時(shí)間：2023-09-05 16:59:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全價(jià)值鏈成本管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：糧食安全戰(zhàn)略成本管理糧食安全價(jià)值鏈成本優(yōu)化成本抑減
Abstract:One of important aspect of potential accidents of national food security is that the increasing cost of food security result the heavy financial burden.In order to ensure food security under a reasonable cost，strategic cost management of food safety should be implemented，which has many characteristics:such as openness management space，comprehensiveness management object，dynamic management approach，perse getting information，and so on.The main way of optimize the value chain of Chinas food security is:integrating resource of the current value chain of food security，enhancing the grain production and distribution capacity，reducing the institutional cost form in history，and appropriate increasing food imports.
Keywords:Strategic Cost Management of Food Safety Value Chain of Food Security Cost OptimizationCost Reduction
從長(zhǎng)期來看，我國(guó)糧食安全的隱患不僅表現(xiàn)在資源對(duì)不斷增長(zhǎng)的糧食需求的保障乏力，還表現(xiàn)在糧食安全成本的持續(xù)增長(zhǎng)所導(dǎo)致的財(cái)政負(fù)擔(dān)。因此，國(guó)家糧食安全戰(zhàn)略的定位應(yīng)在“安全性”和“經(jīng)濟(jì)性”之間尋求平衡點(diǎn)，為了通過成本管理有效地支持糧食安全的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要引入戰(zhàn)略成本管理法方法，在糧食安全成本管理中心引入戰(zhàn)略管理理想。本文就糧食安全戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵、特征及其優(yōu)化糧食安全成本的路徑加以探討。
1.糧食安全戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國(guó)學(xué)者提出，其核心是“成本優(yōu)勢(shì)”［1］(P294)。美國(guó)學(xué)者麥克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》的專著中列章探討“成本優(yōu)勢(shì)”。在波特研究的基礎(chǔ)上，美國(guó)學(xué)者于1993年出版《戰(zhàn)略成本管理》（J.K.Shank等）的專著，是戰(zhàn)略成本管理具體化。日本學(xué)者又進(jìn)一步將戰(zhàn)略成本管理擴(kuò)大到企業(yè)界。近年來，在英、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家、戰(zhàn)爭(zhēng)成本管理已經(jīng)成為企業(yè)加強(qiáng)成本管理、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力工具。國(guó)家糧食安全成本的控制與管理應(yīng)運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的理念和方法，關(guān)注成本驅(qū)動(dòng)因素，運(yùn)用價(jià)值鏈作為分析工具，明確成本管理在糧食安全戰(zhàn)略中的功能性定位。它要求成本管理要注重內(nèi)外環(huán)境影響，其信息提供和控制程序要與國(guó)家糧食安全戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。
結(jié)合糧食產(chǎn)業(yè)的特征和糧食安全成本的功能，筆者以為，糧食安全戰(zhàn)略成本管理是指在對(duì)糧食安全價(jià)值鏈和糧食生產(chǎn)、流通、貿(mào)易及其需求趨勢(shì)系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上對(duì)糧食安全的成本結(jié)構(gòu)、成本配置行為進(jìn)行優(yōu)化與控制，從而實(shí)現(xiàn)以合理成本保障糧食安全的目標(biāo)。糧食安全戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程和以往糧食安全政策的績(jī)效與代價(jià)，將成本信息貫穿于實(shí)施糧食安全戰(zhàn)略的過程中，通過對(duì)糧食安全成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，以達(dá)到有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的糧食安全環(huán)境的目的。
2.糧食安全戰(zhàn)略成本管理的特征
糧食安全戰(zhàn)略成本管理的一切活動(dòng)以保證糧食安全戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提，其主要特征如下：
2.1管理空間的開放性。戰(zhàn)略成本管理具有開放系統(tǒng)的特征。它把糧食安全成本管理納入國(guó)內(nèi)外以糧食供求信息為核心的國(guó)際環(huán)境中予以考察。一方面，表現(xiàn)為成本管理信息涉及范圍的拓展及控制視角的擴(kuò)大，如成本控制與約束要擴(kuò)展到糧食安全成本的各個(gè)環(huán)節(jié)。另一方面，戰(zhàn)略成本管理所倡導(dǎo)的核心是以變應(yīng)變。在既定的糧食安全戰(zhàn)略目標(biāo)下，糧食安全活動(dòng)要適應(yīng)環(huán)境變化并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。為了真正發(fā)揮糧食安全成本的能動(dòng)作用，必須改變傳統(tǒng)管理中諸多的靜態(tài)假設(shè)，在變動(dòng)的外部條件下進(jìn)行糧食安全決策。對(duì)不斷變化的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然環(huán)境等因素進(jìn)行正確分析和判斷，才能預(yù)測(cè)和控制糧食安全風(fēng)險(xiǎn)，確定和實(shí)施正確的糧食安全戰(zhàn)略，主動(dòng)適應(yīng)和駕馭糧食供求形勢(shì)。
2.2管理對(duì)象的全面性。戰(zhàn)略成本管理以整個(gè)糧食安全價(jià)值鏈為對(duì)象，根據(jù)糧食安全的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略成本目標(biāo)，具有結(jié)果控制與過程相結(jié)合的特征。從糧食安全活動(dòng)的環(huán)節(jié)上看，克服傳統(tǒng)成本管理只主張結(jié)果分析的片面性，而將結(jié)果控制與過程控制相結(jié)合，通過過程的控制將糧食綜合生產(chǎn)能力建設(shè)、糧食生產(chǎn)、糧食收購、糧食儲(chǔ)備、糧食運(yùn)輸、糧食加工、糧食銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)與糧食安全的整體目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，以過程的控制實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的影響和保證預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，戰(zhàn)略成本管理既重視主要活動(dòng)，也重視輔助活動(dòng)，如產(chǎn)業(yè)政策的制定、市場(chǎng)體系建設(shè)、糧食科學(xué)研究、糧食對(duì)外貿(mào)易、政府行政干預(yù)等活動(dòng)都作為價(jià)值鏈分析的內(nèi)容，從而達(dá)到洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種策略。
2.3管理方式的動(dòng)態(tài)性。對(duì)于一個(gè)有13億人口的發(fā)展中國(guó)家，糧食安全不僅是短期供求平衡問題，而且關(guān)系到長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展［2］(P17)。傳統(tǒng)管理立足于短期的成本管理，常常根據(jù)短期糧食供求形勢(shì)的變化對(duì)成本支出方向進(jìn)行隨機(jī)性調(diào)整，導(dǎo)致政策變化無常，市場(chǎng)大起大落，“一放就亂，一收就死”。戰(zhàn)略成本管理則立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的糧食安全戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它不局限于單一的糧食年度分析，而是以長(zhǎng)期糧食安全狀態(tài)的變化來確定糧食安全成本配置與優(yōu)化的方向，使成本配置服從于長(zhǎng)期的糧食安全目標(biāo)。此外，由于糧食安全戰(zhàn)略目標(biāo)的確定始于特定的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、外交環(huán)境相適應(yīng)的，在環(huán)境發(fā)展變化時(shí)，也要做出相應(yīng)的調(diào)整。因此，戰(zhàn)略成本管理又是一種動(dòng)態(tài)的管理。
2.4獲取信息的多元性。戰(zhàn)略成本管理提供了超越會(huì)計(jì)主體范圍的更廣泛、更有用的信息。國(guó)家糧食調(diào)控政策的制定必須建立在對(duì)內(nèi)外糧食生產(chǎn)、流通、消費(fèi)、庫存、質(zhì)量、價(jià)格等信息準(zhǔn)確分析的基礎(chǔ)之上，才能保證政策的科學(xué)性，以達(dá)到預(yù)期的調(diào)控效果。當(dāng)前，涉及國(guó)家糧食政策制定的相關(guān)部門有發(fā)改委、財(cái)政、糧食、農(nóng)業(yè)、農(nóng)發(fā)行等。各部門對(duì)糧食問題占有信息只側(cè)重于某一個(gè)方面，在制定糧食調(diào)控政策上，部門之間很難達(dá)成一致意見，政策形成的結(jié)果往往是部門博弈的結(jié)果，哪個(gè)部門掌握的權(quán)力大，決策就會(huì)傾向于哪一方，至于形成的政策是否是最科學(xué)的選擇就很難說了［3］（P21）。戰(zhàn)略成本管理要求突破會(huì)計(jì)主體本身的限制，獲得與糧食產(chǎn)業(yè)有關(guān)的各方面信息，為政府糧食安全決策提供系統(tǒng)性、權(quán)威性和準(zhǔn)確性較強(qiáng)的多方面信息。
綜上所述，糧食安全戰(zhàn)略成本管理是根據(jù)一個(gè)國(guó)家或地區(qū)糧食安全戰(zhàn)略中的成本動(dòng)因、糧食安全價(jià)值鏈以及糧食產(chǎn)業(yè)在一個(gè)更大的國(guó)民經(jīng)濟(jì)活動(dòng)價(jià)值鏈中所處位置進(jìn)行成本決策。其基本內(nèi)容是關(guān)注成本驅(qū)動(dòng)因素、運(yùn)用價(jià)值鏈分析工具，明確成本管理在糧食安全戰(zhàn)略的動(dòng)能定位。因此，價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、戰(zhàn)略定位分析構(gòu)成了糧食安全戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
3．糧食安全成本優(yōu)化的路徑選擇
3.1糧食安全價(jià)值鏈整合路徑。糧食安全價(jià)值鏈整合是指將價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合在一起，使得各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)互動(dòng)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和提高資源聚合質(zhì)量，從而降低糧食安全成本。糧食安全價(jià)值鏈?zhǔn)侵概c糧食生產(chǎn)密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)群，包括為糧食生產(chǎn)做準(zhǔn)備的科研、農(nóng)資等前期產(chǎn)業(yè)部門；糧食種植等中間產(chǎn)業(yè)部門；糧食加工、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、銷售等后期產(chǎn)業(yè)部門。糧食安全價(jià)值鏈體現(xiàn)了糧食有關(guān)各產(chǎn)業(yè)之間以及與外部相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，即產(chǎn)業(yè)之間的投入與產(chǎn)出，供給與需求的內(nèi)在聯(lián)系。
糧食安全價(jià)值鏈整合就是要將被人為割斷的糧食安全價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間的合理連接和協(xié)調(diào)運(yùn)行。通過整合解決以下問題：其一，整合糧食產(chǎn)業(yè)鏈的形態(tài)要素，實(shí)現(xiàn)糧食物流的整合、信息流整合、價(jià)值流整合和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體的整合。其二，整合價(jià)值鏈的時(shí)空分布，實(shí)現(xiàn)空間上的價(jià)值鏈整合、區(qū)域內(nèi)的價(jià)值鏈整合和跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)鏈整合。其三，整合產(chǎn)業(yè)鏈微觀主體之間的合作機(jī)制，形成合理價(jià)格機(jī)制、利益調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制和信息溝通機(jī)制。通過整合使糧食安全價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)更加合理、產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系更加緊密，使得糧食產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行效率不斷提高，為降低有形成本和無形成本創(chuàng)造條件。
3.2建設(shè)性成本重點(diǎn)配置途徑。這里所說的建設(shè)性成本是指對(duì)中長(zhǎng)期糧食安全保障具有關(guān)鍵作用的支出和重要的糧食流通設(shè)施建設(shè)成本。建設(shè)性成本重點(diǎn)培植戰(zhàn)略的基本思想是：糧食安全成本的配置不能追求在糧食安全價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)的平均分配和面面俱到，而應(yīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)糧食安全關(guān)鍵環(huán)節(jié)的重點(diǎn)支持。而糧食綜合供給能力是糧食綜合生產(chǎn)能力和糧食綜合流通能力的結(jié)合體。糧食綜合生產(chǎn)能力建設(shè)是降低糧食生產(chǎn)成本和糧食自然風(fēng)險(xiǎn)的必要條件。長(zhǎng)期以來在糧食生產(chǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，政府采取了根據(jù)農(nóng)業(yè)形勢(shì)進(jìn)行“相機(jī)抉擇”的投入政策。這種做法應(yīng)該改變。應(yīng)通過制定穩(wěn)定、規(guī)范的農(nóng)業(yè)投資政策，在中央和地方政府之間形成分工，形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金來源。
轉(zhuǎn)貼于
糧食綜合流通能力建設(shè)的重要性是由中國(guó)糧食供求地區(qū)不平衡的結(jié)構(gòu)性矛盾所決定的。只有具備較強(qiáng)的糧食綜合流通能力，糧食從生產(chǎn)或儲(chǔ)備到消費(fèi)的通道及其通暢且通達(dá)時(shí)間較短糧食安全風(fēng)險(xiǎn)才能得以化解。因此，今后一段時(shí)期應(yīng)對(duì)糧食綜合生產(chǎn)能力和糧食流通設(shè)施建設(shè)成本重點(diǎn)予以配置，逐步加大投入，不斷完善基礎(chǔ)設(shè)施，并形成可靠的科技支撐體系，使糧食安全的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)得以不斷強(qiáng)化。
3.3體制成本持續(xù)抑減途徑。成本抑減是一種有組織、有計(jì)劃地運(yùn)用各種方法以降低各項(xiàng)成本的措施［4］(P315)。糧食安全戰(zhàn)略成本抑減是指通過分析糧食安全成本鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)成本配置現(xiàn)狀及其存在的問題，以確定降低成本的方法與途徑的活動(dòng)。糧食安全戰(zhàn)略成本抑減不是一項(xiàng)為應(yīng)付當(dāng)前出現(xiàn)的財(cái)政支出能力不足問題而采取的應(yīng)急措施，而是一個(gè)提高糧食安全成本利用效率，在必要和可能的環(huán)節(jié)降低成本的持續(xù)過程。筆者以為，在糧食安全價(jià)值鏈上抑減的成本項(xiàng)目是體制缺陷帶來的成本，主要包括以下兩個(gè)方面：
一是政府作為單一主體直接經(jīng)營(yíng)糧食儲(chǔ)備的體制成本。長(zhǎng)期以來，政府與國(guó)有糧食購銷企業(yè)委托—制度的設(shè)計(jì)導(dǎo)致了較高的體制成本。隨著糧食流通體制改革的不斷深化，不管是在糧食收購環(huán)節(jié)、批發(fā)環(huán)節(jié)，還是糧食對(duì)外貿(mào)易，多元化的糧食經(jīng)營(yíng)主體已經(jīng)形成，但是，政府作為單一主體直接經(jīng)營(yíng)糧食儲(chǔ)備的做法并沒有改變。筆者認(rèn)為，政府應(yīng)該通過政策引導(dǎo)，使糧食儲(chǔ)備與市場(chǎng)機(jī)制結(jié)合起來，逐步實(shí)施糧食儲(chǔ)備經(jīng)營(yíng)招標(biāo)制度。逐步改變由政府作為單一主體直接經(jīng)營(yíng)糧食儲(chǔ)備的辦法。由政府委托申標(biāo)企業(yè)糧食儲(chǔ)備，不論國(guó)有糧食企業(yè)還是其他經(jīng)濟(jì)成分的企業(yè)，都可以參與招標(biāo)。政府作為委托方支付費(fèi)用，倉儲(chǔ)企業(yè)因承攬儲(chǔ)備糧保管業(yè)務(wù)而獲得相應(yīng)的儲(chǔ)備費(fèi)用。
戰(zhàn)略成本抑減的另一個(gè)方面是過高的糧食儲(chǔ)備成本。造成這一結(jié)果的原因與國(guó)家儲(chǔ)備糧目標(biāo)錯(cuò)位有直接的關(guān)系。從國(guó)家糧食儲(chǔ)備運(yùn)行的實(shí)際情況看，價(jià)格支持和穩(wěn)定生產(chǎn)者收入日益成為專項(xiàng)儲(chǔ)備的主要目標(biāo)，使糧食儲(chǔ)備的基本目標(biāo)偏離保障糧食安全需要而出現(xiàn)錯(cuò)位。在這種情況下國(guó)家將背上沉重的財(cái)政負(fù)擔(dān)。近年來國(guó)際上出現(xiàn)了減少國(guó)家儲(chǔ)備規(guī)模的趨勢(shì)，各國(guó)不同程度地減少了政府儲(chǔ)備的規(guī)模，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)和社會(huì)儲(chǔ)備的依賴程度不斷增加。根據(jù)筆者的測(cè)算，中國(guó)目前的糧食儲(chǔ)備規(guī)模是合理級(jí)儲(chǔ)備規(guī)模的5倍以上，因此，降低糧食儲(chǔ)備規(guī)模是降低糧食安全成本的重要途徑。
3.4適度增加進(jìn)口的路徑。在國(guó)內(nèi)糧食生產(chǎn)處于比較劣勢(shì)的情況下，保持較高的糧食自給率意味著支付較高的糧食安全成本，相當(dāng)于犧牲部分經(jīng)濟(jì)安全來保障糧食安全。為了選擇成本較小的供給模式來實(shí)現(xiàn)糧食安全戰(zhàn)略，應(yīng)該采取控制產(chǎn)量與適度增加進(jìn)口并舉的戰(zhàn)略。
適當(dāng)控制糧食生產(chǎn)總量，保持糧食供求的緊張平衡狀態(tài)，對(duì)緩解糧食生產(chǎn)和流通中的眾多矛盾具有積極的作用［5］(P31)。這是由于，較高的自給率是以惡化環(huán)境、犧牲經(jīng)濟(jì)和社會(huì)福利為代價(jià)的。適當(dāng)控制產(chǎn)量有利于減少盲目追求產(chǎn)量增長(zhǎng)而帶來的巨大的環(huán)境代價(jià)。對(duì)于資源匱乏環(huán)境脆弱的地區(qū)，擴(kuò)大糧食播種面積盡管暫時(shí)可以增加產(chǎn)量和消費(fèi)量，但隨之帶來的資源耗竭、環(huán)境惡化、糧食單位面積產(chǎn)量迅速下降；在總面積難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，總產(chǎn)量、人均占有量和消費(fèi)量也跟著下降。過度開墾還必然在單位面積產(chǎn)量下降的同時(shí)造成單位產(chǎn)品成本的上升和農(nóng)民收入的下降，從而限制了它通過市場(chǎng)交換區(qū)的食品補(bǔ)充供應(yīng)的能力［6］(P142)。因此，適當(dāng)控制產(chǎn)量既有利于可持續(xù)發(fā)展，也有利于農(nóng)民增收。
