時間：2022-11-08 04:03:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務管理體制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：集團公司；財務管理；體制
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0077-02
集團公司是在市場經濟發展到一定階段，在現代企業高度發展基礎上形成的以一個或若干大型企業為核心，以資本為主要紐帶，或通過契約、產品、技術等不同的利益關系，將一定數量的企業法人集中形成一個多層次的經濟組織。在整個集團管理中，財務管理是處于核心地位的，是企業持續經營的命脈。因此，一個企業集團要健康、快速發展，就必須選擇適合自身需要的財務管理體制。
一、集團公司財務管理體制的主要模式
根據集團公司對子公司集權程度不同、管理力度不同，集團財務管理體制主要分為集權制、分權制、混合制三種。這三種體制各有利弊。
1.集權制。特點是：集團內的主要管理權限高度集中于集團公司，子公司需執行集團公司的各項制度、政策。其人、財、物、產、供、銷，乃至投資、籌資、項目建設、利潤分配、工資分配、成本費用開支等重大財務事項的決策也均由集團統一管理，生產經營計劃由集團公司統一下達，并由集團公司進行業績考核，確定工資獎金的分配。優點是：統一了財務管理制度及會計政策，降低了管理成本；便于政令暢通，保證了集團目標統一；有利于集團公司利用規模效應，擴大收入、降低成本；有利于集團公司資本擴張、投資決策、減少財務風險、平衡各公司發展；有利于集中優秀財會專業人材，提高財務管理水平。缺點是：財務管理高度集中于集團，不利于調動子公司積極性，抑制了其主觀能動性的發揮；面對競爭激烈、瞬息萬變的市場經濟，對集團公司的決策能力提出較高要求；有可能會貽誤市場機會或造成決策失誤，形成損失。
2.分權制。特點是：集團內的管理權限分散于各子公司，即所謂的諸侯經濟，子公司在人、財、物、產、供、銷等方面享有充分自，各子公司均參與市場競爭，即使集團內部各單位之間也相互競爭。優點是：充分調動了子公司的積極性，有利于發揮其主動性與創造性；由于子公司處于市場第一線，對市場變化情況熟悉，有利于捕捉商機，及時作出決策；由于自限較大，有利于鍛煉人材、培養人材。缺點是：各公司都從自身利益出發，安排各項管理活動，難以形成上下一致的全局觀和整體意識；在集團快速擴張時，不易發現子公司日常經營中存在的風險；籌資權、投資權、資金管理權等管理權限分散，不利于發揮集團公司規模優勢、降低資金成本。
3.混合制。集權與分權均存在其無法克服的缺點，而混合制，即集體與分權相結合的集團管理體制則是兩者的中和，是一種既能實現集團公司重大管理權限集中統一，而又賦予子公司一定經營管理權的集團財務管理體制。它既保證了集團目標的統一，降低了經營風險，克服集權與分權的缺陷，又充分調動了基層的積極性，有利于發揮集權制與分權制的優勢。（1）在制度上，集團制定統一的財務管理制度及會計政策，明確財務管理權限及收益分配方法，各子公司遵照執行，但也可以根據自身的特點，加以補充完善，但不能與集團公司的制度抵觸。（2）在管理上，對重大決策集中統一管理，如預算管理權、重大籌資、融資權、投資權、重大項目投資權、重大資產采購權、收益分配權等，其他經營管理由子公司自己決定。（3）在經營上，充分調動子公司的積極性。各子公司圍繞集團經營的目標，在不違反集團目標，完成集團計劃的前提下，給予子公司一定的經營管理決策權。
二、影響集團財務管理體制選擇的因素
1.集團財務管理體制的選擇要與集團發展戰略相適應。集團財務管理體制的建立是用來服務集團公司發展戰略的，要適應集團發展的需要，否則，就會阻礙其發展。在一個快速擴張，經營范圍不大的集團中就應采用集權制，便于發揮集團的專業優勢；而一個發展較慢，多元化經營的集團要想加快發展，便可采用分權制，集思廣益，人多力量大。對集團內部各子公司來說，就應該對核心企業、核心業務采用集權制，對非核心企業與業務或經營較差的企業，就可以采用分權制。
2.集團財務管理體制的選擇要與企業文化相適應。在選擇財務管理體制時，要詳細分析集團公司的企業文化，區別對待，不能一味否定，取其長處，擯棄短處，否則，就會對管理體制的改革形成巨大阻力。
3.集團財務管理體制的選擇要與市場環境相適應。市場競爭的激烈與否，是選擇財務管理體制的重要因素。市場競爭激烈，就要求各公司既要及時了解市場環境的變化，又要迅速作出決策，及時作出調整，讓子公司擁有較多的經管決策自；而當企業處于市場競爭較小的環境中時，經營相對穩定，就不需要子公司擁有更多的經營決策權，而更多的由集團公司來統一管理。
4.集團財務管理體制的選擇要與子公司股權結構相適應。對集團內各式各樣，股權結構復雜的企業，需要按照《公司法》的要求，確定合適的財務管理體制。全資企業的財務管理體制由集團公司加以確定；控股公司的財務管理體制只能由集團提出，需要通過子公司的董事會或股東大會來確定，履行合法的程序；而對參股公司只能是參與管理，而沒有多少決定權。
5.集團財務管理體制的選擇要與財務管理人員結構相適應。一項制度的推出，需要人來制定和執行，特別是財務管理更是企業管理的重中之重，只有先選配好業務能力精干、合適的財會人員時，才能最終確定財務管理體制。
一、企業財務管理體制簡述
財務管理體制是指國家或企業管理企業財務活動的內容、組織和制度的總稱，是企業完成財務工作、處理財務關系、實現財務目標的載體。財務管理體制包括“國家對企業的財務管理體制”和“企業內部財務管理體制”兩部分內容。
當前，我國經濟處于高速增長階段，經濟多元化、市場多極化、管理科學化的發展趨勢日益彰顯，加強企業財務管理體制建設勢在必行。在“國家對企業的財務管理體制”方面，隨著社會主義市場經濟的建立與發展，現代企業制度的實施，客觀要求國家在給予企業更多的經營自的同時，加強宏觀性的企業財務管理體制的建設。在“企業內部財務管理體制”方面，財務管理體制決定著企業資金運轉和資產價值形態的管理模式。財務管理作為企業整個運行機制的重要一環，事關企業如何發揮資產最大效能，合理利用企業的有限資源創造最大價值，使投資者投入的資本盡可能實現最大增值，并盡可能使所有的利益相關者都能獲利最豐。因此，如何有效地加強財務管理體制，成為國家宏觀經濟管理和企業微觀管理的重中之重。
二、現行財務管理體制存在的問題
一是在國家宏觀財務管理體制方面
我國現行財務管理體制是比較適應社會主義市場經濟體制的，但是，國家有關法律法規體系還不夠完善，有些法規急需制定，特別是作為企業財務管理重要組成部分的成本管理，其規定大都散見于不同的法規、制度中，尚無一部系統的法規可依。
二是在企業微觀財務管理體制方面
目前，企業財務管理體制中還存在諸多問題。比如，企業財務組織機構一元化，企業的財務管理和會計工作高度統一，兩者的決策主體重疊，使機構運行低效。在股份制企業中，國有股權不規范，國有股權代表缺位，財務監督機制弱化，國有股權同股不同利等。許多企業內部財務管理基礎不扎實，財務管理制度不健全，財務管理人員素質較差，企業領導也不重視財務管理工作等。在財務決策方面，企業資金的投向不合理，資金運用低效等。另外，隨著企業改革的深化，大型企業集團不斷涌現，企業集團內部財務管理體制問題也成為亟待解決的重要問題。
三是在企業經濟審計方面
審計職能的弱化與滯后，嚴重影響了企業財務體制的正常運作：
1.不規范的委托人影響企業審計監督質量。目前我國經濟體系中，特別是公有經濟中，由于委托關系尚不完善，審計市場中缺乏出資聘請審計者對財產人所提供的會計信息進行審計的財產委托人，企業審計不是建立在市場需求之上，而在很大程度上是由政府的“良好愿望”推動形成的。
2.不合理的競爭行為及不恰當的審計費用影響企業審計監督質量。企業審計費用應當依照法律法規或企業章程的規定，由委托人單獨掌握開支。我國企業管理當局掌握著壟斷審計費資源，可能利用其第三者的身份，出具迎合自己口味的審計報告。此外，個別會計師事務所為了眼前利益，利用行政干預、部門壟斷、降低收費甚至采用作弊造假等不正當競爭手段攬取業務，對財務體制造成影響。
3.不稱職的審計人員影響社會審計監督質量。審計人員尚未普遍樹立起良好的職業道德意識、自覺的社會責任意識和強烈的執業風險意識，部分審計人員包括部分審計機關領導的“為完成任務而審計”的應付思想比較突出，審計風險意志淡薄，在一定程度上忽視了審計質量要求。 另外，審計隊伍素質不適應工作需要。現有審計人員中懂一般財務審計的多，掌握現代管理知識、生產經營科技知識，具有一定經濟綜合分析能力的復合型人才比較少，難以保證現代企業審計執業質量。
三、深化財務管理體制改革的具體策略
一是建立健全與社會主義市場經濟體制相適應的自主經營、自負盈虧的財務管理體制
我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制，企業需要真正建立健全現代企業制度。企業對出資者投入的資本金和債權人資金擁有法人財產權，并以法人財產承擔相應民事責任。國家作為企業的投資者，擁有投入資本金及其相應權益的終極所有權，并以投入的資本承擔企業有限責任。企業依法擁有籌資權、投資權、成本費用開支權、對外分配權。
二是加強審計監管，保障財務管理體制健康運行
1.權利與責任相聯系，動力和壓力相結合。不斷完善企業審計法律法規，改革制度，明確界定審計監督相關部門的權利和責任，使之具有相應的動力和壓力。審計人員應當針對企業各項經濟業務，客觀指出存在的問題，并提出解決辦法。
2.相互制約，相互監督，相互合作。參與審計監督的各審計主體之間應當實現相互制約和監督，及時發現審計監督中存在的問題，與此同時，還必須相互合作，實現整體功能的最大化，建立和完善審計監督的糾錯與目標選擇機制。
3.理清審計監督思路，轉變審計監督方式，提高審計監督的效率和質量，促進審計監督步入規范化、經常化、合理化軌道。
三是大力推行會計人員委派制
現行的財務管理體制存在許多弊端，必須進行改革。而改革的重要一步即是實行會計人員委派制度。具體而言，應做好以下幾個方面工作：全面實施會計委派制度并規范會計委派工作秩序，提高會計信息質量；健全企業內部財務約束和外部監督機制，為建立現代化企業制度奠定基礎；促進反腐倡廉，加強廉政建設；促進一系列財會改革措施的貫徹落實。
四是加強企業財務管理體制建設
既要以《會計法》、《會計基礎工作規范》等法律法規為依據，又要結合企業的具體情況，制定出切實可行的管理辦法，以便于企業有效加強內部管理，防范經營風險，保護國家、企業和職工三者利益，提升企業效益。
