時間：2022-12-31 11:45:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇職務(wù)說明書，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
職務(wù)說明書又稱崗位說明書，它是以標(biāo)準(zhǔn)的格式對職位的工作內(nèi)容及任職者的資格進(jìn)行規(guī)范化描述的文件，它從根本上界定了職位的責(zé)權(quán)利以及相應(yīng)的要求、工作規(guī)范等。它明確了員工在實(shí)際工作中做些什么，怎么做，做到什么程度，做到這樣的程度需要什么樣的能力，資歷與工作技能，以后的職位通道是什么等等。一套科學(xué)、規(guī)范的職務(wù)說明書能對企業(yè)的各項工作及人力資源管理的其他工作提供依據(jù)。
一、職務(wù)說明書的作用
第一，為招聘錄用提供依據(jù)。在企業(yè)招聘之前，招聘主管可以從職務(wù)說明書中明確知道所應(yīng)聘崗位的職責(zé)要求、應(yīng)聘者必須具備的技能技巧、對學(xué)歷的要求、招聘崗位的工作范圍等信息，之后才能在招聘過程中做到心中有數(shù)，有的放矢。這些信息在職務(wù)說明書上就有，不需要另花人力物力和時間去弄，直接拿來用就行了。
第二，為績效考核和制定薪酬提供依據(jù)。在對員工進(jìn)行績效考核時，直接上級可以根據(jù)職務(wù)說明書參考員工的工作職責(zé)看其是否達(dá)到了預(yù)期的要求，以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，員工也會感到不公平，時間長了就會有跳槽的想法，不利于員工的工作積極性與主動性的發(fā)揮，也不利企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。
第三，為培訓(xùn)和開發(fā)提供依據(jù)。通過對員工實(shí)際情況與職務(wù)說明書所規(guī)定的職位要求進(jìn)行對比找出差距，從而確定是否需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)以及在哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)。另外企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，職務(wù)所要求的工作內(nèi)容如果發(fā)生了變化，員工為了能適應(yīng)工作就必須進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，對減少對工作的不適應(yīng)。
第四，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。企業(yè)要想留住人、留住高素質(zhì)人才，關(guān)鍵看企業(yè)能否為員工帶來滿意的薪酬，有沒有適合的發(fā)展空間。職務(wù)說明書明確了每個職務(wù)等級所需要的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與知識能力標(biāo)準(zhǔn)，建立了科學(xué)并有激勵性的職業(yè)上升途徑，這樣員工就知道只要好好工作就能升到什么職位或多長時間能達(dá)到他所想要崗位的任職條件。
二、造成職務(wù)說明書不被重視的原因分析
職務(wù)說明書幾乎用在了人力資源管理工作的各個方面。但是有人說如果要想知道某個崗位的說明書，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上哪都能抄得到，一點(diǎn)實(shí)際用處都沒有。確實(shí)有許多企業(yè)花了大力氣做的職務(wù)說明書，被束之高閣的事。出現(xiàn)這種局面是怎么造成的呢？
第一，在編制的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就不重視、不參與，往人力資源部門一吩咐就完事了。職務(wù)分析是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，進(jìn)行職位分析必須統(tǒng)籌規(guī)劃、分階段、按步驟地進(jìn)行，編寫職務(wù)說明書也不僅是人力資源部門的事，而是所有管理者的事，它要求所有部門的主管和員工積極配合，特別是管理者對自己下屬的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系，任職資格等因素都有一個全面的了解，在編制時起著關(guān)鍵性的作用，人力資源部門只是幫助其提供編寫技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和審核的作用。
第二，職務(wù)說明書沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而變動，造成與實(shí)際情況相互脫節(jié)。行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的變革都會給崗位提出新的要求，崗位有變動必然帶來職務(wù)說明書在一定程度上要有修正與補(bǔ)充，因此要建立動態(tài)的職務(wù)說明書管理機(jī)制，以便隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革、流程優(yōu)化等的變化適時更新優(yōu)化職務(wù)說明書。
第三，職務(wù)說明書是不少企業(yè)閉門造車出來的產(chǎn)物。有的企業(yè)在對工作分析缺乏正確認(rèn)識的情況下要求各個崗位的任職人員自己編寫職務(wù)說明書，或者全部由人力資源部門自己動手，使描述脫離本崗位的實(shí)際，尤其是對任職人員資格的界定缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果使職務(wù)說明書無法在實(shí)際工作中使用成了案頭擺設(shè)，被束之高閣。在編制時編制人員應(yīng)和主管、員工之間多次溝通，要消除員工的一些恐懼心理如員工由于害怕制定職務(wù)說明書后會給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來威脅，采取不合作或敵視的態(tài)度，這樣多溝通后就能明確知道員工在做什么，應(yīng)該做什么，怎么做等內(nèi)容，制定出科學(xué)的職務(wù)說明書。
第四，有些職務(wù)說明書的語言比較模糊、空洞，描述不規(guī)范，用語不準(zhǔn)確，專業(yè)針對性不強(qiáng)，籠統(tǒng)的用了誰負(fù)責(zé)什么、管理什么等一些詞語，導(dǎo)致對崗位職責(zé)的描述過大或過小。由于缺乏明確而具體的說明，會讓員工造成對工作角色和內(nèi)容產(chǎn)生沖突和誤解，久而久之誰還會用這種無用的東西。
總之，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計做的職能分解，根據(jù)職能分解做的崗位設(shè)置，根據(jù)崗位設(shè)置做的工作分析和崗位研究，最后形成的職務(wù)說明書，可以為人力資源管理者解決許多管理與開發(fā)方面的事情，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的科學(xué)化管理。
參考文獻(xiàn)
2、 負(fù)責(zé)物品進(jìn)、發(fā)、存的管理，保證材料收、發(fā)、存，安全、及時、合理
3、 負(fù)責(zé)倉庫物料的放置區(qū)域規(guī)劃、定置、執(zhí)行
4、 依據(jù)生產(chǎn)及業(yè)務(wù)情況調(diào)整、控制庫存數(shù)量，及時配貨
5、 核對物料的出、入庫憑證，清點(diǎn)入庫貨物，與送貨員、領(lǐng)料員（按單進(jìn)行領(lǐng)料）辦理交接手續(xù)
6、 負(fù)責(zé)日常退貨的及時處理和每月的盤點(diǎn)對帳工作
7、 對倉庫物料進(jìn)行建賬、跟蹤，編制采購物品的入庫、退貨日報表
8、 及時處理物料收、發(fā)單據(jù)，定期、不定期盤點(diǎn)，做到賬實(shí)相符確保電腦庫存報表及時性、準(zhǔn)確性
9、 管理范圍內(nèi)的安全和“5s”執(zhí)行、責(zé)任承擔(dān)
10、完成上級臨時交辦事項
崗位權(quán)限
1、 物料收、發(fā)、管理執(zhí)行權(quán)
2、 安全庫存數(shù)量制定參與權(quán)
3、 物料收、發(fā)、存制度制定及人員分工建議權(quán)
4、 對公司領(lǐng)料人員的獎懲提報權(quán)
素質(zhì)要求
1、初中或以上文化，受過物料管理等方面的培訓(xùn)
2、一年以上相關(guān)崗位經(jīng)驗
3、具備良好的物料控制理念
4、較強(qiáng)的數(shù)據(jù)觀念、能力。熟練使用辦公軟件
5、優(yōu)秀執(zhí)行能力、溝通能力，能承受較大的工作壓力，較好的團(tuán)隊協(xié)作精神
上崗培訓(xùn)課程
1、 公司相關(guān)管理制度系統(tǒng)
2、 產(chǎn)品及行業(yè)知識安全培訓(xùn)
素質(zhì)提升課程
1、 倉儲管理工作目標(biāo)
1、 倉庫帳物卡相符率100%
2、 物料收發(fā)及時及正確率100%
3、 物料庫存損耗率0.1%以下.
4、 賬目及資料制作及時率100%
績效關(guān)鍵指標(biāo)
倉庫帳物卡相符率
賬目及資料制作及時率
日常工作事項
1、 自查前一天工作情況，制定當(dāng)天的個人工作計劃
2、 進(jìn)行物料的收、發(fā)、存，和備料作業(yè)，對生產(chǎn)現(xiàn)場的物料使用異常情況適時跟進(jìn)、匯報
3、 與用料單位的工作協(xié)調(diào)
4、 積極參與的會議，認(rèn)真匯報工作，客觀反映問題，提出合理需求
5、 制作日常的報表和匯整資料
6、 執(zhí)行相關(guān)管理制度、規(guī)范
7、 完成上級臨時交辦的任務(wù)
8、 倉庫物料的安全檢查、點(diǎn)檢及改善
本文分別對職務(wù)分析的作用、職務(wù)分析流程、組織的任務(wù)、職務(wù)調(diào)查、工作分析、業(yè)務(wù)流程重組與職務(wù)設(shè)計、職務(wù)說明書的形成、關(guān)于職務(wù)價值的確定、職務(wù)分析結(jié)果的運(yùn)用等方面進(jìn)行了闡述，并以該公司總部人事部人力資源治理小組為例進(jìn)行分析示例。并在附件部分列出了組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)調(diào)查表、工作關(guān)系圖、職務(wù)說明書示例等一些具體的示例或表格。
一、概述現(xiàn)代人力資源治理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結(jié)合點(diǎn)――工作及崗位上。職務(wù)是由工作內(nèi)容基本相同的一族崗位構(gòu)成，職務(wù)是人與工作結(jié)合的一種方式，側(cè)重點(diǎn)在于人的工作，而非工作中的人。
職務(wù)分析是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與治理的基礎(chǔ)，只有科學(xué)、準(zhǔn)確的職務(wù)分析才能準(zhǔn)確刻畫出工作職位的內(nèi)容、性質(zhì)等，才能在此基礎(chǔ)上建立起來任職資格制度和職務(wù)等級制度，而這兩制度恰是人力資源治理制度，如人事考核制度、工資報酬制度、教育培訓(xùn)制度、晉升制度的基礎(chǔ)和核心，見下圖：
職務(wù)分析作為人力資源治理的基礎(chǔ)和核心，其結(jié)果可直接用于：
l組織設(shè)計和職務(wù)設(shè)計；
l人員錄用與調(diào)配；
l員工教育與培訓(xùn)；
l職務(wù)價值確定，從而決定薪酬；
l考核的依據(jù)／標(biāo)準(zhǔn)；
l工作業(yè)務(wù)流程重組／改善業(yè)務(wù)／職務(wù)再設(shè)計。
二．職務(wù)分析流程：
職務(wù)分析的對象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個方面來分析：1．組織的任務(wù)、職位的目標(biāo)：分析所考察職務(wù)在組織價值鏈中的位置以及其所承擔(dān)的目標(biāo)，這是組織所賦予的任務(wù)；
2．工作所要解決的問題：即工作中所要完成的事件（事情）；
3．完成工作的人：即職務(wù)的擔(dān)當(dāng)者。職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的能力與資格決定了組織目標(biāo)和工作事情的完成程度與質(zhì)量。
通過以上三方面的分析，首先應(yīng)明了組織賦予的任務(wù)、工作所要解決的問題以及任職者的能力；然后進(jìn)行工作分析，即目標(biāo)、人、事的具體結(jié)合，這是職務(wù)分析的核心所在，我們將在下面結(jié)合公司實(shí)際來說明；最后，職務(wù)分析的結(jié)果，將用于形成職務(wù)說明書、確定任職資格、評定職務(wù)價值。職務(wù)分析的流程可參見下圖：
一、組織的任務(wù)：
1．公司戰(zhàn)略與目標(biāo)：（略）。
2．組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)圖：（見附件1）
3．部門的性質(zhì)、任務(wù)與部門內(nèi)組織設(shè)計：
人事行政治理部屬于職能（參謀）部門，其主要職責(zé)為：
a．以規(guī)劃、吸引、保留、發(fā)展、激勵人才，為公司各項工作的有效開展提供組織保證；負(fù)責(zé)公司人力資源的開發(fā)與使用；建立或重組公司人事治理體制、制定或調(diào)整公司人事政策；進(jìn)行日常人事治理（包括人員的調(diào)配、考核、任免等）；開展員工能力開發(fā)與培訓(xùn)工作；
b．以為總部提供完善的后勤保障為目的，進(jìn)行日常行政后勤事務(wù)、辦公治理和車輛治理。
根據(jù)業(yè)務(wù)歸類并考慮業(yè)務(wù)量，人事行政治理部可分為三個小組：人力資源治理小組；員工培訓(xùn)與開發(fā)小組；行政治理小組。
4．人力資源治理小組的任務(wù)：根據(jù)部門內(nèi)小組分工，人力資源治理小組的職能為建立或重組公司人事治理體制、制定或調(diào)整公司人事政策、進(jìn)行日常人事治理,具體有：
a．招聘與調(diào)配：職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調(diào)配；b．績效考核：人事考核制度的制定及組織、實(shí)施與分析；
c．薪酬福利：薪金、福利（含保險、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核定及發(fā)放；
d．員工關(guān)系：員工滿足度調(diào)查、溝通及勞動糾紛的處理；
e．人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關(guān)證實(shí)等。
二、職務(wù)調(diào)查：
1．職務(wù)調(diào)查的目的：調(diào)查出人事工作所需的各種基礎(chǔ)信息，直接用于工作分析、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與重組，從而形成職務(wù)說明書以明確崗位職責(zé)和任職資格；同時還可用于培訓(xùn)、考核等。
2．職務(wù)調(diào)查的方法：通常有實(shí)地觀察法、面談法、調(diào)查問卷法等。實(shí)地調(diào)查法適用于簡單的、輕易觀察和度量的工作，如流水生產(chǎn)線上工人的工作；面談法適用于工作流程較為復(fù)雜、內(nèi)容責(zé)任難以界定的工作；調(diào)查問卷法適應(yīng)范圍較寬，可廣泛應(yīng)用。在這里，我們采用調(diào)查問卷的方式進(jìn)行調(diào)查。3．職務(wù)調(diào)查表的設(shè)計：職務(wù)調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包含：崗位基本信息；工作的目標(biāo)、內(nèi)容、要點(diǎn)、程序、頻度、審核權(quán)限；責(zé)任與權(quán)利；職務(wù)關(guān)系分析；工作基本特性的調(diào)查；任職資格調(diào)查等。（詳見附件2）。
4．職務(wù)調(diào)查的展開：以最小的業(yè)務(wù)單位（如小組）展開，主管或直接上司應(yīng)仔細(xì)核對調(diào)查表內(nèi)容是否屬實(shí)，確保工作無漏項。
三、工作分析：
1．根據(jù)職務(wù)調(diào)查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應(yīng)完成的具體的事情。如人力資源小組的工作有：