筆者認(rèn)為，有必要實(shí)施“存量立足國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、增量面向國(guó)際市場(chǎng)”的糧食安全戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的基本含義是：以國(guó)內(nèi)糧食綜合生產(chǎn)能力不斷提高為前提，保持每年糧食產(chǎn)量大體上穩(wěn)定在當(dāng)前規(guī)模（存量）不變，通過逐年擴(kuò)大糧食進(jìn)口規(guī)模來滿足國(guó)內(nèi)不斷增長(zhǎng)的糧食需求；在糧食產(chǎn)量大體穩(wěn)定的同時(shí)，積極調(diào)整品種結(jié)構(gòu)、增加生產(chǎn)保證口糧供給的比重，降低用于工業(yè)用糧的產(chǎn)量，形成立足國(guó)內(nèi)確保口糧供給，依靠國(guó)際市場(chǎng)解決工業(yè)用糧缺口的格局；在國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、外交等條件允許情況下，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上逐步提高糧食貿(mào)易依存度，將進(jìn)口糧食占國(guó)內(nèi)糧食需求總量的比例控制在10%以內(nèi)。筆者認(rèn)為，小于10%的糧食貿(mào)易依存度不會(huì)對(duì)糧食安全產(chǎn)生較大的影響，還可以緩解國(guó)內(nèi)糧食僧產(chǎn)的壓力，降低糧食安全成本。
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管理會(huì)計(jì)能夠有效地連接戰(zhàn)略制定和實(shí)行這兩個(gè)環(huán)節(jié)，確保戰(zhàn)略及時(shí)落實(shí)，其中企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效目標(biāo)的督查和控制由預(yù)算管理負(fù)責(zé)。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)時(shí)，要以戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，以預(yù)算開展為中心，以績(jī)效考察為保證。在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代背景下，企業(yè)可以進(jìn)一步完善他們的全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，借助互聯(lián)網(wǎng)快速的擴(kuò)散功能和強(qiáng)大的邏輯判斷力，不同企業(yè)之間可以隨時(shí)隨地獲取各自需要的信息，這也將有利于企業(yè)預(yù)算管理的順利開展。
當(dāng)然，利用互聯(lián)網(wǎng)的特征，新建成的全面預(yù)算管理系統(tǒng)可以搜集到更多的數(shù)據(jù)，企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)、客戶和相關(guān)政策信息的途徑也增多了。企業(yè)獲取了相關(guān)信息后，要把它們和自己的實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)比，協(xié)助企業(yè)定制戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)，并且根據(jù)這些目標(biāo)制定引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。借助互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大數(shù)據(jù)的信息平臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)對(duì)標(biāo)管理和內(nèi)部報(bào)告工作的有效進(jìn)行。
在對(duì)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算工作時(shí)，可以借助大數(shù)據(jù)的信息平臺(tái)對(duì)相應(yīng)工作開展實(shí)時(shí)監(jiān)督，要求各個(gè)業(yè)務(wù)部門在規(guī)定的一個(gè)時(shí)間內(nèi)將相應(yīng)的成果和預(yù)期計(jì)劃相對(duì)比，據(jù)此對(duì)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行績(jī)效考察。經(jīng)過信息處理的考察結(jié)果可以及時(shí)地反映出市場(chǎng)和客源最近的變化，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)的變動(dòng)適當(dāng)?shù)厝フ{(diào)整自身的目標(biāo)以適應(yīng)市場(chǎng)的環(huán)境變化，滿足市場(chǎng)的主體需求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理利用好目前的廣泛信息，做好企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算制作和調(diào)控、績(jī)效考核的相互配合，讓預(yù)算將整個(gè)新體制串聯(lián)起來。
二、建設(shè)一個(gè)靈活、高效率的預(yù)算管理平臺(tái)
嶄新的互聯(lián)網(wǎng)氛圍里，會(huì)計(jì)管理工作和服務(wù)對(duì)象變得越來越不簡(jiǎn)單，企業(yè)要根據(jù)時(shí)代進(jìn)步的需要及時(shí)地更新原本的內(nèi)部機(jī)構(gòu)、管理信息體制等這些管理用具。組建靈活、高效的預(yù)算管理信息化平臺(tái)勢(shì)在必行，企業(yè)要借助當(dāng)前的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，減少管理層的設(shè)置，增強(qiáng)員工之間的相互交流，調(diào)動(dòng)各部門負(fù)責(zé)人的積極性，提高企業(yè)管理效率。
實(shí)現(xiàn)信息的共享是實(shí)現(xiàn)高效的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的前提，要求做到信息的及時(shí)接收并且據(jù)此作出反映。企業(yè)要在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算體系的基礎(chǔ)上，更新相應(yīng)的組織管理模式，做好信息的及時(shí)傳遞。經(jīng)過改革后的網(wǎng)絡(luò)管理體系能夠使管理更加有效。
三、構(gòu)建業(yè)務(wù)結(jié)合財(cái)務(wù)、支持企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的流程管理
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來使企業(yè)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式都發(fā)生了變化，管理會(huì)計(jì)的范圍也發(fā)生了變化。企業(yè)體制、機(jī)制的問題都是由管理會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)，激發(fā)企業(yè)工作人員的工作熱情是它的目標(biāo)，限制資源調(diào)用、做好公司的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防工作及增加企業(yè)資產(chǎn)是它的主旨。通常限制資源使用要依賴于管理會(huì)計(jì)工具來操作，例如作業(yè)成本法等；而預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的工作則要結(jié)合管理會(huì)計(jì)工具和其他工具才能展開，例如財(cái)務(wù)的整治等。一切決策信息的出處都格外重要。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)制定決策的信息來源，按照科目進(jìn)行劃分管理且信息滯后狀況不同的傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)與當(dāng)前的市場(chǎng)狀況不相符，現(xiàn)在企業(yè)的管理會(huì)計(jì)管理體系的思路都是由管理項(xiàng)目來主導(dǎo)的，而且要求信息必須是及時(shí)有效的。
在信息快速傳輸?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不停地被傳輸、借鑒，工作人員可以直接各取所需，有機(jī)地銜接起了業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程，一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫就涵蓋了整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理信息。與此同時(shí)，數(shù)據(jù)的價(jià)值通過信息管理系統(tǒng)得到了更好的實(shí)現(xiàn)，做好管理工作的開頭十分關(guān)鍵，及時(shí)的業(yè)務(wù)信息可以提高企業(yè)財(cái)務(wù)部門的決策效率和監(jiān)督力度，相關(guān)業(yè)務(wù)部門可以通過財(cái)務(wù)部門傳遞的有效信息及時(shí)調(diào)整相關(guān)的市場(chǎng)活動(dòng)，減少企業(yè)的不必要損失，加強(qiáng)兩者之間的交流，合理有效地發(fā)揮會(huì)計(jì)監(jiān)控職能，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)的及時(shí)控制。當(dāng)然，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的整合是需要一個(gè)一體化的動(dòng)態(tài)管理平臺(tái)來支撐的，當(dāng)相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)需要處理的時(shí)候，這個(gè)動(dòng)態(tài)管理平臺(tái)就可以參照相應(yīng)的會(huì)計(jì)處置準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范，及時(shí)地制作出兩種不同的會(huì)計(jì)報(bào)告，供各企業(yè)部門按照各自不同的需求來選取。
四、建設(shè)全價(jià)值鏈成本管理制度，提高企業(yè)精細(xì)化管理效率
受到硬件設(shè)施不夠先進(jìn)、數(shù)據(jù)傳輸緩慢等限制的傳統(tǒng)信息模式已經(jīng)不符合現(xiàn)代管理的需求。全新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，數(shù)據(jù)的讀取與存儲(chǔ)都十分便捷，不需要過多復(fù)雜的操作。
關(guān)鍵詞：成本預(yù)算；成本控制；精細(xì)化管理
0 引言
理論上，《成本管理體系術(shù)語》標(biāo)準(zhǔn)中，對(duì)成本術(shù)語的定義是，為過程增值和結(jié)果有效，已付出或應(yīng)付出的資源代價(jià)。實(shí)踐中，我們對(duì)成本的理解，它是商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是商品價(jià)值的組成部分，企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的必須耗費(fèi)資源，包括人力、物力和財(cái)力，所費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)及其對(duì)象化，稱之為成本。成本精細(xì)化管理是一種企業(yè)管理理念，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度，減少所占用的資源和降低成本為主要目標(biāo)的管理方式。
1 全面實(shí)施成本精細(xì)化管理的背景
進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，石油鉆采裝備產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。從公司外部環(huán)境看：國(guó)際反傾銷趨勢(shì)加劇；中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（文中簡(jiǎn)稱中油集團(tuán)）管道大項(xiàng)目啟動(dòng)推遲；諸多民營(yíng)企業(yè)憑借雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，異軍突起，全面進(jìn)入石油裝備市場(chǎng)。從自身發(fā)展看：公司傳統(tǒng)機(jī)械產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)風(fēng)光不再；各類管材產(chǎn)品利潤(rùn)空間逐年降低；石油鉆采裝備產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)知度較低。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主要是產(chǎn)品價(jià)格、性能、質(zhì)量和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，其中產(chǎn)品價(jià)格是最關(guān)鍵要素，裝備制造企業(yè)已經(jīng)步入了“微利”時(shí)代。
為推進(jìn)裝備制造業(yè)務(wù)集約化、專業(yè)化、一體化管理，中油集團(tuán)在2008年4月，對(duì)中油集團(tuán)原大港油田集團(tuán)公司所屬中成裝備制造公司、中成機(jī)械制造有限責(zé)任公司、新世紀(jì)機(jī)械制造有限責(zé)任公司；原華北油田所屬第一機(jī)械廠、石油機(jī)械廠、機(jī)械化工公司；承德司達(dá)公司等單位，進(jìn)行了業(yè)務(wù)整合，組建成立中國(guó)石油集團(tuán)渤海石油裝備制造有限公司。成立以來，公司以整合重組為契機(jī)，開展了成本精細(xì)化管理，不斷降低產(chǎn)品的制造成本，有利增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的話語權(quán)，取得顯著效果。公司營(yíng)業(yè)收入連續(xù)三年保持在百億以上，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)近3個(gè)億，創(chuàng)效能力穩(wěn)步提升，較好實(shí)現(xiàn)有效發(fā)展；產(chǎn)品保障了中油集團(tuán)重點(diǎn)工程、油氣和煉化主業(yè)所需的裝備供應(yīng)，多次榮獲鋼管供應(yīng)優(yōu)秀供貨商；成為中油集團(tuán)最大的，以油氣輸送管、鉆采裝備、煉化裝備為主營(yíng)業(yè)務(wù)的綜合性百億裝備制造企業(yè)；2010年蟬聯(lián)“中國(guó)機(jī)械500強(qiáng)”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入選的石油裝備制造企業(yè)中名列第一；躋身國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)；榮獲天津市100強(qiáng)企業(yè)，位列第39名。
2 全面實(shí)施成本精細(xì)化管理的重要意義
全面實(shí)施成本精細(xì)化管理，是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)走內(nèi)涵式發(fā)展道路的必然要求。
首先，實(shí)施成本精細(xì)化管理，是公司實(shí)施“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，創(chuàng)建“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流”綜合性石油裝備制造企業(yè)的根本需要。縱觀國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)，無不通過強(qiáng)化成本精細(xì)管理，來提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。成本問題已經(jīng)成為當(dāng)前國(guó)際化企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵性問題。
其次，實(shí)施成本精細(xì)化管理，是公司應(yīng)對(duì)裝備制造業(yè)“微利”經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的重要舉措。2010年以來，公司主導(dǎo)產(chǎn)品售價(jià)降幅較大，而原材料采購價(jià)增幅較大，造成盈利空間不斷壓縮。所以，必須用市場(chǎng)倒逼成本，把成本降控到一定的范圍內(nèi)，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理增值、創(chuàng)效增值。
第三，實(shí)施成本精細(xì)化管理，是公司實(shí)現(xiàn)解困扭虧、提高股東回報(bào)和員工收入水平的迫切要求。公司所屬企業(yè)中仍有虧損企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)扭虧為盈目標(biāo)，不但要增加收入，更要節(jié)約支出，這就要求企業(yè)把成本精細(xì)管理工作做好，以扭虧增盈的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回報(bào)股東、惠及員工。
第四，實(shí)施成本精細(xì)化管理，是公司在成本管理上，實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全價(jià)值鏈科學(xué)管控成本的有效手段。有利于員工樹立成本控制人人有責(zé)、從我做起的思想，有利于強(qiáng)化成本的源頭管控、過程管控和科學(xué)考評(píng)。
3 全面實(shí)施成本精細(xì)化管理的重要舉措
成本精細(xì)化管理的內(nèi)涵是重細(xì)節(jié)、重過程、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精、力爭(zhēng)最佳。成本精細(xì)化管理，要求管理的每一個(gè)步驟都要精心，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要精細(xì)，做的每一項(xiàng)工作都要成為精品。公司的具體措施主要包括六個(gè)方面。
3.1 實(shí)行成本預(yù)算控制，是成本精細(xì)化管理的基礎(chǔ)
做好成本預(yù)算，就是依據(jù)預(yù)算做事，事前心中有數(shù)；通過過程控制，量入為出，精打細(xì)算人財(cái)物消耗；目的是實(shí)現(xiàn)效益最大化。
（1）圍繞年度經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)，遵循以收定支原則，把目標(biāo)成本按時(shí)間、按層級(jí)進(jìn)行分解。按“兩分兩保”成本分解方法，將年度成本目標(biāo)分解到季度，季分解到月；在成本管控上，以月保季、季保年度成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而確保全年利潤(rùn)指標(biāo)的完成。對(duì)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用，固定費(fèi)用按照絕對(duì)值、變動(dòng)費(fèi)用按照產(chǎn)值成本率的方式進(jìn)行控制。對(duì)預(yù)算外費(fèi)用，單獨(dú)實(shí)行超預(yù)算審批。
（2）以目標(biāo)成本為依據(jù)，引入成本倒逼機(jī)制。在目標(biāo)收入確定的前提下，扣除合理利潤(rùn)空間后，倒推計(jì)算得到成本費(fèi)用支出。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步倒逼壓縮各項(xiàng)支出，如期間費(fèi)用的倒逼、貨運(yùn)成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、產(chǎn)能效率的倒逼、資本成本的倒逼。
（3）全員參與、全方位控制、全價(jià)值鏈管理成本預(yù)算。重點(diǎn)反映在九個(gè)方面。第一，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程的成本優(yōu)化等準(zhǔn)備階段成本管理。第二，注重項(xiàng)目籌劃到結(jié)束的可行性研究、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實(shí)施、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等全過程的成本估算、成本跟蹤評(píng)價(jià)等投資階段成本管理。第三，注重原材料及輔助材料采購流程、方式優(yōu)化、價(jià)格控制、供應(yīng)商管理、質(zhì)量保證等采購階段成本管理。第四，注重生產(chǎn)準(zhǔn)備過程優(yōu)化高效；原材料消耗定額和工時(shí)定額；技改降耗；優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程等生產(chǎn)過程成本管理。第五，注重產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)、客戶管理等流通環(huán)節(jié)成本管理。第六，注重最大程度降低安全和質(zhì)量事故損失等質(zhì)量安全成本管理。第七，注重管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間費(fèi)用控制。第八，注重固定資產(chǎn)、積壓存貨、不良存貨資產(chǎn)處置，最大限度地降低或避免財(cái)產(chǎn)損失等非經(jīng)常性資產(chǎn)損失管理。第九，注重研究國(guó)家稅法，用好各種稅收優(yōu)惠政策、從源頭籌劃使用低稅、免稅或增加納稅抵扣的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方式等稅費(fèi)成本管理。
3.2 推行成本計(jì)劃管理，是成本精細(xì)化管理的途徑
（1）針對(duì)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而言，建立以市場(chǎng)開發(fā)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本控制機(jī)制。第一，根據(jù)已簽約市場(chǎng)訂單價(jià)格，以及可實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃發(fā)出的目標(biāo)數(shù)量計(jì)算，確定目標(biāo)銷售收入。第二，根據(jù)原材料和能源消耗定額，結(jié)合按照綜合產(chǎn)能計(jì)算的其他生產(chǎn)成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算得到標(biāo)準(zhǔn)成本。第三，根據(jù)年度利潤(rùn)指標(biāo)和歷史同期盈利能力，綜合確定目標(biāo)利潤(rùn)，即目標(biāo)利潤(rùn)=目標(biāo)銷售收入（目標(biāo)單價(jià)*目標(biāo)數(shù)量）-標(biāo)準(zhǔn)單位生產(chǎn)成本*目標(biāo)數(shù)量-期間費(fèi)用限額。第四，依據(jù)目標(biāo)銷售收入，減去目標(biāo)利潤(rùn)，確定目標(biāo)成本。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，既要充分考慮單位產(chǎn)品成本降低空間，如細(xì)分到原材料消耗、原材料價(jià)格、產(chǎn)品日產(chǎn)量、產(chǎn)品班產(chǎn)量等。同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)按照支出項(xiàng)目逐項(xiàng)確定期間費(fèi)用的降控空間。
