時間：2022-12-10 11:29:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業務考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一條 為配合我行工資制度改革，強化激勵約束機制，建立一個適應現代化商業銀行運作的科學、合理、規范的內部績效工資考核體系，特制定本方案。
第二條 績效工資考核分配方案，其宗旨在于把職工工資同經營業績掛鉤，通過科學、合理的考核，充分調動職工的工作積極性。突出“向一線傾斜、向業務類傾斜”的主導思想。
第三條 本績效工資考核分配方案是支行對各科、室、處、所的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本處的內部考核方案再行考核。
第四條 本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數據均以XX年3季度的旬平均數為基數，按季度進行環比考核。
第五條 本方案適用于我行全體在崗的員工(含柜員合同工)。
第二章 指標設定
第六條 參與考核的指標有四大類，分別是：業務性指標、安全保衛指標、內部管理指標及服務質量指標。
第七條 每類指標針對于各部門自身的業務特點分別在各自的指標體系中占不同的權重(即分值)。
第八條 為貫徹安全性、從嚴性原則，本方案所涉及的安全保衛指標，通過支行《安全保衛工作考核辦法及細則》進行考核后，所得正分不得超過該指標在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負分，擠占別的指標分值。
第九條 為加強服務，提高服務質量，本方案所涉及的服務質量指標，除在本方案中進行扣分外，還要并罰上級行處罰數。
第三章 業務網點績效工資考核分配方案
第十條 分理處及儲蓄所分兩大類指標參與考核：即業務類指標和其它指標。其中，業務類指標占40%，其它指標占60%。
第十一條 業務類指標是指：①各項存款，占比為35%;其中，分理處對公存款占比15%，儲蓄存款占比20%;②中間業務，占比為5%。
第十二條 其它指標是指：①安全保衛，占比為25%;②內部管理，占比為25%;③服務質量，占比為10%。
第四章 內部科室績效工資考核分配方案
第十三條 內部科室分業務發展類、業務支持類和業務保障類進行考核。其中，業務發展類科室包括：個金金融業務科和公司業務科;業務支持類科室包括：計財結算科和技術保障科;業務保障類科室包括：辦公室和保衛科。
第一節 業務發展類科室績效工資考核分配方案
第十四條 業務發展類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40%，定量指標占比為60%。
第十五條 定性指標細分為：①內部管理指標，占比為25%;②服務質量指標，占比為10%;③安全保衛指標，占比為5%。
第十六條 定量指標細分為：①存款指標，占比為15%;②貸款指標，占比為15%;③資產質量指標，占比為15%;(注：資產質量指標按五級分類進行考核，公司業務科取絕對數，破產企業貸款清償不在考核之列;個金業務科取相對數。)④收息率指標，占比為10%;⑤其它指標，占比為5%。(其它指標是指，中間業務和新型業務的管理和推廣。)
以上四項指標，除第②項貸款指標外，其它指標兩個科室要綜合進行考核。
第二節 業務支持類科室績效工資考核分配方案
第十七條 業務支持類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45%，定量指標占比為55%。《1》
第十八條 定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15%;②服務質量指標，占比為20%;③安全保衛指標，占比為5%;④其它指標，占比為5%。
第十九條 定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。
第三節 業務保障類科室績效工資考核分配方案
第二十條 業務保障類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40%，定量指標占比為60%。
第二十一條 定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15%;②服務質量指標，占比為20%;③安全保衛指標，占比為5%。
第二十二條 定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。
第五章 附則
第二十三條 本方案解釋權在支行績效工資考核領導小組。
縣信用聯社綜合業務柜員制實施方案
各營業網點：
綜合業務柜員制，是指營業網點的柜員在其業務范圍和操作權限內，由單個柜員或多個柜員組合，為客戶提供儲蓄業務、對公業務、業務的全部或部分金融服務，并獨立或共同承擔相應職責、享有相關權限的一種勞動組織方式。綜合柜員實行單人臨柜，自我約束、自我控制、自擔風險。為了適應業務發展和計算機網絡化建設的需要，圍繞客戶中心服務理念，進一步優化我縣信用社勞動組合，改進服務方式，提高服務質量，依據《安康市農村信用社綜合柜員制管理指導意見》，結合我縣實際，我縣將于今年八月份以前在業務量較大的城關、營業部、江口推行綜合柜員制，現將實施方案安排如下：
一、組織機構：本次綜合柜員制在聯社主任的領導下，財務部牽頭，計劃推行單位參與推廣實施。聯社財務部制定實施方案、維護柜員信息，網點做好宣傳動員、提交具體柜員設置方案。
二、時間進度：
1、8月30日以前全面完成已確定三個網點的實施，其中城關社在6月20日以前實施，營業部在7月20日以前實施，江口在8月20日以前實施。
2、5月31日以前為城關社宣傳動員階段：聯社組織相關網點召開動員會議，網點組織學習《安康市農村信用社綜合柜員制管理指導意見》，并結合網點情況，提出柜員設置方案（含但不限于統計本網點10至3月的業務量、設置幾個柜員、幾個對外窗口、柜員權限、錢箱額度等）；聯社財務部制定實施方案。營業部、江口社在6月25日以前完成此項工作。
3、6月1日至6月9日為城關社信息設置階段：網點在6月5日前根據上一階段統計的業務量計算出每個柜員每月保底業務筆數、向財務部書面提交本網點柜組及柜員設置情況；財務部信息人員6月9日前完成柜員權限、錢箱額度維護，機具管理人員及時訂購相關機具（含但不限于終端機、點鈔機、打印機、密碼鍵盤、刷卡器、圖像終端），雕刻業務印章。營業部、江口社在7月9日以前完成此項工作。
4、6月10日至6月20日為城關社實施運行階段：網點綜合柜員制對外營業，根據計算出的每個柜員每月保底業務筆數制定本網點綜合柜員考核辦法并報聯社，三季度起聯社將網點綜合柜員的不與網點績效掛鉤部分的工資（含柜員業務風險資金、崗位職責資金、柜員業務量考核資金）全部劃入網點，由網點根據柜員業務量進行考核兌現；財務部財會、信息人員現場指導操作。營業部在7月20日以前完成此項工作，江口社在8月20日以前完成此項工作。
5、8月21日至9月10日為總結匯報階段：各實施網點注意收集在實施過程中出現的情況，全面總結實施情況，并于實施完成后10個工作日將總結上報聯社財務部，聯社財務部匯總上報。
三、柜組、柜員設置
1、實施網點均設置兩個柜組對外營業；
2、根據網點具體情況設置單位領導、網點主管、主辦會計、主出納、綜合柜員、聯行柜員等崗位，單位領導、網點主管、主辦會計、主出納負責機構簽到、簽退、事中復核授權，綜合柜員負責除管理業務之外的所有業務。其他設置及操作規定、職責范圍遵循《安康市農村信用社綜合柜員制管理指導意見》相關規定。
對外營業柜員設置為綜合柜員，各網點在現有人員基礎上合理安排設置人員。城關、營業部設置三個（或三個以上）對外營業柜員，每天上兩個柜員，每個柜員上兩天班休息一天輪換，輪換情況可參考如下：
第一天第二天第三天第四天第五天第六天第七天第八天第九天……
a柜員上班上班休息上班上班休息上班上班休息……
b柜員休息上班上班休息上班上班休息上班上班……
c柜員上班休息上班上班休息上班上班休息上班……
江口設置三個柜員，每天上兩個柜員，社內可根據實際情況安排柜員換休。
網點必須每天安排授權人員跟班監督授權，每個柜員必須建立授權登記表，凡發生授權業務要即時登記，授權人員授權后必須在所授權的業務清單上簽章。每日授權人員必須對前一日柜員辦理的業務進行事后復核，實現對柜員操作的復核與監督。柜員每辦完一筆業務，必須根據業務性質，在原始憑證上加蓋有關業務印章（對外憑證加蓋柜員業務章、內部憑證加蓋業務清訖章）和柜員名章；事后復核人員進行復核后必須在每一筆經手復核過的原始憑證上加蓋名章，在交易憑證上加蓋業務公章及名章。
事后復核人員在復核之后要對前一日柜員業務量進行統計，分柜員建立業務量統計登記表：事中復核業務為操作員、復核員各計算一筆業務量；殘損幣兌換任務應分解到各柜員，每兌換100張以內殘損幣計算一筆業務量，100-200張計算兩筆業務量，300-400張計算三筆業務量，以此類推，殘損幣任務未完成的，比例扣減履行崗位職責分值；大額現金繳存20萬元以內計算一筆業務量，20-40萬元計算兩筆業務量，40-60萬元計算三筆業務量，以此類推，殘損幣兌換及大額現金繳存業務量由柜員提示授 權人員現場計算統計。柜員不得辦理柜員自己的存取款業務，嚴格抹帳授權，嚴禁多次重復抹帳和化整為零辦理業務，對無故抹帳和一筆多辦業務，在業務量統計時要作為差錯計算，并剔除后統計，差錯過多扣減業務質量得分。
重空由主出納管理，所有現金及重空的調撥必須通過主出納辦理；借據、抵質押物品可由主出納或事后復核人員管理。
3、柜員因換休、出差、請假、換崗（含但不限于）時，錢箱及重空必須進行交接，交接雙方當面點清所有實物，并在交接登記簿中登記簽章。每日營業終了，柜員保管的現金、重空單證、各類印章，在授權人員的監督下進行盤存，準確無誤后裝箱加雙鎖，其中由柜員加一把、主出納或授權人員加一把，鑰匙分別由柜員和主出納或授權人員保管，城關社款箱交主出納或授權人員送交押鈔車，營業部、江口社款箱交主出納或授權人員，與當日管庫人員一道送庫房，并做好款箱的交接登記。
4、柜員配備的各類業務印章，按網點編列序號，專人專用，并在業務保管使用及印模登記簿中登記，領用人員簽收。柜員因換休、出差、請假、換崗（含但不限于）時，必須辦理交接手續，登記相關登記簿。
5、根據網點人員結構和實際情況，在確保相互制約和業務安全的情況下，允許一人多崗。但綜合柜員不得兼任其他柜員，主辦會計不能兼任主出納，管理類柜員不能兼任營業類柜員。
四、業務考核管理
綜合柜員要加強業務學習和鍛煉，努力提高業務處理速度和質量，及時辦理客戶提交的各項業務。根據聯社相關考核辦法，將實行柜員制網點柜員的績效工資劃分為任務考核資金、柜員業務風險資金、崗位職責資金、柜員業務量考核資金等四個方面，按照2、1、3、4的比例分別考核：績效工資（崗位工資加效益工資）的20%隨社內任務完成情況考核；績效工資的10%作為綜合柜員制柜員業務辦理風險金，每月不做考核，按季計發；績效工資的30%作為履行崗位職責考核：其中柜員保底業務量占績效工資的20%，完成計分，柜面服務、atm加鈔、殘損幣兌換、大額現金登記、反洗錢以及其他臨時性工作占績效工資的10%，由社內考核；績效工資的40%作為柜員業務量考核，將當月所有柜員制柜員績效工資的40%全部匯總，除以本機構當月業務總量（剔除保底業務量）計算出每筆超保底業務量的分值，再乘以柜員超保底業務量計算出柜員當月應得超保底業務量考核工資。網點可制定具體考核辦法并上報聯社，每月對柜員進行考核，按季將考核資料上報聯社；聯社每季度除將柜員任務考核資金隨社內完成情況考核外，其余資金依據社內考核資料情況劃轉網點，由網點向柜員考核兌現。
五、實施要求
·業務人員年終考評
常見問題：企業對業務人員年終考評的獎懲力度把握不清。
原因分析：
1. 企業對于業務人員年終考評的實際作用缺乏正確的認識。高估其實際作用的企業會盲目加大年終獎勵的力度，而低估的企業則會過于弱化。
2. 企業對于考評獎勵力度失衡的負面作用缺乏全面的認識。力度過大不但會增加企業的費用負擔，還會加大管理難度，更有甚者，由于調低不合理的獎勵力度而造成嚴重的人員管理危機；力度過小則不但會影響當期業績，還會降低員工的滿意程度，影響企業的長期績效。
解決建議：
1. 企業必須清楚年終考評是業務人員的激勵手段之一，同時具備相應的優點和缺點，因此，企業既不能過于夸大年度考評的作用，也不能過于輕視其應有的作用。
2. 在不同企業以及同一企業的不同階段，年終考評及獎勵手段的激勵效果不一致。
以市場化程度比較高的行業為例，按照筆者的經驗，在企業發展初期，企業產品的市場表現很大程度取決于業務人員的個人努力時，企業應當選擇比較高的年度獎勵力度，但不宜超過各月收入的總和，即總和的100%；而在成熟階段，企業產品的市場表現更多取決于市場營銷整體作用效率時，企業應當選擇比較低的年度獎勵力度，但不宜低于各月收入總和的15%。
常見問題：對業務人員年終與月度考核的關系處理不當，甚至簡單采用月度考核方式考核。
原因分析：
企業對業務人員月度考核與年度考核的目標認識不清。業務人員月度考核的目標在于企業對年度業績實現過程的管理及控制，因此，考核重點應當側重于業績；而年度考核的目標則在于對其能力及潛力的總體評估，因此，應側重于市場表現及能力評估。
解決建議：
業務人員的年度考核應當以其綜合業務能力評估及全年市場表現為重點，考核項目相對較多，主觀評估的比例相對較大；月度考核重點則主要集中與銷售業績的當月表現，考核內容簡單，多以客觀數據評價。