工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關(guān)說明(含員工關(guān)系)；保險研究、福利政策、實(shí)務(wù)操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評議；業(yè)績考核及專項考核；激勵體系(車房改革、期權(quán)、獎懲)的方案設(shè)計、實(shí)施監(jiān)督與相關(guān)說明；招聘錄用；工作分析；人力資源分析；滿足度調(diào)查；月人力資源信息統(tǒng)計；外事工作（包括：辦理集團(tuán)出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港長證及治理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續(xù)、與出國赴港相關(guān)的工作）；戶口調(diào)動（包括接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動手續(xù)）；勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團(tuán)勞動合同簽訂的跟蹤與治理、暫住證的辦理、年度勞動年審）；體檢（年度集團(tuán)職員體檢工作、年度集團(tuán)經(jīng)理體檢工作、幫助并指導(dǎo)集團(tuán)下屬公司的年度體檢計劃、新職員入職體檢安排、不定期做網(wǎng)上保?。宦毞Q（辦理每年度職稱評審；安排每年度職稱考試）；人事政策制定（有關(guān)招
、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善）；人事政策推廣、制度落實(shí)；職務(wù)任免審批；員工關(guān)系；薪金（包括工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎金、雙薪、過節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表）；檔案、人力資源庫、人事部文檔治理（包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔治理；人事資料庫的增補(bǔ)和治理維護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)計表）；人事部內(nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作；集團(tuán)公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章治理；職員的賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；接待來訪；人事審批；人事部網(wǎng)頁維護(hù)；工資成本測算。
2．根據(jù)小組的任務(wù)，按事件的性質(zhì)進(jìn)行歸類，可歸集為以下幾個模塊：
進(jìn)出、調(diào)配、任免模塊：人員招聘錄用、人員調(diào)配、人事任免；
工作分析、人力規(guī)劃模塊：進(jìn)行工作分析，組織設(shè)計與職務(wù)系定，編制職務(wù)規(guī)范，職務(wù)價值評價；人力資源規(guī)劃（猜測人力資源需求，對人員需求與供給狀況進(jìn)行分析，編制人員招聘計劃、晉升計劃，人力成本分析與預(yù)算）；
雜項模塊：滿足度調(diào)查、人力資源市場調(diào)查、網(wǎng)頁維護(hù)；
考核模塊：建立考核體系并組織實(shí)施，包括年度年中考核以及業(yè)績考核等專項考核；
薪酬前操作模塊：工資審計、工資調(diào)整、工資核算、獎金核算及相關(guān)說明；
保險模塊：社會保險，商業(yè)保險的選擇、談判及投保；
福利模塊：完善福利體系，制定福利計劃并組織實(shí)施（體檢、網(wǎng)上保健、醫(yī)療、休假）；
薪酬后操作模塊：薪金（包括工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎金、雙薪、過節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表）；
戶口、合同、印章模塊：集團(tuán)公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章治理；職員的賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；戶口調(diào)動（包括接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動手續(xù)）；勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團(tuán)勞動合同簽訂的跟蹤與治理、暫住證的辦理）；
人事信息治理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔治理（包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔治理；人事資料庫的增補(bǔ)和治理維護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)計表）；人事部內(nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作；人事部網(wǎng)頁維護(hù)；
外事模塊：辦理集團(tuán)出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港長證及治理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續(xù)、與出國赴港相關(guān)的工作；年度勞動年審；
政策制定模塊：各種人事政策的制定、檢討與改進(jìn)；人事審批；
員工關(guān)系模塊：勞資協(xié)調(diào)和咨詢，勞資糾紛處理，離職面談，人事申訴的處理，員工合理化建議制度的推行，接待來訪等。
3．工作關(guān)系分析：
對上述十三個模塊之間進(jìn)行工作分析,找出各個模塊之間的相互關(guān)系,將主要和關(guān)鍵的關(guān)系列出。（見附件3）
4．工作分析的幾點(diǎn)說明：
a．工作分析中將職務(wù)調(diào)查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于治理者對部門工作進(jìn)行重新熟悉，有助于業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新；
b．工作模塊的設(shè)定與關(guān)系分析、職務(wù)設(shè)定實(shí)質(zhì)上是同一過程、按同一思路進(jìn)行的；
c．在附件3中可看出，各工作模塊與人事信息平臺之間的關(guān)系十分緊密，這對于信息平臺的要求很高，如人員素質(zhì)達(dá)不到，有可能形成瓶頸現(xiàn)象；另外一種方案，將人事信息平臺的功能分解到各個模塊，由各個職位治理相應(yīng)的信息，就象企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況一樣，這樣一來關(guān)系圖可大大簡略，但由于不能信息共享而會造成資源浪費(fèi)，亦不利于小組（部門）的長遠(yuǎn)發(fā)展與規(guī)范化建設(shè)，故在此不對這一方案進(jìn)行討論。
四、職務(wù)設(shè)計:
在上述工作關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設(shè)計出職務(wù)，或?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計。
1．職務(wù)設(shè)計的原則：
a．“因事設(shè)職”是總的原則，但在實(shí)踐中應(yīng)考慮人的因素；
b．系統(tǒng)性原則：職務(wù)設(shè)計一定要與公司組織設(shè)計的思路相適應(yīng)，不同的職務(wù)既要區(qū)別、又要相互依存，應(yīng)形成一個有機(jī)的整體，發(fā)揮組織的最大效能；c．實(shí)用性原則：在將工作事件與工作目標(biāo)結(jié)合過程中應(yīng)充分考慮工作現(xiàn)狀與人員的能力等方面，既不能要求過高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位；但也不能過于遷就于任職者的能力，應(yīng)在一定程度上讓員工通過學(xué)習(xí)、努力來適應(yīng)工作；
d．簡單化原則：在進(jìn)行職務(wù)設(shè)定時，應(yīng)盡可能地將復(fù)雜的關(guān)系包含在一個職位中，這樣可減少人力成本并提高效率；
e．匹配原則：職務(wù)設(shè)計中應(yīng)考慮每個人的工作量是否飽滿，時間是否均衡等；
2．根據(jù)上述原則并結(jié)合小組情況,經(jīng)討論后認(rèn)為可設(shè)定以下職位:
a．人力資源主管：負(fù)責(zé)政策制定與員工關(guān)系模塊，對小組工作全面負(fù)責(zé)；
b．招聘與錄用專員：負(fù)責(zé)進(jìn)出調(diào)配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊以及雜項；
c．績效與報酬治理專員：負(fù)責(zé)考核、薪酬前操作、保險、福利等；
d．人事信息治理專員：負(fù)責(zé)人事信息治理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、合同、印章模塊；
e．外事專員：負(fù)責(zé)外事模塊。
五、職務(wù)說明書的形成：
1．職務(wù)說明書用于明確職務(wù)的職責(zé)權(quán)限，崗位工作的基本特性，任職資格要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對崗位工作進(jìn)行考核與監(jiān)督；2．職務(wù)說明書的要素應(yīng)包含職位基本信息、工作內(nèi)容、工作基本特性、任職資格等（詳見附件4）；
3．根據(jù)上面完成的職務(wù)分析與設(shè)計，可形成五個職務(wù)的職務(wù)說明書，在此僅以人力資源主管為例示意：（見附件4）
4．注重事項：
a．對于工作內(nèi)容的描述，包括工作目標(biāo)、要點(diǎn)、內(nèi)容、時間頻度、程序、審批權(quán)限以及失誤等，應(yīng)當(dāng)盡可能地具體、量化（參見附件4）；
b．區(qū)分職務(wù)與職位（崗位）的區(qū)別，工作目的、范圍、方法、職責(zé)等完全相同的職位（崗位）族構(gòu)成職務(wù)，在形成職務(wù)說明書時應(yīng)注重，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對行政后勤崗位
的描述，該崗位定員4人，工作內(nèi)容為固定資產(chǎn)綜合治理、前臺接待、辦公事務(wù)治理、宿舍房屋治理、食堂治理，顯然崗位職責(zé)不清，亦不可能形成同一職務(wù)，職務(wù)說明書未起到應(yīng)有的作用；
c．對工作基本特性與任職資格的描述應(yīng)按同一標(biāo)準(zhǔn)確定，以免發(fā)生偏差。
六、關(guān)于職務(wù)價值的確定：
1．職務(wù)價值評價的基本任務(wù)是對崗位進(jìn)行價值排序，即評估崗位重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎(chǔ)，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據(jù)，但是職務(wù)價值的確定較為復(fù)雜；
2．職務(wù)價值的評定是以工作為中心的，是對比的、判定性的；
3．職務(wù)價值評定應(yīng)考慮的因素：工作復(fù)雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督；言行的效力和影響范圍（責(zé)任與權(quán)力）；與他人接觸的性質(zhì)、范圍和程度，處理人際關(guān)系的方法和能力；承擔(dān)本職位所需的資格條件；勞動強(qiáng)度與工作環(huán)境等。
4．職務(wù)評價的方法：一般來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。
（1）排列法：有關(guān)人員組成合格的專門機(jī)構(gòu)，如職務(wù)評定委員會；根據(jù)職務(wù)調(diào)查資料或職務(wù)說明書做出簡潔的、易于對比的職務(wù)描述；確定評定標(biāo)準(zhǔn)，對各個職位打分；評定結(jié)果匯總，計算平均得分，進(jìn)而得出個職位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評價人員的價值判定力，或可通過重復(fù)評價三次取平均值來消除主觀誤差。（2）因素計總法：組建評價機(jī)構(gòu)后，首先選擇關(guān)鍵性的評價要素并對要素進(jìn)行定義；確定要素的等級數(shù)目，確定要素權(quán)重；按照等級標(biāo)準(zhǔn)和等級點(diǎn)數(shù)打分；匯總得分并計算總平均點(diǎn)數(shù)；確定職務(wù)等級，制定職務(wù)等級與平均點(diǎn)數(shù)范圍之間的對應(yīng)表。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。
（3）因素比較法：首先選擇一些有代表性的關(guān)鍵職位；按關(guān)鍵職位，選定評價因素，并確定因素分值；按照每個評價因素分別對關(guān)鍵職位排序，并配給適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)；將全部職位的各個因素與已評定完的關(guān)鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關(guān)鍵職位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分；對各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級排序。這一方法較簡便、客觀，有一定的準(zhǔn)確性和彈性。5．由于時間的關(guān)系，在深圳實(shí)習(xí)期間未能完成職務(wù)價值的評定工作。
七、職務(wù)分析結(jié)果的運(yùn)用：
職務(wù)分析過程對于組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程重組等的作用，在上述分析過程已經(jīng)說明，其他方面的運(yùn)用如下：
1．人員錄用與調(diào)配：根據(jù)任職資格要求，可指導(dǎo)錄取到適合工作的和對工作滿足的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作；
2．員工教育與培訓(xùn)：對于公司老職員，為使其更好地適應(yīng)本工作或新崗位，可比照職務(wù)說明書尋找差距（可結(jié)合考核結(jié)果），由人事部和員工本身共同努力通過再教育和培訓(xùn)等提高員工能力；
3．工資確定：通過公司職務(wù)價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，如確定為1～9個職等；根據(jù)各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻(xiàn)等確定出職級（如可設(shè)計為1～20級）；與每一職等、職級相對應(yīng)，可確定出任職者在這一職位上的工資。可用函數(shù)表述為：
職等＝f（職務(wù)價值排序）
職級＝g（任職資格，能力，貢獻(xiàn)等）
薪金等級N＝N（職等，職級）
4．考核與晉升：職務(wù)分析界定了崗位的職責(zé)與任職資格，這可直接作為員工考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；職務(wù)分析同時也給出了職務(wù)的價值排序和對任職者的要求，這對員工崗位的調(diào)配、晉升以及隨之而來的薪酬調(diào)整提供了有力的根據(jù)。
三、幾個需注重的問題一、在職務(wù)分析過程中，尤其在職務(wù)調(diào)查和職務(wù)價值評價過程中，由于會關(guān)系到被調(diào)查者和評價者的利益，可能出現(xiàn)各崗位、各部門擴(kuò)大其工作重要性的本位主義傾向，從而影響結(jié)果的可靠性；同時還可能受調(diào)查者和評價者的素質(zhì)、能力所限，比較輕易出現(xiàn)信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；另一方面，亦可采用交叉評判的方法，以降低主觀誤差。
在職務(wù)說明書中，對工作的描述輕易出現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各種工作的內(nèi)容、職責(zé)等盡可能地具體描述出來；第二種傾向就是過于簡略。第一種情況下，職務(wù)工作界定得太清楚則可能使員工有“各掃門前雪”的心理，不利于協(xié)作；第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務(wù)說明的作用。對于非常具體、獨(dú)立的工作，如生產(chǎn)線的操作工，可以非常具體地描述其工作內(nèi)容與職責(zé)；而對于公司職員，在明確主要職責(zé)的同時，應(yīng)留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組織任務(wù)的完成。
二、動態(tài)組織的情況：通常職務(wù)分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎(chǔ)上的，即職務(wù)相對穩(wěn)定。但在經(jīng)濟(jì)全球化的宏觀大背景下，要求企業(yè)對外界要有迅速的反應(yīng)，公司處于動態(tài)的變化之中，這就意味著公司的組織結(jié)構(gòu)、部門的任務(wù)以及職務(wù)等會頻繁地被調(diào)整，這給職務(wù)分析帶來了新的挑戰(zhàn)。這就要求我們在進(jìn)行職務(wù)分析時要充分考慮到組織未來的變化和職務(wù)的適應(yīng)性，例如在職務(wù)說明書上對工作描述可以模塊化，即以獨(dú)立的工作單元為單位，以便調(diào)整。這一課題還有待于進(jìn)一步的研究。
