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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇it項目管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)項目管理；現(xiàn)代項目管理；不同點關(guān)系比較
中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A
收錄日期：2014年3月25日
一、引言
雖然人類的項目管理實踐可以追溯到幾千年前，但是將項目管理作為一門科學(xué)進行分析和研究的歷史并不長。在社會轉(zhuǎn)型的推動下，項目管理是從傳統(tǒng)項目管理模式向現(xiàn)代項目管理模式的轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)五十年代至八十年代，項目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達到特定目標(biāo)的小范圍內(nèi)的活動。雖然人們把亨利?甘特稱為是計劃和控制技術(shù)之父，但是20世紀(jì)五十年代是被公認的現(xiàn)代項目管理學(xué)科的起源時間。項目管理范式轉(zhuǎn)換的主要標(biāo)志之一是項目管理體系的誕生、應(yīng)用和發(fā)展。自從美國項目管理協(xié)會在20世紀(jì)八十年代初期開始現(xiàn)代項目管理知識體系的研究工作起，項目管理從傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式全面轉(zhuǎn)換就開始了。本文分析了傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的異同點后，指出項目管理的發(fā)展趨勢以及出路。
二、文獻綜述
（一）傳統(tǒng)項目管理模式及理論。目前，國內(nèi)常見的傳統(tǒng)項目管理模式有傳統(tǒng)的三角管理模式和比較新型的CM模式、設(shè)計建造模式及BOT模式等，在一些國家和地區(qū)還存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，從而造成管理效用低下。不過在傳統(tǒng)企業(yè)各種管理活動中通過對企業(yè)活動進行項目管理不僅提高了傳統(tǒng)企業(yè)的工作效率也加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，同時也改進了企業(yè)內(nèi)部的管理溝通。傳統(tǒng)項目管理在過往的一段時期內(nèi)是企業(yè)主要采用的一種模式，因為它在過去經(jīng)濟實力不是特別樂觀的時候，往往會給企業(yè)帶來意外的收入。這說明傳統(tǒng)項目管理針對的只是一些簡單的而且便于操作的項目，其理論也是只在較為低的層次來進行分析研究。
（二）現(xiàn)代項目管理模式及理論。現(xiàn)代項目管理在決策科學(xué)化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關(guān)鍵所在。現(xiàn)代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴(yán)重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項目管理團隊?wèi)?yīng)該對本行業(yè)有一定的了解，也應(yīng)該有本行業(yè)項目管理的經(jīng)驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認為項目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項目管理團隊來看，應(yīng)該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解。現(xiàn)代項目管理隨著技術(shù)革命和經(jīng)濟成熟，逐步進入到各個企業(yè)，從而使得企業(yè)對于傳統(tǒng)項目管理重視程度降低。因為企業(yè)管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運用現(xiàn)代項目管理去處理現(xiàn)有的事物。現(xiàn)代項目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時省事。
三、傳統(tǒng)項目管理的特點及其優(yōu)缺點
傳統(tǒng)項目管理是一項簡單的項目并且可以重復(fù)進行很多次，他們進行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統(tǒng)的項目管理系統(tǒng)中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風(fēng)險備用，它是依據(jù)對項目的已經(jīng)識別風(fēng)險確定的，并將其分配到每個工作包的預(yù)算當(dāng)中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來應(yīng)對項目可能發(fā)生的未知風(fēng)險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統(tǒng)項目管理最常采用模式是集團化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環(huán)節(jié)來進行承包工程活動。該模式對企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對激烈的市場競爭中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展和國家對個個項目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會覺得已經(jīng)跟不上時代的步伐。總體來說，傳統(tǒng)項目管理是缺點大于優(yōu)點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點來進行利用開發(fā)。
1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問題，多變的市場要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。
2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分?jǐn)偨o眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭力。
3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導(dǎo)致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統(tǒng)項目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項目管理都有以下的優(yōu)缺點。
1、傳統(tǒng)項目管理的優(yōu)點。（1）傳統(tǒng)項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)過程更加了解；（2）選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進行合同管理和風(fēng)險管理。
2、傳統(tǒng)項目管理的缺點。（1）項目設(shè)計-招投標(biāo)-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。
四、現(xiàn)代項目管理的特點及其優(yōu)缺點
現(xiàn)代項目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認可和推崇的一門學(xué)科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性。現(xiàn)代項目管理是在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識，形成了自身的知識體系和目標(biāo)體系。現(xiàn)代項目管理會在項目管理的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項目團隊配置上進行管理體制建設(shè)，實行全面的質(zhì)量管理嚴(yán)格把關(guān)以及控制其進行狀況。現(xiàn)代項目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)水平和經(jīng)濟實力來對企業(yè)的項目管理進行統(tǒng)一的審核及管理。現(xiàn)代項目管理之所以能夠成為每個企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進的技術(shù)，這些因素對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報及利潤，正好現(xiàn)代項目管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)自我的經(jīng)營效果。這些模式及技術(shù)對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工來說也是非常方便的。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導(dǎo)者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)。現(xiàn)代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產(chǎn)品效益值上也不會給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。
（一）現(xiàn)代項目管理的優(yōu)點。（1）管理理論、方法、手段的科學(xué)性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項目管理獲得更高的經(jīng)濟效益。
（二）現(xiàn)代項目管理的缺點。（1）因為風(fēng)險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結(jié)果。
五、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的關(guān)系及其不同點分析
（一）管理內(nèi)容不同。現(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項目管理僅有的項目工期、質(zhì)量、成本管理三個方面的基礎(chǔ)上又增加了項目集成、范圍、風(fēng)險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項目管理針對的是一些傳統(tǒng)即簡單省時間的項目，而現(xiàn)代項目管里是針對高難度而且技術(shù)含量比較高的項目。
（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領(lǐng)域，以及項目風(fēng)險管理這個針對項目管理不確定性和風(fēng)險的專項管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項目管理效用低下的根本原因。現(xiàn)代項目管理模式九個專項管理內(nèi)容構(gòu)成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統(tǒng)：一是由項目造價、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項目資源管理子系統(tǒng)；三是由項目范圍、風(fēng)險和集成管理構(gòu)成的項目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項目集成管理和風(fēng)險管理的工具。正是這種有機構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠遠超越了傳統(tǒng)項目管理模式。現(xiàn)代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風(fēng)險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項目管理模式成為當(dāng)今項目管理新模式的根本原因。
（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用擴大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學(xué)研究項目、產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對簡單的項目進行管理，而現(xiàn)代項目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟方面都好于傳統(tǒng)項目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項目管理肯定處于優(yōu)勢，范圍也是比較廣的。
六、結(jié)論
隨著社會的進步，市場經(jīng)濟的進一步完善，生產(chǎn)社會化程度的提高，人們對項目的需求也愈來愈多。而項目的目標(biāo)、計劃、協(xié)調(diào)和控制也更加復(fù)雜。這將促進項目管理理論和方法的進一步發(fā)展。
傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理已不能適應(yīng)社會發(fā)展的需求。任何一種管理模式的邏輯系統(tǒng)都是在揚棄舊模式并且能夠更好地適應(yīng)新的社會發(fā)展要求和覆蓋更加廣泛的現(xiàn)實管理內(nèi)容的前提下誕生和發(fā)展的，項目管理模式也不例外。新管理模式的邏輯空間、理論和方法更優(yōu)越。現(xiàn)代項目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全團隊管理、全風(fēng)險管理、全過程管理，因此比傳統(tǒng)模式更廣泛。我們在現(xiàn)實工作中要盡快學(xué)習(xí)和掌握現(xiàn)代項目管理的相關(guān)理論和方法，并且使用這些先進的理論和方法來指導(dǎo)工作，以取得更大的管理效益。
項目管理作為一種新型的管理手段，有著其自身的特點和優(yōu)勢，越來越受到企業(yè)的重視。現(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識，形成了自身的知識體系。只有認清現(xiàn)代項目管理中存在的問題，抓住關(guān)鍵才能搞好項目管理。
主要參考文獻：
[1]李麗.項目管理與項目經(jīng)理的技能及策略選擇.科技與管理，2001.4.
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[3]謝國立.張惠清.互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與工程項目管理.技術(shù)縱橫，2001.8.
[4]孫桐桐.知識管理及其在項目管理中的應(yīng)用.河北水利水電技術(shù)，2001.4.
英文名稱：
主管單位：中國機械工業(yè)聯(lián)合會
主辦單位：機械工業(yè)信息研究院
出版周期：月刊
出版地址：北京市
語
種：中文
開
本：大16開
國際刊號：1672-4313
國內(nèi)刊號：11-5007/T
郵發(fā)代號：82-241
發(fā)行范圍：國內(nèi)外統(tǒng)一發(fā)行
創(chuàng)刊時間：2003
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期刊簡介
關(guān)鍵詞 ：集成項目管理項目目標(biāo)里程碑
中圖分類號：E271文獻標(biāo)識碼： A
Abstract:Is the so-called integrated project management, project managers, in limited resource constraints, using system viewpoint and method and theory, all the work involved in the project for effective management. That is, from the whole process of project investment decision-making to the end of the project planning, organization, command, coordination, control and evaluation, in order to realize the goal of the project. Integration of project management steps were reviewed to determine goals, make plans, specific implementation, according to elements of project management in different stages of the segment, the core is "triangular" management, cost, quality, progress in three aspects of mutual checks and balances.
