時間：2023-08-25 17:08:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務公司的企業(yè)文化，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業(yè)集團；財務公司；資金管理
前言：繼1716年法國誕生了全球第一家財務公司后，財務公司在歐美各國也陸續(xù)出現(xiàn)并取得快速發(fā)展。在我國，中國人民銀行1987年批準設立了第一家企業(yè)集團財務公司，從而拉開了中國企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的帷幕。到目前為止，我國財務公司已經(jīng)涉及石油、化工、鋼鐵、電力、煤炭等多個國民經(jīng)濟行業(yè)，企業(yè)集團財務公司無論從規(guī)模還是資金管理上均取得了較大的進步，已經(jīng)成為金融市場上不可忽視的發(fā)展力量。根據(jù)國資委、銀監(jiān)會2014年10月共同下發(fā)的《關于進一步促進中央企業(yè)財務公司健康發(fā)展的指導意見》（國資發(fā)評價〔2014〕165號文），已經(jīng)明確了財務公司服務集團資金集中管理的基本定位，也為集團財務公司的進一步發(fā)展指明了方向。？作為非銀行金融機構(gòu)和集團企業(yè)的資金歸集平臺，我國企業(yè)集團財務公司還需認真、全面分析自身存在的問題，不斷進行改進和創(chuàng)新，從而進一步加強對企業(yè)資金的集中管理，為企業(yè)集團的發(fā)展提供保障。
一、企業(yè)集團財務公司資金管理的重要性
其一，資金管理是財務公司運營的基礎，財務公司作為一個專門經(jīng)營資本的組織，是無法離開資金獨立存在和經(jīng)營的，企業(yè)集團對資金的管理需求更是遠超一般企業(yè)，做好資金管理工作對財務公司尤為重要。其二，資金管理通過交易內(nèi)部化更好地為集團服務，資金管理的目的就是實現(xiàn)企業(yè)管理的集約化，通過資金可以促使企業(yè)粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，降低集團公司財務費用，提高公司資金使用效率，滿足企業(yè)集團長遠發(fā)展的資金需要，加快集團公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營的進程。其三，資金管理是財務公司金融服務職能的最佳體現(xiàn)，企業(yè)集團財務公司為本企業(yè)提供金融業(yè)務服務，滿足集團公司不斷擴張對資金的需求，而企業(yè)集團財務公司本身的金融經(jīng)營范圍是圍繞本單位業(yè)務發(fā)展需求而展開的，以實現(xiàn)企業(yè)集團利益的提升。四是通過資金紐帶加強集團企業(yè)的凝聚力，財務公司在資金管理中時常會吸納企業(yè)成員為股東，形成共同的資金紐帶，并通過資金加大各下屬單位的聯(lián)系，形成相互支持共謀發(fā)展的良好局面。
二、我國企業(yè)集團財務公司資金管理存在的問題及原因分析
我國財務公司從1987年的8家發(fā)展到2015年的224家，數(shù)據(jù)顯示，2015年財務公司全行業(yè)實現(xiàn)利潤總額757.76億元，同比增長8.42%，實現(xiàn)凈利潤584.08億元，同比增長9.15%。我國財務公司取得一定發(fā)展和進步，但仍然存在一些問題，如專業(yè)人才缺乏、資金管理意識差、信息化管理條件有待提高、監(jiān)管力度不足等，產(chǎn)生這些問題的原因不僅有來自財務公司自身管理方面的，還有外部機構(gòu)和政策的影響，如國家政策限制多，銀監(jiān)會對財務公司要求多，而相關監(jiān)管制度又不完善，此外一些集團企業(yè)財務公司還存在服務對象的限定性和機構(gòu)調(diào)協(xié)的封閉性問題，一定程序上都限制了資金管理水平的提高。我國企業(yè)集團財務公司資金管理問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：
（一）財務公司融資渠道不夠多元化。當前，不少企業(yè)集團財務公司存在資產(chǎn)負債狀況不合理的情況，集團資產(chǎn)大部分都來源于負債，真正來源于投資者的資金較少，這些負債中很大部分又來源于集團所屬的子企業(yè)存款，負債的結(jié)構(gòu)不夠合理，有待調(diào)整。企業(yè)在融資渠道上主要依靠內(nèi)源式的子單位存款融資，這直接導致財務公司短期負債過多，缺少能夠長期使用的資金。
（二）對資金管理風險意識有待提高。企業(yè)集團資金管理包括預算管理、籌資管理、投放管理以及風險管理，管理意識包括規(guī)范意識、效益意識和風險意識，這里都提到了風險這一概念，實踐也證明，企業(yè)對風險的管控直接影響其效益的提高，健全的風險管理體系是資金管理達到最優(yōu)模式的保障。但是，一些集團企業(yè)對資金管理的重要性缺乏正確認識，企業(yè)管理者缺乏資金的規(guī)范意識，重效率，卻忽視規(guī)范的審批流程。
（三）專業(yè)人才缺乏。中國銀監(jiān)會對財務公司人員設置有明確要求，如應有豐富行業(yè)管理經(jīng)驗的戰(zhàn)略投資者作為股東，或經(jīng)營團隊中至少有一名高級管理人員和一名專業(yè)風險管理人員，又或?qū)唧w從事財務工作人員的工作年限有要求等等，總之，企業(yè)集團財務公司對金融專業(yè)的人才要求是比較高的。目前，仍有部分企業(yè)的金融人才配置達不到要求，管理層復合型人才缺乏，財務團隊人員水平也是參差不齊，人員結(jié)構(gòu)也不合理，一定程度上制約著財務公司管理水平的提高。
三、改善企業(yè)集團財務公司資金管理的對策
（一）構(gòu)建財務公司融資管理新模式。財務公司利用多種金融功能和創(chuàng)新金融產(chǎn)品，通過資金的積極運作，實現(xiàn)集團資金的保值增值。但我國財務公司的發(fā)展時間較短，各項金融功能尚不完善，資金來源渠道狹窄成成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。財務公司應開拓創(chuàng)新，突破原有的資金籌資格局，尋找新的籌資渠道，為集團發(fā)展提供資金支持。首先可以通過債權(quán)融資，遵守銀監(jiān)會的管理要求，發(fā)行企業(yè)金融債券；其次，應優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，通過上市發(fā)行股票籌資；最后，可以開展信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務籌集資金，既能解決資金問題又能打包轉(zhuǎn)讓企業(yè)不良資產(chǎn)，提高企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量。
（二）完善風險管理體系建設。財務公司的市場準入門檻隨著公司的不斷發(fā)展在逐漸降低，業(yè)務范圍也隨之擴大，業(yè)務發(fā)展更是逐漸多樣化，發(fā)展的同時也加大了公司資金管理的風險。相比企業(yè)集團內(nèi)部的一些業(yè)務處理，外部業(yè)務的風險較大，如發(fā)行金融債券、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、融資租賃等，這些對外業(yè)務涉及外部單位甚至整個金融行業(yè)，對風險管理提出了更高的要求。一是財務公司應將資金管理風險融入到企業(yè)文化建設當中，加強全員對資金管理風險的認識，并在業(yè)務操作過程中加強對財務公司內(nèi)部監(jiān)督機制的建設，從制度上對公司進行約束，通過嚴格的制度監(jiān)督對風險加以防范。二是提高企業(yè)風險識別能力，對財務公司各項業(yè)務可能出現(xiàn)的風險進行事前評估，并進行有針對性的管控，事后對業(yè)務的處理過程進行分析出具風險報告為后續(xù)工作提供參考。三是提高內(nèi)部監(jiān)管的約束力度，規(guī)范企業(yè)流程制度，將自律風險防范合理制度化，充分 利用崗位間的相互牽制作用，后續(xù)通過企業(yè)內(nèi)部稽核、點頭哈腰審計等方法達到減少操作風險的目的。
（三）重視人才隊伍建設。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展離不開人才隊伍的建設，作為財務公司更是離不開專業(yè)的財務人員，企業(yè)集團應清楚認識到人才的培養(yǎng)和高水平財務團隊的構(gòu)建應是企業(yè)管理工作的重要部分。首先，財務公司結(jié)構(gòu)相對復雜，但人員力量又相對薄弱，分工粗略，對員工的學歷、從業(yè)經(jīng)驗和個人能力都有較高的要求，為此，財務公司可建立符合自身發(fā)展需求的人力資源管理體系，為人才隊伍構(gòu)建打好基礎。其次，要有一套適合金融行業(yè)并且科學合理的人才考評體系，制定考評指標，利用獎懲制度激勵員工提高工作效率。此外，還應通過各種辦法留住人才，如物質(zhì)需求、精神獎勵、競爭機制、職位提升、學習機會等，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需求，最后，良好的企業(yè)文化對人才隊伍建設也有較強作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的使命感，增強員工的企業(yè)歸屬感和對工作的責任感，讓員工更主動積極的參與到工作中。
總結(jié)：除了上述問題外，我國企業(yè)集團財務公司資金管理還存在其它一些問題，如財務公司經(jīng)營業(yè)務狹窄，投資力度不足、信息化管理條件落后、監(jiān)控力度不夠、財務公司償債能力不足、資金管理水平普遍不高等，為此，應完善金融市場體系和金融監(jiān)管體制，拓展融資渠道，加強預算管理，優(yōu)化財務公司運營資金管理，創(chuàng)新資產(chǎn)和中間業(yè)務的管理，加大先進科技的投入，全面提高我國企業(yè)集團財務公司資金管理效率。
參考文獻：
【關鍵詞】 財務公司; 風險; 控制
中國的財務公司是由企業(yè)集團內(nèi)部集資組建的,是中國企業(yè)體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物。國家為了增強國有大中型企業(yè)的活力,盤活企業(yè)內(nèi)部資金,增強企業(yè)集團的融資能力,支持企業(yè)集團的發(fā)展,促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,以及探索具有中國特色的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的道路,于1987年批準成立了中國第一家企業(yè)集團財務公司,即東風汽車工業(yè)集團財務公司。此后,根據(jù)國務院1991年71號文件的決定,一些大型企業(yè)集團也相繼建立了財務公司。
財務公司作為非銀行金融機構(gòu),它區(qū)別于一般的商業(yè)銀行,其宗旨和任務是為本企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金,促進其技術改造和技術進步,是企業(yè)集團的資金管理中心,在企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略中起著雙重作用,即對內(nèi)培育和完善企業(yè)集團的內(nèi)部“金融市場”,對外起到了企業(yè)集團面向社會的“金融窗口”作用。財務公司經(jīng)營的好壞不僅關系著財務公司自身的發(fā)展,同時還影響企業(yè)集團的發(fā)展。財務公司要配合企業(yè)集團經(jīng)營活動的開展,合理地配置資金資源,其首要任務就是要能夠抵御各種風險,而抵御風險的關鍵就是抓好風險的管理與控制。
相對于其他非銀行金融機構(gòu),財務公司自創(chuàng)建以來,由于有關部門在其改革和發(fā)展上一直堅持積極引導、穩(wěn)健發(fā)展的方針,因此其總體運行質(zhì)量較好,發(fā)展一直比較穩(wěn)健,但也有部分財務公司由于在經(jīng)營過程中忽視了風險的管理和控制,出現(xiàn)了一些風險,有些甚至無法持續(xù)經(jīng)營。因此,必須充分重視財務公司的風險管理與控制。
一、結(jié)合財務公司的特點,筆者認為財務公司的風險主要集中在以下幾個方面
(一)管理體制性風險
財務公司管理體制性風險是指因財務公司與企業(yè)集團在體制上的依附關系,以及集團經(jīng)濟運行狀況和經(jīng)營行為對財務公司安全運行所引發(fā)的風險。
財務公司的產(chǎn)生根源、定位和特殊的經(jīng)營目標使其對企業(yè)集團具有較強的依附性,企業(yè)集團的市場競爭能力和發(fā)展前景是財務公司能否持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的決定性因素。財務公司的資本構(gòu)成缺陷,使財務公司可能成為企業(yè)集團的政策性銀行,而且行政干預弱化了財務公司市場化運作的能力。
(二)信用風險
財務公司的信用風險從狹義上講,是指借款人到期不能或不愿履行還本付息義務致使財務公司遭受損失的可能性。從廣義上說,是指由于各種不確定因素對財務公司信用的影響,使財務公司經(jīng)營的實際收益結(jié)果與預期目標發(fā)生背離,從而導致在經(jīng)營活動中遭受損失或獲得額外收益減少的一種可能性。
信用風險是財務公司在經(jīng)營活動中客觀存在的一種風險,它只能是降低至可承受的水平而無法消除。財務公司是通過經(jīng)營風險而獲得收益的企業(yè),風險管理的最終目的是為了實現(xiàn)價值的最大化。因此在考慮風險大小的同時,需要兼顧效益指標,以實現(xiàn)風險與效益的最佳配合。
(三)市場風險
財務公司的市場風險包括利率風險和匯率風險。匯率、利率的變動導致資金市場價格的變動,財務公司表內(nèi)、表外資產(chǎn)會面臨損失的風險。隨著利率和匯率管制的逐漸解除,金融機構(gòu)將逐步有商品定價權(quán),這就要求財務公司能靈活掌握資金價格,及時了解市場價格需求,確定合理的定價原則,科學配比資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),準確運用利率風險規(guī)避工具。當前,財務公司的經(jīng)營模式仍以粗放型為主要特點,注重集團市場占有率的擴張,對資金價格的分析和確定,以及市場風險的規(guī)避方法缺乏系統(tǒng)考慮和設計。另一方面,財務公司的技術投入和產(chǎn)品開發(fā)不可能取得與商業(yè)銀行一樣的規(guī)模效應,部分業(yè)務的開展還不得不依靠商業(yè)銀行的商譽和技術力量。因此,定價自主性較差,同樣的金融產(chǎn)品可能成本較高,單位產(chǎn)品的成本控制難度加大,對市場的應變能力較差。
(四)流動性風險
財務公司的資金來源主要是集團單位存款,具有明顯的短期性,而資金運用卻以中長期貸款為主,資產(chǎn)、負債結(jié)構(gòu)的不配比,使流動性風險的產(chǎn)生成為可能。由于財務公司負債結(jié)構(gòu)調(diào)整能力較差,穩(wěn)健經(jīng)營型的財務公司通常采用調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資金備付率等方式以規(guī)避流動性風險,但也有部分財務公司未意識此風險的危害性,采取較為極端的做法,如利用循環(huán)拆借資金等方式實現(xiàn)“借短放長”的目的。
反映財務公司流動性的綜合性監(jiān)測指標是資本充足率。目前,全國財務公司平均資本充足率約為20%,高于商業(yè)銀行平均水平和中國人民銀行監(jiān)管要求,但問題在于財務公司資本金結(jié)構(gòu)不合理,資本金補充缺乏持續(xù)性。主要表現(xiàn):一是次級資本的相對量較少,貸款呆賬和壞賬準備金用于沖銷壞賬,無法當作資本運用。二是資本金主要來源于集團,由于受集團財力限制,不能隨資產(chǎn)規(guī)模的增長而連續(xù)進行投資。