首先要實施“企業財務體制精細管理”。“企業財務體制精細管理”的目標是根據企業的特點，把企業內部統一管理改為分級分權管理；把企業少數人負責改為職工群眾共同負責經營；把企業經營風險由國家承擔改為職工群眾共同承擔。由此，改變企業內部財務管理體制、生產經營體制和經營管理方式，改變和完善收入分配制度，提高企業經營效益。
五是強化企業財務人員整體素質的培養
關鍵詞：公路系統 財務管理體制 對策
在當前的新經濟形勢下，要想充分發揮公路系統的經濟效益，就要認識到財務管理工作的重要性。公路系統財務管理是深入貫徹落實科學發展觀，促進公路系統經濟增長方式轉變的重要體現。因此，優化公路系統財務管理體制迫在眉睫。本文就對優化公路系統財務管理體制的對策進行了分析。
一、當前我國公路系統財務管理體制存在的問題
（一）未建立起完善的內部管理體制
公路作為我國經濟發展的重要動脈，對于促進我國國民經濟發展發揮著舉足輕重的作用。然而，一直以來，我國公路系統都存在重視建設、輕視管理的誤區，更沒有充分認識到財務管理的重要性。而且未建立起完善的內部管理體制，對于公路系統財務管理的運營缺乏統一的標準，不利于財務管理體制的建設以及財務管理效益的評價，無法充分發揮財務管理的職能。
（二）全面預算管理未得到實施
由于深受傳統財務管理體制以及國際金融環境的影響，當前公路系統在編制財務預算時，觀念較保守，這樣就對預算指標的落實帶來了不利影響，同時也不利于財務預算工作的進一步實施。與此同時，各部門對全面預算工作的認識不同，使得各部門間信息交流不暢，從而全面預算管理應該向著科學化和精細化方向發展。
（三）財務管理人員的素質有待進一步提高
由于公路屬于一項投資性較大的系統工程，財會人員的素質會直接關系到財務會計的工作質量。然而，縱觀當前高速公路財會人員，存在的一個普遍現象就是財務人員的綜合素質不高，即專業知識匱乏、缺乏先進的管理理念等，這些對公路系統財務管理體制的優化產生了不利影響。
二、優化公路系統財務管理體制的意義
（一）利于提高內控管理的質量
一般而言，優化財務管理體制能夠加強會計核算能力，充分發揮會計監督職能，切實提高會計信息質量，最大限度降低財務內部控制所存在的風險，從而提高公路局內部控制管理質量。
（二）利于加強內控評價
建立信息化的財務管理系統能夠將公路系統所要進行核算的信息整理，以便充分反映出核算單位財務收支狀況和工程的完成進度。與此同時，利用整理的信息能夠及時了解到內部控制的內容，利于加強內控評價。
（三）利于提高查處的準確率
眾所周知，財務管理工作開展的一個重要方面就是對企業賬務進行嚴格排查，及時發現內部存在的“小金庫”。傳統財務管理模式以人工操作為主，在內控方面的界限不清晰，助長了企業賬外賬、“小金庫”等現象的發生。若財務管理信息系統得到優化后，利于規范會計制度，清晰會計賬目，有效杜絕各種違規現象的發生。
（四）利于提高內控管理效率
優化財務管理體制后，會計電算化得到了普及，改變了過去人工操作的局面，充分發揮了計算機對財務管理工作的作用，極大程度上提高了公路局內控管理的效率。
三、優化公路系統財務管理體制的對策
（一）實施全面預算管理
一般而言，全面預算管理是集約化管理的內在要求，指企業管理者在規定期限內對部門和員工要求的總和。如何在財務管理中實施全面預算管理，可以從以下幾方面入手：第一，提高公路系統管理者的意識。即公路系統管理者要充分認識到全面預算的重要性，達成共識，并積極參與到全面預算管理實施中；第二，公路工程建設公司、養護公司以及各部門都要結合自身的實際情況，制定出相應的投資目標、收入目標和成本目標，將預算目標落實到每個部門，每天都要檢查完成情況，牢固樹立起成本最低以及效益最大化意識；第三，預算的核算、執行以及考核要同步實施。為了維護預算管理的權威性，各部門負責人需要對預算的執行情況進行全方位的跟蹤和考核，并結合財務預算狀況來進行財務分析，有機地將責任與利益聯系在一起。實行全面預算管理能夠有效降低各項成本，通過利益來調動大家創造價值的積極性，以便更好地為公路系統的建設服務。
（二）強化內部控制制度的建設
優化公路系統財務管理體制的建設，強化內部控制制度的建設是很重要的。具體來講，第一，規范內部控制的操作規范，遵循核算單位會計主體地位不變的基本原則；第二，明確內部控制的重點。通常信息化財務管理的建設，在一定程度上也改變了企業內部控制的重點，從而就需要規范會計核算標準，重視對財務收支的監管，以便為財務信息系統的優化奠定有力基礎；第三，完善內部控制方法。緊密圍繞公路系統制定的工作目標和計劃，結合實際情況，有序開展各項工作，同時還應該強化對資金的管理和控制，嚴格懲治出現的各項違規行為。
（三）充分利用網絡技術，實現財務管理的信息化
首先，組建局域網，加大物理設施投入力度，充分應用計算機網絡技術，為遠程監控奠定有力保障；其次，建立起日常會計信息處理系統、財務決策分析處理系統以及物資管理信息系統，實現各系統間的相互溝通和交流，做好財務管理的計劃、組織、控制、預算及決策。與此同時，在重視財務管理信息化建設的同時，有機地將財務管理信息系統與公路的建設、收費、養護等結合在一起，達到資金流和信息化的相互銜接，實現各部門間相互合作、相互監督，以便更好地適應新經濟形勢發展要求；再次，建立健全安全保障體系。盡管財務管理信息化能夠有效地提高財務管理的工作效率，但是由于網絡易受病毒、黑客等因素影響，因此，保障財務信息的安全性顯得尤為重要，從而就需要建立健全安全保障體系。
（四）提高財會人員專業素質，加強財會隊伍建設
較高專業素質的人才是財務管理信息化成功實施的關鍵，因此，提高財會人員專業素質，加強財會隊伍建設顯得尤為重要。從而就要求財會人員不僅要會簡單記賬，還需要掌握一些較高的會計技能及各種現代化管理方法，努力將自己培養為復合型人才。而且財務人員在日常工作中要把“專家型”與“實用型”結合起來給自己合理定位。根據公路系統實際工作中涉及的資金量大、建設工期長、管理手段多等特點來看，財務管理人員擁有先進的管理理念至關重要。由于會計工作操作性強，為了防止出現空洞的理論說，必須聯系實際，在具體的工作中融入管理理念。所以，無論是新手還是經驗豐富的會計人員，必須從會計基礎工作做起，對會計流程進行系統、深入地了解。因此，為了提高會計新手的管理能力，培養其發現問題、分析問題、解決問題的能力，結合公路管理的特點，安排他們進行實際鍛煉。需要特別注意的是會計人員在技能轉變的過程中要把現代管理手段與信息化技術結合起來對財務進行分析，不要整天陷入繁瑣的工作中。為了達到財務人員的“專家型”與“實用型”的完美結合，可對財務人員定期進行在職培訓，并適量引入一些網絡技術人才，以適應公路系統財務管理日益發展的需要。
財務管理作為企業管理的核心，對企業的發展發揮著重要的作用，對于公路系統來講也是如此，要想切實提高經濟效益，優化財務管理體制顯得尤為重要。從而就需要充分認識到當前公路財務管理體制存在的問題，并采取切實可行的措施來優化財務管理體制。
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關鍵詞：企業集團;財務管理體制;問題;策略
近年來，由于我國的企業制度不斷實現現代化，一種新的企業組織形式即企業集團應運而生。企業集團的核心是由實力雄厚的大企業充當，包圍這個核心的是一些在技術或者資產方面有一定聯系的企業，這些企業之間以人事交流、商務合作等方式為紐帶形成復雜的經濟網絡。企業集團基本依照產權關系以及契約關系維護其整體的權益，進行業務活動必須根據集團核心的管理要求來實施。尤其是近年來隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷改革與發展，許多大規模的企業集團不斷涌現出來，并且逐漸成為我國企業組織形式的主要內容，進而成為支持我國國民經濟發展的重要力量。可是如今我國的企業集團在經營發展的道路上坎坷而行，面臨著諸多挑戰，其中一個嚴峻的挑戰就是財務管理體制方面的問題，例如財務監管體制不完善、財務組織決策體制陳舊、財務獎懲力度不夠等問題，這些問題都不容忽視，它們嚴重阻礙了我國企業集團的蓬勃發展。因此，企業集團要想實現持續向上的運營前景，就必須找準問題所在并且積極地給予解決。
1我國企業集團財務管理體制面臨的問題
1.1財務監管體系不完善
作為我國企業集團財務管理的重要分支，財務監管體系方面存在的問題會嚴重影響財務管理體系的健全與發展。我國企業集團的財務監管體系形同虛設，并沒有起到應有的監督作用。這著重體現在以下兩個方面：首先是財務分權繁瑣化，而且沒有必要的監督機制。財務分權的繁瑣化使得企業集團整個人員結構不堅固，員工沒有積極的工作熱情，不能夠各盡其責。在這種情況下，企業集團內部不能夠擰成一股繩，員工缺少積極向上的工作動力，從而整個企業在工作方面也就難以提高效率，導致各個部門只關注手頭的任務而不懂得相互協作；其次，財務監管體系不完善還會導致資金管理的困難。資金管理對于企業集團的財務管理更是起著至關重要的作用，投資目標不明確、投資對象不靠譜等現象的頻發對于企業的資金管理提出了更高的要求。資金管理應該著重強調員工對突發事件的快速解決能力而不是僅僅依賴于事后的處理。每個企業集團都應該致力于完善財務監管體系，從而使各項規定都能落到實處。
1.2財務組織決策體制陳舊
我國企業集團的財務組織決策體制方面存在的問題是財務與會計的不合理融合。對于企業集團來說，財務范圍很廣，財務泛指財務活動和財務關系，不僅是國民經濟各部門、各單位在物質資料再生產過程中客觀存在的資金運動及資金運動過程中所體現的經濟關系，更重要的是財產和債務，即資產和負債等。會計范圍相對小而具體，會計人員是企業所有者用來協助、管理、清點、整理企業財物的。財務人員的工作能夠全面把握企業的經營情況，相當于企業所有者的眼睛和手。而有些在企業集團財務組織架構上出現會計和財務不合理融合的現象，這對財務管理來說起著較為消極的作用，從而導致企業集團在財務組織決策方面不合理支撐、支配資金等現象的出現。在這種情況下，企業集團的主要財務活動都由一人領導，則不可避免的出現腐敗現象。實踐表明，財務組織決策體制陳舊的現象在我國企業集團中表現極為突出，同時也嚴重阻礙了企業的發展。
1.3財務獎懲力度不夠
