發(fā)布時間：2022-06-13 09:05:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇人力資源管理分析論文，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要:人力資源管理強調以人為中心,依托人的發(fā)展來實現組織目標。目前我國人力資源管理存在著:人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍;人力資源工作基本處于企業(yè)內部,對企業(yè)經營業(yè)績沒有直接貢獻;人力資源管理只是人力資源部門的職責等理論誤區(qū)。
為實現企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉型,應采取如下對策:著眼長遠,推進人力資源管理的戰(zhàn)略轉型;汲取國外先進經驗,努力實現管理創(chuàng)新;全方位整體提升企業(yè)人力資源管理水平;引入信息技術打造電子化人力資源管理系統。世界經濟一體化條件下的國際經濟競爭將主要表現為技術競爭,作為科學技術載體的人力資源,必將是一個國家經濟增長的依托。現代管理理論認為企業(yè)的競爭最終必然體現在人才領域的競爭,誰擁有優(yōu)秀的人才,誰就會在未來的競爭中取勝。因此,逐步建立現代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理新模式,為企業(yè)界提供智力支持和精神動力,幫助企業(yè)打造一支能夠應對新形勢的企業(yè)員工隊伍,必將成為企業(yè)管理的重中之重。
一、我國目前企業(yè)人力資源管理現狀分析
(一)綜合分析2006年1月,在中國人民大學勞動人事學院和中國人力資源開發(fā)網聯合了《2005年中國企業(yè)人力資源管理現狀調查報告》。報告采取調查問卷的形式,對不同性質如國有、外資、私營和不同發(fā)展階段如創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期等各類企業(yè)的人力資源狀況進行了調查。報告主要從五個部分對人力資源進行了現狀分析:一是招聘。報告顯示,目前網絡招聘已成為首選渠道,但傳統的線下招聘會也還是較為主流的選擇;同時,社會招聘人員是企業(yè)主要的錄用大軍,而面試是企業(yè)最主要的人員選拔方法。二是制度。目前,國內企業(yè)建立并執(zhí)行了勞動合同管理等制度的比例在30%以上,其中私營企業(yè)的人力資源管理制度建設最為不盡人意,遠不及國有和集體企業(yè)。“以人為本”的制度建設目標仍是企業(yè)的努力方向。三是培訓。培訓經費的投入大小一定程度上表明了企業(yè)對培訓的重視程度。報告顯示,培訓經費占企業(yè)銷售收入1‰以下的企業(yè)有51?8%,占銷售收入1-5‰的企業(yè)有36?5%,占銷售收入5‰以上的企業(yè)有11?6%;60%強的企業(yè)制定了員工培訓計劃,培訓效果對員工績效一般或較好。四是績效。目前,72?1%的企業(yè)普遍實行績效管理,注重績效考核。在實行了績效考核的企業(yè)樣本總體中,有一半以上的企業(yè)是采用定量為主、定性為輔的考核形式,采用完全定量考核的有1/8的企業(yè),僅有4?5%的企業(yè)采用完全定性考核。考核以業(yè)績?yōu)橹?態(tài)度、技能等為輔。考核結果主要用于“獎金分配”和“調薪”兩個方面,其次用于“職務晉升”。五是薪酬。報告顯示,企業(yè)內部各類人員固定工資比例不等,技術類較高,銷售類較低,比較符合薪酬的公平性、激勵性要求,體現了不同性質崗位之間的職能差異。企業(yè)確定薪酬水平最多的依據是“根據企業(yè)經濟效益”,約占1/3;其次是“沿襲企業(yè)原有的薪酬水平”,再次是“參照薪酬市場調查數據”,最少依據的是“參照主要競爭對手薪酬水平”。報告還對企業(yè)人力資源管理從業(yè)人員情況等進行了分析。
(二)企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
1?人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍。實質上這仍局限于傳統的人事管理,而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程,它的優(yōu)秀目標是最大限度地激勵員工,使企業(yè)內最有潛力的資源———人力資源得到有效的開發(fā),并服務于企業(yè)增值的目標。因此,凡與調動員工積極性,并充分發(fā)揮員工對企業(yè)價值有關的職能,都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面,如遠景、戰(zhàn)略,小到微觀操作層面,如招聘技巧、績效測評,其間還有企業(yè)組織、職位設計、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的,只是大人力資源系統中的一小部分。
2?人力資源工作基本處于企業(yè)內部,對企業(yè)經營業(yè)績沒有直接貢獻。許多企業(yè)認為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置,而生產部門、營銷部門等部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標,都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業(yè)利潤,但若缺乏一支高素質的營銷隊伍,長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持,更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。
3?人力資源管理只是人力資源部門的職責。對人力資源管理缺乏系統的理解,是造成這一誤解的原因。實現對全體員工的價值開發(fā)是人力資源工作的目的,這不僅包括基層員工,而且包括中級和高級管理層。只要員工存在之處,人力資源管理就應該延伸,整個企業(yè)實際上是一個大人力資源系統。許多跨國公司提倡這樣的觀念,所有部門經理都應是人力資源經理,因為本論文由整理提供他們對下屬負有招聘、考評、開發(fā)、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效,沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現的。以上問題的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業(yè)各部門的系統性。鑒于上述問題,以及隨著全球經濟一體化和文化多元化的沖擊,特別是在我國加入世貿組織之后,企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境和自身都發(fā)生著悄無聲息但卻深入持久的變革,如何在這種情境下,保持團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力,都是人力資源管理不容忽視的現實挑戰(zhàn)。
具體講,主要有以下挑戰(zhàn):一是如何依據企業(yè)的戰(zhàn)略要求,來設計和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統,從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢,獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展。二是人力資源管理如何實現與企業(yè)的年度經營計劃、業(yè)務模式、財務系統、研產銷系統等要素所組成的整個經營管理系統的對接,從而使人力資源管理在操作層面上能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實施和日常運營與管理。三是組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內容與方式發(fā)生了變化(如遠程工作,彈性工作制等新的工作方式的出現),人力資源管理如何來適應其帶來的沖擊。四是在知識經濟時代成為常態(tài),人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革,以及如何來適應變革中的裁員、人才流動與文化的融合等所帶來的社會命題。五是如何適應組織的扁平化,提升員工自我開發(fā)與自我管理能力。六是如何根據企業(yè)的競爭要求制定方案,以確保員工具備適應戰(zhàn)略要求的技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內驅力。七是企業(yè)如何來根據戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進行人員的招聘、遴選和錄用;如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,如何根據企業(yè)的職業(yè)生涯通道來設計分層分類的培訓體系,從而有效的支撐企業(yè)內部的晉升制度和職業(yè)生涯規(guī)劃,并實現對員工有效的組織激勵?如何根據企業(yè)的戰(zhàn)略來設計企業(yè)的績效評價指標體系從而實現個人績效、團隊績效和組織績效之間的聯動,等等。
二、實現企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉型,提升企業(yè)的優(yōu)秀競爭力的主要對策
(一)著眼長遠,推進人力資源管理的戰(zhàn)略轉型如上所述,目前企業(yè)人力資源管理面臨著挑戰(zhàn),而其發(fā)展趨勢已從輔助性、事務性的戰(zhàn)術層
面,提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。它不再是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者,而是參與甚至主導企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。企業(yè)人力資源管理必須樹立戰(zhàn)略轉型思想,所謂“不謀全局者不足以謀一域”。實現戰(zhàn)略轉型,企業(yè)人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來,從企業(yè)經營戰(zhàn)略的角度進行一系列的工作,實現戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃管理即戰(zhàn)略性的人力資源管理。人力資源戰(zhàn)略轉型的途徑主要有兩種:一是內部改革轉型。一方面通過企業(yè)流程再造,組織結構調整,突出人力資源管理部門戰(zhàn)略地位,把企業(yè)經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略緊密結合,進行戰(zhàn)略性的人力資源管理。另一方面通過對企業(yè)人力資源管理人員培訓,提高其業(yè)務素質和專業(yè)水平,正確把握自己的角色。同時使現代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。二是人力資源職能的外包。隨著社會專業(yè)化分工的加速,企業(yè)的一些職能、業(yè)務開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機構,比如眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司所承攬的業(yè)務就屬于此。
(二)汲取國外先進經驗,努力實現管理創(chuàng)新新制度經濟學理論指出,制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,對企業(yè)發(fā)展的貢獻甚至要比技術創(chuàng)新來得更大。而中國企業(yè)在人力資源管理中最稀缺的恰恰就是管理創(chuàng)新。人力資源管理的理論經過近一個世紀的發(fā)展,已形成了較為完善的體系,發(fā)達國家的企業(yè)已深受其益。我國作為后發(fā)國家,學習國外先進企業(yè)的人力資源管理模式,對于找準差距,改善機制,著力創(chuàng)新,進而建立符合國情的人力資源管理新模式,增強企業(yè)的優(yōu)秀競爭力,具有重要的啟發(fā)與借鑒意義。當然,模仿照抄他國管理辦法是行不通的,但可以通過消化,吸收精華。如,日本的人力資源管理基本觀念源于西方,大部分源于美國,但是日本注重將西方管理思想與本國管理哲學結合,成功地運用到日本社會實際和企業(yè)管理中去,從而提升了管理水平和競爭優(yōu)勢,這對中國企業(yè)是一個很好的啟示。目前美、日等先進國家企業(yè)都將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮,非常重視員工招聘、篩選、錄用,到員工離職等各個環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前,都要考慮是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現、是否有利于員工整體士氣的提高;看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰(zhàn)略性、系統化的方向發(fā)展。無論是美國企業(yè)還是日本企業(yè),從招聘開始就十分注重質量;而在我國有些企業(yè),一方面從外面大量招人,另一方面原有人才又大量流失,這種現象屢見不鮮。此外,政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現象也普遍存在,看似矛盾的現象,實際上是缺乏人力資源管理系統思考的表現。在汲取國外先進管理經驗的同時,做好同自身企業(yè)的結合文章尤為重要。企業(yè)家在管理人力資源的各個環(huán)節(jié)中,應不斷自我修煉,優(yōu)化自身管理風格,以利于建設和營造良好的組織氛圍,從而提升企業(yè)的績效和目標實現。
