時間：2022-12-31 17:17:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇移動通信市場，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
從市場發(fā)展來看，賣方市場到買方市場的轉變往往是在市場開始競爭之時，對競爭日漸激烈的移動通信業(yè)而言，具有前瞻性目光的人士早已看到，初露端倪的買方市場正在形成。如何適應市場、創(chuàng)造市場，是移動通信企業(yè)面臨的帶有戰(zhàn)略性的問題。移動通信商們應該清醒認識到，擁有目前的市場并不完全意味著必然占有市場，還必須依靠行之有效的方式去進行市場拓展，發(fā)展市場，創(chuàng)造市場，這個行之有效的方式就是建立和完善企業(yè)的市場營銷管理體系。2市場營銷管理體系的組成和細分從事過營銷的人都知識，市場營銷的表現是市場管理，市場營銷管理的實質是需求管理。企業(yè)在開展市場營銷的過程中，一般要設定一個在目標市場上預期要實現的交易水平。然而，實際需求水平可能低于、等于、或高于這個預期的需求水平，換言之，在目標市場上，可能沒有需求、需求很小或超量需求，市場營銷管理就是要對付這些不同的需求，市場營銷管理體系就是要對市場營銷管理進行有效組合。
根據移動通信行業(yè)自身特點以及市場的發(fā)展情況來看，移動通信市場營銷管理體系應包括五個方面：(1)市場需求管理；(2)市場營銷網絡管理；(3)市場推動管理；(4)市場營銷環(huán)境管理；(5)市場營銷組織管理。這個市場營銷管理體系就是通過創(chuàng)造建立和保持與目標市場之間的有益交換和聯系，以實現移動通信企業(yè)的各種目標并進行分析、計劃、執(zhí)行和控制的市場營銷指揮系統，可以說，這個系統不僅是定價、分銷、促銷等單一活動的職能行使，而是一個目標市場運作的中樞神經系統，通過這個系統，企業(yè)不斷觀察市場，發(fā)現和評估各種變化因素，然后反饋企業(yè)，作為企業(yè)制定新戰(zhàn)略和行動計劃的基礎，然后運用新的修正過的行動來消除阻礙目標實現的因素，并觀察評價客戶和競爭對此作出的反應，然后再反饋到企業(yè)使企業(yè)再次形成新的戰(zhàn)略修正方案推向市場，這樣形成良性循環(huán)，以達到不斷適應市場，創(chuàng)造市場的目的。
就移動通信市場營銷管理體系的五個組成部分而言，既有機地結合，又獨立工作，每一部分又包涵著豐富的細分。2.1市場營銷需求管理細分我們知道，市場營銷管理的實質是需求管理。根據市場需求水平、時間和性質不同，市場需求一般有八種不同狀況：(1)負需求；(2)無需求；(3)潛伏需求；(4)下降需求；(5)不規(guī)則需求；(6)充分需求；(7)過量需求；(8)有害需求。從市場的組成要素人口、購買力、購買欲望來看，目前移動通信市場需求狀況基本處于充分需求和潛伏需求的階段，是市場開拓者應好好把握的大好時機。
市場營銷需求管理就是要對市場的需求狀況進行有效管理，充分做好市場調查，深入市場，廣泛了解客戶、顧客、分銷商、供應商以及廣告反應、行業(yè)信息、營銷網絡、促銷效果等有關業(yè)內的綜合情況，廣泛搜集市場信息，摸準市場的變化，找準潛在市場及市場盲區(qū)和死角，做出詳盡屬實的市場調研分析報告，以便企業(yè)的企劃者以此制定市場營銷企劃方案，制定新業(yè)務計劃?？梢哉f，市場營銷需求管理是企業(yè)營銷工作的一雙眼睛。
一般來說，市場營銷需求管理包括目標市場分析和市場目標分析兩個方面。
(1)目標市場
移動通信目標市場的因素較多，從市場定位、營銷策略、促銷政策、廣告方式、產品價格、產品包裝及外形到技術先進程度、購買形式、服務態(tài)度、營銷網絡建設、售后服務等方面都要認真考慮。目標市場變化不斷，移動通信運營商也要依據市場的變化不斷變化營銷管理思路。從手機市場上我們可以看到，手機從當初的組織消費購買到如今的私人消費購買為主，目標市場的變化也引起供應商的努力，摩托羅拉從當初以行政機關領導為主到現在形色多樣的各種層次手機，正是目標市場使然。移動通信商要在研究目前目標市場的綜合情況時，不斷把目光投向市場的新變化，進行市場細分與目標市場新選擇，準確把握和預測市場需求的發(fā)展動態(tài)，才能做到有的放矢。
(2)市場目標
那些收入穩(wěn)定、有一定的經濟實力和地位的人群，固然是市場目標，但這些人早已是手機的擁有者，移動通信商關注的是新增長的消費層和高消費層新的消費變化。市場永遠在變化，所有穩(wěn)定都是暫時的，移動通信市場也不例外。不同的消費者有不同的變化，從行政機關公務員、企業(yè)老板到小業(yè)主、企業(yè)白領階層、打工仔，不同年齡不同性別，需求不同，變化也不同，興趣愛好各異，審美觀點有別，需要市場開拓者仔細研究，區(qū)別對待，進行準確市場定位。這一點我們從外企的情況可以看出，摩托羅拉手機以厚重大方為主，為行政機關人員和高級管理者所看重；諾基亞以專業(yè)公司著稱，倡導科技以人為本，平均不到一周時間推出新款，其先進的形象對新潮人士和高級知識分子具有較強吸引力，而在全國各大媒體統一推出的《專業(yè)、全面、關懷》系列宣傳篇，更是把諾基亞推向大眾化市場；愛立信則以靈巧方便為高級商務人士所青睞；飛利浦更是以外形美觀色彩明快吸引著廣大青年消費者。我國的科鍵、波導、康佳則以工薪階層大眾化為主?？梢哉f，這些市場定位都是企業(yè)對市場的適應和創(chuàng)造的結果，是企業(yè)市場營銷管理體系科學組合所迸發(fā)出的光輝。
2.2市場營銷管理細分網絡營銷已成為當今進行市場營銷運作的共識，通過建立市場網絡這個市場銷售的高速公路，大大加快了市場運作周期，從而也加快了企業(yè)資金運轉的周期。
移動通信市場營銷網絡從過去單一的營業(yè)廳到如今的分銷商、商場、超市、量販、專賣店等銷售渠道形式，從而連成一個高速高效的市場運作網絡，這是移動通信行業(yè)從窄渠道策略到寬渠道策略的轉變，也是市場不斷要求的結果。市場營銷網絡管理就是要對市場營銷網絡進行有效地發(fā)展、引導、維護、控制，要從分銷商選擇、號源配置、產品價格、貨款結算、返款比率、宣傳方式、服務公約等方面統一管理。
移動通信商對各自的營銷網絡都有一整套自己的管理規(guī)定，需要注意的是加強分銷商的附加值開發(fā)和培訓。作為經銷商，也應該增加自身環(huán)節(jié)上的附加值，而這種附加值來自產品的售后服務和技術支持，移動通信商今后應把相當多的精力用于培訓分銷商的這種增值的能力上，讓它們擁有自己的技術支持和服務方式，最終擁有自我增值的能力，這也是網絡管理的發(fā)展方向。2.3市場環(huán)境管理細分像一個人離不開周圍環(huán)境因素一樣，企業(yè)進行市場營銷離不開環(huán)境的，很難想象一個整日因顧客投訴而被媒體曝光的企業(yè)能在市場上運作得好。
一個良好的市場營銷環(huán)境對一個企業(yè)來說很重要。移動通信企業(yè)作為服務行業(yè)更要注意釀造良好的社會環(huán)境，不但要注意人員、、、技術、、、社會、文化等市場宏觀環(huán)境管理，而且要注意公眾、競爭者、市場、供商、分銷商、自身等微觀環(huán)境管理，移動通信市場環(huán)境管理要從廣告宣傳方式、公共活動、現場服務、企業(yè)形象、顧客投訴、售后服務、維修服務、行業(yè)公約等方面入手，注意處理好與行管、工商、稅務、勞動監(jiān)察、新聞、、同盟者、供應商、分銷商等單位的關系，要根據市場環(huán)境的變化進行，做出相應的對策。
移動通信商內部設立的投訴臺、客戶服務中心、維修點等部門其實都是處理好市場環(huán)境的體現。2.4市場推動管理細分市場的起伏往往不以企業(yè)的意愿為轉移，市場的大海永遠也不可能風平浪靜，如何保持市場高彈性的理想狀態(tài)，是商家很感興趣的事，這其中市場推動管理就顯得很重要了。推動市場的很多，就其中常用的方法探討如下。
(1)廣告推動
廣告是推動市場的試金石，有時一則成功的廣告就是一個廣闊的市場，然而，隨著市場經濟的成熟和人們的消費意識提高，人們對廣告理智看待成份占多了。從營銷學角度講，攻破市場格局，要么向市場提供變革性的產品式服務，要么創(chuàng)造一種裂變式廣告，而裂變式廣告要以情突破，要富有沖擊力，鼓動性，能夠喚起消費者的購買興趣，同時要注意廣告媒體的選擇和廣告效果的分析，絕不可泛泛而作。
(2)促銷推動
促銷是推動區(qū)域市場的一把利劍，推動市場屢試不爽，促銷的關鍵在于創(chuàng)意和計劃，成功于現場組織和管理。
促銷在市場中扮演著重要的角色，它可以幫助企業(yè)達到以下目的：清理積壓產品，維持市場占有率，新產品上市，增加產品銷量，抵抗競爭產品。目前移動通信市場上業(yè)主在局部市場猛打促銷戰(zhàn)，從優(yōu)惠降價到贈送禮品等形式，都免不了價格戰(zhàn)的痕跡，缺乏驚人的創(chuàng)意和舉措，現場的結果往往是禮品全部發(fā)放，購買者寥若星辰，如何做好手機這種高檔消費品的促銷工作，值得深思。近來市場上推出的手機親情卡延續(xù)優(yōu)惠使運營商們大獲其利，這種促銷組合抓住了消費者的心理，比較適合市場。從國外的經驗看，移動通信業(yè)作為一個高檔消費市場，對公共關系促銷和巡回展覽等大型會議的特殊促銷組合應多加。
(3)整合推動
整合推動其實是廣告推動和促銷推動的綜合運用，比較適合新產品上市和新服務的推出，也是目前企業(yè)推動市場的最主要和最有效方式，其中有許多的細分措施值得移動通信商認真揣摩。
廣州寶潔的市場推廣計劃是印刷廣告和運動促銷及現場演示等方式的綜合，也是寶潔公司產品多品牌、溝通大行動、廣告高層次、促銷妙推進營銷策略的具體體現。美國巨片《坦泰尼克號》用的也是先鋪廣告——營造市場——產品投入的市場整合營銷模式，從而獲得市場成功。2.5市場組織管理細分管理的過程其實是計劃、執(zhí)行、控制的過程，市場組織管理的過程就是對市場營銷行為的計劃、執(zhí)行、控制的過程。
市場營銷組織管理的目的在于市場營銷人員為了共同開發(fā)市場這個目標而有效工作，企業(yè)要設計并維持某種合理的市場組織結構，其中每一位營銷人員自的大小、溝通程度、相互依賴性都要依據有利于開發(fā)市場這個目標而認真考慮。移動通信市場營銷組織設計時，要從市場營銷組織環(huán)境分析、組織內部工作流程確定、組織職位建立、組織結構、人員配備等幾個方面努力。市場營銷組織不論是采取職能型組織、產品型組織、市場型組織、地理型組織等專業(yè)化形式，還是采取金字塔、矩陣型等結構型組織形式都要從效率和效果兩方面考慮。同時還需要注意的是，移動通信是一個投資巨大的行業(yè)，市場發(fā)展有一定的周期性，在市場啟動期、成長期、成熟期、衰退期都要變化相應的組織形式，以達到“一切圍繞市場轉，一切圍繞市場干”的目的。
移動通信市場組織管理就是從市場需求到市場營銷網絡，從市場環(huán)境到市場推動的全面管理，是從業(yè)務代表、市場調查員、市場企主管、廣告監(jiān)理、市場行政管理員到區(qū)域經理、產品經理、品牌經理、市場總監(jiān)的有效傳遞，就具體操作而言，市場營銷組織管理必須掌握兩點，一要加強計劃性，二要不斷進行檢測反饋，形成市場營銷管理良性循環(huán)。