[關(guān)鍵詞] 定義 原則 重要性
了解各種不同的工作及工作對人的要求,讓合適的人從事合適的工作是工作分析及整個人力資源管理工作關(guān)注的基本問題。不僅如此,當(dāng)企業(yè)進(jìn)行人員招聘、薪酬設(shè)計、績效管理、培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃時,首先需要的就是“職位說明書”,這也是需要通過工作分析才能夠完成的。因此,在這個重視管理,推崇人力資本優(yōu)勢的競爭時代,正確、充分的認(rèn)識工作分析是極其必要的。
一、工作分析的定義
工作分析又稱職務(wù)分析、崗位分析,對其定義理論界是莫衷一是。
1.國內(nèi)外學(xué)者對工作分析的定義
Ghorpade & Atchison在1980年給出的定義是:“工作分析是組織的一項管理活動,它旨在通過收集、分析、綜合整理有關(guān)工作方面的信息,為組織計劃、組織設(shè)計、人力資源管理和其他管理職能提供基礎(chǔ)?！盙ary Dessler在1996年提出“工作分析就是與此相關(guān)的一道程序,通過這一程序,我們可以確定某一工作任務(wù)和性質(zhì)是什么,以及哪些類型的人(從技能和經(jīng)驗的角度)適合被雇傭來從事這一工作。”
國內(nèi)學(xué)者對工作分析也給出了不同的定義:如,“所謂的工作分析即分析者采用科學(xué)的手段與技術(shù),對每個同類崗位工作的結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系,進(jìn)行分解、比較與綜合,確定該崗位的工作要素特點(diǎn)、性質(zhì)與要求的過程?！庇秩?“職務(wù)分析又稱工作分析,是全面了解一項職務(wù)的管理活動,也是對該項職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程,即制定職務(wù)描述書(一般包括職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范兩個部分)的系統(tǒng)過程。”
2.筆者對工作分析的理解
綜合上述國內(nèi)外學(xué)者觀點(diǎn),筆者也提出了自己的見解:工作分析是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作,是對組織中所有為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的工作進(jìn)行分析,通過一系列有關(guān)信息的收集、分析、綜合來完整地確認(rèn)工作整體,說明工作內(nèi)容、要求、責(zé)任、勝任要素及工作環(huán)境條件,以期為人力資源管理提供工作方便資料的活動過程。
二、工作分析的原則
工作分析是一項細(xì)致性技術(shù)含量很高的工作,筆者認(rèn)為,為了提高工作分析的科學(xué)性、合理性,在組織實(shí)施中應(yīng)注意遵循以下原則:
1.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,注重職位與組織和流程的有機(jī)銜接
工作分析必須以組織的戰(zhàn)略為導(dǎo)向,與組織的變革相適應(yīng),與提高流程的速度與效率相配合,以此來推動職位描述與任職資格要求的合理化與適應(yīng)性。
2.以現(xiàn)狀為基礎(chǔ),但強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng)
工作分析一方面必須以職位的現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ),另一方面,也要充分考慮組織內(nèi)外部環(huán)境的一系列變化對職位的影響和要求,強(qiáng)調(diào)對未來的適應(yīng)性。
3.以穩(wěn)定為前提,但重視對職位說明書的動態(tài)管理
為了保持組織與管理的連續(xù)性,企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)置以及與此相對應(yīng)的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定,但另一方面,職位說明書又需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)管理的變化適時進(jìn)行調(diào)整。
同時還要堅持以目的為導(dǎo)向,選擇不同的工作分析側(cè)重點(diǎn);以人管部門為中心,鼓勵各級管理人員與員工廣泛參與等原則。
三、充分認(rèn)識工作分析的重要性
1.工作分析在人力資源管理活動中的重要作用
工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ),其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。
(1)人力資源規(guī)劃。工作分析的結(jié)果,可以為有效的人事預(yù)測和計劃提供可靠的依據(jù)。一個單位有多少種工作崗位,這些崗位目前的人員配備能否達(dá)到工作和職務(wù)的要求,今后幾年內(nèi)職務(wù)和工作將發(fā)生哪些變化,單位的人員結(jié)構(gòu)應(yīng)做什么相應(yīng)的調(diào)整等問題,都可以依據(jù)工作分析的結(jié)果做出適當(dāng)?shù)奶幚砗桶才拧?/p>
(2)人員招聘與錄用。通過工作分析,能夠明確的規(guī)定工作職務(wù)的目標(biāo),掌握工作任務(wù)的特點(diǎn),提出對有關(guān)人員的相關(guān)要求,選擇工作的程序和方法。在此基礎(chǔ)上,確定選人用人的標(biāo)準(zhǔn)。有了明確的標(biāo)準(zhǔn),就可以通過一系列的考評工具,選拔和任用符合要求的合格人員。
(3)績效評估。工作分析所形成的職位說明書, 是員工的行動指南, 也是主管部門進(jìn)行考核的依據(jù)。人事部門可根據(jù)職位說明書來評價員工的工作完成情況和存在的問題, 做到考核有理有據(jù), 增強(qiáng)透明度。
此外工作分析對薪酬和福利的制定,培訓(xùn)和開發(fā)的進(jìn)行等也提供了重要依據(jù),在這里就不一一詳述了。
2.工作分析有助于提升組織競爭力
(1)工作分析可以促進(jìn)溝通。工作分析的目的是獲取工作活動、任務(wù)、職責(zé)以及工作要求等方面的信息,獲取信息的惟一手段就是溝通。
在工作分析溝通模式中, 外部顧問成了整個組織上下溝通的橋梁。不同崗位的員工可以從咨詢顧問那里得到不同層級之間的各種工作信息,同時高層能通過咨詢顧問傳達(dá)組織的戰(zhàn)略意圖,在崗員工也可以通過咨詢顧問表達(dá)他們的真實(shí)想法。
(2)工作分析有助于塑造組織文化。工作分析可以打破組織制度化造成的固化局面,從而對組織文化進(jìn)行塑造:
①工作分析的過程是組織使命感和價值觀的灌輸過程。通過與員工的溝通與交流,員工對組織的使命和價值觀會有更深的理解。②工作分析是把員工的活動過程當(dāng)作考察對象的,這樣無形中地引導(dǎo)員工:注重過程。方法與手段是反映員工活動水平的最好參照。③工作分析把崗位的要求作為重要內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”是工作分析永恒的主題。而崗位對員工的要求是在不斷變化的,適應(yīng)變化的惟一辦法就是員工自身不斷進(jìn)取和創(chuàng)新。工作分析的過程促進(jìn)員工要不斷保持進(jìn)取和創(chuàng)新。
此外,在工作分析中組織上下的溝通與協(xié)調(diào)還可以增強(qiáng)員工對組織文化的認(rèn)同感。同時由于在工作分析中時時提醒員工不斷思考,可以激活整個組織,使組織文化變得鮮活而生機(jī)勃勃,這樣組織文化固有的對變革和多樣化的障礙作用會降低。
參考文獻(xiàn):
[1]付亞和主編 《工作分析》 復(fù)旦大學(xué)出版社
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 工作分析 發(fā)展對策
近年來，中國各級政府相繼出臺了眾多扶持中小企業(yè)發(fā)展的政策。中小企業(yè)也成為中國經(jīng)濟(jì)中越來越引人矚目的力量。目前，中小企業(yè)占中國企業(yè)總數(shù)的99%以上，對GDP的貢獻(xiàn)超過60%，對稅收的貢獻(xiàn)超過50%，提供了近70%的進(jìn)出口貿(mào)易額，創(chuàng)造了80%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。事實(shí)證明，中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進(jìn)作用，完善和加強(qiáng)中小企業(yè)的各項管理工作意義重大。
工作分析是企業(yè)人力資源管理的基石，是人力資源其他工作的前提和重要保證，工作分析最早于20世紀(jì)20年代在西方國家的企業(yè)中開始進(jìn)行，到20世紀(jì)30年代，美國采用工作分析方法建立工作評價體系的企業(yè)達(dá)到了40%左右，20世紀(jì)70年代，工作分析已被西方國家視為人力資源管理現(xiàn)代化的標(biāo)志和自已，并被人力資源管理專家視為人力資源管理的最基本職能。正如懷勒.卡賽歐和羅納德.阿什所認(rèn)為的：“工作分析對于人事專家而言，就像鉗子對于管道修理工”，由此可見，工作分析之重要性。但在目前我國的中小企業(yè)人力資源管理中，普遍存在著工作分析不到位、不科學(xué)、不實(shí)用等問題。這種現(xiàn)象嚴(yán)重影響和制約著企業(yè)人力資源管理工作的質(zhì)量和效率，也影響企業(yè)的發(fā)展和壯大。
1.何謂工作分析
1.1企業(yè)進(jìn)行工作分析的重要性
1.1.1工作分析是人力資源規(guī)劃的前提。人力資源規(guī)劃能解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應(yīng)的問題，但如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃呢？它需要通過對組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補(bǔ)充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，工作分析為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。
1.1.2工作分析是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。組織是由一些列部門組成的有機(jī)體，每一個部門都有自己的職責(zé)和權(quán)限，每一項職責(zé)都需要具備一定資質(zhì)的成員來承擔(dān)。通過組織分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整授權(quán)與權(quán)力分配體系，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致，以避免“有人無責(zé)”或“有責(zé)無人”的現(xiàn)象，從而提高組織效率。
1.1.3工作分析是人力資源獲取及使用效率的保證。市場競爭歸根到底是人才的競爭，優(yōu)秀的員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，招聘到優(yōu)秀的人才并留住他們是一個優(yōu)秀組織的標(biāo)志，企業(yè)要發(fā)展就必須不斷地吸納人才，人們越來越深刻的認(rèn)識到，沒有什么比招聘到合適的人才更為重要的了。要想招聘到合適的人才并使其快速上崗呢并適應(yīng)新的工作崗位，就必須知道相關(guān)崗位的崗位職責(zé)及任職者需要具備生么樣的知識、技能及工作經(jīng)驗，工作分析可以為我們提供詳盡而具體的相關(guān)信息。
1.1.4工作分析是進(jìn)行績效管理的依據(jù)。績效是組織成員在一定的時間及條件下完成某一項工作所表現(xiàn)出的工作行為和取得的工作結(jié)果?？冃Ч芾硎墙M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是將員工實(shí)際績效與組織所期望的的績效進(jìn)行對比的過程，不同職位有不同的績效衡量方法，不同職責(zé)有不同的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項工作職責(zé)的客觀靠河標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，是績效評估工作有章可依。
1.1.5工作分析是進(jìn)行職業(yè)生涯管理的基石。職業(yè)生涯管理有兩個層面，即組織職業(yè)生涯管理和個人職業(yè)生涯管理。個人職業(yè)生涯管理是以實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展的成就最大化為目的，組織職業(yè)生涯管理是通過幫助員工的職業(yè)發(fā)展，以求組織的持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，個人職業(yè)生涯規(guī)劃與組織職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容很好地匹配起來，才能實(shí)現(xiàn)個人與組織的雙重發(fā)展。這種匹配過程要求負(fù)責(zé)職業(yè)生涯規(guī)劃的人了解每一種工作的技能要求，這樣才能保證他們?nèi)椭鷨T工從事各種他們能夠獲得成功、得到滿足的工作。工作分析能夠提供職業(yè)生涯人員所需的信息。
2.中小企業(yè)工作分析方面存在的問題
2.1許多中小仍沿襲傳統(tǒng)的管理理念及管理方式，工作分析意識淡漠。市場經(jīng)濟(jì)體制下的現(xiàn)代企業(yè)，對人的管理已由傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的人力資源管理，而且越來越重視“人本管理”。工作分析，不僅是人力資源管理的核心，同樣也是人本管理的基礎(chǔ)。以人為本的管理要真正落實(shí)到同員工相結(jié)合的工作崗位、工作任務(wù)與工作要求上。而要做到這一點(diǎn)，就必須對組織目標(biāo)、工作職責(zé)、員工特性作出分析。只有這樣，才能真正做到人盡其才、事得其人、人事相宜，才能真正實(shí)現(xiàn)“人本管理”。在中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式，無所謂人力資源管理，也就無所謂人本管理，更無所謂工作分析。
2.2缺乏對組織戰(zhàn)略的了解，工作分析效率低。不少人認(rèn)為，工作分析就是了解并如實(shí)描述每一職位目前實(shí)際具有的工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作流程和任職資格條件等信息，所以在進(jìn)行這項工作時，有相當(dāng)一部分企業(yè)只是就事論事，只根據(jù)現(xiàn)在職位的設(shè)置情況來進(jìn)行工作分析活動。而事實(shí)上工作分析活動作為人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，首先要服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。組織發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，勢必帶來組織流程、組織結(jié)構(gòu)的變化，如果在進(jìn)行工作分析之前不先對組織戰(zhàn)略進(jìn)行深入了解和研究，不對組織流程、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的審視，結(jié)果會使得工作分析成為事倍功半的活動。
2.3組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，工作職責(zé)不清晰，影響工作分析的效率。組織結(jié)構(gòu)確定、各部門的工作職位明確、工作流程及部門責(zé)任確定是開展工作分析的前提，如果部門和崗位設(shè)置不是很穩(wěn)定和完善，那么就會出現(xiàn)因部門和崗位調(diào)整而大規(guī)模修訂工作說明書的情況，這會導(dǎo)致工作分析重復(fù)進(jìn)行。所以在進(jìn)行工作分析前，首先要明確組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門責(zé)任、部門職位的確定，將工作分析與組織流程優(yōu)化、與部門和崗位設(shè)置優(yōu)化結(jié)合起來進(jìn)行，避免出現(xiàn)因?qū)嵤┕ぷ鞣治鲋皼]有對組織流程以及部門與崗位設(shè)置進(jìn)行充分分析和優(yōu)化，在實(shí)施后又經(jīng)常對部門和崗位設(shè)置進(jìn)行較大規(guī)模的調(diào)整而導(dǎo)致工作說明書系列經(jīng)常被調(diào)整和修訂的不良狀況。不然的話，一方面會增加工作量，另一方面則降低了工作說明書的權(quán)威性和信服力．從而影響到工作分析的效果