(三)全方位整體提升企業(yè)人力資源管理水平
1?制定完善可行的管理制度。在制定人力資源管理制度時,要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為指引,調查分析,收集資料,著手編寫,匯總審核,最終應用。一般來講,人力資源管理制度包括:人力資源管理工作制度;人力資源管理部門職責規(guī)定;員工的招聘與錄用制度;員工薪酬管理制度;員工的培訓制度;員工考核制度;人力資源調整管理制度,等等。這些制度內容均體現在下面即將展開的相關論述之中。
2?科學合理設計人力資源規(guī)劃。“凡事預則立,不預則廢”,規(guī)劃是人力資源管理的指引。正確的人力資源規(guī)劃直接影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標實現。人力資源規(guī)劃制定,必須思考三方面問題:第一,企業(yè)的發(fā)展目標是什么、為實現這一目標,人力資源如何進行代謝和替換、組織結構如何變化;第二,人力資源現狀和需求如何;第三,公司是否有足夠的員工、公司是否合理利用了現有的員工、公司如何開發(fā)現有員工的潛能。
3?全面進行職位分析。職位是員工藉以實現個人價值乃至企業(yè)整體經營戰(zhàn)略和目標的基石,而職位分析就是要分析每個職位的職責、內容,所需承擔的責任,對教育和經驗以及資歷和技術的要求,同時包括工作環(huán)境條件的考量。一般而言,職位分析中需要收集的信息,主要包括以下幾方面:一是與工作有關的內容。包括職務的名稱及所屬部門;二是與員工有關的內容。如身體狀況、勞動強度等、必備的能力、個性、學歷與工作經歷等;三是工作績效。指經過測評的員工的工作表現。
4?統籌進行人力資源配置。企業(yè)人力資源配置,就是通過考核、選拔、錄用和培養(yǎng),把符合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上,使之與其它經濟資源相結合,使得人盡其才,最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟效益與社會效益。它包含三個層次:其一,人力資源的有選擇性攝取。其二,人力資源的排列組合。其三,人力資源價值的增值。(四)引入信息技術打造電子化人力資源管理(e-HR)系統e-HR即電子化人力資源,從廣義上來說它是一套通過現代信息技術手段,提高人力資源管理效率,降低經營成本、實現人力資源信息共享及有效整合的解決方案。從形式上看,e-HR是人力資源管理理論與實際操作通過軟件系統的體現。e-HR使企業(yè)運用技術手段來改善內部的人力資源運作,既節(jié)省了資金又加強了對員工的管理與服務。e-HR是不斷更新的人力資源管理理論與高科技手段的完美結合。
e-ER的“e”體現在三個方面:基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化。“e”把有關人力資源的分散信息集中化并進行分析,優(yōu)化人力資源管理的流程,實現人力資源管理全面自動化,與企業(yè)內部的其他系統進行匹配;實現人力資源管理的B2B(businesstobusiness,即商對商)。企業(yè)的人力資源管理者能夠有效利用外界的資源,并與之進行交易,比如獲得人才網站、高級人才調查公司、薪酬咨詢公司、福利設計公司、勞動事務公司、人才評價公司、培訓公司等HR服務商的電子商務服務;實現人力資源管理的B2C(businesstocustomer,即商對客戶)。讓員工和部門經理參與企業(yè)的人力資源管理,體現HR部門視員工為內部顧客的思想,建立員工自助服務平臺,開辟全新的溝通渠道,充分達到互動和人本管理。
摘要:本文采用描述性統計和個案分析相結合的方法,以2006年底A股造紙行業(yè)23家上市公司為樣本,對其招股說明書及2003年至2005連續(xù)三年共65份年度報告進行了分析,研究結果顯示:上市公司環(huán)境信息的披露與環(huán)境法規(guī)的時間具有一定的相關性;披露動機源于政府的壓力而非市場的需求;年度報告中的環(huán)境信息披露情況不及招股說明書;環(huán)境信息披露方式不規(guī)范、內容不全面,實用性較低;披露目的是為了樹立良好的社會形象,而非履行公司社會責任。
一、研究背景
從20世紀70年代開始,西方一些發(fā)達國家的公司,面臨社會對環(huán)境信息的需求,也出于競爭和自身發(fā)展的需要,開始在財務報表中披露企業(yè)的環(huán)境信息。環(huán)境信息披露的形式從最初的公司年度財務報告“管理層分析和討論”的組成部分,轉化為獨立的環(huán)境年度報告,披露的行業(yè)也由環(huán)境敏感性行業(yè)擴展到其它類型,披露的內容由環(huán)境映像信息擴展到環(huán)境績效和環(huán)境會計信息。環(huán)境信息已成為企業(yè)持續(xù)經營、業(yè)績評價和投資決策的重要信息源。改革開放以來我國經濟迅速發(fā)展,但也面臨著越來越嚴峻的資源或環(huán)境壓力。在眾多的環(huán)境污染事件中,企業(yè)難辭其咎。企業(yè)的生產經營活動和環(huán)境問題是緊密聯系在一起的,企業(yè)既是社會財富的直接創(chuàng)造者,也是環(huán)境本論文出自污染的主要制造者。據環(huán)保部門統計,目前自然界遭受的污染物中80%來自于企業(yè)的生產經營活動。對外披露環(huán)境信息,揭示環(huán)境資源的利用情況及污染的治理情況,履行環(huán)境受托責任,是現代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在我國眾多的企業(yè)中,上市公司具有規(guī)模化、公開化、籌資渠道多元化等特征,備受公眾、市場和政府的關注,其在會計核算、信息披露等方面更加規(guī)范、透明和全面。人們也希望從上市公司對外報送的報告中了解其對公司環(huán)境問題的立場、態(tài)度和行動。基于此,我們對我國上市公司環(huán)境信息披露現狀進行分析,以為相關部門提供決策參考。
二、研究設計
(一)樣本選取本文從重污染行業(yè)上市公司中選取研究樣本。2003年國家環(huán)保總局下發(fā)的《關于對申請上市的企業(yè)和申請再融資的上市企業(yè)進行環(huán)境保護核查的規(guī)定》中,對重污染行業(yè)進行了初步劃分,造紙行業(yè)名列其中。造紙行業(yè)屬于國民經濟的基礎原材料產業(yè),受到國家產業(yè)政策的重點支持,但也是我國污染比較嚴重的主要行業(yè)之一,2004年國家統計的41個工業(yè)行業(yè)中,造紙行業(yè)廢水排放總量僅次于化工制造業(yè),高居第二位。因此,我們選取造紙行業(yè)上市公司作為本文的研究樣本。根據證監(jiān)會2001年的《上市公司行業(yè)分類指引》,造紙、印刷行業(yè)屬于制造業(yè)的下次類,登陸中國上市公司咨訊網查詢后,共獲得截至2006年底在滬、深上市的造紙、印刷行業(yè)A股上市公司共32家,經過鑒別和分析,剔除造紙行業(yè)的下游行業(yè)印刷、包裝及體育用品制造業(yè)上市公司9家,共得到A股市場造紙行業(yè)上市公司23家,為本文的有效樣本,其股票簡稱和上市時間見(表1)。(二)研究方法根據《證券法》》和《公開發(fā)行股票公司信息披露實施細則》的規(guī)定,上市公司信息披露的文件主要包括:招股說明書、上市公告書、定期報告和臨時報告。本文主要采取統計分析與個案分析相結合的方法,從分析樣本公司首次公開發(fā)行股票時的招股說明書及2003~2005年連續(xù)三年的年度報告這些信息披露文件著手,揭示上市公司環(huán)境信息披露的情況。本研究中樣本公司的招股說明書和年度報告主要來自于證監(jiān)會指定的信息披露網站《巨潮咨訊》和金融研究數據庫。
三、實證分析
(一)招股說明書中環(huán)境信息的披露拓股說明書中關于環(huán)境信息披露的內容:一是整體情況。從招股說明書的內容來看,除了生產特種紙的冠豪高新和凱恩股份外,其余21家上市企業(yè)都對環(huán)境問題給與了一定的關注,披露比例達90%,這與造紙行業(yè)的污染比較嚴重,國家對其制定了嚴格的環(huán)保標準和規(guī)范有關。二是環(huán)境信息披露的方式。從招股說明書的內容來看,企業(yè)環(huán)保信息披露的方式呈現越來越多樣的趨勢,由在風險因素與對策中披露擴展到募集資金的運用、業(yè)務與技術等部分。1997年以前上市的企業(yè)主要在招股說明書的“風險因素及對策”的“環(huán)保風險”中披露,1998年以后擴展到“募集資金運用”、“發(fā)行人情況”。2004年以后開始在招股說明書的“業(yè)務和技術”部分披露環(huán)境信息,如2004年上市的博匯紙業(yè)在“業(yè)務與技術”部分詳細披露了企業(yè)生產經營產生的污染情況、污染物的處理情況、污染物處理工藝流程以及環(huán)保達標情況等信息。2006年上市的太陽紙業(yè)披露環(huán)境信息的方式更加全面,其在招股說明書的各個方面都披露了環(huán)境信息,并且在“業(yè)務發(fā)展目標”中獨立披露了企業(yè)未來的環(huán)境保護計劃。一個顯而易見的趨勢是,隨著法規(guī)的日益完善,環(huán)境信息的披露日益受到企業(yè)的重視。三是環(huán)境信息披露的內容。整體上看,上市公司環(huán)境信息披露的內容最初是有關企業(yè)面臨的環(huán)保風險及對策,有關此項目的披露比例達到了100%,這和相關環(huán)保法規(guī)的要求是一致的。隨著法規(guī)的日益嚴格,信息披露的內容逐步擴展到了環(huán)境管理體系認證、環(huán)保投資、三廢排放量、污染物處理情況等,具體情況見(表2)。除了環(huán)保風險外,有關環(huán)保投資的披露也是較多的,有11家公司進行了此項披露,其中有9家公司的披露較為詳盡,分別是銀鴿投資、美利紙業(yè)、福建南紙、民豐特紙、華泰股份、恒豐紙業(yè)、博匯紙業(yè)、景興紙業(yè)、太陽紙業(yè)。披露的內容主要是環(huán)保費用支出、未來的環(huán)保投入本論文出自金額,以及環(huán)保項目投入使用后污染物的減少量,對環(huán)保投資所帶來的收益以及公司進行環(huán)保投資對提高公司競爭力的影響等沒有進行過披露。有關上市公司污染物情況的披露也逐漸增加,1998年上市的美利紙業(yè)披露了企業(yè)三廢的處理情況;2000年上市的華泰股份披露了企業(yè)的"三廢"排放量。2001年上市的恒豐紙業(yè)還對新項目投入使用后企業(yè)污染物的減少量進行了披露。2003年以后,隨著貫徹落實科學發(fā)展觀各項政策的推進,環(huán)境信息披露的內容更加豐富。如2004年上市的博匯紙業(yè)、2006年上市的景興紙業(yè)和太陽紙業(yè)都將環(huán)境信息的披露提到了非常重要的地位。博匯紙業(yè)在招股說明書的“業(yè)務和技術”中指出:造紙行業(yè)對環(huán)境的影響將由破壞生態(tài)環(huán)境走向清潔生產并改善生態(tài)環(huán)境,成為可持續(xù)發(fā)展的產業(yè)。其將“發(fā)行人的環(huán)保情況”獨立出來,詳細披露了公司生產經營產生的污染情況、污染物處理工藝流程、污染物排放情況、中介機構有關環(huán)保的核查意見等。太陽紙業(yè)的披露更加詳細,其在“業(yè)務與技術”中披露了“與發(fā)行人經營有關的高危險、重污染情況”,包括安全生產及污染治理情況、環(huán)保處罰情況、近三年環(huán)保費用支出及未來支出情況、環(huán)境保護核查的情況等。并且其將企業(yè)未來的環(huán)保計劃納入了“業(yè)務發(fā)展計劃”中進行了披露,這也是史無前例的。值得關注的是,有關中介機構對上市企業(yè)環(huán)境保護核查情況的披露是從2004年開始的,這是因為國家環(huán)保總局2003年頒布的《關于對申請上市的企業(yè)和申請再融資的企業(yè)進行環(huán)境保護核查的通知》對此做出了明確要求。
