時間：2022-03-24 11:35:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)薪酬管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效薪酬；寬帶薪酬
近年來，國企薪酬改革成為了國企改革重點關(guān)注的對象之一。提出，國企薪酬改革要堅持水平適當、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效的原則。績效薪酬管理是人力資源管理中一項重要的內(nèi)容。科學的績效薪酬管理不僅能促進員工的積極性與創(chuàng)造性，督促員工自愿完成企業(yè)目標，朝著提高企業(yè)效益的方向而努力，也為企業(yè)在競爭日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)中吸納人才、留住人才增加了籌碼[1]。但目前國企績效薪酬管理存在著諸多亟待解決的問題。國內(nèi)學者石穎（2013）認為國企的薪酬待遇是吸納人才的前提，薪酬管理的改革是時展的趨勢[2]。李佳（2013）認為國企薪酬管理存在政府干預較多的問題，影響其獨立性，不利于與市場接軌[3]。趙立濤、任瑋（2014）則指出國有企業(yè)傳統(tǒng)的績效薪酬結(jié)構(gòu)，不利于新生代員工的引入和維系[4]。康曉卿，陳強（2013）進一步指出薪酬評定過程的公平性，對員工積極性有很強的相關(guān)性[5]。基于此背景，探討國有企業(yè)績效薪酬管理的問題并進一步提出針對性的對策十分必要。
1國有企業(yè)績效薪酬管理的重要性
國有企業(yè)績效薪酬管理非常重要，尤其是對于國有企業(yè)長遠發(fā)展、人員引進與保留等方面。
1.1對國有企業(yè)長遠發(fā)展的重要性
績效薪酬管理作為國有企業(yè)內(nèi)部資源整合的重要手段之一，可以使企業(yè)內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長遠發(fā)展來看，企業(yè)薪酬已不僅僅是對員工勞動的補償，更是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效實施的輔助工具。績效薪酬管理通過對員工的激勵與規(guī)范，可以有助于實現(xiàn)企業(yè)高效持續(xù)發(fā)展的愿景。
1.2對國有企業(yè)人員引進與保留的重要性
薪酬待遇是國有企業(yè)吸引人才的重要前提。合理完善的績效薪酬管理制度則是國有企業(yè)留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因素。績效薪酬不僅是一種物質(zhì)上的獎勵，也是企業(yè)對員工工作質(zhì)量的認可[6]。一套合理科學的績效薪酬管理制度，不僅可以滿足員工的物質(zhì)需求與精神需求，同時，也可使員工獲得企業(yè)歸屬感，并愿意為企業(yè)貢獻力量，從而達到對優(yōu)秀人員的引進和保留作用。
2國有企業(yè)績效薪酬管理存在的問題
國有企業(yè)績效薪酬管理存在著一些問題，主要表現(xiàn)在績效薪酬管理的制度不科學、考評未有效實施和結(jié)構(gòu)不合理等方面。
2.1績效薪酬管理制度不科學
傳統(tǒng)的國企薪酬管理制度不具有競爭性，并使得員工憂患意識缺乏，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。一方面，雖然國有企業(yè)已經(jīng)步入市場經(jīng)濟時代，但仍帶有計劃經(jīng)濟的影子，政府并未完全放手。政府的干預降低了國企薪酬的自主性，從而無法實現(xiàn)“因地制宜”，導致優(yōu)秀人才的外流。另一方面，績效考核指標設計不科學，定位模糊；考核管理職責不明，相互推卸責任等，這加劇了績效管理的矛盾，影響了員工的工作態(tài)度與積極性。
2.2績效薪酬考評未有效實施
國有企業(yè)章程制度的編制不管是在草擬上，還是審核上，都相對規(guī)范。但是在具體執(zhí)行時，卻常有將規(guī)章制度擱置一邊的現(xiàn)象發(fā)生，以致薪酬考評制度架空，不能有效實施。目前來說，不少國有企業(yè)的薪酬考評制度還只是停留在表面。有些企業(yè)管理者為求員工和諧局面，并未真正落實薪酬考評體系的各項獎懲措施，更嚴重的是有些管理者利用制度不嚴謹來鉆空子，使績效考評有失公允，因而損害了員工的積極性。總之，實際的考評標準并沒有嚴格按制度來執(zhí)行，出現(xiàn)制定與執(zhí)行相脫節(jié)，而且由于未設立監(jiān)管職位或未做到職責分離，導致監(jiān)管無效。
2.3績效薪酬結(jié)構(gòu)不合理
目前，國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)特點主要有：國有企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)單一，主要執(zhí)行崗位工資制；穩(wěn)定性工資所占比重較大，精神上的獎勵較少，并且薪酬與行政級別掛鉤；薪酬極差較小，難以區(qū)分管理系列和技術(shù)系列。在知識經(jīng)濟時代，新生代員工也正逐步成為國企發(fā)展的主力軍，他們學歷較高、思維活躍，注重自身價值的認可與自我發(fā)展前景。若穩(wěn)定性工資占比大，不能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位薪酬，忽視了他們自身創(chuàng)造的價值，會讓他們體會不到認同感與歸屬感，從而導致人才流失。同時，對于實行薪酬極差較小的國有企業(yè)來說，雖然設立崗位薪酬制度，但晉升后，責任的增加與薪酬的增加不成比例，因而對員工起到的激勵作用并不大，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
3國有企業(yè)績效薪酬管理提升對策
3.1強化績效薪酬考評的監(jiān)督
對績效薪酬考評的監(jiān)督，是績效薪酬管理公平性的保障。企業(yè)可以設立專門的績效薪酬委員會，一方面，監(jiān)督考評過程的真實性，確保考評過程最大限度的公開透明；另一方面，監(jiān)督考核結(jié)果的準確性，確保獎懲確實是按照考評流程得出，并且落實到個人，不偏不倚。績效薪酬委員會作為績效薪酬管理的第三方，要保持一定的獨立性和專業(yè)性，這樣才可使企業(yè)人員信服。因此，人員的選取要公開公正，面向大眾。有效的監(jiān)督是對員工利益的重視與保障，也是對企業(yè)資源分配的優(yōu)化。
3.2提高績效薪酬管理公平性
3.2.1考評指標的公平性績效薪酬從正面反映了企業(yè)對員工工作能力的評價，因而制定規(guī)范、合理、客觀公正的績效考核指標十分必要。只有讓員工深切感受到分配過程和分配結(jié)果的公平性，這樣才能提高員工的忠誠度與凝聚力。同時，考評指標的選擇也不能一成不變，而是要隨著企業(yè)發(fā)展需要而改變。現(xiàn)在是一個終身學習的社會，技能的保質(zhì)期已越來越短，且企業(yè)在每一個發(fā)展階段的要求不同，因而考核標準也要隨之改變。3.2.2獎懲的公平性一套有效的績效薪酬考評體系，不僅應有獎勵，還應有懲罰，并且賞罰分明，這才能使員工更好地約束自己。在全勤獎方面，除了每月全勤有獎勵外，每月缺勤達到幾天還要按比例扣工資。這樣蘿卜加大棒的激勵手段，才能引起員工對出勤的重視度，規(guī)范自身的行為，改正遲到早退的不良習慣，進而提高企業(yè)形象。
3.3建立寬帶薪酬制度
國有企業(yè)現(xiàn)在大多執(zhí)行崗位工資制，將崗位等級作為工資績效考評的標準，這就造成員工把目標放在晉升上，而不是創(chuàng)造價值上。而寬帶薪酬恰好能有助于解決這個問題，其最大的特色在于將薪酬管理的關(guān)鍵點從崗位薪酬轉(zhuǎn)到績效薪酬上來，使員工的薪酬有了更加靈活的升降空間。因此，國有企業(yè)建立寬帶薪酬制度，首先，要對企業(yè)崗位有明確的認識，編制崗位分析表，包括崗位的種類、級別、職責、具備的技能和創(chuàng)造的價值等。其次，根據(jù)崗位分析表確定每一崗位的級別數(shù)量，同一崗位可根據(jù)工作貢獻值的不同劃分不同的級別，并對應不同的薪酬。最后，定期按照員工不同的工作貢獻值來評定級別，并支付薪酬。這將員工的績效薪酬與員工創(chuàng)造的價值掛鉤，使得崗位低能力強的員工可以獲得更高的績效獎勵。
3.4績效薪酬管理市場化
薪酬管理模式隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展也在不斷更新，國企薪酬管理也要與時俱進。減少政府對國企績效薪酬管理的干預，提高其決策的自主性，是提高國企績效薪酬市場競爭力的前提。國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，需更加依靠市場手段。因此，政府要降低控制力度，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定作用，為企業(yè)改革營造良好的環(huán)境。通過市場的調(diào)節(jié)，使國有企業(yè)的薪酬管理方式更加市場化，有助于內(nèi)部員工摒棄“大鍋飯”思想，提高憂患意識，同時，也有利于國有企業(yè)具有競爭力的薪酬水平吸引新鮮血液。國企薪酬改革，要從績效薪酬管理入手，才能更好地落實于推行。當前國企績效薪酬在管理制度不科學、考評未有效實施、結(jié)構(gòu)不合理等問題。本文提出了強化績效薪酬考評的監(jiān)督、提高績效薪酬管理公平性、建立寬帶薪酬制度和績效薪酬管理市場化等改進措施，以期有益于推動國企薪酬管理體系的改革。
作者:劉中艷 周亮 單位:1.湖南工業(yè)大學 2.瀏陽市財政局
參考文獻：
[1]劉中艷.產(chǎn)權(quán)制度、人力資本對服務業(yè)技術(shù)效率的影響———以湖南省為例[J].中南財經(jīng)政法大學學報，2013，（4）：63-69.
