時(shí)間：2024-02-17 11:40:05
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成功的盈利模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
簡(jiǎn)而言之，商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造營(yíng)收與利潤(rùn)的手段和方法。盡管這在概念上并沒(méi)什么驚人之處，但每一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新卻成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因?yàn)樵谀骋恍袠I(yè)，由于商業(yè)模式不同而使企業(yè)的價(jià)值與盈利能力有天壤之別，更是因?yàn)榛谀撤N創(chuàng)意所形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅顛覆了傳統(tǒng)的盈利模式或發(fā)展模式，還成為引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的決定性因素。
改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)諸多企業(yè)的成功緣于偶然而失敗歸于商業(yè)模式者比比皆是。實(shí)際上，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營(yíng)機(jī)制等有機(jī)結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個(gè)性，不能簡(jiǎn)單的拷貝或復(fù)制，而且必須通過(guò)不斷地修正才能保持企業(yè)持久的生命力。因而，借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價(jià)值。
成功商業(yè)模式的主要特征
首先，基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解所形成。商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為以技術(shù)為基礎(chǔ)、依托產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、著力管理創(chuàng)新的方式。其中，基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈這一外生因素的價(jià)值定位、盈利源選擇、盈利點(diǎn)選擇是至關(guān)重要的。因此，依托產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈挖掘商業(yè)機(jī)會(huì)、展開(kāi)商業(yè)模式創(chuàng)新成為商業(yè)模式建構(gòu)與實(shí)踐的分水嶺。而商業(yè)模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴(lài)于對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解。目前，將某一環(huán)節(jié)或細(xì)分領(lǐng)域做深、做專(zhuān)、拔高，或?qū)⒉煌a(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈條實(shí)現(xiàn)耦合，成為做強(qiáng)做大企業(yè)的主流。而縱向一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈等產(chǎn)業(yè)整合，適合一個(gè)全新產(chǎn)業(yè)初期，但不能當(dāng)做長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。
其次，有獨(dú)特的、持久的盈利模式。商業(yè)模式最為關(guān)注的不是交易的內(nèi)容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實(shí)現(xiàn)營(yíng)收與利潤(rùn)，因而盈利模式是成功商業(yè)模式的核心要素。同時(shí)，一個(gè)盈利模式必須有一定的價(jià)值主張及運(yùn)營(yíng)機(jī)制的導(dǎo)向和支撐，因而是成功商業(yè)模式的集中體現(xiàn)。成功的商業(yè)模式必須具備一定的獨(dú)特性與持久性。所謂“獨(dú)特性”，就是能構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且在同一行業(yè)中難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業(yè)持續(xù)贏利。
最后，具有一定的原創(chuàng)性或較強(qiáng)的創(chuàng)新性。創(chuàng)新是一種商業(yè)模式形成的邏輯起點(diǎn)與原動(dòng)力，也是一種商業(yè)模式區(qū)別于另一種商業(yè)模式的決定性因素。因而創(chuàng)新性成為成功的商業(yè)模式的靈魂與價(jià)值所在。現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)商業(yè)模式的形成有多種路徑，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段來(lái)看，“成功商業(yè)模式”不必苛求完全原創(chuàng)但也不能完全模仿，需要將中國(guó)人的特定思維或特質(zhì)與特殊的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境相結(jié)合，形成經(jīng)世致用的商業(yè)模式。改革開(kāi)放以來(lái)我國(guó)成功的商業(yè)模式主要來(lái)源于兩個(gè)層次：一是具有完全的原創(chuàng)性，或在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了突破形成了較為濃厚的原創(chuàng)性；二是模仿或借鑒了國(guó)外最新的商業(yè)模式，進(jìn)行了一定創(chuàng)新，但具有濃厚的中國(guó)特色。
改革開(kāi)放后十大成功商業(yè)模式
筆者認(rèn)為，改革開(kāi)放以來(lái)我國(guó)的“十大成功商業(yè)模式”來(lái)源于一批在持續(xù)經(jīng)營(yíng)、盈利能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力、增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。
騰訊
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，抓住互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機(jī)遇，通過(guò)建立中國(guó)規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)“為用戶(hù)提供一站式在線(xiàn)生活服務(wù)”，通過(guò)影響人們的生活方式嵌入主營(yíng)業(yè)務(wù)。盈利模式：在一個(gè)巨大的便捷溝通平臺(tái)上影響和改變數(shù)以?xún)|計(jì)網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并借助這種影響嵌入各類(lèi)增值服務(wù)。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人們生活方式改變之力切入市場(chǎng)，通過(guò)免費(fèi)的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價(jià)值輸出和盈利來(lái)源的實(shí)現(xiàn)方式。
阿里巴巴
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)相結(jié)合的機(jī)遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。盈利模式：通過(guò)在自己的網(wǎng)站上向國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報(bào)酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)大的收入流并強(qiáng)調(diào)增值服務(wù)。創(chuàng)新性：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)向客戶(hù)提供國(guó)內(nèi)外分銷(xiāo)渠道和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使中小企業(yè)降低對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)中主要客戶(hù)的依賴(lài)及營(yíng)銷(xiāo)等費(fèi)用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。
攜程
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會(huì)員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶(hù)、依賴(lài)龐大的電話(huà)呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機(jī)票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶(hù)及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。盈利模式：通過(guò)與全國(guó)各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購(gòu)大量降低成本，同時(shí)通過(guò)消費(fèi)者在網(wǎng)上訂客房、機(jī)票積累客流，客流越多攜程的議價(jià)能力越強(qiáng)其成本就越低，客流就會(huì)更多，最終形成良性增長(zhǎng)的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式，主要通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個(gè)中介的任務(wù)，用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無(wú)限放大，成為“鼠標(biāo)+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，以“金融電子化”建立服務(wù)品牌，先后推出國(guó)內(nèi)第一張基于客戶(hù)號(hào)管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的雙幣信用卡、首個(gè)面向高端客戶(hù)理財(cái)產(chǎn)品的金葵花理財(cái)、首推私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù)。盈利模式及盈利能力：通過(guò)擴(kuò)大服務(wù)面、延伸服務(wù)線(xiàn)取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術(shù)引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”時(shí)刻不斷推出新服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。
蘇寧電器
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，以家電連鎖的方式加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制，同時(shí)加強(qiáng)與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作，打造價(jià)值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強(qiáng)化自身在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項(xiàng)目、通過(guò)降低整個(gè)供應(yīng)鏈體系運(yùn)做成本、庫(kù)存儲(chǔ)備并為客戶(hù)提供更好的服務(wù)這一“節(jié)流+開(kāi)源”的方式實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)加強(qiáng)向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，進(jìn)而打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈以謀求更高價(jià)值回報(bào)。
百度
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產(chǎn)品與服務(wù)，全面覆蓋了中文網(wǎng)絡(luò)世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)推廣方式實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合所有優(yōu)質(zhì)的各類(lèi)網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，使各類(lèi)企業(yè)的搜索推廣、品牌營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴(kuò)大盈利來(lái)源。
華為
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，以客戶(hù)需求為驅(qū)動(dòng)，定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司，為客戶(hù)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個(gè)產(chǎn)品生命周期形成完整的產(chǎn)品線(xiàn)。盈利模式：主要依靠整個(gè)通訊產(chǎn)品的整個(gè)產(chǎn)品生命周期賺錢(qián)。創(chuàng)新性：憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個(gè)產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線(xiàn)的營(yíng)收，以犧牲暫時(shí)的虧損為代價(jià)將投入市場(chǎng)的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價(jià)，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢(shì)擠垮或有效扼制國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢(shì)快速搶奪國(guó)際市場(chǎng)份額，打壓在成本上處于劣勢(shì)的西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成著名的“華為優(yōu)勢(shì)”。
巨人
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，集團(tuán)緊緊抓住企業(yè)價(jià)值鏈上“營(yíng)”與“銷(xiāo)”的環(huán)節(jié)，通過(guò)顛覆式的“營(yíng)”定義新的產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)“地毯式”與“側(cè)翼進(jìn)攻”的“銷(xiāo)”加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)+道具收費(fèi)”的模式，但實(shí)質(zhì)上巨人是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新形成的產(chǎn)品服務(wù)新概念實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)決策處境、消費(fèi)心理、消費(fèi)心態(tài)等實(shí)際需求，用全新的“營(yíng)”與“銷(xiāo)”的方式將實(shí)際品質(zhì)不高的產(chǎn)品或服務(wù)賦予全新的概念，并以較短的銷(xiāo)售渠道、較寬的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)從側(cè)翼迅速介入市場(chǎng)。
比亞迪
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)向這一領(lǐng)域進(jìn)行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)張的過(guò)程中，通過(guò)改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細(xì)分市場(chǎng)、整合顧客需求進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，以藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。創(chuàng)新性：基于電池領(lǐng)域的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后，以較強(qiáng)的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi)部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢(shì)元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)塑造藍(lán)海、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一。
聯(lián)想
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來(lái)看，依托強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，以“貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的路徑，圍繞國(guó)際計(jì)算機(jī)及信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從加工代銷(xiāo)的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級(jí)業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開(kāi)始向以服務(wù)增值作為盈利增長(zhǎng)點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“彎路”下，依托龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與政府支持，利用民族情結(jié)建立起龐大的營(yíng)銷(xiāo)體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，逐步以產(chǎn)業(yè)后端(市場(chǎng))的控制力提高對(duì)產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力，進(jìn)而以產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力提升對(duì)產(chǎn)業(yè)前端(技術(shù))的控制力。
