發(fā)布時間：2022-05-25 03:54:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇干系人管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要：現(xiàn)代經(jīng)濟項目不斷增多，而項目的成功則由諸多因素決定。在項目建設中，項目干系人的管理水平會直接影響到項目的質(zhì)量，通過溝通等方式可以促進項目干系人的有效和積極管理，促進項目按照預期標準行進，避免項目運行出現(xiàn)意外事件。文章主要分析項目干系人的作用，通過作用分析，探究項目干系人的優(yōu)化管理策略，提高項目干系人的管理水平，促進經(jīng)濟項目順利實施，實現(xiàn)項目利益的最大化。
關鍵詞：項目干系人 優(yōu)化管理 策略
前言
現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中，項目管理作為現(xiàn)代管理理論在項目建設過程中的實踐和應用是極為重要的。現(xiàn)代經(jīng)濟項目離不開管理理論的支持，而管理理論是由項目干系人來進行實施的，因此項目干系人的管理質(zhì)量會直接對項目管理產(chǎn)生重要影響，會對項目以及項目結果施加影響。由此可見，優(yōu)化項目干系人的管理策略已經(jīng)成為項目建設必不可少的關鍵環(huán)節(jié)。在項目干系人的優(yōu)化管理中，要考慮三方面的問題，分別是項目干系人對項目建設的影響、項目干系人對建設項目的重要性以及項目干系人應該采取什么樣的管理措施，筆者針對這三方面的問題展開研究，觀察項目干系人的優(yōu)化管理策略，以提高對項目干系人的管理水平，促進現(xiàn)代建設項目健康發(fā)展。
一、項目干系人的基本概念
目前，關于項目干系人有多種定義，不同的人對其有不同定義。如美國項目管理協(xié)會將其定義為：“Stakeholder包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中受到積極或消極影響。”而Beman、Wicks、Kotha和Jones則將其定義為“干系人是任何影響組織目標的實現(xiàn)和被組織目標實現(xiàn)所影響的團體或個人。”還有一定看法是項目干系人實際上是在契約作用下產(chǎn)生的，一般表現(xiàn)為委托關系，通過契約限制來進行項目建設。綜合上述定義，可以看出項目干系人不僅可以是個人，也可以是團體組織，是項目管理人員以外的參與者，項目管理人員必須識別項目干系人，確定項目干系人的需求。由此可以對項目干系人進行定義：項目干系人主要是指積極參與項目，或者是受到利益驅(qū)使對項目的執(zhí)行情況以及完成情況進行影響和分析的人或組織。
根據(jù)項目干系人的定義，可以將其看做是項目當事人或者是項目受益人或團體，綜合概括為項目厲害關系人。另外，項目干系人還可能包括政府的有關部門、社區(qū)公眾、項目用戶等，這些人對項目建設具有不同的期望與需求，且一般都具有權力，能夠有效的掌握信息以及資源。只有對干系人的需求以及期望進行了解，才能有效施加影響，充分發(fā)揮項目干系人的積極因素，推動項目建設順利完成。
以油氣開采項目的項目干系人為例，對其進行分類分析，具體分類如下表1所示：
在項目建設中，項目干系人的預期以及需求不同，承擔的責任以及義務也就不同，要想充分發(fā)展建設項目，就要重視項目干系人的管理，要針對建設項目以及項目變化的要求，有計劃、有組織的進行項目建設。
二、項目干系人的特點
在現(xiàn)代項目建設中，利益主體存在多元化的現(xiàn)象。在利益追求過程中，一方面能調(diào)動利益干系人的積極性，但在項目建設中，同時也會出現(xiàn)一些不可規(guī)避的因素。比如一些項目干系人追求個人利益，忽視社會利益，由此容易造成信息不對稱的情況，導致建設項目無法順利實施。以下將油氣開采項目干系人做為研究對象，分析項目干系人的特點：
（一）利益多元化
油田開采項目中，由表1可知，項目干系人的類型較多，基本都與項目有或多或少的利益關系，在這種環(huán)境下，就會造成項目利益主體存在多元化的現(xiàn)象。利益主體多元化是把雙刃劍，在項目建設中，既能夠調(diào)動利益主體的積極性，但同時在追求利益的同時，不是所有的利益主體都是一致的，如大部分的利益主體在項目參與中都是為了實現(xiàn)利益最大化，獲得比較可觀的利潤；但部分利益主體與社會利益追求不同，在“利己主義”的作用下，片面追求個人利益，忽視長遠利益，導致項目建設在規(guī)劃、實施中，意見等基本信息不能夠完全一致，出現(xiàn)信息不對稱的情況，會直接影響建設項目的順利實施，從而可能會產(chǎn)生比較嚴重的后果。
（二）層次復雜化
在項目建設中，項目干系人的構成比較復雜，項目構成主體比較復雜，層次繁多，直接導致項目干系人的層次也比較復雜，這會對項目建設產(chǎn)生復雜的影響。如在項目建設中，項目干系人的文化程度、知識水平、家庭背景以及利益需求都存在較大的不同，導致對于同一個建設項目，不同的項目干系人具有不同的意見，會增加項目建設的難度。另外，項目干系人的層次復雜化還表現(xiàn)在階級上，如圖1所示：
在項目建設中，除了圖1中出現(xiàn)的關鍵項目干系人，還包括很多一般項目干系人，如外部投資商、銷售商等等，這些項目干系人由個人或者群體擔任，導致項目干系人的層次結構更加復雜，由此也會加大項目干系人的管理難度。
三、項目干系人的優(yōu)化管理策略
在項目建設發(fā)展中，加強對項目干系人的優(yōu)化管理，能夠提高相應管理水平，讓項目干系人的利益需求在不一致的情況下，能夠做出最好的選擇，提出的發(fā)展戰(zhàn)略適合項目的發(fā)展需求，能夠主動推動項目的可持續(xù)性發(fā)展。
（一）堅持溝通的原則
溝通的原則應該貫穿于項目生命周期的全過程中。首要是編制合理的溝通計劃。如可以與項目建設的企業(yè)領導進行溝通，主要是了解領導在項目建設中扮演的角色，有效地識別到關鍵領導，避免信息出現(xiàn)多個領導的局面；當項目建設中，出現(xiàn)無法解決的問題時，要及時將問題反饋到公司領導處，讓領導能夠討論、解決。又如，在與設備供應商的溝通上，要進行技術交流溝通，明確溝通的最終目的，要對簽訂的合同條款作出明確的要求，盡量選擇物優(yōu)價廉的設備，降低項目建設的成本。另外，還要重視與項目建設公司內(nèi)部職能部門的溝通、與設計方的溝通、與建造方（實施方）的溝通以及與項目審查部門的溝通。通過溝通，明確項目干系人的任與義務，按照慣例流程，推動項目的建設。
（二）堅持針對性的原則
針對現(xiàn)代建設項目干系人的類型，可以對支持型、非支持型、混合型以及邊緣型的項目干系人制定不同的管理策略，提高項目干系人的管理水平，從而確保能夠?qū)ㄔO項目的順利實施產(chǎn)生積極作用。項目干系人分類如表2所示。
1.支持型類型的項目干系人的協(xié)作潛力在項目建設中容易被忽視，選擇確定參與型的對策，讓項目干系人主動參與到建設項目中，充分挖掘項目干系人潛在的合作能力。
2.非支持型的項目干系人主要是追求項目利益，在項目建設中容易出現(xiàn)較多的利益沖突，應用防御型措施的管理手段，能夠及時對項目干系人的利益沖突進行調(diào)節(jié)，減少相關項目干系人的利益沖突。
3.混合型的項目干系人在項目建設上存在較大的不確定性，要想改變這種情況，就要通過協(xié)作管理來聯(lián)系項目相關人員之間的關系，由此可以減少行政支出，從而提高資源利用效率，實現(xiàn)項目干系人之間的良好溝通。
4.邊緣型項目干系人的利益需求較小，針對這種情況，可以采用控制管理手段，減少項目資源的支出，提高項目資源的利用效率，推進項目建設。
（三）建設項目干系人預警機制
由于項目干系人具有較強的層次復雜性，在利益需求等主動因素的影響下，項目干系人之間存在各種沖突，這些沖突如果不能夠及時解決，就會阻礙項目的建設進程，會對項目建設產(chǎn)生極大的負面影響。因此要通過建設項目干系人預警機制，提高對項目干系人的優(yōu)化管理水平，及時對項目干系人的沖突行為進行檢測、評價并及時處理，營造良好的相處環(huán)境，增加項目干系人之間的信任，讓干系人能夠為了共同的項目利益進行合作，促使建設項目順利完成。
