效率的移動辦公方案,帶來最佳應用體驗。基于聯想樂Phone SDK(軟件開發包),企業可以順利實現企業移動OA、移動ERP、移動CRM等應用。
讓聯想驕傲的是,SAP已經開始基于樂Phone平臺開發軟件,而且幾乎是將全套的企業管理軟件往樂Phone上移植。“例如,SAP為行業用戶和銷售人員開發了基于樂Phone的應用。通過樂Phone,銷售人員可以直接訪問企業后臺的客戶CRM服務器,可以快速用樂Phone對客戶的訂單進行處理。”韋衛這樣介紹。
由此,樂Phone商用方案已經解決了CEMS理念所關注的效率、管理兩方面問題。那么,對成本、安全等需求,樂Phone是如何滿足的?
聯想信息推送平臺解決了這兩個問題。據韋衛介紹,一方面,信息推送平臺可以幫助客戶將企業后臺的數據、信息(如公文、報表、會議通知)按需推送到樂Phone等移動互聯網終端,實現信息的實時到達,且占用流量少,節約終端電能;另一方面,基于信息推送平臺,聯想為商用客戶定制了樂Phone的企業郵件推送(PushMail)方案,能夠支持多種郵件系統,與企業級郵件服務器進行辦公協同。它采用了安全部署架構,郵件不經第三方服務器直接到達手機端,信息安全可控。
聯想搭臺 大家唱戲
“以簡馭繁”并不是聯想自導自演的獨角戲,而是自主研發和協同創新結合的有機體。
與往屆一樣,眾多業界頂尖合作伙伴參加了聯想商用技術論壇,包括英特爾、微軟、高通、日立、VMware、用友、AMD和nVIDIA等,這些合作伙伴分別展示了業界前沿的商用和云計算技術。
觀察近年來全球IT產業的變化,不難發現,隨著全價值鏈優化的端到端解決方案日漸受到商業用戶關注,越來越多的知名IT廠商通過并購上下游企業的方式在企業內部打造一條相對完整但封閉的價值鏈,為用戶提供整體解決方案。“而聯想則選擇了一種更加平等和開放的業務模式,與此同時,整合業界最優秀的資源,以開放合作的產業生態系統來為用戶提供端到端解決方案。”陳旭東說。
這種布局方式,體現了聯想對復雜環境下簡化IT管理的組織模式的戰略思考。
在本屆商用技術論壇上,除了一體臺式機新品外,聯想還宣布推出線上服務平臺――揚天“云豆”云服務平臺。“云豆”是揚天整合全業界優質的服務供應商,為中小企業用戶提供的一個便捷、高效的線上服務平臺,“云豆”提供的服務內容包括在線顧問、在線服務、在線培訓、我的助理等,這些都由聯想的合作伙伴來運營。
“原來的服務都是聯想自己做的,但其實很多東西專業公司做起來更有優勢,因此現在我們一定是和服務供應商合作。”湯捷表示,“云豆”平臺可以無限擴大,接入商用客戶所需的各種應用。而聯想的優勢在于,它可以接觸到所有的用戶,為服務提供商提供廣闊的渠道。
在樂Phone商用解決方案上也是如此。“由于手機平臺的多樣性,我們非常缺乏基于手機的商用應用軟件。所以,我們認為要實現商用云計算從互聯網到移動互聯網的演進,必須解決業務開發平臺和行業應用商店兩個方面的問題。”韋衛表示,目前,聯想移動應用軟件平臺已經開始向合作伙伴進行開放。基于聯想的移動開發平臺,客戶可以非常快速地開發出針對行業的移動解決方案。
“現在和我們簽約的基于樂Phone開發平臺的企業級合作伙伴有200多家,個人開發者接近1000多個。我們認為,在未來移動商用云計算時代,對于商用客戶的移動互聯網轉變最佳的解決方案是行業應用商店。”韋衛說。
逼著渠道轉型
這種商業模式的轉變,對聯想的渠道以及聯想本身,無疑都是巨大的挑戰。
“我們越來越發現,在產業技術不斷變遷和產品從功能型產品向體驗式產品轉變的過程中,渠道合作伙伴正面臨迫切轉變,即從一個簡單的產品提供貿易商,轉化為基于移動互聯時代的服務和整個產品組合應用解決方案的提供商。”湯捷明確表示,聯想渠道正面臨前所未有的轉型時機,并且,轉型是迫在眉睫的。隨著競爭激烈和用戶對于工具本身越來越不關心,簡單的貿易式合作將使渠道盈利越來越困難。
“渠道商要優先轉變自己,并進行企業架構的重建。這件事情我們必須在3年以內完成。如果3年完不成,未來將很難贏得一個健康的生存環境。”湯捷說。
“聯想會半逼迫地要求渠道商轉型。”陳旭東舉例說,聯想的樂Phone不光是電信運營商賣,傳統渠道也在銷售。“我們給渠道一個轉型的機會,讓他們跟上這條大船。渠道需要做體驗式銷售,甚至對一些商用客戶能夠有一些集成和開發的能力,這樣就能夠把這些產品和客戶的需求結合得更好,從而實現渠道升值。”
這也涉及到了聯想對自身發展方向和組織架構的改變。“聯想已經發生了不可想象的變化。”湯捷認為,目前,聯想在非常高調地探討未來的移動互聯戰略,努力改善傳統的產品導向思維。“我們面臨的生意模式有可能發生深刻的變化,需要和更多的人分享利益,更為強調從單贏轉向多贏,這也是目前IT產業客服生意瓶頸的必經之路。”
在區域性教育信息化應用項目的推進過程中，我們要采用“生態的觀點和系統的角度，把關注點放在技術、人和他們的實踐活動之間的聯系上”，要合理協調教育投資、軟硬件建設、資源建設、師資建設、人才結構、機構發展、標準技術架構、應用指導與技術服務產業等各個因素，以使我國的教育信息化事業得到和諧、持續發展。——編者
轉變建設思路—導向應用
教育信息化初期有學者提出了“路、車、貨、人”等教育信息化的關鍵要素，在實踐層面上“建網、建庫、建隊、建制”等成為公共的指導思想，以“建”為導向，可以量化，有操作的抓手，大大推動了基礎設施的建設，取得了較多的工作成果，但教育信息化是一個復雜的系統工程，不是一個交鑰匙的工程，不是公司或廠家搭好硬件、配好軟件，交給學校和管理人員就能夠用得起來的。
信息化教學在現實中有很多困惑，比如資源結構性缺乏、實踐效果不佳、考試成績需要提高等，這些問題不是單一因素能夠決定的，它涉及硬件設施、資源、教師的理念、教學設計能力和信息技術技能、評估獎勵機制、管理制度等很多環節。在單一的環節上做工作，往往受其他環節停滯不前的制約，而無法深層次推動應用，無法取得好的應用效果，這反過來又打擊了大家對教育信息化的信心，給教育信息化應用帶來更大的阻力。
單從技術上來看，信息化無疑能夠提高教育組織的工作效率與效能，但事實上大規模實施教育信息化幾年以來，無論是從教育管理現代化還是從教學現代化來看，未能取得預期效果，其根本原因是教育信息化與教育組織之間的關系比較復雜，同時受到環境、組織結構、工作流程、權力分配、組織文化等諸多方面的制約與影響。隨著信息化的深入，技術必然會對現有教育組織的業務模式產生意義深遠的反作用，必然要求現有教學和管理模式的優化，從而導致教育組織的優化與變革。
教育信息化變革涉及校園管理、教學工作習慣、基礎設施等各方面的變革，而任何變革都受制于學校的文化傳統、管理制度、教師的工作環境、工作習慣與工作事務，全面的變革靠學校自身文化與系統進化很難突破，除非有在技術、理論與教學等方面都有較強造詣的人強勢推動，同時有雄厚教育背景和教育技術理論背景、有技術問題解決能力的機構與組織，從外部沖擊，打破這種文化慣性，促進學校變革。就像企業信息化實施ERP一樣，不是一個單純的技術問題，而更多的是應用模式、業務流程重組的問題。很多大型企業實施ERP，不僅僅是購買外部的軟件，更重要的是購買外部的服務，通過管理咨詢和服務，借助外力，實現組織的變革，只有實現了業務流程重組，實現組織結構優化，企業信息化才能煥發生機，產生效益，教育信息化的道理也是一樣的。
要通過信息技術促進深層次的教育變革，必須打破傳統教學的文化慣性，必須突破原來的單一抓硬件平臺、軟件系統、教師培訓、資源建設等單一線性思維模式，而是要針對學校最需要提升和改進的典型應用領域，整合教育信息化工作的各個重點環節，從整體推進的角度考慮和規劃，在特定的時間、空間、人力和投資等制約條件下，組合硬件、軟件、資源、培訓、理論、教學方法、教師、專家等關鍵要素，將眾多環節有效打通，形成整體高效的學習解決方案，并在實踐中實施和推行。
教育信息化要保證可持續發展，必須改變以“建”為核心的指導思想，盡快回歸到以“用”為本的原則上來，推行能夠解決實際應用問題的各種解決方案，要切實通過信息技術提高每一個課堂的質量，學校要像銀行、電信等部門一樣，將主要業務即日常教學、管理工作架設在信息化的基礎上，把信息技術融入到學校教學環境的生態系統中去，切實提高教學、管理效益(包括效果和效率)，促進教育管理、教學的現代化。
整合資源建設—利于應用
資源是制約教學應用的最為關鍵的一環。目前很多教師要上一節信息技術與課程整合的課，通常要花30個小時左右的時間準備，而其中絕大部分時間是用來找資源、做課件。雖然目前市場上有很多資源庫產品，動輒幾百甚至上千GB，然而真正能滿足教學需要的資源卻總是難以找到，教師在資源的海洋里卻忍受著資源缺乏的饑渴。我們將這種市場上資源過剩和教育可應用資源缺乏之間的矛盾，稱為結構性匱乏。
有效資源內容匱乏的核心問題是資源內容的建設模式。目前資源內容建設主要來源于兩個方面，一是由廠家批量提供，二是由學科教師開發。完全由廠家提供的資源由于缺乏教學針對性和系統性，大部分是一些舊教材、網上圖片、聲音等文件的堆積，對教學缺乏支持，可用性比較差；由教師制作的資源雖然能滿足教學的應用需求，但難以規模化，而且這些資源散落在互聯網的各個角落，如果不加以有效管理，就難以共享。
針對這一現狀，在一定區域內資源內容的建設可以采取由基層教育行政部門出面組織，以本地教材的知識點或目錄作為組織綱要，以教師建設為主、購買為輔，分布建設、共享使用的資源內容建設模式。為了使資源建設工作更加有效，在資源整合、開放、共建、共享過程中需要注意以下幾方面。