對(duì)上述商業(yè)模式進(jìn)行梳理不難發(fā)現(xiàn)：
第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來(lái)看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營(yíng)并具有較強(qiáng)的盈利能力和一定的體量。
創(chuàng)新三要素
何謂商業(yè)模式一直是仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，簡(jiǎn)言之，商業(yè)模式就是企業(yè)整合各種資源，通過(guò)一定的途徑或方式來(lái)滿(mǎn)足特定客戶(hù)的某些需求并實(shí)現(xiàn)盈利。
在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中小企業(yè)如果以相同或類(lèi)似的商業(yè)模式和大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是沒(méi)有任何勝算機(jī)會(huì)的。中小企業(yè)的成功商業(yè)模式肯定是創(chuàng)新的商業(yè)模式，肯定是受機(jī)構(gòu)投資者和資本市場(chǎng)歡迎的商業(yè)模式。
我認(rèn)為，商業(yè)模式主要包括三大要素：客戶(hù)需求、業(yè)務(wù)模式和盈利模式，最終獲得成功無(wú)不是這三種要素的完美結(jié)合。商業(yè)模式優(yōu)化和不斷創(chuàng)新將伴隨著企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，商業(yè)模式主要關(guān)注環(huán)節(jié)和創(chuàng)新點(diǎn)有所不同。
客戶(hù)需求創(chuàng)新
在企業(yè)初級(jí)階段，投資者主要關(guān)注的是客戶(hù)需求創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，通過(guò)獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)盡快變成用戶(hù)消費(fèi)，形成市場(chǎng)領(lǐng)先。
客戶(hù)需求創(chuàng)新：主要是產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)客戶(hù)群體等要素創(chuàng)新，以產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新為核心，打造適合特定目標(biāo)客戶(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)，滿(mǎn)足顧客的差異化需求或復(fù)合需求，增加顧客粘連度和忠誠(chéng)度。
以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產(chǎn)品質(zhì)量和菜品較其他同類(lèi)火鍋店并沒(méi)有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷(xiāo)售的不是菜品，而是其創(chuàng)新的服務(wù)模式。服務(wù)創(chuàng)新體現(xiàn)在等位、就餐和買(mǎi)單等各個(gè)環(huán)節(jié)，用戶(hù)從接受服務(wù)到就餐結(jié)束無(wú)不體驗(yàn)“上帝”的感覺(jué)，“海底撈”的商業(yè)模式創(chuàng)新就是服務(wù)創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：核心為資源組織方式創(chuàng)新和供應(yīng)鏈流程創(chuàng)新。
什么是業(yè)務(wù)模式？業(yè)務(wù)模式即公司為客戶(hù)提供價(jià)值的方式，以及該公司為支持其利潤(rùn)模式和客戶(hù)價(jià)值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶(hù)需求創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標(biāo)市場(chǎng)變化、產(chǎn)品組合變化、購(gòu)銷(xiāo)模式變化、價(jià)格組合變化、業(yè)務(wù)流程變化、管理工具變化、供應(yīng)體系變化等種種方面。
凡客誠(chéng)品、當(dāng)當(dāng)、淘寶、京東商城等的商業(yè)模式創(chuàng)新主要為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，改進(jìn)了供應(yīng)鏈流程，通過(guò)“線(xiàn)上和線(xiàn)下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產(chǎn)品供應(yīng)時(shí)間，滿(mǎn)足了客戶(hù)核心需求，把體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)揮到了極致。。
盈利模式創(chuàng)新
企業(yè)到了發(fā)行上市階段，一般在業(yè)內(nèi)都具有很好的品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，是否具有穩(wěn)定的有特色的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展能力，是投資者最關(guān)注的問(wèn)題，也是其是否能發(fā)行上市成功的核心。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，盈利模式就是企業(yè)賺錢(qián)之道，即借助商業(yè)模式哪個(gè)要素和環(huán)節(jié)獲取利潤(rùn)，向誰(shuí)獲取以及怎么獲取。盈利模式創(chuàng)新多種多樣，包括但不限于收費(fèi)方式、收費(fèi)對(duì)象、收費(fèi)內(nèi)容、收費(fèi)種類(lèi)、采購(gòu)方式、采購(gòu)對(duì)象、成本控制等方面創(chuàng)新和改變。
新興產(chǎn)業(yè)和第三服務(wù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是搭配收費(fèi)、間接收費(fèi)、品牌授權(quán)等模式創(chuàng)新。
所謂搭配收費(fèi)即免費(fèi)和收費(fèi)相結(jié)合，客戶(hù)部分產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)不收費(fèi)，部分產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)要收費(fèi)，通過(guò)免費(fèi)消費(fèi)提供來(lái)增加客戶(hù)粘連度和忠誠(chéng)度，通過(guò)收費(fèi)項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)公司盈利目標(biāo)。
騰訊、360安全衛(wèi)士等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即是搭配收費(fèi)模式典型。以騰訊QQ為例，通過(guò)免費(fèi)的即時(shí)聊天工具掌握和維持巨量用戶(hù)資源，再通過(guò)廣告服務(wù)、SP增值服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)游戲等進(jìn)行收費(fèi)，從而獲得巨大成功，日進(jìn)斗金，先后拉來(lái)IDG、盈科數(shù)碼等風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)投資并在2004年成功實(shí)現(xiàn)上市融資。
所謂間接收費(fèi)，即收費(fèi)對(duì)象和消費(fèi)對(duì)象分離。比如報(bào)紙、時(shí)尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報(bào)紙、雜志等本身贏利，報(bào)紙的紙張成本與銷(xiāo)售價(jià)格持平甚至略高，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)報(bào)紙的成本極低，時(shí)尚雜志更是通過(guò)廣告、贊助品、會(huì)展、大型活動(dòng)等獲取主要利潤(rùn)。
所謂品牌授權(quán)，即通過(guò)品牌輸出獲利。《喜羊羊與灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開(kāi)發(fā)衍生品，影視轉(zhuǎn)播采取低收費(fèi)，主要獲取衍生品業(yè)務(wù)利潤(rùn)。
在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是采取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和運(yùn)營(yíng)成本控制。比如雛鷹農(nóng)牧、大康牧業(yè)、大湖股份等養(yǎng)殖類(lèi)上市公司均是走規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路，雛鷹農(nóng)牧通過(guò)“公司+基地+農(nóng)戶(hù)”迅速擴(kuò)大養(yǎng)殖規(guī)模，通過(guò)統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式在成本控制、生豬質(zhì)量、食品安全等方面提升優(yōu)于其他企業(yè)的系列保障，毛利率遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平，發(fā)行上市時(shí)受到投資者追捧，發(fā)行市盈率約60倍，超募近6億元。
動(dòng)態(tài)創(chuàng)新
商業(yè)模式與資本運(yùn)作相輔相成、互相依仗，資本運(yùn)作是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要保障，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新為投資者進(jìn)行資本投入并獲得超額收益保駕護(hù)航。
在這個(gè)龐大計(jì)劃的指引下，L老板每日激情高漲，信心百倍，大力招募人員，確定公司品牌，制定銷(xiāo)售目標(biāo)，展開(kāi)了轟轟烈烈的全國(guó)擴(kuò)張步伐。
半年時(shí)間過(guò)去了，再次見(jiàn)到L老板，愁眉苦臉，員工流失大，4大高層幾乎全部離開(kāi)，一線(xiàn)員工拿著高薪水卻常常不作為，招商進(jìn)展緩慢，已開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店每日投訴的焦頭爛額，內(nèi)部作業(yè)體系混亂，職責(zé)不清晰導(dǎo)致問(wèn)題的無(wú)對(duì)接無(wú)追溯。
該公司還未在市場(chǎng)上有所作為即已被自身拖垮，昔日這位信心勃勃的老總也難續(xù)當(dāng)年神勇，最終選擇了放棄。
盡管失敗了，但是從中國(guó)千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)號(hào)稱(chēng)要打造“行業(yè)第一品牌的”民營(yíng)企業(yè)家們的口號(hào)聲中，我們不難看出：這是個(gè)浮躁的年代。
更多引發(fā)了對(duì)浮躁的廠(chǎng)家、浮躁的品牌和浮躁的企業(yè)家們的更多思考，尤其對(duì)于今天賣(mài)方市場(chǎng)，中小品牌在各方面資源均處于劣勢(shì)，要突破也并非難事，每個(gè)品牌，每個(gè)企業(yè)都可以找到自己的藍(lán)海。
思考一：中小企業(yè)最難突破是人才，企業(yè)家思路決定品牌思路
在中國(guó)特色背景下，企業(yè)家的思路往往能夠主導(dǎo)品牌和企業(yè)的發(fā)展，在沒(méi)有體系支持的前提下，企業(yè)家本身的素質(zhì)能力主導(dǎo)品牌文化和發(fā)展方向。國(guó)人有句管理俗語(yǔ)：人格魅力有多大，企業(yè)就能成就多大。里面強(qiáng)調(diào)企業(yè)家要會(huì)“做人”，也要會(huì)“做事”。
但凡企業(yè)的成長(zhǎng)是靠團(tuán)隊(duì)，是靠人的力量。企業(yè)成長(zhǎng)初期由于資源有限，往往很難吸引優(yōu)秀人才。所以很多新公司進(jìn)駐市場(chǎng)后招聘時(shí)加上大公司背景佳，
中小型企業(yè)往往是人盡其才，一人當(dāng)作多人用，這是企業(yè)發(fā)展階段所決定的。這個(gè)時(shí)期企業(yè)家必須與員工保持步調(diào)一致，關(guān)注人性需求，更多關(guān)注一線(xiàn)員工的生活狀態(tài)，必將得到員工認(rèn)同，并愿與企業(yè)一同發(fā)展。
思考二：盈利模式是企業(yè)“成功之母”。市場(chǎng)上唯有成功的模式能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。
企業(yè)在推廣招商時(shí)常常強(qiáng)調(diào)自身的盈利模式，從而吸引更多追隨者。這種盈利模式就是企業(yè)的“成功之母”。盈利模式一定是具有普遍價(jià)值的成功，是一種可以被復(fù)制、模仿的成功。
模式的價(jià)值在于：當(dāng)一種成功的做法得到推廣并分享時(shí)，企業(yè)就擁有了無(wú)數(shù)經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)一種教訓(xùn)得到廣泛吸取時(shí)，企業(yè)就只犯一種錯(cuò)誤。
正因?yàn)槿绱耍覀冊(cè)趦?yōu)秀企業(yè)看到的情況是：流程多、規(guī)范多、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)多。不論企業(yè)是否把這些流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強(qiáng)制推廣，都應(yīng)該被視作模式。
模式的三大特點(diǎn)：簡(jiǎn)單可執(zhí)行，可復(fù)制性，效益。簡(jiǎn)單才可執(zhí)行，才可以更好被更多企業(yè)更多人去推廣，從而帶來(lái)模式的結(jié)果---效益。
市場(chǎng)上唯有成功的盈利模式一個(gè)個(gè)的累積才能帶來(lái)企業(yè)走向成功。
思考三：快速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。中小企業(yè)制勝的法寶是速度抗擊規(guī)模。
中國(guó)的山寨手機(jī)橫行東南亞，市場(chǎng)占有率一度高居國(guó)內(nèi)及東南亞各國(guó)之首，其市場(chǎng)表現(xiàn)的最大特點(diǎn)即是速度。中國(guó)的山寨即“高明的模仿”，諾基亞的N97剛剛上市不到一個(gè)月，即被山寨大軍快速鋪貨而占領(lǐng)了一些市場(chǎng)，憑借超快的反應(yīng)速度，一周開(kāi)發(fā)模具，一周大量鋪貨，超高仿的機(jī)型，更低的價(jià)位，相對(duì)同等的功能質(zhì)量，使得山寨手機(jī)快速蠶食N97的“低端市場(chǎng)”。
于是在深圳華強(qiáng)北的一棟高樓上，誕生了幾十家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，并且很快進(jìn)入國(guó)內(nèi)各大賣(mài)場(chǎng)，很快進(jìn)入東南亞各國(guó)市場(chǎng)。其覆蓋面之廣，速度之快，令諾基亞總部都不得不汗顏。
相對(duì)于大企業(yè)來(lái)講，中小企業(yè)不具備任何優(yōu)勢(shì)，在一切以訂單為中心的指導(dǎo)下，必須以更快的速度去突圍市場(chǎng)，而大企業(yè)的特點(diǎn)是流程多，執(zhí)行效率低，這恰恰是中小企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)，以速度抗擊規(guī)模，產(chǎn)生巨大力量。
思考四：執(zhí)行力是中小企業(yè)成功的關(guān)鍵，不同階段需要不同的執(zhí)行策略。
L老板犯了管理大錯(cuò)，剛剛成立即已安排4大高管，貌似將部門(mén)分工很細(xì)，但卻忽視了企業(yè)所處的階段，企業(yè)本身并不具備這種管理駕馭能力。導(dǎo)致公司結(jié)構(gòu)上部門(mén)林立，各執(zhí)一詞，君不見(jiàn)每日開(kāi)會(huì)，而會(huì)而不議，議而不決，因?yàn)榭偨?jīng)理自身不夠強(qiáng)勢(shì)，不夠?qū)I(yè)，在很多問(wèn)題面前缺少準(zhǔn)確判斷，從而導(dǎo)致了會(huì)議無(wú)結(jié)果，于是更沒(méi)有了執(zhí)行。
要發(fā)展的快必然需要強(qiáng)有力的執(zhí)行力支持，對(duì)于企業(yè)創(chuàng)立初期，企業(yè)應(yīng)力求短、平、快，部門(mén)設(shè)置要短，提高反應(yīng)速度。溝通起來(lái)要平，溝通完畢即要快速行動(dòng)。
思考五：一味的以低價(jià)策略占領(lǐng)市場(chǎng)是飲鴆止渴，竭澤而漁。
我國(guó)主題公園雖然起步較晚，但起點(diǎn)不低，成功的典型不少；它們已經(jīng)在我們這個(gè)旅游資源大國(guó)里大放異彩，成為豐富我國(guó)旅游產(chǎn)品、滿(mǎn)足海內(nèi)外旅游者日益增長(zhǎng)的旅游需求的一支生力軍。
自從1989年深圳華僑城投資創(chuàng)建的“錦銹中華”景區(qū)建成開(kāi)業(yè)，到十多年來(lái)陸續(xù)建設(shè)開(kāi)業(yè)的“中國(guó)民俗文化村”、“世界之窗”、“歡樂(lè)谷”一期等大型文化主題公園，都相繼取得成功。大型主題公園在中國(guó)開(kāi)創(chuàng)了新局面，北京的“世界公園”、江蘇蘇州的“蘇州樂(lè)園”、浙江杭州的“宋城”和“杭州樂(lè)園”、云南昆明的“云南民族村”和“世界園藝博覽園”、海南三亞的“南山文化旅游區(qū)”、廣西桂林的“樂(lè)滿(mǎn)地”等大型主題公園，都已達(dá)到較高水平。黑龍江省哈爾濱市在這幾年冰雪節(jié)期間創(chuàng)建的“松花江冰雪大世界”，也可稱(chēng)為特定時(shí)間段內(nèi)的大型主題公園，其策劃和經(jīng)營(yíng)管理水平也已大體與國(guó)際接軌。
二、問(wèn)題的提出
十多年前，伴隨著理論界一場(chǎng)旅游資源能否移動(dòng)(復(fù)制)的學(xué)術(shù)討論，上百個(gè)旅游主題公園(包括各種影視城)走到游客面前。遺憾的是，中國(guó)的游客還沒(méi)有見(jiàn)到中國(guó)特色的主題公園，很多以影視城為代表的主題公園已經(jīng)開(kāi)始衰落，大量的固定資產(chǎn)閑置，主題公園何去何從已經(jīng)成為一個(gè)嚴(yán)峻的產(chǎn)業(yè)發(fā)展問(wèn)題。
