時間：2022-04-19 20:18:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工藝績效考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】成品油；銷售行業(yè)；HSE管理體系；績效評估；層次分析法
一、HSE績效考核現(xiàn)狀及問題分析
績效管理源于上世紀(jì)70年代的美國石油企業(yè)，并于90年代被引入中國。由于績效管理體系完善、流程健全、改進(jìn)持續(xù)，在實(shí)際運(yùn)用中得到了管理者們的深度喜愛，被譽(yù)為管理科學(xué)的圣杯。在國內(nèi)，也被許多企業(yè)當(dāng)作可續(xù)規(guī)范精細(xì)化管理中必不可少的一課。
作為企業(yè)管理的核心，績效考核是對員工的工作成績與效果作全面考察和核定的程序和方式方法的總稱?？冃Э己说挠行?，不但可以確定各個員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)及不足，還能有效改善企業(yè)的反饋機(jī)能并提高員工的工作績效。
HSE績效考核全稱為健康（H）安全（S）環(huán)境（E）績效考核，作為企業(yè)整體績效管理關(guān)鍵組成部分，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)HSE戰(zhàn)略目標(biāo)具有舉足輕重的意義。對成品油銷售行業(yè)這種健康、安全、環(huán)境風(fēng)險特別大的行業(yè)來說，HSE績效考核的地位更加突出重要。
目前來看，國內(nèi)大多成品油銷售企業(yè)都采用了“O2O”的層級式考核模式，但“P2P”的全員績效評估體系尚未建立，整個HSE管理績效存在著管理粗放現(xiàn)象，導(dǎo)致成品油銷售企業(yè)重視結(jié)果而輕視過程。
通過考察多個案例，可以發(fā)現(xiàn)：在成品油銷售行業(yè)，普遍制定了HSE目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)制定與下達(dá)了安全生產(chǎn)指標(biāo)和合同兩大制度，采取了安全風(fēng)險抵押金制度，并廣泛開展了多種安全工作推進(jìn)活動，表彰獎勵在安全工作中業(yè)績突出的單位和有功個人。
但另一方面，成品油銷售公司的HSE績效考核也存在著嚴(yán)重問題，比如說：
（一）、長遠(yuǎn)HSE目標(biāo)宣傳力度不夠，階段HSE目標(biāo)表達(dá)不夠妥當(dāng)。不同銷售公司員工對長遠(yuǎn)目標(biāo)的理解各有差異，有的說死亡事故零發(fā)生，有的說重大事故零發(fā)生。由于企業(yè)上下對長遠(yuǎn)目標(biāo)的描述不一致，容易造成企業(yè)內(nèi)外的混淆。各銷售公司應(yīng)當(dāng)廣泛宣傳長遠(yuǎn)HSE目標(biāo)，借助多種途徑解釋其含義與指導(dǎo)意義。而且階段性目標(biāo)表述為死亡率也不夠妥當(dāng)，容易引起管理層與員工對目標(biāo)的誤解或已有安全業(yè)績的滿足。
（二）、安全指標(biāo)體系不夠完善。安全指標(biāo)理應(yīng)具有一定挑戰(zhàn)性，上級部門的指標(biāo)應(yīng)該成為下級部門的目標(biāo)。但企業(yè)上級部門的安全指標(biāo)往往并未追求安全業(yè)績的持續(xù)提高，企業(yè)HSE目標(biāo)沒有成為生產(chǎn)單位年度指標(biāo)的基礎(chǔ)，下級部門對上級指標(biāo)的理解不符，也未引入富有挑戰(zhàn)性和實(shí)際意義的“過程”指標(biāo)。總體來看，缺乏既完整全面又能層層分解貫徹落實(shí)的具體實(shí)行計劃與可執(zhí)行方案。
（三）、激勵措施配套不到位。銷售企業(yè)對違紀(jì)違章的員工多采用經(jīng)濟(jì)處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對表現(xiàn)優(yōu)異的HSE貢獻(xiàn)者缺乏積極正面的激勵計劃，沒能在加薪晉級中體現(xiàn)出來?？傊?，未能強(qiáng)調(diào)與落實(shí)遵章守規(guī)作為雇傭的基本條件這一原則。
二、HSE管理績效中層次分析法在成品油銷售行業(yè)中的運(yùn)用
建立完善的成品油銷售企業(yè)HSE管理績效評估體系，應(yīng)當(dāng)依照全面系統(tǒng)、科學(xué)可靠、針對實(shí)用的原則。在充分考慮企業(yè)HSE管理的重點(diǎn)特點(diǎn)及各生產(chǎn)單位實(shí)際的基礎(chǔ)上確定好評估指標(biāo)體系，再從專家經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法、模糊綜合評價法等評估方法中確定下更便于對各個指標(biāo)進(jìn)行量化評估的評估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績效評估中的運(yùn)用。
所謂層次分析法，即把與決策相關(guān)的元素分解成各個子目標(biāo)、子準(zhǔn)則、子方案等層次，在這一基礎(chǔ)上再進(jìn)行定性與定量分析。層次分析法其實(shí)質(zhì)是一種將定性分析與定量分析相互結(jié)合的多個因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學(xué)地量化績效評估指標(biāo)體系。
其確定權(quán)重的基本原理是：把組成某一復(fù)雜問題的若干元素權(quán)重的整體性判斷轉(zhuǎn)變成對元素進(jìn)行定量化“兩兩比較”。為達(dá)成這一目的，層次分析法多采用1―9比率標(biāo)度法把各指標(biāo)元素進(jìn)行兩兩比較，進(jìn)而形成判斷矩陣，再采用線性代數(shù)計算方法得出各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，為評估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進(jìn)行判斷矩陣的一致性隨機(jī)檢驗(yàn)。針對績效評估的三級指標(biāo)體系編制出審核檢查表，并確定評分與審核結(jié)果表達(dá)。
下面以中石化某成品油銷售企業(yè)的HSE管理績效評估為例，運(yùn)用上述層次分析法列舉的三級指標(biāo)來與審核檢查評估的內(nèi)容對應(yīng)，來說明三級指標(biāo)應(yīng)當(dāng)評估的內(nèi)容及其對應(yīng)的評估分：
三級指標(biāo)分為領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)、法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、工藝危害分析，其權(quán)重系數(shù)分別計算為0.016、0.019、0.015。在領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)指標(biāo)上，建立的企業(yè)HSE方針目標(biāo)與中石化集團(tuán)HSE方針相一致，對應(yīng)2分；宣傳HSE方針目標(biāo)工作中，有證據(jù)表明向相關(guān)方進(jìn)行宣傳對應(yīng)2分，員工了解并且理解該HSE方針目標(biāo)對應(yīng)2分；目標(biāo)的定期評審對應(yīng)2分，其實(shí)現(xiàn)率也有從1到4的對應(yīng)得分。在法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)上，將是否有HSE管委會、是否及時收集相關(guān)外部標(biāo)準(zhǔn)并應(yīng)用到企業(yè)管理細(xì)化為8個子項(xiàng)，各對應(yīng)2分；每兩年評價在役裝置設(shè)施的安全性對應(yīng)2分；標(biāo)識規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)過時或明令淘汰的設(shè)備則對應(yīng)7分。在工藝危害分析上，過去五年對各裝置的正規(guī)工藝危害分析對應(yīng)4分；危害分析評估組人員的要求對應(yīng)3分；危害分析發(fā)現(xiàn)問題的記錄情況對應(yīng)6分。
結(jié)束語
HSE績效考核經(jīng)歷多年的發(fā)展，取得了廣泛的認(rèn)可，并在我國成品油銷售行業(yè)中得到普遍運(yùn)用，但依然存在諸多問題。建立起成品油銷售行業(yè)的HSE管理績效評估體系，運(yùn)用層次分析法可以對企業(yè)HSE管理進(jìn)行量化評估，通過對比與分析可查找管理中的優(yōu)缺點(diǎn)，促進(jìn)HSE管理的持續(xù)改進(jìn)，提升其管理體系的運(yùn)行水平。
參考文獻(xiàn)
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【摘 要】事業(yè)單位職工績效考核是評價職工工作實(shí)績的重要途徑，有效的績效考核能夠起到提升單位整體工作效能和質(zhì)量、激勵員工的作用，但是在實(shí)際運(yùn)行中由于存在考核指標(biāo)缺乏針對性、流于形式等問題，客觀上阻礙了績效考核管理實(shí)效的發(fā)揮。本文針對事業(yè)單位績效考核管理存在問題的剖析，提出相應(yīng)的對策。
【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績效考核；問題；對策
一、當(dāng)前事業(yè)單位績效管理中存在的問題
（1）考核指標(biāo)欠針對性。事業(yè)單位績效考核指標(biāo)設(shè)計往往是針對“人”的“德、能、勤、績、廉”模式，針對工作實(shí)效的指標(biāo)僅有“績”一項(xiàng)，針對性較差。其次，和企業(yè)管理有較為明確的考核指標(biāo)模式相比較，事業(yè)單位的績效考核指標(biāo)量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評價。（2）考核過程流欠規(guī)范。事業(yè)單位績效考核的組織實(shí)施者和職工都對考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標(biāo)，更容易出現(xiàn)的是“老好人”和“憑印象”等不實(shí)事求是的做法，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能客觀反映出單位職工的工作實(shí)績，容易造成領(lǐng)導(dǎo)在激勵職工時出現(xiàn)決策失誤。其次，事業(yè)單位績效考核私密性相對較差，傳統(tǒng)的書面填寫評價表、手工匯總統(tǒng)計的考核程序使績效考核時容易受到人情關(guān)系、群體利益等影響，產(chǎn)生不客觀評價，甚至代為評價等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到績效考核的公信度。（3）考核結(jié)果應(yīng)用不重視?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用與收入報酬等激勵形式結(jié)合不緊密，難以調(diào)動職工積極性。在根據(jù)年度考核結(jié)果確定考核優(yōu)秀等次時，往往是科室、部門名額平均分配，科室內(nèi)職工“輪流坐莊”。
二、提升事業(yè)單位績效考核管理實(shí)效的途徑
（1）轉(zhuǎn)變績效考核管理理念。積極借鑒吸收企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計分卡等績效考核方法，提高考核的針對性、可操作性，對職工進(jìn)行全方位、多層次、立體化的考評，強(qiáng)化對工作實(shí)績的考核。在管理理念上，將以往傳統(tǒng)的“人事管理”這一事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬殴芾怼睉?zhàn)略性的管理目標(biāo)，切實(shí)將人力資源作為單位發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保障。（2）制定合理、科學(xué)的考核方案。一是考核主體客觀評價工作實(shí)效。首先，由分管領(lǐng)導(dǎo)對部門負(fù)責(zé)人考核，部門負(fù)責(zé)人對部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實(shí)效。其次，從擴(kuò)大民主、減少個人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進(jìn)行評價，但評價權(quán)重不宜設(shè)置過高。二是考核模式以年度與日常相結(jié)合。建立年考核、季考評、日考勤的績效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日?？己恕Ｈ窃u價指標(biāo)體現(xiàn)可合理性。首先，設(shè)計定性評價與定量評價相結(jié)合考評體系。量化指標(biāo)的設(shè)定降低綜合比較評分出現(xiàn)的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會因私交等工作外的因素影響考核結(jié)果的可能性。其次，制定共性與個性相結(jié)合的考評指標(biāo)。共性的考核指標(biāo)以德、能、勤、廉為主，個性指標(biāo)以績?yōu)橹?。個性指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)確定結(jié)合階段工作的重點(diǎn)靈活設(shè)置，按照工作客觀難易程度，可以針對性的設(shè)定不同的難度系數(shù)附加分值，如“單位重點(diǎn)工作”、“部門重點(diǎn)工作”等。四是不同崗位類型針對性的考核。在崗位設(shè)置管理工作中，明確規(guī)定了管理、專業(yè)技術(shù)、工勤三個類別的崗位。對于管理崗位，側(cè)重對于管理思路、管理方法、管理實(shí)效的考核；在考核指標(biāo)的設(shè)計中可以設(shè)置決策、溝通協(xié)調(diào)、對于下屬的管理能力等指標(biāo)。對于專業(yè)技術(shù)崗位，側(cè)重于學(xué)術(shù)、專業(yè)研究等方面的考核；可以設(shè)置專業(yè)研究、論文撰寫、教育培訓(xùn)等指標(biāo)。對于工勤崗位，側(cè)重于崗位操作技能；可以設(shè)置工藝技術(shù)革新、帶徒帶教等考核指標(biāo)。（3）優(yōu)化績效考核操作程序。對事業(yè)單位傳統(tǒng)的書面評價和人工匯總統(tǒng)計的操作的方式進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)績效考核辦法和考核規(guī)則開發(fā)考核軟件，讓職工通過網(wǎng)絡(luò)獨(dú)立評分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時也提高統(tǒng)計、匯總效率，避免了人工統(tǒng)計可能產(chǎn)生的差錯。（4）將績效考核結(jié)果的應(yīng)用落到實(shí)處。一是及時反饋考核結(jié)果?？冃Э己瞬粌H是領(lǐng)導(dǎo)客觀、準(zhǔn)確掌握職工工作實(shí)績和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過領(lǐng)導(dǎo)或組織部門談話等形式向職工反饋考核結(jié)果，知曉組織、領(lǐng)導(dǎo)、其他職工對自己的意見和建議，從而及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，調(diào)整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標(biāo)。二是強(qiáng)化考核激勵效果。提高考核結(jié)果與收入、培訓(xùn)、提任等激勵措施之間的關(guān)聯(lián)度。日常考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于培訓(xùn)、階段獎勵等階段性的激勵，年度考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于年度考核獎勵、提任等長期的激勵。