企業集團要想永遠保持其向上的活力就必須注重財務約束和激勵機制的完善。目前，我國企業集團存在財務獎懲力度不夠的現象。其中財務約束方面的問題主要是財務人員的主觀控制，也就是指相關的財務人員在進行財務決策的過程中優先考慮自身的利益從而導致企業的利益受到不同程度的威脅。導致這一現象的根本原因就是企業集團的約束機制不夠成熟。而對于激勵機制，企業集團往往不能夠及時了解到員工的自身要求，只是關注員工為企業創造的利益而沒有考慮到員工自身的利益訴求的實現。在這種情況下，企業員工嚴重缺乏工作熱情從而也會影響工作效率。除此之外，企業集團的財務激勵機制以及約束監督機制的不完善也會使企業集團發展出現不平衡的現象。從我國企業集團的發展歷程來看，其財務約束與激勵機制應該相輔相成、共同發展，缺乏約束機制的企業會導致財務人員主觀控制現象頻發，而缺乏激勵機制，則會使員工的工作積極性得不到激發從而影響企業集團的整體運營。
1.4財務管理權力不集中
由于企業集團是由一個或幾個實力雄厚的大企業充當的核心，以及包圍這個核心的若干個不同方面相互聯系的企業組成。因此核心外的若干企業便分別由企業自身獨立管理，企業集團的核心會根據下面企業的實際經營情況對其財務管理工作進行一定程度的監督與指導。在這種前提下就會不可避免的出現財務管理權力不集中的現象。然而，在社會主義市場經濟體制不斷改革與發展的大背景下，企業集團中的子公司財務活動也逐漸增加，這給集團核心公司的監管帶來了諸多挑戰，監管不力的情況時有發生。因此，在不得已的情況下企業集團核心只能將自己的管理權力下放，使得子公司得到更多的管理權力，以致于達到獨斷的程度。由于企業集團中的子公司數量極其多從而導致其權力支配比例相對企業集團較大，這種情況使得子公司在財務工作中很容易產生腐敗現象。然而，所有這些現象都表明企業集團的凝聚力在不斷減退，資金利用率逐漸降低，如果不能及時地完善財務管理機制，那么整個企業集團則會持續走下坡路。
2完善我國企業集團財務管理體制的策略
2.1健全財務監管體系
對于企業集團的財務監管體系的健全工作，首先應該明確財務的責任分配。企業集團內部的每個財務部門承擔著不同的責任。企業集團子公司的財務部門應該承擔著自負盈虧的責任。例如對于企業資金的管理應該實行定期考察制度，其次對于企業應該實行集中管理的辦法，從而保證企業集團資金的合理配置。在這樣的前提下，企業集團必須根據自身的實際情況制定財務計劃，健全其財務監管體系，只有這樣才能夠有效提高其財務管理水平。除此之外，企業集團的各監管部門必須注重其對監管方式、監管資源的整合，旨在提高財務監管的有效性，同時提高監管質量。其一應該做好事后監督的同時注重對事中、事前的防范，從而更大程度的使財政資金處于全程監管之下，提高監管質量。其二應該加強企業運營過程中產生花銷的監管，這樣就可以及時地發現費用虛報、私吞資金等現象，保證財務工作的嚴謹性。
2.2保證財務組織決策體制的科學性
所有導致企業集團財務管理方面出現問題的因素中，企業自身對于財務組織決策體制科學性的提升尤為重要。而要想保證財務組織決策體制的科學性，首先要求企業內部建立專業的財務機構并且將會計和財務區別開來，對其實行恰當的統籌管理與分級管理。換句話說就是將企業集團核心放在企業集團財務管理的主要位置，同時對子公司的一系列經濟活動實行有效的監督和管理。同樣，子公司的財務管理應該以企業集團的計劃和指導為準則。其次，企業集團應該對其財務部門的工作進行合理的權責分配。由于企業集團的子公司數量比較多，因此，在整個企業集團財務組織的各個環節上，必須要求每個部門明確自己的權力和責任。除此之外，在進行權責分配時應該注重各部門之間工作的相關性，同時還應該避免責任和權力的重復。當企業面對財務決策的問題時，各個財務部門應該相互協調工作，從而最大程度的實現決策的科學化。
2.3健全財務獎懲制度
健全企業集團的財務獎勵制度能夠有效提高其財務管理效率。而要想健全財務獎勵制度應該做到以下兩點：一是制定一套科學的考核業績標準，要求所制定的標準必須能夠有效而且真實地反映出被考核人員的業務水平以及工作成果。除此之外，這套標準還應該便于被考核人員之間進行比較。對于不同水平的被考核人員應該有不同的考核標準，要求考核結果同時反映被考核人員的近期與長遠的工作效果。二是確定考核主體，也就是應該由誰主導考核的過程。在企業集團中，主導考核的人應該是來自出資者的董事會的人對其子公司進行不同程度的考核。在國有企業集團中，主導考核的人應當來自國有資產授權經營單位或者國有資產管理部門。最重要的是這種考核必須懲罰與獎勵并存，將考核結果與被考核人員的薪資相聯系，在這種情況下才會建立有效的財務獎懲制度。健全財務獎懲制度能夠及時反映子公司的運營情況，從而為企業集團的財務預算提供科學、合理的材料。除此之外，健全財務獎懲制度還能夠激發子公司的服務熱情，從而為企業集團的健康發展奠定堅實的基礎。
2.4完善財務組織結構
完善的財務組織結構能夠保證企業集團財務管理工作的高效性，企業集團財務管理體制的完善也離不開合理的財務組織結構。完善財務組織結構有兩方面的要求。一是要求企業集團根據自身的規模以及運營形式建立財務組織結構體系。首要任務就是應該弄清企業集團的財務和會計的關系，并且根據其不同的作用分配不同的工作，以確保企業集團財務管理工作的順利完成。除此之外，企業集團在財務管理組織體系構建時一定要秉承著“領導統一、層層管理”的原則，這樣就可以有效規定所有子公司的財務管理人員必須接受企業集團核心的直接管理，這種規定也使得企業集團的財務管理任務得到高效率的完成。二是要求企業集團構建科學的財務決策機制。因為現階段，我國企業集團的規模很大，出現多個決策主體并存的現象，這種情況下，企業集團在財務管理工作中的首要任務就是明確財務決策權。另外，企業集團應該使財務決策流程實現科學化，面對財務決策時首先要先了解市場的相關信息并同時對信息進行全方位的處理，從而提出實用率高的決策。
3結語
綜上所述，近年來隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷改革與發展，許多大規模的企業集團不斷涌現出來，并且逐漸成為我國企業組織形式的主要內容，進而成為支持我國國民經濟發展的重要力量。可是如今我國的企業集團在經營發展的道路上還面臨著諸多挑戰。所以我國企業集團應該健全財務監管體系、健全財務獎懲制度、保證財務組織決策體制的科學性以及完善財務組織結構，只有這樣，我國企業集團的財務管理水平才能夠得到有效提高。
作者:胡新闖 單位:陜西伯陽企業集團有限公司
參考文獻：
一、企業集團財務領導體制的選擇
1．企業財務領導體制的一般形式。企業集團的財務領導體制同單一企業的財務領導體制有著內在聯系，但不能把兩者簡單地等同起來，其根本原因在于企業集團財務管理的對象不是單一企業的財務活動，而是一個企業群體的財務活動。但研究單一企業的財務領導體制是確立企業集團財務領導體制的基礎。
企業的財務領導體制因企業組織形式的不同而有所區別。在實現了公司法人制度的典型企業中，財務領導體制一般有三種類型：
(1)財務總監負責制，即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監，在財務總監指導下設立財務會計部門。其優點是直接體現董事會的授權，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財務總監直接插手企業財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過于集中財務總監，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。
(2)總會計師負責制。即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業財務工作，在總會計師下設立財務會計部門。其優點是體現了財務管理的專業性與決策中專家意見的權威性，是我國國有企業特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權上總會計師與副總經理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經理的意愿而定，便企業財務管理工作的地位受到影響。
(3)財務經理負責制。即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構，從而組成了由總經理掛帥的企業資產運營和內部經營管理系統。這種系統是經營者實現其法人財產權和自主經營權的保證，從機制上明確區分了與董事長領導的產權管理系統的權責界限，同時又便于企業內部實行分工負責的經濟責任制，因而這種財務管理領導體制是適應建立現代企業制度需要的一種較好選擇。
2．集團核心企業財務領導體制的選擇。從組織結構上看，企業集團是圍繞核心企業組成的，由核心企業、緊密層企業、關聯層企業和松散層企業構成的具有層次結構的企業群體，其中核心企業即集團公司在企業集團中處于主導和支配地位，核心企業的領導機構就是企業集團的領導機構，因此，確立企業集團的財務領導體制，實質上就是確立核心企業的財務領導體制。
如果核心企業已進行了規范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財務領導體制則宜采取總經理直接領導下的財務經理負責制。因為這符合在“產權明晰、權責明確”的法人企業中，企業法人主體就是企業財務管理主體，企業法人主體在企業法人財產權限范圍內，自主行使其對法人財產占用、使用、處分和收益的權利，按照“自主經營、自負盈虧、自我約束、息我發展”的經營約束機制進行自主理財。而董事長直接領導下的財務總監負責制則容易混淆出資者的產權管理職能與企業法人主體財務管理職能的界限，造成新的出資者代表與經營者權貴不清。至于總經理直接領導下的總會計師負責制，盡管從表面上看它與總經理直接領導下的財務經理負責制僅僅是形式上的差別，但形式是為內容服務的，為適應建立現代企業制度的要求，規范企業財務管理體制已勢在必然，因此，在國有企業實行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個值得研究的問題。
3．集團緊密層企業財務領導體制的選擇。企業集團的緊密層企業即核心企業的子公司，盡管從法律觀點看，它們不是核心企業的一個組成部分，而是寧個自負盈虧的獨立法人實體，但由于它們在人事、計劃、財務等方面皆受制于核心企業，因此緊密層企業的財務領導體制采取何種形式，是由核心企業決定的。