2.4缺乏對全體員工的溝通和動員：有些組織在開展工作分析活動時由人力資源管理部門的人員僅憑個人對組織各個崗位的認(rèn)識“閉門造車”，編寫出工作說明書。這就使得說明書的質(zhì)量無法得到保證，也很難在實(shí)踐中進(jìn)行應(yīng)用。實(shí)際上，工作分析活動需要上至組織高層下到每位員工的理解、支持和參與。由高層向整個組織安排開展這項工作，可以引起各個層面的人員對這項工作的重視。從中層而言，他們既要對自身的工作進(jìn)行分析，又要對下屬員工描述的崗位信息可以進(jìn)行鑒別，所以他們對工作分析活動的認(rèn)同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認(rèn)同十分必要。由于人們對工作分析還不了解，而對工作分析小組成員及其調(diào)查采取不合作甚至敵視的態(tài)度，可能會提供虛假信息，或者故意夸大其所在崗位的實(shí)際工作責(zé)任、工作內(nèi)容，這會影響到工作分析結(jié)果的可靠性及工作分析結(jié)果的應(yīng)用。
2.5人力資源管理部門無原則的延伸工作職責(zé)，工作分析的主體不明確。工作分析由誰來做最合適，這是目前工作分析實(shí)踐中經(jīng)常遇到的問題。有些企業(yè)認(rèn)為，在崗員工對所從事工作的內(nèi)容、地點(diǎn)、條件、資格是比較清楚的，由員工自己做工作分析既省時又省力，似乎是最合適的。然而員工自己編寫的職務(wù)說明書存在格式不統(tǒng)一、表達(dá)不規(guī)范、不完善等問題。有些企業(yè)認(rèn)為人力資源部門對每個員工與部門職責(zé)都有一定了解，由他們來做工作分析比較科學(xué)化。然而在一般企業(yè)，人力資源部門人員不多，根本沒有時間去做每個職位的職務(wù)說明書，即使硬著頭皮去做，也得很長時間才能做出來。結(jié)果往往是，等做出最后一個職位的職務(wù)說明書，前面職位工作已有所變化了。也有一些企業(yè)把所有職位工作分析一概交給專家去做，雖然最后得到的職務(wù)說明書格式規(guī)范、內(nèi)容詳細(xì)、版面設(shè)計美觀，但因為專家對本單位缺乏足夠的了解，僅僅是為了工作分析而分析，難免會做出不切合企單位實(shí)際的工作分析。
3.解決工作分析中存在問題的對策思考
3.1要充分認(rèn)識到工作分析的重要性。工作分析對組織戰(zhàn)略、組織管理以及人力資源管理都有相當(dāng)重要的作用，工作分析對于企業(yè)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化具有十分重要的意義。通過工作分析，可以幫助企業(yè)制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃，有助于企業(yè)進(jìn)行高效率的招聘、錄用，可以明確職位設(shè)置的目的、職責(zé)和權(quán)限，明確職位在工作流程中的角色、職責(zé)，有助于科學(xué)進(jìn)行績效管理，有助于個人職業(yè)生涯規(guī)劃及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但目前許多企業(yè)對工作分析的重要性認(rèn)識不夠，尤其是企業(yè)決策層，對于工作分析的重要性認(rèn)識不夠，直接導(dǎo)致企業(yè)要么是沒有進(jìn)行工作分析，要么是工作分析流于形式，不夠科學(xué)、規(guī)范、實(shí)用。
3.2工作分析要做到全體動員。從高層而言，一方面因為工作分析可能同時涉及到組織流程和組織結(jié)構(gòu)的分析和優(yōu)化，需要聽取他們的意見；另一方面讓高層充分了解開展這項工作的重要性，并由高層向整個組織安排開展這項工作，可以引起各個層面的人員對這項工作的重視。從中層而言，他們在這項活動中扮演著非常重要的角色，一方面他們要對自身的工作進(jìn)行分析，另一方面他們對自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門各崗位的情況最為了解，因此對員工描述的崗位信息可以進(jìn)行鑒別，再者他們對工作分析活動的認(rèn)同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認(rèn)同十分必要。由于人們對工作分析還不了解，所以在實(shí)踐中員工往往由于害怕工作分析會對其熟悉的工作要求帶來變化或者會引起自身利益的損失而對工作分析小組成員及其調(diào)查采取不合作甚至敵視的態(tài)度，在這種態(tài)度的影響下，他們可能會提供虛假信息，或者故意夸大其所在崗位的實(shí)際工作責(zé)任、工作內(nèi)容，或者對其它崗位的工作予以貶低等，這種狀況不僅影響到工作分析的實(shí)施過程，而且影響到工作分析結(jié)果的可靠性及工作分析結(jié)果的應(yīng)用。所以，在工作分析開始之前，應(yīng)該向員工解釋清楚實(shí)施工作分析的目的，工作分析都會對員工產(chǎn)生何種影響，并且盡可能地將員工及其代表納入到工作分析過程之中。只有當(dāng)員工了解了工作分析的目的，并且參與到整個工作分析過程中之后。才會提供真實(shí)可靠的信息。
3.3要確認(rèn)工作分析的主體。從實(shí)踐來，分析主體應(yīng)該是員工個人、基層負(fù)責(zé)人、人力資源部門、外聘專家。單獨(dú)由在崗員工、人力資源部門管理人員或人力資源管理專家進(jìn)行工作分析的做法是不正確的。嚴(yán)格來講，工作分析應(yīng)采取綜合方式來解決，堅持誰知情誰分析，誰合適誰承擔(dān)的原則， 運(yùn)用定性判斷與定量計算相結(jié)合的方法，采取專家主導(dǎo)、員工參與、部門配合、領(lǐng)導(dǎo)扶持四結(jié)合方式，即請專家制定工作分析計劃， 設(shè)計調(diào)查問卷； 讓員工本人、主管、部屬填寫問卷；由人力資源部回收問卷， 檢驗問卷可靠性， 并對問卷要素做因子分析， 確定本職務(wù)的關(guān)鍵要素與核心能力； 反饋統(tǒng)計結(jié)果并由員7-本人編寫職務(wù)說明書初稿； 請基層主管補(bǔ)充修改職務(wù)說明書后交由人力資源部審核； 專家修正審訂職務(wù)說明書后由分管領(lǐng)導(dǎo)審批。
3.省略或者這樣的網(wǎng)站，可以登陸這些網(wǎng)站說完所有職責(zé)描述的工作，同時從中找出和你的公司需求所完全一致的職責(zé)描述。比如說在這個網(wǎng)站上，在進(jìn)行職責(zé)描述的時候，首先有一個特定的職責(zé)或者一個特定的崗位、行業(yè)選擇。在特定的一個崗位上，就會找到關(guān)于崗位所需要的非常詳細(xì)的各個方面的要求描述。但目前我們國家就沒有類似的網(wǎng)站，所有的工作分析還要考人工完成。人工進(jìn)行工作分析，一是花費(fèi)了大量的人力物力，二是工作分析的質(zhì)量不夠準(zhǔn)確，其效率和準(zhǔn)確性較差，不利于后續(xù)工作的進(jìn)行。
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關(guān)鍵詞：人力資源；招聘；工作分析
市場競爭，說到底是人才的競爭。人力資源作為企業(yè)資源中最具能動性的資源，是企業(yè)獲得永久競爭優(yōu)勢的源泉。
一、企業(yè)人力資源管理存在的問題
目前，我國企業(yè)人力資源管理水平普遍有待提高，特別是許多國有企業(yè)雖然進(jìn)行了人事、用工和分配制度改革，對發(fā)揮職工才能和挖掘職工潛能起到了一定的作用。但由于對管理理念認(rèn)識的歷史原因，短時間很難完成從傳統(tǒng)的勞資人事管理向企業(yè)人力資源管理的真正過渡，科學(xué)的人力資源管理的理論及方法還未深植人心，人力資源在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用未能得到充分的認(rèn)識。在人力資源管理方面存在著學(xué)非所用、論資排輩等現(xiàn)象，企業(yè)在充斥大量冗員和富余人員的同時，面臨著人才短缺困境，人力資源未得到合理配置，人才優(yōu)勢很難發(fā)揮出來。目前多數(shù)國企在人力資源管理方面存在的問題主要有：
1、崗位招聘的針對性不強(qiáng)，不能充分體現(xiàn)位得其人、人盡其才的人力資源配置原則。
2、部分員工感覺到工作單調(diào)乏味、情緒低落，產(chǎn)生枯燥厭倦感，不能滿足員工的心理需要。
3、人員使用效果不佳，人與事未能有效匹配，有的員工素質(zhì)低于或高于現(xiàn)任崗位的要求，存在“人才高消費(fèi)”現(xiàn)象，未能真正做到“量才適用”。
4、能力高績效好的員工由于未能及時發(fā)現(xiàn)重用，流失嚴(yán)重；能力低績效好的員工工作熱情沒有受到充分激勵，未能得到有效的培訓(xùn)；能力低績效差的員工滯留在原崗位，未能及時發(fā)現(xiàn)并對其進(jìn)行崗位調(diào)整。
5、培訓(xùn)需求分析不到位、針對性不強(qiáng)、目的不明確、效果不明顯，培訓(xùn)對于員工、部門及主管的激勵性不強(qiáng)，他們?nèi)狈⑴c培訓(xùn)的積極性與主動性，培訓(xùn)主要靠單位領(lǐng)導(dǎo)的行政命令。
6、由于組織理想績效的標(biāo)準(zhǔn)建立不系統(tǒng)，工作崗位的任務(wù)目錄或技能目錄不完善，績效差距的確認(rèn)不清晰。
7、績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系的建立不完善，績效管理或過于原則化、定性化、標(biāo)準(zhǔn)模糊化、線條較粗，或流于形式，缺乏適用性，在實(shí)際考評中難以發(fā)揮作用，考評工作無法真正得到落實(shí)。
8、崗位說明書的編寫只重結(jié)果、不重過程，與員工未能借工作分析的機(jī)會很好交流，對員工的工作情況和工作期望沒有進(jìn)行很好的了解，在應(yīng)用過程中，有的員工出現(xiàn)不理解、不利用、不執(zhí)行的情況。
二、工作分析與企業(yè)人力資源管理
造成人力資源管理不到位、效率不高的現(xiàn)狀雖然原因較多，但本人認(rèn)為人力資源管理的主要癥結(jié)在沒有運(yùn)用好“工作分析”這一管理環(huán)節(jié)上工作分析是一項技術(shù)性很強(qiáng)、復(fù)雜而細(xì)致的工作，要做好它首先是從思想上要有充分的認(rèn)識和準(zhǔn)備。在理論上，工作設(shè)計、工作分析、工作說明及工作規(guī)范均圍繞著“工作”來進(jìn)行。讓人力資源人員得到許多的相關(guān)信息，并將企業(yè)中各項工作的內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基本條件，包括知識、能力等加以研究分析。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項目來進(jìn)行，通常稱為工作分析公式，即：員工為什么要做？（目的；why）；員工要做什么？（內(nèi)容；what）員工如何做？（方法；how）；所需技術(shù)如何？（程度；skill）。也就是在組織內(nèi)對所要開展的工作進(jìn)行收集、分析、整合、反饋相關(guān)信息，提供組織規(guī)劃與設(shè)計、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)。
（一）工作分析的目的和側(cè)重點(diǎn)
1、為空缺崗位招聘員工。組織出現(xiàn)崗位空缺，人力資源部門在選拔員工時，需要工作分析的指導(dǎo)，了解哪些崗位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧?。為?shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)是該崗位的工作職責(zé)和崗位對任職者的要求。掌握工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點(diǎn)，系統(tǒng)地提出空缺崗位對任職者的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具體要求，對本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)做出具體而詳盡的規(guī)定，使人力資源部門在選人用人方面有了客觀依據(jù)。根據(jù)所需專業(yè)知識技能的要求，作為雇用該職位新進(jìn)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)。在招考新進(jìn)人員時，用人單位可就工作分析中得到的職責(zé)范圍所需的專業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)嶋H操作試題，以測出應(yīng)征者的實(shí)力，是否符合該職位的需求。通過人事考核、員工素質(zhì)測評，即可選拔和配備符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才。
2、確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。員工的考核、晉級、提升如果缺乏科學(xué)的依據(jù)，將會挫傷員工的積極性，使企業(yè)的生產(chǎn)及各項工作受到嚴(yán)重影響。工作分析的結(jié)果可制定出各類人員的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸菍T工的實(shí)際績效與組織期望的績效對比，確認(rèn)員工的實(shí)際績效與組織期望績效的差距，而組織期望績效的標(biāo)準(zhǔn)需要通過工作分析獲得。為了實(shí)現(xiàn)確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)就應(yīng)該是衡量每一項工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。
3、確定薪酬體系。薪酬體系的確定，需要依賴工作分析的結(jié)果來界定工作需要的條件與職責(zé)，進(jìn)而可以說明工作間的相互關(guān)系。工作分析為企業(yè)建立較為公平合理的工資制度準(zhǔn)備了條件，能夠使員工通過工作說明書和崗位規(guī)范，充分了解本崗位在整個組織中的地位和關(guān)系，明確自己工作的目的、任務(wù)、職責(zé)和晉升方向。為了實(shí)現(xiàn)確定薪酬體系的目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)是對崗位的量化評估，為工作評價確定每一職務(wù)的相對價值創(chuàng)造條件。
4、培訓(xùn)與開發(fā)。工作分析的結(jié)果――工作說明書列出了所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指導(dǎo)培訓(xùn)與開發(fā)工作中有相當(dāng)?shù)膬r值。有效的培訓(xùn)與開發(fā)需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練所應(yīng)安排的資料，如培訓(xùn)課程的內(nèi)容、所需培訓(xùn)的時間、培訓(xùn)人員的挑選等。為了實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)，工作分析的側(cè)重點(diǎn)是每一項工作任務(wù)應(yīng)達(dá)到的要求內(nèi)容和水平。
5、組織人才規(guī)劃及預(yù)測。每個企業(yè)對于崗位的人員安排和配備，都需要制定有效的計劃，還要根據(jù)今后生產(chǎn)任務(wù)和工作發(fā)展變化的趨勢來進(jìn)行人才需求的中、長期預(yù)測。人力資源規(guī)劃是在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測工作變更的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備，以適應(yīng)改變后的相關(guān)工作。工作分析所形成的工作說明書是企業(yè)編制勞動人事計劃的重要前提。
6、員工職業(yè)生涯管理。通過工作分析，明確各個崗位的工作內(nèi)容及崗位之間的相關(guān)性，在既定的工作結(jié)構(gòu)及內(nèi)容下，整合上道工序及下道工序的工作，增加工作崗位的范圍和責(zé)任，以達(dá)到“工作擴(kuò)大化”；充實(shí)工作內(nèi)容，使員工進(jìn)行不同工序、設(shè)備的操作、了解其所承擔(dān)任務(wù)的整體性和所執(zhí)行任務(wù)的意義，達(dá)到“工作豐富化”，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供訓(xùn)練和發(fā)展的機(jī)會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。
（二）工作分析的方法
每一種工作分析的方法都有其獨(dú)特之處，也有其適合的場合，并各有優(yōu)缺，不存在一種普遍適用或最佳的方法，在進(jìn)行工作分析時，應(yīng)根據(jù)具體的目的和實(shí)際情況，有針對性地選擇一種或幾種方法，才能達(dá)到好的效果。
1、典型事件法。對員工在實(shí)際工作中具有代表性的工作行為進(jìn)行描述記錄，從特別有效或無效的行為來提取信息。
2、面談法?？梢圆扇€別面談、集體面談、管理人員面談的方式來進(jìn)行，其原則為：（1）取得主管的密切配合。（2）與面談?wù)弑M量建立融洽的面談氣氛。（3）準(zhǔn)備完整的、結(jié)構(gòu)化的提問單。（4）收集資料后讓任職者及其主管閱覽，進(jìn)行討論。
3、調(diào)查問卷法。根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查表，由員工填寫后收回整理，提取出工作信息的方法。
4、工作實(shí)踐法。工作分析者從事所研究的工作，通過實(shí)際參與工作來掌握有關(guān)工作信息的第一手資料。
5、觀察法。工作分析人員對員工正常工作狀態(tài)進(jìn)行觀察，把有關(guān)工作內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，關(guān)通過對信息的比較、分析、匯總得出工作分析的成果。此法適用于體力工作者和事務(wù)性工作者。