結語
隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代建設項目數(shù)量不斷增加，要想實現(xiàn)項目的發(fā)展，就要重視項目管理，不僅要關注項目建設中的關鍵項目干系人，如項目機構和項目團隊成員，還要關注一般項目干系人等，如項目產(chǎn)品銷售的顧客以及最終使用者。要重視這些項目干系人的期望與需求，對項目干系人的協(xié)作力和影響力進行分析，根據(jù)不同的項目層次干系人采取不同的管理策略。在項目干系人的管理中，要重視溝通；同時溝通要盡量做到全面兼顧，能夠主動從項目溝通上了解項目干系人的需求，然后根據(jù)相關的要求進行項目建設；另外，還要針對不同類型的項目干系人進行管理，采取合適的管理對策，提高項目干系人的項目管理水平；最后，還要建設項目沖擊預警機制，能夠及時對項目干系人之間存在的利益沖擊進行反映，促使項目干系人之間形成融洽的相處環(huán)境，通過各方項目干系人的共同努力來建設項目。在項目建設中，重視項目干系人的優(yōu)化管理，并在整個項目生命周期中重視溝通和協(xié)調(diào)作用，以此促進項目的順利實施。
摘要：大型信息化武器裝備型號研制項目研制周期長，每個階段涉及不同的干系人，對項目產(chǎn)生不同的影響。通過分析項目各階段不同干系人的利益訴求和對項目的影響，提出初步管理策略，對干系人進行有效管理，保持和提高積極影響，控制和降低消極影響，最終促成項目成功。
關鍵詞：信息化；型號研制；項目；干系人；管理
隨著信息技術的快速發(fā)展，大型信息化武器裝備型號研制項目往往具有研制周期長、技術難度大、系統(tǒng)集成度高、參與人員多的特點，項目一般劃分為論證階段、方案階段、工程研制階段、設計定型階段和生產(chǎn)定型階段，每個階段都涉及方方面面的干系人，對項目研制產(chǎn)生不同的影響，有些干系人對項目的成敗起關鍵作用。把握不同干系人的利益訴求和動態(tài)是型號研制項目成功的重要條件。且型號研制項目具有特殊性，項目的成敗關系到國防建設的現(xiàn)代化進程和國家安全，所以就更需要重視干系人的作用，對項目干系人進行科學的分析和管理，平衡各方利益，取得各方干系人的支持與配合，最終促成項目成功。本文主要從型號研制項目的幾個階段人手，對每個階段的主要干系人及其影響做初步分析和應對。
1.型號研制項目干系人的含義及類型
1.1型號研制項目干系人的含義
根據(jù)美國項目管理協(xié)會編著的《項目管理知識體系指南》（第五版）中的定義，項目干系人是指積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人或組織，他們也會對項目及其可交付成果施加影響-引。
型號研制項目干系人是指在各個階段能對項目施加影響的個人或組織。項目不同階段有不同的干系人，相同的干系人在項目不同階段的影響也有變化。對于型號研制項目來說，項目干系人主要包括以下幾種：①項目發(fā)起人；②用戶機關；③項目團隊；④論證單位；⑤競爭對手；⑥分包單位；⑦供應商；⑧最終用戶。
1.2型號研制項目干系人的類型
在型號項目研制過程中，每個階段的干系人及其作用都不一樣。根據(jù)干系人從項目研制過程中獲得的利益大小不同，可分為主要干系人、次要干系人和一般干系人。根據(jù)干系人對項目研制成功與否產(chǎn)生的不同影響，可分為重要干系人和非重要干系人。根據(jù)干系人的參與程度，可分為積極參與干系人、支持參與干系人、中立干系人和抵制參與干系人。
2.型號研制項目不同階段干系人管理
下面分階段對項目干系人的利益和影響進行分析，提出初步的管理策略。為便于表述，將項目干系人作用類似的方案階段、工程研制階段、設計定型階段和生產(chǎn)定型階段統(tǒng)稱為研制階段，同時補充售后階段的干系人管理。
2.1論證階段干系人管理
1）項目發(fā)起人：最重要的項目干系人
項目發(fā)起人是前期投資者，支持項目團隊在立項論證階段參加論證。項目發(fā)起人一般是企業(yè)高層領導，投資項目是為了研制新產(chǎn)品。如果產(chǎn)品研制成功，既為國防現(xiàn)代化做出貢獻，又促進了企業(yè)發(fā)展，獲得經(jīng)濟和社會效益；如果產(chǎn)品研制失敗，則企業(yè)將面臨投資損失。項目發(fā)起人從決策投資項目起，就會全力保障項目所需資源，協(xié)調(diào)解決重要問題，促使項目順利進行。所以項目發(fā)起人是最重要的項目干系人，應該進行重點管理。項目團隊要通過各種渠道充分了解項目發(fā)起人的期望和要求，啟動論證時邀請其參會指導，把握論證方向；取得階段陛成果或遇到難題時要及時匯報，聽取意見。通過不斷磨合，取得項目發(fā)起人最大程度的支持。
2）用戶機關：重要的干系人
用戶機關是項目的潛在投資者，如果項目完成論證并批復立項，則用戶機關轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H投資者。在論證階段，用戶機關提出產(chǎn)品初步需求，授權論證單位組織研制單位開展立項論證，組織立項論證報告評審，并最終批準項目立項。所以用戶機關是重要的干系人，要在論證過程中充分考慮其期望和需求。因項目的復雜性和專業(yè)性較高，用戶機關的初步需求往往是模糊的、不完全的。所以項目團隊有義務通過溝通和論證，將用戶機關模糊的需求清晰化，引導用戶機關形成完整的目標圖像，并通過論證提出解決方案，令其對論證結果滿意。
3）項目團隊：最主要的干系人
項目團隊是立項論證的主力，根據(jù)用戶機關初步需求進行可行性研究，提出初步總體技術方案和對研制經(jīng)費、保障條件、研制周期的預測報告。一旦項目立項，項目團隊將獲得項目發(fā)起人的獎勵，并可繼續(xù)從事項目研制工作。所以項目團隊是最主要的干系人，要關注每個成員的思想動態(tài)。論證階段項目團隊剛剛組建，要通過會議和非正式的溝通和活動加強團隊建設，盡快建立團隊成員的相互了解和信任，發(fā)揮團隊最大績效。
4）論證單位：主要的干系人
論證單位根據(jù)用戶機關的初步需求和授權，組織研制單位成立論證組，完成立項論證報告。由于論證單位是用戶機關的代表，體現(xiàn)了潛在投資者的意志，且是立項論證報告的主導者，關系到項目的立項進程。所以論證單位是主要的干系人，項目團隊在論證過程中要與其保持密切聯(lián)系與溝通，充分尊重其論證思路和方法，盡量考慮其利益訴求，把項目團隊和論證單位建設成目標統(tǒng)一的聯(lián)合團隊，使雙方利益最大化。
5）競爭對手：抵制參與的干系人
有競爭才有進步。在論證階段，用戶機關往往引入幾個優(yōu)勢單位參與競爭。每個單位都盡力突出自身的優(yōu)勢，對其他單位的論證工作產(chǎn)生抵制。所以競爭對手是論證階段抵制參與的干系人，很可能起負面影響，要隨時關注其發(fā)展動態(tài)，從技術和管理上掌握其優(yōu)勢和劣勢，知己知彼，取長補短，從整體上超越競爭對手，最終在競爭中勝出。
2.2研制階段干系人管理
1）用戶機關：最重要的干系人
進人研制階段，項目已經(jīng)立項，用戶機關轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H投資者。用戶機關是合同甲方，與研制單位簽訂合同，組織重大節(jié)點評審和重大試驗、鑒定工作，對項目進展起到?jīng)Q定性作用。所以用戶機關是最重要的干系人，在研制過程中要充分尊重用戶機關的意見，總體方案要請用戶機關批準，系統(tǒng)需求特別是軟件需求要請用戶機關確認，其他重大節(jié)點也要請用戶機關審查把關，持續(xù)提高用戶滿意度。
2）項目團隊：最主要的干系人