核心企業在確定緊密層企業財務領導體制時要著重考慮核心企業與緊密層企業之間的集權與公權關系。嚴格地說，在企業集團的財務管理中，不存在絕對的集權型管理，也不存在絕對的分權型管理，而是采取集權與分權相結合的辦法。不過在實踐中，有的企業集團偏重于集權型管理，有的偏重于分權型管理。一般地，如果集團核心企業在財務管理上偏重于集權型管理，則對緊密層企業的財務領導體制應選擇董事長直接領導下的財務總監負責制;反之，如果集團核心企業在財務管理上偏重于分權型管理，則對緊密層企業的財務領導體制則應選擇總經理直接領導下的財務經理負責制。至于核心企業對哪些緊密層企業應偏重于集權，對哪些應偏重于分權，則受許多具體因素影響，如緊密層企業的經營規模、生產技術特點、產品種類、業務范圍、分布狀況等，其中核心企業持有緊密層企業的股份比例是一個重要因素。通常，核心企業對全資子公司一般不設董事會，對財務主管人員也是采取直接委派的做法，以實現其財務控制；而對于控股子公司特別是相對控股的情況下，核心企業只能通過董事會操縱經理人員來實現對子公司的重大財務活動施加影響。
二、企業集團財務組織的設計
1．企業集團財務組織結構的特點。企業集團是由眾多法人企業構成的具有層次結構的企業聯合組織，這決定了企業集團財務組織結構具有如下幾方面的特點：①理財主體的多元性。企業集團是由眾多成員分業通過一定方式組成的，其中每個成員企業皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務管理組織，②財務管理權責的差異性。盡管企業集團內部存在眾多的理財主體及相應的財務管理組織，但它們所享有的財務管理權限與承擔的責任卻是不同的，其中集團公司及其財務總部享有居于支配地位的財務管理權限，同時也承擔著與其職權相對應的責任；③財務組織結構的多層次性。在企業集團內部存在著兩種性質不同的財務組織層次結構：一是由集團公司財務總部與基層單位如分公司、事業部等的財務部門構成的層次結構，從業務上它們是上下級關系，存在著領導與被領導的關系，二是集團公司財務總部與控股子公司的財務部門構成的層次結構，從業務上它們不是上下級關系，但存在控制與被控制的關系。后者是企業集團財務組織結構所特有的；④財務組織機構之間聯系的多樣性&在集團內部，由于核心企業的財務部門與一般成員企業的財務部門不屬于上下級關系，它們之間的聯系也不是建立在行政命令基礎上的，而是通過建立規章制度、人事參與及利用各種財務調控手段等形式。
2．企業集團財務組織設計的目標。組織設計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業集團而言，企業集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業構成的企業群體，如何協調集團內各成員
企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，以便最大限度地發揮它的整體優勢，這就是企業集團財務組織設計的目標。
在企業集團財務組織設計中為體現這一目標，需要把握好以下原則：①集權、分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務決策權，花此基礎上實行適度的分權；②權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司、分公司的權限大但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象；反之，給予的權限小但承擔的責任大，則不利于調動子公司、分公司的積極性，因此權責應是對稱的、均衡的。同樣道理，責任與利益之間的關系也應是對稱的、均衡的；③機構的設置要與集權、分權的程度相適應。集團內各成員企業及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理職權和承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。
3．企業集團財務組織結構的一般模式。根據上述原則及企業集團財務組織的特點，一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度、權貢利均衡、多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看，在成員企業間存在著“集團公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級控制關系，而在每個成員企業內部存在著“公司總部+分公司(或事業部)——分廠(或車間)”的分層控制關系(這種分層幅度因集團公司與成員企業經營規模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金、成本的歸口管理和控制。
具體地講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門：①投融資籌劃部。其主要職責是研究、策劃企業集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰略問題和重大財務決策問題，它僅在一級控制中設置，即為企業集團的投融資中心；②成本策劃部。負責集團戰略性成本管理、主導產品的成本策劃工作、制定內部結算價格，同時對分工協作單位(子公司、分公司、關聯公司等)的成本核算、成本控制進行必要的業務指導；③財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執行過程的控制與分析，預算執行結果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點是對下屬單位(分公司、事業部)及子公司的經濟活動進行預測、分析和評價；④營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內部(總公司與分公司之間)、集團公司與一般成員企業間的往來結算、存貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。資金運營管理部同時還兼有對分公司、子公司資金運營的財務監督和業務指導責任，具有縱向控制職能。
二級控制一般設在集團公司的有獨立對外經營權的分公司(或事業部)及控股子公司，它們屬于企業集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。在機構上主要設置有財務預算部、銷售結算部、成本控制部、日常運營資金管理部等。
第三控制層級級在作為生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。通常在此控制層級不設置專門的財務機構，但可設置專職的會計人員如成本核算員負責目標責任成本的分解、控制、核算、分析等。
三、企業集團財務管理制度的制定
l．授權任免制度。授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。企業集團一般是由若干公司系統組成的，通常這些公司系統分別采取母公司、子公司、分公司(事業部，和關聯公司等組織形式。我國《公司法》明確董事會行使的職權有：“根據經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人，決定其報酬事項。”具體的權責分工制度應由各個企業結合自己的組織形式和經營方式確定，從而形成一個財務經理掛帥，主計長(會計主管)和財務主任輔助的權責明確、財務關系清楚的財務會計運行系統。
當然，企業集團是一個由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構成的具有層次結構的企業聯合體，要建立高效運行的企業集團的財務運行機制，不但要使每個成員企業形成一個權責明確、財務關系清楚的財務會計運行系統，更重要的是，要使整個集團形成一個權責明確、財務關系清楚的財務會計運行系統。在企業集團的財務管理活動中，、集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取何種形式，子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作出明確規定。
2．財務管理工作制度。財務管理工作制度是在《企業財務通則》和各行業財務制度的統馭和指導下，結合本企業經營管理特點與對財務管理的要求，根據具體情況制定的，它是規范企業各層次、各部門、各環節財務行為的準繩。財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權債務管理制度，收入分配管理制度，財務預算、分析、考核制度，財務檢查及內部控制制度，財務風險監測及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。對這廠制度的更深層次劃分，應該既有鋅一環節的籌劃決策制度，又有具體操作運行制度，還應有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業財務管理實現其自我決策機制、自我調節機制、風險防范及規避機制等的重要保證。
企業集團作為企業群體，其最大優勢在于它的整體性，離開了整體性，企業集團并無優勢可言。因此，企業集團在制定內部財務管理工作制度時，要對資金融通、資金投放;資金運用:利潤分配等作出統籌安排，根據分級、分權原則，明確規定各成員企業財務管理權限、范圍及責任，以確保集團整體目標的實現。
3．激勵約束制度。企業集團的最大優勢在于它的整體性。要使企此集團的整體優勢得以充分發揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業對一般成員企業的吸引力問題，二是核心企業對一般成員企業的控制力問題，而這兩方面的問題又是統一的。因為控制力體現的是一種管理行為機制，而吸引力反映的卻是一種對客觀的認識并相應采取某種行動的行為機制。有效的管理行為機制可以提高生產率，而生產率的提高又促進了企業集團的發展，進而為滿足成員企業的利益及發展提供了更大的可能性，從而加大了吸引力。而解決上述兩方面的問題就是要通過建立激勵約束機制來實現。
關鍵詞:地勘單位 財務管理 體制創新
隨著市場經濟的不斷發展和社會主義市場經濟體制的不斷完善，我國地勘單位的發展也面臨著巨大的挑戰。一方面是來自于社會各方面的競爭壓力；另一方面來自于企業本身在發展方面存在著一些問題。雖然我國地勘單位財務管理體制創新在近幾年來取得了比較大的突破，但是地勘單位在財務管理體制創新中還是存在著一些比較嚴重的問題。這就要求相關部門必須要積極采取措施解決好這些問題，促進我國地勘單位的發展。
一、地勘單位財務管理體制創新的現狀
(一)創新意識不強