（2）針對(duì)單產(chǎn)品而言，建立以訂單收入倒逼成本，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本控制機(jī)制。第一，以市場(chǎng)價(jià)格和同類產(chǎn)品價(jià)格作為參考，確定產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格，依次扣除正常合理利潤(rùn)、材料定額、間接成本及期間費(fèi)用，計(jì)算確定目標(biāo)成本。第二，召開專題討論會(huì)及技術(shù)交底會(huì)，要求技術(shù)部門在目標(biāo)成本額度內(nèi)，設(shè)計(jì)出合格產(chǎn)品。第三，通過目標(biāo)成本的確定，技術(shù)部門在滿足技術(shù)要求的前提下，優(yōu)化設(shè)計(jì)并盡可能選用配置和價(jià)格較低的材料。第四，生產(chǎn)部門、物資部門等單位按照分解的各自成本目標(biāo)，對(duì)標(biāo)分析，挖掘潛力，低成本投入。
3.3 做好精細(xì)分析報(bào)告，是成本精細(xì)化管理的方式
公司上下嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)成本核算制度，按照量本利分析模型，精細(xì)分析成本構(gòu)成。在確保數(shù)據(jù)真實(shí)、完整、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目或產(chǎn)品的論證、設(shè)計(jì)、投資、采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、發(fā)送、服務(wù)、回款等全價(jià)值鏈進(jìn)行精剖細(xì)分。根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，定期形成成本分析報(bào)告，對(duì)全員、全方位、全價(jià)值鏈的成本管控情況，做到摸清底數(shù)、知曉原因、掌握關(guān)鍵。
（1）細(xì)化成本核算。第一，各成本項(xiàng)目能直接計(jì)入的必須直接計(jì)入，無法直接計(jì)入某種產(chǎn)品的成本，可以按產(chǎn)量或工時(shí)分?jǐn)傆?jì)入。第二，廢品、停工等待等成本單獨(dú)設(shè)立科目反映。第三，從管理角度，細(xì)化輔助核算，按需求核算到班組或工序或訂單。第四，逐步推行作業(yè)成本法，細(xì)化工序、崗位成本核算。
（2）細(xì)化成本分析。對(duì)每種產(chǎn)品定期進(jìn)行盈虧平衡分析和各成本項(xiàng)目對(duì)產(chǎn)品成本的影響分析。通過對(duì)產(chǎn)品成本與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，與上年實(shí)際情況比，拓展分析的深度和廣度，逐項(xiàng)分析偏差，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，制定并落實(shí)改進(jìn)措施。公司對(duì)各單位成本預(yù)算完成情況進(jìn)行定期通報(bào)，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)和導(dǎo)向作用。
3.4 履行網(wǎng)上核銷程序，是成本精細(xì)化管理的手段
公司在2010年4月全面推行使用了中國(guó)石油財(cái)務(wù)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)支出電子化報(bào)銷；費(fèi)用預(yù)算實(shí)時(shí)控制；報(bào)銷內(nèi)控流程程序化，為成本控制發(fā)揮了積極作用。
（1）系統(tǒng)涵蓋范圍廣。公司機(jī)關(guān)及所屬單位，包括分公司、全資子公司、控股子公司、合資公司等，全部納入系統(tǒng)管理，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)在橫向和縱向的全覆蓋。
（2）系統(tǒng)控制項(xiàng)目多。除福利費(fèi)之外的各項(xiàng)支出，全部納入系統(tǒng)管理。同時(shí)，公司制定了相應(yīng)資金審批管理辦法，對(duì)大額資金，如大額物資采購、新改擴(kuò)建工程、外協(xié)加工費(fèi)等業(yè)務(wù)；控敏感及彈性事項(xiàng)支出，如小汽車租賃費(fèi)、出國(guó)人員經(jīng)費(fèi)、廣告費(fèi)、展覽費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等業(yè)務(wù)，通過網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，增加資金付款流程審批，不同付款額度，由不同層級(jí)管理人員審批后，履行付款。
（3）系統(tǒng)預(yù)算管理細(xì)。系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置了若干項(xiàng)費(fèi)用報(bào)銷模塊，所有項(xiàng)目都由各單位年度總預(yù)算和分預(yù)算控制。預(yù)算不足時(shí)，一切費(fèi)用都要停止核銷。屬于計(jì)劃內(nèi)的預(yù)算追加，由專項(xiàng)費(fèi)用主管部門在年度計(jì)劃指標(biāo)內(nèi)審批并調(diào)整。屬于計(jì)劃外的預(yù)算追加，由專項(xiàng)費(fèi)用主管部門執(zhí)行計(jì)劃外審批。
（4）系統(tǒng)考核兌現(xiàn)嚴(yán)。通過網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，結(jié)合費(fèi)用預(yù)算考核辦法，公司對(duì)差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、出國(guó)人員經(jīng)費(fèi)等專項(xiàng)五項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)和非生產(chǎn)性指標(biāo)（不含專項(xiàng)五項(xiàng)費(fèi)用），按年度下達(dá)，按月度進(jìn)度考核，并與各單位月度獎(jiǎng)金的50%掛鉤。
3.5 加強(qiáng)過程管控力度，是成本精細(xì)化管理的保證
（1）材料采購管控。材料成本占公司產(chǎn)品成本的80%以上，是成本降控的重中之重。第一，通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，認(rèn)真執(zhí)行集中招標(biāo)、議標(biāo)、集體談判采購，實(shí)行貨比三家。第二，對(duì)材料購入價(jià)格進(jìn)行比較分析，重點(diǎn)控制。第三，加強(qiáng)供應(yīng)商管理，優(yōu)選供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。第四，研究材料采購過程中的運(yùn)費(fèi)支出，有效控制運(yùn)輸成本。
（2）生產(chǎn)成本管控。生產(chǎn)過程中，通過技術(shù)革新、消除隱患、提升操作質(zhì)量等方式，對(duì)成本控制最直接。第一，提升產(chǎn)量，提高生產(chǎn)效率，充分發(fā)揮通過提高產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。第二，降低原材料消耗和水、電、氣、暖等能耗消耗。第三，降低安全質(zhì)量故障成本，避免返修品、報(bào)廢品。
（3）人工成本管控。人工成本占公司產(chǎn)品成本10%以上，也是成本降控重點(diǎn)。第一，控制用工總量，盤活用工存量。第二，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，尤其是管理人員比重結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。第三，控制工資總額及其他人工費(fèi)用支出，包括工資總額與進(jìn)度績(jī)效完成情況掛鉤管控，各種補(bǔ)貼、福利費(fèi)用支出的限額管理。
（4）期間費(fèi)用管控。第一，充分利用網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)會(huì)議費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)等非生產(chǎn)性支出的預(yù)算控制和考核。第二，提倡直銷銷售方式，取消或減少環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)銷售鏈條最短化。第三，合理選擇運(yùn)輸方式，籌劃運(yùn)輸方案，減少倒運(yùn)距離，降低運(yùn)費(fèi)和裝卸費(fèi)支出。第四，對(duì)費(fèi)，廣告宣傳費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)等銷售服務(wù)費(fèi)用，與銷售業(yè)務(wù)相掛鉤，支出時(shí)應(yīng)充分考慮服務(wù)增值比率和市場(chǎng)資源的綜合利用。第五，加速資金周轉(zhuǎn)，降低無效資金占用，克服利率增長(zhǎng)等影響，控制財(cái)務(wù)費(fèi)用穩(wěn)中有降。
3.6 加大經(jīng)營(yíng)考核力度，是成本精細(xì)化管理的目的
公司以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以價(jià)值創(chuàng)造、管理增值為中心，建立積極、有效的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系。經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核始終堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心，強(qiáng)化績(jī)效目標(biāo)的考核；激勵(lì)與約束相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性；按效分配，不斷增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造的意識(shí)和能力等三項(xiàng)基本原則。在執(zhí)行過程中，設(shè)定成本考核體系、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，進(jìn)行月度、季度、年度等考核期內(nèi)，實(shí)行打分考核，按成本指標(biāo)完成情況，兌現(xiàn)考核期獎(jiǎng)金。
在硬性考核剛性兌現(xiàn)過程中，公司妥善處理好三個(gè)關(guān)系。第一，處理好成本控制與質(zhì)量保障的關(guān)系。質(zhì)量是企業(yè)的命脈。控制成本要以質(zhì)量保證為前提，要求在控制成本時(shí)質(zhì)量不能降低，在提高價(jià)值時(shí)成本不升，通過科學(xué)管理、改進(jìn)工藝、達(dá)到節(jié)約成本的目的。第二，處理好成本控制與安全保障的關(guān)系。安全是企業(yè)的天，控制成本要以安全生產(chǎn)為前提，不能為降控成本而減少安全資金投入。第三，處理好成本控制與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系。成本控制措施要充分考慮長(zhǎng)期投入產(chǎn)出比，不能一味降成本，忽略企業(yè)發(fā)展上戰(zhàn)略性投入的增加。
4 全面實(shí)施成本精細(xì)化管理需要解決的問題
公司全面實(shí)施成本精細(xì)化管理，重點(diǎn)是將措施落實(shí)到位，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，解決突出問題，建立健全實(shí)施成本精細(xì)化管理的長(zhǎng)效機(jī)制。
第一，健全組織機(jī)構(gòu)，切實(shí)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。為加強(qiáng)全面實(shí)施成本精細(xì)化管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，建立了有力的組織機(jī)構(gòu)，行政主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，承擔(dān)起此項(xiàng)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組第一責(zé)任人的重任。同時(shí)，成立由分管財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、人事、科技、審計(jì)等部門負(fù)責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組。按照分級(jí)負(fù)責(zé)、歸口把關(guān)的要求，最終落實(shí)問題，有效整改。
第二，完善協(xié)調(diào)機(jī)制，切實(shí)保證政令暢通。公司成本精細(xì)化管理工作，已經(jīng)形成經(jīng)線和緯線交錯(cuò)的綜合管理系統(tǒng)，即：自上而下的經(jīng)線管理與職能部門橫向的緯線管理交織。因此，公司機(jī)關(guān)及所屬單位要進(jìn)一步深入研究，全面實(shí)施成本精細(xì)化管理的政策規(guī)定和工作要求，通過督促指導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)，進(jìn)一步完善和健全分工明確、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、配合有力的成本精細(xì)化管理工作協(xié)調(diào)機(jī)制。
成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，即在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，通過生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而建立的一系列成本控制方法和體系。戰(zhàn)略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對(duì)象從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)拓展到企業(yè)外部；而且還延伸了成本管理的“時(shí)間”，即基于日常經(jīng)營(yíng)控制而轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期的戰(zhàn)略管理層面。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)
一是全面性和整體性。具體來說，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，可以更全面地分析影響企業(yè)成本的因素，并能夠從整體對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。這是因?yàn)椋瑢?duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)實(shí)施成本管理，必須要全面分析影響企業(yè)成本的各種因素，這些因素不僅包括企業(yè)內(nèi)部因素，還包括外部環(huán)境因素。而且，還要從時(shí)間和空間范圍上對(duì)其進(jìn)行全面分析，這樣才能保證企業(yè)實(shí)施企業(yè)成本管理的有效性和科學(xué)性。
二是長(zhǎng)期性和短期性相結(jié)合。與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)類似，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的目標(biāo)包括長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。企業(yè)在確定成本管理目標(biāo)時(shí)，要遵循長(zhǎng)期性和短期性相結(jié)合的原則，因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施成本管理的目的，就是要綜合考慮對(duì)其有利的和不利的企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境因素，可以在確定的較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)達(dá)到企業(yè)所預(yù)期的成本管理結(jié)果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命。短期目標(biāo)是企業(yè)對(duì)近期內(nèi)企業(yè)成本管理所作出的計(jì)劃，短期目標(biāo)從屬于長(zhǎng)期目標(biāo)，要根據(jù)長(zhǎng)期目標(biāo)不斷進(jìn)行修正；長(zhǎng)期目標(biāo)控制短期目標(biāo)，但是其也要根據(jù)短期目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，這樣才能保證能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以，在成本管理中，要協(xié)調(diào)好長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。
三是重大性。企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性主要體現(xiàn)在其關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)久生存以及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)利益等。一般來說，項(xiàng)目的數(shù)額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間越長(zhǎng)。
三、現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)成本管理中存在的問題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業(yè)忽視事前的成本決策和預(yù)測(cè)，會(huì)制約企業(yè)未來的發(fā)展。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內(nèi)容主要包括：項(xiàng)目投資預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線規(guī)劃布局、生產(chǎn)組織方式、加工工藝等等。這些內(nèi)容決定了將會(huì)發(fā)生的產(chǎn)品成本，對(duì)產(chǎn)品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業(yè)成本控制對(duì)事中和事后關(guān)注較多，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)過程中成本的計(jì)劃、分析與考核，對(duì)流通領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國(guó)很多企業(yè)實(shí)施的成本管理局限于生產(chǎn)成本控制方面，對(duì)生產(chǎn)成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會(huì)計(jì)核算的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本階段，制 約了企業(yè)成本管理與戰(zhàn)略管理之間的聯(lián)系。有些企業(yè)雖然有一些成功的控制成本的經(jīng)驗(yàn)，但是還沒有形成真正的現(xiàn)代化的成本管理理念，只是注重對(duì)生產(chǎn)過程中各種耗費(fèi)進(jìn)行管理控制，而忽略了對(duì)生產(chǎn)前的基礎(chǔ)設(shè)施投人成本、研究開發(fā)成本、供應(yīng)成本和生產(chǎn)后營(yíng)銷成本的控制。
三是把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利。長(zhǎng)期以來，成本、效益只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員的工作，與其他人員無關(guān)，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)。而除財(cái)務(wù)部門員工以外的員工對(duì)成本管理缺乏相關(guān)理論知識(shí)，又得不到及時(shí)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，成本意識(shí)淡漠。員工感受不到市場(chǎng)成本競(jìng)爭(zhēng)壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動(dòng)起來，企業(yè)的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長(zhǎng)期。大部分企業(yè)管理只重視某一個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理，如生產(chǎn)性企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，對(duì)銷售、管理環(huán)節(jié)很少關(guān)注；只重視某個(gè)階段的成本管理，而不考慮較長(zhǎng)一段時(shí)間的成本問題，如在采購生產(chǎn)線或技術(shù)時(shí)，只考慮當(dāng)前的成本控制，購買一般性的生產(chǎn)線或技術(shù)，而先進(jìn)的設(shè)備技術(shù)因?yàn)槌杀具^高而落選，最終，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展又頻繁地更換設(shè)備和技術(shù)，導(dǎo)致資源配置浪費(fèi)，長(zhǎng)期成本過高。
