時間：2022-10-09 02:19:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業文化管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業；管理；探討
引言
近些年來, 隨著市場競爭的白熱化, 通訊手段的現代化, 高新技術產業的發展, 以及世界經濟一體化進程的加劇和人文精神的體現, 文化這一涵蓋社會、涉及人類總體行為的綜合性范疇, 其意義早已超出學術研究的范疇, 更多地占據經濟領域, 滲入普通百姓的日常生活之中, 促成了全球范圍內獨有的“文化熱”。人們試圖通過文化這個層面來透視和反思社會的發展趨勢及動因, 力圖為現代人類社會經濟的發展來尋求一個新的坐標、新的支撐點和新的發展方向。越來越多的人認識到, 在經濟發展的動力中, 思想觀念、人文資源對經濟發展的先導、促進作用日益突出。
文化有廣義和狹義之分。廣義的文化立足于人類在不同的歷史時期獨特的生產、生活方式, 將人類社會歷史生活的全部內容統統攝入“文化”范疇。狹義文化則排除了人類社會歷史生活中關于物質生活層面的活動及其成果, 專注于精神活動創造的成果, 也就是從觀念形態角度來定義文化。從這一意義上說,“文化就是代表一定的民族特點的, 反映其理論思維水平的精神風貌、心理狀態、思維方式和價值取向等精神成果的總和”我們這里所談論的文化主要是狹義文化, 也就是觀念文化或精神文化。它表現在經濟、政治、社會乃至思想文化意識形態的方方面面。其中, 文化的經濟方面, 即人同物質資源的關系, 主要表現為人們以一種怎樣的方式去指導資源的配置, 是傳統的方式、命令的方式還是市場的方式; 文化的社會方面, 指人與人的關系, 它表現為人們之間以怎樣的價值準則來規范自己的行為, 以使一個組織的所有成員能夠協調一致; 文化的政治方面, 即人與國家的關系, 主要表現為人們以怎樣的法律和政治制度安排來建立秩序和規定權力。至于文化的社會意識形態方面, 即人與整個世界和整體人類之間的關系, 它主要表現為一批具有共同的經濟、社會和政治制度的人的觀念意識, 表現為人們以怎樣的信仰、世界觀和價值觀來看待世界和人類自身, 如人在世界中的地位,人的本質和人生意義等。文化的這些方面, 共同作用于企業管理, 使得20 世紀80 年代以來在世界范圍內形成了一種與傳統管理方式不同的管理模式――文化管理, 并逐漸成為當代企業管理發展的大趨勢。
一、關于文化對企業存在的意義和價值的新認識
人們從文化角度思考企業參與市場競爭所面臨的一系列問題時, 對企業存在的意義和價值獲得了一種新的認識, 即企業不僅要合乎市場機制, 它還必須作為“文化機關”而存在。傳統的管理者認為, 企業之所以存在, 目的就是為了賺錢, 為了獲取高額壟斷利潤。他們想盡一切方法和手段, 先是不惜采用違反人性的做法, 讓工人連續工作十幾個小時, 并雇傭童工、養成工等。在這一切做法遭到反對、不能繼續有效的時候, 他們又采用了“大棒加胡蘿卜”式的管理, 讓工人為賺取那點可憐的生活費用, 象機器一樣地工作。在這種管理失效以后, 管理者們才終于發現人的重要性, 在企業施行懷柔的管理。正如列寧所說, 資本主義管理的根本目的就是“為掠奪管理” ,“借管理來掠奪”。為了賺錢, 資本家不惜采取破壞環境的做法, 讓社會公眾承受環境污染的嚴重困擾, 賺錢成了企業經營管理者們天經地義的事情。
然而, 隨著社會的進步和企業的發展, 經濟生活中的物質生產日益呈現出和文化相互滲透、相互促進的態勢,經濟與文化的融合已成為經濟發展的必由之路。特別是自20 世紀70 年代以來, 西方國家的經濟與文化的聯系日趨廣泛和深入, 商品中的文化含量越來越高, 文化價值在商品中所占價格的比重不斷增長, 在引起經濟增長的超經濟因素中, 文化的因素所起的作用愈來愈大。隨著全球“文化熱”的興起, 公眾追求具有文化價值取向的經濟增長, 企業主體、企業產品和服務等均成為精神文化的載體,企業內環境和企業外環境均成為精神文化的場所。經濟的發展要以文化作保證, 企業的決策同時也是文化的決策, 從這個意義上說, 企業的競爭不僅僅是經濟上的競爭,同時也是文化的競爭。經濟與文化一體化發展的趨勢, 促使管理學家們和企業家們從哲學和戰略的高度來思考一系列的問題, 其中最根本的問題即是“公司為什么存在”的問題。通過思考和實踐, 他們發現了企業存在的文化意義和文化動因。
其實, 一些優秀的企業家很早就對企業的使命進行了思考和實踐。如松下幸之助認為, 企業的社會責任有如下三項: 第一, 企業必須對提升社會生活、為人們創造幸福而有所貢獻; 第二, 從所營運的企業中獲得適當的利潤, 并將此利潤以各種形式回贈給國家和社會; 第三, 在包括公害問題在內的各種問題的解決上與社會保持協調一致。很多成功的企業家認為，企業要獲得生存發展的權利, 就必須為社會提供優質的產品和服務, 尊重職員和顧客, 并協助解決各種社會問題, 包括環境問題。國外管理推銷專家認為在服務業領域 缺乏人情味是最大的失禮。要使出售商品或服務的行為與人們領略一種文化氛圍的心境在不知不覺中融為一體的話, 這種文化氛圍的營造是需要動腦筋的, 從這個意義上講, 高水平的服務業企業, 已不僅僅是勞動力密集的企業, 而是智力已占很大比重的企業了。知識、智力等文化要素的競爭, 對服務業的影響越來越大。讓人領略到一種文化氛圍, 讓人覺得不是在單純的購物, 而是像在從事一種自然而然的事。就是服務應進入的高層次的境界。透過這些思考和實踐可以看到, 企業成功的文化意義和文化動因在于: 企業不僅僅是一個經濟組織, 還是一個擁有社會功能的文化組織, 其經濟活動既受社會文化的影響和制約, 也會對社會文化產生深刻的影響。可以說,一個真正成功的企業是那些能夠自覺地認識到自己所應肩負的文化使命和社會職能, 并將這種使命和職能與經濟活動融為一體的企業。
二、文化管理的價值建構
20 世紀以來, 尤其是80 年代以來, 微電子技術、光導纖維、通訊技術、激光技術、海洋技術、宇航技術、生物工程、遺傳工程技術、新材料、新能源等現代科學技術日新月異, 大大改變了人類已有的生活方式、社會風貌以及人的世界觀。在以腦力勞力為主的信息時代。除少數不發達國家以外, 人們的物質需求基本得到滿足, 腦力勞動者的個人目標轉向追求生活質量的提高, 追求豐富的業余生活, 追求優雅的生存環境, 追求自我發展和自我實現。如果說物質文明解放了人類的個性, 并同時賦予個體以滿足其無限欲望能力的話, 那么信息時代的文化人普遍追求的是回歸精神的家園。當代管理者首先必須針對文化人的特點, 把人類從高新技術的壓力下解放出來, 重新確立人的主體地位, 克服高新技術帶來的普遍價值失落的消極情緒, 幫助個體重新找回自信和價值, 回歸精神的家園, 文化管理也就應運而生了, 它順應了以腦力勞動為主的信息時代文化人的精神追求和需要。
企業文化的塑造、企業價值的建構, 意義在于: 一方面通過優秀文化的塑造, 潛移默化地增強企業對廣大職工的號召力、凝聚力, 塑造員工良好的行為方式, 并以此塑造企業的良好形象; 另一方面, 通過企業精神文化建設, 使人在其精神實踐中, 體驗生命情感對人類的極端重要性, 從而反思人類存在的積極意義, 培養良好的人際關系和感情文化, 使人們在共同的價值觀念的作用下, 陶冶情操, 激發斗志, 自覺地努力工作, 油然而生出一種人與人之間的依戀感及人與企業之間的交融感, 使人們從工作生活的壓力和生存價值意義的失落感中解放出來, 走向心靈的自由, 真正趨向馬克思所預見的人的自由的、和諧的、全面的發展。文化管理必將成為人類的精神家園。
不斷建構和創新企業文化, 是文化管理的重要內容。中外任何一個長盛不衰的成功企業和組織, 都有一種相對合理、富有生命力的企業文化。“企業文化是企業的靈魂和精神凝聚力”, 也是其生命力的源泉。從世界范圍來看, 歐美企業和日本企業文化管理的模式是不同的。歐美企業在管理中主要依靠創新制度、方式、標準、規范、數量分析和講效率, 靠加薪、提獎金等來組織和調動人的積極性, 改變人的信念、觀念和行為準則。日本企業則在管理別注重人作為社會人的特性和人的精神力量的作用,注重人的觀念、信念及行為準則的作用。如果說前者是一種注重原則和控制的制度型文化的話, 那么后者則是一種注重人情和人性的精神型文化。實際上, 形成了既有原則, 又有精神要求的較為理想的文化管理模式, 賦予了日本企業以極大的生機和動力。因此20 世紀70 年代以來歐美企業紛紛向日本企業學習, 把共同價值觀念、團體精神等日本企業文化管理的特色放到了很重要的位置,文化管理風靡全球。
三、以不變應萬變的哲學文化管理
隨著信息時代的來臨和世界經濟一體化進程的加速,企業管理面臨的環境變幻莫測, 單靠經驗、科學和行政命令式的管理是很難把握住時代變遷、環境變化這只千面猴的脈搏的。只有文化管理, 它提出了與以往管理不同的管理思想和管理框架, 它以文化的相對獨立性、統一性、穩定性和包容性等獨特的品格, 作用于經濟發展和企業管理,獨步于變幻莫測的地球村落, 連結時間和空間, 溝通過去、現在和將來, 為分布在世界各地日益變化的龐大的跨國公司帶來了統一和穩定。富有文化氣息的企業名稱、企業標識、企業設施, 具有時代意義的建筑式樣、雕塑、繪畫、裝飾, 優美的儀式, 悠揚的廠歌琴音等等, 不僅能營造優美的環境, 也能給企業帶來巨大的經濟效益, 提高產品的競爭力和公司的知名度、聲譽度, 更能給處于高科技和現代工業文明重壓下的人們帶去一絲溫馨和浪漫, 稍稍消解現代商戰和競爭的冷酷無情。職工是“社會人”, 他們不是單純追求金錢收入, 還有社會方面、心理方面的需要。因此, 作為一個管理者不能單純從技術和物質條件著眼, 還必須從人的社會需要和心理要求方面來鼓勵職工提高勞動生產率。“無情的競爭, 有情的管理” , 理性與非理性的融合, 熔各種管理理論于一爐的文化管理就是這樣使經濟與文化奇妙地結合在一起, 給跨國公司的全球管理注入了生機與活力。這種以不變應萬變的辯證思維方式, 使文化管理兼具哲學的品格。
企業文化與企業經營管理“融合點”的缺失，導致我國企業文化建設“落地難”、“價值效果差”等問題難以解決。從根本上解決企業文化管理的有效性問題，必須首先從理論上澄清企業文化管理的概念，然后，在此基礎上加強對企業文化管理方法和管理工具的研究，建立良好的管理平臺。
企業文化管理概念辨析