在盈利模式方面，目前國(guó)內(nèi)的主題公園存在盈利模式單一的問(wèn)題，有很多主題公園幾乎只有門(mén)票收益一種盈利方式來(lái)架構(gòu)其盈利模式。由于經(jīng)濟(jì)效益不佳，主題公園產(chǎn)業(yè)正走向衰退。
當(dāng)前，中國(guó)的主題公園群落正在面臨一個(gè)艱巨的轉(zhuǎn)型期，擁有大量的存量資產(chǎn)和土地資源是主題公園轉(zhuǎn)型的物質(zhì)基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)主題公園的再認(rèn)識(shí)，重新制定主題公園的發(fā)展戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)主題公園轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
三、主題公園發(fā)展機(jī)制
我們可以將主題公園理解為以經(jīng)濟(jì)盈利為目的，根據(jù)選定的文化背景，主要依托人造景觀(guān)和設(shè)施使游客獲得體驗(yàn)的封閉性景點(diǎn)和景區(qū)。
1、主題公園分類(lèi)
根據(jù)主題公園所能提供的旅游體驗(yàn)類(lèi)型(產(chǎn)品形態(tài))對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)，我國(guó)目前的主題公園主要有以下幾種：
①情景模擬型：各種影視城類(lèi)型的主題公園，比如三國(guó)影視城（無(wú)錫）。
②游樂(lè)型：比如蘇州樂(lè)園、錦江樂(lè)園(華東)、夢(mèng)幻水城（珠海）。
③觀(guān)光型：錦繡中華，世界之窗(深圳)等。
④主題型：基輔號(hào)航空母艦（天津）、明斯克航空母艦(深圳)、各種水族館。
⑤風(fēng)情體驗(yàn)型：各種民族村、民俗村，比如中國(guó)民俗文化村（深圳）。
以上分類(lèi)僅僅是一種簡(jiǎn)單的分析，如果從嚴(yán)格意義上的主題公園分類(lèi)來(lái)說(shuō)，主題公園的“主題”本身就意味著一種關(guān)于文化的命題，可以衍生出許多類(lèi)型的主題公園。
2、主題公園文化特色探析
主題公園是文化企業(yè)。從國(guó)內(nèi)外主題公園成功的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)可以得出：獨(dú)特的旅游文化是主題公園成功發(fā)展的核心和靈魂。迪斯尼樂(lè)園在世界上很多國(guó)家都獲得了巨大成功，我們也看到迪斯尼樂(lè)園在法國(guó)一度遭到失敗，這正好應(yīng)證了主題公園是以旅游方式經(jīng)營(yíng)文化產(chǎn)業(yè)的判斷。美國(guó)式的快餐文化與法蘭西文明在文化價(jià)值取向上的差異導(dǎo)致游客對(duì)主題公園產(chǎn)品的選擇差異。本質(zhì)上是一種文化認(rèn)同風(fēng)險(xiǎn)所導(dǎo)致的運(yùn)作失敗。
因此，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)：主題公園首先是一種文化企業(yè)，其次才是旅游企業(yè)，主題公園所提供的產(chǎn)品是一種以旅游方式被消費(fèi)的文化產(chǎn)品。
如果把主題公園作為一種旅游產(chǎn)品或體驗(yàn)的制造商來(lái)分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)主題公園應(yīng)該，或者能夠提供給游客的產(chǎn)品或體驗(yàn)大致有以下幾種功能：
（1）教育傳播功能（比如向游客宣傳民族文化和光輝歷史）。
（2）審美或者情緒滿(mǎn)足功能(體驗(yàn)一種氛圍或者說(shuō)與游客特定心理需求相吻合的環(huán)境，如：投身影視劇環(huán)境)。
（3）娛樂(lè)或者游戲功能(尤其是游客可以參與其中的活動(dòng)，比如競(jìng)技體育活動(dòng))。
（4）文化活動(dòng)展示功能(關(guān)于人的獨(dú)特的價(jià)值觀(guān)念所表達(dá)出來(lái)的行為，比如觀(guān)看表演)。
按照馬斯洛的心理學(xué)理論以上功能可以歸結(jié)為：愛(ài)、自我認(rèn)知、自我實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面的心理需求，而各種文化對(duì)如何滿(mǎn)足這三種需求的形式乃至相應(yīng)的文化行為是在一個(gè)共性基礎(chǔ)上的極端差異化。比如教育：可以是課堂教學(xué)，也可以是試驗(yàn)，甚至是通過(guò)行為本身來(lái)表現(xiàn)的。所以，主題公園應(yīng)該是一個(gè)提供文化產(chǎn)品的組織，或者以旅游為表現(xiàn)形式的文化產(chǎn)品和特殊體驗(yàn)制造商。
現(xiàn)在以著名的迪斯尼樂(lè)園為例來(lái)說(shuō)明這一推論：迪斯尼樂(lè)園的投資者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企業(yè)，它以提供文化產(chǎn)品(即美國(guó)風(fēng)格的動(dòng)畫(huà)片)而聞名，而游客來(lái)到迪斯尼樂(lè)園所體驗(yàn)到的正是游客認(rèn)為自己進(jìn)入迪斯尼動(dòng)畫(huà)(卡通)世界所應(yīng)該體驗(yàn)到的東西，這是迪斯尼樂(lè)園所提品的核心，其余關(guān)于游樂(lè)、購(gòu)物等輔助服務(wù)都是為了完成或者加強(qiáng)這一核心體驗(yàn)。迪斯尼樂(lè)園的盈利方式有：門(mén)票、餐飲、旅游商鋪?zhàn)饨稹⒕邆渲R(shí)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)的旅游紀(jì)念品銷(xiāo)售，以及其它收費(fèi)的服務(wù)構(gòu)成。整個(gè)盈利模式的架構(gòu)是：以不斷提升的品牌知名度吸引游客，在獲得門(mén)票收入的同時(shí)，通過(guò)出售具備知識(shí)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)的旅游紀(jì)念品獲得二次盈利，又由于旅游紀(jì)念品的發(fā)售進(jìn)一步擴(kuò)大迪斯尼品牌的影響力，這一盈利模式使迪斯尼樂(lè)園具備一種頑強(qiáng)的生命力。
基于主題公園是一種特殊的以旅游為經(jīng)營(yíng)形式的文化產(chǎn)品制造商，反觀(guān)我國(guó)主題公園的經(jīng)營(yíng)模式，沒(méi)有文化或者通過(guò)文化來(lái)設(shè)計(jì)、提供游客愿意購(gòu)買(mǎi)的旅游產(chǎn)品(體驗(yàn))從而實(shí)現(xiàn)盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，關(guān)于文化的濫用是又一國(guó)內(nèi)主題公園設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)的硬傷。文化的特性決定了文化產(chǎn)品應(yīng)該具有鮮明特色，而且這種特色應(yīng)該具有可以被欣賞的群眾基礎(chǔ)，從投資收益的角度看就是：文化影響力以及對(duì)應(yīng)的文化消費(fèi)人群是決定主題公園“文化主題”的關(guān)鍵因素，也是架構(gòu)盈利模式的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。
3、主題公園盈利模式
一般來(lái)說(shuō)旅游景區(qū)(主題公園)的盈利方式主要有以下幾種，而其盈利模式就是這幾種盈利方式的混合。
①提供初級(jí)體驗(yàn)(經(jīng)歷)的機(jī)會(huì)出讓?zhuān)热纾撼鍪坶T(mén)票。
②提供有助于豐富體驗(yàn)(經(jīng)歷)的相關(guān)服務(wù)以及相應(yīng)的服務(wù)體驗(yàn)本身，比如：提供餐飲，住宿服務(wù)。
③出讓圍繞旅游者(潛在旅游者)的消費(fèi)能力所帶來(lái)的可能的收益機(jī)會(huì)，比如：旅游區(qū)內(nèi)的招商、景區(qū)節(jié)慶活動(dòng)商業(yè)贊助。
④獲取資本投入后在旅游項(xiàng)目所在地溢價(jià)收益的其它商業(yè)開(kāi)發(fā)，比如景區(qū)，旅游目的地的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。
⑤出讓、出售具備知識(shí)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)的商品，比如：玩具，旅游工藝品，紀(jì)念品等。
⑥提供保證旅游景點(diǎn)景區(qū)內(nèi)居民可以市場(chǎng)化的公共服務(wù)，比如：供水，供電等。
以上六種主要的盈利方式是建立在游客到來(lái)這一基本事實(shí)之上的，即便是建立在景區(qū)本地居民的消費(fèi)能力基礎(chǔ)之上的盈利方式也需要通過(guò)游客的到來(lái)實(shí)現(xiàn)相對(duì)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
首先，從收益的角度看，用以上六種盈利方式來(lái)分析主題公園的盈利模式，不難發(fā)現(xiàn)，目前國(guó)內(nèi)的主題公園存在盈利模式單一的問(wèn)題，有很多主題公園幾乎只有門(mén)票收益一種盈利方式來(lái)架構(gòu)其盈利模式。這樣來(lái)看主題公園產(chǎn)業(yè)的衰退就并不奇怪了。
其次，從投資的角度看，單一的盈利模式本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)，這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果，而設(shè)立在主題公園內(nèi)部的各種固定資產(chǎn)，在沒(méi)有客流的情況下幾乎一文不值。因而有必要重新認(rèn)識(shí)主題公園。
四、結(jié)論
主題公園所提供的產(chǎn)品可規(guī)定為一系列可以滿(mǎn)足游客消費(fèi)需求的核心功能的組合，以此為基礎(chǔ)，產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足游客個(gè)性化要求的能力(機(jī)會(huì))，將是產(chǎn)品的一個(gè)重要組成部分。
游客需要從主題公園中獲得知識(shí)接受教育，他可以通過(guò)聽(tīng)講解、看展板，或者自己找資料的方式來(lái)滿(mǎn)足這一需求，但游客最喜歡的方式往往是：通過(guò)游戲來(lái)達(dá)到被教育的目的。因此，主題公園管理者需要解決的問(wèn)題正在于此：將所有可能滿(mǎn)足游客需求的方式排列組合為主題公園的產(chǎn)品，滿(mǎn)足游客的需求，這種滿(mǎn)足程度將決定游客愿意支付的門(mén)票價(jià)格，或者購(gòu)買(mǎi)哪幾種(產(chǎn)品)服務(wù)，尤其是游客愿意在購(gòu)買(mǎi)主題公園門(mén)票之后，購(gòu)買(mǎi)相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品(體驗(yàn))的需求正是主題公園產(chǎn)品的溢價(jià)能力。當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)營(yíng)者完全可以通過(guò)門(mén)票將這些內(nèi)容打包出售。
綜上所述，主題公園是一個(gè)以旅游方式提供文化產(chǎn)品(體驗(yàn))的文化企業(yè)。從旅游經(jīng)營(yíng)的角度看，主題公園的盈利方式大致有：出售門(mén)票，提供有助于豐富游客體驗(yàn)的服務(wù)(包括基本服務(wù)和特殊服務(wù))、出讓面對(duì)游客的盈利機(jī)會(huì)(商鋪出租)以及出讓游客的注意力本身(商業(yè)贊助)、設(shè)計(jì)出售具備知識(shí)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)的紀(jì)念品。
主題公園應(yīng)將旅游業(yè)與文化緊密揉合在一起，打造自己的品牌，同時(shí)也要將文化作為旅游業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)發(fā)掘和宣揚(yáng)文化來(lái)綜合性地發(fā)展旅游；以經(jīng)營(yíng)旅游地方式多方位地展示文化，賦予旅游產(chǎn)品以豐富的文化內(nèi)涵，從而創(chuàng)造出具有鮮明特色的旅游文化。
不少主題公園順應(yīng)新世紀(jì)旅游業(yè)發(fā)展需要，以其高超的策劃、精致的建筑、豐富的內(nèi)涵和一流的管理服務(wù)水平，很快轟動(dòng)海內(nèi)外。他們的成功給人們提出啟示：一個(gè)成功的主題公園，完全可以取得良好的投入產(chǎn)出效益和多方面的社會(huì)效益。建設(shè)主題公園在旅游資源豐富的地區(qū)是對(duì)資源、產(chǎn)品的重要補(bǔ)充，在旅游資源不太豐富的地區(qū)則是突破發(fā)展“瓶頸”的重要舉措，具有廣闊的市場(chǎng)前景。建設(shè)好主題公園，關(guān)鍵在于搞好市場(chǎng)調(diào)研和項(xiàng)目策劃，選準(zhǔn)主題、創(chuàng)出精品；經(jīng)營(yíng)好主題公園，關(guān)鍵在于與時(shí)俱進(jìn)、不斷豐富內(nèi)涵、推陳出新，使其吸引力長(zhǎng)存。
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網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)的關(guān)鍵難題在于盈利能力：高人氣和高流量并不一定能轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金收益。而Netflix在網(wǎng)絡(luò)視頻產(chǎn)業(yè)中卻是比較成功的，它已發(fā)展成為世界上最大的流媒體播放服務(wù)商和美國(guó)最受歡迎的視頻網(wǎng)站之一。2012年Netfix網(wǎng)上電影營(yíng)收超過(guò)蘋(píng)果，居全美第一。
新媒體語(yǔ)境下的華麗轉(zhuǎn)身
網(wǎng)絡(luò)視頻在世界范圍內(nèi)興起于2002年，其發(fā)展模式主要有以下三種：一是以YouTube為代表的UGC（User-Generated Content，用戶(hù)自制內(nèi)容），強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)性和自由分享；二是PPC（Professionally Produced Content，專(zhuān)業(yè)制作內(nèi)容），代表是由NBC環(huán)球、迪斯尼和新聞集團(tuán)共同注冊(cè)成立的Hulu；三是以音像制品為主的視頻傳播模式，以Redbox（紅盒子）為例。Netflix的傳播發(fā)展模式是“音像制品”與“影視內(nèi)容為主的視頻分發(fā)”的結(jié)合型，這直接表現(xiàn)在它的兩大業(yè)務(wù)上面，即影片的在線(xiàn)租賃與流媒體服務(wù)。
“內(nèi)容為王”的理念不僅適用于傳統(tǒng)媒體，越來(lái)越多的新媒體也將其奉為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的圭臬。有人總結(jié)過(guò)視頻網(wǎng)站的內(nèi)容建設(shè)與盈利模式兩者之間的關(guān)系：內(nèi)容建設(shè)直接決定盈利模式的走向，盈利模式的探索又反作用于內(nèi)容建設(shè)的發(fā)展。這就意味著有什么樣的內(nèi)容結(jié)構(gòu)就會(huì)有相應(yīng)的盈利模式，而要想探索新型盈利模式，必須要有與之配套的內(nèi)容建設(shè)做支撐。由此可見(jiàn)，視頻網(wǎng)站要盈利，內(nèi)容是關(guān)鍵因素。
Netflix成立之初，其服務(wù)內(nèi)容就是提供DVD、錄影帶租賃，訂戶(hù)只需交納一小部分費(fèi)用，就可以享受包月制的租片服務(wù)和免費(fèi)的郵寄服務(wù)。而免費(fèi)郵寄服務(wù)對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)則是個(gè)超級(jí)福利。Netflix通過(guò)用戶(hù)的郵箱來(lái)寄送或者收取片子，Netflix的用戶(hù)只需在網(wǎng)上填寫(xiě)自己的看片清單，Netflix便會(huì)照著清單的內(nèi)容，寄送相應(yīng)的片子。這種網(wǎng)上交易、郵寄DVD的在線(xiàn)租賃模式方便快捷，在Netflix的成功之道上起著關(guān)鍵作用，它為Netflix積累了豐富的客戶(hù)資源，成為它和Hulu、YouTube這類(lèi)視頻網(wǎng)站傳播發(fā)展模式競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，直接影響著它的盈利模式與產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平。
隨著網(wǎng)絡(luò)寬帶化的擴(kuò)大和流媒體技術(shù)的不斷成熟，各種視頻新媒體樣式如雨后春筍般出現(xiàn)。在這樣的新媒體語(yǔ)境沖擊下，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的DVD業(yè)務(wù)受到了挑戰(zhàn)和沖擊，開(kāi)始走向萎縮；另一方面，流媒體技術(shù)的持續(xù)革新、發(fā)展，在娛樂(lè)、新聞等領(lǐng)域具有廣闊的運(yùn)用空間，為媒體產(chǎn)品的內(nèi)容提供了更多的分銷(xiāo)渠道，開(kāi)創(chuàng)了傳媒企業(yè)新的市場(chǎng)。
Netflix的轉(zhuǎn)型之路也非一帆風(fēng)順。在2005年之前，Netflix 公司嘗試過(guò)憑借互聯(lián)網(wǎng)將電影送入家庭終端，也研發(fā)過(guò)具備網(wǎng)絡(luò)傳輸功能的機(jī)頂盒，但因?qū)拵Ъ夹g(shù)和成本等因素限制無(wú)功而返。直到2005年YouTube的誕生，這種全新的新媒體傳播發(fā)展模式——用戶(hù)可以方便快捷地從網(wǎng)絡(luò)上個(gè)性化的節(jié)目服務(wù)中，即時(shí)點(diǎn)播自己想要看的影片，激發(fā)Netflix開(kāi)始研究流媒體服務(wù)。
Netflix采用了非常成功的策略來(lái)向用戶(hù)推介這一全新的流媒體服務(wù)，它把流媒體作為在線(xiàn)DVD租賃服務(wù)的一部分，對(duì)它的會(huì)員免費(fèi)提供，即每月還是固定的9.99美金，就可以獲得郵寄DVD服務(wù)以及無(wú)限的電影和電視節(jié)目影音流媒體服務(wù)。Netflix不僅僅在自己的在線(xiàn)平臺(tái)為會(huì)員提供即時(shí)的流媒體點(diǎn)播，還通過(guò)將流媒體服務(wù)嵌入微軟的Xbox360、電視機(jī)、筆記本、手機(jī)的方法，走進(jìn)人們的客廳、娛樂(lè)場(chǎng)所。這一策略使得Netflix的訂閱會(huì)員數(shù)飛速增長(zhǎng)，特別是2012年第四季度美國(guó)和海外用戶(hù)增加了近400萬(wàn)，超過(guò)華爾街分析師預(yù)期，以致業(yè)績(jī)公布后股價(jià)大漲34%。我們可以通過(guò)圖1直觀(guān)看出其訂戶(hù)的基本構(gòu)成。