(二)年度報告中的環(huán)境信息披露年度報告中關于環(huán)境信息披露的內容:一是整體情況。通過閱讀分析23家樣本公司連續(xù)三年共65份年度報告,發(fā)現除*ST東泰、恒豐紙業(yè)、*ST天宏在連續(xù)三年的年度報告中從未進行過環(huán)境信息披露外,其余20家企業(yè)都曾在不同年度不同程度地披露了環(huán)境信息,披露比例達87%,其中9家公司在連續(xù)三年年報、5家公司在連續(xù)兩年年報中披露企業(yè)的環(huán)境信息。二是環(huán)境信息披露的方式。上市公司主要選擇在會計報表附注中披露環(huán)境信息,其次是在董事會報告中披露,個別企業(yè)在公司治理結構中強調企業(yè)對于環(huán)境保護的重視。當發(fā)生重大的與環(huán)境相關的事項時,企業(yè)會選擇在重大事項中披露。除此之外,企業(yè)幾乎很少采用其他的方式。沒有一家企業(yè)選擇在財務會計報表中進行披露,更沒有一家企業(yè)獨立的環(huán)境報告書。值得關注的是,ST長控在財務會計報告的審計報中披露了由于控股公司環(huán)保治污未達標停產,會計師事務所出具了非標準意見審計報告的情況。這也是造紙行業(yè)唯一由于環(huán)境問題而被出具非標準意見審計報告的例子。年度報告中環(huán)境信息的披露方式見(表3)。從(表4)可知,除了環(huán)保投資的披露比例最高外,有關排污費的披露也是較多的,共有10家企業(yè)進行了此項披露,披露比例達56%,其中5家企業(yè)在年度報告中連續(xù)披露了企業(yè)支付的排污費,而有關環(huán)保補貼和借款的披露相對較少。有關環(huán)境管理體系認證等非貨幣性信息一般在企業(yè)的董事會報告或公司治理結構中進行披露,而有關環(huán)保撥款、環(huán)保投資、環(huán)保補貼、排污費等貨幣性信息一般在會計報表附注中進行披露。三是環(huán)境信息披露的表述形式。通過對65份年報的分析,發(fā)現上市公司披露的環(huán)境信息中,貨幣性的內容仍占主要部分,這部分內容尤其是排污費、資源稅、環(huán)保投資、環(huán)保撥款等內容,幾乎都是在報表附注的某一科目中出現。如排污費的信息一般都是在預提費用賬戶或支付的其他與經營活動有關的現金等附注中出現。而環(huán)保撥款的信息一般出現在專項應付款或資本公積的報表附注中。而非貨幣性的內容主要包括環(huán)境管理體系認證、國家環(huán)境政策的影響。貨幣和非貨幣相結合的內容主要包括有關稅收減免和環(huán)保投資等。這些內容一般出現在董事會報告中提到的有關募集資金使用、下一年度的生產計劃等。四是環(huán)境會計信息的披露。從會計報表附注中披露的內容來看,與企業(yè)會計處理相關的環(huán)境事項主要涉及排污費、資源稅、環(huán)保撥款、環(huán)保補貼,涉及的賬戶主要有資本公積、專項應付款、補貼收入、預提費用、管理費用等。但由于沒有統一會計準則的強制性約束,企業(yè)在發(fā)生與環(huán)境相關的會計事項時的會計處理及信息披露并不規(guī)范。如會計制度規(guī)定企業(yè)應對繳納的排污費進行預提或待攤,計入“預提費用”或“待攤費用”賬戶,實際繳納時計入“管理費用”賬戶,但實際上只有ST佳紙、ST長控在會計報表附注中披露了預提的排污費,也只有ST佳紙在2003年報表附注中披露了管理費用中的排污費,其它企業(yè)均未披露預提的和在管理費用中列支的排污費金額。共有6家企業(yè)在支付的其他與經營活動有關的現金中披露了支付的排污費,其他企業(yè)均未披露。另外,晨鳴紙業(yè)將收到的環(huán)保專項基金計入了“專項應付款”,并在報表附注的收到的與籌資情況有關的現金中進行了披露,而華泰股份和山鷹紙業(yè)只在專項應付款中披露了收到的環(huán)保撥款,并沒有披露收到的環(huán)保資金的現金流入。另外,還未發(fā)現一家企業(yè)設立有關環(huán)境資產、環(huán)境負債、環(huán)境成本、環(huán)境收益等會計科目進行披露。
(三)結論首先,上市企業(yè)環(huán)境信息的披露與環(huán)境法規(guī)的時間具有相關性。無論從招股說明書,還是年度報告披露的內容都可以看出,環(huán)境信息披露的內容與環(huán)境法規(guī)的時間具有一定的相關性。如2003年以后上市的企業(yè)披露的環(huán)境信息內容更加全面豐富,主要原因在于國家環(huán)保總局于2003年下發(fā)了《關于對申請上市的企業(yè)和申請再融資的企業(yè)進行環(huán)境保護核查的通知》及《關于企業(yè)環(huán)境信息公開的公告》等文件,對企業(yè)環(huán)境信息披露的形式和內容有了較為具體的規(guī)定。其次,首次公開發(fā)行股票時的披露情況要好于持續(xù)經營過程中的披露。我國目前僅有的對上市公司環(huán)境信息披露做出要求的法規(guī),如《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則第1號—招股說明書》、《關于對申請上市的企業(yè)和申請再融資的企業(yè)進行環(huán)境保護核查的通知》等都是針對首次公開發(fā)行股票時做出的規(guī)定,如對于定期報告很少有關于環(huán)境信息披露的具體要求,對于臨時報告等其他形式的規(guī)定幾乎沒有,這就導致年度報告中的環(huán)境信息披露嚴重不足,招股說明書中環(huán)境信息披露的內容明顯要好于持續(xù)經營過程中的環(huán)境信息披露。第三,環(huán)境信息的披露是壓力導向型,而非市場導向型。招股說明書和年度報告中環(huán)境信息披露的形式和內容可以印證,企業(yè)披露環(huán)境信息的主要動機來源于環(huán)保政策的限制及國家法律法規(guī)的要求,而不是企業(yè)文化的發(fā)展和環(huán)境意識的提高引發(fā)的自主、自覺行動,自愿性環(huán)境信息披露的需求不高。第四,披露方式不規(guī)范,披露的信息主要為歷史性信息,信息的可比性、實用性較低。環(huán)境信息披露具有隨意性,缺乏固定、規(guī)范的格式,信息的可比性較差;披露的方法主要采用文字敘述,披露形式單一;披露的內容絕大多數是對過去發(fā)生的事項的反映,如排污費、環(huán)保認證等,降低了環(huán)境信息對于決策的有用性。最后,披露目的是為了樹立良好的社會形象,而非履行社會責任。大多數的環(huán)境信息披露只是對公司如何支持環(huán)境項目、在環(huán)境方面從事了哪些社會義務等的一般說明。披露的主要目的是樹立和強化公司在股東、顧客、潛在的投資者以及環(huán)境主義者們眼中的良好形象,而不是真正履行社會報告責任或公共會計責任。
四、政策建議
(一)逐步完善與環(huán)境信息披露有關的法規(guī)由于企業(yè)環(huán)境信息的披露與環(huán)保法規(guī)的有一定相關性,因此,建議政府部門加快出臺有關環(huán)境信息披露的法規(guī),強制企業(yè)重視環(huán)境保護,披露環(huán)境信息,逐步提高上市公司環(huán)境信息的披露水平。特別是由于年度報告對決策具有更重要的意義,要加強年報中環(huán)境信息披露的分量,促使企業(yè)重視持續(xù)經營過程中的環(huán)境信息披露。
(二)建立規(guī)范環(huán)境會計核算與信息披露的統一標準近幾年環(huán)境會計在我國發(fā)展滯后的原因是多方面的,但主要“瓶頸”在于法規(guī)及準則的缺失。建議政府部門逐步建立環(huán)境會計準則、環(huán)境會計制度、環(huán)境資產與負債的確認與計量具體準則,形成完整的環(huán)境會計理論與方法,促使上市公司將有關環(huán)境的會計事項與有的會計制度相對獨立地加以列示,以外部要求的形式促使公司履行公共受托責任。在全面推行環(huán)境會計準則之前,政府部門可選取一些資源消耗量大、環(huán)境污染比較嚴重的行業(yè),如鋼鐵、本論文出自煤炭、電力、化工等,開展環(huán)境會計規(guī)范化的試點工作,積累經驗后,再全面推進。
(三)建立和完善環(huán)境審計,重視環(huán)境信息披露的質量我國環(huán)境審計信息的披露已初見端倪,如ST長控在2004、2005年度報告中披露了由于環(huán)境問題被會計師事務所出具非標準意見審計報告的情況。但就總體情況而言,環(huán)境審計信息的披露還是嚴重不足。環(huán)境審計是環(huán)境信息披露質量的重要保證。在已頒布實施的審計規(guī)范和準則中,均沒有對環(huán)境審計的具體規(guī)定。應盡快制定我國環(huán)境審計規(guī)范,及具有可操作性的環(huán)境審計工作細則,使環(huán)境審計的實務操作規(guī)范化,提高環(huán)境會計信息披露的質量。*本文系陜西省教育廳項目(2005KR65):西安外國語大學青年專項科研基金
摘要：建立行之有效的后勤激勵機制，是高校后勤人力資源管理的優(yōu)秀問題。本文在分析了當前高校后勤企業(yè)激勵機制存在的問題與誤區(qū)的基礎上，認為建立激勵機制必須遵循戰(zhàn)略導向、公平、行業(yè)競爭性、利害關系、透明性和多通道等六個基本原則；并從兩個方面論述了如何在高校后勤企業(yè)中建立完善的科學的激勵機制。
關鍵詞：高校后勤人力資源薪酬激勵
一、高校后勤人力資源管理中激勵機制存在的問題與誤區(qū)
1、激勵機制不健全，薪酬結構不合理。
首先，是公平競爭的用人機制和有效的人力資源配置機制尚未建立，讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學的績效考評機制尚未建立。崗位業(yè)績考核、能力評估等與員工切身利益相關的行為還停留在傳統的定性評價階段，且缺乏有效的理論指導，現有的激勵如評優(yōu)、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標。再次，是適合企業(yè)化運作的薪酬體系尚未構建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業(yè)單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業(yè)的實際效益掛鉤。“老人”即事業(yè)在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔的工作有許多是重要的技術崗位和關鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養(yǎng)護、工程承建、生活指導師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。
2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。
一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進校門，學校就包攬了吃、住、行、醫(yī)、幼兒入托等一切服務，這些服務有的低收費，有的甚至不收費，如學生水電費就是免費供給，而現在改為有償服務，后勤社會化改革由計劃經濟向市場經濟轉變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的進程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會化過程中，實行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩(wěn)定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個人的職稱、職務、就醫(yī)、住房、養(yǎng)老等福利都變得不穩(wěn)定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會化”簡單理解為后勤與學校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領導、后勤負責人求穩(wěn)怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進程，阻礙了逐步開放校內后勤服務市場的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業(yè)內部有效運行的激勵機制就難以建立。
3、誤認為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。
（1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。目前，國內許多企業(yè)也包括一些高校后勤企業(yè)的管理層簡單地認為激勵就是獎勵，因此，在設計激勵機制時往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業(yè)也制定了一些約束與懲罰規(guī)定，但由于各種人情世故沒有堅決執(zhí)行而流于形式，結果淡化了激勵的效果。企業(yè)制定的獎勵政策可能會引發(fā)員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業(yè)所希望的，對這些行為，企業(yè)必須輔以約束和懲罰措施；對希望產生的行為，企業(yè)應當用獎勵進行強化。
（2）一套行之有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。一些企業(yè)在實踐過程中發(fā)現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業(yè)推出年終獎金分配方案，本意是希望調動企業(yè)員工的工作積極性，最終卻因為沒有一套科學考核評價體系，導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻較大的員工的積極性。可見，一套行之有效的激勵機制并不是孤立的，而是應當與企業(yè)其他一系列相關體制相配合才能發(fā)揮激勵作用。其中，考核評價體系是有效激勵的基礎，有了準確、公平、客觀的評價，才能有針對性地對員工進行有效激勵。
二、建立高校后勤行之有效的激勵機制應遵循的原則
1、戰(zhàn)略導向原則。高校后勤企業(yè)在制定自己的激勵機制時應充分考慮以下兩個方面的關系：一是企業(yè)要制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定的激勵機制應當成為企業(yè)實現其發(fā)展戰(zhàn)略、拓展人力資源開發(fā)空間的重要杠桿。二是人力資源戰(zhàn)略的實施，又離不開激勵機制的支撐。從長遠來看，企業(yè)還應當為那些對其發(fā)展具有重要價值的優(yōu)秀員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業(yè)發(fā)展吸納、留住更多的高素質人才，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實現。
2、公平原則。公平原則是運用得相當廣泛的經濟社會原則。在激勵實施過程中，一定要注意公平原則，因為公平合理本身對員工也會構成一個強有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結果公平；內部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業(yè)將盡可能依每個員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。