(五)操作風險
操作風險或稱內(nèi)部控制風險,是指財務公司在運作過程中因機構(gòu)組織分工、規(guī)章制度或操作規(guī)程不嚴或操作方式落后等內(nèi)部原因而發(fā)生的金融風險。巴塞爾委員會給操作風險所下的定義是“由于不健全或失效的內(nèi)部控制過程、人員和系統(tǒng)或是外部事件而導致的損失風險。”操作風險主要源于內(nèi)部控制及公司治理機制的失效。這種失效狀態(tài)可能因為失誤、欺詐、未能及時作出反應而導致財務公司損失,或使財務公司的利益在其他方面受到損失,如財務公司結(jié)算人員、信貸人員、其他工作人員越權(quán)從事或從事職業(yè)道德不允許的或風險過高的業(yè)務。操作風險還包括信息技術系統(tǒng)的重大失效或諸如火災和其他災難等事件。
隨著金融技術的日趨復雜化,金融服務業(yè)的全球化,財務公司的活動及其風險特征變得更加復雜多變。財務公司在經(jīng)營中面臨的風險多多。如何將風險控制在一個較低的水平已經(jīng)成為財務公司發(fā)展壯大自己的迫切要求。實踐證明:風險控制和財務公司自身發(fā)展密不可分。控制風險、減少風險正是為了財務公司自身更好的發(fā)展。只有一個穩(wěn)健合規(guī)經(jīng)營、資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良的財務公司才能真正留住并不斷吸引有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)質(zhì)客戶群,才能更好地為集團提供各種金融服務,才有持久發(fā)展的生命力。
二、要有效地防范和控制財務公司存在的風險,建議從以下幾個方面著手
(一)實行股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,健全法人治理結(jié)構(gòu)
目前,財務公司一般是由企業(yè)集團各成員單位共同投資組建的。這種資本構(gòu)成的單一性,使財務公司產(chǎn)生之初就模糊了其獨立的法人地位,難以按照市場經(jīng)濟規(guī)律進行運作,財務公司實際上演變成了企業(yè)集團的政策性銀行,從而在根本上阻礙了財務公司的發(fā)展。允許企業(yè)集團外部資金投資參股,股權(quán)結(jié)構(gòu)由企業(yè)集團絕對控股轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬毓?其意義不僅在于財務公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變,更在于它深刻地影響了財務公司的經(jīng)營方式和理念。外部股權(quán)為了維護自己的股東權(quán)益,必然會對企業(yè)集團的各種行政干預產(chǎn)生某種制約作用,財務公司的獨立法人地位無形中得到了加強,也使財務公司獲得了較大的經(jīng)營自,逐步培育了適應市場、面向市場經(jīng)營的能力和應變能力。
同時財務公司應建立責權(quán)統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu),明確董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理三者職責,實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。董事會作為最高決策機構(gòu)負責明確經(jīng)營管理層的責、權(quán)、利,并應認真分析財務公司經(jīng)營環(huán)境,制定財務公司風險管理政策。經(jīng)營管理層應按商業(yè)化、市場化原則經(jīng)營,對董事會負責,并按財務公司的實際情況建立與人行監(jiān)管相適應的一套行之有效的內(nèi)控機制,負責控制財務公司的風險,并確保各業(yè)務部門嚴格執(zhí)行識別、度量、監(jiān)控與其業(yè)務相關的風險。監(jiān)事會應按董事會對經(jīng)營管理層的授權(quán)進行嚴格的監(jiān)督。
(二)完善內(nèi)部控制機制,健全風險管理體系
完善的內(nèi)部控制機制是財務公司進行有效的風險管理、提升管理水平和核心競爭力、增強盈利能力和抗風險能力的重要內(nèi)部制度保障,是防范金融風險的第一道防線,又是衡量金融業(yè)經(jīng)營管理水平高低的重要標志。它以運作合法、有效和信息暢通為目標,涵蓋管理和控制文化、風險的有效識別和評估等多方面的內(nèi)容。
健全的風險管理體系既是完善的風險管理制度和科學的風險管理流程的載體,又是實現(xiàn)風險管理控制的保障。我國財務公司大多數(shù)已設立了兼職或?qū)Ｂ毜娘L險管理部門,承擔有效管理各個方面風險的職責,為了保證風險管理的有效性,充分保障風險管理部門的獨立性、權(quán)威性,財務公司應以直接對董事會負責的風險管理部門為中心,建立風險管理部門協(xié)調(diào)組織、業(yè)務部門貫徹實施、內(nèi)審部門監(jiān)督檢查的風險管理組織體系,依據(jù)風險管理原則的要求,將風險管理涵蓋于各項業(yè)務,充分發(fā)揮其風險管理職能,推進各項業(yè)務順利開展。
(三)提高金融資產(chǎn)質(zhì)量,加強員工素質(zhì)培養(yǎng)
金融資產(chǎn)質(zhì)量是財務公司的生命線,控制風險是確保穩(wěn)健發(fā)展的前提。當前一些財務公司受企業(yè)集團行政干預影響較大,不良貸款日益增多,資產(chǎn)流動性較差,極大地制約了財務公司的競爭和創(chuàng)利能力。隨著金融開放程度的加深,財務公司的業(yè)務經(jīng)營將受到更多的國際、國內(nèi)的不確定因素的影響,將會承受更大更多的風險。因此,需要采取積極有力的措施,減少企業(yè)集團對財務公司經(jīng)營行為的行政干預,加強對不良資產(chǎn)的清收和處置,降低不良資產(chǎn)的比重,完善防范和化解金融風險的手段,從而確保金融資產(chǎn)質(zhì)量,輕裝前進,增加參與競爭的實力和資本。
員工是財務公司的無形資產(chǎn),是最基本的生產(chǎn)力,所有內(nèi)控制度是針對人設立實施的,每位員工既是控制的主體又是控制的客體。首先,財務公司應將培養(yǎng)員工具備高尚的思想品德,良好的職業(yè)道德和對企業(yè)的高度忠誠作為首要任務。其次,財務公司應實行提高和引進并舉的人才策略,大膽引進和聘用金融、證券和法律等專業(yè)管理人才,增強經(jīng)營決策的專業(yè)化和理性化,降低決策失誤。再次,有針對性地對職工實施再教育和培訓,提高員工素質(zhì)及金融風險防范能力。最后,努力營造精誠團結(jié)的企業(yè)文化,建立激勵機制,提高員工對公司的滿意度。
(四)明確財務公司的經(jīng)營目標
長期以來,在財務公司的發(fā)展目標中,多數(shù)財務公司將支持企業(yè)集團的發(fā)展作為財務公司的微觀經(jīng)營目標,認為財務公司在追求利潤的同時,更應強調(diào)其對企業(yè)集團的支持功能。然而,在實踐中,“支持企業(yè)發(fā)展”往往是作為財務公司盈利目標的對立面出現(xiàn),成為當無法用市場化的原則,對某些高風險且收益較少,甚至直接會給財務公司的直接利益造成損失的項目提供“支持”行為時的一種理由,也成為企業(yè)集團對財務公司行政性干預的借口。
按照經(jīng)濟學原理,在市場經(jīng)濟條件下,任何獨立的經(jīng)濟實體都應將利潤最大化作為其經(jīng)營目標,否則就無法生存。財務公司作為獨立的法人企業(yè),也不例外。這里應指出,將利潤最大化作為財務公司的經(jīng)營目標,并不排斥財務公司對原有的企業(yè)集團成員單位的支持功能,只是這種“支持”的出發(fā)點與落腳點都應該在財務公司,是遵循市場經(jīng)濟規(guī)律的支持。將利潤最大化作為財務公司的經(jīng)營目標,可以使財務公司少受不必要的行政干預,集中精力以財務公司自身經(jīng)濟利益為核心開展業(yè)務。只有財務公司實現(xiàn)利潤最大化,才能有效增強抗風險能力。
總之,在我國金融市場不斷開放、國際化進程不斷加快的情況下,只有不斷加強防范和控制財務公司的各種風險,才能為財務公司提供更大的生存和發(fā)展空間,才能使財務公司沿著健康、穩(wěn)定的軌道發(fā)展,成為中國金融領域獨具特色的一員。
【參考文獻】
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[關鍵詞] 財務公司；信息化；集團；架構(gòu)
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 033
[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0053- 03
數(shù)字化及信息化的發(fā)展對國家、企業(yè)組織和個人都產(chǎn)生了巨大的影響，使得各生產(chǎn)單元、各部門、各級管理層間的物理及空間層級大為壓縮，無論生產(chǎn)一線的經(jīng)營數(shù)據(jù)信息還是最高管理層的戰(zhàn)略意圖及具體部署，都可以迅速傳遞到系統(tǒng)內(nèi)各個單元。技術的進步，必然推動企業(yè)的變革，并對企業(yè)的內(nèi)在競爭力提出更高的要求，現(xiàn)就財務公司的信息化建設、思路和應注意的問題，談一點粗淺的認識。
1 財務公司信息化建設的環(huán)境分析
1.1 銀行業(yè)信息化水平提高對財務公司行業(yè)的倒逼
能夠設立財務公司的大型企業(yè)集團，在國民經(jīng)濟中各領域基本充當排頭兵或較比重要的角色，在目前國內(nèi)金融環(huán)境下，這些企業(yè)集團天然成為銀行爭奪資金及貸款業(yè)務開發(fā)的重點目標。銀行業(yè)的信息化建設工作中也重點考慮了這些大型企業(yè)集團的潛在需求，開發(fā)了許多適合大型集團資金集中管理、貸款及透支安排、商業(yè)票據(jù)流通等系統(tǒng)功能提供的同時，獲取了中間業(yè)務收入也實現(xiàn)了“客戶綁定”的深層目的。作為企業(yè)集團資金集中管理及內(nèi)部融資平臺的財務公司，受到銀行業(yè)全方位的擠壓，如何實現(xiàn)突圍并切實體現(xiàn)自身金融機構(gòu)的特色，起到服務集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的金融平臺功能，我們認為除了金融創(chuàng)新以提供更貼近集團客戶的產(chǎn)品外，信息化建設及其功能提升，也是一個極其重要的方面。財務公司的信息化建設不能與銀行業(yè)比全面、比投入、比人力，但可以在集團的產(chǎn)業(yè)鏈、信息價值鏈的整合上下功夫，畢竟銀行不可能針對單個集團開發(fā)一個產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的信息服務產(chǎn)品。
1.2 自身發(fā)展適應集團客戶需求的要求
2004年財務公司管理新辦法頒布后，財務公司定義為集團資金集中及管理的平臺機構(gòu)，隨著業(yè)務發(fā)展，成員企業(yè)需要實時掌握自己的賬戶信息，集團需要及時了解下屬企業(yè)的財務、資金狀況，這一需求迅速推動了網(wǎng)絡及通信技術在財務公司ERP系統(tǒng)中的應用，財務公司通過銀企直連實現(xiàn)了與銀行的數(shù)據(jù)交換，通過財企互聯(lián)實現(xiàn)與企業(yè)的信息共享。市場需求成為財務公司信息化建設的最大推動力，財務公司要做大做強，積極發(fā)揮集團金融平臺的作用，信息化建設是個刻不容緩的課題。
2 財務公司信息化建設的特點
2.1 必須依托集團IT總體架構(gòu)進行信息化設計
集團信息化總體架構(gòu)指導著財務公司信息化的方向，財務公司服務集團的功能定位決定了財務公司信息化建設的高度定位，否則很難保證集團的戰(zhàn)略規(guī)劃在資金管理層面的有效實施。財務公司的信息系統(tǒng)如果不能與集團的信息化體系完美對接、信息互通共享，極可能造成資源投入的巨大風險和浪費。信息化總體架構(gòu)應包括業(yè)務架構(gòu)、信息架構(gòu)、技術架構(gòu)、應用架構(gòu)和基礎設施幾個方面，財務公司的信息化系統(tǒng)對于集團整體架構(gòu)來講就是一個應用系統(tǒng)，其所有的信息標準、接口都應與集團整體的流程和信息數(shù)據(jù)的理解相一致，只有如此，財務公司的信息系統(tǒng)才會充滿生命力，可持續(xù)發(fā)展。
2.2 必須體現(xiàn)自身金融企業(yè)的特性
財務公司兼具集團產(chǎn)業(yè)性、自身金融性及企業(yè)性特點，與集團其他企業(yè)的信息化相比，必須突出關注自身金融性的特點。金融性的特點具體表現(xiàn)在業(yè)務模塊及功能的組建上，結(jié)算、存貸款融資、商票系統(tǒng)、融資租賃及鑒證業(yè)務等等都是財務公司特有的，同時財務公司的信息化建設應高度關注金融信息的服務和支持功能，關注、收集、分析金融市場的政策信息，向客戶提供及時的信息傳遞服務，并對金融市場利率、產(chǎn)品實時動態(tài)跟蹤，為客戶提供咨詢服務。
2.3 強化協(xié)同監(jiān)管功能及提高服務性
財務公司的信息化系統(tǒng)在實現(xiàn)業(yè)務處理、流程控制的同時，還需要實現(xiàn)集團各部門賦予的協(xié)同監(jiān)管要求，譬如資金支出合規(guī)性監(jiān)管、資本性支出監(jiān)管、關聯(lián)交易金額控制及數(shù)據(jù)統(tǒng)計等等一系列的管理職能，這些功能明顯是銀行業(yè)無法提供的。財務公司作為金融系統(tǒng)的一個組成部分，要與同行競爭，就必須挖掘自己作為企業(yè)內(nèi)部平臺的特質(zhì)，充分發(fā)揮集團內(nèi)部企業(yè)信息開放優(yōu)勢以應對銀行業(yè)的競爭。
3 財務公司信息化建設的思路
3.1 信息化建設流程設置應以信息增值為出發(fā)點
信息化不僅僅是一塊鮮亮的招牌，信息化并非是簡單的紙面信息電子化，信息化建設也并非只投入不產(chǎn)出的便捷辦公自動化系統(tǒng)，而是財務公司乃至企業(yè)集團信息鏈增值的關鍵環(huán)節(jié)。在同行交流中，筆者了解到大多數(shù)財務公司都實現(xiàn)了銀財、財企、銀企的數(shù)據(jù)直連，成員企業(yè)的收付款信息可以通過財務公司的業(yè)務系統(tǒng)快速處理，收款實時入賬，付款便捷到賬，但將預算延伸到生產(chǎn)一線、支付全程監(jiān)控、資本性支出及風控管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析及報表生成一體化，并能切實實現(xiàn)設計要求的信息化系統(tǒng)并不多。
信息化的關鍵是要實現(xiàn)信息鏈增值，信息鏈的增值至少有如下2個途徑：①信息采集、匯總、加工、傳遞可以推動具體業(yè)務的開展；②數(shù)據(jù)的深度挖掘可以為不同信息使用人提供決策依據(jù)，規(guī)避風險，進取收益，管理能力提升的同時帶來企業(yè)整體價值的提升。信息增值的途徑很多，下面探討一個簡單的流程，許多集團公司已獲批開展結(jié)售匯業(yè)務，以降低集團整體結(jié)售匯成本，實際業(yè)務處理中，本人所在公司業(yè)務處理系統(tǒng)就開發(fā)了成員企業(yè)結(jié)售匯需求預約模塊，提前了解集團千余家成員企業(yè)的結(jié)售匯金額及期望交易時間區(qū)間，財務公司人員據(jù)此協(xié)調(diào)各企業(yè)的交易時間，盡量實現(xiàn)結(jié)匯和售匯業(yè)務的當日對沖交易，以最大限度地節(jié)省交易成本，將利潤留在集團內(nèi)。這僅僅是一個非常小的系統(tǒng)設計，卻可使得本來互不相關的兩筆業(yè)務成本最小化，實現(xiàn)信息增值。所以說，信息化建設不是一個枯燥乏味的任務，而是可以創(chuàng)造實在效益，提升企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ摹Ｘ攧展就耆梢酝ㄟ^信息化建設大力增加中間業(yè)務收入，以緩解未來利率市場化下商業(yè)銀行對財務公司的利率競爭壓制。