在研制階段，項目團隊是型號項目研制的絕對主力，項目團隊的工作直接影響項目是否按照計劃進行，產(chǎn)品的質(zhì)量是否達到要求，成本支出是否在預算之內(nèi)。一旦產(chǎn)品完成研制，項目團隊將獲得更可觀的獎勵。但如果項目團隊不穩(wěn)定，優(yōu)秀人員出現(xiàn)流失，則會從進度、質(zhì)量、成本甚至整體上影響項目成功。所以項目團隊仍然是最主要的干系人，要持續(xù)開展項目團隊建設，通過及時的激勵和規(guī)范的管理提高團隊凝聚力和整體績效，使團隊成員形成相互配合的有機整體，快速高效地完成各項工作。
3）分包單位：主要的干系人
對于較為復雜的型號研制項目來說，需要將一部分工作分包給合作單位共同完成。如果順利完成，則分包單位可以獲得可觀的利益；如果存在問題，則會直接影響項目整體進程。所以分包單位是主要的干系人，一方面要通過合同對其進行約束，另一方面要將其納人項目團隊建設，作為團隊的一部分，發(fā)揮其最大績效。
4）供應商：次要的干系人
研制階段需要向供應商采購原材料，供應商可以獲得一定的利益。但項目研制與供應商的選擇沒有太大的關系，供應商只負責提供符合要求的原材料，對項目成功與否沒有直接影響。所以供應商是研制階段次要的干系人，對其進行正常的合同管理即可。
5）最終用戶：積極參與的干系人
一般在型號產(chǎn)品定型前，用戶機關要求最終用戶對產(chǎn)品進行一段時間的試用，既熟悉產(chǎn)品使用方式，也從用戶的角度提出改進意見和建議，由研制單位改進完善。對最終用戶來說，產(chǎn)品是否好用既關系到戰(zhàn)斗力生成，也關系到單位和個人的發(fā)展。所以最終用戶是研制階段積極參與的干系人，要充分發(fā)揮其作用，虛心聽取其意見建議，按照問題、建議分類改進完善，既提高產(chǎn)品的質(zhì)量和先進性，又贏得用戶滿意。
2.3售后階段干系人管理
1）最終用戶：最重要的干系人
產(chǎn)品進入售后服務階段后，日常使用維護的主力是最終用戶，在使用中會不斷遇到問題，特別是最初一兩年問題最多。售后服務的質(zhì)量直接決定最終用戶對產(chǎn)品和企業(yè)的評價。所以最終用戶是售后服務階段最重要的干系人，要組建售后服務隊伍對口服務，及時解決問題，通過貼心的服務來持續(xù)增強用戶滿意，避免因使用和質(zhì)量問題影響產(chǎn)品和企業(yè)聲譽。
2）項目團隊：重要的干系人
項目團隊在售后服務階段負責解決最終用戶的問題，一方面問題解決情況直接影響用戶滿意度；另一方面在解決問題時可以同步搜集問題和建議，反饋到后續(xù)產(chǎn)品設計中，提高產(chǎn)品的先進性和穩(wěn)定性，從而提高企業(yè)整體水平。所以項目團隊是售后服務階段重要的干系人，要保持與研制階段相同的關注度。
3.結束語
本文分析了型號研制項目干系人在項目不同階段的類型和作用，提出了初步管理策略，可以為型號項目研制過程中的干系人管理提供參考，對其他研制項目也有借鑒作用。其不足之處在于沒有對不同階段項目干系人的管理進行細致深入的分析，制訂出詳細的策略，有待下一步深入研究。
【摘要】本文通過對項目干系人的識別和管理的重要性分析，并提出如何識別和管理的建議，以提升項目在實施過程中的計劃、進度、成果質(zhì)量等方面的控制能力。
【關鍵詞】項目干系人;識別;管理
一、定義
項目干系人又稱為項目相關利益者，是指積極參與項目、或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。項目干系人對項目的目的和結果施加影響。項目管理團隊必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，盡最大可能地管理與需求相關的影響，以獲得項目的成功。
二、項目干系人識別和管理的重要性
（一）項目干系人對項目能否按計劃執(zhí)行具有重大影響。排除不可抗力因素，項目進度與項目干系人的行為結果息息相關，比如：在需求調(diào)研階段，如果客戶未及時確定需求是否滿足其單位要求;在設計階段，如果企業(yè)調(diào)研人員未能有效領會客戶的真實想法;在研發(fā)實施階段，如果采購人員失誤導致設備逾期到貨;在驗收階段，如果項目團隊成員未及時完成驗收材料的準備;……。諸如此類的行為結果，均會導致項目進度失控。
（二）項目干系人對項目質(zhì)量評價具有重大影響。比如：評測機構工作人員對系統(tǒng)功能、性能等方面的檢測結果影響項目能否通過驗收;客戶領導、業(yè)務負責人員對項目質(zhì)量成果評價直接影響項目的成功與失敗，意味著能否收到客戶款項，能否讓客戶滿意，能否再次成交訂單。
（三）項目干系人對增強企業(yè)優(yōu)秀競爭力具有重大影響。因項目干系人的原因?qū)е马椖窟M度無法保障，項目成果質(zhì)量不被認可，后果是客戶不滿意、企業(yè)增加成本甚至虧損、信譽度下降。在日益激烈的市場競爭中，缺少客戶認同和支持就失去了優(yōu)秀競爭力。反之，企業(yè)發(fā)展必將蒸蒸日上。
三、如何識別和管理項目干系人
（一）如何識別項目干系人，建議如下：
1、列出項目所有干系人。根據(jù)項目情況，判斷和列出項目所有可能的干系人（包括潛在干系人員），舉例說明：假設A公司與B市C政府機構簽訂了通過政府招投標方式的D項目合同，項目包括：XX應用系統(tǒng)軟件開發(fā)、IBM服務器和存儲設備、系統(tǒng)實施部署、培訓，并要求第三方監(jiān)理和系統(tǒng)檢測。根據(jù)上述信息，該項目的可能干系人有：
（1）企業(yè)外部：客戶的上級主管單位領導、客戶領導、客戶信息化牽頭部門領導、主管和經(jīng)辦人員、客戶各業(yè)務處室的領導、系統(tǒng)應用人員、項目有關設備廠商和供應商、項目有關的其他應用系統(tǒng)開發(fā)商、監(jiān)理機構人員、測評機構人員、驗收專家等。
（2）企業(yè)內(nèi)部：公司經(jīng)營層、各層級主管和分管領導、項目經(jīng)理、銷售、系統(tǒng)設計、UI、研發(fā)、測試、質(zhì)保、實施、服務、采購、財務、后勤保障等項目涉及的工作人員。
2、對項目干系人進行分類。項目所有可能的干系人明確后，再對干系人進行分類，可以根據(jù)項目經(jīng)理或項目管理團隊的經(jīng)驗進行分類，一般有以下幾種方式，可以選擇其中一種或多種進行綜合分類：
（1）按干系人的重要性：按照干系人在項目中的決策作用和影響程度大小進行分類。
（2）按干系人的支持度：按照干系人對公司和項目的支持力度進行分類。
（3）按干系人的出現(xiàn)順序：按照干系人在項目里程碑出現(xiàn)的順序?qū)Ω上等诉M行分類。
（4）按干系人的歸屬單位：按照干系人歸屬單位進行分類。
（5）其它：根據(jù)上述或其它方式進行組合分類。
3、設計圖表并對項目干系人進行分析。接前面的案例設計一份圖表，將項目干系人的具體情況補充完善，并進行分析，舉例說明，詳見下表：
（二）如何管理項目干系人，建議如下
1、加強對項目干系人的風險分析和防范管理。
由于項目干系人的行為或認知對項目的進度和質(zhì)量具有較強的影響力，因此有必要對項目干系人進行風險分析并提出預防措施。比如：上表中的項目采購人員對服務器、存儲設備不了解，對項目的可能風險是采購的設備型號、配置等有遺漏，甚至購買非正規(guī)渠道的貨物，對項目的進度和質(zhì)量影響較大，因此事先制定的預案是在商務談判和合同簽訂、到貨環(huán)節(jié)派熟悉設備的技術人員參加和指導，以減少或降低設備采購環(huán)節(jié)的風險失誤。又如客戶某業(yè)務處室領導經(jīng)常出差，可能的項目風險是客戶無法及時確認需求和產(chǎn)品功能并提供相應的資源，但項目經(jīng)理可以和該科室的其他參與人員建立良好的關系，獲得其支持;另外將事項考慮周全，在領導有空的時候，將需要領導確認和溝通協(xié)調(diào)的內(nèi)容一次性搞定，日常也可以主動積極以郵件、電話等方式傳達和反饋項目信息，力使項目風險可控。
2、加強對項目干系人的溝通管理。
基于項目干系人的重要性，為獲得項目干系人的理解和支持，加強與項目干系人的溝通和反饋尤其重要。溝通可以采用定期或不定期的面對面、電話、QQ、現(xiàn)場會議等方式，可以提供系統(tǒng)界面、系統(tǒng)演示、圖表、文檔資料、PPT、周報、會議紀要等方式確認。巴納德曾說過：“管理者的最基本功能是發(fā)展與維系一個暢通的溝通管道”，因此在實際項目建設過程中，項目經(jīng)理及時與各干系人、各干系人之間保持有效溝通，作用將十分顯著。比如：