1.資源整合規模要適中。比較理想的方式是以基層教育行政部門為主體，即以學校的上一級機構為單位，比如以一個區或縣為單位，進行資源整合、共享。
2.建立暢通的資源建設渠道。比較好的方式是由主管部門牽頭，建立學科網站群系統，資源由教師直接提交、上傳到網站中，減少中間人為流轉的環節。
3.給教師和學生真正易用、直觀、有價值的工具。目前各類教育資源中心對教育資源的管理大多采取了數據庫存儲方式，其最大的優勢是可以存儲大容量數據，便于資源的快速檢索和定位，但其采用的以數據記錄為核心的界面視圖過于生硬，不符合人們的習慣性認知思維，而且，各學科的資源混雜在一起，干擾信息太多，會導致資源使用的效率低下。而以用戶為中心的資源服務體系大多以門戶網站作為基本呈現方式，具有友好的界面和便捷的資源獲取方式，能提供及時的服務。按照學科建立專題網站，為資源整合、管理、應用、交流搭建服務環境，應是今后資源建設的發展方向。
4.建立有效的激勵機制。在資源整合上應建立有效的激勵機制，激發教師參與整合資源的積極性。
教育資源建設與整合的核心問題是教育資源的質量，優質的教育教學資源建設應遵循以下原則：
1.與學科教材相配套：在建設教育教學資源庫的過程中，一定要考慮資源的學科性質，按照各學科知識的特點來進行資源分類和建設，緊緊圍繞學科知識點為中心來組織所需的資源，根據各學科不同版本教材的目錄來建設資源，形成與當地教材各章節目錄相配套的資源體系，最大可能減少教師查找資源的工作量。
2.具有教學針對性：提供對教學和學習具有針對性的資源，既要考慮到所建設的資源是否利于教師突破教學的難點與重點，也要考慮建設的資源對學生的認知促進以及學習興趣和動機的維持，通過建設符合教學內容要求的輔助情景、實際應用案例、啟發性的探究問題以及新舊知識之間的關聯線索來幫助學生建構當前所學知識的意義。
3.開放可定制：開放是指資源要采用比較方便修改的方式組織；可定制是指資源庫建設應從產品層次上升到服務層次，在資源體系自身得到不斷完善的同時，注重個性化的服務功能，使用戶獲得深層次的、專業的支持。
制定合理制度—激勵應用
有利于推進教育信息化應用的政策的制定與傾斜，將大大促進當地院校及教師從事相關工作的積極性。要結合教育部、省教育廳等上級領導部門的相關政策，針對當地的實際情況，制定合理、針對性強的區域性教育信息化應用政策與制度，并重點考慮以下幾類管理機制：
1.均衡化投資機制。現在教育信息化的投資，大量的錢投入到硬件基礎設施上面，在應用方面、標準化方面以及軟件和人員的培養方面投資很少。如果投入了幾千萬的設備沒有對教學起到本質性、實質性的作用，這個投資是不值得的。
2.以應用為導向的評估機制。我國各類中小學每年都要接受不同機構的評估和督導，來自上級的評估機制對學校的教育信息化建設具有很強的導向作用。確立以教育信息化應用為導向的評估機制，將有利于中小學確定教育信息化建設的重點和方向，合理分配人力、物力，實現“邊建設、邊發展”的目標。
3.教師激勵機制。通過多種途徑對參與教育信息化應用的教師給予激勵和支持，如：承認學科教師在各類教育信息化應用項目中所獲得的獎項與成果；相關政策和獎勵向教育信息化應用中有突出表現的教師傾斜；承認教師在相關科研項目中所受的培訓并算作繼續教育學分的一部分；在區域內部定期進行課例、課件、教學設計方案、主題資源等比賽，給教師以展現自我的機會等。
4.規劃機制。目前，很多地區在教育信息化的過程中都很注重“整體規劃、分布實施”，但是，部分地區在教育信息化的整體推進中仍存在一些不足之處，其主要原因是規劃時沒有廣泛的參與。在整體規劃的過程中，除了要強調教育信息化專家、教育局相關領導的參與，還要強調實驗學校校長、一線教師代表的參與。如果實驗學校、學區的教師、教育決策人員沒有真正參與項目的規劃與設計，必然會對學校的實際需求缺乏深入的分析，而且無法調動或引起一線學校校長與教師的持久參與。
5.科研帶動機制。以教改實驗或課題研究方式，可大大促進區域信息化的整合和輻射：首先，學校信息化總是需要一定的載體，教改實驗和課題研究可形成一種任務驅動下的信息化推進模式，具有針對性，同時能有效激發熱情；其次，更為重要的是，實驗和課題目標通常是綜合的，在實施過程中涉及學校教育教學活動的方方面面，因而以教改實驗或課題方式進行的信息化，將在一定程度上促進局部信息化整合；再次，由于任務驅動下的資源共享能有效地消除學校和部門壁壘，其中任何環節的局部信息化都能有效地輻射到其他部分，以帶動更大范圍的信息化。
6.統籌管理機制。在實際的工作中我們還發現，有時教育局內部不同科室之間的管理制度會產生一定的沖突，導致學校和教師無所適從。因此，在相關政策的制定過程中，還應充分發揮教育局的統一領導、統一管理、內部協調的職能，協調基教科、電教館、教研室、信息辦、信息中心等多個職能部門，育信息化應用的相關理念和思路，在不同的項目中分清各部門的職責，以免造成管理的交叉混亂，妨礙工作的正常進展。
基于標準建設—暢通應用
隨著互聯網絡的迅速普及，基于網絡的信息系統部署和實施已是大勢所趨，學習資源共享和教育信息系統互操作已經成為基本要求。學習資源共享是指一個學習對象可被多個學習系統利用；系統互操作是指多個系統及組件之間能夠交換與使用彼此的信息。目前教育信息化建設還存在條塊分割現象，缺乏標準化、規范化和兼容性，信息資源難以共享。這些問題的解決關鍵在于以教育技術標準為架構，規劃各類教育系統的建設。
針對資源建設、教育管理、教師教育技術能力，教育部門分別制定了如下標準：
1.網絡教育技術標準：教育部從2001年開始啟動了“教育信息化技術標準(CELTS)”制定項目，目前，CELTS包含5類標準項目，其中《學習對象元數據規范》、《教育資源建設技術規范》等為教育教學資源的建設設置了標準。
2.教育管理信息化標準：《教育管理信息化標準》是教育部管理信息中心制定的我國第一部相對完整的教育管理信息化方面的標準規范。《教育管理信息系統互操作規范》是由教育信息化標準委員會組織，北師大主持制定的指導教育管理信息系統互聯互通的技術規范。
3.教育技術標準：包括《學生教育技術標準(CETS·S)》、《教師教育技術標準(CETS·T)》、《教育管理者教育技術標準(CETS·A)》、《教育技術專業人員技術標準(CETS·P)》，為教育系統中的四類人員制定了清晰的目標。
在教育信息化系統采購與應用過程中，應明確要求遵循上述標準架構，并提出具體的測試計劃與要求，聘請標準專家監督指導，從用戶需求源頭促進不同企業軟件實現互連互通，只有用戶、企業、專家、行政管理機構多方互動，標準才能真正得到應用，有序的教育信息化市場才能形成。
利用社會服務—促進應用
在推進教育信息化應用的整個過程中，面臨著網絡安全、系統維護、設備更新等全程技術支持問題。目前這些技術支持大多由學校的網管教師和信息技術教師完成，但由于各校信息技術設備激增，網管人員和計算機教師的工作量也比以前呈數倍的增長，他們在完成信息技術教學任務的同時還要進行學校內部相關信息設備的維護，經常是支持不及時，網管人員疲于奔命，學科教師怨聲載道。為解決這個問題，地區教育部門可以成立專門的技術服務支持小組，或將整個地區的相關維護工作外包給相關公司，這樣責任明確，學校的網管教師和信息技術教師在編制上可以適當限制，使其安心于教學，并主要負責推動學校的信息化應用，而不是代價高昂的設備維修工；將教師編制縮減下來的經費用于專門的技術服務支持小組，由其負責各校的網絡安全、系統維護等，提高問題的響應率。電教教師、專業教師應該作為應用方面的專家，負責推動應用，負責把周圍的教師組織起來，形成一個共同體，通過這個共同體真正把應用落實下去。
教育信息化建設實際上是一種教學現代化、教育組織變革的歷程。在這種變革的歷程中，與權威的專業化和產業化的教育服務機構合作，引進教育信息化應用咨詢與指導服務，通過外力來促進機構組織的變化和教師/管理人員工作方式的改變、教學業務流程重組，進而促進整個組織成員通過相關的信息系統而產生思維方式的改變，可以大大加速教育現代化的進程，減少自發進化與調整的時間、資金與精力的投入，從而整體提高效益。
教育信息化應用咨詢與指導要充分發揮教育信息化權威機構在教育技術理論、方法及技術研究方面的學術優勢以及學校在學科教學方面的經驗和場地、實驗條件方面的優勢，利用信息技術在學習資源提供、學習環境創設、內容表現、雙向交互等方面的特點，共同合作進行信息化教學應用示范建設，最主要的工作是要將信息技術與學校的日常教學過程全面整合，使得信息技術在教育中得到廣泛應用，利用信息技術提高教學效率、教學質量，全面推進信息技術環境下的素質教育與創新教育。在保證實驗學校實驗班考試成績不低于對照班的前提下，培養學生良好的信息技術素養、良好的思維品質、良好的協作意識與能力、自我擴充知識結構的意識與能力、創新的意識與能力。為此，教育信息化專家必須深入到實驗學校，與實驗學校一起共同推進信息技術與課程深層次整合，力圖通過信息化教學示范和指導，推動信息化教學的常規化，做出一批經典的信息技術教育應用的示范課，帶出一批信息技術教育應用的骨干教師，將實驗學校建設成現代教育技術應用的示范學校，并通過他們形成效益上的輻射與帶動作用，整體上提高地區的教育信息化應用水平。
通過示范項目—帶動應用