舉例：下表是筆者2004年為某企業設計的省級經理月度及年度考核內容：
月度考核 年度考核
指標 權重 說明 指標 權重 說明
發貨完成率 30% 比較當月目標 發貨增長率 10% 比較上年實際
退貨完成率 30% 比較當月目標 退貨增長率 10% 比較上年實際
回款完成率 30% 比較應收帳款 回款完成率 10% 比較應收帳款
當月重點工作 5% 隨機確定 業務技能測評 15% 年終業務技能考評
主管綜合評價 5% 主管調整 主管評估 10% 評估表評估
支持部門評估 15% 評估表評估
下屬評估 10% 評估表評估
客戶滿意度 20% 客戶調查
綜合調整系數 不同市場設定不同乘數
備注：
1. 由于本企業尚處于非完全市場化行業，因此，暫時未將市場占有率、品牌認知度等市場化指標列入考核項目；
2. 年終考核的內容包括兩個方面：一是技能考評：業務技能測評；二是3600評估：主管評估，支持部門評估，下屬評估，客戶滿意度。
3. 綜合調整系數主要依據市場基礎，競爭對手狀況等因素主管確定。這是一個主觀因數。
4. 從操作性角度考慮，年終考評的項目當然也不能過于復雜。筆者經驗，原則上不要超過10項。
常見問題：業務人員年終考評及獎懲的公平性、透明度不足。
原因分析：
企業在年終考評方案制定過程中缺乏必要的事前溝通及討論。具體表現在：一方面，對于營銷工作認識的缺乏造成考核方案的執行性不足；另一方面，對于不同部門及不同區域間業務人員工作性質不了解，造成考核方案的平衡性不足。
解決建議：
1、 公平性、透明性是影響企業年終考評及獎懲質量的關鍵因素，因此，企業在考評方案制定過程中，尤其是方案制訂的初期，必須充分開展由各相關部門參與的討論會議，同時在方案制定前，還應當積極調研一線員工的具體意見。
2、 考核方案正式執行前后，企業還應當采取合適的宣傳和講解方式增加一線員工對方案的理解程度，增加方案執行的公平性和透明度。
·業務人員集中培訓
常見問題：企業對于年終集中培訓與年中培訓的關系不清。
原因分析：企業對于年終集中培訓與年中培訓的認識不全面。年終培訓是一種階段性的強化培訓，年終培訓與年中培訓應當是構成企業培訓機制的兩個不同部分。
解決建議：
年終集中培訓與年中培訓其實是一個相互輔助的兩種方式。集中培訓的重點在于對普遍性問題和信息的集中傳遞和突擊提高，此外集中培訓還有其他顯著功能。年中培訓的重點通常僅僅是技能的培訓，因此，完整的企業培訓機制應當同時包括這兩種方式。
常見問題：企業每年年終集中培訓的具體目標不明確。
原因分析：
1、 企業對于培訓本身能夠達成的目標缺乏正確、全面的認識。事實上，妥善規劃業務人員集中培訓的機會可以幫助企業實現以下多方面的目標：
a) 可以系統培訓業務人員的業務技能，提高業務人員的戰斗力；
b) 可以有針對性的分析過去以及宣傳下年度主要政策，提高內部溝通的效率；
c) 可以提高業務人員的企業歸屬感，提高企業的凝聚力；
d) 可以強化業務人員的集體意識和合作能力，提高團隊的競爭力；
e) 為業務人員創造的彼此溝通和學習好機會，是企業福利體現形式；
2、 企業年終培訓方案的準備過程比較倉促，溝通缺乏，因此，年終培訓方案的針對性不強。針對性程度是決定企業年終集中培訓效果的重要因素。
解決建議：
年終培訓方案制定過程中的溝通及準備工作非常重要，企業必須在充分了解企業需求以及明確培訓目標的前提下提前制定年終集中培訓計劃。
常見問題：企業對年終集中培訓的時間及容量把握不當，培訓時間常常過長，內容量過大。
原因分析：
1. 企業對于培訓的基本規律缺乏必要的了解。成年人的培訓具有一定的特殊性，時間過長，內容過于集中事實上反而不利于培訓效果的體現。
2. 企業提高團隊市場競爭能力的要求過于迫切，常常希望通過一次培訓解決所有的問題
解決建議：
筆者經驗，企業采用業務人員年終集中培訓的方式時間最好能夠控制在1周以內，最長不要超過2周。
課程的搭配應當采用不同目標課程交叉搭配的方式，并且每一堂培訓課程，尤其是技能培訓課程，的核心內容點（知識點）不要超過3個。
常見問題：高層主管對于培訓的參與及重視程度不足。
高層主管的參與及重視程度往往是決定企業業務人員年終集中培訓效果的重要因素。這里主要是指企業高層主管在行動及輿論方面對于培訓的實際支持程度。
原因分析：
時間缺乏和認識不足是目前阻礙企業高層主管參與及關注業務人員培訓的兩個最主要因素。
解決建議：
企業高層體現對培訓關注所需要花費的實際時間并不長，并且親身參與及關注是體現重視的關鍵。如果企業高層的關注僅僅停留于口頭，那么不管高層的實際關注程度有多高，傳達到業務人員的信息就是高層對于年終培訓并不重視，這會根本性的影響企業的集中培訓效果。
常見問題：培訓內容以及培訓過程與企業的工作實際相脫節，培訓針對性和實踐作用不強。
原因分析：
培訓機構和組織者在內容選擇及設置的過程當中沒有針對企業現狀做詳細調研和分析。
解決建議：
高效的業務人員培訓工作必須建立在對以下三個方面調研與分析工作的基礎上：
1. 對上一年銷售績效及過程的匯總分析，目的是獲取影響企業營銷質量的主要問題；
2. 開展對培訓對象認識及需求的前期調研工作，目的是了解培訓對象的實際水平及狀態，提高培訓過程的針對性；
3. 分析下年度企業營銷工作的方向及重點，目的是提前預測及分析在下一年度可能影響企業營銷質量的潛在問題，提高對企業實際工作的服務作用。
常見問題：集中培訓時，培訓的方式運用不當。
例如：培訓的對象過多，簡單采用筆試的方式評價培訓的效果，等等。
原因分析：
1. 企業對于培訓規律缺乏正確認識；
2. 企業追求成本節約的本能愿望。
解決建議：
培訓可以被簡單劃分為兩類：一類是信息傳遞，目標僅僅是傳達相關信息，例如下一年度工作重點以及需要注意的問題預測；另一類則是技能提高，目標是要求被培訓者能夠掌握培訓知識，例如銷售技能的培訓。
由于成年人學習具有互動性要求高的特點，因此，對于需要被培訓人員掌握的知識，保證其參與的機會是影響培訓效果的關鍵因素。這些課程最多只能有不超過30個人同時培訓，也就是，這些課程參與的人員太多事實上是增加了企業成本。
另外，對于技能提高方面的培訓，成年人學習的重點應當集中在方法的學習，而不是結果或者答案的了解，因此，對于這些內容簡單采用筆試的方法評估培訓的效果反而會誤導被培訓對象，增加企業培訓成本。
常見問題：不同層面的業務人員采用相同的培訓內容。
原因分析：
企業對于不同層面業務人員需要有差異的具體工作技能缺乏了解。
解決建議：
事實上，不同層面的業務人員所需要的工作技能要求不同，例如：一線的銷售員主要需要銷售執行的能力，而銷售經理不但需要銷售執行能力，還需要具備一定的市場知識。因此，企業在制定年終培訓計劃時必須對不同層面的業務人員做區別的分析及評估，并且針對不同層面的業務人員準備重點不同的培訓內容。
常見問題：企業年終培訓應當選擇怎樣的培訓師，并且應當如何提高培訓效果呢？
原因分析：
企業對于培訓師的認識以及對于培訓師作用的理解不足是造成以上困惑的最主要原因。
解決建議：
業務人員培訓的培訓師有四種來源，他們的主要特點如下：
1. 培訓公司的專職講師。他們通常具備一定的實踐經驗和理論基礎，并且培訓的經驗比較豐富，除了對公司的具體情況不了解外，他們培訓的內容通常可操作性比較強。只是，這些人的培訓費用通常比較高；
2. 先進行業的專業人士。他們通常具有非常豐富的實踐經驗，但是由于缺乏系統整理的時間，因此，他們的內容理論性相對不夠嚴密，并且現場培訓的經驗不足。他們培訓的內容可操作性非常強。但是這些人的時間比較緊張，并且其現場培訓的能力差異會很大程度的影響培訓的效果；
3. 高校教師。他們通常具有前瞻性和邏輯性嚴密的理論知識，但是企業培訓與教學的差異性以及實踐經驗的缺乏是他們的不足。當然，目前也有部分老師具有一定的實踐經驗，不過這樣的老師可遇而不可求。
4. 公司內部員工。他們的經驗通常對于企業的其他人員具有非常實際的指導作用，但是理論性以及培訓經驗是他們的不足，而對于企業缺乏建設性的啟發則是他們最大的不足。當然，他們通常不需要額外的費用。
企業在選擇培訓師時，一方面應當根據相關的培訓內容選擇相應的培訓師。例如，對于完全操作性的培訓可以選擇內部員工，而對于創新性問題的討論則可以選擇專職講師或者專業人士。另一方面應當依據不同層面選擇不同的培訓師，例如，通常企業的業務高層選擇專職講師、專業人士或者教授，而一線操作人員則可以更多使用內部員工。
另外，企業要想提高培訓的效果必須首先正確認識到不同培訓師的核心價值。一般來說，專業講師的核心價值在于知識的寬度；先進行業專業人士的核心價值在于知識的深度；學院老師的核心價值在于知識的前瞻性和啟發性；內部培訓師的核心價值則在于知識的可復制性。因此，企業應當有針對性的配合相關培訓師工作才能有效提高培訓的效果。例如，企業在配合專業培訓師時應當重點關注對其理念的吸取及對其實踐的思考，而不要過分糾纏于討論企業內部問題的具體解決。
常見問題： 企業不重視集中培訓時環境及場地的塑造。
原因分析：
1. 企業對于培訓環境對于集中培訓效果影響的認識不足；
2. 企業出于費用節約的考慮，不愿意改善培訓的環境。
解決建議：
培訓環境和場地對于培訓的效果具有十分明顯的影響作用，企業應當依據培訓內容以及不同層面的培訓對象有針對性的選擇培訓的場地，創造合適的培訓環境。
常見問題：缺乏對于培訓后期實際運用狀況及運用效果的追蹤和評估。
原因分析：
1. 企業對于培訓實際運用狀況的追蹤和評估意識缺乏；
2. 企業缺乏完善的培訓以及培訓效果管理機制。
周峰(2009)提出在該課程中引入完整的工作流程，并以實際工作帶動學習。周宏敏(2010)根據市場調研工作流程設計了項目課程的教學內容。李紅強、馬曉琨(2010)闡述了以行動導向教學為指導的課程教學改革理念和相應的課改措施。徐龍志、袁淑清(2011)探討了基于真實項目的體驗式課程設計與教學項目的教學流程設計，并指出了該教學模式中出現的問題。王曉娜(2012)認為該課程需通過一系列教學改革，將調研知識和實踐性教學有機相融，提升學生的職業技能和綜合素質。陳學忠(2012)提出市場調研課程教學的“三大目標”和應培養的“四項專業技能”與“九方面社會能力”，并以市場調研工作過程為主線設計了相應的課程內容。目前市場調研的課程設計主要是從“基于行動導向”、“基于工作過程”、“基于能力培養”、“基于社會需求”等角度展開的。由于思考角度不一，導致很多研究都停留在理論層面，沒能具體深入到實踐深度，或者實踐未能達到公司崗位職責要求和業務要求。因此，本文欲將公司運作模式應用到《市場調研》課程教學中，設計完整的具體實施方案，方案可操作性較強，可應用于所有經管類院校。
二、市場調研公司運作模式與業務流程分析
本文討論的公司運作模式是指市場調研公司在接收客戶委托的市場調研項目后，為完成該項目所設置的公司結構，及業務運行方式。
(一)公司項目運作模式分析
公司項目運作模式顯示，市場調研公司中和項目運作相關的部分主要分為三塊：研發部、訪問部和數據部，這三個部門由項目管理部運籌管理。研發部主要負責在項目前期面對客戶，了解客戶的需求和調研意向，為客戶設計完整的市場調研方案。訪問部的工作主要是實地調研，收集數據和資料，訪問部人員需要根據研發部設計的抽樣方式，尋找和選取合適的被訪者，對其進行問卷調查或訪問。數據部的主要職責是在收到問卷以后，將問卷答案錄入數據庫，然后對調研的數據結果進行統計分析，形成市場調研報告。
(二)公司項目業務流程分析
根據對調研公司項目運作模式和部門職責的分析，結合教學過程的可行性，簡化歸納項目業務流程如表1所示。
三、基于公司運作模式的《市場調研》課程設計
(一)教學整體思路
本課程欲通過基于調研公司運作模式和業務流程的教學，讓學生體會市場調研公司主體部門的崗位職責與分工，并能參與設計市場調研方案、實地調研、整理和分析調研數據、撰寫調研報告等實際調研工作，完成調研項目。教學整體設計以理論教學與實踐相交叉完成的模式。其中理論教學以公司項目組織的部門崗位職責分專題授課。實踐過程模擬公司項目運作模式和業務流程實施，由老師團隊構成的項目管理部，組建學生團隊，根據學生性格特點和興趣劃分，其中研發部成員由樂于鉆研、文筆較好的學生組成；訪問部成員由喜歡社交、交際能力較強的學生組成；數據部由細致認真、對數據較為敏感的學生組成，由專題老師對這三個部門分別進行強化指導。從研發部、訪問部、數據部各派一名成員組成一個項目小組，項目由三名成員共同完成。
(二)專題教學設計
本課程的理論教學部分將參照公司項目部門的職責和業務流程分為四個專題授課，如表2所示。理論教學使學生掌握本課程的知識點，學會各實踐流程如何操作，學生需掌握設計調研方案，包括調查方法的選擇、調查問卷的設計、抽樣方案的設計，學會如何組織實施調研，錄入與分析數據，進行市場預測，撰寫調研報告，為完成項目實踐教學奠定基礎。
(三)實踐教學設計
本課程的實踐教學模擬公司項目運作模式和業務流程實施，讓學生全程參照此模式和流程完成一個完整的市場調研項目。經強化培訓的各部門團隊，各派出一位成員組建一個項目團隊，項目團隊將按照公司業務流程從調研方案設計、實地調研、數據錄入與分析到撰寫市場調研報告依次進行，最后完成項目答辯，每項業務流程由其對應部門的學生擔任組長，主要負責，詳細如圖1所示。其中各流程都有其輸出結果，需經有關部門審核，才能繼續下一流程，審核部門參照公司業務流程，具體見表1。
(四)課程考核方案設計