（1）通過及時溝通和反饋，企業(yè)可以第一時間或及時到了解客戶的需求、想法和意見，可以讓客戶及時了解企業(yè)的項目進展，項目開展過程中的問題和需要他們協(xié)助的地方，可以在項目過程中相互融合和增加信任，使項目進展更加順利，成果質(zhì)量也更加有保障。
（2）通過及時溝通和反饋，企業(yè)可以讓各部門的配合更加順暢，對項目的需求和任務理解更加清晰，各部門干系人對自己的職責和標準更加明了，對項目出現(xiàn)問題或風險防范提供一些經(jīng)驗思路或總結，增強項目在設計、研發(fā)、測試、實施、服務等環(huán)節(jié)的可控度和成果質(zhì)量的可行性，為企業(yè)后續(xù)其他項目的管理奠定良好的基礎。
四、結論
本文通過對項目干系人的識別和管理的重要性分析，并提出如何識別和管理的建議，以提升項目在實施過程中的計劃、進度、成果質(zhì)量等方面的控制能力。
摘 要：在建筑工程項目中，項目干系人是影響項目成功與否的重要因素。本文旨在分析識別項目干系人，并通過對各類干系人進行分析，提出適當?shù)墓芾聿呗裕员ＷC工程項目的成功。
關鍵詞：建筑工程；項目干系人；管理策略
一、項目干系人內(nèi)涵
項目干系人是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。
項目與干系人的聯(lián)系有兩方面，一是干系人對項目的影響力；二是項目的成功對干系人利益的影響。一般情況下，根據(jù)干系人對項目產(chǎn)生影響力的強弱不同將其區(qū)分為：關鍵干系人，即那些對項目目標的是實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的組織或個人；次要干系人，即那些未正式參與到項目之內(nèi)，受項目影響或能夠影響項目強度較弱的組織或個人。
二、建筑工程項目干系人識別
在項目啟動階段，識別出相關干系人具有至關重要的意義。這樣才能發(fā)現(xiàn)他們對于項目的影響及特殊意義。同時在項目實施階段，通過對項目干系人的溝通與管理，使他們的決策和行為對項目產(chǎn)生積極的影響。
在項目實施過程中，有多個干系人對其產(chǎn)生影響。并且每個干系人對項目的影響力不同，他們從項目所獲得利益或者期望也不同。按重要程度可分為關鍵干系人，次要干系人和一般干系人。關鍵干系人：業(yè)主、政府、項目附近社區(qū)、金融機構；勘察設計單位；次要干系人：監(jiān)理、供應商；一般干系人：媒體、事故當事人家屬、管線權屬單位公司、附近商家。
三、建筑工程項目干系人管理策略
建筑工程項目的干系人管理，關乎項目的成敗。許多工程項目的成功很大程度上由干系人決定，而干系人對項目的影響各不相同，因此，對其采取的管理策略也各有差別。具體策略如下：
（一）關鍵干系人管理策略。 （1）政府：在項目的各個階段，政府部門都無疑是關鍵干系人。政府多個部門負責項目的行政審批及行政監(jiān)管，這些政府部門對工程項目的影響主要體現(xiàn)在影響項目進度和成本，這一點尤其體現(xiàn)在政府部門的罰款行為。因此，采取的主要管理策略是：重點管理，配合政府工作，告知項目信息，保持良好溝通，使項目運作流程都按程序進行。
（2）業(yè)主：通常也是項目發(fā)起人，會對項目的成敗產(chǎn)生關鍵性影響。管理策略與其保持良好的溝通，使其為項目提供建議和提供項目所需的資源。（3）因項目需拆遷社區(qū)：社區(qū)拆遷問題是影響項目進度的重要因素。處理不好拆遷問題會影響項目進度甚至延誤工期。因而，管理策略是必須做好宣傳動員工作，保持良好的溝通，并聯(lián)合政府相關部門，多方協(xié)商處理拆遷。（4）金融機構：項目融資關系到項目的進度，甚至決定項目成功與否。銀行為項目提供資金支持，并期望得到本息的收益。管理策略是采取告知其項目信息，讓它對項目充滿信心并積極融資的策略。
（5）勘察設計單位：勘察設計很大程度上影響項目的成本，進度
等。管理策略是采取全力支持并配合其工作。另外一個策略是和設計院達成協(xié)議，若是在不影響項目質(zhì)量和使用功能的前提下，設計圖紙能使項目總造價降低到某一比率，就給予其一定的獎勵措施，這樣也會促使設計院優(yōu)化設計，最終達到項目總造價降低的目的。
（二） 次要干系人管理策略。（1）監(jiān)理：項目的目標的實現(xiàn)一定程度上依賴監(jiān)理的有效監(jiān)督。因此，管理策略是采取隨時告知項目信息，與監(jiān)理保持良好的溝通，并配合其工作。（2）供應商：材料的質(zhì)量對項目的質(zhì)量有重要影響，并且供貨的速度也會對項目進度產(chǎn)生影響，故管理策略是采取措施與供應商保持良好的合作關系。
（三）一般干系人管理策略。（1）項目附近商家：項目施工過程會對周邊的商家的經(jīng)營產(chǎn)生負面影響，易使附近商家成為消極干系人。所以，管理策略是需告知其項目的信息，在條件允許的情況為其經(jīng)營提供方便。如減少占用道路時間，盡快恢復路面。設置圍擋時，為道路兩邊店鋪留出適當出入口，使其經(jīng)營不致受到嚴重影響，最重要的是做好溝通工作，使其成為積極支持項目的干系人。 （2）媒體：對項目的影響主要是依靠輿論，因此管理策略是塑造良好的企業(yè)形象，規(guī)范文明施工，并隨時告知其項目的信息，保持良好溝通。（3）管線權屬單位：項目施工過程中，經(jīng)常遇到損壞管道的情況，也會一定程度影響項目進度。故而，管理策略是施工前向建設單位索取詳細的施工區(qū)域的管線資料，做好管線保護工作。若仍然出現(xiàn)意外，損壞各種管線，則需和水電氣等權屬單位保持良好溝通并協(xié)調(diào)合作解決問題。 （4） 事故當事人家屬：項目施工人員傷亡時有發(fā)生。一旦發(fā)生事故，采取的管理策略是立即組織現(xiàn)場救援，通知醫(yī)院做好救治傷員的準備，安慰家屬，并作出相應賠償，并制定應急預案，防止類似事故再次發(fā)生。
結論：在建設工程中，干系人對項目的影響日益重要。干系人管理也成為項目經(jīng)理日常管理的主要內(nèi)容。本文通過識別分析項目干系人，提出建筑工程項目干系人管理策略，希望施工單位重視干系人管理，不斷探索研究，積累干系人管理經(jīng)驗，為建筑工程項目取得成功提供有力保障。
【摘要】隨著社會經(jīng)濟水平、管理水平的逐步提升，項目管理已經(jīng)逐漸變成社會經(jīng)濟生活中不可或缺的一部分。而在項目管理知識領域的發(fā)展過程當中，對于項目干系人的管理也越來越得到各界專家學者的重視。本文對干系人的概念、范圍進行了簡單陳述，在此基礎上分析了不同干系人對于項目的影響程度。最后，在對干系人管理方法、步驟描述的基礎上，根據(jù)干系人的劃分，分別制定了內(nèi)部干系人、外部干系人的管理策略。
【關鍵詞】項目管理；項目干系人；干系人影響力；干系人管理策略
一、引言
項目管理知識體系指南是美國項目管理協(xié)會PMI為其制定的項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指導性文件。它的第一版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經(jīng)四年才完成，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學的是每隔數(shù)年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK的內(nèi)容，使它始終保持最權威的地位。2013年，《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）第五次改版中在項目管理知識領域中新增了干系人管理，將過去的九大知識領域擴充為十大知識領域，由此可見項目管理領域?qū)＜覀儗τ陧椖扛上等斯芾淼闹匾暢潭取?