教育信息化應用的貫徹，需要持續性的推動力，涉及各級各類教育部門和機構，而且在整個應用推進過程中還涉及很多紛繁的工作環節。通過有影響的示范性項目可以有效推動和拉動教育信息化應用的開展，促進整體優化效應的產生。
1.“基礎教育跨越式發展”試驗研究
以信息技術與課程整合為主的教育教學改革項目，對相關地區的資源建設、師資發展、教學改革等方面都有很強的推動作用，可以將當地教育信息化的重點轉移到教育教學質量層面，促進教師的信息素養和學科素養的發展；推動學校信息設施環境、數字化資源和學習工具的建設；促使考試制度與評價制度的改革；獲得更多社會教育經費的支持，促進合理投資、健全信息化服務機構等。
例如由北京師范大學組織實施的“基礎教育跨越式發展創新試驗”就是以區域的方式推進的，對各試驗地區內的教育信息化建設起到了很強的推動作用，參加試驗的絕大部分學校的軟硬件環境得到了很大的優化，配備了與語文、英語教材相配套的豐富的教學資源，培養了一大批優秀教師，大幅度提升了教學效果，推動了試驗區教育信息化的發展。
該試驗是在我國加速教育信息化進程以及實施新一輪課程改革的宏觀背景下開展的一項教學改革項目，總體目標是要改變當前教育信息化進程中“大投入沒有大產出、高投資沒有高效益”的不正常現象。在完全不增加課時、不增加學生課業負擔的前提下，力圖通過信息技術與課程的深層次整合，大幅度提升教學質量與效率，從而實現基礎教育的跨越式發展。基本措施是在先進的教育思想、理論的指導下，特別是在兒童思維發展新論、語覺論(兒童語言發展新論)、雙主教學結構理論的指導下，把以計算機及網絡為核心的信息技術作為促進學生自主學習的認知工具、協作交流工具和情感激勵工具，改革傳統的以教師為中心的教學結構，構建新型的“主導—主體”相結合的教學結構，實現基礎教育的變革。
2.英特爾未來教育
（萊蕪鋼鐵集團有限公司，山東 萊蕪 271104）
摘 要：在企業管理能力以及信息技術應用水平不斷提高的情況下，erp系統不斷發展并且逐漸形成成熟的體系。很多企業采用ERP系統進行企業管理，這也給企業財務管理帶來了挑戰和機遇。現有的會計業務流程并不能滿足供應鏈上信息使用者建立有效決策模型的需求，阻礙了ERP系統功能的發揮。本文將結合ERP相關理論知識，分析阻礙會計業務流程重組的因素，對ERP環境下的會計業務流程重組進行探討。
關鍵詞 ：ERP；會計業務流程；重組
中圖分類號：F230文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0129-02
一、引言
信息技術的不斷發展打通了企業與企業之間以及企業各部門之間的壁壘，企業意識到要想使得企業能夠擁有更強的競爭力，就必須將信息進行整合、加工，尤其是對財務信息。ERP作為一種集企業管理以及信息管理技術于一體的企業信息技術系統，可以將企業經營活動中各個業務流程的操作以及財務信息，及時的傳遞給管理層。將ERP模式應用于會計業務重組過程中，不單單是引入了一套具有現代化管理特征的管理軟件，更重要的是能夠改變企業的經營管理模式，加速企業信息化的傳遞。但是，由于主客觀因素的影響，現有的會計業務流程并不能滿足供應鏈上信息使用者建立有效決策模型的需求，阻礙了ERP系統功能的發揮。企業要想將ERP系統的功能最大化的發揮，必須對會計業務流程進行重組。
二、ERP環境下阻礙會計業務流程重組的因素
（一）會計觀念保守
BRP項目作為企業重點建設項目，企業管理者的重視程度是保證項目成功實施的前提條件。ERP系統作為舶來品，其在各個領導者的管理理念中接受程度不同。目前，對于一些規模較小、經營范圍較窄的企業，管理者對于ERP系統的應用處于消極狀態，會計業務流程重組項目也就自認不受重視。對于一些集團公司、上市公司，雖然對其重視程度較高，但因會計業務流程重組項目所需知識系統較為龐雜，ERP環境下的BRP項目就需要較多的投入。此外，會計工作人員對于傳統的會計業務操作流程根深蒂固，無論是在思想上還是在知識結構上，均不能滿足ERP系統下BRP項目的進行。
（二）企業傳統會計業務流程過于繁瑣
ERP環境下會計業務流程要求計算機系統直接從原始憑證取得數據并進行初步的歸類，過程當中不需要人為參與，以保證會計信息的真實性以及及時性不擾。而傳統的會計業務流程則是在發生經濟業務以后，企業會計人員依次編制憑證、登記賬簿、編制試算平衡表，最后按會計期間編制會計報表。部分采取電算化操作的也需要會計人員對憑證進行錄入，即會計信息的識別以及錄入還是需要人工參與。此外，傳統的會計業務流程對于數據的采集較為冗雜，按照各部門的需求進行數據采集，容易造成數據重復，產生數據不一致，在一定程度上也影響著信息數據的及時傳遞。而ERP環境下的會計業務流程則要求數據在企業發生業務活動時進行一次性采集，無論是對會計信息采集的范圍還是時效都有著根本性的改變。
（三）企業現有會計組織結構過于冗雜
企業會計組織結構設計的合理與否直接影響著ERP環境下會計業務流程重組的成功率。企業現有的會計組織結構是按照典型的條塊結構進行劃分。這種結構對于各會計部門之間的信息交流會產生一定障礙，賬目的協調性較差，導致工作率較低。比如，材料核算部門與成本核算部門之間，由于這種條塊結構的組織模式要求下級向上級匯報工作并負責，就導致成本核算部門往往得不到關于企業因材料支出所發生的成本數據，造成信息數據更新緩慢。ERP環境下的會計業務流程則要求采用“流程”的組織模式，這種模式徹底的打破了金字塔狀的條塊模式，以流程為組織模式，實現各個會計部門之間以及各個業務部門之間的信息溝通。
三、ERP環境下會計業務流程重組的探討
（一）創新會計業務流程重組觀念
1.管理者要樹立BRP項目建設觀念
正如上文所述，ERP系統作為舶來品，企業管理者對其強大的功能無法充分認識與利用，進而也就忽視了BRP項目建設對于整個ERP系統運用的作用。一個企業的強大，需要一個綜合素質強的管理者進行領導。企業管理者應當認真學習ERP系統企業管理原理，學習國內外經典案例，分析其成功的經驗與失敗的教訓，結合企業自身對于ERP系統功能的需求，最終決定對于企業BRP項目的建設。此外，管理者也應當對BRP項目建設的相關理論知識進行學習，引進專業人才，建立企業優秀人才庫，創新項目建設觀念。
2.管理者要創新BRP項目管理觀念
管理者應當在充分利用ERP系統的條件下，不斷創新BRP項目的管理觀念。管理者要考慮擴大會計信息使用者范圍。傳統的財務報告通常是供管理者在做出企業決策時進行參考的，很容易導致財務舞弊現象。在ERP環境下，會計業務流程重組過程中就應當考慮到，由于ERP系統對經營業務信息以及財務信息的高度集中，會計信息的使用者會擴大到供應商、客戶等群體。此時，如何滿足多群體對于會計信息的需求就是會計工作人員要努力開展的工作。此外，管理者要樹立會計信息風險意識觀念。由于ERP環境下信息汲取的高效性，導致會計信息的安全性較傳統會計業務流程較低。企業應當在樹立風險防范意識的同時，建立風險防范措施，將各種要求保密的會計信息以適當的方式進行錄入，在有效的防范風險的基礎上獲取最大的收益。
（二）簡化會計業務流程
1.簡化數據采集
企業應當在會計業務流程重組過程中，結合ERP系統的操作需求簡化會計業務操作流程過程中的數據收集。根據ERP系統對于經營業務以及會計數據的集合處理，會計部門應當運用電子信息技術對會計數據進行自動采集。在業務發生當時，業務操作部門應當將原始的數據按照一定的程序以及一定的數據順序一并進行錄入，并且將數據儲存于全局共享數據庫中，即強調在業務發生之時就對全部數據進行錄入。無論是企業的管理者還是企業的財務部門、銷售部門甚至是供應商都可以通過ERP系統迅速提取自身權限范圍內的有效信息。
2.簡化數據處理過程
不難看出，ERP環境下的會計業務流程數據存儲是按照業務事件的順序來進行分類的，即上文所述的“流程”。會計業務流程重組以后，會計人員在ERP系統操作下將業務時間發生的數據存入到業務事件數據庫，這是ERP系統對會計數據的簡單加工。當會計信息使用者需要調去自己想要的會計信息時即可在ERP系統下輸入相應編碼，系統經過編碼處理，自動對會計信息進行處理，生成信息使用者所需要的信息。這樣就可以完全省去會計人員對于會計信息的處理過程，保證會計信息的及時性以及真實性。
（三）精簡會計組織結構
1.重組業務部門
ERP環境下的會計信息錄入轉移為企業業務部門的工作任務，因此應當對業務部門進行重組，并且對其工作流程進行規范化、職責進行明確劃分。企業應當結合信息錄入的需求，對業務部門進行重組。一般包括數據錄入部門、審核記賬部門、檔案管理部門以及審計部門等。
2.精簡會計部門
ERP環境下的會計組織應當以業務流程為主干，建立與企業整個業務流程相對應的會計流程小組，與業務部門積極配合，向業務部門提供會計知識專業輔助。ERP環境下的會計組織的主要任務已經不再是信息的錄入、整理等，而是側重于對業務部門的輔助以及服務。比如，為業務部門員工提供專業的指導與培訓、參與業務流程突發問題或者疑難問題的解決等等。除此以外還要對系統的硬件維護以及系統的軟件維護提供服務。因此，多數企業在會計業務流程重組以后，會計部門大致包括會計小組、系統硬件維護中心以及系統軟件維護中心。需要通過企業管理者、企業會計部門和各業務部門、企業會計人員和各業務部門工作人員的共同努力，為企業發展提供良好的環境。
參考文獻：
[1] 李賽娟.基于云計算平臺的ERP系統研究[J].財會月刊，2012（10）.