3.2 以提高企業(yè)的綜合競爭力和服務能力為核心
信息化建設需適合本企業(yè)的發(fā)展階段，切實以提高企業(yè)及集團的綜合競爭力和服務能力為核心。以我集團中貨系統(tǒng)客服部門IT建設為例，信息化的發(fā)展使原來的聲訊服務體系發(fā)展到現(xiàn)在電話、郵件、傳真、視頻等各種信息模式均可有效接入的多渠道溝通體系，系統(tǒng)將投訴、咨詢、建議、流程跟蹤等內(nèi)容分類后發(fā)送各對應業(yè)務單元進行處理，既實時、快捷、高效地提供了服務，解決了問題，又可以對以上信息流進行數(shù)據(jù)匯總分析，統(tǒng)計產(chǎn)品和服務的短板，迅速改進。事實證明，就用戶反饋的內(nèi)容進行分析改進較市場調(diào)查的數(shù)據(jù)質(zhì)量更高，信息化使得業(yè)務領域的分散信息匯總、挖掘成為產(chǎn)品研發(fā)和服務提供的后臺改進依據(jù)。客服IT建設只是企業(yè)整體信息化建設中的一個功能單元，其對企業(yè)綜合競爭能力提升的作用是顯而易見的。
3.3 信息系統(tǒng)的成本效益原則
財務公司的企業(yè)性決定了其在信息化建設中必須堅持成本效益原則，以適當?shù)耐度氆@取較高的回報，而不是求大求全，建成一個高硬件投入、先進技術堆砌一體的信息化系統(tǒng)。做到這點的關鍵就是客戶需求的認真分析和集團信息系統(tǒng)的共享，做一個集團成員想用愛用的支付和分析系統(tǒng)是財務公司信息系統(tǒng)建設的根本目標，其便利性、開放性和兼容性是財務公司信息系統(tǒng)超越于銀行系統(tǒng)的關鍵；同時，各個產(chǎn)業(yè)集團實際上已經(jīng)投入大量的人力物力進行了信息系統(tǒng)建設，都構(gòu)建了自身的ERP平臺，這些平臺本身就帶有大量的支付手段，如何借用已有的信息系統(tǒng)的優(yōu)勢是降低財務公司信息系統(tǒng)開發(fā)成本的突破口；最后，如何利用商業(yè)銀行的網(wǎng)絡系統(tǒng)來提高財務信息系統(tǒng)的功能是在進行財務公司信息化設計時可以借鑒的渠道，商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)穩(wěn)定性和兼容性很好，財務公司的大量服務也必須通過銀行完成，那如何借用銀行已有系統(tǒng)的優(yōu)勢是財務公司信息系統(tǒng)節(jié)省成本的有效途徑。
3.4 明確信息系統(tǒng)的領導和實施主體
信息化建設必須由企業(yè)高層領導直接負責，高層領導需要介入設計、開發(fā)和實施的各個階段的具體工作才能保證信息系統(tǒng)符合公司的全局，一般的方式是由高層領導、中層技術部門、業(yè)務部門骨干人員分別成立領導和實施小組。信息化的開發(fā)及建設是一個技術應用及創(chuàng)新的過程，信息技術較為專業(yè)和復雜，然而若僅僅由信息技術部門主導系統(tǒng)開發(fā)，這種項目從啟動之初就缺乏生命力和執(zhí)行力。技術部門只是具體系統(tǒng)開發(fā)操作部門，業(yè)務部門對企業(yè)整體需求和流程最了解，最有發(fā)言權(quán)和決策權(quán)；同樣如果沒有企業(yè)高級領導層的參與，在人、財、物的使用上拍板決策，技術部門即使與同級業(yè)務部門間溝通、溝通、再溝通，也很難取得預想的成效。
3.5 信息化建設的具體操作流程及建議
3.5.1 信息化建設的一般流程
一般來講，信息化建設大致要經(jīng)過下述幾個階段，即：①確定戰(zhàn)略需求及IT愿景：大致有戰(zhàn)略層面、架構(gòu)層面和執(zhí)行層面3層考慮，并對系統(tǒng)現(xiàn)狀進行分析，生成系統(tǒng)需求報告；②IT戰(zhàn)略設計：根據(jù)財務公司、銀行等經(jīng)濟組織信息化實施的最佳實踐，從應用、技術、信息等方面制定具體的IT戰(zhàn)略目標，并考慮集團及成員企業(yè)的需求和感受，生成架構(gòu)設計報告；③項目實施：根據(jù)具體目標確定項目小組、資源投入、時間安排，有系統(tǒng)、分重點、按優(yōu)先次序?qū)嵤╅_發(fā)安排，生成系統(tǒng)實施報告并指導具體開發(fā)工作；④系統(tǒng)落地：組織系統(tǒng)第三方人員進行系統(tǒng)安全性檢測，上線測試及最終的落地驗收。
3.5.2 引進外腦協(xié)助及審慎選擇系統(tǒng)供應商
財務公司信息化系統(tǒng)要致力于成為支撐集團經(jīng)營及資金流動、增強其市場競爭優(yōu)勢的體系平臺，將集團的戰(zhàn)略愿景、業(yè)務流程和IT技術收集匯總到一起，形成一個可以反映現(xiàn)在、預見未來的財務信息收集、加工、分析和預警體系，系統(tǒng)開發(fā)實施軟硬件供應商的選擇至關重要，考慮到信息技術的專業(yè)性和復雜性，應積極借助外腦的作用，吸收已有成功經(jīng)驗的外部咨詢機構(gòu)的成熟理念和方法論，指導信息化建設的整個流程。在人、財、物的投入，技術方案及硬件的選取，業(yè)務人員與技術人員的溝通，系統(tǒng)需求分析人員的培訓，業(yè)務經(jīng)理本職工作與系統(tǒng)開發(fā)間的時間分配，各個具體業(yè)務目標的層層分解，等等方面，均需要統(tǒng)一的標準和強大的執(zhí)行保障，引入已擁有相關實施經(jīng)驗的系統(tǒng)供應商可以有效增加上述環(huán)節(jié)的溝通效率、減少資源浪費、時間耗費，同時可以在戰(zhàn)略、信息、業(yè)務、技術層面的協(xié)調(diào)方面擁有一個知識全方位的輔助團隊，使項目建設可以平滑運作。
3.5.3 關注系統(tǒng)的測試和落地有效
任何一個系統(tǒng)，任何一個概念，若不能在實際使用中放出效益，都很難說其建設和開發(fā)是成功的，這就是應用驗證的問題。如果信息化系統(tǒng)不能落地，甚至是上線后不能為基礎使用人員所認可，不能真正成為支撐業(yè)務發(fā)展的平臺，那么系統(tǒng)建設的效果將大打折扣。保證系統(tǒng)順利融入企業(yè)運行的關鍵是對系統(tǒng)設計戰(zhàn)略、理念、思路的有效傳導，這種傳導在制度文件、操作流程之外，應該傳輸一種理念，一種創(chuàng)新、發(fā)展、積極的狀態(tài)，將這種狀態(tài)融入企業(yè)文化，才是系統(tǒng)真正有效落地的驗證。
3.6 信息化隊伍建設，保障有力
財務公司是一家金融機構(gòu)，考察任何一家銀行，其IT部門都是一個大部，很難想象在業(yè)務量、信息量如此巨大的今天，沒有IT部門有力保障下的業(yè)務處理是個什么樣子。財務公司應根據(jù)自身的發(fā)展階段，集團的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，建設自己的信息化隊伍，特別是財務信息化復合型人才。若沒有足夠的人才、人力配備，信息部門很快就會被業(yè)務部門的需求壓得喘不上氣，資金壓力、人員壓力、時間壓力、項目上線和服務推廣壓力、項目成功與否的壓力，都對財務公司的信息化隊伍建設提出了更高的要求。
4 信息化建設中應注意的問題
4.1 財務公司信息化工作應增加對集團營銷和管理部門的支撐
財務公司信息化工作的最終成果將以一個多應用系統(tǒng)組成的集成平臺架構(gòu)的方式呈現(xiàn)出來，這個架構(gòu)體現(xiàn)的是集團及財務公司的管理戰(zhàn)略，不僅是一個內(nèi)部融資、財務管理、資金流動的支撐平臺，還應延伸到一線生產(chǎn)及銷售、服務部門，體現(xiàn)“深度融合”的理念。就筆者所了解的各財務公司信息系統(tǒng)而言，系統(tǒng)對一線生產(chǎn)及銷售部門的支撐作用普遍薄弱。 財務公司較成員單位在金融領域的優(yōu)勢是無可比擬的，然而許多時候，這些資源優(yōu)勢“養(yǎng)在深閨人未識”，除了財務領域外無人知曉，這樣的惡果是一方面財務公司無法真正走向市場，被有效認可為一家金融機構(gòu)（譬如財務公司的保函和資信證明目前就沒有被廣泛接受，僅少數(shù)財務公司有較大突破），另一方面財務公司的業(yè)務創(chuàng)新及推展困難重重，在增厚集團品牌的美譽度上幾乎毫無可為。財務公司信息化建設中可增加專業(yè)介紹、產(chǎn)品推介、形象宣傳等金融信息平臺，快速、便捷地為一線人員提供信息及技術咨詢和服務，提高業(yè)務競爭力。
4.2 單個部門主導導致信息化建設缺乏戰(zhàn)略指導性
信息化建設的總體構(gòu)建思路來源于業(yè)務需求，但其整體設計卻應該是戰(zhàn)略（高層介入不僅必要而且必須）和業(yè)務雙驅(qū)動，僅以業(yè)務需求為推動力的信息化建設極可能成為一個爛泥塘。僅來源于業(yè)務推動的系統(tǒng)開發(fā)，很難兼顧到前瞻性、共享性，常常會資源重復投入。信息技術的快速發(fā)展，會無情地拋棄短視的簡單業(yè)務推動模式，使其投資完全沉沒、無法整合。近幾年風起云涌的云計算方式，改變了本地存儲和計算的桎梏，如果云計算解決了信息儲存的安全問題，以集團或財務公司為中心的數(shù)據(jù)倉庫建設，其巨額的硬件投入及維護成本，會否成為下一個投資的爛泥塘，是必須從技術層面、管理層面整體把握的。
4.3 如何與集團信息化建設相融合
財務公司不應是一個單兵作戰(zhàn)的角色，財務公司的信息化建設必須在集團及成員企業(yè)的支持下才會卓有成效。簡單的例證就是如果沒有集團的全面預算管理，僅靠財務公司去推動企業(yè)的資金計劃報送工作，簡直就是一個不可能完成的工作。對存款企業(yè)的收付款預算沒有一個整體的把握，財務公司的現(xiàn)金精細管理工作就無從談起。另外，財務公司必須廣泛了解成員企業(yè)的需求，不能因服務對象是集團內(nèi)企業(yè)，就放松了服務要求，財務公司信息化建設和逐步完善改進，離不開成員企業(yè)使用過程中的不斷信息反饋，我們應放棄單兵作戰(zhàn)的思想，戰(zhàn)略高度上層把握，具體需求底層收集，形成一個全方位、各層級的信息化愿景圖。
4.4 如何為集團成員單位提供所需要的數(shù)據(jù)分析服務
實現(xiàn)信息增值是信息化建設的出發(fā)點，如何把枯燥的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)榭捎玫男畔ⅲ切畔⒒^程中必須實現(xiàn)的目的。通過資金的收付，我們不但可以掌握集團企業(yè)的資金狀況，而且可以延伸了解供應商的品質(zhì)，對財務公司可以提供成員企業(yè)的信用評級，對成員企業(yè)可以提供其與各供應商應收應付款的管理策略。其實信息增值并無高深之處，基于資金數(shù)據(jù)的分析和市場行情的預期，我們完全可以大致把握成員企業(yè)及外部合作方的資金需求是屬于臨時周轉(zhuǎn)困難還是經(jīng)營不利帶來的現(xiàn)金流衰竭，從而主動獲取交易機會，基于上述分析而帶來的貸款及商業(yè)匯票的規(guī)模提升，就是一個簡單的價值增值過程。然而，如果系統(tǒng)設計之初沒有相關的考慮，或者實施過程中信息采集及分析功能不健全，均達不到最優(yōu)的效果。
4.5 如何實現(xiàn)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展
信息化建設不可避免地面臨新建系統(tǒng)與原系統(tǒng)整合的困擾，推倒重來還是優(yōu)化提升，需慎重評估。會計電算化興起時，大多財務公司都購買了當時的財務處理軟件，這些財務軟件現(xiàn)在已基本淘汰掉了，這是技術發(fā)展的必然。那么，新建系統(tǒng)開發(fā)必須考慮未來技術的進步，保證系統(tǒng)具有較好的可擴展性，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的要求。原有系統(tǒng)的持續(xù)修補和功能改進，與新建系統(tǒng)的邊際效益對比，也是決定兩個方案如何取舍的關鍵因素。
4.6 如何在保密的基礎上選擇最優(yōu)的供應商
系統(tǒng)實施過程中不可避免地會涉及到系統(tǒng)整體實施及分包軟件供應商的選擇問題，公司經(jīng)營數(shù)據(jù)及相關信息的對外安全保密是首要考慮的問題，同時系統(tǒng)數(shù)據(jù)內(nèi)部使用過程中的完整性、可用性、可控性及不可否認性，都是系統(tǒng)開發(fā)商選擇過程中需關注的關鍵點。目前較好的系統(tǒng)供應商基本都采用數(shù)字證書的公鑰、私鑰驗證，在第三方CIA的公鑰服務下，通過私鑰對信息發(fā)送及接收打上不容否認的標簽，對外屏蔽風險，對內(nèi)則對信息產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)打上不容抵賴的標簽。目前已有財務公司采用一點登錄，通過映射關系自動獲取密碼，分別登錄各操作系統(tǒng)的案例，突出的優(yōu)勢是業(yè)務處理高效、身份統(tǒng)一，優(yōu)化了頻繁更改密碼甚至有時候因密碼過多而遺忘的弊端，考慮到指紋這種生物密碼具有便攜性和高度安全性，應是單點登錄方式的密碼首選。
以上是筆者在實踐工作中的一些體會，由于不是專業(yè)的技術人員，理解可能不夠深刻甚至有失偏頗，但希望借本文引起大家對財務公司信息系統(tǒng)建設的思索和討論，從而為行業(yè)的健康發(fā)展保駕護航。
【關鍵詞】 票據(jù)池； 企業(yè)集團； 集中管理
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）22-0052-02
近幾年，隨著開灤集團業(yè)務和規(guī)模的拓展，銷售收入規(guī)模大幅增長，資金結(jié)算量不斷增加，而煤炭貨款回收中商業(yè)匯票（以下簡稱票據(jù)）比例提高、額度增大。企業(yè)持有的票據(jù)具有僅次于貨幣資金的流動性，但也存在著變現(xiàn)能力弱、支付靈活性差、資金占用成本高、財務風險較大等缺點，尤其在當前趨緊的貨幣政策形勢下，出現(xiàn)銀行貸款難、票據(jù)貼現(xiàn)變現(xiàn)能力差的問題，企業(yè)資金鏈出現(xiàn)緊繃跡象。為此，以開灤集團成立財務公司為契機，研究進一步加強票據(jù)的集中管理，提高資金使用效率，防范資金管理風險，在票據(jù)管理中實現(xiàn)集團整體利益最大化。
一、開灤集團票據(jù)管理現(xiàn)狀
開灤集團對票據(jù)的管理分為兩個方面：一是資金結(jié)算中心開戶單位收到的票據(jù)，采取集中管理的方式，各開戶單位將收到的票據(jù)送交資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理；二是非結(jié)算中心開戶單位收取的票據(jù)，采取分散管理的方式，由各單位自行管理。在此，簡要說明結(jié)算中心對票據(jù)的集中管理模式。
在集中管理模式下，集團內(nèi)的票據(jù)由結(jié)算中心統(tǒng)一驗票、收票、保管，通過票據(jù)管理系統(tǒng)統(tǒng)一登記管理。當結(jié)算中心開戶單位收到票據(jù)時，通過票據(jù)系統(tǒng)進行提交，并把票據(jù)背書轉(zhuǎn)讓給結(jié)算中心，結(jié)算中心業(yè)務人員按規(guī)定驗票和登記入庫、統(tǒng)一保管；資金結(jié)算中心將收到票據(jù)視同貨幣資金，直接核增交票單位在結(jié)算中心的內(nèi)部單位存款；當付票單位對外支付票據(jù)時，到結(jié)算中心領取票據(jù)，結(jié)算中心登記出庫，并把票據(jù)背書給付票單位；票據(jù)需要貼現(xiàn)的，經(jīng)集團公司審批后，由結(jié)算中心辦理出庫，交集團財務人員統(tǒng)一辦理貼現(xiàn)，由資金結(jié)算中心承擔貼現(xiàn)費用。