[2]石穎.我國國有企業(yè)薪酬管理研究[J].貴州社會科學，2013，284（8）：139-141.
[3]李佳.如何做好國有企業(yè)薪酬管理工作[J].山西財經(jīng)大學學報，2013，35（S2）：47，49.
[4]趙立濤，任瑋.國有企業(yè)新生代員工管理問題及對策分析[J].中國煤炭，2014，40（11）：120-123.
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) ;人力資源; 薪酬管理 ;現(xiàn)狀
在國家的發(fā)展中，電網(wǎng)企業(yè)發(fā)揮著重要的作用，特別是最近幾年，國家電力行業(yè)的改革在不斷加深，電網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化，面對這樣的形式，電網(wǎng)企業(yè)想要更好的發(fā)展，必然要建立健全人力資源管理體制，完善薪酬管理體系。我們知道，在人力資源管理中，薪酬體系對激勵機制的作用發(fā)揮起著決定性的作用。在國家電網(wǎng)企業(yè)中，員工的歸屬感、對企業(yè)的認同感以及服務企業(yè)的信念在一定程度上與企業(yè)薪酬體系的公平性、有效性直接相關(guān)。正是因為如此，電網(wǎng)企業(yè)需要建立起完善的薪酬管理體系，而其基礎(chǔ)就是對當前薪酬管理現(xiàn)狀的認識。
一、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成績
我國企業(yè)對人力資源管理的應用并沒有很長的歷史，上個世紀90年代，新興企業(yè)崛起，跨國企業(yè)增多，一些較為先進的人力資源理念開始涌入我國并迅速成為企業(yè)發(fā)展中重要的理念。在人力資源管理的幾大模塊中，薪酬管理體系在我國應用最多，同時對企業(yè)的發(fā)展也具有最為明顯的成效。正是因為如此，電網(wǎng)企業(yè)十分重視內(nèi)部的薪酬管理，薪酬管理也取得了一定的成效。首先，薪酬管理越來越具國際化。電網(wǎng)企業(yè)作為國有企業(yè)，其管理方式多嚴格固定，但是近年來，受競爭的影響，電網(wǎng)企業(yè)也開始不斷創(chuàng)新，特別是在管理模式上，逐步引入國外先進管理理念，在這樣的背景下，電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理越來越具國際化。目前，我國電網(wǎng)企業(yè)中的薪酬管理與國際接軌越來越多，這是電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成效之一。其次，薪酬管理中“以人為本”的理念在不斷深入。人力資源管理，核心是對人的管理，而人力資源管理中的薪酬管理，其目的就是要通過一定的薪酬體系建立起企業(yè)內(nèi)部公平競爭的氛圍，激勵員工更好的服務企業(yè)，所以說，主要也是通過人的作用實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的促進。目前很多企業(yè)內(nèi)部都實行技能工資制，在該制度之下，員工的能力決定了員工的薪酬，這正是充分發(fā)揮人的主觀能動性的體現(xiàn)，更是“以人為本”的理念在企業(yè)薪酬管理中的合理運用。“以人為本”理念的應用，可以促使電網(wǎng)企業(yè)更合理的配置人員崗位，吸引更多優(yōu)秀人才所以說，“以人為本”理念的深入，也是目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成效。當然，除了以上提到的兩點以外，電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成績還有很多，比如企業(yè)薪酬管理體系的內(nèi)容逐漸豐富等，這些成績對電網(wǎng)企業(yè)未來的發(fā)展，都具有深遠的影響。
二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理存在的問題
在看到成績的同時，我們也不能忽視問題的存在，事實上，根據(jù)目前我國電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的實際情況來看，成績與問題并存是最為基本的現(xiàn)狀。電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理存在的問題主要包括以下幾點：1.薪酬管理創(chuàng)新不足。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在美國，只有不到7%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的薪酬管理體系，而建立起薪酬管理體系的企業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)的薪酬管理體系都是不同的，幾乎每個企業(yè)都有自身特色的薪酬管理方式，這就是薪酬管理創(chuàng)新的體現(xiàn)。創(chuàng)新是事物發(fā)展的源動力，對于電網(wǎng)企業(yè)而言，不同地區(qū)、不同規(guī)模，其對應需要的薪酬管理模式就不同，但是就目前我國電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的實際情況來看，從管理模式到管理內(nèi)容，很多都是直接照搬國外，創(chuàng)新的內(nèi)容很少，這對電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理作用的發(fā)揮以及電網(wǎng)企業(yè)的長久發(fā)展而言，都是非常不利的。所以說，薪酬管理創(chuàng)新不足是目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理發(fā)展中需要解決的問題。2.電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合不多。對于一個企業(yè)而言，企業(yè)的所有活動的最終目的都是事先企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，人力資源要服務于企業(yè)發(fā)展的大方向，薪酬管理自然也需要與企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略相結(jié)合。目前我國企業(yè)的薪酬管理更多的關(guān)注點還是在人員方面，另外整個薪酬體系的不完善也導致了不同部門的薪酬管理相分離，這最終都影響到企業(yè)整體的薪酬管理效果。在電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理過程中，薪酬的制定、獎罰機制的確定等內(nèi)容，多是直接確定，或者借鑒其它企業(yè)的數(shù)據(jù)確定，對于企業(yè)自身的目標及發(fā)展情況考慮的并不多。由此可見，電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理，應當更多的結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)自身發(fā)展的實際情況，這是電網(wǎng)企業(yè)完善薪酬管理機制時應當注意的問題。3.獎勵機制不完善。薪酬管理的一個重要功能就是激勵職能，而通常情況下，僅依靠員工的工資進行激勵，其可變空間小，不易控制，所以說，在薪酬管理中，獎勵機制時非常重要的一項內(nèi)容。目前，電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理中，獎勵機制還不夠完善，其體現(xiàn)在多個方面，其一是獎勵方式過于簡單，缺乏新穎性，大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)的獎勵方式都是獎金，這雖然是員工比較容易接受的一種獎勵方式，但是僅此一種方式，員工容易產(chǎn)生一種倦怠感，最終獎金失去吸引力，獎勵機制的激勵作用自然無法實現(xiàn)；其二是獎勵標準不明確，在薪酬管理中，公平是非常重要的一個因素，公平公正的薪酬獎勵才能讓員工信服，所以說，獎勵的確定，應該有明確的標準，這樣員工才能有努力的方向，也才能接受最終的獎勵結(jié)果，但是目前電網(wǎng)企業(yè)獎勵標準還不夠明確。在今天的電網(wǎng)企業(yè)中，我們看到了越來越多的成效，我們也注意到了越來越多的問題，除了以上提到的三點以外，電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理中薪金層級制度不合理、高層員工薪金吸引力不高等問題，都是當前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理需要解決的問題。
三、完善電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系的建議