眾所周知，時間、成本、質(zhì)量是項目管理的三大目標。然而，項目按計劃滿足這三項要求并不一定代表著項目的成功。項目按進度要求，在規(guī)定的成本預算控制范圍內(nèi)達到了原計劃的質(zhì)量標準，但如果客戶不滿意，不進行產(chǎn)品驗收則仍未實現(xiàn)項目的成功。因此，項目干系人管理的水平直接決定著項目的成敗。
二、項目干系人
為有效進行干系人管理，首先要理解項目干系人的含義。
項目干系人（stakeholders）是指能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，以及會受或自認為會受項目決策、活動或結果影響的個人、群體或組織[1]。干系人包括項目團隊成員，以及組織內(nèi)部或外部與項目有利益關系的實體。
為了明確項目要求和各參與方的期望，項目團隊需要識別內(nèi)部和外部、正面和負面、執(zhí)行工作和提供建議的干系人。為了確保項目成功，項目經(jīng)理應針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。項目中所涉及的干系人主要有以下幾類：
1.發(fā)起人。發(fā)起人是為項目提供資源和支持的個人或團體，負責為成功創(chuàng)造條件。
2.客戶和用戶。客戶是將要批準和管理項目產(chǎn)品、服務或成果的個人或組織。用戶是將要使用項目產(chǎn)品、服務或成果的個人或組織。
3.賣方。賣方又稱供應商、供方或承包方，是根據(jù)合同協(xié)議為項目提供組件或服務的外部公司。
4.業(yè)務伙伴。業(yè)務伙伴是與本企業(yè)存在某種特定關系的外部組織，這種關系可能是通過某個認證過程建立的。業(yè)務伙伴為項目提供專業(yè)技術或填補某種空白。
5.項目團隊。項目團隊由項目經(jīng)理、項目管理團隊和其他執(zhí)行項目工作但無需參與項目管理的團隊成員組成。
6.組織內(nèi)的團體。組織內(nèi)的團體是受項目活動影響的內(nèi)部干系人，如：市場營銷、人力資源、法律、財務、運營、制造和客戶服務等業(yè)務部門。
7.職能經(jīng)理。職能經(jīng)理是在行政或職能領域承擔管理角色的重要人物，可為項目提供專業(yè)技術或相關服務
8.其他干系人。其他干系人，如采購單位、金融機構、政府機構、主題專家、顧問等，他們可能在項目中有財務利益，可能向項目提供建議或?qū)椖拷Y果感興趣。
三、項目干系人影響分析
不同的項目干系人的責權差別很大，其參與項目情形對項目進程也產(chǎn)生不同的影響。干系人對于結果的影響可能是積極的也可能是消極的。依據(jù)對項目的影響，可以將干系人分為三類：積極型、消極型、混合型。
1.積極型干系人：這類干系人主要包括發(fā)起人、供應商、承包商、金融機構、主題專家、顧問等。此類干系人具有較高的合作意愿，是理想的支持項目目標和行為的干系人。
2.消極型干系人：此類干系人主要包括競爭對手、周邊群體、公共部門等。他們通常具有較高的影響力而不具備協(xié)作能力。
3.混合型干系人：此類干系人包括客戶和用戶、項目團隊成員。他們往往在整個項目生命周期中扮演者重要的角色。若能調(diào)動其積極性，滿足其利益需求則能推動項目的發(fā)展，為項目帶來利益。若忽視其利益需求則會為項目進展帶來重大風險，可能阻礙項目發(fā)展甚至導致項目失敗。
四、項目干系人管理方法及策略
（一）項目干系人管理方法
1.識別項目干系人。進行干系人管理首先要進行干系人的識別。識別干系人是識別能影響項目決策，活動或結果的個人、群體或組織，以及受項目結果所影響的個人、群體或組織。進行干系人識別的過程需要分析并記錄干系人的各種信息，包括干系人的職權、利益、參與度、影響力、需求以及干系人聯(lián)系、溝通方式并最終形成記錄干系人基本信息、評估信息以及包含分類信息的干系人登記冊。由于項目的漸進明細性，對于項目干系人的識別也是貫穿整個項目生命周期的持續(xù)性活動。
2.規(guī)劃干系人管理。在對項目干系人進行識別之后，為對干系人進行有效管理，要制定清晰切可操作的干系人管理計劃。詳細的干系人管理計劃除干系人登記冊中的內(nèi)容外還包括關鍵干系人參與程度的登記及分析、干系人變更控制以及影響分析、干系人之間的相互關系以及潛在交叉、項目管理過程中各干系人的溝通需求、溝通渠道規(guī)劃、干系人所需信息的發(fā)送及反饋途徑、向干系人信息的頻率等等。
3.管理干系人參與。之后便要實施對于干系人的管理。管理干系人參與是在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需求與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程。管理干系人參與需要調(diào)動干系人適時參與項目，以獲取或確認他們對項目成功的持續(xù)承諾；通過協(xié)商和溝通，管理干系人的期望，確保實現(xiàn)項目目標；處理尚未成為問題的干系人關注點，預測干系人在未來可能提出的問題，今早識別和討論這些關注點，以便評估相關的項目風險；澄清并解決已識別的問題。
4.控制干系人參與。控制干系人參與是全面監(jiān)督項目干系人之間的關系，調(diào)整策略和計劃，以此調(diào)動干系人參與的過程。該過程中隨著項目進展和環(huán)境的變化，可以通過控制干系人參與來維持并提升干系人參與活動的效率和效果。
（二）干系人管理策略
為了有效地對干系人進行管理，制定相應管理策略，首先要對干系人進行劃分。
項目干系人可分為外部干系人以及內(nèi)部干系人。對于內(nèi)部干系人可以通過管理技能、人際關系技能、企業(yè)文化、工作流程等進行管理。對于外部干系人僅通過柔性管理措施則很難避免風險發(fā)生時為項目造成的影響，對于此類干系人則需要通過合同等法律約束來進行管理。
1.內(nèi)部干系人管理策略
內(nèi)部干系人主要包括項目團隊成員、相關職能部門成員以及項目管理辦公室。其中，項目團隊成員中，最重要的項目干系人是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的能力將直接影響到項目的成敗。從兵法角度看，項目經(jīng)理是將才，《孫子兵法》中對于將才的素質(zhì)定義為：智、信、仁、勇、嚴。在項目管理中，智包括專業(yè)知識（項目管理知識以及專業(yè)領域知識）、管理能力、領導能力以及人際關系技能；信則指較高的信譽，說話做事講信用；仁則意味著要換位思考，體恤下屬，以禮相待；勇則代表著行事果斷、決策迅速；嚴，對己嚴格要求，對人則執(zhí)法如山。對于相關職能部門，則需要人際關系活動來維護關系，以便從職能部門更為便捷地獲取所需資源。項目管理辦公室PMO則是最為積極的項目干系人，在多項目企業(yè)中，由于項目管理辦公室常常同時支持著多個項目，因此項目經(jīng)理也需要通過人際關系來提升PMO對與自身項目的重視程度，以獲取更多的支持與幫助。
2.外部干系人管理策略
外部干系人則主要包括客戶及用戶、供應商及承包商、金融機構、政府機構、主題專家、顧問等。外部干系人中最重要的是客戶，因為客戶滿意度直接決定著項目的成敗。只有在客戶簽字驗收后，項目才算真正成功。提高客戶滿意度，可以通過提高客戶參與度來實現(xiàn)。在制定重要決策時，邀請客戶參與到整個決策過程當中，則有利于客戶滿意度的提升。在客戶滿意的基礎上，要進行簽字驗收，項目才算真正的成功。簽字驗收過程中，往往會出現(xiàn)由于驗收者因怕承擔較大風險而不敢，不愿意及時驗收的情況。因此，可以將項目劃分為多個階段，在每個階段結束時，都進行簽字驗收，將風險均攤，有助于驗收的效率提升。此外，對于供應商、承包商的管理協(xié)調(diào)也是促進項目成功的重要環(huán)節(jié)。為了確保供應商、承包商的服務水平，在項目實施前就應該進行市場調(diào)研，對潛在供應商、承包商的服務能力、信譽度等進行調(diào)查、分析、評級，以便降低項目供應商、承包商選擇風險。對于外部供應商，主要以有效的法律手段對其進行約束，即項目實施當中所簽署的各類合同。由于項目進行過程中的環(huán)境因素會不斷變化，因此，在合同簽訂時一定要約定好變更程序、變更方法，以便于當項目范圍發(fā)生變更時更有效地同外部干系人進行溝通。
五、結束
隨著項目干系人在項目管理過程中的重視程度的提升，項目管理的方法及策略也越來越人性化。在整個干系人管理的過程之中，首先要分析干系人在項目中的地位、其對項目的態(tài)度及影響程度，在此基礎上有步驟地制定干系人管理策略，并在實施過程中對于干系人參與進行持續(xù)控制，以此保障項目的順利實施。
作者簡介：
王卓（1982―），女，遼寧盤錦人，華北電力大學經(jīng)濟與管理學院項目管理專業(yè)碩士研究生，研究方向：工程項目管理。
李杰（1982―），男，山西大同人，現(xiàn)供職于北京電力公司石景山供電公司財務資產(chǎn)處。
侯學良（1966―），男，山西太原人，博士后，華北電力大學經(jīng)濟與管理學院教授，博士生導師，研究方向：工程項目管理，工程實用技術開發(fā)。