由于傳統(tǒng)DVD業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較緩慢，Netflix開(kāi)始不斷弱化原本的盈利模式，轉(zhuǎn)向流媒體服務(wù)，逐漸發(fā)展成為一家流媒體服務(wù)商。2011年，Netflix公司將在線(xiàn)DVD租賃服務(wù)與在線(xiàn)視頻服務(wù)進(jìn)行了分離，現(xiàn)在它在美國(guó)和加拿大提供了無(wú)DVD租賃的純流媒體的業(yè)務(wù)，相應(yīng)的，用戶(hù)的包月費(fèi)也由原來(lái)的9.99美元降到7.99美元。
Netflix由DVD租賃服務(wù)到流媒體服務(wù)的發(fā)展模式不僅保證了內(nèi)容資源的豐富，同時(shí)也保證了銷(xiāo)售市場(chǎng)的擴(kuò)張。伴隨著網(wǎng)絡(luò)用戶(hù)對(duì)在線(xiàn)視頻的強(qiáng)大需求以及訂閱會(huì)員的增加，2012年網(wǎng)絡(luò)視頻流媒體業(yè)務(wù)營(yíng)收已達(dá)24.7億美元。
付費(fèi)會(huì)員制：盈利模式的核心
視頻網(wǎng)站的發(fā)展需要成熟的盈利模式作支撐，反過(guò)來(lái)盈利模式的構(gòu)建又能推動(dòng)視頻網(wǎng)站的不斷發(fā)展。但是很多視頻網(wǎng)站沒(méi)有自己獨(dú)立清晰的盈利模式，始終沿襲傳統(tǒng)媒體以“內(nèi)容+廣告”的盈利模式，這種模式?jīng)]能很好地發(fā)揮當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，存在著一定的弊端和風(fēng)險(xiǎn)。
美國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻大體上存在三種盈利模式：廣告主付費(fèi)模式（以Hulu、YouTube 為代表）、按次付費(fèi)（以Amazon、iTunes為代表）和會(huì)員付費(fèi)制（以Netflix 為代表）。Netflix付費(fèi)會(huì)員制的盈利模式，最初來(lái)源于Netflix包月制的DVD郵件租賃服務(wù)，這可以被當(dāng)作是Netflix難以被克隆的獨(dú)特模式。后來(lái)的流媒體服務(wù)的推出，Netflix的用戶(hù)都需要繳納月費(fèi)才能享受相應(yīng)的服務(wù)。
在新媒體語(yǔ)境下，網(wǎng)民數(shù)量快速增長(zhǎng)，會(huì)員付費(fèi)制的盈利模式充分利用了互聯(lián)網(wǎng)這一新媒體的優(yōu)勢(shì)。從媒介產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)呈現(xiàn)明顯的“邊際效應(yīng)”規(guī)律來(lái)反觀(guān)當(dāng)下很多視頻網(wǎng)站普遍存在的盈利難問(wèn)題，就是受制于視頻網(wǎng)站成本支出太大，包括內(nèi)容、帶寬、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等成本，由于沒(méi)有得到足夠的分擔(dān)，直接加劇了盈利壓力。而Netflix的會(huì)員付費(fèi)制的盈利模式只要有足夠規(guī)模的消費(fèi)者，便能很好地化解成本壓力。這種邊際效應(yīng)規(guī)律使得任何超過(guò)固定成本的收入都是純粹的盈利，而且媒體產(chǎn)品具有非物質(zhì)性，這從理論上使它可以無(wú)限接納受眾，用戶(hù)越多，媒體總的收入也就越豐厚。
大多數(shù)視頻網(wǎng)站堅(jiān)持“受眾商品化”的策略，以免費(fèi)內(nèi)容吸引受眾，然后把受眾賣(mài)給廣告商，以此作為盈利模式。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)中的受眾自主性和流動(dòng)性都比較強(qiáng)，這種盈利模式的不穩(wěn)定性和風(fēng)險(xiǎn)性也會(huì)大大增加。而Netflix的會(huì)員制能夠留住顧客，建立并維系與顧客的牢固關(guān)系，其邊際收益相當(dāng)穩(wěn)定。
Netflix的會(huì)員付費(fèi)制使其市場(chǎng)業(yè)績(jī)很成功。據(jù)TVGuide調(diào)查，美國(guó)各類(lèi)電視觀(guān)眾使用網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)最多的是Netflix（55%），超過(guò)蘋(píng)果iTunes（46%）、Movies On Demand（40%）和Amazo（n34%）、Hulu（27%）；在付費(fèi)視頻服務(wù)的使用率中，Netflix的優(yōu)勢(shì)更加明顯，截至2012年第三季度，網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)視頻用戶(hù)使用率中，Netflix仍然是使用率最高的（82%），遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出Amazon（22%）、iTunes （16%）和 Hulu （8%）（見(jiàn)圖2）。
會(huì)員付費(fèi)制這種業(yè)務(wù)關(guān)系具有這樣的特點(diǎn)：傳媒公司只要能保持和延續(xù)與客戶(hù)的關(guān)系，媒體產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)便能很好實(shí)現(xiàn)。Netflix以會(huì)員付費(fèi)制作為盈利模式的成功之處在于，這種制度為它的發(fā)展積累了客戶(hù)，建立起了穩(wěn)定的消費(fèi)者資源，通過(guò)與顧客之間建立良好的關(guān)系，可以使顧客產(chǎn)生歸屬感從而培養(yǎng)顧客的高度品牌忠誠(chéng)。這不僅降低了企業(yè)生產(chǎn)成本，提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，樹(shù)立了Netflix的企業(yè)品牌，擴(kuò)大了Netflix的市場(chǎng)份額，而且隨著會(huì)員規(guī)模的日益擴(kuò)大，為Netflix帶來(lái)不菲的經(jīng)濟(jì)利益。
智能推薦：Netfilx的貼心服務(wù)
隨著新興媒體的演進(jìn)，以傳者為中心的局面轉(zhuǎn)向了以受眾為中心，以網(wǎng)絡(luò)為代表的新媒體，完全改變了受眾的傳統(tǒng)地位，所以在傳媒市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，傳媒企業(yè)必須以消費(fèi)者為中心。
然而，在以受眾為中心，為其提供滿(mǎn)意的媒介產(chǎn)品的觀(guān)念導(dǎo)向中會(huì)面臨這樣的一個(gè)問(wèn)題：雖然數(shù)字技術(shù)為傳媒企業(yè)開(kāi)創(chuàng)了新的市場(chǎng)，但同時(shí)，受眾所擁有的選擇權(quán)力、控制能力和便利性也大大加強(qiáng)，使得他們變得更加挑剔、更容易轉(zhuǎn)移興趣。因此，以往大眾媒體的“廣播”形態(tài)正不斷向“窄播”轉(zhuǎn)化，媒體傳播越來(lái)越分眾、小眾化。在這種趨勢(shì)下，如何吸引小眾人群、如何精準(zhǔn)地抓住目標(biāo)受眾、如何獲取目標(biāo)受眾的注意力，更是新媒介環(huán)境下媒體營(yíng)銷(xiāo)需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
智能推薦引擎是Netflix公司的一種關(guān)鍵服務(wù)技術(shù)。Netflix因?yàn)閷?shí)行會(huì)員制，會(huì)員可以在一個(gè)個(gè)性化網(wǎng)頁(yè)上對(duì)影片做出1-5的評(píng)級(jí)，這使Netflix擁有了所有會(huì)員們的喜好資料庫(kù)。Netflix將這些評(píng)級(jí)放在一個(gè)巨大的數(shù)據(jù)集里，該數(shù)據(jù)集容量超過(guò)了30億條。Netflix根據(jù)這些數(shù)據(jù)使用軟件和智能算法來(lái)標(biāo)識(shí)具有相似品味的觀(guān)眾對(duì)影片可能做出的評(píng)級(jí)，從而針對(duì)個(gè)人進(jìn)行推薦，讓Netflix的龐大影片庫(kù)做到更好的利用。
不得不說(shuō)，有些直銷(xiāo)企業(yè)的專(zhuān)賣(mài)店商業(yè)模式案例是成功的，如安利模式。當(dāng)然，有些還尚未成功，依舊在進(jìn)行艱難的摸索，如雅芳模式等。考量這些商業(yè)模式的商業(yè)指標(biāo)只有一個(gè)，就是看這些專(zhuān)賣(mài)店是否能夠有效地解決單店盈利的問(wèn)題，或者說(shuō)能不能有效地保持單店盈利的可持續(xù)增長(zhǎng)。
復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)與直銷(xiāo)企業(yè)的轉(zhuǎn)型
中國(guó)內(nèi)地的直銷(xiāo)企業(yè)共同經(jīng)歷過(guò)兩次轉(zhuǎn)型。第一次是從1998年開(kāi)始，這次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)模式為店鋪+推銷(xiāo)員，因此也就出現(xiàn)了一大批直銷(xiāo)企業(yè)開(kāi)設(shè)的專(zhuān)賣(mài)店。
這種商業(yè)模式第一次將無(wú)店鋪的人員直銷(xiāo)和有店鋪的專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售結(jié)合在一個(gè)公司里，也就是說(shuō)在一個(gè)公司內(nèi)有兩種或兩種以上的銷(xiāo)售方式及其要素，包括營(yíng)銷(xiāo)渠道、終端、信息傳播、方法等，并能夠形成協(xié)同運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)。這種商業(yè)模式可以稱(chēng)之為復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)的商業(yè)模式。可以說(shuō)，這是中國(guó)內(nèi)地直銷(xiāo)企業(yè)所創(chuàng)造出的一種商業(yè)模式，也第一次出現(xiàn)了復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)中的專(zhuān)賣(mài)店盈利模式的問(wèn)題。
直銷(xiāo)企業(yè)的第二次轉(zhuǎn)型始于2005年，但真正有意義的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是其后推出的服務(wù)及其網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，首次將服務(wù)提高到轉(zhuǎn)型目標(biāo)的高度。在這方面，安利這個(gè)老牌企業(yè)兩次將服務(wù)提高到年度目標(biāo)。正因?yàn)槿绱耍诙无D(zhuǎn)型使專(zhuān)賣(mài)店更趨向于服務(wù)含量高的養(yǎng)生館、美容店。
復(fù)雜性消費(fèi)者是人員直銷(xiāo)特定的消費(fèi)群體
盡管直銷(xiāo)企業(yè)已經(jīng)被轉(zhuǎn)型為復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)的商業(yè)模式，但直銷(xiāo)企業(yè)之所以還被稱(chēng)之為直銷(xiāo)公司，是由于直銷(xiāo)企業(yè)仍舊保留著人員直銷(xiāo)作為復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)中的主流營(yíng)銷(xiāo)渠道和終端。這種狀態(tài)在直銷(xiāo)企業(yè)中是普遍存在的，無(wú)論是串聯(lián)還是并聯(lián)。而專(zhuān)賣(mài)店在復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)中只是其中的一個(gè)終端。
縱觀(guān)直銷(xiāo)企業(yè)的發(fā)展歷程，無(wú)論是百年的雅芳，還是半個(gè)世紀(jì)以上的安利，直銷(xiāo)企業(yè)所銷(xiāo)售的產(chǎn)品大部分為涉及人們健康的保健食品、保健用品，涉及人們?nèi)菝驳幕瘖y品、美容用品以及人們?nèi)粘Ｉ畹娜沼闷贰⒓揖佑闷返取?duì)于這種類(lèi)型產(chǎn)品的消費(fèi)，是需要學(xué)習(xí)才能夠了解、熟悉和掌握從購(gòu)買(mǎi)到使用的全過(guò)程，我們將這類(lèi)產(chǎn)品的消費(fèi)行為稱(chēng)之為復(fù)雜性消費(fèi)，將這種類(lèi)型的消費(fèi)者稱(chēng)之為復(fù)雜性消費(fèi)者。復(fù)雜性消費(fèi)者一直是人員直銷(xiāo)特定的消費(fèi)群體。
專(zhuān)業(yè)化服務(wù)才能夠使復(fù)雜性消費(fèi)轉(zhuǎn)為便捷
如何使消費(fèi)者的消費(fèi)行為成為一種便捷行為，是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。對(duì)于簡(jiǎn)單性消費(fèi)行為，各種類(lèi)型的自選超市、網(wǎng)購(gòu)使人們的購(gòu)物越來(lái)越方便和快捷。復(fù)雜性消費(fèi)行為則不同，只有通過(guò)學(xué)習(xí)，才能夠了解、熟悉和掌握從購(gòu)買(mǎi)到使用的全過(guò)程，因此，通過(guò)對(duì)這一類(lèi)消費(fèi)者進(jìn)行培訓(xùn)服務(wù)、咨詢(xún)服務(wù)、信息服務(wù)，以及各種各樣的技術(shù)服務(wù)才能夠使這種消費(fèi)變得便捷。所有的這些服務(wù)應(yīng)該是專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。否則，或者是無(wú)效，或者是有害的。
人員直銷(xiāo)是一種人員面對(duì)面的銷(xiāo)售行為，和各種類(lèi)型的自選超市、網(wǎng)購(gòu)不同，人員直銷(xiāo)的各種服務(wù)貫徹在售前、售中、售后的始終。像直銷(xiāo)企業(yè)這樣把培訓(xùn)服務(wù)、咨詢(xún)服務(wù)等提到這樣的高度和貫徹到售前、售中、售后的企業(yè)不多。當(dāng)前直銷(xiāo)企業(yè)和直銷(xiāo)人員的服務(wù)在于專(zhuān)業(yè)化程度的問(wèn)題。
復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)中專(zhuān)賣(mài)店的盈利模式
專(zhuān)賣(mài)店是一種有固定地點(diǎn)的銷(xiāo)售終端。對(duì)于同樣的復(fù)雜性消費(fèi)者來(lái)講，有固定地點(diǎn)的銷(xiāo)售終端優(yōu)于無(wú)固定地點(diǎn)的銷(xiāo)售終端，因此，在復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)體系中，專(zhuān)賣(mài)店有其特有的優(yōu)勢(shì)。專(zhuān)賣(mài)店的劣勢(shì)在于增加房屋及其設(shè)施，提高了銷(xiāo)售成本，從而會(huì)影響到盈利。
涉及專(zhuān)賣(mài)店盈利模式的第二個(gè)問(wèn)題是專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。專(zhuān)賣(mài)店的盈利仍舊是銷(xiāo)售問(wèn)題，專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售取決于專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)，無(wú)論是售前、售中，還是售后服務(wù)，都必須是專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。
在當(dāng)前轟轟烈烈的媒體改革大潮中，期刊似乎波瀾不起。據(jù)中國(guó)期刊協(xié)會(huì)調(diào)查，在全國(guó)9000多種期刊中，真正盈利的不過(guò)百余家。也就是說(shuō)，盈利的期刊僅占到期刊總量的2％左右。探索新的盈利模式成為當(dāng)前期刊經(jīng)營(yíng)改革的當(dāng)務(wù)之急，也是期刊在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下謀求生存與發(fā)展的重要一環(huán)。
傳統(tǒng)的期刊盈利模式無(wú)外乎兩種，一是依靠發(fā)行收入。這是目前國(guó)內(nèi)期刊業(yè)最為普遍的盈利模式。這類(lèi)雜志的定價(jià)一般高于其成本，而且發(fā)行收入隨著發(fā)行量的提高而增加。以《讀者》雜志為例，2001年該雜志約2億元的利潤(rùn)中，有近1.8億元來(lái)自發(fā)行收入。上海發(fā)行量最大的雜志《故事會(huì)》雖然擁有400萬(wàn)讀者，但是廣告收入?yún)s很少，盈利主要依靠發(fā)行收入。
二是依靠廣告收入，這是當(dāng)前國(guó)內(nèi)期刊業(yè)最為熱衷的盈利模式。這類(lèi)雜志如《時(shí)尚》、《世界時(shí)裝之苑》、《財(cái)富（中文版）》、《汽車(chē)雜志》等。2002年，《世界時(shí)裝之苑》的廣告收入（刊例）高達(dá)1.6億元人民幣。近年來(lái)，隨著期刊廣告市場(chǎng)擴(kuò)大，一批新興雜志開(kāi)始放棄依靠發(fā)行盈利的模式，采用低于成本的價(jià)格發(fā)行，擴(kuò)大發(fā)行量以吸引更多的廣告。
雖然這兩種傳統(tǒng)的盈利模式仍是國(guó)內(nèi)期刊業(yè)的盈利支柱，但是其局限性也日益明顯，發(fā)行收入受到發(fā)行量的限制，全國(guó)9000多份期刊使期刊市場(chǎng)漸趨飽和，大多數(shù)期刊的發(fā)行量徘徊不前。而期刊市場(chǎng)的廣告額雖然每年是兩位數(shù)增長(zhǎng)，但是其大部分市場(chǎng)份額卻被少數(shù)大刊所擁有。那么期刊是否只能靠這兩種盈利模式來(lái)生存呢？上海的新銳期刊《理財(cái)周刊》借鑒海外期刊的成功經(jīng)驗(yàn)，成功地探索出期刊盈利的“第三種模式”，即發(fā)展以期刊品牌資源為核心的延伸服務(wù)來(lái)盈利。
期刊經(jīng)營(yíng)的“三次售賣(mài)”理論
《理財(cái)周刊》開(kāi)發(fā)的第三種盈利模式源自國(guó)際期刊業(yè)流行的“三次售賣(mài)理論”。所謂三次售賣(mài)理論，是指在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家期刊經(jīng)營(yíng)的三種商業(yè)模式。
第一次售賣(mài)是指“賣(mài)內(nèi)容”。雜志以精彩的內(nèi)容吸引讀者，擴(kuò)大發(fā)行量，使雜志有可能獲得發(fā)行收入，所以第一次售賣(mài)是雜志發(fā)行收入的基礎(chǔ)。第二次售賣(mài)是“賣(mài)讀者群”，定位清晰、內(nèi)容精彩的雜志擁有一定數(shù)量而且相對(duì)固定的讀者群，這個(gè)讀者群是雜志吸引廣告的資本，所以第二次售賣(mài)是雜志廣告收入的基礎(chǔ)。第三次售賣(mài)則是出售期刊的品牌資源，利用品牌資源發(fā)展衍生產(chǎn)品。主要方式通常有：重印或合訂本、特刊或增刊、圖書(shū)和光盤(pán)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)站、會(huì)展、客戶(hù)名單、品牌授權(quán)等。