學界和業界經常在不同的語境下使用企業文化管理概念，造成了企業文化管理概念的混亂。一種主流的代表性用法是把企業文化管理當作管理的最高階段，是一種相對于經驗管理、科學管理、制度管理的全新的管理模式（王斌，2008；王長根，2011）。有學者認為企業文化管理是“靈魂管理”，企業文化管理的中心是“經營靈魂”，而不是“事務”。這種觀點實際上把企業文化管理理解為“用文化進行管理”，是一種“基于文化的管理模式”（黎永泰，2001）。把企業文化管理理解為基于文化的管理，理解為一種高于制度管理的全新管理模式，這符合管理科學發展史實，與西方企業管理經典著作（《追求卓越》、《Z理論》內容摘要：企業文化管理既包括了“對文化的管理”，也包括了“基于文化的管理”。企業文化管理的有效工具應當是建立在先進組織績效管理觀念基礎上，能科學描述、衡量、管理企業文化，并能滿足組織持續發展和文化不斷變革與創新需要的工具。平衡計分卡符合企業文化管理工具有效性的基本要求，是企業文化管理十分有效的工具和平臺。關鍵詞：平衡計分卡企業文化管理管理工具管理平臺等）的觀點相一致，有其合理的歷史邏輯性。然而這種企業文化概念傳入中國以后，經歷了“三次熱潮三次消退”，人們最終發現并不好用，結果是“說起來熱鬧，看起來重要，有何效果不知道”（董平分，2012）。把企業文化管理理解為“基于文化的管理模式”在西方企業界是根本不成問題的。基于成熟市場經濟條件下的西方企業，企業所處的政治、經濟、文化等社會環境與我國企業相差甚遠。西方職業經理人能很好地把制度管理、組織設計、流程管理、戰略管理與企業文化結合起來，因為他們的管理基礎相當扎實，結果是錦上添花，企業文化大大增強了企業的競爭能力。而我國企業的管理基礎薄弱，職業經理人的職業化程度較低，加上我國特有的文化，試圖僅僅依靠企業文化建設來增強企業素質提升管理能力注定是要失敗的。因此，初涉市場經濟的中國企業，對“基于文化的管理”總感覺飄忽不定，難以捕捉，最終導致越來越多的企業文化建設游離于企業經營管理之外。在這種背景下，我國理論界為尋找出路，試圖在更深、更新、更適合中國國情的層面上解讀企業文化管理。黎永泰（2001）明確提出企業文化管理是一種新的管理思想、管理制度和管理方法，并對作為管理思想的企業文化管理的思想內容作了系統的梳理和介紹，對作為管理制度的企業文化管理的內容從制度構建的角度做了較為深入的探索，同時對企業文化管理的方法類型進行了初步研究。黎永泰的研究處于“基于文化的管理”向“對文化的管理”轉變的轉折時期，企業文化管理的概念仍然比較含糊。隨后幾年，學者們開始關注企業文化管理的另一層含義，即“對文化的管理”。隨后曾昊（2010）從文化管理有效性測評的角度出發，認為企業文化建設和企業文化管理這兩個概念的內涵和外延是可區分的。“企業文化建設管理指以企業文化為建設和管理對象所實施的一系列管理活動和管理過程”。目前，我國理論界對企業文化管理概念的認識越來越清晰，已有學者對企業文化的資源屬性進行研究。聶清凱和何浩明（2012）認為企業文化是“企業的一種組織資源”，“是企業的一種特殊的戰略資源”。由此看來，我國已有學者把資源基礎理論（resource-basedview，RBV）當作企業文化的重要理論基礎。無疑，企業文化的資源屬性能夠為企業文化管理的理論研究和學科構建提供可能性和必要性。基于前面的分析，筆者認為企業文化管理指的是對“企業文化”這一組織資源進行的PDCA管理，它是企業管理的一個子系統，它既包括了“對文化的管理”，也包括了“基于文化的管理”，前者是企業文化管理的前提和基礎，后者是企業文化管理的目的和歸宿。
企業文化管理工具的有效性及其要求
關于企業文化管理的方法，國內已經有很多的研究。王吉鵬（2006）把企業文化劃分為流派。通過對流派的分析可以得知，我國學者對企業文化管理方法的研究主要體現在“原則和要求”（如領導重視、全員參與、與人力資源管理相結合、戰略導向等）和“具體的技術方法”（如文化測評診斷的技術、文化變革的方法與步驟、文化沖突與文化整合方法、跨文化管理的方法、價值觀提煉的方法等）的研究上。這些研究成果無疑對中國企業文化建設產生了極大的影響作用，也為企業文化管理學科體系的構建奠定了堅實的基礎。但是，因“原則和要求”過于寬泛，缺乏實踐操作框架和工具，導致實施困難，效果也難預期；“具體的技術方法”更像一顆顆珍珠，因缺少把珍珠串聯起來的線，導致好技術好方法的價值難以體現”。為了走出這一困境，有學者把企業文化管理與ISO9000體系相結合，研究了兩者之間的融合關系（葛彥明，2004；曹宇，2004）。華銳（2010）進一步參考借鑒ISO9000族標準，把企業文化建設的內容作為系統體系，將國際上先進的質量管理方法運用到企業文化建設中，探索建立了企業文化體系化管理方法。應當說，企業文化體系管理開創了企業文化管理的新視野，是致力實現企業文化與企業經營管理“相融合”的有益嘗試，如果執行到位，“能夠使企業文化建設的方針更明確，目標更清晰，能夠制定具體、可量化的指標，并細化分解到各個層次，變定性管理為定量管理，使企業文化建設看得見、摸得著”。但是，ISO9000族標準屬于質量管理體系的一組國際標準，因其適用范圍及要求的限制，用于企業文化管理首先面臨兩大風險：一是關注的內容不全面，且屬于符合性審核。ISO9000族標準特別是2009版ISO9004雖然全面描述了一個完善的質量管理體系所包含的過程，致力追求顧客及其他相關方的滿意，但沒有包含企業經營績效的全部內容，如“社會責任、戰略策劃及經營結果”。ISO9000族標準特別是ISO9001主要聚焦于組織中最直接影響著產品質量和服務質量的那些職能和過程管理活動。同時，ISO9000族標準是對過程的合格評定，從符合性入手重在發現與規定要求的偏差。企業文化管理追求的是企業的持續成功，是企業的卓越經營與管理。二是ISO9000族標準沒有梳理各經營管理要素之間的因果關系，這樣也就無法定位企業文化在質量管理體系中的位置，也無法衡量企業文化的價值，這給企業文化與企業經營管理的“相融合”設定了不可逾越的鴻溝。筆者認為，ISO9000體系不適宜用來構筑企業文化管理的框架，基于ISO9000體系的企業文化管理工具不可能是理想的、有效的工具。作為企業文化管理的有效工具至少應當滿足以下六個方面的要求：第一，有效的企業文化管理工具必須指向企業的整體績效，同時指向企業的長遠發展和持續成功。只有指向組織整體績效和長期績效的管理工具才能為組織構建優秀的文化以及完善的文化提供科學的手段、途徑和平臺。第二，有效的企業文化管理工具必須建立在先進的組織績效觀的基礎上，它所內含的管理理念必須與企業文化所倡導的理念高度契合。組織績效觀念是企業文化的重要組成部分，組織績效觀的先進與否，直接影響企業文化的先進與否。一個只僅僅考慮股東利益的管理工具，其塑造的文化也只能是股東利益至上的文化。第三，有效的企業文化管理工具必須能夠準確描述企業文化與企業經營戰略、與企業各經營管理要素和經營管理結果之間的關系。文化管理工具若不能梳理文化要素與企業經營管理其他要素的因果關系，不能揭示與經營管理結果之間的因果關系，就無法準確把握企業生存發展究竟需要什么樣的文化，或者必須消除什么樣的文化。第四，有效的企業文化管理工具必須能夠科學衡量企業文化要素在經營管理中的建設目標和最終指標。理想的文化管理工具應當能對管理的客體—文化要素（價值觀、文化氛圍、員工的行為方式等）進行科學衡量，無法衡量的東西是無法管理的。有效的文化管理工具可以化無形為有形，化定性為定量，使管理指標變得具體清晰，易于管控。第五，有效的企業文化管理工具必須有一個成熟的管理體系支撐，從而實現企業文化管理的PDCA循環，推動企業文化不斷變革和創新。不能支持文化管理PDCA循環的管理工具無法保證文化管理目標的實現，更無法保證文化管理在更高階段上的循環，終將帶來文化管理的半途而廢。第六，有效的企業文化管理工具不應該是單純的文化的管理工具，它應當是組織整體績效和長遠績效的管理工具，是一種綜合性的管理平臺，只有這樣的工具和平臺才能真正實現企業文化與企業經營管理的高度融合，同時，這種工具和平臺又具有兼容企業文化管理其他方法、技術的屬性，利于發揮企業文化管理的專業技術優勢和職能管理作用。
平衡計分卡是企業文化管理的有效工具
平衡計分卡（BSC）是卡普蘭和諾頓于上世紀90年代創建、經過近20年完善發展的組織業績評價系統和戰略管理體系。平衡計分卡有三大特點：始終以戰略為中心；重視協調一致；強調有效平衡（方振邦等，2010）。從企業文化管理的角度來看，平衡計分卡最大的特點是將組織文化看做組織的無形資產，是企業戰略性資源，并首次以管理工具的形式將組織文化納入管理框架內，構建起了描述、衡量和管理企業文化這種戰略性資源的科學體系，有效解決了企業文化和經營管理的“融合難”問題。平衡計分卡符合企業文化管理工具有效性的六個方面的要求，是企業文化管理十分理想的工具和管理平臺。第一，平衡計分卡是建立在先進的組織績效觀念基礎上的組織整體業績評價工具，而這種組織績效觀念恰恰也是企業文化所倡導的。平衡計分卡是組織整體業績評價體系，其管理目標指向企業的長遠發展。相對于傳統的業績評價工具，卡普蘭和諾頓把非財務指標系統地引入平衡計分卡，從而實現了組織業績評價研究的重大突破。事實上，對企業而言，財務績效和非財務績效都是企業總體業績不可或缺的組成部分。平衡計分卡順應知識經濟的時代要求，高度重視無形資產在企業競爭優勢建立中的重要影響作用，引入客戶、內部業務流程、人力資源、信息管理、組織文化等方面的非財務指標，對企業績效進行全面的、綜合的科學評價。同時，平衡計分卡按照創造價值的時間的長短，把內部業務流程劃分為：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規和社會流程，每一類流程在不同時點為企業創造價值。管理者可以通過內部流程的不同組合，形成不同的戰略主題，以確保企業的長短利益得以兼顧，從而實現企業的可持續發展。平衡計分卡與企業文化一樣都聚焦組織的整體績效和長期績效。第二，平衡計分卡克服了股東利益最大化、股東利益至上的狹隘觀念，主張實現利益相關者的利益平衡和最大化。國內有學者研究了平衡計分卡的理論基礎，認為，平衡計分卡是“利益相關者理論的體現”（許敏等，2012）。平衡計分卡通過在財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等四個層面分別設置多種目標，綜合考慮企業的核心利益相關者利益，多角度全方位衡量企業績效，幫助管理者將組織的戰略目標轉化為具體的實施指標和監控指標，以支撐企業成功實現愿景和戰略。曾有利益相關者推崇者質疑平衡計分卡：“平衡計分卡實際上關注的只是股東、客戶、員工三個與企業密切相關的利益相關者”（秦楊勇，2011）。卡普蘭和諾頓（1992）強調：“并非所有利益相關者都一定要在業務單位的平衡計分卡中占有一席之地。平衡計分卡的結果指標和動因指標應當衡量那些為企業創造競爭優勢和突破的因素。只要利益相關者的利益對經營單位戰略的成功是重要的，就可以被納入平衡計分卡”。相對于傳統的業績評估和企業戰略分析模式，平衡計分卡注重對于企業有重要影響的利益相關者的利益關系平衡。這不僅與企業文化倡導的“以人為本”的核心理念完全吻合，而且把“以人為本”真正落實到了經營管理的實際工作中。第三，平衡計分卡強調組織發展“硬”因素和“軟”因素要兼容整合。企業文化管理把人力資源、工作作風、共同價值觀、基本信仰等“軟性”要素看成是企業成功的決定性因素。卡普蘭和諾頓（2004）也認為無形資產在實現持續性的價值創造中發揮著杠杠的作用。平衡計分卡把組織的使命、核心價值觀、愿景放在戰略地圖的最頂端，始終牽引著組織的戰略；把人力資本、信息資本、組織資本三類無形資產作為內部業務流程的驅動因素放在學習與成長層面，始終支撐著業務流程的價值創造過程。可以說，在平衡計分卡的框架里，沒有無形資產這一“軟性”因素及其與“硬性”因素的有效結合，就沒有企業的價值創造。方振邦等（2010）這樣評價道：“平衡計分卡把無形資產的重要性提升到決定組織未來命運的戰略高度，完全契合知識經濟和信息社會的特點”。可見，平衡計分卡對無形資產，對企業經營管理的“軟性”因素，特別是對企業核心價值觀的高度關注，完全有別于傳統績效管理工具。