6、工作日志法。按實(shí)踐順序詳細(xì)記錄工作內(nèi)容與工作過程，然后歸納提煉出工作信息的方法。
（三）工作分析的步驟
進(jìn)行工作分析的步驟一般包括：1、決定用途；2、收集背景資料，就現(xiàn)有的組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關(guān)系；3、選擇代表性的職位；4、按目的和用途選定適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治龇椒ǎ?、收集各種工作分析的資料；6、讓任職者與其上司認(rèn)可收集到的資料；7、對工作分析的初步結(jié)果進(jìn)行反饋和修正；8、編寫職位（工作）說明書和工作規(guī)范。
通常工作分析會產(chǎn)生兩種信息：工作說明書和工作規(guī)范。工作說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規(guī)范是以擔(dān)任某工作的“員工”為主角。（1）工作說明書是一個工作任務(wù)、內(nèi)容與職責(zé)的說明，它描繪出某特定工作崗位的任務(wù)、責(zé)任、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。典型的工作說明書內(nèi)容一般包括工作基本資料（名稱、類別、部門、日期）、工作摘要（目標(biāo)、角色）、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(zé)等，有些工作說明書會把工作規(guī)范的內(nèi)容一并納入。（2）工作規(guī)范是員工在執(zhí)行工作中所需具備的知識、技術(shù)、能力和其它特征的清單。工作規(guī)范是工作分析的另一項成果，有時與工作說明書并不截然分開，主要包括在工作行為中被認(rèn)為非常重要的個人特質(zhì)，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，是人員甄選的基礎(chǔ)，內(nèi)容以工作所需的知識、技術(shù)、能力為主。工作說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需人員的資格，工作規(guī)范主要是指導(dǎo)如何招募和選用人員。許多工作說明書與工作規(guī)范合并一體，工作規(guī)范是成為工作說明書中職位擔(dān)任人員所需資格條件的其中一項。
一個公司的人力需求，在此一公司未具規(guī)模時，往往視老板的財力與公司業(yè)務(wù)拓展?fàn)顩r來訂定，亦即無規(guī)則可循，而其需求可能僅是季節(jié)性或臨時性之工作需求，而未經(jīng)評估引進(jìn)一群人，若公司財力與業(yè)務(wù)拓展許可或許仍能繼續(xù)提供就業(yè)機(jī)會，若業(yè)務(wù)緊縮或經(jīng)營環(huán)境變遷，則容易因此而造成裁員、資遣等現(xiàn)象，進(jìn)而引發(fā)。但人力需求之多寡除經(jīng)優(yōu)質(zhì)之工作設(shè)計外，完善的工作分析亦能除卻找錯人、多找人等經(jīng)營上之不良進(jìn)用情形。
工作分析的目的
工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之：
一、組織規(guī)劃
人力資源規(guī)劃者在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細(xì)的資料，根據(jù)這些資料可以作為利潤分配時的準(zhǔn)繩。另外在組織不斷中，工作分析可作為預(yù)測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備因應(yīng)改變后的相關(guān)工作。
二、工作評價
工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實(shí)資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價工作是不可能的。
三、召募征選
說明專業(yè)知識技能的標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)工作經(jīng)驗的要求，可以作為雇用該職位新進(jìn)員工的考量標(biāo)準(zhǔn)，而且在招考新進(jìn)人員時，用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職掌范圍內(nèi)所需之專業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)嵶鳒y驗試題，以測出應(yīng)征者之實(shí)力，是否符合該職位之需求。
四、建立標(biāo)準(zhǔn)
工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺其工作程序所需改進(jìn)之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。
五、員工任用
人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧稀?/p>
六、職涯管理
在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達(dá)到『工作豐富化：而在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“橫”方面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達(dá)到『工作多樣化；作為訓(xùn)練規(guī)劃及訓(xùn)練需求調(diào)查的基準(zhǔn)，以遴選出需要訓(xùn)練的員工，再依組織之需求及員工個人能力與興趣，提供訓(xùn)練發(fā)展之機(jī)會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要資料。
七、訓(xùn)練
工作分析之說明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r值。有效的訓(xùn)練計劃需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計畫所應(yīng)安排的資料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時間、訓(xùn)練人員之遴選等。
八、績效評估：
績效評估指的是將員工的實(shí)際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標(biāo)準(zhǔn)及來設(shè)定各項加權(quán)比重及績效考核制度中的評量標(biāo)準(zhǔn)與公司經(jīng)營總目標(biāo)、員工個人調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。
九、其它：
工作經(jīng)過詳細(xì)分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權(quán)責(zé)權(quán)范圍的劃定；改善勞資關(guān)系，避免員工雙方無方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭議。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費(fèi)、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題都有莫大的助益。
工作分析的方法
一、重大事件法：是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大的行為
二、面談式：可以采個人、小組的方式來進(jìn)行，其進(jìn)行的原則為：
(一)與主管密切配合
(二)與被面談?wù)弑M速建立融洽的氣氛
(三)準(zhǔn)備完整的問題表格
(四)要求對方依工作重要性程度依序列出
(五)收集妥后之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補(bǔ)修。
三、工作條件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定義工作所需的知識、技能、態(tài)度、及個人特質(zhì)。并將每種要素分為四種尺度，讓員工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應(yīng)該接受的訓(xùn)練有那些。
四、能力需求量表：強(qiáng)調(diào)個人特質(zhì)勝過工作特質(zhì)，但和工作事件方法不一樣，因為量表并不是標(biāo)準(zhǔn)化的格式。這種方法使用一系列的行為錨定量表去測量去衡量在37種能力指數(shù)中，某工作需要的多寡。此方法提供給工作者一個標(biāo)準(zhǔn)化的信息。
五、工作存量法：是由SME設(shè)計一張任務(wù)列表，然后依照每個任務(wù)所需花費(fèi)的時間多寡、相對的重要性。去給予比重，這些比重是由機(jī)分析得知。
六、職位問卷：包含194項目，代表工作的行為、條件、特征，可將寬廣多樣的工作一般化。分為六大:信息輸入：工作者在何處與如何得到工作必要的信息;心里過程：在工作中推論、決策、計畫、處理信息過程;工作輸出：在工作中物質(zhì)的活動，使用工具裝置;與他人關(guān)系：在工作中與他人的關(guān)系?！ぷ鲀?nèi)容：物質(zhì)的與的內(nèi)容;其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關(guān)。
七、范圍試驗：是由SME找出工作中達(dá)到績效所需的KSAOs，再由重要性或所需花費(fèi)的時間去評定它。
八、功能性的工作分析：以一個標(biāo)準(zhǔn)化的格式去搜集工作的細(xì)部信息，然后依照工作的功能等級或功能導(dǎo)向去評定它。
九、門檻特質(zhì)分析：分為三種，第一為需求及工作分析(DATA)說明工作任務(wù)，第二標(biāo)準(zhǔn)工作特質(zhì)(STA)說明所需特質(zhì)，最后是技術(shù)職能分析(TCA)說明所需技術(shù)。
工作分析的步驟
1.決定用途：
(1)非計量性適合編寫職位說明書
(2)計量性-可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮
2.收集背景資料：就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關(guān)系
3.選擇代表性的職位
4.收集各種工作分析的資料
5.讓任職者與其上司認(rèn)可收集到的資料
6.編寫職位（工作）說明書
通常工作分析會產(chǎn)出兩種信息：工作說明書、工作規(guī)范
工作說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以「工作為主角，而工作規(guī)范是以擔(dān)任某工作的「員工為主角。
一、工作說明書：是一個工作有關(guān)任務(wù)、職責(zé)、與責(zé)任的窗體，它描繪出某特定工作內(nèi)的任務(wù)、責(zé)任、工作情況與活動，為工作分析后的書面摘要。
典型的工作說明書內(nèi)容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目 標(biāo)、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(zé)(每日、定期、不定期)等，有些工作說明書會把工作規(guī)范(Job specification)的內(nèi)容一并納入。
二、工作規(guī)范：員工在執(zhí)行工作上所需具備的知識、技術(shù)、能力、和其它特征的清單，工作規(guī)范是工做分析的另一項成果，有時與工作說明書并不分開；主要包括工作行為中被認(rèn)為非常重要之個人特質(zhì)，針對『什么樣的人適合此工作而寫，乃人員甄選的基礎(chǔ)，內(nèi)容以工作所需的知識、技術(shù)、能力為主。
關(guān)鍵詞：畜牧企業(yè)；員工發(fā)展；有效途徑
一、員工發(fā)展的概念及內(nèi)涵辨析
“員工發(fā)展”這一概念最初是由美國的福特和通用汽車公司在20世紀(jì)70年代末80年代初提出來的，當(dāng)時是為了應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)，這兩家公司希望通過“員工發(fā)展”計劃為員工提供素質(zhì)和技能培訓(xùn)，從而提升企業(yè)員工的素質(zhì)和技能水平。美國路易斯安那州立大學(xué)的霍爾頓（lEwoodF.Holton）和納奎（hSar5.Na）認(rèn)為“員工發(fā)展”是泛指一切由員工和組織共同參與的、旨在提高員工勝任力和專業(yè)技能且對員工和組織都有利的活動,包括正式培訓(xùn)、資助員工繼續(xù)深造、工作培訓(xùn)、自主學(xué)習(xí)等。維基百科認(rèn)為“員工發(fā)展”是組織的一種戰(zhàn)略性投資,專門對某組織成員進(jìn)行培訓(xùn)。百度百科認(rèn)為，員工發(fā)展是指通過各方的信息加上被評估者的自我評估，使其能更清楚客觀地認(rèn)識到自身的業(yè)績水平和優(yōu)缺點(diǎn)，以便在將來的工作中進(jìn)一步完善。進(jìn)入21世紀(jì)，人力資源管理活動隨著社會的發(fā)展而不斷豐富和創(chuàng)新，員工發(fā)展的內(nèi)容也不僅局限于對員工進(jìn)行素質(zhì)和技能培訓(xùn)及為員工提供繼續(xù)深造的機(jī)會或者監(jiān)督督促員工進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，員工發(fā)展的概念也被賦予了新的內(nèi)涵。綜上所述，筆者認(rèn)為，員工發(fā)展是指員工在企業(yè)的發(fā)展前景和發(fā)展方向，不僅包括企業(yè)提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、深造等機(jī)會和條件，還包括員工在企業(yè)的新酬待遇、工資水平、職業(yè)晉升渠道、職業(yè)發(fā)展路徑等，還包括能夠滿足員工進(jìn)行個人價值實(shí)現(xiàn)的制度、條件和環(huán)境。
二、員工發(fā)展的理論基礎(chǔ)
從管理學(xué)的視角來看，行為科學(xué)學(xué)派的Y理論、需要層次論以及成就需要論從不同的角度說明了員工有發(fā)展的愿望和需求，都是企業(yè)員工發(fā)展的理論基礎(chǔ)，在知識經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)新時代，對于企業(yè)員工發(fā)展管理實(shí)踐具有更深刻的理論內(nèi)涵和指導(dǎo)意義。1.Y理論。Y理論是美國麻省理工學(xué)院教授道格拉斯麥格雷戈（DouglasMcgregor，1906~1964）于1957年提出來的，是行為科學(xué)學(xué)派的主要理論之一。該理論認(rèn)為，“人們對工作的喜歡和憎惡決定于工作對他是一種滿足還是一種懲罰，在正常情況下人們都愿意承擔(dān)責(zé)任，人們熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性”那么，人們要想充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，必須不斷地提升自己，需要通過自我發(fā)展來實(shí)現(xiàn)，該理論認(rèn)為，作為個體的人都有自我發(fā)展的需求和愿望，只有個人的才能和創(chuàng)造性得以發(fā)揮才能實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。2.馬斯洛的需要層次理論。需要層次理論是由美國心理學(xué)家亞布拉罕馬斯洛（AbrahamMaslow，1908~1970）于1943年提出來的。該理論認(rèn)為，人的需要是分層次的，從低到高依次是生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要，人們只有低層次的需求得到滿足以后，人們才會去追求高層次的需求。該理論認(rèn)為人類最高層次的需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求，那么自我實(shí)現(xiàn)的需求即希望自己在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實(shí)現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)。每一個人最終的需求層次都會上升到自我實(shí)現(xiàn)的層次，企業(yè)員工也一樣，在解決了衣、食、住、行等低層次的需求以后，他們最終的需求必定是自我實(shí)現(xiàn)。站在企業(yè)人力資源管理的角度來看，自我實(shí)現(xiàn)的需求其實(shí)就是員工發(fā)展的需求。3.成就激勵理論。成就激勵理論是由美國哈佛大學(xué)的威廉麥克利蘭（DavidMcclelland）提出來的，他主要是研究人的高層次需要，即在人的基本需要得到滿足的條件下還有哪些需要，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)人在基本需要得到滿足以后，還會有權(quán)力需要、社交需要和成就需要。權(quán)力需要是施加影響和控制別人的需要，社交需要是建立友好、親密人際關(guān)系的需要，成就需要是追求成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要。該理論認(rèn)為每個人都有成就動機(jī)，個人行為主要取決于其中被環(huán)境激活的哪些需要，個體的努力奮斗程度取決于其追求卓越、力爭成功的意愿程度，也就是個人成就的愿望越強(qiáng)烈，那么他自我發(fā)展自我實(shí)現(xiàn)的愿望也越強(qiáng)烈。那么企業(yè)員工對于成就的渴望以及這些成就的實(shí)現(xiàn)，只有通過自己的不斷努力、不斷進(jìn)步，不斷發(fā)展、不斷完善來實(shí)現(xiàn)。