例如：一個現場促銷活動，從企劃到批準實施，時間、地點、廣告宣傳、道具、運輸、傳單、價格、禮品、人員、現金收入、場地選擇以及有關費用預算都要認真的落實，才能達到預期的目標。3市場營銷管理體系工作流程及注意事項一個有效的工作流程才能保證真正的目標實現，移動通信市場營銷管理體系要真正達到創(chuàng)造市場的營銷目的，就必須事先根據自己當地的實際情況設計好，因地制宜，合理安排，制定科學的市場營銷管理工作流程，科學規(guī)范運作，以達到目的。
從市場調研到市場信息分析，從市場信息分析到市場企劃方案，從企劃方案到批準實施，從批準實施到現場組織管理，市場分析員、企劃主管、廣告宣傳、業(yè)務代表、銷售經理、市場行政管理員等崗位都要行動起來，以實現向市場推銷產品到向市場推銷需求的轉變。
關鍵詞：品牌忠誠；顧客滿意；移動通信
隨著電信產業(yè)的重組方案基本敲定，我國移動通信市場將由雙寡頭競爭形成新移動與新聯通、新電信三寡頭競爭的格局。為在將來的移動通信市場紛爭中占領先機，電信運營商們的首要任務就是要找出導致品牌忠誠形成的根源所在，然后結合實際，從實際層面上探索品牌忠誠的管理策略。
一、品牌忠誠的重要性
品牌忠誠的重要性源于其對企業(yè)確立核心競爭力的重要影響。首先，忠誠顧客一般不會受其他品牌的產品或服務的影響，而且對市場中潛在的產品或服務的供應商具有一定的抵制力和免疫力。當品牌忠誠形成后顧客會減少對其他競爭企業(yè)提供的新產品信息的關注，而且其促銷手段（如降價促銷等）也很難對這類顧客的消費偏好產生影響。其次，忠誠的顧客是一項真正能給企業(yè)帶來增值效應的資產。弗雷德里克等人通過對廣告等十幾個具體行業(yè)進行的實證研究發(fā)現，顧客流失率越低，企業(yè)利潤增加得就越快。這種相關關系雖然在不同行業(yè)存在差異，但從總體上來看，忠誠顧客每增加5%，則企業(yè)的利潤會上升25%-80%。再次，維系與老顧客的關系所需費用也較低。美國學者Slater和Marver進行的一項研究數據顯示：吸引一個新顧客的費用是保留一個老顧客費用的4-6倍。此外，忠誠顧客的價值并不僅僅體現對企業(yè)的經濟效益上，它還體現在對企業(yè)的無形資產收益上。忠誠的顧客將會向關系人群傳遞自己的滿意感受，為企業(yè)建立良好的口碑，塑造良好的企業(yè)形象，從而吸引更多的新顧客。從長遠看，忠誠顧客群的建立可以為運營商注入可持續(xù)發(fā)展的動力，從而為我國電信業(yè)的健康發(fā)展奠定良好的基礎。
二、移動通信行業(yè)品牌忠誠形成的影響因素
（一）顧客滿意因素
菲利普·科特勒給顧客滿意下的定義是：顧客通過對產品或服務的可感知效果（結果），與他的期望值相比較形成的感覺狀態(tài)。滿意水平是可感知效果與期望值之間的差異函數。如果效果低于期望，顧客就不滿意；如果可感知效果與期望相匹配，顧客就滿意；如果可感知效果超過顧客的期望，顧客就會非常滿意、高興或欣喜。
在市場營銷領域，業(yè)界對顧客滿意理論的實證研究時日已久。美國貝恩公司的一次調查顯示，在對公司產品滿意的顧客中，有65%-85%的人會轉購其他產品；在汽車業(yè)中，顧客滿意率平均為85%-95%，而顧客的再購率卻只有30%-40%；在餐飲業(yè)中，表示滿意或非常滿意的顧客中，仍會有60%-80%的人成為品牌轉換者。由此可見，滿意的顧客更有可能成為忠誠的顧客，但是顧客滿意并不等于顧客忠誠，滿意與忠誠的關系在不同的情形下，有不同的結果。
顧客滿意是顧客品牌忠誠的前提條件，真正忠誠的顧客一定是對企業(yè)品牌滿意的，而滿意的顧客不一定會對企業(yè)忠誠。顧客品牌忠誠的建立是一個動態(tài)的過程，不斷地為顧客提供滿意的消費經歷，才可能把滿意的顧客轉變?yōu)橹艺\的顧客。
（二）顧客價值因素
許多學者提出價值才是提升品牌忠誠的關鍵因素。WilliamD.Neel（1999）認為顧客品牌忠誠是由價值驅動，而非滿意驅動，顧客滿意只是該品牌的產品進入顧客下次購買的備選集而己，但不能保證顧客重復購買。顧客價值論認為每一個顧客都會評價產品的價值結構，顧客在購買產品時根據顧客自認為重要的價值因素如產品的品質、價格、服務、公司的形象、對顧客的尊重等因素進行評估，然后從價值高的產品中選擇購買對象，因此要使顧客品牌忠誠必須為顧客提供滿足他們需要的價值。Blackwell等人提出的價值——品牌忠誠度模型認為感知價值由感知利得、感知利失和個人偏好形成，并受情境因素的影響，感知價值對顧客的再購買意愿起決定性作用，情境因素在直接影響顧客品牌忠誠度的同時，還通過作用于感知利得、感知利失、個人偏好進而間接地影響顧客品牌忠誠。一般來說，顧客是在有限的搜尋成本、產品和服務的知識及一定的經濟成本下追求最大化的價值實現，然后從消費經驗學習過程中漸漸修正自己的期望價值，這些經驗足以影響顧客的滿意度及再購買意愿。
由以上的論述可見，顧客價值驅動理論認為顧客價值對顧客的再購買意愿起到決定性的作用，進而對顧客品牌忠誠起到決定性作用，但是我們要理解到顧客滿意和顧客價值并非是矛盾的。顧客滿意是指顧客購買后評價的感覺，而顧客價值是指顧客購買前的評價。顧客購后評價的感覺來自于購前評價和購后實際利得的比較，而購后感覺（顧客滿意）正是顧客品牌忠誠行為實施的直接動因，所以，如果按照顧客價值驅動理論邏輯，品牌忠誠的最終驅動因素應該是購前評價（顧客價值）和購后感知利得的結合，故購買后的評價感覺（顧客滿意）才是品牌忠誠的直接驅動因素。
（三）品牌形象因素
眾多學者對品牌形象對品牌忠誠的影響做了許多研究，總結這些學者們的研究發(fā)現，品牌形象影響顧客的品牌忠誠的途徑主要有以下幾點。Fornell（1992）認為品牌形象通過顧客滿意影響顧客品牌忠誠，品牌形象是顧客消費體驗累積的函數，它對顧客滿意評判會產生一個光環(huán)效應，當顧客對一個企業(yè)的產品或服務滿意時，他們會改善對公司的態(tài)度，這種態(tài)度會影響日后的顧客滿意，進而增強顧客品牌忠誠。
品牌形象并不是通過顧客滿意來影響顧客品牌忠誠。顧客首先對品牌產生感性認知，然后對品牌進行總體評價與綜合評價，最后顧客對品牌有了理性價值判斷，正是這種理性的判斷影響著顧客忠誠。而對品牌進行的評價很大程度上受外界對品牌形象認知的影響，且顧客一旦做出某種判斷，就會產生慣性思維，對品牌形成偏好或偏惡，進而影響忠誠與否。因此，品牌形象應該是直接作用于品牌忠誠的。（四）轉換壁壘因素
Burnham等人認為：各種各樣的轉換壁壘影響了消費者留在當前服務提供者上的意愿。并且他們的經驗證明了即使是在轉換壁壘低的工業(yè)品市場，轉換壁壘的水平和種類比消費者滿意更好地解釋了購買者的意愿；他們還認為，除了經濟轉換壁壘以外還有過程轉換壁壘（如學習、構建、評估、時間成本）。
白長虹、劉熾在對服務業(yè)顧客忠誠的影響因素研究中提出除了顧客感知的不確定性和市場結構外，競爭的強度和諸如會員制、顧客俱樂部等因素也增加了感知的和實際的轉換壁壘。因此，在服務業(yè)中轉換壁壘與顧客忠誠是高度正相關的。
由以上論述可見，轉換壁壘與其他因素比較雖然是被動的因素，但也是防止顧客不忠誠的一個因素。
三、移動通信業(yè)品牌忠誠的培育
（一）提高顧客滿意度，激發(fā)品牌忠誠
顧客滿意管理的主要目的就是在于消除和弱化顧客不滿意的因素，強化顧客滿意因素，從而促進和激發(fā)顧客品牌忠誠的形成。
1、提高員工素質。在移動通信行業(yè)，一線服務人員的工作態(tài)度直接影響著客戶對企業(yè)的認知。顧客往往會與營業(yè)廳或其他服務網點的某位或幾位員工的人際關系良好，正是這種良好的人際關系使顧客保持接受移動運營商的服務。一旦員工流失，與之有良好關系的顧客也隨之流失。因此，提高員工的忠誠度非常重要。為促成員工的忠誠，企業(yè)除應提供合理的薪酬體系、良好的工作環(huán)境等物質利益外，還應從精神上和感情上培養(yǎng)員工的忠誠。其中包括對員工得工作給予充分的重視和肯定；通過對員工的提高培訓，使員工明確自己的角色定位；樹立員工的使命感和榮譽感，讓每個員工以主人翁的姿態(tài)主動參與到企業(yè)的工作中去。
2、提供高品質服務，強化顧客滿意。服務是中國移動通信運營商面臨的最大問題，壟斷經營環(huán)境下的產品經濟觀念影響著主動服務的觀念，漠視顧客滿意，增加顧客轉換壁壘而忽略服務質量的做法已不適應新的市場競爭環(huán)境。運營商們應該深刻地認識到提高服務水平，不在于形式，而在于內容。首先應該不斷地進行技術創(chuàng)新，在保障通話暢通的同時，運用高新技術提高通話質量，并提供多功能和便利的通信服務。同時，針對消費者個性化需求，開拓新興業(yè)務來滿足消費者也是移動運營商們的當務之急。移動互聯業(yè)務如“移動銀行”、“移動證券”等，代表了未來移動通信業(yè)移動增值服務的發(fā)展方向。中國電信運營商應做好這方面的調研、技術支持，建立配套的基礎設施和專業(yè)服務系統。
（二）鞏固與保障品牌忠誠
1、建立客戶品牌為核心的品牌管理機制，鞏固品牌忠誠。移動運營商要促使顧客對企業(yè)品牌形象的認同。移動運營商的企業(yè)品牌形象包括功能和情感兩個部分，具體表現為企業(yè)文化、形象識別、服務品牌、產品類型等諸多方面。其中，功能部分是一種很容易被顧客認知的有形特征，而情感部分卻是通過顧客對移動運營商的感情和態(tài)度來表現的一種心理尺度，這種情感來自于顧客與移動運營商的交往經歷，也來自于顧客對產品功能特征形成的一種信息處理。雖然通信質量對客戶在網保持仍然有較大的作用力，但隨著技術的進步和競爭的加劇，網絡本身難以形成差異。在這種情況下，建立獨特的品牌將是形成差異化并有效保持客戶的重要途徑。建立客戶品牌為核心的品牌管理機制，要立足于客戶細分和對不同細分客戶特質的深刻理解，服務特定的客戶群體，從客戶體驗出發(fā)，賦予品牌明確的性格個性，然后根據品牌個性，配置有針對性的業(yè)務、套餐、廣告宣傳、促銷活動，傳導某種生活方式，極大豐富品牌的內涵。這樣使該類客戶對品牌價值更加認可，在圈內形成良好的輿論口碑，增加客戶心理依附。強大的客戶品牌一旦建立，將是無形的客戶保持屏障，形成客戶對品牌內部群體的歸屬感，對競爭對手予以排斥。
2、有意識的加大顧客轉移壁壘，保障品牌忠誠。加大客戶轉移壁壘，具體操作可分為以下幾點：（1）優(yōu)先加大感知機會壁壘。移動通信企業(yè)可以幫助客戶管理訂貨、維護、付款、存款甚至是秘書等事務，從而為客戶提高效率和產出，也可以采用諸如免費印制號碼薄，提供查號服務，以及為客戶提供電子秘書服務，使得客戶的聯絡資料己經被其周圍的人廣泛熟悉，如若更改會造成極大不便；同時也可以為客戶提供附加服務，通過這些方式提高客戶價值可以使客戶在和企業(yè)競爭對手的橫向比較，感知到自己在目前的服務商得到的價值高于其他服務商，加大了客戶被其他競爭對手搶奪的難度。這種做法值得有能力的移動運營商借鑒。（2）增強客戶對沉沒壁壘的感知。當客戶替換原有服務運營商時，特別是選擇新的技術體制網絡服務時，重新購買新的手機終端所花費，還有客戶改變使用習慣帶來的負面影響，它更多地表現在對客戶消費行為預期的影響上。同時，增強轉移到其他移動運營商的風險。值得指出的是，轉移壁壘策略可能只會達到短期維系客戶的目的，但從企業(yè)的長遠利益和企業(yè)的社會責任方面考慮，轉移壁壘策略不宜長期使用，更不能作為企業(yè)的戰(zhàn)略加以考慮，企業(yè)應該將精力花在增強顧客滿意度和提高品牌形象上。
參考文獻：
1、S.A.Blackwell,S.L.Szeinbach,J.H.Barnses,D.WGarnerandVBush,TheAntecedentsofCustomerLoyalty[J].JournalofServiceResearch,1999(4).