關鍵詞：企業流程再造；組織變革；組織結構
中圖分類號：F252.3 文獻標識碼：B
一、企業流程再造的概念
企業流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)這一概念最初于1990年由美國麻省理工學院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出 。接著哈默(Michael Hammer)和錢辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution”一書，全面提出BPR概念。在書中，他們將“企業流程再造”定義為“從根本上重新思考、徹底改造業務流程，以便在衡量企業績效的關鍵指標上取得顯著性的改善”，其中衡量績效的指標包括產品和服務客戶滿意度、成本、工作效率等。
這個定義包括了四個關鍵詞：根本的(Fundamental)，徹底的(Radical)，顯著性(Dramatic)和流程(Process)。這就是企業再造的四個核心內容：
第一，所謂根本的，是指企業再造需要從根本上重新思考，對長期以來企業在經營中所遵循的分工思想，等級制度和官僚體制等進行重新審視，這需要打破原有的思維定勢，進行創造性思維。
第二，所謂徹底的，是指企業再造工程不是對企業進行膚淺的改變或調整修補，而是要追根溯源，進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現有的業務流程和組織結構以及陳規陋習，另起爐灶，對企業進行重新構造，不是對企業進行改良，增強或調整。
第三，所謂顯著性，是指企業再造的目標不是要取得小的改善，而是要取得業績上的突飛猛進，如大幅度降低成本，縮短研發生產周期，提高質量等。不是緩和的，漸進式的改善，而是大幅度的跳躍，漸進式的變革只需要精細微調舊系統，而業績上的巨大飛躍則需要以新的系統取代舊的系統。
第四，所謂企業流程(Business Process)，就是企業將多種資源輸入轉換成對客戶有價值的輸出的一連串活動集合。許多企業著眼于流程的片斷，如接單、盤點庫存等等，而忽略了流程本身。
二、流程再造的經典案例分析
流程再造理論一提出，立刻在企業管理界產生了廣泛的影響，也帶動了企業再造的風潮，引起了二十世紀末的產業重組浪潮。十幾年來，BPR正被企業界普遍接受，并象一股風潮席卷了美國和其它工業業化國家。研究表明，75%至80%的美國大公司已經開始流程再造，其中一些世界著名的公司 ，如福特、克萊斯勒、美國電報電話公司、強生等都加入了企業再造的行列，而且取得了顯著的業績。其中以福特公司應付賬款部門的采購業務流程再造最為典型 。
福特 (Ford )汽車公司是美國三人汽車巨頭之一，但是到了本世紀八十年代初，福特像許多美國大企業一樣面臨著日本竟爭對手的挑戰，因而想方設法削減管理費用和各種行政開支。當時僅在福特汽車公司的北美分公司，財務人員就超過500 人。為了減少開支，福特的管理層認為，可以借助辦公自動化來減少兩成的間接成本，并把財務人員縮減為400人。而福特公司擁有 22%股份的日本馬自達公司，做同樣工作的人只有 5個人。盡管兩個公司在規模上存在一定的差距，但 5: 500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應付賬款部門相關的整個業務流程進行徹底再造。
福特汽車公司采購業務流程是采購部向供應商下定單，同時把副本送付賬部和物料部，廠商將貨品送到物料部，同時將發票送給付賬部，物料部對貨物進行清點、記錄， 然后將驗收單送到付賬部，付賬部將所持的驗收單、訂單和發票三種文件相互查驗， 如都相符， 就如數付款給廠商。其業務處理流程如圖一所示。
第一次再造只做了一點變動，即采購部不直接向供貨商發送訂單，而改向付賬部送預購單，付賬部在收到預購單后，直接向供貨商發送定貨單。初步的流程改革雖然簡單，卻給多個部門帶來好處：采購部只需向付賬部送預購單，免去了向供貨商發送定貨單的任務；對供貨商來說則免去了向付賬部發送發票的手續；而付賬部的得益更多，現在它只接受來自兩個信息源（采購部及物料部)的信息，核對的工作量大大減少，工作準確度也大為提高，即使發現單據不符情況，調查只涉及采購部和物料部，不需要找供貨商。因此，這一步改革使付賬部的人員就減少了 75 %。
第二次流程再造的核心是將核對工作由付賬部轉到物料部，采購部同時向付賬部及物料部發送預購單。物料部在收到貨物后，立即與采購部的預購單核對，符合時就向付賬部發送收貨單；若不符合，就將貨物退給供應商。第二次后付賬部的工作任務只有兩個：根據采購部的預購單向供應商發送購貨單；根據物料部送來的收貨單向供貨商付款。在這種情況下，付賬部的人員可大大減少，后來只需要20人左右就足夠了。
第三次流程再造的核心是把現代信息技術應用于流程再造，利用共用數據庫代替文件的傳輸，以提高信息傳遞的速度和準確性以及付款流程的效率和性能。福特公司開始進行采購流程再造，他們采用先進的信息技術， 高效率地與供應商協作， 以提高企業內部運作效率， 最大限度地滿足客戶的需求。采購部將訂單輸入數據庫，數據庫向廠商下達訂單，廠商交貨給物料部,物料部從數據庫取出訂單資料,再驗收所交的物品。如果驗收相符,就將驗收合格資料輸入電腦，如果驗收不相符,同時也將驗收結果輸入電腦，付賬部從電腦資料中查詢和了解采購狀況，安排付款，其過程如圖二所示。
經過再造，福特汽車公司的財務人員減少75%，財務人員需要核對的數據從14項減少到3項，借助信息技術來縮短處理時間，大幅度提高了效率。
三、對企業流程再造的再認識
結合自身的研究，談一些對企業流程再造淺顯的認識。
1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革
對長期以來，對企業經營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現有的業務流程和組織結構，進行徹底的改造，一直是企業流程再造理論的基石。其實流程再造作為一種管理技術， 其目的無非是通過流程的變化導致企業各項經營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命， 只要能在成本、質量、服務和速度等方面獲得徹底的改善就應該屬于流程再造。
企業運作系統的設計是從顧客的需求出發，為滿足顧客需求生產產品，確定運作系統的運作重點，即質量、價格、速度、柔性等，再根據運作重點設計運作系統的業務流程――主流程和輔助流程，各流程的關系層層推進，并在邏輯上保持一致。由于企業的運作重點質量、價格、速度、柔性等是由多層業務流程組共同完成的，所以即使沒有對企業原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關系和技術參數的流程進行改良，企業同樣能在成本、質量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。
在實際的應用中，企業并不需要嚴格根據流程再造定義中“根本”、“徹底”的要求來執行，關鍵在于要將這種思想應用到企業的實際當中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業的發展仍然有促進作用的業務流程，對那些不符合要求的流程， 則要通過改進、調整或重建等手段進行再造，使業務流程滿足企業信息化的基本要求。
從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業務流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導致企業經營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程――流程的根本性改變， 而是追求結果――運作重點徹底的改善。
2．企業流程再造應與職能型組織相互融合
流程再造思想為企業管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業務流程常常被割裂得支離破碎，出現所謂的“局部最優，未必整體最優”現象。但是，事實上，以職能理論為指導的職能型組織結構同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標的”，或者說以哪一個為出發點和歸宿。
企業再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環節、崗位或部門構成的，他本身就是分工的產物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統理論的局限性而將其科學性的一面也一同抹煞，結果從一個極端走到另一個極端。正確的態度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產生的一系列問題，通過流程再造加以解決。
四、結束語
企業流程再造的性質是一次深刻變革及革命，但怎樣具體組織實現這一革命的任務、最終達到革命的目標，則必須講究策略、方式和方法，不能一概而論。本文認為，無論有關學者如何攻擊傳統組織理論已經過時，傳統組織理論中的勞動分工等觀念在現代企業里仍有非常強大的效力，而這些是業務流程再造理論無法做到的。因此試圖全面拋棄傳統理論，尋找或創造出一種全新的、可替代舊模式的新型管理理論或實踐體系是不現實的。我國企業在實踐中應該拋棄早期所宣揚的激進式再造主張，并與其他管理理論的新技術、新方法、新趨勢相融合，從而尋找到一種適合我國國情的企業流程再造的模式。
作者單位：江南大學 商學院
參考文獻：
[1] Michael Hammer,Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate, [J],Harvard Business Review, July-August, 1990.
企業創造的價值是根據客戶購買產品或服務時，愿意付出的價格總值來確定的。企業創造的價值超過“價值活動”成本時，企業就能獲利。
改變產品價值鏈
PLM 系統技術出現在產品價值鏈的每個點上，改變了價值活動的執行方式與活動之間聯結點的本質。它同時也影響了價值鏈范圍，并重新提供符合客戶需求產品的方式。這些影響說明了為何PLM 系統需要戰略性價值，而且不同于許多其他技術的商業應用。每項產品價值活動都有實體流程和信息流程兩種要素。實體要素包含所有需要執行該活動的實際工作；信息流程則包含掌握、處理、流通這些信息所需的步驟。
PLM 系統技術的進步速度遠超過實體流程的技術，PLM 系統對產品信息存儲、處理、傳遞的成本大幅度降低。廈門ABB 公司應用PLM 系統顯示，產品研發的時間縮短30%,產品材料清單發放的精確度提高了40%。
起初，企業應用PLM 系統主要是用于 CAD 和CAM。應用計算機輔助設計的數字化產品反復修改的功能。今天，PLM 系統已經擴張到整個產品價值鏈，它的管理功能從產品概念設計到產品的售后服務功能。例如,IBM 公司使用PLM 技術對產品零部件進行管理，建立了公司常用的1491879 個零部件庫，以提供工程師在產品設計中進行檢索使用，這些在CATIA 軟件設計中的零件包含豐富的產品信息提供給工程師。因此這樣建立的零件知識庫可以提供給任何人使用。