在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，只賣(mài)一次的期刊經(jīng)營(yíng)規(guī)模都不大，在2000年美國(guó)期刊300強(qiáng)中，這種類(lèi)型的期刊只有21種，說(shuō)明這種模式不是期刊經(jīng)營(yíng)的主流模式。最成功的期刊都是三者賣(mài)得都好的。而在雜志的三次售賣(mài)中，第三次售賣(mài)的發(fā)展后勁最足，因?yàn)殡s志是品牌媒體，一本有影響的雜志在其讀者群乃至整個(gè)社會(huì)上都擁有良好的知曉度和美譽(yù)度，利用期刊品牌發(fā)展的衍生產(chǎn)品也因此被賦予了良好的市場(chǎng)形象。
全球知名雜志以第三次售賣(mài)取得成功的數(shù)不勝數(shù)。以財(cái)經(jīng)類(lèi)期刊為例，美國(guó)財(cái)經(jīng)雜志巨擘《財(cái)富》雜志的全球500強(qiáng)排行榜在全球家喻戶(hù)曉，而該雜志在上海舉行的財(cái)富500強(qiáng)第五屆年會(huì)不僅讓國(guó)人目睹了全球企業(yè)界巨子的頂級(jí)盛會(huì)，也親身感受到了《財(cái)富》雜志的品牌號(hào)召力。開(kāi)一次上海年會(huì)，《財(cái)富》究竟賺了多少？怎么賺的？國(guó)人不得而知，但從主要贊助商的名單中就可見(jiàn)端倪，它們是美國(guó)國(guó)際集團(tuán)、安達(dá)信、英國(guó)電信、中國(guó)銀行、戴爾電腦、高盛集團(tuán)、北方電訊、國(guó)泰航空等。類(lèi)似的例子還有《福布斯》雜志的富豪排行榜。最近在上海舉行的福布斯全球CEO年會(huì)再次顯示了知名期刊第三次售賣(mài)取得的成功。
時(shí)尚類(lèi)雜志同樣重視第三次售賣(mài)，《COSMOPOLITAN》雜志是世界上銷(xiāo)售規(guī)模最大的年輕女性雜志，這家雜志在全球100多個(gè)國(guó)家擁有3000萬(wàn)讀者。雖然其在廣告和發(fā)行方面獲得巨大利潤(rùn)，但是該雜志的品牌推廣同樣不容忽視。1997年，〈COSMOPOLITAN》雜志與美國(guó)專(zhuān)賣(mài)授權(quán)公司合作，開(kāi)發(fā)小物品系列產(chǎn)品。包括婦女貼身內(nèi)衣、襪子、眼鏡、家居、泳裝、泳帽、泳鏡、小附件和手表等物品，目前在歐洲大約有4000個(gè)這樣的小物品商店，2001年其歐洲的銷(xiāo)售額大約為2200萬(wàn)英鎊。該雜志還開(kāi)設(shè)了首飾專(zhuān)賣(mài)店、咖啡店、沙龍等。在上海，“ELLE”品牌的時(shí)裝專(zhuān)賣(mài)柜遍布各大百貨公司，它的背后則是著名時(shí)尚雜志《ELLE世界時(shí)裝之苑》。
在國(guó)際期刊市場(chǎng)上，利用“第三次售賣(mài)”所獲得的利潤(rùn)甚至堪與期刊發(fā)行以及廣告的收入比肩。美國(guó)的《讀者文摘》依托雜志讀者群銷(xiāo)售圖書(shū)，圖書(shū)銷(xiāo)售利潤(rùn)比雜志還高；美國(guó)第二大期刊集團(tuán)Hearst第三次售賣(mài)的收入超過(guò)7億美元。2000年，英國(guó)《商務(wù)》雜志第三次售賣(mài)的收入占其收入的一半，達(dá)14.5億英鎊。衍生產(chǎn)品的高額利潤(rùn)促使許多知名雜志不斷拓展第三次售賣(mài)的領(lǐng)域，《國(guó)家地理》雜志產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延伸至旅游、探險(xiǎn)多個(gè)領(lǐng)域以及中小學(xué)生等多個(gè)年齡層，還出版多種報(bào)紙和80余種圖書(shū)及每個(gè)國(guó)家最有代表性的音樂(lè)CD，它的地圖在美國(guó)也是最權(quán)威的，所有這些產(chǎn)品都冠以美國(guó)《國(guó)家地理》雜志的商標(biāo)。
國(guó)內(nèi)期刊業(yè)的“三次售賣(mài)”實(shí)踐
在我國(guó)，期刊盈利模式的改革還處在探索階段，但是一批先知先覺(jué)的期刊經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)注意到第三次售賣(mài)的重要性，以利用期刊品牌資源為核心的衍生產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)始起步。如《故事會(huì)》從1996年起擴(kuò)大雜志的外延，推出《故事會(huì)愛(ài)好者叢書(shū)》、《中國(guó)歷史故事叢書(shū)》、《故事會(huì)圖書(shū)館文庫(kù)》等，成了一家故事“制造廠(chǎng)”。著名時(shí)尚雜志《瑞麗》也正處在“賣(mài)三次”的階段，網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫(kù)成為其必不可少的擴(kuò)張手段。瑞麗女性網(wǎng)經(jīng)營(yíng)包括廣告、電子商務(wù)、短信、彩信、收費(fèi)郵箱等在內(nèi)的能盈利的幾乎所有模式。該網(wǎng)站由于品牌價(jià)值高，女性主體客戶(hù)突出，因而受到廣告商的青睞。
在上海，世紀(jì)出版集團(tuán)旗下的《理財(cái)周刊》把國(guó)際上期刊經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)理念與上海的期刊經(jīng)營(yíng)環(huán)境相結(jié)合，把期刊經(jīng)營(yíng)三次售賣(mài)的理論付諸實(shí)施，取得了創(chuàng)刊第二年即盈利的巨大成功。
出版增刊、圖書(shū)是理財(cái)周刊最早開(kāi)發(fā)的衍生產(chǎn)品。2002年，上海房地產(chǎn)呈火熱之勢(shì)，買(mǎi)房、租房成為個(gè)人理財(cái)?shù)臒狳c(diǎn)。五一、十一長(zhǎng)假期間，上海都舉辦了大規(guī)模的房展會(huì)，理財(cái)周刊乘勢(shì)推出的《房產(chǎn)增刊》在房展會(huì)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放，雖然每本價(jià)格為15元，仍被一搶而空。2003年，上海房產(chǎn)市場(chǎng)更加火爆，理財(cái)周刊緊抓熱點(diǎn)不放，房產(chǎn)增刊由半年一期增加為每季度一期，5本增刊的廣告銷(xiāo)售額即達(dá)280萬(wàn)元。不僅廣告發(fā)行都能賺錢(qián)，理財(cái)周刊的房產(chǎn)報(bào)道在業(yè)界也聲譽(yù)日隆。理財(cái)周刊還把名牌欄目“生意場(chǎng)”的精華內(nèi)容集結(jié)成冊(cè)，出版了理財(cái)系列叢書(shū)的第一本――《克隆賺錢(qián)店》，這本書(shū)一度登上滬上各大書(shū)店的暢銷(xiāo)書(shū)排行榜。
主辦會(huì)展活動(dòng)也是理財(cái)周刊實(shí)踐“三次售賣(mài)”理論的重要手段。除了面向普通市民的理財(cái)講座、創(chuàng)富沙龍活動(dòng)，面向金融專(zhuān)業(yè)人士的高層次國(guó)際交流，這家只有五十多名員工的雜志社，還多次主辦過(guò)三四千人參加的“終生理財(cái)總動(dòng)員”、“市民理財(cái)日”等活動(dòng)，反響非常熱烈。2003年，《理財(cái)周刊》不僅邀請(qǐng)了華爾街“女股神”艾比?科恩來(lái)滬演講，還十分成功地在上海展覽中心舉辦了上海首屆理財(cái)博覽會(huì)。利用《理財(cái)周刊》這塊日益深入人心的招牌，這一系列活動(dòng)取得了良好的社會(huì)效果，也成為《理財(cái)周刊》新的盈利點(diǎn)。
2003年，理財(cái)周刊注冊(cè)了上海第一家理財(cái)培訓(xùn)公司――點(diǎn)金培訓(xùn)有限公司，瞄準(zhǔn)的是理財(cái)規(guī)劃師培訓(xùn)這塊市場(chǎng)空白。另外，他們看好網(wǎng)絡(luò)的盈利前景，將其網(wǎng)站從雜志的電子版改造為理財(cái)類(lèi)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，5月份推出的收費(fèi)會(huì)員服務(wù)提供投資建議和風(fēng)險(xiǎn)提示，迄今付費(fèi)會(huì)員已達(dá)數(shù)千人。另外，網(wǎng)站正醞釀開(kāi)發(fā)金融產(chǎn)品工具庫(kù)，囊括上海所有的個(gè)人理財(cái)工具，有望成為另一大盈利點(diǎn)。
期刊品牌需要用心經(jīng)營(yíng)
“第三次售賣(mài)”的核心是挖掘期刊品牌的市場(chǎng)價(jià)值，然而，知名品牌的建立并非一朝一夕，品牌的價(jià)值也需要用心去經(jīng)營(yíng)。而品牌經(jīng)營(yíng)恰恰是當(dāng)前中國(guó)期刊業(yè)的弱項(xiàng)，雖然全國(guó)有9000多份期刊，但是真正家喻戶(hù)曉或在某一領(lǐng)域內(nèi)被公認(rèn)為權(quán)威的雜志卻為數(shù)不多，在國(guó)際上有影響的就更少了。這或許正是國(guó)內(nèi)期刊業(yè)鮮有涉足“第三次售賣(mài)”的主要原因之一。從這一意義來(lái)說(shuō)，當(dāng)前我國(guó)期刊業(yè)實(shí)踐“三次售賣(mài)理論”，開(kāi)發(fā)新的盈利模式的第一步就是經(jīng)營(yíng)好自己的品牌，提高知名度和美譽(yù)度。
讓我們來(lái)看一看美國(guó)《商業(yè)周刊》對(duì)其品牌價(jià)值的概括：期刊品牌的成功運(yùn)作必須具備8個(gè)要素。
一是盈利，該刊2000年?duì)I業(yè)額5億美元，年盈利6000萬(wàn)美元；
二是權(quán)威性和影響力，該刊被公認(rèn)為全球最有影響的財(cái)經(jīng)期刊之一；
三是具備跨地域、跨文化的滲透力，該刊在全球各地都有高閱讀率；
四是長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，該刊已有數(shù)十年的發(fā)展史；
五是明確、穩(wěn)定的目標(biāo)市場(chǎng)，該刊的北美訂戶(hù)中88％具有大學(xué)以上學(xué)歷，平均年薪23.3萬(wàn)美元；
六是業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ摽瘬碛?個(gè)地區(qū)版，3個(gè)細(xì)分讀者版（小企業(yè)版、精英版、制造業(yè)版）；
七是有效的市場(chǎng)推廣，該刊的稿件被其他媒體廣泛引用；
八是明晰的品牌產(chǎn)權(quán)和完善的授權(quán)使用機(jī)制。
《商業(yè)周刊》的品牌8要素為我們樹(shù)立了期刊品牌經(jīng)營(yíng)的標(biāo)桿。對(duì)國(guó)內(nèi)的期刊來(lái)說(shuō)，至少應(yīng)從三個(gè)渠道加快學(xué)習(xí)，以期快速建立品牌。
最首要的當(dāng)然是內(nèi)容。雜志“內(nèi)容為王”，內(nèi)容是品牌經(jīng)營(yíng)的核心。《商業(yè)周刊》何以成為最有影響的財(cái)經(jīng)周刊？自然得益于它最早提出“新經(jīng)濟(jì)”、“亞洲金融危機(jī)”、“創(chuàng)造力經(jīng)濟(jì)”等概念。同樣，如果沒(méi)有《基金黑幕》、《銀廣夏陷阱》等一系列文章，我國(guó)的《財(cái)經(jīng)》雜志又何以在短短幾年內(nèi)聲名大振，引得廣告商紛至沓來(lái)？強(qiáng)調(diào)內(nèi)容對(duì)品牌建設(shè)的重要性時(shí)，尤其要防止一種傾向，就是以不符事實(shí)的、嘩眾取寵的報(bào)道來(lái)求得短期的轟動(dòng)效應(yīng)，這樣的做法對(duì)樹(shù)立有影響力的、健康的品牌來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是“致命殺手”。
媒體的公信力問(wèn)題被國(guó)內(nèi)的許多期刊所回避，不是因?yàn)椴恢匾且驗(yàn)樵谀承r(shí)候，它不得不屈從于“金錢(qián)的誘惑”。比如，一家著名的大公司正要給某雜志投放幾百萬(wàn)元的廣告，同時(shí)，記者又有一個(gè)極具新聞價(jià)值的線(xiàn)索正是要曝這家大公司的光，該怎么辦？這樣的問(wèn)題在期刊業(yè)中絕不鮮見(jiàn)，但最后能夠秉持公信力、堅(jiān)守新聞操守的卻并不多。像《財(cái)經(jīng)》、《理財(cái)周刊》等媒體敢頂住壓力、堅(jiān)持刊發(fā)曝光新聞的做法，或許損失了一些眼前的利益，但卻在讀者心目中樹(shù)立了極高的地位，大大推動(dòng)了品牌的樹(shù)立。
？產(chǎn)品的市場(chǎng)定位與盈利模式
特斯拉的成功或者說(shuō)暫時(shí)的成功，應(yīng)當(dāng)歸功于公司決策層對(duì)電動(dòng)汽車(chē)技術(shù)發(fā)展的準(zhǔn)確定位，對(duì)電動(dòng)汽車(chē)消費(fèi)者心態(tài)的準(zhǔn)確把握，對(duì)公司盈利模式的精準(zhǔn)策劃。
首先，特斯拉的決策層非常清楚，在目前，甚至今后若干年內(nèi)，純電動(dòng)汽車(chē)一定是小眾市場(chǎng)。無(wú)論政府有什么樣的激勵(lì)政策，純電動(dòng)汽車(chē)也很難在短期內(nèi)為普通大眾所接受。即使政府補(bǔ)貼大到其價(jià)格和同級(jí)別傳統(tǒng)汽車(chē)相同甚至更低，純電動(dòng)汽車(chē)給用戶(hù)帶來(lái)的仍然是不方便。因此，特斯拉選擇了“高端起步”，指向價(jià)格不敏感的富裕階層，開(kāi)發(fā)時(shí)速200km/h以上，續(xù)航里程達(dá)到300km，加速性能堪比法拉利的純電動(dòng)跑車(chē)。它第一個(gè)“告訴”世界純電動(dòng)汽車(chē)可以是這樣的，賺盡了世界的眼球，贏得了“高端品牌”的美譽(yù)，滿(mǎn)足了富人的“特殊”需求，實(shí)現(xiàn)了品牌戰(zhàn)略，即使商業(yè)運(yùn)作失敗，其品牌價(jià)值也相當(dāng)可觀(guān)。中國(guó)數(shù)家企業(yè)高價(jià)競(jìng)購(gòu)和特斯拉定位類(lèi)似但是商業(yè)運(yùn)作失敗的，比如同在加州慘淡倒閉的CODA電動(dòng)車(chē)公司的案例，證明了特斯拉定位決策的正確性。
其次，特斯拉盈利模式是非常特殊的，也是非常現(xiàn)實(shí)的。特斯拉決策層從一開(kāi)始就沒(méi)有準(zhǔn)備靠產(chǎn)品銷(xiāo)售牟取利益，事實(shí)也的確如此，其起步的幾年內(nèi)連續(xù)虧損。它的盈利模式定位在品牌價(jià)值，定位在股票市場(chǎng)，定位在美國(guó)實(shí)施的企業(yè)平均油耗法以及較為成熟的碳交易市場(chǎng)。如果這種盈利模式能夠支撐到電動(dòng)汽車(chē)技術(shù)能和傳統(tǒng)汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)的那天，特斯拉就成功了。如果支撐不到，它只要選擇合適的機(jī)會(huì)華麗轉(zhuǎn)身，對(duì)于投資者利益最大化的終極目標(biāo)而言，它仍然是成功的。
我國(guó)發(fā)展電動(dòng)汽車(chē)眾多的企業(yè)中，真正理解電動(dòng)汽車(chē)價(jià)值的不多，只有比亞迪應(yīng)該是悟出了其中的一些真諦。比亞迪因?yàn)榧瘎?dòng)力電池和電動(dòng)汽車(chē)于一身，因曾被業(yè)界熱議又詬病的、為了續(xù)駛里程而裝備接近1000kg磷酸鐵鋰電池的e6，吸引了巴菲特，吸引了戴姆勒，從而股價(jià)爆漲。加上裝備超過(guò)300kWh動(dòng)力電池的K9純電動(dòng)客車(chē)出口歐洲，再加上動(dòng)力性極佳的插電式電動(dòng)汽車(chē)“秦”的上市，聚焦了世界投向中國(guó)電動(dòng)汽車(chē)的目光，比亞迪在世界的知名度和品牌價(jià)值，因?yàn)殡妱?dòng)汽車(chē)而超過(guò)業(yè)界所有其他民族品牌。
？特斯拉進(jìn)軍中國(guó)的發(fā)展及對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示
特斯拉進(jìn)軍中國(guó)，是為實(shí)現(xiàn)其終極目標(biāo)的又一次戰(zhàn)略選擇，這一戰(zhàn)略決策無(wú)疑又是正確的，因?yàn)橹袊?guó)必然是電動(dòng)汽車(chē)最受關(guān)注的市場(chǎng)，因?yàn)閷?duì)電動(dòng)汽車(chē)發(fā)展關(guān)注程度，沒(méi)有任何一個(gè)國(guó)家政府能夠超過(guò)中國(guó)政府，也沒(méi)有任何一個(gè)國(guó)家比中國(guó)更加歡迎并熱議特斯拉。我們是要靜觀(guān)特斯拉是否能夠在“熱議”之后，適應(yīng)中國(guó)的“水土”，還是等待的是它在中國(guó)鍍金后，“更加華麗”地轉(zhuǎn)身？時(shí)間會(huì)給出答案。
無(wú)論特斯拉未來(lái)發(fā)展怎樣，如果透過(guò)“特斯拉現(xiàn)象”，我國(guó)民族汽車(chē)產(chǎn)業(yè)能夠全方位認(rèn)識(shí)到發(fā)展電動(dòng)汽車(chē)對(duì)國(guó)家、對(duì)社會(huì)，尤其是對(duì)企業(yè)發(fā)展的綜合價(jià)值，不錯(cuò)過(guò)電動(dòng)汽車(chē)給我們的企業(yè)所帶來(lái)的“數(shù)十年一遇”、“稍縱即逝”的提升品牌價(jià)值的戰(zhàn)略機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)“汽車(chē)強(qiáng)國(guó)”的“中國(guó)夢(mèng)”，那我們還是要感謝特斯拉。
對(duì)于微博，盈利模式是偽問(wèn)題，用戶(hù)數(shù)量才是真問(wèn)題。如果微博能做到1億用戶(hù)，那在他們身上賺到錢(qián)，是這個(gè)世界上最容易的事情。
微博很火。蛋疼人士又操心了，微博火是火，可盈利模式是什么？
我不得不再打擊一下蛋疼人士，盈利模式是這個(gè)世界上最弱智的問(wèn)題。我們都見(jiàn)過(guò)很多傻冒，但肯定沒(méi)人見(jiàn)過(guò)這樣一個(gè)傻冒，拎著1億用戶(hù)四處請(qǐng)教：我這有大把用戶(hù)，但我不知道怎么掙他們的錢(qián)，告訴我一個(gè)盈利模式好嗎？
做到1億用戶(hù)是這個(gè)世界上最難的事情，在1億用戶(hù)身上賺到錢(qián)，那是這個(gè)世界上最容易的事情，不勞大家費(fèi)心。
對(duì)于微博，盈利模式是偽問(wèn)題，用戶(hù)數(shù)量才是真問(wèn)題。比如新浪微博，大家對(duì)它都有挑戰(zhàn)QQ的期待，但什么時(shí)候日登錄用戶(hù)過(guò)億，那才有挑戰(zhàn)QQ的實(shí)力。現(xiàn)在，它還在為日登錄千萬(wàn)用戶(hù)忙活。瑞銀的數(shù)字顯示，“新浪微博前100名用戶(hù)已經(jīng)擁有1.154億名粉絲”，可是明眼人一眼就看出，前10名的粉絲基本都是雷同的，新浪微博排名第一的姚晨的粉絲才325萬(wàn)。
