時間：2023-09-21 17:34:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰略人力資源管理的定義，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、引言
隨著知識經濟時代到來，全球化趨勢發展愈發明顯，國際競爭日趨激烈。這種競爭，從根本上來說是人才的競爭，是人才數量和人才質量的競爭。世界各國都在采取措施加強人才培養，提高以人才為基礎的核心競爭力。加入wto之后，我國越來越多的融入到經濟全球化當中，融入到人才的國際流通當中。在國家人才的流通當中，我國雖然采取了很多的優惠政策吸引人才，但是整體上我國處于人才的“入超”地位。長此以往，將對我國的發展產生不利影響，因此，加強人才管理和人力資源管理理論研究就本文由收集整理非常關鍵了。
人力資源管理是現代工商管理系統中的一個重要組成部分。著名管理學家彼得·德魯克在其名著《管理的實踐》一書中最先提出了“人力資源”的概念，認為人是具有企業其他資源所不具有的“特殊能力”的資源。自此之后，人力資源理論得到了很大的發展，取得了許多的進展，并產生了許多新的成果。時至今日，人力資源已經成為一個普遍的理論。/
二、人力資源管理的內涵
人力資源理論雖然已經發展成為一個普遍的理論，但是就人力資源的管理自身而言，學術界對定義和內涵有著不同的認識。
以彼得·德魯克及其追隨者為代表，認為人力資源是企業的一種特殊的資源。他們認為與其他的企業資源相比，人力資源具有“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”。這些是其他資源所不具備的，但是他們卻決定了未來企業人事管理的發展方向。正如彼得·德魯克在《管理的實踐》中所說“傳統的人事管理正在成為過去， 一場新的以人力資源開發為主調的人事管理正在到來。”其追隨者舒勒在《管理人力資源》中將人力資源管理定義為“采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理， 其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。”
以海勒曼為代表的一批學者認為人力資源管理就是人事管理，兩者只是名稱上的不同，其涵義并沒有區別。羅賓斯和德斯勒也支持海勒曼對于人力資源管理的定義，羅賓斯認為“人事管理就是研究組織的人力資源以及如何使他們能更有效地為實現組織目標服務”。在他們看來，人力資源管理和人事管理并沒有本質的區別。
以斯托瑞為代表的英國管理主義學派認為，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同方法，而不是作為工具和手段的人力資源管理。這一理念從管理的角度來對人力資源進行定義，認為其是一種方法而不是工具和手段。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
隨著改革開放的進行，這些人力資源管理的理論傳入到我國。在其基礎上，我國學者對人力資源管理進行了研究，并取得了一定的成果，就人力資源管理取得了一定的共識。人力資源管理是建立在“人本主義”管理哲學之上的人員管理模式。
人力資源管理有著很強的實踐性，所以盡管不同的學者在人力資源管理的內涵上有著不同的認識，但是其研究會隨著實踐的需要對人力資源管理理論展開研究。所以在人力資源管理理論的研究上卻有著共同的研究領域和趨勢，這主要體現在三個領域的研究上。
所謂人力資源管理的戰略化研究，就是指在研究的過程將人力資源管理看作是一種戰略職能，將其企業的戰略發展聯系起來，著重探索人力資源管理和企業生存發展之間的關系，在人力資源管理的過程中用戰略性的眼光和視角來研究人力資源管理。趙曙明教授對這一趨勢做出了很高的評價，他認為“在20世紀的最后十年中，人力資源管理的一個最重要變化是把人力資源稱為組織的戰略貢獻者，人力資源管理正在逐步向戰略人力資源管理過渡”。wright & mcmahan （1992）對戰略性人力資源管理概念作出了這樣的定義，認為戰略性人力資源管理是指為了實現組織目標而進行有計劃的人力資源配置和活動的模式。/
從不同的視角入手對戰略人力資源管理有著不同的認識，結合已有研究，我們可以總結出研究戰略人力資源管理理論的視角主要有以下幾個方面，分別是：基于資源觀的企業理論視角、基于行為觀的視角、基于控制論模型視角、基于委托交易成本理論視角。
戰略人力資源管理研究對于企業人力資源管理的長久發展及企業的長久發展都有著重要的作用，在未來的人力資源管理理論研究中其地位也將越來越重要。
（二）國際人力資源管理
國際人力資源管理是人力資源管理一個新的發展方向，趙曙明教授認為“經濟全球化和管理國際化也同樣使眾多管理學者將研究方向從國內和地區的人力資源管理研究轉向國際人力資源管理研究”，國際人力資源管理是經濟全球化發展的必然結果，尤其是在跨國公司之中，這一研究尤為重要。國際人力資源管理研究主要從三個方面和兩個核心問題研究方向。三個方面主要指跨國文化管理、戰略性國際人力資源管理和跨國企業母子公司人力資源管理活動相似性研究；兩個核心問題是如何管理國際化的雇員和如何建立國際化的人力資源管理體系。國際人力資源管理隨著全球化的發展，其發揮的作用也將越來越大。/
（三）人力資源管理效益評估
戰略人力資源管理定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright&&Mcmanhan（1992）的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰略人力資源管理的六個方面的基本內涵和特征：（1）人力資源的戰略性和重要性。戰略人力資源管理認為人力資源是組織獲得競爭優勢的最重要資源。戰略人力資源是指在企業人力資源系統中，具有某些或某種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識處于企業經營管理系統的重要崗位或戰略崗位上的那些人力資源，是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源泉。（2）人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢而配置的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。（3）人力資源管理的戰略性。即匹配性，包括縱向匹配即人力資源管理必須與企業的發展戰略匹配；橫向匹配即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的匹配。（4）人力資源管理的目標導向性。戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。（5）人力資源的適應性。傳統企業經營管理在為戰略而匹配人，而戰略人力資源管理則更多地是為人，為那些戰略性人力資源匹配相應經營戰略，這說明了在戰略人力資源管理中，人力資源比戰略更具有適應性。（6）人力資源管理的職能性。戰略人力資源管理認為人力資源管理的核心職能是參與戰略決策，根據內外環境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規劃，并實施相應的人力資源管理活動。
二、戰略人力資源管理的相關理論支撐
1.資源基礎理論。該理論基于企業的資源和能力是異質的這樣一種觀點，強調組織持續競爭優勢的獲取主要依賴組織內部的一些關鍵性資源。這一理論使管理研究者及實踐者對企業中的人對企業成功具有戰略上的重要性有了更深刻的認識。
2.人力資本理論。該理論由美國經濟學教授舒爾茨最終形成并提出。人力資本理論認為人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的，是指體現在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本，是指個人具備的才能、知識、技能和資歷。目前，企業中人力資本開發日益成為企業管理的焦點，企業的人力資本經常被視為戰略資產。
3.制度理論。制度觀點集中在組織運作所在的社會情景、價值和規范上，管理者的活動和決策是受企業的習慣、規范和傳統制約的。這一觀點提醒人們在分析企業獲取競爭優勢的過程中，必須考慮企業運作環境，如制度、文化、歷史等因素。
4.人力資源管理過程理論。該理論認為企業通過人力資源管理過程獲取競爭優勢。人力資源管理過程根植于企業的文化和社會規范，它包括一系列有秩序的相互協作或相互補充的活動，以及為變革這些活動而進行的信息交換及決策制定過程，是匹配于內部其他管理活動和外部企業市場戰略活動的過程。
5.人力資源優勢理論。人力資源優勢理論認為組織通過獲取人力資源優勢而獲取競爭優勢。人力資源優勢主要來源于兩個方面：一是人力資本優勢，當組織獲取了相對于競爭對手的戰略人力資源和特有行業技能的人力資源時，組織就擁有了人力資本優勢；二是人力整合過程優勢。當組織雇員關系問題和協作問題解決過程能使企業運作更有效時，組織就獲得了人力整合過程優勢。人力資本優勢和人力整合過程優勢是互動的。
三、戰略人力資源管理對我國企業的啟示
1.更新觀念。戰略人力資源管理中強調人力資源是企業獲得競爭優勢的首要源泉。這實際上指明了人力資源，尤其是戰略人力資源對企業發展的重要性。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，這些企業認為人力資源是成本，更有甚者還認為人是技術和設備等的支配品。企業并沒有區分哪些人是戰略人力資源，哪些人是非戰略人力資源，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業經營戰略，那么企業發展出現這樣或那樣的問題在所難免。筆者認為，這些企業最重要的任務是更新觀念，確立人力資源思想、人力資本思想和戰略人力資源是企業競爭優勢首要源泉的思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效。