改變產品設計
大多數產品都兼具實體和信息兩項要素。廣義的信息要素，可以說是客戶要獲得并使用
產品已達到預期結果的一切信息。也就是說，產品包括了產品本身的特色、使用方式與售后服務等信息。
對消費類電器而言，便利、容易獲得維修和服務流程的信息，都是買方考慮的重要條件。產品設計使用PLM系統越來越多的趨勢是毋庸置疑的。此要素結合了企業價值鏈的改變，突出了PLM 系統日益增加的戰略性作用。今后不再會有所謂的夕陽產業，只有過時的企業經營方式。
盡管在企業中產品使用PLM 系統密集趨勢已經明顯，在不同產業中，PLM 系統的作用和重要性又各有不同。像航空與汽車業，向來都屬于應用PLM 系統的密集產業，這樣的產業自然是熱衷使用數字化產品設計與制造的先鋒。另一方面，盡管數據處理的業務日漸增加，像制藥等生產導向的行業，實質產品的制造過程仍居于主導地位。
下圖是價值鏈中，數據密集度與產品應用PLM 系統內容的關系，顯示出在不同產業之間，PLM 應用密集度與作用的差異。航空與汽車無論是在產品設計和制造過程上，PLM 技術的比重都很高。煉油業在煉油過程需要較高的信息，但是在產品層面，PLM 需求相對較弱。
改變產業結構
產業結構有五股競爭作用力的具體化，合起來決定一個產業的獲利能力。這五股作用力分別是：客戶的議價實力、供應商的實力、新進入者的威脅、替代性產品的威脅，以及既有廠商間的競爭狀態。這五股不同作用力集合后的效應，會隨產業而不同，進而影響到平均獲利能力。每股作用力的力道也會改變，或增強或減弱這個產業的吸引力。
由于PLM 系統會影響企業與供應商、銷售渠道和客戶之間的聯接點，它在供應商與客戶間的議價關系上，影響力特別大。跨企業的PLM 系統愈來愈普遍，有些情況下，產業的界限已經被打破。
連接客戶與供應商的PLM 系統愈來愈廣泛。龐巴迪公司利用電子數據文檔傳輸，提品資料給供應商，以協助他們補充材料。為加快產品開發速度，波音公司與協作廠商開展網上協同設計，PLM 系統會將企業、客戶、供應商更密切得聯接起來。PLM 系統正改變競爭規模、自動化和彈性之間的關系，并可能帶來深遠的影響。大規模的生產制造已不再是發展自動化的必要條件。如此一來，部分產業的進入門檻因而降低。
經理人使用PLM 系統技術以改善產業結構時，不能忽略技術也有破壞產業結構的可能。由于PLM 系統技術通過減少人際交往促使服務高效率化，從而降低了部分專業產業的吸引力。
如何實現PLM協同
楊建峰，耿坤瑛
目前，真正的PLM產品大多數以柔性的面向對象的體系來搭建產品數據框架，以流程管理協同Internet環境和企業的合作者和ERP、CRM等系統，以業務對象的生命周期控制產品演化策略和協同。只有這樣，PLM系統才能完全支持在整個生命周期種價值鏈中構思、評估、開發、管理和支持企業業務。
實現PLM協同
從以往的PDM企業應用來看，管理產品信息的更改以及保持對設計和制造過程的控制，通常被認為是一個難以實現的目標；對于如何管理具體產品數據和客戶反饋更是一個盲點。要成功地實行“產品至上”的盈利策略，必須提供一個適用的產品全生命周期數據管理和相互協作的基礎架構，來高效匯集和管理不同的產品信息并支持完整而有效的運作過程。
依據PLM業界經典的諾門架構（Norman’s Structure）（圖1），研發活動是所有活動的源頭，而PLM系統是協同企業關鍵業務的核心架構。整個企業在前端由CRM系統與客戶聯系，在后端電子化采購系統（eProcurment）或供應鏈管理系統（SCM）與供貨商溝通研發活動產出的 新產品資料會傳到下端MRP系統進入生產程序；企業銷貨收入、成本、獲利的貢獻，會經由ERP系統的財務數字反映給管理階層得知。國外企業正是借這種架構并通過PLM系統為主的整合系統實現了產品全生命周期的協同運作。
具體來說，在PLM環境下的產品數據全生命周期管理協同運作（圖2）主要分為如下四個方面：
銷售:
PLM保存了產品定義的所有信息，銷售過程的輸入/輸出均依據PLM；
設計:
設計師直接從PLM中獲得訂單技術協議、以往產品的問題反饋、類似產品的解決方案、設計雷區等信息和知識，然后使用CAD/CAM/CAE軟件以及所有與這些系統配合使用的補充性軟件，以協同的方式在一起研發產品；
生產和采購:
在生產視圖中管理產品技術狀態和質量數據，在客戶視圖中維護產品出廠數據、客戶服務數據；而這些是ERP系統和以往的PDM解決方案不能成功解決又對企業管理整體優化影響重大的業務。
客戶:
客戶通過Internet訪問產品維護數據、提交問題反饋、進行自助式服務，所有這一切，會給用戶準確的服務數據，并獲得第一手的客戶需求，用以指導產品的下一輪研發。
需要說明的是PLM系統實現上述架構的方法并不是一味的在自身數據庫里存儲這些數據，而是使用連接、整合的方法把分散在不同系統的數據融合為一個完整的、實時的業務數據。同時由于各個企業實際情況不同，所選取的切入點也有不同。
我們在一個企業中采用上圖模式實現PLM系統和ERP系統以及供應鏈系統的協同，采用的切入方法關鍵如下：
首先由PLM統一了設計、制造、采購等環節的物料數據;
由標準化牽頭，采購部門協助共同確定一定時間內的物料狀態，物料共分為三種狀態：優選、可用、禁用，對于目前性價比差或采購不到的物料設置為禁用，性價比一般或低值物料設為可用，價格變化迅速、性價比高或積壓嚴重的物料設為優選;
設計師在設計或更改時只能選取統一管理的物料，禁用物料禁止使用，已經使用的會強制設計師變更;
PLM整合ERP，不僅提供PLM系統存儲的信息給設計師，還把ERP當前物料的庫存、在制品等數據整合在PLM界面中提供給設計師。
通過這種PLM協同ERP和采購供應鏈的方法，使得該企業的物流從源頭上得到控制，該企業領導表示，下一步將進行產品模塊化設計在設計、生產、采購、客戶服務中的推廣，以此實現在成本最低、質量保證的前提下為用戶提供更多的選擇。
把協同進行到底
PLM整合企業信息化軟件的架構關鍵在于協同，在于產品生命周期管理過程中，連接、整合各個系統，并借此把供應鏈中上下游廠商及顧客的產品信息與制造核心流程互聯互通，進而節省開發及制造產品所需的成本及時間并盡可能的激發產品創新。到目前為止，PLM系統的整合框架應用案例中，對于各個系統中的數據整合哪些、如何整合、如何協同整體業務同樣也剛剛起步。
不難想象，在下一個PLM浪潮中，僅僅連接各個系統的數據是遠遠不能實際需求的，如何利用PLM更好地協同各個系統和業務將成為解決方案、軟件設計的重點。軟件設計中將重點考慮對協同模式的研究和支持，而不僅僅是簡單的Check In/Check Out和工作流。如何組成一個高度協作的企業研發團隊、如何整合現有的CRM、ERP、SCM系統、如何構建一個協同企業將成為下一代解決方案要回答的關鍵問題。
正如一個地區、一個國家想要發展，就必須堅持“產品至上”的策略一樣，PLM系統要發展就必須把協同進行到底。
我眼中的PLM
宋天峰
PLM應用還只處于初級階段，各軟件廠商所推出的PLM產品，更多地是為了炒作。
PLM是將產品生命周期從市場、研發、試驗、投產、銷售到售后的整個過程實現有效管理。聽起來似乎很簡單，其實是個很復雜的過程。現在產品生命周期的每個或某些過程，基本都用相關軟件進行管理。上游有SCM（供應鏈管理），中間生產階段有ERP、APO，下游有銷售和客戶管理CRM，以及支持研發數據管理的PDM（產品數據管理）、PS（項目管理）、研發和分析的CAD，CAE軟件，支持生產工藝的PPC、CAPP，支持數控加工的CAM，無不是圍繞產品在做輔助支撐軟件的文章。可能所有這些軟件都很好，但不一定是企業必須具備的。
不同企業，不同階段，對軟件需求也不盡相同。當企業發展到一定程度時，當數據量增大到必須通過計算機來管理時，必須要引進適合企業發展的軟件。如果沒有達到這種程度，可能通過人工來管理會更靈活。
PLM的兩大陣營
現在軟件企業提供的PLM解決方案，主要分為兩大陣營:一個陣營是由專業的PDM供應商發展而來;另一個陣營來源于專業的ERP廠商。這兩者都在向上或向下集成CRM、SCM等系統，形成所謂的PLM。
PLM的核心是統一數據源，實現研發、銷售、生產、供應、倉儲、財務、售后等業務的無縫集成。因此，PLM主要目標是整合以PDM為核心的產品數據平臺和以ERP為核心的產供銷資源管理平臺。但目前軟件供應商各有所長，很難讓所有系統實現無縫集成。
專業的PDM供應商的優勢在于與CAD、CAPP、CAM、CAE等系統的集成。而對于由ERP發展來的PLM供應商，其優勢在于與SCM、CRM、HR等系統的集成。兩者中前者重點管理與產品相關的靜態數據，而后者重點管理的是交易數據。靜態數據是ERP運行的基礎，而ERP中收集的信息又反之促進產品平臺的完善。
現有數據的傳遞方式，分為三種。使用最多的是手工二次導入和導出，也就是兩類廠商互不干涉對方的運作，信 息傳遞不暢;其次是通過接口程序定時更新，雖然比前一種情況有所改善，但安全性和實時性都難以保障;另外是無縫集成，也就是在同一個數據庫平臺上開發，數據互相關聯。企業運營的所有業務數據都集成在一個平臺，互通有無、互相提供數據、互相共享數據，可達到最優的工作協同，工作效率能得到最大化的發揮。在這三種方式中，第三種方式顯然是最好的。
選型經驗談
選擇PLM解決方案，要根據企業自身的需求進行選擇，我們實施PLM，核心是實現產品數據平臺和企業資源平臺的整合，減少中間環節，使所開發出來的產品更符合市場的需求。通過整合，一方面縮短產品從研發到投產的周期;另一方面可以從系統中及時獲取其它部門提供的相關信息，為產品研發和改善提供依據。
制造型企業的核心是產供銷，所以應選取以ERP為核心，使其它系統與ERP系統整合的模式。而研發型企業的核心是研發和協同，應該選擇以PDM為核心的系統，向SCM、CRM、HR、ERP延伸的方式。其實對PLM需求更多的還是制造型企業，此類企業核心是整合所有與生產相關的數據源，實現數據流，信息流，資金流的三流合一，最大化的實現各業務系統間的協同。
隨著時代的發展，現在各企業生產模式都逐步向多品種、小批量、定制化生產的方式轉變。市場對產品從研發到投產周期的要求越來越嚴，企業需要在最短時間內滿足客戶更多的需求，這需要研發部門在最短時間內做出反應。比如現在客戶的“特改需求”層出不窮，而對周期的要求又非常短。從客戶提出要求，到技術、設計完成，下達指令投產一般需在一天內完成，因此，沒有高效協同平臺達不到要求。
現在在同一個平臺工作，銷售指令一旦下達，各部門都能很好接到指令并開始各自負責的工作。各部門工作完成后，系統內用于指揮生產的各類數據也就生成了，沒有任何的重復工作和等待。另外，通過此種方式，各部門可以很方便的從系統中提取所需信息，比如研發部門可以提取歷史銷售信息、產品配置的被選信息、零部件的采購信息、領發料信息、客戶的習慣和需求等。研發部門通過分析后，來指導新產品的研發和老產品的完善。
實施以統一平臺為目標
企業實施PLM，不論采用何種方式，應該以實現研發、產供銷、財務等平臺的統一為目標。只有這樣，才能實現最大化的協同，