第四，平衡計分卡構建了描述、衡量和管理企業文化這種戰略性資源的十分完善的體系。卡普蘭和諾頓（2004）有句名言：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理”。筆者認為企業文化建設與企業經營管理“融合難”，其原因始于對企業文化缺乏清晰的科學的描述。沒有描述，勢必無法衡量，最后無法管理。平衡計分卡開發了一個十分有效的管理工具—戰略地圖，通過戰略地圖尋求績效因果關系，進而可以準確描述企業文化與長期股東價值、客戶價值主張、內部流程（運營管理、客戶管理、創新管理、法規與社會）、人力資本、信息資本等戰略要素之間的因果關系；在描述的基礎上，通過測量現有的員工態度、行為以及氣氛，平衡計分卡可以用“戰略準備度”（即無形資產滿足戰略要求的程度）來衡量企業文化與組織戰略所要求狀態一致性的程度（也就是對公司使命、愿景和核心價值觀的共識程度），進而根據“戰略準備度”制定文化平衡計分卡，內容包括：文化戰略發展目標、指標、目標值及行動方案；在科學描述與衡量的前提下，企業文化管理就可以利用平衡計分卡的“六階段管理體系”實施企業文化的流程化管理，通過監督、查驗和學習不斷修正文化戰略目標和行動方案，進而不斷推進企業文化的變革與創新。第五，平衡計分卡能夠兼容企業文化管理的優秀方法和技術。“平衡計分卡是集管理學之大成的一種新的管理平臺”（方振邦等，2012）。企業文化管理的所有方法、技術都可以融入平衡計分卡這一管理平臺。在戰略開發階段，應該發揮企業文化的理論優勢和技術優勢，做好企業使命的明晰、愿景的描述及核心價值觀的提煉工作。在設計開發企業文化戰略地圖、平衡計分卡、考評量表的時候，也應該充分發揮企業文化技術方法的優勢，做好企業文化的測評、規劃、活動方案制定與選擇、傳播媒介的設計制作、溝通管理等等方面的工作。同時，在應用平衡計分卡推行企業文化管理的過程中，也應當高度重視高層領導的作用，發揮領導在文化建設中的締造、倡導、示范、激勵、變革的作用。因此，從這個意義上說，平衡計分卡與企業文化的具體工具、方法和技術不排斥也不沖突。綜上所述，有效推行企業文化管理一定要實施平衡計分卡，因為平衡計分卡是企業文化管理最理想的平臺，是企業文化管理的有效工具。但在實踐中，推行平衡計分卡的中國企業有忽視企業文化的傾向，不推行平衡計分卡的企業又在轟轟烈烈的搞企業文化建設。這種窘境的出現原因十分復雜，但對平衡計分卡與企業文化管理的關系認識不足，無疑是最根本的原因。應用平衡計分卡推動中國企業文化建設尚處于探索階段，至今沒有特別成功的案例，當務之急是迫切需要實踐驗證。
作者：李寶生 副教授 盧德湖 副教授 單位：閩西職業技術學院管理系 閩西職業技術學院經濟系
關鍵詞：戰略管理；企業文化；企業發展
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0037-02
隨著全球經濟一體化步伐地不斷加快，現代企業的發展面臨著越來越多的挑戰和機遇。21世紀的今天，經濟全球化、信息——生物技術的高度融合以及競爭地不斷加劇，全球市場環境變得越來越復雜，其中既蘊藏著廣闊的發展前景，同時也給現代企業的發展帶來了全新的挑戰。現代企業想要在未來的世界里謀求自己的一席之地，就要不斷提高自身的核心競爭力，而要提高核心競爭力，就必然要大力抓好企業的戰略管理和企業文化建設，也唯有給企業制定切實可行的發展戰略、營造出了健康和諧的企業文化，才能真正促進企業不斷地健康向前發展。既然如此，我們又該怎樣去做呢？筆者認為，我們想要搞好企業的戰略管理和企業文化建設，首當其沖的應該是先要搞清楚什么是戰略管理、何謂企業文化這一基本問題，然后再去分析二者之間的關系所在，只有這樣，我們才能談得上去提高企業的核心競爭力，抓好企業的戰略管理和企業文化建設。鑒于此，本文將就戰略管理、企業文化的含義以及二者之間的關系做一簡單探討：
一、戰略管理、企業文化是什么
伴隨著市場競爭的不斷加劇和商業環境的進一步惡化，戰略競爭和戰略管理已經成為現代企業發揮自身競爭優勢、走向發展壯大的關鍵所在。我們要理解“戰略管理”這個概念，首先要搞清楚什么是戰略？根據著名管理學家納格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯的定義，戰略就是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相互關方的期望。很顯然，戰略管理就是指對戰略的一種規劃和管理，它是一系列決定公司長期績效的管理決策、措施與行動，包括環境監測、戰略制定、戰略實施以及評價和控制。而企業文化則是指企業在長期生產經營管理過程中形成的意識形態、價值觀念以及與之相適應的制度體系、行為規范、道德準則和組織機構的統稱，它通常分為三個層次：第一個層次是企業文化的精神層面，具體而言，就是指全體員工和領導都要共同信守的基本信念、價值標準、職業道德等；第二個層次是企業文化的制度體系層面，主要是指企業職工在生產經營活動中所應遵循的管理制度、行動準則和風俗習慣等；第三個層次是指企業文化的形象層，是企業文化的表層部分，也是企業精神的載體，它往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學。
二、戰略管理與企業文化的關系
戰略管理和企業文化構成了現代企業發展的重要組成部分，在引領企業發展過程度發揮著重要的作用，那么，二者之間到底是一種什么樣的關系呢？
（一）戰略管理與企業文化，何者第一性
筆者認為，戰略管理與企業文化之于企業而言，企業文化應該是第一性的，戰略管理處于從屬地位，從某種意義上講，有什么樣的企業文化，必然會引領著什么樣的企業戰略選擇。眾所周知，一個個體抑或是一個組織，它們的行為都是在一定的意識形態和價值觀念的指導下而作為的，而不是相反的行動指揮意識；每一個理性的組織或個體，都是在經過理性思考和考量之后，按照自己意識里的價值判斷做出選擇，進而通過行動這個載體表現出來。企業從誕生的那一天起，就必然具有自己的意識形態、價值觀念、行為準則和道德規范等文化因子，正是這些企業潛在的或是在某種程度上是顯性的老板文化通過不斷地碰撞，逐漸凝練企業獨有的文化氛圍，也正是在這種企業文化引領下，形成了企業自己的戰略選擇，與此同時，戰略選擇的形成，也在某種程度上能動地影響著企業的文化變革。
（二）企業文化是企業戰略管理的重要手段
一個企業制定了自己的戰略管理措施以后，就要求上至領導下至最底層的員工共同努力貫徹實施這一戰略目標，而企業文化正是一個企業凝聚人心、煥發員工激情和統一群體成員意志的重要手段。
1.企業文化對于參與企業戰略實施的員工具有獨特的激勵作用
大家都知道，一個企業戰略目標的順利實現，需要企業全體成員上下一心的共同努力，才會順利完成企業的發展愿景。優良的企業文化氛圍，暗含著整個企業的共同價值觀和行為準則，并且會形成一個優良的共同愿景，這個在企業文化氛圍中形成的共同愿景既能夠讓人們激情澎湃，調動大家的積極性，又能夠讓人們為了實現共同愿景而自覺努力奮斗，進而實現企業的戰略目標。
2.企業文化具有良好的約束功能
從新制度經濟學的角度來看，人都是傾向于機會主義的高級動物，在沒有任何監督的情況下，人們總是會期望實現自身利益的最大化，這就不可避免地有時會影響到企業的切身利益。因此，任何組織里的個人，都需要某種程度上的約束或限制。對于企業而言，只有通過企業良好文化氛圍的營造，形成人性化的制度體系和積極向上的價值規范，才能真正實現企業人的良好管理。一方面，我們要制定合理完善的人性化管理制度，用制度來管理人，達到硬約束的目的，但制度畢竟是人所制定的，人又是有限理性的動物，難以達到完備，因此，我們還需要另外一種軟約束，這就需要通過一種企業文化的教育，引領一種共同的輿論導向、共同的行為規范和形成全體成員自覺的行動來實現一種軟約束。
3.企業文化始終引領著企業戰略的實施
企業文化是解決企業面對外部生存和內部團結的一套哲學，是企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣的總和。企業文化通常都以概括、精粹、富于哲理性的語言明示著企業的發展方向和目標，并通過制度的形式把企業的精神和戰略目標內化在人們的行為舉動上。企業文化的價值目標是企業員工的共同目標，而企業的戰略選擇正是在這一共同價值目標的指導下做出的決策。因此，企業文化正是通過全體員工的共同價值目標引領著企業的戰略布局與實施，它對員工有著巨大的吸引力，是企業制定目標和企業作為的共同誘因。
（三）企業的戰略管理與企業文化必須要相互適應和協調
一個企業文化的形成，經歷了一個相對較長的歷史時期，具有相對的穩定性，一旦形成，就很難改變，具有一定的持續性，因此，企業的戰略管理就必須要適應已有的企業文化，不能毫不顧忌企業文化的現狀，盲目實施企業的戰略抉擇。
有人從企業戰略與文化相關性的角度出發，把企業文化劃分為三種不同的形態：一是戰略互助型企業文化，即企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業戰略目標相和諧；二是戰略制約型企業文化，即企業文化與企業戰略目標相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏，尤其是當企業實行新的戰略時，傳統的企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素；三是戰略非相關性企業文化，即企業文化對企業戰略無明顯影響。通過這種分類我們不難看出，在企業文化引領下制定的企業戰略選擇，能否順利實施，還需要實現二者之間的良性互動，一方面既要不斷去豐富完善企業文化，以期實現對企業戰略管理的支持，形成一種戰略互助型企業文化，另一方面也要根據企業文化的現實狀況，適時調整戰略抉擇，最終實現企業戰略管理和文化建設的雙贏局面，實現企業利益的最優化選擇。
綜上所述，對于一個企業而言，想要在當前的全球經濟一體化、競爭越來越殘酷的市場環境中謀取自己的位置，就必須既要抓好企業文化建設，同時也要做好戰略管理的實施，做到兩手都要抓，兩手都要硬，才能不斷提高企業的核心競爭力，真正實現企業的良好健康發展。
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【關鍵詞】企業文化，企業重組，文化整合
作者簡介：操緒江(1964.11—)，男，湖北省監利縣人，長江大學城市建設學院行政管理專業辦公室主任，政工師。
1資產重組與文化整合的并行是企業重組的成功之道
對于國內外企業重組案例的仔細分析后，我們不難發現這樣一個規律：企業重組獲得成功的企業都是走了一條資產重組和文化整合并行的道路，企業重組失敗的共同原因之一是重視資產重組而忽視文化整合。