2、WilliamD.Neel,SatisfactionIsNice,ButValueDrivesLoyalty[J].MarketingResearch,1999(6).
3、李忠寬．顧客忠誠的價值驅動模式[J].商業(yè)經濟與管理,2003(3).
【關鍵詞】虛擬運營商 基礎運營商 移動通信市場 影響
中圖分類號：F626.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2015）-01-
Analysis on the Impacts of MVNO on Domestic Mobile Telecommunications Markets
SHI Jing-ning
（China Mobile Corporation （Shenzhen） Co. Ltd.， Shenzhen 518048， China）
【Abstract】The living conditions of mobile network virtual operator （MNVO） are discussed based on the business definitions and the overseas development practices of MNVO. According to the status of domestic mobile telecommunications markets， the impacts of MNVO on the market pattern， micro market share， ARPU， channel system and government regulation of domestic mobile telecommunications is analyzed in this paper.
【Key words】 MVNO MNO mobile telecommunications market impact
1 引言
自2013年5月17日工信部《關于開展移動通信轉售業(yè)務試點工作的通告》以及后續(xù)的第一、第二批移動通信轉售業(yè)務牌照的發(fā)放，再到2014年3月21日首個虛擬運營商170號碼實現通話，虛擬運營商一直都是近年來國內移動通信行業(yè)的熱點。這其中也許是大眾對虛擬運營商有太多的期待，甚至希望虛擬運營商能肩負起打破移動通信市場壟斷的重任。虛擬運營商的引入能對國內移動通信市場帶來哪些影響？本文將通過闡述虛擬運營商的生存條件，結合國外虛擬運營商的運營實踐以及在對國內移動通信市場現狀的認識的基礎上，嘗試剖析虛擬運營商對國內移動通信市場的影響。
2 移動虛擬運營商的生存條件
綜合ITU（國際電信聯盟，2004）、OFTEL（英國電信署，1999）和OFTA（香港電訊管理局，2002）的定義，移動虛擬運營商（Mobile Virtual Network Operator，簡稱MVNO）是指向用戶提供移動通信服務，但自身沒有頻率資源和牌照的運營商或企業(yè)。因此國內的移動轉售企業(yè)實質就是移動虛擬運營商，只不過我國的虛擬運營商在網絡側開放上有所限制。工信部2013年5月17日的《移動通信轉售業(yè)務試點方案》規(guī)定：除了無線網、核心網、傳輸網等移動通信網絡基礎設施不開放外，其余各平臺均開放給移動轉售企業(yè);移動轉售企業(yè)從基礎電信業(yè)務經營者購買移動通信服務，重新包裝服務內容，以自有品牌開展包括移動話音業(yè)務、短信/彩信業(yè)務、移動數據業(yè)務等在內的移動通信業(yè)務。
根據上述定義和規(guī)定，移動虛擬運營商的商業(yè)模式似乎很簡單很直觀，即先向基礎運營商批發(fā)移動通信業(yè)務，重新包裝后再將這些業(yè)務轉售給消費者，從中獲得差價收入。然而單純靠差價收入很難支撐虛擬運營商的運營和發(fā)展，有2點原因：第一，虛擬運營商從基礎運營商中購買通信服務再去與后者進行同質競爭，即使短期內有所收獲，但最終擺脫不了倒閉或被基礎運營商兼并的命運;第二，基礎運營商不可能給予虛擬運營商太過優(yōu)厚的折扣，否則將有沖擊基礎運營商的價格體系和拉低盈利能力的風險，基礎運營商在價格折扣和底線上一定會嚴加防控。換句話說，移動通信業(yè)務并非虛擬運營商的主要盈利點，所以簡單的依賴轉售移動通信業(yè)務的商業(yè)模式勢必會把虛擬運營商引上斷頭路。不過運用逆向思維，這2個原因實質上卻蘊含著移動虛擬運營商生存和發(fā)展需恪守的條件：
（1）必須與基礎運營商緊密合作而非直接競爭，找準細分市場，聚焦在基礎運營商不能顧及的區(qū)域進行差異化經營，這是虛擬運營商生存的必要條件。
（2）必須將移動通信業(yè)務有機融入到虛擬運營商的其他核心或優(yōu)勢業(yè)務中，并形成互補，達到1+1>2的效果，不斷提升競爭能力或擴大優(yōu)勢，這是虛擬運營商可持續(xù)發(fā)展的關鍵。
3 海外虛擬運營商的運營實踐
上文主要依據虛擬運營商的業(yè)務定義去闡述其生存和發(fā)展需具備的條件，而現實情況如何？下文將選取國外虛擬運營商的成功案例進行印證。
3.1 總體發(fā)展情況
虛擬運營商在國外已存在多年，截止2012年底，全球移動虛擬運營商超過700家，主要分布在歐洲、北美和亞太地區(qū)，其中歐洲和北美占比達到85%，具體如圖1所示：
圖1 全球移動虛擬運營商地域分布（原圖有專門的excel）
截止2012年底，全球移動虛擬運營商的用戶數大概為1.2億，約占全球移動用戶比例的2.3%。據有關專業(yè)機構預測，全球移動虛擬運營商的用戶規(guī)模穩(wěn)步發(fā)展，預計到2015年，用戶數將突破2億，滲透率達到2.6%。
具體到各國虛擬運營商發(fā)展情況，全球MVNO市場占有率最高的國家荷蘭，達到13.5%，而其他歐洲國家和美國等成熟運營環(huán)境的虛擬運營商的用戶市場占有率則基本維持在7%左右。
3.2 虛擬移動運營商的成功模式
從全球移動虛擬運營商的運營實踐來看，成功的移動虛擬運營商采取的商業(yè)模式大體可以歸總為細分市場型、渠道型、資源型和內容型等4類，這4類對應的代表虛擬運營商及其經營特點和成功關鍵點等分析如表1所示：
表1 移動虛擬運營商的成功模式歸類
MVNO 商業(yè)
模式 基礎
運營商 經營特點 經營效果 成功關鍵點 其他類似的成功的MVNO
Lebara Mobile 細分
市場型 Vodafone 以外籍人士、移民群體為目標客戶群;
提供低價的國際通話業(yè)務;
多達22種語言的客戶服務。 成為歐洲移民細分市場第一品牌。 找準細分市場，尋求基礎電信運營商的薄弱環(huán)節(jié)，獲得生存空間。 中國電信歐洲公司等。
Tesco Mobile 渠道型 O2 英國第一大連鎖零售商，7975家門店;
針對固定的會員提供基礎通信業(yè)務。 約有200萬用戶，占O2所有用戶的10%。 借助龐大和良好的渠道網絡，最大限度地降低營銷和服務成本。 臺灣全虹通信、7-11等。
Virgin Mobile 資源型 Sprint 強大的品牌優(yōu)勢，面向15-30歲年輕人;
整合Virgin豐富的集團資源，提供會員制服務。 約有510萬用戶，占Sprint用戶的10%。 整合各種優(yōu)勢的業(yè)務和客戶資源，實施交叉捆綁優(yōu)惠或者業(yè)務融合。 臺灣家樂福、美國沃爾瑪等。
M6 Mobile 內容型 Orange M6自身運營8個電視頻道，依托其手機電視內容資源推廣定制手機，內置7個TV頻道。 約有150萬用戶，占orange用戶的6%。 擁有與移動通信業(yè)務互補性高的優(yōu)勢內容和客戶資源，捆綁移動業(yè)務和內容進行銷售。 法國Universal Music Mobile、英國電信（BT）等。
由上表可以看出，移動虛擬運營商的成功要素主要有2個方面：一方面，聚焦細分市場，尋求基礎運營商的短板，從而獲得生存空間;另一方面，依托或整合虛擬運營商的資源，包括業(yè)務、客戶等，實施交叉捆綁或互補，以提升整體競爭力。這也就從現實的角度印證了本文第1部分的虛擬運營商存活的理論條件。
4 對國內移動通信市場的影響
綜上所述，移動虛擬運營商只能在特定的空間范圍內存在和發(fā)展，這一先天條件決定了其不可能與基礎電信運營商進行正面競爭，更撼動不了基礎運營商的主體地位，所以虛擬運營商根本無法改變國內整體的移動通信的市場格局。當然移動虛擬運營商的出現，對移動通信市場的微觀因素，如市場份額、行業(yè)的ARPU、渠道體系和政府管制等都會帶來一定的影響，具體如下面的敘述：
（1）市場份額
基礎運營商由于市場地位不同，與虛擬運營商合作的目的有所差異。其中弱勢的基礎運營商希望借機提升市場份額，與虛擬運營商合作的態(tài)度相對更加積極主動些，對虛擬運營商的開放力度也更大。所以隨著虛擬運營商用戶規(guī)模的增長，國內三大基礎移動運營商的用戶規(guī)模占比可能會出現這樣的微調，中國移動的市場占有率下降，下降部分對應的用戶群可能更多會成為中國電信或中國聯通合作的虛擬運營商的用戶，而這些用戶其實質是中國電信或中國聯通的新增用戶，即事實上提高了中國聯通和中國電信的市場占有率。
（2）行業(yè)的ARPU
因為涉及到資費這一敏感問題，基礎運營商給予虛擬運營商的折扣非常慎重，勢必會在保持資費穩(wěn)定和折扣力度之間尋求平衡點，以確?；A運營商的ARPU和整體收益。根據目前的公開信息，中國電信采取按ARPU值決定的折扣比例結算，中國聯通則依據虛擬運營商的收入規(guī)模制定階梯的折扣，虛擬運營商的收入越高，拿到的分成就越高。但工信部的監(jiān)管政策沒有對轉售商的價格進行約束，因此在市場拓展初期，虛擬運營商為了快速獲取用戶規(guī)模，極有可能采取價格戰(zhàn)，從而導致行業(yè)整體ARPU下降。
（3）渠道體系
現階段工信部批準的虛擬運營商名單中有不少就是基礎運營商的渠道合作商，如天音通信、迪信通、國美、蘇寧、愛施德等。而這些渠道商成為虛擬運營商之后，為了盡快發(fā)展業(yè)務、擴大用戶規(guī)模以實現盈利，可能會投入較多資源到移動轉售業(yè)務中去，進而影響其原來業(yè)務的發(fā)展，甚至會影響到基礎運營商的社會渠道體系的穩(wěn)定。
（4）政府管制
目前工信部的《移動通信轉售業(yè)務試點方案》對服務質量、批發(fā)價格、排他性條款、業(yè)務終止的用戶承接等方面只是做了框架性的規(guī)定，在具體的執(zhí)行標準和如何真正有效監(jiān)管方面亟待進一步細化。
隨著虛擬運營商轉售業(yè)務的深入，轉售業(yè)務可能會有進一步開放的需要，比如申請主體范圍拓寬、允許虛擬運營商擁有核心網設備等或者出現虛擬運營商之間攜號轉網的迫切期待，而這些都將勢必影響政府管制政策的走向。
5 結束語
雖然移動虛擬運營商無力改變國內移動通信市場的競爭格局，但虛擬運營商必定將努力挖掘細分市場，不斷進行服務和業(yè)務創(chuàng)新以獲得競爭優(yōu)勢和生存空間，從而在客觀上為消費者帶來更多的選擇機會和更好的服務體驗，這應該就是移動虛擬運營商給國內移動通信市場帶來的最有意義的影響。
參考文獻：
[1] 李建邦. 全球移動虛擬運營市場研究[J]. 世界電信， 2010（6）： 19-22.
[2] 史磊. 移動虛擬運營商的商業(yè)模式芻議[J]. 移動通信， 2013（11）： 75-78.
[3] 趙勝利. 移動虛擬運營商管制政策經驗借鑒及試點方案解讀[J]. 移動通信， 2013（5）： 49-55.
[4] 王新建，于瑞強，孫玉桃. 運營商如何應對移動虛擬運營商的挑戰(zhàn)[J]. 通信企業(yè)管理， 2014（2）： 14-15.
[5] 中華人民共和國工業(yè)和信息化部. 移動通信轉售業(yè)務試點政策解讀[EB/OL]. （2013-05-17）.
.