現(xiàn)在微博在特定群體的滲透力度和速度還是驚人的。我親眼見(jiàn)到飯局上，大家不換名片，不記電話(huà)，卻當(dāng)場(chǎng)掏出手機(jī)粉來(lái)粉去，蔚為壯觀(guān)。
但注意，這是“特定人群”，啥特定人群呢？主要是兩種：一種是有推銷(xiāo)自己需求的自戀狂，上廁所都恨不得有人圍觀(guān)；第二種是信息焦慮狂，惟恐自己不知道世界發(fā)生了什么，惟恐不知道名人都剛跟誰(shuí)吃飯。于是，第二種人粉第一種人，就成了微博的主要生態(tài)。
這兩個(gè)人群，整體而言是相當(dāng)“主流”“高端”的，購(gòu)買(mǎi)能力也強(qiáng)，話(huà)語(yǔ)能力也強(qiáng)。他們的代表，應(yīng)該是受過(guò)比較好教育的大中城市白領(lǐng)。舉個(gè)例子，新浪微博里面一個(gè)持久的話(huà)題就是抱怨航空服務(wù)，你見(jiàn)過(guò)用戶(hù)在里面討論如何購(gòu)買(mǎi)火車(chē)票嗎？
如果這個(gè)人群有什么問(wèn)題的話(huà)，那就是它們的量還是太小。小到什么程度呢？大概就是會(huì)上門(mén)戶(hù)網(wǎng)站看新聞的群體，日登錄人數(shù)在3000-5000萬(wàn)之間。離1億，差距還不小。
那么，這3000-5000萬(wàn)之外更多數(shù)的用戶(hù)是怎么個(gè)情況？
他們主要是兩個(gè)情況：一是不認(rèn)為自己對(duì)世界，對(duì)別人的事情有什么發(fā)言權(quán)，二是不關(guān)注超出手機(jī)通訊錄的人。平時(shí)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的使用，基本就是和同學(xué)家人聊聊天，最多泡泡妞。
這樣的世界太貧乏吧？可這就是常態(tài)，油鹽醬醋，不蛋疼人士的人生。三分之一的美國(guó)議員還沒(méi)有護(hù)照呢。
數(shù)目龐大的不蛋疼人士，是這個(gè)世界的現(xiàn)實(shí)，是無(wú)法改變的。如果一個(gè)產(chǎn)品要擁有龐大的用戶(hù)群，要進(jìn)入這個(gè)人群，必須基于最貧乏的精神需求提供服務(wù)。媒體服務(wù)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，太奢侈。
按照新浪微博現(xiàn)在的“平臺(tái)化”戰(zhàn)略，媒體功能可能會(huì)成為其平臺(tái)功能的一個(gè)組成部分，那么，在媒體之外，新浪微博會(huì)提供什么服務(wù)呢，這些服務(wù)會(huì)不會(huì)成功呢？那得看新浪微博能不能找到和滿(mǎn)足不蛋疼人士的需求，那些更基礎(chǔ)，更弱智，更貧乏的需求。QQ就是靠提供那些服務(wù)成功的。
所以說(shuō)，微博現(xiàn)在還是個(gè)蛋疼產(chǎn)品，什么時(shí)候不蛋疼人士也用了，它就牛大了。當(dāng)然，光蛋疼人士用，其實(shí)也不錯(cuò)的，但大家就不能對(duì)它寄予過(guò)高的期望。
但如果不做微博，是個(gè)問(wèn)題。做網(wǎng)站的，都在糾結(jié)中。做了微博也糾結(jié)，新浪騰訊大樹(shù)底下寸草不生，如何找到一條生路？
不做微博會(huì)死。為什么？微博可能會(huì)顛覆很多東西，首當(dāng)其沖的就是編輯中心、首頁(yè)模式的傳統(tǒng)網(wǎng)站。
2009年國(guó)務(wù)院的《關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見(jiàn)》中明確指出“把旅游業(yè)培育成國(guó)民經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)和人民群眾更加滿(mǎn)意的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。”2014 年《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)旅游業(yè)改革發(fā)展的若干意見(jiàn)》正式出臺(tái)。意見(jiàn)中指出：加快旅游業(yè)改革發(fā)展，是適應(yīng)人民群眾消費(fèi)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然要求。旅游業(yè)的改革發(fā)展已成為關(guān)系國(guó)計(jì)民生的大事。旅行社業(yè)作為旅游業(yè)的三大支柱之一，其轉(zhuǎn)型升級(jí)勢(shì)必影響到整個(gè)旅游業(yè)的改革與發(fā)展。
隨著大眾旅游時(shí)代的到來(lái)和散客旅游市場(chǎng)的突飛猛進(jìn)，傳統(tǒng)旅行社迎來(lái)了前所未有的機(jī)遇，但是也面臨著巨大的危機(jī)和挑戰(zhàn)。以國(guó)中青為代表的國(guó)內(nèi)知名的大型旅游集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)變體制與經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革，以期更好地把握和引領(lǐng)市場(chǎng)潮流；以凱撒、眾信、華遠(yuǎn)為代表的民營(yíng)批發(fā)商正從量變到質(zhì)變，從單一到綜合過(guò)渡；以途牛、悠哉、酷訊、去哪兒等為代表的在線(xiàn)旅游服務(wù)商在資本、技術(shù)的支持下，迅速的搶占市場(chǎng)份額；中旅途易、國(guó)旅運(yùn)通、交通公社新紀(jì)元等三家外資旅行社經(jīng)營(yíng)出境游，外資旅游集團(tuán)的躍躍欲試；以寶中旅游、海航樂(lè)游、重慶百事通等為代表的新興旅行社攪動(dòng)零售領(lǐng)域。其所采用的運(yùn)營(yíng)模式，在業(yè)界有爭(zhēng)議，但已經(jīng)產(chǎn)生了“鲇魚(yú)效應(yīng)”。綜合來(lái)看，傳統(tǒng)旅行社面臨著資本運(yùn)營(yíng)、智慧旅游、互聯(lián)網(wǎng)+和信息技術(shù)的強(qiáng)烈沖擊，面對(duì)挑戰(zhàn)，或強(qiáng)大或消失。
一、呼和浩特市旅行社轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中的主要問(wèn)題
呼和浩特市作為的首府和旅游集散中心，旅行社的發(fā)展規(guī)模和速度一直走在全區(qū)之首。但是在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中仍遇到很多問(wèn)題。其中最主要的問(wèn)題有。
（一）經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、管理水平差、經(jīng)濟(jì)效益難成規(guī)模
我市大部分旅行社經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小，沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)管理，只注重短期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，又缺乏大旅行社集團(tuán)引領(lǐng)，不重視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和品牌管理，難以形成科學(xué)長(zhǎng)效的管理機(jī)制，無(wú)法有效整合旅游資源，旅行社規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益難以實(shí)現(xiàn)，更無(wú)法把旅行社做大做強(qiáng)，因此無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代旅游行業(yè)發(fā)展的需要。
（二）科學(xué)技術(shù)落后和現(xiàn)代化服務(wù)水平較差
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，利用互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行智慧化經(jīng)營(yíng)和管理，已經(jīng)成為旅行社未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。據(jù)調(diào)查，我市旅行社已經(jīng)在經(jīng)營(yíng)和管理中開(kāi)始使用網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)查詢(xún)功能、旅游線(xiàn)路設(shè)計(jì)功能、中介服務(wù)功能等智慧化模式。但是旅行社的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展暴露出不少問(wèn)題：第一，旅行社網(wǎng)站信息更新緩慢，服務(wù)項(xiàng)目單一。在線(xiàn)交易冷淡，無(wú)法吸引顧客，旅行社網(wǎng)站尚處于動(dòng)態(tài)交互信息服務(wù)的過(guò)度化階段，還未能為游客個(gè)性化的旅游產(chǎn)品定制化服務(wù)。第二，旅行社網(wǎng)站建設(shè)重復(fù)、效益不高。不少旅行社網(wǎng)站建設(shè)往往是照搬國(guó)內(nèi)外網(wǎng)站現(xiàn)成模式，缺乏特色和賣(mài)點(diǎn)，因而網(wǎng)上促銷(xiāo)、預(yù)訂的成功率很低，無(wú)法形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)。第三，旅行社網(wǎng)站的信譽(yù)和網(wǎng)絡(luò)安全制約了旅行社的進(jìn)一步發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)黑客的侵襲以及網(wǎng)絡(luò)的虛擬性加大了購(gòu)買(mǎi)旅游產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)性；網(wǎng)絡(luò)的預(yù)訂、交易多數(shù)情況下是依靠社會(huì)道德感來(lái)支撐，法律形式的保障長(zhǎng)期缺位。
（三）缺乏自己的旅游產(chǎn)品和產(chǎn)品創(chuàng)新意識(shí)
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，出于成本的考慮，我市很多中小旅行社沒(méi)有或缺乏自己的旅游產(chǎn)品。多數(shù)中小旅行社推出的旅游路線(xiàn)大同小異，旅游產(chǎn)品也基本以觀(guān)光旅游為主，沒(méi)有依據(jù)旅行社自身特色開(kāi)發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。甚至很多旅行社都是靠批發(fā)和模仿旅游產(chǎn)品為生，產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)力弱。即使部分旅行社通過(guò)辛苦創(chuàng)新開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品，但是因沒(méi)有品牌的依附，產(chǎn)品極易受到同行的模仿，往往一家旅行社開(kāi)發(fā)出一個(gè)比較成功的產(chǎn)品后，其他旅行社就會(huì)競(jìng)相模仿，這種行為無(wú)形中會(huì)加重企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，企業(yè)創(chuàng)新積極性也會(huì)遭受打擊。
（四）缺乏品牌意識(shí)和品牌觀(guān)念
在我市旅行社行業(yè)中，品牌創(chuàng)新能力差。具有品牌的企業(yè)所占的比例很小，即使是一些知名旅行社也大多沿用過(guò)去的品牌而缺乏創(chuàng)新，目前還沒(méi)有一家旅行社進(jìn)入國(guó)家百?gòu)?qiáng)旅行社行列。表現(xiàn)在旅游產(chǎn)品上，則通過(guò)采購(gòu)傳統(tǒng)線(xiàn)路和熱點(diǎn)景點(diǎn)的方式組合成簡(jiǎn)單的旅游產(chǎn)品，不重視產(chǎn)品內(nèi)涵、特色和文化的打造，只重視“短平快”的經(jīng)濟(jì)效益。例如在產(chǎn)品的名稱(chēng)、圖案設(shè)計(jì)、廣告?zhèn)鞑チΧ鹊确矫嫒狈σ曈X(jué)的沖擊和心靈的震撼，在產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)鋪張浪費(fèi)，既不能科學(xué)設(shè)計(jì)具有傳統(tǒng)特色的旅游產(chǎn)品也不能開(kāi)發(fā)出具有本地文化魅力的旅游產(chǎn)品，形象口號(hào)不鮮明、品牌形象定位不準(zhǔn)確，不能適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展變化，旅游淡旺季反差巨大。
（五）旅行社發(fā)展遭遇人才瓶頸
經(jīng)統(tǒng)計(jì)，2014年度旅行社全部從業(yè)人員年平均人數(shù)為6256人。其中，大專(zhuān)以上學(xué)歷人數(shù)為5020人，占總?cè)藬?shù)的80.24%。雖然大專(zhuān)以上學(xué)歷人員占到從業(yè)人員的八成，但正真具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)管理水平的人才卻相當(dāng)少，難以形成像酒店、景區(qū)等行業(yè)那樣專(zhuān)業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展，懂管理又懂旅游的管理人才，懂專(zhuān)業(yè)又懂計(jì)算機(jī)的技術(shù)人才，懂營(yíng)銷(xiāo)又懂新媒體技術(shù)的營(yíng)銷(xiāo)人才，將是旅行社最急需最緊缺的人才，也是決定旅行社前途的關(guān)鍵因素之一。
二、呼和浩特市旅行社轉(zhuǎn)型升級(jí)的主要路徑
（一）規(guī)模發(fā)展，創(chuàng)造規(guī)模效益
1.同業(yè)融合、同業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟或集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)。在旅行社門(mén)市放開(kāi)，大的旅游集團(tuán)或旅行社集團(tuán)進(jìn)軍我市市場(chǎng)的背景下，中小旅行社各自為戰(zhàn)、單打獨(dú)斗已經(jīng)沒(méi)有出路，必須抱團(tuán)取暖、取長(zhǎng)補(bǔ)短、采取聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、同業(yè)融合或建立同業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，集眾家之力，整合各家旅行社的資源，揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，進(jìn)一步細(xì)分客源市場(chǎng)，創(chuàng)新旅游產(chǎn)品，開(kāi)展智慧及網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，摒棄價(jià)格戰(zhàn)，與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)“團(tuán)購(gòu)”等模式增強(qiáng)向旅游供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品的議價(jià)能力。此外，我市較大旅行社內(nèi)部普遍存在著部門(mén)承包經(jīng)營(yíng)、變相部門(mén)承包經(jīng)營(yíng)、掛靠經(jīng)營(yíng)等現(xiàn)象，在這種情況下，大型旅行社實(shí)際上變成了一些業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的小旅行社的集合體。根本無(wú)法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮不了應(yīng)有的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)那些規(guī)模較大的旅行社來(lái)講，要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，必須走集團(tuán)化發(fā)展的道路。
2.加盟、連鎖及經(jīng)營(yíng)。按照國(guó)外旅行社發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合我國(guó)旅行社市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看：中小旅行社將成為大型旅行社的零售商或商，依靠服務(wù)獲利。我市中小旅行社數(shù)量較多，加盟或成為大型旅行社的連鎖店，可以把力量集中起來(lái)，形成合力，擁有在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、促銷(xiāo)和技術(shù)創(chuàng)新等方面比擬大型旅游社的能力。一些大中旅行社通過(guò)內(nèi)部改造或增設(shè)門(mén)市等方式，將一些小旅行社納入到社范疇，使小旅行社成為大旅行社面向旅游者的窗口，成為旅游商，形成網(wǎng)絡(luò)化布局，在全國(guó)范圍內(nèi)建立網(wǎng)點(diǎn)，負(fù)責(zé)向旅游者提供旅游咨詢(xún)、機(jī)票、飯店、線(xiàn)路等產(chǎn)品，以此來(lái)獲取傭金。
3.資本化經(jīng)營(yíng)與眾籌融資。縱觀(guān)世界企業(yè)發(fā)展史，由初級(jí)階段到高級(jí)階段，大致經(jīng)歷了“自主經(jīng)營(yíng)、租賃承包、企業(yè)兼并、資本與管理模式運(yùn)作”等四個(gè)發(fā)展過(guò)程。旅行社業(yè)的資本化經(jīng)營(yíng)的目的是提高資源的利潤(rùn)率，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)的效率和效益。它以并購(gòu)、重組、風(fēng)險(xiǎn)投資、債券、股權(quán)、期權(quán)、上市等為主要形式，作為低利潤(rùn)率行業(yè)的旅行社來(lái)說(shuō)，靠自有資金擴(kuò)大再生產(chǎn)，只能加大成本，限制發(fā)展速度。根據(jù)我市實(shí)際情況，采用“資本運(yùn)作”方式，拓寬旅行社融資渠道，重新配置旅游資源，能夠使旅行社較好地利用社會(huì)資源迅速擴(kuò)張，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展。面對(duì)我市實(shí)際情況，通過(guò)眾籌方式實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作最為理想。眾籌就是大眾籌資或群眾籌資，是一種依靠大眾力量進(jìn)行融資的方式。包括債權(quán)眾籌、股權(quán)眾籌、回報(bào)眾籌和捐贈(zèng)眾籌等模式。旅行社屬于典型的“熟人”行業(yè)，某家旅行社出個(gè)新聞，其他家旅行社會(huì)立即知曉，目前出現(xiàn)的各種聯(lián)盟和聯(lián)合體實(shí)際上就是“熟人眾籌”的雛形。因此，目前業(yè)界認(rèn)為比較可行的途徑是實(shí)現(xiàn)“熟人眾籌”。“熟人眾籌”是旅行社實(shí)現(xiàn)“旅行社+金融+互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新商業(yè)模式”的一種新的創(chuàng)新方式。此外，通過(guò)眾籌融資，可以實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，所有權(quán)分散化，屬于眾籌的股東，經(jīng)營(yíng)權(quán)交給專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)去做，利于實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。