3、行業(yè)競爭性原則。企業(yè)欲在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須培育自己的優(yōu)秀競爭力。現在人們都認識到，較高的員工素質是企業(yè)優(yōu)秀競爭力不可或缺的因素。如果企業(yè)希望自己有強勁的市場競爭力，就必須使其員工素質具有一定的競爭性。而這又需企業(yè)在激勵政策（最重要的是薪酬的設計）方面有一定的競爭性。
4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動耗費的補償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實際運作中，付出與獲得在量上不會正好相等，這就需要通過在激勵方面的調節(jié)，使員工間的薪酬在總體上是協調的，從而有助于激勵員工更多地奉獻自己的心智。
5、透明性原則。不少私營企業(yè)在成長初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機制情有獨鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產生明顯不良后果。公司應當努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。
6、多通道原則。后勤公司應當從管理、業(yè)務、技術、經濟事務等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類員工的激勵不進入“通道”管理：其一，門衛(wèi)、保潔工等各類員工，公司授權人力資源部門根據市場激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術人員如食堂廚師長等，公司以個案談判方式確定他們的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激勵機制的對策
1、創(chuàng)新高校后勤薪酬制度，實行“崗位工資+績效獎金”管理。高校后勤實體要敢于打破長期形成的傳統體制下的薪酬制度，建立新制度，實行“崗位工資+績效工資”管理。這種薪酬制度的優(yōu)點，相當明顯，具體如下：
崗位工資是公司首先將各生產作業(yè)崗位按技術含量、崗位責任、工作強度和工作環(huán)境四個方面因素，分別制定多個級別的系數，系數越大，工資標準越高，然后參照同行業(yè)工資標準和公司原有工資標準，制定出每個崗位工資標準。崗位工資實行一崗多薪，即同一崗位有多個級別和檔次的工資標準，每個級別和檔次之間拉開差距，使員工有升級加薪的空間。績效獎金是在崗位工資以外，員工超額完成規(guī)定的崗位責任與任務，通過科學合理考核評價后獲得的獎金。例如：高校食堂餐廳經理獎金是來自于完成一定的經營任務與目標后，并經過食品安全、衛(wèi)生安全指標考核達標后，根據超額完成營業(yè)額量，量越高，績效獎金就越多。績效獎金是超過應達營業(yè)額時超過部分才有的。如果沒有完成應達的規(guī)定任務時，崗位工資也相應減少。崗位工資同樣與規(guī)定完成的任務掛鉤。
“崗位工資+績效獎金”制度是將員工的經濟利益與規(guī)定的任務緊緊地連在一起，避免了人為影響。同一崗位員工因技能有所區(qū)別而崗位工資不一樣，但在績效獎金上卻是一視同仁，這體現了激勵性、公平性和公正性。
2、加強高校后勤激勵機制內涵建設——建立以“三服務、兩育人”為優(yōu)秀內容的三級考評體系。根據自身特點建立的高校后勤激勵機制，以“三服務，兩育人”為優(yōu)秀內容的三級考評體系是其基礎。一級為個人總結，可以上網公布個人的業(yè)績，自薦先進個人、優(yōu)秀工作者；二級為各部門或中心互評，根據量化指標，相互考核，提出侯選先進個人、優(yōu)秀工作者；三級為公司會議審核，討論通過并公布獲選名單；三級考評個人、部門、全體與公司決策層四者的結合，既體現了公開與普遍的原則，又體現了公平與民主的精神，從而達到有效激勵的目的。建立三級考評體系具有以下優(yōu)勢：有利于全面了解所有員工的工作業(yè)績，為普選和續(xù)聘崗位做好前期的鋪墊；部門內部考核能更深入了解工作人員的工作和業(yè)績狀況；部門推薦先進、優(yōu)秀工作者、候選人，避免了普選中的盲目性；由于整個評價、考核過程中體現了公平、公正、公開的原則，因此，能充分激發(fā)員工的工作積極性。
（1）精神層面的激勵作用。“三服務、兩育人”是每一位從事高校后勤工作的人員所應就具備的素質和追求的目標，并且是員工自我敬業(yè)精神的充分體現。因此，以“三服務、兩育人”為優(yōu)秀內容，推選優(yōu)秀、先進工作者，所起的作用首先是精神層面的激勵作用。即通過評價考核這個外部因素和手段、方式的刺激，使員工產生榮譽感，從而引發(fā)和增強其內在驅動力。
（2）發(fā)揮管理效能作用。實際上，考評的內涵非常豐富、效用非常多、發(fā)揮管理效能就是其中的一個重要方面。簡言之，通過考評，評出優(yōu)秀的，給予一定的精神和物質獎勵，其行為實際是一種工作激勵。通過這種方法有效激發(fā)員工的工作潛能，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工奮發(fā)努力完成組織的任務，最終實現組織的管理目標。
（3）評價和評估的作用。“三服務、兩育人”的考評體系實際上是一種考與評相互結合的體系，以考核為基礎，通過考核來得出評的結果，因此考與評是辯證統一的過程。一年一度的考評非常有作用，是公司實行全面聘任的基礎，每個員工通過雙面選擇方式聘任到崗，到崗后每個員工均要履行該崗位的工作職責，并承擔相應的工作任務。
（4）后勤企業(yè)人力資源管理開發(fā)和合理配置的作用。三級考評是一個綜合過程。公司領導層通過考評，全面了解公司工作人員狀況，通過業(yè)績看到每個員工綜合素質的元素，諸如：工作態(tài)度、能力、創(chuàng)新精神、專業(yè)特長等等。這為公司領導層進行人力資源的再開發(fā)和人員優(yōu)化提供了決策依據，為重組和再優(yōu)化團隊組織進而形成整體實力和優(yōu)勢打下了良好基礎。
首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。
其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。
第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業(yè)難以獨立決策。
第四，成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的優(yōu)秀戰(zhàn)略。
盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：
一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。
二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導致服務態(tài)度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業(yè)員工素質亟待提高。
三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。
四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。
五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。
六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系
從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。
科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：
一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。
二、把優(yōu)秀能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把優(yōu)秀能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)
規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。
三，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店應該對每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。
四、交叉培訓。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優(yōu)勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，進行了大規(guī)模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達到了最優(yōu)化。Westin酒店實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優(yōu)質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
五、酒店企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為優(yōu)秀，以知識為基礎；以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關法令、制度和政策馬導向的全體職工和企業(yè)領導的長期共識，良好的企業(yè)文化應具有以下特征：1、兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。2、學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創(chuàng)造新的經營管理與服務理念。3、戰(zhàn)略性-要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應作員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評估系統，使員工能夠信服。對企業(yè)文化進行深度開發(fā)，充分體現酒店的個性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜來登酒店聯號以“物有所值”贏得人心；希爾頓酒店聯號以“快”字服務著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務、成為國際酒店業(yè)的佼佼者。
六、員工參與。在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位之后，就應授予他一定的權力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。在全面質量管理(TQM)的啟發(fā)下，里茲·卡爾頓酒店推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激勵并釋放他們的潛質，使他們能夠快速成長。員工的參與增強了其責任心和使命感，極大地提高廠整個酒店的服務質量。
國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙·威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。
1企業(yè)人力資源管理應以人為本
1.1人力資源管理，就是對企業(yè)中“人”的管理。具體地講，就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高工作效率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為，其最終目標是促進企業(yè)目標的實現。從“人”和“事”的角度講，是要達成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來工作效率的提高，從而達成最終目標。
1.2人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配置（包括人力資源規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、輪換等），培訓與開發(fā)（技能培訓、潛能開發(fā)、職業(yè)生涯管理、組織學習等），工資與福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）四大類。
1.3人力資源管理是企業(yè)健康發(fā)展的基石。人才已成為企業(yè)健康、快速發(fā)展的關健所在，從一定意義上講，企業(yè)間的競爭就是人才的競爭。科學、合理的人力資源管理，將為企業(yè)發(fā)展提供廣闊的空間。只有把人力資源放到重要的戰(zhàn)略地位，積極開發(fā)利用，進行科學管理，才能真正發(fā)現人才、吸引人才、留住人才，才能真正增強企業(yè)的競爭能力，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平。
1.4人力資源管理理念應與時俱進。計劃經濟時代的人力資源管理模式，是把人作為企業(yè)的財產或工具，只重視擁有不重視培訓、開發(fā)和使用；在用人制度上，論資排輩、重關系輕業(yè)績的現象十分嚴重，這種陳舊的管理模式阻礙了人才價值的釋放，壓抑了人才積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。在激烈的市場競爭形勢下，必須堅持以能力、素質為重點，建立以人為本的現代化人力資源管理模式，充分挖掘人才的潛能。只有這樣，才能使企業(yè)的綜合實力不斷提高。