五是成本信息有效性不足。目前我國(guó)大部分企業(yè)主要依靠財(cái)務(wù)報(bào)表信息來進(jìn)行成本管理，與財(cái)務(wù)成本系統(tǒng)所提供的財(cái)務(wù)信息相比，戰(zhàn)略成本管理所要求的財(cái)務(wù)信息更高，因此，如果企業(yè)僅僅依靠會(huì)計(jì)人員所提供的財(cái)務(wù)信息不足以完成戰(zhàn)略成本管理工作。隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日趨成熟，我國(guó)很多企業(yè)開始實(shí)施會(huì)計(jì)電算化，但是目前電算化應(yīng)用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報(bào)賬等。調(diào)査顯示，許多企業(yè)的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)僅限于企業(yè)一般事務(wù)的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現(xiàn)代企業(yè)的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效工具。
四、解決企業(yè)成本管理問題的措施
一是具有長(zhǎng)期發(fā)展的成本管理意識(shí)，成本控制“提前”。將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項(xiàng)目種類、規(guī)模起就注入成本思想，確立具有長(zhǎng)期發(fā)展現(xiàn)的“戰(zhàn)略性成本意識(shí)”。傳統(tǒng)成本管理中，人們普遍認(rèn)為產(chǎn)品成本是產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，但是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)固化，形成固化成本。也就是說，在做出項(xiàng)目投資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線規(guī)劃布局等等決策和實(shí)施時(shí)，固化成本就注定要發(fā)生。通過經(jīng)營(yíng)性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關(guān)注制造環(huán)節(jié)的成本控制，就難以真正實(shí)現(xiàn)成本管理’為了防止企業(yè)所具有的資源在質(zhì)和量方面與計(jì)劃出現(xiàn)偏差，在實(shí)施成本管理前要對(duì)其進(jìn)行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價(jià)值鏈分析，成本控制“延伸”。價(jià)值鏈（Value-Chain）的概念是由美國(guó)學(xué)者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價(jià)值相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)運(yùn)用。目前我國(guó)部分大型企業(yè)在通過各種方式尋求全價(jià)值鏈的整合以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，但是通過對(duì)歐美國(guó)家企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰(zhàn)，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)被拖垮而不是發(fā)展。對(duì)于一些企業(yè)來說，企業(yè)自身生產(chǎn)某些產(chǎn)品的成本要大于將其外包的成本，或者生產(chǎn)其他產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來更多的利潤(rùn)。為了提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，越來越多的企業(yè)選擇將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業(yè)自身的行政界限，節(jié)約投資支出，減少成本費(fèi)用等，集中資源開展核心業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)資源化配置的范圍。美國(guó)耐克公司實(shí)施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產(chǎn)品開發(fā)與品牌塑造上，集中優(yōu)勢(shì)資源做品牌，而將生產(chǎn)委托給其他企業(yè)，產(chǎn)品有嚴(yán)格的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，只要產(chǎn)品不符合要求，就會(huì)被銷毀。這一策略為耐克公司節(jié)約了大量的生產(chǎn)建設(shè)投資、設(shè)備購置費(fèi)用以及人工費(fèi)用，而且又充分利用了其他廠家生產(chǎn)能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。我國(guó)也有企業(yè)效仿耐克公司的成功經(jīng)驗(yàn)，如美特斯邦威公司在分析我國(guó)服裝沒有高檔品牌的基礎(chǔ)上，認(rèn)為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、營(yíng)銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產(chǎn)外包出去，嚴(yán)格質(zhì)量檢査以確保質(zhì)量。這樣，該企業(yè)只用了同類企業(yè)1/4的投資，卻比其他企業(yè)都做得還好，這對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行成本管理具有十 分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，涉及到企業(yè)各方面的管理，同時(shí)也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)生產(chǎn)要素與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對(duì)企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。將成本控制意識(shí)作為企業(yè)文化的一部分，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業(yè)內(nèi)部各部門的“組織化成'本意識(shí)”。充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創(chuàng)造性，把降低成本的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)員工身上，形成全員式的降低成本格局。
四是注重管理人才培養(yǎng)，經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業(yè)技能素質(zhì)，著重加強(qiáng)青年職工和新一代科技帶頭人的培養(yǎng)，拓寬知識(shí)技術(shù)領(lǐng)域、擴(kuò)大學(xué)習(xí)途徑，強(qiáng)化新知識(shí)、新技術(shù)的培訓(xùn)，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴(kuò)大利潤(rùn)空間的作用，通過新產(chǎn)品開發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)、新材料的運(yùn)用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高和采用計(jì)算機(jī)管理等措施，實(shí)現(xiàn)管理手段、方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；ERP；財(cái)務(wù)管理；問題探討
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）12-0-02
回顧近年來房地產(chǎn)市場(chǎng)，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)宏觀調(diào)控的政策措施從來沒有停息。可以預(yù)見，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從資源稀缺、投機(jī)增值、高回報(bào)率的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代逐步走向理性回歸的常態(tài)化發(fā)展，泡沫終將破裂，房地產(chǎn)市場(chǎng)的新一輪洗牌業(yè)已來臨。而如何在嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下獲得生存和發(fā)展，促使房地產(chǎn)企業(yè)必須迅速作出選擇。
一、ERP實(shí)施對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響
現(xiàn)代企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，從集中于內(nèi)部流程優(yōu)化轉(zhuǎn)化為協(xié)同外部合作伙伴（客戶、供應(yīng)商）擴(kuò)展的ERP流程，具有強(qiáng)大的決策分析、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作管理和企業(yè)服務(wù)等完整功能。
（一）促進(jìn)了房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力的提升
競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間，只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ERP環(huán)境下的房地產(chǎn)企業(yè)通過“業(yè)務(wù)流程再造”來打破固有的、不經(jīng)濟(jì)的分工傳統(tǒng)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程及部門設(shè)置，實(shí)行以流程為中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理，從而把財(cái)務(wù)管理信息貫穿于項(xiàng)目投資決策分析流程、開發(fā)建設(shè)流程、產(chǎn)品完工交ax驗(yàn)流程、物業(yè)管理流程、銷售運(yùn)營(yíng)服務(wù)流程之中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。
（二）有助于改變傳統(tǒng)現(xiàn)金管理模式，建立新型資金池、資金鏈理念
傳統(tǒng)信貸、付款和結(jié)算費(fèi)用構(gòu)成財(cái)務(wù)部門的主要成本，項(xiàng)目融資金額產(chǎn)生的利息費(fèi)用還構(gòu)成產(chǎn)品成本的一定比例。我國(guó)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)性質(zhì)決定了每個(gè)項(xiàng)目的銀行賬戶較多，主要是出于協(xié)調(diào)各種關(guān)系的考慮，每個(gè)賬戶或多或少都會(huì)留存部分資金，整個(gè)公司開立的大量銀行賬戶會(huì)導(dǎo)致沉淀非常可觀的資金量，但實(shí)際能夠作為應(yīng)急資金、供應(yīng)整體流動(dòng)性需求的資金非常有限，而資金集中管理平臺(tái)的建立彌補(bǔ)了資金使用效率的不足。
（三）實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的成本核算轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)、適時(shí)的項(xiàng)目成本監(jiān)控管理
房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成一般包括土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、融資費(fèi)用、各種稅費(fèi)、管理費(fèi)用以及銷售費(fèi)用等，通過ERP系統(tǒng)可以將各階段成本費(fèi)用建立規(guī)范的成本目標(biāo)，通過預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)部門和業(yè)務(wù)流程，使得項(xiàng)目投資、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、合同管理、建筑安裝施工、項(xiàng)目竣工結(jié)算、產(chǎn)品銷售、物業(yè)管理等各個(gè)環(huán)節(jié)有明確的行動(dòng)計(jì)劃，并做到全流程受控。這種管理模式在拓寬財(cái)務(wù)管理視角的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效分解、理性分析、事中控制和事后考核相結(jié)合，使預(yù)算控制更為細(xì)化。
（四）促進(jìn)了從傳統(tǒng)成本管理向全面價(jià)值管理的轉(zhuǎn)變
ERP環(huán)境下人力資源管理被納入到企業(yè)的管理體系中，企業(yè)工程管理人員、工程造價(jià)管理人員、物資供應(yīng)管理人員、財(cái)務(wù)管理人員等整體工作的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)移，通過ERP實(shí)施對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和組織機(jī)構(gòu)重建，運(yùn)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃和控制、項(xiàng)目管理、物料管理、質(zhì)量管理、工廠維護(hù)、銷售和分銷、服務(wù)管理、人力資源管理等模塊，建立一個(gè)符合全面價(jià)值管理要求的綜合、集成、靈活、開放的現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)。
二、當(dāng)前ERP環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題
房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，具有較強(qiáng)的地域性，項(xiàng)目開發(fā)與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度以及市場(chǎng)環(huán)境等密切相關(guān)。近年來，國(guó)家系列宏觀調(diào)控政策措施的出臺(tái)，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜。房地產(chǎn)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)資本所占比例過大以及內(nèi)部管理的缺陷，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，房地產(chǎn)企業(yè)落后的財(cái)務(wù)管理方法和管控機(jī)制面臨挑戰(zhàn)。
（一）財(cái)務(wù)管理未能貫穿于項(xiàng)目管理全過程
房地產(chǎn)企業(yè)由于區(qū)域分散、資金密集、項(xiàng)目投資周期長(zhǎng)、程序復(fù)雜，開發(fā)過程中還存在著許多不確定的因素，這些特點(diǎn)從根本上決定了房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中必然會(huì)面臨較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而房地產(chǎn)企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)不足，直接導(dǎo)致在房地產(chǎn)企業(yè)的日常管理決策、合同簽訂、招投標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)等過程中側(cè)重于工程項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工過程，未能從財(cái)務(wù)管理角度全面籌劃。特別是在房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作的最初階段，很多財(cái)務(wù)管理工作無據(jù)可依，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)信息存在失真和失效的問題。在對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行投資分析時(shí)，更多是依賴人的主觀判斷，缺乏科學(xué)的、完整的市場(chǎng)價(jià)值分析和可行性論證。
（二）籌資渠道較少，利潤(rùn)空間受到嚴(yán)重打壓
房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展初期經(jīng)歷了一個(gè)快速上升時(shí)期，土地升值帶來了巨額利潤(rùn)，房地產(chǎn)企業(yè)只要保持足夠的資金投入就會(huì)獲得可觀回報(bào)，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)不計(jì)資金成本，盲目拿地；而房地產(chǎn)項(xiàng)目資金絕大部分來源于銀行融資，面臨嚴(yán)重的利率風(fēng)險(xiǎn)。受國(guó)家宏觀調(diào)控政策影響以及經(jīng)濟(jì)周期性變化，通過土地獲取巨額收益的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，并且銀行貸款的成本越來越高，逼迫房地產(chǎn)企業(yè)必須改變過去的粗放經(jīng)營(yíng)模式。房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)權(quán)分割、資金分散、多頭開戶、私設(shè)小金庫和資金的賬外循環(huán)等問題直接導(dǎo)致資金管理效率低下，加大了企業(yè)資金運(yùn)行的成本；項(xiàng)目運(yùn)作中龐大的資金需求容易造成流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，極易引致資金鏈斷裂而發(fā)生嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)。
（三）全面預(yù)算管理措施得不到落實(shí)
在房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)、投資建設(shè)過程中，預(yù)算機(jī)制尚流于形式，項(xiàng)目規(guī)劃概算、工程預(yù)算、施工預(yù)算以及工程竣工決算，不能很好地在財(cái)務(wù)管理工作中得到落實(shí)。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算職能不能得到有效發(fā)揮，進(jìn)而導(dǎo)致了企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門收集的信息資源有限，無法對(duì)企業(yè)資金支付的必要性以及合理性作出正確判斷，降低了企業(yè)財(cái)務(wù)分析效果，影響到企業(yè)決策信息適時(shí)、準(zhǔn)確、有用。
（四）人員觀念亟待更新
目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)局限于垂直職能的組織理念，人們趨向于以個(gè)別部門的狹隘目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，目標(biāo)成本的制訂存在阻力，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)難免差強(qiáng)人意、效果大打折扣，在部門與部門之間傳遞工作時(shí)勢(shì)必也會(huì)發(fā)生延遲和差錯(cuò)。房地產(chǎn)企業(yè)源于內(nèi)部陳舊觀念產(chǎn)生的與現(xiàn)代ERP管理系統(tǒng)引入流程管理模式、弱化了職能部門作用、突出項(xiàng)目的核心地位的沖突亟待消除。
（五）開發(fā)成本控制措施有待完善
房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，從項(xiàng)目前期投資分析、土地征用、拆遷、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、營(yíng)銷策劃到物業(yè)管理，決定了房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的作業(yè)過程，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心與重點(diǎn)。在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中，往往存在著對(duì)成本控制不到位的情況，直接影響到以成本為定價(jià)基礎(chǔ)的房地產(chǎn)價(jià)格，從而損害到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。ERP的功能只局限于內(nèi)部功能的模塊化管理，對(duì)于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略性整合效果未能實(shí)現(xiàn)。
三、ERP環(huán)境下改善房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策措施
現(xiàn)代ERP信息系統(tǒng)為財(cái)務(wù)管理提供了一套市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析、貸款風(fēng)險(xiǎn)分析、金融資產(chǎn)管理（主要包含貨幣市場(chǎng)、外匯、證券及金融產(chǎn)品衍生工具等）手段，具有支持財(cái)務(wù)交易和頭寸管理、計(jì)算市值和風(fēng)險(xiǎn)值等關(guān)鍵指標(biāo)、衡量和管理外匯和利率風(fēng)險(xiǎn)、控制信用和結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)等功能，財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈與實(shí)物或原料的供應(yīng)鏈平行，它同時(shí)從客戶的初始定單到對(duì)銷售的對(duì)賬、付款等現(xiàn)金流的所有交易活動(dòng)進(jìn)行控制，財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)B-to-B的范疇，它是與貿(mào)易相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部和外部以交易為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)功能和流程。在ERP信息系統(tǒng)管理中，財(cái)務(wù)工作的職能從核算轉(zhuǎn)向管理，會(huì)計(jì)工作的中心也將從對(duì)數(shù)字的計(jì)量與記錄轉(zhuǎn)向?qū)π畔⒌奶崛 ⒓庸ぁ⒎治觯ㄟ^ERP系統(tǒng)的實(shí)時(shí)傳遞功能，將企業(yè)的物流、資金流、信息流集成，加工成及時(shí)有效的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況報(bào)表，供管理層實(shí)時(shí)掌握企業(yè)各方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為企業(yè)管理決策提供服務(wù)。