[關鍵詞] 品牌；“智豬”博弈
[中圖分類號] F623 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2006)11-0087-03
[作者簡介] 盧安文，重慶郵電大學經濟管理學院副教授，研究方向為通信經營管理、信息經濟學、運籌學。(重慶 400065)
一、我國移動通信市場品牌競爭現狀
自從1994年中國聯通進入電信市場，標志著我國電信業(yè)結束了一家壟斷的局面，進入到競爭時代。特別是2000年中國移動和中國電信拆分后，中國移動失去了固網的瓶頸優(yōu)勢，中國聯通進入了快速發(fā)展階段。移動通信市場在中國移動和中國聯通兩大運營商的競爭中快速發(fā)展，到2006年5月，我國移動通信用戶已突破4億大關。
中國移動在經過市場的淘汰和選擇后，形成了成熟、合理，具有競爭力的企業(yè)品牌，以此為消費者提供質量上乘、服務優(yōu)良的產品，并根據消費者各自不同的消費特點、習慣定制品牌產品，因此具有強大的競爭力，可以滿足各階層消費群體的要求與需要。而且，中國移動在進行市場細分時，依托其品牌特點對市場劃分，根據手機用戶的特點，結合中國移動的企業(yè)特色，以及不同人群所需功能不同劃分，并考慮消費人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業(yè)等因素，為之提供相對應的產品(服務)。因此，由于中國移動做了較好的規(guī)劃，目前已形成了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統一的主導產品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶。
中國聯通則將品牌劃分過細，形成了7大品牌，分別冠名為“世界風”、“如意通”、“新勢力”、“新時空”、“聯通商務”、“uni”、“聯通10010”，顯得有些臃腫繁多，沒有形成極具競爭的品牌，品牌定位不準確，使用戶不能找到為自己定做的產品，致使中國聯通的品牌知名度還遠遠不能達到中國移動的程度。而且由于在初期并未對其開展相對應的品牌營銷，中國移動采取“打壓”、“干擾”和“淹沒”戰(zhàn)術，投入大量廣告轉移用戶對中國聯通的注意力，同時力圖主導市場話語權，使中國聯通的品牌受到了阻礙，并未完成全面的市場占領。
由于兩大運營商提品的同質化，運營商經歷了從業(yè)務的競爭到品牌的競爭，品牌宣傳的競爭。在品牌方面，中國移動目前除了已形成“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統一的主導產品品牌外，還有大量針對區(qū)域市場而推出的臨時性品牌。中國聯通則將品牌劃分更細一些，形成了7大品牌新勢力，從業(yè)務品牌到客戶品牌，運營商想盡辦法爭奪市場，擴大市場占有率。通過分析發(fā)現，在品牌競爭中，某些運營商的某些品牌總是滯后，比如，動感地帶和UP新勢力、校園卡、創(chuàng)業(yè)卡等，本文運用“智豬”博弈模型來分析其中的奧秘。
二、“智豬”博弈模型
“智豬”博弈中，有一大一小兩頭豬在同一個食槽進食，在食槽的另一端安裝有一個控制豬食供應量的按鈕，在每次進食前，至少要有一頭豬過去按按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每按一次按鈕可出8單位食物，但按按鈕要付出2個單位的成本。若大豬先到食槽，則大豬得到7單位的食物，而小豬僅得到1單位的食物：若小豬先到，則大豬小豬各得到4單位得食物；若兩豬同時到，則大豬得到5單位，小豬得到3單位食物。
這時，大豬小豬得都有兩個戰(zhàn)略：按或等待。圖1為“智豬”博弈的戰(zhàn)略式表述。
如果大豬按電鈕，小豬等待，大豬可得食4單位，扣除成本后得2單位，小豬亦得4單位；如果小豬按電鈕，大豬等待，大豬得食7單位，小豬得食3單位，扣除成本后得食1單位；如果同時按，大小豬各得5個和3個單位，扣除成本后，各得3個和1單位；如果誰都不按，則無食可吃，皆為0。
上述模型雖然沒有嚴格的占優(yōu)均衡，但“按”對小豬來說是劣策略，所以理性的小豬會選擇“等待”，同樣，大豬也是理性的，會選擇“按”。于是該模型有“重復提出劣策略的占優(yōu)均衡解”――(按，等待)，“大豬按鈕，小豬等待”，這就是小豬的“搭便車”現象。
在電信市場上，大小豬的現象很普遍。在這里，可以將大的主導運營商看作是“大豬”，比如中國移動、中國電信和中國網通；把中小運營商看作“小豬”，比如中國聯通、中國鐵通和眾多增值電信業(yè)務運營商。主導運營商資金雄厚，抗風險能力強，還積聚了大量的人才，具有較強的市場開拓能力，而小運營商得益于政府的扶持，比如國家為了扶持相對弱小的新興運營商，采取了不對稱管制，主要電信資費采取差別化定價方式，即對主導電信運營商實行政府定價，對新進入的電信運營商實行在政府定價的基礎上下浮一定比例的政府指導價，浮動比例一般為10%～15%。加上網間結算費用較低，一些新興的電信運營商就可以利用這個優(yōu)勢來打價格戰(zhàn)，利用低價在主導運營商的存量市場上“挖角”。另外，主導運營商往往要承擔村村通工程、普遍服務義務，而中小型電信運營商可以不承擔上述義務。因此，中小運營商就可以實行“撇脂”策略，給主導運營商造成較大的競爭壓力。
三、“智豬”博弈模型的啟示
在電信市場上，開拓市場、推出新的客戶品牌，是要付出成本的，且有風險，因為推出品牌未必能夠被用戶接受。假定開拓市場需要4單位的成本，模仿需要付出2單位的成本。主導運營商A首先開拓市場，可獲得11單位的收益，中小運營商B模仿，可獲得5單位的收益；如果中小運營商B首先開拓市場，可得10單位的收益，主導運營商A模仿，仍可得到6的單位的收益；如果雙方都同時開拓市場，則大小運營商分別可獲得10、6單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場，則分別可獲得6、4單位的市場收益。其博弈的戰(zhàn)略式表述如圖2所示。
此模型的占優(yōu)均衡是運營商A開拓市場，運營商B選擇模仿。即是說在博弈雙方力量不對等的情況下，力量強的一方的正確策略是主動出擊，力量弱的一方的正確策略是等待，搭強者的便車。因為在電信市場上，要根據用戶的需要來細分市場，鎖定目標用戶，不僅要求有很強的市場開拓能力、雄厚的資金作保證，而且開拓市場存在一定的風險。比如，與動感地帶同時推出的還有其他幾個品牌，但真正讓用戶信賴的只有動感地帶這一品牌。對中小運營商來說，與其與主導運營商在開拓市場方面火拼，還不如先觀看主導運營商的行動，跟隨主導運營商采取行動，或者等到主導運營商培育市場后，模仿主導運營商的競爭策略，推出類似的品牌，以政府允許的低價搶占和爭取用戶。對主導運營商來講，他的占優(yōu)戰(zhàn)略是努力開拓市場，如果讓中小運營商成功開拓市場，那么中小運營商結合其低價策略，可能就會搶占更多的市場份額。
四、品牌“智豬”博弈實證分析
由于中國移動在我國移動通信市場中占有領導地位并力圖壟斷全面市場，所以它采取了“全方位進入各個細分市場”的全面涵蓋的市場策略?！皠痈械貛А本褪侵袊苿俞槍η嗌倌耆巳哼@一細分市場的客戶品牌。自從上市以來，其客戶規(guī)模、市場營銷和專屬業(yè)務發(fā)展成績斐然。據調查顯示，“動感地帶”在上市不到10個月的時間內，用戶規(guī)模已經超過1000萬，在15～25歲的目標受眾中，中國移動的品牌知名度和美譽度也分別達到了80%和73%?！皠痈械貛А钡耐瞥稣腔谙冗M的客戶營銷理念的一次成功實踐，客戶品牌的性質決定了“動感地帶”從誕生之日起就專注于15～25歲的年輕人及其需求特點。正是憑著對年輕時尚用戶群體需求狀況的了解、掌握和研究，“動感地帶”推出的業(yè)務套餐和資費組合得到了年輕一族的青睞?！皠痈械貛А本奂哪贻p人是一群追求新奇，具備“時尚、好玩、探索”特質，渴望被認可，關注體育賽事，喜愛音樂的年輕人。于是，“動感地帶”又推出了“沒錯，我就是M-ZONE人!”的核心品牌傳播理念。對于“動感地帶”鎖定的“時尚、好玩、探索”的年輕客戶群體來說，這一新口號最切合他們的宣言和主張，同時也是區(qū)別于其他客戶群的口號。從中可以體現，中國移動希望“動感地帶”能夠營造出關于年輕人通信、學習、工作、休閑娛樂的一種文化，在這種文化氛圍中，“動感地帶”是年輕人通信、學習、工作、休閑娛樂的專屬地盤和樂園。
“動感地帶”它將目標市場定位在年齡15歲-25歲的年輕人群，其中以學生和剛參加工作的白領為主。他們追求時尚，崇尚個性，樂于接受新事物，容易相互影響，嘗試新事物，有成長性。而且這一人群的手機普及率越來越高，占據了移動新增用戶的重要份額。他們對移動數據業(yè)務有著更大的潛在需求，是增值服務的重要消費人群。同時，以大學生和年輕白領為主流的青年人群，是未來高端用戶的“預備役”，現在爭取他們并培養(yǎng)他們的品牌忠誠度，可以為中國移動打好將來高端用戶市場的基礎。
“動感地帶”以其鮮明的品牌個性和獨特的品牌文化，對目標消費群體具有針對性，樹立了“動感地帶”契合青少年心理的品牌形象，得到了青少年這一目標群體的廣泛擁護。可以說，“動感地帶”取得成功的制勝法寶，正是它成功的品牌定位：鮮明的品牌個性――“時尚、好玩、探索”，其補充描述是“創(chuàng)新、個性、歸屬感”，迎合了青少年人群追求時尚，崇尚個性，樂于接受和嘗試新事物的性格；深入人心的廣告口號――“我的地盤，聽我的”，以其叛逆、獨立和自信精神，在廣大青少年人群里引起了廣泛的情感共鳴，從而使“動感地帶”更容易得到青少年群體的擁護；獨特的品牌文化――“年輕人的通訊自治區(qū)”，倡導“流行、前衛(wèi)、另類、新潮”的社區(qū)文化把動感地帶打造成了年輕人的特權社區(qū)，使目標人群對該品牌產生了強烈的歸屬感；實際的品牌利益――“話費節(jié)約、業(yè)務任選、聯盟優(yōu)惠、手機常新”等特權，它帶給了目標群體實際的利益，是“動感地帶”獲得目標群體擁護和支持的重要因素。
“動感地帶”從2003年推出到今天，已經在青少年市場打下了堅實的基礎。其品牌文化的影響極其深遠，由于“動感地帶”當時是在青少年市場唯一的成熟客戶品牌，所以整個年輕的目標群體在“UP新勢力”出現之前一直被它的品牌文化所感染和熏陶，并在內心深處對“動感地帶”形成了一定的品牌印象。
中國聯通要想利用一個完全創(chuàng)新的品牌形象來戰(zhàn)勝“動感地帶”，勢必要冒很大的風險。因為它要肩負推倒目標人群對“動感地帶”的忠誠，并且在他們心目中重新樹立新品牌形象的雙重任務。中國移動推出的“動感地帶”經受了市場的考驗并受到了目標人群的追捧，可是一個針對它的創(chuàng)新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入還是具有一定的風險。這種迎難而上的做法，無論任何環(huán)節(jié)出了問題都可能會導致前功盡棄和巨大的經濟損失。于是，中國聯通選擇踩著“動感地帶”的腳步前行，模仿“動感地帶”的品牌模式――“UP新勢力”：相同的目標市場定位?！癠P新勢力”將其定位為15-26歲的青少年群體，以學生和剛參加工作的白領為主。從本質上來說，它與動感地帶定位的15-25歲青少年群體沒有什么差別，“UP新勢力”與“動感地帶”爭搶的是同一塊“蛋糕”。
1.高度相似的品牌定位?！癠P新勢力”品牌精神的核心是“自信、創(chuàng)新、分享、團隊”，可是這些特性都可以從“動感地帶”的“時尚、好玩、探索、創(chuàng)新和個性”的品牌個性里面找到影子。但“UP新勢力”與“動感地帶”的品牌個性的最大差異就是“UP新勢力”講求的是“分享的團隊精神”，而動感地帶所追求的是“個性、與眾不同”。但是，在“UP新勢力”的廣告宣傳中，卻很難感受到這種差別，聯通似乎并不想通過這種牽強解釋與“動感地帶”保持差異，而是更加傾向于將“UP新勢力”與“動感地帶”同質化。
2.運用價格優(yōu)勢，爭取市場份額。當產品同質化以及品牌高度相似的情況下，相對更低的價格就成為了吸引消費者的最有效手段。所以，當“UP新勢力”將“動感地帶”拉入品牌同質化的泥沼中時，價格優(yōu)勢就轉化成了“UP新勢力”最直接、最有殺傷力的競爭“武器”。
“UP新勢力”和“動感地帶”都同樣推出了各自的“資費套餐”，在比較之下就會發(fā)現，“UP新勢力”的資費水平要比“動感地帶”略低。拿二者的資費政策來對比：同樣是200條短信包月的套餐，“動感地帶”的資費是15元，而“UP新勢力”只需12元。并且“UP新勢力”所送的主被叫時間比“動感地帶”更長，語音通話服務收費也更低廉?！癠P新勢力”與“動感地帶”展開激烈爭奪的青少年市場，是由15歲-25歲的年輕人群組成的，他們大多沒有固定收入，屬于低端客戶。這個群體由于收入低，所以對價格尤為敏感。在“UP新勢力”與“動感地帶”業(yè)務和品牌同質化的情況下，目標客戶就會最終將更多精力放在對價格的比較上，最終，部分目標客戶會由于價格因素選擇或“投靠”價格相對較低的“UP新勢力”。
五、結束語
隨著經濟全球化和經濟技術的快速發(fā)展，國家或地區(qū)之間的經濟競爭在很大程度上體現為品牌之間的競爭力比較。在電信市場領域的競爭越來越激烈的情況下，運營商之間競爭的焦點也將從價格、技術、服務的競爭轉向了品牌的競爭。客戶品牌不同于傳統的業(yè)務品牌，它以客戶本身及其需求為導向，而不是以業(yè)務為中心組織市場營銷?？蛻魻I銷以客戶群體細分為基礎，代表了當今國際上最先進的營銷理論和實踐，也成為用戶購買服務的主要因素，品牌等于客戶，擁有品牌等于擁有客戶。運營商通過品牌創(chuàng)新，創(chuàng)造強有力的品牌實現增值服務，實現服務的差異化，培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠度，減少用戶對價格下降的敏感性。
參考文獻：
[1]黃云，何新華.誰的地盤誰最紅[J].廣告大觀，2005，(6).