1.戰略人力資源管理內涵
20世紀80年代以來，隨著信息技術的發展和經濟、社會的劇烈變革，企業的戰略環境發生了重大變化，對人力資源管理提出了競爭性挑戰。為了應對客觀現實的變化，隨著1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，人力資源管理的研究方向從完全的微觀主導轉為宏觀的、戰略的導向，人力資源管理開始了向戰略人力資源管理的飛躍。一個被多數學者采用的戰略人力資源管理的定義，是指確保實現企業戰略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。這個定義揭示了戰略人力資源管理具有戰略性、系統性、目標性，表明其注重通過有效的人力資源管理和開發以贏得企業的競爭優勢。其視角更關注人力資源管理活動與組織的互動關系、對組織績效的貢獻，強調人力資源管理活動與組織戰略的契合以及人力資源管理活動之間的協調一致，表明戰略人力資源管理是一種總體導向的模式。
2.高職院校戰略人力資源管理的定義
綜合現有研究，本文認為：高職院校戰略人力資源管理，是基于高職院校戰略的人力資源管理活動，使得高職院校的人力資源管理具有戰略性、契合性、系統性，通過建立人力資源的規劃、獲取、配置、開發等各個子系統以及系統間的協調，提升高職院校人力資本，實現其戰略目標，贏得競爭優勢。
3.高職院校師資建設引入戰略人力資源管理的必要性
長期以來，高職院校實行的是人事管理而非人力資源管理，傳統的師資管理雖然也是以人為關注對象，但是管理理念尚顯滯后，更多的是關注人員的進、出環節，管理過程強調事務而忽視人，缺乏戰略層面的規劃，人事管理的機制不夠系統和靈活。為了應對經濟、社會的劇烈變化和高等教育發展的客觀要求，高職院校引入戰略人力資源管理具有深刻的現實意義。高職院校戰略人力資源管理范圍廣泛，是對高職院校內的不同崗位系列人員的人力資源管理過程。但是，高職院校的使命決定了高職院校戰略人力資源管理的主體是從事承擔教學科研和服務社會職責的教師。因此，本文研究如何將戰略人力資源管理引入高職院校師資隊伍建設，使之在其中發揮重要作用。
二、戰略人力資源管理在高職院校師資隊伍建設中的作用
根據現有學者的研究成果，本文認為戰略人力資源管理在高職院校師資隊伍建設中應發揮如下作用：
1.戰略上的匹配性
高職院校的師資建設，應與高職院校的戰略充分整合，使得二者保持一致，并通過有效的人力資源管理為高職院校贏得競爭優勢。人力資源管理此時的角色不僅僅是事務性的處理，而是與高職院校戰略的緊密結合。同時，在師資建設管理的范圍和方式上，是領導者和管理者的“全面參與”的民主管理，是相關利益者的共同責任。
2.人力資源管理活動的協同性
高職院校的各項人力資源管理活動，應根據某一時期的高職院校的目標，協同發揮作用。這就要求各項人力資源的實踐應具有內部的一致性，并達到互相加強的目的，通過捆綁在一起的具有內部聯系的系統放大、增強師資建設的效果。
3.人力資源管理的系統性
高職戰略人力資源管理的系統性，就是指高職院校的人力資源管理應該是一個靈活的系統，能夠及時地適應外部和內部環境的能力。人力資源管理需要能夠很快對內外部的變化做出反應，并將應變的決策傳導給相應的利益者，使之做出有利于組織的行為，以此提升管理活動的成效。
三、戰略人力資源管理視角下高職院校師資建設的具體措施
根據戰略人力資源管理理念，構建一流的高職院校師資隊伍，為高職院校的發展提供強有力的人力資源保障應著重于以下幾個具體措施：
1.轉變師資建設理念
要轉變師資建設和管理的觀念，確立以人為本的理念。近年來，一方面由于規模迅速擴張，使得高職院校的管理理念和水平亟需提升，另一方面，高校行政化的現狀，使高職院校的決策趨向行政化，管理者的權力過于膨脹。因此，確立以人為本的理念具有深刻的現實意義。要樹立關心人、尊重人的管理意識，將師資這一人力資源投入作為最重要的資源投入，形成吸引人才、穩定人才和激勵人才的良好氛圍。必須明確教師是高職院校發展的重要動力，確保教師在授權內自主開展教學科研工作，提供一個能夠讓教師脫穎而出的公平的發展環境，充分調動人的積極性、主動性和創造性。
2.以戰略愿景凝聚教師隊伍
高職師資隊伍的建設，必須基于高職院校當前的戰略。戰略執行的好壞，在很大程度上取決于戰略本身為廣大教師認同的程度。因為人的理性是有限的，受到所處社會歷史時空的限制，只有在思想上意識到戰略的價值才能有戰略的徹底執行與不斷完善。高職院校的領導者和管理者，應當將合乎當前高職教育目標和任務，契合高職教育發展規律的戰略向廣大教師進行傳遞，在有效的宣傳與輔導的基礎上，推進和實現個人發展目標與學校戰略目標的匹配，使得教師真正理解、支持學校的制度和決策，強化師資隊伍建設措施的執行，使得學校的師資建設制度和舉措達到預期效果。
3.制定科學的人力資源規劃
傳統的人力資源規劃是預測人力資源需求和供給，確保組織在需要的時間和崗位上獲得合適的人員，實現人員供需的綜合平衡，規劃上的重點關注于人員的數量。以戰略性人力資源管理作為基礎的規劃，一方面把傳統的人力資源規劃在數量上的匹配融入其中，同時從戰略層面出發，在科學評估內外部環境的基礎上，勾勒未來師資建設的目標以及與之相匹配的機制，形成一個完整的規劃體系。在師資隊伍總體上，既要強調適應學校需要的教師隊伍規模又要以改善師資隊伍結構、提高師資隊伍素質、增強師資隊伍的競爭力為主要目標。在教師個體素質上，除了要符合群體結構的總要求外，還要在著重優化適應崗位需要的知識、能力和素質的同時發展個性特長，為優化整體結構奠定堅實的基礎。
4.建設開放型的師資聘任機制
開放型的聘任機制的構建是為了滿足高職院校師資隊伍“能上能下、能高能低、能進能出”的要求。其主要內涵包括：將校內市場與校外市場接軌，擴大教師選聘與晉升的競爭與選擇范圍，鼓勵師資隊伍來源多元化，既要注重學術人才的引進與培養，也應當聘任相當數量的來自企業一線的能工巧匠與技術能手。實現開放型的師資聘任機制，要實行真正的聘任制，以多種形式的聘任確立學校作為用人單位與教師的新型人事關系，從身份管理轉為崗位管理，按需定崗，以崗聘人。同時，空缺崗位的聘任，尤其是對急需引進的高層次人才，可以通過外部招聘與內部選拔相結合的方式進行。師資隊伍要加強與外部系統的人才交流，通過與外部系統進行人才、物質和信息的交流，求得自身的穩定發展。高職院校教師可以依托校外實習基地的建設，推行到企業一線的鍛煉、實習，帶著課題和問題實踐，與企業的生產科研一線人員進行交流，不斷提高師資隊伍的水平。
5.建立科學的評價、激勵機制
將學校的戰略目標層層分解，建立區分不同層級的教師評價標準。高職院校評價體系的建立應當以有利于戰略目標的完成為出發點，并以科學的績效標準作為人員配置、晉升、獎勵的依據。科學的績效評價應包括合理的考核內容、公平的考核程序、真實有效的考核關鍵指標數據、完善的評價制度輔導。在成果的評價上，要把短期成果與長期結果相結合，切忌評價的短期化，對不適宜量化的評價要素要開發出科學的評價方法。要將教師的業績這一評價結果與有效的激勵機制聯系起來，將薪酬中的相當部分與業績成果掛鉤，在注重公平的同時，更多的關注競爭性的業績薪酬。使得教師的薪酬機制能上能下，有利于業績突出者脫穎而出。
【關鍵詞】戰略性人力資源管理；研究；理論基礎
20世紀以來，隨著全球經濟一體化的進程加快，企業間的競爭變得越來越激烈，外部環境條件和技術的變化則更是日新月異。為了在競爭中求得生存和發展，企業在更加高效地開發和利用其內部資源，人們逐步認識到人力資源的戰略價值，人力資源越來越成為一個決定企業競爭成敗的關鍵因素。戰略人力資源管理對企業績效影響的研究，一直是人力資源管理研究的一個重要議題。
一、戰略性人力資源管理的含義
1.戰略性人力資源管理的含義。近年來，在人力資源管理理論中出現了一個新的概念――戰略性人力資源管理（strategic human resource manmgement，簡稱SHRM），戰略性人力資源管理是指組織為達成其目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理活動。這個定義突出了4個主要含義：首先是人力資源的重要性；其次是系統性；再次是戰略性，也即契合性；最后是目標性。
2.戰略性人力資源管理的顯著特征。（1）戰略性。人力資源管理的戰略性本質特征主要體現在兩個方面：一是戰略性人力資源管理自覺地與組織的戰略相結合；二是戰略性人力資源管理更關注影響組織長期發展的戰略性因素，注重從人力資源的角度構建組織的核心能力。（2）匹配性（契合性）。戰略人力資源管理在組織中的運作強調其實踐過程的匹配性。（3）系統性。組織內部人力資源管理各組成要素協同發揮作用，共同服務于某一特定目標的組合模式。（4）目標性。戰略性人力資源管理具有明確的目標性，即通過構建與企業戰略相匹配的人力資源管理系統，依靠人力資源及相關的人力資源實踐活動實現企業的戰略目標，使組織獲得持續競爭優勢。（5）動態性。企業人力資源管理應當通過校正其人力資源系統的關鍵方面（如招募和選擇、培訓和發展、薪酬體系等）幫助企業有效、及時地適應由外部和內部環境。
二、戰略人力資源管理框架的基本內容
戰略人力資源管理是一個以組織持續競爭優勢為目標，與組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優勢，即組織通過人力資源管理以獲得優勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經營戰略，即組織通過人力資源管理形成以優勢資源為核心的經營戰略，并在其互動過程中發展組織的持續競爭優勢。下面從兩個層面分別分析戰略人力資源管理框架的基本內容。