二、當前票據(jù)管理模式分析
（一）優(yōu)點分析
1.有利于整個集團內(nèi)資源的優(yōu)化配置。將分散在各單位的票據(jù)進行集中管理，降低了票據(jù)管理成本，掌握銷售單位的回款、回現(xiàn)情況，量入為出地將票據(jù)合理分配給供應單位進行出票，充分發(fā)揮了集團總部的“宏觀”調(diào)控功能。
2.有利于提高票據(jù)的流轉(zhuǎn)效率。采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞，統(tǒng)一進行票據(jù)的托收、貼現(xiàn)、質(zhì)押等，從時間、種類、方式上與賬務系統(tǒng)內(nèi)的資金流動配套得十分緊密，信息傳遞透明、順暢，大大提高了票據(jù)的流轉(zhuǎn)效率。
3.有利于防范票據(jù)風險。集團公司資金結(jié)算中心配備專門人才對集團票據(jù)業(yè)務統(tǒng)一管理，對票據(jù)的真實有效性進行實時審查，保證了票據(jù)管理的專業(yè)性，可在一定程度上防止票據(jù)欺詐行為，防范和控制票據(jù)風險。
4.有利于加強資金預算管理。通過資金系統(tǒng)管理，將票據(jù)視同銀行存款統(tǒng)一到結(jié)算中心賬戶下實行監(jiān)督，使月度之間的資金收支反映得更加準確，票據(jù)的轉(zhuǎn)讓能夠及時納入資金預算，杜絕了超預算支出，加強了資金預算的嚴肅性。
（二）存在的問題
1.票據(jù)真?zhèn)坞y辨，風險仍然存在。現(xiàn)代票據(jù)制假手段高超，制假幾乎可達到亂真的程度，企業(yè)仍自己持有票據(jù)，真?zhèn)坞y辨的風險未能實現(xiàn)轉(zhuǎn)移，防范票據(jù)風險的能力仍然較弱。
2.安全成本高、責任大。票據(jù)一般存放在企業(yè)保險柜中，一旦造成被盜或不可預知原因的滅失，將會給企業(yè)造成嚴重的損失。
3.資金占用成本高。票據(jù)或持有到期、或背書轉(zhuǎn)讓、或貼現(xiàn)，都沒有發(fā)揮作為準現(xiàn)金的票據(jù)的時間價值，且貼現(xiàn)成本均由集團負擔，不能真實反映收票單位的經(jīng)營成果。
三、“票據(jù)池”管理模式概述
（一）“票據(jù)池”概念
“票據(jù)池”是指將票據(jù)外包給銀行，由銀行提供票據(jù)鑒別、查詢、保管、托收等服務，并根據(jù)需要提供票據(jù)的提取、貼現(xiàn)、質(zhì)押開票等融資形式的一種綜合性票據(jù)增值業(yè)務。
（二）“票據(jù)池”主要功能
1.票據(jù)信息報告。一是銀行為企業(yè)建立票據(jù)賬戶，全面反映企業(yè)應收、應付票據(jù)信息以及票據(jù)收付結(jié)算明細信息；二是企業(yè)可通過電子渠道、柜面及時獲取票據(jù)信息。
2.票據(jù)托管。一是收到的票據(jù)送交銀行保管，既安全又節(jié)約管理成本；二是辦理票據(jù)托管時或托管票據(jù)到期時可委托銀行收款，銀行到期收妥資金后及時劃入指定的委托收款賬戶。
3.票據(jù)質(zhì)押。一是企業(yè)可將持有的票據(jù)向銀行申請質(zhì)押，利用質(zhì)押票據(jù)池申請開立銀行承兌匯票或辦理其他授信業(yè)務；二是質(zhì)押票據(jù)到期托收的資金集中管理，可清晰反映質(zhì)押票據(jù)到現(xiàn)金的轉(zhuǎn)化情況。
（三）票據(jù)管理模式對比分析
“票據(jù)池”業(yè)務同傳統(tǒng)票據(jù)模式的比較，如表1。
四、開灤“票據(jù)池”模式探索
開灤集團成立財務公司后，實現(xiàn)了全集團資金的集中管理，為成員單位與銀行溝通合作搭建了金融平臺。通過財務公司的專業(yè)運作，可以進一步建立起開灤集團“票據(jù)池”，有效盤活全集團持有的70億元票據(jù)資源，推進“票據(jù)池”與“資金池”兩池互通互聯(lián)，最大限度地提升全集團資金使用效率。
（一）實施目標
1.完成集團內(nèi)的票據(jù)集中管理。推進票據(jù)集中，可以強化對票據(jù)業(yè)務的指導和管控，盤活大量的票據(jù)資產(chǎn)，提高集團資金使用的效率。
2.充分利用資金時間價值。將集團持有的票據(jù)進行質(zhì)押，用于開立新票據(jù)，這樣既可以依據(jù)實際需要開立金額適當?shù)男缕保缕钡狡跁r間長于持有的票據(jù)，能夠獲取資金的時間價值。
3.降低集團及各成員單位的貼現(xiàn)成本。成員單位可將持有票據(jù)貼現(xiàn)給財務公司，財務公司利用資金集中的整體優(yōu)勢，可以快捷迅速并且以比銀行更優(yōu)惠的貼現(xiàn)率辦理貼現(xiàn)，減少了集團整體和各成員單位的貼現(xiàn)費用。
4.豐富融資方式。財務公司可選擇到商業(yè)銀行、人民銀行辦理轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)，且貼現(xiàn)費用一般低于企業(yè)在商業(yè)銀行直接貼現(xiàn)的費用，為集團公司降低外部融資成本，也可以通過其他運作，創(chuàng)造更多更有利的融資方式。
（二）主要思路
開灤集團集中管理各單位票據(jù)業(yè)務，各單位收付票據(jù)的信息錄入票據(jù)管理系統(tǒng)，將票據(jù)實物委托當?shù)睾献縻y行入池管理，票據(jù)收支納入集團預算管理，實行票據(jù)業(yè)務統(tǒng)一審批制度。
1.入池。成員單位收取銀行承兌匯票后，在集團票據(jù)系統(tǒng)中錄入票據(jù)信息，將票據(jù)實物交存到合作銀行，由合作銀行提供信息查詢、代保管、托收等服務。
2.出池。主要是將票據(jù)從銀行取回，用于辦理票據(jù)貼現(xiàn)、票據(jù)背書轉(zhuǎn)讓、票據(jù)追索等。為最大限度利用票據(jù)的時間價值，一般不允許票據(jù)直接背書轉(zhuǎn)讓，而應采取票據(jù)質(zhì)押開出新票對外支付，因此票據(jù)出池須由集團公司統(tǒng)一審批。
3.開票。成員單位以“票據(jù)池”內(nèi)的票據(jù)做質(zhì)押，委托合作銀行開出新票，用于對外支付結(jié)算。
4.動態(tài)質(zhì)押。開票單位質(zhì)押票據(jù)到期后，托收資金歸集到財務公司同業(yè)保證金賬戶，開票單位采用新入池的等額票據(jù)作為押品，不形成保證金質(zhì)押。
5.保證金置換。如動態(tài)質(zhì)押的票據(jù)金額不足，則由財務公司同業(yè)資金作為保證，開票單位歸集到財務公司的保證金同時作為反擔保資金。由于同業(yè)資金存款利率要高于一般企業(yè)存款利率，可實現(xiàn)集團公司資金的增值。
6.到期解付。開出票據(jù)到期解付后，開票單位反擔保資金和財務公司同業(yè)保證金同時解除質(zhì)押。
（三）效果分析
通過“票據(jù)池”模式的運作，可以將原來沉淀在企業(yè)保險柜中的票據(jù)靈活使用，實現(xiàn)集團整體、財務公司、成員單位以及商業(yè)銀行多贏。對集團整體而言，可以實現(xiàn)集團公司有效監(jiān)管各單位票據(jù)業(yè)務、盤活全集團票據(jù)資源和提高風險票據(jù)防范能力；對財務公司而言，通過成員單位將保證金質(zhì)押變?yōu)槠睋?jù)動態(tài)質(zhì)押，可將保證金賬戶的資金歸集，從商業(yè)銀行獲取適當?shù)拇娣磐瑯I(yè)利息收入；對成員單位而言，可增加票據(jù)的安全性，減少貼現(xiàn)費用，提高票據(jù)管理效率，降低票據(jù)管理風險；對商業(yè)銀行而言，可以鎖定大客戶，獲取可觀的中間業(yè)務收入。
【參考文獻】
[1] 肖小和，張蕾.商業(yè)銀行票據(jù)池業(yè)務拓展研究[J].金融論壇，2012（1）：72-77.
[關鍵詞] 水電施工企業(yè) 資金集中管理
水電施工企業(yè)因工期較長,涉及工種多,容易受市場材料、設備等價格波動的影響,對企業(yè)產(chǎn)生較大影響。如何利用金融管理手段加強水電施工企業(yè)的資金管理,加速資金周轉(zhuǎn),提高資金效益,已成為擺在決策者面前迫切需要研究的問題。本文根據(jù)水電施工企業(yè)開拓資金集中管理加速水電施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率的作用和意義。
一、水電施工企業(yè)資金集中管理的目標
1.調(diào)劑資金余缺
在分散管理下,不同會計報告主體間存在資金盈缺不均,資金短缺的分公司或項目可能面臨融資壓力,而資金充裕的分公司或項目部則可能弱化應收款催收動力,從而使總體的資金預測與控制失去依據(jù)。資金集中,也是信息的集中,可以動態(tài)的解決同一公司內(nèi)部不同主體問的余缺。
2.建立和增強自我管理能力
資金集中管理,不僅解決公司內(nèi)資金的分散運營, 還可以為建立自我管理提供幫助。在傳統(tǒng)資金管理模式下,收支和債權(quán)債務的清償, 均需依賴銀行傳輸單據(jù)和按期對賬提供信息 , 企業(yè)往往不能及時、完整、準確的獲得資金信息。導入資金集中管理系統(tǒng),可為企業(yè)建立敏感捕獲資金信息的檢測手段。
3.提高資金使用效率
導入資金集中管理系統(tǒng)實行資金集中管理,可以幫助施工企業(yè)解決現(xiàn)行核算模式下資金管理中的突出問題:一是減少結(jié)算的時間。總部可以隨時掌握資金到賬時間和實時監(jiān)控分公司或項目部付款的審批,減少資金的在途時間;二是避免內(nèi)部交易引致的不必要的關聯(lián)交易稅收負擔。在總部與分公司、項目部之間建立內(nèi)部的資金結(jié)算系統(tǒng),可以在發(fā)生內(nèi)部交易時。通過內(nèi)部往來的對實現(xiàn)余額結(jié)算制。從而減少資金占用和內(nèi)部債權(quán)債務的形成,減少內(nèi)部資金往來導致的關聯(lián)交易稅收定價負擔。資金的集中管理,旨在提高總部對貨幣資產(chǎn)的控制,實時掌握資金運向,進而提高企業(yè)整體的資金效率。
二、水電施工企業(yè)資金集中管理的必要性
在企業(yè)集團里,母公司與所屬子公司之間是以產(chǎn)權(quán)為紐帶,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。既然有產(chǎn)權(quán)的分離就會有產(chǎn)權(quán)的委托,由于人是一個具有獨立利益和行為目標的經(jīng)紀人,其行為目標與委托人的目標不可能完全一致,同時,由于委托人與人之間存在嚴重的信息不對稱,公司委托關系中就會存在人問題,即我們平常所說的“內(nèi)部人控制” ,它包括人的道德風險和逆向選擇,在資金管理上就有可能表現(xiàn)為挪用拆借公司的閑置資金、隱瞞收入、截留資金、私設小金庫、搞“體外循環(huán)” 、不服從集團公司對資金的統(tǒng)一調(diào)度等。 這就產(chǎn)生了所謂的成本或者是風險。如果企業(yè)集團把所屬子公司的資金管理及核算納入集團內(nèi)部,實行資金集中管理制度,就能減少成本的支出。
我國的企業(yè)集團目前正處于發(fā)展的初期,一方面,由于各成員單位在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力,集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行。另一方面,由于大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期,集團下屬成員單位大都存在管理混亂、財務活動尚不規(guī)范的現(xiàn)象,尤其是在財務活動中,受企業(yè)領導個人意志和財務人員素質(zhì)低下的影響,盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為就不可避免地產(chǎn)生了。因此,對資金實行集中管理,建立一套科學的資金管理體系,是我國目前企業(yè)集團發(fā)展階段的迫切需要。
三、水電施工企業(yè)資金集中管理的模式
1.報賬中心模式
這一模式的特點是:資金管理高度集中,母公司財務部集中所有的現(xiàn)金收付活動,統(tǒng)一收支、統(tǒng)一報賬。報賬中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。在統(tǒng)收統(tǒng)支的情況下,各成員企業(yè)不單獨沒立賬戶,所有現(xiàn)金收人和支出都集中到集團總部的財務部門,集團總部的財務部門對所有現(xiàn)金支出具有高度審批權(quán)。撥付備用金模式是集團總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金,備其使用。在這種情況下,成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入集中到集團財務部,它所發(fā)生的現(xiàn)金支出需持有相關憑證到集團總部的財務部報銷以補足備崩金。成員企業(yè)同樣不獨立設置財務部門,它的每一筆支出必須經(jīng)過集團財務部的審核,超范嗣和超標準的開支必須經(jīng)過集團總部批準。
2.財務公司模式
財務公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構(gòu),其經(jīng)營范圍除抵押放款以外,還包括外匯及有價證券交易、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、同業(yè)拆借、 發(fā)行債券或股票、財務及投資咨詢等業(yè)務。它一般是由發(fā)展到一定水平的企業(yè)集團出資建立,在我國財務公司承擔著企業(yè)集團內(nèi)部資金管理和資本運作的理財任務, 但它又不局限于本企業(yè)集團內(nèi)部服務。
3.結(jié)算中心
在企業(yè)集團內(nèi)部設立資金結(jié)算中心,統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或下屬分公司、子公司資金收付及往來結(jié)算,它是企業(yè)的一個獨立運行的職能機構(gòu),其職能包括集團成員的轉(zhuǎn)賬結(jié)算、籌資、投資等,并肩負監(jiān)督企業(yè)資金使用方向、保證企業(yè)資金安全通暢的責任。這種模式下的下屬單位具有資金決策審批權(quán)并且可以獨立在銀行開戶,在賬戶的管理權(quán)限上集團公司具有最高權(quán)利,企業(yè)的籌資、投資決策權(quán)仍然集中在集團公司或企業(yè)總部,下屬的單位擁有了更多的經(jīng)營權(quán)和資金使用權(quán),下屬的單位有自己的財務部門,在集團公司的監(jiān)督和引導下進行獨立核算。
總之,水電施工企業(yè)資金集中管理是企業(yè)管理的核心和重心,水電施工企業(yè)通過報賬中心模式 、財務公司模式、結(jié)算中心等的資金集中管理模式,為企業(yè)發(fā)展提供更有效的資金管理方法和模式,提高資金使用效率、節(jié)約資金成本。
參考文獻:
[1]金 晟:財務結(jié)算中心在集團公司資金管理中的運作.會計之友.2004(2)43―45
一、體驗企業(yè)文化，思想素質(zhì)提高很快。
半年前，剛剛走出大學校門的我懷著對未來美好的憧憬來到財務公司，具體的崗位鍛煉讓我大開眼界，對中國石化的企業(yè)文化和崗位職責有了明晰的認識，使我真正愛上了公司和財務工作。剛進入公司，面對陌生的環(huán)境，我感到極不適應，公司的##領導給予我溫暖的鼓勵;周圍的同事都伸出了熱情的雙手，耐心地手把手教我。這種溫馨的工作氛圍，讓我對公司的“團結(jié)、協(xié)作、和諧、奮進”的企業(yè)文化有了深刻認識，更加尊敬周圍的所有同事，更加熱愛公司，同時學會了如何與同事溝通，如何相處，如何相互協(xié)作，互幫互助。在具體的崗位實踐中，我對財務工作認識也逐步深刻，樹立了愛崗敬業(yè)、精心細致、按章辦事的工作理念。財務工作與公司的利益密切相關，不斷需要嚴格按照操作流程和規(guī)章制度進行，而且必須具備一絲不茍、嚴謹細致的精神，一個標點符號的錯誤，一個數(shù)字的失誤，一個表格的失誤，都會造成工作地被動，給公司帶來重大損失，因此可以說財務工作責任重于泰山，必須以高度的責任感對待，注重細節(jié)，真正踐行“細節(jié)決定成敗”的職業(yè)觀。俗話說，“實踐出真知”,通過崗位鍛煉，我對企業(yè)文化、職業(yè)道德和財務崗職業(yè)素質(zhì)有了全面的了解，這是在學校難以學到的可貴經(jīng)驗。