參 考 文 獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：班組；核算；成本；控制；管理
中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1 班組核算的重要意義
班組是煉油企業(yè)職工從事生產(chǎn)活動的場所，是煉油企業(yè)最基層的管理組織和經(jīng)濟(jì)核算單位。班組成本核算是以班組為單位，對生產(chǎn)中的消耗和成果、投入與產(chǎn)出、班組的經(jīng)濟(jì)效益和個人勞動成果進(jìn)行考核計算，從而最大限度地降低生產(chǎn)成本、費(fèi)用，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益目的的經(jīng)濟(jì)活動。
2 注重培訓(xùn)和宣傳，營造良好的工作氛圍
班組是煉油企業(yè)最基本的成本單元，要搞好班組成本核算，單靠幾個專業(yè)人員是不夠的，必須依靠廣大職工的力量，這就需要企業(yè)基層單位必須做好成本管理方面的培訓(xùn)與宣傳，使職工了解成本，明確班組成本核算在本企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略中的作用，明確自己負(fù)責(zé)哪些指標(biāo)、怎樣完成指標(biāo)、指標(biāo)完成與否對企業(yè)及自身的影響是什么等等，進(jìn)一步增強(qiáng)職工的成本意識、責(zé)任意識和主觀能動性，以此提高廣大員工的成本意識，使每位員工都參與到成本管理、控制中去，真正做到全員、全過程控制成本。
3 制定有效的班組核算管理體系，建立配套的規(guī)章制度，建立兩板、一帳、一表，形成齊抓共管的格局。
3.1 上下高度重視，是班組成本核算工作順利開展的前提，因此必須建立行之有效的組織機(jī)構(gòu)。各基層單位要由車間主要領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)員、班長、班委會成員成立成本核算小組，每班組設(shè)一名兼職班組核算員，專門負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。組織機(jī)構(gòu)設(shè)立以后，要明確核算小組的工作職責(zé)，明確分工，劃清責(zé)任，并結(jié)合本單位生產(chǎn)操作及班組的實(shí)際，有針對性地制定班組核算管理措施（如《班組核算實(shí)施細(xì)則》、《節(jié)能管理細(xì)則》、《設(shè)備包機(jī)細(xì)則》等），形成車間、班組成本核算實(shí)施方案，確保此項(xiàng)工作的順利開展。兩板即基層單位業(yè)績指標(biāo)揭示板和班組核算揭示板，一帳即班組成本核算臺帳，一表是班組成本核算月匯總表。
3.2 在進(jìn)行班組核算過程中，各基層單位要務(wù)實(shí)、不走過場，踏踏實(shí)實(shí)地結(jié)合本單位實(shí)際做好成本控制工作，在核算內(nèi)容、材料發(fā)放等方面做出嚴(yán)密的規(guī)定，做到高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。尤其在班組材料發(fā)放上，更要嚴(yán)格把關(guān)：普通材料由技術(shù)員、班長兩級把關(guān)，特殊、貴重材料由單位班組核算主管領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)員、班長三級把關(guān)確認(rèn)。每日的領(lǐng)料記錄及水、電、汽、風(fēng)的能耗消耗同時上板并錄入微機(jī)做為月、旬班組核算依據(jù)。
3.3 嚴(yán)格實(shí)行設(shè)備包機(jī)制，人人包機(jī)到位，要求每位崗位員工負(fù)責(zé)自己崗位承包的設(shè)備，并由設(shè)備主任組織崗位運(yùn)行工程師進(jìn)行日常巡檢，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。包機(jī)制使得每位崗位員工加強(qiáng)崗位設(shè)備維護(hù)意識，降低了修理費(fèi)，提高了設(shè)備的利用率和使用壽命，從而降低了維修設(shè)備的修理費(fèi)用與材料費(fèi)用，同時也降低了能耗的消耗。
4 細(xì)化管理單元，量化可分解指標(biāo)，結(jié)合工藝、設(shè)備、安全等專業(yè)管理，明確工作責(zé)任，落實(shí)成本指標(biāo)的可控性和可操作性
由于在煉油企業(yè)成本項(xiàng)目中，材料消耗（機(jī)物料及低值易耗品、化工試劑）、能耗和修理費(fèi)所占權(quán)重較大，可操作性及可控性強(qiáng)，故將上述項(xiàng)目納入班組核算成本控制的重點(diǎn)。
4.1 基層單位成本管理小組按照公司下達(dá)的本單位年績效考核合同，結(jié)合本單位生產(chǎn)特點(diǎn)與實(shí)際操作情況按車間、分析單元、班組、員工四個層次細(xì)化可分解指標(biāo)，把各層次按照職責(zé)權(quán)限，確定負(fù)責(zé)人，層層簽訂績效合同，將成本指標(biāo)按職責(zé)分解到各對口負(fù)責(zé)人。
4.2 成本核算小組結(jié)合本單位生產(chǎn)管理特點(diǎn)，責(zé)成各層次負(fù)責(zé)人將本層次成本指標(biāo)按照生產(chǎn)實(shí)際分解到各班的每個操作崗位；按照成本指標(biāo)發(fā)生來源分為員工個人成本指標(biāo)及公用成本指標(biāo)，明確了責(zé)任和分工，做到成本分解指標(biāo)的橫向延伸，縱向深入，使每位員工知道自己崗位的成本控制尺度，做到人人肩上有指標(biāo)，使得個人保班組、班組保單元、單元保車間，車間保公司，真正做到全方位、全過程的成本控制。
4.3 在成本指標(biāo)量化過程中，各基層單位要完成成本指標(biāo)與工藝、設(shè)備、安全等專業(yè)管理指標(biāo)之間的置換。通過工藝、設(shè)備、安全等專業(yè)管理指標(biāo)分析出每個崗位影響成本指標(biāo)的因素，確定出準(zhǔn)確、及時完成生產(chǎn)操作任務(wù)的成本指標(biāo)確定值，保證了各崗位成本分解指標(biāo)的可操作性和生產(chǎn)操作的科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確。
5 建立科學(xué)、有效的班組核算激勵和約束機(jī)制，充分挖掘職工的潛能
5.1 班組核算考核方案的制定是否符合實(shí)際，是班組成本核算工作能否落到實(shí)處的關(guān)鍵。為建立科學(xué)有效的激勵約束機(jī)制，在制定考核方案時要充分考慮各層面的職責(zé)權(quán)限。將考核指標(biāo)分為考核達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，針對不同的標(biāo)準(zhǔn)制定不同的獎勵政策。
5.2 將每月的班組核算考核與當(dāng)月的績效考核掛勾，起平分為滿分，采用考核超標(biāo)扣分，考核達(dá)標(biāo)滿分，創(chuàng)優(yōu)加分，建議加分，創(chuàng)新加分等多種獎罰方式對班組成本核算進(jìn)行績效考核，加分越多當(dāng)月績效工資越多，反之扣分越多，當(dāng)月績效工資越少，使班組內(nèi)部成員之間、各班組之間形成競爭機(jī)制，不斷激發(fā)廣大員工的主觀能動性，最終創(chuàng)造出高效優(yōu)質(zhì)低成本的產(chǎn)品。
5.3 結(jié)合煉油企業(yè)“五型班組”評比，加大班組檢查與考核力度，開展班組競賽活動，發(fā)揮每位員工潛能。在“五型班組”競賽中，基層單位管理層要在各班組中采取巡回檢查和抽查的方式，加大對各班的成本考核力度。各班組要在成本節(jié)約上做好基礎(chǔ)工作，各崗員工加強(qiáng)崗位交接，消除“跑、冒、漏、滴”和“臟、亂、差”狀況，保證安全生產(chǎn)，從而降低了崗位材料消耗率和能耗消耗。
6 信息化管理是加強(qiáng)班組成本核算考核管理的有力保障
6.1 目前煉油企業(yè)普遍采用MES、ERP等系統(tǒng)，基層單位管理人員可以通過這兩個平臺，實(shí)時了解本單位各臺設(shè)備和人員的工作狀態(tài)、不同崗位生產(chǎn)信息，能及時協(xié)調(diào)有關(guān)方面的力量化解生產(chǎn)操作流程出現(xiàn)的“瓶頸”環(huán)節(jié)，調(diào)節(jié)本單位內(nèi)不同生產(chǎn)單元、班組間的富余資源，最大程度地減少資源的浪費(fèi)。
6.2 班組員工利用MES和ERP系統(tǒng)完善了數(shù)據(jù)源頭采集，通過計算機(jī)的網(wǎng)上流轉(zhuǎn)和快速反應(yīng)，使得班組能夠準(zhǔn)確及時地核算生產(chǎn)消耗，監(jiān)控生產(chǎn)過程，在某種程度上實(shí)現(xiàn)了對車間生產(chǎn)經(jīng)營管理的過程日清日結(jié)，達(dá)到了班組成本核算管理的準(zhǔn)確性和即時性，對提高工作效率、降低運(yùn)行成本起到至關(guān)重要的作用。
結(jié)語
綜上所述，對于煉油企業(yè)而言，控制成本的一個有效途徑之一就是建立嚴(yán)密、科學(xué)、符合實(shí)際的班組核算管理體系；同時，還要發(fā)揮每一位員工的主觀能動性，充分調(diào)動起廣大員工的積極性，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，加強(qiáng)成本控制，盡量降低成本，建設(shè)“資源節(jié)約型企業(yè)”，實(shí)現(xiàn)煉油企業(yè)持續(xù)、有效、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
一、科學(xué)合理分解各項(xiàng)指標(biāo)，力求保證措施到位。
年初，根據(jù)公司工作會、常任制黨代表會、職代會及鋼司發(fā)[2005]4號文件有關(guān)精神，我廠嚴(yán)格按照橫向到邊、縱向到底的原則，科學(xué)、合理地層層分解各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)，制定了切實(shí)可行的保證措施。印發(fā)了《關(guān)于下達(dá)2005年攻關(guān)挖潛增效指標(biāo)的通知》和《燒結(jié)廠2005年挖潛增效主要保證措施》（燒廠發(fā)[2005]8號），對各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)按照工序成本核算的原理，橫向分解到科室，縱向分解到工段、班組、崗位和個人，并制訂印發(fā)了《關(guān)于下達(dá)燒結(jié)廠財務(wù)預(yù)算的通知》（燒廠發(fā)[2005]2號）、《2005年燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號），明確了今年工作的重點(diǎn)任務(wù)和主攻方向，責(zé)任到人、考核到人，為實(shí)現(xiàn)全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
二、立足“誠信”，開拓創(chuàng)新，深化“保鐵”理念，確保生產(chǎn)經(jīng)營取得新突破。
煉鐵高爐“一大帶五小”生產(chǎn)格局形成后，生產(chǎn)一直較為穩(wěn)順，生鐵產(chǎn)量穩(wěn)步提高，給我廠提出了質(zhì)和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識，將“誠信”理念落到實(shí)處，我廠加大了教育力度，利用工作會、先代會、形勢報告會、廠務(wù)公開欄等各種形式大力宣講“誠信保鐵”，將打造“誠信燒結(jié)”作為今年我廠完成各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和根本點(diǎn),教育廣大干部職工認(rèn)清當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢,保持清醒頭腦,緊緊圍繞“保鐵”這一核心來開展工作，牢固樹立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務(wù)煉鐵的誠信意識。從嚴(yán)制訂及落實(shí)各項(xiàng)保鐵措施，及時處理反饋煉鐵及各部門對燒結(jié)廠提出的意見，分析處理我廠發(fā)生的各類影響煉鐵生產(chǎn)的事故，努力提高產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩(wěn)順，從而最大限度地釋放燒結(jié)產(chǎn)能，使“誠信”二字落在實(shí)處，確保了生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)順和健康發(fā)展。
一是在工藝控制上嚴(yán)格按章辦事，工藝紀(jì)律進(jìn)一步強(qiáng)化。
針對煉鐵產(chǎn)量大幅升高，供礦問題矛盾突出的現(xiàn)狀，我廠進(jìn)一步細(xì)化了對工藝紀(jì)律和能源管理的責(zé)任考核。及時分析通報各類工藝違規(guī)事故，責(zé)任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強(qiáng)工藝紀(jì)律整頓，強(qiáng)化工藝技術(shù)點(diǎn)檢，穩(wěn)定生產(chǎn)過程，努力改善入爐礦質(zhì)量，加強(qiáng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)組織，穩(wěn)定水碳，穩(wěn)定燒結(jié)過程，堅定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結(jié)工藝，無條件地滿足高爐對燒結(jié)礦和球團(tuán)礦的需求，為煉鐵高爐的穩(wěn)順提供了良好的外部條件，產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量不斷提高，基本實(shí)現(xiàn)了對煉鐵生產(chǎn)的零影響。
二是強(qiáng)化設(shè)備管理，合理安排計劃檢修，確保燒結(jié)產(chǎn)能進(jìn)一步釋放。