1.個體層面的人力資源管理。個體層面人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段，即招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的資源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設計和人力資源規劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后則有培訓開發、激勵、領導、溝通、績效評估、薪酬福利、勞動關系等等。通過上述管理活動，達到兩方面目標：能力目標，即要求員工擁有其工作所需的知識、技能和能力；行為目標，即培養員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養員工對組織的忠誠和獻身精神。
根據這兩方面的目標，可以把個體層面人力資源管理劃分為兩個方面的職能――能力管理和行為管理。能力管理要求各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數量和類型的有利條件，以形成組織的優勢資源。能力管理包括如下幾個方面的內容：能力獲取管理；能力置換管理。能力管理的中心環節是使組織獲得和保持某種核心能力，為形成組織的競爭優勢創造條件，并體現在人力資源管理實踐的大部分活動之中。
行為管理強調有一定能力的個體在工作中的動機和努力程度。各個體可能具備了所需要的能力，但無法保證他們的行為能夠很好地發揮。正因為如此，行為管理的功能就在于努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進行引導，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個體的激勵水平。
2.組織層面的人力資源管理。組織層面人力資源管理圍繞人力資源管理與組織經營戰略展開，其目的就是在個體層面已形成的競爭優勢的基礎上確定組織經營戰略，提高組織效率、效益和競爭力。主要包括兩個方面：一是人力資源的戰略匹配與戰略彈性管理；二是人力資源的效益管理。（1）人力資源管理的戰略匹配與戰略彈性。外在環境的變動和組織發展對人力資源管理產生重大影響。戰略匹配管理是通過人力資源管理實踐保證人力資源管理與組織戰略和組織內部結構之間的協調一致性。戰略彈性是指通過人力資源管理，保證組織戰略與結構對經營環境變化的適應能力和反應能力。匹配是指在一個時間點上的一致性，而彈性是指在一段時間內的一致性。（2）人力資源的效益管理。人力資源管理作為組織經營戰略的有機組成部分，當然是為實現組織戰略目標服務的。這樣就必須考察人力資源管理對組織經營戰略的貢獻程度。這種貢獻程度就是人力資源的效益，包括人力資源管理收益和人力資源管理成本。
三、戰略性人力資源管理研究理論基礎
在戰略管理興起的背景下，人力資源管理被提到了戰略的地位。不同學者對戰略人力資源管理的定義并不一致，但是其核心觀點是人力資源管理活動對組織績效非常重要。許多學者根據不同的理論提出不同的理論構架來解釋人力資源管理與企業績效的關系，下面主要從環境基礎的視角和資源基礎的視角來闡述戰略人力資源管理理論。
1.環境基礎的戰略人力資源管理理論。環境基礎的戰略人力資源管理建立在產業經濟學的結構-行為-績效（StructureCconductCperformance，SCP）研究范式之上，以外部環境分析和企業人力資源戰略之間的匹配關系為核心，對人力資源環境、人力資源戰略和企業戰略的關系、人力資源戰略的績效等方面進行了研究。
環境基礎理論非常重視外部環境的分析，重視企業與環境的整合，重視企業戰略與人力資源戰略之間的匹配。環境基礎理論是對初期的SHRM理論產生重大的影響的一種理論，它肯定了人力資源管理戰略的制定與執行過程中應重視外部環境、重視與組織總體戰略的匹配，這種觀點對組織成功具有現實意義。但該理論缺乏系統性思考，對不同人力資源實踐（子系統）之間的關系，即水平匹配缺少關注。此外，該理論沒有對戰略人力資源管理的一些基本問題進行深入的探討，這些缺陷導致了研究的局限。
一、企業人力資源管理現狀
1.人力資源管理體系不完善,缺乏長遠的戰略規劃。人力資源管理是企業內部管理的重要內容,直接關系到企業的可持續發展。但是,人力資源管理是一項復雜而細致的工作,包括人力資源的開發、激勵與整合等多方工作。從企業人力資源管理的實際情況來看,不少企業將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務管理,而缺乏人力資源管理體系的建設,導致人力資源管理缺乏長遠的戰略規劃,無益于企業的可持續發展。
2.人力資源管理制度不到位,存在人力資源浪費的問題。“趨利性”決定了企業“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認知上,往往缺乏足夠的重視,低定位的尷尬窘境,弱化了人力資源管理的效力。并且,企業人力資源管理側重于考勤、合同等日常運營的管理,對于企業經營戰略鮮有涉足。這樣一來,不利于人力資源管理目標的全面落實,人力資源的開發、整合及儲備顯然做得不夠,存在較為嚴重的人力資源浪費的問題。
二、企業戰略人力資源管理的必要性
1.戰略人力資源管理實現人力資源價值的最大化。人力資源是企業創造效益的主體,而戰略人力資源管理則是實現人力資源價值最大化的重要舉措。戰略人力資源管理強調以戰略目標為導向,實現人力資源最優化。通過對企業人力資源的組織培訓、科學選撥與激勵,進而最大程度地開發、整合人力資源,促使企業實現人力資源價值的最大化。
2.戰略人力資源管理提高企業競爭力。短期來看,戰略人力資源管理可以降低離職率以節省人力資源管理成本;而長期來看戰略人力資源管理突顯人才儲備優勢,以支撐企業的可持續創新發展力。現代企業的長期競爭優勢,在于企業可以在并不斷創新的管理機制驅動下,維持持續的創新能力,全方位提高企業的市場競爭力。此外,多元化的市場環境下,強調企業以戰略人力資源管理為依托,強化對市場環境變化的適應力。
三、基于戰略性下的企業人力資源管理模式創新
創新人力資源管理模式,是企業優化內部管理的重要內容。對于現代企業而言,人力資源管理模式的創新,關鍵在于構建以創新戰略為導向、以質量領先戰略為主線、以成本壓縮戰略為指向的人力資源管理模式。
1.以創新戰略為導向,構建人力資源管理模式。創新是現代企業面向未來發展的重要基礎,也是企業提升綜合競爭力的重要途徑。基于創新戰略下的人力資源管理模式,能夠更好地以創新戰略優化人力資源配置、提高人力資源效力,夯實企業的可持續發展戰略。首先,以企業職工為中心,切實為職工的全面發展提供科學的計劃。這樣一來,不僅提高了企業人資源的整體質量,而且有助于企業提升自我競爭力;其次,以培養職工“創新思維”為主體,為職工創造良好的內外空間,幫助職工提高創新能力。
2.以質量領先戰略為主線,構建人力資源管理模式。質量是企業的生命線,是企業塑造良好社會形象的有力保障。以質量領先戰略為主線,強調了優化人力資源質量的重要性,職工具備良好的職業道德、專業水平,是確保質量領先的重要條件。首先,健全工作管理機制,認真落實工作管理控制。對于企業而言,應建立完善的企業管理制度,實現對職工思想行為的有效引導及規范。職工保持良好的綜合素養,能在很大程度上確保企業生產經營的質量。其次,認真做好人才的選撥及招聘工作。人才是企業發展的重要動力,也是人力資源價值最大化的重要內容。企業應進一步完善已有的人才選撥及招聘機制,遵循公開、公正的原則,開發、整合優質人力資源,促進企業又好又快發展。
摘要：人力資源管理不同于以往的人事管理，現代企業對人力資源進行戰略性規劃和管理利于企業走上健康的運行軌道，文章試從現代人力資源戰略演變的過程分析人力資源戰略管理在現代企業中的作用和借鑒意義。
關鍵詞：人力資源；戰略作用；電力企業
現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業競爭核心動力，因此企業必須樹立科學的人才觀，將人力資源管理提升到戰略的高度，不斷完善和發展企業的人力資源管理體系，企業才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。隨著國際競爭的加劇，人力資源戰略管理被視為企業發展的重中之重。不少企業在逐步發展中認識到，企業的整體競爭優勢只有通過高素質的員工才能獲得。為此，需要建立科學、高效、健全的企業部門人力資源戰略管理機制，才能更好的為企業服務。
一、現代人力資源戰略的定義
資源是一個經濟學術語，泛指社會財富的源泉。人力資源，指一個國家或地區所具有的能夠為社會創造物質、精神和文化財富，從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。人力從現實的應用形態來看，則包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素質。
人力資源戰略，不同的學者有不同的看法。美國學者舒勒和沃克將人力資源戰略定義為“程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。”企業人力資源戰略是根據企業戰略來制定的，人力資源戰略作為預測未來組織任務和環境對組織的影響和要求的組織目標，其目的是為了工作者和組織的最大利益。它是人力資源管理的一個重要職能，是實現企業人力資源戰略的重要保障。
綜上所述，筆者認為人力資源戰略是根據企業內、外部環境，參照企業發展戰略目標，采取直線職能管理，充分考慮員工的期望，制定的關于企業為適應外部環境變化和人力資源自身發展需求的綱領性長遠規劃。
二、現代人力資源戰略的演變
人力資源管理的實踐活動可以追溯到相當久遠的年代，而它作為一種科學管理理論學說則是近代工業革命的產物。縱觀人力資源管理的發展歷史，它經歷了經驗管理、科學管理、現代管理三個發展階段，并先后提出了雇傭勞動管理、勞動人事管理和人力資源管理的概念。