二、刻苦學習，知識水平有很大提升。
作為一名新人，通過與周圍優(yōu)秀的同事對比，我深感自身的知識的欠缺，于是加快了學習的步伐，將書本理論和工作實踐結(jié)合起來，堅持學中干，干中學，進步較快。一是樹立勤學好問的意識。遇到不會的問題，我主動向領導請教，向周圍經(jīng)驗豐富的同事學習，把學習專業(yè)知識、提高專業(yè)技能作為一項重要內(nèi)容來抓。業(yè)余時間，結(jié)合崗位工作需要，我重新翻閱大學的課本，力求將理論知識與實踐操作結(jié)合起來，通過這種結(jié)合式學習，覺得對原來的理論知識有了全新的認識，10月份順利通過了銀行資格從業(yè)考試。二將學思結(jié)合起來，注重總結(jié)經(jīng)驗教訓。孔子云：“學而不思則罔，死而不學則怠。”每天晚上我都將白天的工作做一個小結(jié)，總結(jié)一下一天的收獲，分析一下工作中哪些工作做的不到位，哪些做的出色，以后該注意什么，力求改進工作方法，避免以后重犯同樣的失誤。每月進行一次大的總結(jié)，回顧過去的成績與不足，思考下一步的工作。通過思考與總結(jié)，感覺自己每天都能積累一些知識和經(jīng)驗，每天都有新的收獲，每天都有新的體會，自我感覺收獲頗豐，也感到每天都日子快樂而充實。
三、大膽實踐，全力提高業(yè)務能力。
實習期間，我主要從事銀行賬戶和企業(yè)賬戶管理。工作中，在領導和同事的指導幫助下，大膽實踐，認認真真對待每項工作，盡職盡責完成領導交付的大小任務，逐步熟悉了銀行賬戶和企業(yè)賬戶管理的具體流程，對財務公司的整體運行也有了一定了解，完善適應了工作環(huán)境。首先，我積極參加公司的統(tǒng)一組織的學習培訓，虛心向周圍同事討教，仔仔細細學習了內(nèi)控流程、崗位標準和公司以及部門的規(guī)章制度，樹立了遵紀守法、堅持原則、按流程辦事、合規(guī)操作的觀念，充分認識到：確保資金安全和資金使用效率是資金管理的核心內(nèi)容，也是財務工作重中之重的工作，管理好資金是每個財務人員的義務。其次，大膽實踐，與同事們一起開展銀行賬戶管理工作。見習期間，我掌握了銀財對賬的基本方法，學會了編制差異表和裝訂憑證等，勤于動手，操作能力有了很大提高。不久，我正式在銀行管理崗位獨立工作，每天認認真真對各家銀行業(yè)務進行對賬、查帳，不放過一個環(huán)節(jié)，不疏漏一個細節(jié)，較好地完成了一個階段的工作。同時，我大膽參與，結(jié)合實際工作需要，提出合理化建議，協(xié)助同事一起編寫修正了銀行賬戶管理崗的操作流程，一定程度上提高了工作效率。另外，根據(jù)領導安排又在企業(yè)管理崗鍛煉，期間整理了公司所有開戶企業(yè)資料臺帳，掌握了ATOM系統(tǒng)操作技巧，進一步把握 企業(yè)賬戶管理的基本要領。經(jīng)過一段時間學習和鍛煉，我業(yè)務能力有 了很大提高，基本能夠獨立進行銀企賬戶管理。
四、總結(jié)自我，正視自身的缺點與不足
半年來，在領導的指導和同事們的幫助下，健康成長，各方面都取得一定進步，但是與周圍優(yōu)秀同事相比仍然存在較大差距，主要表現(xiàn)在:一是主動學習、自覺參與實踐的意識不強。工作中僅僅滿足于完成手頭的工作和領導交付的任務，既沒有去深挖細節(jié)問題，也沒有主動學習其他的相關技能，對于崗位工作之外和領導要求之外的技能，沒有很好地主動學習，沒有努力地去拓展知識面，存在滿足現(xiàn)狀的意識和實用主義觀念，缺乏探索更多知識與工作內(nèi)容的精神，一定程度存在“別人推才動、別人不推就不動”的傾向。二是工作積極性還不夠高，創(chuàng)新意識不夠強。雖然盡力以高度的熱情參與工作，但是仍然與周圍同事存在不小差距，缺乏創(chuàng)新意識，不能很好地改進工作方式方法，提高工作效率;依賴性強，自主、獨立開展工作地能力差，眼里看不見需要做到活，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，一也不具備處理突發(fā)事件的能力;作為公司的新生力量和年輕人，沒有很好地發(fā)揮自身的積極性和創(chuàng)造性，過分地以來老同志的工作成果。三是粗心大意的情況一定程度存在，影響了工作地效率。
正視自身的不足，才能超越自我。今后我將針對缺點和差距，有針對性地改正，具體做到：
一制定完善的工作要求和工作規(guī)劃。首先，明確自身的近期的工作目標，那就是加強學習，彌補不足，全面熟悉業(yè)務，熟練地、獨立地開展工作，做一個合格的財務人員;其次，明確學習的重點，即不僅要全面細致地了解企業(yè)對賬的流程，而且還要全面把握所有在公司開戶企業(yè)的數(shù)量、性質(zhì)、資金運轉(zhuǎn)、信譽評價等基本情況。
二培養(yǎng)細致周到的工作作風。要帶著責任意識、細心意識參與工作，從小事做起，從小處入手，無論是清掃衛(wèi)生，還是賬戶登記，無論是整理材料，還是填制表格，有意識地追求完美無缺效果，盡心盡力、一絲不茍地將每一件小事做好，做圓滿，逐步培養(yǎng)細致周到的工作作風。
三要培養(yǎng)鉆研精神和探索精神。繼續(xù)努力學習，繼續(xù)大膽實踐，對未知的領域要有興趣，勤學勤問，掌握更多地業(yè)務知識，學會更多的業(yè)務技能，提高自身的適應能力。
四要改進工作態(tài)度，增強工作的積極性和主動性。要做到四勤：眼勤，要觀察多學習多了解業(yè)務，及時發(fā)現(xiàn)問題并作相應處理;腦勤，要善于思考善于總結(jié)，提高工作水平;手勤，要多聯(lián)系多操作多實踐，遇到工作要搶著干;腿勤，要做老同志的幫手，主動為老同志跑前忙后，在實踐中學習更多的東西。
五、融入團隊，力爭為集體增光添彩。
中國企業(yè)失敗的原因70％－80％是由于財務決策失敗。一些國有企業(yè)公司市場觀念淡薄，融資渠道單一，擺脫不了向政府要錢、要權(quán)、要政策的傳統(tǒng)方式；投資隨意性強，效益低下，甚至揮霍浪費，給企業(yè)公司、銀行、國家造成嚴重的經(jīng)濟損失；部分成員企業(yè)雖然在名義上是屬于企業(yè)公司的子公司或分公司，但是由于過度分權(quán)，重大事項的決策管理、重大投資項目的實施規(guī)劃等都是由其自身作出的，這些下屬企業(yè)作出的投資規(guī)劃常常與公司的長期規(guī)劃相違背。在這種情況下，企業(yè)公司“集而不團”，無法發(fā)揮出集團公司的整體核心能力。因此，建立以相對集權(quán)為主的財務管理體制是現(xiàn)實選擇。
一、建立以相對集權(quán)為主的財務管理體制的必要性
（一）面臨的形勢要求
隨著市場經(jīng)濟體制逐步完善，經(jīng)濟體制改革進一步深化，中國加入WTO，市場競爭加劇，政府監(jiān)管進一步加強，對集團公司財務治理權(quán)合理分配提出了新的要求；信息技術和網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡財務的出現(xiàn)，為創(chuàng)新財務管理體制提供了條件。
1.極度集權(quán)模式不符合現(xiàn)代管理思想的發(fā)展趨勢，必須采用相對集權(quán)
與世界上其他國家一樣，我國企業(yè)所面臨的經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，同時，企業(yè)管理思想也發(fā)生了變革。在日益提倡“人本”管理的今天，人力資源被看作是企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，各企業(yè)把如何發(fā)揮職工的創(chuàng)造力和調(diào)動其工作的積極性作為一項重要任務來做。而在極度集權(quán)制下，子公司沒有任何財務權(quán)限，其財務人員在業(yè)務上完全聽從于母公司的安排，這使他們的工作積極性得不到發(fā)揮，從而降低工作效率，影響公司目標的實現(xiàn)。
2.信息技術的發(fā)展和網(wǎng)絡財務的出現(xiàn)，使集團公司財務管理體制重新構(gòu)建具有可行性
母公司要對子公司進行相對集中的財務管理，首先必須及時取得子公司的相關財務信息，然后才能在此基礎上做出正確的財務決策。財務信息化，為財務管理實現(xiàn)有效集中和集成提供了條件。進入新世紀，以計算機和網(wǎng)絡技術為代表的信息技術革命席卷全球，正在改變著我們的理財觀念和理財模式。依托財務管理信息系統(tǒng)，財務管理可以從傳統(tǒng)的分散管理走向集中式管理；從相對分割的職能管理走向相對集成的綜合管理；從相對分散的粗放管理走向精細的集約式管理；從事后的靜態(tài)管理走向?qū)崟r的動態(tài)管理。這些手段加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使母公司的管理人員能夠及時通過網(wǎng)絡了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供信息保障。通過網(wǎng)絡，也可以使母公司的財務政策迅速傳遞到各個子公司，便于子公司及時調(diào)整其經(jīng)營策略，最終實現(xiàn)公司整體價值的最大化。
（二）采用集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務管理體制是發(fā)展的內(nèi)在要求
1.集團公司所處的發(fā)展階段決定其必須采取相對集權(quán)的財務管理模式
我國集團公司從總體而言，還正處于發(fā)展的初期，公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置、市場定位及企業(yè)文化方面尚未形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)管理，根據(jù)產(chǎn)權(quán)關系，使子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務活動。但出于調(diào)動子公司財務人員工作積極性的考慮，母公司應將子公司的一些日常財務活動的管理權(quán)下放給子公司的財務人員，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要資本變動權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財務機構(gòu)的設置權(quán)、財務經(jīng)理的任免權(quán)及預算的審定權(quán)等財務事項的決策權(quán)集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控。通過適當?shù)姆謾?quán)，可以使母公司的財務人員有時間和精力參與整個公司的戰(zhàn)略管理。
2.集團公司的組織結(jié)構(gòu)狀況，要求采用相對集權(quán)的財務管理體制
我國集團公司組織結(jié)構(gòu)多是典型的直線職能制，母公司要嚴格控制財務決策權(quán)，是公司的投資中心，下屬成員企業(yè)是利潤中心和成本中心。所以財務管理體制必須采取相對集權(quán)型模式。
二、集團公司以相對集權(quán)為主的財務管理體制模式設計
（一）財務管理組織機構(gòu)的設置
財務組織機構(gòu)的設置是財務管理體制得以構(gòu)建的基礎之一，合理有效的財務組織機構(gòu)，能使財務體制高效運行。
1.集團公司財務管理組織機構(gòu)的特點
由于下屬成員企業(yè)數(shù)目較多、類型復雜，決定了集團公司財務組織機構(gòu)有如下特點：
（1）理財主體的多元性。公司下屬的每個成員企業(yè)都是獨立的法人而成為理財主體，每個理財主體都有自己的財務管理組織。（2）財務管理權(quán)責的差異性。盡管公司內(nèi)部存在許多的理財主體及相應的財務管理組織，但它享有的財權(quán)與承擔的責任是不同的，其中集團公司財務處居于支配地位，同時承擔與其財權(quán)相對應的責任。（3）財務組織機構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性。由于公司財務處與控股子公司財務部門不是上下級關系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財務調(diào)控手段等形式連接起來的。
2.財務組織設計的目標
組織設計的目標在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更加有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于集團公司而言，如何協(xié)調(diào)公司內(nèi)各成員企業(yè)的利益關系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務行為，以便最大限度地發(fā)揮整體優(yōu)勢是組織設計的目標。
3.組織機構(gòu)的具體設計
（1）設立集團公司“財務預算委員會”。該委員會是公司在財會和預算兩方面管理職能的非常設決策機構(gòu)，對公司董事會負責并向其報告工作。為體現(xiàn)權(quán)威性和專業(yè)性，財務預算委員會的成員由公司董事長、總經(jīng)理、主管相關業(yè)務的副總經(jīng)理和總會計師共同組成，由總會計師擔任主任。（2）公司總部設置財務處、財務結(jié)算中心、會計處三位一體的財會機構(gòu)，分別行使對下屬單位的財務管理、會計核算和貨幣結(jié)算三方面的具體職能。（3）對分、子公司的財會機構(gòu)設置給予自，但必須執(zhí)行公司的財務政策和保證向公司提供符合質(zhì)量標準的會計信息，并且接受公司的預算控制及財務總監(jiān)和內(nèi)部審計的檢查監(jiān)督。
（二）財務管理體制運作的設計
集團公司在以集權(quán)為主實施有控制的分權(quán)的財務管理體制下，應緊緊抓住資金管理這個中心，以集中決策、分散經(jīng)營、財務集中、會計分散為原則劃分三個責任中心，實行分層管理。公司（母公司）作為投資中心，掌握重大的投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和籌資權(quán)，收益分配與虧損彌補權(quán)，制定財務計劃的預算、決策審批權(quán)等。各子公司作為利潤中心，享有經(jīng)營自和會計核算權(quán)。下屬的分公司（工廠）則是成本中心對成本費用負責。公司通過總部財務部門對下屬子公司進行財務控制與會計管理，子公司的財務部門又對分公司（工廠）進行控制，形成多級分層分口控制系統(tǒng)。同時，財務結(jié)算中心的網(wǎng)絡管理對子公司的資金流進行控制。
（三）構(gòu)建以資金管理為中心的相對集權(quán)的財務管理體制的突破環(huán)節(jié)――財務結(jié)算中心
1.資金管理是集團公司財務管理的中心