[2]樹剛，楊樺.電信品牌建設問題剖析及對策[J].通信世界，2005，(5).
[3]溫雅.淺談品牌競爭[J].大眾科技，2005，(12).
[4]張維迎.博弈論與信息經濟學[M].上海：上海三聯書店，1994.
[5]李世嬌.論互聯互通的“智豬”博弈[J].現代通信，2005，(9).
【關鍵詞】 中國移動通信市場 價格博弈 影響因素 分析 對策
前言：我國在移動通信市場中價格競爭實質便為一種運營商間變相降價對策博弈，為運營商基于復雜多變環(huán)境中一種互動，并基于結果反饋對自身進行調整一類策略行為。由政府對不對稱的資費采取相應管制政策起，市場價格競爭帷幕徐徐拉開，不同專家學者便由不同層次對通信業(yè)價格競爭展開熱烈探討與研究。專家學者普遍認為我國通信行業(yè)價格競爭存在同其它行業(yè)有所區(qū)別價格競爭決定因素以及獨有特征，所以本文研究與探索內容是勢在必行的。
一、影響因素
雖然我們國家移動通信行業(yè)價格競爭日趨白熱化態(tài)勢，但是它并不是完全歸屬價格戰(zhàn)范圍內，這種行為也并非惡[1]。通常來講，價格戰(zhàn)指的是合謀時有些廠商有背叛行為出現，從而合謀集團其它廠商對其進行懲處。價格戰(zhàn)通常是伴隨有普遍降價行為應運而生的，但降價行為同價格戰(zhàn)之間并沒有必然聯系。
實際上，我國幾大運營商間重復價格博弈時反映出非合作性價格博弈特征，但是卻并不屬于合謀中背叛行為范疇。實踐中，我們國家移動通信在市場內價格博弈遠不止行業(yè)壟斷實現途徑，還包含價格博弈變成從選擇過渡主導內生變化進程。移動通信行業(yè)降價博弈實則為多種力量共同作用結果，最終形成有效競爭，為基于行業(yè)特殊環(huán)境和實際變化時，多種復雜變量間互動關系生成品。由于影響因素眾多，像不對稱的管制行為，轉移成本等均會帶來影響，本文篇幅有限僅在此以經濟租金為例闡述下它對價格博弈影響。經濟租金給價格博弈帶來影響主要反映于李嘉圖，熊彼特及壟斷租金等方面[2]。
我國通信行業(yè)最初壟斷租金累積基于不對稱的管制下價格競爭的觸發(fā)機制促進行業(yè)內價格博弈生成。而一旦該降價博弈生成，它既定方向在未來發(fā)展中不斷進行強化。但伴隨行業(yè)有序競爭程度提升還有初始累積高壟斷金耗散，運營商在以后后價格與穩(wěn)性價格時期，主要是把李嘉圖與熊彼特雙方租金轉變成市場新力量構筑壟斷租金，對移動通信行業(yè)的價格博弈具備正向調節(jié)作用，伴隨行業(yè)競爭加劇不斷弱化，可以這樣講經濟租金對于價格博弈作用機制不同博弈階段略有不同。
二、相應策略
面對上述眾多影響因素，移動通信行業(yè)市場的價格博弈對策也應當是與時俱進，靈活多變的，面對不同情況應當采取針對性的應對策略。例如像對不對稱的管制制度進行完善和調整作用機制上面，電信市場基礎為一個并不完善市場，因此單純依賴市場機制很難對主要運營商市場支配地位予以取代。
對我國現階段還停留在發(fā)展中電信行業(yè)來講，還是需要競爭和管制同時存在混合制度調整[3]。我們國家在經濟轉軌階段，所以市場環(huán)境比較不穩(wěn)定，各運營商間良好競爭互動發(fā)展還是要靠更多的非市場性因素加入進來。面對移動通信經濟市場，聯通雖憑借資費優(yōu)勢將大批新用戶吸納進來，但移動還是占到超過百分之七十市場比例。電信業(yè)發(fā)展表明，電信產業(yè)改革重組還是有賴政府宏觀調控而完成，只依賴市場自發(fā)力量是難以構建有效競爭市場結構的。所以，電信業(yè)仍然要對競爭中不對稱的管制作用特別注意，提升它和市場行為協同與互動程度并參照行業(yè)不斷變化環(huán)境對不對稱的管制作用機制進行完善與調整。
除此以外，還需加強市場競爭作用機制，競爭并非由設計而來，假使仍然停留在政府主導產業(yè)重組狀態(tài)，有限競爭基于政府調控下完成，那么就談不到競爭過程真正開展，競爭效率和競爭力量也沒辦法體現出來。
三、結語
綜上所述，我國通信運營商間價格競爭為變化動態(tài)過程，為基于特殊產業(yè)環(huán)境通過價格博弈互相作用從而演化得來的，不同演化時期，不同影響因素所起效果也各不一樣，市場選擇和行業(yè)管制共同推動我們國家移動通信行業(yè)有序平穩(wěn)競爭。想要形成這種有序競爭體系，便要在掌握不同價格競爭影響因素影響機理與作用機制前提下，基于適當行政干預適當改變及調整不對稱的管制政策內容，旨在為構筑有效市場競爭氛圍打好鋪墊。
參 考 文 獻
[1]張會新，白嘉.我國移動通信市場價格競爭的博弈分析――基于囚徒困境模型的案例[J].價格理論與實踐，2010，07：65-66.
[關鍵詞] 3G技術 市場分析 應對策略
第三代(3rd Generation, 3G)移動通信是指將無線通信與互聯網等多媒體通信結合的新一代移動通信技術。由于中國政府承諾在奧運期間提供3G服務，2008年我國3G市場將有較大發(fā)展。3G啟動在即，當務之急是綜合考慮我國現有的電信市場環(huán)境，充分利用現有的2G網絡資源，制定科學合理的3G實施方案，合理配置并構建未來移動通信市場格局。本文就3G應用的主要制約因素進行分析，以引起對3G市場健康發(fā)展的深入思考。
一、3G標準的選擇
3G在我國即將進入商用化階段，技術標準的選擇首當其沖。目前公認的3G技術標準，分別是基于CDMA的cdma2000、WCDMA和TD-SCDMA技術。其中WCDMA是歐洲標準；CDMA2000是美國標準；TD-SCDMA是我國自主知識產權標準。三大標準在技術先進性上的爭論從未停止，目前看來在技術上各有千秋，不會出現哪種標準“一統江湖”的局面。至于誰將占據更大的市場份額，關鍵是看哪個標準更符合市場需求和競爭的需要。中國是發(fā)展中國家， 3G標準選擇首先必須保護2G的投資；其次要選頻譜利用率高的標準；三要考慮大規(guī)模覆蓋問題；四要考慮價格因素；五要支持TD-SCDMA，以帶動中國的通信制造和運營業(yè)快速發(fā)展。據此，我國3G技術標準選擇應以WCDMA和TD-SCDMA的結合為宜，以cdma2000標準為輔。作者以為，國家對3G乃至未來的4G標準，應該遵循商業(yè)原則，堅持標準的開放性，讓市場擁有選擇標準的權力。應由設備商、運營商、消費者構成的各層次市場自主進行標準選擇，服從風險最小的挑選方式。
二、3G技術的優(yōu)劣之爭
3G技術定位于移動數據和多媒體業(yè)務，能支持更高的數據速率和更優(yōu)質的語音服務。理想環(huán)境下，3G數據速率可達2G的200倍，語音容量是2G的3倍～7倍，成本只有2G的一半。而且各種3G增強型技術發(fā)展迅速，將進一步提高3G網絡的數據速率和頻譜利用率，降低運營成本，保證系統的后向兼容性。因此，很多專家認為3G符合移動通信技術發(fā)展的潮流和中國市場的需求，中國有必要大規(guī)模部署并開發(fā)3G移動通信市場。也有專家認為，3G大部分移動數據業(yè)務可以通過2.5G技術（HSCSD、GPRS、WAP、EDGE等）來實現，3G話音性能和成本也不能對2G形成替代優(yōu)勢。作者認為，從2G走向3G以至4G的道路上，新技術在不斷的加速發(fā)展，3G技術演進的最終結果也許只能讓市場和時間來做出檢驗，但國家一貫持有的“積極跟進、先行試驗、培育市場、支持發(fā)展”謹慎態(tài)度不應改變。
三、3G終端的瓶頸問題
3G終端需要承載更多的功能，其技術與工藝難度較大。日本及歐洲WCDMA商用網絡的終端存在款式較少、粗大笨
重、價格高、待機時間短、語音質量差、易掉話、高速數據接入能力有限、高層業(yè)務互通困難等諸多缺陷。而且3G終端和系統之間，終端和終端之間的業(yè)務匹配還存在著大量的問題。因此，3G終端問題一直被認為是3G發(fā)展的瓶頸之一。
3G的業(yè)務重點將是移動數據，其真正潛力在于高速移動通信與商務、娛樂等應用的融合，這要借助于高性能的終端來實現。3G終端廠商必須準確把握技術發(fā)展方向，為市場提供功能豐富、質優(yōu)價廉的終端產品，才可以解決3G技術業(yè)務創(chuàng)新與終端功能滯后之間的矛盾。近年來3G終端在減小尺寸、降低成本、集成功能等方面有了根本的改觀，隨著技術進步及制造工藝的發(fā)展，3G終端大規(guī)模商用的技術瓶頸正在被突破。
四、我國3G的需求市場
1.盡快啟動3G的呼聲與爭論。有些專家認為，3G在世界上商用已經7年，在技術先進性、價格合理性和質量穩(wěn)定性方面已經達到了融洽。中國的2G乃至2.5G網絡也已經發(fā)展到需要升級的階段。而目前熱論B3G技術還停留在實驗室階段；WiMAX技術還處于產業(yè)鏈發(fā)展的初級階段；4G技術還停留在概念之中，它們都不大可能取代3G而直接商用。商業(yè)化的通信技術應該是最合適的，而不是最先進的。因此，3G技術符合革新需求和市場需要，應該在中國盡快推廣發(fā)展。
也有人對此表示質疑并指出，3G為運營商帶來的盈利前景并不樂觀。在國外，歐洲3G運營商80%以上的收入仍然來自語音，而90%以上的業(yè)務都可以由2G系統完成，致使3G運營商一直在虧損。在國內，聯通的CDMA 1X系統能提供幾乎所有的3G業(yè)務，但是需求量很小。在實際市場需求不足的時候大規(guī)模投資3G，再先進的技術也會導致經濟上的災難。
論文摘要：分析了中國移動通信業(yè)不同階段的市場競爭結構，運用博弈論對其競爭行為進行了討論，提出了中國移動通信企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的對策和建議。
在中國通信信息產業(yè)快速發(fā)展過程中，移動通信高速增長。根據信息產業(yè)部公布的數字，中國移動電話用戶2003年底已達2．69億戶，截至2005年底，移動通信電話用戶總數達到3．93億戶。而我國移動通信市場基本上是雙寡頭壟斷競爭格局，競爭主體是中國移動和中國聯通兩家，雖然現在固話運營商(中國電信和中國網通)推出的“準移動”產品——小靈通，在一定程度上也參與了移動市場的競爭，但其所分享的市場份額和用戶規(guī)模相對小得多，其對移動市場的影響仍可以忽略不計。
了解我國移動通信的市場結構，挖掘其內在的發(fā)展規(guī)律，不但會有助于推進移動通信的3G時代的到來，而且也會為世界移動通信產業(yè)的發(fā)展作貢獻。本文運用博弈論原理，對中國移動通信市場的雙寡頭壟斷結構及市場競爭行為進行分析，從而為其培育競爭優(yōu)勢，提高核心競爭力提供理論依據，同時為確定科學有效的市場結構莫定基礎。
1中國移動通信市場競爭行為的博弈分析
我國移動通信企業(yè)之間的競爭分別經歷了進入期的阻撓博弈、成長期的價格博弈和成熟期的差異化博弈3個階段。下面分別就這3個階段進行具體分析。
1．1初進入階段的市場博弈
1994年以后，中國聯通進入電信市場打破了原來獨家壟斷的局面，電信市場上出現了企業(yè)競爭，這段時間電信市場上的博弈主要表現為處于絕對支配地位的在位者中國電信總局與弱小的中國聯通公司在市場進入與阻撓進入上展開的博弈行為。博弈模型見圖1。
這個博弈有兩個納什均衡，即(進入，默許)，(不進入，斗爭)。由于聯通公司由國務院批準成立，進入勢在必行。中國電信總局在市場進入博弈中的納什均衡行為應是默許，但事實上中國電信總局選擇的是斗爭行為。主要表現在對中國聯通公司的市場進入、互聯互通實行限制，在號碼資源的分配上對聯通實行歧視等方面。中國電信總局所以選擇(進入，斗爭)的博弈行為，其目的顯然不只甘于獲得納什均衡下的寡頭利潤，而是企圖以行政措施和不正當競爭手段扼殺聯通公司，以期保護壟斷利潤。這一市場進入未體現納什均衡的博弈行為一直持續(xù)到1998年，聯通公司成立3年后，聯通的電信業(yè)務仍然只限于移動電話和無線電尋呼業(yè)務。非正當的市場阻撓，嚴重影響和制約了聯通公司的業(yè)務發(fā)展。