（一）把現(xiàn)金和流動(dòng)資金管理貫穿于項(xiàng)目全過程
由于房地產(chǎn)項(xiàng)目資金從投入到銷售回籠要經(jīng)歷的周期較長(zhǎng)且資金投入密集，有效管理現(xiàn)金流動(dòng)性和貨幣風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)的迫切需要。現(xiàn)代ERP管理系統(tǒng)的建立首先要求有嚴(yán)格的投資分析預(yù)測(cè)機(jī)制，同時(shí)在項(xiàng)目實(shí)施過程中要求能夠提供精確且及時(shí)的現(xiàn)金報(bào)告，并且可以是跨國(guó)、多貨幣、跨分支機(jī)構(gòu)或包含整個(gè)集團(tuán)的，能夠靈活地選擇其關(guān)注點(diǎn)。通過現(xiàn)金管理得到的詳盡的實(shí)際數(shù)據(jù)能為分析凈流動(dòng)性缺口和盈余提供一個(gè)良好的基礎(chǔ)，并建立一個(gè)集中的、跨公司的資金管理流程。
（二）拓寬融資渠道，提高資金使用效率
房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目投資資金大、產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高、融資壓力大，僅僅依靠自有資金和預(yù)收的購房定金或購房款難以補(bǔ)足巨額資金缺口，開發(fā)資金局限于銀行貸款還會(huì)造成企業(yè)資本構(gòu)成中過高的負(fù)債結(jié)構(gòu)，極易引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。房地產(chǎn)企業(yè)要想穩(wěn)定獲取發(fā)展資金必須要通過發(fā)行股票、股權(quán)投資、發(fā)行企業(yè)債券、房地產(chǎn)信托以及產(chǎn)業(yè)基金等方式拓寬融資渠道，積極推進(jìn)房地產(chǎn)抵押貸款的證券化、房地產(chǎn)信托等金融工具的發(fā)展和金融產(chǎn)品創(chuàng)新，降低融資壓力和利率風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)自身則通過引入先進(jìn)的管理工具，進(jìn)行全流程管理系統(tǒng)的適時(shí)控制、在線分析，以及資金集中管理系統(tǒng)的構(gòu)建，合理調(diào)配資金資源提高資金使用效率。
（三）建立良性預(yù)算管控機(jī)制，嚴(yán)格預(yù)算考核措施
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理過程中預(yù)算指標(biāo)本有據(jù)可循，但如何將資金鏈條在投資決策階段、項(xiàng)目策劃階段、建筑施工階段、經(jīng)營(yíng)階段聯(lián)成一片，也就成為財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)之重點(diǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)通過良好的預(yù)算機(jī)制，逐層分解預(yù)算目標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行資金分配，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度建立資金支付控制，并實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管控。現(xiàn)代ERP管理系統(tǒng)通過對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的事前預(yù)算、事中控制、事后分析，適時(shí)把控項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)與目標(biāo)成本的完成情況，各流程節(jié)點(diǎn)工作人員能夠適時(shí)查詢工作狀況、成本差異、付款進(jìn)度等信息，完全在線監(jiān)控成本目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)全流程價(jià)值鏈管理。
（四）建立滿足ERP應(yīng)用需求的各種人力資源配備
ERP管理系統(tǒng)在房地產(chǎn)行業(yè)的成功運(yùn)用，涉及到企業(yè)管理全方位資源整合，是一個(gè)全員介入的過程。高度自動(dòng)化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的建立，在很大程度上簡(jiǎn)化了會(huì)計(jì)工作，財(cái)務(wù)人員工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔孟到y(tǒng)集成數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換整理各種報(bào)表并進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和控制。而企業(yè)高層管理理念的轉(zhuǎn)變則尤其重要，決定企業(yè)能否在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下把握先機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。
（五）規(guī)范項(xiàng)目成本管理，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)適時(shí)監(jiān)控
根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目成本構(gòu)成特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)包括合同性成本、非合同性成本、待發(fā)生成本在內(nèi)的全項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本管理，在項(xiàng)目整個(gè)生命周期的任一時(shí)間點(diǎn)都可以得到項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本。利用項(xiàng)目成本計(jì)劃管理、目標(biāo)成本和預(yù)算管理、成本歸集管理，可以實(shí)行以動(dòng)態(tài)管理為主線的項(xiàng)目成本管理。在ERP系統(tǒng)中采用標(biāo)準(zhǔn)模塊功能、企業(yè)個(gè)性化開發(fā)，完成企業(yè)成本管理體系的架構(gòu)。
現(xiàn)代ERP管理系統(tǒng)以企業(yè)內(nèi)部資源整合和外部資源協(xié)調(diào)為目標(biāo)，集成利用各方面資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。ERP系統(tǒng)環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理以此為立足點(diǎn)，圍繞項(xiàng)目產(chǎn)品的生命周期，從進(jìn)度、質(zhì)量、成本、收入等關(guān)鍵要素，優(yōu)化資源配置實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流、價(jià)值流的統(tǒng)一，貫徹企業(yè)全價(jià)值鏈管理理念，致力于提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。
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對(duì)于自主品牌車企來說，2010年仍然是高歌猛進(jìn)的一年，自主品牌轎車的整體銷量為293.09萬輛，同比增長(zhǎng)34.08％，增速高于行業(yè)平均水平。自主品牌在我國(guó)轎車總銷量中的占比也有所提高，由2009年的29.4％達(dá)到了2010年的30.7％，擴(kuò)大了1.3％的份額。
某種程度上，中國(guó)的汽車市場(chǎng)，自主品牌的聲音在逐步增強(qiáng)，已經(jīng)達(dá)到舉足輕重的地步了。
與此同時(shí)，中國(guó)本土汽車企業(yè)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上的能力也在持續(xù)提升。舉例來講，在新產(chǎn)品開發(fā)上，最近幾年自主品牌投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品不斷增加，在各個(gè)自主品牌企業(yè)的新產(chǎn)品規(guī)劃中，未來5年內(nèi)，平均投放新產(chǎn)品為3-5款，高于合資企業(yè)的2-3款。
各個(gè)企業(yè)都建立規(guī)模不斷擴(kuò)大的研發(fā)中心，上汽、一汽和長(zhǎng)安等企業(yè)的研發(fā)人員數(shù)量都超過2000人，且還在增加。企業(yè)在研發(fā)方面的投入更是不遺余力，最近三年來，上汽、奇瑞、長(zhǎng)安在研發(fā)上的投入都在10億元以上。
在質(zhì)量控制上，自主品牌的表現(xiàn)也不斷提升，從近幾年的J.D.PQWER新車質(zhì)量調(diào)研結(jié)果來看，自主品牌的PP100值，從平均300-400逐漸下降到200-300。雖然與國(guó)際品牌的差距依然明顯，但中國(guó)汽車企業(yè)在質(zhì)量上的用心還是充分得到體現(xiàn)。
在渠道上，中國(guó)汽車企業(yè)在對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握、適應(yīng)市場(chǎng)靈活性的優(yōu)勢(shì)得到充分的發(fā)揮。從渠道數(shù)量上看，比亞迪，吉利等企業(yè)的數(shù)據(jù)量已經(jīng)超過了大多數(shù)合資企業(yè)。而從渠道的能力上看，衡量消費(fèi)者購車和服務(wù)體驗(yàn)的J.D.POWER用戶體驗(yàn)指標(biāo)，上汽榮威品牌也進(jìn)入了行業(yè)前三名。
中國(guó)本土汽車企業(yè)在不斷向前發(fā)展的同時(shí)，也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，特別是和國(guó)際一流汽車企業(yè)相比，中國(guó)本土汽車企業(yè)的差距仍然非常明顯!我們不妨選擇幾個(gè)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)來看一下中國(guó)本土汽車企業(yè)和國(guó)際一流企業(yè)的主要差距究竟在哪里，差距到底有多大，從而為這些企業(yè)未來指明努力的方向：
研發(fā)環(huán)節(jié)：中國(guó)自主品牌企業(yè)的研發(fā)上，首先在研發(fā)流程方面就不穩(wěn)定。雖然研發(fā)整個(gè)過程的質(zhì)量都有規(guī)定，但每個(gè)環(huán)節(jié)、每次評(píng)審，潛在問題的跟蹤解決等，普遍缺乏細(xì)節(jié)支撐。不同的研發(fā)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)可能就有不同的要求。所以企業(yè)的研發(fā)對(duì)個(gè)人能力的依賴非常大，沒有形成一個(gè)體系和公司的能力積累。
而在豐田、大眾常用的成本降低和研發(fā)質(zhì)量控制的方法，如平臺(tái)共享，零部件共享等，國(guó)內(nèi)企業(yè)尚缺乏成熟的流程和制度來規(guī)范，豐田和大眾在跨平臺(tái)之間的零部件貢獻(xiàn)率可達(dá)到30％，而中國(guó)企業(yè)目前不到10％。流程和規(guī)范缺乏的另一個(gè)方面體現(xiàn)在如何對(duì)研發(fā)外包的控制。
目前，不少中國(guó)汽車企業(yè)的材料測(cè)試，發(fā)動(dòng)機(jī)臺(tái)架試驗(yàn)、電磁兼容試驗(yàn)、風(fēng)洞試驗(yàn)等都是外包出去的，對(duì)于如何能夠保證試驗(yàn)的質(zhì)量，如何使試驗(yàn)的過程轉(zhuǎn)化成企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)等方面，都缺乏成熟的方法和規(guī)范。
而且由于快速擴(kuò)張，中國(guó)汽車企業(yè)的人力資源能力差距較大。目前大多數(shù)自主品牌的的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，60％以上的研發(fā)人員工作經(jīng)驗(yàn)少于五年。不少企業(yè)工作三年的人員就擔(dān)當(dāng)某項(xiàng)重要的設(shè)計(jì)和匹配任務(wù)。這些差距，也造成了中國(guó)企業(yè)頻繁的設(shè)計(jì)變更，如圖一所示。
采購環(huán)節(jié)：建立不斷成熟和優(yōu)化的供應(yīng)商體系目前成為自主品牌發(fā)展的重要課題。目前中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)商質(zhì)量重要指標(biāo)PPM值為100左右，而合資企業(yè)的PPM值只有30-50，差距非常明顯。供應(yīng)體系另一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是保供率，國(guó)際企業(yè)的保供率可以達(dá)到98％以上，而自主品牌因?yàn)榱悴考?yīng)的質(zhì)量問題，或者及時(shí)性問題造成停產(chǎn)的情況經(jīng)常出現(xiàn)。某企業(yè)2009年的總裝車間因供應(yīng)商的問題停線時(shí)間長(zhǎng)達(dá)200多個(gè)小時(shí)。供應(yīng)商的問題甚至成為產(chǎn)能釋放的瓶頸。參見圖二
對(duì)于采購成本的控制，中國(guó)企業(yè)的價(jià)格談判能力普遍很強(qiáng)，90％以上的成本降低通過談判獲得，而國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)，尤其是日系企業(yè)，70％的成本降低是通過技術(shù)優(yōu)化獲得的。比如，豐田通過將組裝汽車?yán)人枇悴考?shù)量從28個(gè)減少到22個(gè)，實(shí)現(xiàn)降本40％。還有就是間接成本，比如三包費(fèi)用，國(guó)內(nèi)企業(yè)的三包費(fèi)用占銷售收入達(dá)到2％，也就是為三包付出的成本非常之高，而合資企業(yè)，比如豐田，這個(gè)比例不到1％。
所以，當(dāng)今天，我們看到中國(guó)自主品牌車型普遍具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)時(shí)，不是他們?cè)诔杀竟芾砩嫌薪^對(duì)的優(yōu)勢(shì)，更多的是盈利空間的壓縮。合資品牌的毛利依然可以保持20％以上，而自主品牌的毛利水平大致10-15％左右。據(jù)了解2009年采汽車集團(tuán)的100多億的利潤(rùn)中，自主品牌貢獻(xiàn)的，不超過5％。
制造環(huán)節(jié)：中國(guó)企業(yè)的整車制造能力正在逐步提高，但由于自動(dòng)化程度與國(guó)外企業(yè)存在較大差距，因此在工藝和制造能力方面依然存在差距。如焊裝車間的Cll指數(shù)，國(guó)外企業(yè)普遍能達(dá)到1.5mm左右，而部分國(guó)內(nèi)企業(yè)只能在3-5m。另外是換模的時(shí)間，國(guó)外企業(yè)能做到5-10分鐘左右，而有些國(guó)內(nèi)企業(yè)則需要30分鐘左右，教率明顯不同。
在生產(chǎn)管理上差距更多地是體現(xiàn)在持續(xù)改進(jìn)上。日資企業(yè)在生產(chǎn)線管理上有明確的操作規(guī)范，而且利用各種閑暇時(shí)間進(jìn)行反省與改進(jìn)。國(guó)內(nèi)企業(yè)則缺乏這樣的企業(yè)文化和員工素養(yǎng)。另外，國(guó)內(nèi)企業(yè)而中國(guó)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)工藝的重視目前依然不夠，技術(shù)人員不愿從事工藝方面的工作，成為了生產(chǎn)工藝的改進(jìn)的瓶頸。
物流環(huán)節(jié)：在物流這個(gè)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)企業(yè)的重視程度遠(yuǎn)不如國(guó)外的企業(yè)。投入的人力資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。比如物流成本的控制，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)采購零部件時(shí)入場(chǎng)物流的價(jià)格全部包含在供應(yīng)商的報(bào)價(jià)當(dāng)中。對(duì)零部件的入場(chǎng)物流成本根本沒有掌握，更談不上成本的降低。
比如庫存的管理，中國(guó)企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)水平普遍偏低。豐田的庫存周轉(zhuǎn)可以達(dá)到28天，而中國(guó)的企業(yè)大多數(shù)在40天左右。資金的占用，甚至形成死庫存，都造成了成本的增加。而反映生產(chǎn)和物流組織啦平的訂單到交付周期(OTD)，部分自主品牌的時(shí)間達(dá)到兩個(gè)多月，比豐田的20天差距甚運(yùn)。參見圖三。
銷售與服務(wù)環(huán)節(jié)：通過對(duì)國(guó)際企業(yè)4S店的模仿和創(chuàng)新，中國(guó)企業(yè)在銷售和售后的流程上已獲得長(zhǎng)足的改進(jìn)。但是對(duì)于售后備件的管理，卻普遍處于一個(gè)較低的水平，主要體現(xiàn)在售后備件未分車型狀態(tài)管理；電子圖譜和訂貨系統(tǒng)分離；備件設(shè)計(jì)變更信息滯后不完全；備件拆分處于被動(dòng)狀態(tài)；一件多碼沒有及時(shí)清理；總成件可以互挾，但分總成件不能互換；多個(gè)供應(yīng)商提供的備件不可互換而編碼相同等等。而這將影響到用戶的滿意度。
通過以上舉例，我們可以清晰地看到，在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，中國(guó)汽車企業(yè)與國(guó)際一流企業(yè)還存在較大的差距。總結(jié)起來，這些差距主要是企業(yè)基礎(chǔ)能力方面的差距。
如果說過去幾年通過合資企業(yè)的利潤(rùn)分成、資本市場(chǎng)的利用和國(guó)家的支持，中國(guó)企業(yè)的資源問題得到一定解決，那目前，就是基礎(chǔ)能力的問題需要集中精力突破了。如果在這些方面不能取得實(shí)質(zhì)性突破，本土企業(yè)和國(guó)際品牌之問的差距不但不會(huì)縮小，在一定程度上很可能還會(huì)擴(kuò)大。
具體壓力來自于三個(gè)方面，首先是全球汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)重心正迅速向中國(guó)轉(zhuǎn)移，為搶占中國(guó)市場(chǎng)，這些國(guó)際汽車巨頭將進(jìn)一步加大在中國(guó)的投入力度，新技術(shù)的廣泛運(yùn)用和新產(chǎn)品投放的速度將顯著加快，中國(guó)本土汽車企業(yè)在技術(shù)能力和產(chǎn)品儲(chǔ)務(wù)領(lǐng)域的弱勢(shì)將進(jìn)一步突顯。
關(guān)鍵詞：低油價(jià) 工程技術(shù)服務(wù)公司 財(cái)務(wù)管理
一、堅(jiān)持以降本增效為基礎(chǔ)
降本增效是公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最有效、最直接手段。研究制定工程技術(shù)服務(wù)公司降本增效實(shí)施計(jì)劃，找準(zhǔn)成本形成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，定措施、定目標(biāo)、定責(zé)任、定考核，抓實(shí)抓細(xì)抓出成效。按照“盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化增量資產(chǎn)、處置無效資產(chǎn)”的思路，充分利用社會(huì)資源，實(shí)施資產(chǎn)輕量化戰(zhàn)略。嚴(yán)控投資規(guī)模，按照效益優(yōu)先原則確定投資方向；實(shí)行裝備資源集中統(tǒng)一管理，盤活用好存量資源，加大內(nèi)部調(diào)劑周轉(zhuǎn)，能內(nèi)部調(diào)劑的決不新購；積極探索設(shè)備融資租賃服務(wù)，開展對(duì)外裝備租賃業(yè)務(wù)。要著力在減機(jī)構(gòu)、壓層級(jí)、減冗員、降成本、控費(fèi)用上下功夫，切實(shí)做到成本費(fèi)用的“硬下降”；著力在扭虧控虧減虧上下功夫，對(duì)長(zhǎng)期虧損業(yè)務(wù)采取革命性措施“止血”，保證公司整體盈利水平。樹立“節(jié)約就是利潤(rùn)”的思想，把成本節(jié)約理念貫穿于做決策、辦事情的始終，提升盈利能力和水平。
二、全面實(shí)施成本精細(xì)化管理
在成本管理過程中把精細(xì)化管理理念貫徹到管理的全過程，以精細(xì)化的分析、精細(xì)化的操作、精細(xì)化的核算，嚴(yán)格執(zhí)行制度標(biāo)準(zhǔn)和程序規(guī)定，嚴(yán)格控制偏差，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)管理、粗放管理到科學(xué)管理、精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變。細(xì)分崗位職責(zé)，細(xì)化目標(biāo)任務(wù)，細(xì)化制度流程，培育精益求精的企業(yè)文化。全面細(xì)化業(yè)務(wù)流程操作規(guī)范，提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。