根據(jù)當前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，本文對完善電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系提出如下幾點建議：第一，做好薪酬管理的創(chuàng)新工作。薪酬管理的創(chuàng)新，首先要求薪酬管理人員對企業(yè)的人力情況由足夠準確的認識，然后在借鑒國外先進理論或者國內(nèi)其他行業(yè)、其他企業(yè)薪酬管理方式的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合本企業(yè)的實際情況確定薪酬管理模式。而就管理內(nèi)容而言，創(chuàng)新即與眾不同，這就要求企業(yè)在確定薪酬管理內(nèi)容時，能夠體現(xiàn)出電網(wǎng)企業(yè)自身的特色。第二，實現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)整體發(fā)展方向的一致性。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，一般有短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略目標，而薪酬管理就要圍繞這些目標展開，所以說，要實現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)整體發(fā)展方向的一致性，一方面，薪酬管理人員應該做好與企業(yè)其它部門的溝通工作，這樣才能保證薪酬管理人員對電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展有較為客觀的認識；另一方面，薪酬管理人員要動態(tài)抱我薪酬管理體系，要隨著企業(yè)的不斷發(fā)展適時調(diào)整薪酬體系，這樣才能保證薪酬管理更好的服務企業(yè)發(fā)展。第三，完善獎勵機制。完善獎勵方式，首先是要建立起完善的獎勵體系，能夠有穩(wěn)定的獎勵制度，這樣才能保證獎勵機制的長效運轉(zhuǎn)；其次在獎勵方式的選擇方面，要以員工的實際需求為指導，建立起多種方式并用的獎勵機制，不能單純的采用獎金獎勵，像帶薪休假、員工旅游等形式，在今天的社會環(huán)境下，都能更好的激勵員工；再次，獎勵機制應該公開透明，有明確的標準，這樣才能讓更多的員工參與進來，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部獎勵機制的靈活運轉(zhuǎn)。
四、結(jié)語
電網(wǎng)企業(yè)改革的深入，電網(wǎng)企業(yè)競爭在不斷加劇，新時期，新的環(huán)境，電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，也越來越需要薪酬管理的幫助和促進。了解薪酬管理現(xiàn)狀，完善薪酬管理體系，是電網(wǎng)企業(yè)長久發(fā)展的重要策略。
作者:吉英華 單位:國網(wǎng)遼寧省電力有限公司經(jīng)濟技術(shù)研究院
參考文獻：
1．薪酬考核體系不科學。現(xiàn)有薪酬考核體系的公平性遭到多數(shù)員工的質(zhì)疑。員工認為薪酬考核過程流于形式化，績效考核沒能發(fā)揮其應有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據(jù)調(diào)查，很多員工都認為公司現(xiàn)有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績效考核結(jié)果的分析也只是形式化，沒有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核體系建立時，應該細分工種，明確分工，不同的級別給予不同的工作待遇。
2．薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機制在我國房地產(chǎn)民營企業(yè)中還沒有得到廣泛應用，尤其是浮動比例標準的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考核指標與考核周期的設置不符合企業(yè)的發(fā)展需要，薪酬激勵帶有很強的隨機性，很難得到員工的認同。績效考核指標也難以收集，而無法對員工績效進行準確的衡量。房地產(chǎn)行業(yè)的特點是項目運作，而項目運作開發(fā)的建設周期長、地域跨度廣，有時也會多項目交叉運作，運營模式相對復雜。而且項目建設周期與企業(yè)會計核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產(chǎn)項目策劃失敗，則更難量化考評員工績效，所以房地產(chǎn)業(yè)至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當前房地產(chǎn)民營企業(yè)績效管理與改革的方向與重點。
3．管理沒有與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。據(jù)調(diào)查，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未認識到薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調(diào)整不科學。調(diào)薪?jīng)]有固定標準，仍然采取人人都漲和主觀調(diào)薪的辦法，員工績效獎金與個人績效脫鉤，而且也沒有與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發(fā)員工的積極性，甚至會造成“人浮于事”的亂局。然而，現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的綜合效益相掛鉤以適應社會需求。
4．缺乏非經(jīng)濟性報酬。社會的進步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經(jīng)濟性報酬與非經(jīng)濟性報酬的有效結(jié)合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經(jīng)濟性報酬是指員工對工作及其工作環(huán)境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰(zhàn)性和責任感及成就感、良好的工作環(huán)境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個人價值的實現(xiàn)等［1］。但是房地產(chǎn)民營企業(yè)原有的薪資體系卻忽視了非經(jīng)濟報酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業(yè)人員流失現(xiàn)象嚴重，尤其是中高層人員的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產(chǎn)企業(yè)已然認識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進的薪酬理論不能轉(zhuǎn)化為適合公司執(zhí)行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業(yè)能力有限，專業(yè)素質(zhì)高，以及缺乏薪酬管理方面的專業(yè)技術(shù)，使得民營房地產(chǎn)企業(yè)在面對新的經(jīng)濟環(huán)境形勢和工作要求時無法適從。
6．企業(yè)文化建設不足。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)的管理層多受傳統(tǒng)思想的影響，認為工資薪酬僅是生產(chǎn)結(jié)果的分配，而不是生產(chǎn)性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現(xiàn)象導致工資水平并不能確切地反映勞動力供求，從而影響人力資源的有序流動，而無法進行優(yōu)化配置。不僅如此，房地產(chǎn)民營企業(yè)尚未形成一種有利于員工和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代薪酬理念和制度的企業(yè)文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業(yè)的依存度降低，人員流失現(xiàn)象嚴重。從以上分析可以看出，我國多數(shù)房地產(chǎn)民營企業(yè)仍實行著傳統(tǒng)的薪酬管理體系，依然依據(jù)既定的績效指標進行業(yè)績考核，注重短期效益，優(yōu)待銷售、公關(guān)等貢獻大的崗位，而忽視企業(yè)文化等內(nèi)在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業(yè)的進一步發(fā)展。為適應市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，應積極對薪酬管理體系進行改革。
二、我國房地產(chǎn)民營企業(yè)薪酬管理體系創(chuàng)新的對策
(一)加強人力資源開發(fā)