1．2成長期市場博弈
1998年以后，隨著信息產業(yè)部的成立，企業(yè)間的競爭逐漸趨于平等，中國聯通公司在政府政策允許下，通過低價策略獲得后動優(yōu)勢，迅速擴張市場份額，使得中國移動通信市場出現了雙寡頭壟斷的局面。中國聯通為了盡快地降低平均成本和收回投資，就通過降價策略來吸引爭取更多的用戶以盡快提高市場收益，而中國移動為了不失去已有的市場份額和利益，不得不加入降價的行列，由于兩個移動通信企業(yè)提供的服務具有很大的相似性和替代性，這就使得它們陷入了不斷降價的囚徒困境怪圈。博弈模型見圖2。
在該博弈中，移動和聯通都有兩個可能的策略：降價和不降價。就移動而言，無論聯通的選擇如何，降價都是它的最優(yōu)策略。同樣聯通的最優(yōu)策略也是降價。因此該博弈的一個納什均衡就是(降價，降價)，此時移動和聯通的收益分別是5和1，行業(yè)總收益為6。從上面的博弈矩陣我們可以看出，如果聯通和移動都不降價，那么二者的收益將會是7和3，總收益為1O，顯然是帕累托優(yōu)于納什均衡。但是中國移動和中國聯通就如兩個沒有條件串供的囚徒一樣，雙方都清楚地明白，如果雙方達成一致，形成協議定價，共同瓜分市場，在雙寡頭的市場形勢下，必將獲得最大的經濟利益。但是，這種協議注定是脆弱的，由于擔心會被對方“出賣”，這種協議很快就會被打破。如1999年，山東聯通和山東移動為了解決曠日持久的降價大戰(zhàn)，于同年l1月簽署了帶有協議性質的公約，但僅在兩個月之后，山東聯通對資費進行大調整，山東移動也適時應戰(zhàn)，僅存在兩個月的協議就這樣宣告破產，價格戰(zhàn)繼續(xù)進行。由此可見，在有限次重復博弈之后，移動和聯通仍然會一直采取降價策略，不斷地陷入“囚徒困境”。
菩名的伯川德模型指出：只存在有兩個企業(yè)的伯川德博弈中，如果兩者邊際成本為常數且相等，所生產的產品具有完全替代性即產品是同質的，并且企業(yè)考慮的競爭策略是其產品或服務價格而不是其產量，則存在著唯一的納什均衡，即產品或服務的價格等于其邊際成本，企業(yè)的利潤等于零。在我國移動通信市場上，當中國聯通的價格下浮幅度恰好能彌補兩運營商產品質量的差異性時，競爭的均衡結果將導致價格不斷下降，最終等于其邊際成本。這較好地解釋了我國移動通信市場上價格競爭的囚徒困境。
1．3成熟期的市場博弈
雖然價格戰(zhàn)是市場競爭的客觀需要，對培育市場有著重要的作用。但是惡性價格戰(zhàn)是得不償失的，它不僅大大降低了行業(yè)利潤率，造成國家稅收銳減，國有資產大量流失，而且影響到整個電信產業(yè)的健康發(fā)展，嚴重削弱了電信產業(yè)未來發(fā)展的推動力。要使移動電信企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠盡可能地逐步擺脫這種輪番降價的囚徒困境，實現企業(yè)之間的理性競爭，移動通信運營商應該從低層次的價格競爭，轉向差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過提供獨特的產出特性以及技術、品牌形象、附加特性和特等來強化產品(服務)特點，增加消費者價值，使得消費者愿意支付較高價格的戰(zhàn)略。
伯川德悖論的一個決定性假設是兩個企業(yè)提供的產品和服務是相同的，價格成為用戶購買和企業(yè)出售的唯一決定變量。解開這一悖論的辦法之一是引入產品的差異眭，如果兩個企業(yè)提供的服務并不是完全具有替代性的，此時消費者面對的是互有差別、多樣化的市場細分服務，價格就不再是用戶唯一感興趣的變動系數，還有許多非價格因素。這樣的服務差異化就有效地防止了惡性價格競爭。因此要使現在的移動通信企業(yè)擺脫這種囚徒困境，必須要提供差異化的互有區(qū)別的服務給用戶。豪泰林模型指出：均衡價格：平均生產成本+產品的差異量。在平均生產成本一定的情況下，企業(yè)間提供的產品差異越大。均衡價格就越高，從而利潤就越大。原因在于產品間的替代性隨著差異性增加而降低，企業(yè)壟斷能力便增強，這樣導致競爭越來越弱，從而均衡價格將更接近于壟斷價格，企業(yè)實現利潤最大化。
低層次的價格競爭類似于博弈論中的“零和博弈”，僅僅在相互競爭的企業(yè)和消費者之間進行利益的重新分配?！傲愫筒┺摹笔且环N完全沖突的博弈類型，博弈各方的總得益是一定值，一方所得必是一方的所失。如果考慮到由此帶來的低效率及對未來的不利影響等因素，低層次的價格競爭甚至很可能是“負和博弈”，博弈各方的總得益在減少。差異化戰(zhàn)略則屬于“正和博弈”，它通過實行差異化更好地滿足消費者的需要，創(chuàng)造出新的價值、新的利益，博弈各方的總得益隨著市場蛋糕的擴大明顯增加。此時的博弈模型見圖3。
這個博弈存在唯一的納什均衡就是(不降價，不降價)，但二者的收益都增加了r，整個行業(yè)的收益也增加了2r，整個市場的蛋糕被同時做大了。現在應該是一個差異化戰(zhàn)略的時代，沒有差異化，就失去了競爭力。實施差異化戰(zhàn)略，是移動通信市場螺旋式上升發(fā)展，逐漸走向成熟的必然趨勢。
2中國移動通信市場差異化策略
2．1技術差異
電信是一個技術迅猛發(fā)展的行業(yè)，采用先進的技術提升網絡質量，提供更新更優(yōu)的服務以適應差異化、多層次的市場需要，不僅能培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，形成不易被對手效仿的更加持久的競爭優(yōu)勢，而且能創(chuàng)造出新的市場需求。中國移動在未來的3G時代，通過大量的技術投入獲得在某一技術領域的競爭優(yōu)勢，其實施差異化營銷就會事半功倍。
2．2品牌差異
品牌上的競爭已經成為一個焦點，用戶對運營商品牌和服務(產品)品牌的忠誠度成為競爭的核心。好的品牌有助于監(jiān)督和提高服務產品質量并能開發(fā)新的產品和新的市場。培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠度，可以減少用戶對價格下降的敏感性。要通過主品牌和細分品牌的宣傳實現用戶對不同品牌價值認知的差異，另外還要積極尋找新的市場，實現準確的品牌定位，才能最終實現差異化策略。
2．3產品差異
中國移動和中國聯通這兩大移動運營商都已經認識到語音業(yè)務市場可以開發(fā)的資源已經不多了，目前數據業(yè)務的需求劇增，成為移動通信新的利潤增長點，也是市場發(fā)展的方向。移動增值業(yè)務和移動數據業(yè)務在移動通信市場競爭中發(fā)揮著越來越重要的作用。3G網絡的高速數據傳輸和多媒體特征將大大拓展移動通信的應用。會促成移動數據業(yè)務的大爆發(fā)，為差異化戰(zhàn)略的實施提供了舞臺。
2．4細分用戶目標市場
近十年來，全球移動通信市場一直保持著高速發(fā)展。隨著發(fā)達國家市場日益成熟和飽和，發(fā)展中國家新興移動市場在整個移動通信業(yè)的增長中起到的拉動作用正變得越來越明顯，甚至成為全球移動市場增長的最主要推動力。2006年，全球前十大新興移動市場的移動通信新增用戶數合計超過2.85億戶；2007年，這個數字達到了3.2億戶。而在發(fā)達國家成熟市場，由于市場日趨飽和，用戶增長速度已經放緩。
對比2006、2007年全球新興移動市場的發(fā)展情況，可以看到烏克蘭、尼日利亞移動市場的增長速度正在放緩，而愛爾蘭、埃及由于有新運營商進入市場，因而發(fā)展速度有所增快。
中國和印度仍然高居新興移動市場的榜首，中國在2007年以8600萬的新增移動用戶數超過了印度的8400萬戶，從第二躍居第一。
除了榜上有名的前十大新興移動市場之外，墨西哥的發(fā)展也很快，2007年該國新增移動用戶數達到了1122萬戶，僅次于埃及。
由于部分國家的電信監(jiān)管部門尚未公布2007年該國的移動通信市場統計數據，所以對這些國家的排名是根據該國運營商的統計數據進行的。
第一名:中國
擁有13億人口的中國目前是全球最大的移動通信市場。2007年，中國新增移動用戶數為8622萬戶（2006年新增移動用戶數為6768萬），移動用戶總數達到5.473億戶。
中國經濟的飛速增長帶動了市場對移動通信服務的需求，目前這個市場上有兩家移動運營商――中國移動和中國聯通，平均每個月的新增用戶數都超過700萬戶。
由于城市移動通信市場漸趨飽和，中國的移動運營商也開始持續(xù)關注農村市場，把網絡和服務覆蓋范圍向廣大農村地區(qū)延伸，以保持較高的移動用戶增長速度。
中國移動和中國聯通推出的低價手機套餐吸引了一部分中國電信和中國網通的固定電話用戶轉網，他們放棄了固定電話，改用移動電話。這也導致移動運營商們在獲得低端用戶的同時，降低了ARPU值（每用戶平均收益）。
目前中國電信市場正面臨著巨大的變數，業(yè)界普遍認為2008年中國電信業(yè)將再次迎來運營商重組，同時還有可能伴隨3G牌照的發(fā)放。
第二名:印度
擁有11億人口的印度也是個人口大國，2007年這一市場的新增移動用戶數為8401萬戶。印度移動通信市場與中國有很多相似之處：都是高速的經濟增長帶動通信市場需求；運營商都在把業(yè)務發(fā)展重點從城市轉向潛力巨大的農村；隨著運營商資費套餐價格的降低，越來越多的低端用戶入網，運營商都面臨著ARPU值下降的問題；政府都在推動運營商的改革或重組。
印度政府向現有運營商和計劃加入市場的新運營商都頒發(fā)了移動通信牌照和頻譜，其目的是鼓勵市場競爭、提高電話普及率、保持移動用戶數的高速增長。
統計數據顯示,隨著印度移動用戶總數達到相當規(guī)模,移動用戶增長速度已經開始放緩。2006年印度新增移動用戶數為7356萬戶,增長率達到97％;2007年，這一增長率降低到了56%（當然，對已經達到一定用戶規(guī)模的市場來說，這樣的增長速度也是很了不起的）。
最近幾個月，印度移動通信市場每月的新增用戶數都超過800萬戶，到2007年年底，印度的移動用戶總數已經達到2.34億戶，超過美國，成為全球第二大移動市場。如果保持這樣的增長速度，到2008年年底，印度的移動用戶總數將達到3.3億戶。
第三名:印度尼西亞
印度尼西亞人口總數為2.35億，2007年這一市場的新增移動用戶數為2931萬戶，用戶總數達到9294萬戶（年增長率為46%），在全球新興移動市場的排名從第五躍居第三。印度尼西亞移動市場的飛速發(fā)展已經使這里成為全球重要的投資陣地。
2007年12月，阿聯酋運營商Etisalat斥資4.38億美元，收購了印度尼西亞第三大移動運營商PT Excelcomindo Pratama的15.97%的股份；馬來西亞運營商Telekom Malaysia Bhd也持有PT Excelcomindo Pratama的股份；2007年4月，我國香港和記黃浦在印度尼西亞推出了3G服務，到2007年年底用戶數達到了200萬戶；馬來西亞運營商Maxis Communications Bhd和Saudi Telecom Co. (STC)擁有PT Natrindo Telepon Selular的股份，該運營商目前還未推出服務。