本課程對學生的考核體系是基于公司運作模式設計的，分為部門考核、項目考核和平時表現三部分。其中部門考核由教師組建的項目管理部評定，部門考核主要針對學生理論知識的掌握，但采用實踐考核的形式。項目考核分業務流程，根據已給定的考核權重，由項目管理部和各流程負責的部門共同考核各流程的實踐成果，主要考核學生項目實踐成果和實踐能力。平時表現的考核包括教師評價和學生互評兩種形式。詳細如圖2所示。
四、教學實施中的有關問題分析
關鍵詞：財務核算；財務管理；
1． 做好企業精細化會計核算是搞好企業財務管理基礎的關鍵
工作
(1)企業會計核算制度的選用。 企業財務部門在做會計核算之前，
首先必須選擇采用何種企業會計核算制度進行會計核算。企業應制定適合本單位業務性質和經營管理特點的企業會計核算制度，一般選用小企業會計核算制度較為合適。 采用小企業會計核算制度， 可以減少會計人員進行會計核算的一部分工作量。
(2) 企業會計核算的重點工作是企業采用精細化的會計核算方
法。做好精細化會討 核算是搞好企業財務管理基礎的關鍵工作，能夠進一步明晰企業內部并考核部門的經營業績，為搞好企業財務管理提供可靠的真實的會計信息資料。會計卡戔算精細化方法如下：
①首先，要按考核部門設置的二級明細賬進行明細核算。要正確
選定明細會計核算的具體對象， 假如某公司內部設置了業務一部、 業務二部和業務三部三個考核部門， 那么收入、成本、 費用、 利潤、 往來等項目明細會計核算的具體對象就是以上三個業務部門了。例如：某公司在進行核算該公司業務一部營業收入時，作借記 “銀行存款”等科目， 同時， 貸記 “主營業務收入／業務一部”(該會計分錄的二級會計科目即為 “業務一部” )等科目。該公司成本、 費用、 利潤、 往來結算等明細會計核算與收入會計核算方法相同。
②其次，涉及企業公共部分的經濟業務應單獨設置二級明細賬
進行會計核算。企業公共部分的經濟業務，是指在同一法人企業里，除了能夠明確把該企業的收入、成本、 費用、 利潤、 往來結算等項目經濟業務列入具體考核部門之外， 發生的其他經濟業務。 前者經濟業務可直接歸集到具體的考核部門進行會計核算，后者經濟業務則全部歸集到該企業公共部分進行會計核算， 需設置 “公共部分” 二級明細賬進行核算。例如： 當某公司發生一筆公共管理費用支出時， 作借記“管理費用／公共部分” (該會計分錄的二級會計科目即為“公共部分” )科目， 貸記 “銀行存款” 等科目的賬務處理。企業公共部分的收入、成本、 利潤和往來等明細會計核算與上例的公共管理費用會計核
算方法相同。 在同一法人企業里， 凡涉及無法明確歸集于企業具體考核部門的收入、成本、 費用、 利潤、 往來結算等經濟業務， 則統一歸集列入企業的公共部分進行會計核算。
③ 企業應在 “本年利潤” 一級科目下面分別設置 “公共管理費用” 和 “公共財務費用” 二級會計科目， 分別用于單獨核算企業的公共管理費用、 公共財務費用支出的經濟業務。其賬務處理方法是： 月末結轉時， 作借記 “本年利潤／公共管理費用” 科目和借記 “本年利潤／公共財務費用” 科目， 作貸記 “管理費用／公共管理費用” 科目和貸記“財務費用／公共財務費用” 科目(若當月 “公共財務費用” 發生額為負數， 則用 “-” 號表示， 仍從貸方科目轉出， 便于“利潤表” 的自動匯總生成)， 月末， 后者兩二級科目一般無余額。
(3)企業如何才能搞好精細化的會計核算。其主要方法： 一是合
理設置企業考核部門。一般企業可按業務部門來設置考核部門。 設立子公司的， 應把每一個子公司作為一個獨立的考核部門進行考核。同時，把各業務部門經理或子公司法人代表作為考核部門負責人。 二是明確劃分各考核部門的經營業務范圍， 明確劃定經營區域。這樣， 可以避免考核部門之間為了競爭客戶而產生經營內部混亂的局面。三是會計核算人員要認真地、 準確地把企業的收入、成本、 費用、 利潤、往來等經濟業務歸集到具體的考核部門，或者歸集到企業公共部分進行會計核算。
2． 企業財務管理的重點內容及對策
2．1 建立企業內部經營目標責任制為基礎的財務管理模式
企業內部經營目標責任制是指，企業內部對考核責任部門的經
營業績考核， 采用制訂考核指標、 核定主要經營業績基數任務指標，對超額完成基數指標任務的給予超產獎勵，對未完成基數指標任務的給予相應扣減或取消企業基本獎金的一種考核制度。其考核指標的內容、 應扣除的項目、 管理模式的優缺點、 獎懲辦法、 指標制定辦法是：
(1)企業內部經營目標責任制的考核財務指標內容及范圍。企業
應根據各自的經營業務范圍、性質特點來設定經營業績的考核財務指標。一般來說， 財務指標主要包括： “營業收入” 、 “創利額” 、 “催收長期應收賬款額度” 、 “部分費用開支額度” 等財務指標。其中考核部門的 “創利額” 應作為最重要的考核業績指標， 因為企業的核心價值是實現企業利潤最大化。
(2)企業對考核部門 “創利額” 業績財務指標應扣除的項目一般包括： 一是考核部門存在當年 “業務招待費” 超限額開支的，相應給予扣減其超支額所應繳納稅金的創利額；二是按考核部門當年新增的逾期應收賬款金額(一般按逾期欠款長達二年以上時間)的適當比例，相應給予扣減其當年創利額(作暫扣款項處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應收賬款的年度再給予相應調增當年的創利額)；三是扣減應由考核部門承擔的因主觀原因造成的企業經濟損失及其他損失。
(3)企業實行內部經營目標責任制的財務管理模式， 其優缺點是什么?其優點是：把經營主要業績財務指標直接分解下達到企業各考核部門，使各考核部門負責人明確了本部門當年應完成的基本目標任務， 積極帶領本部門工作團隊， 努力開拓市場， 增收節支，能夠比較充分地調動企業經營人員的積極性，樹立起經營效益與規避經營風險同樣重要之理念，體現了多勞多得的分配原則。其缺點是：不能具體體現出在同一考核部門內每個經營人員的個人業績，且個人業績不能直接與其個人獎金掛鉤，對個人經營積極性的調動產生不利影響。
(4)企業實行內部經營目標責任制的獎懲辦法。
① 企業獎金的分配辦法。企業考核部門獎金的分配辦法： 考核
部門完成考核基數指標任務的， 則分配給基本獎金額。 考核部門超額完成考核基數指標任務的， 則分配給超產獎金額。 應分配的超產獎金額為考核部門超產利潤額乘以超產獎金提成比率的乘積。考核部門未完成考核基數指標任務的， 則扣減或取消分配給基本獎金額。 企業后勤管理部門獎金的分配辦法： 企業未完成考核基數總任務的， 則分配給基本獎金額。 企業超額完成考核基數總任務的， 分配給超產獎金額。應分配的超產獎金額為企業總超產利潤額乘以總超產獎金提成比率的乘積。 企業高級管理人員獎金的分配辦法： 按企業平均基本獎金額度的若干倍數分別分配給每位高級管理人員的基本獎金額。應分配給每位高級管理人員的超產獎金額為企業總超產利潤額乘以總超產獎金提成比率的乘積。
②企業獎金的提取與發放辦法。 財務部門依據當年制定的 “企業基本獎金分配方案” 和基本獎金總額度， 給予提取、發放執行。 財務部門依據當年應分配企業超產獎金總額度給予提取現金。超產獎金的發放方式：一是考核部門和企業后勤管理部門的超產獎金分配權應歸屬于各部門負責人，即財務部門把超產獎金以現金形式交給各部門負責人， 由其在本部門內制訂具體分配方案， 并付諸實施。 同時， 企業在制定獎金分配方案時可作出特別規定，企業各部門負責人和其部門副職按不低于該部門的超產獎金額的一定比例待遇給予享受。二是屬于企業高級管理人員的超產獎金， 由財務部門直接發放即可。
(5)企業實行內部經營目標責任制的業績指標制定辦法。業績指
標制定的原則： ①合理性原則。業績指標制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標(如 “創利額”指標)制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數任務，這樣會打擊業務人員積極性， 反之， 指標制訂得偏低， 可能會產生企業賬面利潤為虧損的情況下， 面臨承受支付較多超產獎勵金的壓力。 ②公平性原則。 制訂指標時，要綜合考慮各種因素， 要一視同仁， 盡量做到公平， 不可采用 “鞭打快牛” 的做法， 否則，可能會引起業績做得較好考核部門由于指標制訂偏高而不滿。③ 平衡性原則。在核定 “創利額”指標時，一般情況下， 企業所有考核部門
“創利額”核定基數總合計金額與企業公共費用金額要基本平衡，即兩個金額要相接近， 這樣， 才能滿足企業年度利潤保本經營的要求。
(6)業績指標的制定方法與步驟： ①確定設置考核部門個數， 分配各考核部門的員工人數。 ②確定各考核部門的經營范圍、 業務性質和經營區域。③ 財務部門編制單位公共費用總額預算。公共費用主要包括公共管理費用和公共財務費用等。④財務部門制訂業績考核指標初步方案。制訂初步方案時，需要考慮各考核部門前三年業績平均數、各考核部門人員結構素質以及市場情況的變化等相關因素。
⑤ 業績考核指標初步方案上報企業領導集體審定。 ⑥ 經審定通過的業績考核指標方案下達通知到企業各部門、 科室， 并加以認真實施。
2．2 搞好對變動成本費用實施有效內部控制的財務管理企業
成本費用的管理重點是，企業對變動成本費用實施有效的內部控制的財務管理。所謂企業變動成本費用，是指可用企業管理人員的主觀意愿來調整的而非固定不變的成本費用支出。其管理目標是：堵塞管理漏洞， 降低成本費用支出， 增加企業利潤， 實現企業利益最大化。企業的變動成本費用的主要內容包括企業業務招待費、 差旅費、 辦公費(含車輛使用費)等。對變動成本費用實行有效控制的
具體措施如下：
(1)制訂相關變動費用的管理辦法。企業財務部門應根據本單位
的具體情況制訂各項變動費用的財務管理辦法，比如，要制訂 《本單位業務招待費差旅費辦公費管理辦法》 、 《本單位福利費教育經費管理辦法》 等相關內部控制的財務管理制度。
(2)嚴格執行授權審批制度。企業審批人員要嚴格按內部財務制
度規定， 按照各自權限、 職責范圍給予審批，比如， 企業員工出差應按規定經過哪些審批程序， 員工教育經費支出使用如何審批。 屬于超標準費用開支的， 應經授權審批人批準同意后， 財務部門方可給予辦理報銷支付手續。
(3)明確劃分各種費用的責任管理部門。一般來說， 屬于考核部門的費用開支，由各自部門負責管理， 如考核部門的業務招待費、 差旅費等費用開支， 可由考核部門負責控制管理， 凡涉及購買辦公用品、辦公設備的日常維護等費用開支的， 則由單位辦公室負責控制管理。防止費用管理部門越權進行費用開支。
(4)建立備查登記、 領用登記等相關管理制度。企業員工通訊費、
交通費的使用，可由辦公室指定專人負責專項補貼費用報銷備查記錄工作。企業日常辦公用品的領用， 由辦公室指定專人辦理發放、領用登記等手續。
(5)建立車輛統一管理制度。 企業應把所有車輛(包括子公司車輛) 實行統一管理，應由單位辦公室負責統一調度、統一安排與統一維護。比如，對車輛油料使用的管理， 可由辦公室負責到中石化辦理 IC加油卡， 按 “一車一卡” 給予使用，對車輛維護的管理， 可實行定點維修與保養。
(6)建立定額或限額開支費用的管理制度。 若產生超限額開支的，
則給予扣減責任部門考核業績指標。采用定額管理的變動費用主要有員工的通訊費、 交通費補貼費等項目， 企業員工的通訊費(如電話費)、 交通費實行定額包干管理。企業按照員工不同崗位， 設定為若干檔次的通訊費補貼、 交通費補貼標準。享受費用補貼的員工， 需要提供相關發票作為費用報銷憑證。采用限額管理的變動費用主要有考核部門的業務招待費、 車輛油料費等項目。比如， 企業可把考核部門業務招待費的使用權交給考核部門負責人， 實行限額管理即可。 考核部門超限額開支的業務招待費， 須繳納的稅金(所得稅等)扣減其創利額指標。
(7)把好變動費用支出的財務審核關。財務部門在審核各項變動
費用報銷時，在審核費用報銷發票內容的真實性、 完整性、 合法性的基礎上， 同時還要審核費用開支是否存在超標準、 超范圍情況， 費用報銷程序是否存在越權審批情況，對費用報銷不符合本單位財務管理制度規定的， 財務部門則不予辦理支付手續。
第一條
為加強我院執業醫師隊伍的建設和管理，規范醫師執業行為，提高醫師素質，保證醫療質量和醫療安全，根據衛生部《醫師定期考核管理辦法》及相關規定，結合我院實際情況，制定本制度。
第二條
本制度規定所稱醫師定期考核是指醫院按照醫師執業標準對醫師的職業道德、工作成績和業務水平進行的考核。
第三條
依法取得執業醫師資格并經注冊在我院執業的醫師的定期考核工作適用本制度。
第四條
醫師定期考核應當堅持客觀、科學、公平、公正、公開原則。
第五條
醫師定期考核每兩年為一個周期，其中第二年為考核年度。考核工作應在本考核年度內完成。
第六條
醫院成立醫師定期考核管理委員會（以下簡稱“考核委員會”），負責本院醫師定期考核的日常監督管理，擬定醫師考核工作制度，制定考核方案，對醫師定期考核工作進行指導和考核結果評定，保證考核工作規范進行。考核委員會下設辦公室，負責醫師定期考核的組織和實施。
第七條
醫師定期考核包括職業道德評定、工作成績和業務水平測評。
職業道德、工作成績和業務水平測評由考核委員會進行考核。
第八條
考核委員會應當于定期考核日前60日通知需要接受定期考核的醫師，也可通過醫師所在科室通知醫師。
第九條
科室應當按要求對本科室醫師進行職業道德評定和工作業績考核，在《醫師定期考核表》上簽署評定意見，并于業務水平測評日前30日將評定意見報考核委員會。
第十條
醫師職業道德考核的基本內容應當包括：醫師執業中堅持救死扶傷，以病人為中心，以及醫德醫風、醫患關系、團結協作、依法執業狀況等。