摘 要：政府作為國家的行政機關，其管理能力越來越成為綜合國力的決定力量之一。但是，政府績效管理的實際情況又不同于一般的企業(yè)績效管理，關注公共價值、不以盈利為目的、評價主體多樣性等特殊因素的存在，使得政府績效管理成為一項十分復雜的工作。本文結合作者在國有企業(yè)推行“KPI+SS”績效管理體系的經(jīng)驗，從戰(zhàn)略的視角出發(fā)，結合目標管理的理念，引入“干系人”的管理元素，采用 KPI評分的考評方式，對政府管理機構的組織和個人的工作業(yè)績進行評估，揭示工作中存在的問題，制訂改進計劃，提升工作能力。
關鍵詞：政府績效管理 “干系人” KPI+SS
一、“KPI+SS”績效管理體系的內(nèi)涵及意義
KPI是“Key Performance Indicator”的縮寫，稱之為“關鍵績效指標”，它是通過對影響崗位業(yè)績關聯(lián)性最大的業(yè)績指標或管理指標的有效管理，從而達到提升崗位業(yè)績和管理水平的目的。其理論精髓是管理的20/80法則，在方法上則運用了許多目標管理的手段或方法。
SS是“stakeholder satisfaction”的縮寫，稱之為“項目干系人的滿意”或“利益相關者的滿意”，是指積極參與項目、或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織，項目的成功與干系人的支持密不可分。筆者采取逆向思維將利益相關者定義為與被考核崗位有既定利益，或者工作相關聯(lián)的崗位，通常指被考核崗位所服務的客戶崗位，簡稱“干系人”。
“KPI+SS”的績效管理體系是介于單一的直接上級考核和復雜的360°考核之間的一種考核方式，它既避免了直接上級考核所帶來的考核不夠全面且針對性差的問題，又避免了360°考核所帶來的繁瑣的操作。同時，KPI側重對工作結果的考核，而忽略了對工作過程行為的評價，績效考核過程中經(jīng)常會出現(xiàn)一些指標不受被考核者控制或不在其影響范圍內(nèi)的因素，單一的以結果來評價被考核者的工作績效顯然不夠全面。SS是對績效過程行為的考核，根據(jù)被考核者的能力、努力以及決策和行動質(zhì)量進行考核，也是對KPI結果考核的補充。兩者進行有效的結合使得考核結果更加客觀和公平。
“KPI+SS”的績效管理體系不是為了考核而考核，它是將組織的戰(zhàn)略目標、管理制度、管理流程納入到整個組織的績效管理體系之中。同時，“KPI+SS”的績效管理體系可以不斷對組織機構進行優(yōu)化，通過考核指標干系人的梳理來驗證管理流程是否存在遺漏，刪減或兼并職責較少的機構，在提高個人績效的同時促進政府組織管理流程的優(yōu)化，充分發(fā)揮績效管理的導向和激勵約束作用，不斷提高政府的管理水平和服務水平，促進服務型政府的建設。
二、政府組織的績效管理
“凡事預則立，不預則廢”。政府組織也同企業(yè)一樣，首先要根據(jù)組織的資源和能力，分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）及外部環(huán)境的機會（Opportunity）、威脅（Threat），然后利用自身的優(yōu)勢抓住外部的機會，消除威脅。通過SWOT分析方法，明確組織未來數(shù)年想要實現(xiàn)什么，即愿景；明確為誰服務以及提供哪些服務，即使命；使命和愿景為政府組織制定了總目標和方向，但陳述過于含糊，不能指導日常的行動和資源分配，所以需要選擇一套行動方案作為實現(xiàn)愿景的對策，即戰(zhàn)略。有了高層次的使命、愿景和戰(zhàn)略后，就可以發(fā)揮戰(zhàn)略地圖的作用，為政府組織提供必要的細節(jié)，從而使其對每位行政人員更有意義和更具有行動指導性。
政府組織在經(jīng)過以上科學的戰(zhàn)略管理分析之后，績效體系得以運行。首先，要通過平衡計分卡的管理工具，從客戶、財務、內(nèi)部流程管理、學習和成長四個維度，將戰(zhàn)略細化分解成戰(zhàn)略成功因素。其次，根據(jù)每個維度的戰(zhàn)略成功因素，設定KPI、目標值、干系人、行動方案、預算。然后，由各干系人對被考核者的關鍵績效指標完成情況進行評分。最后，匯總被考核者的績效得分，并對考核結果進行運用。政府組織的戰(zhàn)略管理內(nèi)容與企業(yè)相比有一定的特殊性，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
第一，愿景和戰(zhàn)略制訂。政府組織與企業(yè)的框架相似，但又有些區(qū)別，因為政府部門更多地肩負著公共服務的職責和社會責任，不以營利為目標。
第二，客戶管理維度。政府組織的客戶管理維度相比財務管理維度更為重要，政府在平時的工作中更多的扮演著公仆的角色，客戶對政府的期望也非常高。與企業(yè)地客戶相比，政府組織不僅要讓客戶得到利益，更要努力提高客戶的幸福指數(shù)。
第三，財務管理維度。由于不以營利為目標，因此創(chuàng)造價值、成本最小、獲得持續(xù)的資金支持是政府組織在財務維度所追求的目標，財務目標是一個約束而不是一個目標值。政府組織的成功與否，應視其能否有效地滿足納稅人的要求，即如何在預算約束的條件下為公眾提供更好的服務，創(chuàng)造更大的利益。
第四，內(nèi)部流程管理維度。完善的內(nèi)部管理流程是政府組織工作能力的重要保障，政府組織在權力地位上具有特殊性，如果內(nèi)部流程機制不健全或執(zhí)行失范，勢必會導致腐敗滋生，危害國家和人民的利益。
第五，學習和成長維度。國際化、信息化的發(fā)展對政府管理創(chuàng)新能力提出了更高的要求。政府組織管理創(chuàng)新能力的優(yōu)秀來源是每位行政人員的學習能力，唯有與時俱進、孜孜不倦、鍥而不舍，才能提升工作能力，更好地為社會服務，并形成一種持久的文化。
三、模擬案例
為了能夠更加清楚地說明SS在政府績效管理中的運用，筆者以浙江省嘉興市××縣人民政府為模擬對象，詳細闡述如何使SS的管理理念在該政府績效管理過程中發(fā)揮作用。
該縣人民政府由38個局級單位和8個縣屬單位組成，共同完成省、市黨委政府交辦的工作內(nèi)容。縣政府經(jīng)過縝密思考、群體決策和民主調(diào)查，確定將“建設生態(tài)衛(wèi)生城市，努力打造杭州灣黃金海岸經(jīng)濟帶”作為組織的愿景。
在組織愿景的指引下，縣政府制定了5年的戰(zhàn)略目標，并通過戰(zhàn)略地圖的四個維度對戰(zhàn)略目標進行分解和詮釋，考慮篇幅有限，從客戶、財務兩個維度進行模擬。
（作者單位：中國核工業(yè)二三建設有限公司）
摘 要：在制造執(zhí)行系統(tǒng)項目設計階段，識別項目干系人并分析他們的需求期望，是項目的重要起步階段。從而利于項目經(jīng)理與每個項目干系人交流溝通同時決定他們參加項目的形式方法和范圍。確保項目順利的進行，降低項目的缺陷。在制造執(zhí)行系統(tǒng)項目執(zhí)行、控制階段也要不斷的對項目干系人進行分析，再溝通，做出相應的調(diào)整方案。
關鍵詞：制造執(zhí)行系統(tǒng)；項目干系人；期望
1 項目干系人的識別
在制造執(zhí)行系統(tǒng)項目中，制造執(zhí)行系統(tǒng)項目干系人即制造執(zhí)行系統(tǒng)項目溝通的主體，他們是項目所涉及或者受項目活動影響的人。識別項目干系人時首先要考慮企業(yè)和制造執(zhí)行系統(tǒng)部門的組織架構以及IT行業(yè)特殊背景，再參考以往項目的相關干系人結構。從而列出干系人登記表。
制造執(zhí)行系統(tǒng)項目干系人可以來自制造執(zhí)行系統(tǒng)項目組織內(nèi)部或者組織外部。制造執(zhí)行系統(tǒng)項目相對于其他IT項目，溝通主體相對簡單：即內(nèi)部項目溝通主體一般指項目團隊、輔助人員、IT部門職能經(jīng)理；外部溝通主體是用戶、高層管理者、其他部門職能經(jīng)理。表1是S芯片制造企業(yè)制造執(zhí)行系統(tǒng)項目內(nèi)部主要干系人識別表：
表1 S芯片制造企業(yè)制造執(zhí)行系統(tǒng)項目內(nèi)部主要干系人識別表
資料來源：作者整理
表2 S芯片制造企業(yè)MES某軟件項目的問題描述
資料來源：作者整理
表2提出了一個制造執(zhí)行系統(tǒng)項目主體分析的實例，我們從中可以看出哪一個制造執(zhí)行系統(tǒng)項目主體能獲得哪種書面信息。
表3 制造執(zhí)行系統(tǒng)項目溝通主體實例分析
資料來源：作者整理
2 項目干系人的期望管理
無論是內(nèi)部的還是外部的項目干系人，他們都有著不同的溝通需求和期望。這就要求制造執(zhí)行系統(tǒng)項目經(jīng)理必須對于各種各樣溝通主體的合作有充分的準備，必須清楚地了解溝通要符合溝通對象的利益。因此，制造執(zhí)行系統(tǒng)項目經(jīng)理應該重點忙于溝通來滿足制造執(zhí)行系統(tǒng)項目主體的需求和期望。
制造執(zhí)行系統(tǒng)項目經(jīng)理需要設計一種方式來辨別和解決問題，重要可以應用以下兩種重要的工具：期望管理矩陣和問題日志。這兩種方式的采用可以幫助制造執(zhí)行系統(tǒng)項目經(jīng)理進行溝通的基層組建。
矩陣識別管理方式：許多企業(yè)管理者認為項目的成功或失敗在于是否滿足了項目范圍、成本和時間的目標，也有很多企業(yè)管理者認為應該是項目是否能達到用戶的滿意。在從未進行過任何目標修改的情況下就能實現(xiàn)范圍、成本和時間的目標是十分困難和少見的。用戶常按重要性把對范圍、成本和時間排序，并提供如何平衡這三方面的方法和指南。這種方法以期望管理矩陣形式表示，這樣可以把用戶的期望清晰化。下面是一個期望管理矩陣管理方式，可以幫助制造執(zhí)行系統(tǒng)項目經(jīng)理管理關鍵的制造執(zhí)行系統(tǒng)項目主體的期望。矩陣包括兩項評價成果的度量：優(yōu)先級和期望值，以及與之相關的度量。