首先，健全全面預(yù)算管理體制，是成本精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。根據(jù)預(yù)算行事，事前心中有數(shù)，過程全面控制，量入為出，精打細(xì)算人、財(cái)、物消耗，真正意義上實(shí)現(xiàn)效益最大化。其次，做好成本分析報(bào)告，是成本精細(xì)化管理的方式。企業(yè)上下嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)成本核算制度，按照量本利分析模型，精細(xì)分析成本構(gòu)成。在確保數(shù)據(jù)真實(shí)、完整、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目的論證、計(jì)劃、投資、采購、生產(chǎn)、回款等全價(jià)值鏈進(jìn)行精剖細(xì)分。再者，加強(qiáng)過程管控力度，是成本精細(xì)化管理的保證。實(shí)施精細(xì)化管理，就是從小事入手，對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)都精益求精，做到事事有人管、處處有人管、事事有檢查、時(shí)時(shí)有計(jì)劃、事事有總結(jié)，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點(diǎn)，提高管理效能。
三、完善資金管理，提高資金使用效率
進(jìn)一步強(qiáng)化資金集中管理，通過深入分析資金運(yùn)行狀況和資金存量情況，科學(xué)預(yù)測(cè)資金頭寸，合理設(shè)定流動(dòng)資金存量，充分挖掘資金運(yùn)作潛力，減少資金沉淀。跟蹤研究國(guó)內(nèi)外融資市場(chǎng)利率變化，統(tǒng)籌規(guī)劃國(guó)內(nèi)外融資方案，優(yōu)選融資主體和融資工具，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)。
（1）加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理，降低資金占用成本。按照“誰銷售、誰清欠”的原則，明確清欠責(zé)任，實(shí)現(xiàn)從“事后清欠”向“事前防欠”轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)商務(wù)談判，嚴(yán)格約定付款程序、方式及違約責(zé)任等相關(guān)合同條款，從源頭規(guī)避資金回收風(fēng)險(xiǎn)。督促油公司按照實(shí)施進(jìn)度和合同條款及時(shí)、足額撥付工程款項(xiàng)。強(qiáng)化應(yīng)收款管理的激勵(lì)約束機(jī)制，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。
（2）強(qiáng)化匯率風(fēng)險(xiǎn)管控，努力降低匯兌損失。加強(qiáng)國(guó)際貨幣政策及金融市場(chǎng)研究，分析預(yù)判主要幣種的匯率變化趨勢(shì)，并有針對(duì)性的采取避險(xiǎn)措施加以應(yīng)對(duì)。按照“收硬付軟”原則，加強(qiáng)匯率風(fēng)險(xiǎn)的事前防控；通過優(yōu)化外幣資金的集中管理、收支兩條線管理和預(yù)算管理，統(tǒng)籌安排資金運(yùn)行，自然對(duì)沖匯率風(fēng)險(xiǎn)敞口；通過富余外幣及時(shí)結(jié)匯、境外利潤(rùn)及時(shí)轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)、定存高利息存款、金融工具鎖定匯率等措施，控制匯率風(fēng)險(xiǎn)。
四、強(qiáng)化稅務(wù)管理，向納稅籌劃要效益
牢固樹立依法納稅意識(shí)，認(rèn)真核查稅務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，持續(xù)規(guī)范稅務(wù)基礎(chǔ)管理和會(huì)計(jì)核算工作，通過強(qiáng)化稅收風(fēng)險(xiǎn)管控，嚴(yán)格規(guī)范納稅行為，有效防控稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。深入研究稅收法律法規(guī)，全面梳理各項(xiàng)涉稅業(yè)務(wù)，積極爭(zhēng)取并用足用好有關(guān)減免稅優(yōu)惠政策。通過轉(zhuǎn)移定價(jià)等方式做好納稅籌劃，依法挖掘納稅籌劃潛力，有效減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān)。
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；開發(fā)項(xiàng)目；精細(xì)化成本管理
當(dāng)前房地產(chǎn)形勢(shì)嚴(yán)峻，在國(guó)家宏觀調(diào)控政策下，將會(huì)使一些缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)企業(yè)被淘汰出局，因此促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)成本精細(xì)化管理，已成為公司獲得經(jīng)濟(jì)效益，贏得競(jìng)爭(zhēng)的有效法寶之一。本文針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本精細(xì)化管理，就此問題進(jìn)行初步探索。
一、精細(xì)化成本管理的的涵義與作用
隨著我國(guó)金融、土地和審批等各種政策的完善，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本增加，開發(fā)資金監(jiān)管力度加大，房地產(chǎn)業(yè)的門檻在不斷的抬高；同時(shí)消費(fèi)者日益成熟，客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求逐漸提高，市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)已從開發(fā)商手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。這些變化使房地產(chǎn)企業(yè)從項(xiàng)目管理中要效益、求利潤(rùn)是必需的，這也說明精細(xì)化成本管理勢(shì)在必行，是房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略選擇。
精細(xì)化成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。隨著房地產(chǎn)行業(yè)面對(duì)拓寬融資渠道、降低成本、提高質(zhì)量、開拓市場(chǎng)的多重壓力。這種隨著宏觀調(diào)控有增無減、不斷升級(jí)的壓力等，充分反映了精細(xì)化成本管理的重要性。新的宏觀環(huán)境下，項(xiàng)目成本精細(xì)化管理的水平將直接決定整個(gè)項(xiàng)目的最終收益率，項(xiàng)目成本精細(xì)化管理能力將成為房地產(chǎn)企業(yè)最終的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
二、精細(xì)化成本管理的的實(shí)施對(duì)策
注重成本規(guī)劃，關(guān)注成本的合理分配，將成本管理重心前移，加強(qiáng)前期成本管理，嚴(yán)格招投標(biāo)、工程預(yù)結(jié)算管理，做好后評(píng)估及成本數(shù)據(jù)分析。
（一）注重成本規(guī)劃
針對(duì)各開發(fā)項(xiàng)目的特征，在項(xiàng)目的規(guī)劃階段進(jìn)行目標(biāo)成本管理，對(duì)項(xiàng)目的成本預(yù)先規(guī)劃。具體來說，就是要從開發(fā)項(xiàng)目定位階段起，也就是做方案之前，在研究目標(biāo)客戶及其需求特征的同時(shí)，就要研究項(xiàng)目所需要的成本，或者是在特定的目標(biāo)銷售價(jià)格下，研究可以實(shí)現(xiàn)的性價(jià)比最高的項(xiàng)目。
在成本規(guī)劃中，要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：
1、建安工程的結(jié)構(gòu)選型和公共部位、外立面的裝修標(biāo)準(zhǔn)等問題。
由于建安工程在開發(fā)費(fèi)用中所占的比重較大。因此，在成本規(guī)劃時(shí)要特別重視建安工程成本合理分配問題，做到既能滿足經(jīng)濟(jì)合理，又能體現(xiàn)市場(chǎng)定位。在結(jié)構(gòu)選型時(shí)，考慮用戶使用需要的同時(shí)盡可能滿足最經(jīng)濟(jì)成本的原則，要求在施工圖設(shè)計(jì)時(shí)要限額設(shè)計(jì)。同時(shí)也要了解客戶關(guān)注點(diǎn)的部位，比如在考慮公共部位、外立面的裝修標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則盡量滿足市場(chǎng)定位的需要。在成本規(guī)劃時(shí)要平衡好成本、市場(chǎng)定位、質(zhì)量安全等的關(guān)系，做到有的放矢。
2、成本規(guī)劃時(shí)，要注重成本的合理化分配，提高開發(fā)項(xiàng)目的性價(jià)比、均好性。
做好成本規(guī)劃需精細(xì)化成本數(shù)據(jù)的積累，以使成本可控性增強(qiáng)。做成本規(guī)劃尤其要對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)狀況考慮周全，如紅線外的部分配套情況估計(jì)、配套設(shè)施的位置對(duì)成本的影響，不計(jì)建筑面積的實(shí)體（不足2.2米的車庫或設(shè)備層、架空層）對(duì)成本的影響等等。
（二）設(shè)計(jì)階段成本控制
成本控制應(yīng)落實(shí)到設(shè)計(jì)的每個(gè)階段，在每一個(gè)階段設(shè)計(jì)完成之后，企業(yè)應(yīng)組織技術(shù)、營(yíng)銷、成本等部門對(duì)設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審內(nèi)容主要涉及設(shè)計(jì)是否符合產(chǎn)品定位，成本是否在可控范圍之內(nèi)，成本控制建議是否落實(shí)到位等，并對(duì)下一階段設(shè)計(jì)提出成本控制要求。
在一定的成本約束下，設(shè)計(jì)應(yīng)滿足客戶的關(guān)鍵需求，并盡量滿足次要需求，提高產(chǎn)品的性價(jià)比。
（三）嚴(yán)格招投標(biāo)管理
1、重視工程量清單招標(biāo)的事先規(guī)劃。在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)充分的前提下，通過邀請(qǐng)招標(biāo)進(jìn)行比價(jià)，采用預(yù)算控制價(jià)下浮報(bào)價(jià)，合理規(guī)避了不平衡報(bào)價(jià)，減少了成本風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)主材進(jìn)行限價(jià)報(bào)價(jià)，并堅(jiān)持合理低價(jià)中標(biāo)的原則。這樣既減少了定牌定價(jià)的工作量，又保證了材料的合理低價(jià)，減少成本支出。
2、認(rèn)真編寫招標(biāo)文件和工程量清單，對(duì)容易引起爭(zhēng)議、對(duì)結(jié)算有可能造成不利影響的因素事先考慮。
3、全面落實(shí)清標(biāo)工作，認(rèn)真做好報(bào)價(jià)合理性、符合性的審查工作。
（四）工程預(yù)結(jié)算管理
1、選擇優(yōu)質(zhì)的造價(jià)咨詢公司，了解造價(jià)人員的道德素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、業(yè)務(wù)是否繁忙等詳細(xì)情況。
2、制定相關(guān)預(yù)結(jié)算實(shí)施規(guī)則，明確預(yù)結(jié)算編制要求、預(yù)結(jié)算成果精確度要求。
3、在預(yù)結(jié)算編制過程中，派專業(yè)人員全程跟蹤咨詢公司預(yù)結(jié)算的編制審核情況，并對(duì)結(jié)果按抽查法、比對(duì)法進(jìn)行審核。
4、要求預(yù)結(jié)算人員深入現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)一些影響成本較大的隱蔽工程進(jìn)行復(fù)核，如場(chǎng)地的標(biāo)高、土方開挖面、塘渣回填情況等，進(jìn)行書面和影像記錄。
（五）認(rèn)真做好成本后評(píng)估，總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
1、在做好成本后評(píng)估同時(shí)，要及時(shí)開展詳細(xì)的成本分析，分析由于人工、材料漲價(jià)因素影響成本多少，成本預(yù)估準(zhǔn)確率如何；建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的提高因素影響多少；聯(lián)系單、簽證單是否在合理范圍之內(nèi)（通常占建安工程造價(jià)的比例為3%左右）；在招投標(biāo)合同管理中存在哪些問題；合同結(jié)算條款中，對(duì)現(xiàn)行文件的約定是否明確，是否造成歧義；在聯(lián)系單、簽證單管理上是否到位；對(duì)咨詢單位的管理上是否到位等等。
2、及時(shí)做好經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析，對(duì)典型的建筑產(chǎn)品分類建立成本數(shù)據(jù)庫，提煉、積累造價(jià)指標(biāo)，分析工程結(jié)算，形成各單體工程、各單位工程、各分項(xiàng)工程的分類成本指標(biāo)，逐步積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，為新項(xiàng)目成本測(cè)算提供經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。
三、深入推進(jìn)目標(biāo)成本管理，建立目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)跟蹤和監(jiān)控機(jī)制
企業(yè)應(yīng)充分重視并扎實(shí)推進(jìn)目標(biāo)成本管理，優(yōu)化目標(biāo)成本評(píng)審流程，完成目標(biāo)成本編制模型，增加成本策劃、限額設(shè)計(jì)及圖紙審核的相關(guān)要求，不斷改進(jìn)和完成目標(biāo)成本管理體系。
項(xiàng)目的開發(fā)成本隨著開發(fā)的實(shí)施是動(dòng)態(tài)變化的，它將直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，如項(xiàng)目開盤時(shí)銷售價(jià)格的確定，土地增值稅如何降低，項(xiàng)目利潤(rùn)最優(yōu)等等，因此做好各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、各階段的動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控尤為重要。為此房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)制定相關(guān)動(dòng)態(tài)成本管理規(guī)則，通過制度化管理進(jìn)一步促進(jìn)目標(biāo)成本管控的力度，明確動(dòng)態(tài)成本編制要點(diǎn)、并落實(shí)在各業(yè)務(wù)部門，力求在項(xiàng)目的關(guān)鍵階段，及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握動(dòng)態(tài)成本信息，更好的發(fā)揮目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)跟蹤和監(jiān)控機(jī)制的作用，為決策層提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在編制動(dòng)態(tài)成本時(shí)，著重要做好以下幾個(gè)方面的工作。
1、做好開發(fā)項(xiàng)目中的人工、各材料總量的匯總，特別是合同中人工、各種材料設(shè)備以及暫定材料等部分，如鋼筋、水泥、商品混凝土、外墻裝飾材料等，便于在項(xiàng)目實(shí)施工程中，掌握市場(chǎng)價(jià)格變化，能夠及時(shí)的在動(dòng)態(tài)成本中予以體現(xiàn)。
2、關(guān)注當(dāng)?shù)卣叩淖兓鸬脑靸r(jià)變動(dòng)，如政府規(guī)費(fèi)收取標(biāo)準(zhǔn)的變化，新的造價(jià)政策的出臺(tái)等。
3、重視開發(fā)項(xiàng)目在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)成本，如項(xiàng)目開盤，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)重大變化等。
4、加強(qiáng)與各部門的溝通和交流，及時(shí)了解項(xiàng)目成本在實(shí)施過程中的變化，如施工方案、施工工藝的變化，設(shè)計(jì)的重大修改等。
總結(jié)：
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸規(guī)范。房地產(chǎn)業(yè)要想健康持續(xù)發(fā)展，就必須要建立一套完善的精細(xì)化成本管理體系，而且要加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目成本的監(jiān)督與分析，對(duì)成本的任何信息都要及時(shí)反饋，只有這樣，才能夠給房地產(chǎn)企業(yè)制定營(yíng)銷策略提供可靠的依據(jù)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的精細(xì)化成本管理有著非同尋常的意義，直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展壯大，以及房地產(chǎn)的整體發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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北京車展規(guī)模躍居亞太第一
今天，中國(guó)汽車工業(yè)的飛躍已經(jīng)成為一個(gè)無法忽視的現(xiàn)實(shí)。今年的北京車展，18個(gè)國(guó)家和地區(qū)的2000多家廠商參加展出，8000多名中外媒體記者參加報(bào)道：使用了北京中國(guó)國(guó)際展覽中心新館的9個(gè)室內(nèi)展館，參展面積達(dá)18萬平方米，集中展出了890輛汽車，其中包括概念車55輛，國(guó)際品牌全球首發(fā)車7款，亞洲首發(fā)車24款，遠(yuǎn)超去年的第40屆東京車展。這些數(shù)據(jù)都證明，北京車展已成為亞太地區(qū)規(guī)模最大的汽車展覽會(huì)。
比北京車展更能證明“飛躍”的是，今年3月份，中國(guó)的汽車銷售量已經(jīng)達(dá)到了176萬輛，類似的數(shù)字在美國(guó)汽車工業(yè)史上僅僅出現(xiàn)過6次。但在今天的中國(guó)，這已經(jīng)算不上什么了不起的數(shù)字，在今年出現(xiàn)新的突破已經(jīng)成為一種必然。
從汽車保有量上來看，目前世界上還沒有任何一個(gè)國(guó)家像我國(guó)這樣保持著如此高的增長(zhǎng)率。每年1000萬輛左右的增長(zhǎng)，不僅使我們成為一個(gè)汽車消費(fèi)大國(guó)，也順理成章成為一個(gè)汽車工業(yè)大國(guó)。尤其在2008年金融危機(jī)之后，由于中央政府出臺(tái)了包括減稅、推進(jìn)汽車下鄉(xiāng)等一系列刺激政策，我國(guó)汽車工業(yè)不僅沒受到金融危機(jī)沖擊，反而逆勢(shì)而上，去年3月，單月銷量一舉超越美國(guó)，第一次嘗到了當(dāng)“帶頭大哥”的滋味。這無疑也證明了我們的―飛躍”。
而通過本屆北京車展，我們發(fā)現(xiàn)：報(bào)紙、電視和互聯(lián)網(wǎng)，全球都在關(guān)注車展的進(jìn)展。法新社評(píng)論說：“2009年，中國(guó)汽車產(chǎn)銷首次突破千萬輛，并歷史性地達(dá)到1360萬輛。自主品牌得到了前所未所的發(fā)展，乘用車已占到總銷量的44％以上。全年汽車總銷量超越美國(guó)成為全球第一大汽車市場(chǎng)。中國(guó)車市在2009年釋放出來的能量令全世界驚訝。”共同社關(guān)注的是：“度過世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)并安然無恙的中國(guó)汽車制造商，視環(huán)保汽車為占據(jù)世界市場(chǎng)領(lǐng)先地位的手段，正傾力打造環(huán)保汽車。”這些褒獎(jiǎng)和溢美之詞，在往年是不多見的。
汽車工業(yè)的飛躍，毫無疑問得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛躍，并且也成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛躍的一部分。伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的是前所未有的工業(yè)化與城市化，但是如何改變單一的“投資拉動(dòng)GDP”，如何使消費(fèi)在GDP中的比重越來越大，一直是上至中央下至百姓都關(guān)注的事。我們相信，隨著汽車工業(yè)的飛躍，隨著汽車金融的勃興。“汽車化”將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)新的主題詞，并且能極大提高消費(fèi)在GDP中所占比例，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)“飛躍”。
自主品牌在跨越
今年的北京車展，在某種意義上可謂是對(duì)2009年中國(guó)汽車業(yè)的一次梳理和總結(jié)，同樣也是對(duì)接下來的汽車發(fā)展的一次博覽和展望，而其中的自主品牌則見證著中國(guó)汽車的強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)身。
從客觀數(shù)據(jù)上來講，中國(guó)自主品牌汽車逐漸占領(lǐng)了曾經(jīng)由合資品牌幾近一統(tǒng)天下的半壁江山，而進(jìn)入2010年，中國(guó)自主品牌汽車增長(zhǎng)仍然呈現(xiàn)出不可阻擋之勢(shì)，特別是在2009年受全球金融危機(jī)影響而一度陷入谷底的汽車出口貿(mào)易有了強(qiáng)勢(shì)復(fù)蘇的勢(shì)頭。
可以預(yù)見，自主品牌的市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)50％超越僅僅是時(shí)間問題。與此同時(shí)，以上汽集團(tuán)為代表的中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)群體的實(shí)力得到了空前的加強(qiáng)。以2009年為例，上汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全年銷量270萬輛之巨，緊跟其后的一汽集團(tuán)、東風(fēng)集團(tuán)、長(zhǎng)安集團(tuán)也都接近年銷量200萬輛大關(guān)。這不能不說是一個(gè)翻天覆地的歷史轉(zhuǎn)變。特別是隨著全球金融危機(jī)對(duì)歐美日系品牌全球銷量的抑制，中國(guó)汽車在整體數(shù)量級(jí)別上已經(jīng)縮短了與國(guó)際汽車巨頭們的差距。