（二）提高創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力
1.互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用。總理于2015年3月5日，在政府工作報(bào)告中正式提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”計(jì)劃，從而將互聯(lián)網(wǎng)概念推向了一個(gè)嶄新的高度。作為“互聯(lián)網(wǎng)+旅游”的現(xiàn)實(shí)結(jié)合體，OTA（在線(xiàn)旅行社）在此后迅速顛覆了傳統(tǒng)旅行社業(yè)的格局，使傳統(tǒng)的旅行社產(chǎn)業(yè)快速轉(zhuǎn)型升級(jí)。我市旅行社業(yè)同樣應(yīng)該借力互聯(lián)網(wǎng)，乘勢(shì)而上，利用互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)、網(wǎng)站、網(wǎng)店、QQ、電子郵件等網(wǎng)絡(luò)手段，尤其是微博、微信、APP等新型的社交媒體，形成純線(xiàn)上或線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合、實(shí)現(xiàn)全部或部分的虛擬化經(jīng)營(yíng)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，并根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)開(kāi)展旅游電子商，通過(guò)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，開(kāi)創(chuàng)我市旅行社的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展時(shí)代，將我市旅行社業(yè)的發(fā)展推向現(xiàn)代化。
2.提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)新旅游產(chǎn)品。優(yōu)質(zhì)的品牌產(chǎn)品是旅行社賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，旅行社想要具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須擁有較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，旅游者利用互聯(lián)網(wǎng)可以獲取更多的信息，旅游者自主性越來(lái)越強(qiáng)，旅游需求越發(fā)多樣，這就在很大程度上加劇了旅游產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)的緊迫性。首先，在旅游產(chǎn)品類(lèi)型方面，度假旅游、特種旅游、商務(wù)旅游、體育旅游、會(huì)展旅游等新型旅游產(chǎn)品所占比重不斷加大，傳統(tǒng)的觀(guān)光旅游產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足旅游市場(chǎng)的需求，因此旅行社必須要在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，不斷加強(qiáng)旅游產(chǎn)品的創(chuàng)新。其次，旅行社要加速旅游產(chǎn)品升級(jí)并不斷縮短旅游產(chǎn)品的迭代周期。要具有行業(yè)的“敏感性”，善于針對(duì)不同的時(shí)期、季節(jié)，針對(duì)不同的特殊情況，面向不同的消費(fèi)人群，適時(shí)推出符合市場(chǎng)需求和旅游者需求的線(xiàn)路產(chǎn)品，甚至可以開(kāi)展 “定制旅游”。
3.創(chuàng)新盈利模式。勞務(wù)收入尤其是導(dǎo)游勞務(wù)收入是傳統(tǒng)旅行社的主要盈利模式，然而，勞務(wù)性收入在旅行社收入中所占的比例已經(jīng)越來(lái)越低，因?yàn)槲覈?guó)勞動(dòng)力成本在不斷的提高，因此盈利模式創(chuàng)新和多元化已經(jīng)被業(yè)界廣泛認(rèn)同，旅行社已經(jīng)不再僅僅是單一的勞務(wù)盈利模式，而是積極開(kāi)展了多元盈利模式、立體盈利模式、越界盈利模式等。 多元盈利模式，就是同時(shí)在不同的產(chǎn)業(yè)獲得盈利，如營(yíng)銷(xiāo)推廣的媒體盈利模式，連鎖經(jīng)營(yíng)的加盟、許可盈利模式，資本化經(jīng)營(yíng)的控股參股盈利模式，品牌輸出的管理盈利模式等等。 立體盈利模式，就是同時(shí)在分工體系中的多個(gè)環(huán)節(jié)獲得盈利，如上下游產(chǎn)品買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)盈利模式、預(yù)訂服務(wù)盈利模式、集合交易提成盈利模式、經(jīng)紀(jì)傭金盈利模式等等。越界盈利模式，指在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)里面，處于主動(dòng)地位、擁有話(huà)語(yǔ)權(quán)的平臺(tái)方占用專(zhuān)線(xiàn)和產(chǎn)品方的資金，同時(shí)利用流量、數(shù)據(jù)進(jìn)行再開(kāi)發(fā)獲利。
4.拓寬市場(chǎng)，延伸業(yè)務(wù)范圍。傳統(tǒng)模式下，旅行社以接待服務(wù)盈利。而在今天，旅行社必須拓寬市場(chǎng)，拓展衍生的業(yè)務(wù)，這樣才能將業(yè)務(wù)做大、做成系列。可以在以下方面進(jìn)行嘗試：一是旅行金融，向公司客戶(hù)和個(gè)人客戶(hù)提供所有的與旅行相關(guān)的金融服務(wù)；二是旅行保險(xiǎn)，提供旅行中可能出現(xiàn)各種意外的系列性保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；三是旅游傳媒，不但要滿(mǎn)足消費(fèi)者的各種需求，而且要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣；四是對(duì)外展開(kāi)交流和合作，進(jìn)入外國(guó)旅行社市場(chǎng)，對(duì)內(nèi)擴(kuò)展分社和門(mén)市，形成國(guó)內(nèi)國(guó)際交織的業(yè)務(wù)網(wǎng)。 目前，在延伸業(yè)務(wù)范圍上較為成功的經(jīng)營(yíng)模式有：（1）旅行社+會(huì)展+演藝+免稅+旅游院校+電子商務(wù)――國(guó)旅（2）旅行社+酒店+景區(qū)+電子商務(wù)――港中旅 （3）旅行社+房地產(chǎn)+高科技+電子商務(wù)――中青旅（4）旅行社+航空公司+電子商務(wù)――上海春秋（5）旅行社+酒店+旅運(yùn)+景區(qū)+電子商務(wù)――福建中旅。我們可以借鑒這些成功模式，吸取經(jīng)驗(yàn)，找到適合自己的正確道路。
（三）重視企業(yè)管理，打造管理團(tuán)隊(duì)
1.培育職業(yè)經(jīng)理人。因旅行社規(guī)模、體制以及行業(yè)環(huán)境的限制，多年來(lái)我區(qū)旅行社一直存在著職業(yè)經(jīng)理人匱乏的現(xiàn)象，而且已成為制約我區(qū)旅行社發(fā)展的一大瓶頸。旅行社的轉(zhuǎn)型和發(fā)展急需建立一種職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展綜合推進(jìn)機(jī)制，用制度化、規(guī)范化的規(guī)則培養(yǎng)職業(yè)化、市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化的人才隊(duì)伍，建立健全職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)機(jī)制，逐步形成完整統(tǒng)一的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)人才利潤(rùn)最大化。
在2008年7月上《糖煙酒周刊》封面專(zhuān)題《泰山樣本》中，作者曾提出這樣一個(gè)問(wèn)題“大型經(jīng)銷(xiāo)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？”實(shí)際上這個(gè)問(wèn)題也是很多區(qū)域強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商的一個(gè)困惑：如何突破發(fā)展瓶頸？如何跨進(jìn)超經(jīng)銷(xiāo)商行列？對(duì)于這些區(qū)域強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商而言，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的硬實(shí)力和軟實(shí)力，如優(yōu)秀的品牌、相對(duì)穩(wěn)定封閉的網(wǎng)絡(luò)、初步實(shí)現(xiàn)了公司化運(yùn)營(yíng)、擁有一定的社會(huì)資源，也可以說(shuō)，這個(gè)群體具備了向上“跳一跳”的能力。那么“跳”的方向在哪里呢？毫無(wú)疑問(wèn)，現(xiàn)在的區(qū)域內(nèi)的超級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商就是他們的方向，因此也就有了對(duì)大型經(jīng)銷(xiāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力的探究。
要回答這個(gè)問(wèn)題，我們需要從一個(gè)個(gè)超級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商不同的成長(zhǎng)、成功路徑進(jìn)行分析、歸納。現(xiàn)在糖酒食品行業(yè)中關(guān)注最多的幾大超級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商主要有朝批、海煙、商源、橋西、吉馬、億星、新寶真等（本刊曾對(duì)各地超商有詳細(xì)報(bào)道，見(jiàn)《傍上超商》專(zhuān)題），如果根據(jù)他們來(lái)歸納出超商群體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，筆者認(rèn)為用“通過(guò)不斷創(chuàng)新盈利模式來(lái)保證企業(yè)持續(xù)盈利”這句話(huà)可以概括。
創(chuàng)新盈利模式
超商有兩個(gè)層面的含義：一是說(shuō)他們銷(xiāo)售、公司規(guī)模大，二是超前。規(guī)模大是結(jié)果，超前是原因。這種超前直接表現(xiàn)在對(duì)盈利模式的創(chuàng)新上。可以說(shuō)，在很多經(jīng)銷(xiāo)商還在“游斗”于和廠(chǎng)家、終端處理好關(guān)系時(shí)，超商們已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的盈利模式，比如朝批的“批發(fā)連鎖模式”、商源的“共好模式”、橋西的“名酒開(kāi)發(fā)模式”……這些模式的形成，根源于這些超商對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的戰(zhàn)略眼光。拿朝批來(lái)說(shuō)，其“批發(fā)連鎖模式”是抓住了大型零售終端強(qiáng)勢(shì)興起，廠(chǎng)家和商家處于弱勢(shì)地位下無(wú)法實(shí)現(xiàn)直供的大環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生的；商源的“共好”模式，則是看到了廠(chǎng)家渠道下沉之勢(shì)，通過(guò)資本的形式，把分銷(xiāo)商聚攏在商源這個(gè)酒水平臺(tái)上，先于廠(chǎng)家完成渠道下沉；吉馬酒廊的建立則是經(jīng)銷(xiāo)商向下延伸自建終端的代表。
當(dāng)人們還在贊嘆、分析這些超商們的盈利模式時(shí)，這些超商們仿佛意識(shí)到了人們關(guān)注的目光，“不要再提商源模式了，大家說(shuō)的太多了，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是一件好事”，曾經(jīng)有一位商源的經(jīng)理這樣對(duì)要求采訪(fǎng)的記者說(shuō)。為了保持在行業(yè)中的領(lǐng)先，這些超前的大經(jīng)銷(xiāo)商又開(kāi)始了新一輪的創(chuàng)新。據(jù)一位給商源做內(nèi)部培訓(xùn)的朋友說(shuō)，商源希望他從渠道創(chuàng)新、分銷(xiāo)商管理、廠(chǎng)商合作模式三個(gè)方面安排講課內(nèi)容。“這實(shí)際上代表了商源現(xiàn)在關(guān)注的三個(gè)方面”，這位朋友說(shuō)。的確，除了進(jìn)一步加強(qiáng)和經(jīng)銷(xiāo)商合作外，商源還建立了久加久酒博匯連鎖旗艦店，并在浙江省地市完成了終端網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)工程，現(xiàn)代物流項(xiàng)目正式啟動(dòng)。朝批目前則在嘗試兼并和開(kāi)發(fā)自主產(chǎn)品。比如在山西、天津收購(gòu)了一些經(jīng)營(yíng)不善的經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)，通過(guò)資源整合，把朝批的管理機(jī)制和產(chǎn)品輸進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的參與。除此之外，朝批還收購(gòu)了北京一個(gè)日化生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)朝批的自主日化品牌，來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。而吉馬集團(tuán)其目標(biāo)卻已不再是做簡(jiǎn)單的酒水大鱷，近年來(lái)吉馬的重點(diǎn)一直都放在以酒業(yè)為核心的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的上、下游延伸上。無(wú)論是涉足物流、彩印、零售以及商業(yè)地產(chǎn)，還是構(gòu)建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，發(fā)展國(guó)際酒廊連鎖、多元化、參股生產(chǎn)企業(yè)、收購(gòu)國(guó)外種植基地、開(kāi)發(fā)自有產(chǎn)品等等，可以說(shuō)吉馬做了太多的超前的事情。
雖然這些超商們的盈利模式不同，延伸方向不同，但卻始終以一種創(chuàng)新的姿態(tài)，來(lái)保證自己持續(xù)盈利的能力，從而不斷領(lǐng)先于其他經(jīng)銷(xiāo)商，這也是超商們發(fā)展的核心動(dòng)力。
盈利模式的背后支撐點(diǎn)
我們要復(fù)制一種成功的模式，是需要細(xì)節(jié)做支撐的，是需要因地制宜的，否則盲目復(fù)制是有害的。我們關(guān)注大經(jīng)銷(xiāo)商的成功模式，更要關(guān)注模式背后的細(xì)節(jié)的東西，關(guān)注模式背后的支撐點(diǎn)。
首先，要有一個(gè)合理的產(chǎn)品群。那些超級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商因?yàn)閾碛袕?qiáng)大的資源，因此有能力獲得優(yōu)秀的品牌，但我們也同時(shí)發(fā)現(xiàn)，超商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也并不全是優(yōu)秀品牌，也是按高利潤(rùn)產(chǎn)品、走量產(chǎn)品、戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品來(lái)分布的，只不過(guò)是高利潤(rùn)比其他經(jīng)銷(xiāo)商多。對(duì)此很多經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)形成這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)：要想獲得區(qū)域壟斷，必須獲得足夠多的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。實(shí)際上這是一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，因?yàn)橐@得優(yōu)秀的品牌，要有資金做保證；要有良好的網(wǎng)絡(luò)；要有很好的控制能力。顯然，對(duì)于大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，這幾種能力不是全部具備的。而那些大型經(jīng)銷(xiāo)商也并不是一開(kāi)始就能拿到那么多品牌，而是梯次引進(jìn)，之后有計(jì)劃地開(kāi)發(fā)品牌，最終形成自己的產(chǎn)品群。我們建議尚處于發(fā)展階段的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類(lèi)，重點(diǎn)引進(jìn)潛力型產(chǎn)品（比如區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌），逐步引進(jìn)高利潤(rùn)產(chǎn)品，謹(jǐn)慎開(kāi)發(fā)自主品牌。
其次，以公司品牌促進(jìn)產(chǎn)品品牌。那些大型經(jīng)銷(xiāo)商，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在打造其公司品牌。我們發(fā)現(xiàn)每一個(gè)超商都有著代表其核心理念的企業(yè)標(biāo)識(shí)，比如吉馬的“l(fā)ucky horse”的抽象圖解，比如商源的“三點(diǎn)水”抽象標(biāo)識(shí)等，另外他們還通過(guò)企業(yè)內(nèi)刊和網(wǎng)站，傳遞公司的文化和報(bào)道員工的工作、生活。這些方式一方面擴(kuò)大了公司品牌的影響力，另一方面加強(qiáng)了員工對(duì)公司的認(rèn)同感。二者結(jié)合直接促進(jìn)了產(chǎn)品品牌的銷(xiāo)售，從而使公司進(jìn)入了一種良性循環(huán)的狀態(tài)。