二、企業(yè)人力資源管理應重視人才的引進和開發(fā)利用
人才是企業(yè)和社會的寶貴財富，吸引人才、使用人才、留住人才，充分發(fā)揮企業(yè)人才的聰明才知，是任何企業(yè)發(fā)展壯大的根本。因此，企業(yè)必須建立選拔人才、引進人才、培育人才、使用人才的用人機制，注重人力資源的開發(fā)和利用，為有志氣、有理想、有抱負的企業(yè)員工搭建施展才華的大舞臺，充分體現員工的人生價值，重視和加強人力資源的管理，在挖掘企業(yè)內部現有人才潛能的同時，還應加快人力資源合理配置，讓企業(yè)充滿生機和活力：
第一，要尊重人才、用好人才。尊重人才就是要尊重他們的知識，尊重他們的技術，尊重他們的勞動成果；用好人才就是揚長避短，“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威”，量才用人，以求人盡其才。在企業(yè)內部應該積極倡導“能者上、平者讓、庸者下”的競爭用才機制，樹立“注重實績，競爭擇優(yōu)”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態(tài)管理，使大批優(yōu)秀人才在競爭中發(fā)揮出聰明才智。同時，根據他們的特長將其安排到重要的崗位，給他們提供充分展示才華的空間，做到容才有雅量，愛才有行動，使他們深深體會到一種責任感和成就感，從而更加勤奮努力，勇于創(chuàng)新。
第二，要大膽引進人才。對一些重要崗位和特殊的專業(yè)人才，尤其是企業(yè)急需的人才，要敢于打破常規(guī)，重金聘用，委以重任。
第三，要吸引和留住人才。要留住人才，除建立各種機制為人才提供施展才華的平臺外，還必須把企業(yè)管理目標和員工的個人發(fā)展目標有機地結合起來，追求企業(yè)和員工的互利發(fā)展，實施員工內部合理流動制度，使員工經常保持新鮮感，這樣有利于增強和發(fā)揮員工的業(yè)務工作能力，使企業(yè)最大限度地吸引和留住人才。
三、企業(yè)應該建立和完善人才培訓體制
從某種意義上講，一個企業(yè)重視員工培訓程度，加強人力資源的開發(fā)力度，將決定企業(yè)未來競爭潛力的發(fā)揮。因此，員工培訓必須列入企業(yè)的重要議事日程。全方位、多層次的員工培訓，意味著員工綜合能力的不斷提高，意味著人才資源再生能力的增強，也意味著員工對企業(yè)的經濟價值的更大提升。事實上，如果一個企業(yè)不能給員工提供多樣的培訓機會，創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境，那么這個企業(yè)就會面臨人才危機，失去可持續(xù)發(fā)展的條件。
完善員工培訓體制，重點要做好三方面工作：首先，對員工實行全過程的培訓。全過程培訓就是將培訓貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程，新員工進企業(yè)必須進行崗前培訓，根據不同崗位需要對老員工進行各種在職培訓，同時鼓勵員工接受再教育，不斷提高技術水平、文化素質；其次，要進行多樣化培訓。多樣化培訓就是要堅持企業(yè)內部培訓和外部培訓相結合，請進來和走出去相結合，長期培訓和短期培訓相結合，專題培訓和相關培訓相結合；第三，加大企業(yè)內部培訓力度。培訓內容以企業(yè)文化、規(guī)章制度、操作規(guī)程和專業(yè)技能為主；第四，加強與高校、科研機構的橫向聯系，進行專題講座和科研培訓，為企業(yè)的發(fā)展儲備各類專業(yè)技術和管理人才。
四、企業(yè)應該建立合理的薪酬激勵制度
薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質激勵的一項主要制度，關系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)經營效率的高低。科學的薪酬制度不僅對員工有激勵作用，而且對各類人才有很大的吸引力，使他們愿意來企業(yè)發(fā)展，愿意到苦、臟、累的崗位工作。合理薪酬制度的建立，一是必須以崗位設計和崗位評價為基礎；二是員工的薪酬必須結合崗位實際、技術含量等因素，將績效考核與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績緊密聯系在一起；三是必須獎懲分明，關注、關心生產一線和任務重、環(huán)境差的工作崗位，政策向這些崗位傾斜，以達到充分調動員工的積極性、創(chuàng)造性的目的；四是好的福利制度是企業(yè)薪酬制度的重要補充，有利于穩(wěn)定員工隊伍，提升員工的滿意度；五是關注本企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬水平，看本企業(yè)給員工提供的薪酬是否具有市場競爭力，盡可能用一流的薪資來吸引員工；六是加強內部溝通與教育。首先，應加強對實際情況的說明和信息的溝通，使員工真正理解以金錢和非金錢形式支付的報酬的整體情況；其次，進行企業(yè)文化理念教育、人生觀教育，幫助員工樹立正確的公平觀，引導員工客觀、正確地對待薪酬，增加滿意度。
總之，人力資源管理就是以人為本的企業(yè)管理，即把人當成組織中最具有活力、能動性、創(chuàng)造性的要素。人是企業(yè)得以存在和發(fā)展的第一決定性的資源，企業(yè)要把人力當成是資本而不是成本、負擔。人力資源管理更是企業(yè)的組織戰(zhàn)略，不僅要有戰(zhàn)略目標，還要不斷變革和創(chuàng)新，與時俱進；企業(yè)的人力資源部門應該是生產和效益部門，通過對人力要素的加工、改造和利用使其變成對社會有效的財富。
摘要：高校人力資源改革任重道遠，改革成效不明顯。和諧管理理論為高校人力資源管理提供了新的理論基礎。當前高校人力資源管理存在幾個方面的不和諧現象，困擾著高校的生存和發(fā)展，所以必須著力了解高校和諧人力資源管理理論，并采取相應的有效措施，以便盡快實現高校人力資源管理的和諧。
關鍵詞：高校；和諧；人力資源管理
高校人力資源管理必須堅持以和諧的科學發(fā)展觀為指導，并根據人的本性切入人的需要，實行人性化管理，把和諧的思想原則貫徹到人力資源管理的全過程，體現于人力資源管理的具體內容中。
一、當前高校人力資源管理的不和諧
當前高校人力資源管理還處在傳統人事管理階段，各大高校雖極力進行改革，但是改革過程中存在機械模仿企業(yè)人事制改革的現象，“治標性”強而治本性弱，缺乏對高校本質規(guī)律的把握，主要表現為以下幾方面“不和諧”：
（一）不和諧的量化管理
“論級定薪”是近年高校流行的評估方法，它將教師近幾年或一年內發(fā)表的學術論文或學術著作視為評定標準，數量多且級別高者為優(yōu)；與此同時，為防止已經獲得高等級崗位的教師裹足不前，還設置相應的考核制度，如在考核期內成果數量不符合標準者崗位必須下調。但是學術創(chuàng)造不同于產品制造，有其特殊的規(guī)律性，醞釀一篇重要論文或探索某一個重大問題需多年時間，上述“量化管理”違背知識發(fā)現與創(chuàng)造規(guī)律，窒息教師自由創(chuàng)造空間，只能誘發(fā)學術研究的急功近利傾向，引發(fā)弄虛作假或粗制濫造，對學術和教育的長遠發(fā)展產生負面影響。
（二）不和諧的教學考核
若說科研工作還可用一篇論文或一項課題作為量化考核指標，那么，教學工作除了上課的節(jié)數外，其過程、質量則難以度量。因為授課過程既包含腦力勞動的復雜性，又包含與人交往的藝術性。從教學活動看，其勞動對象是人——學生，勞動工具是人——教師，勞動產品還是人——擁有更多人力資本的學生，自始至終都是人相互作用的過程，是一種極其細致的精神生產。而且，高校教師在勞動過程中還必須把學術方向及思想表述出來，轉化為呼喚力、感染力，從而影響被教育者的思想觀點、品德修養(yǎng)、意識傾向和價值取向，這一過程無論在工作時間還是工作效率上都是富有“彈性”的，勞動質量和勞動效率主要取決于教師的職業(yè)意識、職業(yè)責任。此外，“成品”質量的評定還有賴于其畢業(yè)后的表現。可見，只重視教學數量的教學工作考核，未能切合教學的本質，必然使考核流于形式。
（三）不和諧的薪酬制度
高校教師對薪酬總體滿意度較低，薪酬不具備外在公平性。特別是年輕的教師，面對成家、購房等壓力，對薪酬需求強烈，然而由于學歷、職稱和教學科研能力的限制，所得薪酬較低，然而大多數青年教師是學校教學骨干，課時多，薪酬卻大大低于教授、副教授，致使他們的不公平感油然而生。
（四）不和諧的職稱管理
從知識分子本質分析，其文化品味與先進性決定了他們內心深處的反等級傾向，與此同時，高校教師又將自我實現與職稱評定相聯系，對“等級本位”情有獨鐘，這一內在悖論導致了高校教師巨大的心理沖突。其實，高校教師雖有教授、副教授和講師之別，但這并不意味著行政意義的上下級關系，學術貢獻并非完全和職稱高低成正比。因此，過分等級化的安排，將各級別教師的收入差距過分拉大，從現實意義上說，恐怕不僅不能激發(fā)工作積極性，反而會加劇不公平感。
（五）不和諧的行政權力化
高校是學術性和事業(yè)性并存的雙重權力機構，而我國高校“行政權力”泛化，以人才為主體的學術權力地位卻被忽視，認為改革只是“行政部門的事”。如何讓人才參與到高校的民主管理中來，調動他們參與管理的積極性，而不是充當改革的旁觀者；如何協調人才個人目標與學校整體發(fā)展的關系等，這些都是現有人力資源管理改革中最為重要卻被人遺忘的角落。
二、高校和諧人力資源管理理論基礎
（一）和諧管理、和諧人力資源管理理論
和諧理論將組織系統視為基于規(guī)則和單元自治的整體，其理論優(yōu)秀是面對復雜管理問題或系統，在對可以優(yōu)化（相對物化）的內容進行科學設計的基礎上，充分調動和利用各子系統成員的積極性和能動性，系統整體重在創(chuàng)造機會、條件和一種促進各子系統能量釋放和協同發(fā)展的環(huán)境，通過每個子系統的發(fā)展和協同作用來實現系統整體的目標。
和諧管理理論更關注組織管理目標的實現，它從組織發(fā)展目標入手，調控組織向和諧態(tài)的演化過程，追求最有效地發(fā)揮組織系統整體功能。
當代和諧理論把和諧放在系統中來考察,系統和諧性是描述系統是否形成了充分發(fā)揮系統成員和子系統能動性、創(chuàng)造性的條件及環(huán)境,以及系統成員和子系統活動的總體協調性。這兩方面取決于系統構成、組織管理、內部氛圍、系統成員精神狀態(tài)等方面的內部條件及其間的關系匹配程度以及系統內外部的適應程度。
實現和諧人力資源管理關鍵是以人為本實行人性管理，也叫彈性管理。所謂人性管理，主要是從人的情感、需要、發(fā)展的角度來理解管理。人力資源這四個字很簡單，主要是人，事是由人表現出來的，即先有人后有事，或者說每件事的后面都有人這一因素。同樣一件事情，發(fā)生在不同的人身上，可能對這個問題的把握、理解和處理的方式、方法都有所不同。
（二）高校和諧人力資源管理理論基本原理
一是互補原理：人是有個性差異的，主要表現在人的知識、能力、性格、生理的不同，在高校人力資源的管理上應該優(yōu)勢互補，充分發(fā)揮人力資源的效益。
二是公平競爭原理：指在職工的考核、聘任、晉升、評價、獎懲等人力資源管理活動中，應遵循公開、公平、公正的原則，優(yōu)勝劣汰、擇優(yōu)任用，這就要求高校人力資源管理必須規(guī)范化、制度化和透明化。三是激勵原理：人的需要引起動機，動機導致行為，行為指向目標。高校的人力資源管理，就是要善于根據激勵的基本原理，適應教職工的需要、愛好和興趣，激發(fā)其工作動機，調動其工作積極性。四是人——職的匹配原理：現代人力資源優(yōu)化配置的基本原理是指組織內部的各種崗位對從事該崗位的人的能力、知識、技能和行動方式都有一定的標準和要求，只有做到人——職匹配，做到人盡其才，才能提高人力資源的使用效率。五是動態(tài)適應原理：在人力資源管理中，人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現，是一個動態(tài)的過程，因此，對人力資源的管理要實行動態(tài)管理。六是培訓開發(fā)原理：在知識經濟時代，組織的競爭實際上就是人才的競爭，人力資源的培訓和開發(fā)變得十分重要，通過組織的培訓和開發(fā)活動，提高教職工的學習能力，不斷更新知識、技能和行動方式，才能保持組織持續(xù)發(fā)展的人力資源優(yōu)勢。七是文化凝聚原理：組織的凝聚力強，才能吸引人才、留住人才，才能調動人才的工作積極性，組織的吸引力，不僅與物質條件有關，更與精神條件、文化條件有關。
三、構建高校和諧人力資源管理措施
（一）樹立和諧人力資源管理理念
由傳統的人事管理轉變?yōu)槿肆Y源管理，建立以人為本的和諧人力資源管理。站在教職工的立場，視教職工為投資者。和諧人力資源管理注重發(fā)展和促進能夠使組織內各成員潛力得到開發(fā)的文化。和諧人力資源管理需要學校各個部門通力配合，在學校人事部與各個部門，學校各個部門形成良性和諧機制。
（二）建立和諧的人力資源管理制度
“人力資源管理的制度安排是以創(chuàng)設制度規(guī)則、協調人與人之間以及人自身的和諧為最終歸宿和根本出發(fā)點的”。要實現高校人力資源管理和諧，需要建立和諧的制度體系。按照當代和諧管理理論，“企業(yè)人力資源管理制度安排的和諧，首先取決于其內部諸要素和內部諸要素結構的協調，其次是制度規(guī)則體系與外部環(huán)境的匹配程度以及制度規(guī)則體系與調整對象的適應程度，最后才能實現企業(yè)內部人與人的和諧”。因此，高校人力資源管理整體制度體系的和諧，首先有賴于各個環(huán)節(jié)上制度規(guī)則自身的和諧，通過各個環(huán)節(jié)上制度規(guī)則的和諧，達成整個高校人力資源管理制度體系的和諧，不能以整體和諧來抹殺部分和諧。在具體操作上，要重視對高校人力資源的獲取、使用、開發(fā)、協調等每個環(huán)節(jié)上管理制度的設計和選擇，保證每項制度自身的完整性和內部的協調一致性，避免在制度設計中前后矛盾，進而錯誤地把實現各個環(huán)節(jié)自身的和諧作為整個高校人力資源管理制度的基礎和出發(fā)點。