財務管理是企業(yè)管理的中心，因為它是通過價值形態(tài)以實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)管理而對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，其工作滲透和貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟活動之中，企業(yè)資金的籌集、使用和分配、產(chǎn)權(quán)變動與管理都與財務管理有關。財務管理是一切管理活動的共同基礎，是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞。資金一直是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)前提，缺少一定量的資金，企業(yè)的短期目標和長遠規(guī)劃都難以實現(xiàn)。資金是企業(yè)經(jīng)營活動的初始形態(tài)，而后又是其終結(jié)形態(tài)，其運轉(zhuǎn)就像是人體的血液循環(huán)一樣，一旦停滯，便必然危及整個企業(yè)的生存。因此，認識和研究企業(yè)的資金運動，強化資金管理，是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營得以發(fā)展的一個至關重要的課題。
2.財務結(jié)算中心是集中財權(quán)，實施有控制分權(quán)的突破環(huán)節(jié)
集團公司財務管理體制目標模式的建立，難以一蹴而就，需要有個轉(zhuǎn)換過程。為做到事半功倍，應有一個突破環(huán)節(jié)，或者說有一個突破口。由于財務公司集籌資融資、結(jié)算中心和利潤中心三大職能于一身，因此成立財務公司往往成為企業(yè)公司財務管理體制改革的突破口。但由于財務公司批準不易，作為建立目標模式的突破環(huán)節(jié)，擬選擇成立公司財務結(jié)算中心。
關鍵詞 集團 經(jīng)營性資金 內(nèi)部 管理
一、目前存在的問題
集團公司由于規(guī)模大，經(jīng)營單位多，資金的收取、支付、調(diào)轉(zhuǎn)等金額大，業(yè)務量大，結(jié)合現(xiàn)狀來看，普遍存在以下幾個方面的問題：
（一）應收賬款和存貨占用資金
應收賬款賬期長，客戶長期占用資金，導致應收賬款周轉(zhuǎn)率低，限制公司的資金回流和利用。
存貨堆積，包括原材料、半成品和成品，涉及生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)，長期占用公司大量資金，并產(chǎn)生不菲的倉儲和保管費用。
（二）資金沉淀
由于集團公司經(jīng)營單位較多，且各經(jīng)營單位自行進行資金管理，資金的盈虧情況不一，有的經(jīng)營單位資金較為富裕，盈余資金基本上放在活期存款賬戶，未充分體現(xiàn)資金的價值，更多的營業(yè)單位則資金短缺，不得不對外融資，要付出高昂的融資成本和間接費用。
（三）管理風險和成本
由于各營業(yè)單位自行管理資金，資金管理、經(jīng)辦人員的職業(yè)操守、專業(yè)水平參差不齊，各營業(yè)單位分布在不同地區(qū)，各地的金融、法治情況也不相同，資金管理面臨著內(nèi)部和外部多方面的風險，由此導致的資金管理效率低下，管理成本較高。
（四）資金管理意識
企業(yè)決策層普遍重視利潤管理和資產(chǎn)負債管理，對資金管理則往往忽視，即使意識到資金管理的重要性，也更強調(diào)外部融資，未充分認識到從內(nèi)部進行資金管理帶來的價值。
企業(yè)未有效建立實施資金管理體系，資金管理制度流于形式，未得到有效執(zhí)行。
二、改進措施
第一，樹立企業(yè)決策層、管理層的資金管理意識，充分意識資金管理特別是內(nèi)部資金管理對企業(yè)的價值，資金管理應成為股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等決策管理層面工作的關鍵組成部分。公司決策層、管理層及各級管理人員應定期參加財務及資金管理的相關培訓學習。
建立資金管理和考核體系，統(tǒng)一管理思想、方法和人員，對集團資金進行統(tǒng)籌管理和考核；資金管理的考核不應僅限于財務人員，應根據(jù)業(yè)務相P性延伸至分子公司負責人以及業(yè)務、生產(chǎn)、采購相關部門的負責人和經(jīng)辦人。
制定集團整體的資金管理制度，各營業(yè)單位可根據(jù)實際情況進行細化落地，但具體的辦法需報集團總部審批后方可執(zhí)行；制定資金管理KPI指標，包括對資金的日常管理、集團內(nèi)資金調(diào)轉(zhuǎn)、對外融資、擔保等，對各級管理人員、資金專員進行考核，并在其崗位整體績效考核中占有較大的權(quán)重。
根據(jù)企業(yè)的實際情況，結(jié)合金額、事項的重要性將資金管理的關鍵權(quán)責集中到總部，對資金事項進行統(tǒng)一管理、籌集和管理。
加強關鍵崗位的資金管理培訓，在企業(yè)文化宣導上和公司內(nèi)部管理會議、內(nèi)部培訓上強調(diào)資金管理的意義和價值。
第二，盤查應收賬款、存貨周轉(zhuǎn)率低下的來源于外部和內(nèi)部原因，來源于外部的部分，調(diào)整公司的采購、生產(chǎn)和銷售策略，來源于內(nèi)部的部分，由銷售、生產(chǎn)等相關部門的人員進行整改提升，并設置相關的獎懲措施進行固化。
第三，總-分結(jié)構(gòu)的資金管理。總公司具有法人主體地位，分公司不是法人主體，從法律上隸屬于總公司，故總公司和分公司之間的資金劃轉(zhuǎn)屬于單位內(nèi)資金劃轉(zhuǎn)，受到的法律約束較少，主要有以下幾點：
一是總公司設置資金管理部門，專門負責公司整體的資金管理；
二是實行收支兩條線，分公司收到的業(yè)務款項和其他款項，應及時歸集到總公司，由總公司統(tǒng)一管理和運用；分公司需要支付的款項，定期編制資金計劃并向總部提出申請，總部收到申請并審核后，應及時將資金調(diào)撥至分公司，確保分公司能按時支付各種款項。
三是分公司之間不允許進行資金劃轉(zhuǎn)，如確需進行資金劃轉(zhuǎn)的，由總公司進行中間過渡，確保各分公司只和總公司發(fā)生資金往來，保持資金脈絡的清晰，便于管理和監(jiān)控。
四是總公司和各家分公司統(tǒng)一在同一商業(yè)銀行開戶，簽訂資金自動歸集協(xié)議，提高資金歸集效率，降低資金歸集成本；因特殊原因不能實現(xiàn)資金自動歸集的，進行手工上劃，并建立相關的制度和考核。
五是新興的互聯(lián)網(wǎng)支付工具，如支付寶、微信支付等，由于其功能設置、產(chǎn)品體驗、用戶覆蓋等層面較傳統(tǒng)的網(wǎng)銀、手機銀行等產(chǎn)品更加優(yōu)化，可考慮納入公司的結(jié)算體系，開設的互聯(lián)網(wǎng)賬戶，等同銀行賬戶進行管理。
第四，母-子公司的資金管理。母、子公司均具有法人主體地位，所以母子公司之間的資金往來，受到法律、法規(guī)的約束較大，應比照與無關聯(lián)的第三方發(fā)生資金往來的標準實施，秉承平等、自愿、有償?shù)仍瓌t，并符合相關法律法規(guī)的規(guī)定，對于上市公司或其他公眾公司，要符合監(jiān)管的要求，比如相關法律法規(guī)規(guī)定，上市公司母公司、實際控制人等不得占用上市公司的資金，這種情況下，上市公司母公司就不能向上市公司拆入資金，哪怕是有償使用也不允許。
宣靜靜（1987―），女，滿族，河北省秦皇島人，碩士學位，中國鐵路工程總公司黨校。
在經(jīng)濟全球化、科學技術飛速發(fā)展的今天，僅僅依靠強化企業(yè)內(nèi)部管理來推動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略已不能完全適應時代的發(fā)展。新形勢下企業(yè)如何要做大做強？筆者認為，在高度重視資本市場的經(jīng)濟大環(huán)境下，積極參與資本市場、利用金融手段、搞好資本運作，創(chuàng)新大膽地嘗試走產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式是一個不錯的選擇。
我國產(chǎn)融結(jié)合的進程是從二十世紀八十年代慢慢開始的，進入九十年代，各大型企業(yè)漸漸看到了產(chǎn)融結(jié)合的先機和美好前景，紛紛涉足金融企業(yè)。1995年國家規(guī)定銀行不得參股控股企業(yè)，直接導致我國產(chǎn)融結(jié)合陷入低迷狀態(tài)。這種狀況一直持續(xù)到1997年，產(chǎn)融結(jié)合才又逐漸回溫，時至現(xiàn)在，產(chǎn)融結(jié)合越來越受企業(yè)界和金融界的重視，呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的上升趨勢。
目前，我國絕大部分大型建筑企業(yè)集團都已經(jīng)走在了產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展道路上。產(chǎn)融結(jié)合可以使企業(yè)實現(xiàn)“金融疏通血液，產(chǎn)業(yè)提供利潤”的良性循環(huán)，發(fā)揮協(xié)同效應，提高資產(chǎn)回報率。由此可見，隨著整個建筑施工行業(yè)的快速擴張和企業(yè)戰(zhàn)略需求的進一步增強，產(chǎn)融集合也是建筑企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路。
一、建筑企業(yè)實施產(chǎn)融結(jié)合的重大意義
由于建筑施工行業(yè)門檻普遍不高，同時又多采取掛靠分包等經(jīng)營形式，導致行業(yè)內(nèi)競爭激烈甚至出現(xiàn)惡性競爭，進而使得大多數(shù)施工企業(yè)都深陷利潤洼地而難以自拔。即使是行業(yè)內(nèi)的領軍企業(yè)，與國際上的大型競爭對手相比，也存在著利潤率低、負債率高、管理水平低下的突出問題。加之墊資現(xiàn)象普遍存在，資金缺乏、融資渠道狹窄、資金利用率低等問題使得很少有企業(yè)能“殺出重圍”、走入良性循環(huán)的發(fā)展軌道。因此，目前來看，建筑企業(yè)只有通過產(chǎn)融結(jié)合，實現(xiàn)有效的資本運營，整合企業(yè)自身各種有形和無形資產(chǎn)，同時充分利用外部資源來迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張，降低風險、分擔成本，取得核心技術優(yōu)勢和強勢市場地位才可以改變命運。數(shù)據(jù)表明，當今世界500強企業(yè)里有近80%的企業(yè)都是通過走產(chǎn)融結(jié)合得道路來取得競爭的優(yōu)勢地位的。近年來，中央提出在控制風險的前提下，鼓勵有能力的企業(yè)通過產(chǎn)融結(jié)合迅速形成在世界范圍內(nèi)有影響力的大企業(yè)、大集團。一心謀求新發(fā)展的建筑企業(yè)，應該積極把握機遇，力求在新的一波金融發(fā)展浪潮中實現(xiàn)根本性的突破。
二、建筑企業(yè)實施產(chǎn)融結(jié)合的現(xiàn)狀分析
建筑企業(yè)的資本運營其實已經(jīng)在實踐中滲透到各個層次，目前最明顯的趨勢就是大型建筑企業(yè)的上市融資和一些企業(yè)通過開展BT和BOT等項目商業(yè)盈利模式大幅提升自身競爭力。眾所周知，在之前的很長一段時間里，建筑企業(yè)基本都是通過向銀行貸款等方式解決項目對大量資金的需求，相對欠缺與金融市場的互通和來往。自2006年開始，央企建筑業(yè)“五虎將”，即中交建、中國中鐵、中國鐵建、中建總公司和中冶總公司爭相上市，在成功融資之后緊接著都是一連串讓人眼花繚亂的資本運作。目前，中國建筑企業(yè)的資本運營已初見成效，借助金融資本的力量，使其在業(yè)務領域也確實取得了巨大的發(fā)展，但要想真正實現(xiàn)“以金融產(chǎn)品、金融信息、金融人才、金融服務來服務于實體的運作，改造其價值鏈、供應鏈，乃至產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈”，中國建筑企業(yè)任重而道遠。
三、建筑企業(yè)實施產(chǎn)融結(jié)合過程中存在的問題
與國外成熟的金融發(fā)展體系相比，產(chǎn)融結(jié)合對于我國的企業(yè)來講，還都仍處于探索階段，當然建筑企業(yè)也不例外。建筑企業(yè)在進行產(chǎn)融結(jié)合探索之路上遇到的問題可以歸納為以下主要四點：一是產(chǎn)融結(jié)合目前主要還是產(chǎn)業(yè)資本向金融資本的單項流動，尚未能實現(xiàn)兩者的積極、有效互動；二是缺乏實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展的有效手段和載體，不能完全在實踐中充分滿足企業(yè)低成本擴張的需要；三是管理水平仍需進一步提升，企業(yè)實施產(chǎn)融結(jié)合后，能否快速理順內(nèi)部各種關系、高效進行管理和監(jiān)督，成功規(guī)避各種可能發(fā)生的混亂和風險，將是對其管理水平的一大嚴峻考驗；四是缺乏產(chǎn)融結(jié)合專業(yè)人才，特別是既熟悉企業(yè)經(jīng)營管理，又精通金融業(yè)務知識，擅長資本運作方面的人才。
四、對建筑企業(yè)深入推進產(chǎn)融結(jié)合的對策建議
（一）明晰產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)運作特點，找到二者最佳結(jié)合點
產(chǎn)業(yè)資本投資回報期長，負債率低，運行風險低，多以生產(chǎn)管理或市場管理為核心，以成本控制為手段，以安全生產(chǎn)、為社會提供高品質(zhì)產(chǎn)品為價值觀；金融業(yè)是專業(yè)化、高風險、高回報的行業(yè)，其經(jīng)營以資本管理為核心，以風險控制為手段，以不斷創(chuàng)新等內(nèi)容為主線。建筑企業(yè)的產(chǎn)融結(jié)合，要做到知己知彼，重視與其密切相關的金融行業(yè)，忽略對其發(fā)展貢獻不大的金融行業(yè)，找到二者的最佳結(jié)合點，從而對企業(yè)內(nèi)部已形成的資金流進行有效整合、集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營，提高資金利用率和金融資源利用價值，增強企業(yè)綜合競爭力，使企業(yè)形成更加強大的競爭優(yōu)勢。
（二）充分發(fā)揮財務公司的作用，確保資本運作成效
財務公司是為企業(yè)服務的非銀行金融機構(gòu)，它既熟悉企業(yè)的具體情況，又立身于金融行業(yè)，了解金融運作規(guī)律。因此，財務公司不僅能發(fā)揮籌資融資等金融功能，而且能夠在企業(yè)實施產(chǎn)融結(jié)合中發(fā)揮平臺作用。國內(nèi)實踐證明，許多大型企業(yè)集團的產(chǎn)融結(jié)合都是依托其下屬的財務公司進行運作的。與此同時，在大型企業(yè)相繼走產(chǎn)融結(jié)合道路的大潮中，建筑企業(yè)也應不失時機、狠抓機遇，組建并充分發(fā)揮財務公司得天獨厚的優(yōu)勢，從而使其更好地為自身產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的融合做出更大的貢獻。
（三）積極投資商業(yè)銀行或保險業(yè)，拓寬產(chǎn)融結(jié)合領域
企業(yè)將商業(yè)銀行納入自己的旗下，將金融機構(gòu)內(nèi)部化，不但利于企業(yè)管理，增強企業(yè)的競爭力，而且加大了企業(yè)內(nèi)部的資金累計速度，能夠讓企業(yè)在最短的時間內(nèi)取得最大的經(jīng)濟效益。建筑企業(yè)介入保險業(yè)也是一個相當好的選擇。在政策允許的情況下，建筑企業(yè)可以優(yōu)先考慮通過發(fā)起或并購保險公司進入保險行業(yè)，這不僅為保險資金進入資本市場開啟了一條新的融資渠道，也增加了企業(yè)的資金融通功能。
（四）不斷提高企業(yè)管理能力，嚴格管理和控制金融風險