第一階段是經驗任務管理階段。工作的主要任務是確保員工按照企業規定的生產流程進行工作，在這一階段，“人”被視為“物質人”，在雇主的眼里工人只是會說話能勞動的工具，完全忽視了工人的心理需求。這一階段人事管理的主要特點是：招聘勞動工人成為企業人事管理的主要任務，人事管理的內容就是解決工廠內部勞動分工與協作的問題。
第二階段是科學人事管理階段。歐洲工業革命的爆發使機器時代形成，生產效率的極大提高和勞動分工的進一步明確使得人員管理全面進入科學管理階段。這一時期人事管理理論和實踐有了很大的發展，管理人員與工人出現新的分工，勞動人事部門誕生。這一階段人事管理和人力資源管理研究都是集中在某一特定領域，并沒有形成完整的人力資源管理理論體系，但是這些理論和研究都為日后人力資源管理理論體系的建立奠定了基礎。
第三階段是現代人力資源管理階段。20世紀80年代以后，傳統的人事管理開始轉變為人力資源管理。人事管理在企業管理中的作用也發生了很大變化，這種變化不是簡單的名稱變化，而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發和合理使用。在管理職能方面，人力資源管理不再僅僅承擔單純性的行政事務性工作，更關注影響組織目標實現的長期的戰略性工作。在管理方式上，人力資源管理強調“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學化，而且更為人性化。
三、現代人力資源戰略在企業管理中作用
1．人力資源戰略是公司戰略的核心。目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。人力資源戰略是公司戰略的核心，它指導著人力資源管理活動，使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。不同的資源戰略規劃必然會影響到人力資源的管理活動。實現人力資源管理是企業戰略管理的核心地位。
2．制定戰略可提高企業的績效。人力資源戰略的目標是根據企業總體戰略來確定的，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。所以，企業中的人力資源可以看作就是設生產和提供這些產品和服務的人員。人力資源管理貫穿于企業整個生命周期的不同階段，并隨著企業發展的不同階段表現出不同的差異。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。
3．制定戰略能擴展人力資本。企業中人力資本就是它全部的人力資源，它由企業中的人以及他們所擁有的潛能用于他們工作的能力所構成，體現在勞動者身上就是以勞動者的數量和質量所表現出的非物質資本。人力資源管理的戰略目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本的一個重要手段是利用企業內部所有員工的才能和吸引外部的優秀人才，作為企業戰略的一部分，人力資源工作要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本的目的。
4．保證人力資源管理系統的效率。在企業的實際人力資源工作中，存在著投入成本和產出收益之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力成本，但并不能創造出最大價值。在企業實施成本領先戰略中，應努力控制人力資源成本，這就需要將人力資源集中在與成本—收益關系緊密的工藝上，從人力規劃和管理等方面進行嚴格控制。如何平衡行政管理、事務管理、人力資源戰略管理三個方面的投入，是企業保證有效人力資源成本的關鍵。規范人力資源管理方面的行為，建立客觀的人與事的評價與檢測標準，建立相應的法律法規，才能保障企業和勞動者的自身利益，保障雙方的合法權利，使得人力資源管理系統更高效化、標準化和現代化。
四、戰略人力資源對電力企業的啟示
電力企業要想在今后獲得可持續發展，實現企業的整體戰略，必須狠抓人力資源管理。從前面人力資源戰略的作用可以看出，當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，為自己的職工提升自身的素質，而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本。因此，制定企業自身的人力資源戰略對企業發展有以下啟示：
1．增強對復雜市場應變能力，確立行業競爭優勢。目前電力企業雖然處于國家的保護范圍，但隨著中國加入WTO，我國電力市場必然受到國際企業的競爭和沖擊，電力市場處于一個復雜多變的時代，市場競爭異常激烈。沒有一個好的人力資源戰略來指導公司提升人力資源管理水平，提高人力資源質量，指導企業的人才建設和人力資源配置是難以適應這一多變的市場局面的。眾多跨國企業逐鹿中國市場勢為必然，國內企業必須提高自身適應能力，確立人力資源的競爭優勢，才能立足行業，確保企業立于不敗之地。
2．走出誤區，改變觀念。人力資源戰略管理中強調人力資源是企業獲得競爭優勢的動力源泉。這指明人力資源特別是戰略人力資源對企業發展的重要性。建立企業人力資源戰略管理觀念，樹立以人為本的企業理念、走出傳統人事管理的誤區是眾多企業當務之急。但我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段。企業并沒有區分哪些人是戰略人力資源，哪些人是非戰略人力資源，僅憑個別管理者的主觀判斷去制定企業經營方略。筆者認為，這些企業首要任務是更新觀念，走出對戰略人力資源的認識誤區，樹立戰略人力資源是增強企業競爭優勢的源泉，樹立雙贏理念，培養企業凝聚力，為員工創造一個好的環境，讓每個人充分的發揮所長，取得更大的績效。
3．加強企業高層管理者的管理理論學習。一個企業擁有好的“大腦”才能保證其健康運行，這個“腦”就是企業的管理者。管理者加強自身學習，在采用管理理論的過程中不應囫圇吞棗，而應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。將人力資源管理理論消化吸收，弄懂理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際，及時解決問題。另外，引進優秀的職業經理人，把人作為一種資本運營，也不失是一種好辦法。利用優秀專業人才使其效益的最大化，將人力資源由社會性資源轉變為企業性資源，最終轉化為現實生產力。
總之，只有結合電力行業的實際情況，采取積極有效的人力資源管理策略，建立良好的人力資源戰略管理機制，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，企業才能實現可持續發展，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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3．所飛．高校教師資源優化配置與人才隊伍建設．哈爾濱市：黑龍江教育音像出版社，2005．
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5．苗雨君．企業人力資源戰略管理探析．企業經濟，2004，（8）．
關鍵詞：人力資源管理 人力資源 比較 啟示
一、傳統人事管理和現代人力資源管理概述
傳統人事管理定義如下：借助于一定的管理原理、管理原則及管理方法，對企業人事工作開展的規劃、組織、協調及監控等一整套管理活動的總稱。傳統人事管理通常表現管理人事及其檔案，如對員工工資、員工晉升、員工轉崗及員工獎罰等情況進行記錄和存檔，它是企業管理活動的重要部分。
現代人力資源管理的定義如下：通過對企業人力資源進行開發、利用及維持等手段，開展相應的計劃、組織、指揮與控制，確保企業的人力資源、物力資源等保持平衡，并充分挖掘員工的潛能及工作效率的管理活動。現代人力資源管理更看重員工的才能與潛力的展示。
二、傳統人事管理和現代人力資源管理的主要特征比較
傳統人事管理是計劃經濟時代的企業人事管理方式，它的主要特征如下：一是以事為重，以為人輔。傳統人事管理更關注企業日常事務的管理，未能將員工與企業事務結合起來，因此管理缺乏整體性、全面性；二是以靜態、單方控制為主。傳統人事管理只是單方面強調靜態的人事管理，其缺點在于未能主動地挖掘員工的自覺性和能動性，只是被動管理；三是關注短期管理，忽視長期規劃。傳統人事管理過于看重眼前的人與事的管理，卻忽視了人事管理與企業未來發展目標間的內在聯系，使得人事管理并不直接服務于企業未來發展目標及員工個人成長，缺乏長期性與戰略性；四是缺乏創新。傳統人事管理手段極少進行創新，只是單一地按制度辦事、按規定管理，不關注人事管理的質量，管理易受領導意志左右，員工只能被動接受。
現代人力資源管理是基于企業建立了現代企業制度下的先進、成熟的人力資源管理方式，它的主要特征如下：一是以人為本，管理堅持規范化、人性化。現代人力資源管理是將人作為企業最重要的資源進行管理、開發，重視由人定事，以人設事。這樣做可以有效激發員工的潛能，提升員工工作的主動性、自覺性及創造性，員工在努力工作之余還會主動完成專業知識、職業素質及個人價值的提升。現代人力資源管理把人力資源納入到企業的發展戰略中，使人力資源管理更具針對性與戰略性；二是動態管理。現代人力資源管理突出強調員工的潛能開發。結合員工個人價值的發展目標與員工現有的實際情況，調整崗位或職務，使其才能得到充分發揮；三是感性管理與理性管理兼顧，現代人力資源管理從需求層次理論出發，在滿足員工基本需求的情況下更關注員工精神層面的滿足，盡可能提供更多的精神與物質激勵以提升員工對企業的歸屬感和信任感，做到感性與理性管理有效結合；四是勇于創新。現代人力資源管理充分考慮市場機制對于人才的影響，遵循人才市場的變化及人力資源管理規律，按照企業發展需要，有針對性地開展人才招聘、留用及培訓工作。
三、現代人力資源管理與傳統人事管理研究的啟示
1.健全人才流動機制