目我國地勘單位財務管理體制創新一直難以取得突破，主要原因是創新意識不強，創新意識不強就使得地勘部門的財務管理體制一直處在比較混亂的狀況之中。創新意識不強一方面是地勘單位的管理者缺乏財務管理創新的意識另一方面則是進行財務管理的會計部門不愿意進行大的變動。管理者認為要搞好地勘事業就應該把主要精力放在勘探事業特別是技術和人才問題上，因而對于財務管理方面不能投入過多的精力且也難以在這方面取得較大的創新。財務管理部門不愿意進行大的變動則是因為這會對他們的工作產生一些變動對其工作上將有更高的要求。所以不愿意進行財務管理創新。
(二)管理體制不健全
對于地勘單位來說，財務管理體制創新對于企業的發展具有極其重要的意義。但是財務管理方面存在著一些問題，比較明顯的問題就是管理體制不健全。管理體制不健全的表現是多方面的，其中財務組織結構不合理是最為重要的一點。財務管理的結構過于龐雜且沒有進行財務信息的統一，這就不利于企業財務管理的統一集中控制，難以為企業的發展提供全面真實可靠的財務數據和信息也就不能為管理者做出正確的決策提供幫助。
(三)管理手段單一
地勘單位在財務管理體制方面還存在著管理手段單一的問題。管理手段單一就使得企業的財務管理難以在不同的狀況下實現財務管理的科學化和高效化。一方面是地勘單位沒有利用計算機系統進行現代化的財務管理；另一方面是地勘單位沒有及時的完善財務監管機制，這就使得財務監管部門難以發揮財務監督的重要作用。除了這些方面的因素外，地勘單位沒有及時的根據企業發展的需要進行管理手段的創新，這就使得財務監管容易出現諸多問題。
二、如何推進地勘單位財務管理體制創新
(一)增強創新意識
為了推進地勘單位財務管理體制，首先要做的就是增強創新意識。一方面是企業的管理者要明白財務管理體制創新的積極意義，只有通過財務管理體制創新才能實現企業財務管理的優化，才能為企業的長遠發展奠定良好的經濟基礎，才能為企業管理者做出正確的經濟決策提供正確可靠的數據和資料進而推動企業的全面發展。另一方面是要求地勘單位的財務管理部門要審時度勢的看待當今現代化的財務管理體制，要從自身做起不斷接受新的正確的觀念，學習新的知識并在實踐中切實的完善各項財務管理措施，只有這樣才能推進地勘單位財務管理體制創新。可見增強創新意識對于推進地勘單位財務管理體制創新的確發揮了相當大的作用。
(二)健全管理體制
針對財務管理體制不健全的問題，有關部門應該要積極采取措施進一步完善地勘單位的財務管理體制。為此，應該要根據地勘單位的現狀進行管理體制的創新和發展。首要措施應該是優化財務管理的組織結構，不僅要實現財務管理組織結構的重新調整還應該要加強財務組織體系的重構。必須要精減一些不需要的財務管理人員以實現財務管理的高效率，當然增加一批具有極高素養的專業財務管理人員也是非常必要的。只有通過健全管理機制才能推動管理體制的創新才能促進相關事業的發展和進步。
(三)完善管理手段
在當前的激烈的市場競爭環境下，地勘單位要實現財務管理體制的創新應該要從多個角度入手。特別是要將財務管理的信息化作為未來企業財務管理創新的新的發展方向。在信息時代，計算機已經得到普及并在各領域中都發揮著巨大的作用，財務管理作為一種信息處理的工作也應該發揮計算機的強大作用。所以地勘單位應該要逐步實現財務管理的信息化自動化。當然，加強財務管理監督，加強貪污受賄的處罰力度也是非常重要的。只有通過加強財務方面的監督才能時得企業的財務透明化才能增強企業自身的綜合實力更好的促進地勘事業的發展。
三、結束語
總而言之，地勘單位的財務管理體制創新是當前地勘單位應該要著手處理的一件十分重要的事。只有實現財務管理體制的創新才能使企業的財務狀況得到好轉，才能為企業的長遠發展打下堅實的基礎，而實行的增強創新意識，健全管理體制和完善管理手段等多種應對措施及其具體運用，正進一步解決了這件事情。雖然我國地勘單位的財務管理體制創新面臨著許多困難，但相信在有關部門的共同努力之下我國地勘單位的財務管理體制創新一定能取得較大的發展并推進地勘事業的進一步發展。
參考文獻：
[1]徐子和.建立地質物資經濟效益指標體系的探討[J];中國國土資源經濟;1984年31期
關鍵詞:財務管理 體制 風險 控制
隨著市場經濟體制不斷改革，財務管理已經成為企業發展的重要組成部分。但事實上，我國企業財務管理體制運營存在諸多風險，導致財務管理始終無法達到進一步完善，影響企業整體運營與戰略管理方案的實施。由此可知，有效控制財務管理體制運營風險是企業必須考慮的問題，本文將當前企業財務管理體制存在的風險與解決措施闡述如下。
一、財務管理體制運營存在的風險
(一)財務組織架構和財務決策缺乏科學性
財務管理是針對企業經濟以及財務流向而進行的管理學科，它是管理的分支，其與會計不同。但是從財務組織架構可以看出，我國財務和會計沒有明確分家，在企業中，二者是同一個體的描述統稱，二者被誤認為通用，正是因為我國長期以來對會計與財務的這種錯誤理解導致企業產生“大財會”的現象。到目前為止，我國還有企業沒有進一步清楚劃分財務功能，導致了其財務管理無法真正意義上歸其為管理科目。
除此之外，在財務決策方面，很多企業的財務程序和制度還不夠科學，盲目地籌措和使用資金，并且財務決策都是由個人來決定，導致財務決策專斷性較強，這些決策很容易受個人主觀因素的影響，缺乏科學性。
(二)高素質財務管理人員較為缺乏
我國諸多企業存在財務管理問題，能夠制定完善、科學的財務管理制度的企業少之甚少，此現象在中小企業尤為突出。
首先，中小企業內部控制制度以及其它財務制度不健全，還有一部分企業的管理人員沒有準確認識內控制度，他們誤將企業內部控制制度誤認為內部會計控制。
其次，企業將資金和精力都放在了科研技術人員的開發和培養上，忽略了基礎管理人員的素質培養。現實中有部分財務會計管理人員缺乏先進的財務觀念，其財務管理基礎普遍較弱，而財務管理體制運營存在風險的一個重要原因就是缺少高素質企業財務管理人員。
(三)財務管理風險意識淡薄
隨著知識經濟到來，市場競爭力越來越大，企業面臨風險越來越多。在這種情況下，不少企業開始采用多元化經營模式。這些企業在投資過程中，沒有分析全面透徹，導致固定資產投資數量較大，沒有有效控制好資金成本和資金運用效率，資金運用風險意識較弱，導致最后資金鏈斷裂，從而破產。
隨著科學技術的不斷深入發展，很多產品開發周期有所減短，但是產品開發風險越來越大，因為豐富的貨源會打壓商品價格。
由此可見，提高財務管理風險意識已經成為現代企業財務管理體制無風險運營的一個重要措施。
二、財務管理體制運營的風險控制
(一)全面實行會計人員委派制
從以往財務管理來看，企業財務管理體制存在較多風險，急需控制。無論采取哪種方式來控制財務管理體制風險，全面實行會計人員委派制度是關鍵，它是保證財務體制改革，減少財務風險的首要步驟。
全面實行會計人員委派制度，首先會計工作秩序加強規范，進而使會計信息質量不斷提高；其次，進一步規范財務管理，促進反腐倡廉；再次，企業內部約束和外部監督機制進一步完善，促進現代化企業制度的建立；第四，財會改革措施要能夠適應現代企業發展，并且確保能夠實施到位。
(二)提升財務管理人員整體素質
財務管理人員素質高低與企業財務管理有直接聯系，為了控制財務管理體制運營風險，高素質財務管理人員的引進和培養是企業的一項重要策略。
高素質財務管理人員能夠根據企業內部和外部環境的變化而不斷完善財務管理，進而提高企業的經營效益。隨著市場經濟的不斷發展，財務管理也發生了較大的變化，要求財務人員必須隨著環境變化的需求而不斷提升自己，從法律法規方面來進一步完善理財。
企業提升財務人員素質的方式很多，如組織各種培訓來不斷提升財務工作者的整體素質。另外，在企業中通常會出現財務人員不了解生產知識等情況，在這種情況下，企業可以委派財務人員到生產一線去學習，這種方法可以是定期也可以是不定期的，總之以財務人員了解生產流程為依托，提升自我業務素質，從而提高企業財務管理業務水平。
(三)細化核算
細化核算是強化企業財務管理必不可少的任務。細化核算是劃小核算單位，這種方式是用分級分權管理來代替內部統一管理，用群眾共同負責經營代替少數人負責經營，將國家承擔企業經營風險方式轉變為由職工群眾共同承擔企業經營風險，讓職工群眾以主人翁的身份工作。由此可以看出，劃小核算單位是將企業傳統的內部經營方式改變，使其能夠適應現代化企業的發展需求，將職工群眾的利益與核算單位的利益緊密聯系起來，降低了企業經營成本，提高了企業經營效益。
總之，財務管理體制運營風險控制是企業財務管理的一個重要子任務，其必須根據企業實際情況來選擇合適的控制措施，本文主要從全面實行會計人員委派制、提升財務管理人員整體素質、細化核算三個方面來闡述財務管理體制運營的風險控制，其為提升財務管理做出了巨大貢獻。
參考文獻：
[1]王辛平,董莉萍,傅年烽,王家貴.財務管理學.北京：清華大學出版,2011
關鍵詞：高校；財務管理體制改革；改革；問題；對策
1.前言
隨著市場經濟的發展，影響高校發展的內外部因素也越來越復雜，給高校的財務管理工作帶來很大的困難。高校財務管理體制是構成高校財務管理的關鍵內容，能夠對高校的發展發揮十分重要的作用，所以，近年來很多學者以及決策者對于高校財務管理體制的重視度也不斷提高。目前，我們高校的財務管理體制仍然存在不少缺陷，我們必須深入進行挖掘，分析問題的誘因，并制定有效方案進行解決。
2.高校財務管理體制存在的問題
2.1高校資產管理過程不嚴謹。現階段，相當一部分高校存在資產管理過程不嚴謹的問題。資產能夠為高校完成各項工作任務提供基本物質支持，高校資產管理過程缺乏嚴謹性，通常是因為高校對于財務物資核算以及管理的不重視導致的。在高校財務管理工作中，因為資產管理過程不夠規范和嚴謹，造成對賬工作很難順利進行，很容易出現賬賬不符、賬實不符等現象，阻礙賬務核對工作的順利開展。另外，因為在進行固定資產購置過程中，高校很容易出現盲目購置的問題，導致重復購置問題，造成公共成本的飆升，不利于設備利用率的提高[1]。
2.2高校財會人員專業素質較低。隨著我國經濟體制改革進程的不斷推進，新的會計準則以及制度等越來越多，陳舊的高校財務管理模式很難適應現階段高校財務管理越來越高的要求。因為高校財務制度不斷發展變化，財務人員的素質如果得不到提高，就很難滿足財務管理崗位的工作要求。目前，大部分高校的財務管理人員財務專業技能相對較低，綜合素質有待提高，無法為高校財務管理工作的順利開展提供有效支持，不利于推進高校持續健康發展。