以我院醫德考評相關規定作為對醫師進行職業道德評定的依據。
第十一條
醫師工作成績考核的基本內容應當包括：醫師執業過程中，遵守有關規定和要求，考核周期內完成工作量和服從衛生行政部門的調遣和本機構的安排，及時完成相關任務的情況。
第十二條
業務水平包括醫師掌握醫療衛生管理相關法律、法規、部門規章和應用本專業的基本理論、基礎知識、基本技能解決實際問題的能力以及學習和掌握新理論、新知識、新技術和新方法的能力。科室按臨床醫師的專業、級別考核實際工作能力與水平。
第十三條
考核委員會根據測評結果對醫師做出考核結論，在《醫師定期考核表》上簽署意見，并于下一考核周期第一年的1月底前將醫師考核結果報衛生行政部門備案，同時將考核結果通知被考核醫師及其所在科室。
第十四條
醫師行為記錄作為醫師考核的依據之一。醫師行為記錄分為良好行為記錄和不良行為記錄。
良好行為記錄包括醫師在執業過程中受到院級以上的獎勵和表彰、完成各級政府部門指令性任務、取得院級以上技術成果等；不良行為記錄包括因違反醫療衛生管理法規和診療規范受到的行政處罰、處分，以及發生的醫療事故等。
第十五條
在考核周期內，擬變更執業地點的或者有因違反執業醫師法受到衛生行政部門給予警告或者責令暫停六個月以上一年以下執業活動但未被吊銷執業證書的醫師，應當提前進行考核。
第十六條
考核結果分為合格和不合格。職業道德、工作成績和業務水平中任何一項不能通過評定或測評的，即為不合格。
第十七條
醫師在考核周期內按規定通過住院醫師/專科醫師培訓考試考核或通過晉升上一級專業技術職務考試，可視為業務水平測評合格，考核時僅考核工作成績和職業道德。
第十八條
考核委員會辦公室在確定考核時間的前十天公布考核人員名單，醫師認為考核人員與其有利害關系，可能影響考核客觀公正的，可以在考核前以書面形式向考核委員會辦公室申請回避。理由正當的，考核委員會應當予以同意。考核人員與接受考核的醫師有利害關系的，應當主動回避。
第十九條
被考核醫師對考核結果有異議的，在收到考核結果之日起30日內，向考核委員會提出復核申請。考核委員會在接到復核申請之日起30日內對醫師考核結果進行復核，并將復核意見書面通知醫師本人。
第二十條
對考核不合格的醫師，可根據衛生行政部門決定暫停其獨立執業活動3個月至6個月，并在衛生行政部門指定的機構接受培訓和繼續醫學教育；暫停執業活動期滿，由考核委員會再次進行考核。再次考核合格者，可繼續執業，但該醫師在本考核周期內不得評優和晉升；再次考核不合格并被衛生行政部門注銷注冊者，停止其醫療工作。
第二十一條
醫師在考核周期內有本辦法規定的不合格情形，及下列情形之一的，考核委員會應當直接認定為考核不合格，并在《醫師定期考核表》上說明：
（一）在發生的醫療事故中負有完全或主要責任的；
（二）未經所在機構或者衛生行政部門批準，擅自在院外醫療機構進行執業活動的，但緊急情況下，為搶救垂危患者生命，實施緊急醫學措施的除外；
（三）跨執業類別進行執業活動的，但緊急情況下，為搶救垂危患者生命，實施緊急醫學措施的除外；
（四）代他人參加醫師資格考試的；
（五）在醫療衛生服務活動中索要患者及其親友財物或者牟取其他不正當利益的；
（六）索要或者收受醫療器械、藥品、試劑等生產、銷售企業或其工作人員給予的回扣、提成或者謀取其他不正當利益的；
（七）通過介紹病人到其他單位檢查、治療或者購買藥品、醫療器械等收取回扣或者提成的；
（八）出具虛假醫學證明文件，參與虛假醫療廣告宣傳和藥品醫療器械促銷的；
（九）未按照規定執行醫院感染控制任務，未有效實施消毒或者無害化處置，造成疾病傳播、流行的；
（十）故意泄漏傳染病人、病原攜帶者、疑似傳染病病人、密切接觸者涉及個人隱私的有關信息、資料的；
（十一）考核周期內，有一次以上醫德考評結果為醫德較差的；
（十二）無正當理由不參加考核，或者擾亂考核秩序的；
（十三）違反《執業醫師法》有關規定，被行政處罰的。
第二十二條
醫師的考核結果納入所在科室的年終績效考核。
第二十三條
本制度自之日起實施。
根據我院《醫師定期考核工作制度》的有關規定，為穩妥有序地開展我院醫師定期考核工作，特制定本方案。
一、考核對象：依法取得醫師資格，經注冊在本院執業的執業醫師。
二、考核原則：客觀、科學、公平、公正、公開。
三、考核內容：工作成績、職業道德評定及業務水平測評。
（一）醫師工作成績考核的基本內容包括：能認真履行有關法規規定的職責；
能堅持日常工作，完成相應的工作量，并確保工作質量；能服從衛生行政部門的調遣和本機構的安排，及時完成相關任務。
（二）醫師職業道德考核的基本內容包括：醫師恪守職業道德、遵守醫德規范情況，工作作風、醫患關系、團結協作情況等。
（三）醫師業務水平考核的基本內容包括：熟悉醫療衛生管理相關法律、法規、部門規章；
熟練掌握本專業基礎理論、基本知識、基本技能，具有一定的技術操作能力；能獨立處理本專業常見病種和常用專業技術問題；相應的外語水平等。
醫師在考核周期內按規定通過國家組織的住院醫師規范化培訓或通過晉升上一級專業技術職務考試的，視為業務水平測評合格，僅進行工作成績和職業道德評定。
四、考核程序：分為一般程序與簡易程序。
（一）一般程序：
1.條件：除符合簡易考核程序條件之外的其他醫師，均執行一般考核程序。
2.流程：由醫師本人在
“醫師定期考核表（一般程序）”
中填寫醫師基本信息和個人述職報告，所在科室對醫師工作成績和職業道德簽署初步評定意見，報我院醫師定期考核管理委員會（以下簡稱“考核委員會”）進行復核。所在科室和考核委員會對醫師進行業務水平測評，測評項目包括醫師個人述職報告、有關法律、法規、專業知識及技術操作的考核或考試；對其本人書寫的醫療文書的檢查。
（二）簡易程序：
1.條件：具備下列條件之一即可。
①有5年以上執業經歷，考核周期內有良好行為記錄并無不良行為記錄的；
②具有12年以上執業經歷，考核周期內無不良行為記錄的。
2.流程：醫師本人在
“醫師定期考核表（簡易程序）”
中填寫醫師基本信息和個人述職報告，所在科室考核組長和科主任在醫師考核表中簽署考核意見，報我院醫師考核委員會審核。
五、考核結論形成
1.考核委員會根據工作成績、職業道德評定意見和業務測評結果，做出考核結論。
2.考核結果分為合格和不合格。工作成績、職業道德和業務水平中有一項不能通過評定或測評的，即為不合格。
六、考核周期
醫師定期考核每兩年為一個周期，全部考核工作在每個考核周期第二年的十月底前完成。對因變更執業地點的或者因違反執業醫師法受到衛生行政部門給予警告或者責令暫停六個月以上一年以下執業活動但未被吊銷執業證書的醫師，提前進行考核。
七、考核工作接受北京市衛生局的委托和監督，并向北京市衛生局報告考核工作情況及醫師考核結果。
八、本方案未涉及的其它相關規定按照我院《醫師定期考核工作制度》執行。
九、本方案自之日起實施。
醫師定期考核實施方案
根據我院《醫師定期考核工作制度》的有關規定，為穩妥有序地開展我院醫師定期考核工作，特制定本方案。
一、考核對象：依法取得醫師資格，經注冊在本院執業的執業醫師。
二、考核原則：客觀、科學、公平、公正、公開。
三、考核內容：工作成績、職業道德評定及業務水平測評。
（一）醫師工作成績考核的基本內容包括：能認真履行有關法規規定的職責；
能堅持日常工作，完成相應的工作量，并確保工作質量；能服從衛生行政部門的調遣和本機構的安排，及時完成相關任務。
（二）醫師職業道德考核的基本內容包括：醫師恪守職業道德、遵守醫德規范情況，工作作風、醫患關系、團結協作情況等。
（三）醫師業務水平考核的基本內容包括：熟悉醫療衛生管理相關法律、法規、部門規章；
熟練掌握本專業基礎理論、基本知識、基本技能，具有一定的技術操作能力；能獨立處理本專業常見病種和常用專業技術問題；相應的外語水平等。
醫師在考核周期內按規定通過國家組織的住院醫師規范化培訓或通過晉升上一級專業技術職務考試的，視為業務水平測評合格，僅進行工作成績和職業道德評定。
四、考核程序：分為一般程序與簡易程序。
（一）一般程序：
1.條件：除符合簡易考核程序條件之外的其他醫師，均執行一般考核程序。
2.流程：由醫師本人在
“醫師定期考核表（一般程序）”
中填寫醫師基本信息和個人述職報告，所在科室對醫師工作成績和職業道德簽署初步評定意見，報我院醫師定期考核管理委員會（以下簡稱“考核委員會”）進行復核。所在科室和考核委員會對醫師進行業務水平測評，測評項目包括醫師個人述職報告、有關法律、法規、專業知識及技術操作的考核或考試；對其本人書寫的醫療文書的檢查。
（二）簡易程序：
1.條件：具備下列條件之一即可。
①有5年以上執業經歷，考核周期內有良好行為記錄并無不良行為記錄的；
②具有12年以上執業經歷，考核周期內無不良行為記錄的。
2.流程：醫師本人在
“醫師定期考核表（簡易程序）”
中填寫醫師基本信息和個人述職報告，所在科室考核組長和科主任在醫師考核表中簽署考核意見，報我院醫師考核委員會審核。
五、考核結論形成
1.考核委員會根據工作成績、職業道德評定意見和業務測評結果，做出考核結論。
2.考核結果分為合格和不合格。工作成績、職業道德和業務水平中有一項不能通過評定或測評的，即為不合格。
六、考核周期
醫師定期考核每兩年為一個周期，全部考核工作在每個考核周期第二年的十月底前完成。對因變更執業地點的或者因違反執業醫師法受到衛生行政部門給予警告或者責令暫停六個月以上一年以下執業活動但未被吊銷執業證書的醫師，提前進行考核。
七、考核工作接受北京市衛生局的委托和監督，并向北京市衛生局報告考核工作情況及醫師考核結果。
八、本方案未涉及的其它相關規定按照我院《醫師定期考核工作制度》執行。
九、本方案自之日起實施。
—
〔摘要〕隨著“三集五大”體系建設的不斷深入，業擴報裝工作專業化管理水平迅速提升，但不同專業間協調難度大、工作相互推諉、責權不對等等問題也相繼出現，制約著業擴報裝工作質量與工作效率的提升。為了更快更好地解決新形式下出現的新問題，實施“目標”管理，促進業擴報裝提質提速是解決當前問題的最佳方案。即建立“客戶經理”全流程縱向監管與各環節業務橫向三級監管相結合的全覆蓋監督管理體系，通過實施減少受理資料種類、簡化業務流程、時限超期預警等措施最大限度壓縮業擴報裝時長，實現業擴報裝流程時限“零”超期；通過崗位互審與重點環節復審等措施，提升系統參數準確率，實現系統參數“零”失誤；通過重點工程預驗收、部門領導參與聯合驗收、送電后公司領導定期走訪等措施嚴把工程質量關，實現工程質量“零”缺陷；通過在建工程實時電話溝通、送電工程專業業務回訪以及滿意度測評等措施，提升對業擴報裝服務工作的管控力度，實現報裝服務“零”投訴。
一、管理目標
建立“客戶經理”全流程縱向監管與各環節業務橫向三級監管相結合的業擴報裝全覆蓋監督管理體系，實現業擴報裝流程時限“零”超期、系統參數“零”失誤、工程質量“零”、報裝服務“零”投訴。
二、目標管理的實施
（一）流程時限“零”超期管理工作
1.進一步壓縮可控環節工作時限，明確關聯企業設計、施工時長，實施全流程時限管控。
依據客戶分類，明確各環節辦理時限：居民客戶從受理到接電2個工作日；低壓非居民客戶8個工作日（其中無工程的4個工作日）；高壓客戶各可控環節時限進一步壓縮，高壓單電源客戶考核時限較以前縮短24天，高壓單電源客戶考核時限較以前縮短30天。
如客戶委托供電企業關聯單位設計、施工，明確關聯企業工作時限并納入公司內部考核。如：10千伏箱變工程設計為5個工作日，施工為25個工作日，較以前最少縮短45個工作日。
2.簡化手續，同城異地化受理業務，為客戶提供方便的同時，縮短業務受理時長。
按照客戶類型，重新梳理客戶提交申請資料，減少客戶需提交的資料種類及數量。同時，對于一般高壓用戶，申請階段只要提交申請報告與設備明細清單即可先行受理，并按時限開展后期工作，缺少的申請資料可在竣工驗收前補齊。若客戶前期提交資料或資質證件尚在有效期內，則無需再次提供。對于營口地區的客戶，可就近到供電公司任何營業廳，減少客戶提報申請資料時間。
3.簡化供電方案編審，實行會議審批制度，串行改并行，加快報裝接電速度。
（1）0.4千伏業擴項目：直接由承辦部門依照典型供電方案直接答復客戶；10千伏及以上業擴項目：由市場及大客戶服務室客戶經理組織協同部門共同開展現場勘查工作，10千伏項由客戶經理在3個工作日內出具供電方案，直接取消了接入系統方案的編制與會簽環節。
（2）每周至少召開一次業擴報裝供電方案會簽會，方案匯簽部門同時參會，對供電方案的合理性與可行性進行審議，審議通過后簽字，避免逐個部門會匯意見不統一，時限過長問題。
（3）保障措施：客戶經理按日跟蹤監管業擴工程各環節運行時長，承辦部門變更及時通過短信告知，對于即將超期業務通過電子郵件、網上通告等形式發出超期預警。每周利用電力郵件及時轉發各承辦部門的待辦業務，提醒、督促各部門加快工作進程。每月對各承辦部門的業務完成時限進行統計分析，并上報公司人力資源部，納入業務考核。
截止14年9月未，營口供電公司連續一年實現業擴工程可控環節時限“零”超期。
（二）系統參數“零”失誤管理工作
1.統一管理標準。進一步整理業擴報裝各環節系統錄入信息，明確各項參數的重要性等級，分析參數間的內在聯系與制約關系，編寫并下發《營口供電公司系統參數管理標準》，在業擴報裝各崗位中推廣應用。
2.可回退環節實施參數互審。對于系統內可實現回退功能的環節，如登記環節、方案擬定環節，實施系統參數互審制，由下一環節人員對前期系統參數進行審核，發現錯誤，回退系統，立即更正。
3.重點環節實施參數復審。驗收意見匯總環節與信息歸檔環節是業擴流程中設計的可以修改前期參數的兩個重要環節，分別在市場及大客戶服務室與供電分公司設置專人進行雙重復審，進一步校系統參數，審核結果形成參數審核記錄。