企業能否在競爭中占有一席之地，在很大程度上取決于是否能夠完善人才流動機制，做好人才培育。現代人力資源管理必須消除自身與人力資源市場的信息不對稱，在人力資源信息逐步增加透明度之后，經過市場充分掌握相關人才的相關信息，更多地聘用優秀人才，提高企業對于人才的滿意度。
2.制定合理的人才培訓計劃
根據企業的發展戰略，現代人力資源管理部門要建立起人才需求體系和信息庫，并制定出合理的人才培訓計劃。定期調查人才的供求狀況，確定自身人才需求的數量。通過企業職位分析，加強對現有人才的培訓，增加其職業含金量。同時建立人才數據庫，充分掌握人才情況，準確判斷人才的潛質，確定培養對象，保證崗位隨時有合適人才填補。
3.提高現代人力資源管理的信息化建設力度
信息環境下的企業人力資源管理作為企業開展人力資源管理的全新挑戰，要求企業必須以現代人力資源管理體系為基礎，借助于智能化、信息化及網絡的人力資源系統，改善原有人力資源管理體系中存在的不足與缺陷，理順企業人力資源管理工作內容、流程及對策等管理要點，進一步對其進行適當的優化與調整，滿足現代信息條件下企業對于人力資源管理信息管理的要求，保障企業經營、管理及發展的穩定性與可持續性。
4.重視員工職業生涯規劃
職業生涯規劃是近些年在發達國家興起的一種新型的人力資源技術。由于這項技術的科學性和實用性，很快便得到了企業的重視。企業必須重視職業生涯規劃。員工職業生涯規劃是一項系統過程，主要解決如何管理好人的問題。員工職業生涯的發展必須滿足個人和企業的雙重需要，企業的人力資源部門在員工的職業生涯規劃及管理中要耗費更多的時間和精力，以期更加有效地確保組織擁有必要的人才，使企業所有員工獲得公平的成長、發展機會，有效地提高企業吸收和保留高素質人才的能力，最終實現員工與組織的雙贏。
結語：
現代人力資源管理與傳統人事管理二者間的關系比較復雜，既彼此關聯又有所不同，在實際的企業人力資源管理中，要在總結傳統人事管理的經驗及不足的同時，吸收現代人力資源管理的先進理念，將二者有效結合，更好地提升企業的人力資源管理水平，做好人力資源規劃和管理工作，為企業的現代化、正規化發展打下堅實的人力基礎。
參考文獻：
[1] 路寧、沈為娟. 現代人力資源管理與傳統人事管理的比較及啟示[J]. 特區經濟，2007：05：296-298.
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[關鍵詞]電力企業；人力資源；戰略作用
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0240-01
現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭， 人才是企業競爭核心動力， 因此企業必須樹立科學的人才觀， 將人力資源管理提升到戰略的高度， 不斷完善和發展企業的人力資源管理體系， 企業才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。隨著國際競爭的加劇， 人力資源戰略管理被視為企業發展的重中之重。不少企業在逐步發展中認識到， 企業的整體競爭優勢只有通過高素質的員工才能@得。為此， 需要建立科學、高效、健全的企業部門人力資源戰略管理機制， 才能更好的為企業服務。
1 現代人力資源戰略的定義
資源是一個經濟學術語， 泛指社會財富的源泉。人力資源， 指一個國家或地區所具有的能夠為社會創造物質、精神和文化財富， 從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。人力從現實的應用形態來看， 則包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素質。人力資源戰略， 不同的學者有不同的看法。美國學者舒勒和沃克將人力資源戰略定義為 “程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標， 并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。”企業人力資源戰略是根據企業戰略來制定的， 人力資源戰略作為預測未來組織任務和環境對組織的影響和要求的組織目標， 其目的是為了工作者和組織的最大利益。它是人力資源管理的一個重要職能， 是實現企業人力資源戰略的重要保障。
綜上所述， 筆者認為人力資源戰略是根據企業內、外部環境， 參照企業發展戰略目標， 采取直線職能管理， 充分考慮員工的期望， 制定的關于企業為適應外部環境變化和人力資源自身發展需求的綱領性長遠規劃。
2 現代人力資源戰略的演變
人力資源管理的實踐活動可以追溯到相當久遠的年代， 而它作為一種科學管理理論學說則是近代工業革命的產物。縱觀人力資源管理的發展歷史， 它經歷了經驗管理、科學管理、現代管理三個發展階段， 并先后提出了雇傭勞動管理、勞動人事管理和人力資源管理的概念。
第一階段是經驗任務管理階段。工作的主要任務是確保員工按照企業規定的生產流程進行工作， 在這一階段，人”被視為“物質人”， 在雇主的眼里工人只是會說話能勞動的工具， 完全忽視了工人的心理需求。這一階段人事管理的主要特點是： 招聘勞動工人成為企業人事管理的主要任務， 人事管理的內容就是解決工廠內部勞動分工與協作的問題。
第二階段是科學人事管理階段。歐洲工業革命的爆發使機器時代形成， 生產效率的極大提高和勞動分工的進一步明確使得人員管理全面進入科學管理階段。這一時期人事管理理論和實踐有了很大的發展， 管理人員與工人出現新的分工， 勞動人事部門誕生。這一階段人事管理和人力資源管理研究都是集中在某一特定領域， 并沒有形成完整的人力資源管理理論體系， 但是這些理論和研究都為日后人力資源管理理論體系的建立奠定了基礎。
第三階段是現代人力資源管理階段。 20 世紀 80 年代以后， 傳統的人事管理開始轉變為人力資源管理。人事管理在企業管理中的作用也發生了很大變化， 這種變化不是簡單的名稱變化， 而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源， 重視對員工的長期開發和合理使用。在管理職能方面， 人力資源管理不再僅僅承擔單純性的行政事務性工作， 更關注影響組織目標實現的長期的戰略性工作。在管理方式上， 人力資源管理強調“以人為本”的管理理念， 使管理方法不僅科學化， 而且更為人性化。
3 現代人力資源戰略在企業管理中作用
3.1 人力資源戰略是公司戰略的核心
目前的企業競爭中， 人才是企業的核心資源戰略相適應的管理和專業技術人才， 最大限度地發掘他們的才能， 可以推動企業戰略的實施， 促進企業的飛躍發展。人力資源戰略是公司戰略的核心， 它指導著人力資源管理活動， 使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。不同的資源戰略規劃必然會影響到人力資源的管理活動。實現人力資源管理是企業戰略管理的核心地位。
3.2 制定戰略可提高企業的績效
人力資源戰略的目標是根據企業總體戰略來確定的， 企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。所以， 企業中的人力資源可以看作就是設生產和提供這些產品和服務的人員。人力資源管理貫穿于企業整個生命周期的不同階段， 并隨著企業發展的不同階段表現出不同的差異。過去， 人力資源管理是以活動為宗旨， 主要考慮做什么， 而不考慮成本和人力的需求； 現在， 經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡， 企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果， 特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。
3.3 制定戰略能擴展人力資本
企業中人力資本就是它全部的人力資源， 它由企業中的人以及他們所擁有的潛能用于他們工作的能力所構成， 體現在勞動者身上就是以勞動者的數量和質量所表現出的非物質資本。人力資源管理的戰略目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本的一個重要手段是利用企業內部所有員工的才能和吸引外部的優秀人才， 作為企業戰略的一部分， 人力資源工作要保證各個工作崗位所需人員的供給， 保證這些人員具有其崗位所需的技能， 即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然， 還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力， 達到擴展人力資本的目的。
3.4 保證人力資源管理系統的效率
在企業的實際人力資源工作中， 存在著投入成本和產出收益之間的矛盾， 行政管理和事務管理需要投入大量的人力成本， 但并不能創造出最大價值。在企業實施成本領先戰略中， 應努力控制人力資源成本， 這就需要將人力資源集中在與成本―收益關系緊密的工藝上， 從人力規劃和管理等方面進行嚴格控制。如何平衡行政管理、事務管理、人力資源戰略管理三個方面的投入， 是企業保證有效人力資源成本的關鍵。規范人力資源管理方面的行為， 建立客觀的人與事的評價與檢測標準， 建立相應的法律法規， 才能保障企業和勞動者的自身利益， 保障雙方的合法權利， 使得人力資源管理系統更高效化、標準化和現代化。
4 結語
只有結合電力行業的實際情況， 采取積極有效的人力資源管理策略， 建立良好的人力資源戰略管理機制， 以優秀的人力資源配置為企業發展服務， 企業才能實現可持續發展， 才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1] 王洪亮.淺談我國電力企業人力資源管理[J].中國電力教育，2007，35（6）85-88.