[摘 要] PPP項目結構復雜，參與方眾多，不同的干系人其希望和追求的利益目標往往相差甚遠，導致產(chǎn)生不同的優(yōu)先權和沖突，這勢必給利益的協(xié)調(diào)與制衡帶來諸多問題。利益相關者的狀態(tài)并不具有固定的特性，政治力量的運用、社會經(jīng)濟條件的改變都有可能使利益相關者從各種狀態(tài)下發(fā)生變化。利益相關者管理策略隨企業(yè)管理情境因素而變化，企業(yè)應根據(jù)具體的管理情境，選擇不同的管理策略。在規(guī)劃項目干系人管理策略時，企業(yè)應當爭取優(yōu)勢型、依賴型、休眠型和酌處型的干系人，使之成為主動的利益相關者，積極參與組織決策，共同推動項目的開展，而對危險型和強要型兩種，則應當堅決防范其成為合法的利益相關者，減少項目中的利益沖突。
[關鍵詞] PPP；項目融資模式；干系人；管理策略
一、引言
PPP（Public-Private-Partnership）中文譯為公私伙伴關系、公私合營或公共民營合作制等，指政府公共部門和私營機構為提供公共服務，以合同方式確立的，基于風險共擔和收益共享的長期合作機制。目前，“PPP”項目融資模式在我國自來水廠、污水處理廠等準經(jīng)營性基礎設施建設的融資與建設中扮演著重要的地位。
項目干系人決定著項目的最終成功與否，PPP項目融資模式的實現(xiàn)過程就是各類項目干系人的互動過程。因此，識別與分析PPP項目融資模式的干系人，并根據(jù)其目標訴求制定相應的管理策略，對我國PPP項目融資模式的成功實施具有重要的意義。
本文基于理論研究文獻分析，系統(tǒng)地識別了我國PPP項目融資模式干系人，分析了不同干系人的目標訴求，利用多維細分法將其進行了分類，并在滿足項目干系人需求和期望的同時針對不同類型的項目干系人制定了相應的管理策略。論文研究結果有助于我國PPP項目融資模式的實施與推廣。
二、“PPP”項目融資模式干系人識別及利益分析
干系人，即利益相關者，原是西方經(jīng)濟學概念，與“股權者”（stockholder）即“股東”相對應，泛指包括股東以及其他與企業(yè)有利害關系的個人或團體。美國項目管理協(xié)會（PMI）在項目管理知識體系指南（PMBOK）中認為：“stakeholder包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中受到積極或消極影響”。美國學者弗里曼將干系人定義為“任何可以影響組織目標的實現(xiàn)或受該目標影響的群體或個人”。密切爾認為利益相關者必須具備三個屬性之一：（1）合法性（legitimacy），其相關利益被法律和道德所認可；（2）影響力（power），具有影響組織的地位、能力和手段；（3）緊迫性（urgency），其要求或主張可立即引起組織決策者的關注。
為了建立具有普遍意義的PPP項目干系人識別和分類體系，本文抽離出PPP項目的主要干系人（key-stakeholders），其中包括：東道國各級政府、專門負責PPP項目的政府機構、代表政府的股權投資機構、私人股權投資機構、PPP項目公司（SPC）、設計單位、監(jiān)理公司、銀行和金融機構、保險機構、咨詢公司、工程承包商、運營公司、材料設備供應商、公共服務的消費者、社會納稅人、項目周邊居民、新聞媒體、行業(yè)協(xié)會等，項目干系人組織結構圖如下圖1所示。
三、“PPP”項目融資模式干系人利益分析
由于PPP組織結構復雜，各干系人利益往往有直接與間接、顯性與隱性、功利與理想等方面的差異。每一個干系人在一個項目中都有其自己的利益目標，這可能導致不同的優(yōu)先權和沖突。因此在全面識別PPP項目干系人的基礎上，需對不同干系人的利益傾向及潛在影響進行分析。
1.政府或其專門負責PPP的機構。政府在PPP項目中具有雙重身份，既是公共基礎設施的管理者也是項目特許權的授予者。PPP模式有利于加快基礎設施領域的投融資體制改革，引入私人資本的競爭以提高服務質(zhì)量并減輕財政壓力。基礎設施的建設能拉動GDP增長，政績?nèi)巳私灾骷夘I導無疑會不遺余力地予以支持。政府必須兼顧項目的社會效益和私人部門的經(jīng)濟效益，保證所提供公共服務的質(zhì)量和價格。政府法律法規(guī)及政策的穩(wěn)定性關乎著項目的成功與否。
2.代表政府的股權投資機構。以PPP模式運作的基礎設施項目大多投資巨大，僅僅依靠私營企業(yè)的投資難以滿足項目發(fā)展的要求，通常情況下需要政府對項目給予一定的資本補貼。PPP項目中至少有一個國有獨資或政府控股的具有政府背景的公司或機構直接作為項目的投資者，實質(zhì)上是政府對基礎設施項目進行市場化運作和施加影響的商業(yè)平臺。
3.私人股權投資公司。私人股權投資公司和代表政府的股權投資機構合作成立PPP項目公司，投入的股本形成公司的權益資本。私營企業(yè)是項目公司重要的組成部分，代表了先進的技術和管理水平，它的短期目標是在合理承擔PPP項目風險的基礎上獲取項目的有效經(jīng)濟回報。長期則是增加市場份額和占有量，提升其社會聲譽和影響力。私營企業(yè)的資信和綜合實力是PPP項目成功實施的關鍵。
4.PPP項目公司。PPP項目公司是為項目的建設運營而專門設立的臨時性公司，是PPP項目的執(zhí)行主體。對于準經(jīng)營性基礎設施項目，通常需要政府對項目給予一定的資本支持。代表政府的股權投資機構和私人投資公司投入的資本形成公司的權益資本。項目的經(jīng)營權和受益權通常由私人部門所擁有，政府投資方不具有公司日常經(jīng)營管理的決策權，只在重大資產(chǎn)處置，涉及運營安全等重大事項上具有決策權。
5.銀行和金融機構。銀行和金融機構指在項目融資中為項目提供貸款的商業(yè)銀行、非銀行金融機構和一些國家的出口信貸機構，它可以是一家或幾家銀行，也可以是由幾十家銀行組成的銀團。PPP項目的有限追索權以及項目本身的風險影響，促使銀行高度重視項目的技術和經(jīng)濟可行性論證，只有確實可行，并能將風險限制在可接受范圍內(nèi)，銀行才會放貸。銀行和金融機構為項目提供貸款和融資咨詢，并獲取相應的貸款利息和服務費用，其關注的是貸款本息的安全回收，擴大信貸資產(chǎn)規(guī)模。
6.保險機構。PPP項目資金規(guī)模大、生命周期長、參與方多，面臨著許多難以預測的各種風險因素。保險公司是分擔項目風險的重要一方，它對項目中各方不愿意承擔的風險提供保險服務以及項目風險咨詢服務，并依照保險合同的規(guī)定向投保人收取保險費。
7.公共服務的消費者。公共服務的消費者是PPP項目需求的創(chuàng)造者和財務費用的提供者，希望得到好的產(chǎn)品和滿意的服務，用戶的付費是項目收益的主要來源。此外，在項目運作過程中，社會消費者還可以對項目的服務質(zhì)量和價格進行監(jiān)督，提出對項目服務的新要求，并及時向有關部門反映，確保基礎設施服務的質(zhì)量。
除了上述的利益相關者以外，設計單位、監(jiān)理公司、工程承包商、運營公司、咨詢機構、材料供應商、項目周邊居民、社會納稅人等也都在PPP模式運作過程中發(fā)揮者重要的作用，他們與PPP項目公司和各方的協(xié)調(diào)配合是項目成功的重要因素。
四、“PPP”項目融資模式干系人分類和管理策略
20世紀90年代，多維細分法（multi-dimensional）在利益相關者界定中逐漸成為主要的分析工具。依照克拉克遜利益相關者與組織利害關系的緊密程度，我們可以把項目干系人劃分為首要（primary）與次要（secondary）兩類，前者是指企業(yè)的運行不能離開這些群體的參與，否則企業(yè)不可能持續(xù)生存；后者指受到企業(yè)運作間接影響的群體。查克姆（1992）按照合同關系，將干系人分為契約型（contractual）和公眾型（community）。密切爾根據(jù)自己提出的利益相關者的三個相對特性：即合法性、影響力和緊迫性進行組合，將項目干系人細分為三類七種類型，如下圖2所示。
PPP項目結構復雜，參與方眾多。我們必須對項目干系人的管理給予足夠的重視，并在整個項目生命周期中強調(diào)溝通和協(xié)調(diào)，這對于項目的順利實施具有至關重要的作用。根據(jù)密切爾的項目干系人分類方法，在我國PPP項目融資模式實踐中，可以將PPP項目融資模式干系人作如下分類，并且針對不同類型的干系人提出相應的管理策略。
1.確定的利益相關者，亦即確定型，同時具有合法性、影響力和緊迫性，包括PPP項目東道國政府、政府股權投資公司、私人股權投資公司、政府相關職能部門等。
2.預期的利益相關者，具有其中兩個屬性，分為以下三種：第一種為優(yōu)勢型，具有合法性和影響力，但無緊迫性，如工程施工單位、監(jiān)理單位、設計機構、材料設備供應商、咨詢顧問、銀行和金融機構、保險公司。他們希望受到?jīng)Q策者的關注，并往往能達到目的，甚至還能參與決策過程。第二種為依賴型，具有合法性和緊迫性，但無影響力，如公共服務的消費者、項目周邊居民。他們?yōu)檫_到目的可能采取結盟、參與政治活動等方式，來影響管理層的決策。第三種為危險型，具有影響力和緊迫性，但無合法性，如公共設施傳統(tǒng)行政壟斷經(jīng)營者、傳統(tǒng)體制下既得利益者。