金融行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營各具特點，需具體分析。如何通過合理的組織設計、人員調(diào)配、資金運作等來實現(xiàn)二者結(jié)合后的協(xié)同效應，避免企業(yè)的內(nèi)部混亂和行業(yè)風險，是企業(yè)管理中面對的一大難題。建筑企業(yè)可以通過進一步完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，對所屬企業(yè)各項重大經(jīng)營管理活動進行監(jiān)控，確保金融產(chǎn)業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的實施和企業(yè)經(jīng)營目標的完成；按照市場和對職業(yè)經(jīng)理人的要求，建立完善的考核制度、獎懲制度及經(jīng)營責任追究制度，做到“責權(quán)利”的有機統(tǒng)一；建立起符合金融行業(yè)特點的激勵約束機制；增強風險意識，健全內(nèi)控機制，建立實時信息監(jiān)控系統(tǒng)和重大風險的糾偏機制等。
（五）大力實施人才儲備戰(zhàn)略，強化金融方面人才培養(yǎng)力度
企業(yè)文化是企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟的長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所自覺形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等企業(yè)的意識形態(tài),并為廣大員工恪守的經(jīng)營宗旨、發(fā)展目標、經(jīng)營作風、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。《辭源》中對文化的解釋是“文治和教化”,所謂“文”是指慢慢的積累,因此企業(yè)文化是無法一蹴而就的;二是企業(yè)文化體現(xiàn)的是一個企業(yè)的個性:團體的共同信仰、價值觀和行為;三是企業(yè)文化是具有象征的、整體的、唯一的、穩(wěn)定的、難于改變等特點的;四是企業(yè)文化具有有形的和無形的兩部分,是由有意識學習和無意識學習共同組成的,是日常的實務、溝通和信仰。正如劉叔銘教授所說:“企業(yè)好比人,企業(yè)的命運好比人的命運,是由性格所決定。要改變企業(yè)的命運就必須先改變企業(yè)的性格,要改變企業(yè)的性格就必須先改變企業(yè)的習慣,要改變企業(yè)的習慣就必須先改變企業(yè)的行為,要改變企業(yè)的行為就必須先改變企業(yè)的觀念。而完成這一系列的改變,就是建設企業(yè)文化的過程。”
企業(yè)文化是一種精神層面的結(jié)果,它反過來影響、甚至決定人們的行為。因此企業(yè)文化一旦穩(wěn)固下來,一種成熟的企業(yè)組織心態(tài)便形成了,它是企業(yè)所有經(jīng)營管理行為在精神層面的綜合反映。所以企業(yè)文化不會因為某個人的作用而產(chǎn)生變化,不會因為某個架構(gòu)的變化而變化,更不會因為外部某個評價標準的變化而變化。可見企業(yè)在企業(yè)文化的作用下,其組織行為是人為難以控制的。但以可持續(xù)發(fā)展的觀點來看,企業(yè)文化不應該是一成不變的,而是應該跟隨時代適應發(fā)展的腳步而不斷變化的。企業(yè)文化只有在與外界環(huán)境的互動中不斷兼容并蓄,才能幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)文化是在某一文化背景下,將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式,因此,企業(yè)文化的形式可以是標準化的,但其側(cè)重點各不相同,其價值內(nèi)涵和基本假設各不相同,而且企業(yè)文化的類型和強度也都不同,正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個性化特色。
中國南方電網(wǎng)有限責任公司成立于2002年12月29日。公司工作范圍包括廣東、廣西、云南、貴州和海南五省(區(qū)),主要負責投資、建設和經(jīng)營管理南方區(qū)域電網(wǎng),經(jīng)營相關的輸配電業(yè)務,參與投資、建設和經(jīng)營相關的跨區(qū)域輸變電和聯(lián)網(wǎng)工程;從事電力購銷業(yè)務,負責電力交易與調(diào)度;從事國內(nèi)外投融資業(yè)務;自主開展外貿(mào)流通經(jīng)營、國際合作、對外工程承包和對外勞務合作等業(yè)務。公司總部設在廣州,下設3個直屬機構(gòu)電力調(diào)度通信中心、技術研究中心、電力交易中心,兩個分公司超高壓輸電公司和調(diào)峰調(diào)頻發(fā)電公司,六個全資子公司——廣東電網(wǎng)公司、廣西電網(wǎng)公司、云南電網(wǎng)公司、貴州電網(wǎng)公司、海南電網(wǎng)公司、南網(wǎng)國際公司,控股南方電網(wǎng)財務公司。2005年、2006年,中國南方電網(wǎng)有限責任公司均進入全球500強企業(yè)。從2004年9月起,南方電網(wǎng)開始向越南送電,成為國內(nèi)率先“走出去”的電網(wǎng)。南方電網(wǎng)與東南亞國家接壤,毗鄰港澳,具有獨特的區(qū)位優(yōu)勢。公司作為中國政府授權(quán)的大湄公河次區(qū)域電力合作中方執(zhí)行單位,積極實施“走出去”戰(zhàn)略,為營造和平穩(wěn)定、睦鄰友好的周邊環(huán)境發(fā)揮了積極作用。幾年來,與越南、老撾、緬甸、泰國、柬埔寨等國家的電力合作,已在多個方面取得了階段性成果。南方電網(wǎng)公司的成功很大一部分要歸功于南網(wǎng)文化,正如中央黨校省部級干部進修班到南方電網(wǎng)公司進行調(diào)研時指出:“南方電網(wǎng)鮮明而獨特的企業(yè)文化,為企業(yè)發(fā)展注入了靈魂和活力。”南方電網(wǎng)公司一直以來都秉承“對中央負責,為五省區(qū)服務”的企業(yè)宗旨,堅守“主動承擔社會責任”的核心價值觀,繼“責任南網(wǎng),和諧南網(wǎng)”之后,以南網(wǎng)文化的成功打造,再次鑄就傳奇,將南網(wǎng)現(xiàn)象升華為更受尊敬、更具延展性和生命力的南網(wǎng)之魂。正如南方電網(wǎng)公司董事長所詮釋的:一個企業(yè)沒有統(tǒng)一的價值觀就無法形成統(tǒng)一的步伐,也就無法調(diào)動員工的工作積極性,而南網(wǎng)公司正是用他們的企業(yè)文化來統(tǒng)一思想,凝聚人心,協(xié)調(diào)步伐,調(diào)動積極性。
南網(wǎng)公司將堅持融入中心、服務大局,深度融合、務求實效的基本要求作為企業(yè)文化建設的指導思想,將企業(yè)文化融入公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司的管理中。讓我們感受到了南網(wǎng)文化對內(nèi)增強了企業(yè)本身的素質(zhì),對外為企業(yè)塑造了一個非常良好的形象,為企業(yè)的改革、發(fā)展、穩(wěn)定都提供了強而有力的文化支撐力量。南網(wǎng)文化具有定位精準、人本思想和系統(tǒng)和諧三個特點。之所以說南網(wǎng)文化的定位很精準是因為南網(wǎng)文化特別強調(diào)了安全文化:預防一切可能發(fā)生的事故;強調(diào)了服務文化:服務永無止境。而所謂的人本思想則是特指南網(wǎng)文化一直堅持著“人高于一切”的價值觀將團隊建設作為激活組織活力和文化活力的重點,確定了“上下同欲,政令暢通,人人快樂工作”和“講原則,重感情,嚴愛結(jié)合帶隊伍”的兩個相輔相成的團隊建設理念。而南網(wǎng)文化的系統(tǒng)和諧是因為其企業(yè)做到了三點,首先,南網(wǎng)公司的企業(yè)文化體系包括了公司的宗旨、核心價值觀、主題形象等,與核心理念和專業(yè)理念相結(jié)合,搭建合理的系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu);其次總公司與子公司乃至分公司之間的文化構(gòu)建關系是統(tǒng)一的,總公司指導各自分公司的文化建設,而子公司也始終堅定不移的傳承著總公司的核心理念同時結(jié)合自身的實際形成屬于自身的特色鮮明文化。
南網(wǎng)文化讓我們感受到企業(yè)文化的建設必須與自身的事跡和經(jīng)營管理相結(jié)合,對于大型企業(yè)如何做到在堅持共性的情況下突出個性,體現(xiàn)自身文化特色是其文化建設的重要環(huán)節(jié),如何做到“規(guī)定動作不走樣,自選動作有創(chuàng)新”則是關鍵,而大局意識和社會責任意識與各項工作理念的關系更在企業(yè)文化建設中扮演著不可忽視的重要角色。而企業(yè)本身對企業(yè)文化的重視更是企業(yè)文化建設的根本條件,南方電網(wǎng)公司的領導就曾指出:“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是推動公司發(fā)展的精神動力,搞好企業(yè)文化建設非常重要。”南網(wǎng)文化無聲的滲透到了整個企業(yè)中,使南網(wǎng)公司取得佳績有了最可靠的保障,也是所有員工萬眾一心、排除萬難的精神動力,更是企業(yè)管理的法寶。
在服務新農(nóng)村建設、發(fā)揮企業(yè)自主創(chuàng)新主體作用、實施“走出去”戰(zhàn)略等方面,南方電網(wǎng)作出了積極貢獻。南方電網(wǎng)公司加快農(nóng)電發(fā)展,服務新農(nóng)村建設,解決了109萬戶無電人口的用電問題,通過落實同網(wǎng)同價減輕農(nóng)民負擔100多億元。正在建設世界上第一個±800千伏特高壓直流輸電工程,自主化率達到60%,為我國掌握輸變電技術的制高點、振興民族裝備制
造業(yè)做出貢獻。充分發(fā)揮地緣優(yōu)勢,成為國內(nèi)率先“走出去”的電網(wǎng),為構(gòu)建睦鄰友好、和諧共贏的周邊環(huán)境發(fā)揮了積極作用。倡導人人快樂工作,營造了和諧的氛圍。聯(lián)合國全球契約理事會理事、中國企業(yè)聯(lián)合會副理事長陳英對南方電網(wǎng)公司2007年社會責任報告給予高度評價。南方電網(wǎng)公司2007年社會責任報告全面系統(tǒng)地總結(jié)了公司成立五年來所履行的社會責任,在形式上和內(nèi)容上都給人以深刻鮮明的印象,全面展示了南方電網(wǎng)公司在“主動承擔社會責任,全力做好電力供應”的使命指導下,堅持科學發(fā)展、和諧發(fā)展所做出的大量卓有成效的工作和取得的良好績效。這些傲人的成就無一不向我們展示了南方電網(wǎng)公司令人折服與欽佩的企業(yè)文化,更向我們展現(xiàn)了企業(yè)文化的偉大精神力量與對企業(yè)的深遠影響,更加說明了企業(yè)文化是企業(yè)的發(fā)展之魂成就之魄。
在南網(wǎng)文化中我們更驚喜地看到企業(yè)文化來源于企業(yè)實踐并且服務于企業(yè)實踐,能夠使得企業(yè)經(jīng)營管理活動更富有思想性和人性化,更具有時代精神。而統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價值觀和企業(yè)標識規(guī)范集團文化對保持集團內(nèi)部文化的統(tǒng)一性,增強集團的凝聚力、向心力,樹立集團的整體形象又發(fā)揮著積極的作用。
企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制,當代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展,必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化優(yōu)勢是:可以增強企業(yè)的內(nèi)聚力,加強職工的自我控制;能激勵職工工作激情,提高生產(chǎn)效率,形成創(chuàng)業(yè)動力;有助于提高企業(yè)對環(huán)境的適應能力;有利于改善人際關系,產(chǎn)生極大的協(xié)同力;有利于樹立企業(yè)形象,提高企業(yè)聲譽,擴大企業(yè)影響。通過文化對管理的先導作用,實現(xiàn)職工與企業(yè)的共同目標,使企業(yè)不斷提高品位,提升企業(yè)在市場中的競爭力。南網(wǎng)文化的根基之深,令人心生敬意。南網(wǎng)文化的體系中所包括的責任文化、安全文化、服務文化、執(zhí)行文化、廉潔文化等,無一不是切合難忘的企業(yè)定位與企情,具有深刻內(nèi)涵與深遠價值的。
南網(wǎng)文化讓我們深刻的了解到企業(yè)文化就是以文化為手段,以管理為目的,只有重視企業(yè)文化建設,這個企業(yè)才會有希望,才會有發(fā)展后勁,才會使企業(yè)常青永不言敗。南網(wǎng)文化的實踐更深刻地證明了:文化是企業(yè)持續(xù)成長的土壤,是有序經(jīng)營的動力和根本。文化建設的根深蒂固才能使企業(yè)發(fā)展枝繁葉茂、生機無限。南網(wǎng)文化也啟示我們必須在能力的基礎上建立企業(yè)文化,并且要改變?nèi)瞬庞^的“德才兼?zhèn)洹钡母拍?而應該加強對“才”的認識;積極吸收各種新的觀念和思想,以創(chuàng)新思維為引導保持企業(yè)文化的動態(tài)發(fā)展和適應市場發(fā)展的需要;加強企業(yè)是市場競爭意識與能力是企業(yè)需要強化的思想意識,而這種意識必須融入企業(yè)文化中方可發(fā)揮最大作用;企業(yè)文化的基礎是科學的管理制度,因此企業(yè)文化也必須在發(fā)展中不斷改變、不斷完善自身,不斷跟隨時代的腳步前進,不斷推陳出新,才能在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮重要作用,才能將企業(yè)本身一次次推向時代的前沿,走在發(fā)展的尖端。
關鍵詞：連鎖經(jīng)營項目；財務風險；控制
一、項目經(jīng)營中存在的財務風險
所謂“財務風險”是指在各項財務活動中，由于各項不確定性因素的存在而導致?lián)p失的可能性。在企業(yè)經(jīng)營過程中，難免出現(xiàn)一些對企業(yè)不利的因素，包括外部環(huán)境和內(nèi)部因素，在企業(yè)經(jīng)營過程中主要存在以下財務風險。
（一）戰(zhàn)略制定風險
“戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟領域。財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和性的謀劃。而財務戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)決策層的管理風格、風險偏好及企業(yè)文化有關。隨著市場不斷的發(fā)展，由于企業(yè)沒有制定中長期的發(fā)展而相適應的財務戰(zhàn)略目標，面對市場各種生存環(huán)境的不斷變化，企業(yè)難以適應其發(fā)展，對風險的反應相對滯后，使企業(yè)陷入了被動的應對當中，限制了企業(yè)的發(fā)展。
（二）市場競爭風險
在同業(yè)市場競爭中，我們在擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模時，更加注重“以人為本”、顧客為中心的服務意識。網(wǎng)絡會所的經(jīng)營內(nèi)容正在向精細化、多元化方向轉(zhuǎn)型，已經(jīng)打破了以往行業(yè)只提供上網(wǎng)服務的概念，投資者一定要轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，研究市場需求，拓展經(jīng)營范圍，才能在新趨勢下做好生產(chǎn)經(jīng)營。同時經(jīng)營業(yè)主應改善上網(wǎng)服務場所環(huán)境，提高舒適度，在主營業(yè)務收入中，改變以“上網(wǎng)費”收入為主的單一盈利模式，豐富場所功能，擴大消費人群，在完全市場競爭中立于不敗之地。
（三）營運（經(jīng)營）資金流動性風險