PDM和ERP集成，需要統一數據平臺，比如零件與明細要與ERP中的物料模塊與BOM統一，與產供銷相關的產品配置和工程變更統一。但用于研發和分析的CAD，CAE軟件是否要集成進去，就要看實際需求和代價，我們將這類項目稱為“錦上添花”的項目。
實施PLM，核心是對企業整個業務流程的整合，在整合過程中，需要對現有工作分工做較大調整。企業如何看待和處理這種變革將會直接影響PLM是否能夠成功實施，特別是在做研發與產供銷整合的時候，因為對于一個制造型企業來說，研發和產供銷往往是兩個相對比較獨立的領域，特點各不相同，相互之間惟一的紐帶就是產品，這是整個PLM整合環節中最困難的一項。而要實現整個產品生命周期的協同和提高反應能力，這部分又是最關鍵的。
研發和產供銷整合的關鍵在于產品相關數據（物料，明細，配置，圖紙，工程更改等）的整合，很多企業與產品相關的數據都是由研發和技術系統管理，生產用到的數據需要另外一個部門來轉換。這樣的結果，除存在重復工作，出錯機率大，從研發到投產周期長，反應速度慢等弊端之外，另外一個后果是，研發對生產的關注不夠，與產供銷之間的協同性很差，對其它系統所提出的問題不能快速反應，也很難從產供銷數據中分析出有價值的信息用于支持下階段的創新和研發。
人口紅利的結束意味著粗放式經營時代的完結，著眼于下一個30年經濟周期的中國領先企業們，必須學會用更少的資源獲得更高的產出。在這個轉型中，將資源極度短缺條件下誕生的豐田精益生產模式的諸多理念嫁接在企業運營資源的管理模式上，應該是一個不錯的范式轉換。
通過3年多以來持續不斷的精益財務轉型案例的研究和報道，《首席財務官》一直試圖建立筑基于中國經濟體宏微觀環境的可復制、可推廣的精益財務管理模型，而在我們的理想中，這一模型應在相當長時間范圍內具有實用性很強的指導價值。換言之，這樣的精益財務管理模型，應該具有較好的穩定性，可以適應不同行業、不同周期、不同學習曲線等個性化需求。因此，我們借鑒大自然中以結構穩定性著稱的蜂巢結構，作為達成精益財務的狀態表達，而蜂巢的六邊分別對應全面預算管理、戰略成本管理、動態資金管理、內部控制、兼并重組、IT與團隊等六大精益財務要素。
對廣大CFO來說，在經濟增長失速、不確定性濃霧日益蔓延的當下，大力推進整個財務體系加速趨近于這個擁有完美結構的蜂巢財務模型，是再好不過的工作抓手。
從生物學角度而言，蜂巢是自然界中最出色的設計。
蜜蜂蜂房是嚴格的六角柱狀體，它的一端是平整的六角形開口，另一端是封閉的六角菱形的底，由三個相同的菱形組成。組成底盤的菱形的鈍角為109°28′，所有的銳角為70°32′，這樣既堅固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，誤差極小。對于蜜蜂這種社會化極強的生物而言，建成六角形結構的蜂巢有以下好處：節約材料、體積大、體輕、容量大、易出入等。這種六角形的設計，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的體積――不是單個體積最大化，而是所有的六角形聚積到一起時體積最小。同時這樣的結構還意外地擁有遠遠超出這個物種所能認知的堅固強度。
之所以我們用“預算、成本、資金、內控、稅收籌劃、IT與團隊”等六邊組成的蜂巢模型來定義精益態的財務管理范式，恰恰看中其投入產出比最優、結構穩定性最好這兩大突出的優點。就組織內職能定位來看，財務體系顯然是作為以缺點數來衡量其優劣的典型代表。因此，對于阿里?德赫斯所說的“生命型公司”而言（詳見《長壽公司》一書），始終確保自身處于最優的投入產出比，并在不同經濟周期下表現出一如既往的穩定性，恰恰是其將精益財務轉化為強大組織基因之后的自然結果。
超越全面預算：業務視野，更大彈性
《首席財務官》早在七八年前就深入論述過國內以新會計準則實施為標志的以簿記現代化為主的“新財務運動”第一階段，盡管大量中國企業仍然處于核算型財務的原生態，但在以五部委聯合推出內控指引為標志的“新財務運動”第二階段中，更具管理主動性的預算及內控顯然已經成為推進中國企業財務管理體系現代化的兩大主引擎。
而對于越來越多處于行業領先地位的中國企業而言，運營端的動態變化速率正在超出原有的全面預算管理的理解范疇。這對于廣大CFO們認清全面預算管理的核心作用與局限性，帶來了強烈的緊迫性。
我們先來回顧一下全面預算管理在財務體系現代化中的歷史地位與價值。作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，其在制下現代公司治理結構中的核心作用不言而喻。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
從上述這段我們曾多次引用的標準教科書描述中，可以引申出兩個重要信息：第一，全面預算管理是從近代企業管理向現代企業管理躍遷時涌現的眾多管理工具中的一種，同時代的還有科學管理、流水線、事業部制等；第二，作為一種90多年前誕生的管理工具，全面預算管理對于業務波動性的反應速度存在著相當的滯后性（因為其誕生之初的競爭環境與當下有著巨大差異），CFO必須要進行流程和工具的改良，以提升其適用性。我們曾在三年前完成的定向案例研究――“巧搭預算七孔橋”，嘗試運用標準構件的方式對全面預算管理的漏洞進行修補，并提煉出“全局為上、打足‘提前量’、和衷共濟，保持剛性、強化管控、從‘長’計議、二八法則”等七個標準構件。
在諸多的理論和實踐中，我們認為，由Fraser和Hope提出的“超越預算”模型是一套更加值得學習和借鑒的預算改良方法論。盡管其創立的出發點在于將企業的關注點由控制向創新讓渡，但在客觀上，現行的全面預算管理對于運營動態變化速率大大加快的互聯網時代，即使是傳統的控制目標也早已變得力不從心，而且其“增加內部博弈成本、壓低業務一線能動性、基于歷史而非未來”等三大痼疾，在當下變得越來越突出。
事實上，我們可以把“超越預算”視為一套對傳統全面預算管理進行系統升級和改良的管理工具。“超越預算”有一套實用性極強的六大程序原則：1、目標――設定旨在持續改進的目標，而不是固定的年度目標；2、報酬――報酬建立在衡量企業成功的相對業績的基礎上，而不是建立在滿足固定的目標值的基礎上；3、計劃――使計劃成為一個持續的綜合的過程，而不是一個年度事件；4、控制――以相關的關鍵業績指標和業績趨勢為基礎進行控制，而不是以與計劃的差異為基礎；5、資源――資源在需要時要可獲得，而不是通過預算來配置；6、協調――要協調公司間的相互作用，而不是通過年度計劃循環。
“超越預算”在理念上有兩個非常突出的變化，一個是以績效最大化為目標，預算與實際的咬合率并不受到關注；另一個是賦予一線業務運營部門更大的執行彈性。為此，曾經的全球頭號經理人杰克?韋爾奇對“超越預算”的理念贊賞有加，“預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底地放棄預算、預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標”。
事實上，處于行業領先地位的公司已經開始將全面預算管理的著眼點從控制向推動績效提升方向躍遷了。在聯想集團扭虧為盈過程中發揮了重要作用的中國區CFO吳輝，甚至在考慮向業務部門派出相當數量的數據分析師，以提升財務體系的預判能力。而行業更為傳統的萬和物流集團財務總監李鴻宜也在強調，“讓財務人員參與到業務流程中。”此外，備受矚目的華為CFO孟晚舟日前在華為2014年報的致辭中透露，華為2014年啟動多項財務改革，包括實施“預算管理全景圖”確定、啟動全球稅務風險管理項目、啟動數據質量管理工作等。盡管缺乏對華為“預算管理全景圖”的運作細節了解，但綜合各種公開報道的相關碎片資訊，其特征頗符合前述“超越預算”的諸多原則，比如其早在2013年起，就將80%的財務授權下放到項目組，20%統一調度權仍然保留在集團，即管理運作體系從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。顯然，這是對傳統全面預算管理弊端的強力修正。
戰略成本管理：亟需破壞性創新
傳統的成本管理模型，在很大程度上備受行事嚴謹的老式CFO們喜愛。它的出現剛好和科學管理浪潮的興起有著一定程度上的因果關系。 1918年美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本系統，而這一管理會計方法給了科學管理創始人泰勒以極大啟發，并在其倡導的科學管理浪潮中得到大力推廣。直到上個世紀80年代，戰略成本管理才由英國學者肯尼斯?西蒙茲首次提出，而后戰略大師邁克爾?波特提出了運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法，戰略成本管理才得以成為一門炙手可熱的新興會計學科受到廣泛關注。經過一系列的迭代，1998年，英國教授羅賓?庫珀提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，它甚至直接催生出一種嶄新的會計崗位――戰略管理會計。
但我們在此討論的并不是會計學術范圍內的戰略成本管理，囿于傳統的會計視角，即便是結合了ABC的成本管理體系，仍然是著眼于內部挖潛的常規動作。基于戰略成本管理的理念誕生歷程，我們可以判定，問題分析的深度往往決定著其成本改良的空間。而既然是常規動作，往往這種成本管理帶來的競爭優勢并非是戰略性的，在戰略成本管理理念剛剛傳播到國內不久，邯鋼和海航集團先后作為戰略成本管理的標桿一度迎來了大量的企業參觀學習，如今的邯鋼早已不能成為在財務意義上成功的公司，而海航集團也在多元化的路上留下了太多的教訓可鑒來者。
那么，作為更高要求的蜂巢精益財務模型的重要一邊，今天領先型的中國企業所要思考的是，如何建立起在戰略上遠遠優于對手的成本結構體系，這在累進式改良的成本管理模式中幾乎是不可能的任務，這也解釋了中國制造業價格戰之所以永無完結之日的悲劇。
我們還是來看一個令人腦洞打開的案例。
業內翹首已久的萬達商業終于在2014年12月23日在港交所掛牌，招股價定于48港元，根據文件顯示，該公司公開發售超額認購約5.32倍，募集資金金額高達288億港元，成為香港市場年內最大額度招股的公司。值得注意的是，萬達商業地產此次48港元的招股價，相對資產凈值折讓約46%至54%，在香港上市同業中處于比較高的水平。其他大型房企中，中海外、華潤置地及萬科現價折讓在20%至36%之間，其中中海外為20%、華潤置地24.5%，萬科則為36%。
當然最引人矚目的還是在招股說明書中，萬達首次對外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，萬達商業地產的平均土地成本分別只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，這固然與萬達拿地城市的結構有關，但在最近幾年土地價格節節攀升的背景下，土地成本仍能逐年壓低絕對是令同業刮目相看的事情。據蘭德咨詢的報告顯示，萬達近三年的土地成本僅占其平均售價的9.18%，這在行業內是一個非常低的水平。以龍湖為例，2013年其土地成本占平均售價的比例為18.2%，萬科則接近25%，四成以上的房企超過33%，只有6.4%的開發商土地成本低于平均售價的10%。
