開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇門診急診部工作計劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

無錫市第二人民醫(yī)院（下稱“無錫二院”）自2010年就開始了事業(yè)部制改革的探索，并在2014年以“醫(yī)院事業(yè)部制改革――扁平化提高執(zhí)行力”這一課題，獲得了亞洲醫(yī)院管理大獎。

組織結(jié)構(gòu)扁平化

目前大多數(shù)公立醫(yī)院實行的是一種直線職能式結(jié)構(gòu)，雖然注意到了管理職權(quán)的適當分工，有助于提高醫(yī)院管理的條理性，但仍然是一種集權(quán)式結(jié)構(gòu)。職能部門所起到的只是參謀性、輔作用，而醫(yī)院領導仍然難以從日常的經(jīng)營決策中解脫出來，從而缺乏足夠的精力來考慮醫(yī)院的長遠發(fā)展問題。而隨著醫(yī)院管理事務的復雜化、多元化，各部門之間的協(xié)調(diào)難度急劇上升，再加上醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，管理層次也在增多，信息損失和效率損失也大大增加，阻礙了醫(yī)院領導層對信息的實時感知和決策的及時干預。

這種情況下，組織結(jié)構(gòu)扁平化是解決這一問題的有效方式。這種類似金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，通過減少中間環(huán)節(jié)、增加管理寬度、減員增效，形成一種縱向變短、橫向加寬的扁平組織結(jié)構(gòu)。其真正意義在于組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產(chǎn)生于發(fā)生信息的地方，減少決策在時間與空間上的滯后。

具體說來，無錫二院在堅持部門內(nèi)設科室總數(shù)不變的前提下，按照事業(yè)部制要求，將醫(yī)院原有20多個職能部門和臨時機構(gòu)整合重組為7個部。第一是醫(yī)療發(fā)展部，負責全院醫(yī)療質(zhì)量、教學科研、醫(yī)患溝通及信息管理。第二是護理部，負責全院護理管理工作，加強院感管理，完善客戶服務系統(tǒng)。第三是綜合部，負責醫(yī)院日常行政事務、人力資源管理以及機關日常事務管理。第四是黨群工作部，負責醫(yī)院日常黨務工作、群團組織工作、黨風廉政管理工作。第五是資產(chǎn)財務部，負責醫(yī)院經(jīng)濟管理、醫(yī)保管理、績效管理、審計管理工作等。第六是建立了保障部，增掛采購中心，負責全院后勤保障系統(tǒng)的管理、基本建設的管理、安全保衛(wèi)的管理、三產(chǎn)的管理，以及藥品采購、設備采購、耗材采購、后勤物資采購等工作。第七是門診部，負責門急診部的日常管理、預防保健工作管理、職工醫(yī)療工作、體檢工作等。

各大部在整合的基礎上，依據(jù)科內(nèi)人員情況合理分工，制定各部的職責、分工、實施方案和具體工作計劃。各大部實行部主任負責制，由部主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，并直接對院領導班子負責。在人員設置上，各部設部長1名，副部長1～2名，原科長助理作為部委員充實到部門管理團隊。

部內(nèi)原職能科室對外仍履行先前管理責任，相關負責人仍保持原有職級不變，并負責做好本業(yè)務范疇和條線內(nèi)相關工作，在此基礎上按照部主任統(tǒng)一領導，協(xié)同做好部內(nèi)工作。

集權(quán)分權(quán)相互平衡

無錫二院自實施事業(yè)部制改革以來，已取得了明顯成效。例如，機構(gòu)設置得到了精簡，但辦事效率逐步提高；人力資源得到了優(yōu)化，人員結(jié)構(gòu)趨于合理；管理幅度變寬，管理層級適度減少，管理架構(gòu)更顯合理化、科學化，而垂直管理使信息更加暢通，各項工作落實更到位。另外，優(yōu)化辦事流程、采取集中辦公、以服務臨床一線為主導的做法，使臨床科室對各部門的服務滿意度逐步提高。此外，組建事業(yè)部制改革的過程，既是體制和機制變革的過程，也是全體員工更新觀念的過程。團結(jié)協(xié)作的觀念、資源優(yōu)化配置的觀念、信息互通的觀念、效率優(yōu)先與兼顧公平的觀念比任何時候都深入人心。

事業(yè)部制改革的成功，離不開集權(quán)與分權(quán)的適當平衡。

對事業(yè)部來說，必須專注于自己的管理職能所在。對醫(yī)院領導層來講，采取的則是多元化的管理策略，即通過多事業(yè)部的協(xié)同，擴大規(guī)模，壯大實力，增強抗風險能力。因此，從某種意義上說，推進事業(yè)部制是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略在管理組織上的一種落實，是醫(yī)院管理發(fā)展進程的一種必然選擇，而其本質(zhì)是一種分權(quán)模式。

事業(yè)部制以分權(quán)為手段來實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，為了確保事業(yè)部可以像獨立個體一樣保持靈活性和專業(yè)化，必須給予其足夠的組織職權(quán)。與此同時，醫(yī)院領導層又必須保留若干戰(zhàn)略性管理權(quán)，以保持對事業(yè)部足夠的控制力，使之不至脫離醫(yī)院的整體發(fā)展軌道。在事業(yè)部體制下，醫(yī)院領導層與事業(yè)部之間的關系事實上是一種委托與關系。作為人的事業(yè)部必然傾向于減少自己的核心職責，而要求更多的組織職權(quán)，呈現(xiàn)出一種部門本位主義，與醫(yī)院領導層在組織職權(quán)的劃分方面潛在地存在沖突。因此，組織職權(quán)的適當劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當平衡是醫(yī)院事業(yè)部制成敗的關鍵。