2.3高校財務組織結構不夠科學。目前，很多高校仍然沿用的是“校（院）長負責高校財務管理工作”的工作模式，財務部門以及財務機構的設置不夠科學，很難適應發展變化中的高校財務管理要求，很多學校沒有科學設置會計師職位，財務組織結構存在很大問題。其次，目前有些高校缺乏科學、完善的預算管理制度，對于預算管理的重視度不足，部分高校依然根據傳統的預算編制方法實施預算工作，這種預算模式相對比較落后，缺乏計劃性，不利于促進中長期規劃。最后，部分高校在核算管理上缺乏有效的制度支撐，籌資途徑相對比較單一，對于政府部門有著極高的依賴性，很難滿足籌資途徑多元化的要求[2]。
3.加強高校財務管理體制改革的對策
3.1不斷提高高校財務人員素質。我們必須要在對高校財務管理體制革新過程中不斷加強高校財務人員的素質培養，為改革工作的順利開展提供人才保障。首先，一定要不斷強化高校財務管理，加強高校財務員工培訓，提高全體高校財務人員的專業水平和業務技能，提升其綜合素質，普及法制教育，使其掌握法律、經濟、政治、管理等多方面知識，引導其樹立良好的法治觀念，提高高校財務員工的紀律性，改變過去高校財務工作人員法律意識淡薄的情況。其次，綜合分析財務工作崗位的具體職責權限，針對不同崗位的財務人員，制定詳細的工作目標，同時制定相應的科室考核實施細則，保證考核制度的可行性，以便對所有員工的思想政治素質以及業務技能等實施全面考核評價。此外，在人才引進方面，必須投入更多的人力、物力、財力資源，改善財務崗位工作待遇水平，吸引更多優秀人才，順利引進各種高級財務管理精英，從而壯大企業的財務管理人才隊伍，提高企業財務工作人員的整體素質。
3.2強化高校的資產管理過程。不斷加強高校資產管理工作，促進高校財務管理體制不斷走向完善。要想不斷加強高校的資產管理工作，完善資產管理過程，促進高校財務管理體制的革新，就必須要建立健全內部審計委員會，為委員會配備適合的專業人才，加強內部常規審計工作，從離任審計、落實舉報等方面強化會計內部控制力度，充分發揮其監督審查職能。此外，針對違規違章問題，一定要給予相應的行政處分或者經濟處罰，達到良好的懲戒目的，同時，促進資產管理工作與職務晉升進行掛鉤，促進壓力以及動力的有效結合，刺激員工更加重視相關管理工作，做好各項內部控制工作。
3.3完善高校財務管理體制。不斷完善高校財務管理體制，促進統一領導、集中管理以及分級管理的有效結合。所謂“統一領導，集中管理”，即要求相關部門及人員在學校的統一領導下，綜合分析高校發展的實際需要，對高校不同類型的經費項目以及資金項目進行合理安排，促進資金使用率的有效提高。同時，針對高校財經工作以及財務管理工作，必須堅持集中管理的原則，以便對學校的財經工作程序進行規范和優化，保證良好的財務工作秩序，避免出現嚴重的財務工作失誤，確保高校各項財務活動的開展均能與相關法制化要求及標準相符[3]。“統一領導，分級管理”指的是，學校應通過建立和完善財務管理相關制度，對學校內部不同級層不同單位的具體職責權限進行明確，保證學校的統一領導，遵循財權劃分，事權與財權相結合的工作原則，引導學校以及校內二級單位共同實施分級管理，構建集中管理和分權管理有效結合的管理制度，力求做到統而不死，放而不亂。
3.4高校財務管理體制機構優化。對高校財務管理組織機構進行優化，從普遍適用的角度出發，采取有效措施進行組織機構優化。不管高校通過何種途徑構建財務管理體制，采用何種財務管理體制，都必須要保證財務結構的設置能夠為節省教育經費、提高資金使用效率保證辦學質量等提供便利。另外，高校應該不斷更新財務管理理念，綜合分析學校具體實際情況，遵循使用精簡的原則，盡可能保證設置的財務管理機構能夠滿足越來越嚴格的財務管理工作要求。針對組織人員，建議采用經濟責任制進行管理，提高機構員工的工作責任感，確保高校財務管理人員有序推進相關財務工作[4]。
3.5注重預算管理，完善約束機制。首先，建立財務“大收支觀念”。每一年都要編制綜合財務預算，按照年度事業發展計劃，綜合考慮具體發展任務，結合本校財力狀況，統籌控制年度收支主要影響因素，將財務收支活動上升到年度收支計劃層面，實施全面的資金應用管理。進一步促進財務收支的統一性以及完整性，提高其計劃性，推動高校整體財務資金管理工作逐步走向統一化，保持一定的平衡性。其次，遵循“量入為主，收支平衡”的預算管理原則。綜合分析高校具體實際情況，學校內部經濟活動一般由教學、科研工作以及后勤服務、基本建設等方面構成，不同工作內容在財務管理上存在一定差異，我們必須要具體分析其財務管理特點，安排好輕重緩急，保證各方面工作均能持續、有序、協調推進，確保工作重點得到重視，做到分類管理，全面進步。最后，重視預算管理，促進其約束力以及權威性的提高，保證預算工作能夠充分發揮應有作用。高校必須要建立健全相關預算管理制度，保證預算制度的針對性，強化對預算管理過程的管控，對預算執行情況進行動態管理和控制，并給予有效監督，針對存在的問題提出相應解決建議，促進預算編制效率和質量的提升，健全預算執行監督管理機制[5]。
3.6 加強財務監督。針對財務監督，建議最大限度調動銀行的參與積極性，加強其外部監督，并促進銀行監督和高校內部監督的有效結合。可以借鑒美國一些高校，科學構建學校中央管理電腦系統，根據該系統針對不同財務管理部門相應的財務收支業務以及預算執行狀況實施詳細記錄，開展有效的結算工作，提高管理有效性，同時，監督有效部門嚴格遵循學校相應財務管理制度及政策開展相關工作。（作者單位：大連理工大學城市學院）
參考文獻：
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[3]周琳.芻論我國高校財務管理體制的缺失及其優化[J].湖南人文科技學院學報，2010，14（06）：63-64.
關鍵詞：集團公司；財務管理
集團公司的財務管理體制大體上可分為三種類型：集權型財務體制、分權型財務體制和相融型財務體制。集權型財務體制是指母公司的財務管理部門對子公司的所有財務決策與管理進行集中統一管理；分權型財務體制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結果報請母公司備案即可；相融型財務體制，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，子公司對一切具體的經濟活動具有較大自。
一、集團公司財務管理體制框架的構建
從集團公司的角度考慮，財務管理體制的設定應當遵循母子公司法人地位各自獨立、與集團公司組織體制相對應、明確財務管理的綜合管理和分層管理思想以及決策、執行、監督三權分立等四項原則。
根據以上原則，可由財務目標控制系統、財務制度控制系統、財務人員控制系統等構建出集團公司財務管理體制的框架。
第一，財務目標控制系統。首先應圍繞集團公司利潤最大化的理財目標，建立以評價獲利能力為主，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔的財務目標評價系統，再進行綜合后確定財務目標。母公司的財務目標確定后，可按照目標管理的方法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制，以確保集團公司整體目標的實現。
第二，財務制度控制系統。以財務權力和責任及考核為核心的財務制度是集團公司開展財務活動的行為準則，也是集團公司實行科學財務管理的前提條件。集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執行機構（經理層）和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。
第三，財務人員控制系統。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用，母公司對子公司財務部門集中控制，相當于把握了各子公司的脈搏，而提高集團公司財務控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財力監控。目前，較為有效的是財務人員（或是財務總監）的委派制。即在企業集團中，子公司的財務人員（或財務負責人）由母公司直接委派，向母公司負責，其人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司，這樣有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。
二、落實財務管理體制的保障措施
集團公司重點要解決如何搭建資金管理體系，建立資金監控系統，加強資金統一管理，有效利用商業銀行的優惠金融服務及建立核算、預算、結算三算合一的現代化財務信息體系等問題，就必須借助于網絡技術和信息化手段，建立以資金平衡為基礎，融合銀行的電子化金融服務，滿足公司資金計劃管理、資金結算管理、資金調度、融資信貸業務、財務核算、風險監管和決策分析等應用一體化的集團資金管理平臺。
第一，借助銀企互聯搭建集團資金管理體制。銀企互聯是一種技術手段，整合多個銀行數據，實現多銀行數據在統一界面的組合，使多銀行數據的快速匯總分析成為可能，同時集團財務能實時掌握真實資金狀況，為領導決策提供有效信息，降低經營風險。
第二，建立集團企業的資金監控系統。掌握所有子公司資金的流量、流向和存量。資金是企業的命脈，有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現對子公司主要經濟活動的安排和控制，防止子公司發生支付危機，保持現金流動的均衡性，這些都日益成為集團公司財務管理的核心內容。
第三，有效利用商業銀行的優惠金融服務。集團公司只有依賴商業銀行的結算系統，才能根據發展需要對整體資金進行統籌規劃。如利用集團的資金規模與商業銀行協商更便利的服務方式和更優惠的收費標準；由集團統一與銀行協商授信方式和授信額度，根據集團資金需求選擇適合的融資方式，降低集團資金的使用成本。
第四，建立預算、結算、核算三算合一的現代化財務信息體系。三算合一的應用模式，即“資金預算平衡資金需求、資金結算處理日常業務、財務核算反映業務結果”，通過把資金計劃、資金結算、資金調撥、財務核算的有效結合，實現了資金全面監控。通過把結算單位的日常業務處理和集團總部資金業務處理有效結合，實現了全集團資金管理業務流程的一體化。
總之，集團公司財務管理就是讓集團管理層能準確地掌握集團所處的財務狀態或地位，同時滿足對市場反應速度和降低運行成本的要求，提高競爭能力。
參考文獻：
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2、朱永慧.探究集團公司財務的管理模式[J].管理觀察,2009(12).
3、賈維萍.淺議企業財務管理體制的幾個問題[J].山西財稅,2002(7).
4、李琦.企業集團應如何選擇財務管理體制[J].財會研究,2002(3).
關鍵詞：高校 財務管理體制 精細化管理
一、精細化財務管理內涵
精細化財務管理是源于發達國家的一種企業管理理念。它包括社會分工的精細化和服務質量的精細化，是現代管理的必然要求，是一種更加規范、更加科學的管理模式。精細化財務管理就是要使財務管理工作做到精密、細致，財務管理的每項內容、每個環節均達到精致程度，也就是落實財務管理責任，將財務管理責任具體化，對財務活動的每一內容、每一崗位、每一具體環節，建立相應的工作流程和業務規范，充分挖掘財務活動的潛在價值，最終達到提高效率、效益的目的。精細化財務管理不僅僅是一種管理的技術或方法，更是一種管理理念的體現。
二、高校精細化財務管理體制現狀
目前我國許多高校都在向財務精細化管理努力，但由于長期計劃經濟的影響，高校財務離精細化管理還有較大差距，主要表現在以下幾個方面。
1.財務內部規章制度粗線條，不夠具體
目前，我國高校在財務管理制度方面普遍執行的是《事業單位會計準則》和《高等學校會計準則》。根據國家現行法律、法規和省市教育、財政部門制定的有關規定，學校也制定了一些財務管理制度，但都比較粗放。財務管理辦法、制度可操作性不強，比較籠統。如專項資金管理，由于沒有明確各項費用之間的比例和資金使用范圍，因此出現了費用失衡，該使用的方面投入少，不該或只應少投入的方面反而多。有些學校的科研經費、招生就業費，七八成用于招待的接待費和個人補貼，這顯然是財務制度粗放所致。
2.預算編制不夠細化，執行不堅決
高校根據發展計劃編制年度財務收支計劃，是為了更好地加強財務管理。然而，許多高校對預算編制認識不足，似乎僅僅是為了應付上級檢查。學校的教學、科研、行政、后勤等部門業務工作繁重，收支項目繁雜，而財務人員對學校這些業務活動又了解有限，上述部門也很少參與財務管理決策，或者不熟悉財務管理工作，致使資金使用計劃編制粗放，很難細化到每一具體項目的每一具體時段和每一個小項目。
預算執行中批條過多，隨意追加，預算控制效能低下，預算的約束力不強，這是目前高校預算執行中普遍存在的問題。有些部門花錢大手大腳，剛過半年就將全年經費用完，然后巧立名目，打報告，找領導，要求追加專項經費，預算的嚴肅性大大降低。有時，預算追加頻繁，學校財力無法承受，“寅吃卯糧”，造成實際執行數與預算數嚴重背離。上述問題存在的原因是多方面的，有預算編制不細的問題，也有預算執行不力的問題。部分項目經費缺乏使用細則或細則得不到有效落實，致使已經制定好的預算成了一紙空文。
3.預算績效評價表面化，不夠細微
有的高校只重視預算收支，忽視預算績效評價。重預算，輕實效，資金用完了就是成績，致使資金難以發揮應有的作用，預算執行結果與原定目標相去甚遠。同時，由于高校缺乏績效管理的專門部門，缺乏一套資金運行、控制、評價的預算管理監督機制和績效考核機制，預算績效評估就很難做細，落到實處。
三、高校實施精細化財務管理體制的必要性
1.精細化財務管理體制有助于高校財務改革
2011年是國家“十二五”的開局之年，幾乎各高校都提出了學校改革、建設、發展的宏偉目標。這些目標的實現，對高校的生存和發展具有極其重要的意義。高校財務工作必須順應這一潮流，迎潮而動。當前財務工作的任務，就是要正確認識壓力或挑戰，捕捉機遇，推動學校改革與發展。這一矛盾在財務工作中的表現就是籌措與配置、開源與節流以及如何緊跟學校快速發展的步伐的問題。要適應高校新一輪改革對財務管理工作的新要求。
2.精細化財務管理體制有助于提高財務管理水平
精細化要求財務管理從記賬核算型職能向經營管理型職能轉變；由事后的靜態核算向事前預測、事中控制、事后核算的領域轉變；由機關型的工作作風向服務型的工作作風轉變。通過這“三個轉變”可以使得高校會計人員更加認識到自己的工作職責和努力奮斗的目標，從而最終實現高校財務管理能力的全面提高。
3.精細化財務管理體制有助于節約型、和諧型校園的建設
通過精細化財務管理，通過財務管理精細化，理順每一對財務關系和每一筆資金，有助于使學校資金運作達到最優化，同時推進節約型校園建設。學校的每一名教職員工都是精細化財務管理的參與者和責任人，也都是或都會成為受益者，也就會成為精細化財務管理的推動者，就會使精細化財務管理成為一種共識、一種文化，使精細化財務管理滲透到每一項工作中，推動和諧校園建設。
四、高校實施精細化財務管理體制的具體措施
實施高校財務精細化管理的決定因素是人。因此，要讓全校各個部門都行動起來，所有教職工都參與進來，全面、全程地參與學校的預算編制、預算執行、預算績效評價，自覺、主動地參與學校財務制度的研究、制定和執行，這是實施高校財務精細化管理的根本。
1.建立和健全更系統、可操作的內部財務制度
規范和完善地財務制度是實現財務精細化管理的關鍵。要通過修訂、補充完善各類財務制度、崗位職責、工作流程、服務指南等，建立完整的財務基礎工作規范。通過財務基礎工作規范的學習，使任何一個財務工作人員，知道在自己的崗位上該做什么，怎樣去做；使任何一個尋求財務服務的人員，知道自己該辦理哪些手續、找哪些人、如何去辦。
2.財務編制盡量細化，預算執行不打折扣
這是高校財務精細化管理的基礎。財務編制項目應該有大項目、子項目，甚至更細。每一個項目收入多少、支出多少、有多少工程量、多少人參加、需要多少時間、安排多少經費等等，要力求詳細。預算執行中要嚴格按照預算實施。這樣就可以減少預算執行中的隨意性，防止資金的隨意流失和浪費。要堅持預算編制的嚴肅性，一般情況下，任何人、任何單位都不能隨意變更財務編制，這樣財務精細化管理才有保證。
3. 建立精細化的成本核算管理體系
所謂成本就是指產品價值中物化勞動的價值和勞動者為自己創造價值的貨幣表現，或是企業為生產和銷售產品所支出的費用總和。長期以來，高校財務管理的成本核算是極不完整的并和精細化管理的指導思想是相抵觸的，精細化管理的精髓是杜絕在生產過程的一切浪費，降低管理成本，使其獲得最大的利潤。高校財務管理必須確立成本核算的觀念，合理劃分成本核算的范圍，執行成本核算制度，并保證這種成本核算制度以精細化管理的思想為指導，以此來建立起精細成本核算的管理體系，樹立成本觀念、成本意識。
4.建設好信息化的財務管理平臺
應用現代網絡技術，建立以財務部門為中心，上至學校決策層、下到各系、部的財務信息傳遞與反饋網絡，是實施財務精細化管理的重要技術保障。信息平臺既對整個學校及下屬各系、部的財務計劃及執行情況進行實時監控，發現問題立刻預警或禁止，也可將整個學校和各系、部的財務信息傳遞給學校決策者和各責任單位，使他們能及時了解相關信息，做出相應決策。同時，通過信息化管理，將財務人員從繁瑣的核算中解放出來，將更多的精力投入到財務數據的分析中，保證財務管理目標的順利完成。
5.強化財務管理控制監督體系
借鑒標準過程管理的核心思想，對組織結構、資源配置、工作流程等管理現狀進行摸底診斷，重點識別和評價制約精細化管理實現的工作流程的設置、工作環節接口安排、內部管理的缺陷，建立切實可行的決策督察、過程督察、問責督察和激勵督察的聯動機制，使每一項工作、每一個環節和每一個細節都必須有人檢查、有人監督，并依據考核標準建立考核體系和關鍵點控制的修正體系。通過強化過程控制，進一步推進高校財務管理控制質量的提高；通過有效監督，保障責任主體工作質量，激發責任主體的責任意識和精品意識。
五、結語
精于細微才能真正提高管理水平。隨著信息化的發展，使得管理精細化成為可能。財務管理部門作為高校管理的核心職能部門之一，應當順應時代的發展要求，積極建設精細化的財務管理體制，以科學的管理制度和手段為平臺，拓寬財務管理領域， 以提高資金使用效益， 優化財務結構， 降低資金運作成本和融資成本，促進我國高校的可持續發展。
參考文獻：
[1]魏春紅.基于精細化的高校財務管理研究[J].西北工業大學學報：社會科學版，2012（32）：68-71
一、高校資產經營公司財務管理與監督
高校主要通過經營性資產管理委員會和資產經營公司董事會行使對資產經營公司的財務管理職權。可以通過公司章程和財務管理制度具體劃分投資者和經營者的財務管理職責與權限。
其一，防止資產經營公司監督管理被弱化，校辦產業會計信息失真。校方派出的董事、監事（都是兼職的）以及學校職能部門對企業情況缺乏深入了解，導致企業“內部人控制”現象嚴重，使高校作為出資人的產權主體地位被架空、學校利益受損。所以高校必須建立和完善對資產經營公司的財務管理和監督機制，健全董事會議事規則，對資產經營公司重大經濟事項的決策程序和權限作出明確規定，建立重大經濟決策備案審批制度和問責制度。高校經營性資產管理委員會和資產經營公司董事會要聽取和審批資產經營公司的預算和財務會計報告，審批投資計劃和籌資計劃，審批公司財務管理制度、薪酬制度、利潤分配和員工獎勵方案，制訂對經營者的業績考核制度及任免獎懲辦法，審議批準公司其他重大財務事項。使學校作為公司投資主體的職權得到落實，并使資產經營公司的運作符合高校總體建設目標。
其二，高校對資產經營公司實行會計委派制度。規定由學校財務處向資產經營公司委派財務部主任，并列席與財務、投資、經濟分配等有關的董事會和公司領導辦公會議。學校委派會計的工資、獎金由學校支付（年終向公司結算），其工作業績由學校相關部門參加考核，實行委派會計定期輪崗制度，使委派會計擺脫對派駐單位的依附和利益關系，能夠挺直腰桿堅持原則，實施財務監督，既維護學校作為出資人的權益，又真正有利于校辦產業長遠健康發展。
其三，建立校辦產業財務報告制度。資產經營公司必須定期向學校財務處報送會計報表，重大經濟事項必須及時向學校分管領導和財務處匯報，使學校能夠及時掌握資產經營公司經營財務狀況及所投資企業重要經濟信息。
其四，加強資產經營公司審計監督。學校審計處直接對學校負責，具有相對的獨立性和權威性，同時對校辦產業的情況也比較了解。加強高校資產經營公司財務審計，是強化資產經營公司監督約束機制的重要環節。根據實際情況，學校內部審計不但要做好資產經營公司的年度財務審計和經營績效審計、公司負責人任期中和離任經濟責任審計，還需要加強對資產經營公司的經營和財務管理制度、對外投資及大額資金使用等重大經濟事項決策程序的制度執行情況和效果的審計，以便及時發現問題、分析原因、提出風險警示和改進意見。如果發現有嚴重的失職瀆職行為，要報學校和經營性資產管理委員會追究責任，促進公司完善制度、加強管理。