答案只有一個，萬達強悍的開發及后續運營能力是決定其拿地成本的關鍵因素，不少地方政府為了吸引萬達項目的進駐，紛紛在土地價格上給予了很大的優惠，進而在稅收和經濟增長上錄得滿意效果。
招股說明書顯示，萬達商業地產2013年的凈利潤達248.82億元人民幣，要知道此前公開財報的房企中最賺的中海地產，2013年的凈利潤也不過230.4億港元（約為181.97億元人民幣），不足萬達商業地產的四分之三。
眾所周知，地產行業的戰略成本無非是拿地成本與融資成本，而往往地產公司CFO都把大量時間用于這兩個戰略成本項目的管理上，但結果卻無法取得在市場上的明顯戰略成本優勢。這也說明，按照羅賓?庫珀的戰略成本模式，往往你所能獲得的充其量是一般性的成本優勢，根本不具備絕殺能力。只有破壞性的創新，才可能幫助企業建立戰略級的競爭成本優勢。以萬達商業地產為例，其高水準的招商和運營能力是拿地價格低于同業50%甚至80%的對價砝碼。
從中我們得到的最大啟示是，只有跳出傳統的戰略成本視角，才可能獲得真正形成戰略成本優勢的最佳答案。
動態資金管理：回歸公司金融本體
基于中國企業財資管理的現狀，現金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重頭戲。這在很大程度上是由于現有的公司金融市場的有效性不足導致的。一方面，作為債權融資主要來源的銀行仍然未能完全市場化運行，其以短期資金為主的業務模式，增大了企業運營的不確定性，導致企業被動性地持有超過正常運營現金流安全警戒線的現金；另一方面，作為股權融資的通道尚未全面打通，盡管IPO重啟、注冊制越走越近、新三板取得了超乎預期的進步，甚至股權眾籌也被管理層以相當大的容忍度在嘗試，但總體而言，股權融資仍然因較高的門檻而難以形成普惠的通道。
因此，從普遍意義而言，在“花錢買平安”的壓力之下，國內企業的資金管理效能處于較低水平。但是，隱含在不斷提升融資現金流的表象之下的，是國內公司自由現金流創造嚴重不足的財務本質，換言之，是從運營活動現金流視角下的運營質量不高的直觀表現。早在1980年致股東的信中，巴菲特便指出，“對于并購的對象，我們偏愛那些‘產生現金’而非‘消化現金’的公司。”
有研究顯示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末實現正自由現金流的有1049家，占比約為40%。其中，從絕對值上看，自由現金流量超過100億元的公司僅有3家，分別是上汽集團、首鋼股份及西水股份；而自由現金流量超過50億元的也只有區區5家，分別是首開股份、京投銀泰、珠海港、武鋼股份和中航資本。如果與上市公司市值（截至2014年11月21日）進行對比的話，自由現金流量能達到公司市值一半以上的公司也只有5家。考慮到去年底A股大幅上漲的背景，自由現金流量與公司市值之比會更加走低。
自由現金流量是觀察公司持續運營質量和增長潛力的一個絕佳窗口，用更簡潔的表達方式就是指扣除營運資本投資與資本投資之后的經營活動所帶來的現金流量。就增收的角度而言，持續創造利潤并將其轉化為現金流是根本之道。而就節支的角度而言，降低應收賬款、存貨等流動資產的資金占用，或流動負債增加，從而導致營運資本減少，也會增加企業的自由現金流。對此，千百度CFO徐庭裕直言不諱地表示，“2015年財務管理的首要重點就是現金為王，要高度重視從經營過程中獲取現金能力的提升，重點做好存貨的管控、應收賬款的正常回款及合理的供應商的賬期。”
在剛剛結束的上一輪高增長經濟周期中，由于對營運資本的追加有著近乎無底洞般的吞噬性需求，融資現金流和投資現金流兩端的異常活躍，幾乎成為了中國上市公司資金管理態勢的標準作業模式。比如，Wind資訊統計顯示，截至2014年6月末，共有220家非金融類A股公司參股上市金融機構，竟然占到兩市公司總數的十分之一左右。顯然，從長遠看，這種急功近利的價值創造手段并不應成為運營的常態。而從去年開啟的中速增長的經濟周期，在去產能化的大背景下，營運資本的追加需求被大幅抑制，CFO們應把更多資金管理的注意力回歸到運營活動現金流的公司金融本體上來。
當然，考慮到國內企業的現狀，負債結構的優化仍然是當前很多CFO的首要工作。行業重資產特征明顯的錢江水利財務總監朱建表示，“在未來一年，充分利用資金面寬松和銀行降準降息的時機，及時調整負債結構，降低財務成本，并利用時機適時儲備資金，以滿足主業的擴展需求。”
而對于以資金運營為主業的金融業來說，公司金融的本體特征就會更為關鍵和明顯。三井住友海上火災保險（中國） CFO鄭永強坦承，“現在的企業在財務管理上最大的問題和漏洞就是資金管理。因此資金管理一直是我們工作的重點，將一如既往地做好三方面的工作。第一，確保流動性。保險公司最關注的是流動性，我們需要向客戶提供最及時、最完善的保障，所以流動性是我們最重要的考慮。我們有資金系統嚴格的實時監控公司的現金管理和收支，同時預測公司未來的現金流狀況，預測頻率將從周調整到日，確保流動性沒有問題；第二，安全性，風險可控。我們設立了信用評級模型和風險控制體系，專門評估分析交易對手的信用情況和投資風險，定期信用評級報告和風險評估報告，及時調整交易對手的信用額度和改變投資策略和投資組合，防范信用風險和交易風險，確保公司資產安全；第三，關注盈利能力。在確保資產流動性和安全性的前提下，我們通過多種手段確保資產的盈利能力。比如，建立投資資產組合模型，通過調整投資組合在風險和流動可控的前提下，確保投資收益維持在較高的水平。”
此外，需要提醒廣大CFO的是，中短期內人民幣出現階段性貶值的可能性在顯著上升，人民幣匯率的變動由之前通過連續多年單向升值帶給大批國內企業無風險收益的局面，正在變成一個需要鎖定匯率防范黑天鵝式風險的巨大資金風險點。根據相關統計，2008年至2014年，受廉價的國際資本以及中國4萬億政策刺激，中國企業步入了快速海外舉債的時期。截至2014年6月份的數據顯示，中國境外銀行債務敞口已經高達1.1萬億美元，債務余額全球第七位，新興市場第一位，年均增速全球第一。
內部控制：鎖定新常態風險
如前所述，蜂巢的堅固程度和穩定性，都是精益財務模型需要持之以恒追求的必要模塊。在當前中國經濟面臨的所謂“三期疊加”的新常態之下，中國企業面臨的經營風險和外部風險都在空前加大，因此傳統的內部控制體系也應對應上述新常態作出適應性的功能進化，我們不妨對此進行逐一分析。
首先是所謂“增長速度換擋期”帶來的風險。基于中國經濟已處于從高速換擋到中高速的發展時期，如同汽車換擋一樣，相應地，作為組成宏觀經濟的每個微觀經濟單元都會受到這一過程的一系列沖擊和重新磨合。首當其沖的就是觀念上的沖擊，作為一個持續保持了30多年兩位數增長的經濟體，當增長速度下滑到7%甚至更低的程度時，習慣了以規模擴張為主要價值創造手段的中國企業，必須要學會在營業規模只有小幅增長甚至停滯的情境下，保持公司的持續運營，同時設法改善盈利能力。所以，這部分風險的應對之道要義在于觀念的與時俱進，要試著容忍業務零增長甚至負增長，平抑組織內總想一下子反轉經營局面的盲目急躁情緒也很關鍵。
其次是所謂“結構調整陣痛期”。過去中國經濟增長中的高資源消耗、高污染、高利率、高負債，以及最近浮現的高匯率，都需要在新常態下進行結構調整，因此其所對應的由高向低的結構遷移，對于所處其中的企業來說，就產生了需要應對的新常態風險。因此，化解這部分風險的唯一解決之道，不在于內控部門如何采取技術性手段去應對，而是如何驅動公司戰略決策者從業務端入手進行化解，比如提升設備技術水平、降低能耗、降低污染排放、優化負債結構、鎖定與對沖匯率風險等等。
第三是所謂“前期刺激政策消化期”。這主要是指在國際金融危機爆發初期，中國實施了一攬子經濟刺激計劃，現在這些政策還處于消化期。或者說，上述政策的正面效果正在減退，而其帶來的負面效果則正在涌現。這其中有兩個層面的風險，其一是貨幣發行量過大帶來的流動性過剩卻難以進入實體經濟的頑癥；其二是處于當時被刺激的主要行業（比如房地產、裝備制造業等），由于意外的刺激政策所導致的企業生命周期曲線的變形，短期產能的急劇擴張、勞動力成本和資本開支的超常規擴大、壞賬風險釋放等等。這個往往也無法用傳統的內控模型進行修正，而需要借助于關停并轉等更強力的止血措施來迅速控制住局面的惡化。比如，鏈家集團CFO 田海濤在展望未來的內控工作時就明確表示，“鏈家集團主要面臨兩大財務風險：一是固定付現成本較高，包括門店成本和人工成本等，尤其是在市場下探幅度過大時會導致現金流緊張；二是在公司快速擴張時，如果進度控制不好，會導致資金消耗過快。”
對比，我們的建議是重新思考和構建新常態下的內控體系建設的戰略制高點。在這方面，早已實現全球化運營的華為在防范同樣充滿諸多無奈的海外市場風險時，其采用的內控應對策略就兼具前瞻性和系統性。2013年8月，華為在倫敦正式設立“財務風險控制中心”。該中心是華為全球財經組織的分支機構，在五大領域開展風險評估，包括市場風險、流動資產風險、運營風險、國家風險和交易對手風險。該中心同時設有一個信用管理部門，評估華為在MEMA（歐洲、中東和非洲）區域的運營風險。此外，還有一支專門的團隊負責管理華為位于倫敦的國際銀行和金融合作伙伴的關系。孟晚舟特別對于選擇倫敦這個全球風控制高點做出了詳細的解釋，“倫敦是具有極高戰略地位的全球金融中心。倫敦在金融領域的經驗積累和人才積累，完全可以滿足財經卓越運營的需求。同時，倫敦兼具語言和時區優勢，是華為建立財務風控中心的理想地點。”
稅收籌劃：未雨綢繆的陽謀
中央財經大學稅收籌劃與法律研究中心主任蔡昌在展望2015年稅收變化時表示，“美國總統富蘭克林有一句經典的名言，人類有兩件事情是不可避免的：稅收與死亡。稅收治理必須納在國家治理的范疇，稅收也必須在法制化的軌道上。”不過，以《首席財務官》近10年來與國內CFO們打交道的經驗來看，稅收籌劃方面的工作大家通常是只說不做，給人的感覺似乎這是一件不見光的事情。顯然，這與國內目前名義稅負畸高而征收過程問題較多有著直接的關系。中央財經大學副校長李俊生在接受本刊專訪時明確表示，政府、立法和執法層面對稅收籌劃的觀點正在發生積極轉變，貓鼠博弈的心態難以適應新常態。
先明確一下稅收籌劃的法律正義性。稅收籌劃來源于1935年英國的“稅務局長訴溫斯特大公”案。當時參與此案的英國上議院議員湯姆林爵士對稅收籌劃作了富于正義性的闡述：“任何一個人都有權安排自己的事業。如果依據法律所做的某些安排可以少繳稅，那就不能強迫他多繳稅收。”這一觀點得到了法律界的廣泛認同。在大量的實踐之中逐漸形成的稅收籌劃定義是指，“在法律規定許可的范圍內，通過對經營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能取得節稅的經濟利益。”
從稅收籌劃定義出發來審視國內稅負現狀，有多個較為糾結的主要矛盾，包括名義稅率過高、稅法規條體系混亂且稅種繁多，以及地方稅收征管的彈性過大等等。這些主要矛盾集中的地方，就是CFO要拿出相當精力乃至要組建專門團隊來應對的稅收籌劃主要節點。