三、畜牧企業(yè)員工發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題分析
同畜牧業(yè)發(fā)達(dá)的國家相比，我國畜牧企業(yè)大多處于產(chǎn)業(yè)鏈的前端和價值鏈的低端，跟蹤式、模仿式甚至低水平的重復(fù)建設(shè)居多，形成了“低門檻、低投入、低產(chǎn)出”的低端產(chǎn)業(yè)格局，同時，管理理念、管理制度落后等問題已成為制約畜牧企業(yè)發(fā)展的瓶頸。既然人力資源是企業(yè)的第一資源和第一動力，那么畜牧企業(yè)發(fā)展中面臨的這些問題，都可以通過員工發(fā)展得以破解和消除。從目前來看，我國畜牧企業(yè)員工發(fā)展方面主要存在以下問題：
（一）從畜牧企業(yè)員工個人的角度看，員工個人的發(fā)展愿望不強(qiáng)烈，發(fā)展后勁不足
1.文化水平相對較低的傳統(tǒng)型員工自身發(fā)展愿望不強(qiáng)烈。畜牧企業(yè)養(yǎng)殖牛、羊、豬及禽類動物為主，員工的工作環(huán)境差，工作條件艱苦，收入一般，一線從業(yè)人員以中年農(nóng)民或初中輟學(xué)的農(nóng)村青少年為主，他們普遍文化水平較低，對生活質(zhì)量及事業(yè)成就要求不高，只要能解決吃飯和生存的問題，沒有過多地追求和目標(biāo)，所以，他們幾乎不存在對事業(yè)發(fā)展、個人成就的追求，因此，這部分群體普遍自身發(fā)展的愿望不強(qiáng)烈。2.文化水平較高的現(xiàn)代型員工對畜牧企業(yè)的認(rèn)同度低，發(fā)展愿望不強(qiáng)烈。目前，我國畜牧企業(yè)中部分員工是科班出身的大專或本科畢業(yè)生，這部分年輕人可能在大學(xué)時學(xué)習(xí)的農(nóng)牧類專業(yè)是被調(diào)劑的結(jié)果，并非自己意愿，因此并不熱愛農(nóng)牧行業(yè)。其次，由于傳統(tǒng)的對農(nóng)牧業(yè)從業(yè)者的輕視，導(dǎo)致年輕人不愿意到畜牧企業(yè)就業(yè)，即使農(nóng)牧類專業(yè)的大學(xué)生在畢業(yè)后為到畜牧企業(yè)就業(yè)，也是為了暫時解決生存問題而并不認(rèn)同自己的工作和崗位內(nèi)容，而是時刻想著跳槽，因此不會產(chǎn)生在畜牧企業(yè)好好發(fā)展的需求和愿望。還有部分年輕人，到畜牧企業(yè)從業(yè)只是為了積累經(jīng)驗，為自己將來創(chuàng)業(yè)做準(zhǔn)備，那么這類群體在工作過程中只關(guān)注自己能學(xué)到哪些知識和技能，多長時間能掌握自己想學(xué)習(xí)的內(nèi)容，并不關(guān)心自己在企業(yè)會發(fā)展到什么程度或上升到什么職位。3.部分沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，發(fā)展愿望不強(qiáng)烈。畜牧企業(yè)還存在部分員工，對生活和工作現(xiàn)狀的自我滿足度高，滿足于每天按部就班的上下班的安穩(wěn)生活，對自己未來沒有規(guī)劃，這類員工也無所謂自我發(fā)展、自我成就的需求。
（二）從企業(yè)的視角看，影響畜牧企業(yè)員工發(fā)展的因素主要有對人力資源的重要性認(rèn)識不足、人力資源規(guī)劃缺失、缺乏職務(wù)說明書、職業(yè)生涯規(guī)劃可操作性差等，這些問題的存在也嚴(yán)重制約著員工的發(fā)展
1.畜牧企業(yè)對人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性認(rèn)識不足。人力資源是企業(yè)最核心的因素，人力資源的素質(zhì)和水平在一定程度上決定了企業(yè)發(fā)展的速度和水平，但由于目前我國畜牧企業(yè)人力資源中人才資源相對較少，精英類人才更少，大多數(shù)員工都屬于被動工作型，缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致畜牧企業(yè)管理者普遍認(rèn)為人力資源不是最重要的資源，沒有充分認(rèn)識到人力資源作為企業(yè)最核心資源的重要性和價值，對人力資源管理機(jī)構(gòu)及制度建設(shè)不夠重視，以致于出現(xiàn)了人力資源管理理念落后、管理制度僵化創(chuàng)新能力不足等問題，員工發(fā)展問題也就更無從談起了。2.人力資源規(guī)劃缺失。人力資源規(guī)劃是企業(yè)為了實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，完成生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施?？茖W(xué)而合理的人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，可以實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)，有效激勵員工，是做好人力資源管理的第一步。然而目前我國大多數(shù)畜牧企業(yè)在用人方面隨意性強(qiáng)、主觀性強(qiáng)，甚至完全根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人的喜好而定，缺乏整體規(guī)劃的用人模式根本不具備員工發(fā)展的基礎(chǔ)和環(huán)境。3.缺乏職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是建立在職務(wù)分析的基礎(chǔ)之上的，通過職務(wù)分析可以明確職位設(shè)置的目的，明確該職位如何為組織整體創(chuàng)造價值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)。通過進(jìn)行職務(wù)分析，可以明確職位的職責(zé)與權(quán)限，從而避免因職責(zé)不清導(dǎo)致的扯皮推諉，提高工作效率。職務(wù)說明書既是企業(yè)招聘和制定薪酬的依據(jù)，也是員工明確自己的崗位職責(zé)和權(quán)限的書面材料，更是其做好本職工作，為后續(xù)發(fā)展打基礎(chǔ)的必備文本。但是由于職務(wù)分析和職務(wù)說明書專業(yè)性強(qiáng)，且需要一定的人力物力成本投入，目前，我國的大多數(shù)畜牧企業(yè)基本不做職務(wù)分析，也沒有職務(wù)說明書，使得員工的招聘和使用都較為盲目，也不利于后續(xù)員工的發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)。4.職業(yè)生涯規(guī)劃的可操作性差。在去畜牧企業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，部分畜牧企業(yè)制定有詳細(xì)的職業(yè)規(guī)劃路徑，而且根據(jù)工作崗位的不同可以細(xì)分為生產(chǎn)設(shè)備類、市場業(yè)務(wù)類、技術(shù)品管類、行政管理類等，每一類崗位都可以從最基層的一線員工上升為項目經(jīng)理甚至副總裁、總裁。而且，通過職業(yè)規(guī)劃歷程對于不同職位之間的晉升時間及待遇都做了詳細(xì)的規(guī)劃和分析。但通過走訪調(diào)研發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上畜牧企業(yè)通過這些渠道和途徑晉升的員工很少，究其原因，是因為這些規(guī)劃的理論上可行，而聯(lián)系實(shí)際工作以后，因為內(nèi)容不夠具體詳實(shí)而導(dǎo)致可操作性較差。所以雖然員工知道有職業(yè)規(guī)劃，但因其可操作性差而對員工發(fā)展沒有實(shí)際的促進(jìn)作用。
Abstract: According to the particularity of students in vocational colleges and the objective requirements of vocational education, good class management is of great significance to train highly skilled personnel. Stated from class management mode analysis in the vocational colleges, we attempt to introduce human resource management into class management and actively explore new ways for class management of vocational colleges, and hope to provide some new ideas for the future class management of vocational colleges.
關(guān)鍵詞:高職院校學(xué)生;人力資源管理;班級管理
Key words: vocational college students;human resources management;class management
中圖分類號:G71文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)30-0188-01
1新形勢下高職院校班級管理面臨的挑戰(zhàn)
1.1 高職院校學(xué)生的特點(diǎn)從目前高職院校學(xué)生的年齡結(jié)構(gòu)來看,“90后”的人群已經(jīng)占了較大的比重,這個年齡階段的學(xué)生雖然已經(jīng)成年,自我意識有所發(fā)展,但還不夠成熟。他們一方面追求獨(dú)立的思維和決策,另一方面又往往對各種問題缺乏必要的處理能力,處于一種獨(dú)立和依賴并存的矛盾狀態(tài)。從他們的成長狀況來看,雖然學(xué)生之間可能存在較大的社會背景、素質(zhì)差異,但他們大多在家都被寵著,缺乏集體生活的意識,部分學(xué)生生活自理能力較弱,甚至存在著焦慮、冷漠等心理方面的問題。同時,在過去的學(xué)習(xí)生涯中,他們則經(jīng)歷了較多的挫折體驗,自信心相對不足。
1.2 高職教育的客觀要求職業(yè)教育是與市場經(jīng)濟(jì)、行業(yè)企業(yè)緊密聯(lián)系的一種教育類型。為了真正實(shí)現(xiàn)將來學(xué)生的“零距離”就業(yè)要求,不僅要培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)技術(shù)能力,還要培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、溝通表達(dá)能力等軟技能,增強(qiáng)學(xué)生的綜合實(shí)踐能力。由此可見,正因為高職教育有其自身的特殊性,在培養(yǎng)過程中也有其特殊的要求。班級作為學(xué)校教育實(shí)施的基本單元,應(yīng)該成為學(xué)生培養(yǎng)的良好平臺。
2構(gòu)建企業(yè)化的班級管理模式
針對新時期高職院校學(xué)生的自身特點(diǎn)和發(fā)展要求,為增強(qiáng)高職院校學(xué)生畢業(yè)后的社會和真實(shí)工作環(huán)境的適應(yīng)能力,筆者認(rèn)為,在校期間借鑒企業(yè)管理模式進(jìn)行班級管理,創(chuàng)設(shè)相應(yīng)的人力資源管理體制,充分發(fā)揮學(xué)生的自主性,對于學(xué)生綜合素質(zhì)的培養(yǎng)具有重要的作用。
3人力資源管理方法在班級管理中的具體應(yīng)用
3.1 制定班級規(guī)章制度正所謂“國有國法,家有家規(guī)”,一個班集體要有適合自己的規(guī)章制度。雖然每個學(xué)校都有自己一系列的制度,但很多學(xué)生并沒有重視,甚至于根本不知道。為了避免這種情況的出現(xiàn),班級可以在學(xué)校規(guī)章制度的基礎(chǔ)上,根據(jù)其專業(yè)、生源等的特殊性,在班里展開討論,讓每個學(xué)生參與擬定自己班里的規(guī)章制度,包括學(xué)習(xí)、紀(jì)律、評獎加分等內(nèi)容。這樣的班級制度由于是全員參與制定的,學(xué)生的認(rèn)可度較高,執(zhí)行起來也就比較順利。同時,在一定程度上能夠避免將來出現(xiàn)分歧時無無據(jù)可依的尷尬局面。
3.2 確立班干部崗位說明書班委是班級管理中的重要環(huán)節(jié),是班主任的得力助手,在班級管理工作中起著非常重要的作用,建設(shè)一支合格優(yōu)秀的學(xué)生干部隊伍是高職院校學(xué)生班級管理工作的重要組成部分。然而,現(xiàn)在很多高職院校班級中的班干部并沒有完全發(fā)揮出應(yīng)有的作用,往往呈現(xiàn)出班長、團(tuán)支書一團(tuán)忙,其它班干部卻似乎無事可做的情景。事實(shí)上,作為學(xué)生干部的他們也很想為班級做點(diǎn)事,可常常不知道該做什么,歸根結(jié)底就是對自己的職務(wù)功能概念模糊,解決的關(guān)鍵就是要對班委成員進(jìn)行合理分工,給每個職務(wù)明確任務(wù)。企業(yè)中一般都會設(shè)立崗位說明書來明確每個工作崗位的職責(zé)及崗位對人的要求,這樣就不會出現(xiàn)工作推諉、職責(zé)不清的情況,還能作為考核的依據(jù)。班級中也可以按照企業(yè)的方式確立班干部的崗位說明書,不論是班長、團(tuán)支書,還是生活、紀(jì)檢、體育等委員,都可以從崗位工作職責(zé)、崗位對學(xué)生的要求兩個方面來明確;同時,崗位說明書的確立應(yīng)由全體學(xué)生共同討論通過,以提高大家的認(rèn)同度。有了班干部崗位說明書以后,在選拔班干部的時候就有了硬杠杠,希望成為班干部的學(xué)生都要努力達(dá)到基本條件;被選上的班干部通過崗位職責(zé)對照也不會無事可做、不能推卸責(zé)任;同時,他們還要受到來自其它同學(xué)的監(jiān)督,在最后的考核中也能有據(jù)可依。
3.3 實(shí)行全員管理一是在上述班干部崗位說明書確立的基礎(chǔ)上,定期地舉行班干部選舉與輪換工作,盡可能讓更多的學(xué)生有機(jī)會擔(dān)任班干部;二是定期或不定期地開展班會活動,要轉(zhuǎn)變班會的功能,不僅是宣讀一些通知或要求,主要是對班級事務(wù)以集體商議的方式共同決定。班主任或輔導(dǎo)員在積極引導(dǎo)的基礎(chǔ)上,應(yīng)賦予學(xué)生更多的自,讓學(xué)生自己決定工作程序與方法,自己決定各種活動的組織與開展,這才能更好培養(yǎng)高職院校學(xué)生自我管理的能力,也有利于與實(shí)際工作接軌。
3.4 加強(qiáng)自我規(guī)劃,引入績效考評機(jī)制職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人根據(jù)對自身的主觀因素和客觀環(huán)境的分析,確立自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo),選擇實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的職業(yè),以及制定相應(yīng)的工作、培訓(xùn)和教育計劃,并按照一定的時間安排,采取必要的行動實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)的過程。職業(yè)生涯規(guī)劃對高職院校學(xué)生的成長發(fā)展具有重要的意義。經(jīng)過短短三年的學(xué)習(xí)之后,他們大多要直接踏入社會開始工作,如果在校園里能提前進(jìn)行自我規(guī)劃,就能更好地應(yīng)對畢業(yè)后所可能面臨的激烈的就業(yè)與競爭壓力。班主任或輔導(dǎo)員應(yīng)積極引導(dǎo)學(xué)生加深對本專業(yè)的認(rèn)識,認(rèn)真開展自我評估與外部環(huán)境評估,制定三年的學(xué)習(xí)計劃。每個學(xué)期則按照三年學(xué)習(xí)計劃進(jìn)行目標(biāo)分解,制定學(xué)期計劃,計劃應(yīng)明確具體。在操作方式上,可參照企業(yè)績效考評機(jī)制,在每學(xué)期期初制定績效計劃考核表,明確考核要求。除了個人的學(xué)習(xí)計劃外,還應(yīng)在學(xué)校相關(guān)規(guī)章制度的基礎(chǔ)上制定班級評獎評優(yōu)的詳細(xì)規(guī)則,確定評定指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)數(shù)、評分規(guī)則等內(nèi)容,規(guī)則應(yīng)由全體學(xué)生討論通過,一方面它能引導(dǎo)學(xué)生積極進(jìn)取,另一方面可極大地避免將來發(fā)生爭議。需要說明的是,考核應(yīng)采用定量與定性相結(jié)合的方式,同時要求考核主體多元化,包括自我評估、同學(xué)互評、班主任(輔導(dǎo)員)評估、任課教師評估等,以增強(qiáng)評估的公平性與主體參與的廣泛性。
參考文獻(xiàn):
[1]蔣主力.關(guān)于高職院校班級管理引入企業(yè)化模式的探討[J].職業(yè),2009(23):20-21.