今年制約燒結(jié)廠生產(chǎn)經(jīng)營的主要因素是進(jìn)入工序限制環(huán)節(jié)（產(chǎn)量供不應(yīng)求）后如何有效提高作業(yè)率、降低設(shè)備故障停機(jī)率，盡可能滿足煉鐵質(zhì)和量的需求。對此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對影響生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)兩機(jī)（燒結(jié)機(jī)、翻車機(jī)）、兩爐（2×8m2豎爐）、兩倉（高料倉、成品倉）、兩場（中和場、塊礦場）及關(guān)鍵設(shè)備（主抽風(fēng)機(jī)、圓筒、振動篩、翻車機(jī)、三燒進(jìn)出料系統(tǒng)等）從嚴(yán)管理，制訂了周密的事故應(yīng)急預(yù)案、設(shè)備事故管理辦法、設(shè)備點(diǎn)巡檢管理制度、計劃檢修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項(xiàng)費(fèi)用”管理辦法，明確了設(shè)備維修系統(tǒng)區(qū)域及職責(zé)范圍劃分，進(jìn)一步強(qiáng)化了設(shè)備管理責(zé)任。抓住有利時機(jī)合理安排計劃外檢修，努力縮短事故搶修時間，落實(shí)點(diǎn)巡檢職責(zé)，從嚴(yán)管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵機(jī)制，充分調(diào)動了維修系統(tǒng)人員工作積極性。要求操作人員和設(shè)備維修人員盡快全面掌握設(shè)備控制與操作、維護(hù)知識，加強(qiáng)設(shè)備隱患、故障排查力度。加強(qiáng)備件與各類物資的管理，提高備件的準(zhǔn)確性與及時性，降低檢修、搶修、故障排除的時間，提高設(shè)備作業(yè)率。一季度，未發(fā)生一起大設(shè)備事故，設(shè)備作業(yè)率達(dá)95.57%，尤其是3月份40m2燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超過97%，130m2、180m2燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超95%，創(chuàng)歷史最好水平，有力地保障了生產(chǎn)的穩(wěn)順進(jìn)行。
由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結(jié)礦產(chǎn)量達(dá)111，6823噸，球團(tuán)礦17，6865噸，產(chǎn)量連破歷史最好記錄。燒結(jié)礦合格率92.02%，球團(tuán)礦合格率96.97%，堿度穩(wěn)定率89.66%，燒結(jié)礦品位穩(wěn)定率97.67%，確保了煉鐵高爐對燒結(jié)礦質(zhì)和量的需求。
三、從嚴(yán)管理，狠抓落實(shí)，攻關(guān)挖潛工作扎實(shí)有效。
2005年，漣鋼生產(chǎn)規(guī)模歷史性地跨上400萬噸鐵的臺階，通過對全年生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃的分析，我廠將攻關(guān)挖潛的目標(biāo)鎖定在提質(zhì)增量上，印發(fā)了《燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號），明確了攻關(guān)時間、目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、攻關(guān)措施和責(zé)任考核辦法，在保證燒結(jié)礦、球團(tuán)礦質(zhì)量的前提下，最大限度的挖掘燒結(jié)礦、球團(tuán)礦產(chǎn)能成為實(shí)現(xiàn)全年成本降低額目標(biāo)又一新的亮點(diǎn)。從強(qiáng)化生產(chǎn)組織與質(zhì)量管理，提高豎爐、燒結(jié)機(jī)利用系數(shù)入手，廣泛宣傳發(fā)動，狠抓內(nèi)部管理，加強(qiáng)設(shè)備管理，有針對性地提出優(yōu)化措施，加大獎勵考核力度，充分調(diào)動了全廠員工提質(zhì)增量的積極性。制訂了《2005年燒結(jié)廠污泥綜合利用實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]21號），重點(diǎn)抓好轉(zhuǎn)爐污泥的應(yīng)用工作。充分利用球團(tuán)、二燒、三燒、中和場、備料工段的污泥利用項(xiàng)目，力爭全年轉(zhuǎn)爐污泥利用率達(dá)95%。切實(shí)加強(qiáng)對瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開發(fā)大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據(jù)統(tǒng)計，一季度累計配加轉(zhuǎn)爐污泥16825噸，綜合利廢總量達(dá)51292t。及時合理調(diào)整配礦結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了中和料場料堆取樣檢測工作，預(yù)配料取得了良好效果。
3月份，我廠加大攻關(guān)挖潛力度，大力開展對標(biāo)挖潛工作。瞄準(zhǔn)公司的目標(biāo)，瞄準(zhǔn)全國先進(jìn)水平，通過強(qiáng)化管理考核，優(yōu)化工藝操作與控制，嚴(yán)格原料進(jìn)廠、出廠全過程管理，把好原料結(jié)算關(guān)，實(shí)施優(yōu)化配礦，實(shí)現(xiàn)了節(jié)能降耗攻關(guān)工作的穩(wěn)步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本553.777萬元。
四、創(chuàng)新管理，從嚴(yán)治企，形成規(guī)范的績效考核模式。
按照“效益優(yōu)先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區(qū)間浮動”的原則，制訂并印發(fā)了《燒結(jié)廠崗效工資管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]9號），以工作分析為基礎(chǔ)，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績效作為分配依據(jù)，充分體現(xiàn)崗位價值、勞動價值和市場價值。對崗位按管理類、技術(shù)類、生產(chǎn)操作（維護(hù)類）進(jìn)行劃分，進(jìn)行分序列管理，對工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理調(diào)整，員工個人的崗位工資實(shí)行動態(tài)管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴(yán)格與本單位內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。制訂并下發(fā)了《2005年燒結(jié)廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)[2005]13號），加強(qiáng)內(nèi)部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關(guān)系，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的激勵和約束作用，以量化考核為主、定性評價考核為輔的原則，對全廠各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)均分為否決指標(biāo)和掛鉤指標(biāo)兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制模式。將成本指標(biāo)、安全環(huán)保、質(zhì)量、能源、三大費(fèi)用、作業(yè)率、績效考核、誠信保鐵等各項(xiàng)工作均納入考核體系，同時加大了單項(xiàng)獎總額，加大了效益獎提獎比例，員工工作積極性得到進(jìn)一步激發(fā)。廠黨委印發(fā)了《燒結(jié)廠2005年班組經(jīng)濟(jì)核算責(zé)任考核辦法》（燒黨發(fā)[2005]4號），著力于“誠信保鐵”大局，注重內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)化，大力實(shí)施全員節(jié)能降耗，為全面改善經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)整體效益最大化提供了有力保障。強(qiáng)化全員績效管理，印發(fā)了《燒結(jié)廠2005年績效管理實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)[2005]4號）、《燒結(jié)廠關(guān)鍵崗位實(shí)施尾數(shù)淘汰競爭上崗管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]5號）、《燒結(jié)廠基層管理人員考核評價及激勵約束辦法》（燒廠發(fā)[2005]11號）等一系列文件，進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)了全員績效考核管理，真正發(fā)揮全員績效考核的激勵與約束作用，形成了全員動態(tài)競爭的良性循環(huán)。在績效管理上，積極探索適應(yīng)我廠實(shí)際和發(fā)展要求的新路子，嚴(yán)格執(zhí)行公司績效管理有關(guān)要求，對全廠員工進(jìn)行按崗位分序列分線排名，并及時張榜公布，在月度排名的基礎(chǔ)上，季度、半年度、年度進(jìn)行綜合排名并實(shí)行相應(yīng)考核。要求各工段、科室根據(jù)員工的崗位性質(zhì)、崗位特點(diǎn)制定考核指標(biāo)和核定額度，根據(jù)員工完成的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率、工作態(tài)度、工作難度、工作環(huán)境、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力、所起的作用等關(guān)鍵指標(biāo)正確評價員工，定量考核與定性考核相結(jié)合，量化指標(biāo)，用數(shù)據(jù)、業(yè)績、事實(shí)和結(jié)果說話，工作內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)定到個人，考核結(jié)果公開，并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。經(jīng)過一個季度的實(shí)施與完善，目前我廠全員績效管理已逐步走上正軌。
五、全員參與，精心組織，技改工程建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)
2005年燒結(jié)廠技改工作的主要任務(wù)是完成原料場二期工程改造和實(shí)現(xiàn)280m2燒結(jié)機(jī)工程節(jié)點(diǎn)。一方面要確保公司提質(zhì)增量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)鋼425萬噸、產(chǎn)鐵400萬噸、熱軋薄板250萬噸目標(biāo)，燒結(jié)廠要確保產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)最大化，生產(chǎn)組織面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；另一方面技改建設(shè)要克服時間緊、任務(wù)重、新老系統(tǒng)交錯等困難，確保原料場二期工程和280m2燒結(jié)機(jī)工程按期投產(chǎn)，技改與生產(chǎn)再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結(jié)項(xiàng)目部工作，抽調(diào)一批精干的工程專業(yè)技術(shù)人員充實(shí)項(xiàng)目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止3月份止，原料場二期工程已順利實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，280m2燒結(jié)機(jī)工程場地平基完成總量的60%，擋土墻、主廠房樁基均實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，成品倉月底已投入生產(chǎn)，部分設(shè)備采購、監(jiān)制計劃已完成，預(yù)計4月上旬可完成場地平基和主廠房樁基工程。
六、存在的問題和解決辦法
1、由于市場原因，進(jìn)廠大宗原材料質(zhì)和量均得不到很好的保證，燒結(jié)用含鐵原料不僅品種多、成份很不穩(wěn)定，有些品種不能滿足燒結(jié)的要求，導(dǎo)致燒結(jié)礦化學(xué)成份波動大，物理質(zhì)量也很難滿足高爐的需要。燒結(jié)用熔劑不僅量保不住，造成頻繁變料，而且?guī)准夜┴泦挝毁|(zhì)量水平不一致，給穩(wěn)定燒結(jié)礦質(zhì)量帶來很大困難。在外部影響較大情況下，我們采取了一系列措施，來保證產(chǎn)品的質(zhì)量和高爐的需要。如：降低產(chǎn)量，加大成本投入，加強(qiáng)進(jìn)廠原材料質(zhì)量把關(guān)，提前制訂應(yīng)對措施，加強(qiáng)內(nèi)部工藝控制，穩(wěn)定燒結(jié)過程，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，杜絕事故的發(fā)生等等。球團(tuán)用含鐵原料同樣存在成份不穩(wěn)定、雜物多、粒度達(dá)不到要求，給豎爐的生產(chǎn)帶來了很大的困難，制約了產(chǎn)能的發(fā)揮，造成球團(tuán)一季度欠產(chǎn)嚴(yán)重，特別是爐內(nèi)結(jié)塊處理非常困難，處理的時間很長，我們針對一季度球團(tuán)的生產(chǎn)召開了幾次分析會，制訂了措施，希望公司能采取有力措施，確保燒結(jié)用原材料質(zhì)量的基本穩(wěn)定，為燒結(jié)提質(zhì)增產(chǎn)創(chuàng)造條件。
一、KPI簡介
KPI，即企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，指的是對企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)置、抽樣、比較、分析，進(jìn)而可以制定出對組織各個流程的業(yè)績效果進(jìn)行評定的一種指標(biāo)。通過KPI體系的設(shè)計，可以將組織的整體目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的分解，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更具有可操作性。因此，能夠構(gòu)建起符合公司實(shí)際的KPI體系對于公司有效進(jìn)行員工績效考核具有極其重要的意義。