Keywords: integrated project management project objectives milestone
中圖分類號：C36 文獻標(biāo)識碼：A
首先，我們引用一個項目管理小故事：組織三組人，讓他們分別沿著十公里以外的三個村子步行。 第一組人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪恰傋吡藘扇锞陀腥私锌啵吡艘话霑r有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到。還剩下不到一半路程時，有人甚至坐在路邊不愿走了。越往后走他們情緒越低。
第二組的人知道村莊的名字和路段，但他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇擁著向前走，當(dāng)走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當(dāng)有人說：“快到了”時，大家又振作起來加快了步伐。第三組人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。
這三組人馬為什么會出現(xiàn)這樣完全不同的結(jié)果？從中我們得到什么啟示？
啟示一：項目目標(biāo)的確定和細分，決定項目管理的績效甚至成敗。這是集成項目管理的首要問題――即確立項目實施的目標(biāo)，確保項目的目標(biāo)是清晰可以完成的，而且在客觀上切實可行。
啟示二：在項目管理章程中，確定里程碑進度表對完成項目目標(biāo)非常重要。這是集成項目管理的其次問題――制定計劃，和團隊一起設(shè)定切合實際的項目里程碑和具體項目階段，確定項目的生命周期，并進行階段性驗收，從而把握總體施工進度。
啟示三：在項目管理中，項目經(jīng)理要向項目團隊成員負責(zé)。項目經(jīng)理需要在項目實施過程中發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，為項目團隊成員營造合適的工作環(huán)境和工作氛圍，使團隊成員可以高效地發(fā)揮自身的潛力，并同時通過參與項目實施進一步提升團隊成員的能力。這是集成項目管理的實施階段，是項目管理的核心，在工程中，主要通過成本控制、質(zhì)量控制、進度控制三個方面來實施。
1成本控制
成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。從階段上劃分，分為成本事前控制及成本動態(tài)控制。
1.1工程成本事前控制
工程成本事前控制，是指根據(jù)工程預(yù)算和歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，事先對工程材料費和人工費制定消耗量、單價標(biāo)準(zhǔn)，并運用多種控制手段，以達到將工程成本控制在合理范圍內(nèi)，實現(xiàn)預(yù)期利潤的一種成本控制方法。
1.2工程成本動態(tài)控制
工程成本動態(tài)控制，是指在工程施工過程中，按照施工進度將料、工、費逐漸投入的過程中，實時核算出工程實際成本，并將其與對應(yīng)的目標(biāo)成本（或：控制成本）相對比，觀察有無偏差，如果存在偏差，就要找出具體原因，并采取相應(yīng)措施的，一種成本控制方式。
如何達到成本有效控制，我們從組織、技術(shù)、經(jīng)濟三方面入手：
1.2.1組織措施
項目經(jīng)理及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施;工程技術(shù)部盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本;經(jīng)營部負責(zé)工程進度款的計量與支付工作，處理施工索賠等問題;財務(wù)部負責(zé)工程項目的財務(wù)工作，及時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金。
1.2.2技術(shù)措施。
一是制訂先進的經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。二是在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新材料等降低成本的技術(shù)措施。三是嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
1.2.3經(jīng)濟措施。
一是人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。二是材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用;合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運;嚴(yán)格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度。三是機械費控制管理。四是間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。
在工程中，可以結(jié)合實際，引入以下參數(shù)成本估算各項技術(shù)手段，來輔助控制，達到成本控制目標(biāo)：自下向上參數(shù)估算技術(shù)，成本累計曲線（S曲線），生命周期成本，資金預(yù)算工具（NPV,IRR,回收期），掙得值評價技術(shù)(BCWP,ACWP,CV,CPI)等。
2 質(zhì)量控制
影響質(zhì)量的因素主要有“人、材料、機械、方法和環(huán)境”等五個方面工程質(zhì)量管理，重點做好這五個方面的工作，能夠收到事半功倍的效果。
2.1人的因素
在工程建設(shè)中，發(fā)揮“人的因素第一”的主導(dǎo)作用，統(tǒng)籌兼顧，用人之長，避人之短。
2.2材料與機具
首先選擇質(zhì)優(yōu)價廉、信譽高的生產(chǎn)廠家和供貨方;其次是加強對材料、機具檢查驗收，嚴(yán)把進場關(guān);第三是重視材料、機具的使用認證，特別應(yīng)該優(yōu)先選擇通過國家認證機構(gòu)認證的材料和廠家；第四是對材料、機具質(zhì)量進行跟蹤，避免造成更大的浪費和損失。
2.3 方法和環(huán)境
結(jié)合每一個工程實際，從技術(shù)、組織、管理、工藝操作、經(jīng)濟等方面進行全面分析，綜合考慮，力求技術(shù)可行，經(jīng)濟合理，工藝先進，措施得力，操作方便。
3進度控制
項目施工之前，必須事先制定一個切實可行的進度計劃，具備一定的預(yù)見性和前瞻性。根據(jù)進度計劃配置人數(shù)、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，編制各個階段的進度計劃。為了確保總工期目標(biāo)，實行分段控制，在項目實施過程中，要依據(jù)變化后的情況，在不影響總進度計劃的前提下，對進度計劃及時進行修正、調(diào)整。在不增加成本前提下，加快工程進度。
以上，我們從目標(biāo)確定、計劃組織、具體實施三方面，具體討論了集成項目管理內(nèi)涵，不止停留在傳統(tǒng)意義的成本、進度、質(zhì)量三角管理的理解上，我們要在更加集成的角度，在企業(yè)與社會的立場，來關(guān)注現(xiàn)場的問題，例如，在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營過程中，一抓成本管理，人們所想到的就是節(jié)省開支，減少投入。成本管理，是要節(jié)省投入，但卻不等于簡單地節(jié)省投入。因為僅僅節(jié)省投入，是遠不足以提升企業(yè)價格競爭力的。
總之，工程的集成項目管理是一個系統(tǒng)工程，涉及公司管理的各層次和施工現(xiàn)場的每一個操作工人，再加上建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、自然環(huán)境影響因素多等特點，決定了項目管理的難度大。因此必須運用現(xiàn)代管理的思想和方法，遵從質(zhì)量管理體系并保持有效運行，覆蓋所有工程項目和每個項目施工的全過程，才能保證工程集成項目管理水平不斷提高，從而為公司發(fā)展?fàn)幦「蟀l(fā)展空間。
參考文獻
關(guān)鍵詞：EPC；項目管理
中圖分類號：C93 文獻標(biāo)識碼： A
引言：近年來，建設(shè)工程承包市場中的交鑰匙工程項目（EPC項目）逐漸增多，EPC項目的實施運作也越來越受到重視，如何運作好EPC項目，成為許多工程承包商的一個重要課題。現(xiàn)結(jié)合中海油泰州瀝青油碼頭項目、江西天然氣管網(wǎng)工程二期工程EPC合同管理方式，淺談EPC項目實施中的要點。
1、工程總承包概述
1.1工程總承包概念
工程總承包指的是從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、竣工驗收等實行全過程或者若干階段的承包。
工程總承包企業(yè)按照合同的約定對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可以按照法律將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定來對總承包企業(yè)進行負責(zé)。
目前國內(nèi)工程的總承包一般采用設(shè)備采購施工交鑰匙總承包方式，承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、設(shè)備采購、施工安裝全過程的總承包，并負責(zé)提供試運行服務(wù)，意味著工程總承包企業(yè)最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
1.2工程總承包建設(shè)模式的優(yōu)點
傳統(tǒng)上，大部分業(yè)主采取臨時組建的且缺乏工程項目實施階段全過程系統(tǒng)管理經(jīng)驗的指揮班子組織工程建設(shè)。以實施階段招投標(biāo)選擇不同承包商，并分階段，實行豆腐塊式的組織、協(xié)調(diào)、銜接、管理，導(dǎo)致單項工程多、實施階段多，以及相互之間的作業(yè)關(guān)系、銜接關(guān)系、預(yù)留關(guān)系、程序關(guān)系、生產(chǎn)工藝關(guān)系復(fù)雜的工程，不可避免將招致“投資增加、竣工日期延長”的風(fēng)險。
EPC總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，從而對整個工程項目來實行整體的構(gòu)思，全面的安排，協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去的分階段進行分別管理的模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化的管理，使工程建設(shè)的項目管理更為符合建設(shè)的規(guī)律。
設(shè)計、采購、施工各階段合理交叉，是體現(xiàn)工程的總承包項目管理的優(yōu)越性之一，工程總承包商在建設(shè)管理中，利用自身的資源優(yōu)勢，使用成熟的先進技術(shù)，通過提供完整的設(shè)計，使設(shè)計、采購、施工各個環(huán)節(jié)深度結(jié)合，可以大大縮短建設(shè)周期，降低工程造價，為業(yè)主和總承包企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益。
工程總承包能有效地克服和彌補業(yè)主在項目管理知識和經(jīng)驗上的不足；能克服設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)上的脫節(jié)，有利于方案整體優(yōu)化；有利于設(shè)計、采購、施工進度上的合理交叉；有利于對項目全過程進行進度、費用和質(zhì)量的綜合控制，更好地實現(xiàn)項目的目標(biāo)。
2、工程總承包進度管理存在的問題
2.1制定了不合理的進度計劃
由于工程進度的制定屬于一個極為嚴(yán)格的過程，因此應(yīng)與具體情況相結(jié)合進行制定。在制定之后，除了受到不可抗拒的外力作用下都應(yīng)嚴(yán)格按照要求進行執(zhí)行。一般不能對計劃進行變更。然而，一些工程總承包商在對進度計劃進行制定時較為馬虎，導(dǎo)致不聯(lián)合實際的情況出現(xiàn)，僅依靠經(jīng)驗和投資方的要求對制定的進度計劃實施隨意更改，造成進度計劃有這樣或那樣的問題存在，在實施的過程中通常很難實現(xiàn)，導(dǎo)致進度計劃成為一項擺設(shè)。首先，應(yīng)從實際出發(fā)，即使承包商具有豐富的經(jīng)驗，對較多類似項目進行施工過，也不能僅依靠自己的經(jīng)驗對進度計劃實施隨意制定，嚴(yán)格調(diào)查實際情況，通過考證及分析的方式使進度計劃得以制定。其次，詳細的制定計劃，不能隨意對一個簡略的計劃進行制定，沒有將每個階段該完成的內(nèi)容實施詳細記錄，導(dǎo)致建設(shè)過程中進度的考核有一定困難存在。
2.2不嚴(yán)格的進度計劃執(zhí)行
很多項目雖然制定了進度計劃，但在執(zhí)行上卻相對馬虎，無論完成或沒有完成，都缺乏有效的懲罰制度，很多工程總承包商對進度計劃的執(zhí)行不夠重視，導(dǎo)致執(zhí)行的不是制定的進度計劃，只走走過場而己。一些工程總承包商為了對工程項目進行獲取，經(jīng)常與投資方相迎合，在實際施工過程中對另一個進度計劃進行執(zhí)行，一些情況下，由于進度計劃制定較為簡單，一個階段與另一進度之間有較大的時間差存在，造成某些階段上施工進程較慢，后期產(chǎn)生追趕工期的現(xiàn)象，很容易有施工風(fēng)險產(chǎn)生，導(dǎo)致經(jīng)濟與人員損失問題形成。
2.3缺乏監(jiān)管與懲罰制度
監(jiān)督進度的執(zhí)行情況，若不開展監(jiān)督工作，在施工過程中，很多施工人員則會展現(xiàn)出懶散狀，與之相對的，應(yīng)對一套行之有效的懲罰制度進行建立，應(yīng)盡可能詳細地制定懲罰制度，這樣才能確保在處罰時達到有章可循，避免有不必要的爭執(zhí)出現(xiàn)。工程總承包商應(yīng)對相關(guān)的管理制度進行制定，并對項目進度設(shè)置專門的人員進行管理，若在實施進度的過程中出現(xiàn)問題時，總承包僅對負責(zé)人進行問責(zé)，負責(zé)人再通過層層劃分，使工程進度工作得到順利的開展。
3、EPC項目實施要點
3.1詳細的前期市場調(diào)研和整體實施方案的確定
對于EPC項目，開始階段的市場調(diào)研非常重要，它直接影響以后項目的實施方案、設(shè)計以及成本等。通過對當(dāng)?shù)厥袌龅脑敿氄{(diào)研，給項目下一步的實施提供綱領(lǐng)性的指導(dǎo)意見，包括：掌握工程實施及交驗標(biāo)準(zhǔn)；相關(guān)法律法規(guī)和業(yè)主管理模式的了解；業(yè)主對項目的整體功能的要求；當(dāng)?shù)亟?jīng)濟狀況以及地材供應(yīng)和價格情況的掌握。
3.2施工設(shè)計
施工設(shè)計是在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上進行的另一個EPC項目實施要點，EPC項目實施成功與否，很大程度上取決于設(shè)計是不是成功。EPC項目施工設(shè)計的突出問題則為，要將業(yè)主的功能性要求和當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計規(guī)范以及項目的實施成本，三者進行成功的融合。同時，還要為施工過程提供盡量多的細節(jié)依據(jù)，盡量的減少施工過程中的不確定的因素，包括：設(shè)計單位的選擇；與調(diào)研階段確定的實施方案的接軌；設(shè)計中材料設(shè)備的確認。
3.3物資采購
物資采購直接影響項目的實施和成本。EPC項目物資采購的關(guān)鍵程序包括：采購計劃的制定、物資設(shè)備質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定、供應(yīng)商的選擇和物資設(shè)備的到場。
3.4實施過程中的質(zhì)量控制
對于EPC項目的實施，要更多地從自身把好質(zhì)量關(guān)。項目部要制訂完善的質(zhì)量管理體系和制度，從設(shè)計到施工，都要有完備的自我檢查和自我監(jiān)督體系，以責(zé)任制的形式把質(zhì)量問題落實到人。
3.5項目的索賠
EPC項目的索賠，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：業(yè)主對于工程功能的變更；業(yè)主對于工程等級（或檔次）的變更；業(yè)主對于已確認的施工設(shè)計的變更；由于以上變更而引出的其他費用。
結(jié)語：工程總承包并不只是一種既定的合約模式，而是在市場經(jīng)濟條件下由社會分工和建筑行業(yè)特征所催化的一種項目運營方式。要真正在我國實行這一模式，還必須對我國現(xiàn)行的建筑業(yè)體制以及建筑行業(yè)運營規(guī)則進行合乎市場經(jīng)濟原則的改革，實現(xiàn)建筑市場社會分工，提升企業(yè)的應(yīng)變能力和項目管理水平，形成有效的項目管理和現(xiàn)場監(jiān)控體系，以推進我國建筑工程總承包的健康發(fā)展。
參考文獻：
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[關(guān)鍵詞]項目管理技術(shù)；國家審計；應(yīng)用
中圖分類號：F239.65 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）06-0084-01
我國現(xiàn)階段，對審計工作的有效發(fā)展造成影響的原因之一就是審計項目管理的工作水平低，同時也是我國審計和國際審計之間的主要差距，如果在國家審計項目管理工作中有效應(yīng)用現(xiàn)代化的項目管理技術(shù)，必然會使我國審計管理的工作水平得到有效提升。
1 分析項目管理技術(shù)在審計項目管理工作中的應(yīng)用
1.1分析在審計項目計劃管理工作中的應(yīng)用
為了在固定時間內(nèi)可以完成相應(yīng)的審計任務(wù)，審計組織以及相關(guān)審計人員就制定出了審計計劃。審計計劃主要包含有：確定出審計目標(biāo)、確定審計程序以及審計具體步驟、制定出具體審計方案，同時合理安排審計的范圍、重點內(nèi)容、具體工作進度以及人員預(yù)算等。審計人員可以通過審計計劃掌握審計的目標(biāo)以及范圍，了解具體審計程序和工作步驟，給審計評測和相應(yīng)的評價工作提供標(biāo)準(zhǔn)。對項目計劃進行管理的工具為：工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)以及線性責(zé)任圖和甘特圖等。對于工作分解結(jié)構(gòu)來說，其可以依據(jù)相應(yīng)的關(guān)系把項目中的不同內(nèi)容逐層分解，當(dāng)工作內(nèi)容足夠單一，變成方便組織管理的具體工作單元時，就可以停止分解，同時直接呈現(xiàn)出每個單項的項目地位以及構(gòu)成狀況，這樣就可以對整個項目進行有效的控制、計劃以及組織。
1.2分析在審計項目成本管理工作中的應(yīng)用
對審計項目的成本進行管理實際上是通過對資源進行合理的配置，盡量采用最小審計成本來實現(xiàn)相應(yīng)的審計目標(biāo)。其中，審計成本主要有：資金成本、機會成本以及時間成本和人力成本。項目管理工作中所包含的項目成本管理工作是按照對項目成本進行估算、預(yù)算和對項目成本進行控制等工作步驟來完成的，對項目成本進行控制是這項管理工作的核心內(nèi)容。以上所說的各項工作步驟所應(yīng)用的管理工具大部分都可以在審計項目成本管理中得到有效應(yīng)用，其中控制項目成本的重要核心技術(shù)是偏差分析技術(shù)，其既可以衡量項目成本的實際執(zhí)行狀況，又可以對項目進度進行有效衡量，同時通過分析審計計劃實際執(zhí)行狀況，來有效調(diào)整和控制審計計劃。
1.3分析在審計項目進度管理工作中的應(yīng)用
國家審計項目管理工作中，項目進度、審計質(zhì)量以及審計成本具有辨證統(tǒng)一的關(guān)系，對審計時間進行合理有效的管理，能夠?qū)徲嬞Y源進行合理配置，與審計質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)要求一致，同時減少審計成本，有效提升審計效率。對項目進度進行管理的過程中，采用的技術(shù)工具主要有：甘特圖、風(fēng)險評審技術(shù)、決策關(guān)鍵路徑法、里程碑以及圖形評審技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等。
1.4分析在審計項目風(fēng)險管理工作中的應(yīng)用
項目管理工作中的風(fēng)險管控一般是采用風(fēng)險識別以及風(fēng)險評估方法來確定項目風(fēng)險，根據(jù)對風(fēng)險的認識來采取合理的應(yīng)對措施、手段以及管理方法和技術(shù)，從而有效應(yīng)對項目風(fēng)險，并嚴(yán)格進行監(jiān)控。在管理項目風(fēng)險的時候，所采用的技術(shù)和方法有：開展與風(fēng)險管理規(guī)劃相關(guān)的會議、假設(shè)分析法、概率分析以及敏感分析等。
對項目中有可能的風(fēng)險和風(fēng)險出現(xiàn)的原因進行詳細的描述以及歸類，這個過程就是項目風(fēng)險識別，風(fēng)險識別存在于整個項目實施過程中，是反復(fù)進行的。風(fēng)險識別所采用的工具及方法有：對文件進行審查、專家判斷法、圖標(biāo)技術(shù)、SWOT分析法以及風(fēng)險檢查表和假設(shè)分析法等。
1.5分析在審計項目結(jié)束之后評估中的應(yīng)用
在現(xiàn)代項目管理工作中，項目質(zhì)量管理工作中重要的環(huán)節(jié)之一就是項目后評估，主要內(nèi)容有：項目效益后評估以及項目管理后評估。一般國際上所采用的項目后評估主要方法是：結(jié)合等定性和等量性進行分析的方法、成功度法、對比分析法以及統(tǒng)計預(yù)測法和邏輯框架法等。因為這些方法對工程類項目來說比較適用，所以，相應(yīng)的評價指標(biāo)中比較看重的是項目預(yù)算值和具體實際值相比，偏向于預(yù)測項目以后的發(fā)展效益。
2 國家審計項目管理工作中的問題和相關(guān)改進建議
2.1國家審計項目管理工作中的問題
審計項目管理工作一直都是國家審計管理工作中的一大難點。現(xiàn)階段，我國審計項目管理工作中依然存在一定的問題，主要包括：①審計項目的管理工作沒有制定統(tǒng)一的具體審計規(guī)范以及管理標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會使得審計人員工作的時候無規(guī)可依，對審計項目進行管理的時候就會十分盲目；②編制的具體審計項目計劃太過形式化，存在很多模板化的內(nèi)容，對于審計項目來說沒有針對性，具體實施過于隨意；③執(zhí)行審計項目的時候，沒有一個對質(zhì)量進行嚴(yán)格控制的流程，不能有效識別審計風(fēng)險，缺少對風(fēng)險進行有效控制的手段；④管理審計項目時間的過程中，缺乏全面完善的管理規(guī)范，實施項目的時候時間隨意性比較大，極易降低審計效率；⑤不夠重視審計項目的后評估工作，不能有效利用審計項目后評估來對審計功效進行延展。
2.2相關(guān)改進建議
①審計署應(yīng)該制定出單獨的審計項目管理相關(guān)規(guī)范，建立全面完善，與審計項目管理工作相適應(yīng)的管理技術(shù)規(guī)則，這樣才能確保對審計項目進行管理的時候有據(jù)可依，在審計實踐過程中才能進行有效的指導(dǎo)，使審計工作的質(zhì)量得到保證。
②制定對審計項目質(zhì)量進行有效控制的具體流程，采用合理的流程化管理手段來代替以前人為經(jīng)驗化的管理方法。因為審計對象的經(jīng)營資料非常復(fù)雜以及規(guī)模非常龐大，而審計抽樣時的樣本選取、執(zhí)行相應(yīng)的審計程序以及確定范圍等工作都需要審計師來進行判斷及分析，只有建立具體的工作流程以及詳細的量化標(biāo)準(zhǔn)，才能擺脫以前的那種人為經(jīng)驗化的管理方法。
③重視審計風(fēng)險管理工作，防止審計失敗。由于國家審計的相關(guān)處理意見具有強制性的特點，所以審計人員一般都不重視審計風(fēng)險。對風(fēng)險進行識別的途徑主要有：通過外界風(fēng)險信息以及資料來對風(fēng)險進行識別；依據(jù)審計客體所具備的特征來對風(fēng)險進行識別。
④對審計成本進行有效的預(yù)算以及控制，重視國家設(shè)計項目中的成本管理工作。
⑤重視審計項目后評估，使審計功效得到延展。項目完成之后的跟蹤審計過程中，應(yīng)該制定對審計質(zhì)量進行評價的具體制度和相應(yīng)的責(zé)任追究制度。通過監(jiān)督以及制約的方式來確保審計質(zhì)量，有效預(yù)防審計風(fēng)險。
結(jié)束語
通過在國家審計項目管理工作中有效應(yīng)用相應(yīng)的項目管理技術(shù)，可以對項目風(fēng)險進行準(zhǔn)確識別，有效管理審計項目的成本和進度，有效的控制、計劃以及組織審計項目，同時做好審計項目后評估工作，確保審計質(zhì)量。國家審計項目管理工作中依然存在相應(yīng)的問題，筆者根據(jù)這些問題提出了一些解決策略，希望為國家審計項目管理工作提供具有參考價值的建議。
參考文獻：
[1]賈春澤.審計項目管理措施研究[J].江蘇科技信息，2013，02（19）：50-51.
關(guān)鍵字：IT項目成本管理；成本估算；成本預(yù)算；成本控制；項目管理者
一、什么是IT項目成本管理
IT項目成本管理包括保障在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成IT項目所需的各個過程和環(huán)節(jié)，最終完成項目初始目標(biāo)的總體規(guī)劃。“批準(zhǔn)的預(yù)算”和“項目控制”是項目成本管理的兩個最關(guān)鍵要點。項目管理者必須非常明確項目的范圍、交付的時間和成本的估算，努力地減少和控制成本和風(fēng)險，從而滿足項目的需求。項目的成本管理主要過程如下圖所示：
項目成本管理的主要過程制定資源計劃->
決定項目實施的活動需要使用的資源類型，用量以及時間。本過程的輸出是一個資源需求計劃表。
制定預(yù)算->
估計完成項目所需資源成本的范圍。最后完成成本估算，包括成本細節(jié)和成本管理計劃。
制定預(yù)算->
將整體成本估算分配到每個單項工作即WBS，建立一個衡量執(zhí)行和成本對比的基準(zhǔn)。得到成本基準(zhǔn)規(guī)劃。
控制風(fēng)險和成本
控制項目預(yù)算的變化即項目風(fēng)險。得到修正后的成本估算，以及更新預(yù)算，糾正估算偏差。按照預(yù)算執(zhí)行項目，并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。
二、資源計劃制定
資源計劃的制定，決定項目實施的活動需要使用的資源類型，用量和時間以及什么時候使用這些資源。資源計劃是估計成本、制定預(yù)算和控制成本的前提，組織架構(gòu)和項目管理體系將很大程度上影響資源計劃的制定和規(guī)劃；制定資源計劃真正實用的途徑是是專家判斷和備選方案評估。
其別是對專家判斷這個工具：
擁有類似項目經(jīng)驗和特長的核心人員對于完成項目資源規(guī)劃是非常重要的，他們和項目的執(zhí)行組織通過專家判斷一起決定什么資源是必須的，關(guān)鍵的和重要的。一個成熟的項目管理者（即PM），也可以是一個在項目某個技術(shù)領(lǐng)域有所專長的專家或核心技術(shù)人員。而且這種項目管理和執(zhí)行方式往往能夠很大程度地影響到項目的規(guī)劃和進程，甚至項目的最后結(jié)果。
三、成本估算
成本估算是完成項目所需資源成本的范圍。最后完成成本估算，包括成本細節(jié)和成本管理計劃，主要是針對資源需求進行的。WBS =>
資源需求/資源率 =>
活動工期估計 =>
會計科目 =>
識別的風(fēng)險 =>
歷史信息 =>
成本估算 =>
（估算工具與技術(shù)）
成本估算
支持細節(jié)
成本管理計劃
成本控制計劃根據(jù)嚴(yán)格的成本估算，項目管理者應(yīng)該可以在預(yù)算限制內(nèi)完成項目。成本估算是一個范圍估算。估算主要是針對項目要求和資源需求而進行，成本估算因項目性質(zhì)和要求的不同，可以反復(fù)進行。對于獨特或者大型的夸領(lǐng)域，夸地域的項目產(chǎn)品所進行的項目成本估算，需要多次進行并且逐步細化。
同時，對于IT項目成本估算的典型問題，更加需要對于前期的需求進行調(diào)研。從而更好的根據(jù)需求來考量后期預(yù)算的制定方法和策略。
盡管有很多項目成本估算的方法和策略，IT項目成本估算仍然不是特別精確。其原因有以下四點：
一是為大型軟件項目做一個估算是一項非常復(fù)雜的任務(wù)，需要巨大的努力和團體協(xié)作。很多估算必須迅速進行，并且在明確系統(tǒng)要求之前，按照項目時間計劃完成。
二是進行軟件和應(yīng)用成本估算的人往往沒有太多的IT項目成本估算經(jīng)驗，特別是對大型項目而言，考慮的面比較狹窄，也沒有足夠多的精確、可靠的數(shù)據(jù)作為項目估算的依據(jù)。
三是對于項目成本往往有低估的傾向。項目管理者或高級管理者很可能以自身的能力為基礎(chǔ)和經(jīng)驗作為執(zhí)行力，而忘記真正工作的是他的下級甚至于基層技術(shù)人員。另外，也很容易忘記大型IT項目的綜合測試以及應(yīng)用測試需要的額外成本。
四是管理者可能要求估計的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一個能幫助他們贏得項目立項和獲得內(nèi)部資金的一個數(shù)字。
四、成本預(yù)算
成本預(yù)算定義：成本預(yù)算是將整體成本估算分配到每個單項工作即WBS，建立一個衡量執(zhí)行和成本對比的基準(zhǔn)。得到成本基準(zhǔn)規(guī)劃。
成本預(yù)算中應(yīng)該包括項目中所有期望完成和可能會作調(diào)整的工作（已知且評估的風(fēng)險）的成本。還會有一些未被識別的其他活動（已知卻未評估的風(fēng)險）也需要加入到這個預(yù)算中。預(yù)算中還應(yīng)該包括一部分儲備金，以應(yīng)對計劃外的、不可預(yù)見的、可能發(fā)生的風(fēng)險（未知風(fēng)險）。因為盡管我們花了大量的精力來制定計劃，但仍非常有可能發(fā)生意外，所以最好保留一些機動資金，寧可不用也不要在需要的時候沒有，這里需要強調(diào)的是整體規(guī)劃和前瞻的重要性。
成本預(yù)算是將成本估算分配給單項工作任務(wù)（即WBS），因此，制定項目進度和成本估算過程必須在成本預(yù)算制定之前。成本預(yù)算過程向各個項目活動合理分配所計算出來的成本估算，也同時用來在之后的過程中衡量和評估項目的變更情況，因此成本預(yù)算是衡量成本的基準(zhǔn)。
很多組織在準(zhǔn)備預(yù)算方面已經(jīng)建立了相當(dāng)完善的程序。成本預(yù)算也同時會提供一個成本基準(zhǔn)計劃。成本基準(zhǔn)計劃是完全按照時間分布、幫助項目管理者來測量和監(jiān)控成本實施情況的。所以必須對每個項目的主要活動按照時間的成本進行估算，從而為項目管理者和高級管理層進行項目成本控制提供基礎(chǔ)和保障。
五、成本控制
項目成本控制包括監(jiān)控成本的執(zhí)行情況和績效，確保每個修改的成本基準(zhǔn)計劃里面包括適當(dāng)?shù)捻椖孔兏枨螅约懊鞔_這些變更需求是經(jīng)過項目管理層的審核和批準(zhǔn)的；因為不管多小項的項目變更，都會很大程度上影響項目的總體成本。
1.成本控制的內(nèi)容
成本控制的內(nèi)容包括按照成本計劃監(jiān)督成本的運行狀況及發(fā)生的偏差，記錄成本基準(zhǔn)發(fā)生的所有變更；避免未明確，未完善，未批準(zhǔn)且不合理的成本變更，成本變更時必須通知相關(guān)的項目干系人，且最終將成本偏差控制在項目預(yù)算可以接受的范圍內(nèi)。
2.績效測量
績效測量是成本控制過程中非常重要的一個工具。績效測量通過將實際的項目結(jié)果與預(yù)期的項目計劃結(jié)果進行比較，并對項目結(jié)果的偏差做出分析和評估，來確定偏差引起的原因，以及是否需要采取糾正措施。績效測量的反映形式就是成本執(zhí)行績效報告和匯總，項目組成員必須在項目的各個里程碑和重要節(jié)點，項目的績效報告，通過定期項目績效報告從而確定是否需要調(diào)整成本預(yù)算。
3.掙值分析
盡管有很多普通會計方法來衡量成本的執(zhí)行情況，然而，IT項目管理領(lǐng)域中有一個特有的，非常有效的成本控制工具就是掙值分析。掙值分析是一種IT項目績效衡量技術(shù)，它綜合了范圍，時間和成本數(shù)據(jù)。它對計劃完成的工作，實際掙得的收益，實際花費的成本進行比較，從而確定成本與進度是否按計劃進行。
六、采用激勵制度
只有用活用好激勵制度，才能充分調(diào)動項目團隊的積極性和責(zé)任性，才能更好地計劃和控制成本。在IT項目中，尤其對于夸地域的遠程管理團隊，在懲罰方面，對未完成目標(biāo)，可以讓項目管理者或者特別的團隊成員在一定年限內(nèi)不再任新項目管理任務(wù)等。同時，在項目完成后獎懲一定要在每個重要里程碑時進行兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴(yán)肅性以及項目管理的專業(yè)性，從而對于后續(xù)項目的成本管理起到模范和標(biāo)桿作用。
從更加微觀和系統(tǒng)的角度進行分析：
1.成本觀念淡薄
為了提高產(chǎn)品可靠性，我們在IT硬件或者服務(wù)時候，總是選擇那些知名度、銷量、品質(zhì)最好的，因為一旦對這些硬件或者服務(wù)已選定，而導(dǎo)致的成本是非常困難將來進行調(diào)整的；有的認為IT成本管理是項目領(lǐng)導(dǎo)和計劃財務(wù)的事；在IT項目負責(zé)人實施項目時只要不超年度預(yù)算、完成技術(shù)將成本即可，其實這就是對成本管理口頭講的多，實際落實少，節(jié)約意識不夠強的最直觀的表現(xiàn)。
2.成本控制考核和個人考核聯(lián)系不夠緊密
有些單位還沒有建立一套科學(xué)且定量的成本控制考核體系，只是寄希望于采用簡單的技術(shù)來降低成本，對個人KPI考核也沒有真正和成本控制考核結(jié)合來，所以評估和考核兌現(xiàn)還是考慮了其它很多綜合因素。
3.成本估算和成本控制由不同人完成
在IT部門，成本估算一般都有各個領(lǐng)域的專家依照歷史經(jīng)驗用類比估算法對項目做成本估算，在項目實際執(zhí)行時由項目負責(zé)人按實際情況做成本預(yù)算和成本控制，由于信息來源不同，且個人對項目整體的理解差異，從而導(dǎo)致項目實際執(zhí)行情況的本本和規(guī)劃的預(yù)算產(chǎn)生相當(dāng)大的差異。
4.成本控制流程不夠靈活
IT項目在實際執(zhí)行時項目成本控制流程不夠靈活，在項目預(yù)算拆分，項目之間預(yù)算調(diào)整流程長，有些時候需要很多領(lǐng)導(dǎo)進行審批，導(dǎo)致某些項目負責(zé)人本來可以削減的投資，卻因為復(fù)雜的申請流程而導(dǎo)致額外的成本支出。
5.缺乏既精通IT又熟悉財務(wù)知識的人員
缺乏既精通IT又熟悉財務(wù)知識的人員，致使信息總部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活動對于IT人員和財務(wù)人員而言都是一個新的方向和論題，某些時候由于會計人員對IT業(yè)務(wù)和技術(shù)的不熟悉或IT人員對成本模型、財務(wù)管理機制等缺乏專業(yè)性的認識，致使成本管理模式設(shè)計不完善，造成成本管理低效，甚至無效。
七、結(jié)束語
成本管理對IT部門和IT項目管理者來說是一項任重道遠的工作，其核心就是是對IT部項目實施成本管理，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)企業(yè)價值最大化。特別是針對大型的，長期的IT項目，在實施項目成本管理和控制時不僅僅要必須關(guān)注隱形間接成本，更要關(guān)注可見直接成本，同時在良好的總成本控制下做好從各方面的資源計劃，從而很好地控制成本的每一個環(huán)節(jié)，以期業(yè)務(wù)部門獲得最大的投資回報。
參考文獻：
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FIDIC的《EPC/交鑰匙項目合同條件》（ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects）中[2]規(guī)定，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或互相矛盾等問題，即使有關(guān)數(shù)據(jù)或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔(dān)由此造成的費用增加和工期延長的責(zé)任。因此承包商應(yīng)在初步設(shè)計階段通過各專業(yè)圖紙會審來領(lǐng)會設(shè)計意圖、深刻明確工程的技術(shù)要求，盡早地發(fā)現(xiàn)業(yè)主招標(biāo)文件中的錯誤，及時提出修改與洽商意見，減少工程實施中的技術(shù)矛盾和經(jīng)濟問題。
2、設(shè)計變更的管理
由于工程的地質(zhì)條件、環(huán)境條件改變、原設(shè)計功能改善、標(biāo)準(zhǔn)提高、業(yè)主代表要求擴大項目規(guī)模或增加投資、以及發(fā)生不可抗力等因素，都可能引起工程設(shè)計變更。相關(guān)的專業(yè)工程師應(yīng)識別變更的必要性或可行性，按EPC總承包合同約定，并視其變更規(guī)模，分級分類進行設(shè)計變更評審、驗證和控制，并評審變更對工程設(shè)計質(zhì)量特征、工程造價和工期的影響。包括對已經(jīng)施工安裝部分或其他設(shè)計輸出的影響及采取相應(yīng)的措施。設(shè)計變更實施前，必須經(jīng)監(jiān)理工程師或業(yè)主代表批準(zhǔn)。
3、深化設(shè)計管理
EPC總承包中設(shè)計往往需要依托外援，需要進行分包，那么對設(shè)計分包的管理是整個工程項目設(shè)計管理的核心之一。總承包商需要建立深化設(shè)計的管理體系，它一般包括兩個部分：一方面是對專業(yè)技術(shù)的管理，即對分包商的深化設(shè)計管理，需要根據(jù)具體的專業(yè)組建專門的設(shè)計組織來負責(zé)；一方面是對文檔信息的管理，建立信息平臺，包括對主要文件的翻譯、文件的發(fā)放、圖紙的分類整理和打印曬圖等工作的管理。對深化設(shè)計的管理還要根據(jù)管理體系的設(shè)置，設(shè)定相應(yīng)的流程，具體界定業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計方的行為規(guī)則和責(zé)任，使深化設(shè)計的管理有序進行。
4、深化設(shè)計的管理方法
4.1深化設(shè)計的進度管理設(shè)計進度會影響到整個工期，為保證設(shè)計的正常進度，可采取以下措施：(1)各專業(yè)深化設(shè)計部門須根據(jù)總包商指定的工程施工總進度計劃提前編制和專業(yè)的出圖計劃，進行WBS編碼，經(jīng)總包商審核、協(xié)調(diào)、批準(zhǔn)后下發(fā)給分包商或相關(guān)單位執(zhí)行。(2)所有分包商必須嚴(yán)格執(zhí)行總包商的出圖計劃，并提交進度報告。4.2深化設(shè)計的質(zhì)量管理深化圖紙的質(zhì)量在一定程度上決定了整個工程的質(zhì)量，同時設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣將直接影響工程項目能否順利施工，并對工程項目投入使用后的經(jīng)濟效益也將產(chǎn)生深遠影響。(1)總包商編制設(shè)計質(zhì)量保證文件，經(jīng)業(yè)主和業(yè)主代表確認后予以公布，以此作為各專業(yè)工作組和分包商開展工作的依據(jù)之一。(2)根據(jù)原設(shè)計的要求對設(shè)計文件的內(nèi)容、格式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等做統(tǒng)一規(guī)定，要求設(shè)計人員嚴(yán)格按照這些規(guī)定編制設(shè)計文件。(3)層層把關(guān)，全面校核。(4)對于設(shè)計變更及時形成書面?zhèn)浒福⑶壹皶r通告相關(guān)專業(yè)。4.3深化設(shè)計的成本控制管理EPC總承包的深化設(shè)計費用包含在工程總造價中，這就要求總包商加強對深化設(shè)計的成本控制。(1)仔細審閱招標(biāo)文件中的技術(shù)要求，確認設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和計算的準(zhǔn)確性避免設(shè)計中出現(xiàn)偏差；(2)在深化設(shè)計階段對分包商采取限額設(shè)計或優(yōu)化設(shè)計措施；(3)對設(shè)計過程中執(zhí)行業(yè)主的變更指令或修改原始設(shè)計錯誤及時辦理相應(yīng)索賠手續(xù)。4.4深化設(shè)計的合同管理(1)合同中明確設(shè)計深度以及由設(shè)計變更造成的責(zé)任承擔(dān)問題，并確定完成設(shè)計的方法和保證設(shè)計目標(biāo)實現(xiàn)的措施；(2)在與業(yè)主簽訂合同前對可能發(fā)生變化的內(nèi)容盡可能的在合同中予以明確或限定，以便中標(biāo)后獲得變更補償?shù)臋C會；(3)合同簽訂后，要仔細審閱合同及附件內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)超出原投標(biāo)范圍或改變了原技術(shù)要求的，應(yīng)及時與業(yè)主商定處理程序和辦法。4.5深化設(shè)計的信息管理因設(shè)計數(shù)量龐大，為適應(yīng)設(shè)計過程中難免出現(xiàn)的多次變更和重復(fù)修改，需要對深化設(shè)計系統(tǒng)進行信息管理。(1)設(shè)計各方之間有關(guān)對深化設(shè)計的所有文件進行管理，如變更、深化圖紙的鑒定等，這些文件反映了圖紙深化的各個過程，有利于深化設(shè)計的責(zé)任界定和索賠管理；(2)對各專業(yè)圖紙進行歸檔，編制深化圖紙目錄文件，發(fā)送有關(guān)部門以便于對深化圖紙的查詢。
5、設(shè)計文件的交付
根據(jù)項目設(shè)計與開發(fā)計劃時間表的要求，設(shè)計單位除按時完成全部設(shè)計文件編制任務(wù)外，還應(yīng)滿足業(yè)主對設(shè)計文件的需求評審、設(shè)計文件技術(shù)交底、設(shè)計現(xiàn)場施工配合、投產(chǎn)試車和項目竣工驗收等工作的要求，確保最終關(guān)閉合同約定的相關(guān)的設(shè)計文件和圖紙。設(shè)計各專業(yè)負責(zé)人按有關(guān)規(guī)定，及時收集整理設(shè)計圖紙、資料和有關(guān)紀(jì)錄，在完成全部設(shè)計文件后，編制項目設(shè)計文件總目錄并存檔。
6、設(shè)計文件的技術(shù)交底
總承包單位應(yīng)及時組織設(shè)計、設(shè)備采購、施工安裝和加工制造廠家的專業(yè)技術(shù)人員對設(shè)計圖紙進行審核，并對照現(xiàn)場逐一核實，在熟知設(shè)計文件內(nèi)容和現(xiàn)場實際情況的前提下，與設(shè)計單位溝通設(shè)計技術(shù)交底的有關(guān)需求。通過設(shè)計單位的技術(shù)交底，加深了解工程特點、設(shè)計意圖，以便發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見。對技術(shù)交底中有異議的問題，通過研討協(xié)商解決，對不清楚或交底不明確的問題，商請設(shè)計單位再次答疑。技術(shù)交底內(nèi)容和對有關(guān)問題的處理意見應(yīng)寫入會議紀(jì)要，由相關(guān)方主要人員簽字后，作為處理相關(guān)問題的依據(jù)。對重大、復(fù)雜或采用新技術(shù)、新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)的工程，開工前和施工安裝過程中，提前約定設(shè)計專業(yè)負責(zé)人到現(xiàn)場做專題設(shè)計技術(shù)交底。
7、設(shè)計施工現(xiàn)場配合
設(shè)計單位應(yīng)派出由各專業(yè)工程師組成的施工安裝現(xiàn)場配合組與項目經(jīng)理部合署辦公，項目設(shè)計部經(jīng)理兼任項目設(shè)計總工程師，負責(zé)工程設(shè)計技術(shù)交底、設(shè)計回訪和設(shè)計變更簽證，參加項目重大技術(shù)方案研討、業(yè)主例會、監(jiān)理例會、投產(chǎn)試車和竣工驗收，協(xié)助竣工資料的編制等工作。
8、設(shè)計回訪
論文提要：本文在介紹項目管理研究國內(nèi)外現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進一步分析了企業(yè)項目管理的特點，針對目前企業(yè)項目管理所面臨的問題，提出了為保證項目管理的成功實施而應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵問題。
20世紀(jì)九十年代以來，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，項目及項目管理的應(yīng)用與發(fā)展也進入了一個全新的時代。如果說“運作”是維持企業(yè)日常經(jīng)營必不可少的活動，那么，項目活動則是讓企業(yè)充滿生機和活力并以此贏得可持續(xù)發(fā)展的動力。加強項目管理的理論研究，可為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供科學(xué)的決策依據(jù)，從而增強企業(yè)的競爭力。因此，企業(yè)項目管理已成為近年來研究的一個重要方向。
一、企業(yè)項目管理理論及研究現(xiàn)狀
1、企業(yè)項目管理理論研究。國際項目管理協(xié)會（1999）在其能力標(biāo)準(zhǔn)中提出了按項目管理企業(yè)的概念，認為按項目管理是管理長期性組織的核心。國際項目管理協(xié)會還提出了項目集管理的概念，認為項目集是通過對一系列項目和工作的完成以獲取企業(yè)戰(zhàn)略下的目標(biāo)。
美國項目管理協(xié)會（2004）在其《項目管理知識體系指南》第三版中把項目與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容寫入標(biāo)準(zhǔn)，認為項目是完成組織戰(zhàn)略計劃的主要方法。該標(biāo)準(zhǔn)把企業(yè)項目管理細分為五個等級：戰(zhàn)略計劃、項目組合、項目集和子項目，根據(jù)不同的等級也會有不同的項目辦公室來配合戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。
2、我國項目管理研究現(xiàn)狀。我國項目管理實踐明顯早于項目管理研究工作，從20世紀(jì)六十年代起，隨著老一輩科學(xué)家錢學(xué)森推廣系統(tǒng)工程理論和方法。華羅庚推廣“統(tǒng)籌法”，國家有關(guān)部門開始有計劃地引進國外大型項目的項目管理理論和方法。我國項目管理研究主要體現(xiàn)在以下三個方面：
（1）經(jīng)驗總結(jié)。項目管理的實證研究已拓展到各個領(lǐng)域，包括r&d項目能源開發(fā)項目、交通項目、汽車工業(yè)項目、鋼鐵工業(yè)項目以及包括高校、政府、衛(wèi)生系統(tǒng)，等等。
（2）實證研究。朱巖等人指出，m.y.yang等人曾對我國上海浦東金橋出口加工區(qū)的項目管理工具應(yīng)用情況進行調(diào)查，在所調(diào)查的72個項目中，使用最多的項目管理技術(shù)是甘特圖、掛圖、工作日歷等傳統(tǒng)方法，其次是包羅關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，再次是項目管理信息系統(tǒng)。
（3）理論研究。主要有項目組織結(jié)構(gòu)的選擇、工作分解結(jié)構(gòu)和掙值分析法。任偉民對項目的3種基本組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點分別從方向性、效率性、溝通性、平衡性、創(chuàng)新性、激勵和發(fā)展等6個方面進行了分析。該研究給出了國內(nèi)關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的較為全面的分析，但僅停留在定性的層面。宋寶萍等人的研究則采用了定量的方法，他們在項目組織結(jié)構(gòu)的選擇中運用了模糊聚類方法，介紹了符合建立企業(yè)的項目注重結(jié)構(gòu)選擇的標(biāo)準(zhǔn)和如何進行模糊決策。在工作分解結(jié)構(gòu)方面，任玉瓏在工程項目的工作分解中提出了基于agent的方法，并通過工程實例探索了智能體代替手工勞動進行工程量計算的可能性。掙值分析法方面，孫賢偉應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)討論了“掙值”分析法的原理，并對該理論進行了拓展。
二、企業(yè)項目管理的特點
1、體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的項目管理。項目在企業(yè)組織內(nèi)部進行，必然要求項目在管理方式和方法上與企業(yè)管理的方法相協(xié)調(diào)。為了保證項目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，需要使用新的組織結(jié)構(gòu)和方法，作為戰(zhàn)略與項目之間聯(lián)系的橋梁。
2、全壽命期的項目管理。企業(yè)項目管理必然要考慮項目組織的臨時性與企業(yè)經(jīng)營的長期性之間的矛盾。因此，企業(yè)項目管理需要從全壽命期的角度，不僅關(guān)注項目的決策、實施階段，還要包括項目在交付后的運營和服務(wù)階段。
3、多項目管理。大多數(shù)企業(yè)需要解決的是對多個產(chǎn)品或多種服務(wù)共同進行管理的問題。因此，除了應(yīng)用單個項目管理的技術(shù)、方法外，還需要項目集管理、項目組合管理等多項目管理的方法。
4、對于資源的管理。企業(yè)項目管理要求把企業(yè)的資源最大化利用，以獲取更多的利益。
三、企業(yè)項目管理所面臨的問題
1、項目臨時性與企業(yè)運營長期性的矛盾。近年來，隨著面向項目的企業(yè)越來越多，項目管理在企業(yè)管理中的地位不斷提升，企業(yè)傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)以項目為中心的管理模式，面向項目的管理與面向職能管理的沖突也逐漸增加。如何解決這兩者之間的矛盾已成為企業(yè)項目管理的首要任務(wù)。
2、項目生命期與產(chǎn)品生命期存在差異的矛盾。研發(fā)項目的生命期通常在規(guī)定的工期內(nèi)，以新產(chǎn)品研發(fā)成果的交付為結(jié)束的標(biāo)志。對于該產(chǎn)品的生命期，則還要經(jīng)歷企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、維護和服務(wù)、升級換代直至退出市場等相對較長的時間。
3、企業(yè)戰(zhàn)略與項目選擇的問題。企業(yè)項目管理需要解決的一個問題就是如何在企業(yè)戰(zhàn)略和具體項目之間構(gòu)建良好的渠道，使各個項目的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，最終取得股東利益最大化的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)的管理者把項目管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要方法時，他們所關(guān)注的問題已經(jīng)由如何把項目做好轉(zhuǎn)為如何選擇好的項目。
4、多項目管理的問題。企業(yè)項目管理必然面臨多項目管理的問題。很少有企業(yè)在一定的時期內(nèi)只進行一個項目。隨著企業(yè)項目管理理論和應(yīng)用的不斷發(fā)展，如何對企業(yè)多項目管理進行管理也成為近年來研究的一個重要的方向。
四、項目管理成功實施的關(guān)鍵
1、項目的本質(zhì)：不可套用以產(chǎn)品為對象的模式。產(chǎn)品與項目即具有生產(chǎn)關(guān)聯(lián)性，有具有資源關(guān)聯(lián)性，而生產(chǎn)活動一定是在企業(yè)內(nèi)進行的，生產(chǎn)資源大多歸企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有，因而，以產(chǎn)品為對象的管理活動和以項目為對象的管理活動常被實際工作者認為差不多。
項目的一次性特征決定了項目管理的兩個基本點：創(chuàng)新和協(xié)調(diào)。面對從未經(jīng)歷過的挑戰(zhàn)性任務(wù)，沒有模式可套用，唯有應(yīng)用新觀念、新思想、新方法才行。構(gòu)成項目的眾多活動必須實施有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制才能井然有序，既確保在規(guī)定時間內(nèi)完成，又不至于浪費原本就稀缺的資源。
2、項目管理模式的選擇：基于生命周期和基于職能活動。項目管理實際上是在兩個維度上展開的：時間維和活動維。基于生命周期對項目進行管理，符合項目自身的內(nèi)在規(guī)律，有利于更快更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)，但有兩個問題：單搞一套，開始成本和結(jié)束成本很大；項目團隊成員的預(yù)期不穩(wěn)定。基于智能活動對項目進行管理的優(yōu)缺點與其正好相反：職能與重復(fù)性相適應(yīng)，與項目的本質(zhì)比不一致，因而效率受到影響；但它可有效地利用企業(yè)現(xiàn)成的職能組織框架和熟練的職能工作人員，首先是學(xué)習(xí)成本低、磨合時間短，其次是可同時參與多個項目，這樣在企業(yè)層面上的效率并不低；兩種模式各有利弊，應(yīng)視具體情況而定。
3、項目組織設(shè)計的選擇：矩陣式結(jié)構(gòu)的實質(zhì)。人們在項目團隊的工作不僅是臨時的，而且是變動的，因為項目生命周期的各個階段的活動內(nèi)容及其對人力資源的需求是不同的。人們一方面喜歡項目的挑戰(zhàn)性工作；另一方面又為工作的臨時性和變動性感到擔(dān)憂。對未來的不確定性預(yù)期嚴(yán)重影響當(dāng)今的工作情緒。矩陣式結(jié)構(gòu)平衡了二者，同一個人，他在項目中的工作是臨時變動的，但在職能部門中的職位卻是長期穩(wěn)定的。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)運行有效的關(guān)鍵是職能部門與項目成員的聯(lián)系程度要合適。兩者聯(lián)系太弱，項目成員會過多考慮項目結(jié)束后的處境；兩者聯(lián)系太強，一方面是職能部門經(jīng)理可能過多干涉項目事宜，形成多頭指揮；另一方面項目成員會影響職能部門的本職工作。
一、施工項目管理目標(biāo)的定義
項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，該目標(biāo)界定了項目管理的主要內(nèi)容，那就是“四控制，二管理，一協(xié)調(diào)”。“四控制”即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、安全控制；“二管理”即合同管理、信息管理；“一協(xié)調(diào)”組織協(xié)調(diào)。對于工程項目，一般分解為建設(shè)項目、單項工程、分部工程和分項工程。其施工任務(wù)，都是由施工單位完成，因此，在它們施工的過程中，都需要有由施工單位實施施工項目管理，以保證大小建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。分項工程的實現(xiàn)，依靠每個分項工程中所含工序的完成，因此對工序施工目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠對施工工序的管理，而施工工序的管理效果，取決于對人、機械、材料、方法、環(huán)境的控制結(jié)果。質(zhì)量、進度、造價效果如何，最基本的就是分項工程完成后統(tǒng)計檢查、質(zhì)量檢查及計劃檢查結(jié)果。只有單位工程才是施工活動的完整產(chǎn)品，統(tǒng)計數(shù)據(jù)以報竣工面積和竣工工程工作量，質(zhì)量管理可以評定等級。施工項目管理的最簡單的完整“項目”，是是單位工程。施工項目管理要實現(xiàn)合同目標(biāo)，最起碼是單位工程的整體目標(biāo)。這個目標(biāo)并不是業(yè)主感興趣的，因為單位工程的目標(biāo)實現(xiàn)并不能給業(yè)主提供使用價值。單項工程又可以作一組施工項目進行管理。單位工程總體目標(biāo)的完成可以發(fā)揮投資效益。建設(shè)項目是由單項工程組成，所以它是一個更大群體，它的施工階段可以由施工任務(wù)完成全部完成后，還不能形成生產(chǎn)能力，因此項目管理也是一個系統(tǒng)。在進行管理時必須首先界定其工程系統(tǒng)，再針對工程系統(tǒng)確定項目管理目標(biāo)，從而實施項目管理。
二、施工項目管理的實施
當(dāng)企業(yè)鎖定了項目管理目標(biāo)后，下步工作重點就是對施工項目進行控制。所謂“控制”，是指在實現(xiàn)行為對象目標(biāo)的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施。在實施過程中，會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實施狀態(tài)的信息，將它與原計劃作比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預(yù)定目標(biāo)的全活動過程。
施工項目控制的任務(wù)是進行進度控制、質(zhì)量控制、成本控制和安全控制。這是四大目標(biāo)控制，是施工項目的約束條件，也是施工效益的象征。尤其是安全目標(biāo)，它不同于前三項目標(biāo)，前三項目標(biāo)是施工項目成果，安全目標(biāo)則是施工過程中人和物的安全狀態(tài)，沒有危險，不出事故，不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失，就是安全，既指人身安全，又指財產(chǎn)安全。所以，安全控制既要克服人們的不安全行為，又要克服物的不安全狀態(tài)。安全對人、對物均有極為重要的意義。施工項目現(xiàn)場是一項綜合控制系統(tǒng)，其控制非常重要。
由于施工階段是使業(yè)主及工程設(shè)計意圖最終實現(xiàn)并形成建筑產(chǎn)品的階段，也是最終形成產(chǎn)品質(zhì)量的系統(tǒng)過程。所以施工階段的質(zhì)量控制是全過程的質(zhì)量控制，包括事前控制、事中控制、事后控制。根據(jù)工程實體形成過程中物質(zhì)形態(tài)轉(zhuǎn)化的三個階段劃分為：一是對投入的物質(zhì)資源質(zhì)量的控制。二是施工及安裝生產(chǎn)過程質(zhì)量控制，既在使投入的物質(zhì)資源轉(zhuǎn)化為工程產(chǎn)品的過程中，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的個因素、各環(huán)節(jié)及中間產(chǎn)品的質(zhì)量進行控制。三是對完成的工程產(chǎn)品質(zhì)量的控制與驗收。
進度控制是工程項目建設(shè)中與質(zhì)量控制、投資控制并列的三大目標(biāo)之一。它們之間有著相互依賴和相互制約的關(guān)系，進度加快，需要增加投資，但工程能提前使用就可以提高效益，進度加快有可能影響工程質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格，則有可能影響進度。但如果質(zhì)量嚴(yán)格控制而不致返工，又會加快進度。項目管理的另一個目標(biāo)控制：進度控制。工程項目的進度，受許多因素的影響，應(yīng)事先對影響進度的各種因素進行調(diào)查，預(yù)測它們對進度可能產(chǎn)生的影響，編制可行的進度計劃，指導(dǎo)施工工作按計劃進行，然而在執(zhí)行計劃過程中，必然會出現(xiàn)新的情況，難以按照原定的進度計劃執(zhí)行，這就要求人們在執(zhí)行計劃的過程中，掌握動態(tài)控制原理，不斷進行檢查，將實際情況與計劃安排進行對比，找出偏離計劃的原因，特別是找出主要原因，然后采取相應(yīng)的措施。施工項目的成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、資源、物質(zhì)和費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，除了控制支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。
三、工程項目“兩個”管理。
施工項目管理中不僅要搞好三個控制，又要非常重視管理，即合同管理與信息管理。項目部應(yīng)依據(jù)合同法及施工合同文件，以及各種信息資料，維護本企業(yè)的合法利益。有非企業(yè)原因造成的損失應(yīng)向業(yè)主提出必要的索賠。合同及信息管理的好壞將直接影響企業(yè)的索賠成敗，如不認真抓好信息管理，比如施工企業(yè)有個項目基礎(chǔ)工程施工過程中，發(fā)現(xiàn)勘察資料與實際不相符導(dǎo)致工程量增加，直接費用數(shù)目雖然不大，但從影響工期和人工、機械誤工方面考慮卻是多幾倍有費用，這些費用應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的，施工單位要是沒有和忘記索賠那是很可惜的。
四、項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作
論文摘要：無論何種項目其管理以及控制都是影響項目的基石，也是項目能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定質(zhì)量的重要保障，更是提升項目實現(xiàn)最大效益的有效手段。但是管理和控制并不是幾句話就能夠?qū)崿F(xiàn)，必須要采取強有力的策略。本文就是從項目管理及控制的內(nèi)容入手，然后淺析項目管理及控制策略。
1. 前言
一直以來，無論是建筑項目還是其他行業(yè)的項目，項目的進度和質(zhì)量都是兩個比較重要方面。但是要實現(xiàn)預(yù)定進度、質(zhì)量，必須要有優(yōu)秀的項目管理及控制。比如某一個銷售方面的項目，預(yù)定在三個月內(nèi)實現(xiàn)幾千萬的銷售量，但是因其管理及控制不到位不能實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。事實上，要實現(xiàn)預(yù)定的項目要求，必須要有科學(xué)合理的項目管理及控制措施。但是究竟什么樣的策略才是最為科學(xué)合理，是相關(guān)人士研究的重要課題。在這種情形下，談項目管理及控制策略就具有現(xiàn)實意義。
2，項目管理及控制內(nèi)容
要探討項目管理及控制的措施，必須要明確項目管理及控制面對的內(nèi)容。這樣，研究項目管理及控制策略才具有實際意義。
2.1，項目管理的主要內(nèi)容
所謂的項目管理主要是指為了完成合同雙方指定的任務(wù)，對整個項目執(zhí)行過程中的組織、計劃、協(xié)調(diào)以及控制等過程。其管理的主要內(nèi)容包括如下幾個方面：
①制定出項目實施過程計劃或者確保質(zhì)量的計劃，經(jīng)過相關(guān)的部門會審?fù)夂蠼M織實施；
②按照審定之后的實施計劃進行執(zhí)行，并且要按照要求組織好材料、人力等資源科學(xué)合理的投入，如果有一些需要機械實施的還必須要安排好機械使用。
③按照項目簽訂的合同科學(xué)合理的控制實施成本、進度以及質(zhì)量等方面，尤為重要就是實施中的安全控制；
④還必須要管理項目實施中涉及到的其他問題，比如實施現(xiàn)場清潔、實施過程中的數(shù)據(jù)收錄等。
2.2，項目控制內(nèi)容
對于一個項目來說，不但要做好其管理內(nèi)容和方法，還必須要做好項目控制。如果僅僅管理不控制是沒有成績的，總體來看項目控制內(nèi)容表現(xiàn)在如下幾個方面：
①控制錯誤；無論是什么項目只要出現(xiàn)了錯誤，都難免會帶來經(jīng)濟上的損失，只是損失多少的問題。比如軟件項目本事就是一項復(fù)雜活動，一旦出現(xiàn)了大型錯誤都必須會出現(xiàn)賠錢的。因此必須要嚴(yán)格控制項目中的錯誤，抓關(guān)鍵點預(yù)防錯誤的出現(xiàn)。
②控制風(fēng)險：在實施一個項目之時肯定會存在一定的風(fēng)險，但是要采用良好的措施盡量將風(fēng)險降到最低。比如在軟件開發(fā)項目中風(fēng)險極大，一旦控制不到位就會涉及到開發(fā)的失敗。雖然實施項目不可能杜絕風(fēng)險的出現(xiàn)，但要盡量控制風(fēng)險。
③控制人員；無論哪一種項目都必須要由人來實施，來執(zhí)行，因此控制人員是確保項目完成任務(wù)的重要方面。教好的控制不是采用強勢壓迫，而是具備一套科學(xué)的激勵人員策略。
3，項目管理及控制策略
從上面可以看出來，項目管理以及控制涉及內(nèi)容較為廣泛，幾乎關(guān)系著整個項目實施的全過程，其重要性是不言而喻。因此，做好項目管理及控制是關(guān)系著項目能否順利完成的重要方面，筆者根據(jù)多年相關(guān)經(jīng)驗給出建議。
3.1，引進高端人才
人才是任何企業(yè)和項目實施的關(guān)鍵，只有具備了高端人才才能夠在實施中壯大。從現(xiàn)實中來看，現(xiàn)在很多企業(yè)都比較缺乏項目管理方面的技術(shù)、方法以及管理模式。當(dāng)然要構(gòu)建出科學(xué)的管理機構(gòu)并是那么簡單，還必須要高端人才來實施，需要相應(yīng)的投資作后盾。這樣難度對一些較小公司來說并不現(xiàn)實，因此項目管理可以通過一些專門的公司來管理和控制。這樣專門公司中具有資歷高、經(jīng)驗足的高端人才。實施上我國目前正在發(fā)展這類公司，他們利用自身的優(yōu)勢參與到項目管理及控制中，確保項目順利實施。
3.2，對項目實施信息化招標(biāo)
在招標(biāo)之前要根據(jù)項目進行市場定位，并要全面核實項目中的審批文件，構(gòu)建出誠信化的招標(biāo)檔案。同時投標(biāo)單位還必須要全面衡量自身的經(jīng)歷、經(jīng)驗以及實力，結(jié)合其他同類企業(yè)的投標(biāo)造價，而不能夠為了拿下此標(biāo)而盲目造價，如果投標(biāo)造價過高項目管理及控制如何到位，都不能夠確保項目資金到位，一旦資金脫鏈后肯定要影響到項目的進度和質(zhì)量。在招標(biāo)之時，一定要避免出現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險，為項目管理帶來預(yù)警作用。
3.3，加強管理合同，控制成本
對于任何項目來說，管理中尤為重要的就是成本管理。控制成本也是企業(yè)做項目的目的，因為之后控制好了成本才有利潤可圖，這樣項目才有做下去的價值。綜合而言，成本管理及控制要從如下幾個方面入手：
①優(yōu)化項目實施設(shè)計；項目實施成本很多時候和項目組織計劃掛鉤，具有直接關(guān)系，因此在實施項目過程中應(yīng)該科學(xué)合理使用機械、人員以及技術(shù)手段，這樣才能所見實施工期，才能給降低成本實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。
②采用人頭責(zé)任制；所謂的人頭責(zé)任制就是實施分包策略，就是將項目按照不同的性質(zhì)分成若干份，將每一個小塊分包到具體的人頭。自然在分包的時候還必須要對相關(guān)的結(jié)構(gòu)人員做相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)，將項目的技術(shù)要求給其交底，再根據(jù)實況實施科學(xué)的績效考核，這樣才能給做到項目管理及控制的真正目標(biāo)，才能縮短項目的工期。
③監(jiān)管項目經(jīng)費；經(jīng)費是各個項目實施的關(guān)鍵點，一旦經(jīng)費超支或者脫鏈，勢必會影響到項目的進度和質(zhì)量。比如軟件開發(fā)項目中一旦開發(fā)人員沒有錢，也就失去了激烈機制，做事肯定就沒有那么有動力和積極性。而且沒有經(jīng)費，勢必影響項目實施過程的材料等采購速度。因此項目實施中必須要明確各自經(jīng)費來源，管理和控制經(jīng)費開支和使用，要將經(jīng)費落實到實處。
3.4，完善項目管理及控制制度
優(yōu)秀的項目管理及控制就需要完善的管理和控制制度，必須要以情感人以制度約束人，只有將完善的管理制度切實落實下去，才能用科學(xué)選拔人才，進行有效的管理與控制成本、進度以及質(zhì)量。在項目管理之中項目經(jīng)理是主要實現(xiàn)著，更要加強科學(xué)管理及控制方法，要在項目實施中構(gòu)建科學(xué)管理制度、用工制度以及分配制度，為項目的主管單位贏得利潤。
4，結(jié)束語
要做好項目管理及控制不是一個簡單的問題，而是一個系統(tǒng)的工程，只有嚴(yán)格的提高管理及控制水平，逐級把關(guān)，才能給加強管理及控制的力度，才能給有效控制項目的進度、質(zhì)量以及成本，深得項目的業(yè)主滿意和認可。
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關(guān)鍵詞：項目管理；標(biāo)準(zhǔn)化；作用；主要內(nèi)容
中圖分類號： C93 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
工程項目是建筑施工企業(yè)的生存之基和效益之源，項目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存環(huán)境和發(fā)展質(zhì)量。隨著建筑市場的空前繁榮，企業(yè)市場規(guī)模必將持續(xù)擴張；隨著市場規(guī)模的持續(xù)擴張，管理跨度和生產(chǎn)鏈條必將相應(yīng)地延伸。企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴張必須以科學(xué)的管理模式為有效支撐，否則很難適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。筆者認為，推行項目標(biāo)準(zhǔn)化管理是增強項目經(jīng)營能力、提高管控水平、建立項目文明施工常態(tài)化的有效方法，是強化精細管理、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要舉措。
1 項目管理標(biāo)準(zhǔn)化
項目管理標(biāo)準(zhǔn)化是把項目管理中的成功經(jīng)驗和做法,通過制定成標(biāo)準(zhǔn)并付諸實施，實現(xiàn)從人為管理到制度管理的轉(zhuǎn)化。項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，包括項目部的外部展示和內(nèi)部管理，而內(nèi)部管理又包括項目管理結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源管理、技術(shù)管理、供應(yīng)管理、信息管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、風(fēng)險管理、后勤保障、財務(wù)管理等專業(yè)管理。
2 項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的作用
工程項目建設(shè)的目的是在保證安全的前提下,以合理的成本和較短的工期實現(xiàn)高質(zhì)量的工程。工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化,可以在很大程度上保證工程建設(shè)項目目標(biāo)的實現(xiàn),具體而言有以下幾方面的作用：
（1）提高工程項目管理專業(yè)化水平。
工程項目具有一次性、臨時性等特征，項目團隊也是由別的項目抽調(diào)過來或者臨時招聘的管理及技術(shù)人員組建，項目建設(shè)過程缺乏相對穩(wěn)定、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，項目管理水平難以提高。通過工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，可以把以往類似項目成功的管理經(jīng)驗制定成標(biāo)準(zhǔn)，為所有同類項目共享，從而可以規(guī)范并提高企業(yè)工程項目管理的整體水平。
（2）提高項目管理績效。
從信息處理角度來說,標(biāo)準(zhǔn)化能夠通過有效利用信息處理能力提高過程績效。工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化可以改進不同項目建設(shè)地點之間的交流，確保項目組織每個成員都采用“共同語言”，通過共同標(biāo)準(zhǔn)和過程控制，可以有效地預(yù)測、管理項目管理行為，現(xiàn)工程項目過程的有效控制,從而提高項目管理績效。
（3）降低項目管理成本。
由于未實施工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，很多以往的項目管理方法、技術(shù)不能得到有效利用，造成大量項目管理方面的重復(fù)性工作，降低了項目運作效率,無形中提高了項目成本。實施工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，不僅會增加某些物品、服務(wù)的相似性,而且還會通過重復(fù)化和慣性化減少項目管理中不必要的重復(fù)和浪費，降低單位成本。
（4）促進企業(yè)組織知識積累。
項目信息和經(jīng)驗教訓(xùn)都是非常寶貴的財富，一個項目完成，其產(chǎn)出結(jié)果除該項目本身達到的預(yù)定目標(biāo)外，還應(yīng)包括從該項目獲得的項目信息和經(jīng)驗教訓(xùn)，這些內(nèi)容可供未來項目使用。在實施標(biāo)準(zhǔn)化前，項目信息和經(jīng)驗教訓(xùn)都是隱性知識，不便于組織學(xué)習(xí)和積累。工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化就是把這些隱性知識通過編碼顯性化的過程，以往項目成員個人經(jīng)驗和知識積累比較容易轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織共有的知識。這樣，其他員工很容易再次利用以往獲得的知識和經(jīng)驗，也就能夠更有效率地完成工作。
3 項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的形成
3.1總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)
通過對項目管理經(jīng)驗的總結(jié)，把成功的經(jīng)驗變?yōu)榱炕墓芾順?biāo)準(zhǔn)，使之有效地被執(zhí)行和檢查考核；把失敗的教訓(xùn)，經(jīng)過分析后制定相應(yīng)的預(yù)防或糾正措施，使之成為今后工作的指南。成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，可以作為項目管理案例在所有項目進行學(xué)習(xí)。
3.2 現(xiàn)場實驗和試點
將項目管理方方面面的標(biāo)準(zhǔn)，放到施工現(xiàn)場進行實驗和試點，檢驗其合理性和可行性，成熟可靠、經(jīng)濟適用的方可作為標(biāo)準(zhǔn)在一定范圍內(nèi)復(fù)制和推廣，否則要到下一個循環(huán)重新實驗。標(biāo)準(zhǔn)要從實踐中來，最終要到實踐中去。
3.3 進行動態(tài)優(yōu)化
針對實驗、試點和實施過程中出現(xiàn)的新情況新問題，對原有的項目管理標(biāo)準(zhǔn)進行不斷的研究、分析和完善，將之提煉為新的項目管理標(biāo)準(zhǔn)，始終保持項目管理標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和先進性，以充分釋放標(biāo)準(zhǔn)化管理的效能。
4項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的主要內(nèi)容
4.1 管理制度標(biāo)準(zhǔn)化
管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，目的在于通過建章立制，使各項工作程序清晰、有章可循、責(zé)任明確、獎罰分明。作為企業(yè)集團的派出性機構(gòu)，項目經(jīng)理部制訂的制度應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)主的要求和企業(yè)的管理特點，以系統(tǒng)、全面、綜合為主，輻射管理的各個層面和環(huán)節(jié)，而直接承擔(dān)施工任務(wù)的作業(yè)層則要以簡潔、實用、統(tǒng)一為原則，直接面對操作人員。