關鍵詞：人力資源管理 組織發展 實踐 企業利益
在市場經濟多元化發展的社會背景下，各企業間的競爭十分激烈，為保證自身企業永葆競爭實力，加強人才引進和人才管理至關重要。在組織發展中，無論哪種競爭最終還是人才的競爭，因此要從人力資源管理入手，加大人才引進力度，注重人才管理和培養，推進組織長遠健康發展。現階段加強人力資源管理在各組織企業中的應用正逐步深入，組織管理者逐漸認識到人力資源管理的重要意義，逐漸加大應用和管理力度，為人力資源管理創造一個更好的環境。本文將以人力資源管理的定義和形式進行簡要分析，總結出其管理對組織發展的積極意義。本文將以某電力企業為組織案例，對其人力資源管理中存在的問題進行總結，最后論述如何進一步加強人力資源管理的應用實踐，發揮人力資源管理最大職能作用，進而推進組織可持續長遠發展。
1.人力資源管理
人力資源管理，是組織管理者對組織內部以及外部相關人員進行有效管理的過程，以人本思想為主要管理思想，在人員招聘到培訓的各個環節中進行有效資源管理，以組織發展需要為管理的基本原則，促進組織發展戰略目標的實現。人力資源管理的最終目的在于發揮組織人員優勢，提升組織整體效益。
在人力資源管理中，要以價值鏈的管理為中心，即對人力資源管理所發揮的重要價值進行綜合分析。首先，對企業組織發展中能夠產生價值創造的因素進行分析，做好人力資源管理價值分析的基礎，其次是對這些能夠產生價值的因素進行評價，準確把握價值評價的方法，已達到全面掌握人力資源管理各因素，對其存在的問題進行總結并及時解決。在競爭激烈的現代化市場中，要全面、深入的認識到人力資源的重要作用，并科學的應用于組織發展中，以積極推進組織發展進步。加強人力資源管理要從組織管理者的理念創新做起，并做不落實管理方案，以達到推進組織長遠發展的目的。
2.人力資源管理對于組織發展的意義
組織發展離不開有效的人力資源管理，人力資源管理對其發展有著多方面意義，包括以下六個方面：
第一，通過將人力資源管理與組織的發展戰略相互結合，可以從組織的戰略高度，對人力資源管理的價值進行充分肯定，充分發揮人力資源管理的作用，促進組織戰略目標以及員工個人目標的實現；
第二，通過人力資源管理，可以提高組織員工的知識和技能，塑造員工的行為模式，使得員工的個人能力與組織的戰略保持一致，構建支撐組織競爭戰略的能力，從而使得組織在日益激烈的市場競爭中，占據優勢地位；
第三，通過人力資源管理，可以構建組織管理柔性，以應對不斷變化的市場環境，提升組織的市場適應能力，從而提高組織績效；
第四，通過人力資源管理，可以增強團隊寫作，增進員工組織承諾，從而改善組織的運營績效，推動組織的合理有序發展；
第五，通過人力資源管理，可以影響組織內部的知識存量、流量以及動態更新情況，保證構建組織的核心競爭力，使得組織能夠獲得持續的競爭優勢；
第六，通過人力資源管理，可以在組織內部建立相應的人力資源培訓制度，一方面對組織內部的人才進行培訓和教育，不斷提高人才隊伍的整體素質，另一方面，可以吸引更多的外部人才，壯大組織人才隊伍，推動組織不斷向前發展。
3.人力資源管理在組織發展中的應用實踐
根據人力資源管理在組織發展中的應用實踐實際情況了解到，人力資源整體素質不高，專業素質有待提升。以某電力企業為研究對象，在其人力資源調查中發現，人員技能水平參差不齊，直接影響人力資源管理效率的提升。具體調查情況如下表所示：
調查可知企業人力資源整體質量參差不齊，專業技能水平不高，且存在著人才創新意識不足以及實踐能力差等問題。這種現狀直接影響了電力企業的發展進程。
針對人力資源管理存在的問題，要制定有效的管理方案。
3.1 人力資源管理與組織戰略目標統一
人力資源管理要必須要與組織戰略目標統一，在管理過程中結合組織戰略變化情況，使人力資源管理方案最具科學性，促進組織戰略持續發展。在電力企業發展的不同階段，其戰略發展情況會發生變化，因此人力資源管理要以電力企業的實際需要為標準，豐富管理手段，以促進電力企業組織最終戰略目標的實現13]。
3.2 加強人員招聘
為實現人力資源的優化配置要從人員招聘環節實現人才優化。在電力企業的人才招聘中，要將招聘標準進行明確指定，保證人才引進來就具有一定的能力和水平。合理提高招聘門檻，保證人才質量合理14]。在招聘過程中要注重人才的實踐能力，為企業工作打好前提基礎。企業管理人員要對人才引進工作加以重視，以保障人員招募工作有效落實到位，為人力資源管理打好前提基礎。
3.3 加強人力資源培訓力度
在人力資源管理中，不斷提高人才質量，加強人力資源培訓十分必要。傳統的培訓方式已經不能適應新形勢下電力企業的發展需求，為真正實現電力人力資源整體競爭力的提升，要完善培訓方式。培訓方式是要根據企業實際情況制定，保證其經濟性、實用性以及科學性。例如，在中小型電力企業中要以短期培訓為主要方式，通過課程講授以及現身說法的形式進行理論知識以及相關技能的講授。以各種不同的形式進行人員培訓可以促進人員學習的積極性，通過自覺培訓能夠促進培訓效率的提升，從而為電力企業的綜合利益獲取打好基礎。另外，人員培訓要注重人員之間的差異性，即進行層次培訓。對于電力企業基層人員培養要以工作技能和流程為主，保證其具有一定的實踐能力；對中層技術管理人員，除了技能培養外，還要對管理能力進行培養，為干部儲備做好準備工作；對高層管理人員，要對其專業素質和管理能力進行加強，使其管理理念不斷創新，且具有良好的溝通能力，較高的專業技能，發揮其自身最大價值，為電力企業長遠發展做出積極貢獻。
3.4 建立激勵機制
在組織人力資源管理中建立激勵機制是提高管理效率的有效方法之一，能夠通過激發員工的積極性，提升工作效率，達到企業人力資源管理目的。企業要保證薪酬機制的科學合理，以保證員工日常業務工作的態度端正，從自身主觀意識出發，提高工作水平。建立完善的績效考核制度，對長期工作態度端正，工作成績良好的員工進行獎勵；相反對工作不負責任，出現嚴重工作失誤的員工進行合理懲罰。通過獎懲方法能夠有效規范企業員工的工作行為，促進工作效率的提升。通過激勵機制的建立，能夠促進企業人力資源管理效果的有效提高。
[摘要]人力資源是現代企業最重要資源，可借鑒西方戰略人力資源管理先進理念，在辨析中國企業應用過程中存在問題的基礎上，提出人力資源管理新思維，樹立人本思想，提高人力資源管理者素質，最終實現中國企業人力資源的有效管理。
[關鍵詞]人力資源戰略人力資源管理績效評估
一、現代西方戰略人力資源管理思想的發展內涵戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展越來越受矚目，對這一思想的研究與討論也日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。有關戰略人力資源管理（Strategic HumanResources Management，SHRM），學術理論界一般采用Wright&Mcmanhan(1992)的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為，其發展內涵，可概括如下：
1.突出“以人為本”;的管理理念傳統人力資源管理系統是以“事”;為核心構建的，而戰略人力資源管理則視人為獲取競爭優勢資源的資本，追求人與事的系統優化。這對管理層來說意味著，管理好人才抓住了管理的精髓；而對于員工則意味著更好地領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排工作與學習。
2.強調人力資源管理在企業戰略制定與實施中的核心作用傳統人力資源管理往往定位在行政功能上，與企業戰略的聯系較少，而戰略人力資源管理則根據企業內外環境進行企業整體的人力資源規劃，與戰略之間實現一體化，構建起動態聯系。
3.重視人力資源管理的戰略性認為當代人力資源管理是組織的“戰略貢獻者”;(Strategycontribution)。馬托森（Mathis，1999）從三個方面論述這種“戰略貢獻者”;的作用：提高企業資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。斯托瑞（Storey，1992）認為戰略人力資源管理可保證組織在競爭力、利潤能力、生存能力等方面具有效率。舒勒（Schuler，1992）等人則從戰略目標方面論述戰略人力管理管理職能。上述學者均認為，戰略人力資源管理是統一性和適應性相結合的人力資源管理。
4.關注企業整體層次的績效戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。勞倫斯·S·克雷曼(美)、喬森納·斯邁蘭斯基(英)等人認為，當代人力資源管理正日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，人力資源管理部門須積極加強與企業各部門的密切聯系，支持企業的長期發展戰略。