新運營商的進入促進了印度尼西亞移動市場的競爭，目前這一市場的主導運營商是擁有4790萬用戶的PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel)。
第四名:巴基斯坦
巴基斯坦人口總數1.65億，2007年年底的移動用戶總數為7688萬戶。該國2007年的新增移動用戶數為2859萬戶，與2006年的2890萬戶基本持平，在數量上僅次于印度尼西亞。不過，從用戶增長率看，這一市場的移動用戶增長速度已經相對放緩，2006年的增長率為147％，2007年則為59.2％。
巴基斯坦移動通信市場的主導運營商是Mobilink，該運營商擁有3061萬移動用戶，而巴基斯坦電信(Ufone)、Telenor ASA和Warid Telecom Pvt. Ltd.則爭奪市場第二的位置。
論文摘要：基于SCP范式，分析了目前中國移動通信業(yè)的市場競爭格局，同時運用博弈論對中國移動通信業(yè)的價格競爭行為進行探討和分析，并進一步討論了中國移動通信業(yè)價格競爭對社會福利的影響。
我國移動通信市場上獲得經營移動通信服務業(yè)務的只有兩家運營商，即中國移動與中國聯通。隨著電信業(yè)的進一步改革，中國聯通以進入者的身份進入中國移動市場，開始經營基于 GSM 網絡的移動通信業(yè)務，當時中國移動隸屬于中國電信，擁有固網的瓶頸優(yōu)勢，這是中國聯通無法與之抗衡的。1999年后，中國電信和中國移動拆分后，中國移動不再擁有固網優(yōu)勢，中國移動通信市場開始形成中國聯通與中國移動兩雄割據的局面。目前，中國聯通與中國移動的雙寡頭壟斷競爭格局已經形成，盡管時問較短，但競爭日趨激烈。
中國移動和中國聯通分別提供差異化、個性化的語音和數據業(yè)務。但他們所提供的產品及服務具有很大的替代性，于是價格便成為他們爭奪消費者最主要的因素和手段。中國移動和中國聯通的競爭就表現為持久的價格競爭。
1 中國移動通信業(yè)市場競爭格局分析
根據市場結構理論，可以將市場劃分為 4種結構：壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭和完全競爭。寡頭壟斷市場是指只有有限幾個供應商，進入市場存在明顯壁壘，有限的幾個供應商之間只存在有限的競爭。1994年中國聯通的成立標志著由郵電部獨家壟斷中國電信市場的局面開始改變。之后，隨著中國移動通信從中國電信中分離并在香港成功上市，經歷了改革與重組、拆分與合并的國內移動通信市場目前已形成了中國移動與中國聯通雙寡頭壟斷的市場競爭格局。
目前，這種雙寡頭壟斷的競爭格局已較為穩(wěn)定。近幾年，中國移動與中國聯通所占市場份額比列已較為穩(wěn)定，基本保持在 7：3的水平。中國移動是國內唯一專注移動通信發(fā)展的通信運營公司，占領了我國移動通信市場的絕大部分市場份額。中國聯通進入市場較中國移動晚，但政府給予中國聯通一系列優(yōu)惠政策，包括：唯一的全業(yè)務運營商；業(yè)務資費可在國家規(guī)定標準范圍內上下浮動 10％一20％等等。中國聯通同時經營 GSM 和 CDMA業(yè)務，CD．MA網絡的先進性正轉化為它的市場競爭優(yōu)勢，作為中國移動的追隨者它已經找到了自己的生存之道，且有實力與中國移動相抗衡。
2 中國移動通信業(yè)價格競爭博弈分析
中國移動與中國聯通目前主要經營GSM移動電話網絡服務，他們所提供的產品及服務具有一定的替代性，通信服務本身也十分相似。因此，消費者無法在產品和服務的差異中尋求更好的價值時，價格便成為他們爭取用戶最直接的、最原始和最有效的手段。從而使雙方都陷入了一種相互競相降價的困境中。下面，我們將用博弈論的基本模型對我國移動通信企業(yè)的價格競爭行為進行分析。
2．1 完全信息靜態(tài)博弈分析
根據目前電信市場的實際情況，移動通信市場上的在位寡頭企業(yè)有中國移動和中國聯通，在不考慮政府部門干預，雙方都是“個體理性”的條件下，以“囚徒困境”模型分析我國移動通信市場的價格競爭過程?，F假設在雙方都不降價時，各自的收益為：移動7個單位，聯通 3個單位；若聯通采取降價策略而移動不降價時，聯通由于價格降低，使收益在原有的基礎上增加 1個單位，獲得 4個單位的收益，不降價的移動因市場份額的減少，則收益減少 2個單位，獲得 5個單位的收益；若雙方都降價，由于市場份額沒有變化而價格降低了，雙方都要蒙受一定的損失，移動減少 1個單位的收益，而聯通減少 2個單位得收益，則雙方的收益為：移動獲得 6個單位的收益，聯通獲得 1個單位的收益；若移動采取降價策略，而聯通置之不理得話，因聯通本身所占得市場份額相對較少，則有可能被排擠出市場，且蒙受巨大的損失，使收益減少 3個單位，沒有獲得任何收益。而移動因自身的優(yōu)勢，收益則增加 1個單位，獲得 8個單位。
如圖 1所示的博弈矩陣，在博弈雙方都是“個人理性”的前提下，我們對中國移動和中國聯通價格競爭策略選擇進行分析。對移動來說，聯通有降價和不降價兩種選擇。假設聯通選擇降價，對移動而言，降價時的收益為 6個單位大于不降價時的 5個單位的收益，所以移動會選擇降價；假設聯通選擇不降價，移動選擇不降價的收益為 7個單位，而降價可以獲得 9個單位的收益，移動還是會選擇降價。因此，在此博弈中，無論聯通采取何種策略，移動都會選擇降價。同理可知，聯通的最優(yōu)策略也是降價。從而，此博弈的最終結果是，雙方都會選擇降價策略。
2．2 完全信息動態(tài)博弈分析
在市場上，降價的選擇總是有先有后，同時選擇的情況很少，這實際上是一種動態(tài)博弈過程。在動態(tài)博弈中，先行動的博弈方在選擇自己的行為時總是先要考慮后行動的博弈方在后面階段中的選擇。在移動通信市場上，中國移動與中國聯通的價格競爭的博弈實際上一種動態(tài)博弈。我們可以建立一個完全信息非合作的動態(tài)博弈模型。
2．2．1 一次動態(tài)博弈
在這一動態(tài)博弈過程中，參與博弈的雙方分別是 A中國聯通和 B中國移動。這兩個博弈方都有兩種策略選擇：降價和不降價。在博弈論中，“自然”是指決定外生的隨機變量的概率分布的機制。在移動通信市場價格競爭博弈中，對移動通信服務的市場需求是一個隨機變量，“自然”以一定的概率決定需求是大還是小。我們可以假定在博弈開始之前“自然”就選擇了市場的“高需求”；再假定處于弱勢的聯通先決策，移動在觀測到聯通的選擇后決策。在該動態(tài)博弈中，雙方的策略空間和得益函數與上面討論的靜態(tài)博弈相同，雙方只是在選擇次序上發(fā)生了變化，那么該博弈的擴展式表述如圖2所示。
如圖 2所示，我們把移動通信市場競爭的過程模型化為一個子博弈完美納什均衡過程。利用逆向歸納法求解這個動態(tài)博弈的步驟如下：這是一個兩階段的動態(tài)博弈，我們從第二階段開始，對于參與者移動，若聯通降價以后，此時，由于聯通的較低價格會吸引很多消費者放棄移動的服務而選擇聯通。如果移動不降價，不僅不能挽留老顧客，而且不能吸引到新顧客，則收益為 4個單位，降價則收益為 6個單位。則移動的明智之舉就是跟進降價。若聯通不降價，移動如果采取降價策略，則擴大了市場份額，使收益比不降價時增加 2個單位。則參與者移動的最優(yōu)行動是選擇降價競爭。退回到第一個階段，對于聯通而言，因為它預測到下一個階段移動將采取降價策略，此時，聯通若采取降價策略則收益為 1個單位，不降價則收益為0個單位，因此聯通的最佳策略是采取反擊手段進行降價。這樣，該博弈的子博弈完美均衡解為(降價，降價)。
2．2．2 無限次重復博弈
由于移動通信市場的價格競爭主要表現為雙方不斷的進行價格調整，因此該博弈是不斷重復的過程。在移動通信市場上，由于兩移動運營商是老對手，它們很難預測哪一次博弈是它們之間的終極博弈，因此二者的博弈更貼近無限次重復博弈。在無限次重復博弈中，如果貼現因子達到一定臨界值，參與人更傾向于自愿合作而不需要很強的聯盟協議約束，此時雙方就能通過合作實現利潤的最大化，從而走出“囚徒困境”。
這里，我們假設兩運營商都采取冷酷戰(zhàn)略(即任何一方的一次不合作都會觸發(fā)另一方永遠的報復(不合作))。令 為貼現因子(我們假定二者的貼現因子相同)。如果聯通在博弈的某個階段首先選擇了降價，它在該階段得到 R +a的利潤，而不是 R的利潤，從而聯通將比不降價多獲得a的利潤。但它的這種行為將觸發(fā)移動的“永遠降價”的懲罰，因此聯通隨后每個階段的利潤都是 R—b。因此，如果下列條件滿足，給定移動沒有選擇降價，聯通將不會選擇降價：
就是說，如果(*)式成立，給定移動堅持冷酷戰(zhàn)略并且移動沒有首先降價，聯通不會選擇首先降價。同理，對中國移動而言，也有(*)式成立，給定聯通堅持冷酷戰(zhàn)略并且聯通沒有首先降價，移動也不會選擇首先降價。由于 a>b，就有
下面討論 的取值對結果的影響：
(1)當 >1／2時，雙方都有足夠的耐心，都從自己的長遠利益出發(fā)來選擇戰(zhàn)略，此時子博弈完美均衡結果是每階段雙方都不降價，即結成“卡特爾”，共同瓜分市場。
(2)當0< ≤ 1／'2時，雙方都沒有足夠的耐心，不能關注長遠的利益，此時子博弈完美均衡結果是在每一階段雙方都選擇降價，從而無法走出“囚徒困境”。
3 中國移動通信業(yè)價格競爭的福利分析
對于目前價格競爭的反應，一種(是產業(yè)界)：價格競爭不利于移動通信產業(yè)的長遠發(fā)展。會使移動通信行業(yè)的利潤水平減少，降低了產業(yè)的發(fā)展能力。另一種(是消費者)：價格競爭不僅降低了移動通信產品／服務的費用，使廣大消費者得到了實惠，擴大了移動通信服務的普及水平。還能通過價格競爭重新分配市場份額，給兩大運營商帶來機遇的同時也使企業(yè)提升了市場競爭力。
社會福利由企業(yè)利潤和消費者凈剩余兩部分構成。因此，我們也將通過對價格調整造成的消費者凈剩余和企業(yè)利潤的變化進行考察，來綜合分析價格戰(zhàn)對整個社會福利的影響。當壟斷廠商進行價格戰(zhàn)時，由于行業(yè)整體價格水平降低，廠商的產出水平隨之增加的同時帶來了更多的消費需求。對于消費者而言，價格下降，消費者凈剩余必然會增加。但對廠商而言，價格下降以后利潤水平提高還是降低，還取決于產品的需求價格彈性。
現假設 S為總社會福利，V(P，q，s)為消費者凈剩余，ji(P，q，S，c)為企業(yè)凈利潤，P，q，S，C分別代表產品／服務的價格、產量、質量、生產成本等影響消費者和生產過程的參數。
S：V(P，q，S)+ji(P，q，s，c)
現在我們來分析消費者凈剩余 V(P，q，s)，從圖可以看出當價格為 P時，消費者凈剩余為：
在圖 3中，需求的價格彈性大于 1，需求曲線相對平坦。隨著價格由P下降到P1，均衡的產出水平由Q增加到Q1此時，對于廠商而言，由于價格的下降導致的利潤損失為 PABP1的面積，而由于產量增加使得利潤增加為 BCED的面積。顯然由于需求曲線的價格 彈性大 于 i，BCED 的面積要 大 于PABP1的面積，也就是說價格的下降最終導致了企業(yè)凈利潤的增加。從而價格的下降能夠使整個社會的福利水平增加。
再來考察需求彈性小于 1的情況：如果需求的價格彈性小于 1，那么，在價格由P下降到 P1時，就會出現產量增加給企業(yè)帶來的利潤的增加額BCED小于價格的下降給企業(yè)帶來的利潤減少額 PABP1。對于企業(yè)來說，價格降低使其凈利潤減少了，但由于消費者凈剩余的增加額仍為PACBP1的面積。兩者相抵消以后，對于整個社會福利，仍有面積為 ADEC的增加。這就表明，雖然價格降低有可能給企業(yè)帶來利潤損失，但只要企業(yè)還能夠維持運營，對整個社會而言價格下降也是有益的，因為總的社會福利還是增加了。