最后，不斷進(jìn)行企業(yè)升級(jí)。大型經(jīng)銷(xiāo)商的一個(gè)成功之處在于，能夠很好地把握行業(yè)、消費(fèi)升級(jí)之勢(shì)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行升級(jí)，永遠(yuǎn)生活在一種未來(lái)的狀態(tài)之下，最直接的表現(xiàn)是對(duì)現(xiàn)有盈利的模式的創(chuàng)新和升級(jí)，這也是大型經(jīng)銷(xiāo)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1.尋找文學(xué)作品盈利模式
在網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站發(fā)展的十余年過(guò)程中，它構(gòu)建起了屬于自己的盈利模式，經(jīng)歷了由完全免費(fèi)到付費(fèi)閱讀再到產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的過(guò)程。早期的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站具有濃厚的個(gè)人色彩，作者與讀者出于興趣進(jìn)行作品的閱讀與分享，這時(shí)的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站是非盈利性的。然而，隨著網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的壯大發(fā)展，付費(fèi)閱讀的必要性和重要性漸漸凸顯，軟硬件條件走向成熟。以2003年10月起點(diǎn)中文網(wǎng)率先推出VIP收費(fèi)會(huì)員計(jì)劃為臨界點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站走向了收費(fèi)時(shí)代。付費(fèi)閱讀對(duì)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站發(fā)展的貢獻(xiàn)是顯而易見(jiàn)的。第一，付費(fèi)閱讀讓網(wǎng)絡(luò)文學(xué)從實(shí)際意義上真正成為一種生產(chǎn)力，極大地激勵(lì)了網(wǎng)絡(luò)文學(xué)創(chuàng)造更優(yōu)秀的作品；第二，付費(fèi)閱讀將網(wǎng)絡(luò)文學(xué)版權(quán)問(wèn)題的解決提上日程，一定程度上遏制了網(wǎng)絡(luò)盜版現(xiàn)象；第三，付費(fèi)閱讀讓網(wǎng)絡(luò)文學(xué)走上市場(chǎng)化道路，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具有優(yōu)勝劣汰特性，優(yōu)秀作品得到廣泛傳播，而平庸的作品被湮沒(méi)，使網(wǎng)絡(luò)文學(xué)界更具活力。付費(fèi)閱讀是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)史上的里程碑，但其局限性也在實(shí)際操作中凸顯出來(lái)。第一，付費(fèi)閱讀在一定程度上處于微利狀態(tài)。第二，在有選擇的情況下，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)讀者依然傾向于免費(fèi)作品。因此，對(duì)付費(fèi)閱讀這一單一盈利模式的突破成為了網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站試圖突破的瓶頸，構(gòu)建多元化盈利模式是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站進(jìn)一步發(fā)展的題中之義。
2.建構(gòu)文學(xué)作品產(chǎn)業(yè)化
如上所述，為了突破單一的盈利模式，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站開(kāi)始尋求構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品的產(chǎn)業(yè)化。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品產(chǎn)業(yè)化指的是圍繞在該網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站平臺(tái)上原創(chuàng)首發(fā)的文學(xué)作品，進(jìn)行系列版權(quán)運(yùn)作活動(dòng)。以作品資源為依托，包括其電子出版、圖書(shū)出版、影視改編、動(dòng)漫游戲等一系列環(huán)節(jié)。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)產(chǎn)業(yè)化的意義在于使網(wǎng)絡(luò)文學(xué)由單一的文學(xué)產(chǎn)品變?yōu)槎嘟嵌取⑷轿婚_(kāi)發(fā)的文化資源。在各種形態(tài)的媒體流轉(zhuǎn)間，文學(xué)作品的內(nèi)容得到增值，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)得以向完整產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。目前，在建構(gòu)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)產(chǎn)業(yè)化方面，我國(guó)部分網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站已進(jìn)行著有聲有色的嘗試，譬如盛大集團(tuán)旗下的起點(diǎn)中文網(wǎng)、紅袖添香等。然而，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品產(chǎn)業(yè)化作為一種互聯(lián)網(wǎng)出版的新生業(yè)態(tài)，尚存在著許多不足，主要表現(xiàn)在：第一，版權(quán)開(kāi)發(fā)不夠深入。許多作品僅僅走到了線(xiàn)下出版這一步，便湮沒(méi)在為數(shù)眾多的青春文學(xué)圖書(shū)中。究其原因，出版商未能挖掘網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，未能在實(shí)體圖書(shū)的宣傳營(yíng)銷(xiāo)中對(duì)其在線(xiàn)上已經(jīng)積累的讀者群進(jìn)行良好的利用。第二，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)規(guī)模較小。除去少數(shù)非常成功的作品，目前文學(xué)作品產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的收益并不高，付費(fèi)閱讀仍是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的主流盈利模式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，個(gè)人付費(fèi)目前仍占文學(xué)網(wǎng)站70%的盈利比重，而版權(quán)運(yùn)營(yíng)收入僅占8%。由此可見(jiàn)，建構(gòu)文學(xué)作品產(chǎn)業(yè)化，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站還有著很長(zhǎng)的路要走。
3.無(wú)線(xiàn)閱讀作為新的增長(zhǎng)點(diǎn)
隨著智能手機(jī)的普及，手機(jī)及移動(dòng)終端閱讀與諸多其他“第五媒體”產(chǎn)業(yè)一樣成為了新的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)，文學(xué)網(wǎng)站無(wú)線(xiàn)化趨勢(shì)進(jìn)一步明朗。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心的《第33次中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》稱(chēng)：“截至2013年12月，我國(guó)的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)用戶(hù)數(shù)為2.74億，較2012年底增長(zhǎng)4097萬(wàn)人，年增長(zhǎng)率為17.6%。”與傳統(tǒng)的文學(xué)網(wǎng)站閱讀方式相比，手機(jī)及移動(dòng)終端閱讀優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：第一，隨時(shí)隨地，滲透人們的碎片化時(shí)間。手機(jī)以其便攜、智能的特性，成為了諸多網(wǎng)絡(luò)文學(xué)讀者打發(fā)乘坐公共交通、排隊(duì)等待等生活中碎片化事件的極佳選擇。第二，結(jié)合移動(dòng)社交功能，潛力巨大。諸多手機(jī)閱讀軟件開(kāi)發(fā)了分享給好友或分享到微博、微信等社交平臺(tái)的功能，將閱讀事件作為社交話(huà)題，滿(mǎn)足了人們社會(huì)交往和自我實(shí)現(xiàn)的需要。第三，多媒體集成，表現(xiàn)形式豐富。手機(jī)閱讀突破了傳統(tǒng)的網(wǎng)頁(yè)瀏覽文字的功能，可以結(jié)合圖片、音樂(lè)、視頻等多種媒體，提升讀者的閱讀體驗(yàn)。由此可見(jiàn)，無(wú)線(xiàn)閱讀作為新的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)，將成為未來(lái)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站的發(fā)展方向。
二、網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站的盈利模式建構(gòu)
1.付費(fèi)閱讀
付費(fèi)閱讀為目前網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站主要的盈利來(lái)源之一。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)從免費(fèi)走向付費(fèi)，是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站發(fā)展史上具有里程碑意義的事件，標(biāo)志著網(wǎng)絡(luò)文學(xué)正式作為一種生產(chǎn)率活躍在文化產(chǎn)業(yè)的舞臺(tái)上。目前，計(jì)字?jǐn)?shù)購(gòu)買(mǎi)作品是國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站普遍采用的付費(fèi)形式，以下以紅袖添香網(wǎng)為例分析網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站的付費(fèi)閱讀模式。紅袖添香小說(shuō)網(wǎng)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“紅袖添香”）是國(guó)內(nèi)首屈一指的女性網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站，其注冊(cè)用戶(hù)達(dá)340萬(wàn)，內(nèi)容包括小說(shuō)、散文、詩(shī)歌等。紅袖添香的付費(fèi)閱讀模式在業(yè)內(nèi)具有典型代表性。第一，免費(fèi)試讀和VIP章節(jié)結(jié)合。紅袖添香網(wǎng)站上有部分免費(fèi)閱讀的作品，當(dāng)某作品積累了一定的閱讀量和人氣之后，網(wǎng)站編輯會(huì)與作者聯(lián)系，商量是否付費(fèi)事宜。一旦作者確定付費(fèi)，讀者就需要通過(guò)充值“紅袖幣”來(lái)繼續(xù)閱讀作品，一般30元可在該網(wǎng)站上閱讀100萬(wàn)字作品、第二，多樣的付費(fèi)形式。紅袖添香網(wǎng)站上的付費(fèi)閱讀模式分為按量定價(jià)、全本一口價(jià)和包月閱讀三種形式。按量定價(jià)即讀者按照自身的閱讀量，充值“紅袖幣”，按字?jǐn)?shù)購(gòu)買(mǎi)作品閱讀。全本一口價(jià)即讀者一次性購(gòu)買(mǎi)某作品的全部?jī)?nèi)容進(jìn)行閱讀。包月即充值一定數(shù)量的“紅袖幣”之后，即可閱讀紅袖添香包月書(shū)庫(kù)中的產(chǎn)品。多樣的付費(fèi)形式可以讓讀者根據(jù)本身需要來(lái)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，刺激消費(fèi)。第三，適當(dāng)折扣。紅袖添香網(wǎng)站上折扣活動(dòng)較多，門(mén)檻較低。用戶(hù)升級(jí)到一定的VIP等級(jí)，或是包月達(dá)三個(gè)月以上者，都可以享受一定的折扣，有力地刺激了讀者在該網(wǎng)站的消費(fèi)。
2.廣告收入
廣告收入為網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站僅次于付費(fèi)閱讀的另一種常見(jiàn)的盈利形式。在文學(xué)網(wǎng)站上，常見(jiàn)的廣告形式包括文本鏈接、網(wǎng)幅廣告等，針對(duì)文學(xué)網(wǎng)站的主要讀者群，傳遞包括購(gòu)物、游戲等廣告信息。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站的廣告由于形象鮮明、受眾明確等優(yōu)勢(shì)，為諸多營(yíng)銷(xiāo)商青睞，因此廣告是各大網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站普遍采用的盈利手段，為網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站帶來(lái)了可觀(guān)的收入。以起點(diǎn)中文網(wǎng)為例，作為目前國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的原創(chuàng)文學(xué)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，起點(diǎn)中文網(wǎng)取得的廣告收入相當(dāng)豐厚。起點(diǎn)中文網(wǎng)首頁(yè)廣告位有四個(gè)通欄，一個(gè)按鈕以及一個(gè)撕角，一個(gè)彈窗廣告一年下來(lái)可達(dá)百萬(wàn)余元。加上其他的廣告收入，2008年，起點(diǎn)中文網(wǎng)廣告收入已達(dá)上千萬(wàn)。2009年底，起點(diǎn)中文網(wǎng)總裁表示，商業(yè)廣告占到了該網(wǎng)站收入的25%。由此可見(jiàn)廣告收入為網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站重要的盈利模塊之一。
3.版權(quán)運(yùn)營(yíng)
網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品版權(quán)運(yùn)營(yíng)指的是圍繞某一作品為核心，以作品資源為依托，進(jìn)行包括電子出版、圖書(shū)出版、影視動(dòng)漫、游戲改編等活動(dòng)，以期構(gòu)建具備文學(xué)屬性的產(chǎn)業(yè)群落的運(yùn)營(yíng)方式。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)版權(quán)運(yùn)營(yíng)有利于最大限度開(kāi)發(fā)作品資源，有利于文學(xué)作品在不同媒體間實(shí)現(xiàn)增值，有利于讀者得到最豐富的閱讀體驗(yàn)。如上文所言，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站在版權(quán)運(yùn)營(yíng)方面尚處于起步階段，但也不乏成功案例，可見(jiàn)版權(quán)運(yùn)營(yíng)是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站盈利的“藍(lán)海”，有著較大的發(fā)展?jié)摿ΑＤ壳埃W(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品版權(quán)運(yùn)營(yíng)主要涵蓋線(xiàn)下出版、游戲改編以及影視改編三種形式。第一，線(xiàn)下出版。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)在網(wǎng)絡(luò)上走紅后，將作品進(jìn)行實(shí)體書(shū)籍的出版是目前網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品版權(quán)運(yùn)營(yíng)的最主要形式。線(xiàn)下出版的形式包括將原有作品直接出版，如《失戀33天》、《那些年，我們一起追的女孩》等；包括在網(wǎng)上發(fā)表部分作品，再將小說(shuō)的結(jié)局以實(shí)體書(shū)籍的方式公布，如流瀲紫的《后宮》系列；也包括在網(wǎng)上走紅的作家進(jìn)軍實(shí)體文學(xué)市場(chǎng)，如安妮寶貝系列作品。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)進(jìn)行實(shí)體文學(xué)出版的模式提高了作者的知名度與收益，充實(shí)了圖書(shū)出版資源，是使作者、網(wǎng)站以及出版社多方受益的選擇。第二，改編游戲。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)改編為游戲多見(jiàn)于奇幻、修仙、武俠等男性向題材的文學(xué)作品，這些文學(xué)作品的受眾與網(wǎng)絡(luò)游戲受眾有著高度的重合性，經(jīng)過(guò)改編之后，玩家可以在游戲中對(duì)小說(shuō)的情境進(jìn)行親身體驗(yàn)，小說(shuō)也可以借游戲的成功得到二次傳播。如長(zhǎng)篇仙俠小說(shuō)《誅仙》，這部最初發(fā)表在幻劍書(shū)盟的小說(shuō)在走紅后被北京完美時(shí)空網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司改編為3D游戲，不僅游戲與小說(shuō)都大受好評(píng)，并且還推動(dòng)了網(wǎng)友參與創(chuàng)作宣傳歌曲，寫(xiě)作同人小說(shuō)等，最大限度地為原作品積累了人氣，挖掘了原作品的價(jià)值。第三，影視改編。電視是目前覆蓋最廣、受眾最多的大眾媒體，文學(xué)作品由網(wǎng)絡(luò)走向電視，是其在版權(quán)運(yùn)營(yíng)中走的一大步。以盛大文學(xué)為例，早在2009年，盛大文學(xué)就開(kāi)國(guó)內(nèi)同行業(yè)之先河，成立了專(zhuān)門(mén)的影視部門(mén)。僅2011年1月到9月間，屬于盛大文學(xué)網(wǎng)站體系的起點(diǎn)中文網(wǎng)、紅袖添香網(wǎng)等文學(xué)網(wǎng)站就售出了近50部小說(shuō)的影視改編權(quán)。成功的電視劇如《裸婚時(shí)代》、《甄嬛傳》、《步步驚心》等，通過(guò)各大衛(wèi)視輪流播出，走進(jìn)了千家萬(wàn)戶(hù)，原作品的版權(quán)價(jià)值得到了極大的發(fā)揮。
4.無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