（三）構建合理的績效考評機制
在保證相對公平的前提下，確保高校教職工高薪、高福利，同時確定合理的績效內容，拉開考核等級區(qū)別，打破“大鍋飯”似的均等，確定相應的薪級，調動教職工積極性。將勝任力及其典型行為作為績效考核的內容，確定合理的高校績效考評機制，引導成員正確評估自己，正確定位自我，正確地認識環(huán)境，增強職業(yè)敏感和職業(yè)競爭意識，提高素質，以確保人力資源質量控制有效。績效考評在人力資源管理整個程序中起承上啟下的作用。從多角度提取人員素質的各種信息，盡量完整客觀地反映出被考評人員的職業(yè)素質、科學文化素質、專業(yè)素質、創(chuàng)新素質、身心素質等等。考評方法有權重統計法、定量考核法、目標管理考核法、組合考核法等。考評過程中要最大限度減少考評工作帶給考評者與被考評者的神秘感。考評要有針對性，反饋要及時，真正使考評起到檢查及控制員工工作表現的作用，并以此來揭示其工作的有效性，發(fā)揮工作潛能。
（四）構建和諧的人力資源管理文化
人力資源管理的制度規(guī)則經過長期的構建和培育，最終也會積淀成高校文化不可缺少的組成部分，即所謂的制度文化。文化是人類特有的社會現象，人力資源是以人為載體的資源，無論是高校文化管理還是高校人力資源管理，都必須體現必不可少的“人本管理”精神。“高校文化與高校人力資源管理制度的內在同一性，使得高校文化建設與人力資源管理的制度安排具有相得益彰的連動效益。”因此，高校人力資源管理制度安排的整體和諧得益于高校文化管理功能的釋放。
【摘要】面對信息時代的新經濟，快速發(fā)展的高校園林界面臨著全國性的競爭態(tài)勢。文章針對目前高校園林企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題和不足，結合園林企業(yè)的行業(yè)特點，圍繞如何進行行之有效的人力資源管理提出可行性對策，以此提高高校園林企業(yè)的優(yōu)秀競爭力，促進高校園林行業(yè)持續(xù)、快速、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。
【關鍵詞】人力資源管理；高校園林企業(yè)；人才；對策
一、高校園林企業(yè)的行業(yè)現狀和人力資源管理的缺失
目前高校園林施工企業(yè)（以下簡稱“企業(yè)”）基本為國有企業(yè)（或國有控股企業(yè)），它從學校職能部門轉化或分流出部分人員并投入一定量資金而成。規(guī)模小，多數企業(yè)為40人以下的小企業(yè)，組織架構單一，實施的是直線型組織結構。企業(yè)特征之一是知識密集型和勞動力密集型的復合組織，有知識型員工和一般員工，前者大多為園林專業(yè)出身，年青而年齡梯隊不明顯，在企業(yè)內部擔當的是管理職責；后者大多是外來農村勞動力或土地征用工，年老半文盲的占多數，從事的園林工程的基礎性施工與園林綠化的粗放型養(yǎng)護。企業(yè)普遍存在“工種需求多與專業(yè)技術工種缺乏”的矛盾，實行固定酬薪制或根據經驗來商談工程量和工資報酬。公司管理中往往套用原來行政事業(yè)管理辦法，方式簡單、理念陳舊，以“事”為中心，強調“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制，人才的勞動價值得不到充分體現。
與社會園林企業(yè)一樣，多數高校企業(yè)既沒有人力資源管理人員，也沒對公司的人力資源進行管理。有的企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想，卻缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合企業(yè)特點的、可操作的制度、措施和技術手段，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統。員工對薪酬福利現狀不滿而對企業(yè)的忠誠度不高，業(yè)務骨干“跳槽”事件頻繁發(fā)生，對企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展造成了極為不利的影響（畢竟園林景觀建設是對自然景觀的二次創(chuàng)造，要求具體操作人員既要有一定的營造技術與熟練的施工技巧，又要有一定園林文化的素養(yǎng)）。企業(yè)凝聚力不強、員工歸屬感低而流失率高，折射出園林企業(yè)人力資源管理工作薄弱性的現狀。調查還發(fā)現，許多社會園林企業(yè)運用豐厚優(yōu)越的條件或良好的發(fā)展機會與高校企業(yè)爭奪高素質人才，高校企業(yè)極需加強企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，以吸引和留住優(yōu)秀人才，進而保證企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。
二、高校園林企業(yè)的人力資源管理缺失的原因
探究高校園林企業(yè)在人力資源管理缺失的原因主要有以下幾個方面的因素：
（一）企業(yè)領導人對人力資源管理的認識不深、重視不力，是人力資源管理在高校園林企業(yè)中缺失的主要內因
企業(yè)領導人對人力資源管理的認識不深，他們把人力資源管理等同于行政人事工作。普遍認為行政辦公、財務、人事等都在履行行政工作，這些部門不直接參與生產，不能夠為公司直接創(chuàng)造利潤，屬于“服務性”功能。雖說園林景觀工程的營造施工有縱深度，因企業(yè)對人力資源管理工作知之不多，這項工作變成是單一的和割裂的。一些企業(yè)仍把人力當作成本，采用低工資、少福利、慢增長、少用人等來降低人員成本而增加利潤。他們不清楚人力資源管理是把人力當作資本，是對人的一種積極能動的看法，考慮的是如何使人力發(fā)揮出更大的作用來創(chuàng)造更大的效益。
（二）領導人的注意力放在經濟效益上是人力資源管理在高校園林企業(yè)中缺失的導火線
創(chuàng)造利潤一直是企業(yè)最主要的經營課題，企業(yè)以業(yè)務為自身生存的戰(zhàn)略優(yōu)秀，業(yè)務占據了管理者的大部分精力，企業(yè)領導人無暇顧及企業(yè)的人力資源管理，常常以工程量或苗木銷售額衡量員工績效。在管理人力資源方面，企業(yè)領導人只委托行政人事管理人員進行。在有限的職權范圍內，有關行政人事管理人員只負責招聘和培訓一些工作人員，人事部門充其量就是一個服務的部門。由于企業(yè)的制度和流程不完善，加之企業(yè)在激烈的競爭中又要隨時應變甚至進行大的戰(zhàn)略調整，所以類似目標管理等先進管理方法很少能在小企業(yè)中推行，也使得績效考核難以有據可依，致使“憑能力上崗、憑貢獻取酬”的薪酬分配體系沒有得到很好的體現。
（三）園林行業(yè)的自然型運營，是人力資源管理在高校園林企業(yè)中缺失的催化劑
1.總體衡量性差、生產標準化程度不高。自由游離發(fā)展的園林行業(yè)特質，“雖由人作，宛自天開”等意境的表現需要精雕細刻，造就園林景觀的藝術美需要反復推敲，特定的評價體系目前還無法標準化，人力資源的效益如何也難以數字化考證。其次，園林景觀再造的最主要材料是有生命的植物，受土壤、溫度等自然條件的影響大，付出同樣的勞動，往往因自然條件的變化而收到不同的效果。再者，建成的園林綠地需要不間斷地做好養(yǎng)護管理工作，需要繼續(xù)投放維護費用。企業(yè)員工不多而崗位多，工藝又不同，難以有比較公平合理的計酬方法，很多只是根據經驗來商談工程量和工資報酬。
2.沒有一支固定的專業(yè)隊伍，企業(yè)的人力資源管理好像沒有了對象。一方面，“僧多粥少”——園林工程沒有固定的工程量，且相對較小，多數企業(yè)不愿建立一支一定數量而穩(wěn)定的隊伍，有項目就臨時雇人，沒時間也沒能力更不愿意花錢去培訓這支隊伍。這與園林意境的藝術再現、講究的是各種經濟實用的造園要素的和諧組合格格不入，導致事后投訴糾紛多。另一方面，工程量小而內容相對較多，要求各種工種齊全，而市場上各類專業(yè)技術人員奇缺，企業(yè)也無法備配齊全，只得相互借調專業(yè)技術人員。
三、加強園林企業(yè)人力資源管理的可行性對策
園林綠化作為21世紀的朝陽產業(yè)，如今又有許多外部動力和內在因素推動我國園林事業(yè)的發(fā)展。城市化進程加快與高校搬出城區(qū)辦學的興起等，給高校園林企業(yè)長足的發(fā)展空間，但是，技術的、經濟的變化正使企業(yè)越來越依賴人力資源來實現目標。企業(yè)與社會的聯系更加廣泛，企業(yè)間的競爭也愈加激烈，企業(yè)必須充分運用人力資源開發(fā)與管理的方法和手段，促進企業(yè)的發(fā)展。
（一）注重人力資源管理理念的轉變
重視人力資源開發(fā)與管理工作，適時引進人力資源管理人員。讓人力資源管理在園林企業(yè)管理中著床生根，并借助這個平臺，來降低成本和加速增長而創(chuàng)造利潤。積極借鑒成熟的管理經驗——如建筑行業(yè)的人力資源管理，實施“高位嫁接”而快速開花結果。把“人才工程”當品牌來做，逐步推行園林企業(yè)的組織和管理變革。如：怎樣制定工作細則與評估等一系列正式的文件和相關政策，從制度上建立與執(zhí)行園林施工的技術標準等。
（二）人力資源管理信息系統建設，實施科學的績效考核
鑒于園林企業(yè)的崗位多、工藝復雜程度不一，企業(yè)除了完善各項經濟管理規(guī)章制度外，注重各個崗位的原始記錄，用數字或文字對生產、業(yè)務、技術活動進行直接記錄，對每項記錄綜合分析，借記錄進行生產進度和質量的控制、考核經濟效果，利用信息技術對數據中信息的提取、知識的挖掘和創(chuàng)造，形成企業(yè)自己的用工用料等定額、園林建設的技術標準等，使得企業(yè)有比較科學的績效考核依據。
（三）招聘忠誠人才和實行適才適用
人力資源管理，首先從招聘員工開始。面對激烈的人才競爭，企業(yè)應根據自身的性質和實際需要，無論招聘何種人才，都必須堅持高標準，招聘高素質、愿意與企業(yè)共同發(fā)展的人才。因此，企業(yè)不僅要考量應聘者的專業(yè)水平，更應重視其擇業(yè)的價值取向，選聘那些能夠不斷學習、愿意在本企業(yè)長期工作、德才兼?zhèn)洹⒂芯礃I(yè)樂業(yè)精神的專業(yè)人才。
（四）充分培育人才，加大對員工的培訓力度，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠
人員的培訓與人才的選拔是人力資源管理活動的主要工作之一，也是企業(yè)發(fā)展的關鍵。管理人員應高度重視智力競爭和人力資源投資，將人力資源培訓列入企業(yè)的預算費用，時間上確保每年能提供給管理及專業(yè)員工一定量的培訓，為每位員工個人能力的培養(yǎng)創(chuàng)造條件。管理者借助培訓這個平臺，在員工心中牢固樹立以企業(yè)目標為導向的管理意識，將公司遠景具體到每位員工。通過培訓開發(fā)來“提高員工能力”和“發(fā)揮員工能力”以此改進員工的行為方式，達到期望的標準。
（五）以待遇、事業(yè)、感情吸引和留住優(yōu)秀人才
園林人才跳槽事件頻繁發(fā)生，如何留住人才并發(fā)揮人才的積極性變得迫在眉睫。事實證明，員工隊伍越穩(wěn)定，包括高校師生在內的業(yè)主的滿意程度就越高。企業(yè)應把建立、維護和發(fā)展良好的員工關系放在首位，給予員工人文關懷，努力培養(yǎng)和加強員工的歸屬感。重視知識型員工的關注點和需求點，對其實行彈性化管理，進行知識管理。
（六）注重企業(yè)文化建設
作為一種全新的現代管理理論和方法，企業(yè)精神受到企業(yè)界高度的重視。企業(yè)應注重企業(yè)文化的建設，逐漸形成共同的文化觀念、價值準則、職業(yè)道德等，借助企業(yè)文化的建設，企業(yè)可以營造一種共同信守的價值觀及企業(yè)精神，并凝結為具有企業(yè)自身鮮明個性的先進文化力，最終提升企業(yè)的優(yōu)秀競爭力。
總之，人才是企業(yè)的優(yōu)秀競爭力，誰擁有了人才誰就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，高校園林企業(yè)必須利用有限時間，對人力資源進行更為有效的配置和利用，重視和加強人力資源管理，全面提高從業(yè)人員素質，挖掘、培育更多的可用之才，靠人才競爭戰(zhàn)略增強企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。
論文關鍵詞：人力資源；管理外包；招聘職能
論文摘要：人力資源管理外包作為促進人力資源管理從事務型管理、職能型管理向戰(zhàn)略型管理轉變的有效途徑，成為越來越多企業(yè)的選擇，以達到降低成本、提高效率、贏得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略管理的目的。
一、人力資源管理外包涵義
人力資源管理外包是指企業(yè)把一些重復的、事務性的、不涉及企業(yè)機密的人力資源管理工作外包給從事該項業(yè)務的專業(yè)機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營戰(zhàn)略。從人力資源管理外包的發(fā)展趨勢看，其業(yè)務已經滲透到企業(yè)內部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計及創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發(fā)、員工關系管理、勞動爭議調理等方面，是企業(yè)降低人力資源投資風險、優(yōu)化人力資源管理的一種新型選擇。
二、企業(yè)人力資源管理外包一般模式
（一）招聘職能外包模式