關(guān)鍵詞：工作分析 員工恐懼 動態(tài)環(huán)境
工作分析是確定完成各項工作所需技能、知識和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是人力資源管理所有活動的基石，只有做好了工作分析與工作設(shè)計，才能為人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作提供前提和依據(jù)。目前我國眾多企業(yè)已經(jīng)十分重視工作分析，但由于種種原因使得人力資源工作人員在進(jìn)行工作分析的實(shí)踐過程中障礙重重，妨礙了工作分析的順利進(jìn)行，影響了工作分析的效果，最終給人力資源系統(tǒng)甚至整個企業(yè)組織造成了不堪設(shè)想的后果。以下詳細(xì)介紹工作分析實(shí)踐的具體障礙及其應(yīng)對策略。
員工恐懼障礙
員工恐懼是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度，它是工作分析實(shí)踐中經(jīng)常遇到的一類障礙。具體來說，員工恐懼主要表現(xiàn)為兩種形式：工作分析實(shí)施者在訪談、收集資料等與員工接觸過程中，員工對其態(tài)度冷淡、言語譏諷，或故意對工作分析實(shí)施者索要的相關(guān)資料不予提供，從而不支持其訪談或調(diào)查工作。在工作分析過程中，員工對于工作分析實(shí)施者所提出的問題，提供虛假的、與實(shí)際情況存在著較大出入的信息資料，故意夸大自己所在崗位的實(shí)際工作責(zé)任和工作內(nèi)容，而相應(yīng)地貶低其他崗位的工作。員工之所以會出現(xiàn)對工作分析的恐懼，主要是由以下三方面的原因造成：
員工將工作分析簡單地等同于企業(yè)裁員降薪的前奏。過去，工作分析一直是企業(yè)在減員降薪時經(jīng)常使用的一種手段。因為企業(yè)如果無緣無故地裁員降薪必然會引起員工的不滿、憤慨甚至控告。但是，如果企業(yè)將這些決定是建立在科學(xué)的工作分析基礎(chǔ)之上，有了科學(xué)的依據(jù)和法律的保護(hù)，就可以避免出現(xiàn)不必要的糾紛。因此，員工對工作分析存在恐懼便不難理解了。
員工認(rèn)為工作分析意味著工作強(qiáng)度將要增加。不可否認(rèn)，為了提高工作效率，加重員工工作負(fù)荷，企業(yè)經(jīng)常使用工作分析。著名的霍桑實(shí)驗發(fā)現(xiàn)，出自團(tuán)隊歸屬的需要，員工在工作時一般不會表現(xiàn)出最高的效率，而是追從團(tuán)隊中的中等效率。而且，員工認(rèn)為，不管自己的工作效率有多高，管理者都會不斷地增加自己的工作強(qiáng)度，因為管理者始終存在這種想法――員工總是喜歡偷懶的。企業(yè)進(jìn)行工作分析以確定某項工作實(shí)際所需時間，而不是員工在工作中實(shí)際耗費(fèi)的時間，因此，員工擔(dān)心自己的工作會太辛苦，從而對工作分析產(chǎn)生恐懼心理也是情理之中的。
由于工作分析實(shí)施者提出的問題不當(dāng)，也會造成員工恐懼。未經(jīng)過一定培訓(xùn)的工作分析人員，經(jīng)常一上來就問一些空洞而沒有意義的問題，例如“請你談?wù)勀氵@份工作對于公司的價值。”面對這么“宏觀”的問題，員工通常不知如何回答，說大了，一聽就是空話；自謙一下，就很有可能被炒。這樣的問題既容易引起員工不安，又得不到有效信息。
員工恐懼會對工作分析產(chǎn)生較大影響。一方面，由于員工的抵觸情緒，使工作分析人員收集工作信息的過程難以順利進(jìn)行；另一方面，員工提供虛假信息勢必影響工作分析結(jié)果的可靠性。試想想，企業(yè)依據(jù)不可靠的工作分析結(jié)果來進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、考核等工作，會帶來什么嚴(yán)峻的后果呢？因而，企業(yè)有必要采取一些有針對性的措施來解決員工恐懼的問題。本文認(rèn)為：針對員工恐懼的原因，可以考慮采用以下對策：
事前做好準(zhǔn)備，消除員工顧慮。工作分析之前的準(zhǔn)備工作包括與企業(yè)高層充分溝通，獲得高層的鼎力支持；召開全員參加的工作分析啟動會議，宣講工作分析的理念，讓員工知道工作分析的主要目的是為了設(shè)計高效運(yùn)行的組織結(jié)構(gòu)、制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方案，設(shè)計公平合理的薪酬福利制度以及人盡其才等；向員工解釋工作分析小組成員組成，公開工作分析的執(zhí)行步驟、方法和流程?？傊?，只有做好準(zhǔn)備和鋪墊，才能減少員工對工作分析的陌生，讓員工心中有數(shù)，刻意的“神神秘秘”只會引起員工的反感與抵觸。
適當(dāng)承諾，給員工吃“定心丸”。工作分析小組應(yīng)當(dāng)給予員工口頭或書面承諾――企業(yè)不會因工作分析的結(jié)果而給員工帶來負(fù)面影響，如減員、降薪與縮編，讓員工有一定的安全感。
讓員工參與工作分析并及時反饋信息，提高員工的支持度?？梢钥紤]將員工代表納入工作分析小組，使其一同參與工作分析的整個過程，提高員工對工作分析的認(rèn)同度。同時，及時向員工反饋工作分析的階段性與最終成果，讓其覺得受到尊重，增強(qiáng)對工作分析的支持度。
重視工作分析的結(jié)果在企業(yè)的應(yīng)用，提高員工的參與性。工作分析的直接結(jié)果是形成工作說明書，但企業(yè)不能僅僅停留在該層面，而應(yīng)及時跟進(jìn)，重視工作分析的結(jié)果在制定規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)和制定合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃中的應(yīng)用，以及提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢中的重要應(yīng)用，竭力避免企業(yè)的工作說明書在制定和使用中出現(xiàn)的“兩張皮”現(xiàn)象。工作分析之后千萬不能沒有下文，否則員工會因為感覺不到工作分析之后帶來的相應(yīng)變化和改進(jìn)，而懷疑工作分析的作用和意義，也很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。
動態(tài)環(huán)境適應(yīng)障礙
有人認(rèn)為，工作分析就是描述出每一個職位目前實(shí)際承擔(dān)的職責(zé)、工作權(quán)限和工作流程，實(shí)際情況是怎樣的只要在工作說明書中如實(shí)描述即可。事實(shí)上，現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)和社會的快速發(fā)展，會引起企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，從而使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作構(gòu)成、人員結(jié)構(gòu)也處于不斷變動之中。面對這種動態(tài)環(huán)境，如果工作分析只注重對企業(yè)現(xiàn)狀的描述而忽略對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性調(diào)整，則很有可能剛剛寫的工作說明書很快就不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。因此，如果工作分析實(shí)踐不能很好的考慮動態(tài)多變的組織環(huán)境，就會經(jīng)常使企業(yè)的工作說明書束之高閣，導(dǎo)致工作分析陷入形式主義的困境。
動態(tài)多變的環(huán)境對工作分析的影響主要表現(xiàn)為：外部環(huán)境的變化、企業(yè)生命周期、員工能力和需求層次的提高對工作分析實(shí)踐的影響。首先，外部環(huán)境的變化使作為社會基本構(gòu)成單元的企業(yè)也處于高速變化之中，企業(yè)組織變革所引發(fā)的工作變革導(dǎo)致靜態(tài)的工作分析成果不能適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際狀況。其次，企業(yè)生命周期的發(fā)展變化，會影響到企業(yè)中的工作結(jié)構(gòu)的變化，也會影響到工作的實(shí)際內(nèi)容和從事該崗位工作的人員的主要職責(zé)等的變化。這些變化必然會使工作分析更加復(fù)雜。因此，工作分析人員在工作分析實(shí)踐過程中，必須以動態(tài)的眼光，著眼于公司的未來，而不能以靜態(tài)的眼光，僅僅了解公司現(xiàn)存工作的實(shí)際情況。再次，隨著員工隊伍素質(zhì)的逐漸提高，員工在工作中能勝任的工作范圍也越來越大，員工對企業(yè)的要求不再局限于提供基本工資津貼，而是追求更多的工作責(zé)任、更好的工作環(huán)境、更多的信任和尊重，以尋求工作的滿足感、組織歸屬感。員工能力和需求層次的提高，要求企業(yè)對現(xiàn)存的工作予以重新的調(diào)整和設(shè)計，從而必須引入動態(tài)的工作分析方式。
總的來說，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化速度日益加快，工作分析的結(jié)果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求在實(shí)施工作分析的過程中，把握住這些變化，以企業(yè)的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)工作分析的經(jīng)?；?、戰(zhàn)略化，以增強(qiáng)企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。具體而言，企業(yè)可以采用年度工作分析、適時工作分析與彈性職務(wù)說明書的方式適應(yīng)動態(tài)多變的環(huán)境。
年度工作分析。年度工作分析實(shí)施的具體步驟是：在一個工作分析間隔期內(nèi)，各部門主管準(zhǔn)確、詳細(xì)記錄本部門內(nèi)的工作變化情況；在工作分析實(shí)施期間，各部門主管對一年內(nèi)工作情況進(jìn)行匯總，并征詢本部門員工的意見；工作分析實(shí)施之前，人力資源部門發(fā)文給各部門主管，要求其在一定期限內(nèi)，遞交本部門工作變化情況匯總表，并在等待期內(nèi)制定工作分析的初步計劃；人力資源管理部門對各部門的工作變化情況進(jìn)行整理匯總，并據(jù)此制定工作分析的詳細(xì)計劃；實(shí)施工作分析；編寫職務(wù)說明書；反饋工作分析結(jié)果。
適時工作分析。適時工作分析的具體步驟是：一旦部門主管發(fā)現(xiàn)本部門工作有所有變化或有必要進(jìn)行改變，就立即以書面形式遞交人力資源管理部門；工作分析小組根據(jù)該部門主管要求，開展工作分析實(shí)踐；編寫職務(wù)說明書和工作規(guī)范；進(jìn)行工作分析結(jié)果的反饋。
盡管年度工作分析和適時工作分析在一定程度上可以使工作分析的實(shí)踐和結(jié)果適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境，但兩者的實(shí)施成本較高，尤其是適時工作分析，它要求部門管理者每一次發(fā)現(xiàn)工作有所變動，人力資源部門都要對該工作實(shí)施工作分析，這樣會造成工作分析的無計劃性，從而提高實(shí)施成本。實(shí)踐證明，綜合交叉使用年度工作分析和適時工作分析可以解決高成本的問題，例如可以進(jìn)行一次定期的工作分析，而在這期間內(nèi)可以對各部門主管認(rèn)為非常重要的工作進(jìn)行定期分析。
彈性崗位說明書。組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢，使得團(tuán)隊成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位。團(tuán)隊中的成員沒有清晰的職責(zé)劃分，而是共同協(xié)作，共同為組織績效負(fù)責(zé)。彈性崗位說明書能夠較好滿足團(tuán)隊“無邊界工作”、“無邊界組織”特征的需求，因為彈性崗位說明書一般只規(guī)定崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、以及任職者所需的能力、技術(shù)、知識、經(jīng)驗等，而不再詳細(xì)確定任職者的責(zé)任范圍。顯然，彈性崗位說明書可以更好地在組織工作方向發(fā)生變化時保持其靈活性和適應(yīng)性。
崗位員工人數(shù)少的障礙
除了員工恐懼和動態(tài)適應(yīng)這兩個障礙，工作分析實(shí)踐中還會經(jīng)常遇到某些工作崗位只有一個或者兩個員工的情況。崗位員工較少也會對工作分析過程和工作分析結(jié)果造成較大影響。
首先，崗位員工較少會使工作分析難以深入進(jìn)行，因為工作分析是對工作的抽樣，即從所要進(jìn)行分析的工作當(dāng)中選取適合分析的從事該工作的員工，作為分析樣本，對其工作行為、任職資格等進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上展開的。抽樣必須保證樣本的代表性，而樣本容量通常是樣本代表性的重要指標(biāo)。因此，如果某崗位上只有一個或兩個員工，這從前提上就影響了工作分析的合理性和準(zhǔn)確性。其次，崗位員工較少的現(xiàn)實(shí)，還會導(dǎo)致工作分析結(jié)果不可靠。由于工作分析是建立在對員工行為及其任職資格分析基礎(chǔ)之上的，所以在崗位人員較少的情況下，工作分析的結(jié)果也就成為此工作崗位員工個體的工作行為或工作績效的描述，而非對此工作本身的分析和描述。
要消除員工較少的現(xiàn)實(shí)對工作分析實(shí)踐帶來的不良影響，最根本的辦法就是加強(qiáng)對工作分析實(shí)施者的培訓(xùn)。培養(yǎng)工作分析人員在進(jìn)行工作分析的過程中，不僅僅著眼于現(xiàn)職人員工作的好壞與否，而是將注意力更多地集中在與工作本身有關(guān)的客觀實(shí)際信息上，主要包括：工作的職責(zé)權(quán)限、主要工作內(nèi)容、工作所需知識和技能等。
參考文獻(xiàn)：
1.蕭鳴政等.工作分析的方法與技術(shù).中國人民大學(xué)出版社，2002
學(xué)校現(xiàn)有正式在冊的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員，均適用本實(shí)施方案。(不含試用期教師)
二、崗位設(shè)置的指導(dǎo)思想和基本原則
(一)指導(dǎo)思想
以黨的十七大精神為指導(dǎo)，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，在事業(yè)單位推行崗位管理制度和人員聘用制度，創(chuàng)新管理體制，轉(zhuǎn)換用人機(jī)制，整合人才資源，凝聚優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，由固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，調(diào)動教職工的積極性和創(chuàng)造性，
促進(jìn)教育事業(yè)的發(fā)展。
(二)基本原則
堅持科學(xué)設(shè)崗、宏觀調(diào)控的原則；堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，精簡效能的原則；堅持按需設(shè)崗、合同管理的原則；堅持平穩(wěn)實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)的原則。
三、崗位設(shè)置與結(jié)構(gòu)比例
(一)崗位總量
學(xué)校現(xiàn)有編制105人，實(shí)有人員103人，設(shè)崗總數(shù)105個。
(二)崗位類別及比例
1、學(xué)校崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三種類別。(三)崗位等級及結(jié)構(gòu)比例
1、管理崗位
管理崗位3人，分為2個等級，兼專業(yè)技術(shù)課程，具有小中高專業(yè)技術(shù)職稱。
2、專業(yè)技術(shù)崗位
專業(yè)技術(shù)崗位分為教師崗位和衛(wèi)生崗位，教師崗位是專業(yè)技術(shù)崗位的主體。
專業(yè)技術(shù)崗位分為9個等級，包括高級崗位、中級崗位和初級崗位。其中副高級崗位五至七級；中級崗位八至十級；初級崗位十一級至十三級，十三級是員級崗位。教師崗位名稱：小中高教師崗位等級名稱為小中高教師五級崗位、六級崗位、七級崗位；小高教師崗位等級名稱為小學(xué)高級教師八級崗位、九級崗位、十級崗位；小學(xué)一級教師崗位等級名稱為小學(xué)一級教師十一級崗位、十二級崗位，小學(xué)二級教師崗位等級名稱為小學(xué)二級教師十三級崗位。3、工勤技能崗位
本單位設(shè)置工勤技能崗位2個，崗位等級為四級。
四、崗位職責(zé)與任職條件
1、三類崗位基本條件
(1)遵守憲法和法律，遵守學(xué)校規(guī)章制度。
(2)具備良好的師德修養(yǎng)，教育思想端正，關(guān)心愛護(hù)學(xué)生，善于學(xué)習(xí)，敬業(yè)愛崗，團(tuán)結(jié)協(xié)作，嚴(yán)于律己。
(3)崗位所需的專業(yè)、能力或技能條件。
(4)適應(yīng)崗位要求的身體條件。
管理崗位任職條件以德才兼?zhèn)浜蜆I(yè)績能力為導(dǎo)向。
專業(yè)技術(shù)崗位的基本任職條件按照現(xiàn)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘及泉委辦[2011]73號有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