4.保障措施：設專人每日通過稽查系統篩查歸檔系統參數是否準確，發現錯誤信息通知相關部門及時修正，同時匯總形成數據準確性考核記錄，按月上報公司人力資源部納入月度績效考核。
截止14年9月未，營口供電公司市場及大客戶服務室連續10個月實現系統參數“零”失誤，為公司管理對標排名、準確算費提供基礎保證。
(三)工程質量“零”缺陷管理工作
1.統一技術標準。營口公司在工程質量“零”缺陷管理工作推行初期，就深刻認識到技術標準的統一是最大的難點，也是該項目標管理工作的核心。為此，營口供電公司多次召開跨專業研討會，制訂、修改并完善《營口地區客戶受電工程技術標準》，并在公司內部涉及到的專業與崗位全面推行，統一方案制訂、設計、施工等環節技術標準，也使工程驗收工程有據可依。
2.嚴把工程質量驗收關。客戶經理接收工程竣工報告后，依據工程重要程度組織相關人員開展工程質量驗收。對于重點工程，提前進入施工現場，進行工程質量預驗收，做到有問題早發現早解決。所有高壓工程實施聯合驗收制，并依據客戶重要程度確定驗收人員，承辦部門領導全程參與現場驗收，為工程質量把好關。工程驗收合格投運后，公司領導定期走訪，了解后期運行情況，對送電工程實施再管控。
3.保障措施：公司營銷部按月對全公司高壓送電工程組織復查，發現問題立即轉交責任部門協調處理，并形成工程質量月檢查考核記錄上報公司人力資源部納入績效考核。
截止目前，市場及大客戶服務室連續10個月實現工程質量“零”差錯。全公司業擴工程質量合格率明顯提升，設備故障維護量迅速降低，實現企業與客戶雙贏。
（四）業擴服務“零”投訴管理工作
1.隨著企業內、外部經濟形勢的不斷變化，業擴報裝服務工作越來越被關注，業擴報裝優質服務水平已成為評價業擴報裝工作質量的一項重要指標。實施“目標”管理，將業擴報裝業務協同崗位全部納入服務質量考評范圍，開創業擴報裝服務管理工作新局面。
2.客戶經理對在建工程實施全程監控，及時向客戶反饋工程最新進展情況，收集客戶的意見及建議，形成各崗位服務質量改進建議卡，經主管領導審核后轉發整改。同時，業擴工程送電后，實施專項電話回訪，對重點工程開展現場回訪，收集客戶意見并對工程整體服務情況進行綜合評價，綜合評價結果納入責任部門績效考核。
3.保障措施：向所有報裝客戶發放滿意度測評卡，并在工程送電后收回，使業擴工程全程處于客戶監督狀態。同時，營銷部按月開展客戶滿意度現場調查工作，收集客戶對業擴報裝服務質量評價信息與滿意度測評卡上的評價信息進行綜合匯總，形成考核記錄上報公司人力資源部納入考核。
三、實施效果
（一）提高業擴報裝工作規范化管理水平
實行目標管理模式后，對業擴時限、系統參數、工程質量以及業擴服務四個方面加強管理，統一管理標準與考核標準，通過實時監控，嚴格考核，使全公司業擴報裝工作規范化管理水平進一步提升。
今年8月份，公司業擴報裝規范化管理指標進入省公司考核指標A段。
（二）規范用電信息，避免電費差錯
創新管理方案實施后，全公司對業擴報裝系統參數實施“零”差錯管理，使系統參數準確率迅速提升，尤其是系統內算費參數達到100%的正確率，確保電費計算工作的及時性與準確性，避免了因系統參數錯誤導致的電費錯算、漏算、錯收、漏收現象，提高客戶滿意度的同時減少了企業欠費風險。
（三）提高工作效率，增加售電量
實行流程時限“零”超期管理模式后，明確各個業務環節工作時限，并通過簡化辦理流程、供電方案會議會簽以及協同辦公將串行環節改為并行環節等措施，壓縮業擴報裝工作時長，為客戶投產爭取了寶貴的時間的同時實現了企業售電量與售電收入的正增長。
（四）提升了企業的服務品質
業擴報裝工作作為企業營銷管理的核心業務，是公司優質服務工作的前沿陣地。業擴報裝工作服務質量的好與差對客戶的影響范圍不是最廣的，但其影響程度卻是最深遠的。公司實施業擴報裝服務“零”投訴管理措施后，業擴報裝相關崗位人員服務更積極，更主動，也更規范，業擴報裝綜合服務滿意率達到100%，促進公司“感動式”服務品牌的進一步推廣。
關鍵詞：物流企業;績效考核;薪酬福利
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）03-0024-02
1 內蒙古地區物流企業員工績效考核發展現狀
物流企業作為新興服務業，在內蒙古地區發展比較迅速，2015年內蒙古新增各類物流企業49家，相較于2014年增長超過30%，從業人員達到2 700人，除傳統配送物流以外、冷鏈物流等專業化物流發展迅速，2015年上半年物流量合計超過12 000 t，對內蒙古地區生鮮產品、農產品、礦物產品的出口貿易做出巨大貢獻。
快遞行業發展迅速，2015年快遞業務量增長超過53.7%，快遞業務收入增長達到23.9%，新增快遞企業12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業的壟斷，大型國有物流企業穩步發展，2015年內蒙古地區國有物流企業業務量增長13%，除傳統國有物流以外，第三方物流發展迅速，與國有企業形成良好的競爭格局。
然而物流企業員工績效考核水平與物流行業的迅速發展不匹配，績效考核方式落后，僅有外資物流企業利用KPI、360度等科學方式進行績效考核，包括大部分國有企業在內的物流企業只通過傳統方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內蒙古地區物流工作人員離職率達到17%，大量復合型物流人才流向北上廣地區，績效考核工作開展的不完善制約了內蒙古地區物流企業的可持續發展能力。
2 內蒙古地區物流企業員工績效考核存在的問題分析
2.1 績效考核目標不明確
由于績效考核相關工作的開展與物流企業的實踐經驗在內蒙古地區相對薄弱，內蒙古地區大部分物流企業對于績效考核目的的認識還停留在以經濟獎勵提高員工工作積極性上，績效考核工作的開展存在較大局限性，我國物流企業發展過程中形成了計件計費的工作模式，對于其他權重指標重視程度不高，造成績效考核對物流企業管理的促進作用無法實現，同時對于員工的激勵效果不夠明確，西方發達國家的物流企業開展績效考核主要目的是輔助企業的經營戰略實現，考核目的的不明確造成內蒙古地區物流企業績效考核工作開展流于形式，無法達到激勵員工的目的，同時物流企業可持續發展的能力也無法得到提升。
2.2 考核模式不夠科學
除國龍等大型物流企業，現階段內蒙古地區物流企業普遍存在績效考核方案落后，無法根據企業實際資源情況制定合理的績效考核方案，各個崗位的績效考核也沒有根據崗位運行發展的實際情況進行調整，中小物流企業直接照抄大型物流企業的績效考核方案，而具體內容、權重指標設定方面與中小企業發展不相匹配，造成績效考核工作的開展流于形式，落后的績效考核方案也會影響員工工作的積極性，由于權重指標設置的不合理性，員工的工作無法得到有效認同，部分權重指標設置過高，中小企業的物流資源使員工無法達成指標，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會盲目根據考核方案加強對員工的工作壓力，績效考核不但沒有發揮出應有作用，反而成為企業發展過程中的絆腳石。
2.3 考核結果公示不足
現階段絕大部分內蒙古物流企業已經開展了績效考核工作，但是考核結果一般只通過薪酬福利的方式反饋給員工個人，結果的推算過程與最終結果的反饋一般是人力資源或中小企業管理者的“機密”文件，作為衡量員工工作的基礎信息，而且部分中小物流企業盲目效仿大型物流企業的績效考核模式，管理者沒有真正理解大型物流企業績效考核工作開展的目的，以為只要通過“計件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實際需求，忽略了績效考核結果公開反饋對于員工精神激勵的重要性，考核結果的公開反饋也是企業員工相互了解的重要渠道，反饋結果的缺失也無法在物流企業內形成良好的競爭模式，員工工作積極性得不到提升。
2.4 考核內容比較單一
現代績效考核模式要求內蒙古物流企業的績效考核不應該局限于傳統指標，傳統的“計件算錢”與“業務完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業都能夠提供上述績效考核內容，物流企業員工很容易跳槽到績效考核獎勵更高的企業中，這也是內蒙古地區物流行業人員流動明顯的重要因素，考核主體的單一還體現在物流企業對于文職工作人員如財務、商務的考核相對缺失，沒有準確的權重指標來衡量員工工作執行力，造成員工工作積極性不高，而且績效考核主要是由上級對下級進行，忽略了客戶評價等軟性指標，造成員工在工作中對于上級的失誤決策不敢進行反駁，降低物流企業的流轉效率，員工的工作積極性也無法得到保證。
3 完善內蒙古物流企業員工績效考核的對策建議
3.1 結合物流戰略制定考核目標
針對現階段物流企業員工績效考核目的不明確的狀況，物流企業管理層要明確績效考核實施的主要目標，中小物流企業員工績效考核應該以提升物流企業綜合實力為主要目的，要求員工提升服務態度與業務能力，為物流企業做大做強打好基礎;而大型物流企業則應該以維持物流企業市場公信力與自身業務的拓展為主要激勵目的，明確績效考核目的能夠促使物流企業有的方式的制定相應的績效考核方式，同時在績效考核的執行過程中，根據物流企業戰略目標的變化針對性的進行績效考核內容、力度、方式的整改，可以說績效考核目的是物流企業員工績效考核工作開展的基礎，同時物流企業內員工也明確自身工作的主要目標，績效考核工作的開展與員工激勵的影響力能夠得到提升，由于物流企業的工作相對繁瑣，基層工作人員流動性較大，明確的績效考核激勵目的在客觀上也能夠為員工的職業規劃做出貢獻，提高員工對物流企業的認同感，實現物流企業與員工的雙贏。
3.2 健全物流企業考核模式
完善的績效考核模式能夠有效提升績效考核的效率，針對現階段內蒙古物流企業績效考核方式不夠合理，應該結合物流企業自身發展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學的績效考核方式進行考核工作的完善，物流企業首先應該結合自身的資源條件，找出適宜自身績效考核方式，考核方案的實施應該循序漸進，同時積極與員工進行交流，通過調查問卷等方式及時了解員工對于績效考核的直觀感受，再完善的績效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業管理層不斷進行績效考核模式的優化，制定更適用于自己的績效考核方案，并在執行中不斷進行優化。同時完善績效考核方案還需提升考核者的綜合實力，中小型物流企業一般由管理者直接進行考核，大型物流企業則通過人力資源部門進行考核，這要求考核者充分學習績效考核的相關知識，能夠制定完善的考核計劃并提高執行效率，使考核者能夠在績效考核的過程中起到引導作用，實現績效考核工作的有效開展。
3.3 定期公開物流業務考核結果
考核結果的反饋除能夠體現出員工的薪酬績效以外，還能夠讓員工準確認識到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對于擁有自身職業規劃、上進心的員工將產生積極影響，所以內蒙古物流企業管理層應該充分重視績效考核結果在物流企業內的公示，而非傳統的“內部信息”，隨著內蒙古物流企業績效考核工作的不斷完善，績效考核內容已由傳統的“記件、記運輸里程”轉變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎上，信息的反饋能夠讓員工充分體會到自身在物流環節中發揮的作用，同時考核結果反饋應該與員工的晉升掛鉤，對于考核優秀且具有發展潛力的員工予以在結果反饋以后賦予其更高的職位，對于銷售人員應該提高薪酬并制定額外銷售任務，在物流企業內形成良好的競爭機制，也讓物流企業內員工意識到通過積極工作除勞動報酬以外還能提高在物流企業內的職位，由此形成績效考核與激勵模式相互促進的可持續發展模式，同時考核結果的反饋也有利于管理層進行留檔，為績效考核工作的完善打好信息基礎。
3.4 充實物流業務考核內容
拓寬績效考核主體應該從兩個方面進行，首先，除對銷售與配送人員進行考核以外，物流企業的財務工作人員、倉儲工作人員都應該進行相應的績效考核工作，提高員工的工作積極性，同時也形成整個物流企業良好的考核氛圍，避免過去事不關己的情況出現，同時各部門都納進績效考核模式中，也有利于管理層的統一管理，工作人員也能夠通過績效考核增加自身的薪酬福利，實現物流企業與員工的雙贏;其次，對銷售與配送人員的績效考核也應該由傳統的硬性指標考核轉變成綜合考核，例如銷售人員的市場開拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應該成為績效考核的內容，避免工作人員過于關注傳統指標而忽略了物流企業的潛在發展機遇，同時差異化的考核主體也能夠使物流企業與其他物流企業產生區別，降低物流企業的員工流失率，為物流企業的可持續發展做出貢獻。
4 結 語
對任何企業來說績效考核體系的搭建都是一個長久的過程，而隨著內蒙古物流企業的做大做強，績效考核體系也必須隨之進行完善，這樣才能夠實現企業的可持續發展能力，物流企業管理層可以通過多種形式實現績效考核工作的改進，提高員工的工作積極性，通過完善的職業規劃鼓勵員工參與企業培訓，提高自身物流業務的掌握能力，推動物流行業工作人員整體素質不高情況的改善，實現整個內蒙古地區物流行業的健康發展。
參考文獻：
[1] 李妮娜.基于財務視角的物流企業績效考核與評價的方法談[J].現代 商業，2015，（30）.