建立有效可行的KPI體系要遵循以下兩個原則：首先，績效考核要關(guān)注具體的工作指標(biāo)，不能一概而論；其次，績效指標(biāo)必須是能夠進(jìn)行量化的，而且可以獲得對所制定的指標(biāo)進(jìn)行考核的相應(yīng)的數(shù)據(jù)和信息，它必須是在切合員工自身的能力和水平上，絕對不能設(shè)立太難或太容易的目標(biāo)，可對其進(jìn)行驗(yàn)證和考核，在此還要注意對于績效指標(biāo)的達(dá)成需要有一個明確的時間限制。
二、KPI的A公司員工績效考核體系設(shè)計與應(yīng)用
（一）建立企業(yè)級KPI。首先，要用SWOT方法對A公司所處的環(huán)境和具有的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析，結(jié)合公司的使命以及所生產(chǎn)產(chǎn)品的特點(diǎn)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略及重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)。接著要通過頭腦風(fēng)暴法或魚骨分析法，從公司的所有業(yè)務(wù)范圍中確定出對于企業(yè)的成長和進(jìn)步起關(guān)鍵作用的領(lǐng)域，能為公司提供大量的現(xiàn)金流和利潤的業(yè)務(wù)。最后就要根據(jù)分析得出的有助于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素來對企業(yè)級KPI進(jìn)行確定，這其中主要包括以下幾個要素：人力資源方面的員工開發(fā)、員工成長方面的利潤與資產(chǎn)管理、技術(shù)支持方面的新產(chǎn)品開發(fā)、核心技術(shù)地位及國產(chǎn)化、優(yōu)秀制造方面的質(zhì)量控制、成本和交貨、客戶服務(wù)方面的響應(yīng)速度、服務(wù)質(zhì)量和主動服務(wù)、市場領(lǐng)先方面的市場份額和銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性。
（二）建立部門級KPI。企業(yè)級KPI對于公司的員工而言，屬于一個戰(zhàn)略層面的指標(biāo)，想要利用好這一指標(biāo)公司必須對企業(yè)級KPI進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，建立起符合企業(yè)級KPI的部門級
KPI。先要對企業(yè)層面的關(guān)鍵性的指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的拆分，將一些由單個部門無法完全承接的企業(yè)級KPI進(jìn)行拆分，如對企業(yè)級
KPI維度――優(yōu)秀制造的要素質(zhì)量控制下的KPI來料批通過率，可以將其分解為從屬于技術(shù)品保部的銷售合同、技術(shù)評審準(zhǔn)確性、原材料采購方案和供方評價，從屬于采購部的采購合同差錯率。第二步是要結(jié)合部門的責(zé)任，將對部門的發(fā)展目標(biāo)起關(guān)鍵作用的因素確定為部門評價指標(biāo)。最后要對每個部門所確定的要素設(shè)定合理的目標(biāo)達(dá)成值。
（三）建立個人級KPI。在確定了公司層面和部門層面的KPI之后，各部門的負(fù)責(zé)人員和相關(guān)的KPI負(fù)責(zé)人要將KPI再進(jìn)行分解。比如對于產(chǎn)品和生產(chǎn)用物資檢驗(yàn)準(zhǔn)確率可以分解為由生產(chǎn)工藝主管負(fù)責(zé)的外協(xié)件首件確認(rèn)準(zhǔn)確率、由品質(zhì)管理主管負(fù)責(zé)的材料實(shí)驗(yàn)和檢驗(yàn)主管負(fù)責(zé)的工序產(chǎn)品抽檢合格率等，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。公司要根據(jù)已經(jīng)確定好的績效指標(biāo)以及每一位員工自身的能力和水平，來為員工制定針對個人的績效評定指標(biāo)，在對每一位員工的KPI進(jìn)行合理的劃分和確定之后，要對每一個指標(biāo)設(shè)定一個合理的目標(biāo)值來對員工績效進(jìn)行考核。比如，對于售后服務(wù)部門主管而言，要求做到對顧客咨詢的產(chǎn)品使用相關(guān)的問題回復(fù)率達(dá)到100%，對顧客反饋的質(zhì)量問題及時處理率達(dá)到99%，對產(chǎn)品定期的質(zhì)量檢驗(yàn)率達(dá)到99%等。
（四）確定員工績效考核指標(biāo)。由上述可知，員工的績效考核指標(biāo)包含了公司層面、部門層面和職位層面的KPI，但是在某個考核周期內(nèi)是沒有辦法也沒有必要對所有的指標(biāo)都進(jìn)行測評的。所以，這就使得公司應(yīng)該對考核指標(biāo)實(shí)行合理的篩選。首先要根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的重要性來選擇，對于公司發(fā)展的不同階段會有不同的關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)，因此所選出的指標(biāo)必須是與工作的重點(diǎn)緊密聯(lián)系的。其次，要重視所選出的各個指標(biāo)之間要有一定的支撐作用。因?yàn)樵诮⑾乱粚用娴腒PI時是通過對上一層面KPI進(jìn)行分解而得到的，所以，在選出下一層面的KPI時，要確定其對上一層面具有一定的支持作用，優(yōu)先選擇關(guān)聯(lián)性較大的因素，還要使其占有較大的比重，這樣更有利于公司整體的發(fā)展。
結(jié)束語：綜上所述，要為A公司設(shè)計基于KPI的員工績效考核體系并將其合理應(yīng)用，必須要深入了解公司的業(yè)務(wù)關(guān)注點(diǎn)，據(jù)此確定出公司層級、部門層級和員工個人層級的KPI，然后選擇出員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的目標(biāo)值。這樣就能夠有效地促進(jìn)員工改善工作績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司強(qiáng)有力的發(fā)展。
我們天天提的人才競爭，實(shí)際上就是核心關(guān)鍵人才的競爭，企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上就是核心員工在市場上的競爭力，所以選拔、培養(yǎng)、激勵和保留核心員工是一切人力資源管理工作中的重中之重?？冃Ч芾眢w系作為留住和激勵員工的重要手段之一，在核心員工的管理上需要建立起有針對性的管理體系。
A企業(yè)骨干流失分析
A企業(yè)是一家處于快速發(fā)展期的零配件制造企業(yè)，隨著企業(yè)的快速成長，發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，那些與企業(yè)一起成長起來、經(jīng)歷過痛苦創(chuàng)業(yè)期的骨干員工卻一個個先后離開了。骨干員工的離職不僅帶走了企業(yè)的一些核心技術(shù)和工藝機(jī)密，同時，那些流失到競爭對手企業(yè)去的員工直接增強(qiáng)了競爭對手的競爭實(shí)力，相應(yīng)地削弱了企業(yè)自身的競爭能力。
A企業(yè)對后備人才培養(yǎng)雖有所準(zhǔn)備，但一直跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，骨干員工的流失對所有員工的士氣打擊很大，曾一度使企業(yè)陷入癱瘓。
究其原因，我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)骨干員工的流失主要是以下三個原因?qū)е碌摹?/p>
一是企業(yè)績效管理過程中缺乏溝通，出現(xiàn)了常見的“鞭打快?！爆F(xiàn)象，同時對任務(wù)目標(biāo)的完成情況缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
從老板的角度來看，把工作交給這些骨干員工是非常放心的，直接下任務(wù)就可以了。從員工的角度來看，老板對自己青睞有加，提供了很好的施展才能的機(jī)會，但任務(wù)考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，完成之后可以得到什么獎勵，出現(xiàn)差錯之后會有什么樣的懲罰，都沒有明確的界定。面對不斷加大的壓力，個人對績效考核的結(jié)果缺乏準(zhǔn)確的預(yù)測。同時與普通員工相比，自己的所得并不比他們好多少。這種嚴(yán)重的不平衡感進(jìn)一步加大了其心理壓力，離職也在情理之中。
二是缺乏與績效考核密切相關(guān)的薪酬激勵配套措施，即過多的注重員工的付出而缺乏與其付出相符的回報。
俗話說“重賞之下必有勇夫”，如果說一定要“鞭打快?！薄⑿枰路?，就一定要有重賞。如果沒有重賞，那就必須有一套相對公平合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和與之相對應(yīng)的薪酬激勵制度。如果上面兩者都沒有的話，要想留住骨干員工幾乎是不可能的，他們的離開也就不可避免。
三是中國傳統(tǒng)文化的影響，中國長期以來形成的“可以共患難，不能同富貴”的文化特色，使得核心員工對眼前的利益關(guān)注較多。但是企業(yè)要做大做強(qiáng)，就需要持續(xù)的資本積累，積累和分配是一對矛盾，如何理順這一矛盾是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
在這方面蒙牛集團(tuán)創(chuàng)始人牛根生提出了一句管理名言“財散人聚、財聚人散”，就是在企業(yè)發(fā)展期，創(chuàng)業(yè)者要把企業(yè)獲得的大部分利益分給員工，才能使員工聚集在一起共謀大事。如果企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一開始就總想著為自己賺錢，那就很難留下人才促使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，這樣的企業(yè)做不大也是理所當(dāng)然的。
核心員工績效管理的關(guān)注點(diǎn)
績效管理是一個過程管理，不能指望單純的績效管理來實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵，必須與薪酬制度相結(jié)合。只有對績效管理理念有深入的認(rèn)識之后，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。
1.明確績效管理的核心理念
績效管理的核心理念是通過工作計劃的過程管理，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供堅實(shí)可靠的保障。對于企業(yè)核心員工來說，更多的關(guān)注于績效實(shí)施全過程的管理而非考核，企業(yè)管理者的主要工作就是與核心員工明確各項(xiàng)工作的目標(biāo)，以及在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中提供所需要的支持與幫助，以協(xié)助其完成既定的目標(biāo)。管理者與核心員工是一種利益共同體，而不是簡單的考核與被考核的關(guān)系。
2.防止“鞭打快牛”現(xiàn)象，培養(yǎng)核心員工的后備隊伍
就像本文開始的案例中那樣，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡把所有重要工作都安排給核心員工，而不考慮其本身工作的承受能力，事實(shí)上，“鞭打快牛”的現(xiàn)象非常普遍，如果不采取有針對性的措施，造成員工的不滿和離職也是必然的。
當(dāng)然，企業(yè)在采取各種激勵和保留核心員工的措施之后，也仍然避免不了由于各種原因所導(dǎo)致的核心員工流失。針對這種狀況，未雨綢繆，加強(qiáng)企業(yè)核心員工后備隊伍建設(shè)才是減少核心員工離職風(fēng)險，保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的有效措施。
3.注重績效考核的激勵與約束作用
不管是激勵作用還是約束作用，都需要在明確績效考核結(jié)果之后。這里隱含著一個重要的前提，那就是績效目標(biāo)以及績效目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)是明確合理的，是考核人與被考核人雙方經(jīng)過溝通共同確認(rèn)的。如果沒有明確的績效目標(biāo)以及績效目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，那么對績效結(jié)果的認(rèn)識可能會有非常大的差異，考核人與被考核人都會站在自己的角度對績效考核結(jié)果提出質(zhì)疑。面對這種雙方都無法說服對方的結(jié)果，其激勵作用或是約束作用將無從體現(xiàn)。目標(biāo)的設(shè)定與溝通是做好核心員工績效考核的關(guān)鍵步驟之一。
4.建立明確的績效考核結(jié)果應(yīng)用方案
績效考核的結(jié)果可以應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理的各個方面，但不管是應(yīng)用于哪些方面，都需要在考核之前進(jìn)行明確說明，使員工能夠明確自己通過努力之后可以得到什么樣的獎勵，只有明確的目標(biāo)才會產(chǎn)生努力工作的動力。核心員工工作中追求自我實(shí)現(xiàn)，對自己的工作成就感要求較高，但這種工作成就感需要通過相應(yīng)的措施或方法來得到大家認(rèn)可，這些措施或方法其實(shí)可以通過績效考核結(jié)果的應(yīng)用來體現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：國有中小企業(yè) 項(xiàng)目財務(wù)管控模式 構(gòu)建方案
（一）研究背景
2015年國務(wù)院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為國企改革的頂層設(shè)計，是指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件?！吨笇?dǎo)意見》在強(qiáng)調(diào)資本重要性的同時，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機(jī)制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。
J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機(jī)、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項(xiàng)上升、流動資金緊張、成本費(fèi)用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，增強(qiáng)核心競爭力，公司大力推進(jìn)全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進(jìn)采用項(xiàng)目管理的模式，在項(xiàng)目推行期間，通過項(xiàng)目總方案明確整體思路、評價原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時制定了項(xiàng)目實(shí)施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項(xiàng)目按要求運(yùn)行；項(xiàng)目執(zhí)行過程中，通過對立項(xiàng)與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過程上確保項(xiàng)目執(zhí)行到位。
但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個方面：①部分降本項(xiàng)點(diǎn)（如采購、設(shè)計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目，財務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理脫節(jié)；③項(xiàng)目經(jīng)理未能享有對項(xiàng)目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時反饋問題，業(yè)務(wù)對項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對市場項(xiàng)目的財務(wù)管控模式，按項(xiàng)目對項(xiàng)目成本利潤進(jìn)行管控。項(xiàng)目控制的各責(zé)任主體以項(xiàng)目團(tuán)隊的形式存在，具有自主的績效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實(shí)了財務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對項(xiàng)目全過程實(shí)行財務(wù)管控勢在必行。
（二）研究目的
公司在面對市場項(xiàng)目時，往往因?yàn)轫?xiàng)目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題，在項(xiàng)目立項(xiàng)時，關(guān)注與項(xiàng)目相關(guān)的市場、技術(shù)評審，而容易忽略財務(wù)可行性評審，造成無項(xiàng)目預(yù)算可執(zhí)行；在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，關(guān)注項(xiàng)目技術(shù)、市場、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項(xiàng)目財務(wù)成本控制，造成項(xiàng)目支出失控；在項(xiàng)目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評價，而缺乏相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)評價，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。
因此，筆者建議以項(xiàng)目財務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項(xiàng)目財務(wù)管控模式和方法，對市場項(xiàng)目進(jìn)行全過程跟蹤，準(zhǔn)確提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理活力，在企業(yè)項(xiàng)目財務(wù)管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項(xiàng)目成本管控相關(guān)理論
項(xiàng)目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險性成本和不確定性成本。項(xiàng)目成本控制是指企業(yè)為了保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而實(shí)施的對項(xiàng)目執(zhí)行全過程的成本控制。從項(xiàng)目籌備到項(xiàng)目收尾結(jié)束，包括項(xiàng)目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項(xiàng)目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實(shí)際變動成本控制，對項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項(xiàng)目財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益符合財務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
從對公司項(xiàng)目全過程財務(wù)管控情況看，財務(wù)管控是以項(xiàng)目團(tuán)隊為核心，將重點(diǎn)放在了項(xiàng)目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項(xiàng)目評價與考核（參見圖1）。這五項(xiàng)內(nèi)容是保證項(xiàng)目按照管理要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過程。資源計劃決定了整個項(xiàng)目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時也對項(xiàng)目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項(xiàng)目報價過程中，在資源計劃的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目整個執(zhí)行過程所需各項(xiàng)資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評估項(xiàng)目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作每一項(xiàng)成本單元中，這更有利于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項(xiàng)目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項(xiàng)目評估與考核則是對項(xiàng)目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評價考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項(xiàng)目的實(shí)施與執(zhí)行，使企業(yè)項(xiàng)目管理逐步走向成熟。
三、公司項(xiàng)目財務(wù)管控模式構(gòu)建
（一）財務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)
J公司全力推行項(xiàng)目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項(xiàng)目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運(yùn)行。
1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變
原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項(xiàng)目組織架構(gòu)，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結(jié)果和考核激勵結(jié)果配給參與項(xiàng)目的員工個人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動員工積極性實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）
優(yōu)化后項(xiàng)目成本管控架構(gòu)，在市場項(xiàng)目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，通過各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項(xiàng)目各項(xiàng)計劃活動，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計劃，通過制度約定的分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)多勞多得。（見圖3）
2.項(xiàng)目績效激勵方式轉(zhuǎn)變
原績效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵，分配年終績效獎勵。
優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場項(xiàng)目40%的績效額度，員工通過參與各市場項(xiàng)目對該部分激勵額度進(jìn)行分配，獲取項(xiàng)目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。
3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變
原市場項(xiàng)目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務(wù)，項(xiàng)目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實(shí)現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項(xiàng)目，市場項(xiàng)目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對公司職員的優(yōu)勝劣汰。
（二）項(xiàng)目成本管控方案
通過以上組織架構(gòu)、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對項(xiàng)目建立到項(xiàng)目完成之后的評價和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對公司項(xiàng)目財務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。
1.資源計劃階段
首先需成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項(xiàng)目組成員，同時也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項(xiàng)目相匹配日的獎金績效基數(shù)。
其次進(jìn)行資源配置，爭取內(nèi)部優(yōu)勢資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過對項(xiàng)目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項(xiàng)目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的必要配置。
2.成本估算、成本策劃階段
根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本估算用于市場項(xiàng)目初步報價，待項(xiàng)目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計經(jīng)過設(shè)計優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對項(xiàng)目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。
3.成本控制階段
公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項(xiàng)目財務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、報價成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實(shí)際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對標(biāo)，同時通過報價管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目報價材料相關(guān)費(fèi)用、項(xiàng)目凈利潤與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對標(biāo)。這些財務(wù)系統(tǒng)信息的實(shí)現(xiàn)為項(xiàng)目財務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財務(wù)信息化基礎(chǔ)。
（a）材料成本管理體系
材料成本管理系統(tǒng)主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實(shí)際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實(shí)現(xiàn)對設(shè)計成本的控制；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實(shí)現(xiàn)采購降本；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與實(shí)際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）
（b）項(xiàng)目可控利潤管控體系
項(xiàng)目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報價、項(xiàng)目執(zhí)行對標(biāo)，通過比較合同報價與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報價利潤；通過比較項(xiàng)目執(zhí)行對標(biāo)和合同報價可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）
項(xiàng)目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項(xiàng)目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點(diǎn)，進(jìn)行全流程的成本管控。
4.項(xiàng)目評價與考核階段
益；②財務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨(dú)立的市場經(jīng)營項(xiàng)目，財務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密；③項(xiàng)目經(jīng)理部分享有對項(xiàng)目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，能有效地支配資源，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行，各支持部門對項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強(qiáng)。
以上方案雖然解決了目前財務(wù)管控模式的幾個關(guān)鍵問題，但同時也存在一定的實(shí)現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動難度大，公司相應(yīng)的營銷政策和績效激勵政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財務(wù)和其他評價指標(biāo)的設(shè)置、評價體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項(xiàng)目評價效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費(fèi)用在市場項(xiàng)目完成結(jié)題評價和獎勵分配后才體現(xiàn)，這些都對項(xiàng)目評價執(zhí)行效果有影響。
五、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)項(xiàng)目財務(wù)管理工作是企業(yè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個項(xiàng)目管理的各個階段，要做好項(xiàng)目財務(wù)管理，必須做好項(xiàng)目策劃、跟蹤以及項(xiàng)目財務(wù)評價工作。項(xiàng)目成本管控是結(jié)合項(xiàng)目管理周期各階段特點(diǎn)所運(yùn)用的財務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項(xiàng)目給公司帶來的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。
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（作者單位：株洲南車機(jī)電科技有限公司）
項(xiàng)目執(zhí)行整體利潤偏差由項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過對調(diào)增新的市場份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌鲰?xiàng)目的盈利能力來補(bǔ)充原項(xiàng)目的利潤缺失。
項(xiàng)目完成后，按目標(biāo)成本和利潤進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行對比、成本總結(jié)并進(jìn)行績效評估與分析、提交評審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行遺留事項(xiàng)交接與歸檔。
四、項(xiàng)目財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
J公司項(xiàng)目財務(wù)管理方案的重置解決了公司原財務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項(xiàng)目成本對標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)估算和成本策劃，對標(biāo)最終項(xiàng)目的可控效
圖4 項(xiàng)目系統(tǒng)成本管控流程圖
注：
策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設(shè)計優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計降本力度。
一、人事勞資工作
2016年度工作亮點(diǎn)：
1、綜合計量工、輸油工技能鑒定點(diǎn)設(shè)立與建設(shè)工作。在竇經(jīng)理、師經(jīng)理的帶領(lǐng)下，經(jīng)整體謀劃、多方努力，在油田公司領(lǐng)導(dǎo)、人事處、人才開發(fā)中心的支持下，同意在我公司設(shè)置兩個工種技能鑒定點(diǎn)，經(jīng)過一年的艱苦努力，初步具備了兩個工種理論與實(shí)際操作鑒定能力，第一批次技能鑒定工作待人才開發(fā)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。
2、研究出臺公司青年人才培養(yǎng)方案。結(jié)合青年年齡特點(diǎn)，立足崗位實(shí)際需要，以職業(yè)生涯設(shè)計為基礎(chǔ)，以崗位交流、導(dǎo)師帶徒、學(xué)習(xí)培訓(xùn)為抓手，公司制定青年人才培養(yǎng)方案，組織專題部署會。下步關(guān)鍵是抓好各項(xiàng)培養(yǎng)措施的有效落實(shí)。
2017年度工作重點(diǎn)：
1、加強(qiáng)人事勞資政策的學(xué)習(xí)研究，進(jìn)一步提升政策理論水平。人事勞資工作涉及全員的切身利益，政策性強(qiáng)、關(guān)注度高、工作難度大，隨著人力資源信息系統(tǒng)的全面投入運(yùn)行和上級合規(guī)性日常檢查的常態(tài)化，對人事勞資工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)、更嚴(yán)的要求，因此也要求從事人事勞資工作的同志加強(qiáng)制度規(guī)定的學(xué)習(xí)、提升政策理論水平、強(qiáng)化工作的落實(shí)，從而提升精細(xì)管理水平。
2、落實(shí)全員崗位職責(zé)，加強(qiáng)全員績效考核，提升整體工作水平。全員績效考核工作是近年來油田公司年度重點(diǎn)工作之一，如何在原有工作基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確各崗位員工的職責(zé)，加強(qiáng)日?？己伺c績效結(jié)果的運(yùn)用，通過全員績效考核工作的有效開展，增強(qiáng)全體員工履職能力，減少日常生產(chǎn)管理工作中的“低老壞”現(xiàn)象，促進(jìn)公司精細(xì)管理工作上水平。
3、加強(qiáng)項(xiàng)目用工技能培訓(xùn)與教育，加強(qiáng)項(xiàng)目用工薪酬政策研究，細(xì)化日常考核與管理，發(fā)揮
4、學(xué)習(xí)借鑒兄弟單位經(jīng)驗(yàn)，加快管理軟件建設(shè)，提升鑒定點(diǎn)整體工作水平，盡早具備舉辦油田公司綜合計量工、輸油工技能競賽的條件。一是為公司全體操作崗位員工學(xué)習(xí)技能、取得多工種技能等級創(chuàng)造條件；二是為其中的佼佼者通過技能競賽取得優(yōu)異成績，實(shí)現(xiàn)身份轉(zhuǎn)換創(chuàng)造有利條件。
二、企業(yè)管理工作
2016年度工作亮點(diǎn)：
1、合規(guī)管理。開展了上級對下級的招投標(biāo)法律法規(guī)知識合規(guī)培訓(xùn)（兩個層面：一是公司主要領(lǐng)導(dǎo)對副職的培訓(xùn)；二是副職對分管業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)），進(jìn)一步增強(qiáng)了公司管理者合規(guī)管理的意識與能力。
2、法律合同管理。修訂完善了法律合同程序規(guī)范，進(jìn)一步厘清了工作流程與重要節(jié)點(diǎn)，明確了各業(yè)務(wù)部門的工作職責(zé)；同時，通過參加工程項(xiàng)目例會，加強(qiáng)過程業(yè)務(wù)管控，提升了工作效率。
2017年度工作重點(diǎn)：
1、內(nèi)控管理是管事的，合規(guī)管理是管人的。合規(guī)管理工作對象是全體員工，重點(diǎn)是各級管理和專業(yè)技術(shù)人員，明年要加強(qiáng)對全體管理者合規(guī)管理手冊與合同管理承諾的專項(xiàng)培訓(xùn)，進(jìn)一步提升合規(guī)管理的意識，筑牢清正廉潔和黨風(fēng)廉政建設(shè)的防火墻。
2、業(yè)績考核工作。一是進(jìn)一步加強(qiáng)考核政策的宣貫力度，細(xì)化日常QHSE.IC綜合管理日常檢查，強(qiáng)化考核制度的執(zhí)行，促進(jìn)精細(xì)管理工作落細(xì)落實(shí)。二是建議將月度HSE監(jiān)督檢查、QHSE.IC綜合管理檢查結(jié)果統(tǒng)一納入月度考核，同時累計納入年度控制類指標(biāo)考核，以此促進(jìn)基礎(chǔ)管理工作上水平。
三、信息檔案管理工作
2016年度工作亮點(diǎn)：
1、加強(qiáng)帳號管理，精細(xì)梳理OA、ERP、財務(wù)系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)等系統(tǒng)，消除賬號離崗不離線、賬號超限和錯誤信息等隱患，全年節(jié)約成本支出9.2萬余元。
2、本年度公司E6系統(tǒng)歸檔工作順利完成,實(shí)現(xiàn)了檔案歸檔率100%、準(zhǔn)確率100%、完整率100%，公司檔案信息化建設(shè)工作穩(wěn)步推進(jìn)。為檔案查詢快捷創(chuàng)造條件，也為檔案管理服務(wù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造了條件。
2017年度工作重點(diǎn)：
有的企業(yè)反映，他們的審計部和財務(wù)部在一起辦公，審計部的工資會計每月只忙幾天，財務(wù)部的報表會計卻每月天天忙，但工資收入水平卻相差無幾。要區(qū)分這兩個會計崗位的工作業(yè)績，首先要從崗位價值度上加以區(qū)分，然后再根據(jù)他們各自不同的崗位價值度區(qū)分出績效工資預(yù)算值，最后根據(jù)實(shí)際工作表現(xiàn)計算出他們各自應(yīng)得的績效工資。
十一、如何對同一部門的員工進(jìn)行成本等指標(biāo)的考核？
這需要把握團(tuán)隊考核的意義，有些指標(biāo)是對整個部門進(jìn)行考核的，分不到個人頭上，如果部門的成本控制指標(biāo)沒有完成，可以扣減部門的考核分?jǐn)?shù)，自然會影響到部門內(nèi)每個人的考核結(jié)果和績效工資。具體針對這個問題，就看同一部門的員工是否可以分別承擔(dān)節(jié)約成本的任務(wù)，如果可以，就按個人的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，如果不能分清職責(zé)和責(zé)任，而強(qiáng)硬地將節(jié)約成本指標(biāo)分解到個人頭上并進(jìn)行考核，其結(jié)果就只有弄虛作假，搭便車。
十二、對維修人員的工作數(shù)量如何制定量化考核指標(biāo)？
維修人員的工作有時是很難量化的，通常是大家一起干，因而難以分出個人的工作量。解決這個問題的辦法，一是可以按照崗位職責(zé)進(jìn)行考核，比如，幾個人共同修理5臺機(jī)器，結(jié)果在規(guī)定時間內(nèi)只修理好了4臺機(jī)器，考核時可以根據(jù)每個人各自的崗位職責(zé)確定；二是可以按照工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，比如，修理一個螺帽的標(biāo)準(zhǔn)工作時間是5分鐘，其中一個人用了8分鐘，則他的考核分?jǐn)?shù)肯定不會在最高分?jǐn)?shù)等級；三是可以直接按照集體考核結(jié)果作為每個人的考核結(jié)果，或按照幾個人共同修理好4臺機(jī)器的結(jié)果進(jìn)行整體考核，各算分?jǐn)?shù)。
十三、新老司機(jī)工資能夠完全按照崗位價值度確定為一樣的標(biāo)準(zhǔn)嗎？
開小車的司機(jī)崗位一般被看作是熟練工種，所以有的企業(yè)就把新老司機(jī)的工資確定為同一崗位級別標(biāo)準(zhǔn)。但是，新老司機(jī)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和工齡是有區(qū)別的，而且在實(shí)際中很難把他們的工資確定為同一崗位級別標(biāo)準(zhǔn)，如果確定為一樣的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，老司機(jī)心里就會不平衡。解決方案是：新老司機(jī)的崗位級別可以有些差別，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)要有區(qū)別，但績效工資的確定辦法應(yīng)該是一樣的。司機(jī)的績效工資一般是按公里數(shù)計算的，這可以體現(xiàn)按勞分配原則。有的企業(yè)的司機(jī)的工資單元包括：崗位工資、津補(bǔ)貼、績效工資、獎金（按公里數(shù)確定發(fā)放），其中，獎金和績效工資是重復(fù)發(fā)放的，應(yīng)當(dāng)取消其中一個單元。
順便說明的是，有的企業(yè)的生產(chǎn)涉及多個行業(yè)，司機(jī)崗位也就相應(yīng)很多，比如，小車司機(jī)、汽車司機(jī)、大客司機(jī)、貨車司機(jī)、大貨司機(jī)、特種車輛司機(jī)、工藝車司機(jī)、吊車司機(jī)、裝載機(jī)司機(jī)、推土機(jī)司機(jī)、挖溝機(jī)司機(jī)、鏟運(yùn)機(jī)司機(jī)、攪拌車司機(jī)、塔吊司機(jī)、拖車司機(jī)、鑿巖臺車司機(jī)、卡車司機(jī)、下井車司機(jī)、客貨司機(jī)、運(yùn)料車司機(jī)、吉普車司機(jī)、叉車司機(jī)、電機(jī)車司機(jī)、運(yùn)礦車司機(jī)、電鏟司機(jī)、穿孔機(jī)司機(jī)、水車司機(jī)、挖掘機(jī)司機(jī)、小鏟司機(jī)、大板車司機(jī)、排土犁司機(jī)、軌道車司機(jī)。這些司機(jī)崗位的勞動負(fù)荷強(qiáng)度、危險程度、勞動環(huán)境都有很大區(qū)別，因此他們之間的價值度和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有較大差別。
十四、對有些員工實(shí)施績效考核，工作業(yè)績或工作行為指標(biāo)有的為年度考核周期，有的為月度考核周期，對年度指標(biāo)如何進(jìn)行考核？
對年度考核指標(biāo)可以有三個處理方法：一是將年度考核指標(biāo)的目標(biāo)值分解到12個月，即放到每個月中去考核；二是將年度考核指標(biāo)的目標(biāo)值分解到12個月，然后視同完成，到年底再統(tǒng)一進(jìn)行考核；三是年底考核。
十五、部門把握考核尺度不一樣，給員工打分有的緊，有的松，如何解決？
某企業(yè)的績效考核指標(biāo)做得很好，制度也制訂得不錯，就是各個部門自己考核自己，各部門交上來考核打分表，全都是優(yōu)，根本起不到獎懲的作用。更嚴(yán)重的問題是，還有的企業(yè)的各個部門在實(shí)際考核中存在不同部門給員工打分松緊不一樣的問題。
對這兩個問題，要采取強(qiáng)制分布法進(jìn)行考核，分出部門和員工的好中差來。對于不同部門給員工打分松緊不一樣的問題，解決的另一個有效途徑就是完善部門績效考核工作，因?yàn)椴块T考核是其他部門和相關(guān)人員對其進(jìn)行考核，員工的考核要和部門考核結(jié)合起來，看部門考核的情況怎么樣?？己撕茫?fù)責(zé)相應(yīng)工作的員工考核也不會差；考核不好，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的員工考核也不會好，這就會在很大程度上消除考核松緊不一的問題?？己艘欢ㄒ让鞔_目的，為什么要考核？怎樣進(jìn)行考核？如果純粹是為了走過場，就不如不考核。在這個問題上，領(lǐng)導(dǎo)班子要發(fā)揮作用，堅持績效考核原則，樹立績效文化。如果實(shí)行真正的考核，一要有考核的原始記錄；二要有考核的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)；三要有“考核職責(zé)履行度”指標(biāo)，對負(fù)責(zé)考核的員工和部門進(jìn)行該指標(biāo)的考核。
十六、有的企業(yè)反映，人力資源部是權(quán)力部門，別的部門不敢給他們打低分，他們的考核指標(biāo)很容易完成，怎么辦？
首先，關(guān)于人力資源部在企業(yè)能夠被別的部門“懼怕”，這很好，因?yàn)槲覀兘佑|的許多企業(yè)，人力資源部的工作很難受到應(yīng)有的重視，這樣，人力資源部管起人和事來就缺少權(quán)威性，對工作開展十分不利。其次，在一個企業(yè)內(nèi)，考核指標(biāo)在各個部門的難易程度要大致相當(dāng)，不能有的部門的考核指標(biāo)很難完成，有的部門的考核指標(biāo)卻輕而易舉完成。再次，對人力資源部的考核，不是一個部門打分決定其考核結(jié)果的，哪個部門與人力資源部有業(yè)務(wù)往來關(guān)系，哪個部門就與人力資源部有這個方面的考核關(guān)系，這個部門也就只在這個方面給人力資源部打分，或者互相打分，并不是這個部門要對人力資源部進(jìn)行全面考核，人力資源部考核指標(biāo)的完成是多個部門和高層領(lǐng)導(dǎo)共同考核決定的。最后，其他部門要正確理解和認(rèn)識人力資源部的權(quán)力，要實(shí)事求是地對其工作業(yè)績進(jìn)行考核打分。
十七、一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子因抓生產(chǎn)而放松考核時，人力資源部如何開展績效管理工作？
這個問題是部分企業(yè)反映的問題。人力資源部一方面要創(chuàng)造條件積極推進(jìn)現(xiàn)代績效管理，另一方面可先暫時采用第6講的九種常見的績效考核方法。運(yùn)用先進(jìn)的績效管理制度是要有各級領(lǐng)導(dǎo)積極支持、指導(dǎo)和介入的，績效管理是領(lǐng)導(dǎo)班子要負(fù)起責(zé)任的事，是各個中層管理者的事，是全體員工的事，而不僅僅是人力資源部自己的事。如果沒有班子指導(dǎo)和員工參與，績效管理制度制定得無論怎樣先進(jìn)，其實(shí)施的結(jié)局都將是失敗的。
***中寧賽馬水泥有限公司
自全區(qū)安康杯競賽活動開展以來，***中寧賽馬水泥有限公司認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司開展的“安康杯”競賽活動，成立了由總經(jīng)理李衛(wèi)東同志為組長的競賽活動領(lǐng)導(dǎo)小組。在健全機(jī)構(gòu)之后，小組對整體工作進(jìn)行了布署，制定了有計劃、有步驟、有方案、有檢查的總體實(shí)施方案，公司領(lǐng)導(dǎo)明確要求，要通過積極開展“安康杯”競賽活動來促進(jìn)企業(yè)整體管理工作向前推進(jìn)。把“安康杯“活動內(nèi)容融合到公司日常管理工作上來，活動小組快速行動，用最短的時間，提出并制定了詳細(xì)的切實(shí)可行的活動方案，內(nèi)容涉及：安全教育，安全培訓(xùn)，安全技能比賽，職業(yè)健康，企業(yè)文化建設(shè)，職工的業(yè)余文化活動，結(jié)合公司領(lǐng)導(dǎo)的精細(xì)化管理理念全方位開展工作。根據(jù)方案，狠抓落實(shí)工作，確保了每項(xiàng)計劃都能保質(zhì)保量按時開展，活動小組實(shí)行責(zé)任到人，分工明確，全力實(shí)施。
以下是中寧賽馬水泥有限公司在安康杯活動中取得的一些成績和經(jīng)驗(yàn)：
一、實(shí)現(xiàn)安全環(huán)?？冃繕?biāo)：
已辨識危險源受控率100%；職業(yè)病發(fā)病率顯為0；較大安全事故率為0；輕傷事故率為0。環(huán)境綜合治理工作較2009年有較大幅度改善和提高，現(xiàn)場管理明顯改觀；
二、各項(xiàng)工作開展情況
1、優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化調(diào)度員的管理職能，促進(jìn)綜合管理工作的有效進(jìn)行。
年初，把安全環(huán)保、生產(chǎn)調(diào)度合為一體管理，成立安全生產(chǎn)調(diào)度室，從人員選拔、職責(zé)的制定等方面提出了較高的要求，擴(kuò)大了調(diào)度員的管理職能，把生產(chǎn)組織、現(xiàn)場管理、安全管理、日?？己说裙ぷ饔袡C(jī)的結(jié)合起來，保證了各項(xiàng)工作全天候的處于受控狀態(tài)。
2、加強(qiáng)安全環(huán)保的日常管理，安全環(huán)保管理較去年有了較大幅度的提升，現(xiàn)場管理明顯改善。
日常檢查中，改變工作方法，由過去發(fā)現(xiàn)問題直接考核轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的以下發(fā)整改通知單為主，同時在周四的調(diào)度會，利用投影儀對生產(chǎn)單位存在的問題進(jìn)行通報點(diǎn)評，與存在問題單位共同協(xié)商整改方案實(shí)施整改，同時對于屢次不整改或整改不力的單位給予績效考核等方式，有效促進(jìn)了各生產(chǎn)單位的整改力度，有力地推進(jìn)了公司安全環(huán)保管理工作，安全環(huán)保工作有很大的進(jìn)步。在集團(tuán)公司6月份組織的觀摩活動中受到好評。截止9月底共發(fā)現(xiàn)安全環(huán)保隱患896項(xiàng)，已整改891項(xiàng)，有5項(xiàng)正在整改中，累計安全投入27.2萬元。對工作中整改不力、“三違”現(xiàn)象等嚴(yán)格考核，共計考核640次，考核金額54754元，同時對工作得力整改效果好的單位和人員實(shí)施獎勵2600元。
3、重視勞保用品配備及發(fā)放工作。
針對檢查過程中發(fā)現(xiàn)一些存在重大危險源崗位勞動防護(hù)用品種類不全，對員工的職業(yè)健康安全構(gòu)成威脅的現(xiàn)狀，組織相關(guān)管理人員對所有崗位的勞動防護(hù)用品使用情況、樣式、實(shí)用性、種類是否齊全進(jìn)行了全面徹底的摸排整理，擴(kuò)大調(diào)整了部分勞動防護(hù)用品的發(fā)放范圍和種類，增加了防火服、皮裙子、工作服、皮手套、帶面罩的防護(hù)頭盔等防護(hù)用品，減少了高危作業(yè)的危險，保證了員工的人身安全。
4、及時對危險源進(jìn)行辯識更新。
年初，組織各生產(chǎn)單位對危險源進(jìn)行更新，對于新增的輥壓機(jī)系統(tǒng)采取從下到上的方法進(jìn)行了辯識。由于去年余熱發(fā)電系統(tǒng)的危險源識別比較粗淺，8月份又根據(jù)運(yùn)行過程中存在的危險因素，重新組織發(fā)電系統(tǒng)全體人員進(jìn)行全面識別。同時結(jié)合集團(tuán)組織的每一期安全經(jīng)驗(yàn)交流，及時補(bǔ)增漏識的危險源?，F(xiàn)在危險源總數(shù)由2009年的14736個增加到15551個，并且所有危險源全部處于受控狀態(tài)。
5、重新規(guī)劃整治原料堆場，理順了人流、物流，消除了安全隱患
年初，針對原料場地車輛人員交叉作業(yè)，存在重大安全隱患的現(xiàn)狀，有步驟的對原料場地重新規(guī)劃并實(shí)施整治。經(jīng)過大半年整治，各種原料界限分明，運(yùn)輸?shù)缆妨鲿?，同時在匯車路口設(shè)置了明顯的安全標(biāo)識，從根本上消除了安全隱患。
6、積極開展“安全月”活動。
5、6月，策劃、組織實(shí)施了消防應(yīng)急演練、礦山事故應(yīng)急演練，通過演練，提升了作業(yè)人員的應(yīng)急能力，掌握了應(yīng)急救援程序，達(dá)到了演練的預(yù)期目的。6月份，派出2名員工參加了集團(tuán)公司組織的安全事故案例宣講活動，組織員工積極參加安全知識競賽、優(yōu)秀安全征文、優(yōu)秀安全短信評比等系列活動，大力營造安全氛圍，豐富了職工安全文化生活，提升了安全意識和個人安全素養(yǎng)。主辦了以“原煤堆放、原煤均化、煤粉制備系統(tǒng)危險源防控”為主題的技術(shù)交流視頻會，得到了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和各兄弟單位的高度評價，在集團(tuán)其他子公司主辦的安全經(jīng)驗(yàn)交流會上，針對我們實(shí)際操作過程中存在的隱患和防控措施，充分準(zhǔn)備經(jīng)驗(yàn)交流發(fā)言，受到集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可好評。
7、加強(qiáng)對外協(xié)單位的管理。
由各安全環(huán)保主管部門牽頭，安全員授課，多次組織外協(xié)單位的人員學(xué)習(xí)制度及規(guī)程。同時組織相關(guān)人員，深入外協(xié)單位作業(yè)現(xiàn)場檢查50余次，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提出改進(jìn)意見并跟蹤驗(yàn)證，對整改不力的進(jìn)行思想教育并給予考核。同時嚴(yán)格要求外協(xié)單位統(tǒng)一發(fā)放了工作服，按月發(fā)放勞保用品，有效促進(jìn)了外協(xié)單位的安全管理工作，因監(jiān)管得力今年外協(xié)單位未發(fā)生一起安全事故。
8、開展收塵設(shè)施的改造工作。
一直以來，水泥、熟料庫頂、庫底配料站收塵效果差，對環(huán)境造成很大的污染，特別是水泥配料庫底無組織粉塵污染尤為嚴(yán)重，由于粉塵太大崗位巡檢人員無法進(jìn)入檢查維護(hù)設(shè)備。針對這一現(xiàn)狀，對庫頂、庫底所有收塵設(shè)備進(jìn)行摸排檢查，制定整改計劃，按時恢復(fù)了庫頂收塵設(shè)備10余臺，利用以前閑置的2臺收塵設(shè)備對熟料庫底、水泥配料庫底揚(yáng)塵進(jìn)行了改造，有效減少了無組織揚(yáng)塵，改善了現(xiàn)場工作環(huán)境。
9、編制了環(huán)境報告書
9月份，組織完成了《環(huán)境報告書》的編寫工作，為今后環(huán)境信息按期公開積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。
10、安全流程再造工作開展情況
（1）2009年完成了安全流程再造體系的文件編寫工作，2010年是體系建立推行實(shí)施的關(guān)鍵一年，我部門涉及危險源多，工作面廣，為認(rèn)真抓好此項(xiàng)工作，年初組織各級安全管理人員對十大管理體系和相關(guān)安全管理制度進(jìn)行了學(xué)習(xí)宣貫，有組織、有步驟的主動推行，使安全流程再造體系在我部門得到了很好的落實(shí)，有效促進(jìn)了公司的安全流程再造的實(shí)施。9月份被中材集團(tuán)公司評為安全流程再造優(yōu)秀示范企業(yè)，在全集團(tuán)推廣交流學(xué)習(xí)。
（2）修訂完善簽訂安全目標(biāo)責(zé)任書。2009年組織各分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、工段、班組從上到下簽訂了安全目標(biāo)責(zé)任書，并嚴(yán)格一月一次的安全績效考核，在責(zé)任落實(shí)和績效考核上為安全管理工作提供了堅實(shí)的責(zé)任保證體系。
（3）修訂完善簽訂安全目標(biāo)責(zé)任書。2009年組織各分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、工段、班組從上到下簽訂了安全目標(biāo)責(zé)任書，并嚴(yán)格一月一次的安全績效考核，在責(zé)任落實(shí)和績效考核上為安全管理工作提供了堅實(shí)的責(zé)任保證體系。
（4）實(shí)施”三級”安全監(jiān)督檢查網(wǎng)絡(luò)。今年以來我們嚴(yán)格按照體系要求，實(shí)施公司級、部門級、車間級、班組級的檢查網(wǎng)絡(luò)，并建立檢查記錄，同時實(shí)施三級跟蹤驗(yàn)證，真正把三級監(jiān)督檢查落在實(shí)處。
（5）完善高危作業(yè)的檢查、審批程序。結(jié)合安全流程再造體系的要求，修訂完善高危作業(yè)的審批程序，增加了高危作業(yè)實(shí)施過程的檢查驗(yàn)證，并建立了記錄。
（6） 嚴(yán)格要求生產(chǎn)單位及時召開班前班后會。當(dāng)班安全生產(chǎn)調(diào)度調(diào)度組織各單位的當(dāng)班班長召開會議，由當(dāng)班調(diào)度對當(dāng)班的生產(chǎn)情況、安全、環(huán)保等方面進(jìn)行點(diǎn)評和總結(jié)，并形成記錄，促進(jìn)了當(dāng)班各項(xiàng)工作的開展。
11、有效開展了一系列培訓(xùn)工作
（1）組織全體員工學(xué)習(xí)安全流程再造十大管理體系。5月份我們制訂了詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，由各部門組織，主管安全的人員授課，按計劃分批次進(jìn)行培訓(xùn)，提高全員的安全防護(hù)意識、安全操作技能、規(guī)范安全操作行為，除低安全事故，提升了安全績效。
（2）合理協(xié)調(diào)安排中材甘肅白銀公司人員的委托實(shí)習(xí)培訓(xùn)，順利完成了兄弟單位新員工的培訓(xùn)工作。8月份白銀安排70多人在我們公司實(shí)習(xí)，我公司嚴(yán)格按照新員工上崗前的三級培訓(xùn)要求對71名學(xué)員實(shí)施了培訓(xùn)，并把人員分流到各單位生產(chǎn)崗位實(shí)施了師帶徒上崗培訓(xùn)，明確“一帶一”（師帶徒）的責(zé)任，通過短短兩個多月，課堂、現(xiàn)場相結(jié)合的培訓(xùn)方式，使他們?nèi)嬲莆樟斯に?、設(shè)備、安全防護(hù)等方面的知識，具備了獨(dú)立操作的能力，中寧賽馬員工特有的企業(yè)文化在新學(xué)員中得到熏陶，達(dá)到了預(yù)期的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)合格率100%。
（3）合理協(xié)調(diào)安排中材甘肅白銀公司人員的委托實(shí)習(xí)培訓(xùn)，順利完成了兄弟單位新員工的培訓(xùn)工作。8月份白銀安排70多人在我們公司實(shí)習(xí)，我公司嚴(yán)格按照新員工上崗前的三級培訓(xùn)要求對71名學(xué)員實(shí)施了培訓(xùn)，并把人員分流到各單位生產(chǎn)崗位實(shí)施了師帶徒上崗培訓(xùn)，明確“一帶一”（師帶徒）的責(zé)任，通過短短兩個多月，課堂、現(xiàn)場相結(jié)合的培訓(xùn)方式，使他們?nèi)嬲莆樟斯に?、設(shè)備、安全防護(hù)等方面的知識，具備了獨(dú)立操作的能力，中寧賽馬員工特有的企業(yè)文化在新學(xué)員中得到熏陶，達(dá)到了預(yù)期的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)合格率100%。
（4）2010年 8月份開始，從社會聘請專業(yè)老師組織全體設(shè)備管理人員、設(shè)備維修工、電氣人員、化驗(yàn)室檢驗(yàn)、工藝管理人員、中控操作等人員進(jìn)行培訓(xùn)工作，營造了一個學(xué)技術(shù)、學(xué)技能的濃厚氛圍，實(shí)施5個月后，參加培訓(xùn)人員的技術(shù)素質(zhì)得到了較大幅度的提升，同時也為下一步技術(shù)人員的技能評定、薪酬改革奠定了基礎(chǔ)。
（5）組織對新員工實(shí)施崗前培訓(xùn)。我們先后對新進(jìn)廠的40余名新員工進(jìn)行工藝、設(shè)備、安全、財會知識等方面的課堂培訓(xùn)，又在作業(yè)現(xiàn)場明確師傅，明確責(zé)任，明確一帶一的關(guān)系，對新員工進(jìn)行磨煉和煅煉，使新員工的個人素養(yǎng)、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)素質(zhì)得到了較大的提升。
（6）嚴(yán)格要求車間（工段）貫徹實(shí)施安全目標(biāo)責(zé)任書要求，每月實(shí)施2次安全培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，總結(jié)安全經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到了提升安全管理水平，增強(qiáng)員工的安全意識和自我防范能力的目的。
12、加強(qiáng)職業(yè)健康管理，不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力
公司從關(guān)心職工的身體健康入手，大力整治職工生活環(huán)境，改善職工生活條件，公司投入大量資金對職工浴室，活動場所，宿舍，食堂進(jìn)行了改造更新。給廣大員工提供了舒適生活優(yōu)美的生活環(huán)境，在三八節(jié)期間公司又開展了向女職工送健康體檢活動，使全公司七十多名女工在送健康活動中，愉快的度過了自己的節(jié)日。為了預(yù)防職業(yè)病的發(fā)生，公司又在七月份組織安排了全員職業(yè)健康體檢，真正切切的為公司員工辦了事實(shí)。
13、加強(qiáng)了企業(yè)文化建設(shè)，活躍企業(yè)員工的文化生活
根據(jù)競賽活動的總體部署，公司工會積極開展了第一屆職工健身運(yùn)動會，整個活動和諧歡快，職工反響很大，此項(xiàng)有益的活動，公司將會長期堅持下去。為了提高生產(chǎn)工人的操作技能，在生產(chǎn)部門開展了崗位練兵和技能比賽活動，活動得到廣大員工的積極支持，取得很好的結(jié)果，對員工的安全技能，有了很大的提高，對生產(chǎn)設(shè)備和任務(wù)的完成起到促進(jìn)作用。
通過開展安康杯競賽活動，我公司目前安全和生產(chǎn)形式良好，各方面工作都有了較大的提高，安康杯活動的開展，得到了集團(tuán)公司各級領(lǐng)導(dǎo)以及中寧賽馬水泥有限公司廣大員工的支持，在以總經(jīng)理李衛(wèi)東同志為組長競賽活動組的努力下，取得了一點(diǎn)成績，但離我們企業(yè)深層次發(fā)展的要求還有差距，因此我們?nèi)w中寧賽馬人，將繼續(xù)努力以團(tuán)結(jié)拼搏高效務(wù)實(shí)的精神共同開創(chuàng)企業(yè)美好明天。
一、激勵措施配套不到位
銷售企業(yè)對違紀(jì)違章的員工多采用經(jīng)濟(jì)處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對表現(xiàn)優(yōu)異的HSE貢獻(xiàn)者缺乏積極正面的激勵計劃，沒能在加薪晉級中體現(xiàn)出來。總之，未能強(qiáng)調(diào)與落實(shí)遵章守規(guī)作為雇傭的基本條件這一原則。
二、HSE管理績效中層次分析法在成品油銷售行業(yè)中的運(yùn)用
建立完善的成品油銷售企業(yè)HSE管理績效評估體系，應(yīng)當(dāng)依照全面系統(tǒng)、科學(xué)可靠、針對實(shí)用的原則。在充分考慮企業(yè)HSE管理的重點(diǎn)特點(diǎn)及各生產(chǎn)單位實(shí)際的基礎(chǔ)上確定好評估指標(biāo)體系，再從專家經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法、模糊綜合評價法等評估方法中確定下更便于對各個指標(biāo)進(jìn)行量化評估的評估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績效評估中的運(yùn)用。所謂層次分析法，即把與決策相關(guān)的元素分解成各個子目標(biāo)、子準(zhǔn)則、子方案等層次，在這一基礎(chǔ)上再進(jìn)行定性與定量分析。層次分析法其實(shí)質(zhì)是一種將定性分析與定量分析相互結(jié)合的多個因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學(xué)地量化績效評估指標(biāo)體系。其確定權(quán)重的基本原理是：把組成某一復(fù)雜問題的若干元素權(quán)重的整體性判斷轉(zhuǎn)變成對元素進(jìn)行定量化“兩兩比較”。為達(dá)成這一目的，層次分析法多采用1—9比率標(biāo)度法把各指標(biāo)元素進(jìn)行兩兩比較，進(jìn)而形成判斷矩陣，再采用線性代數(shù)計算方法得出各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，為評估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進(jìn)行判斷矩陣的一致性隨機(jī)檢驗(yàn)。針對績效評估的三級指標(biāo)體系編制出審核檢查表，并確定評分與審核結(jié)果表達(dá)。下面以中石化某成品油銷售企業(yè)的HSE管理績效評估為例，運(yùn)用上述層次分析法列舉的三級指標(biāo)來與審核檢查評估的內(nèi)容對應(yīng)，來說明三級指標(biāo)應(yīng)當(dāng)評估的內(nèi)容及其對應(yīng)的評估分：三級指標(biāo)分為領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)、法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、工藝危害分析，其權(quán)重系數(shù)分別計算為0.016、0.019、0.015。在領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標(biāo)指標(biāo)上，建立的企業(yè)HSE方針目標(biāo)與中石化集團(tuán)HSE方針相一致，對應(yīng)2分；宣傳HSE方針目標(biāo)工作中，有證據(jù)表明向相關(guān)方進(jìn)行宣傳對應(yīng)2分，員工了解并且理解該HSE方針目標(biāo)對應(yīng)2分；目標(biāo)的定期評審對應(yīng)2分，其實(shí)現(xiàn)率也有從1到4的對應(yīng)得分。在法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)上，將是否有HSE管委會、是否及時收集相關(guān)外部標(biāo)準(zhǔn)并應(yīng)用到企業(yè)管理細(xì)化為8個子項(xiàng)，各對應(yīng)2分；每兩年評價在役裝置設(shè)施的安全性對應(yīng)2分；標(biāo)識規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)過時或明令淘汰的設(shè)備則對應(yīng)7分。在工藝危害分析上，過去五年對各裝置的正規(guī)工藝危害分析對應(yīng)4分；危害分析評估組人員的要求對應(yīng)3分；危害分析發(fā)現(xiàn)問題的記錄情況對應(yīng)6分。
三、結(jié)束語
HSE績效考核經(jīng)歷多年的發(fā)展，取得了廣泛的認(rèn)可，并在我國成品油銷售行業(yè)中得到普遍運(yùn)用，但依然存在諸多問題。建立起成品油銷售行業(yè)的HSE管理績效評估體系，運(yùn)用層次分析法可以對企業(yè)HSE管理進(jìn)行量化評估，通過對比與分析可查找管理中的優(yōu)缺點(diǎn)，促進(jìn)HSE管理的持續(xù)改進(jìn)，提升其管理體系的運(yùn)行水平。
作者：葉瑛 單位：中國石油寧夏銷售公司
模具車間在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在各部門的大力支持和配合下，經(jīng)車間全體共同努力，共制作模具 194 套，產(chǎn)值近700萬元。今年，公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，完善制度，嚴(yán)抓管理，對員工進(jìn)行了競爭上崗，干部、員工在思想觀念上有了很大提高。車間全體員工真抓實(shí)干，圓滿完成了生產(chǎn)訂單?，F(xiàn)將全年的工作總結(jié)如下：
一：完善制度建設(shè)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理
1：認(rèn)真落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)要求，改進(jìn)考核方法，實(shí)行相關(guān)部門人員互評，使績效考核上了一個新臺階。
結(jié)合公司完善各項(xiàng)規(guī)章制度，為加強(qiáng)考評的公正公平，實(shí)行了各相關(guān)工序相互考評的辦法，每個人得分的多少，讓大家進(jìn)行評議。工作干的好不好，讓大家說了算。這樣使每個人都增強(qiáng)了危機(jī)感，提高了責(zé)任心。
2：加強(qiáng)模具評審，特別是對每套模具結(jié)構(gòu)由多名設(shè)計、鉗工班長、生產(chǎn)部參與，對復(fù)雜的加工工藝進(jìn)行細(xì)化，最大限度減少失誤發(fā)生。
1： 在模具設(shè)計結(jié)構(gòu)時，生產(chǎn)、設(shè)計對結(jié)構(gòu)多人評審，對加工、使用等各個方面進(jìn)行詳細(xì)考慮，極大減少了加工失誤。在一定程度上彌補(bǔ)了經(jīng)驗(yàn)少的設(shè)計人員的失誤，也使設(shè)計的整體水平有了較大提高。在試?，F(xiàn)場對模具進(jìn)行問題分析，能準(zhǔn)確找到問題的根源，減少了試模次數(shù)，降低了成本。增強(qiáng)了員工的凝聚力。提高了員工參與積極性。
2：對生產(chǎn)領(lǐng)料嚴(yán)格控制，通過采取一系列措施，有效的控制了多領(lǐng)、冒領(lǐng)現(xiàn)象，提高了員工責(zé)任心，降低了成本。
3：強(qiáng)化紀(jì)律，注重現(xiàn)場管理。
在混亂的生產(chǎn)現(xiàn)場下，做不出高質(zhì)量的產(chǎn)品。在管理中，對車間衛(wèi)生區(qū)進(jìn)行劃分，提出明確要求，每天檢查，將其結(jié)果和獎金掛鉤。這樣保證了干凈、有序的工作現(xiàn)場。
二：及時組織設(shè)計、鉗工對試模后的模具問題進(jìn)行分析討論，選擇最好的改模方案，為鉗工精細(xì)化提供保障。及時處理客戶及注塑部的模具維修，維護(hù)工作，全年累積為注塑車間修模達(dá)300多次，為注塑車間完成訂單提供了可靠的保障。
三：作為基層管理人員，在做好生產(chǎn)安排的同時，平時大部分時間在生產(chǎn)車間，及時處理生產(chǎn)過程中存在的問題，為順暢生產(chǎn)提供了必要條件。通過積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對解決問題能做出正確決策，保證了模具質(zhì)量。
車間圍繞“提質(zhì)、降耗、增效”的工作方針，在質(zhì)量管理方面主要做了：
1：通過不定期組織學(xué)習(xí)操作規(guī)范，對一些好的方法及時推廣，不斷提升全體員工的質(zhì)量意識和技術(shù)水平。
2、本著“設(shè)備是基礎(chǔ)”的原則，加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，確保在用設(shè)備完好，以高效的設(shè)備保障在線產(chǎn)品質(zhì)量。今年請了專業(yè)的維修公司對對沙迪克火花機(jī)，線切割進(jìn)行了維修，緩解的公司購買新設(shè)備的壓力。
3:利用新購置的小鉆床，嚴(yán)格控制能鉆、鉸的頂針孔、掛臺，決不允許用線切割、火花機(jī)加工。有效地降低了成本。
4、加強(qiáng)精加工自檢，每天、每個人對自己完成的工作進(jìn)行檢測，并在圖紙上做好記錄，提高了員工責(zé)任心，減少了失誤發(fā)生。
四：加強(qiáng)車間安全管理工作，強(qiáng)化職工安全意識
根據(jù)“安全第一、預(yù)防為主”的安全方針，強(qiáng)化職工安全意識。在多次班長會、全體會上，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)容易發(fā)生安全事故的，并制定相應(yīng)的獎懲措施。通過以上工作的開展，全年無重大安全事故發(fā)生，職工的安全意識、操作技能、自我防護(hù)意識和能力普遍提高和增強(qiáng)。
工作中的不足：
2014年，雖然能及時完成各項(xiàng)工作，但也存在很多不足，具體表現(xiàn)在以下方面：
一：由于個人能力有限，未能全面貫徹領(lǐng)導(dǎo)的管理意圖，以后應(yīng)不斷了解、領(lǐng)會、接受、運(yùn)用先進(jìn)的管理制度及管理理念。提高自己的理論素養(yǎng)和企業(yè)管理能力，以便更好的開展工作。
二：管理力度小，不能大刀闊斧的改革創(chuàng)新，對每套模具技術(shù)性問題關(guān)注過多。以后應(yīng)將精力重點(diǎn)放在定政策，找方法上。
三：個別模具效果不理想，比如松下蓋子模具，雖然對鉗工班、工序安排了水平較高的員工進(jìn)行操作，也費(fèi)了大量精力，最后也沒有達(dá)到客戶要求。有些客戶也提出了一些意見。今后要嚴(yán)格要求，詳細(xì)評審，發(fā)揮出公司最高技術(shù)水平。
四：生產(chǎn)過程中還有不少地方在節(jié)能降耗中可以挖潛，進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本。
下一步的打算：
一：積極貫徹公司方針政策，落實(shí)好公司領(lǐng)導(dǎo)要求，學(xué)習(xí)、落實(shí)各項(xiàng)技術(shù)規(guī)范、加強(qiáng)培訓(xùn)，提升車間的人員素質(zhì)和管理水平。
二：認(rèn)真推行績效考核，不斷改進(jìn)，使考核公正公平，起到增強(qiáng)員工危機(jī)感、提高員工積極性、增強(qiáng)員工凝聚力的作用，實(shí)行“能者上，庸者下”的優(yōu)勝劣汰制度。
三：細(xì)化管理。完善生產(chǎn)工藝，改進(jìn)加工方法，對能利用車、銑、鉆等粗加工設(shè)備的，不準(zhǔn)使用精加工設(shè)備加工，進(jìn)一步降低成本。
四：注重內(nèi)部培養(yǎng)人才，積極學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的設(shè)計方法及加工工藝，打造一只技術(shù)過硬，凝聚力強(qiáng)的隊伍。