營運資金風險是指因營運資金不足等原因給企業(yè)財務狀況和財務成果帶來負面影響、造成經(jīng)濟損失的可能性。它是企業(yè)面臨的主要財務風險之一。營運資金風險主要體現(xiàn)在：營運資金作為維持企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的資金，與企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)金循環(huán)有著密切的關系，如果營運資金不足，現(xiàn)金循環(huán)就無法順利完成，從而影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
（四）提供擔保風險
擔保行為在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動中普遍存在，集團公司與控股子公司、關聯(lián)企業(yè)之間;或者是與緊密合作企業(yè)之間都可能產(chǎn)生各種各樣的擔保。在連鎖經(jīng)營模式中，母子公司及各合作聯(lián)營店或加盟店等之間存在擔保行為。擔保方與被擔保方之間會產(chǎn)生一定的收入和成本支出，所以經(jīng)濟利益的擔保是一把雙刃劍，保證了市場經(jīng)濟運作的正常進行，提供了一定的保障機制，但是如果在實際運用中操作不當或者沒有對風險的有效識別，甚至一個小的疏忽大意都會給一個甚至幾個企業(yè)帶來意想不到的損失。
（五）橫向并購風險
橫向并購也稱為同業(yè)競爭對手的并購，是指兩個或兩個以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。如兩家汽車生產(chǎn)公司的并購，兩家石油公司的結(jié)合等。但是在企業(yè)實際并購過程中，大多出于擴大規(guī)模、吸引技術等目的，不管是出于何種目的，對并購風險都要充分考慮。由于企業(yè)或中介機構(gòu)對未來的風險預估不足，導致收購失敗并付出沉重代價。
二、財務風險控制策略及應對
財務風險與企業(yè)戰(zhàn)略的制定緊密相關。連鎖企業(yè)具有一般企業(yè)的共有特點，但同時也存在著單店規(guī)模小但整體規(guī)模大、地域分布廣等特點，所以在企業(yè)管理上存在著很多風險因素，隨著我國互聯(lián)網(wǎng)及信息技術的發(fā)展，使連鎖經(jīng)營企業(yè)在管理上借助于互聯(lián)網(wǎng)技術得到了更大的優(yōu)化，比如可以時時監(jiān)控各營業(yè)網(wǎng)點的現(xiàn)金流入情況。但是由于人為因素的不確定性，使得企業(yè)管理仍然存在很多財務風險。所以財務的風險管理及控制仍然是現(xiàn)代企業(yè)長期以來覓求而永恒的主題。根據(jù)連鎖經(jīng)營企業(yè)特點，從以下幾方面來設計風險控制策略。
（一）設計資金風險管理制度
1.建立資金的收支管理制度
資金集中管理主要是指現(xiàn)金（包括銀行存款）收支兩條線管理，將各項目公司銷售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動從項目公司在商業(yè)銀行的銀行賬戶劃入其在集團財務公司賬戶，各項目公司所有預算內(nèi)大額資金支出經(jīng)集團公司財務會計部審核批準后，從集團財務公司賬戶劃到其商業(yè)銀行賬戶，并實現(xiàn)即時支付。企業(yè)集團的資金集中管理,是將全國各個項目公司的資金集中到集團總部,由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中統(tǒng)一管理，企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團控股公司內(nèi)部的資金資源高效整合與有效調(diào)配,，提高資金的充分使用效率,降低金融風險，充分保證了資金的安全性。
2.充分建立項目或子公司定額備用金管理制度
由于項目公司分布在全國各地，為了維持各項目公司正常的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，財務應建立備用金管理制度。集團備用金是集團總公司給各項目單位或工作人員備作差旅費、零星采購及其他小額開支等使用的款項。備用金應指定專人負責管理，按照部門規(guī)定用途開支，不得轉(zhuǎn)借給他人或挪作他用。預支備作差旅費、零星采購等用的備作金，一般按估計需用數(shù)額領取（按3~5天左右的開支總額核定），支用后一次報銷，多退少補。前帳未清，不得繼續(xù)預支。
（二）項目預算控制
預算是一種計劃，它是企業(yè)股東對高層管理人員全年工作計劃的安排，使項目管理人員為了完成任務所制定的一些指導性原則。一項預算之所以能形成正式的被執(zhí)行的行動方案，那是高層管理人員對預算書里的數(shù)據(jù)作出的一種承諾，圍繞這一綱領性的文件而努力工作，并與高層目標考核指標體系一致。預算就是計劃如何分配資源問題，而制定預算的行為就是對預算單位體系內(nèi)對各種工作進行資源的配置，而這種資源配置的結(jié)果讓那些經(jīng)理層的人員感到滿意，因為他們不得不在預算的約束之下工作和生活，也不得不為了完成預算目標而努力去奮斗。然而，正是基于企業(yè)股東對投資利益的最大化的追求，這些預算體現(xiàn)了企業(yè)最高管理層的政策要求，比如要求收入最大、費用最低、利潤豐富。同樣企業(yè)高層對各種經(jīng)營活動的支持程度，反映了該項經(jīng)營活動最終結(jié)果的重要性。比如投入大量商業(yè)廣告宣傳支出后，帶來的結(jié)果可能就是市場占有率的提高、銷售收入的增加。所以高層管理者都是盡可能的平衡處理預算過程的工作，在每一個合理的水平上對全年每一個工作計劃進行投資，也包括各種費用的開支。相反過多的資源投入會造成浪費，這樣會給經(jīng)理層帶來一種松懈，同時也不會讓經(jīng)理層手中的資源匱乏，而使工作無法順利開展，影響其對工作的積極參與，因為其全年工作業(yè)績與自身利益高度正相關。
(三）建立適合企業(yè)的現(xiàn)代內(nèi)部審計制度
1.現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計的新要求
國際內(nèi)部審計師協(xié)會對內(nèi)部審計的重新定義，將內(nèi)部審計重新定義為：內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加組織的價值和改善組織的運營。它通過應用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評價并改善風險管理、控制及治理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)其目標。從以上內(nèi)部審計重新定義中，我們發(fā)現(xiàn)了長期將“監(jiān)督”職能作為以往的要求取消了，提出內(nèi)部審計新的基本職能，拓展了內(nèi)部審計的內(nèi)容，明確了內(nèi)部審計的目標。
關鍵詞：經(jīng)濟管理；經(jīng)營效益；對策分析；財務部門
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
為更好的提高企業(yè)的經(jīng)營效益，要構(gòu)建一套既行之有效又科學合理的管理體系，需要企業(yè)的所有部門共同研究分析和論證，進一步提高管理效率，加強對各部門管理人員的相應培訓，最終達到企業(yè)管理水平，增加經(jīng)營效益的目的。一、實施背景
（一）適應經(jīng)營管理發(fā)展到階段性的需要
公司經(jīng)過六年的發(fā)展，已積淀了濃厚的企業(yè)文化底蘊，但面臨新的形勢、新的任務、新的機遇和挑戰(zhàn)，要想在激烈的市場競爭中取勝，把企業(yè)做大做強，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展，就必須樹立“用文化管企業(yè)”、“以文化興企業(yè)”的理念，圍繞公司經(jīng)營管理，服務公司主業(yè)發(fā)展，建立起適合公司的企業(yè)文化體系，旨在營造先進的、被全員認可的企業(yè)文化，促進公司健康向上發(fā)展。（二）促進公司基業(yè)長青的根本所在
公司始終堅持“以人為本，追求卓越”核心價值觀，目前注冊資本金達到15 億元。隨著市場上財務公司不斷崛起，資產(chǎn)規(guī)模不斷增加，業(yè)務擴展，人員擴張及團隊建設，經(jīng)營管理壓力較大。在經(jīng)歷了6 年多基礎上，公司在2012 年提出了“文化興企”戰(zhàn)略，提煉和升華獨具特色的企業(yè)文化體系，旨在提高企業(yè)的創(chuàng)新力、形象力和核心競爭力，營造“公司有生氣、成果有名氣、領導有正氣、員工有士氣”的發(fā)展環(huán)境和精神面貌。
二、加強經(jīng)濟管理
（1）著重資金管理
減少了資金費用、策劃資金運轉(zhuǎn)，促進使用資金的科學化、提高資金運轉(zhuǎn)的速度，從而達到提高經(jīng)營效益的目的，這是企業(yè)經(jīng)濟管理的目標。將經(jīng)濟管理作為企業(yè)的管理核心，是將資金的規(guī)劃作為重要的決策因素，是企業(yè)全體工作人員都堅守著重資金管理的意識，其強調(diào)對企業(yè)發(fā)展和生存的影響，而不是單純把管理部門當作中心。（2）強化收支管理
企業(yè)禁止資源分散掩藏資金和多賬戶，基礎帳戶僅設置一個，個人或者是有關的部門嚴禁對資金進行無理由使用或者中段操作，要做好收支的相應管理工作，應該由相關的負責人對審批工作進行管理，在支配這一方面其他工作人員不設相關權(quán)限。（3）策劃經(jīng)濟方案
對某個階段或者是全年，相關的管理人員在進行經(jīng)濟管理過程中，要做好與之對應的規(guī)劃，預算經(jīng)濟效益，策劃自己的具體使用方案，解決經(jīng)營難題，實施相應的管理措施，這對于經(jīng)濟管理有著積極的作用。（4）資金管理
在企業(yè)經(jīng)濟管理方面最為重要的一項內(nèi)容就是資金的管理，對企業(yè)經(jīng)營水平進行衡量的一個重要參數(shù)就是資金的經(jīng)濟標準，所以，為了進一步增加經(jīng)營效益，提高經(jīng)濟管理水平，要減少花費，優(yōu)化資金配置，提高資金的使用效率，對資金要科學有效的進行利用，以此為基礎為企業(yè)提供物質(zhì)條件，以供其能夠在激烈的市場競爭中立足。（5）經(jīng)濟預算
在經(jīng)濟管理中經(jīng)濟預算活動的開展是非常重要和有效的管理措施，要求在日常的經(jīng)營中根據(jù)企業(yè)自身的實際狀況和資金情況，對經(jīng)濟管理方案和企業(yè)經(jīng)濟，作出相應的科學且合理的經(jīng)濟預算，以為企業(yè)提供決策方向。（6）成本控制在經(jīng)濟管理中成本控制是非常重要的一項工作內(nèi)容，對各部門的費用信息進行調(diào)節(jié)就是我們所說的控制成本，有效拆分具有較強競爭力的產(chǎn)品，嚴格在各部門間貫徹，要構(gòu)建一個所有工作人員的努力目標，為了減少每個流程企業(yè)所用的成本，要采用先進的技術管理手段，為了進一步提高商品的競爭能力，要最大限度的節(jié)約資金。二、提高經(jīng)營效益，加強管理力度
（1）與日常經(jīng)營相結(jié)合
在企業(yè)的管理制度當中，日常經(jīng)營活動與經(jīng)濟管理相結(jié)合，經(jīng)濟管理在各個日常經(jīng)營的環(huán)節(jié)中都體現(xiàn)著重要作用，要加強資金預算以彌補經(jīng)營活動中的不足，對存在缺陷的環(huán)節(jié)要合理并科學的使用資金來進行彌補，以減輕供應資金壓力，確保正常的企業(yè)經(jīng)營運行。（2）促進資金的增值，體現(xiàn)經(jīng)濟監(jiān)督
經(jīng)濟監(jiān)督的管理作用要充分并全面的體現(xiàn)，要構(gòu)建并完善法人制度體系，保證資金的升值，在經(jīng)濟市場中企業(yè)要想站穩(wěn)，那么就應該構(gòu)建并完善績效管理體系，構(gòu)建一個開拓創(chuàng)新、團結(jié)友愛、嚴肅認真、活潑積極的領導小組，對監(jiān)督管理工作要進一步強化，將監(jiān)督的意義充分體現(xiàn)，對相應人員的行為進行制約，反對腐敗，高度的責任感是所有經(jīng)濟管理工作人員所必須要具備的，要制止違反相關制度的行為，同時向上級及時匯報，在確保工作人員合法利益的同時，要堅守職業(yè)道德，做到對資金管理負責。
（3）優(yōu)化經(jīng)濟配置，強化資金管理在企業(yè)的經(jīng)營中，從預算開始流通貨幣形態(tài)的資金，經(jīng)過生產(chǎn)、完工以及結(jié)賬等環(huán)節(jié)，然后到回收在利用，形成一個逐漸增大的良性循環(huán)，不僅企業(yè)的經(jīng)營效益得到了提高，同時也達到了可持續(xù)發(fā)展的目的。（4）對企業(yè)盈利進行科學分配
如何科學合理的在經(jīng)濟管理過程中進行企業(yè)所獲得的配置規(guī)劃，對企業(yè)的多個方面都存在著重要的影響，盈利的分配能夠激發(fā)工作人員的積極性，對各部門的利益進行有效協(xié)調(diào)，盈利的分配充分的體現(xiàn)出了杠桿的作用，對于企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的現(xiàn)實意義。當前，一大部分企業(yè)所實施的原則都是按勞分配原則，這主要是受到了自然經(jīng)濟規(guī)劃的影響，但是對于職工的積極性，平均分配并沒有起到積極的作用，卻讓工作人員產(chǎn)生了能過就過的想法，造成了一部分國有企業(yè)經(jīng)營不善，陷入你攤，經(jīng)濟管理的具體內(nèi)容難以運行。在改善盈利的分配方面，企業(yè)的相關的管理人員或者決策人員，可以設置年薪制分紅或者是股票期權(quán)等，將杠桿的調(diào)節(jié)控制作用進行充分的體現(xiàn)，要科學合理的對盈利進行分配，促使企業(yè)的各個方面都能夠保持在一個平衡的狀態(tài)，達到更快更好的促進企業(yè)發(fā)展的目的。
三、確保各階層人員到位，高度重視，形成互動
建立健全組織架構(gòu)和管理體系制度，需要人去落實執(zhí)行。各級人員要確保到位，領導親自牽頭，齊抓共管。項目經(jīng)理是本項目索賠工作的第一責任人。成本經(jīng)理具體負責索賠管理業(yè)務工作。成本管理室是項目索賠工作的牽頭管理部門，首先對全體造價人員提出高要求：
第一，要一身正氣，要做事先做人，以主人翁的責任感、榮譽感和事業(yè)心，認真做好本職工作。
第二，要學會溝通，造價人員不僅要具備過硬的專業(yè)能力，還要加強內(nèi)外溝通、上下溝通的協(xié)調(diào)能力、談判能力鍛煉。第三，要熟悉施工工藝和流程，掌握施工生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)，才能把工程索賠和造價工作做得更好。
第四，要加強學習，全體造價人員要深入學習領會公司有關規(guī)章制度，進一步學習掌握工程索賠和造價方面的專業(yè)知識，提升個人工作能力。
總之，索賠率的提高不僅是領導的事情，更是全體員工的共同責任。技術質(zhì)量、物資設備、財務、工程等部門是項目索賠工作的協(xié)助部門。項目經(jīng)理部各部門應按照職責分工，積極主動，密切配合，協(xié)同做好項目的工程索賠工作。項目上在對主管人員培訓的同時，要更加注重對每個管理人員的教育，從而從思想認識上加強對工程索賠的觀念，融化到日常具體的實際工作中。三、總結(jié)：通過上文的分析，我們可以看出，經(jīng)濟管理的效果要想全面的發(fā)揮，那么僅僅依靠相關人員設計資金規(guī)劃，進行經(jīng)濟成本核算來對支出進行控制，是遠遠不夠的。要構(gòu)建一套既行之有效又科學合理的管理體系，加強對各部門管理人員的相應培訓等，最終達到企業(yè)管理水平，增加經(jīng)營效益的目的。
參考文獻:
