時間：2022-10-24 19:59:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目進(jìn)度計劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】進(jìn)度計劃管理；工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；控制
1 進(jìn)度計劃在項目中的作用及目標(biāo)
工程項目進(jìn)度計劃管理是項目管理的龍頭，同時也是項目管理工作的基礎(chǔ)和根本出發(fā)點，在項目管理中扮演著非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要求的進(jìn)度目標(biāo)和經(jīng)濟效益，最終目標(biāo)是項目承包商通過對工程項目的工期、成本、質(zhì)量和安全的管理與控制，保證按合同約定按時完成項目并實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益。
2 進(jìn)度計劃的編制
2.1 明確合同范圍
在項目進(jìn)度計劃編制的前期階段，首先要明確合同約定的工作范圍、與業(yè)主的工作界面以及合同中的關(guān)鍵里程碑節(jié)點，同時也要大致明確各階段的主要工程量及其它相關(guān)制約因素，從而為進(jìn)度計劃的編制提供必要的依據(jù)。
2.2 項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的WBS編碼。
2.3 項目進(jìn)度計劃分級編制
項目進(jìn)度計劃編制的原則是由上而下逐層分解。
2.3.1 一級進(jìn)度計劃（里程碑計劃）
一級進(jìn)度計劃作為項目的總體控制計劃，明確了整個項目的開始日期、結(jié)束日期、設(shè)計、采購、施工和試車各階段的開始、結(jié)束日期及項目實施過程中的關(guān)鍵里程碑節(jié)點。作為項目的總體進(jìn)度目標(biāo)，里程碑計劃是項目實施過程中的綱領(lǐng)性計劃，不能隨意進(jìn)行調(diào)整，通常情況里程碑計劃也會通過EXCEL圖表的方式表達(dá)，內(nèi)容尤其注意設(shè)計工作的開始、第一批材料MTO的、長周期設(shè)備、材料的采購、施工的開始、大型機具的進(jìn)場、大型設(shè)備的吊裝、機械竣工的完成時間等。
2.3.2 二級進(jìn)度計劃（總體實施計劃，通常會以時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖的形式展現(xiàn)）
根據(jù)項目里程碑計劃及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中分層體系進(jìn)行對項目總體的綜合分析，在里程碑計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的細(xì)化，進(jìn)行對項目總體實施計劃的編制。
2.3.3 三級進(jìn)度計劃（項目的基準(zhǔn)計劃文件/工作包計劃）
三級進(jìn)度計劃是在二級進(jìn)度計劃基礎(chǔ)上，結(jié)合項目特點、工藝流程，將設(shè)計、采購、施工階段工作內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)化并找出各階段間彼此存在的邏輯關(guān)系進(jìn)行對計劃的編制，編制深度具體到工作包層級（工作包定義：WBS的最低層次的項目可交付成果）。三級進(jìn)度計劃在編制過程中尤其注意必須要體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等階段各專業(yè)間的合理交叉和相互協(xié)調(diào)，以保證項目專業(yè)間協(xié)調(diào)的系統(tǒng)性及控制過程中的目標(biāo)明確性，三級計劃將作為項目的目標(biāo)計劃文件。以實際過程中計劃編制說明，設(shè)計階段三級計劃必須編制到各專業(yè)下子目錄（圖紙類型）級，例如電氣專業(yè)的電氣原理圖、電氣系統(tǒng)圖；采購三級計劃則是按照物資類別將計劃編制到材料的第幾批次及每臺設(shè)備的具體的采購周期；建造則編制到最細(xì)作業(yè)工序的上一級，例如XXX設(shè)備（位號/名稱）的安裝周期。
2.3.4 四級進(jìn)度計劃（作業(yè)計劃）
四級進(jìn)度計劃是在三級計劃基礎(chǔ)上，考慮人、材、機及其它資源等因素而編制的設(shè)計、采購、施工、試車各階段的比較詳細(xì)的作業(yè)級計劃（由工作包分解到各個作業(yè)項），編制過程需要充分考慮各階段作業(yè)層間的邏輯關(guān)系、合理交叉及相互制約等因素。四級計劃的編制深度更為詳細(xì)，設(shè)計需編制到每張圖紙的設(shè)計、校核及審核；采購則需要編制每臺設(shè)備及每批次材料的請購單的接收、詢價、評標(biāo)定標(biāo)、合同簽訂、P.O、制造周期、發(fā)運、清關(guān)及到場；建造則是排出諸如設(shè)備安裝的每一道工序，例如吊裝就位、一次找正、二次找正及灌漿等。四級進(jìn)度計劃在項目實施中可以根據(jù)資源投入、外部環(huán)境等影響因素的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，但前提是必須要在滿足項目三級進(jìn)度計劃不受影響尤其是不能影響到關(guān)鍵路徑作業(yè)的時間要求的前提下進(jìn)行調(diào)整，四級計劃同時也是作為班組任務(wù)分工的主要的計劃指導(dǎo)與執(zhí)行性的文件。
2.3.5 專題計劃
項目實施過程中根據(jù)項目的重點、難點項目（例如大型機組的安裝計劃）可以進(jìn)行專題計劃的編制，跟蹤檢測過程中也可以進(jìn)行對專項計劃的專項跟蹤及匯報。
例如本人在巴基斯坦PVC聚合一體化項目中關(guān)于電站的發(fā)電機組及蒸汽輪機的安裝由于是大型設(shè)備機組，設(shè)備安裝工藝及精度要求比較高，因此針對這部分內(nèi)容專門編制專題計劃進(jìn)行專項跟蹤，從對機組基礎(chǔ)的驗收、發(fā)電機主體安裝、聯(lián)軸節(jié)的安裝對中等將每一道工序及工序間的緊密邏輯關(guān)系進(jìn)行細(xì)致的編排，以便后續(xù)比較細(xì)致的跟蹤。
3 專業(yè)軟件及表示方法
目前項目計劃編制軟件在國內(nèi)較為常用的為美國Primavera公司的P3和P6軟件，部分項目的編制有時也采用微軟公司的Microsoft Project軟件，但目前一般對計劃工程師的軟件要求也要會應(yīng)用P3或P6軟件，表達(dá)方法通常是橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖。
4 計劃跟蹤及糾偏
4.1 進(jìn)度跟蹤及檢測
項目進(jìn)度檢測是按項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）逐級進(jìn)行檢測，進(jìn)度檢測與計劃編制的不同之處就在于計劃制定的順序是由上而下逐層分解，而進(jìn)度檢測的檢測順序則是由下而上逐層累計，通過檢測最低級作業(yè)的計劃執(zhí)行情況達(dá)到逐層匯總進(jìn)而展示每層每級計劃的完成情況。進(jìn)度檢測是對項目動態(tài)控制的過程，是項目進(jìn)度管理和控制的核心工作，具體內(nèi)容如下：
1）項目進(jìn)度檢測采用“贏得值”原理，根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)分解的測量權(quán)重進(jìn)行對實物工作量狀態(tài)的量化檢測。
2）在項目目標(biāo)計劃批準(zhǔn)后按照WBS分解結(jié)構(gòu)建立項目的權(quán)重檢測表并繪制項目S曲線（部分項目也要求繪制香蕉曲線）。
3）項目實施過程中每月定期（一般項目通常以每月的25日作為月度統(tǒng)計的日期）統(tǒng)計設(shè)計、采購、施工、調(diào)試各階段的當(dāng)月完成值及累計完成值（進(jìn)度統(tǒng)計的時間段通常是自上月的26日至本月的25日），將相關(guān)數(shù)據(jù)填入項目進(jìn)度檢測表，根據(jù)權(quán)重匯總計算形成項目的實際進(jìn)度曲線，從而形成與計劃進(jìn)度曲線的對比，以評估和檢測進(jìn)度計劃的執(zhí)行效果。
4.2 偏差分析與糾偏
當(dāng)項目計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度發(fā)生偏差時，需對產(chǎn)生偏差的部分以及由此可能造成對后續(xù)工作的影響進(jìn)行分析，切實找出問題的源頭所在，從根本上解決問題，從而為后續(xù)專業(yè)的進(jìn)度起到具體的推動作用，以便能夠準(zhǔn)確的采取相關(guān)的措施和方法彌補落后的工期。
5 進(jìn)度報告文件
為準(zhǔn)確、及時地反映項目的實際情況，提高各方對項目運行具體情況的綜合了解，需編制和相關(guān)的提高工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，結(jié)合項目的實際情況，制定項目周、月進(jìn)度報告制度，必要時可以進(jìn)行對日報告的編制及匯報，同時針對項目特殊問題（如專題計劃）可進(jìn)行專題報告的匯報。
5.1 報告日期
1）月度報告每月25日出版；
2）周進(jìn)度報告提交時間一般為每周的星期五；
3）進(jìn)度報告的正式方式以書面報告為主，并且報告上面有明確的編制、審核、批準(zhǔn)責(zé)任人的簽字及蓋章。
5.2 項目周/月度報告內(nèi)容
1）本期項目進(jìn)度執(zhí)行情況文字描述（包括質(zhì)量、安全）；
2）項目總體進(jìn)度曲線及各階段進(jìn)度曲線；
3）本期人力、機具、材料投入報告；
4）實際進(jìn)展與項目計劃偏差的原因分析及擬采取的相關(guān)糾偏措施；
5）下期項目詳細(xì)的進(jìn)度計劃安排；
6）下期人力、機具、材料投入計劃；
關(guān)鍵詞：P3；項目進(jìn)度計劃管理；應(yīng)用
1 P3項目管理軟件應(yīng)用概況
P3系列軟件目前在全世界有20 多萬家用戶單位，在用軟件套數(shù)達(dá)70多萬套，并且每年以10萬多套的速度在遞增。
P3系列軟件之所以有今天在全世界廣泛應(yīng)用的局面,根本的原因是軟件具有完善的功能,尤其是融合在軟件之中的項目管理思維和方法論。P3軟件很好地演繹并發(fā)展了50年代中期發(fā)展起來的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(CPM、PERT),并在管理功能方面豐富了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),使得長期以來困擾大家的工期進(jìn)度和投資/成本情況無法整體性地動態(tài)管理的問題得到了很好地解決。此外,還根據(jù)管理學(xué)思維,將上述進(jìn)度/投資動態(tài)過程與目標(biāo)管理的方法有機地聯(lián)系在一起,從而使項目管理的辦法變?yōu)橐环N可操作性很強的、切實可行的手段。
2 P3中項目信息編碼應(yīng)用
P3中項目信息編碼包括工程項目分解結(jié)構(gòu)編碼（WBS）、作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼、作業(yè)代碼分類碼、資源代碼、費用編碼、日歷代碼、自定義編碼等等。
（1）工程項目分解結(jié)構(gòu)編碼其實就是項目劃分的信息化編碼，反映了工程項目的層次結(jié)構(gòu)。采用WBS便于按不同的層次組織匯總工程信息，在不同的層次對工程進(jìn)度計劃進(jìn)行管理，也便于規(guī)定詳細(xì)進(jìn)度計劃中作業(yè)內(nèi)容的分解。在使用WBS編碼的同時，靈活運用WBS作業(yè)類型可方便地實現(xiàn)多級網(wǎng)絡(luò)計劃的編制與多級網(wǎng)絡(luò)計劃間的對應(yīng)。
從項目管理本身出發(fā)，對工程的管理應(yīng)采用統(tǒng)一的項目分解方法，這樣一來項目的分析協(xié)調(diào)工作就便于開展，因而在項目管理中采用統(tǒng)一的WBS編碼。由于制定了WBS編碼，就可以很方便地給出各級網(wǎng)絡(luò)計劃作業(yè)工序的細(xì)度要求。例如工程監(jiān)理單位在提供給承包商的進(jìn)度計劃編制要求中，明確要求承包商編入進(jìn)度計劃的工序應(yīng)小于某一級WBS編碼。這樣，無形之中就制定了計劃的細(xì)度要求，比要求作業(yè)工期小于一定的天數(shù)要科學(xué)一些。
（2）作業(yè)分類碼用于反映作業(yè)的組織管理特征，是對WBS的補充，在P3中可以用其進(jìn)行視圖的組織、匯總、過濾及編制各種報表圖表。通過作業(yè)分類碼，可以很方便地組織工程數(shù)據(jù)信息，查找所關(guān)心的作業(yè)項目。通常，作業(yè)分類碼可按照工程的組織管理結(jié)構(gòu)編碼（OBS）以及區(qū)域、合同標(biāo)段、里程碑等進(jìn)行劃分。
（3）作業(yè)代碼分類碼是作業(yè)分類碼分組的依據(jù)，工程項目采用工程組方式進(jìn)行管理時，其第一個作業(yè)分類碼即為各子工程標(biāo)示碼，長度為2位。作業(yè)代碼在P3的一個子工程或工程組中是唯一的。
（4）費用科目以工程預(yù)算科目為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，并設(shè)置費用類別區(qū)分同一科目不同類別的費用。P3軟件中可以對費用科目按照層次化分解，如果這種層次與WBS的層次一致，就會給項目的管理、工程費用的分析帶來方便。
（5）為了便于在P3中查閱相應(yīng)的作業(yè)施工管理情況，可將質(zhì)量檢查結(jié)果文件在作業(yè)記事中建立連接關(guān)系，并在作業(yè)自定義項中輸入質(zhì)量文件的編號。
3 P3在編制進(jìn)度計劃中的應(yīng)用
在進(jìn)行項目的進(jìn)度計劃編制時，一般是按照“自上而下，逐步深化”的過程。
在以往的計劃編制過程中，上層的管理者編制高層計劃，下面的管理人員根據(jù)上層計劃要求分別編制各自的計劃，各個計劃往往是單獨分散的，各級計劃間的對應(yīng)關(guān)系并不十分明確，各個項目在實施中的相互制約關(guān)系也比較難以體現(xiàn)，因此，對于整個項目的跟蹤控制就難以及時進(jìn)行。
而在P3軟件中由于有串集作業(yè)和WBS作業(yè)類型，可方便地進(jìn)行項目計劃的“自上而下，自下而上”的編制和分析以及實現(xiàn)多級計劃的對應(yīng)。
4 P3在項目計劃實施和跟蹤控制中的應(yīng)用
P3軟件可以將多層的計劃納入一個工程或工程組進(jìn)行管理，從而就能方便及時地跟蹤計劃的執(zhí)行情況，完整的體現(xiàn)作業(yè)間的約束關(guān)系，優(yōu)化項目計劃。
（1）目標(biāo)管理是P3的核心內(nèi)容之一，這一方法，使得項目的參與者，首先要重視進(jìn)度計劃，樹立起進(jìn)度計劃的嚴(yán)肅性，使各參與方都有一份統(tǒng)一的關(guān)于進(jìn)度的指導(dǎo)性文件，并為兌現(xiàn)該文件中所載明的各種時間要求作出努力。
（2）在項目實施過程中，根據(jù)記錄的工程實際進(jìn)展，重新對計劃進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計算，然后利用P3的分析工具就可分析工程進(jìn)展并預(yù)測未來進(jìn)度情況，給出作業(yè)的時間進(jìn)度安排。
（3）由于P3是廣義的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，不但能給出作業(yè)的時間進(jìn)度安排，還能給出要完成這一時間進(jìn)度所需要的投資需求，使項目管理的內(nèi)涵滲透到各個職能部門，使項目管理不顧此失彼，P3是定量的工具，也不失為定性的指導(dǎo)手段。
（4）為了結(jié)合工程進(jìn)度分析工程施工強度以及費用需求情況，將工程量清單作為資源的一部分來考慮，在編制進(jìn)度計劃時，只要對完成涉及工程量清單中的工程量的工序標(biāo)明預(yù)計完成多少工程量，就可以通過P3來分析工程施工強度、統(tǒng)計工程量完成情況、制作費用需求報表及進(jìn)行其它分析。
（5）工程項目實施過程中，通過分析現(xiàn)行工程的進(jìn)展與目標(biāo)工程的對比，讓更多的“定量數(shù)據(jù)”為項目管理決策提供科學(xué)依據(jù)；利用P3的目標(biāo)工程與現(xiàn)行工程的對比功能會一目了然地告訴您哪些工作超前了，哪些工作落后了，為什么會落后，是誰的責(zé)任，哪些工作實際何時開工/完工，本來應(yīng)該何時開工/完工，到現(xiàn)在為止，實際完成了多少工程量/投資，本來應(yīng)該完成多少工程量/投資等等您所關(guān)心的工程進(jìn)展情況。
（6）在P3軟件中，可設(shè)置一些常用的分析對比視圖格式以及報表、圖表格式供進(jìn)展分析時直接調(diào)用。如：利用P3種的資源直方圖比較資源要求和現(xiàn)有資源數(shù)量，看能否滿足資源要求，從中預(yù)測資源短缺現(xiàn)象，當(dāng)資源短缺時，可以利用P3的資源平衡功能尋求解決方案；當(dāng)調(diào)整部分工程進(jìn)度時，它會對整個進(jìn)度產(chǎn)生影響，可以利用P3網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯跟蹤圖，可以看到當(dāng)前作業(yè)以及它的前后續(xù)工作，當(dāng)遇到工程延期、資源短缺、或其他影響工程進(jìn)度的因素時，P3自動反應(yīng)出它們對后面工程進(jìn)度的影響。
5 P3在項目信息交流中的應(yīng)用
利用P3中的標(biāo)準(zhǔn)報表、強大的電子郵件、以及網(wǎng)上功能，與工程各個項目點(包括遠(yuǎn)程項目)的施工隊伍交流數(shù)據(jù)，或是與上層管理人員匯報工程進(jìn)展情況非常簡便。
（1）P3包括40多種標(biāo)準(zhǔn)報表，可隨意從中選取，把屏幕上我們看到的內(nèi)容打印出來就是一張報表，可配上生動的圖形、顏色、特殊字體。在項目管理過程中用戶所要做的事情：如實際進(jìn)度與目標(biāo)計劃對比，關(guān)鍵路徑的變化，分標(biāo)、分部門、分區(qū)域、分工種給出下一步工作安排，所有這些在P3系統(tǒng)的報表中都可以做到。
（2）P3的高效電子郵件功能可用來發(fā)送工程以及進(jìn)行工作，把Primavera郵件自由分配給各個項目的施工人員，他們可用Primavera郵局來查看安排給他們的工作，上報完成情況，標(biāo)明作業(yè)什么時候開始，以及如果作業(yè)還沒有完成，還剩多少工作等等。
（3）此外，P3還有強大得網(wǎng)上功能，與各個地方的不同層次的項目參與者共享作業(yè)資源分配、目標(biāo)要求、工程進(jìn)展數(shù)據(jù)越來越方便，網(wǎng)上功能幫助用戶建立一工程文件夾，任何配有瀏覽器的用戶都能從中讀取更多的工程數(shù)據(jù)，它還可以把來自文件、照片、圖紙、以及電子報表中的數(shù)據(jù)連接到網(wǎng)頁中，各施工隊人員可直接訪問工程詳細(xì)數(shù)據(jù)，更好地明確自身在該工程中的任務(wù)。
關(guān)鍵詞：電力工程；項目進(jìn)度；管理；探究
中圖分類號： F407.61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言：隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展進(jìn)步，電力行業(yè)的競爭也在市場化經(jīng)濟下日益加大。電力企業(yè)想要在激烈的市場競爭中生存與發(fā)展 ，就必須對項目的工程管理工作加以重視 ，從而提高工程的施工效率。在工程施工過程中要時刻對施工現(xiàn)狀進(jìn)行觀察、分析，以確認(rèn)工程進(jìn)度是否符合之前的進(jìn)度管理，對不符合的現(xiàn)狀要進(jìn)行分析、調(diào)整，以保證工程配順利實施、完成。
1、電力建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃的概念
電力建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃管理 ，即為對電力項目施工的主要內(nèi)容、工作步驟、工作時間進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致、合理的編排。其主要目的就是保障電力工程項目順利的施工。所謂進(jìn)度計劃的實施過程就是指在電力項目建設(shè)中具體的施工的進(jìn)度 ，也能夠被理解為用計劃管理作為依據(jù) ，來對施工程序進(jìn)行指導(dǎo) ，確保施工有效的落實與完成。工程項目進(jìn)度計劃主要步驟有 ：對項目有關(guān)的資料進(jìn)行收集、對項目的施工結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析、對項目的施工周期進(jìn)行計算、對項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行編制。在具體的施工過程中 ，要時刻主要施工的進(jìn)度 ，對其進(jìn)行觀察與分析 ，確認(rèn)是否按照計劃的編制合理進(jìn)行。在此過程中 ，如果發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到實際標(biāo)準(zhǔn)的問題 ，要對其進(jìn)行實際的調(diào)整與彌補 ，從而使得工程進(jìn)度計劃能夠合理的實施。
2、電力工程項目建設(shè)進(jìn)度計劃的基本特點
電力工程項目建設(shè)進(jìn)度計劃的基本特點主要有以下幾個方面 ：①全面性。就是指所編制的計劃需要具有全面性 ，其內(nèi)容需要包含項目施工過程中的一切具體事項 ，從而作為依據(jù)對工作進(jìn)行更加詳細(xì)具體的分析 ；②層次性。就是指所編制的計劃需要具有層次性。面對不同層次的管理機構(gòu) ，需要編制不同的層次進(jìn)度計劃。針對建設(shè)方、總承包方、分包方要編制不同的計劃 ，分別是策劃進(jìn)度計劃、指導(dǎo)性進(jìn)度計劃、操作控制性進(jìn)度計劃 ；③嚴(yán)肅性。就是指所編制的計劃需要具有嚴(yán)肅性。在進(jìn)度計劃完成編制之后 ，需要通過嚴(yán)肅的審批之后才能夠形成基礎(chǔ)的進(jìn)度計劃。只有嚴(yán)格的按照進(jìn)度計劃執(zhí)行 ，才能夠?qū)崿F(xiàn)進(jìn)度偏差控制的價值。
3、影響工程進(jìn)度的因素
（1）工程相關(guān)各方的影響：施工單位對工程項目的進(jìn)度起著直接決定作用，此外，提供設(shè)備的單位、運輸單位等都可能對施工進(jìn)度造成影響。在這些影響因素中，圖紙設(shè)計不合理及相關(guān)部門對設(shè)計方案的不定期修改是影響施工進(jìn)度的最大因素。
（2）施工周圍地理環(huán)境的影響：在施工過程中，周圍的施工環(huán)境與設(shè)計方案的預(yù)期不一樣，比如突降大雨、地下障礙物，水溫地質(zhì)出現(xiàn)差池等都可能影響工程施工進(jìn)度。
（3）技術(shù)方面的影響：施工人員在工程建設(shè)過程中的錯誤技術(shù)操作是導(dǎo)致施工事故的重大隱患。此外，新結(jié)構(gòu)、新技術(shù)、新材料等的進(jìn)人工程也可能帶來質(zhì)量上的問題，無形中影響了施工進(jìn)度。
（4）不合理分配管理的影響：施工過程中的不合理人員分配、設(shè)備搭檔等都會影響進(jìn)度執(zhí)行，進(jìn)而影響工程的完成。
4、工程項目的進(jìn)度控制原理
（1）系統(tǒng)控制：把工程項目的進(jìn)度管理當(dāng)作一個系統(tǒng)，然后根據(jù)各個階段制定管理計劃，形成一個項目管理系統(tǒng)，最終實現(xiàn)對項目具體事務(wù)的編排規(guī)劃。
（2）彈性控制：電力工程項目的施工技術(shù)復(fù)雜、工期長等特點決定了其進(jìn)度管理的復(fù)雜性，在無法對工程施工進(jìn)行根本有效的規(guī)劃管理之前，讓工程項目的進(jìn)度管理工作保持一定的彈性是有必要的。
（3）分工協(xié)調(diào)控制：把對進(jìn)度管理工作劃分為縱向和橫向兩個控制系統(tǒng)，縱向控制系統(tǒng)由監(jiān)理員、專業(yè)監(jiān)理工程師及項目監(jiān)理工程師組成;橫向控制系統(tǒng)由技術(shù)人員、工程師、項目經(jīng)理組成。
（4）封閉循環(huán)控制：將項目施工進(jìn)度計劃按照計劃、實施、調(diào)整及協(xié)調(diào)劃分為四個階段，形成一個封閉的控制體系。在項目施工偏離計劃的時候，要及時將問題反饋到循環(huán)控制系統(tǒng)，進(jìn)行分析，然后做出相應(yīng)調(diào)整，最終讓施工進(jìn)度回歸計劃的軌道。
5、如何做好工程項目的進(jìn)度管理工作
5.1 施工前的管理準(zhǔn)備工作
嚴(yán)格禁止違規(guī)操作：將《電力工程施工現(xiàn)場管理》等相關(guān)條例的規(guī)定作為施工管理和施工進(jìn)度控制的規(guī)范，嚴(yán)格督促員工及管理人員按其要求執(zhí)行。
培養(yǎng)相關(guān)工作人員的素養(yǎng)：負(fù)責(zé)操作、管理、技術(shù)指導(dǎo)等的項目工作人員素質(zhì)的提高是提升項目施工進(jìn)度管理的基本前提。要加強對工作人員的素質(zhì)培養(yǎng)，利用各種交流學(xué)習(xí)的機會提升他們的整體素養(yǎng)水平。
完善施工制度和工作程序：在施工過程中要制定有效的施工規(guī)范制度，建立完善的工作程序，并督促工作人員自覺遵守。要加強質(zhì)量檢測，以質(zhì)量保發(fā)展。
施工前的占地賠償：電力工程項目往往規(guī)模龐大，而且是面向群眾的，在開工過程中難免會與民眾的私人用地發(fā)生矛盾。要在施工之前就解決好用地賠償問題，對土地的占有者給予合理的補償，以保證施工過程的順利進(jìn)行，最終按時完成任務(wù)。
5.2施工階段的進(jìn)度管理
進(jìn)度計劃的審核：在項目施工之前，要對項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行細(xì)致的分析，結(jié)合工程實際、工期長短、質(zhì)量要求、材料供應(yīng)等各方面進(jìn)行評價，如果計劃不合理則要進(jìn)行調(diào)整，以保證一份合理的進(jìn)度計劃，推動施工進(jìn)程的正常發(fā)展。
控制好施工階段的項目進(jìn)度：項目施工過程中，監(jiān)理工程師要隨時對工程的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤調(diào)查了解，然后制定關(guān)鍵程序的施工事件，以此控制整個工程項目的進(jìn)度。當(dāng)工程的進(jìn)展與計劃制定的不相符時，要對計劃方案記錄分析，在確定計劃方案正確之后調(diào)整施工力度，以推動其跟上計劃進(jìn)度，按時完成項目。
5.3 如何衡量施工階段的項目進(jìn)度
施工階段的工程項目進(jìn)度一般是用已完成的工程與總工程量的百分比來表示，它能夠比較準(zhǔn)備地表明現(xiàn)有工程進(jìn)展到什么階段，然后以此為依據(jù)，監(jiān)理工程師可以對計劃方案或項目進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，保證工程進(jìn)度維持在正常水平。
5.4 盡量減小設(shè)計方案的變化帶來的影響
在施工階段如果遇到不測，施工單位必須到施工地點進(jìn)行考察，分析計劃方案，綜合考慮決定需要進(jìn)行改動的計劃內(nèi)容，然后通知監(jiān)理工程師對項目施工進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整計劃要盡可能地保持與施工進(jìn)度的一致，以期按時完成工程項目。
5.5 施工過程中的進(jìn)度與質(zhì)量關(guān)系
在施工過程中常常會發(fā)現(xiàn)進(jìn)度和質(zhì)量不能兩全的矛盾局面，要加快進(jìn)度就要降低質(zhì)量要求，要保證高質(zhì)量就會使進(jìn)度減慢。在這種情況下，監(jiān)理工程師要根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，制定合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，然后在保證質(zhì)量的前提下采取各種措施協(xié)調(diào)變動保證進(jìn)度，以期在保證質(zhì)量之后保持較快的進(jìn)度。
6、結(jié)束語
進(jìn)度管理工作決定著施工的速度和完成質(zhì)量，各電力工程單位要對此給予高度重要，
做好施工前的進(jìn)度計劃和管理工作，在施工過程中嚴(yán)格按照制定的進(jìn)度規(guī)劃來開展工作，并且根據(jù)具體情況對其評價和調(diào)整，保證施工過程的順利高效完成。總之，應(yīng)該通過綜合分析影響工程施工進(jìn)度的各種因素，科學(xué)制定合理的進(jìn)度管理計劃，合理運用各種手段控制施工時的進(jìn)度，使工程進(jìn)度達(dá)到可控、高效的目的。這樣才能實現(xiàn)工程的如期運行和完成，實現(xiàn)工程項目投資效益最大化的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：建筑；工程項目；管理
中圖分類號：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
通過建立工程項目進(jìn)度控制管理目標(biāo), 健全完善工程項目進(jìn)度控制管理體系, 能夠充分利用有限的建設(shè)資金和有效資源, 取得節(jié)省建設(shè)投資, 保證工程質(zhì)量,縮短建設(shè)周期的良好效果, 實現(xiàn)建設(shè)工程項目的總體進(jìn)度控制目標(biāo)。
一、建設(shè)工程項目進(jìn)度控制目標(biāo)的確立分析和論證。
建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的首要任務(wù)是確立明確的控制目標(biāo)。根據(jù)建設(shè)工程項目的特點和任務(wù)要求, 對工程建設(shè)項目進(jìn)度控制目標(biāo)進(jìn)行分析論證。在工程項目設(shè)計、采購、施工等階段中, 對工程項目總進(jìn)度中的設(shè)計前準(zhǔn)備階段工作進(jìn)度、設(shè)計工作進(jìn)度、招投標(biāo)工作進(jìn)度、施工前準(zhǔn)備工作進(jìn)度、工程施工和設(shè)備安裝進(jìn)度、工程物資采購工作進(jìn)度、項目動用前的準(zhǔn)備工作進(jìn)度等一系列工作進(jìn)度實行科學(xué)的動態(tài)化進(jìn)度控制管理, 為實現(xiàn)建設(shè)工程項目總進(jìn)度控制目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)。
在建設(shè)工程項目總進(jìn)度控制目標(biāo)分析論證時,往往還不掌握比較詳細(xì)的工程設(shè)計資料, 也缺乏比較全面的有關(guān)工程發(fā)包的組織、施工組織和施工技術(shù)方面的資料。因此, 建設(shè)工程項目總進(jìn)度控制目標(biāo)的論證并不是單純的總進(jìn)度控制規(guī)劃的編制工作, 它涉及許多工程實施的條件分析和工程實施策劃方面的問題。
二、編制建設(shè)工程項目進(jìn)度控制計劃的編制、跟蹤檢查與調(diào)整。
按照確立的建設(shè)工程項目進(jìn)度控制目標(biāo)，在收集匯總工程設(shè)計、物資采購、工程施工等相關(guān)資料和從充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制工程項目進(jìn)度控制計劃。對工程項目進(jìn)度控制執(zhí)行情況跟蹤檢查，出現(xiàn)工程進(jìn)度偏差，及時調(diào)整進(jìn)度控制計劃和資源計劃，執(zhí)行更新的符合工程項目實際情況的進(jìn)度控制計劃。隨著工程項目建設(shè)過程的不斷深入，對建立工程項目進(jìn)度控制目標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整和科學(xué)的動態(tài)化管理，保證建設(shè)工程項目嫉妒控制目標(biāo)順利實現(xiàn)。
（一）編制建設(shè)工程項目進(jìn)度控制計劃
1.項目總進(jìn)度控制計劃。典型的項目總進(jìn)度控制計劃是根據(jù)建設(shè)工程項目合同的要求, 將整個建設(shè)項目的主要系統(tǒng)和單項, 按設(shè)計、采購、施工和開車等部分, 用橫道圖表示其進(jìn)度控制關(guān)系, 以此協(xié)調(diào)各系統(tǒng)和單項的進(jìn)度控制關(guān)系并約束以下各層的進(jìn)度控制計劃。
2.系統(tǒng)主進(jìn)度控制計劃。系統(tǒng)主進(jìn)度控制計劃的編制一般先分別編制初步的設(shè)計、采購、施工三項分進(jìn)度控制計劃, 通常先編制初步的采購進(jìn)度計劃,從請購單提出開始, 到設(shè)備材料運抵施工現(xiàn)場為止。其次編制初步的施工進(jìn)度計劃。最后編制初步的設(shè)計進(jìn)度計劃。
3.以區(qū)域為單位, 分別按設(shè)計、采購、施工和開車等部分單獨編制工程項目進(jìn)度控制。該進(jìn)度控制計劃必須與工程項目的工作分解結(jié)構(gòu)相一致。
4.編制工程項目詳細(xì)進(jìn)度計劃, 是最基本的一層進(jìn)度控制計劃, 也是詳細(xì)工程項目進(jìn)度管理、資源分配和執(zhí)行效果測量的具體體現(xiàn)。該層控制計劃達(dá)到能夠進(jìn)行資源分配的深度, 以保證各個項目的任務(wù)都能夠按工程項目進(jìn)度控制的要求完成。
5.工程項目作業(yè)進(jìn)度計劃, 其內(nèi)容和形式與第四層進(jìn)度計劃相似, 列出該工作項目的起止時間, 同樣能達(dá)到進(jìn)行資源分配的深度。上述各層進(jìn)度控制計劃之間是相互制約和彼此跟蹤的。在工程項目實施過程中, 如果產(chǎn)生影響工程進(jìn)度控制的因素, 一般應(yīng)調(diào)整資源或采用其他措施加以解決。只有在特殊情況下經(jīng)過批準(zhǔn)調(diào)整工程項目進(jìn)度控制計劃。
（二）建設(shè)工程項目進(jìn)度控制計劃的跟蹤檢查與調(diào)整。
在建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的實際執(zhí)行過程中, 由于項目主客觀條件的變化應(yīng)及時跟蹤檢查進(jìn)度控制計劃的執(zhí)行情況, 出現(xiàn)進(jìn)度偏差, 及時采取措施,進(jìn)行必要的調(diào)整和動態(tài)控制。在工程項目具體實施過程中,按照建設(shè)工程項目進(jìn)度控制工作的管理程序, 有組織、有計劃、科學(xué)合理地做好工程項目進(jìn)度控制的各項工作。
三、實現(xiàn)建設(shè)工程項目進(jìn)度控制目標(biāo)應(yīng)采取的措施
建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的組織措施組織是工程項目進(jìn)度控制目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素, 為實現(xiàn)工程項目的進(jìn)度控制目標(biāo), 應(yīng)充分重視健全工程項目管理的組織體系, 明確并落實專職部門和人員負(fù)責(zé)工程項目的進(jìn)度控制工作; 編制工程項目進(jìn)度控制的工作流程, 如確定項目進(jìn)度控制計劃系統(tǒng)的組成, 編制、審批和計劃調(diào)整程序, 做好有關(guān)工程項目進(jìn)度控制的組織協(xié)調(diào)工作。
（一）建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的管理措施
建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段, 承發(fā)包模式, 合同管理和風(fēng)險等。在理順組織的前提下, 科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹@得尤為重要。對工程項目的進(jìn)度計劃應(yīng)有系統(tǒng)的觀念、動態(tài)控制的觀念、多方案比較和選優(yōu)的觀念; 制定的工程項目進(jìn)度控制計劃必須很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龊涂紤]工作之間的邏輯關(guān)系, 把握進(jìn)度控制中的關(guān)鍵工作和路線, 知道非關(guān)鍵工作可使用的時差, 有利于實現(xiàn)工程項目進(jìn)度控制的科學(xué)化; 選擇合理的合同結(jié)構(gòu), 注意分析影響工程進(jìn)度的風(fēng)險, 采取有效的風(fēng)險管理措施; 重視信息技術(shù)這一管理手段在工程項目進(jìn)度控制中的應(yīng)用, 有利于提高項目進(jìn)度控制信息處理的效率。
（二）建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的組織措施
組織是工程項目進(jìn)度控制目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，為實現(xiàn)工程項目的進(jìn)度控制目標(biāo)，應(yīng)充分重視健全工程項目管理的組織體系，明確并落實專職部門和人員負(fù)責(zé)工程項目的進(jìn)度控制工作；編制工程項目進(jìn)度控制的工作流程，如確定項目進(jìn)度控制計劃系統(tǒng)的組成，編制、審批和計劃調(diào)整程序，做好有關(guān)工程項目進(jìn)度控制的組織協(xié)調(diào)工作。
（三）建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的經(jīng)濟措施
建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的經(jīng)濟措施涉及資金需求計劃、資金供應(yīng)的條件和經(jīng)濟激勵措施等。為確保工程項目進(jìn)度控制目標(biāo)的實現(xiàn), 應(yīng)編制與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的資源需求計劃, 以反映工程實施的各時段所需資源, 資源需求計劃也是工程項目融資的重要依據(jù); 在工程預(yù)算中應(yīng)考慮加快工程進(jìn)度所需的資金, 包括為實現(xiàn)工程項目進(jìn)度控制應(yīng)采取的經(jīng)濟激勵措施所需的資金。
（四）建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的技術(shù)措施
不同的設(shè)計理念、設(shè)計技術(shù)、設(shè)計方案會對工程進(jìn)度控制產(chǎn)生不同的影響。設(shè)計前期方案評審和選用時, 應(yīng)對工程設(shè)計技術(shù)與工程進(jìn)度控制的關(guān)系分析比較。在工程進(jìn)度受阻時, 分析是否存在設(shè)計技術(shù)的影響因素, 為實現(xiàn)工程進(jìn)度控制目標(biāo)有無設(shè)計變更的可能性; 施工方案對工程進(jìn)度控制有直接的影響, 不僅應(yīng)分析技術(shù)的先進(jìn)性和經(jīng)濟的合理性, 還應(yīng)考慮其對工程進(jìn)度控制的影響, 在工程進(jìn)度受阻時, 分析是否存在施工技術(shù)的影響因素, 為實現(xiàn)工程進(jìn)度控制目標(biāo)有無改變工程施工技術(shù)、施工方法和施工機械的可能性。
四、施工進(jìn)度計劃的編制
要掌握施工進(jìn)度計劃編制的依據(jù)和項目的背景。如果是根據(jù)項目前期簽訂的合同或協(xié)議對項目的工期要求實施項目, 那么就結(jié)合項目的特點, 合理地安排各個工序在項目實施中的時間位置。如果要提前合同工期, 那么就要施工企業(yè)的成本預(yù)算, 也就是說在調(diào)整以后的進(jìn)度安排下施工企業(yè)是不是要增加很多成本, 有沒有合理的經(jīng)濟回報, 如果對施工企業(yè)的投入比較大, 而工期一定要壓縮, 那就應(yīng)該考慮合理的補貼施工企業(yè)。
應(yīng)該考慮資源和工作面的合理搭配。要抓住工程進(jìn)度的關(guān)鍵線路, 合理有序地安排勞動力、材料和機械設(shè)備調(diào)配, 盡量避免出現(xiàn)時而窩工, 時而又! 開夜車.的不科學(xué)安排。
應(yīng)該充分考慮天氣對工程進(jìn)度的影響。比如, 在南方4, 5月份是梅雨季節(jié), 在這個季節(jié)應(yīng)盡量不要過密的安排外墻粉刷以及涂料等受天氣影響很大的工序, 如果真的避不開, 就只能安排的松一些。
總進(jìn)度計劃必須細(xì)化到月、旬或者周進(jìn)度計劃?？傔M(jìn)度計劃是在施工前, 建設(shè)者對項目的進(jìn)度期望, 在實際操作中可能會遇到一些問題影響進(jìn)度, 必須在施工進(jìn)行的過程中, 把總進(jìn)度計劃一步一步細(xì)化到月、旬或者周進(jìn)度計劃, 然后用這個細(xì)化的進(jìn)度計劃去指導(dǎo)現(xiàn)場的施工。細(xì)化的進(jìn)度計劃由于某些原因和總進(jìn)度計劃有出入, 必須及時調(diào)整總進(jìn)度計劃。
五、進(jìn)度計劃的實施
必須要做到責(zé)任到人。項目的總進(jìn)度計劃, 當(dāng)然是由施工單位的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。在這里所說的責(zé)任到人, 是指細(xì)部工序?qū)嵤┴?zé)任到人, 也就是說要求施工單位在申報月、旬或者周進(jìn)度計劃時, 把各細(xì)化進(jìn)度計劃中的分部分項工程進(jìn)度安排責(zé)任到人,也就是說每一個分部分項都有專人負(fù)責(zé)進(jìn)度控制。甚至可以建立一定的獎罰制度, 完成或者提前可以獎勵, 推遲則除了要編制補救計劃外, 還要給予一定的經(jīng)濟處罰。
【關(guān)鍵詞】進(jìn)度控制原理
1 施工項目進(jìn)度控制概述
1.1 施工項目進(jìn)度控制的概念
施工項目進(jìn)度控制是指在既定的工期內(nèi)，編制出切合實際的最優(yōu)秀的施工進(jìn)度計劃，在執(zhí)行該計劃的施工過程中，經(jīng)常檢查施工實際進(jìn)度情況，并將其與計劃進(jìn)度相比較，若出現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗收。施工項目進(jìn)度控制的總目標(biāo)是確保施工項目的既定目標(biāo)工期的實現(xiàn)，或者在保證施工質(zhì)量和不因此而增加施工實際成本的條件下，適當(dāng)縮短施工工期。
1.2 施工項目進(jìn)度控制方法、措施和主要任務(wù)
1.2.1 施工項目進(jìn)度控制方法
施工項目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo)，并編制其進(jìn)度計劃?？刂剖侵冈谑┕ろ椖繉嵤┑娜^程中，進(jìn)行施工實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度有關(guān)的單位、部門和工作隊組之間的進(jìn)度關(guān)系。
1.2.2 施工項目進(jìn)度控制的措施
施工項目進(jìn)度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、 經(jīng)濟 措施和信息管理措施等。
組織措施是指落實各層次的進(jìn)度控制的人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任，建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)，按照施工項目的結(jié)構(gòu)、進(jìn)展的階段或合同結(jié)構(gòu)等進(jìn)行項目分解，確定其進(jìn)度目標(biāo)，建立控制目標(biāo)體系，確定進(jìn)度控制工作制度，對影響進(jìn)度的因素分析和預(yù)測。技術(shù)措施主要是采取加快施工進(jìn)度的技術(shù)方法。合同措施是指對協(xié)作單位簽定施工合同的合同工期與有關(guān)進(jìn)度計劃目標(biāo)相協(xié)調(diào)。經(jīng)濟措施是指實現(xiàn)進(jìn)度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進(jìn)度的有關(guān)資料進(jìn)行整理統(tǒng)計與計劃進(jìn)度比較，定期地向指定單位報表提供比較報告。
1.2.3 施工項目進(jìn)度控制的任務(wù)
施工項目進(jìn)度控制的主要任務(wù)是編制施工總體進(jìn)度計劃、單位工程施工進(jìn)度計劃、分部分項工程施工進(jìn)度計劃及季度、月 (旬)作業(yè)計劃，并控制其執(zhí)行，完成規(guī)定的目標(biāo)。
1.3 影響施工項目進(jìn)度的因素
由于工程項目的施工特點，尤其是較大和復(fù)雜的施工項目、工期較長，影響進(jìn)度因素較多。編制計劃和執(zhí)行控制施工進(jìn)度計劃時必須充分認(rèn)識和估計這些因素，使施工進(jìn)度盡可能按計劃進(jìn)行。其主要影響因素有：
1.3.1 相關(guān)單位的影響
施工項目的主要施工單位對施工進(jìn)度起決定性作用，但是建設(shè)單位與業(yè)主、設(shè)計單位、材料設(shè)備供應(yīng)部門、運輸部門、水、電供應(yīng)部門及政府的有關(guān)主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進(jìn)度。
1.3.2 施工條件的變化
施工中工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件與勘查設(shè)計的不符，如軟弱地基以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等都會對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響、造成臨時停工或破壞。
1.3.3 技術(shù)失誤
采用的技術(shù)措施不當(dāng)，施工中發(fā)生技術(shù)事故應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新結(jié)構(gòu)缺乏經(jīng)驗不能保證質(zhì)量等都會影響施工進(jìn)度。
1.3.4 施工組織管理不利
流水施工組織不合理、勞動力和施工機械調(diào)配不當(dāng)、施工平面布置不合理等將會影響施工迸度計劃的執(zhí)行。
1.3.5 意外事件的出現(xiàn)
施工中如果出現(xiàn)意外的事件，如嚴(yán)重 自然 災(zāi)害、火災(zāi)、重大工程事故、工人罷工等也會影響進(jìn)度控制。
2 施工項目進(jìn)度控制原理
2.1 動態(tài)控制原理
施工項目進(jìn)度控制是一個不斷進(jìn)行的動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進(jìn)行的過程。它是從項目施工開始，實際進(jìn)度出現(xiàn)了運動的軌跡，也就是計劃進(jìn)入執(zhí)行的動態(tài)。實際進(jìn)度按照計劃進(jìn)度進(jìn)行時，兩者相吻合當(dāng)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，調(diào)整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)按其進(jìn)行施工活動，并盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進(jìn)行。但是在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差。如此周而復(fù)始，進(jìn)行動態(tài)循環(huán)控制。
2.2 系統(tǒng)原理
2.2.1 施工項目計劃系統(tǒng)
為了對施工項目實行進(jìn)度計劃控制，首先必須編制施工項目的各種進(jìn)度計劃。其中有總進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度計劃、分部分項工程進(jìn)度計劃、季度和月 (旬)作業(yè)計劃，這些計劃組成進(jìn)度計劃系統(tǒng)。計劃的編制對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進(jìn)行控制目標(biāo)分解，以保證計劃控制目標(biāo)落實。
2.2.2 施工項目進(jìn)度實施組織系統(tǒng)
施工項目實施全過程的各專業(yè)隊伍都是遵照計劃規(guī)定的目標(biāo)去努力完成一個個任務(wù)的。項目經(jīng)理和勞動調(diào)配、材料設(shè)備、采購運輸?shù)雀髀毮懿块T都按照施工進(jìn)度規(guī)定的要求進(jìn)行嚴(yán)格管理、落實和完成各自的任務(wù)。
2.2.3 施工項目進(jìn)度控制組織系統(tǒng)
為了保證施工項目進(jìn)度實施還有一個項目進(jìn)度的檢查控制系統(tǒng)。自公司、項目部，一直到作業(yè)班組都設(shè)立專門職能部門或人員負(fù)責(zé)統(tǒng)計整理實際施工進(jìn)度的資料，與計劃進(jìn)度比較分析并進(jìn)行調(diào)整。不同層次人員負(fù)有不同進(jìn)度控制職責(zé)，分工協(xié)作，形成一個縱橫連接的施工項目控制組織系統(tǒng)。
2.3 信息反饋原理
信息反饋是施工項目進(jìn)度控制的主要環(huán)節(jié)，施工的實際進(jìn)度通過信息反饋給基層施工項目進(jìn)度控制的工作人員，經(jīng)過對其加工，將信息逐級向上反饋，直到主控制室，主控制室整理統(tǒng)計各方面的信息，經(jīng)比較分析做出決策，調(diào)整進(jìn)度計劃，仍使其符合預(yù)定工期目標(biāo)。
2.4 封閉循環(huán)原理
項目的進(jìn)度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調(diào)整措施、再計劃。從編制項目施工進(jìn)度計劃開始，經(jīng)過實施過程中的跟蹤檢查，收集有關(guān)實際進(jìn)度的信息，比較和分析實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，再修改原進(jìn)度計劃，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。
2.5 網(wǎng)絡(luò) 計劃技術(shù)原理
在施工項目進(jìn)度的控制中利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理編制進(jìn)度計劃，根據(jù)收集的實際進(jìn)度信息，比較和分析進(jìn)度計劃，又利用網(wǎng)絡(luò)計劃的工期優(yōu)化，工期與成本優(yōu)化和資源優(yōu)化的理論調(diào)整計劃。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理是施工項目進(jìn)度控制的完整的計劃管理和分析計算理論基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：施工項目進(jìn)度控制
施工項目控制包括施工項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制等幾方面，其中施工項目進(jìn)度控制與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工中的重點控制之一。它是保證施工項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。
施工項目進(jìn)度控制是指在既定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進(jìn)度計劃。在執(zhí)行該計劃的施工過程中，經(jīng)常檢查施工實際進(jìn)度情況，并將其與計劃進(jìn)度相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗收。施工項目進(jìn)度控制的總目標(biāo)是確保施工項目按期完工，或者在保證施工質(zhì)量和不因此而增加施工實際成本的條件下，適當(dāng)縮短工期。
一、施工項目進(jìn)度控制方法、措施和主要任務(wù)
1．施工項目進(jìn)度控制方法
施工項目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo)，并編制其進(jìn)度計劃?？刂剖侵冈谑┕ろ椖繉嵤┑娜^程中，進(jìn)行施工實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度有關(guān)的建設(shè)單位、施工單位和監(jiān)理單位之間的進(jìn)度關(guān)系。在施工中應(yīng)該著重注意控制與協(xié)調(diào)。
2．施工項目進(jìn)度控制的措施
施工項目進(jìn)度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。
組織措施主要是指落實進(jìn)度控制的人員，具體任務(wù)和工作責(zé)任；建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)：按著施工項目的結(jié)構(gòu)、進(jìn)展的階段或合同結(jié)構(gòu)等進(jìn)行項目分解，確定其進(jìn)度目標(biāo)；建立控制目標(biāo)體系：確定進(jìn)度控制工作制度，如檢查時間、方法、協(xié)調(diào)會議時間、參加人等，對影響進(jìn)度的因素分析和預(yù)測。技術(shù)措施主要是采取加快施工進(jìn)度的技術(shù)方法。合同措施是指對分包單位簽定施工合同的合同工期與有關(guān)進(jìn)度計劃目標(biāo)相協(xié)調(diào)。經(jīng)濟措施是指實現(xiàn)進(jìn)度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進(jìn)度的有關(guān)資料進(jìn)行整理統(tǒng)計與計劃進(jìn)度比較，定期地向建設(shè)單位提供比較報告。
3．施工項目進(jìn)度控制的任務(wù)
施工項目進(jìn)度控制的主要任務(wù)是編制施工總進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行，按期完成整個施工項目的任務(wù)。編制單位工程施工進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行，按期完成單位工程的施工任務(wù)。編制分部分項工程施工進(jìn)度計劃，并控制其執(zhí)行，按期完成分部分項工程的施工任務(wù)。編制季度、月(旬)作業(yè)計劃，并控制其執(zhí)行，完成規(guī)定的目標(biāo)等。
二、影響施工項目進(jìn)度的因素
由于工程項目的施工特點，尤其是水利工程施工項目一般工期較長，影響進(jìn)度因素較多。編制計劃和執(zhí)行控制施工進(jìn)度計劃時必須充分認(rèn)識和估計這些因素，才能克服其影響，使施工進(jìn)度盡可能按計劃進(jìn)行。當(dāng)出現(xiàn)偏差時，應(yīng)考慮有關(guān)影響因素，分析產(chǎn)生的原因。其主要影響因素有：
1．參建單位的影響
施工項目的主要施工單位對施工進(jìn)度起決定性作用，但是建設(shè)單位與業(yè)主、設(shè)計單位、材料設(shè)備供應(yīng)、交通運輸、水電供應(yīng)及施工所在行政主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進(jìn)度。其中設(shè)計單位圖紙不及時和有錯誤以及有關(guān)部門或業(yè)主對設(shè)計方案的變動是經(jīng)常發(fā)生和影響最大的因素。材料和設(shè)備不能按期供應(yīng)，或質(zhì)量、規(guī)格不符合要求，都將使施工停頓。資金不能保證也會使施工進(jìn)度中斷或速度減慢等。
2、施工條件的變化
施工中工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件與勘查設(shè)計的不符，軟弱地基以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等都對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響、造成臨時停工或破壞。
3．技術(shù)失誤
施工單位采用技術(shù)措施不當(dāng)，施工中發(fā)生技術(shù)事故，應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新工藝缺乏經(jīng)驗，不能保證質(zhì)量等都要影響施工進(jìn)度。
4．施工組織不利
現(xiàn)場施工組織不合理、勞動力和施工機械調(diào)配不當(dāng)、施工平面布置不合理等，都將影響施工進(jìn)度計劃的執(zhí)行。
5．意外事件的出現(xiàn)
施工中如果出現(xiàn)意外的事件，嚴(yán)重自然災(zāi)害、火災(zāi)、重大工程事故、工人罷工等都會影響施工進(jìn)度計劃。
三、施工項目進(jìn)度控制需要把握的幾個方面
1．施工項目進(jìn)度控制要做到動態(tài)控制
施工項目進(jìn)度控制是一個不斷進(jìn)行的動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進(jìn)行的過程。它是從項目施工開始，實際進(jìn)度就出現(xiàn)了運動的軌跡，也就是計劃進(jìn)入執(zhí)行的動態(tài)。實際進(jìn)度按照計劃進(jìn)度進(jìn)行時，兩者相吻合；當(dāng)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，調(diào)整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)按其進(jìn)行施工活動，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進(jìn)行。但是在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差。施工進(jìn)度計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。
2．施工項目進(jìn)度控制要做到系統(tǒng)控制
(1)施工項目計劃系統(tǒng)
為了對施工項目實行進(jìn)度計劃控制，首先必須編制施工項目的各種進(jìn)度計劃。其中有施工項目總進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度計劃、分部分項工程進(jìn)度計劃、季度和月(旬)作業(yè)計劃，這些計劃組成一個施工項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)。計劃的編制對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進(jìn)行控制目標(biāo)分解，以保證計劃控制目標(biāo)落實。執(zhí)行計劃時，從月(旬)作業(yè)計劃開始實施，逐級按目標(biāo)控制，從而達(dá)到對施工項目整體目標(biāo)控制。
(2)施工項目進(jìn)度實施組織系統(tǒng)
項目實施全過程的各單位都是遵照計劃規(guī)定的目標(biāo)去努力執(zhí)行，施工項目經(jīng)理和有關(guān)勞動調(diào)配、材料設(shè)備、采購運輸?shù)雀髀毮懿块T都按照施工進(jìn)度規(guī)定的要求進(jìn)行嚴(yán)格管理、落實和完成各自的任務(wù)。施工組織各級負(fù)責(zé)人，從項目經(jīng)理、施工隊長及其所屬全體成員組成了施工項目實施的完整組織系統(tǒng)。
(3)施工項目進(jìn)度控制組織系統(tǒng)
為了保證施工項目進(jìn)度實施還有一個項目進(jìn)度的檢查控制系統(tǒng)。自公司經(jīng)理、項目經(jīng)理，一直到作業(yè)班組都設(shè)有專門職能部門或人員負(fù)責(zé)檢查匯報，統(tǒng)計整理實際施工進(jìn)度的資料，并與計劃進(jìn)度比較分析和進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然不同層次人員負(fù)有不同進(jìn)度控制職責(zé)，分工協(xié)作，形成一個縱橫連接的施工項目控制組織系統(tǒng)。
3．施工項目進(jìn)度控制要加強信息反饋
信息反饋是施工項目進(jìn)度控制的主要環(huán)節(jié)，施工的實際進(jìn)度通過信息反饋給基層施工項目進(jìn)度控制的工作人員。在分工的職責(zé)范圍內(nèi)，經(jīng)過對其加工，再將信息逐級向上反饋，直到主控制室。主控制室整理統(tǒng)計各方面的信息，經(jīng)比較分析做出決策，調(diào)整進(jìn)度計劃，仍使其符合預(yù)定工期目標(biāo)。若不應(yīng)用信息反饋原理，不斷地進(jìn)行信息反饋，則無法進(jìn)行計劃控制。施工項目進(jìn)度控制的過程就是信息反饋的過程。
4．施工項目進(jìn)度控制要堅持彈性管理
施工項目進(jìn)度計劃工期長、影響進(jìn)度的原因多，其中有的已經(jīng)掌握，根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗估計出影響的程度和出現(xiàn)的可能性，并在確定進(jìn)度目標(biāo)時，進(jìn)行實現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險分析。在計劃編制時就會留有余地，使施工進(jìn)度計劃具有彈性。在進(jìn)行施工項目進(jìn)度控制時，便可以利用這些彈性，通過縮短剩余計劃工期的方法，達(dá)到預(yù)期的計劃目標(biāo)。
5．施工項目進(jìn)度控制要做到封閉管理
項目的進(jìn)度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析，確定調(diào)整措施、再計劃。從編制項目施工進(jìn)度計劃開始，經(jīng)過實施過程中的跟蹤檢查，收集有關(guān)實際進(jìn)度的信息，比較和分析實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，再修改原進(jìn)度計劃，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。
關(guān)鍵詞：項目進(jìn)度管理；進(jìn)度計劃；進(jìn)度控制
美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會主席Paul Grace認(rèn)為，“在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目?！倍鴮τ陧椖康亩x，美國項目管理協(xié)會（PMI）在其出版的《項目管理知識體系指南》（PMBOK）中認(rèn)為，項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。正是因為有“臨時性”的限制，才對項目過程的開展進(jìn)度的計劃與管理。項目的進(jìn)度管理工作從項目生命周期開始，合理的進(jìn)度計劃能在很大程度上減少因為績效等因素造成的項目延誤，可是由于項目過程基于未來發(fā)展的不確定性，計劃工作能在一定程度上降低項目失敗的風(fēng)險。項目進(jìn)度管理主要任務(wù)是控制項目時間，包含項目進(jìn)度計劃的制定以及項目進(jìn)度的控制。
一、項目進(jìn)度計劃
項目進(jìn)度計劃方法可以有效提高項目管理績效，特別是關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method，CPM）和計劃評審技術(shù)（Program/Project Evaluation and Review Technique，PERT）為主的項目網(wǎng)絡(luò)圖計劃方法，這些方法能直觀地反映項目工作包之間的關(guān)系，使項目管理計劃構(gòu)成一個系統(tǒng)的整體。同時，針對網(wǎng)絡(luò)圖項目進(jìn)度計劃的方法，可以揭示整個項目計劃的關(guān)鍵工作，運用最優(yōu)化原理去安排計劃中的各項工作，使項目計劃管理過程依照項目執(zhí)行的情況，科學(xué)地對未來的項目過程做出預(yù)測與風(fēng)險規(guī)避[1]。
（一）關(guān)鍵路徑法是一種基于數(shù)學(xué)計算的項目計劃管理方法。適用于作業(yè)復(fù)雜并且必須按日完成的項目，是一種肯定型網(wǎng)絡(luò)圖。具體操作過程是：首先將項目分解成多個層次，并且相對獨立的工作包，確定每個工作包的工期，通過圖表的方式在一定的邏輯關(guān)系下（結(jié)束―開始、結(jié)束―結(jié)束、開始―開始和開始―結(jié)束）將各項工作包串連起來。關(guān)鍵路徑法是一個動態(tài)系統(tǒng)，會隨著項目的進(jìn)展不斷更新。
（二）計劃評審法是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)，通過計劃評審圖能夠協(xié)調(diào)整個項目計劃的各個過程，從而合理安排工期、項目資源與資金使用，提高管理效率。計劃評審法廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代項目管理的項目計劃編制與分析工作中。構(gòu)造PERT圖，需要明確四個概念：事件（Events）、活動（Activities）、松弛時間（Slack Time）和關(guān)鍵路線（Critical Path）。事件主要表示單獨工作包的狀態(tài)，活動表示從事件與事件之間的過程，松弛時間不影響完工前提下可能被推遲完成的最大時間，關(guān)鍵路線是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列。由于關(guān)鍵路徑上沒有松弛時間，其路徑上任何延遲都將推遲整個項目。基于計劃評審技術(shù)的三點估算法，使用三個估算值來界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間[2]。
但是由于最樂觀與最悲觀時間之間的時間跨度，會對時間估算造成的不確定性，因此，往往還需要對估算時間的期望值進(jìn)行風(fēng)險分析。
二、項目進(jìn)度優(yōu)化
在項目進(jìn)度計劃時，對項目工期進(jìn)行優(yōu)化，就可以科學(xué)合理地安排施工進(jìn)度計劃，一定程度上縮短項目工期，使工程建設(shè)項目更有效地發(fā)揮經(jīng)濟效益。同時，在項目實施過程中，一旦出現(xiàn)項目的工期與進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差時，往往需要通過重新分析進(jìn)度基準(zhǔn)，如果能提前在一定條件下，對項目工期進(jìn)行優(yōu)化，就可以減少由于不確定因素造成工作包延誤的影響，使進(jìn)度計劃滿足工期目標(biāo)。
（一）在對工期進(jìn)行優(yōu)化的過程中，最常采用的是項目網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化方式，即在工程客觀允許的情況下，通過適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工序活動之間的先后關(guān)系，使工程任務(wù)的總工期得以縮短。改變項目網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是改變項目網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵路線。工序活動之間關(guān)系的變化可以分為以下幾種情況[3]：
1、調(diào)整某些工序活動之間的先后順序，以縮短工期。
2、改變工序間的銜接關(guān)系。
3、改串聯(lián)為并聯(lián)。
4、改串聯(lián)關(guān)系為平行交叉作業(yè)關(guān)系。
在項目網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化方式中，常采用循環(huán)方式對項目網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，以達(dá)到縮短工期的目的，多應(yīng)用與關(guān)鍵路徑上工作持續(xù)時間的壓縮，其基本步驟為：
1、已經(jīng)完成工作分解結(jié)構(gòu)，識別項目工作包之間的相互關(guān)系。
2、完成工作包預(yù)估工時，制作的項目進(jìn)度計劃工期，通過項目網(wǎng)絡(luò)圖分析關(guān)鍵路徑。
3、將項目計劃工期與要求工期做比較，往往采用逆推法計算出所非關(guān)鍵路徑上可以縮短的時間。
4、通過壓縮關(guān)鍵線路的長度，再調(diào)整相關(guān)工作包的工期，制作新的進(jìn)度計劃工期。
如果項目網(wǎng)絡(luò)計劃圖存在多條關(guān)鍵路徑時，需要對所有關(guān)鍵路徑進(jìn)行壓縮，才能實現(xiàn)縮短項目計劃工期的目的。
（二）由于資源的限制，傳統(tǒng)的進(jìn)度優(yōu)化方式很大程度上無法滿足更嚴(yán)苛的工期要求。關(guān)鍵鏈法（Critical Chain Method）是根據(jù)有限的資源對項目進(jìn)度表進(jìn)行調(diào)整的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。由艾利?高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）提出，他在關(guān)鍵路線法（CPM）技術(shù)的基礎(chǔ)上引入了TOC制約法的思想。
項目的關(guān)鍵鏈?zhǔn)怯身椖抗ぷ靼g對資源的爭奪而產(chǎn)生的先后順序。這種情形既可能存在工作包之間，也可能存在多個項目之間。因此，項目的進(jìn)度計劃必須優(yōu)先識別本項目進(jìn)度過程中的約束資源[4]。關(guān)鍵鏈法的提出主要基于兩點的考慮：
1、任何工作包遵循盡早開始的設(shè)置時，往往會存在著一定量的松弛時間（浮動時間），則該工作包的完成情況，往往會人為的推遲到計劃中最后所允許的那一天。這種情況高德拉特稱之為“學(xué)生綜合癥”的現(xiàn)象。
2、在進(jìn)行項目工時估算的時候，原則上需要減去估算工時中人為設(shè)置的富裕時間。經(jīng)驗表明，在進(jìn)行工時估算的時候，往往是按照能夠100%完成工作的時間需要來進(jìn)行估算。如果存在50%的可能性能夠完成任務(wù)，那么剩下的50%則預(yù)示著工作包可能需要延期，這樣能極大的縮減工作包的原時間估算工時。
三、項目進(jìn)度控制
由于項目進(jìn)度計劃是采用預(yù)測方法對未來的工作進(jìn)行的線性規(guī)劃，為了保證項目過程按照項目基準(zhǔn)而發(fā)展，就必須采用對項目進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控，將實際情況與計劃進(jìn)行對比分析，以判斷項目過程是否符合項目計劃。一旦出現(xiàn)偏離情況，就需要對項目進(jìn)度過程進(jìn)行調(diào)整或者采取措施減少進(jìn)度延誤的風(fēng)險，這一項目管理過程稱為進(jìn)度控制。
（一）傳統(tǒng)的進(jìn)度控制方式，是使用項目掙值分析法，利用項目成本與工期績效之間的關(guān)系進(jìn)行綜合分析與評價，并以此為項目管理者提供決策依據(jù)。利用掙值分析法對項目進(jìn)度過程進(jìn)行管理的研究主要集中在：項目成本與進(jìn)度的績效評估、項目完工成本與工期的預(yù)測等方面[5]。掙值法的對項目進(jìn)度進(jìn)行管理的關(guān)鍵，是利用項目工作分解結(jié)構(gòu)建立原始的項目基準(zhǔn)即項目計劃值PV（Planed Value）表示計劃完成工作的預(yù)算成本，而進(jìn)度監(jiān)控變量為項目掙值EV（Earned Value）表示實際完成工作的預(yù)算成本。項目進(jìn)度差異分析指標(biāo)為：項目進(jìn)度偏差SV（Schedule Variance），SV=EV-PV；項目進(jìn)度績效指數(shù)SPI（Schedule Performance Index），SPI=EV/PV。
隨著現(xiàn)代項目管理技術(shù)的發(fā)展，對于項目進(jìn)度管理時項目進(jìn)度控制不再是單個對象。首先，需要綜合考慮項目整體利益，項目工作包之間的資源需求狀態(tài)多樣，存在眾多制約因素，因此增加了管理難度；其次，需要在項目抉擇時以組織的整體利益為出發(fā)點，考慮多個項目之間的相互影響和資源的約束情況，對約束資源進(jìn)行合理的統(tǒng)籌調(diào)配。這就造成在使用項目進(jìn)度差異分析指標(biāo)來判斷項目進(jìn)度情況時，只能對于項目工作包的進(jìn)度現(xiàn)狀進(jìn)行監(jiān)控，而無法考慮工作包在項目整理管理過程中的影響。
（二）基于關(guān)鍵鏈的多項目進(jìn)度控制方式，通過設(shè)置緩沖區(qū)域，按照緩沖區(qū)域的消耗來分析工作包的進(jìn)度情況，根據(jù)分析結(jié)果判斷是否需要采取相應(yīng)的措施，確保項目的順利進(jìn)行。
工程項目進(jìn)度控制應(yīng)該采用動態(tài)系統(tǒng)的控制方式，采用常規(guī)監(jiān)測和抽查等方法，充分收集項目進(jìn)度過程中的實際情況，對項目過程進(jìn)行分析。正是由于項目過程會受到不確定因素的影響，會導(dǎo)致項目進(jìn)度過程一定會產(chǎn)生變化，因此進(jìn)度控制的核心問題就不僅是如何防范項目進(jìn)度過程中的不確定因素，還包括根據(jù)項目的實際情況，對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行決策層面的分析與判斷提出糾正措施，減少項目失敗的風(fēng)險。因此在使用項目進(jìn)度差異分析指標(biāo)時，應(yīng)該綜合考慮項目的輸入緩沖，減少因為資源沖突而造成的時間延誤，保證非關(guān)鍵路徑上的工期延誤不會影響關(guān)鍵路徑上的工作包順利進(jìn)行。
四、結(jié)語
項目進(jìn)度管理作為項目管理過程的重要組成部分，也因為具有極大的不確定因素，成為各國學(xué)者不斷關(guān)注與研究項目管理過程的重點。對于項目進(jìn)度的合理安排不僅能夠保證項目的順利完成，而且對于資源供應(yīng)管理與節(jié)約工程成本起到了決定性的作用。因此，在施工項目的管理過程中，必須重視項目進(jìn)度的計劃與控制，通過不斷分析項目現(xiàn)狀，及時糾正進(jìn)度計劃中存在的問題，才能確保項目目標(biāo)的達(dá)成。（作者單位：湖南科技大學(xué)商學(xué)院）
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Abstract: the engineering project construction preparation, construction progress plan, project planning of construction schedule network is the key for the botanical garden construction project schedule control, is to shorten the time limit for a project, the construction project cost optimization. The paper expounds the formulation about garden construction project schedule.
Key words: the construction of the construction progress of production and operations management and cost control
中圖分類號：S721 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、高度重視工程項目施工準(zhǔn)備
工程項目施工準(zhǔn)備是施工生產(chǎn)的重要組成部分，是擬對工程目標(biāo)，資源供應(yīng)和施工方案的選擇，及其空間布置和時間排列等諸方面統(tǒng)籌安排，是土建施工和設(shè)備安裝得以順利進(jìn)行的根本保證。因此，認(rèn)真做好施工前的技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、勞動組織準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備、施工場外準(zhǔn)備等，對合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，贏得社會信譽都有重要作用，要加強工程項目進(jìn)度控制，就必須高度重視工程項目準(zhǔn)備，做好施工前準(zhǔn)備。
二、按照項目合同工期要求，編制施工進(jìn)度計劃
按合同工期，完成施工任務(wù)，這既是合同要求也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的需要。在這一點上，建設(shè)單位（業(yè)主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此，加強施工進(jìn)度控制，確保合同工期履約，是項目經(jīng)理的基本職責(zé)和主要工作內(nèi)容。計劃是控制的前提，沒有計劃，就談不上控制，控制就是將實際值與計劃值進(jìn)行比較，找出期間的偏差，然后進(jìn)行反饋調(diào)整。編制施工進(jìn)度計劃，就是確定一個控制工期的計劃值，并制定出保證計劃實現(xiàn)的有效措施，保證工期計劃合同工期的完成。
（ 一）項目進(jìn)度計劃種類的選擇應(yīng)用
編制進(jìn)度就是決定什么時候做什么事情，或者什么時候工程進(jìn)度到什么程度。無論是項目自身的各道工序，還是與施工有關(guān)的其他工作，都應(yīng)納入進(jìn)度計劃之中去，或者說，都要對其進(jìn)度做出計劃安排。項目進(jìn)度計劃的種類，根據(jù)內(nèi)容劃分，有目標(biāo)性計劃與支持性計劃。針對項目施工本身的進(jìn)度計劃是最基本的目標(biāo)性計劃，它確定了該項目施工的工期目標(biāo)。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，要有一系列的支持性計劃，如材料使用計劃，周轉(zhuǎn)材料使用計劃，機械設(shè)備使用計劃，勞動力使用計劃以及構(gòu)件、半成品使用計劃等等。從時間控制長短來分，有總進(jìn)度計劃與階段性計劃?？傔M(jìn)度計劃控制項目施工的全過程，而階段性計劃包括本項目的年、季、月施工進(jìn)度計劃和旬、周的作業(yè)進(jìn)度計劃等。從表達(dá)形式來分，有文字說明計劃與圖表式計劃。前者用文字說明各階段的施工任務(wù)，以及要達(dá)到的形象進(jìn)度要求；后者用形象而簡潔的圖表來表達(dá)施工的進(jìn)度安排。據(jù)筆者所知，最常用的是橫道計劃、網(wǎng)絡(luò)計劃、斜線式計劃等。從管理范圍來分，有總體進(jìn)度計劃與分區(qū)進(jìn)度計劃。總體計劃是面向項目全局的戰(zhàn)略性進(jìn)度計劃安排，一般比較粗略。而分區(qū)計劃則是針對項目中的某一部分或一個專業(yè)工種的進(jìn)度計劃，一般比較詳細(xì)。
三、項目進(jìn)度計劃的編制依據(jù)
依據(jù)長期從事施工生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐和施工進(jìn)度控制理論知識，筆者認(rèn)為，項目施工計劃的編制依據(jù)。
（一）本項目的工程承包合同。合同中工期的規(guī)定是確定工期計劃值的基本依據(jù)，合同規(guī)定的工程開工、竣工日期，必須通過進(jìn)度計劃來落實。
（二）本項目的施工組織設(shè)計。這個資料明確了施工能力部署與施工組織方法，體現(xiàn)了項目的施工特點，因而成為確定施工過程中各個階段目標(biāo)計劃的基礎(chǔ)。
（三）企業(yè)的施工生產(chǎn)經(jīng)營計劃，項目進(jìn)度計劃是企業(yè)計劃的組成部分，要服從企業(yè)經(jīng)營方針的指導(dǎo)，并滿足企業(yè)綜合平衡的要求。
（四）項目設(shè)計進(jìn)度計劃。圖紙資料是施工的依據(jù)，施工進(jìn)度計劃必須與設(shè)計進(jìn)度計劃相銜接，必須根據(jù)每部分圖紙資料的交付日期來安排相應(yīng)部位的施工時間。 （五）材料和設(shè)備供應(yīng)計劃。如果已經(jīng)有了關(guān)于材料和設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)計劃，那么，項目施工進(jìn)度計劃必須與之相協(xié)調(diào)。除上述五點編制項目進(jìn)度計劃作為主要依據(jù)考慮外，還應(yīng)注意有關(guān)現(xiàn)場施工條件的資料，主要包括施工現(xiàn)場的水文、地質(zhì)、氣候環(huán)境資料，以及交通運輸條件，能源供應(yīng)情況，輔助生產(chǎn)能力等。還要在編制項目施工進(jìn)度計劃之前，對已建成的同類或相似項目的實際施工進(jìn)茺項目施工進(jìn)度計劃之前，對已建成的同類或相似項目的實際施工進(jìn)度進(jìn)行收集，并認(rèn)真進(jìn)行分析、整理，列出控制的約束條件，明確影響工期達(dá)到強制時限，為編制項目進(jìn)度作好充分準(zhǔn)備。 四、項目施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃的編制
由于網(wǎng)絡(luò)圖具有明顯達(dá)到邏輯性，它不但能清楚地表示項目控制進(jìn)度計劃中的各項工作內(nèi)容及時間安排，尤其是能夠明確地表達(dá)工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和相制約的關(guān)系，能夠運用數(shù)字方法來分析計劃和進(jìn)行優(yōu)化，因而網(wǎng)絡(luò)計劃比橫道計劃有更好更多的優(yōu)點，“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”在施工企業(yè)用來控制工程工期得到越來越廣泛的應(yīng)用。 （一）工藝網(wǎng)絡(luò)圖與施工網(wǎng)絡(luò)圖
在項目施工任務(wù)過程中，各工序之間的先后順序及其相互制約的關(guān)系稱之為工序之間的邏輯關(guān)系。這些邏輯關(guān)系可以分成兩類：
1、由施工工藝決定的，叫做工藝邏輯。施工工藝不變，工藝邏輯不變。例如，建設(shè)一般的住宅，按照通常的施工工藝，總是做完基礎(chǔ)才能砌墻，砌完墻才能鋪樓板，蓋完一樓才能蓋二樓，如此等。只要施工工藝不變，上述邏輯關(guān)系不會改變。
2、由施工組織的方法決定的，叫做組織邏輯。這類邏輯關(guān)系常?？梢噪S著施工條件和施工組織方法改變而改變。例如組織兩棟住宅樓的施工，先挖甲棟的地槽再挖乙棟地槽，做完甲棟的基礎(chǔ)在做乙棟的基礎(chǔ)，這樣先甲后乙的順序關(guān)系，就是由于采用了流水施工的組織方法而決定的，也很可能是因為施工力量有限，不能齊頭并進(jìn)地同時進(jìn)行兩棟住宅樓的施工。如果有足夠的施工力量，其他條件也許可，為了縮短總工期，兩棟住宅樓也可齊頭并進(jìn)的地進(jìn)行施工。
關(guān)鍵字：建設(shè)工程，項目進(jìn)度， 研究， 措施
Abstract: at present, the construction enterprise reform, to talk about has become the focus of foreign countries. As the reform of economic system of a main battlefield, construction enterprises are faced with a series of problems, especially to the project schedule control has some problems, control construction project progress, can not only ensure engineering construction projects according to the predetermined time delivered for use, timely play investment benefit, but also for maintaining good economic order in the country.
Key word: construction project, the project schedule, research, measures
中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引 言
我國已進(jìn)入第十二個五年計劃，經(jīng)濟的高速發(fā)展同時帶動著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的蓬勃發(fā)展。當(dāng)前，對于施工企業(yè)改革問題的談?wù)撘殉蔀閲鴥?nèi)國外的焦點。作為經(jīng)濟體制改革的一個主戰(zhàn)場，施工企業(yè)面臨著一系列問題，尤其是對工程項目的進(jìn)度控制存在著一些不足，控制建設(shè)工程進(jìn)度，不僅能夠確保工程建設(shè)項目按預(yù)定的時間交付使用，及時發(fā)揮投資效益，而且有益于維持國家良好的經(jīng)濟秩序。現(xiàn)階段應(yīng)結(jié)合我國施工企業(yè)的實際情況，工程監(jiān)理應(yīng)采取科學(xué)的控制方法和手段來控制工程項目的建設(shè)進(jìn)度，以確保工程項目質(zhì)量、效率和效益。
1 項目進(jìn)度控制現(xiàn)狀
1.1目前現(xiàn)狀
隨著我國加入WTO，工程建設(shè)管理體制改革的形勢也發(fā)生了變化，對工程建筑行業(yè)提出了更高的要求。建筑行業(yè)必須適應(yīng)這種新的形勢和要求，大力增強自身實力，使項目進(jìn)度控制在工程建設(shè)中繼續(xù)發(fā)揮。
現(xiàn)階段我國實現(xiàn)建設(shè)目進(jìn)度控制方法、措施。施工項目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo),并編制其進(jìn)度計劃[1]。控制是指在施工項目實施的全過程中,進(jìn)行施工實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較,出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度有關(guān)的單位、部門和作業(yè)隊之間的進(jìn)度關(guān)系。
1.2 現(xiàn)狀分析
施工項目進(jìn)度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。織措施主要是指落實各層次的進(jìn)度控制的人員,具體任務(wù)和工作責(zé)任; 建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng);按著施工項目的結(jié)構(gòu)、進(jìn)展的階段或合同結(jié)構(gòu)等進(jìn)行項目分解,確定其進(jìn)度目標(biāo),建立控制目標(biāo)體系;確定進(jìn)度控制工作制度,如檢查時間、方法、協(xié)調(diào)會議時間、參加人等; 對影響進(jìn)度的因素分析和預(yù)測[2]。技術(shù)措施主要是采取加快施工進(jìn)度的技術(shù)方法。合同措施是指對分包單位簽定施工合同的合同工期與有關(guān)進(jìn)度計劃目標(biāo)相協(xié)調(diào)。經(jīng)濟措施是指實現(xiàn)進(jìn)度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進(jìn)度的有關(guān)資料進(jìn)行整理統(tǒng)計與計劃進(jìn)度比較,定期地向建設(shè)單位提供比較報告[4]。
2.項目進(jìn)度控制概述
2.1.施工項目進(jìn)度控制的概述
工程項目進(jìn)度控制是指在項目目標(biāo)實施的過程中，為使工程建設(shè)的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度要求一致，按計劃要求的時間施工而開展的控制活動。
2.2.進(jìn)度管理原理
動態(tài)控制原理、系統(tǒng)原理、信息反饋原理、彈性原理、封閉循環(huán)原理、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理等。
2.3進(jìn)度管理方法
施工項目進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo),并編制其進(jìn)度計劃[7]?？刂剖侵冈谑┕ろ椖繉嵤┑娜^程中,進(jìn)行施工實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較,出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度有關(guān)的單位、部門和作業(yè)隊之間的進(jìn)度關(guān)系。
3.項目進(jìn)度控制中存在的問題
3.1施工項目進(jìn)度控制目標(biāo)——工期確定不科學(xué)。
一項工程建設(shè)的工期究竟需要多少時間，依據(jù)工程量的大小、科技含量的高低和工藝水平的難易，理論上是完全可以計算出來的，因此，一般來說，設(shè)計部門設(shè)計的工期是科學(xué)的，有客觀依據(jù)的。施工單位根據(jù)工期要求，科學(xué)排定工程形象進(jìn)度，有計劃推進(jìn)，便于合理配置施工生產(chǎn)要素，便于落實安全生產(chǎn)和質(zhì)量管理制度。許多施工項目從決策階段開始就沒能進(jìn)行按項目管理的客觀規(guī)律要求進(jìn)行系統(tǒng)運作，前期擴初、勘察、設(shè)計及施工前準(zhǔn)備階段往往在缺乏控制管理、無序或極其寬松狀態(tài)下進(jìn)行，耗用時間過長，而進(jìn)入施工實施階段時所剩時間不多，因此確定施工工期時不顧項目規(guī)模大小、項目復(fù)雜程度、項目施工工藝條件、氣候、地質(zhì)等條件，及相關(guān)單位的配合度、裝備情況、必要的工序時間影響，而確定施工總工期，由此確定的總工期由于先天缺陷而缺乏科學(xué)性，必然引發(fā)一系列施工問題。
3.2施工進(jìn)度計劃編制不科學(xué)編織技術(shù)落后，與資源配備計劃不協(xié)調(diào)
工程項目的進(jìn)度計劃與傳統(tǒng)的“機器排序”問題有著較大差異：一是工作節(jié)點有著明確的先后作業(yè)順序并且一般不能改變，例如房屋的修建必須是從基礎(chǔ)開始。二是工作節(jié)點的作業(yè)時間有著較大的不確定性，由于氣候、設(shè)計等因素造成的工期變化極為常見。三是由于工程項目進(jìn)度計劃的時間窗單位比較大，所以最初的進(jìn)度計劃制定沒有像一般的制造加工業(yè)那樣要求精確。因此工程項目中的進(jìn)度優(yōu)化集中于研究對資源如何進(jìn)行分配，而不是各工序之間的作業(yè)次序調(diào)整。
3.3進(jìn)度計劃過粗或過細(xì)。
過粗的進(jìn)度計劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細(xì)的進(jìn)度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進(jìn)度計劃的粗細(xì)沒有一定之規(guī)，相當(dāng)難以把握。在實踐工作中三級進(jìn)度計劃的細(xì)化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進(jìn)展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細(xì)化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細(xì)分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進(jìn)度計劃有越細(xì)越好的傾向，這顯然不是一件好事情?？傊?，三級進(jìn)度計劃是能粗則粗，要細(xì)則細(xì)，只要能控制、指導(dǎo)施工就行。
4.完善項目進(jìn)度控制措施
施工項目進(jìn)度管理是指在既定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進(jìn)度計劃，并在施工過程中，不斷檢查施工進(jìn)度情況，將其與計劃進(jìn)度相比較，若出現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生的原因，找出調(diào)整措施，如此不斷地循環(huán)，直至工程竣工驗收。
4.1在實踐工作中施工進(jìn)度計劃的細(xì)化一般把握三個原則。
一是作業(yè)工期要短，這樣有利于控制作業(yè)進(jìn)展；二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是工作量的大小決定是否細(xì)化。總之，施工進(jìn)度計劃是能粗則粗，要細(xì)則細(xì)，只要能控制、指導(dǎo)施工就行。
針對施工企業(yè)項目進(jìn)度管理的問題主要在進(jìn)度計劃方面，所以應(yīng)著重通過對進(jìn)度計劃的優(yōu)化來提高項目進(jìn)度管理的效率。
4.2工期調(diào)整。
工期調(diào)整。在不同工序之間，將順序施工改為搭接交叉施工，將一個施工項目分成若干個流水段，組織流水作業(yè)，可以縮短工期。前一道工序完成了一部分，后一工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作業(yè)，在保證滿足必要的施工工作面的條件下，流水段分得越細(xì)，前后工序投入施工的時間間隔越小，施工的搭接程度越高，總工期就越短。如果一個施工項目可以分成若干個流水段，每個流水段都要經(jīng)過相同的若干道工序，每道工序在各個流水段上的施工時間又不完全相同，如何選擇合理的流水順序就是一個有意義的問題。因為由施工工藝決定的工作順序是不可改變的，但哪個流水段在先，哪個流水段在后的順序是可以改變的，不同的流水段順序總工期不同，我們需要找出總工期最短的排序方案。
4.3資源平衡。
編制施工項目進(jìn)度計劃時，必須進(jìn)行資源的平衡。不但要求資源的計劃用量不超過資源的可供應(yīng)量，還要力求做到資源的均衡使用。也就是說，要使資源的計劃用量控制在可供應(yīng)的資源限額以內(nèi)，并使每天使用的資源量都相差不多，在平均數(shù)上下波動不大。很明顯，資源用量越趨于均衡，資源用量的高峰值就越小，資源使用的一次性費用就越少，經(jīng)濟效益則越好。
4.4成本優(yōu)化
大部分工程項目在建設(shè)初期，對工程的質(zhì)量和成本控制得比較嚴(yán)，質(zhì)量目標(biāo)和成本目標(biāo)也基本能夠?qū)崿F(xiàn)，但這兩個目標(biāo)的實現(xiàn)往往是以進(jìn)度目標(biāo)為代價的。而到了項目建設(shè)后期，由于前期工程建設(shè)進(jìn)度的滯后，工期又成了最突出的矛盾。這時候，為了按期完工，常常不惜以低質(zhì)量和高成本為代價。在項目竣工后，綜觀質(zhì)量、成本和進(jìn)度三大目標(biāo)的實現(xiàn)，往往是工期延長，質(zhì)量下降和成本增加。為此，本文從系統(tǒng)的角度出發(fā)，利用動態(tài)學(xué)的觀點，建立了對質(zhì)量、成本和進(jìn)度整體動態(tài)控制的理念和方法，這對于在實際工程中縮短工期、提高工程質(zhì)量、降低成本具有重要的理論意義和實用價值。
5結(jié)論
綜上所述，由于工程項目的施工特點,尤其是較大和復(fù)雜的施建設(shè)工程項目進(jìn)度控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,進(jìn)度控制把工程計劃、信息技術(shù)、項目管理等方面有機的結(jié)合起來[5],根據(jù)建設(shè)工程項目合同要求和工程項目自身的特點,制定科學(xué)合理的工程項目進(jìn)度控制目標(biāo),編制切實可行的工程項目進(jìn)度控制計劃;定期對工程項目進(jìn)度控制計劃的執(zhí)行情況跟蹤檢查與及時調(diào)整,進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)、合理的動態(tài)化管理,就能夠取得節(jié)省建設(shè)工程投資,保證工程質(zhì)量,縮短建設(shè)工期的良好效果,實現(xiàn)建設(shè)工程項目總進(jìn)度控制目標(biāo)。
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【關(guān)鍵詞】工程管理；進(jìn)度控制；問題
建筑工程的進(jìn)度控制指的是對工程各個建設(shè)階段的工作程序、內(nèi)容、工作持續(xù)的時間和工作之間的銜接關(guān)系進(jìn)行編制計劃，并且把改編制計劃付諸實施，實施計劃的過程中要經(jīng)常檢查工程的實際進(jìn)度是不是按著原計劃的進(jìn)度進(jìn)行的，如果發(fā)現(xiàn)工程實際進(jìn)度與原計劃不符，則要分析產(chǎn)生偏差的原因，并且采取一些補救措施來進(jìn)行調(diào)整、修改，直到工程竣工并交付業(yè)主使用。
一、影響建設(shè)工程項目進(jìn)度的主要因素
因為建筑工程管理項目有持續(xù)時間長、體系龐大、復(fù)雜以及相關(guān)單位多等諸多特點，所以對建筑工程項目進(jìn)度的影響因素有很多，這些影響因素主要來自于建筑工程相關(guān)單位的影響：①涉及部門與單位的主要影響因素：雖然施工單位對建筑進(jìn)度目標(biāo)有著至關(guān)重要的作用，但是設(shè)計部門、銀行貸款單位、建設(shè)單位、運輸部門、水電供應(yīng)部門及與政府有關(guān)的主管單位等，都可能因為某種困難而耽誤施工工期。例如，設(shè)計部門設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時、設(shè)計錯誤或者是設(shè)計方案的變更都會是影響工期的因素；銀行貸款不能及時到位致使工期拖延；設(shè)備及材料儲備不夠等也會影響建設(shè)工程的進(jìn)度，進(jìn)而影響工期。那就要項目經(jīng)理在控制施工進(jìn)度的同時，做好整體的組織統(tǒng)籌的任務(wù)，進(jìn)而有效保證建設(shè)工程項目的進(jìn)度目標(biāo)。②設(shè)計部門的影響：原設(shè)計有嚴(yán)重錯誤，建設(shè)部門提出設(shè)計變更，設(shè)計單位應(yīng)建設(shè)部門要求而做出的修改，進(jìn)而可能影響施工工期；③來自于現(xiàn)場施工因素的影響：建設(shè)單位為及時提供電、水、路的施工條件；④建設(shè)項目投資的影響：充足的工程款才能保證工程的順利進(jìn)行，建設(shè)單位未及時高效的支付施工單位工程款，更有甚者要求承包商自己掏腰包，導(dǎo)致承包單位資金流動不順利，影響工程進(jìn)度；⑤項目經(jīng)理的管理水平的因素：建設(shè)施工現(xiàn)場狀況百出，項目經(jīng)理管理體系不完善，解決難題速度慢，有關(guān)單位組織協(xié)調(diào)不到位，諸多問題都會使施工進(jìn)度遲緩；⑥施工技術(shù)的影響因素：對項目設(shè)計的意圖和技術(shù)要求沒有領(lǐng)會到位；而且低谷了施工過程中的一些技術(shù)難題；沒有考慮好施工過程中怎么及時解決施工問題；采取的施工技術(shù)措施不合理，施工過程中發(fā)生了不該發(fā)生的技術(shù)事故；在一些新型施工技術(shù)領(lǐng)域或者新材料方面缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致盲目的施工，等技術(shù)問題。
二、建設(shè)項目的進(jìn)度控制原理
1、系統(tǒng)控制原理
建設(shè)項目的進(jìn)度控制本身就是一個系統(tǒng)的工程，為了做好項目的進(jìn)度控制，我們需要編制出一套合理的項目進(jìn)度控制規(guī)劃系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括建設(shè)項目總進(jìn)度計劃控制、年進(jìn)度計劃控制、月（季）進(jìn)度計劃控制等?？刂葡到y(tǒng)從整體到局部、由粗到細(xì)而形成。
2、動態(tài)循環(huán)原理
建設(shè)項目進(jìn)度控制的過程就是隨著施工進(jìn)度的不斷推進(jìn)，然后根據(jù)具體的情況對進(jìn)度項目進(jìn)度計劃作出不斷調(diào)整的動態(tài)過程。從建設(shè)項目的施工考試，它的實際施工進(jìn)度就出現(xiàn)了動態(tài)的軌跡，因此實際進(jìn)度會跟計劃進(jìn)度產(chǎn)生一點偏差。但是產(chǎn)生偏差不可怕，可怕的是不能控制偏差并把偏差調(diào)整過來，使得其實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相吻合，進(jìn)而繼續(xù)按原計劃的施工進(jìn)度進(jìn)行。
3、彈性控制原理
建設(shè)項目進(jìn)度控制涉及的因素非常多，這些因素的變化也比較大，進(jìn)度控制的時間也長，因此進(jìn)度計劃不可能很準(zhǔn)確的預(yù)測未來，也不可能期望建設(shè)項目的進(jìn)度計劃完全按照原進(jìn)度計劃的日程來進(jìn)行，所以彈性控制是很有必要的。它的原理就是在確定建設(shè)項目進(jìn)度目標(biāo)的時候必須要留有余地，這樣才能使得項目在進(jìn)行的過程中能夠具備應(yīng)變的能力。
4、信息反饋控制原理
信息反饋是建設(shè)項目進(jìn)度控制的協(xié)助工作，它對于項目進(jìn)度控制也是有很大作用的，所以我們必須加強項目進(jìn)度的信息反饋。當(dāng)建設(shè)項目進(jìn)度出現(xiàn)偏差的時候，相應(yīng)的信息就會反饋到進(jìn)度的控制主體上，然后主體就會對偏差做出糾正，使得建設(shè)項目實際進(jìn)度朝著預(yù)訂的規(guī)劃目標(biāo)前進(jìn)。
三、控制建設(shè)工程項目進(jìn)度的主要措施
1、編制好工程項目進(jìn)度控制計劃
項目工程進(jìn)度控制計劃有：項目總進(jìn)度控制計劃、工程項目詳細(xì)進(jìn)度計劃、工程項目作業(yè)進(jìn)度計劃。①建設(shè)項目總進(jìn)度控制計劃是根據(jù)建設(shè)工程項目合同的具體要求，將整個建設(shè)項目的系統(tǒng)和單項按照設(shè)計、采購、施工三部分用橫道圖的形式來表示出其進(jìn)度控制之間的關(guān)系。②建設(shè)工程項目詳細(xì)進(jìn)度計劃的編制是最基本的進(jìn)度控制計劃，同時也是最詳細(xì)的工程項目進(jìn)度管理、資源分配和進(jìn)度執(zhí)行效果測量的具體體現(xiàn)。這一層控制計劃能夠達(dá)到資源的最深分配效果，能夠保證各個項目的任務(wù)都能夠按期完成。③工程項目的作業(yè)進(jìn)度計劃列出了該工作項目的起止時間，它也能夠達(dá)到資源分配的深度要求。上面這三層進(jìn)度控制計劃之間既相互制約也彼此聯(lián)系。
2、技術(shù)措施
建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的主要技術(shù)措施有以下四個方面：
①組織措施：建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的組織措施是工程項目進(jìn)度控制目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)的決定性因素，為了實現(xiàn)進(jìn)度控制的目標(biāo)，應(yīng)該充分重視工程項目管理的組織體系，并且健全這個體系，要落實好各個職能部門和相關(guān)工作人員對進(jìn)度控制計劃的工作；編制好工程項目進(jìn)度控制的主要工作流程，比如確定好建設(shè)項目進(jìn)度控制計劃系統(tǒng)的組成，編制好該控制系統(tǒng)，并做好計劃的審批工作和調(diào)整程序，同時也要做好那些和建設(shè)工程項目進(jìn)度控制有關(guān)的協(xié)調(diào)工作。
②管理措施：建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的管理措施涉及的范圍很廣，主要有管理思想、管理手段、管理方法、工程承發(fā)包的模式、合同管理與風(fēng)險。對建設(shè)工程項目的進(jìn)度計劃要有系統(tǒng)的觀念、動態(tài)控制的觀念和優(yōu)選觀念，制定好的項目進(jìn)度控制計劃必須要能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龀龉ぷ髦g的邏輯關(guān)系，把握好進(jìn)度控制計劃過程中的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路，要知道非關(guān)鍵工作所能夠使用的自由時差和總時差，這樣有利于實現(xiàn)項目進(jìn)度控制的科學(xué)化。
③經(jīng)濟措施：進(jìn)度控制的經(jīng)濟措施涉及的方面主要有資金需求計劃、供應(yīng)的條件和經(jīng)濟激勵措施等。編制好與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的資金需求計劃能夠確保工程項目進(jìn)度控制目標(biāo)的實現(xiàn)，它能反映工程實施過程中各個階段所需求的資源，資源的控制計劃也是項目融資的重要依據(jù)。在工程的預(yù)算當(dāng)中應(yīng)該考慮加快工程進(jìn)度所需要的自己，其中包括經(jīng)濟激勵措施資金。
四、結(jié)束語
通過對建設(shè)工程項目進(jìn)度控制問題的分析我們發(fā)現(xiàn)，影響建設(shè)工程項目的因素有很多，而且這些因素也很雜，要想實現(xiàn)建設(shè)工程項目進(jìn)度控制計劃必須要知道項目進(jìn)度控制的原理和措施，主要的技術(shù)措施有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施。只有采取了合理的措施我們才能控制好項目的進(jìn)度計劃，為工程按期完工交付使用提供有利條件。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】：建筑;工程項目;進(jìn)度;計劃;管理
【 abstract 】 : building project schedule management of project is an important index of the construction, this article from the definition of project progress starting, expounds the progress of the projects and the plan of engineering project schedule management.
【 keywords 】 : building construction; Engineering project; Progress; Plan; management
中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
0 緒論
現(xiàn)代建筑工程項目管理中的進(jìn)度管理是一個綜合性的指標(biāo)，它把建筑施工項目的任務(wù)、工期、成本以及資源有機地結(jié)合起來，能夠全面地反映建筑工程項目的施工狀況。進(jìn)度控制已不僅僅是指施工工期的控制，而必須對工期以及勞動消耗、成本、工程實物、資源因素等統(tǒng)一規(guī)劃。工期作為進(jìn)度的一個基本指標(biāo)，建筑工程進(jìn)度控制首先表現(xiàn)為工期控制，高效的工期控制才能達(dá)到高效的進(jìn)度控制。
1 建筑工程進(jìn)度以及建筑工程進(jìn)度指標(biāo)
建筑工程進(jìn)度控制的對象主體是建筑工程項目的施工活動，進(jìn)度是實施過程中的情況，在具體施工過程中要消耗時間、勞動力、材料、成本等條件才能夠完成施工建造任務(wù)。工程施工進(jìn)度狀況，通常是通過各個工程施工活動進(jìn)度（完成量或者百分比）表現(xiàn)出來。建筑工程進(jìn)度控制指標(biāo)一般有以下三種：
1.1工程持續(xù)時間
工程持續(xù)時間是工程項目進(jìn)度的重要指標(biāo)之一?，F(xiàn)實中通常用實際工期跟施工計劃工期相比較說明工程進(jìn)度完成的情況。建筑項目施工過程中，往往在開始一段時間內(nèi)工作效率比較低，進(jìn)度相應(yīng)較慢的；工程項目中期是投入量最大的一段時間，施工速度也達(dá)到最快；后期投入相對減少，速度會放慢下來。工程項目施工效率與施工速度并不呈現(xiàn)正比例關(guān)系，實際運作情況是已完成工期中存在的干擾事件會造成停工，導(dǎo)致實際工作效率明顯低于計劃工作效率。
1.2工程施工完成的實物數(shù)量
這個指標(biāo)是用于分部工程所完成的進(jìn)度與任務(wù)總數(shù)比較來反映實際進(jìn)度。
1.3其它可比性指標(biāo)
其它比較常用的可比性指標(biāo)有勞動工時的消耗以及成本等。在工程施工進(jìn)度控制過程中必須注意以下幾點：
（1）如果將實際勞動效率以及計劃勞動效率看做完全相同而在事實上并不相同，那么當(dāng)資源投入量與工程進(jìn)度相背離時就容易產(chǎn)生錯誤結(jié)論。
（2）工程施工過程中由于工程經(jīng)常會有變更發(fā)生，實際工程量跟計劃工作量也會出現(xiàn)不同。
（3）用工程成本反映工程施工進(jìn)度時，由于返工、停工而實際增加的成本，材料價格上升和工程變更而增加的成本是不計算的。
建筑工程施工項目的計劃工期是項目的指標(biāo)之一。項目工期控制的目的是盡量使實際施工活動跟計劃工期在時間上一致，確保各工程施工活動能夠按時開工，按時結(jié)束，使項目總工期不延誤。項目進(jìn)度控制的總目標(biāo)跟工期控制目標(biāo)是相一致的，但在進(jìn)度控制過程中，它不僅僅是追求時間上一致，而且更要追求勞動效率的一致。
2 工程項目進(jìn)度計劃編制
制定建筑工程項目進(jìn)度計劃是闡述工程項目中各個單位工程或者各分項工程的施工順序、開竣工時間及項目之間銜接關(guān)系的計劃。建筑工程項目進(jìn)度計劃主要包括以下幾個方面：
（1）施工排序
任何工作要執(zhí)行必須依賴于之前一定鋪墊工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須是在某些工作完成之后方可進(jìn)行，這就是通常意義上工作的先后依賴關(guān)系。例如基礎(chǔ)施工跟上部主體結(jié)構(gòu)施工的關(guān)系，只有在完成基礎(chǔ)工作后，才能進(jìn)行上部主體結(jié)構(gòu)的施工；另外還有就是人為確定的，兩項工作之間是可先可后的關(guān)系，此時，誰先誰后可由管理人員依據(jù)項目具體情況加以確定。一般來說，工作排序的確定第一應(yīng)分析各工作之間存在的邏輯關(guān)系，第二在邏輯關(guān)系確定的基礎(chǔ)上再根據(jù)實際情況加以充分分析，最終確定各工作之間的排序。
（2） 工程項目延續(xù)時間估計
項目延續(xù)時間估計是項目計劃制定的另一項重要的基礎(chǔ)工作，直接關(guān)系到各項目網(wǎng)絡(luò)時間的計算以及完成整個項目所需要的總時間長度。假如工作時間估計得太短，就會在工作中
造成過于緊張的局面；假如工作時間估計的太長，則會造成工程渙散，工期延長。計劃是一種對未來的預(yù)測，所有工作進(jìn)度的安排都是由工作的延續(xù)時間來確定的，因此，對延續(xù)時間的估計要盡量做到客觀正確，不受到工作輕重以及工程完成期限壓力的影響，要站在全局的角度考慮各種資源、人力、物力、財力的分配，把各項工作置于獨立的情況下估計，要通盤考慮而不要顧此失彼。
（3） 制定施工計劃
一般情況下施工計劃的主要形式有橫道計劃以及網(wǎng)絡(luò)計劃。橫道計劃的特點是時間明確。在工程項目的實施過程中，單位工程分段進(jìn)行施工，承包人應(yīng)該按照發(fā)包人所提供的圖紙以及有關(guān)資料的時間，嚴(yán)格按照單位工程編制單項進(jìn)度計劃執(zhí)行。
3 建筑工程項目進(jìn)度計劃的實施
3.1施工進(jìn)度計劃的審核
建筑工程承包單位的施工負(fù)責(zé)人以及施工項目經(jīng)理要對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行充分審核，主
要內(nèi)容包括：
（1）項目進(jìn)度計劃制定是否符合工程合同規(guī)定的工期總目標(biāo)以及分目標(biāo)的要求，是否符合施工項目開工以及竣工日期的規(guī)定。
（2）項目進(jìn)度計劃中的內(nèi)容是否完整、是否有欠缺，分期施工項目是否滿足分批交工的需要以及配套交工的要求。
（3）項目總進(jìn)度計劃以及其他各個層次的進(jìn)度計劃之間是否協(xié)調(diào)一致，是否能夠相互銜接。
（4）各個項目施工順序安排是否符合施工程序的要求。
（5）資金、勞動力、機械設(shè)備等資源配置計劃是否符合科學(xué)、是否能夠滿足具體施工進(jìn)度計劃的要求，各分包單位、材料供應(yīng)單位的資源是否能夠保證計劃施工進(jìn)度的要求。
（6）工程施工圖設(shè)計、施工詳圖設(shè)計的出圖速度能否滿足工程施工進(jìn)度要求。
（7）總承包單位和各個分包單位、材料供應(yīng)單位之間的進(jìn)度計劃安排是否周密，專業(yè)分工以及進(jìn)度計劃的銜接是否恰當(dāng)。
（8）對工程施工進(jìn)度計劃的實施風(fēng)險是否進(jìn)行了充分分析并提出相應(yīng)的解決措施。
3.2 工程施工進(jìn)度計劃的動態(tài)控制
工程施工進(jìn)度控制是隨著施工活動向前推進(jìn)的，根據(jù)各個方面的變化情況，進(jìn)行實時的動態(tài)控制，以保證變化符合計劃內(nèi)的情況。另外，這種實時動態(tài)控制又是嚴(yán)格按照計劃、實施、檢查、調(diào)整這四個步驟不斷循環(huán)進(jìn)行控制的。在各個項目實施過程中，可分別以整個建筑施工項目、分單位工程、分部工程或者分項工程為各個時期控制對象，制定不同層次的循環(huán)控制系統(tǒng)。這樣每按照以上步驟循環(huán)一次，其項目進(jìn)度管理狀況就會改進(jìn)一步、工程項目進(jìn)度管理水平也會提高一步。
工程施工進(jìn)度計劃的檢查是指依據(jù)制定的計劃進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、對比、檢查實際進(jìn)度的一個過程，這一過程包括了進(jìn)度材料的收集，對材料進(jìn)行統(tǒng)計整理，記錄實際進(jìn)度并跟計劃進(jìn)度進(jìn)行分析對比，最后依據(jù)檢查報告的規(guī)章制度，將檢查結(jié)果移交給項目經(jīng)理或者相關(guān)的業(yè)務(wù)職能負(fù)責(zé)人。根據(jù)對工程施工進(jìn)度結(jié)果的檢查，分析實際進(jìn)度跟計劃進(jìn)度之間產(chǎn)生的誤差的大小、嚴(yán)重程度以及原因，采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補救，或者對計劃進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)修正，最終保證計劃進(jìn)度指標(biāo)都能得以實現(xiàn)。在分析工程施工進(jìn)度誤差的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)產(chǎn)生誤差的具體原因，對原工程施工進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整。例如調(diào)整某些工程之間的邏輯關(guān)系，減少某些工作的持續(xù)時間，調(diào)整資源在各個單位間的配置計劃，增減各個單位的施工內(nèi)容、工作量，修改工作的起止時間等。
4 結(jié)語
項目進(jìn)度管理過程是一個系統(tǒng)的管理過程，它將系統(tǒng)工程的方法以及項目管理的方法有機的統(tǒng)一起來并運用到工程項目進(jìn)度控制管理中，將使建筑公司的項目進(jìn)度管理更加科學(xué)化，同時也在現(xiàn)代化建筑工程項目實施以及管理體系中體現(xiàn)出科學(xué)發(fā)展觀與系統(tǒng)方法論的要求。
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中圖分類號：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
關(guān)鍵詞:進(jìn)度控制，原理，方法，措施，應(yīng)用
一、施工進(jìn)度控制理論概述
（一）進(jìn)度控制原理
1．動態(tài)控制原理
施工項目進(jìn)度控制是一個不斷進(jìn)行的動態(tài)循環(huán)過程。從項目施工開始，計劃即進(jìn)入執(zhí)行的動態(tài)。實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差原因，調(diào)整原有計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)按其進(jìn)行施工活動。
2．系統(tǒng)原理
進(jìn)度控制首先必須編制施工項目總進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度計劃、分部分項工程進(jìn)度計劃、季度和月 （旬）作業(yè)計劃等，這些計劃組成施工項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)。施工項目經(jīng)理和有關(guān)職能部門都按照施工進(jìn)度規(guī)定的要求完成各自的任務(wù)。施工組織各級負(fù)責(zé)人，從項目經(jīng)理、施工隊長、班組長及其所屬全體成員組成了施工項目實施的完整組織系統(tǒng)。
（二）施工進(jìn)度控制在施工過程中的重要性
施工方是工程實施的一個重要參與方，許許多多的工程項目，特別是大型重點建設(shè)項目，工期要求十分緊迫，施工方的工程進(jìn)度壓力非常大。
（三）質(zhì)量、成本、安全之間的關(guān)系
工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。進(jìn)度控制的目標(biāo)與成本控制、質(zhì)量控制、安全控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，一般說來，進(jìn)度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，影響安全，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度；但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。
二、施工進(jìn)度計劃的類型
（一）控制性施工進(jìn)度計劃
1．控制性施工進(jìn)度計劃的概念
一個項目的施工總進(jìn)度規(guī)劃或施工總進(jìn)度計劃是工程項目的控制性施工進(jìn)度計劃。對于特大型工程項目，它往往包含了許多子項目，即使對其編制施工總進(jìn)度計劃的條件已經(jīng)具備，還是應(yīng)該先編制施工總進(jìn)度計劃，以便進(jìn)度目標(biāo)逐層分解和細(xì)化，使計劃的編制由粗到細(xì)。
2．控制性施工進(jìn)度計劃的目的
控制性施工進(jìn)度計劃編制的主要目的是通過計劃的編制，以對施工承包合同所規(guī)定的施工進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行論證，并對進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行分解，確定施工的總體部署，并確定為實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)，作為進(jìn)度控制的依據(jù)。
（二）實施性施工進(jìn)度計劃
1．實施性進(jìn)度計劃的概念
項目施工的月度施工計劃和旬施工作業(yè)計劃是用于直接組織施工作業(yè)的計劃，它是實施性施工進(jìn)度計劃。旬施工作業(yè)計劃是月度施工計劃在一個旬中的具體安排。實施性施工進(jìn)度計劃的編制應(yīng)結(jié)合工程施工的具體條件，并以控制性施工進(jìn)度計劃所確定的里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)為依據(jù)。
2．實施性進(jìn)度計劃的應(yīng)用
月度施工進(jìn)度計劃應(yīng)反映在這月度中將進(jìn)行的主要施工作業(yè)的名稱、實物工程量、工作持續(xù)時間，所需的施工機械名稱、施工機械數(shù)量等。月度施工計劃還反映各施工作業(yè)相應(yīng)的日歷天的安排，以及各施工作業(yè)的施工順序。
三、施工進(jìn)度控制的目標(biāo)和任務(wù)
（一）建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)
1．建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)概述
建設(shè)工程的總進(jìn)度目標(biāo)指的是整個項目的進(jìn)度目標(biāo)，它是在項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務(wù)是在項目的實施階段對項目的目標(biāo)進(jìn)行控制。
2．建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的論證
建設(shè)工程項目進(jìn)度目標(biāo)論證時，應(yīng)分析和論證項目實施階段各項工作的進(jìn)度，以及各種工作交叉進(jìn)行的關(guān)系。
（二）建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)
建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)是由多個相互關(guān)聯(lián)的進(jìn)度計劃組成的系統(tǒng)，它是項目進(jìn)度控制的依據(jù)。
1．橫道圖進(jìn)度計劃的編制方法與應(yīng)用
橫道圖是一種最簡單并運用最廣的傳統(tǒng)的計劃方法，盡管有許多新的技術(shù)，橫道圖在建設(shè)領(lǐng)域中的應(yīng)用還是非常普遍。
通常橫道圖的表頭為工作及其簡要說明，項目進(jìn)展表示在時間表格上。按照所表示工作的詳細(xì)程度，時間單位可以為小時、天、周、月等。經(jīng)常這些時間單位用日歷表示，此時可表示非工作時間。橫道圖計劃表中的進(jìn)度線與時間坐標(biāo)相對應(yīng)，這種表達(dá)方式很直觀，容易看懂。
2．雙代號網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃的控制與應(yīng)用
雙代號網(wǎng)絡(luò)圖是以箭線及其兩端節(jié)點的編號表示工作的網(wǎng)絡(luò)圖。即用兩個節(jié)點一根箭線代表一項工作，工作名稱寫在箭線上面，工作持續(xù)時間寫在箭線下面，在箭線前后的銜接處畫上節(jié)點編上號碼，并以節(jié)點編號代表一項工作名稱。
四、工程施工進(jìn)度控制的工作
（一）進(jìn)度管理需要做好的工作
1．建立項目管理的模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團(tuán)隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。
2．建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。
（二）施工進(jìn)度控制的主要工作程序
1．編制施工進(jìn)度計劃及相關(guān)的資源需求計劃
2．組織施工進(jìn)度計劃的實施
3．施工進(jìn)度計劃的檢查與調(diào)整
（三）施工進(jìn)度計劃控制的措施
1．施工進(jìn)度計劃控制的組織措施
2．施工進(jìn)度計劃控制的管理措施
3．施工進(jìn)度計劃控制的經(jīng)濟措施
4．施工進(jìn)度計劃控制的技術(shù)措施
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