先看名義稅負過高的問題。世界銀行的研究成果表明，低收入國家的最佳宏觀稅負水平為13%左右；中下等收入國家的為20%左右；中上等收入國家的為23%左右；高收入國家的為30%左右。國稅總局曾多次聲明，國內的宏觀稅負約為20%，但是根據近年來財政收入的實際情況來看，國內宏觀稅負超過30%是普遍得到企業界和學術界公認的一個事實。因此，對企業而言意味著，在一個中下等發達的經濟體中以達到或高出發達經濟體稅負水平的市場環境中運營，換言之，國內企業是在過負荷三分之一稅務成本下參與全球市場競爭的。
其次是稅法規條體系的混亂且稅種過多。從改革開放以來的1984年利改稅、1994年分稅制、2004年新稅制改革的步伐看，每十年往往會進行一次稅制的系統性制度變革。而2014年的營改增擴圍尚難以稱之為一個全方位的系統性變革，未來一兩年內很可能會迎來稅收法規、征收體制方面的重大變革。而對于過于繁瑣的稅種而言，前國稅總局副局長許善達曾表示，“中國部分稅種是要簡化的，還有十幾個稅種可以大幅度減并，就留七八個足夠了。”從納稅成本上的考量，稅種的簡化對于企業來說是個看似不明顯但卻實實在在的利好。
第三是地方稅收征管的彈性過大。去年底出臺的《國務院關于清理規范稅收等優惠政策的通知》，被視為國內傳統稅收籌劃模式的終結。按照這一通知規定，地方政府通過稅收招商引資的各種優惠將受到全面規范，將全面清理已有的各類稅收優惠政策，各地區不得自行制定稅收優惠政策，先征后返等減免土地出讓收入等政策也將被強制取消。事實上，這是對稅收籌劃走向正軌的一個利好。因為地方政府稅收征管彈性過大的話，極易導致那些較長周期的稅收籌劃方案的失效，而往往越長周期的稅收籌劃工作就越重要，額度也越大。因此，這種不確定性的消除，反而迫使越來越多的企業去研究自貿區、西部大開發等國家級稅收優惠政策的應用。
從操作上看，一方面是空間上的稅收籌劃，即在多種納稅方案中選擇稅負低的方案，也就意味著選擇低的稅收成本；另一方面是時間上的稅收籌劃，也就是納稅期的滯延，這在國內往往容易被忽視。延遲納稅相當于企業在滯延期內得到一筆與滯延稅款相等的政府無息貸款，對于應錙銖必較的CFO們來說，也是一個不無小補的選擇。
當然，國內企業囿于納稅籌劃的不見光心理，往往缺乏專職的稅務團隊，與更為專業的第三方機構合作的心態也不夠開放。而隨著稅收法定的大前提形成共識、中央和地方分稅制的重新調整，將納稅籌劃變成“陽謀”的外在環境正在趨于陽光化，這是影響更為深遠的利好。
IT與團隊：輕型化、專業化、長期化
作為蜂巢精益財務模型的最后一環，工具與人始終是持續推進財務精益化變革的驅動因素。目前，這兩個因素都在發生比較大的變化。
首先是IT工具。在云計算技術的快速普及下，原有的封閉式的信息化結構，面臨著格局上的重大調整。以國內財務界耳熟能詳的金蝶為例，其早在數年前就將業務重點全面轉向移動互聯網，力圖搶先占據移動互聯網尚未全面啟動的B2B市場。
隨著手機對PC端的全面取代，移動互聯網對公司信息化的各種碎片化沖擊正在快速地、不可逆地匯聚成一股強勁的沖擊波。比如，原本需要手工輸入的ERP前端數據，在二維碼技術的快速普及下，倉單（已經實現）、銀行支付憑證（亟待互聯網化）、電子發票（萌芽漸起），甚至合同（北京已開始用二維碼全面推廣“一日游”電子文本合同）等數據采集工作，均可以通過手機二維碼掃描來實現。因此，企業級的移動互聯網應該與傳統的ERP部署有著極大的不同，輕型化、快速化、定制化等很可能成為新一輪IT應用的熱點。
從專業化的角度來說，基于移動互聯網的IT解決方案，雖然對于云計算的存在，企業對于硬件投資的需求大大弱化了，但是對于細分領域應用的專業度反而會有明顯的提升，原本在PC+服務器時代困擾企業信息化良久的定制化還是標準化問題，到了移動互聯網時代，由于移動IT應用的小巧靈活，使得企業再度迎來IT應用的定制時代。
而對于團隊而言，則到了CFO們需要重新審視財務體系運作以及人才策略的關鍵節點。
我們先來討論財務體系的運作。隨著財務共享中心在國內日益深入人心，不僅大型企業集團紛紛成立了專屬的財務共享中心，連為小微企業進行財稅記賬服務的“會計在線”也推出了中小企業財務共享中心的服務，由于其增長潛力被各方看好，目前“會計在線”已經成功登陸新三板。也就是說，在移動互聯網B2B服務更為完善的大背景下，以及財務共享中心的全面勃興，財務體系的核算職能正在被快速剝離，因此全面轉向管理會計就成為大勢所趨，前面所述的蜂巢精益財務模型的五個維度，都是財務體系重點轉型所在。
因此，溝通能力、業務診斷能力、公司金融運作能力將成為實現蜂巢精益財務模型的過程中最迫切需要補充的復合型軟技能。考慮到國內普遍的財務人員教育背景情況，上述三項能力的培養應該是一個相對漫長的過程，而且需要大量借助第三方專業培訓機構的支持。因此，CFO們要做好持續構建團隊的長期心理準備。
延伸閱讀 精益財務在路上
【2015年經濟形勢研判】
金新農 CFO 劉陽
從目前的情況來看，2015年的經濟形勢會顯著好于2014年。主要是這輪金融危機已經到了尾聲，世界經濟會有所好轉。中國結構化面向市場的改革、產業升級改造、積極的財政政策都有較好的正面效果，在一定程度上會抑制經濟下行的壓力。由于農業部門是國民經濟長期缺乏比較優勢的部門，同時也是未來十年經濟全要素生產力增長最快的部門，目前工業與服務業反哺農業的格局正在形成。我認為2015年，政府層面對農業部門的金融支持、財政支持以及產業政策（包括、勞動力改革、科技改革）都會顯著強于其他部門。
【2015年稅收展望】
首商集團總會計師 張燕釗
今年的稅收改革，應該還會繼續延續“營改增”的方向，繼續深入深化。營改增的改革，也就是中央財政和地方財政在資金支配權方面的調整。由于國內經濟增長乏力，中央的財政收入面臨更大的壓力，而需要錢的地方越來越多，因此，加大中央財政集權的力度會更加明顯；同時，由于地方自有支配資金的減少，以及近年來地方債風險的加大，各地地方政府也會從地方稅費等方面加大征稅的力度。國家、地方共同向實體征稅，會使實體的經營壓力進一步加大，勢必會引發稅收征管法等相關法律的調整和改進，使得將來的征稅行為更加規范，這也是不破不立的，但是，企業難免會有陣痛。
【2015年成本管理】
奧康國際CFO 王志斌
2015年，奧康將從供應鏈管理、產品成本、人工成本等方面進行成本管理，制定出適合自己的成本控制模式，提高成本效益比，實現企業價值最大化。
整合供應鏈資源，降低原材料成本，提供整體競爭優勢。原材料是一種社會資源，能不能以最低的價格獲取原材料，對企業來說就是整合供應鏈能力，所以從某種意義上來說，現在企業的競爭已經不是單個企業能力的競爭，而是產品的價值鏈競爭。奧康通過整合供應鏈確保在原材料資源和價格方面比競爭對手擁有更多的優勢。①成立集團采購中心全面管理供應商資源和原材料、成品采購業務。②與供應商簽署戰略合作協議，共同研發，直接從工廠獲取材料信息，降低產品的材料成本。③利用奧康銀行信貸資源，為核心供應商提供供應鏈融資解決方案，降低供應商融資成本。
開設奧康國際名品館，提升終端店鋪經營效益。打造“一盤貨”的概念，提升單款產品訂單量。在快速消費品行業，銷售費用中的店鋪租金和商場扣點是占銷售額20～30%左右的一個大項費用，奧康通過開設集成大店――奧康國際名品館，增加營業店鋪二樓、三樓的營業面積，降低租金成本，提升租售比，提高店鋪經營效益。產品設計階段決定了產品的80%成本，所以設計要做到面向成本目標的產品設計，開發前期做好產品的規劃工作，根據市場需求進行針對性開發。奧康研發部門在開發過程中，通過圖片評審或單只樣品評審，評審通過后再配色，精簡SKU數量，設計系列主題故事產品，打造“一盤貨”的概念，提升單款產品訂單量。
采用科學化管理，降低企業用人成本。通過商業模式創新減少人工成本，通過管理模式的創新降低人力成本，推廣“機器換人”、減少人工成本，采用DRP、ERP、SAP等信息化管理，提高管理效率。調動員工積極性，提供員工工作效率，降低企業人力成本。
【2015年并購重組】
時代新材CFO 任云龍
央視《跨國并購》專題報道曾提及跨國并購的成功率僅為三成，而一個全球范圍內的并購研究項目指出，在并購前和并購中項目的失敗率分別為30%和17%，而在并購后整合階段失敗的可能性則高達53%。可見，協議簽字并不代表項目成功，只有在并購后成功實施整合，才能決定項目的結果是否能為企業帶來價值。
在并購后整合是一個長期過程，需要確定不同期間的目標；總體來說在2015年的前期整合中重首先必須要重視公司治理問題，將法律予以股東的監管權力最大限度地用好，建立起完善的公司治理架構、制度和流程，為后續的業務整合奠定基礎，避免犯整合中的教條主義錯誤。
其次需要完成與被并購方的管理對接，將并購方的一些合規性要求、內部管理需求明確并固化下來。比如作為央企和上市公司，國資委、證監會和交易所對 財務報告、信息披露、投資管理等方面的要求。
第三是建立起風險管理機制，做好風險監控、管理。比如被并購企業的現金流風險、擔保等連帶責任風險、人員流失風險、業務流失風險、外匯匯率風險等，確保并購后企業能夠平穩過渡。
最后是要抓住并購整合期，將并購雙方能夠實現的協同項點識別出來，并制定對應的實施方案和計劃，越早將短期可以體現出的協同價值體現出來越好，這有利于促進雙方的認同和融合；同時，新股東需要做的改變和革新越早規劃、實施越好，盡量避免企業回到原有的惰性軌跡。
【2015年信息化布局】
千百度CFO 徐庭裕
2015年千百度將會在現有信息化的基礎上，提升線上、線下一體化的水平和能力，以適應現有的市場環境和管理需要。公司現在絕大多數銷售份額是通過在百貨公司、購物中心開立自營店鋪的方式實現的，同時輔助以四五線城市的加盟銷售、網絡銷售及OEM。網絡銷售尚不是公司銷售的主要渠道，現階段主要是通過B2C、B2B的方式，借助第三方銷售平臺進行網上銷售。我們期望在2015年能整合我們現有的信息系統，更換或提升線下店鋪的業務信息系統功能、增加網絡銷售的功能，最終實現線上、線下銷售的無縫對接。通過系統的方式做到貨品線上、線下共享，消費者線上、線下共享，VIP服務線上、線下共享。最終使得公司在提供線上銷售的同時，又能將線上的消費者帶到現實店鋪中，在線支付購買線下的商品。
【2015年內控舉措】
思美傳媒 CFO 張國昀
思美作為一家廣告公司，能明顯體察到經濟形勢的嚴峻。內控對我們來說非常重要。思美的內控舉措可以歸納為“從大處著眼，從小處著手”。具體做法和措施：
明確重點保障的內控目標：制定和落實戰略、促進維護資產安全。在五大內控目標中，我們選擇其中兩點作為重點。戰略就是“從大處著眼”。互聯網時代，產業周期越來越短，“如何把握產業機會、如何互聯網化、如果擴大市場份額”等等問題均是戰略規劃的重點。在互聯網時代，判斷方向比埋頭苦干更加重要。
促進維護資產安全就是“從小處著手”。保障資產安全，不僅是做好應收賬款催討等常規工作，而且包括整個集團輕資產化。做到不投資房地產和廣告設施，用云端租賃代替購買等等，做到“本來無一物，何處惹塵埃”的境界。
在內控環境方面，我們將重點放在企業文化上。因為對于廣告公司，最核心的資產是優秀的團隊。我們提倡積極樂觀、感恩互助的企業文化，凝聚員工的歸屬感、積極性和創造性，引導員工為公司的發展而努力，并通過公益活動回饋社會。我們通過推行股權激勵來提升員工的主人翁精神。