2、管理崗位職責(zé)與任職條件（詳見各級崗位說明書）。
管理崗位任職條件以德才兼?zhèn)浜蜆I(yè)績能力為導(dǎo)向。
3、專業(yè)技術(shù)崗位職責(zé)與任職條件（詳見各級崗位說明書）。
專業(yè)技術(shù)崗位的任職條件綜合考慮學(xué)術(shù)資歷、對學(xué)校貢獻(xiàn)和學(xué)術(shù)影響等因素，體現(xiàn)教育教學(xué)、科學(xué)研究、社會服務(wù)等方面的成就和貢獻(xiàn)。
1、發(fā)行前至少叫個月的經(jīng)審計的簡要合并財務(wù)報表，以及前次審計后至招股說明書公布日前一季度的末經(jīng)審計的簡要合并財務(wù)報表 (若有)。簡要合并財務(wù)報表包括資產(chǎn)負(fù)債表與利潤表。
2、主要固定資產(chǎn)、主要知識產(chǎn)權(quán)及非專利技術(shù)的種類、期末余額、確認(rèn)計量及攤銷；主要對外投資的初始投資額、期末余額及凈資產(chǎn)的比例、占被投資方的股權(quán)比例及權(quán)益核算方法；最近一期末的有形資產(chǎn)凈值；費(fèi)用的會計處理方法等。公司應(yīng)重點(diǎn)披露無形資產(chǎn)的情況，對于單項價值在100萬元以上的無形資產(chǎn)，若該資產(chǎn)原始價值是以評估值作為入帳依據(jù)，應(yīng)披露評估事務(wù)所、評估方法及截止最近一期末評估計算方法中相應(yīng)估值數(shù)據(jù)的實(shí)現(xiàn)情況。若有特許經(jīng)營權(quán)應(yīng)當(dāng)披露對公司持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營的，特許經(jīng)營權(quán)的取得或租用的情況，特許經(jīng)營權(quán)的期限、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等。
3、最近二期末的主要債項，包括主要的銀行借款，對內(nèi)部人員和關(guān)聯(lián)的負(fù)債，主要合同承諾的金額、期限、成本，票據(jù)貼現(xiàn)、質(zhì)押及擔(dān)保等形成的或有負(fù)債情況。有逾期末償還債務(wù)的，應(yīng)當(dāng)說明其金額、利率、貸款資金用途、末按期償還的原因、預(yù)計還款期等。
4、本次發(fā)行前至少24個月的經(jīng)營業(yè)績，包括生產(chǎn)經(jīng)營的一般情況，銷售收入總額和利潤總額、變動趨勢及原因，利潤的主要來源，業(yè)務(wù)收入的主要構(gòu)成，重大投資收益或非經(jīng)常性損益，適用的所得稅稅率，享受的主要優(yōu)惠政策(如稅收優(yōu)惠、財政補(bǔ)貼、政府采購項目籌)及變化趨勢、針對創(chuàng)業(yè)板公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的收入確認(rèn)方法等。
5、本次發(fā)行前至少24個月的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌資活動現(xiàn)金流量的基本情況，說明現(xiàn)金流量大幅變動的原因。
6、公司所作的財務(wù)，包括資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)劣程度，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)及現(xiàn)金流量的合理性，以及償債能力的強(qiáng)弱等。還應(yīng)說明公司財務(wù)優(yōu)勢及困難等，分析營業(yè)收入和盈利能力等的連續(xù)性。穩(wěn)定性?！秳?chuàng)業(yè)板公司招股說明書》第135條規(guī)定，注冊會計師的內(nèi)部控制制度評價報告、注冊會計師的盈利預(yù)測審核報告和公司編制的盈利預(yù)測報告 (如有)作為附錄是招股說明書不可分割的部分。至于內(nèi)部控制制度評價報告，包括對控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序的評價。公司可披露確信有能力預(yù)測并且承諾能夠兌現(xiàn)的盈利預(yù)測數(shù)據(jù)，以利于投資人做出正確判斷，可以對當(dāng)年的盈利做出預(yù)測。如披露盈利預(yù)測，應(yīng)詳細(xì)說明所依據(jù)的假設(shè)、編制基準(zhǔn)及其合理性、與盈利預(yù)測數(shù)據(jù)相關(guān)的背景資料等。盈利預(yù)測數(shù)據(jù)包含了特定的優(yōu)惠政策或非常的收支項目的，應(yīng)特別說明。注冊會計師視需要可以出具盈利預(yù)測審核報告，與內(nèi)部控制制度評價報告不同，盈利預(yù)測審核報告和公司編制的盈利預(yù)測報告并不是創(chuàng)業(yè)板公司招股說明書的必備材料。
二、主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的披露要求
《創(chuàng)業(yè)板公司招股說明書》規(guī)定，公司應(yīng)當(dāng)披露可以連續(xù)計算的至少24個月的業(yè)務(wù)情況，包括：(1)主要產(chǎn)品或服務(wù)的研究開發(fā)簡要?dú)v程；(2)主要產(chǎn)品或服務(wù)的性能、質(zhì)量水平、核心技術(shù)的取得方式；(3)市場開發(fā)和拓展情況；(4)主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售方式；(5)占主營業(yè)務(wù)收入總額10%以上的主要業(yè)務(wù)、產(chǎn)品收入額及在主營業(yè)務(wù)收入總額中所占的份額；(6)如跨國經(jīng)營，且境外產(chǎn)品收入額占主營業(yè)務(wù)收入總額10%以上的，應(yīng)按國家或地區(qū)披露主要業(yè)務(wù)、產(chǎn)品收入額及所占比例；(7)投資收益占公司利潤總額10%且金額在100萬元以上的對外投資情況，包括被投資企業(yè)前24個月的主營業(yè)務(wù)及收入、核心技術(shù)、主要資產(chǎn)、主要負(fù)責(zé)人等；(8)與他人合作業(yè)務(wù)的合作方及合作條件。公司還應(yīng)當(dāng)披露前24個月內(nèi)的活躍業(yè)務(wù)記錄，包括盈利或虧損情況。
公司若在境外地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營，應(yīng)對有關(guān)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行地域性分析。若公司在境外擁有資產(chǎn)，須詳細(xì)披露該資產(chǎn)的金額、所在地、形成過程、對它的經(jīng)營管理以及獲利情況等，并應(yīng)當(dāng)披露主要產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量控制情況，包括質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制措施、是否出現(xiàn)過產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任糾紛等。公司在境外有產(chǎn)品銷售或提供服務(wù)的，還應(yīng)預(yù)估并披露如發(fā)生質(zhì)量責(zé)任糾紛可能帶來的賠償責(zé)任及數(shù)額。此外，公司應(yīng)當(dāng)披露主要客戶及供應(yīng)商如下資料：（1）前五大供應(yīng)商所占的采購百分比；(2)前五大客戶所占的營業(yè)額或銷售百分比；(3)公司董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心技術(shù)人員及其關(guān)聯(lián)方或持有公司5%以上股份的股東在上述供應(yīng)商或客戶中所占權(quán)益。公司若在發(fā)行前進(jìn)行過業(yè)務(wù)和資產(chǎn)重組，應(yīng)重點(diǎn)披露相關(guān)情況。公司屬于改組或分拆組建的，應(yīng)說明業(yè)務(wù)重組或分拆的情況。公司應(yīng)當(dāng)披露對其有重大影響的知識產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)情況。
三、關(guān)聯(lián)方及關(guān)聯(lián)方交易的披露要求
公司除按 《企業(yè)會計準(zhǔn)則——關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》披露關(guān)聯(lián)方有關(guān)情況外，還應(yīng)當(dāng)披露核心技術(shù)人員關(guān)聯(lián)方的有關(guān)情況。應(yīng)披露公司與關(guān)聯(lián)方存在的主要關(guān)聯(lián)關(guān)系，包括與關(guān)聯(lián)方存在的股權(quán)關(guān)系、人事關(guān)系、管理關(guān)系及商業(yè)利益關(guān)系。公司應(yīng)當(dāng)披露關(guān)聯(lián)交易在營業(yè)收人或營業(yè)成本中的比例，以及關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的損益，對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果有重大影響的關(guān)聯(lián)交易。公司與其關(guān)聯(lián)人達(dá)成的關(guān)聯(lián)交易的成交金額或交易標(biāo)的價值在100萬元以上或占上市公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)值的0.5%以上的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定予以披露。公司在會計期間內(nèi)向關(guān)聯(lián)方內(nèi)累計購買量占其總采購量5%且金額達(dá)到人民幣100萬元的，或向關(guān)聯(lián)方銷售收入占其總銷售收入5%金額達(dá)到人民幣100萬元以上的，均需詳細(xì)披露該關(guān)聯(lián)交易的名稱、數(shù)量、單價、總金額、占同一業(yè)務(wù)的比例、定價政策及其決策依據(jù)，說明獨(dú)立董事及監(jiān)事會對關(guān)聯(lián)交易公允性的意見。公司擬與其關(guān)聯(lián)人達(dá)成的關(guān)聯(lián)交易總額或涉及的資產(chǎn)總額高于1000萬元或占上市公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)值的5%以上的，應(yīng)當(dāng)提交股東大會批準(zhǔn)。屬于該情形的，且為日常業(yè)務(wù)中持續(xù)或經(jīng)常進(jìn)行的，應(yīng)當(dāng)每年獲得股東大會批準(zhǔn)方可進(jìn)行，有關(guān)該事項的提案應(yīng)當(dāng)包括該項關(guān)聯(lián)交易的最高全年總額、或者占同類交易比例的最高限額。公司應(yīng)當(dāng)披露與各關(guān)聯(lián)方簽訂的仍然有效的合同事項，并對這類協(xié)議或合同是否還會續(xù)簽作出說明。公司募股資金投向與關(guān)聯(lián)方合資的項目，或募股資金投人后與關(guān)聯(lián)方發(fā)生交易的，應(yīng)披露關(guān)聯(lián)方及關(guān)聯(lián)交易的有關(guān)情況。公司應(yīng)當(dāng)披露公司章程對關(guān)聯(lián)交易決策權(quán)限與程序的規(guī)定。披露已發(fā)生關(guān)聯(lián)交易的決策過程是否與章程相符，定價是否遵循了市場原則，關(guān)聯(lián)股東在審議時是否回避，以及獨(dú)立董事和監(jiān)事會是否發(fā)表不同意見等。公司應(yīng)當(dāng)披露為避免與主要股東間的同業(yè)競爭已采取及擬采取的措施。
公司應(yīng)當(dāng)披露董事、監(jiān)事及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人和董事會秘書等高級管理人員，核心技術(shù)人員的姓名、性別、國籍和是否有在境外的永久居留權(quán)，年齡、學(xué)歷、職稱，曾經(jīng)擔(dān)任的重要職務(wù)及任期，主要工作及在公司的現(xiàn)任職務(wù)和兼任其他單位的職務(wù)。對核心技術(shù)人員還應(yīng)披露其主要成果及獲得的獎項。同時應(yīng)當(dāng)披露與上述人員簽訂的協(xié)議，如借款、擔(dān)保協(xié)議等的情況。應(yīng)當(dāng)按5萬元以下、5-10萬元、10萬元似上等收入?yún)^(qū)間披露高級管理人員、核心技術(shù)人員的年薪收人情況。公司應(yīng)當(dāng)披露高級管理人員、核心技術(shù)人員在關(guān)聯(lián)方單位及同行業(yè)其他法人單位擔(dān)任職務(wù)的情況。或不在上述單位兼職的聲明。此外，公司還應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)披露董事長、總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、核心技術(shù)人員以及獨(dú)立董事的其他情況，包括這些人士聘用合同中有關(guān)任職年限、任職特殊責(zé)任與義務(wù)、辭職規(guī)定以及離職后持續(xù)義務(wù)等方面的。公司應(yīng)當(dāng)披露領(lǐng)取工薪收入前十名的人員，包括姓名、年齡、在公司或集團(tuán)其他成員公司中的職位、服務(wù)年限、特殊能力或者具有實(shí)質(zhì)意義的特殊人事關(guān)系。公司應(yīng)當(dāng)披露關(guān)聯(lián)公司在上一個完整的年度支付給公司高級管理人員及核心技術(shù)人員的酬金及以實(shí)物方式給予利益的總額，以及根據(jù)招股說明書時仍然有效的安排，預(yù)計給予這些人士的酬金及物質(zhì)待遇。公司應(yīng)當(dāng)披露執(zhí)行董事和獨(dú)立董事的酬金及其他報酬、福利政策。
四、應(yīng)披露的其他重要事項
應(yīng)注意，以下內(nèi)容盡管是指已上市公司應(yīng)披露的內(nèi)容，但對擬上市的創(chuàng)業(yè)板公司也同樣適用。公司應(yīng)當(dāng)披露價款或報酬在500萬元以上或雖未達(dá)到500萬元但對生產(chǎn)經(jīng)營活動、未來或財務(wù)狀況具有重要的合同事項，包括:標(biāo)的，數(shù)量，價款或者報酬，對公司經(jīng)營有重大影響的附帶條款和限制條件(若有)等。公司應(yīng)當(dāng)披露對財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、聲譽(yù)、業(yè)務(wù)活動、未來前景等可能產(chǎn)生較大影響的訴訟或仲裁事項，包括：受理該訴訟或仲裁的法院或仲裁機(jī)構(gòu)的名稱，提起訴訟或仲裁的日期，訴訟或仲裁的當(dāng)事人和人，提起訴訟或仲裁的原因，訴訟或仲裁請求，可能出現(xiàn)的處理結(jié)果或已生效文書的執(zhí)行情況。公司應(yīng)當(dāng)披露持有公司20%以上(含20%)的主要股東、控股子公司、參股公司，董事、監(jiān)事、高級管理人員作為當(dāng)事人的重大訴訟或仲裁事項。
上市公司的交易達(dá)到下列指標(biāo)之一時，該交易為應(yīng)披露的交易：(1)按照最近經(jīng)審計的財務(wù)報告或評估報告，交易標(biāo)的的價值占上市公司最近經(jīng)審計總資產(chǎn)的10%以上；(2)按照最近經(jīng)審計的財務(wù)報告，交易標(biāo)的應(yīng)占損益的絕對值占上市公司最近一年損益的絕對值的10%以上，并且絕對金額在50萬元以上；（3）交易的成交金額占上市公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)總額的10%以上；(4)交易產(chǎn)生的損益的絕對值占上市公司最近一年經(jīng)審計損益絕對值的10%以上，并且絕對金額在50萬元以上。公司應(yīng)披露的交易按前述第(1)、(3)條所述標(biāo)準(zhǔn)所得的任一相對數(shù)字達(dá)50%以上的，或按照第(2)、(4)條所述標(biāo)準(zhǔn)計算所得的任一相對數(shù)字達(dá)50%以上的，且絕對金額在500萬元以上的，除應(yīng)當(dāng)報告深交所及公告外，應(yīng)當(dāng)經(jīng)上市公司股東大會批準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)按照所有未披露的同類交易累計金額計算上述四項指標(biāo)，確定上述交易是否應(yīng)當(dāng)公告。公司還應(yīng)按照所有未披露的與同一交易當(dāng)事人進(jìn)行的交易累計金額計算上述四項指標(biāo)，確定交易是否公告，交易當(dāng)事人屬于關(guān)聯(lián)人的應(yīng)當(dāng)合并計算。上市公司持股50%以上的子公司的交易，視為上市公司本身的交易。上市公司持股50%以下的公司的交易，以交易有關(guān)金額乘以持股比例后計算上述四項指標(biāo)。上市公司還應(yīng)當(dāng)聘請有證券從業(yè)資格的會計師事務(wù)所或資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)對交易標(biāo)的進(jìn)行審計或評估，如因特殊原因無法實(shí)施審計或評估的，應(yīng)當(dāng)在股東大會上說明原因。