二、西方戰略人力資源管理思想與中國民營企業之間的沖突我國的民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的，受當時創業的環境和制度因素的影響，企業成功與企業主個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業在管理尤其是人力資源管理上的缺陷。西方戰略人力資源管理的提出賦予了人力資源明確的戰略導向，使各個模塊圍繞戰略統一規劃，然而，其更多地只是給人力資源各模塊灌輸功利性戰略指引，雖然績效至上的戰略人力資源管理能夠短時間內滿足企業的發展，但單純的績效導向無法支持企業持續經營，走向卓越，其在中國的發展應用，也存在諸多問題：
1.模塊化：人力資源工作范疇上的支離破碎主要表現在西方戰略人力資源管理觀念更新與中國人事管理實際之間矛盾的亟須磨合。在中國，人們已經習慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進行專業化分工協作，“模塊化”;特征也有利于管理的整體把控以及細化分解。但目前，很多民營企業都無法將各個模塊整合起來發揮協同效應，“人”;的工作在實際操作中往往支離破碎，缺乏主線牽引，單純依靠企業家的掌控能力或者人力資源部經理的協調能力都是難以解決問題的。
2.程式化：人力資源成為“技術藍領”;中國人力資源管理在引進西方先進理念的同時，常常忽略了一個基本的事實：西方戰略人力資源管理體系的發展基于不斷完善的勞動力市場體制、相對完善的法律、法規、制度的約束和平等競爭的內外部環境，而我國民營企業的人力資源管理者則常在現代人力資源管理的要求和中國傳統思想束縛之間掙扎。因此，即便是在廣受宣傳的典型企業中，不囿于程式化框架約束的企業經營者也微乎其微。
3.數據化：寄希望于人力資源測評技術來解決問題在中國民營企業的長期實踐中，已經習慣于借助人力資源測評方法來判斷人、甄選人、評價人和提拔人，管理心理學、組織行為學以及其它相關社會學科的發展使人類更充分地認識人性，更有能力地捕捉自身發展規律，這對于企業管理來說是不可或缺的工具，但環境變量和自身變量的永遠變化性使測評并不足以支撐對人的全面評價，也無法真正通過設置測量來控制用人的風險，因此，哪種人力資源管理工作最適合？怎樣界定“戰略人力資源”;范疇？怎樣建立人力資源管理與企業發展戰略的匹配機制等等，成為了我國民營企業實際管理領域亟待解決的問題。
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
0 引言 現代企業管理中，為了應付頻繁的企業重組及人動，企業的管理者可以運人力資源管理系統，方便地編制本企業的組織結構和人員結構規劃方案，通過各種方案在系統中的比較模擬評估，產生各種方案的結果數據，并通過直觀的圖形用戶界面，為管理者最終決策提供輔助支持，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。人力資源管理系統的引入，使得人力資源管理從以前的相對封閉變得開放，滯后管理變成超前管理，并使企業全體人員都能參與到人力資源管理活動中來，從而真正實現企業全面的人力資源管理。綜合來講，人力資源管理系統是一種全新的人力資源管理模式，它代表了人力資源管理未來的發展方向。 大慶石化人力資源管理系統建設關鍵點控制，主要選擇了企業人力資源管理體系中的重點項目和薄弱項目作為關鍵點的控制，包括對溝通、培訓、風險控制和進度安排四個方面，以下就此四個方面進行分述：
1 人力資源管理系統在溝通方面的應用 眾所周知，傳統的人事管理主要用來解決人力資源部門自身的業務管理問題，比如人事信息、計算工資、考勤處理等，人力資源管理的信息溝通無法突破本部門，導致人力資源管理長期以來處于一個封閉的狀態，人力資源管理的關鍵角色，包括公司領導、部門領導，員工都無法參與到管理活動中來，人力資源管理者也無法真正上升到企業的戰略伙伴，部門領導的工作伙伴，員工貼心伙伴的高度上去。 人力資源管理系統正是從“全面人力資源管理”的角度出發，利用網絡技術在溝通方面搭建了一個標準化、規范化的工作平臺，使企業的各個層級的溝通變得順暢無阻。人力資源管理系統對于企業高層，首先是人力資源信息查詢于決策支持的平臺，企業高層可以直接了解和獲得所需要的信息，這無疑有力的推進了人力資源管理工作向上的溝通效果；對于人事部門領導而言，人力資源管理系統是其參與工作管理的平臺，人事部門領導在所授權的范圍內查詢基層員工的人事信息，為其更有效的與基層進行績效溝通提供了便利；對于基層員工，員工可以利用人力資源信息化平臺，查看企業的規章制度、企業的新聞公告、重要的招聘信息、培訓信息等，并與分廠領導和公司領導進行電子方式的溝通，如領導信箱、留言板等。 可見，通過人力資源管理系統在溝通方面的關鍵點的控制，實現了企業自上而下的縱向溝通的同時，也實現了企業內部的橫向溝通，有效的溝通途徑提高了企業的工作效率，對于企業的長期發展起到一個穩定大局的作用。
2 人力資源管理系統在培訓方面的應用 培訓開發用于企業經營活動中對員工培訓工作的組織管理，涉及培訓資源管理、培訓需求獲取、培訓規劃制定、培訓活動組織實施、培訓評估、培訓檔案管理、培訓查詢分析、培訓統計報表等諸多方面。從培訓需求分析到培訓評估，人力資源管理系統是企業培訓管理的好幫手，它幫助企業的培訓管理實現以下目標：
①支持培訓自定義檔案盒企業培訓類別的設置，可對培訓機構、教師、資料、設施和培訓課程等培訓資源進行管理，構建企業自己的培訓體系。
②支持企業個部門和員工培訓需求的調查、采集和分析。
③支持公司和各部門培訓規劃和培訓活動的編制和審批。
④可對培訓規劃、培訓活動和參訓員工的培訓費用在預算基礎上進行控制管理。
⑤可對培訓活動及其培訓資源進行全面評估。
⑥對培訓活動檔案和員工培訓檔案進行統一維護管理。
⑦實現了培訓開發管理和績效考核管理、勞動合同管理的信息聯通。
⑧實現統計分析功能，提供企業各類培訓活動和員工培訓情況的統計報表。
⑨支持培訓審批工作流程，可定義審批流程，實現培訓工作自動化。
通過人力資源管理系統搜集的完整的流程數據，使員工個人的培訓需求與企業發展計劃相吻合，更有效的實現培訓所得的技能和投資回報率相掛鉤，將培訓成本和培訓效益的相互關系更容易量化，真正使培訓成為促進企業發展的推動力。
3 人力資源管理系統在風險控制方面的應用 風險控制是指風險管理者采取各種措施和方法，消滅或減少風險事件發生的各種可能性，或者減少風險事件發生時造成的損失。 企業內部各種不同應用對于授權的要求是極其多樣的。與此相適應，人力資源管理系統提供了一整套非常靈活的基于對象權限和用戶角色概念的授權機制。在人力資源管理系統中，既可以授予用戶系統預定義的權限，也可以根據應用需要，設置非常細微具體的權限控制，授權力度可以是交易、域，甚至可以控制到具體值。通過授權的控制，減少企業風險事件的發生。 為滿足極其多樣復雜的權限控制要求，人力資源管理系統引進了面向對象的權限管理概念。若干個相關的需要被同時保護或檢查的單元組合成一個權限對象，換言之，每個權限對象都是一些權限域的組合。一個權限對象的各個權限字段被分別賦予不同的值，就構成了一個權限。系統中權限檢查與控制，就是針對它而進行的。同時，為了方便對于用戶權限的管理和維護，系統又引入了基于用戶角色授權的機制。一組權限可以被組合到一個權限輪廓文件或更進一步，一組權限或權限輪廓文件組合成一個復合權限輪廓文件。之后，再將得到的權限輪廓文件或復合權限輪廓文件授予一個或多個用戶。相應地，這個或這些用戶就獲得了其中包含的所有權限，用戶權限數據是在用戶主數據中集中存放和統一管理的。人力資源管理系統中提供了大量預定義的能滿足一般用戶需求的權限輪廓文件。此外，人力資源管理系統還提供了權限輪廓文件自動生成器，可以幫助管理員方便地生成滿足各種特殊需要的權限輪廓文件，并分配給用戶，有效的進行了風險控制。
4 結論 人力資源管理體系建設是一項系統工程，涉及到企業招人、用人、評人、育人、留人過程中的各個方面，每一方面都與組織內部各個層面的工作緊密相連，稍有脫節便會影響到整個系統的運作，所以人力資源管理系統的全面建設與推行必須考慮到與企業內部各部門、各崗位的配合。更為重要的是通過人力資源管理系統的實施為企業搭建了一個符合企業長期人力資源發展規劃的信息化平臺。 人力資源管理系統正逐步成為公司戰略制定和管理的基礎信息平臺，成為公司在新經濟時代實現企業戰略和發展目標最基本、最核心的支持系統。
參考文獻：
[1]萬科集團實施SAP人力資源管理系統經驗.