二、高校資產經營公司內部財務管理
企業的財務管理主要是運用價值形式通過對財務活動實施管理，把企業的各種物質條件、經營過程和經營結果都合理地加以規劃和控制，以實現企業的目標。
其一，高校資產經營公司一般可以根據公司規模、領導分工和各部門職責范圍，對公司管理實行分工、分權，建立有效的內部財務管理級次，合理安排投資決策權、對外籌資權、收益分配權、資產處置權以及財務審批權等。可以根據資產經營公司董事會決議，在公司經營者職權范圍內，采取集體決策、分工負責，側重集權的集權與分權相結合的財務管理模式。財務審批權要根據工作需要（指財權與事權相適應、與責任相一致）、擁有控制權的現金流和企業風險控制能力等因素進行劃分，并以規章制度明文規定。必須以最有效地促進資產經營公司運作和發展為目的，既不宜把財權統得過死而失去活力降低效率，又要提防因財權過度分散而引起風險增大和支出失控。
其二，高校資產經營公司必須單獨設置財務會計機構，建立健全財務管理制度，負責本公司財務管理和會計核算工作，編制和執行公司預算，實施財務控制和監督，組織財務預測和分析，編制公司財務會計報告，如實反映資產經營公司以及所投資企業的財務信息，并承擔資產經營公司作為投資方對被投資企業實施財務監管和檢查指導的職責。
其三，加強高校資產經營公司的預算管理。長期以來，在校辦企業中，對預算的編制和執行普遍不夠重視。事前在編制預算時掌握信息不全、計劃考慮不周；事中往往是領導說了算、隨意變動突破，預算執行失控；事后則強調客觀，無能為力。預算失控的直接后果是費用成本上升、經濟效益下降、資金周轉困難、“半拉子工程”出現，給財務管理帶來困難和風險，企業預定目標大打折扣。現在，改革高校以事業單位法人的身份直接辦企業的體制，將學校所有經營性資產都劃轉到高校資產經營公司，由其代表學校持有對企業投資所形成的股權。資產經營公司所掌握的資源大大增加，就有可能集中力量辦成一些促進科技產業發展的大事；但如果管理不好也會造成更大損失。因此資產經營公司必須加強預算編制前的調研論證，強調各部門結合年度工作任務合理編報預算資料的責任，財務部門要認真審核、調查研究、綜合平衡，突出重點，措施有力，為公司實現年度目標提供財力保證。預算必須按規定程序審批，慎重決策。在執行過程中則要強調預算的嚴肅性和約束力。對預算執行中出現的問題必須認真分析原因，追究相關部門和領導不能做好預算控制的責任，聯系所造成的后果，作為考核獎懲的依據之一，以引起各級管理干部的重視，促進公司目標的實現和效益的提升。
三、高校資產經營公司投資財務管理與監控
其一，高校資產經營公司主要通過向被投資企業委派董事會、監事會成員，行使出資人權利、履行出資人義務，包括企業重大決策、選擇經營管理者、收益分配等。需要制訂委派董事、監事管理制度，明確規定受資產經營公司委派的董事、監事的職責，切實加強對被投資企業的監管，以確保學校作為投資者的權益，防止國有資產流失。他們還有責任將被投資企業董事會決議及重要的經營、財務信息資料帶回資產經營公司，及時整理抄送資產經營公司財務部和投資部，以便進行專業的財務分析和管理。資產經營公司財務部依據投資方身份，向被投資企業要求定期報送會計報表，獲取真實可靠的財務信息。可以向被投資企業提出要求，派財務審計人員對被投資企業的經營財務狀況或某些重要經濟事項進行審計，提供財務指導和改進建議。資產經營公司財務部應當及時將所掌握的被投資企業財務信息和重要問題加以整理，編制被投資企業財務狀況分析報告向資產經營公司領導匯報。
其二，高校資產經營公司財務部應當向全資子公司委派財務負責人，實行會計委派制。高校資產經營公司還可以憑借具有素質較高的財會人員、本地管理等優勢，向控股企業和參股企業推薦企業財務部門負責人（或主辦會計），但須由被投資企業董事會考核聘任（不實行會計委派制），并且對全體股東和企業經營者負責。對于被投資企業中的眾多小企業或者財務會計業務量較小的企業（尤其是科技型企業初創時往往規模小、人手少、管理不規范，需要扶持），我校資產經營公司財務部通過建立會計核算中心，為控股或參股的小企業“代賬”（小企業須分攤費用），在每家小企業都獨立核算和單獨設立銀行賬戶的前提下，提供會計核算、財務報銷、納稅申報等專業的財會服務，幫助小企業共同加強財務管理、規范經營行為。這種做法為小企業減輕負擔、提供方便，受到小企業的歡迎。同時，資產經營公司財務部“寓監督于服務”，能夠及時掌握被投資企業財務信息，加強對被投資企業的財務監督，有利于高校資產經營公司對外投資的管理和投資效益的考核。
一、事業單位財務管理的相關概念和工作內容
事業單位指的是政府為實現社會公益的目的,由國家機關單位或是其他的組織結構利用國有資產展開教育、文化、科教以及衛生等活動的一種社會性質的的服務組織,按照不同的財政補助方法,可以將事業單位分成:自主型事業單位、差額撥款型事業單位以及全額撥款型事業單位。我國事業單位的主要特點是:公益性、知識密集性以及服務性等。
事業單位財務管理指的是有計劃地組織、分配以及利用國有資金,并核算、監督以及管理單位日常的經濟活動,從而保證單位的工作任務能夠按時完成。事業單位的具體工作內容主要有:預算管理、結余和分配管理、收支管理、專用基金管理等。第一,預算管理指的是為實現預算目的,監控和管理事業單位的財務收支活動的全工程,主要涉及到預算的編制、審批、實施以及決算等。第二,收支管理指的是我國事業單位為了進一步提高國有資金的使用效率,對事業單位產生的資金消耗以及非償還型資金收入等資金活動的監控和管理,這樣要求對事業單位的收支情況進行統一的控制。第三,結余和分配管理指的是對事業單位年度收支余額進行管理和控制的活動,它的目的在于更好地利用事業單位的國有資金。第四,專用基金管理指的是對事業單位的職工福利基金、醫療社保基金等進行科學的控制與管理。我國事業單位財務管理工作的重點在于科學編制單位的預算,如實向上級反映本事業單位的財務情況,構建完善的財務制度,加強財務核算管理,避免國有資金的浪費,有效監控本單位日常的經濟活動等。
二、事業單位財務管理過程中存在的問題
1、預算管理過程方面
我國事業單位預算管理過程中存在的問題主要體現在三點上:
其一,預算編制問題。通常情況下,事業單位應該按照以往的年度預算實施情況和相關增減情況,并結合自身在發展過程中所需要的財力來編制下一年的預算,但是在編制的過程中出現的多種問題會對預算編制質量產生一定程度的影響,主要包括了:一些單位領導未能正確認識預算編制的重要意義,出現了形式主義,預算的編制時間短,編制方式不科學,很難保障預算編制的合理性和科學性。
其二,預算實施過程中存在的問題。我國事業單位在預算實行過程中存在著實行不認真的問題,實行工作人員未能正確認識預算的重要意義,執行缺乏靈活性,工作人員無法靈活應對預算編制,未能按照本事業單位的實際發展需求對預算進行及時地調整;在實行中溝通力度不足,從而造成了預算實行效果不佳,預算實行的整體性不強。
其三,預算監督問題。我國事業單位監督與控制可分為外部監督與內容監督。其中內部監督由單位領導組織的活動,這種監督具備了臨時性與不定期性特征;外部監督主要指的是基層審計機關組織的監督活動,但是這種監督的隊伍能力偏弱,監督效果并不明顯。
2、收支管理方面
(1)預算外的資金管理能力不足。我國多數事業單位對預算內的資金申請、審批、利用等管理比較嚴厲,但是對于預算外的資金管理卻存在著漏洞,支出管理不科學。(2)資金的使用效益比較低。一些事業單位對資金缺乏規范化的管理,這就要求從體制方面有效解決資金流失與盲目使用等問題。(3)收費界限的不清晰,支出結構的不合理,工作人員的經費較高,阻礙了事業單位未來的發展;事業收入、事業經費、基層建設投資、經營收入、預算外資金等界限不清晰,制約了事業單位的收支管理。
3、資產管理方面
我國事業單位的資產主要有貨幣資金與固定資產這兩大類。在固定資產管理過程中存在的問題主要表現為:其一,無效購置固定資產,單位資產購置的計劃性偏低,出現了重復購置、高價購置等問題;其二,固定資產缺乏規范性管理,財務部門未能樹立較強的固定資產管理觀念,只能對資產分布情況進行管理,同時還存在著沒有專人管理捐贈資產的現象。而我國事業單位的貨幣資金管理問題主要體現為:(1)事業型收費未能及時到賬;(2)不相容的職責并沒有進行徹底性的分離等[2]。
三、事業單位財務管理體制的完善對策
1、加強事業單位的預算管理
(1)事業單位應該加強預算的編制管理,在結合本單位的年度工作規劃的基礎上,合理進行單位的公用經費、人員經費和項目費用等預算,并統籌兼顧預算內外的所有收支,保障預算的科學性和完整性。在編制預算的過程中,該事業單位應該充分考慮到上年度的預算實施情況與實施質量,按照本單位的實際發展情況進行預算編制。
(2)加強預算的實施管理,主要包括了實施預算執行的職責制度,建立健全的內部控管與激勵體系,貫徹和落實預算實施的個人職責,將預算的實施結果和職工績效直接掛鉤,提升預算的實施效率,加強預算實施的剛性約束能力,利用有效地控制預算實施質量的手段來強化預算的實施效果。
2、強化事業單位的收支管理
(1)完善本單位收支管理的內部控制體系,強化對本單位公用申請、審批和使用等方面的管理,將業務工作和創收工作有機結合。因為事業單位支出范圍較廣、支出項目比較多,所以需要注重支出程序的規范化管理。
(2)本單位負責人員應該加強對收支流程的審批管理,特別是在社會市場經濟快速發展的今天,我國事業單位應該對本單位的資金進行精細化管理,對本單位的資金和銀行存款等建立完善的內部監控體系。政府部門應該規范采購行為,進一步提高采購資金的利用效率。
3、對資產加強管理