[關鍵詞]職工薪酬 績效考核 貢獻的可量化性 經濟附加價值 工資率
一、前提條件及基本假設
本文主要討論實踐過程中,對金融企業分支機構(如商業銀行分行)職工薪酬考核分配方案修訂的若干問題與研究。
假定企業、職工符合理性人假設,即每一個從事經濟活動的都是利己的。也可以說,每一個從事經濟活動的人所采取的經濟行為都是力圖以自己的最小經濟代價去獲取自己的最大經濟利益。同時,假定信息是完全的,即各種指標、參數(如工資率、調節系數)是公開的。最后,邊際效用是遞減的。
本文中對于各項指標、參數(包括主要考核指標、工資率、調節系數)、指標選擇的合理性分析主要是是基于邊際情況分析,也就是鼓勵員工發展業務情況下的分析。
二、職工薪酬分配方案的基本框架
在企業中,員工通常分為前臺營銷人員(含營銷單位負責人)A與中后臺管理支持人員B。由于員工貢獻的可量化性不同,在制定薪酬方案的過程中,通常采用不同的方式進行考核,前臺人員薪酬與業績關聯度高,中后臺人員收入相對平均。原因在于前臺人員的貢獻一般比較直接,且可量化性高。例如,通過管理會計的工具我們相對容易的可取得商業銀行中客戶經理的存貸款、并由此計算收入、成本、凈收入、經濟利潤等相應指標,因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工資率G*貢獻P*考核系數X的基本形式,而中后臺人員的貢獻相對間接,較難客觀取得,較難橫向比較,沒有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系數X,基本薪酬一般根據崗位、級別等因素參考同業標準制定。通常情況下,這樣的模型選擇是合理的。
對于前臺人員的薪酬制定,關鍵在于選擇合理的貢獻度量方式和工資率水平,理順付出與回報的關系,多勞多得,鼓勵員工為企業多做貢獻,在同業中有一定的競爭優勢,同時控制相應的風險,下文將詳細分析。而對中后臺人員,一般工作需通過合作并需由前臺部門來實現其價值,有些工作是無形的,貢獻不可簡單量化的,但其效用卻有時會很大,有些是正向的,有些是負向的。舉例來說,一個優秀產品的設計能極大的調高銷售量,一個合理方案的修訂提高員工積極性,一個流程的改進提高生產率,從而提高企業利潤。而發生一些人為疏忽因素的造成的火災、盜竊卻會對企業造成極大損失。而由于考核定量難度的存在,對于屬于本職工作基本要求還是額外付出往往難以界定,往往額外的付出或改進行為提出者、執行者在付出改進實施過程中的代價后,最終收到的回報很小或基本沒有,造成付出與回報的不對等,在邊際投入小于邊際回報的情況下,出于理性人的假設,通常積極性不高。因此,要落實鼓勵員工提出改進建議,發揮絕大多數員工的積極性,需完善專項績效考核,改進薪酬分配方案,完善崗位晉升機制,對合理改進予以鼓勵。當所有員工都積極工作時,企業也受益;而任何一方消極怠工,都對企業產生不利影響。同時,任何員工的違規行為會造成很大的風險,也應重視對其有所約束。
三、指標的選擇與參數的測定
指標的選擇與參數的測定涉及方方面面,這里主要討論關鍵考核指標的選擇,工資率測定、調節系數設置方面的問題,著重分析其變化率。
(一)薪酬總來源
下面以某商業銀行分行為例進行分析。在銀行分行層面,總行核定總的職工薪酬計算一般比較復雜,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,
其中S為總薪酬,C為基本人員費用,一般為一個常數,年初由機構數,員工人數等確定,P為主要的考核指標,一般為考核利潤(經濟利潤),P0為上年經濟利潤,P-P0為當年經濟利潤增量,G為增量工資率,G0為存量工資率,X為調節系數,如由考核得分(平衡計分卡BSI得分)、規模(等級行系數)等折算的系數之積,Z為專項獎勵(為鼓勵特定的產品,發展戰略而配置)。這里主要討論分行層面的職工薪酬進一步分解分配。
為簡化研究分析,先只考慮其中主要影響因素,Z=0,X=1,則S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已確定,也是常數,因此公式進一步簡化為S=C+G*P。可以看出,S與P是正相關的,也就是說總行通過這樣的設計,使分行全體職工的薪酬與創造的經濟利潤相聯系,激勵分行多做貢獻。
(二)關鍵指標P的選擇
總行以經濟利潤作為考核,即引入了內部轉移價格與經濟附加價值EVA。經濟附加價值或經濟利潤簡稱EVA,由JoeM.Stern等人創立,是公司常用的一種新型的業績衡量指標。
經濟增加值計算公式:EVA=稅后凈營業利潤-資本成本
同時由于需要進行內部考核,而每一個分支機構、業務部門、營銷人員完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放貸款、有些兩者兼有,但量不匹配。因此,采用傳統方法,存款會產生支出,貸款產生收入,兩者不可比,而存款為貸款提供資金來源。引入內部轉移價格后解決了對存款、貸款的利潤可以單獨計算。根據總行考核辦法
EVA=資金價值-利息支出+利息收入*(1-稅率)-資金成本+中間業務收入(1-稅率)-費用-撥備-資本占用費
其中 資金價值=存款*內部轉移價格,資金成本=貸款*內部轉移價格
而資本占用一般用監管資本簡化代替,即■風險資產*風險權重*最低資本要求
相比存貸款規模,經濟利潤更科學合理,更完全的反映了盈利、風險、資本占用等方面的內容。實踐中,在分行以下機構非獨立核算,由于部分指標不易分別取得,或存在循環計算,考核時可忽略或進行分攤,如費用等。分行在對其管轄的內部機構考核時,也這種因素進行調整。由于內部考核在確定參數前,各單位之間的相對比例而非絕對值更為重要,因此部分指標可以進行一定修正,進行均衡。如信貸資源緊張時,為平衡貸款投放的對考核的影響,可加大新增撥備的折算。這樣無論分行、支行、經營部門、營銷人員都可以單獨計算經濟利潤(或相應簡化指標)。因此分行對下屬支行、人員考核的關鍵指標P的選擇一般就是總行考核關鍵指標(經濟利潤)的修正或簡化,即與總機構下達的關鍵指標相接近,或兩者近似存在常數差額。
(三)工資率的測定
接下來分析分行制定對下屬機構、營銷人員制定底薪、存量工資率Ga0、增量工資率Ga時的相關問題,并分析這幾類參數的取值范圍、相應關系及其合理性、可執行性。
根據上面講的基本框架對上述預算進行分解,制定相應方案。基本分為前臺A與中后臺B兩個層面,暫不考慮A,B內部的分配。一般做法為,首先對前臺人員底薪相對固定部分、中后臺人員所需的預算預留,剩下的根據考核業績量進行分配,并確定分行前臺人員工資率。最終分配時,由于總預算約束,實際分配時,按核定的工資率兌現前臺人員工資及績效,剩余額為限分配給中后臺人員。鼓勵前臺人員多做多得。正常情況下,目標為業務增長時,所有人員都應該有額外收益;同時,核定的工資率能滿足激勵前臺人員的要求;所有人員都因企業業績的提升而受益,因此有共同的奮斗目標,齊心協力,企業也最終業績提升。
用公式表述如下,前臺人員收入Sa、中后臺人員收入Sb為上級機構考核關鍵指標P,本機構考核關鍵指標Pa的函數。,則前臺人員薪酬合計Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga
其中Ca0為底薪,Pa0為存量經濟利潤,Pa為考核關鍵指標Pa,參數Ga為前臺人員增量工資率,Ga0為存量工資率。假設整個企業業務是有所增長的,對于作為整體的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一個是常數(在參數確定后不因業績變動而變化),因此,存量工資率Ga0的影響只是對Ca的一個修正,真正的邊際工資率就是增量工資率,我們可以把公式簡化為
Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1
由于S=Sa+Sb,則Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)
假定上級機構與下級機構考核關鍵指標口徑相同,即P=Pa
Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2
我們分別對公式1,2求導數,Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。導數Sa’,Sb’的含義分別為企業經濟利潤的單位增加對A,B兩類人員收入情況的變化。
一般情況下,Ga越高,對A考核力度越大,同時對B的考核力度越小(即公司盈利變化對其正效用越小)。
在此,分如下4種情況討論:
情況1:當Ga=0時,經濟利潤增加對前臺銷售人員無影響,所有收益歸后臺人員所有。
情況2:當0
情況3:當Ga=G時,經濟利潤增加對中后臺人員無影響,所有收益歸前臺銷售人員所有。
情況4:當Ga>G時,經濟利潤增長對后臺人員有副作用,所有收益歸前臺銷售人員所有,且從中后臺人員處額外取得一塊收益。若中后臺人員薪酬需要增加,則超出預算。
從理性人的角度看,企業,A,B只有在情況2下能實現多贏。同時,Ga的選擇,在情況2中恰當位置區間時,效果較好,能調動各方面的積極性。由于存在反饋作用,對前臺人員、中后臺人員的激勵,對企業產生的效用都存在遞減,因此,理論上,會有一個平衡點,在這個點上,對企業的總效用最大。
其他情況下都有負面影響。情況1,銷售人員無積極性;情況3,中后臺人員無積極性;情況4,若業績提升,由于即使中后臺人員收入零增長,仍超出預算,不可執行。由于Ga較大,前臺人員內部差異過大,矛盾加大。由于信息完全,中后臺人員知道業績提升對自己將產生不利影響,可能會為增加自身利益而損害企業利益,更無積極性。
因此情況1、3、4都無可行性,由于各方博弈,一般不會被批準通過,而即使通過后也對企業實現考核目標、實現經濟利潤最大化無益,只是進一步增加內部矛盾。
若定義邊際收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示業績增加產生的收益中前臺人員A所占的比例。這里的分配與雙方人數比例有關,若剔除人數影響,定義人均邊際收益分配因子■,則
■=(Ga/人數A)/((G-Ga)/人數B+(Ga/人數A))
=Ga*人數B/(G*人數A-Ga*人數A+Ga*人數B) 公式3
從常理看,人均邊際收益分配因子在0.7-0.85左右比較合適,即銷售人員與中后臺人員收入變動率之比約2.7-5.7倍。
從理論上,也可倒過來求營銷人員A的邊際工資率,在人數相對穩定的前提假設下,A,B分別表示前臺、中后臺人員的人數,
Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4
例如,假設總工資率G=5%,■=0.7,人數比A:B=1:2,則Ga=2.69%
接下來,分析實踐中存量工資率與增量工資率的制定過程中來分析幾種常見誤區。
在做方案時,由于參數的測定通常以本單位以前年度員工收入組成情況、同行業平均水平作為基準,結合上級單位核定的預算,進行預測,并設定參數。因此一般會有一個預期的總收入。因此,固定部分底薪Ca與工資率、存量工資率與增量工資率之間都存在反方向變動情況,如固定底薪的高,考核工資率就定低些;增量工資率定的高,存量工資率就需要定低一些。
誤區1 底薪制定過高,存量工資率、增量工資率都設置過低,導致前臺人員差異過小,提高業績的激勵不夠,無法調動起積極性,不利于業務的發展。
誤區2 存量工資率過高,增量工資率定的過低(即增量工資率與存量工資率差別不大)。這時,原有規模較大的支行則無積極性,不新增業務也可獲得較高收入,不利于進一步發揮他們的工作積極性,不利于業務的進一步發展。
誤區3 存量工資率過低,增量工資率定的過高。兩者比例相差過大。若制定方案時,薪酬中很小部分反映存量,績效考核時僅考慮增量。這樣,一方面,存量的貢獻可能就被過度忽略了,同時考核力度就會較大,但也會有較大的執行風險。對于較大的機構,如分行級別,由于成員間有的業務增長較好,有的業務增長交叉,但由于互相疊加,風險被分散了。但對個人來說差異較大,部分人員可能為0增長或負增長,這時,對其收入情況影響較大,可能會引起一些波動甚至人動,進而影響存量客戶。若人數比例較小,則影響不大,屬于正常的優勝劣汰,是有利于業務發展的。但若涉及受損人數比例過大,則可能不利于企業的穩定。另一方面,過高的前臺人員增量工資率Ga會影響中后臺人員積極性。
假設某企業業務(經濟利潤)增長率A=20%,上年經濟利潤20000萬,上級機構核定的工資率存量5%,增量10%,基本人員費C=1000,則S=C+G*P=2400,測定后其中800萬用于營銷人員根據增量考核分配。由于分母新增經濟利潤較小,最終確定工資率Ga=800/(20000*20%)=20%,遠大于上級機構核定的工資率10%,即出現情況4的現象,由于最終無法兌現或人心不和,且前臺人員內部差別過大,最終不利于業務的發展。
因此,分支機構在設定存量與增量工資率的時候,需均衡考慮,尋找均衡點。一般情況下,兩者合理比例與行業或產品特點有關,也與存量客戶的維護難度以及人動對存量客戶的影響大小有關系。如通常情況下,銀行業與財險業由于維護老客戶成本較高,客戶可以換銀行辦理存貸款業務,也可以換保險公司辦理財產保險;同時,這類業務人才流失的影響也較大。因此,對存量應給予一定的支持,避免存量與增量差別過大。相反,壽險業務一般維護成本較低,客戶在簽訂合同后一般不會變更、取消合同(取消保險的客戶損失較大)。銀行業中也有部分特殊產品、崗位可以設定工資率時,存量基本不考慮,如信用卡發卡,一般采用直銷團隊的組織架構,按發卡量考核。一方面,發卡后的維護由其他人員完成,與銷售人員無關。同時,發卡人員在同一銀行的發卡資源也受到一定程度的限制。相反,通過人員流動,可引進新的資源。同時,發卡人員也通過更換工作單位完成更多的發卡量。
有時,為了減輕對前臺人員的邊際工資率仍高于總的邊際工資率Ga>G時的負作用,可對原有分配模型進行一定修正,引入一定的緩沖因子Y,即預留足夠的預算,保證業務增長后兩類人員收入都有所增長,對最終剩余部分統籌兼顧后進行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y
當GaG時,業務增長與剩余數是負相關的,從最終看,業務增長對中后臺人員仍很可能是不利的。