[2]Sap全面概述.
[3]深圳太太藥業股份有限公司企業資源計劃系統項目計劃書.
[4]sap成功實施實地指南.
關鍵詞:外包 人力資源管理 人力資源管理外包
0 引言
隨著以全球化和Internet為特征的新經濟時代的到來,產品日新月異而生命周期加速縮短,企業面臨著更加激烈的競爭。為了適應更加快速的技術革命,參與世界競爭,許多企業都積極進行組織結構及管理方式的變革和創新,努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發展。“人力資源管理外包”正是在這樣的社會大背景下應運而生的幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。
1 人力資源管理外包內涵
所謂“外包((outsourcing)”,英文的直譯為“外部尋源”,其核心思想[1]是在企業內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其最具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業優勢的企業。它是一種以充分利用企業外部優秀的專業化資源,從而降低成本、提高效率、增強自身競爭力的一種企業管理策略。
Greer,Youngblood和Gray[2]的定義:由外部伙伴在重復基礎上從事原來由企業內部從事的人力資源任務。Lever[3]的定義是關于從外部服務上獲得商業服務的長期合同關系。中國人力資源管理外包網[4]給出的定義是:人力資源管理外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低成本,實現效率最大化。
綜合看來,我們可以得出這樣的內涵,所謂人力資源管理外包即企業將更多的精力用于核心的人力資源管理工作,而將一些較為繁瑣且程序性很強的人力資源管理的日常事務性工作外包給專業的人力資源管理服務機構進行操作。從人力資源管理外包的發展趨勢看,其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域,包括人力資源策略、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面,是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。
2 人力資源管理外包的驅動因素分析
2.1 外部因素的驅動
2.1.1 信息技術的普及。外包的實現是以技術的不斷進步為前提的。由于網絡技術的發展,信息處理能力不斷增強,使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。我們知道,在傳統企業模式中,信息獲取后,通常要經過逐級匯總,最后傳遞給管理者,由管理者做出決策,再將決策結果自上而下傳給員工。而在外包中,計算機能準確地收集、加工大量信息,并即時地傳遞給決策者,甚至有時經計算機分析、處理后,不依靠管理者的決策,訓練有素的員工就能夠根據計算機的判斷解決問題或自己做出決策,效率得以大大提高。
企業通過部分人力資源管理職能的外包和網絡技術的使用,實際上是將人力資源部的監督管理轉化為員工的自我管理,強調的是企業內部各個組成團體之間自由組合、自由拆分的水平管理。并將人力資源管理者從事務性、行政性工作中解脫出來,轉而參與企業的戰略規劃、企業的組織發展等工作。
2.1.2 經濟全球化的影響。經濟全球化對人力資源管理外包的影響主要體現在兩個方面:一是經濟全球化以及國際投資的發展,使得企業不再滿足于向國外出售產品和提供服務;越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國或第三國的公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。特別是在國外營運機構設立初期,由于對當地的法律法規缺乏了解,很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作。
二是隨著全球變成一個統一的大市場,整個社會所擁有的知識增加、技術進步,將導致市場一體化程度和市場容量的同時增大,個人專業化程度和全社會職業市場多樣化程度也將進一步提高。
2.1.3 企業間競爭的加劇。企業實行外包還應當是巨大的競爭壓力所致,進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率己經顯得日益重要。人力資源管理外包一方面可以使得公司裁減相當數量的雇員,另一方面可享受規模經濟的好處,所以成功的外包不僅使一個公司降低了成本,還減少了社會資源的浪費。
2.2 內部因素的驅動
2.2.1 企業所處的發展階段。企業所處的發展階段不同,其外包的動機和外包的具體形式也會有所差別。當企業剛剛成立,處于幼兒時期時,企業人員規模小,職能分工也不明確,人力資源管理處于萌芽階段,與業務工作混在一起。但事實上,小企業同樣需要專業的人力資源管理工作。小企業由于處于發展的初期,如果自己來進行人力資源管理工作可能會不經濟,如果借助外包甚至全部外包,既可以獲得專業化的人力資源管理服務,又降低了人力資源管理的成本。隨著企業的不斷發展,處于少年時期的小企業要求提供高質量的常規人事服務,處于這一階段的企業可以有選擇地外包部分事務性職能或自己不擅長的業務。采取人力資源管理外包不僅可以降低管理成本,而且可以獲取專業的人力資源管理知識,這是推動這一階段企業外包部分事務性工作的動力。
隨著企業的發展壯大,企業到了處于青年時期的中型企業階段,企業既充滿活力又相對成熟,抗風險的能力也增強。企業對于人力資源工作的專業化服務提出了要求,除了保質保量的做好基礎人事管理外,還要增加規范培訓、個性化溝通、干部培養、滿意度調查、通過政策制定人力資源管理平臺、與直線經理的大量溝通、協調。企業通過外包部分事務性的人力資源管理工作,使人力資源管理者關注于本部門的關鍵職能,致力于使人力資源管理戰略與組織發展戰略的匹配,這既有利于提供員工滿意度,又能夠最終增強企業競爭力。
2.2.2 組織結構扁平化趨勢。扁平化一方面可能是中層管理者的減少,另一方面有些時候人力資源管理者也會成為精簡的對象。這意味著人力資源管理者必須承擔更多的管理責任,為了使有限的精力都花費在從事人力資源管理的關鍵職能,提升員工的滿意度,增強企業的核心競爭力,企業將部分事務性的人力資源管理活動外包成了必然的趨勢。同時,實行人力資源管理外包也推動了企業組織結構的扁平化。對于實行人力資源管理外包的企業來講,大量的非特長業務都由合作伙伴來完成,企業可以精簡機構而更有彈性。金字塔式的總公司、子公司的組織結構讓位于更加靈活的對信息流有高度應變性和快速反應性的扁平性,這種組織結構將隨著知識經濟的發展越來越具有生命力。
2.2.3 人力資源管理職能重組的需要。信息技術的普及、經濟全球化、競爭的加劇等是促進企業進行人力資源管理外包的外界動力。這些外部環境的變化和其他一些內部因素所導致的人力資源管理職能重組的需要是推動人力資源管理外包的最直接因素。人力資源管理職能重組的壓力來自兩個方面。從外部看,隨著企業面臨的外部市場競爭的加劇,企業必須應對需要不斷提高效率和生產力帶來的壓力。同時,隨著客戶和消費者需求的多樣化,使得企業必須更加強調對客戶和消費者需要的滿足。從內部來說,隨著對外界環境變化的適應性調整,公司需要重新進行戰略定位。關鍵崗位缺少稱職人選以及不合適的組織與崗位設計成為很多企業感到頭疼的問題。企業發展對人力資源管理提出了新的要求:人力資源管理者需要花更多的時間和精力來根據企業的發展戰略挑選合格的人才;為員工的知識更新、提供培訓方面的支持;針對員工需求多樣化的特點,提供有針對性的激勵措施;需要投入更多的時間和精力用于企業文化的建設,以增強員工對企業的認同感和歸屬感等等。人力資源管理者面臨的這種現狀顯然已經不能滿足內外環境的變化所帶來的挑戰。人力資源管理職能需要進行重組,以應對新挑戰。
2.3 人力資源管理外包的風險 與其它事物一樣,人力資源管理外包也具有利益與風險并存的特點。其風險至少存在于以下幾個方面:
2.3.1 來自成本估算失誤的風險。外包的目的在于降低成本,企業將現有工作人員完成特定活動的成本與外包所產生的成本進行對比,如果外包成本遠遠低于自行完成成本,則選擇外包。因為利用服務商的專業化和規模化效應可以降低成本,但是關鍵點在于,簽訂合同之前應該對成本進行準確的預測。一般情況下,顯性的成本都較好估算,但是對于一些隱性成本很多企業卻不夠重視,因此造成企業在進行外包決策時可能做出錯誤的決定。
2.3.2 來自內部員工方面的風險。首先,影響外包企業人員獲得人力資源管理的直接知識和經驗,不利于企業內部人力資源管理技能的提高。其次,在進行外包時如果沒有充分的宣傳解釋和員工的充分理解,很容易在員工中產生恐慌而產生抵觸情緒。同時,外包還可能會使員工有“受制于外人”的感覺,甚至影響員工的工作熱情與積極性,從而不利于企業的發展。