21世紀，企業(yè)競爭的焦點在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業(yè)，無論是處于哪個行業(yè)，只有高素質(zhì)的專業(yè)人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進而擁有一批忠實、穩(wěn)定的顧客群，從而進一步提高企業(yè)的核心競爭力。故而，對房地產(chǎn)民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理的監(jiān)督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質(zhì)的專業(yè)人才，以最大限度實現(xiàn)業(yè)主價值。第一，塑造和培育企業(yè)家素質(zhì)。通過市場競爭建立健全企業(yè)家的優(yōu)選機制，加強監(jiān)督與約束;完善企業(yè)制度，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等職能機構(gòu)的作用;建立扁平式的組織結(jié)構(gòu)，加強、促進上下級之間的溝通;營造行業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)家的健康發(fā)展提供優(yōu)良土壤。第二，提高監(jiān)理人員素質(zhì)。相關(guān)部門應加大對監(jiān)理人員資格的審查力度，并建立科學的監(jiān)理人員教育體系，在條件允許的大專院校設置監(jiān)理專業(yè)，使未來的監(jiān)理人員能夠經(jīng)過系統(tǒng)的學習，提高監(jiān)理工程師的準入標準，更新豐富相關(guān)的考試內(nèi)容。第三，加大員工的培訓力度。建立有效的員工培訓激勵機制，使員工自覺、自愿地提升自身素質(zhì)，且有針對性地設置員工培訓內(nèi)容，同時重點抓好總監(jiān)培訓與團隊培訓工作，以促使在企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程地提升員工專業(yè)技能與綜合素質(zhì)。
(二)加強企業(yè)薪酬體系管理的創(chuàng)新
1．思想觀念的創(chuàng)新。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進行薪酬管理改革時，應注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴展到企業(yè)管理的各個方面，并與企業(yè)的價值觀念和組織觀念相適應，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成。站在薪酬戰(zhàn)略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務支出。而如何有效利用這種投資，使得企業(yè)資源優(yōu)化重組，發(fā)揮出其最大潛能，才是企業(yè)真正應該關(guān)注和投入心血的問題。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進行薪酬管理改革時，要特別注意改革階段時遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時，房地產(chǎn)民營企業(yè)應對員工進行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內(nèi)部公平理念。
2．管理理念的創(chuàng)新。
(1)“雙木桶理論”的引進。“雙木桶理論”將本企業(yè)與標桿企業(yè)比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業(yè)內(nèi)的頂尖企業(yè)，另一只木桶則代表了本企業(yè)，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業(yè)的整體水平。與標桿企業(yè)相比較，找出本企業(yè)的短板，通過學習標桿企業(yè)相同位置的“擋板”來填補自己的“短板”。在進行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應用，使企業(yè)能更有效提高自身競爭力。
(2)薪酬公平化的新思想。“可比性價值”的理念深化了企業(yè)薪酬管理的內(nèi)涵。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)將“可比性價值”融入公平付薪理論時，應首先確立公平的薪酬基礎(chǔ)。薪酬公平性應針對相似職位的績效評價，這樣才具有橫向可比性，企業(yè)更能靈活地進行薪酬管理，并且在執(zhí)行企業(yè)薪酬管理制度時也更具有可操作性。
(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時，非經(jīng)濟性報酬更能起到激勵作用，因為他們會更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價值是否得以實現(xiàn)、職稱和頭銜是否授予、創(chuàng)新時是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當?shù)氖跈?quán)。而對于在惡劣的環(huán)境中進行高危作業(yè)的工作人員來說，最為關(guān)心的就是是否能確保人身安全，勞動保護條款的設立就更為迫切。因此，作業(yè)環(huán)境的改善、崗位津貼的增加、勞動保護條款的有效實施才能真正安撫這些工作人員。
3．薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。
(1)績點薪酬制。績點薪酬制是根據(jù)每位員工的職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，同時可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，并在這個過程中，不斷地提高技能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的價值和利潤。
(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導員工重視個人技能的提高，利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設計時應確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來講，高新技術(shù)企業(yè)更適合采用寬帶薪酬模式，房地產(chǎn)民營企業(yè)可以參考制定寬帶薪酬制度。
(3)長期激勵的薪酬計劃。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)應制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時期內(nèi)引導企業(yè)高層管理人員和高新技術(shù)人才自覺地關(guān)心企業(yè)的長遠利益，而不僅僅是一時一事。目前，一些規(guī)模較大的房地產(chǎn)民營企業(yè)多實行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權(quán)等類型的長期激勵薪酬計劃。
(三)建立專業(yè)的薪酬管理機構(gòu)
薪酬管理制度的制定需要隨著企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段以及規(guī)模的不同而對企業(yè)薪酬的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)進行相應改變，工作繁瑣、復雜，人員、設施配備不到位，實施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實施，我國民營房地產(chǎn)企業(yè)應為其提供強有力的組織保障，建立健全薪酬管理領(lǐng)導班子、績效評審小組以及作業(yè)人員隊伍。薪酬管理改革機構(gòu)由人力資源部進行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應保持獨立性，同時應具備豐富的企業(yè)管理知識和財務管理知識，不僅能站在企業(yè)整體的高度制定出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬分配制度，又能滿足多數(shù)員工的現(xiàn)實需求且避免增加人力成本。
(四)對薪酬管理進行適當?shù)目刂?/p>
企業(yè)要為付出勞動的員工提供勞務報酬，但是受資金流的限制，企業(yè)不能無限制地為員工提供薪資報酬，要考慮應付職工薪酬的增長必須在企業(yè)的資金流限制之內(nèi)。同時要嚴格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務合同，比如對于領(lǐng)取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預支的形式發(fā)放薪酬。
三、結(jié)語
按照上述分析，職工對公平性的分析依靠比較、溝通、感受等，因此薪酬管理公平性應體現(xiàn)在以下幾個方面：薪資公平，按照對應的標準同樣工作資歷的員工應享受同樣的薪資待遇，并且按照同樣的標準來評價薪資的增值與降低，體現(xiàn)的應是平等和需求的原則，即滿足平均分配的基本要求，滿足企業(yè)內(nèi)部公平，并滿足職工的切實需求，保證社會性公平。其次程序公平，即評價方式統(tǒng)一且標準，按照相同的標準來評定員工的薪資，員工評價程序公平性判斷往往來自于薪酬制度的公開性，公開標準與制度細則顯然可以提高公平性。還應注意交往公平，管理薪酬的時候應保持公正，且對溝通進行強化，保持公正與公開，即任何薪酬制度改革應及時通知并通告。保持信息公平，即管理人員應為普通員工提供必要的薪資解釋，即對薪酬管理制度進行解釋，以此體現(xiàn)公平性。
二、薪酬管理公平性對員工工作績效的影響
1.薪酬公平是績效的前提績效本身就是一種薪酬制度的延伸
即利用工作效率對薪資進行評價，通過薪資提升以及福利附加來提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基礎(chǔ)也工作績效實現(xiàn)效果的基礎(chǔ)。首先，薪酬公平性對員工的滿意度造成一定的影響，而滿意度會變?yōu)楣ぷ鞣e極性，將直接影響工作績效。如果員工對薪酬管理評價為公平其原意為薪資獲取付出努力，同時員工也原意為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而達到事半功倍的效果，工作績效的成也會顯著提高。
2.確立評定標準工作績效是一種對工作效率和成果的評價機制
其結(jié)果是評價過程的標準，因此制定工作績效的標準時應保證公平性，即與薪酬掛鉤。如果薪酬管理存在不公平則將直接影響評價結(jié)果的公平性。只有對薪酬管理的公平性進行把握，才能形成公平而科學的工作績效管理標準。這樣的因果關(guān)系在企業(yè)薪酬管理中是十分重要的。所以必須從薪酬管理的公平性構(gòu)建出發(fā)，才能幫助工作績效建立統(tǒng)一的標準，才能使得工作績效更加有效且貼合實際。并保證標準在員工心中是唯一且公正的，員工也將原意對這個標準負責，原意執(zhí)行績效管理的各種制度。同時企業(yè)薪酬管理的公平性可以使得員工認識到自身的崗位價值，以及崗位工作對企業(yè)的重要性，唯有充分滿足公平性原則才能保證績效管理的標準合理，也可以更加有效的與薪酬管理制度實現(xiàn)互動。
3.影響績效管理的執(zhí)行效果
績效管理的根本思路就是對員工的工作過程和結(jié)果進行激勵，通過績效方式完成對工作的評價。其控制結(jié)果就是員工薪資的差異，以此其與薪酬管理之間存在必然聯(lián)系，企業(yè)員工的工作績效所針對的不僅僅是一線職工也包括管理層，因此如果協(xié)調(diào)各個階層人員的績效與薪資結(jié)果就成為一項重要工作內(nèi)容。同時對公平性也就提出了更高的要求，總體而言必須從薪酬管理的公平性入手。此時薪酬管理所制定的分配制度應更加的合理，通過責任和薪資掛鉤的方式來規(guī)范管理層和基層之間的分配方式和比例，從而體現(xiàn)公平性。這樣才能保證工作績效的制度適應企業(yè)管理責任需求，也可使得基層職工的心理得到平衡，即明確責任不同薪資不同，工作績效的評價標準也就不同，以此體現(xiàn)公平性，提高工作績效在管理的作用。
4.實現(xiàn)更加人性化的管理
“公平”本身是一種社會認知，即員工在企業(yè)中對自身地位的認知，如果其認定不公平則說明其對某些制度或者標準不認可，因此產(chǎn)生消極情緒。如果其對制度和標準持肯定態(tài)度，則體現(xiàn)為認為公平，此時其工作的積極性將被激發(fā)。可見薪酬管理的公平性是一種人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平則說明其更加趨向人性化。而工作績效管理則應將薪酬管理的公平性作為支撐，對員工的績效制度的制定進行人性化轉(zhuǎn)變，使之更加適應員工的認知范疇，明確崗位責任制度的作用，強化人性化管理與崗位績效的結(jié)合，從而激發(fā)職工的積極性。
三、結(jié)束語
薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系中付出勞動、技能、知識的一方，從雇傭方企業(yè)獲得的報酬，包括工資和獎金等金錢報酬和企業(yè)提供的各種福利待遇，也是對員工個人價值的肯定。薪酬有著重要的激勵作用，因為薪酬的多少決定了員工物質(zhì)生活的質(zhì)量以及員工對于自身的價值是否得到企業(yè)認可。因此合理的薪酬分配制度和薪酬管理體制在企業(yè)的管理和發(fā)展中扮演了重要的角色。企業(yè)通過制定完善的薪酬管理制度，有效的發(fā)揮其激勵作用，不僅要注重人才的引進，還有能夠留住企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工，合理配置人力資源，對員工公開透明薪酬標準和晉升渠道。同時企業(yè)通過薪酬管理將企業(yè)的目標和要求傳達到員工，確立員工與企業(yè)共同的發(fā)展目標。
二、電力企業(yè)中薪酬管理的現(xiàn)狀
大多數(shù)電力企業(yè)實行的是崗位工資制，隨著電力企業(yè)的發(fā)展壯大，逐漸實行了以基本工資和績效考核相結(jié)合的結(jié)構(gòu)化工資。基本工資主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和政府的各種補貼等；績效考核是企業(yè)根據(jù)自身的運營情況和每月的效益對不同職能部門和崗位的個人綜合分析測算，決定績效工資。由于電力企業(yè)工作的特殊性，企業(yè)對超額勞動者增設一些獎項，以獎金的方式對特殊勞動和超負荷勞動進行補償。但是目前這種薪酬制度也存在著一些問題。首先：平均主義思想嚴重，績效考核形同虛設。雖然大多數(shù)的電力企業(yè)采用了績效考核的方式，但是考核內(nèi)容沒有針對性，與薪酬關(guān)系并不大，因此即使在進行測評之后，崗位之間的薪酬并未產(chǎn)生明顯的變化。電力企業(yè)平均主義的思想扎根比較嚴重，管理者擔心如果把工資等級拉的過大容易激發(fā)內(nèi)部矛盾，因此績效考核不僅未能發(fā)揮其應有的激勵作用，反而引起了員工不滿的負面情緒。其次：崗位設置不科學，崗位收入差距小。電力企業(yè)更多愿意采取穩(wěn)定的薪酬策略，不同崗位上的員工付出的勞動和技能差距很大，但是并不沒有體現(xiàn)在薪酬上，對那些在艱苦的工作環(huán)境、承擔重大工作責任、技術(shù)能力強、業(yè)務水平高的員工并沒有給予相應薪酬上的鼓勵，長此以往，員工工作的積極性必然會下降，也很難吸引到更多的人才，這將會很大程度地影響企業(yè)未來的發(fā)展。最后：薪酬機制不夠靈活。電力企業(yè)是特殊行業(yè)，它的工種繁多，技術(shù)層次等級也較多，而目前相對單一的薪酬標準難以適應電力行業(yè)薪酬制度的需求，工資基準被確定后，大多數(shù)員工只能依靠工齡增長工資，跟個人的工作能力和實際工作業(yè)績沒有什么關(guān)系，很難調(diào)動員工工作的熱情，容易產(chǎn)生拖沓、混時間的消極情緒。
三、加強薪酬管理在電力企業(yè)中的激勵作用的措施
1.完善績效工資充分發(fā)揮績效工資激勵的作用，企業(yè)應該對各崗位工作具體分析評價，包括崗位的責任、工作環(huán)境和強度、崗位的技術(shù)含量、員工個人的技能、業(yè)務水平綜合評分，將績效考核細化量化，提高績效工資在薪酬中的比例。
2.加強獎金的價值導向作用獎金是對工作有特殊貢獻或是維護企業(yè)利益的員工的物質(zhì)獎勵，企業(yè)在獎金的設置上要注重對人才發(fā)展方向和價值的引導，對在技術(shù)上有所創(chuàng)新、完成重要工作、完成超額工作等的員工要進行獎勵。
3.增加晉升體制電力企業(yè)的人員流動性較小，穩(wěn)定的企業(yè)人員編制在崗位設置上一定程度上影響了員工個人的晉升發(fā)展，導致了一些優(yōu)秀的員工即使表現(xiàn)優(yōu)異也很難有晉升的空間，也就失去了工資上的提升，薪酬的激勵作用也很難發(fā)揮作用。因此企業(yè)可以根據(jù)年度績效考核的測評，增加晉升機會，提高員工工作的積極性。
4.建立年度工資標準近年電力企業(yè)在招聘時主要對象是大學生和研究生，員工的綜合素質(zhì)越來越高，而那些老員工在身體上和知識水平上均處于弱勢，為了保證老員工的利益，企業(yè)可以將工齡的時間補充到薪酬管理體制，體現(xiàn)在年度工資中就是那些曾經(jīng)為了電力事業(yè)發(fā)展付出青春和汗水的老員工將會得到合理的“年功補償”。電力企業(yè)以生產(chǎn)性為主，在生產(chǎn)的第一線有著大量的技術(shù)工，他們從事的大多是簡單重復但卻也辛苦萬分的工作，這些崗位通常等級比較低，工資也不高，愿意從事的人會越來越少，而這些崗位又是電力企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了更好的激勵這些基層工作的員工，要對他們增加一些特殊的薪酬標準。
四、結(jié)論
關(guān)鍵詞：國有煤炭企業(yè) 薪酬激勵 薪酬設計
中圖分類號：F272.92，F(xiàn)426.21
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）04-279-02
引言
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。完善的激勵機制可以充分調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效，所以對企業(yè)的生存和發(fā)展顯得尤為重要{1}{2}。薪酬激勵作為企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的{3}{4}。
薪酬就是企業(yè)根據(jù)員工做出的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、學識、技能、經(jīng)驗等）對其所付的相應回報，這是一種公平的交換。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性兩種，其中工資、獎金、津貼和紅利等屬于直接經(jīng)濟性薪酬，各種保險和補助是間接經(jīng)濟性薪酬；而非經(jīng)濟性薪酬包括工作本身的挑戰(zhàn)性和發(fā)展空間、工作環(huán)境以及企業(yè)形象等{5}。
一、煤炭企業(yè)薪酬制度分析
我國能源資源的特點是富煤、缺油、少氣。從改革開放到現(xiàn)在，煤炭是我國的基礎(chǔ)戰(zhàn)略能源和重要原料，一直占我國能源消費的70%以上，而現(xiàn)階段的科技水平和經(jīng)濟實力決定了我國的能源生產(chǎn)消費結(jié)構(gòu)仍將以煤為主，因此國有煤炭產(chǎn)業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有重要的戰(zhàn)略地位{6}{7}。近幾年我國煤炭行業(yè)國有化、壟斷化逐漸增強，然而，國有煤炭企業(yè)的薪酬制度受到企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境、資本市場和曾經(jīng)實行的計劃經(jīng)濟體制而產(chǎn)生的遺留問題的影響，已經(jīng)與其主力軍地位不相適應，其薪酬體制主要存在以下問題{6}{7}{8}。
1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。國有煤炭企業(yè)薪酬制度缺乏激勵性首先表現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)設置的不合理。主要體現(xiàn)在（1）重視經(jīng)濟性薪酬的激勵作用，而忽視非經(jīng)濟性薪酬的激勵作用。目前國有煤炭企業(yè)薪酬體系的設計使得福利的設計已經(jīng)成為固定的薪酬，發(fā)揮著保健作用而不是激勵作用，沒有意識到各種實現(xiàn)“內(nèi)在價值”的機會也能成為激勵手段，例如培訓、進修、參加會議等可提高個人能力和個人聲望的機會以及工作成就感等。（2）經(jīng)驗曲線不明顯也是薪酬結(jié)構(gòu)不合理的重要表現(xiàn)之一。目前，大多數(shù)國有煤炭企業(yè)在此層面的薪酬標準的設立都是缺乏內(nèi)部競爭性的，工資晉升也存在不合理性，嚴重地打擊了技術(shù)人員和管理人員工作積極性的發(fā)揮。
2.薪酬管理缺乏公平性。國有煤炭企業(yè)薪酬管理缺乏公平性主要表現(xiàn)在：（1）感情因素影響工作分配。有些員工因為和領(lǐng)導關(guān)系特殊，在進行工作分配時，會得到照顧，出現(xiàn)工作量與收入不成比例的現(xiàn)象{9}。（2）平均主義傾向依然存在，績效與職位割裂，或者沒有建立科學的聯(lián)系：企業(yè)經(jīng)營者的年薪水平與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、效益水平以及本行業(yè)的發(fā)展狀況的相關(guān)性不大，國有大中型煤炭企業(yè)的經(jīng)營者與一般中小型煤炭企業(yè)的經(jīng)營者的年薪收入差額不大，而且煤炭生產(chǎn)這種“艱苦行業(yè)”的經(jīng)營者與“一般非艱苦行業(yè)”的經(jīng)營者的年薪水平相差也不大，嚴重地打擊了煤炭企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)營的積極性，激勵作用弱化；員工工資的收入水平主要由基本工資決定的，與員工工作績效關(guān)系不大，缺乏激勵性，此外員工獎金分配的激勵作用也不明顯。（3）工資水平與時間長短或者工作量的大小完全掛鉤。薪酬中的工資部分一般被認為是對員工付出勞動進行的補償，是其應當?shù)玫降膱蟪辏劷鸩糠謩t被認為是對勞動產(chǎn)生的效益即剩余價值的再次分配，是屬于額外的獎勵。目前，許多國有煤炭企業(yè)采用的全額浮動工資、綜合工資單價等工資分配辦法模糊了這種分配關(guān)系。在有些國有煤炭企業(yè)里，工資設定的普遍做法是：按工齡長短劃分的等級結(jié)構(gòu)工資、簡單崗位技能工資、按資排輩等，這些分配辦法完全是根據(jù)工作量的大小來決定員工收入水平的高低。
此外，還存在薪酬水平偏低，激勵力度不夠；薪酬激勵的平衡性失調(diào)，表現(xiàn)為長期激勵和短期激勵的不平衡，重視短期激勵而忽視長期激勵的作用；福利政策單一、固定化，沒有考慮不同年齡層、不同職業(yè)發(fā)展階段、不同崗位的員工對其薪酬福利類型的偏好程度不同，而薪酬制度卻極少考慮到員工的實際需要的差異性，沒有靈活性。
二、對策建議
針對上述問題，根據(jù)薪酬激勵設立理論，為建立完善的薪酬制度，使其充分發(fā)揮激勵作用，從而促進國有煤炭企業(yè)更好更快地發(fā)展，筆者提出一些建議。
1.為了能夠做到吸引人才和留住人才，必須保證企業(yè)的薪酬水平在本行業(yè)、本地區(qū)內(nèi)具有競爭性，需通過薪酬調(diào)查確定薪酬標準，對外具有競爭性。
2.為了能夠提高員工工作的積極性、進取心、滿意度和忠誠度，企業(yè)在制定薪酬政策時，需進行工作分析和崗位評價，確定薪酬標準的內(nèi)部公平性。
3.安全問題對于煤炭企業(yè)是最為重要的，安全生產(chǎn)是作好一切工作的根本。因此，在薪酬設計方面一定要體現(xiàn)注重安全這一理念，使用合理有效的薪酬激勵手段來激發(fā)員工的安全意識，保證企業(yè)的安全生產(chǎn)。
4.福利形式多樣化，根據(jù)員工的需要，針對性地設計福利政策，滿足不同員工的需要，激發(fā)其積極工作的動力，實現(xiàn)激勵效果的最大化，真正的做到“以人為本”。例如：低工資的員工應實行獎金獎勵形式，收入水平較高的人員，特別是煤炭企業(yè)高層管理者，則應該對其進行晉升職務、頒發(fā)獎狀、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新以及高彈性工作時間等高層次的精神需求。對不同類型員工的不同需要有充分了解是使福利制度激勵作用發(fā)揮最大效果的核心內(nèi)容。
總之，把握重要性、稀缺性、復雜性、公平性和適度性等因素，建立有效的激勵制度、公平的激勵標準、正常的增長機制，才能將薪酬激勵的作用最大化。
三、薪酬改革措施及配套措施
1.井下生產(chǎn)部門人員的薪酬設計。井下生產(chǎn)部門是整個煤炭企業(yè)生產(chǎn)的核心部門，他們的工作質(zhì)量和數(shù)量直接關(guān)系著煤礦的盈利能力，其崗位的特殊性決定了對此部門的員工采取穩(wěn)定性和激勵性都具備的薪酬管理模式。他們是進行薪酬激勵的重點對象。其收入公式為：
總收入=崗位工資+技能/能力工資+績效工資+各種津貼+團隊獎勵+特殊獎勵+福利
2.地面輔助部門、職能部門、后勤部門及黨政部門的薪酬設計。此部門主要由三部分人員構(gòu)成：高級管理人員、普通領(lǐng)導和普通員工，他們的激勵性薪酬設計主要是與績效考核聯(lián)系起來。
總收入=崗位工資+技能/能力工資+績效工資+年功工資+團隊激勵+福利+股權(quán)激勵/特殊獎勵
3.經(jīng)營者的薪酬設計。國有企業(yè)的經(jīng)營者與國家實際上是一種委托的關(guān)系，國家委托經(jīng)營者經(jīng)營管理國有資產(chǎn)，然而在這種委托關(guān)系中，最易產(chǎn)生的便是“道德風險”，所以，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經(jīng)營者的行為{11}{12}。這里主要指企業(yè)的礦長以及分管各部門的副礦長。
總收入=年薪+股權(quán)收入+職位消費+福利
其中：年薪由基薪工資、績效工資和獎勵三部分構(gòu)成{13}；股權(quán)激勵可使經(jīng)營者與國家的利益趨于的一致，可使經(jīng)理人更加關(guān)心企業(yè)的長期價值；職務消費在本文中指企業(yè)的高層管理人員在任期內(nèi)為保證履行職責、完成工作任務，按照企業(yè)規(guī)定，為其提供和報銷的費用；福利主要是為了體現(xiàn)企業(yè)高層管理者的特殊地位，給予其除了一般員工享有的福利之外的一些額外特殊優(yōu)惠待遇，可以提高經(jīng)營者對企業(yè)的忠誠度，增強其歸屬感。
為了以上薪酬體系能夠在煤炭企業(yè)內(nèi)成功實施，并充分發(fā)揮激勵的作用，還需要有完善的相關(guān)配套措施{14}，包括建立科學有效的績效考核機制、培訓機制、監(jiān)督機制、溝通機制和公平的薪酬激勵標準以及營造激勵性的企業(yè)文化氛圍。規(guī)范化的、量化的績效考核體系是薪酬激勵方案能夠發(fā)揮有效激勵作用的重要保證。有效的培訓機制能夠滿足企業(yè)開展業(yè)務和培育人才的需要，同時培訓作為對員工的福利形式和獎勵方式，可以保證薪酬方案激勵性作用的發(fā)揮。培訓應做到惠及經(jīng)營、管理及生產(chǎn)的各層次（上、中、下層）和各職能部門員工。對薪酬制度進行有效監(jiān)督，保證其順利的執(zhí)行。薪酬標準的設置一定要以滿足各層次不同類型員工的需要為基本原則。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的，為組織成員所認可、接受、傳播和遵從的基本信念、共同價值觀、道德規(guī)范、行為準則、社會角色和人文模式的總稱，為了使得薪酬設計能夠充分發(fā)揮激勵作用，應該加強文化建設，創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值理念，用競爭產(chǎn)生差別的理念來指導企業(yè)薪酬制度安排，既要強調(diào)競爭又要保證報酬，充分發(fā)揮人才的作用{17}。
筆者在對國有煤炭企業(yè)薪酬制度發(fā)展的研究以及對薪酬激勵理論再次學習的基礎(chǔ)上，分析了國有煤炭企業(yè)薪酬制度的現(xiàn)狀及存在的問題，結(jié)合薪酬激勵理論，設計了適應煤炭企業(yè)各層次不同員工特點和需求的3種薪酬模式，改變了以往對企業(yè)員工實行的單一的技能工資制和激勵作用甚微的福利和獎金制度，提出了針對不同層級的人員設計不同形式的薪酬激勵制度的改革建議，以求能夠最大限度的滿足不同員工對薪酬和福利的多樣化要求，從而提高全體員工的工作積極性，發(fā)揮出薪酬的激勵作用。
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關(guān)鍵詞：國營企業(yè)；戰(zhàn)略人力資源管理；模式
一、引言
隨著人力資源管理地位的不斷提升，人力資源管理越來越受到企業(yè)的重視。更多的企業(yè)為了提升競爭能力、管理能力。將戰(zhàn)略人力資源管理引進企業(yè)實現(xiàn)了又一次跨越。我國國營企業(yè)也已經(jīng)將戰(zhàn)略人才管理納入營運環(huán)節(jié)中的一個重要組成部分并且正在積極學習借鑒外國比較成功的戰(zhàn)略人力資源管理案例，但是在實際操作中我國國營企業(yè)仍然缺乏如何具體對企業(yè)戰(zhàn)略進行匹配的模式，在戰(zhàn)略人力資源管理中理論遠遠大于實際， 缺乏系統(tǒng)，管理更是流于形式，。因此在這樣的背景下，有了撰寫關(guān)于國營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式探究這篇論文的構(gòu)想。
研究國營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式，可以從四個有利于說明它的研究意義。一、有利于國有企業(yè)提高組織績效，可以從根本上解決國有企業(yè)的績效問題多的難題；二、有利于企業(yè)通過績效激發(fā)鼓勵員工，提高人力資源優(yōu)勢；三、有利于國營企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)上，提高國營企業(yè)的競爭優(yōu)勢；四、通過有效的戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的根本轉(zhuǎn)變，有利于激發(fā)潛在的國營企業(yè)人力資本的存量，從而提高經(jīng)營績效。這四個有利于對于國營企業(yè)來說具有十分重要的研究意義。
二、戰(zhàn)略人力資源管理概述
（一）戰(zhàn)略人力資源管理定義
相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。
（二）戰(zhàn)略人力資源管理特征
戰(zhàn)略人力資源管理相對于傳統(tǒng)的人力資源來說，它具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、人本性、價值導向性、知識性等特征。具體的來說戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略性是指人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)組織戰(zhàn)略相匹配，系統(tǒng)性表現(xiàn)在將人力資源管理構(gòu)建成一個系統(tǒng)，從整體出發(fā)，著重注重人力資源管理者的整體思想，以便更好的組織服務，人本性，注重以人為本，主要表現(xiàn)在對員工的態(tài)度的轉(zhuǎn)變，注重與員工的溝通。價值導向性突出人力資源管理對組織的價值貢獻，人力資源管理是組織價值創(chuàng)造的重要途徑。戰(zhàn)略人力資源管理的知識性是指知識成為人力資源管理最重要的一個核心要素，知識型員工成為人力資源管理的重要對象，知識性管理成為人力資源管理重要組成部分。
三、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀
（一）國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
隨著近些年來市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，在我國的各個國有企業(yè)中都陸續(xù)地拉開了有關(guān)績效管理的序幕。一般來說，各實施情況和考評結(jié)果基本可以達到預期目的，但經(jīng)過調(diào)查不難發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)目前在績效管理方面由于種種原因，還存在著很多問題，致使績效考核結(jié)果不理想。如多數(shù)績效管理體系尚不完整，沒有形成健全體系；有關(guān)績效考評方面尚不完善，績效考評在績效管理中占有很重要的作用；有關(guān)執(zhí)行的力度不夠，其監(jiān)督方面的機制相對非常薄弱。
（二）國有企業(yè)現(xiàn)行激勵機制
我國國有企業(yè)實行的激勵機制主要有三種，即精神激勵、物質(zhì)激勵和精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合。而現(xiàn)行的激勵機制則是在精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合情況下，根據(jù)具體情況，分為工資激勵機制，即將工資與企業(yè)經(jīng)營者的行政級別聯(lián)系在一起，行政級別高者工資就高；獎金激勵機制，獎金為企業(yè)給職工支付的勞動報酬之外的獎勵，即額外報酬；經(jīng)營者持股激勵機制，適用于上市公司，可以激發(fā)職工的主人翁意識和其工作的積極性；年薪制激勵機制，是以年為單位確定勞動報酬的分配方式。
（三）國有企業(yè)員工培訓現(xiàn)狀
我國國有企業(yè)員工培訓目前存在很多問題，其現(xiàn)狀如下：1、培訓沒有整體的安排，各地方各企業(yè)都各自為政；2、培訓的課程與實際需求落差較大，其內(nèi)容不緊貼實際；3、其管理機制不健全，造成培訓時的到課率低；4、硬件建設達不到培訓需求；5、培訓教師不穩(wěn)定。
（四）國有企業(yè)人員管理概述
有效的人員管理是保證公司內(nèi)部凝聚力的重要方法，國有企業(yè)的人員管理制度從公司的生產(chǎn)制度、企業(yè)制度、財務制度和員工制度上體現(xiàn)。一般方法有目標管理、例外管理、系統(tǒng)管理、參與管理、分權(quán)管理和漫步管理等。
（五）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力理念
由于全球競爭的商業(yè)環(huán)境、日趨多元化的個人需求與價值觀的改變和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，都給國有企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)，以發(fā)展的眼光來說，人力戰(zhàn)略理念將是一個國有企業(yè)能否繼續(xù)成功發(fā)展的重中之重。因此，國有企業(yè)必須將人力資源管理提升至戰(zhàn)略高度，在實施人本管理，建立科學的人才選用機制的同時，還要加強員工培訓力度，緊扣企業(yè)需求培養(yǎng)人力資源。
（六）國有企業(yè)文化管理
企業(yè)文化管理應當重視精神內(nèi)容，輕視物質(zhì)形式，不該重成本而輕人本，重技術(shù)管理而輕員工培訓。更不能使得文化建設變得庸俗化、教條化，而應該重視形象塑造，是積極向上的，充滿正能量的。在我國的國有企業(yè)文化管理建設中，絕大多數(shù)單位是積極且有效的，他們都是在不斷創(chuàng)新發(fā)展的，并建立了一些符合時代精神的社會主義市場經(jīng)濟文化。
（七）國有企業(yè)價值管理
由于全球激烈競爭的外部環(huán)境，造成企業(yè)價值管理受到的重視程度越來越高，并且企業(yè)價值管理也成為了全球競爭力評價的重要指標。國有企業(yè)的價值管理體現(xiàn)在必須克服企業(yè)在現(xiàn)行的經(jīng)營管理中存在的業(yè)績考核缺陷，要把全面的價值管理作為重點，將資本價值最大化作為最終的導向，使之與國際化和市場化完全接軌，實現(xiàn)企業(yè)價值管理達到最優(yōu)化。
四、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問題分析
（一）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力機制
人力資源是具有能動性的資源，同時也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源。所以，如何有利的對員工采取激勵措施，就成為當今國企發(fā)展所必須要考慮的問題。
首先，人力資源的激勵機制在提高員工的素質(zhì)方面起到很重要的作用，員工通過企業(yè)對其的激勵，可以在工作過程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不斷的加強學習；其次，激勵機制能夠有效的激發(fā)員工的潛質(zhì)，當今社會，競爭日益激烈，企業(yè)唯有不斷的提高人力資源的素質(zhì)才能更好的生存并發(fā)展，所以企業(yè)就必須通過大力的激勵員工，以此來調(diào)動員工的積極性，從而使組織能夠得到順利的發(fā)展。
（二）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力制度
首先，要將國有企業(yè)的目標進行量化和具體化，并且要將企業(yè)的實際狀況作為依據(jù)來進行目標的有效分解，各個部門還要根據(jù)情況擬定自己的具體目標；其次，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的具體情況來制定具體的工作規(guī)章和績效評估標準；最后，還要進行有效的反饋。將績效實施情況作為評判的基礎(chǔ)，根據(jù)不同的評判標準以及不同的層面展開分析和評價，加強各部門間的溝通，促進企業(yè)的良好發(fā)展。
（三）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力流程
首先，人力資源部要編制相關(guān)的入職培訓大綱以及人事管理制度，并上報至管理中心審批。其次，確定各個崗位的任職要求：第一，人力資源部要根據(jù)企業(yè)要求，組織各部門負責人的《崗位職責及要求》，經(jīng)審核和復核后由總經(jīng)理批準；第二，各部門確定該部門的《崗位職責及要求》，經(jīng)審核批準后備案，并歸檔；第三，人力資源部將審批后的《崗位職責及要求》作為招聘的主要依據(jù)；第四，要根據(jù)需要不斷的更新《崗位職責及要求》。然后，進行人員招聘，各部門填寫“招聘需求申請表”，通過審批后進行實施，并由人力資源部的招聘組負責人員的招聘工作。再次，進行人員的使用，根據(jù)《試用人員管理規(guī)定》對試用人員進行考核和試用。最后，決定錄用人員。
（四）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力技術(shù)
當人力資源在20年前左右首次與技術(shù)接觸時，它的用途是非常基礎(chǔ)的，并且不具備很充足的戰(zhàn)略意義。但此后，隨著人力資源管理部門引入了資源信息系統(tǒng)的概念之后，人們就嘗試著將一些績效信息通過計算機來處理。人力資源技術(shù)的三個重要的趨勢是：第一，通過互聯(lián)網(wǎng)訪問主機。第二，社交網(wǎng)絡的使用，這種社會化的媒體使員工參與工作的機會增加了不少，并且比傳統(tǒng)的方式交流起來更加舒適。第三，使人力資源數(shù)據(jù)的可分析性比起以前增加了不少，越來越多的企業(yè)之外的人要求人力資源來判斷費用以及成本，并與外包分析比較，但人力資源系統(tǒng)往往不能掌握足夠的復雜性，因此不能很好的幫助他們做決策，更好的分析軟件將會使該任務易于管理。
五、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略
由于國有企業(yè)人力資源管理具有系統(tǒng)性，所以對其進行管理是一個系統(tǒng)化的工作，在制定國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略時，首先要實施人力資源戰(zhàn)略管理，保證戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度；接著要對企業(yè)文化進行塑造，時刻秉著“以人為本”的人力資源管理觀念，對企業(yè)戰(zhàn)略遠觀進行很好的規(guī)劃，一方面要探索和建立完善的激勵機制，另一方面要建立完善的激勵機制和績效評估機制；最后，要加強企業(yè)人員素質(zhì)的培養(yǎng)與塑造，做好員工的培訓工作。
（一）人力資源戰(zhàn)略管理
為了更好的對人力資源戰(zhàn)略進行管理，完成自己的人力資源管理戰(zhàn)略目的，對企業(yè)現(xiàn)在和將來的各類人力資源的需求進行科學的預測和規(guī)劃就是必不可少的。對企業(yè)人力資源以及搞好人力資源管理的工作進行科學地規(guī)劃，不僅能夠有效的加強企業(yè)管理，同時可以起到極大的調(diào)動員工工作積極性的作用，更大程度的提高企業(yè)管理水平，因此，對企業(yè)人力資源進行規(guī)劃不僅是國有企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容，同時也是國有企業(yè)人力資源管理的一個重要基礎(chǔ)。為了突出表現(xiàn)人力資源管理的價值，所以國有企業(yè)一定要按照企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標，積極發(fā)現(xiàn)人力資源管理現(xiàn)狀，規(guī)劃人力資源管理方向，制定相應的策略，建立多樣的組織機構(gòu)，對崗位進行編制，對人員進行合理的安排，使人力資源管理措施能夠很好地進行實施。
（二）戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度
為了讓人力資源管理策略更加有效，就要加強戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度。從這一方面來說，對于制定的相關(guān)制度一定要嚴格的實施，不論是管理人員還是普通員工，都要一視同仁。在執(zhí)行制度煩人同時，國企不僅要改變平常憑個人印象來評價員工的業(yè)績、員工的工作能力以及工作態(tài)度的想法，而且要避免在績效管理中認知方面所帶來的各種認知誤差，和員工進行及時、真誠的交流；在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，為其他員工樹立榜樣，起到激勵其他員工的效應；在員工沒有突出的業(yè)績，或者沒有完成人物的時候，在進行批評指出的同時，要調(diào)查清楚情況，并且提醒、鼓勵員工積極的改進正。
（三）企業(yè)文化塑造
在企業(yè)文化的塑造方面，人力資源的管理必須要樹立“以人為本”的思想。“以人為本”的管理思想的中心就是以人為中心，在企業(yè)中主要的內(nèi)容就是將人視為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分體現(xiàn)和考慮員工的成長和個人價值，充分尊重知識，尊重人才，讓員工獲得最大的利益。如果企業(yè)以這種文化作為基礎(chǔ)，就能夠很好的利用科學管理方法，進行更好的人力資源管理與開發(fā)。
（四）企業(yè)戰(zhàn)略遠景規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略遠景規(guī)劃首先要建立激勵體系。人力資源管理的目標就是要充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)想要留住人才、吸引人才，就必須改變以往的按勞分配的制度，用各種有效的激勵方式充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)出員工的潛力，以更快的完成企業(yè)目標和個人目標。在運用各種激勵方式的同時，國有企業(yè)應該按照實際情況，秉著公平、實事求是、物質(zhì)激勵與精神激勵并重、激勵與約束相結(jié)合等原則，多種激勵機制綜合應用，讓適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系的建立與應用成為事實。
出克要建立激勵體系以外，還要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市場為導向的薪酬管理機制，與市場和行情相互照應；第二，加強對績效的考核，讓員工自己的工作業(yè)績決定工資分配；第三，建立以崗位工資為主的工資體系，在堅持多勞多得的原則的同時，也要考慮到職工以前對企業(yè)做出的貢獻。
（五）企業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)與塑造
為了培養(yǎng)與塑造企業(yè)人員的素質(zhì)，就要加大職工培訓力度。對國有企業(yè)來說，為了更加科學的對企業(yè)人力資源進行管理，就要對人力資源工作者進行培訓。在培訓時，要有完整的計劃和系統(tǒng)的安排；為了提高員工參與培訓的積極性，可以將員工的素質(zhì)培訓與其自身的考核、提升以及晉級等統(tǒng)一起來，尤其對于有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，讓他們擔負起更重要的工作就是他們進行培訓的目的；更重要的是讓培訓的內(nèi)容可以在工作中體現(xiàn)出來，更大的增加企業(yè)的效益，達到培訓的真正目的。
總結(jié)
目前我國國營企業(yè)的人力資源管理處于從人事管理向人力資源管理的過渡階段，結(jié)合國有企業(yè)人力資源管理存在的問題，本文分析了國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略。但仍然有許多問題亟需得到進一步探討，如戰(zhàn)略人力資源管理的職能與企業(yè)績效的作用，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)下人力資源管理部門的工作職能等理論研究。最后本文總結(jié)出人力資源的價值必須通過系統(tǒng)的人力資源管理活動才能轉(zhuǎn)化為國營企業(yè)的經(jīng)濟績效。（作者單位：貴州工程應用技術(shù)學院）
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