3.潛在的利益相關者，只具有其中一種屬性，又分為以下三種類型。第一種為休眠型，目前只有影響力，但尚未被賦予充分的合法性和緊迫性，如新聞媒體、行業(yè)協(xié)會；第二種為酌處型，只有合法性，但無影響力和緊迫性，如社會納稅人、私人股民、公司職工、環(huán)保主義者；第三種為強要型，只有緊迫性，但無合法性和影響力，如非法項目競標人、項目破壞者。
不同的干系人其希望和追求的利益目標往往相差甚遠，導致產(chǎn)生不同的優(yōu)先權和沖突，這勢必給利益的協(xié)調(diào)與制衡帶來諸多問題。在滿足項目干系人需求和期望的同時，針對上述七種類型的項目干系人對應著相應的管理策略，如下表所示：
參與策略即按照參與性管理原則或權利分散原則與這些利益相關者分享決策權，讓這一類型的利益相關者參與到項目的經(jīng)營管理中來，激發(fā)其合作潛能。其中針對媒體和行業(yè)協(xié)會的參與策略，主要指讓其參與到PPP項目的監(jiān)督管理過程中來，發(fā)揮其社會監(jiān)督作用。
利益相關者的狀態(tài)并不具有固定的特性，政治力量的運用、社會經(jīng)濟條件的改變都有可能使利益相關者從各種狀態(tài)下發(fā)生變化。利益相關者管理策略隨企業(yè)管理情境因素而變化，企業(yè)應根據(jù)具體的管理情境，選擇不同的管理策略。因此，針對不同干系人的管理策略不是固定不變的。在規(guī)劃項目干系人管理策略時，我們應當爭取優(yōu)勢型、依賴型、休眠型和酌處型的干系人，使之成為主動的利益相關者，積極參與組織決策，共同推動項目的開展。而對危險型和強要型兩種，則應當堅決防范其成為合法的利益相關者，減少項目中的利益沖突。
本文基于理論研究文獻分析，系統(tǒng)地識別了我國PPP項目融資模式干系人，分析了不同干系人的目標訴求，利用多維細分法將其進行了分類，并在滿足項目干系人需求和期望的同時針對不同類型的項目干系人制定了相應的管理策略。論文研究結果有助于我國PPP項目融資模式的實施與推廣。
摘要：項目干系人管理是對溝通進行管理，以滿足項目干系人的需求并與項目干系人一起解決問題。對項目干系人進行積極管理，可促使項目沿預期軌道行進，而不會因未解決的項目干系人問題而脫軌。溝通時進行項目決策是項目協(xié)調(diào)的基礎，也是項目管理的基本內(nèi)容。成熟的項目管理者，應確保項目實施中項目管理人員參與的深度、全面性和權威性，溝通使其成為可能。
關鍵詞：項目管理 項目干系人 溝通
1引言
項目管理產(chǎn)生于科學管理與工程領域，它是現(xiàn)代管理理論在項目中的系統(tǒng)運用。他的發(fā)展也離不開現(xiàn)代管理理論的發(fā)展。
什么叫做項目干系人？在PMI的教科書中項目干系人的英文名稱是Stakeholder, 它的定義是指積極參與項目或受項目影響的個人或組織,他們的利益可能會受到項目執(zhí)行結果或項目完成的正面或負面影響, 他們也可能會對項目及項目結果施加影響。同時進行項目干系人管理可提高團隊成員協(xié)同工作的能力，并限制對項目產(chǎn)生的任何干擾。因為項目是一項臨時性的工作，它具有唯一性。項目干系人管理就是要針對這些項目、針對這些變化，去計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。
2項目的溝通管理特征
（1）復雜性。項目組與大量的單位和部門密切相關，另外，由于項目以及項目組成員都具有臨時性，因此項目溝通管理必須協(xié)調(diào)各部門以及部門與部門之間的關系，以確保項目順利實施。
（2）系統(tǒng)性。項目發(fā)生的費用和產(chǎn)生的效益對各相關部門產(chǎn)生或大或小的影響，這就決定了項目溝通管理應從整體利益出發(fā)，運用系統(tǒng)的思想和分析方法，全過程、全方位地進行有效的管理。
3 項目干系人管理在某造船項目中的應用
（1）工程簡介
該項目是某公司適應國際化發(fā)展需要，投資建造的工程船。造船工程是一項集船舶設計、采辦、建造、檢驗（審圖）和監(jiān)造于一體的系統(tǒng)工程，船上設備繁多，涉及到方方面面幾百個具體的參建廠家，相互牽連和相互影響，可能產(chǎn)生許多相互制約的問題。因此，作為某項目項目管理人員（以下簡稱“船東”）必須與設計、建造、船舶檢驗及設備廠商能保持無障礙的信息溝通，了解并掌握設計、審圖及設備的進度和質(zhì)量情況，并能發(fā)現(xiàn)影響船舶整體進度和質(zhì)量的問題。正是由于船舶建造是一項復雜、相互關聯(lián)的系統(tǒng)工程，所以，單靠船東來解決所有產(chǎn)生的問題，往往達不到預期的效果和力度。這就非常需要具有權威和前瞻性較強的各方高層領導共同來交換意見、協(xié)商處理這些影響建造全局的問題，這樣的交流則會達到事半功倍的效果。
（2）驗船師在某項目建造過程中的作用
在船舶建造過程中，船級社的質(zhì)量監(jiān)控作用是不可或缺的。溝通好、使用好船級社的驗船師，是保證船舶質(zhì)量的一個非常關鍵的因素。通常船級社的驗船師是從輪機長、船長等有船舶經(jīng)驗的人員轉(zhuǎn)職而來的，他們前期有船舶工作的實際經(jīng)驗，在船級社工作的經(jīng)歷，讓他們對船舶建造規(guī)范、船舶建造重點環(huán)節(jié)非常了解。同時，驗船師作為船舶簽字發(fā)證人員，對施工船廠有著極強的制約力。
在某船的建造過程中，有CCS船級社的專業(yè)驗船師全程跟蹤。為了保證船舶質(zhì)量，和驗船師有效溝通，對于施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題，在向船廠方面反應的同時，也抄送驗船師，雙方在整個合作過程中保持良好的關系；CCS船級社的專家對船員進行現(xiàn)場技術指導保證CCS驗船師能夠很好的履行自己的職。關鍵問題上，維護了船東的利益，為船舶今后的安全使用，打下了牢固的基礎。
（3）與項目干系人溝通的原則
某項目初期工作基礎上，要求船東在以后的工作中把握盡早溝通、主動溝通的原則進行項目溝通管理。具體到各部門單位如下：
①與公司領導的溝通。首先要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協(xié)調(diào)解決問題的難度。其次要正確理解和執(zhí)行領導的意圖。遇到的項目組不能解決的問題及時向公司領導匯報，通過高層協(xié)調(diào)會的方式進行解決。需要向上級領導匯報的文字性報告一定要做到簡單明了，用詞貼切易懂，善于表達重點。
②與公司內(nèi)部職能部門的溝通。首先要充分了解相關部門的職能和需求，溝通做到有的放矢。其次要讓對方在一定程度上了解項目組的現(xiàn)實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解。再次熟悉公司相關管理流程，嚴格按照公司的流程進行相關程序的審批，在每項工作開始前，與職能部門的相關人員進行溝通、確認，提前準備好所需的全部資料。
③與設計方的溝通。首先明確我方的設計要求，在技術上進行嚴格把關，遇到問題主動進行協(xié)商，按照相關的規(guī)范和規(guī)定進行解決。其次在在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計意圖，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實。
④與設備供貨商的溝通。通過渠道了解供貨商的信譽及產(chǎn)品質(zhì)量，在進行技術交流之前，系統(tǒng)的思考、分析和明確溝通信息以及溝通目的。簽訂合同時，在技術上對各項條款作明確要求。在進行制造過程中每周通過電話、郵件以及傳真的方式了解生產(chǎn)進度。另外還要站在公司的角度，控制好成本。
⑤與建造方的溝通。這是項目最難溝通協(xié)調(diào)的一方，因為雙方的利益出發(fā)點不同。這就要求船東成員在掌握技術知識的基礎上，以合同為依據(jù)、以技術為根本，找到利益相關點，主動地去發(fā)現(xiàn)問題，在問題產(chǎn)生初期，和建造方進行交流溝通，占據(jù)主動！
⑥與審圖方及政府相關職能部門的溝通。嚴格按照流程做事，主動聯(lián)系。
4、與項目干系人溝通的方法
在項目實施過程中主要是通過正式溝通和非正式溝通兩種方式進行溝通管理。
（1）正式溝通。正式溝通就是通過項目組明文規(guī)定及公司相關管理規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流的方式。它的優(yōu)點是溝通效果好，有較強的約束力；缺點是溝通速度慢。例如：項目組組織的各種會議、匯報、備忘錄、傳真等形式。
（2）非正式溝通。非正式溝通指在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞和交流。這種溝通的優(yōu)點是溝通方便，溝通速度快，且能提供一些正式溝通中難以獲得的信息；缺點是容易失真。例如：電話、咨詢、宴會等形式。
5 結束語
經(jīng)驗表明，項目管理者只有以人為本、重視與干系人的溝通，科學的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。