因此,在信息完全的時候,是效果有限的。在信息不透明,中后臺人員只知道前臺人員工資率Ga,不知道總機構核定的工資率G時,消極心態可能會較小。但明顯,這樣的設置對其有失公平。
因此,設置存量工資率與增量工資率的比例及關系有一定的規律及限制,同時與政策導向、客戶維護難易度等有關,但有應有一定的度的限制,一般情況下不易設置過高或過低。同時,工資率(存量、增量)的設定也必須綜合考慮,包括其他方面資源配置的支持力度、固定部分收入等,全局統籌。
(一)調節系數
在實際工作中,我們為了對考核數據進行修正或進行額外的業務引導,鼓勵部分關鍵業務、戰略業務、薄弱業務,往往會增加調節系數X,克服了單一計算公式的不足。設置系數時應考慮全面、嚴格測試。設置過小起不到調節作用,過大則可能由于被再次放大而有違本意。應做好充分的測試,避免某一因素被反復考慮而過分的放大,使之與原本的調節、鼓勵、引導目標一致。同時,要避免調節系數引起的差異過大而超出預算無法兌現。
(二)權衡總量
由于以上分析都是基于邊際的,也就是說,是考慮實際與預算存在偏差的。但各類人員的平均收入水平也是必須考慮的。差異過大,則有違公平,可能導致收入差距過大,職工間矛盾激化;差異過小,則無法體現效率優先以及崗位的區別。當然,各類人員的平均收入比例是否合理不是本文研究的重點,一般情況下,崗位平均收入水平是由行業平均水平決定的,同時,管理層的管理理念與偏向,上年歷史數據也是較大的影響因素。
在實踐中,仍有許多細節,如發放結構與方式等,不再一一討論。
綜上,在修訂薪酬分配方案時,需統籌兼顧。企業須要充分發揮各方面員工的主觀能動性,不斷完善職工薪酬分配方案,理順付出與回報的關系,鼓勵員工為企業多做貢獻。在制定原則框架、關鍵考核指標選擇、參數設置等方面全面考慮。設置參數、比例時要相對合理,特別是前臺人員存量工資率與增量工資率比例應適當,考核力度與風險的兼顧,兼顧企業與各類職工的利益,調動各方面的積極性,體現共贏,提高邊際投入的產出,加強模擬測試,使最終方案切實可行。
參考文獻:
[1]高鴻業.西方經濟學.中國人民大學出版社, 2007;3
[2]曼昆,梁小民.經濟學原理:微觀經濟學分冊(第4版).北京大學出版社
關鍵詞：企業集團 全面預算管理 信息系統
一、企業集團全面預算管理信息化存在的問題
一是信息及時反饋和溝通問題。目前某企業集團仍采取按期拿出歷史數據開會商討的傳統方式，這種方式費時費力，而且還存在溝通不及時、解決問題滯后等問題，給公司造成不必要的損失。二是信息系統預算數據分析能力不足。該企業集團利用EXCEL軟件對數據進行處理，EXCEL只能對數據進行匯總排序，并沒有分析功能，對于數據的處理能力也非常有限，很難達到全面預算管理要求的效率性、準確性，亟需一個專業級軟件建立數據庫并對數據進行處理和分析。三是客戶終端不夠多樣化。該企業集團的全面預算管理信息系統并沒有將智能移動終端等納入客戶終端的范圍。四是缺乏對決策的指導能力。該企業集團的全面預算管理信息系統由于分析能力的欠缺，無法生成對決策層有真正指導意義的相關信息，造成全面預算管理功能缺失和效益下降。
二、企業集團全面預算管理信息系統需求分析
（一）預算編制。某企業集團按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則編制預算，見圖1。
1.由財務部和董事會等高層根據目前企業發展戰略和經濟形勢制定預算目標大綱并下達。
2.各部門按照預算管理層下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出本部門詳細的財務預算方案上報企業財務管理部門。
3.財務部和預算管理委員會對下級各部門上交的預算方案進行審查修編。
4.將修編后的方案與各部門商討再做最后修改，將最終方案上交至董事會，進行最后的審議批準。
5.董事會將通過批準的方案下達執行。
（二）預算執行。某企業集團的預算執行包括預算控制、預算反饋和預算調整三部分。預算執行控制包括具體業務控制和資金控制。業務控制通過責任中心的業務流轉來實現過程控制，通過預算與實際情況的對比來實現反饋控制。資金控制則借助資金集中管理系統實現。該企業集團對預算執行的事中控制是要求每個業務部門的預算執行情況都要按期上報反饋給財務部，業務部門一定要做到全面的信息上報，不能有隱瞞遺漏的情況出現。財務部進行監督和審查，跟進業務執行進度，對于出現的不良情況提出警告和改進方案，對問題提出解決方案，并將解決方案提交給預算管理委員會和董事會審批，將審批通過的解決方案下達給出現問題的業務部門，業務部門及時作出調整，針對問題進行解決。見上頁圖2。
（三）預算分析。許多公司實施全面預算管理，往往忽視預算分析這一部分，只是簡單地編制預算然后下達執行，進行監督考核，這是很片面的預算管理。在全面預算管理執行過程中產生的數據往往含有大量的有價值的參考信息，如果能從中進行歸納總結，從數據中總結對以后全面預算管理和公司經營有指導意義的方式方法，才是全面預算管理更高層次的意義和功能，這就要考驗全面預算管理中預算模塊做的好壞。但面對大量的數據分析，沒有計算機的輔助是不可能完成的，而目前該企業集團全面預算管理信息系統的不完備導致預算分析做的并不好，需要好的信息系統予以支持，做好預算分析，這對企業全面預算管理的執行和成長至關重要。見圖3。
（四）預算考核。預算考核是以預算指標、預算執行結果以及預算分析等相關資料為依據，運用一定的考核方法和評價標準，對企業各部門、各環節的全面預算管理實施過程和實施效果進行考核、評價的綜合管理活動。有效的預算考核必須建立與預算體系相匹配的核算體系，建立不同于財務會計的責任會計核算體系；能夠按不同口徑歸集經濟業務（例如：按部門、按收入類型、按機組、按項目等）。預算考核是對企業內部各部門、單位預算執行結果的考核和評價，是預算的事中控制和事后控制的主要手段，是一個動態的考評過程。預算考核對數據的要求比較高，要求數據全面準確，這就對該企業集團全面預算管理信息系統的數據對比分析能力提出了要求，具體為：信息系統能根據歷史數據，針對不同部門制定專門的指標體系進行全面預算管理評價，判斷預算執行的優劣，并且生成考核結果，作為本部門預算管理工作執行效果評價，以此判斷對部門的獎懲，并幫助預算管理委員會和財務部門生成對以后預算管理工作的指導意見。見圖4。
三、企業集團全面預算管理信息系統設計
（一）信息系統的設計原則和指導思想。該企業集團的全面預算管理信息系統設計應遵循規范性、前瞻性、易用性、靈活性、整合性、安全性等原則。
1.規范性。系統建設應統一規范，滿足業務需求、提升業務績效，提高業務自動化、改進工作效率，保證數據質量的提升，保障決策的準確性，保證更安全、更可靠的業務信息，形成面向業務的IT組織和管控體系。
2.前瞻性。系統建設符合總體目標戰略，融合行業最佳實踐，應用先進、開放、經市場證明的成熟技術，在IT架構的各組成部分盡可能使用業界公開標準。
3.易用性。系統業務開發快速簡便，系統易學習、易操作、易維護；供應商和平臺數量最小化；IT架構層次簡單、高效實用。
4.靈活性。系統能適應不同的業務環境，系統應用業務可配置、可擴展、可管理，IT架構層次化、組件化、靈活的配置數據參數化，系統數據模塊化、模型可擴充。
5.整合性。IT資源集成整合（信息/模塊/功能資源），IT技術集成整合（界面/信息/流程/應用集成）。
6.安全性。系統運行數據安全，接口集成安全。該企業集團信息系統的設計指導思想就是利用目前信息技術界最前沿的科技技術，將各個信息平臺結合到一起，將系統設計成一個功能全面、理念先進的針對性全面預算管理信息系統。
（二）信息系統架構。信息系統功能結構設置將根據該企業集團的全面預算管理流程設置，將各部分需求功能都通過信息系統實現，并且按照流程各個功能部分之間能直接過渡、前后銜接實現閉環管理。軟件的權限需根據該企業集團本身的管理組織體系層級進行設置。為了方便軟件的設置安裝，可以把客戶端直接放在瀏覽器上，也就是基于WEB技術省去客戶端的安裝。而整個系統結構應該是B/S三層技術構架，分別為展現層、應用層、數據層。展現層就是指客戶終端展現數據的層面。應用層是指信息系統的功能實現層，在這一層級發揮信息系統的各項功能。數據層就是儲存數據的層面，一般有專門的數據服務器作為支撐。見圖5。
（三）信息系統設計。見圖6。
1.工作流管理。預算編制、預算審核、預算分解、預算調整（按實際成本數據補錄的審批流程）的設定，包括通知的設置等等；支持流程發起、流程節點、觸發機制等的設置。
2.權限管理。維護組織、角色、用戶，設置能夠使用全面預算管理系統的用戶，以及各用戶訪問系統（對應公司、部門、菜單、功能、流程等）的權限、口令；系統支持激活/停用組織，停用的組織在本系統中都處于不可用狀態。
3.數據字典。維護預算科目、會計科目、資產類別、業務活動、版本、期間、幣種、匯率和項目類別等項的數據，有的是從其他系統取得，有的在本系統維護；系統支持新增、修改、刪除、查看等數據項；系統支持設置啟用/停用數據項，及啟用時間段的設定，對于有層級的數據，需要先維護累計組及層級的信息；系統支持導入功能，如從其他系統、從EXCEL文件導入。
4.映射管理。業務活動類型與成本中心、預算科目與會計科目、預算科目與成本動因等之間的映射管理維護；預算科目與會計科目、業務活動類別、公司、部門、戰略之間的映射關系維護；可以設定映射規則，如制定范圍，包含、排除的關系。可導入，也可手工維護。
5.模板管理。對各套模板各表單表項的管理，增加、減少、調整模板，調整模板里欄位數值取數邏輯及表間計算關系等，可增加、刪除模板；能夠從歷史存在的模板中自動創建模板的草稿；可指定歸口管理部門、審核部門；可調整模板里的欄位信息；可定義表間計算關系；對模板調整有歷史記錄并進行版本控制；可批量導入導出模板。
6.系統維護。對系統的數據進行備份或恢復，系統日志的查詢和清除，系統運行狀況監控，用戶個性化的配置，如界面顏色、字體等、系統幫助，對系統功能的解釋說明及系統操作的方法。系統備份支持定期手工/自動數據清理、備份計劃設定；支持數據手工/自動的清理、備份登記操作。有數據恢復功能，支持手工/自動的數據恢復機制。個性配置主要記錄用戶的一些個性的配置信息。例如：設定默認的顯示風格，或所有查詢列表中每頁顯示的條目及是否開通短信。系統支持對個性參數進行設置。日志管理記錄從登記預算管控系統開始，用戶在系統中所做的每一個動作，如項目預算申報、調整等，都會在操作日志頁面中記錄。關于系統日志的相關功能需求如下：系統支持對每個用戶的操作進行記錄；系統支持查詢操作記錄。可對系統運行狀況進行監控。支持在操作人員定位到預算錄入、調整和查詢中的部分字段時，可自動顯示該字段的說明信息；在預算的每個流轉界面中均增加“系統幫助”欄位，通過此欄位可以直接鏈接到“系統幫助”模塊看到幫助信息；支持對幫助信息進行歸類，并可按歸類主題進行查詢；支持在線預覽各類幫助信息，但不可下載閱覽；支持用戶對企業特殊問題或需求的反饋。
7.接口管理。管理與各個系統的接口，可對接口數據自動校驗，對記錄接口傳輸日志，對接口狀態進行監控。
8.查詢統計。按多個維度對年度預算、月度現金流預算進行明細、匯總查詢；對預算的執行狀態進行監控；對預算調整情況進行查詢；系統可提供靈活的界面查詢功能，能夠支持自定義查詢，包括查詢維度、查詢模板等。查詢出的數據可以進行導出打印。可進行多幣種轉換。支持查詢結果的追溯：能從上級匯總數挖掘鉆探查詢到構成此匯總數的明細數，如：從公司匯總數挖掘鉆探查詢到部門明細、從部門匯總數挖掘鉆探到項目明細數、從科目匯總數挖掘鉆探查詢到末級明細數。S
參考文獻：
1.盧闖，李彤.財務管理信息化[M].北京：工業機械出版社，2009.
2.侯文龍，侯巖，何瑛.現代全面預算管理[M].北京：經濟管理出版社，2005.
關鍵詞： 業務流程; 仿真培訓; 流程知識; 自動測評
中圖分類號： TN919?34; TP391.9 文獻標識碼： A 文章編號： 1004?373X（2014）24?0018?04
Scheme for simulation evaluation of process knowledge based on operation log
XUE Ting?yu1， L? Zheng?quan2， ZHANG Jie?ping1， XU Yan2
（1. Glorious Sun School of Business and Management， Donghua University， Shanghai 200051， China;
2. Shanghai Municipal Electric Power Company， Shanghai 200438， China）
Abstract： As the complexity of the application systems， companies need to train and assess their staff who use the systems. To reduce the cost of training and examination， and improve the efficiency of business training， a process?oriented professional knowledge training simulation system and automatic exam evaluation frameworks and processes for business training is put forward. With the help of the system operation log and the operation sequence， an objective training evaluation to the staff is made. The simulation evaluation scheme achieved relative objectivity and impartiality， significantly improved the efficiency of practical training and examination of process?oriented knowledge.