人力資源相關法律法規(guī)的變化，以及外部環(huán)境的不斷變化給企業(yè)的招聘政策、招聘工作帶來了較大的風險；同時，企業(yè)員工的流動性和可替代性也越來越強。因此，招聘工作走向外包的程度也越來越高。招聘外包服務即是公司客戶將全部招聘程序委托給專業(yè)中介機構進行，公司客戶通過選擇、培訓、評估、管理專業(yè)中介機構來完成招聘工作。招聘外包可以分為長期外包和臨時外包。長期外包是指外包商與客戶簽訂一年期或多年期的招聘外包協議，成為客戶指定的惟一招聘外包服務商。臨時外包指客戶經常遇到臨時性的項目，需要在短時間內招聘大量人才。外包商可以針對這種情況，為客戶量身定做、解決招聘難題。招聘外包的對象一般是企業(yè)外部招聘。招聘方式中的內部招聘一般不適合外包，因為內部招聘對于外包商而言其成本相對較高。他們必須花費相當長的時間去熟悉企業(yè)的業(yè)務和每個員工的自身情況；而在了解和調查的過程中又會對企業(yè)的正常生產經營活動產生影響，使得員工產生抵觸心理，不相信外包商的判斷，無形中增加企業(yè)外包的成本。招聘外包可以讓企業(yè)獲得良好的專業(yè)化服務，獲得更加廣泛的人才資源，同時提高招聘的效率及質量，節(jié)約成本，優(yōu)化招聘進程。
（二）培訓職能外包模式
企業(yè)培訓主要有兩種形式，企業(yè)內部培訓和外包給專業(yè)培訓機構。由于企業(yè)培訓往往要求多、層次廣，有許多類型是企業(yè)無法做到的，于是培訓的社會化應運而生。培訓外包就是由社會上的培訓機構來實施企業(yè)的員工培訓。培訓外包包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報道注冊、確定時間表、提供后勤支持、選擇講師、進行課程評價等。企業(yè)在選擇培訓外包時，應綜合考慮許多因素，才能達到預期的目的。（1）進行培訓需求分析。這是企業(yè)選擇培訓外包時必不可少的準備工作。首先，通過培訓需求分析，企業(yè)可以考察由內部進行培訓和培訓外包的成本，從而決定是否進行培訓外包。其次，有效的培訓需求分析可以使企業(yè)明確培訓所要達到的目的，有針對性地選擇企業(yè)所需的培訓內容。（2）決定培訓外包內容。培訓外包決策要根據現有工作人員的能力以及特定的培訓計劃的成本而定。如果企業(yè)正處在發(fā)展之中且急需培訓計劃，分析表明不可能足夠快地、及時地聘請到有能力地培訓人員，因此，企業(yè)應當考慮外包某些或全部培訓活動。（3）選擇合適的培訓供應商。培訓市場巨大，有很多沒有任何資源的機構充斥其中。在選擇培訓供應商的時候，要有明確的標準。一是培訓供應商了解公司的程度；二是培訓公司的能力；三是培訓供應商是否能很快切入培訓，提出有效的解決方案；四是價格；五是培訓師設計的課程是否是企業(yè)需要的，對于企業(yè)提出的培訓要求，培訓師應該在理解的基礎上將其納入課程中，而不是把公開課原封不動地拿到企業(yè)講。這樣才能保證企業(yè)引進的課程是最適合的。（4）在培訓實施過程中的溝通與控制。在培訓實施過程中往往需要企業(yè)內部培訓的專業(yè)人員、經理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業(yè)的情況，對員工具有更好的示范效果及親和力。同時要監(jiān)控各種外包培訓活動的質量和時間進度，定期監(jiān)控服務費、成本以及培訓計劃的質量。
（三）薪資職能外包模式
外包狀態(tài)下的薪酬管理包括了兩個方面，首先，由專業(yè)人力資源機構進行符合企業(yè)發(fā)展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核。配合企業(yè)內部人力資源管理規(guī)劃要求，分析行業(yè)薪酬數據，制定具有激勵機制且符合企業(yè)成本控制需求的薪酬方案。方案確定之后，根據員工的績效考核結果，制定薪酬發(fā)放標準并代為發(fā)放工資。其次，伴隨著企業(yè)發(fā)展狀態(tài)、行業(yè)薪酬標準浮動、員工表現等各方面因素，由第三方的專業(yè)機構代為跟蹤操作，可以確保員工薪酬時刻處于公平狀態(tài)。目前，薪酬管理外包內容主要有高級管理人員薪酬、員工工資發(fā)放和薪資方案設計。我國很多企業(yè)采用銀行工資的形式，這不是外包服務所指的完全意義上的薪酬管理。適合進行薪資職能外包的企業(yè)有如下特點：擁有大量的薪酬管理活動，并與市場數據息息相關；承諾妥善地管理薪酬計劃；期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行薪酬設計相關的經營問題。而將薪酬管理視為一項優(yōu)秀能力的企業(yè)則不適合進行薪酬管理外包。同時，認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效支持的企業(yè)；難于有效地管理外部服務機構的企業(yè)，均不適合進行薪酬管理外包。企業(yè)在選擇薪酬管理外包的時候，為盡可能規(guī)避薪酬管理外包的風險，需要做好以下工作：（1）明確目標。必須明確外包管理所能為企業(yè)創(chuàng)造的價值。企業(yè)針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現企業(yè)經營目標及其實現目標的方式。（2）明確職責與義務。外包服務商應負責實現外包服務目標。企業(yè)應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續(xù)地評估外包服務商的績效，保持良好的合作伙伴關系。（3）明確的過渡管理計劃。企業(yè)內部的薪酬部門需要一定的過渡時間來適應企業(yè)的薪資外包，在過渡階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規(guī)劃。人員配置需求將發(fā)生相應的變化，內部角色不再側重于數據分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經營問題。
（四）福利職能外包模式
福利管理是事務性的人力資源活動，會花費企業(yè)許多時間，比如記錄員工資料、按時繳納保險費或者發(fā)放養(yǎng)老金等，十分瑣碎。同時福利管理涉及很多法律問題，福利管理內制并不是最有效的方式。企業(yè)將福利和津貼的規(guī)劃與管理交給專業(yè)福利管理公司，會提高福利管理的效率。專業(yè)從事福利管理的外包服務商對法律的熟悉程度和福利管理的經驗都是企業(yè)在短時間內無法具備的。現在許多企業(yè)將福利和津貼的業(yè)務交由專業(yè)機構代為管理，其目的是為了獲得專業(yè)而優(yōu)質的服務，以及專業(yè)化帶來的成本效益。如位于紐約的美國員工福利中心，就可以通過語音答復系統，向退休員工回答涉及退休金及公司分紅等“個性化”的問題。而在我國，國家法定的福利，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等事務性工作也可考慮實行外包。
三、結語
隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業(yè)生產和發(fā)展的關鍵，相應的對企業(yè)人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。歐美許多大公司的實踐表明，推行人力資源管理外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業(yè)技術資源管理、企業(yè)提供的服務等各方面大大提高運作效率，并實現降低成本。
隨著人類經濟社會的發(fā)展，人們越來越認識到人這種要素在企業(yè)生產與發(fā)展中的重要地位。企業(yè)要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現產出的最大化。那么，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WTO以后，企業(yè)也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業(yè)管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發(fā)展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。
一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵
1．傳統人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規(guī)定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發(fā)展。
2．現代人力資源管理的內涵。現代人力資源管理是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標企業(yè)實現與員工發(fā)展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業(yè)的個體員工優(yōu)化和集體組織優(yōu)化，使之成為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業(yè)管理中的重要資源，也是第一資源。企業(yè)中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)要獲取長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環(huán)節(jié)，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。
二、從人事管理到現代人力資源管理的演進
1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：
（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業(yè)中地位較低，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創(chuàng)新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業(yè)性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。
（2）企業(yè)將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業(yè)的關系屬于單純的雇用關系，員工的發(fā)展跟企業(yè)沒有直接的關系。企業(yè)支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發(fā)展以及對公司的影響。工作內容單一，企業(yè)和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。
（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區(qū)域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區(qū)別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監(jiān)有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業(yè)務負責人來兼任這個職能。
2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業(yè)、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發(fā)。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。
（1）理論上有所創(chuàng)新。傳統工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創(chuàng)新能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素，知識、技術成為企業(yè)發(fā)展優(yōu)秀，人力資源成為企業(yè)的第一資源。
（2）人力資源管理更具戰(zhàn)略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業(yè)務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分，更具目標性和指導性。
（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發(fā)人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵人才和開發(fā)人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。
（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，它所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別
1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業(yè)優(yōu)秀價值觀的高度體現，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。
2．在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個業(yè)務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業(yè)最重要的經營戰(zhàn)略優(yōu)秀。
3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業(yè)對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態(tài)投資的收益率。
4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠發(fā)展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當百，以百當千”的積數績效。
5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發(fā)，強調對人進行內在的、整體的和動態(tài)的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發(fā)性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節(jié)。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發(fā)，進行分塊式管理，難以發(fā)揮人員的整體優(yōu)勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。
6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。
人事管理中績效評價的目的在于發(fā)現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。
四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題
傳統的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：
1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創(chuàng)造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發(fā)、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發(fā)和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發(fā)展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機地結合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動態(tài)管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發(fā)展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態(tài)的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環(huán)境的變化，變“靜態(tài)管理”為“動態(tài)管理”，使人力資源管理適應組織環(huán)境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發(fā)展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規(guī)劃，以達到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。
2．認識問題。現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標、制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，而人力資源管理是發(fā)展計劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發(fā)展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰(zhàn)略的一部分，這要求組織圍繞戰(zhàn)略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰(zhàn)略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是決定戰(zhàn)略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經營目標。
3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業(yè)的優(yōu)秀人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。
五、建立現代人力資源管理新體制
任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的人力資源管理模式。
1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業(yè)和員工的合作關系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被激活狀態(tài)。
2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態(tài)。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業(yè)價值實現的有機集合，個人榮辱與企業(yè)興衰相統一的價值分配機制。
3．建立公正合理的價值評價體系。這是能否激活員工的關鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領導決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業(yè)心、責任感的人才加盟自己的企業(yè)。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力，約束員工按規(guī)程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎和依據，也是企業(yè)牽引和約束員工的機制。
4．建立“以人為本”的企業(yè)文化體系。“以人為本”的管理是需要智慧和藝術的，更需要和諧健全的企業(yè)文化體系。與把人當做工具的管理階段不同，它需要對“人性”需求作合理的調動與利用。一個人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對錢的追求，還希望通過自身的努力得到他人的尊敬和認可，希望得到他人的贊許，需要有成就感，需要有一個能展示自我價值的平臺，包括工作團隊和工作環(huán)境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。
酒店業(yè)是中國最早對外開放的行業(yè)之一，自從20世紀80年代開始，就有外資進入中國酒店業(yè)，如今外方管理的中國酒店數量已經相當多了，而引進國外酒店管理集團的管理也是中國酒店業(yè)在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資并由外方參與管理的中國酒店。國外酒店管理集團由于起步早，管理科學、形成了先進的管理制度和經營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導，再加上中國入境游市場的迅速發(fā)展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務，使外國游客產生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經營業(yè)績。
外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標志之一，經過近20年的發(fā)展，已經由嘗試性發(fā)展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區(qū)向內陸擴展，并開始了對中國酒店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經驗有以下幾點：
首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。
其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。
第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業(yè)難以獨立決策。
第四，成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的優(yōu)秀戰(zhàn)略。
盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：
一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。
二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導致服務態(tài)度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業(yè)員工素質亟待提高。
三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。
四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。
五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。
六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系
從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。
科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：
一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。
二、把優(yōu)秀能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把優(yōu)秀能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。
三，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店應該對每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。
四、交叉培訓。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優(yōu)勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，進行了大規(guī)模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達到了最優(yōu)化。Westin酒店實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優(yōu)質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
五、酒店企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為優(yōu)秀，以知識為基礎；以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關法令、制度和政策馬導向的全體職工和企業(yè)領導的長期共識，良好的企業(yè)文化應具有以下特征：1、兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。2、學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創(chuàng)造新的經營管理與服務理念。3、戰(zhàn)略性-要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應作員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評估系統，使員工能夠信服。對企業(yè)文化進行深度開發(fā)，充分體現酒店的個性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜來登酒店聯號以“物有所值”贏得人心；希爾頓酒店聯號以“快”字服務著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務、成為國際酒店業(yè)的佼佼者。
六、員工參與。在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位之后，就應授予他一定的權力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。在全面質量管理(TQM)的啟發(fā)下，里茲·卡爾頓酒店推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激勵并釋放他們的潛質，使他們能夠快速成長。員工的參與增強了其責任心和使命感，極大地提高廠整個酒店的服務質量。
國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙·威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。