通過這些年的蓄勢(shì)和厚積薄發(fā)，今年的北京車展上，我國(guó)的自主品牌都有一些卓越的表現(xiàn)。這些表現(xiàn)很多都體現(xiàn)在展覽的主題上，譬如奇瑞的主題是“奇瑞力量”，2大模塊、4大品牌、35款整車和5大最新動(dòng)力總成強(qiáng)勢(shì)出擊本次車展，一個(gè)模塊的口號(hào)是“技術(shù)、品質(zhì)、綠色、國(guó)際”，另一個(gè)模塊的口號(hào)是“開啟美好生活”：譬如上汽的主題是“融合創(chuàng)新，志遠(yuǎn)必達(dá)”，榮威和MG兩個(gè)品牌出盡了風(fēng)頭，尤其是榮威350，尚未推出便美名遠(yuǎn)播：譬如北汽集團(tuán)，力爭(zhēng)“融世界先進(jìn)技術(shù)，創(chuàng)北汽自主品牌”，在不斷融合世界先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，更深層次的目的是在為增強(qiáng)自主品牌的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力源源不斷地輸送動(dòng)力：譬如東風(fēng)汽車的“關(guān)懷每一個(gè)人，關(guān)愛每一部車”：譬如長(zhǎng)城汽車的“中國(guó)造，長(zhǎng)城車”：譬如中國(guó)一汽首次以集團(tuán)形式整體參展，通過整車、新技術(shù)、新能源三大展區(qū)詮釋“品質(zhì)、技術(shù)、創(chuàng)新”的主題。紅旗、解放、奔騰、夏利、威志、佳寶等27款自主品牌汽車(其中包括9款新能源車)，及自主研發(fā)的13套動(dòng)力總成集中亮相……這些主題和口號(hào)，已經(jīng)成為自主品牌多年成績(jī)的詮釋和展現(xiàn)，從中也可以看出它們完成跨越，實(shí)現(xiàn)飛躍的野心與動(dòng)因。
從自主品牌們所展示的產(chǎn)品上，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的自主產(chǎn)品的工藝水平正在同步攀升，無論外觀還是內(nèi)飾，現(xiàn)在都與合資品牌站在了同一水平線上。由于產(chǎn)業(yè)的全球化和采購的全球化，在新技術(shù)的運(yùn)用上，無論是工藝還是總成，自主品牌都有了較大的提升。
當(dāng)然，有一點(diǎn)我們無法忽視：自主品牌的大部分產(chǎn)品都屬入門級(jí)，偏低端，向更高級(jí)別滲透的，目前并不多見。這當(dāng)中值得關(guān)注的是上汽為世博會(huì)所提供的榮威750和廣汽為亞運(yùn)會(huì)所提供的“傳祺”，它們都代表了自主品牌從細(xì)分的入門級(jí)向中高端突破的嘗試與努力。這些努力，毫無疑問，將幫助自主品牌完成跨越，在塑造品牌的飛躍上，邁出最可喜也是最關(guān)鍵的一步。
伴隨著中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展的是，自主品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷理念和手段的不斷創(chuàng)新。在今天，營(yíng)銷的方式花樣百出，可謂無所不用其極。在品牌塑造方面，我國(guó)的自主品牌則經(jīng)歷了一個(gè)“從輿論到口號(hào)，從概念到戰(zhàn)略”的嬗變，在決定中國(guó)汽車未來“生存還是死亡”的關(guān)鍵時(shí)刻，以行動(dòng)做出了選擇。
未來中國(guó)汽車市場(chǎng)，不會(huì)再有合資品牌一統(tǒng)天下的局面，既有合資也有自主，既有合作也有競(jìng)爭(zhēng)，這樣的競(jìng)合共生關(guān)系，才是能夠推進(jìn)中國(guó)汽車市場(chǎng)不斷前行的和諧關(guān)系。
全球化時(shí)代的汽車競(jìng)爭(zhēng)，無非是產(chǎn)品和成本的競(jìng)爭(zhēng)，而產(chǎn)品和成本的競(jìng)爭(zhēng)，最關(guān)鍵的還是軟性競(jìng)爭(zhēng)，亦即有形的產(chǎn)品與無形的文化、管理等諸方面在全價(jià)值鏈上所共同塑造的品牌競(jìng)爭(zhēng)。如果自主品牌能夠真正打造出烙印上 自己獨(dú)特價(jià)值觀和品牌內(nèi)涵的品牌，那么它將會(huì)成為這個(gè)市場(chǎng)上的“新領(lǐng)軍者”，將會(huì)徹底顛覆市場(chǎng)格局。
打造“新領(lǐng)軍者”
從某種意義來講，中國(guó)品牌汽車已基本具備了對(duì)國(guó)際一線汽車品牌的沖擊能力。但與此同時(shí)，中國(guó)汽車品牌在數(shù)量級(jí)別得到空前提升的背后，其在品牌積淀的諸多要素上如：品牌價(jià)值、品牌認(rèn)知能力、品牌影響度、國(guó)際著名品牌的占位都還存在著很大的差距。為了逐步縮短這種差距，在行動(dòng)之前我們有必要對(duì)國(guó)內(nèi)自主汽車品牌的“英雄史”進(jìn)行必要的梳理與分析：
目前自主品牌已經(jīng)占據(jù)了很大的市場(chǎng)份額，尤其是小排量車的市場(chǎng)份額。無論渠道還是規(guī)模，它們都實(shí)現(xiàn)了突破：尤其令人稱道的是自主品牌市場(chǎng)營(yíng)銷上的創(chuàng)新能力，這種建立在對(duì)本土化深刻認(rèn)知基礎(chǔ)上的創(chuàng)造力比起合資品牌來說，具有天然的根系優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)推進(jìn)著自主品牌在品牌構(gòu)建上創(chuàng)造了奇跡。
越來越多的自主品牌開始擁有了自己的品牌構(gòu)架、目標(biāo)和戰(zhàn)略。這些自主車企，最早的時(shí)候只是為自己生產(chǎn)的汽車提供了一個(gè)標(biāo)志，對(duì)自己“四個(gè)輪子上的沙發(fā)”起個(gè)名字。但是隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，產(chǎn)銷能力越來越強(qiáng)，市場(chǎng)占有率和影響力越來越出色，自主車企們終于邁出了艱難的第一步――將標(biāo)志轉(zhuǎn)變成了品牌，開始形成了自己的品牌戰(zhàn)略。今天我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論奇瑞、吉利、比亞迪還是長(zhǎng)城、長(zhǎng)安、江淮等等，都已經(jīng)有了品牌戰(zhàn)略自主研發(fā)的意識(shí)，有著清醒的頭腦和清晰的判斷：與此同時(shí)，一汽、東風(fēng)、上汽、北汽、廣汽等大國(guó)企也群起響應(yīng)，相互扶持、彼此提攜，終于形成了屬于自主品牌的聲音，進(jìn)而形成了一股力量，推動(dòng)了自主和創(chuàng)新的潮流。
長(zhǎng)安汽車董事長(zhǎng)徐留平曾感言：“在汽車制造業(yè)不斷升級(jí)換代的過程中，長(zhǎng)安汽車致力于引領(lǐng)由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變。”從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變，事實(shí)上所體現(xiàn)出的不僅是觀念上的改變，還包括研發(fā)隊(duì)伍、研發(fā)投入、研發(fā)能力以及研發(fā)理念上的轉(zhuǎn)變。這幾年來，自主車企的研發(fā)隊(duì)伍越來越龐大，每一個(gè)自主品牌都不會(huì)低于2000人。現(xiàn)在，大家都沿著這個(gè)思路和這條道路往前走，都看到了方向。
甚至在品牌的上，國(guó)產(chǎn)汽車品牌也進(jìn)行了大量的投入，真正在市場(chǎng)細(xì)分中找到了自己的定位，贏得了規(guī)模的同時(shí)，也贏得了客觀的利潤(rùn)，甚至有能力來并購包括沃爾沃這樣的世界級(jí)品牌。
全面品牌管理我們飛躍的翅膀
“自主品牌”作為一個(gè)泛指，它是伴隨著汽車產(chǎn)業(yè)的全球化和中國(guó)汽車工業(yè)的高速成長(zhǎng)而形成的“中國(guó)制造”；它不僅包括了奇瑞、吉利、比亞迪等后起之秀，也囊括了一汽、上汽、北汽、廣汽、東風(fēng)等大型汽車企業(yè)集團(tuán)。正是它們的共同努力，我們今天才真正擁有了定義“自主品牌”的資格和能力。
但是，我們無法忽視的是：品牌，既是中國(guó)汽車自主品牌得以提升的資產(chǎn)和資源，反過來也成為成長(zhǎng)的阻礙和掣肘。比如，為什么李書福要分清吉利和沃爾夫2個(gè)品牌?因?yàn)榧m然收購了沃爾夫，但吉利的品牌還未成長(zhǎng)到可以接納、吸收、重塑沃爾夫品牌的地步，從品牌而不是資金的角度來說，吉利比起沃爾夫來，是個(gè)“弱者”。但是今天，我們上演了弱者收購強(qiáng)者的奇跡，這本身就是一種“飛躍”。
事實(shí)上，李書福為我們提供了一種思路，那就是我們必須走出國(guó)門，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)：我們必須掌握競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)、跨越競(jìng)爭(zhēng)的門檻。這就需要我們思考一要達(dá)到這樣的水平，我們要憑借什么?我們要做什么?
所以，全面品牌管理將伴隨中國(guó)汽車自主品牌步入全球化競(jìng)爭(zhēng)的歷史大舞臺(tái)。惟有如此，我們才可以實(shí)現(xiàn)自主品牌從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的飛躍。
一定會(huì)有人問：何為全面的品牌管理?它其實(shí)是一種與全面質(zhì)量管理模式類似，但是超越了“IS9000模式”的品牌管理體系。
我們都知道，品牌是以精準(zhǔn)的消費(fèi)者市場(chǎng)定位和消費(fèi)者價(jià)值觀融合而形成的資產(chǎn)形式，品牌是汽車價(jià)值鏈中的核心，作為人員、技術(shù)、資金各方面都密集型的產(chǎn)業(yè)，汽車業(yè)在衡量投入產(chǎn)出、衡量成功與否方面，最終的指標(biāo)事實(shí)上并非當(dāng)年年度產(chǎn)銷量，也并非短期市場(chǎng)占有率，而是品牌的成長(zhǎng)。只有品牌成功了，我們才可以說一個(gè)汽車企業(yè)成功了：品牌不成功，再多投入都將付諸東流。這就是為什么奔馳、寶馬、法拉利可以賣高價(jià)的原因，那是品牌的價(jià)值。
在汽車產(chǎn)業(yè)中，全面品牌管理的概念絕非指的是單一擁有品牌的企業(yè)，應(yīng)該是與該品牌相關(guān)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)其每一個(gè)崗位都應(yīng)該納入品牌管理體系，從車間工人到管理者，從銷售人員到財(cái)務(wù)人員，每個(gè)人都應(yīng)該有相同的品牌概念和細(xì)化的崗位品牌標(biāo)準(zhǔn)。品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)滲透到各個(gè)崗位和流程，甚至滲透到4S店，滲透到企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任中，一切應(yīng)該有所體現(xiàn)的地方都要有所體現(xiàn)，都要讓品牌管理告別虛無縹緲，變成看得見、摸得著。
汽車產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)怯珊芏鄡r(jià)值點(diǎn)構(gòu)成的，這當(dāng)中包括上游的供應(yīng)商和下游的商，全面的品牌管理體系、相同的品牌標(biāo)準(zhǔn)也同樣適用于上下游廠商。這樣不但能夠使全面品牌管理體系真正成為一種標(biāo)準(zhǔn)，而且還會(huì)防止供應(yīng)商和商可能成為品牌管理中的“短板”。
在構(gòu)建全面品牌管理體系的時(shí)候，我們必須解決幾個(gè)理念上的誤區(qū)：
一是質(zhì)與量的誤區(qū)。自主品牌光有量是不行的，有量和廉價(jià)貨都不代表真正的品牌。
二是品質(zhì)與質(zhì)量的誤區(qū)。質(zhì)量是衡量產(chǎn)品達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，而品質(zhì)是是衡量得到品牌的標(biāo)準(zhǔn)，也可以說是達(dá)到消費(fèi)者價(jià)值觀的綜合標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量需要的是達(dá)標(biāo)，不達(dá)標(biāo)和過剩都屬于不合理。但是品牌必須在此基礎(chǔ)之上引入品質(zhì)，光有質(zhì)量沒有品質(zhì)，形成不了品牌。
三是品牌的定位。目前的自主品牌大多缺乏準(zhǔn)確的描述，描述方面也很雷同。最典型的是4S店，幾乎每家品牌的4S店投資都差不多、風(fēng)格都差不多、模式都差不多，只要換個(gè)標(biāo)志，這家的4S店隨時(shí)可以變成那家的4S店，究其店內(nèi)內(nèi)容、人員素質(zhì)、服務(wù)功能、流程、客戶管理等參差不一。
四是品牌與名稱。全面品牌管理注重的是品牌的實(shí)際增值效果，必須形成品牌的標(biāo)準(zhǔn)，但是很多自主品牌在打造車型時(shí)，用了與品牌無關(guān)的名字。這方面比亞迪就做得很出色，它在推出車型時(shí)避免過多的產(chǎn)品名稱混淆品牌，用字母代碼命名產(chǎn)品序列，不會(huì)對(duì)品牌構(gòu)成干擾，無論F3賣得多好，人們記住的只是比亞迪。
真正想構(gòu)建能夠參與全球競(jìng)爭(zhēng)的品牌，就需要在整個(gè)價(jià)值鏈上全面參與和突破――品牌上要加大投入，進(jìn)行準(zhǔn)確明晰定位：投入方面不應(yīng)與國(guó)外品牌相同而是應(yīng)該更多：要想辦法在工藝技術(shù)和動(dòng)力總成方面做更好的開發(fā)：要善待價(jià)值鏈上的合作者，而不要像一些企業(yè)那樣進(jìn)行瘋狂的成本管理，以至于被上下游的合作者稱為“吸血鬼”。
通過這些細(xì)節(jié)上的不懈努力，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新和成本的控制，我們最終會(huì)實(shí)現(xiàn)“量――質(zhì)――技術(shù)――總成――價(jià)值一品牌”的嬗變與突破，屆時(shí)自主品牌才可稱得上真正的“飛躍”。
行業(yè)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)先行。作為一家業(yè)務(wù)范圍覆蓋全球140個(gè)國(guó)家的全球化通訊公司，中興通訊股份有限公司2013年正式啟動(dòng)了全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)全球107家分支機(jī)構(gòu)的有效管控，以及對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的全面整合與管理，為即將到來的大變革時(shí)代厲兵秣馬。
框架搭建
從國(guó)內(nèi)來看，以信息化技術(shù)為依托的財(cái)務(wù)共享服務(wù)近幾年才剛剛起步。然而，作為全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，中興通訊早在十多年前就開始邁向了“共享之路”。
中興通訊副總裁陳虎介紹，公司于1999年正式開始籌備財(cái)務(wù)共享中心；2001年，中興通訊進(jìn)行了ERP系統(tǒng)實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)成本核算流程與業(yè)務(wù)流程的整合；2005年8月，共享服務(wù)的模式正式在公司數(shù)據(jù)事業(yè)部進(jìn)行試點(diǎn)，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費(fèi)用核銷人員全部集中，報(bào)銷單據(jù)集中處理；2005年11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財(cái)務(wù)核算人員全部集中，在深圳建立核算組；2006年2月，全國(guó)的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正式成立；2007年12月，因業(yè)務(wù)需要財(cái)務(wù)共享中心遷址西安。
“自2013年開始，我們?cè)谥袊?guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，著手建立全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。建立全球統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與操作規(guī)范、核算信息平臺(tái)，以西安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)有的平臺(tái)為依托，逐步將分散在海外各個(gè)國(guó)家的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并轉(zhuǎn)移至西安處理，形成一整套的系統(tǒng)、流程、制度和信息傳遞體系，最終建成以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的全球的財(cái)務(wù)管理模式。”陳虎說。
目前，中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已能夠處理包括亞洲、非洲、北美洲等在內(nèi)的全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，包括收入、成本、費(fèi)用的核算，以及資金的集中收付管控。與此同時(shí)，根據(jù)外匯管制程度的不同，中興通訊還在歐洲、中東、非洲、東南亞等地設(shè)立了區(qū)域資金集中中心，實(shí)現(xiàn)各地資金的可視、可控，對(duì)集團(tuán)的集中管控能力、資金調(diào)配能力、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)支持能力都產(chǎn)生了有利的推進(jìn)作用。
“通過共享服務(wù)中心的建立，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門、項(xiàng)目、合同的成本和費(fèi)用的全面管控。同時(shí)，由于數(shù)據(jù)集中，還可以更好地總結(jié)、制定和推進(jìn)降低成本的管理舉措。此外，不同于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的成本中心，共享服務(wù)中心作為利潤(rùn)中心，還能以服務(wù)水平協(xié)議方式與內(nèi)外部客戶約定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)約定，結(jié)算服務(wù)費(fèi)用，也促使其自身業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化、成本的持續(xù)降低。”陳虎說。
體系支撐
財(cái)務(wù)共享中心建成之后，如何為旗下107家分支機(jī)構(gòu)提供高效率的后臺(tái)服務(wù)，是擺在陳虎的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)課題。
陳虎介紹，經(jīng)過多年的摸索，中心通訊已經(jīng)建立起了“公司層面控制管理、全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理支持、財(cái)務(wù)共享服務(wù)、財(cái)務(wù)核心能力專家團(tuán)隊(duì)”的全球財(cái)經(jīng)管理模式。這一龐大的財(cái)務(wù)體系縱向分為執(zhí)行層、控制層、指導(dǎo)層，橫向則包涵“6+1”個(gè)系統(tǒng)。
從原始的憑證處理到形成財(cái)務(wù)報(bào)表，中興通訊的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)活動(dòng)都在執(zhí)行層（財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)）完成。控制層職能體現(xiàn)在各分子公司、海外運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)中，承擔(dān)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的職能，向上提供業(yè)務(wù)單元信息，并將公司戰(zhàn)略要求在業(yè)務(wù)單元推進(jìn)、落地。指導(dǎo)層體現(xiàn)的是支持公司戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能，負(fù)責(zé)牽頭經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理、資金管理和資本運(yùn)作、為高層就公司戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施提供有價(jià)值的決策支持。經(jīng)營(yíng)決策支持系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)在控制層和指導(dǎo)層都有運(yùn)用和體現(xiàn)。
“6+1”系統(tǒng)則包含了滿足企業(yè)財(cái)務(wù)核算要求的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)，具有管理會(huì)計(jì)職能、使企業(yè)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)決策支持系統(tǒng)，預(yù)算控制系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)，以及研究全球財(cái)務(wù)管理的問題與方向的財(cái)務(wù)研究院。
“其中，資金管理系統(tǒng)不僅負(fù)責(zé)資金的統(tǒng)一收付，還具有債權(quán)債務(wù)管理、融資管理、全球資金的調(diào)度管理、匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理等更廣泛的職能。稅務(wù)管理系統(tǒng)主要是在全球復(fù)雜多變的稅務(wù)環(huán)境下，從稅務(wù)籌劃、稅務(wù)核算、稅務(wù)申報(bào)、稅務(wù)檢查四個(gè)環(huán)節(jié)考慮如何搭建法人結(jié)構(gòu)、如何將稅務(wù)核算與核算體系結(jié)合、如何使申報(bào)形式符合要求、如何應(yīng)對(duì)稅務(wù)稽查與檢查等。成本管理系統(tǒng)采用了全成本管理理念，將成本化為可對(duì)象化的費(fèi)用，使成本的提取維度不斷精確。財(cái)務(wù)研究院重點(diǎn)針對(duì)全球各國(guó)的商業(yè)模式、資金及匯率、核算政策和核算實(shí)務(wù)領(lǐng)域的突出問題，以項(xiàng)目化運(yùn)作方式予以跟蹤推進(jìn)。”陳虎說。