企業是一個經濟實體，也是一個文化實體，企業重組不僅是一種經濟行為，它更是一種文化行為。企業重組表面上看是有形資產的重新配置，而本質上它涉及人們的利益以及人們對利益變動作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的企業文化所影響。資產重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業重組就其本質而言，也是企業文化的重新整合。企業的領導者應該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業文化模式。如果企業忽視重組中的文化整合，將會給企業帶來難以彌補的損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數十億馬克。后來西門子·尼克斯多夫公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協作效果”的企業文化，以彌補它們忽視文化整合的過失。如果在企業重組的過程中進行有效的文化整合，不僅可以促進資產重組，還能夠為企業發展創造有利的環境。1995年，三九集團兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公司，三九集團高度重視企業兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一新，企業效益也迅速好轉。
2企業重組中的文化障礙
在企業重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭痛。企業文化整合需要企業文化的變革，而文化的變革又談何容易。正如《美國的企業精神》一書的作者勞化斯·米勒說的那樣“組織文化是所有成員的習慣積累而成的。而習慣則是多年的觀察嘗試與獎賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習慣的人，都知道難如登天”。企業重組中的文化障礙一般表現為以下5個方面。
2.1企業之間文化傳統的差異
所有的企業都有自己的企業文化。企業在自己的形成和發展過程中，受到特定的經濟和文化環境影響，有著不同的發展歷史，形成各不相同的企業文化傳統。企業之間的地域、民族、素質、行業和所有制形式等方面的不同，鑄成了風格迥異的文化性格和文化模式。企業文化傳統的差異造就了不同企業的員工的思維方式和行為模式的差異，給企業重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業之間的根本差異之一，也是企業文化整合的最大難題。
2.2企業重組中“成功者”和“失敗者”的心態反差
在強勢和弱勢企業重組時，強勢企業在資金、管理和文化等方面具有弱勢企業無法比擬的優勢，強勢企業員工在心理上驕傲自滿的心態，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢企業員工因自己企業處于劣勢而產生“亡廠奴”和“失敗者”的心態。這兩種不良心態很容易滋生并在企業中埋下文化沖突的種子，對企業文化整合極為不利。管理者應引導雙方員工調整心態，樹立平等、合作和競爭的觀念。
2.3被重組員工對“沉入成本”的懷舊心理
企業文化是由企業員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構成了這種文化的“沉入成本”。當企業被重組時，職工意識到他們曾為之努力的企業文化將被改變，誰也不愿自己的勞動成果被輕易地否定，因而難免表現出一種對原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當個人在重組中受挫或企業在重組中出現的波折，這種懷舊心理很容易演化為一種文化的反彈力，對文化的變革充當較大的抵銷力量。
2.4被重組企業的員工對“利益減少”的危機意識
在企業重組之前，員工們處于一種相對的利益均衡狀態。企業重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認為自己可能成為這場變革的犧牲者，維護既得利益是每個員工的一般心理傾向。特別是一些弱勢企業的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，表現出對重組的嚴重的憂慮。在這場不對等的重組中，被重組企業員工的心理很容易失去平衡。除非能給員工以實際利益保證，這種普遍的危機感很容易成為阻礙重組的內在潛流。
2.5被重組企業員工對變革前景“不確定”的疑懼心理
企業重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難以預測不確定因素存在，人們對前景不能做精確的描述和肯定的判斷，變革對于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易產生對企業文化變革的消極觀望的心理。此外，企業文化具有生成的長期性、作用的潛在性、存在的延續性和改變的遲緩性等特點，也會給企業文化的變革和整合增大難度。
3企業文化整合的基本類型
企業文化整合是指在企業重組過程中將相異或矛盾的文化特質在相互適應后形成一種和諧的文化體系。企業重組中的企業文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。從國內外的企業重組的實踐來看，企業重組中的文化整合有四種基本類型。
3.1文化替代式
當強勢企業重組弱勢企業時,強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。1995年海爾公司在兼并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業報國、追求卓越”的海爾精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理模式被員工們認同，員工的思想觀念和行為方式發生了根本轉變，企業的經濟效益迅速好轉。海爾的成功在于堅持以自己積極進取的創業文化取代對方的守業文化或敗業文化，以自己的無形資產盤活對方的有形資產。
3.2文化融合式
在強勢企業與強勢企業重組時,雙方都有令人自豪而優秀的企業文化，彼此只能加強交流，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優秀的新型企業文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的。在公司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。貝爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具有了兼備中西文化優點的新特質。
3.3文化促進式
當一種強文化受到弱文化的沖擊時,強文化能保持基本模式不變，其價值觀體系也相對穩定，只是在一些具體的文化參數上作適應性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應雙方合作和促進企業發展。90年代初，榮事達集團先后與美國和日本的企業聯合成立7家合資公司，在合資公司里,榮事達集團保持自己特有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同時又積極吸收和借鑒外資企業管理和文化的優點。這種以我為主，兼容對方優點的文化整合方式，使榮事達集團新公司的經營業績穩步提高。
3.4文化隔離式
這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。因為雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，這樣會有利于企業的發展。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。
4企業文化整合的方法和步驟
企業文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創新的過程。企業文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序進行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認為最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國的企業精神》一書中提出“為了發展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風予以支持的制度。”企業文化整合可按下面的方法和步驟進行。
4.1企業文化診斷
這個階段工作的任務是對重組雙方的企業文化狀況有個客觀的認識，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）企業文化調查。對重組雙方企業的發展的歷史、文化傳統、企業經營管理的現狀、企業的人際關系、員工對企業重組的態度、企業的地域文化特征都要作系統的調查，為企業文化的變革提供詳實的資料。（2）企業文化分析和評價。對企業文化進行全面梳理，分析企業文化的形成原因，對雙方企業文化的優劣之處、差異程度和文化適應程度都要有明確的認識。（3）提出企業文化整合的建議。對文化整合提出基本思路，大致描述和預測未來的文化模式。
4.2企業文化設計
立足雙方企業文化的實際狀況，根據企業重組的戰略要求，對未來的文化模式的實施措施進行科學設計。（1）文化模式設計。將若干不同的文化特質，經過適當的合并、分拆、增強和減弱等主式進行重新聯結，形成理想的文化模式和文化網絡進行重新設計。企業文化模式設計要從企業價值觀入手，形成一整套的企業理念系統。（2）將理想的企業文化進行適當的細化和量化，對新文化推廣進行詳細規劃，確定文化整合的階段性目標，制定文化整合的評估體系，使企業文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立企業文化整合的工作機構，將文化整合與資產重組實行接口，促使兩者的協調運行，鼓勵雙方員工參于討論，形成文化整合的執行文本。
4.3企業文化整合的實施
按克特溫勒的看法，人的態度改變程序可以分為“解凍期—改變期—凍結期”。企業文化整合的實施也應有三個階段。（1）改變企業文化環境。通過系統的企業文化宣傳，營造企業變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習慣，鼓勵員工接受新文化。加強溝通和交流，盡可能達成變革的共識。（2）全面推進新文化。結合資產重組和機構變更，在較短時間內全面推行新的規章制度，要求員工嚴格遵守新文化準則。通過系統的企業文化培訓，使員工能夠完全理解和執行新的文化準則。（3）持續強化新文化。文化變革是一個長期的過程，新文化的建立需要持續的強化。領導者和管理者要帶頭執行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，反復地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養成好習慣。
參考文獻
所謂“國學”，就是泛指中國傳統文化，任何一種文化，尤其是像中國文化這樣具有如此強大生命力的文化，它的發展變化，一定要通過“內因”的“根據”起作用的。中國人中間出現了一個“國學熱”，這樣一種文化現象表明，在許多中國人心目中產生了這樣的心理需求：在中國改革開放和現代化建設取得突破性進展的今天，在推動中國社會從傳統社會向現代社會轉型的歷史進程中，人們已經越來越深刻地感受到、認識到，社會的進步應該或許也只能表現為傳統文化在革命性變革基礎上的“復興”，中國的現代化將必然表現為中華文化的偉大復興，表現為中國傳統文化在新的歷史條件下形成新的形式和符號，成為具有鮮明中國特色的現代文明生活方式的載體。
“文化發展”，不僅僅是其各種外延形態和表現形式的發展變化，同時也應當是其內在本質、特質的革新。我們到海外去，許多人特別是海外的中國人，還是一眼就看出我們是中國人，不一定是因為我們的黃皮膚，而一定是我們行為舉止特別是思維方式中的中國文化。 在中國走向和平崛起的歷史條件下，人們從包括“國學熱”在內的各個方面推進中華文明的復興，這是社會進步的體現。
國學熱最早主要是北大、清華、復旦這些大學里面，總裁班、企業家的各種培訓班里面開始講國學，現在逐漸開始，原來講的是插在里面講，現在是一個一個的班，主要是講一個背景。于是，對于西方管理、企業文化學習多、學習厭了的企業家們開始尋求一種“文化的回歸”，通過對國學的學習與研究，然后尋找到一個使之與企業文化嫁接起來的交叉點上，以便通過“國學”的博大精深中國文化因素來指導企業文化的構建與形成，從而使“國學”與“企業文化”形成一種有效的互動。
雖然我們所認同的企業文化就是一群人在共同的理想、共同的追求、共同的價值理想上，使企業上下有一個共同解決問題的思想和手段，但如果與“國學”進行對接和融入就應該包含：民族文化、地理文化、行業文化、企業名稱文化和董事長（老板）文化、最后是團隊文化在其中。這里更要強調出企業文化的核心就是價值觀，就是要統一大家的思想，形成一個共識，來適應社會、適應市場競爭這么一個環境，最終起到一個凝聚能量、持續發展。
幾個文化加起來，才有真正的價值核心理念。文化就是人化。傳統文化是特別注重人的。國學，一定要抓住核心，是以“人”為核心的。就是一個中心、三個代表。一個中心就是“易”為中心。三個代表從精神層面、理論層面、價值觀層面來解決現實利益的問題。
一個國家，一定會有不同程度的文化底蘊，作為擁有五千年渾厚文化積淀的“國學文化”更應該被企業家深挖出來，用于能夠引領并指導企業長遠規劃和發展的企業文化當中。實際上，作為我們企業，如果文化沒形成主流，你的產品推廣就會受到限制，因為企業文化肯定在品牌上有所體現。因為不論你是在中國的品牌、產品出去，還是在國外市場，你的品牌高度不夠，參與競爭的難度就非常大。
為什么五糧液發發展既迅束又壯大？就是因為它是一個國學很深的一個企業，有著渾厚的企業文化基礎作鋪墊。其實五糧液對企業文化的理解，核心是中庸，五糧液中庸，其實中國的國學是包括了道教、儒教、佛教等于都是包括的。因為是五種糧食、是平衡，喝酒達到這種平衡，強調我們自身。糧食兩點，一個是我的營養平衡；一個是身體平衡。很多人的思想，就是徘徊在中庸之上，把思想變成物質，就是我們五種糧食的酒來表現的。五種糧食是配套，五行來講就是文化。糧食是五種糧食的精華，酒講的地理位置，作為五糧液，就直接針對了國學中的文化。這里面有人和人、人和社會、人和自然的一些關系。
中華文化的特征，是定性的，這就是中國文化的核心，也是中華民族文化最核心的方面。國學就是儒家、道家、還有和諧思想，天人合一、以人為本，這就是我們思想核心的東西，是共性的東西。現在掀起“國學熱”，很多的企業老總對于國學是什么并不清楚，對現在的職業道德也不是很清楚，更容易接受的是一些封建的東西。有一些老總講中國式的老總，實際上更多講人性，怎么去適應員工？怎么去了解員工？不論是我們以前說無私奉獻，有的時候我們要公平、公正、公開，有的時候企業宣揚要特別能戰斗、或者說團隊合作這種精神境界；還是企業的戰略、營銷理念和道德規范能不能讓打動企業內外，并使員工和管理者來共同遵守這種道德規范？根本一點就是要統一大家的思想，形成一個共識，來適應社會、適應市場競爭這么一個環境。最終起到一個凝聚能量、持續發展。
我們講得更多是“情理法”，如果你在講情的時候你忽略了理，那也是不行的。因為國學在對企業文化建設當中，最大的一個作用，就是建一種信仰。中國最大的危機是信仰危機，表現在信仰的多元和缺失。把國學中優秀的成分精選出來來，建立一種人生的信仰，可以使企業中的員工不僅有歸宿感，而且有信仰感。
論文摘要：文章通過對企業文化的分析，進一步闡述了企業軟實力在企業發展中起到的獨特作用。并指出如何培育企業軟實力增強企業競爭力。
企業文化是企業的軟件，也是企業的軟實力。企業文化對提升員工素質，提升競爭力，提高內部競爭力有重要的作用。總書記在十七大報告中提出“文化軟實力”這一概念并強調：“當今時代，文化越來越成為民族凝聚力和創造力的重要源泉、越來越成為綜合國力競爭的重要因素”，“要堅持社會主義先進文化前進方向，興起社會主義文化建設新，激發全民族文化創造活力，提高國家文化軟實力”。可見“提高文化軟實力”已經被提升到了國家戰略的高度。
一、企業軟實力的內涵與表現形式
“軟實力”一詞最早由美國哈佛大學肯尼邊學院院長約瑟夫·奈提出，他認為實力是指影響別人以達到你想達到目的的能力，實現方式有三種：威脅(大棒)；利誘(胡蘿卜)；吸引(自由選擇)。其中第三種就是軟實力。軟實力包括價值觀念、社會制度、發展模式、民心指向、思想文化吸引力、國際影響力與形象等，其核心在于價值觀。
企業軟實力是相對于企業設備、廠房、資本、人員、經濟規模等以物化形式存在的硬實力而言，而以企業組織模式、行為規范、價值理念、科技實力、管理能力、品牌商譽、企業文化、企業社會公信度、企業內外部環境和諧指數所構成的影響企業發展的長期性、基礎性和戰略性的要素。
“軟實力”的表現方式更多的是突出體現在對內：企業文化具有較強凝聚力，充分凝聚企業團隊中每一個員工的智慧，充分發揮企業團隊中每一個員工的創造力，充分釋放企業團隊中每一個員工的潛能，從而達到增強企業團隊的凝聚力、激發企業員工的創造力、提高企業整體戰斗力、內強素質的目的。對外：通過大量生動形象、扎實具體的工作，對公眾利益、生態環境、社會進步、社區和諧負責任的良好的企業社會美譽度、公信度，擁有為社會廣泛認知的名牌產品，較高的產業集成能力和自我創新能力，獲得有利于推動企業發展的政策扶持環境，公眾評價環境，人際和諧環境等。在全社會和廣大消費者心目中形成強勢持久的影響力、感召力和輻射力，從而達到外塑形象的目的。
二、企業培育軟實力的重要意義
市場競爭環境中的企業，必然要把提高自身實力作為重要使命。在競爭過程中，根據不同競爭要素在競爭中發揮的作用不同，又進一步區分為硬實力和軟實力兩個范疇。有專家分析過，由于受體制和發展階段的影響，中國企業歷來有重硬件。輕軟件；重生產設施建設，輕技術創新投入；重生產經營，輕人力資源開發；重規模擴張，輕企業文化的傾向。實質就是重硬實力打造，輕軟實力建設。在企業規模小的時候，把積累硬實力作為第一要務，這是不可逾越的必然過程。而在硬實力發展到一定程度，則必須重視并加強軟實力建設，否則，軟實力的欠缺弱化將成為企業做不大、做不強、做不優、走不遠的“硬傷”。
重視企業軟實力的打造，是由它在企業發展中所起的重要作用決定的。
第一，企業文化是企業的基礎和靈魂。企業文化成為企業軟實力的核心內容，是企業長遠發展的精神動力，世界頂尖企業成功背后都有一個獨特的企業文化作支撐，比如通用電器推崇的三個傳統“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”，等等。企業文化像基因一樣植入到企業組織中，滲透到每位員工的意識中。硬實力容易復制和替代，而以文化為基本構成要素的軟實力卻是看不見、摸不著、無法復制和替代的。在經濟全球化的背景下，基于企業文化的企業軟實力在參與國際競爭方面的作用和意義正在超越傳統硬實力而成為制勝的關鍵。例如，隨著買方市場的到來，企業之間的競爭日益激烈，傳統競爭逐漸由有形產品競爭轉向品牌競爭、服務競爭。而品牌和服務的競爭力正是由企業創新力、文化力所決定的。缺乏優秀企業文化的企業很難鑄造出持久的一流競爭力，一流競爭力的獲得和維系往往植根于優秀的企業文化。
第二，品牌是企業寶貴的無形資產。對于具體的一個企業而言，品牌即意味著競爭力。市場競爭從初級到高級階段分別是成本、技術和品牌。品牌競爭已經是企業間競爭的高級階段。而我們目前大多數企業似乎還處于低成本競爭的初級階段。雖然，廉價重組的勞動力符合我國企業目前的比較優勢，但是，如果一直滿足于貼牌生產，滿足于成為世界的加工廠，那么，我國企業始終只能在這一水平上徘徊。國際品牌聯盟副主席弗朗希斯·麥奎爾就曾說過，如果一個企業僅僅試圖利用廉價勞動力，為別人貼牌生產，同樣可以快速成長，賺取許多利潤，但是這樣做不可能建立起優秀的企業文化。也不可能塑造出一個偉大的品牌。他考察中國后說：“中國企業在品牌建設方面最大的誤區是低估了自己的實力，中國有能力生產優質產品，缺的恰恰是品牌的塑造。”品牌意識是軟實力的重要內容。一個企業的品牌就是這個企業的市場名片，缺乏自主品牌，是目前我國企業競爭力不強的致命弱點。因此，加緊打造自主品牌是我國企業的必由之路。品牌不是孤懸于企業之外的招貼，而是企業內在素質的外化形式。從經營產品、經營資本到經營品牌，是企業軟實力發展的必然過程。從創造產品名牌到創企業名牌，是企業軟實力上升的必然趨勢。
第三，人才隊伍是企業的重要支撐。市場競爭中的比拼，說到底是在比拼人才。只要有了人才，沒有實力可以創造實力。擁有人才，就擁有了實現既定目標的條件。流失人才，已有的實力也會喪失。因此說人才是企業軟實力的根基。
第四，管理能力是企業的根本保證。企業管理能力是企業核心競爭力的重要內容，是企業發展的加力器，是社會關注企業實力的一面鏡子，是企業軟實力的重要體現。企業競爭的武器要靠適銷對路的產品、用戶信得過的質量和有競爭力的價格，這些無一不同企業管理密切相關，可以說企業成功一年靠促銷、十年靠產品、百年靠管理。
第五，科技創新是企業的活力源泉。一個國家的現代化，關鍵是科學技術的現代化。一個企業的軟實力，關鍵是科技創新的軟實力。劃分時代進步的標志，不再取決于能生產什么，而在于用什么生產。企業運用先進適用技術改造傳統技術工藝的過程，是科技興企的過程，同時也是對人的思想觀念、時代意識、科學素質進行改造更新和升華的過程。營造出崇尚科技、崇尚創新的良好企業風氣，企業軟實力就獲得了生長因子。增強企業硬實力十分重要。按照物質第一性原理，在任何時候、任何情況下，硬實力都是衡量企業做大做強的客觀標準，增強硬實力，是企業的第一要務。增強企業軟實力也很重要。按照物質變精神、精神變物質的辯證關系原理，軟實力是硬實力的靈魂，是企業做大做強，尤其是做久做優不可或缺的支撐。要使企業持續發展、基業長青，必須把建設軟實力擺在重要戰略地位。
三、如何培育企業軟實力
培育軟實力比培育硬實力更為重要和艱難。現在，許多國內大企業都有進軍世界500強的夢想，但注重的往往是產值規模。與世界優秀跨國公司相比，我國一些企業特別是通過“拉郎配”拼湊起來的“企業航母”，從表面指標看差距似乎不大，但以企業文化為主要內容的軟實力則有天壤之別。經驗表明，增加產量易，提高品牌知名度難；做大易，做強難。培育優秀企業文化，打造一流競爭力，是一項系統工程。
一方面，須扭轉偏重硬件、忽視軟件，注重生產、輕視文化的傳統思維慣性和做法，把培育企業文化當做企業做大做強的力量源泉和關鍵環節。
［關鍵詞］企業文化 企業管理 企業經營理念
現代企業管理中，企業文化已成為企業的核心競爭力和企業成功的關鍵。如何加強企業文化建設，推進企業文化管理，越來越成為企業管理者非常注重和關心的問題。現代比較管理學認為，企業本身就是一種文化組織，企業的生產經營活動，本身就是一種文化活動，而企業管理，本身就是一種文化，是一種有自己價值觀、工具和語言的文化。
一、企業文化是以人為中心的企業管理理念
企業文化是企業在長期生產經營和發展過程中逐漸形成的，它是企業的價值觀念、企業精神、道德規范、群體意識和經營理念的一種綜合體，是一種以人為中心的企業管理理念。有什么樣的企業價值觀，就有什么樣的企業文化，作為管理中的軟要素，企業文化的核心涵義是企業價值觀。現代管理學認為，企業文化是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態，當這種文化被建立起來后，會成為塑造內部員工行為和關系的規范，是企業內部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業成員的統一性和凝聚力起很大的作用。
企業文化是一個由核心層、中間層和層構成的多層次的生態系統，根據內容也可以分為精神層、制度層和物質層，企業文化的各個層面是和諧統一、相互滲透的。
層的企業文化，也稱物質層企業文化，這是企業文化的外顯部分，指的是那些能看得見、聽得到、摸得著的文化形象，如企業的形象標識、員工的統一服裝、口號、標語、企業的裝飾和面貌、產品的外觀和包裝、技術工藝設備特性和企業歌曲、展廳、紀念品等，是形成更高層企業文化的基礎，是企業文化的先決條件，往往能折射出企業的經營思想、工作作風和審美意識。
中間層的企業文化，或稱制度層企業文化，規定了企業成員在共同的工作活動中所應當遵循的行為準則。主要表現在企業的規章制度、文化習慣、組織機構及內外人際交往等方面。從實踐角度看，當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型人物的形式，也可能通過開展活動的形式來進行推廣和傳播。但要把管理者倡導的這種文化融進企業管理的全過程，變成企業員工的自覺行動，制度就成為最好的載體。企業文化單純地作為“文化”，需要較長時間得到企業員工的認同，而作為“制度”，則會大大加速企業文化的認同過程。當企業倡導的文化在發展過程中，特別是員工在認同過程中，如果超越了企業制度中約定的條款，便會催生新制度的產生，從而進一步發展和繁榮了企業文化。
核心層的企業文化，或稱精神層企業文化，是企業員工理念的最深層，是滲透于企業職工心靈之中的企業領導和員工共同信守的意識形態，是在長期的生活和工作中逐漸積淀而成的，具有牢固的基礎，是很難改變的。包括理想信念、道德規范、價值標準、經營思想及精神風貌等，是形成企業文化的物質層和制度層的基礎和原因，是企業文化的核心和靈魂，決定著企業員工的行為，因而也就決定著企業的行為和業績。企業文化賦予員工以理想憧憬，給日常工作以高遠意義，是組織員工思想、行為的依據，也是激發其創造力的源頭活水。企業管理思想在員工中潛移默化，形成共同認知，使得員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎么做可能違背企業的宗旨和目標。在這種文化氛圍中，即使持守相悖的人也會慢慢身不由已地融入這一企業文化中。
二、企業文化對于企業管理有著巨大的推動作用
隨著社會主義市場經濟的發展，企業文化作為一種新的管理科學理論，不僅促進了現代企業科學管理的發展，而且通過成功的企業管理又不斷豐富著企業文化的內涵。總的來說，企業文化對于企業管理有三個方面的作用。
第一，企業文化是企業管理的重要粘合劑和指示燈。
企業文化可以在不需要命令的情況下協調員工的行為。硬性的規章制度只能維持表面上的和平，而無法達到真正的和諧。企業文化為企業的員工樹立了共同的信念和價值觀，能夠代替權威機構來協調員工的行為，并可以保證為了激發員工的創造性而采取的放權措施不會導致混亂。企業文化還為所有的員工指明奮斗的目標和行為準則。在柔性管理中，要靠員工的自覺性來完成工作，利用員工的創造性來做相關的決策。因此，就必須放權，但放權容易導致方向不清，互相沖突。這時，就要靠企業文化來為所有員工指明方向。
第二，企業文化在企業管理中起到重要的激勵和控制作用。
傳統的物質激勵已經不是企業激勵機制的惟一途徑，企業文化通過建立一種共同的價值觀和企業精神，形成一種群體意識，產生一種集體激勵動力，使職工自覺地為爭取企業集體榮譽感而奮發努力。同時，企業文化還通過一種觀念的力量，氛圍的影響去約束、規范、控制職工的個體行為。這種控制不是通過硬性的強制力量，因此，對職工行為的控制更為持久和有效。
第三，企業文化能幫助企業創造良好的經營環境。
企業文化建設給企業塑造了內容豐富、廣泛認同的企業形象文化。塑造良好的企業形象，是企業文化建設的關鍵，也是取信于市場和社會的首要內容。在現代企業競爭中，良好的企業形象是一個企業的無價之寶，是企業贏得競爭優勢的重要因素。因此，企業將品牌和無形資產的培養作為企業發展的重要戰略，作為系統管理來規劃實施，已經成為許多優秀企業的自覺選擇。
三、加強企業文化建設、推進企業文化管理的途徑
企業文化管理的建構，是企業文化建設的切實步驟，具有決定性的意義。讓企業文化真正深入到企業管理的各個方
面，實現企業文化管理的構建，讓大家實實在在感受到企業管理風氣、管理氣氛、管理行為和管理績效的變化，使員工產生深刻的認同感，成為這種文化的自覺執行者和推動者，才能實現現代化的高效管理。
第一，以人為本，不斷激發企業文化管理的新活力。
知識經濟時代，以人為本是企業文化管理的核心理念。當今世界的企業競爭，不再僅僅是產品和市場的競爭，更是人力資源的競爭，高質量的人才才是企業最大的資源。能否最大限度地發揮廣大員工在企業中的主體作用，直接關系到企業文化管理的成敗。因此，必須樹立以人為本的管理思想，把人作為企業管理的主要議題，充分地尊重人、理解人、關心人，滿足員工的各種要求，把人的價值放在首位，而物的價值則次之。以人為本，尊重員工的自
我價值，引導員工的自我管理，便能激發員工的創造力，從而體現出企業的核心競爭力。因此，以人為本的管理，是現代企業管理的重中之重。企業文化必須“強調以人為本，重視企業的群體意識和人在管理中的作用，在運用現代管理技術和手段別突出了精神和文化的力量”。
第二，完善制度，不斷健全企業文化管理的保障度。
企業文化的一個重要內涵就是企業制度文化。企業內部法規和企業的經營制度影響和制約著企業的發展和經營狀況，同時也催生不同的企業文化朝向不同個性的方向發展。因此，真正影響和制約企業文化差異的重要原因，就是不同的企業管理制度。企業制度，是企業文化的集中體現。員工做什么、怎么做都應該在企業的相關制度中有明確規定。可以說，企業文化建設的過程，也就是企業管理制度不斷發展和完善的過程；企業制度落實的過程，也就是企業文化不斷走向成熟的過程。所以，在建設企業文化時，必須按照企業文化的精神，建立健全企業有關管理制度，真正實現制度和文化的協調統一，實現理念和操作的協調統一，從而使員工既有價值化的導向，又有制度化的規范。
第三，突出個性，不斷增強企業文化管理的競爭力。
企業文化是在特定文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式。不同企業文化的價值內涵和基本類型各不相同，構成了企業文化的個性化特色。因此，企業文化管理應該特別注重表現出自己獨具個性的文化色彩，從而才能體現出企業文化的鮮明個性和特征。只有充分個性化的企業文化才是真正具有企業自身特點的企業文化，才能增強企業核心競爭力，最終成為企業的無形財富，成為企業發展的源動力。
因此，加強企業文化建設，推進企業文化管理對企業的發展具有十分重要的意義。它能有效地促成企業管理重要目標的實現，將企業價值的實現與員工個人價值的實現有機結合起來。也更加有利于為員工提供一個更為融洽的企業環境，激發員工的積極性和創造性，帶來高昂情緒和奮進精神，使員工對企業產生強烈的榮譽感和使命感。而一種與市場相適應的企業精神和經營理念一旦形成，就成為企業品牌，這是企業文化積累的結果，也是企業長期經營與管理的價值所在。
參考文獻：
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企業文化和企業管理是兩個相互聯系的重要主體，企業管理的發展對企業文化的形成具有重要的作用，二者之間也是相互滲透、緊密聯系的。
1.企業文化是企業管理不斷發展的結果。
由于社會生產力的不斷發展，企業文化和企業管理也隨之產生。當企業開始出現的時候，為了實現企業的更好發展，企業管理也就隨之產生了，開始主要是經驗管理，后來逐漸發展為科學管理，當今隨著文化軟實力在企業發展中作用的日益凸顯，文化管理已經成為了企業更好發展的一個必然趨勢。通過文化管理，不僅能夠滿足人們對于收入的需求，對于人們各方面的精神追求也具有重要的意義。
2.企業文化和企業管理之間是相互滲透、緊密聯系。
企業文化是構成社會文化的一個重要方面，社會文化在企業管理中的具體體現就是企業文化，根據企業現實的具體需要，把社會文化中有利于企業發展的部分轉化為企業文化，這也是企業管理思想和實踐思想的重要體現，企業文化在企業管理上更深層次的體現則是通過企業文化實現管理模式的改革和創新。另外，無論是企業管理還是企業文化，它們最基本的載體就是企業，它們的最終目的都是實現企業效益的最大化，更好地實現企業發展中的經濟利益。總之，企業文化和企業管理相互滲透、緊密聯系的，二者之間的良好互動有利于企業實現更好的發展。
二、目前我國企業文化管理模式存在的問題
目前，通過企業文化來進行企業管理的創新已經成為了時展的必然趨勢，文化建設是企業發展的重要方面，但是，我國的企業對于通過企業文化實現創新管理仍然存在著一些問題。
1.對企業文化的認識不夠正確。
要想將企業文化融入到企業的管理模式創新中，形成對于企業文化的正確認識是十分重要的，但是目前我國企業管理中一個比較普遍的問題就是對于企業文化的認識不夠正確。很多企業沒有認識到企業文化和企業管理之間的密切聯系，把二者作為兩個孤立的部分，對企業管理的認識還停留在制度管理的層次上，沒有將文化軟實力同企業管理聯系起來，而對于企業文化的認識也比較片面，僅僅將企業文化和一般的文體活動等同起來，或者是把企業文化當做是企業的思想政治建設，這樣就使得企業文化的發展和企業管理很難進行更好地結合，不利于企業管理模式的創新。
2.企業文化的建設缺乏創新性。
我國的現代企業制度是借鑒了發達國家制度的基礎上形成的，發達國家的企業制度和管理模式在一定程度上對于我國企業的發展有一定的借鑒作用，但是我們一味的根據發達國家的情況進行企業的文化建設和管理模式進行自身的企業建設必然不利于我國企業的發展。我國為了追求經濟的高速發展，往往對于一些成功的企業經營管理模式進行照搬照抄，沒有充分考慮到矛盾的特殊性，忽視了我國的基本國情和企業的實際情況，這就使得企業的文化建設和管理模式缺乏一定的創新性。因此，這種企業文化沒有根據實際情況進行創新是很難促進企業的管理發展的，對于企業以后各方面的發展很顯然也是不利的。
三、怎樣建立以企業文化為核心的企業管理模式
企業文化和企業管理之間有著密切的關系，二者相互聯系、相互促進，但企業文化管理在發展的過程中仍然面臨著一系列的問題，我們要想促進企業文化的發展、企業管理模式的創新，就必須尋找到促進企業發展的正確方法，從而建立以企業文化為核心的企業管理模式。
1.充分重視企業員工的重要性。
員工是企業的重要組成部分，企業的發展離不開員工的作用，因此，在企業發展中必須貫徹以人為本的方針，充分重視人的重要作用。一方面，對于員工的衣食住行等問題要進行良好的解決，從而使他們能夠沒有后顧之憂，全身心的投入到企業的發展建設中，為企業的發展做貢獻。另一方面，對于員工要進行一定的培訓，使他們形成較好的職業能力和個人素養，從而使他們能夠在企業的管理建設中提出寶貴的經驗。另外，企業員工的道德建設也應該得到充分的重視，員工的自豪感、榮譽感以及責任感不僅可以使員工對自身的價值產生一定的認可，而且有利于企業內部形成良好的氛圍。總之，以人為本，充分重視員工的重要性對于企業凝聚力的提高具有重要的作用。
2.提高對無形資產的重視。
同傳統的企業制度不同，現代企業的發展已經不僅僅是各種物質生產要素的推進，在很多企業的發展中，各種無形的資產才是企業發展的最重要動力，人的智力、知識已經成為企業發展的要素，知識產權等各種無形的資產正成為企業發展的重要基礎。因此，在企業的發展中，必須把無形資產放在正確的位置，努力提升自身的企業形象，不僅僅把生產要素中的無形資產放在重要的位置，對于企業形象塑造對企業的重要影響也要給予充分地重視，從而促進企業更好地發展。
3.通過企業文化創新企業的管理制度。
創新對于任何一個民族或者國家的發展都具有重要的意義，同樣的，企業文化的創新對于企業的發展也必然有著重要的意義，是現代企業保持活力的重要基礎，更是企業競爭力的重要體現。企業文化在發展的過程中要注意吸收其他的優秀文化，并將其與企業文化發展相結合，從而促進企業文化的發展，形成良好的企業文化發展氛圍。將企業文化與企業管理制度結合起來，有利于企業文化管理水平的進步和提高。企業管理制度是在企業文化的具體氛圍中形成的，是企業文化在管理制度上的體現。因此，通過企業文化促進企業的管理制度的創新，是企業進一步發展的必然要求，有利于企業管理模式的完善，對于企業的經濟效益必然也會產生一定的影響。
四、結語
摘 要 企業文化是企業在經營、發展過程中逐步形成的企業特色，是企業發展的有效推力。當前社會經濟發展迅猛，企業文化在現代化企業中的競爭優勢作用不容忽視。煙草企業在其發展過程中也格外注重企業文化對企業發展的影響性作用。本文主要介紹了企業文化的相關內涵，分析了“陽光”企業文化在煙草企業管理中的重要性，并提出了將“陽光”企業文化有效融入到煙草企業管理中的措施分析。
關鍵詞 煙草企業 企業管理 “陽光”企業文化
企業文化是一門管理學科和一門管理藝術，是一種管理思想和實踐方法，是企業實現飛躍性發展的重要文化基礎。企業文化是一種無形的文化，分散于企業工作、發展的各個環節。近年來，隨著“以人為本”的現代化管理理念與管理模式的廣泛應用，企業文化在企業發展中占據的重要地位愈發凸顯。 一、相關內涵 （一）企業文化
1.概念。企業文化是指企業在經營、發展過程中，逐漸形成的具有企業特色的文化。是企業在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為以及社會責任與經營形象的整體表現。是企業價值觀的具體體現，是企業生存與發展的靈魂所在。
2.內涵分析。①企業文化是企業精神與思想在整體上的概括，是思維層面上的精神產物，是無形的;②企業文化源于社會文化，受社會文化影響。但企業文化不等同于社會文化，而是企業經營目標的特殊性體現;③企業文化是企業管理者倡導、引發的，是企業為了自身發展而對員工行為進行長期性約束的體現;④企業文化是企業價值理念的具體體現，需要獲得企業管理階層與企業員工的共同認可。不認可或是單方面認可都不能構成企業文化;⑤企業文化具有極強的指導性，其建設目的在于指導企業經營管理，切實解決企業在發展過程中遇到的實際性問題。 （二）“陽光”企業文化
“陽光”企業文化包含了：陽光、感恩、服務、執行、創新和效率等六個方面的內容。 二、“陽光”企業文化在煙草企業管理中的重要性 （一）企業文化在企業管理中的凝聚作用
企業文化是企業發展過程中一種無形的管理方式。企業精神是企業文化的核心所在，具有極高的感召力與凝聚力，通過增強企業員工的企業精神，可以使企業充滿活力。煙草企業在現代化的企業管理理念與管理方式中，要采用積極、陽光向上的精神與員工進行思想層面上的有效溝通。 （二）企業文化在企業管理中的激勵、約束作用
企業文化在某種程度上來說具有加強約束力。由于煙草企業的特殊經營模式，其企業文化在一定程度上來說是一種無形的、潛移默化的道德行為準則，其強烈的內在約束力，可以將員工的思維、行為規范都統一的約束在一定的范圍之內。因此，在企業管理過程中，要有效引導和充分發揮企業文化的約束力作用，促進企業的有效性管理。 （三）企業文化在企業管理中的紐帶作用
企業文化可以將企業員工職業生涯發展需求與企業發展目標有效的聯系在一起，從而形成一種集中、強勁的發展力，推動企業的進一步發展。通過將員工的個體力量凝聚成為整個企業的團隊力量，促進企業員工生成歸屬感，進而有效的牽引、引導企業員工的思想，規范其行為，從而達到企業的管理目的。 三、“陽光”企業文化融入煙草企業的有效措施
（一）充分發揮管理階層的引導作用
煙草企業作為我國重要的壟斷型企業，企業領導者要充分發揮其領頭羊作用。企業領導者的言行舉止是企業文化的重要組成部分，對企業價值觀的形成起著決定性作用。因此，作為煙草企業的管理者要在規范企業員工行為準則的基礎上，提高對企業文化的認知，完善和規范其自身行為準則，樹立現代化人性管理的理念，將陽光、感恩、服務、執行、創新、效率等陽光文化切實落實到具體行動上，進而充分發揮其引導作用。
（二）加強實體制度，實現與企業文化的有效結合 企業的實體制度，是企業強制性的管理手段，是保障企業秩序的重要舉措。因此，貫徹落實“陽光”企業文化的首要任務是建立健全煙草企業的實體制度，并在此基礎上將實體制度與企業文化有效結合，調整實體制度與陽光文化理念中存在的差距，實現二者的有效互補，共同推動企業健康發展。
（三）優化企業文化建設
企業員工的素質直接關乎著企業文化的內在價值，因此，煙草企業在將“陽光”企業文化作為企業文化核心的同時，要加強對企業員工素質的培訓，要定期開展思想政治講座，大力開展企業文化活動，豐富企業員工的文化生活，進而提升員工綜合素質，建立正確的企業文化認知，實現企業文化建設的整體優化，推動企業發展。
（四）創新管理理念
1.確立“大文化”概念，構建企業文化的群眾基礎。2.以轉變管理“觀念”為核心內容，組建優良的企業文化軟實力。3.以規范行為準則為主要依托，奠定高效管理基礎。4.加強激勵機制的建設，充分調動企業員工積極性和主動性。 四、結束語
綜上所述，煙草企業文化建設是長期積累發展的結果。作為國有壟斷型企業，煙草企業在建立符合自身發展的企業文化的同時，要明確其艱巨的社會責任。通過規范領導者的行為準則，充分發揮其領導作用;通過加強實體制度建設、優化企業文化建設和創新管理理念，將“陽光”企業文化充分、有效地融入到煙草企業的企業管理之中，從而提升企業管理水平，推動企業健康發展。
參考文獻：
關鍵詞：企業文化 企業管理
企業文化是企業管理的靈魂，它就像空氣一樣彌漫整個企業的角落，是一種摸不著、看不見的精神層面的東西，但它對企業管理的影響卻是實實在在、不可估量的。
一、企業文化的內涵
企業文化是企業在發展的歷程中所逐步形成的具有自我企業特色的規章制度、思想作風、價值觀念、道德規范以及行為方式等各種因素的綜合，是企業獨有的精神力量，能提高員工的工作積極性以及潛能，能將大家的興趣、需求統一起來。但企業文化的培育和形成不是一蹴而就的事情，其價值觀、信念等的形成需經歷長時間的沉淀。企業文化將隨著社會的發展和企業的不斷發展壯大而發展，完善，從而適應新的競爭環境。
二、企業文化的價值
優秀企業文化在企業生根發芽后，將逐漸的成為一種影響企業每一個人的潛在動力，是企業走向成功的重要因素。在任何一個企業，優秀的企業文化都會對其產生潛在的影響，可以讓領導的決策更有力的執行，為公司發展提供戰略依據；也可以使得員工有足夠的發展空間，參與企業管理，兩者形成良性循環，企業會迸發出一種穩步向前的積極動力。
首先，優秀的企業文化能正確引導員工的思想觀念和行為規范。
企業文化包括企業精神、企業制度、企業行為、企業物質等，它雖然不能直接創造經濟效益，但它在企業管理過程中發揮著重要作用。在企業文化形成之后，其包含的規章制度對員工行為起到了無形的規范作用，特別重要的是文化的約束和引導遠勝于制度，員工從內心產生了對行為的約束感，進而規范了員工自身行為。
其次，優秀的企業文化能增強企業凝聚力。
通過有意識地培育和倡導積極向上的企業文化，在企業里推崇愛崗敬業、積極上進、埋頭苦干、善良寬容的工作作風，并持之以恒，那么，企業就會不斷發展壯大，員工就會形成正確的審美觀和價值觀，良好的企業文化也必然逐漸成型并趨于成熟。員工長期在這種積極向上的氛圍中工作，他們的人際關系會變得融洽，工作會更投入，充滿自豪感和優越感，工作熱情會更高漲，更富有效率、充滿活力，進而形成一個協調同步，高效率的工作群體。
再次，優秀的企業文化能提升企業核心競爭力。
企業文化是形成企業核心競爭力的基礎。想要把企業成百上萬的員工團結起來，充分調動其積極性光靠金錢、福利等物質方面的激勵肯定是不夠的，企業還必須具有共同認可的價值觀、共同的信念等，它能把員工注意力引到既定的企業目標上來，能凝聚全體員工的意志和力量，提升企業核心競爭力。
如果企業不具備優秀的文化，就很難發展壯大起來，員工積極性調動不起來，企業和員工都沒有目標性；企業對內將缺乏必要的凝聚力，對外也很難獲得好的企業形象和品牌影響力，這樣勢必無法形成具有行業優勢的核心競爭力。
事實證明，隨著企業的不斷發展，企業文化對企業發展發揮著越來越關鍵的作用，它滲透于企業一切活動之中，它的力量是巨大的，它有利于樹立企業形象，提高企業聲譽，優化企業管理，為企業帶來不可估量的收益，不斷提高企業競爭優勢。在新形勢下，一個成功的企業必須具有一個鮮明的、積極的、和諧的企業文化。
三、企業文化對企業管理的影響
企業文化會潛移默化的對企業管理產生影響。企業管理的優化與否在很大程度上表現為企業的效益和企業的發展情況，做好企業管理工作能有力地促進企業產生更多的經濟效益，促進企業的發展和壯大。企業管理的優化需要以企業文化作為支撐，更需要以良好的企業文化作為根基。
首先，優秀的企業文化有利于促進企業制度管理的優化。在企業中，需要將良好企業制度切實地應用于企業的日常管理，而企業管理的過程也因此可以被看作是將企業制度具體落實的過程，并取得相對穩定的企業管理模式和管理方法，使企業與員工的訴求不謀而合，久而久之就形成一種穩固的企業管理思維與方法。
在某種程度上，企業制度本身就是企業文化一個組成部分。優秀企業文化對于企業制度的管理和應用的作用是不容小覷的，優秀的企業文化能夠使員工在企業內部形成一種良性的思維方式和工作方式。當企業推出某種符合企業內部管理的新型規章制度的時候，員工會更多的認同并接受、逐步適應新制度，并自覺地推進新制度的貫徹實施。從實質上看，企業文化作為一種文化形式，從思想上為企業制度的構建和管理提供了思想的基礎，促進了企業制度管理的進步。
其次，優秀的企業文化有利于促進企業的戰略管理。優化企業的戰略化管理是企業經過長期積累與發展摸索出來的，對全局具有綜合指導意義和戰略發展部署功能的良好規劃。企業的戰略化管理著眼點必須有利于企業的長足發展和進步，是企業發展和進步的指導力量，促進企業的優化管理。
一方面，優秀的企業文化是企業戰略管理的基礎。無論是任何形式或者性質的企業文化，其蘊含的都是企業全體員工的整體價值觀念。因此，制定特殊鮮明的、符合企業發展和員工思維方式的企業文化是企業戰略管理的重要保障。另一方面，打造良好的企業的文化，有助于增強企業內部的凝聚力，向心力，使得員工之間形成合力，從而能極大的促進企業發展。可以說，通過打造優秀的企業文化，將有效促進企業與員工之間的和諧關系，更會增強企業戰略化管理的有效開展，最終推進了企業的戰略化管理。
參考文獻：
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論文摘要：企業之間的競爭活動，不僅僅是經濟活動的競爭，也是企業文化的競爭。在現代企業中，企業管理也不僅是傳統意義上的管理，更需要將企業文化融入企業日常管理工作中去。本文分析了企業文化和企業管理的相互關系，提出了企業文化和企業管理有效結合的方法。
一、企業文化的內涵
企業文化是指一定社會經濟條件下，在社會實踐基礎上形成的，由全體成員共同遵守的共同意識、職業道德、價值觀念、行為規范和制度準則。企業文化是企業在自身發展過程中形成的具有企業特色的獨特文化管理模式，企業文化具有傳承性、延續性、習慣性。企業文化主要包括企業經營哲學、企業價值目標、企業行為規范等。
二、企業文化與企業管理的關系
企業管理分為“管”和“理”。 科學技術和企業文化分別負責“管”和“理”。隨著市場經濟的發展，企業容易出現兩個明顯的缺口：政治思想工作僵化，陷入誤區；生產經營人文管理導向和支撐的缺損。企業政治工作負責“管”，在行為方式上有明顯的強制性，抑制了人的思維創造性，容易引起員工反感。企業文化負責“理”，企業管理創新、技術創新、服務創新都必須圍繞企業文化來開展，以創建企業文化為核心。企業文化的實質是人文文化在管理上的體現，企業文化在提升企業凝聚力方面有著不可替代的作用。在企業管理目標方面，企業文化始終指向企業生產力；在管理原則方面，企業文化的原則是以人為本；在管理內容方面，企業文化的核心是企業精神；在管理形態方面，企業文化有企業環境、企業標識等物質文化、行為文化、精神文化等。
企業文化與企業戰略管理。企業戰略是企業為尋求和維持自身競爭優勢而做出的全局性規劃，具有整體性、發展性、長期性和計謀性。優秀的企業文化是企業戰略制定成功的重要條件。首先，企業文化體現了全體員工的價值觀，有利于企業制定特色鮮明，符合企業共同信念的企業戰略。其次，企業文化的激勵、凝聚、導向、示范作用，可以激發員工工作熱情，為企業戰略制定和管理提供強有力的思想保障和文化支持。
企業文化與企業制度管理。企業管理的一個重要方面就是詮釋并實施企業各種制度。企業制造出一種氛圍，并將其融入企業管理之中，這種氛圍就是企業文化。企業文化與企業制度管理相互交融，能達到企業管理的最佳效果。企業文化與企業制度有明顯的不同，但是二者都處于一個統一體中。企業有形的制度滲透著企業文化精神，企業無形的文化通過有形的制度得以表現和發揮。當企業員工不接受制度管理的時候，制度只是管理者的文化；只有員工自覺接受并遵守企業制度的時候，企業制度才是全體員工的文化。實現企業文化和制度管理相結合，才能從根本上保證企業管理的效果。
三、提高企業文化管理能力的措施
（一）完善企業文化參與能力
完善企業文化宣傳、貫徹、深植推進能力。組織員工學習，深入了解企業文化體系的核心，明確企業核心價值觀念，理解企業行為準則的具體要求。結合自身的理解情況，通過內部培訓、小組討論等方式進行各自對于企業文化理解的分享。結合本部門的實際工作情況，制定具體的文化工作要求，貫徹落實企業文化理念，有效實現文化和管理的統一。企業文化推廣要結合企業各個部門的具體情況，促進企業文化從觀念到行為的轉變，有效實現企業文化的理念深植。 轉貼于 （二）推動企業文化示范能力
首先，推動文化管理方式分享的能力。企業管理者要以身作則，制定并落實企業文化管理的具體實施計劃，并定期總結文化管理心得，吸取有益經驗，實現企業文化管理的創新。其次，推動文化管理定期示范的能力。定期進行企業價值輸送，概括企業文化理念，分享價值觀念，推動企業文化的理念示范。并針對企業文化建設中的出現的各類典型，進行組織學習討論。
（三）提升企業文化的影響力
首先，增強管理者的文化言行感召力。企業管理者要向員工表達企業和員工共同發展的意愿，形成企業的基本共同理想；根據企業基本理想，具體表述短期目標，讓每位員工都能明確任務；踐行企業核心文化的要求，落實到具體工作中。其次，進行企業文化管理滿意度調查。通過對員工滿意度進行調查，明確員工關心的主要內容；根據對問卷的分析，了解員工對企業文化建設工作的滿意情況，總結文化建設中的經驗和出現的問題；有針對性的改進企業文化建設工作，重點突破問卷中反映的問題，提升員工對企業文化的認同度。
（四）增強企業文化提升能力
第一，通過有針對性的引導員工具體行為，將企業核心價值融入企業日常工作中去，實現高效的員工管理。具體來說，可以將企業文化植入企業招聘機制，細化崗位責任，明確招聘人員的去向；將企業文化融入企業晉升機制和考核機制，通過職位晉級激勵員工積極參與企業文化建設，將企業文化建設量化為具體指標，直接和職工薪酬福利掛鉤。第二，塑造團隊氛圍，提升工作績效。企業從整體上來看是一個大團隊，領導干部要設身處地的為員工謀發展，重視塑造團隊氛圍，提倡團隊參與文化建設，創造寬松的環境，打造成功榜樣，激發員工創造力，培養員工的自發行為。
四、結語
企業文化是企業管理內容的重要一環，企業文化和企業戰略管理、企業制度管理關系密切。要提高企業文化管理的能力，需要綜合企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式、文化網絡等五大要素，并從企業文化參與、企業文化示范、企業文化影響、企業文化提升等方面開展。企業文化是一個長期建設的過程，需要企業全員參與。
參考文獻：
[1]許援朝.論企業文化與企業管理相結合的幾個環節[J].黨政干部學刊，2006，10
隨著中國企業改革的逐步深化、市場競爭的加劇、經濟全球化的趨勢、科學技術水平的極大提高，企業所處的環境發生了翻天覆地的變化，而此時企業文化的對于一個企業的興衰成敗有著巨大的影響，企業文化的創新到現在并不僅是一種思想理念的轉變，更是一種提高企業競爭水平力新型競爭管理模式。
二、企業文化是企業創新的物質與精神基礎
1.企業文化是企業的創新的源泉。企業文化存在于企業創新發展的各個過程中，通過影響各階層管理者和員工的思維方式和行為方式，對企業的創新起著內在的，無形的推動力。企業文化包括企業形象、理念和價值觀系統，涵蓋了企業的個個方面，那么企業的任何一種創新，都可以歸結道企業文化中來。因此，企業文化可以被作為企業創新的源泉。
2.企業文化是企業管理創新的最新模式。企業文化是企業所擁有的最獨特的物質財富和精神財富的總和。一個良好的企業文化可以帶給員工更多的積極性和創造性，更能為企業樹立良好的形象。另一方面，公司的文化管理方式是基于管理學理論和管理實踐不斷發展而形成的，它的現實意義直接導向未來，而未來的企業競爭更多趨于人的競爭。人的競爭從某種角度上來說就是文化的競爭，也預示著一個文化競爭的時代即將到來。企業文化將主導企業的管理創新。
3.企業文化能夠有效推動企業創新。企業文化是現代企業管理理念的和管理方式的重要內容，使企業快速協調發展的重要保障，其豐富的管理內容，開放的管理思想，科學的管理模式，多樣的管理手段，為企業管理開辟了新的疆土。主要從以下幾點推動：3.1企業文化創新有助于企業開拓新的市場；3.2有助于企業產品的創新；3.3有助于創新項目的科學決策；3.4有助于企業開展創新合作；3.5有助于形成企業員工的創新理念；3.6有助于形成企業的約束機制等。
三、在企業管理創新中綜合發展企業文化
1.加強企業文化與管理創新的融合。企業文化是一種“以人為本的管理理念的外部體現。企業文化的核心是思想觀念，是對企業進行管理創新和發展戰略的思想基礎，它同時還決定著員工的思維方式以及行為方式，加強企業文化建設，并尋找企業文化與管理創新的結合點，并將企業文化建設和企業的創新有機結合起來，才可能為管理創新提供適宜的環境，才可能提高企業在市場競爭中的競爭力，增強企業自身實力，塑造良好的企業形象。
2.加強企業創新文化的建設。企業文化作文一種企業發展的重要推動力，必須得從戰略的高度來看待企業文化。創建企業統一的價值觀，使員工和睦團結，組成企業發展的巨大推動力。創新經營之道，并提高和建設員工的素質，使公司員工富有主動性和創造性，成為公司創新的關鍵因素。提高掌握公司主要資源的高層管理者的文化創新意識，著對企業的創新文化的建設有著極為重要的影響。
3.以企業文化提高企業在市場中的競爭力。企業文化在其所確立一整套企業價值觀，企業理念以及企業精神，具有相對固定的本質立場。要發展就要創新，只有不斷創新才能適應形勢和發展的需求。在一個文化競爭的時代，企業必須依靠文化的強大作用。培養優秀而有獨特的企業文化，并在此基礎上不斷創新，對于一個企業的穩定發展以及提升其核心競爭力具有決定性的意義。
四、企業文化與管理創新的途徑
1.更新理念，變革管理模式。思想是行動的先驅，拋棄落后以及過時的思維定勢，樹立先進管理理念，是管理創新的的第一步。企業所處環境的變化和企業自身的變化是不會停止的，所以管理理念必須要隨之更新，并不斷變革管理模式，以適應當前的變化。而企業管理模式的創新必然會為企業技術帶來前所未有的進步，而先進的管理技術又必然推動管理模式的革新。
2.結合信息技術，實現企業管理的現代化。隨著信息技術在企業管理中的不斷滲透加強，管理應結合當前信息技術，對所需信息進行深度的探取和利用，從而可以實施對企業的有效管理和監控，其所具備的核心那就是信息化。在同時，企業信息化的實施與運用與企業的組織，管理，技術，以及企業文化的建設一齊結合起來，這才實現了真正意義上的所謂信息化和現代化。
3.吸引人才，加強培訓。企業的競爭實質上是人才的競爭，所以一個好的企業必須可以吸引人才，并且用好人才，甚至是培養人才，而對人才的培訓才是最有效，最重要的一條道路。人才的培養必須放在最關鍵的位置。實踐證明，現代企業管理體系的創新實踐就是員工培訓課程和培訓體系的創新。而培訓必須要有前瞻性和戰略性，這樣才可以保證企業的可持續發展性和競爭性。
4.提升企業的競爭力。提升競爭力必須得加強管理與文化的培育，并利用企業文化的凝聚作用、協調作用、激勵作用、約束作用、以及形象塑造作用增強企業的創新力，加強人才的培訓和人力資源的開發，加強研究開發能力，并加強企業的信息化建設，建立健全的企業營銷網絡。用良好的企業形象和優秀的企業產品來提高企業的核心競爭力。五、結語21世紀的企業競爭，其根本還是文化競爭，一個成功的企業必定會有積極和諧的企業文化和不斷創新的管理模式。并懂得將管理創新和企業文化的融合，時刻保持著理念的更新，將現代化的信息技術運用到管理中來，加強人才的培養，加強企業文化的建設，才能保持企業在激烈的競爭中擁有強大的競爭性。
作者:房雷 單位:湖北汽車工業學院科技學院
參考文獻：
[1]張平華.中國企業管理創新.中國發展出版社.2004.