Keywords： business process; simulation training; process knowledge; automatic evaluation
0 引 言
傳統針對應用系統培訓考核存在諸多的弊端：
（1） 考生進行流程業務過程的考試結果無存儲記錄，不能審核;
（2） 流程業務操作的題型不記錄考生的操作步驟和時間，無法考察考生在完成過程性知識點過程中的正確與否;
（3） 考核結果的批閱方式仍然采取人工進行批閱，費時費力且容易出錯。
針對以上情況，為不斷提高工作效率，提升服務水平，規范化、標準化培訓考核，本文提出一個仿真培訓考核方案，其特點是針對流程業務題型能夠實現：
（1） 流程業務題型題庫的管理;
（2） 題型數據的初始化;
（3） 記錄考生在進行系統操作過程中的流程日志;
（4） 記錄考生考試答題的操作時間;
（5） 支持仿真培訓功能;
（6） 根據評分規則實現考生答案的自動評分，提高批閱效率，尤其是面對大量試卷時做到統一標準，短時間內完成批閱。
1 國內外仿真考評系統研究現狀
國內外雖然擁有各種仿真考評系統，但基于流程知識的仿真培訓考核操作過程中的自動評分卻很少涉及。計算機自動評分（Computer Automated Scoring，CAS）是指使用計算機程序來模擬人工評分的標準及內部過程，對開放式題目和表現性活動進行評分及反饋。最早的CAS系統產生于教育領域，如對學校或者培訓機構的認證考試，文獻[1?3]就是針對教學考卷考試知識點的自動評分。隨著理論和技術的發展，CAS發展到多個領域，運用于航海、建筑、技能考核等，但是這些領域往往針對需要員工進行現場實地操作的業務，如文獻[4?7]。自動考評在電力行業的應用也較為廣泛，但大部分考評系統只對實務型業務開展。目前，各領域操作的流程越來越重要，對業務操作的序列性也越發的重視。雖然目前有針對流程性業務的培訓系統，但是流程性業務知識培訓后的考評卻較少涉及，雖然文獻[8]提到了仿真系統的自動測評技術，但是卻沒有利用操作過程中系統活動日志為依據來進行判斷。本文利用系統的操作痕跡即操作日志，根據仿真系統中存儲的答案為每一類型流程題型設計一個自動評分規則，完成業務流程操作的仿真培訓自動評分。
2 系統流程與結構模型設計
2.1 系統流程設計
針對本文提出的研究方案，以構建新型流程知識仿真考核系統，提高現代應用程序培訓考核質量為宗旨，服務于引進了新型復雜應用需要進行人員培訓的電力公司。
根據圖1的流程圖，本文設計的流程知識仿真培訓考核系統相對于傳統計算機應用考試系統，其仿真試題題庫存儲、考試環境準備、評判試卷、成績匯總等工作都由系統支持，提高了培訓考評的公平公正。
流程題型業務仿真界面即流程題型考核界面與實際操作系統界面具有完全相同的操作環境;邏輯包含流程業務邏輯和評分規則，流程知識業務邏輯是與考核知識點相對應的業務流程邏輯，評分規則是題目評分的算法細則;數據域包括初始化數據，考試輸入數據，期望輸出結果即題目所對應的答案結果數據，考生輸出結果即考生輸入數據依流程邏輯所產生的結果;結果包括獲取考試環境數據即獲取考試場次編號、考生編號等環境數據，記錄考試操作痕跡即記錄考題所要求的操作過程痕跡，輸出答題結果即輸出考試結果和答題、操作記錄。
3 基于操作日志的流程知識培訓考核關鍵問題
3.1 基于操作日志的流程知識測評自動化模型
業務流程是由若干相互關聯的、按照一定時間和邏輯順序組成的活動集合，而活動是由相應的角色通過利用各種資源來執行有相應的輸入、處理規則和輸出組成。流程業務題型就是在業務流程的基礎上，根據業務之間的關聯以及時間或邏輯順序在系統中進行操作的一種題型，操作中涉及到的各種知識即流程知識。
本仿真系統的考核主要針對考生的流程題型的操作進行評判，考生的操作導致系統狀態的變化。因此，對考生考試過程中的操作序列的提取主要通過存儲考生在進行流程考試操作過程中的操作日志到數據庫中來實現。同時，將考生的操作直接定義為事件來表示考生的操作序列，用四元組表示事件E（M，D，S，P）。其中M為操作模塊，D為操作日志，通過操作日志可以反映考生的操作順序和操作時間，S為進行操作后后續模塊狀態，P表示進行該操作需要的參數即初始化數據。當對所有的操作都定義成事件的標準形式后，把每道題的最簡正確操作序列存入數據庫的評分規則庫中，這樣就完成了正確答案的操作序列表示。
在事件E中，日志D的結構是由考生的操作順序以及操作過程中的時間組成，即D可以表示為D（H，T）。H表示在日志中存儲的考試的操作步驟，即各操作之間的順序，H的存儲方式是一個三維數組，為H（Iv，V，Ov），V表示業務流程活動，Iv表示活動V的輸入數據，Ov表示活動V的輸出數據;T表示考生操作完流程耗費的時間。如D中存儲的信息可以是（（（0，s，Os），（Ia，a，Oa），（Ic，c，Oc），（Ic，e，Oc）），10 min），表示考生完成流程走的步驟是sace，完成流程花費的時間為10 min，最終結果是Oc。其中，s代表start，e代表end。
本文自動測評結合操作序列和操作結果一同進行測評。因此本文提出的實操題型的自動測評模型如圖3所示。
圖3中的推理機利用事先設定好的每個操作步驟的評分標準實現對考生的合理評分。動態數據庫主要存儲考生操作過程中的相關信息，如初始狀態、推理規則等，可以在系統推理或成績計算過程中動態生成或刪除。
3.2 基于操作日志的流程知識考評方案
在進行自動評分過程中，首先抽取待評試卷，從規則庫中找出每道題對應的規則組成待用規則集存入動態數據庫。待用規則即正確答案，對于基于結果或序列的操作所表示的分別是正確答案或最簡操作步驟。
在確定了操作測評的自動化模型以及評分流程后，評分的算法主要是：判斷正確答案的操作序列是否出現在考生的操作步驟中，根據考生操作日志判斷考生的操作順序是否正確。由于正確答案的操作序列存在多個可能，需逐個比對，只有均不符合才能判定考生的操作不全對。若答題有時間限制，查看答題時間是否有超出規定答題時間，若超出則根據評分條件進行相應的減分。具體流程如圖4所示。
圖4 實操考核自動評分流程
3.3 基于操作日志的流程知識自動評分規則
自動評分的規則主要通過考生的操作日志，比較實際操作過程與標準過程的差異來進行。評分規則的設置原理為操作到某一步多少分，得出正確結果多少分，然后計算總得分。每一個類型的題都有自己的評分規則，即每一類型的業務操作流程都有一個評分規則，每道題的評分規則是事先定義好存放在規則庫中。圖5是本系統中提出的評分規則的評分過程圖，根據每個題型的得分標準進行相應的評分，最終得出流程的總分。
圖5 操作步驟評分過程
4 實例研究
某電力公司在系統中進行業務流程考核，用流程日志記錄每個考生的操作痕跡，包括考試答題操作時間，操作先后順序等信息。當考生完成上一步操作后，操作序列存取考生操作的事件信息，將這一步的結果傳遞到下一步的初始數據中進行數據裝載。每一步的操作都有一個操作序列存取考生的操作題目、操作日志、操作結果和初始數據信息。之后根據自動評分流程將考生的操作序列和題目的標準操作序列進行比對，將期望輸出結果跟考生實際結果比較得出考生實操的最終分數。
在實際操作過程中，假設考生在考試過程中的操作步驟為sacmge，那么對該考生該業務中考試的操作日志D中存儲的操作路徑H為（（0，s，Os），（Ia，a，Oa），（Ic，c，Oc），（Im，m，Om），（Ig，g，Og），（Ig，e，Og）），上一活動的輸出是下一活動的輸入，即Os與Ia相同，而考生操作這一流程的時間為10 min，因此，D的存儲信息為（H，10 min）。而規則庫中存儲的這一業務的正確操作路徑為sacfge，即正確操作路徑為H1（（0，s，Os），（Ia，a，Oa），（Ic，c，Oc），（If，f，Of），（Ig，g，Og），（Ig，e，Og）），同時業務規定在進行操作花費的時間不得多于15 min。因此，該流程存于規則庫中的正確答案應為（H1，15 min）。評分規則此時比較實際操作過程與標準過程的差異。根據評分規則，該考生的前兩步正確，但是c之后的活動應為f，而考生的操作是c?>m，遍歷考生接下來的所有操作均無f，系統扣除該步驟分。再對比標準答案中，f的下一活動為g，同時遍歷考生日志得到g，遍歷到e結束。而考生的操作時間為10 min<15 min，沒有超出該題的時間限制，不需扣除超時分數。
因此，雖然考生最終結果跟標準答案一樣，但操作過程中卻有錯誤，沒有完全掌握業務流程知識。而基于操作日志的仿真考評方案就能根據考生的操作序列進行比對，真正起到考察考生流程知識點掌握情況以及熟練程度，幫助考生針對性的進行再培訓。
5 結 語
本文給出了操作序列表示方法和測評的自動化模型，在此基礎上建立考核自動評分流程。同時結合實例構建出有效的自動評分方案。該系統在實際中的應用，克服了傳統流程性考試人工評分的不足，實現相對、客觀，提高了流程業務知識點考核的工作效率，同時也降低了業務培訓考核的成本。隨著現代計算機技術的不斷進步，面向流程性業務題型的自動閱卷技術也將不斷成熟，必將在今后的仿真培訓考核系統中發揮越來越重要的作用。
參考文獻
[1] 嚴可，胡國平，魏思，等.面向大規模英語口語機考的復述題自動評分技術[J].清華大學學報：自然科學版，2009（z1）：1356?1362.
[2] 李學俊.基于人工智能的主觀題自動評分算法實現[J].江南大學學報：自然科學版，2009（3）：292?295.
[3] 李莉，張太紅. LSA在中文短文自動判分系統中的應用研究[J].計算機工程與應用，2007（20）：177?180.
[4] 項曙光，岳金彩，李玉剛.過程仿真培訓成績的自動評定及其實現（Ⅱ）：培訓成績自動評分的實現[J].計算機仿真，1999（5）：6?10.
[5] 傅，李志忠，楊宇航.基于流程圖和仿真的維修培訓系統[J].計算機仿真，2006（6）：282?285.
[6] 王興武，常喜茂，董青，等.基于Web的火電仿真培訓系統研究及實現[J].系統仿真學報，2006（11）：3091?3094.
【摘要】開封市第二人民醫院采取崗位績效分配工資制度充分的調動了職工的積極性。本文闡述了改革原工資分配制度弊端,并提出了人事分配制度的改革方案。
【關鍵詞】醫改人事分配制度績效工資
隨著衛生部《關于深化衛生事業單位人事制度改革的實施意見》出臺,新醫改方案已逐步落實,醫藥分家、人才流動等原因導致醫療市場的競爭將更加激烈。醫療衛生體制的改革應當以人事制度改革為突破口,充分發揮分配制度的經濟杠桿作用,調動職工的積極性,是吸引人才、留住人才的關鍵。公立醫院現存的人事分配制度狀況已嚴重的阻礙醫院的發展。
一、原工資分配制度的弊端
1.原工資與職稱評定緊密結合。眾所周知,事業單位職稱評定單位沒有自,仍然采用過去批準指標的辦法,使許多取得了專業資格,具備了相應的專業能力的技術人員仍無法得到晉升,翹首期盼每年下批的幾個指標,使專業技術人員無法專心于本職工作,相反的已參加聘任后的人員,無論工作情況如何,有的甚至早已不在從事本專業的工作,仍然拿著高級職稱的薪金,這種狀況嚴重的挫傷了專業技術人員的積極性。甚至專業技術人員的職稱評定還遠不及工人職稱的考核來的容易,工人技術職稱只要熬夠了年限,通過簡單的考試即可晉升為高級工。現行的工資制度也不符合新醫改方案下的人事制度改革,新醫改方案要穩步推動醫務人員的合理流動,促進不同機構人才的交流,醫生將有望成為自由職業,大醫院的注冊醫生可多點執業。試問醫院若不進行人事分配的改革,現行的僵化體制將如何留住優秀人才,他們有了流動的機會和更好的發展機會,仍會年年企盼和掙搶那幾個指標嗎?衛生體制的改革既是我們綜合醫院的危機也是我們的契機,我們要抓住機會勇于開拓,使醫院發展更上一個新臺階。
2.原工資分配制度容易讓人產生一勞永逸的懈怠。只要聘任上職稱以后就吃上了“皇糧”,不論以后是否從事本專業工作,以及是否盡心提高專業技術也無所謂,畢竟醫療技術的發展日新月異,醫療人員應當終身的不斷提高專業技術,這是即對病人的負責,也是醫護人員的應具備的基本職業道德。
針對現行工資分配制度的弊端,工資分配制度的改革應當實行動態管理,按聘任崗位取酬,可高職低聘,也可低職高聘,崗變薪變,充分體現技術含量和勞動風險。向臨床一線傾斜,向優秀技術人員傾斜,真正做到一流人才,一流業績,一流報酬,留住優秀人才實現醫院的可持續發展。本著以上的改革思路,根據開封市衛生系統事業單位人事制度改革的精神及要求,通過廣泛征求各方意見后,我院設計制定了如下的人事分配制度改革方案并已實施,對個人原檔案工資進行封存管理,仍然按照國家有關政策辦理工資調整手續,做為交納各項社會保險金的基數。全體在職人員按改革后的績效工資執行。
二、人事分配制度改革方案
1.實行全員聘任制。醫院根據各個崗位的工作性質和任務,制定崗位說明書,確定崗位名稱,崗位職責,任職條件,本著公正、公平、擇優聘用的原則在全院職工范圍內全部崗位參與評聘,自上而下逐級聘任,院長聘中層,中層聘科員,可高職低聘,也可低職高聘,對聘用人員的考核每年進行一次,實行領導評價與群眾評價結合,把考核結果作為續聘,解聘和晉級的主要依據,實現崗位的動態管理。
2.本院職工的工資分為三部分構成:崗位工資,補助工資,績效工資。績效工資約占工資總額的50%。
(1)崗位工資
全院崗位分為管理崗位,業務崗位,工勤崗位三大類別。崗位基礎工資均為700元,每類崗位對應的崗位工資系數不同。
①管理崗位,指從事院高層管理、職能科室管理、黨群組織管理的崗位,管理崗位實行職務、職員制,共分6個級別。以職務名稱和職員級別作為崗位名稱,職員級別按以下原則確定:本科學歷見習期滿定九級職員,本科以下學歷見習期滿定十級職員;以后本科每8年、專科每10年、中專及其以下每12年晉升一個職級。每一職級對應不同的崗位工資系數。十級職員的崗位工資系數為1.1,崗位工資系數的最高差距是3倍。
②業務崗位,指醫療、醫技、藥劑、護理、工程、財會收費等業務技術崗位。業務崗位實行專業技術職務制,以專業技術職務為崗位名稱,按照國家政策取得專業技術任職資格,考核合格后由醫院聘任,專業技術職務不同工資不同。專業技術職務實行評聘分開、動態管理,可高職低聘,也可低職高聘。士級崗位工資為1.1,崗位工資系數的最高差距是3倍。
③工勤崗位,指木泥水電維修、保潔服務、護工、專職汽車司機、文印打字、收發通迅、門衛保安、鍋爐供暖、被服洗衣、院容維護等后勤保障崗位,以及以其他身份人員受聘工程、財會收費、病案統計、檔案等其它業務技術崗位的人員。工勤崗位實行工人技能等級制,分工人技師、高級工、中級工、初級工、普工五個等級,按照國家政策取得技能等級,考核合格后由醫院聘任,技能等級不同工資不同。普工位工資系數為1,崗位工資系數的最高差距是2倍
在每一大類崗位中我們又設了3個小類別的工資標準即1類2類3類,以區別如同是業務崗位或管理崗位因從事的具體崗位不同,崗位工資也不同,即同樣的受聘崗位類別,同樣的受聘職稱,因從事的具體工作不同而不同。如業務崗位的第1類別指高風險高勞動強度的崗位如ICU、病區監護崗位,3類崗位則是無夜班任務的醫療輔助科室崗位,第1類的崗位工資系數比第3類的崗位工資系數高0.7個點。
(2)補助工資
①學歷補助工資。以國家認可的最后學歷為準,醫院支持和鼓勵職工參加在職學習取得更高學歷。
②職稱資格補助工資。不分受聘崗位,以取得國家承認的專業技術任職資格和工人技能等級證書為準。
③職級補助工資。以所受聘管理職務和上級組織依照管理權限確定的職級待遇為準。
④院齡補助工資。以本人累計在院服務年限為準。
(3)績效工資
根據醫院制定的績效考核方案考核發放各科室績效工資分配總額。
我院崗位績效分配工資制度自執行以來得到了開封市衛生局的好評,也被各兄弟單位廣泛學習,充分的調動了職工的積極性。但同時也要清醒的意識到醫院人事分配制度是一個系統工程,改革不是一蹴而就的,根據形式的不斷變化人事分配制度也應適時調整,以實現醫院的可持續發展。