與其在降低成本、提高效率、促進(jìn)政策落實(shí)等方面所體現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)相比，財(cái)務(wù)共享中心的風(fēng)險(xiǎn)也顯而易見。例如，由于組織架構(gòu)不恰當(dāng)、共享中心人才緊缺、業(yè)務(wù)變動(dòng)帶給員工的心理不平衡等可能導(dǎo)致的管理風(fēng)險(xiǎn)，或者因業(yè)務(wù)范圍確定失誤、地理位置不利、實(shí)施方法錯(cuò)誤等造成的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，以及在IT系統(tǒng)運(yùn)行、軟件升級(jí)等方面存在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這些風(fēng)險(xiǎn)，陳虎也深有體會(huì)。
陳虎指出，對(duì)于管理風(fēng)險(xiǎn)，溝通、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾需要貫穿整個(gè)變革的推行過程，這是共享得以成功推進(jìn)的重要保證。同時(shí)，要注意過程中的管理技巧，如信息傳遞、控制制度以及培訓(xùn)宣傳等，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致，意見統(tǒng)一；對(duì)于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略和環(huán)境，以及共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，進(jìn)行完善、縝密的討論和判斷，并提前完成詳細(xì)的總體規(guī)劃、詳細(xì)路線圖、問題處理機(jī)制等方案，以便共享服務(wù)可以循循有序的實(shí)施；對(duì)于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，需要基于全面的識(shí)別和評(píng)估，充分考慮企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、流程和人員基礎(chǔ)，提前完成信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、評(píng)估、優(yōu)化，并進(jìn)行充分、全面的測(cè)試和持續(xù)改進(jìn)。
“一個(gè)企業(yè)能否成功實(shí)施共享服務(wù)，主要關(guān)注三點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略是否支撐。比如企業(yè)是否認(rèn)同財(cái)務(wù)是一種服務(wù)？財(cái)務(wù)是不是想做更多的有價(jià)值的事情？第二，要有一個(gè)很好的信息系統(tǒng)的支撐。第三，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員管理。”陳虎指出。
陳虎認(rèn)為，進(jìn)入共享服務(wù)時(shí)代的財(cái)務(wù)管理方式將發(fā)生巨變。整個(gè)財(cái)務(wù)功能會(huì)向移動(dòng)化方式提供，財(cái)務(wù)未來就是云計(jì)算中心、企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心。從作用上看，過去財(cái)務(wù)更多是用來存，做成三張報(bào)表，現(xiàn)在主要是應(yīng)用，把它們分析出來，傳遞給需要的人。從表現(xiàn)形式上看，過去的財(cái)務(wù)更多表現(xiàn)為數(shù)，現(xiàn)在要做轉(zhuǎn)換成信息，上升為知識(shí)體系。
“財(cái)務(wù)的變革也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生巨大影響。”陳虎說，“財(cái)務(wù)職業(yè)發(fā)展道路更加寬廣，財(cái)務(wù)人員更加多元化，財(cái)務(wù)部門更多體現(xiàn)‘財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)化’，即非財(cái)務(wù)人員從事基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作，更多潛入業(yè)務(wù)中間，跟企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)過程緊密結(jié)合，建立起一個(gè)整體機(jī)制。”
融資戰(zhàn)略
在行業(yè)轉(zhuǎn)型背景下，中興通訊未來將在“三網(wǎng)融合”的進(jìn)程中快速準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)的脈搏，不斷調(diào)整自身發(fā)展的方向，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式和熱點(diǎn)產(chǎn)品；另一方面，4G時(shí)代中興通訊在固定資產(chǎn)投入方面肯定不會(huì)手軟，中興一定要在這個(gè)過程中進(jìn)一步拉大優(yōu)勢(shì)，提高品牌價(jià)值和影響力。
“目前中興在中國(guó)的4G市場(chǎng)捷報(bào)頻傳，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信的4G設(shè)備集采中，中興雙雙拔得頭籌，市場(chǎng)份額占據(jù)第一；在中國(guó)電信4G核心網(wǎng)集采中，中興更是以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)拿到了超過一半的市場(chǎng)份額。我們不僅在4G領(lǐng)域搶占先機(jī)，會(huì)進(jìn)一步在4G終端技術(shù)上集中爆發(fā)一直以來的積累。隨著4G時(shí)代來臨，高速處理器、高清大屏幕、多任務(wù)處理、高清拍攝、自身軟件優(yōu)化等都將成為4G中高端手機(jī)標(biāo)配，必將對(duì)中小手機(jī)廠商帶來新一輪‘洗牌’，中興要在這個(gè)過程中進(jìn)一步提升自己。”陳虎說。
然而，在運(yùn)營(yíng)商紛紛加大投資、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持暢通的、低成本的融資渠道不僅是各大電信業(yè)“巨頭”在這場(chǎng)“肉搏戰(zhàn)”中取勝的關(guān)鍵要素，也是其他通訊企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中安身立命的基本法門。
融資渠道是一個(gè)不斷摸索的過程。企業(yè)只有具有多渠道的融資方式，才不會(huì)對(duì)銀行產(chǎn)生過度的依賴，才可能獲得更低成本的融資，從而使企業(yè)整體的償債能力、負(fù)債結(jié)構(gòu)也能得到有效的改善。對(duì)于中興通訊來說，融資渠道的拓寬包括三方面的內(nèi)容：
首先，適時(shí)調(diào)整融資決策。企業(yè)進(jìn)行融資決策時(shí)，需要根據(jù)當(dāng)前時(shí)點(diǎn)自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、資金實(shí)力、財(cái)務(wù)狀況、盈利水平、融資結(jié)構(gòu)、融資成本等多方面情況進(jìn)行比較分析，并結(jié)合可預(yù)見性的業(yè)務(wù)發(fā)展及資金預(yù)算，適時(shí)調(diào)整自身的融資決策，判斷符合當(dāng)前時(shí)點(diǎn)的最低成本方案。
1.1集團(tuán)預(yù)算的模式與控制點(diǎn)比較單一
目前許多集團(tuán)預(yù)算主要以資金預(yù)算為主要內(nèi)容，通過資金預(yù)算來控制付款進(jìn)度及日常開支，全面預(yù)算的控制點(diǎn)主要放在資金上，這樣雖然規(guī)范了原有的無計(jì)劃、無籌劃結(jié)算方式，但給經(jīng)辦人員造成的印象就是不讓花錢，控制支出，事比原來難辦了。資金預(yù)算是全面預(yù)算的重要環(huán)節(jié)，但不是唯一環(huán)節(jié)，全面預(yù)算的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果單單進(jìn)行資金的控制，難免有些偏頗，會(huì)以點(diǎn)遮面，對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是不利的。
1.2全面預(yù)算松弛且預(yù)算指標(biāo)有效性差
目前集團(tuán)各部門為了自身的利益，都通過編制有足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)來避免無法完成預(yù)算而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。這種松弛預(yù)算對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)是很不利的。具體表現(xiàn)在以下幾方面：一是導(dǎo)致稀缺資源配置不合理，使稀缺資源過多地流向預(yù)算松弛部門，造成會(huì)哭的孩子有奶吃的現(xiàn)象出現(xiàn)。二是導(dǎo)致各部門之間由于相互傳遞信息的水分較大而缺乏信任，同時(shí)這些信息也會(huì)導(dǎo)致決策部門決策失誤。三是導(dǎo)致控制標(biāo)準(zhǔn)過寬，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析形成干擾，不能準(zhǔn)確分析出經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的問題。四是基于松弛的全面預(yù)算目標(biāo)而制定的激勵(lì)與考評(píng)方案，會(huì)與真實(shí)情況出現(xiàn)偏差，效果會(huì)適得其反。
1.3缺乏有效的考核和激勵(lì)措施
集團(tuán)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及調(diào)整權(quán)力沒有相應(yīng)的考核和制衡機(jī)制，超預(yù)算或無預(yù)算的項(xiàng)目會(huì)因?yàn)轭A(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而時(shí)有發(fā)生，預(yù)算的管控功能嚴(yán)重失效，影響了全面預(yù)算在管理中的作用。全面預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)性工程，編制、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整、評(píng)價(jià)分析、考核獎(jiǎng)懲各個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的忽略都會(huì)使全面預(yù)算的作用銳減。由于集團(tuán)的考核制度比較粗放，全面預(yù)算在實(shí)施過程中喪失了應(yīng)有的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果不公平、不客觀，挫傷了員工的積極性。再加上成本控制的具體指標(biāo)沒有責(zé)任到人，沒有定期或不定期的反饋制度，致使全面預(yù)算工作出色的部門和個(gè)人沒有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，而在預(yù)算內(nèi)浪費(fèi)、突擊花錢等不良違規(guī)行為又沒有相應(yīng)的處罰手段，嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理工作的深入開展。
2建立集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體制的途徑
集團(tuán)預(yù)算管理工作正在不斷地加強(qiáng)和逐步完善，要發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的引領(lǐng)作用，提升預(yù)算管理價(jià)值工作，就必須做好以下幾個(gè)方面的工作。
（1）以加強(qiáng)預(yù)算理念為基礎(chǔ)，以信息化為手段，夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)工作。
全面預(yù)算管理是一個(gè)“全員、全過程、全方位”的管理活動(dòng)，要想有效實(shí)施全面預(yù)算管理，就必須樹立全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利的管理模式的理念，讓員工統(tǒng)一并集中到科學(xué)的認(rèn)識(shí)上，只有這樣，全面預(yù)算工作才會(huì)開展得游刃有余。信息化手段在現(xiàn)代企業(yè)的管理中起著非常重要的作用，集團(tuán)企業(yè)可引進(jìn)ERP系統(tǒng)，它是一個(gè)可以較好地實(shí)現(xiàn)各種信息需求的集成并能使各種信息資源共享的系統(tǒng)。ERP以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，能夠使企業(yè)內(nèi)部資源得到合理配制，是信息流、物流、作業(yè)流、現(xiàn)金流的有效集成，消除了繁冗的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，會(huì)大大提高經(jīng)營(yíng)效率。
（2）充實(shí)全面預(yù)算管控內(nèi)容，建立與子集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的預(yù)算模式。
以資金支出預(yù)算為重點(diǎn)的全面預(yù)算顯然不能滿足子集團(tuán)管理的需求，只有建立成本控制體系的預(yù)算管理模式，突破成本控制與預(yù)算管理體系相割裂的局限，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員與預(yù)算人員相互交叉、相互融入并配合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和考評(píng)體系，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算有效地促進(jìn)成本管理，使成本指標(biāo)不斷改進(jìn)，形成經(jīng)營(yíng)過程的良性循環(huán)。成本控制體系和預(yù)算管理體系相輔相成，相互促進(jìn)，成本控制體系給預(yù)算管理體系提供了必需的相關(guān)信息，而預(yù)算管理體系又為成本控制體系提供控制信息并施加反饋控制力；同時(shí)，成本控制體系與預(yù)算管理體系又共同為績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系提供信息支撐，績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系又反過來為前面兩大體系提供控制信息并施加反饋控制作用力。成本控制體系的預(yù)算管理模式在很大程度上激發(fā)了研發(fā)人員控制成本的積極性，使設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)初期就會(huì)考慮到影響產(chǎn)品成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，在確保研發(fā)質(zhì)量的前提下降低成本。同時(shí)這種以成本控制體系的預(yù)算模式為導(dǎo)向的方式，也會(huì)促使研發(fā)人員對(duì)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)與流程的不斷創(chuàng)新，因?yàn)樵O(shè)計(jì)環(huán)節(jié)與流程的優(yōu)化也是降低成本的主要途徑。
（3）建立價(jià)值創(chuàng)造預(yù)算管理模式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
成本控制只是手段，企業(yè)全面預(yù)算的目的是要保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展力。要運(yùn)用預(yù)算管控，就必須先將精力放在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造能力提升上，取得一定的成效后再逐步擴(kuò)大到其他環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（4）建立嚴(yán)格而完善的全面預(yù)算管控體系。
全面預(yù)算的管控應(yīng)貫穿于全面預(yù)算管理的整個(gè)流程中，并非只是單純的個(gè)別環(huán)節(jié)。松弛的全面預(yù)算是由于管控的不嚴(yán)格造成的，而預(yù)算流程的不暢通則是管控制度不完善的結(jié)果。因此，集團(tuán)企業(yè)要建立嚴(yán)格而完善的全面預(yù)算管控體系。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，把全面預(yù)算各重要財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)層層分解給各預(yù)算執(zhí)行部門，部門對(duì)預(yù)算指標(biāo)再進(jìn)行細(xì)分，責(zé)任到人。其次，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)過程監(jiān)督與跟蹤，確保各執(zhí)行預(yù)算部門嚴(yán)格遵守全面預(yù)算管理制度與流程，如有違反必須予以糾正。如果說考核制度是事后控制的話，那么在全面預(yù)算執(zhí)行過程中更應(yīng)加強(qiáng)，形成嚴(yán)格的事中控制規(guī)范。只有這樣，才能保證企業(yè)近期目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，建立全面預(yù)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，對(duì)企業(yè)的全面預(yù)算執(zhí)行情況加以分析、評(píng)價(jià)，一方面可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的經(jīng)營(yíng)問題，另一方面可對(duì)上年度全面預(yù)算管理工作進(jìn)行總結(jié)，在次年的執(zhí)行中避免出現(xiàn)上年度的問題或?qū)⑸夏甓鹊膯栴}得以改善。在全面預(yù)算管控的過程中要優(yōu)化管控流程，不僅要實(shí)現(xiàn)控制職能，更要突出管理目標(biāo)。第一，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)與全面預(yù)算相統(tǒng)一相融合。財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)與全面預(yù)算之間是互為基礎(chǔ)、相互促進(jìn)、相互依存的，所以全面預(yù)算的執(zhí)行報(bào)告時(shí)間節(jié)點(diǎn)應(yīng)與財(cái)務(wù)核算結(jié)算節(jié)點(diǎn)相統(tǒng)一，使財(cái)務(wù)核算能準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行情況。第二，理順預(yù)算內(nèi)資金審批制度，簡(jiǎn)化預(yù)算內(nèi)資金的管控流程，但要明確超預(yù)算資金追加審批程度和權(quán)限。
（5）建立以全面預(yù)算為目標(biāo)的企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度。
全面預(yù)算考核是一個(gè)自上而下的考核體系，以公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以預(yù)算目標(biāo)及年初簽訂的《經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》為基準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，確保完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的牽引性及嚴(yán)肅性，重視全面預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)作用，堅(jiān)持目標(biāo)評(píng)價(jià)與過程評(píng)價(jià)相結(jié)合、月度預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行與年度預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行相結(jié)合的原則，提高全面預(yù)算管理水平；強(qiáng)調(diào)綜合協(xié)調(diào)發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展原則，建立包括盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力與質(zhì)量及技術(shù)指標(biāo)在內(nèi)的系統(tǒng)全面的評(píng)價(jià)體系；力求考核指標(biāo)科學(xué)、簡(jiǎn)明，以定量考核為主，堅(jiān)持定量與定性指標(biāo)并行，重點(diǎn)和全面兼顧；堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，建立健全科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制，把考核結(jié)果與集團(tuán)中層領(lǐng)導(dǎo)和員工的薪酬掛鉤。依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)懲，激勵(lì)各單位領(lǐng)導(dǎo)及員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，提高集團(tuán)發(fā)展質(zhì)量和效益。績(jī)效考核過程要注重信息公開，使考核始終在公開、有序、規(guī)范的狀態(tài)下運(yùn)行。
3對(duì)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體制的展望
集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理制度已基本建立，但在實(shí)施過程中，一些企業(yè)原有的詬病就阻礙了制度的有效實(shí)施。好的制度必須有好的土壤。要想提升基礎(chǔ)管理工作，就必須借用信息化手段，使整個(gè)過程透明化，以利于統(tǒng)計(jì)、監(jiān)督、實(shí)施。
4結(jié)語