從以上的分析我們可以看出，只要這兩大運營商在競爭中不將價格定在平均成本 AC曲線以下，價格競爭就能夠增進社會福利；如果它們在競爭中將價格定在平均成本 AC曲線以下，就會出現惡性價格競爭，這是一種損害公平定價的行為。這雖然短期會給消費者帶來好處，但損害了消費者的長遠利益，不利于產業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，對于這種價格競爭行為應該堅決予以制止。
參考文獻
[1] 張維迎．博弈論與信息經濟學[M]．上海：上海三聯書店，上海人民出版社，1996．
[2] 陳宏平．市場結構與政府管制的對稱與動態(tài)均衡[M]．西安：陜西人民出版社，2001．
――馬文方
8月31日,英特爾宣布以14億美元的現金收購歐洲第二大半導體廠商英飛凌的無線解決方案部,從而將英飛凌的基帶和射頻業(yè)務攬入懷中。
這是英特爾第二次收購基帶業(yè)務。第一次的收購發(fā)生在1999年10月,英特爾以大約16億美元的現金收購了數字信號處理器廠商――DSP通信公司,英特爾進軍通信領域的野心也就暴露無疑了。當時尚無智能手機,作為手機核心的基帶芯片DSP還是很引人矚目的。
到了2002年春季,英特爾在英特爾技術峰會上打著“擴展摩爾定律”的旗號,大張旗鼓地宣布進軍移動通信市場,希望將PC市場的成功復制到移動通信市場。然而,英特爾在移動通信市場的進展并不如意,以至于到了2006年不得不忍痛拆分了通信業(yè)務。
沒過兩年英特爾又忍不住要進入通信市場。2008年4月在上海舉辦的IDF上,英特爾推出了移動互聯網設備(MID)。
但是這已經不是簡單的輪回了。記得筆者問當時的英特爾高級副總裁基辛格,MID是否意味著英特爾又進入手機市場,他當即回答道:“是的。”但他馬上又說不是:“因為手機只是MID之一。”
除了市場策略的變化,在技術架構上,x86架構的凌動處理器替代了ARM架構,從而使得英特爾將PC和嵌入式系統都統一在x86架構上。
而手機市場上,IT廠商已經成為主角,傳統手機廠商仍不甘心。手機的市場狀況如同PC誕生的前夜,充斥著各種各樣架構的個人電腦。英特爾當然希望在手機市場重現基于x86平臺的PC一統個人計算機市場的舊夢。
還有一個重要的變化是由摩爾定律帶來的。摩爾定律常常被推論為芯片速度越來越快,殊不知摩爾定律原本是說芯片上的集成度每18個月增加一倍。當集成度足夠高時,可以將越來越多的電路功能集成在一個芯片上,亦即片上系統(SoC)。
SoC是集成電路的發(fā)展趨勢,這種現象在嵌入式領域愈發(fā)顯著。顯然,英特爾未來要想把手機電路放在一個芯片中,收購基帶和射頻業(yè)務是遲早的事情。而收購了McAfee后,英特爾必定會將相應的安全算法作為引擎放置到凌動處理器中。這樣,英特爾在手機領域的平臺未來將建立在嵌有安全引擎的單芯片解決方案上。
Abstract：In this paper, the development trend of the mobile communications market, the main problems in the channel construction, and mobile communications companies to establish the level of clear and standardized management, reasonable structure and run an efficient marketing channel system recommended in the Strategy, for your reference.
關鍵詞；移動通信；營銷渠道；區(qū)域市場。
Keywords: mobile communications; marketing channels; regional market.
中圖分類號：TN828.6文獻標識碼： A 文章編號：
1 前言
中國移動通信市場在經過幾年的快速發(fā)展之后，于去年出現一些新的形勢和變化：用戶數量繼續(xù)增長，但增速開始下降；總體業(yè)務和收入繼續(xù)保持增長態(tài)勢，但ARPU值依就處在下降態(tài)勢中；傳統語音業(yè)務所占份額下降，增值業(yè)務與新興業(yè)務快速增長；競爭越來越激烈。為此，筆者認為移動運營商應該加強整體營銷體系的建設，尤其是加強對營銷渠道的控制和管理。
2 移動區(qū)域市場營銷渠道的主要問題
隨著我國移動通信市場的飛速發(fā)展，市場環(huán)境與幾年前已經大不相同，出現了諸多的競爭者，市場競爭越來越激烈，ARPU值(Average Revenue Per User，即每用戶平均收入)越來越低；消費者主體也發(fā)生了深刻的變化，過去以商務人士為主的群體被越來越多的個人消費者所代替，客戶需求越來越多樣化和個性化，移動通信公司區(qū)域市場營銷渠道出現一些新問題。
(1)自有營業(yè)廳傳統直銷榘道功能弱化
當前，移動通信企業(yè)傳統的自營營業(yè)廳，為避免對周邊商產生沖突，著重向服務窗口、形象展示窗口轉型，相形之下淡化了對銷售任務的分配和考核，其銷售功能逐漸萎縮，這不利于充分發(fā)揮自有渠道的作用。
(2)新的營銷方式缺乏長遠的規(guī)劃和部署
眾所周知，網絡營銷和電話營銷作為與傳統銷售不同的銷售手段，有著非常廣闊的發(fā)展前景。但是移動通信企業(yè)普遍缺乏長遠的規(guī)劃和部署，如移動通信公司網絡提供了無線數據服務，但網絡營銷并未得到大力的培育和推廣；電話營銷宣傳力度不夠，在廣大客戶心目中一般只作為查詢或客戶中心的附屬功能，客戶對通過電話營銷購買移動產品的接受程度較低。
(3)營銷渠道人員結構不合理
隨著營銷手段和管理的發(fā)展，移動通信公司營銷渠道人員整體素質已不能完全滿足需要。縣公司以下人員的綜合素質總體偏低，行業(yè)專注性不高，服務水平有限，基本能夠滿足中低端個人客戶的業(yè)務需求，但無法為高端客戶提供相應的服務，無法滿足企業(yè)客戶的需求。現有營銷架道人員普遍年輕，人員結構不合理問題十分明顯，并且大量一線渠道人員，如大客戶經理基本采用招聘非正式固定員工，受其地位和薪酬特點的影響，不排除會出現短期行為的做法。
(4)社會渠道全程管理和激勵有待強化
在對社會渠道的評價和動態(tài)管理方面，移動通信企業(yè)投入的人力和財力資源往往十分有限，過下審視售前的聯合促銷，而較為忽略對社會榘道進行全程跟蹤和監(jiān)控，社會渠道有違規(guī)行為，如竄貨，套取終端等現象仍有發(fā)生，社會渠道的合作忠誠度較低。在對社會渠道的激勵方面，移動通信企業(yè)過于重視對銷售增量的考評，導致社會渠道重視銷量而輕視服務質量、用戶質量和業(yè)務質量。更有甚者，社會渠道為獲取一次易的酬金，不惜誘導顧客或鉆移動通信企業(yè)的漏洞，鼓勵用戶不斷地離網和入網。這樣，不僅導致用戶離網率增加，移動通信企業(yè)的銷售費用居高不下，而且也不利于通信新業(yè)務的發(fā)展和優(yōu)質用戶的入網。
3 移動通信企業(yè)區(qū)域市場營銷渠道的優(yōu)化策略
3．1 完善區(qū)域市場營銷渠道政策
區(qū)域市場營銷渠道政策對于營銷渠道運作的規(guī)范與導向作用是十分重要的，它是所有營銷活動和營銷管理的準則，沒有一個好的營銷渠道政策也就不會有一一個成功的營銷渠道，營銷渠道政策實際上關系著整個渠道的健康發(fā)展。移動通信企業(yè)營銷渠道政策管理的關鍵有兩點，一是制定科學的行之有效的營銷渠道管理政策，以保證整個營銷體系高質量的運轉，二是確保所有營銷渠道成員都堅決執(zhí)行企業(yè)所制定的政策，以保證渠道的暢通和對外服務的一致性。
3．2 建立高效的自營渠道體系
(1)加快市區(qū)縣、鄉(xiāng)自營營業(yè)廳建設的步伐，初步形成城市、縣、鄉(xiāng)、社區(qū)四級自建營銷渠道體系，完善鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳輻射功能，提升渠道銷售能力和掌控能力。
(2)加快自助營業(yè)廳和電子營業(yè)廳等新興渠道的建設和推廣， 豐富渠道的類型，提高服務效率，降低交易成本，擴大業(yè)務和服務覆蓋面。
(3)健全客戶經理營銷服務體系，做好大客戶、集團客戶的服務和業(yè)務直銷。根據經濟領域經典的二八原理 (80％的利潤來源于僅占客戶總數20％ 的大客戶)，各類集團客戶、高ARPU值個人客戶、行業(yè)應用客戶等能夠創(chuàng)造高收入來源的大客戶， 日益成為各移動通信企業(yè)搶奪的重點。而這類客戶的消費需求、消費模式也與普通散戶有很大區(qū)別，他們需要個性化、訂制化和能夠迅速響應的專業(yè)服務。因此，應制訂大客戶和集團客戶營銷策略，進一?步對客戶進行市場細分，要有針對性的制訂個性化的營銷服務策略，提供區(qū)別于競爭對手、區(qū)別于公眾客戶的產品和服務。
(4)完善自有營業(yè)廳營銷職能。自有營業(yè)廳是移動通信企業(yè)直接對外的窗門，能體現移動企業(yè)的品牌和形象。自有營業(yè)廳應能辦理移動通信企業(yè)的所有業(yè)務，確保客戶住自有營業(yè)廳能夠享受到豐富的服務；通過提高窗口營業(yè)人員的素質和規(guī)范服務來確保服務水平而提升銷售能力；通過導購小姐、設立VIP室、豐富業(yè)務資料以及檢查督導等方式來提升窗口營銷渠道服務水平，加大對窗口營業(yè)人員營銷量績效的考核力度。
3．3 大力發(fā)展社會渠道
任現有條件下，移動通信企開設一家自有營業(yè)廳需要花費大量的建設成本、人工成本、時間成本和管理成本。因此，目前自有渠道建設的規(guī)模還受到較大的限制。在保證自有渠道有一定覆蓋面的情況下，移動通信企業(yè)還必須大力發(fā)展社會渠道，這樣既能節(jié)省企業(yè)的經營成本，也擴大了移動網點的覆蓋面，拓展了營銷范圍。
第一章 關于XX移動內外部環(huán)境分析
1.1 關于XX移動內部環(huán)境分析
1.1.1 關于XX移動通訊有限公司概況 1.2 關于XX移動外部環(huán)境分析 1.2.2 行業(yè)政策環(huán)境分析 1.2.4 移動通信市場消費需求分析 第二章 關于XX移動新業(yè)務的SWOT 分析
2. 1 優(yōu)勢分析
2.2 劣勢分析
2.3 機會分析
2.4 威脅分析
第三章 關于XX移動新業(yè)務營銷策略
3.1 關于XX移動新業(yè)務目標市場的確定
3.1.1 新業(yè)務市場細分 3.1.3 新業(yè)務的市場定位
3.2 關于XX移動新業(yè)務產品策略
3.2.1 新業(yè)務開發(fā)策略
3.2.2 新業(yè)務品牌策略
3.3 關于XX移動新業(yè)務價格策略
3.3.1 XX移動通信市場價格競爭現狀
3.3.2 新業(yè)務定價的考慮因素
3.3.3 新業(yè)務定價策略
3.4 關于XX移動新業(yè)務渠道策略
3.4.1 XX移動新業(yè)務現有渠道
3.4.2 新業(yè)務渠道管理
3.4.3 渠道成員激勵
3.5關于XX移動新業(yè)務促銷策略
3.5.1 促銷媒體的選擇
3.5.2 具體促銷策略
第四章 結論
致謝
論文說明及要求：
1、論文字數要求在5000字以上