4.2 人員配備標(biāo)準(zhǔn)化
人員配備標(biāo)準(zhǔn)化，目的在于解決管理技術(shù)人員能力素質(zhì)與大規(guī)模鐵路建設(shè)任務(wù)不相適應(yīng)的問題。要做到人員配置的標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)滿足 3 個方面的要求：一是科學(xué)設(shè)置機構(gòu)和崗位，滿足管理要求；二是合理配備人員，并且明確每個人的工作職責(zé)；三是通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高人員的素質(zhì)。
4.3 現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化
現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，關(guān)鍵在于明確工作標(biāo)準(zhǔn)，把現(xiàn)場管理工作內(nèi)容具體化和定量化。主要包括8個方面的內(nèi)容：制訂文明工地建設(shè)工作標(biāo)準(zhǔn)、勞務(wù)用工管理標(biāo)準(zhǔn)、工地實驗室建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)業(yè)資料管理標(biāo)準(zhǔn)、編制作業(yè)指導(dǎo)書、打造樣板工程、建立檢查制度和現(xiàn)場管理的定期分析制度。
4.4 過程控制標(biāo)準(zhǔn)化
過程控制標(biāo)準(zhǔn)化，是為了確保前 3 個標(biāo)準(zhǔn)落到實處，著眼于落實各環(huán)節(jié)的責(zé)任而實行的全過程監(jiān)控。主要采用 PDCA循環(huán)原理來制定管理體系、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。質(zhì)量、安全是過程控制的重點，應(yīng)當(dāng)建立起比較完備的管理系統(tǒng)，并主要通過8個環(huán)節(jié)來構(gòu)建控制流程：一是確定管理目標(biāo)；二是建立管理體系，明確各級、各類人員的職責(zé)；三是建立專項管理制度;四是明確工作標(biāo)準(zhǔn)；五是制定工作程序；六是制定工序責(zé)任制；七是建立評價評估體系；八是制訂責(zé)任追究制度、獎罰措施和問題改進辦法。工期、環(huán)境保護、科技創(chuàng)新應(yīng)建立相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)和工程程序。投資效益是對建設(shè)單位的提法，對我們而言，在抓好成本內(nèi)控和開源創(chuàng)效的同時，應(yīng)當(dāng)充分考慮財務(wù)風(fēng)險的防范問題。
5 項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的實施
5.1 在管理制度標(biāo)準(zhǔn)化方面
結(jié)合項目的實際情況和業(yè)主的要求，主要從管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 3 個層次構(gòu)建管理制度體系。各項標(biāo)準(zhǔn)在不同單位、不同項目的相同專業(yè)、相同工種、相同工序等層面可復(fù)制，持續(xù)運用。
5.2 在人員配備標(biāo)準(zhǔn)化方面
（1）明確責(zé)任，細化工作職責(zé)
除明確各級主要管理人員和各部門的職責(zé)外，還對每個人的工作職責(zé)、工作內(nèi)容和工作流程進行了明確和細化，形成了清晰的崗位責(zé)任體系。做到以工作內(nèi)容確定崗位職責(zé)，以工作內(nèi)容確定崗位數(shù)量，以標(biāo)準(zhǔn)制度確定工作流程。
（2）強化培訓(xùn)，提高專業(yè)素質(zhì)
以突出針對性、時效性和實用性為原則，建立全員的分類培訓(xùn)機制。針對工程特點和管理要求，項目主要管理人員要進行全方位的專業(yè)知識培訓(xùn)，項目全體作業(yè)人員要進行全過程的崗位技能培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可上崗，特殊工種和重要崗位必須持證上崗。
5.3 在現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化方面
（1）抓好現(xiàn)場文化建設(shè)
重點對項目的臨建設(shè)施、標(biāo)示標(biāo)牌、機械設(shè)備顏色和標(biāo)示、全線管理和作業(yè)人員服裝、迎檢準(zhǔn)備工作以及匯報材料的格式和主要內(nèi)容等進行統(tǒng)一和規(guī)范。
（2）打造樣板工程
以建設(shè)精品放心工程為核心，采取典型引路的辦法，通過以點帶面，實現(xiàn)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、安全創(chuàng)效。
（3）規(guī)范用工模式
取消“包工頭”，組建“架子隊”選用內(nèi)部管理、技術(shù)人員為架子隊隊長，從具備相關(guān)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)中遴選符合要求的作業(yè)人員，通過適當(dāng)改造，采用 “架子隊”的用工模式。
5.4 在過程控制標(biāo)準(zhǔn)化方面
（1）落實責(zé)任、強化約束
建立健全目標(biāo)體系、責(zé)任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責(zé)任、量化目標(biāo)；通過制訂詳細完善的制度體系，約束作業(yè)人員行為；以詳細分解的計劃為指導(dǎo)，定人、定期、定崗、定責(zé)、定點，進行考核評比，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰，確保施工過程有效受控。
（2）推行“菜單式”過程管理模式
以不同專業(yè)操作細則為標(biāo)準(zhǔn)，實施作業(yè)過程逐級檢查簽認制度，落實終端責(zé)任制。項目經(jīng)理部對各個工序、各種作業(yè)過程的檢查簽認表格進行統(tǒng)一，建立定期收集、存檔、建立臺賬制度，并對實施過程進行檢查和考評。
（3）實施全方位、全過程的動態(tài)目標(biāo)考核
要以質(zhì)量、安全、環(huán)保、節(jié)點工期、現(xiàn)場管理 5 個方面為重點，采取定期考核和日常考核相結(jié)合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各工區(qū)項目部進行了全方位、全過程的動態(tài)目標(biāo)考核管理。同時，必須定期對標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容進行評審和更新，保證標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容不斷得到改進。
結(jié)論
實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，是企業(yè)實施規(guī)模擴張必須經(jīng)歷的一個階段，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化也是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的一個根本基礎(chǔ)。管理是否形成標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)是否日益提高并且得到貫徹，將對建筑施工企業(yè)能否在競爭中占據(jù)領(lǐng)先并保持領(lǐng)先，產(chǎn)生決定性的影響。
參考文獻
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[關(guān)鍵詞]電子商務(wù)項目管理
所謂電子商務(wù),就是商務(wù)信息的數(shù)據(jù)電子化,通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)商務(wù)流程(包括報價、合同、結(jié)算、文件數(shù)據(jù)傳送、備貨進度、發(fā)貨通知等)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,推動了電子商務(wù)的迅速發(fā)展,推動了企業(yè)營銷模式的革命,也推動了全球經(jīng)濟的一體化。
一、電子商務(wù)項目管理的可行性論證
項目管理是本世紀(jì)60年代產(chǎn)生的一門管理學(xué)科。從項目管理學(xué)的產(chǎn)生到現(xiàn)在,人們在項目管理的理論和方法上做了大量的工作,對項目管理的認識也不斷深入。現(xiàn)代大型項目的基本特征是所需資源昂貴,技術(shù)復(fù)雜,涉及的人員、機構(gòu)和職能相互依存的程度高,風(fēng)險大。在這種項目中,有一個能對項目信息和活動進行系統(tǒng)性管理的充分開放的系統(tǒng)是項目成功的重要保證。電子商務(wù)(ElectronicalCommerce)引發(fā)了管理學(xué)的革命,開發(fā)和研制基于電子商務(wù)的重大項目管理已迫在眉睫。
計算機在現(xiàn)代項目管理的組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制和決策項目管理的各個階段中發(fā)揮著越來越重要的作用。綜合國外的情況來看,項目管理作為一門綜合的學(xué)科已有相當(dāng)?shù)纳疃?尤其是如何將現(xiàn)代計算機技術(shù)與管理相結(jié)合上已經(jīng)做出了很大的成績,計算機技術(shù)使現(xiàn)代項目管理從理論和方法上都有了巨大的進步。目前,國外各項目管理商家正著手于電子商務(wù)與項目管理結(jié)合的開發(fā)。
新技術(shù)(網(wǎng)絡(luò)化、信息化數(shù)字化、智能化等)發(fā)展下的項目管理(ProgectManagement)的重要性、必要性以及可行性日益嚴(yán)重地擺在了我們面前。開發(fā)和研制基于電子商務(wù)的項目管理時,就有必須確定可以滿足這些企業(yè)集團需求的各種電子商務(wù)計劃的技術(shù)可行性。一個基本的原則應(yīng)該是使用那些最能提高企業(yè)集團業(yè)務(wù)能力的電子商務(wù)技術(shù),如EDI、條形碼、電子郵件、WWW、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換、電子表格等,目前這方面的技術(shù)已經(jīng)成熟。
世界經(jīng)濟一體化和信息化以及信息網(wǎng)絡(luò)推動下的21世紀(jì)的電子商務(wù)對投資及管理模式產(chǎn)生了深刻影響。傳統(tǒng)管理的概念、理論和管理方式及模式正面臨信息化的機遇和挑戰(zhàn)。如何對項目進行項目前期的審核和評估,項目實施階段的質(zhì)量、進度等項目建設(shè)周期全過程、動態(tài)化計算機信息網(wǎng)絡(luò)管理是我們必須面對和解決的問題。
網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)技術(shù)使企業(yè)管理的控制性能更好,組織結(jié)構(gòu)更為有機化,更能滿足系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面,計算機系統(tǒng)的控制替代了人的監(jiān)督,極大地改變了企業(yè)管理者監(jiān)督和控制組織活動的能力,其結(jié)果是控制的范圍更廣,組織的管理層次更少,對人員的需求也更少。另一方面,管理網(wǎng)絡(luò)一體化增強了企業(yè)收集、綜合、整理、監(jiān)督和傳播信息的能力,而這種變化又引起了組織交流方式的巨大變革。
二、電子商務(wù)項目管理的關(guān)鍵技術(shù)分析
1.多層軟件體系結(jié)構(gòu)。隨著Internet的成功和普及,目前多層式系統(tǒng)正在逐漸成為企業(yè)注目的焦點。與客戶/服務(wù)器系統(tǒng)的客戶、服務(wù)器兩層結(jié)構(gòu)相比,多層結(jié)構(gòu)在中間多了幾層部分,其目的是集成后端的不同服務(wù)器,使它們的資料以及操作界面能以統(tǒng)一的方式呈現(xiàn)。多層軟件體系結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢還在于它使得客戶使用成為可能,方便了系統(tǒng)的維護和升級等。
2.工作流管理技術(shù)。工作流管理是近幾年來計算機應(yīng)用領(lǐng)域中發(fā)展最為迅速的幾項新技術(shù)之一,它的主要特征是實現(xiàn)人與計算機交互事件結(jié)合過程中的自動化。工作流主要涉及的內(nèi)容是工作任務(wù)的整體處理過程、工作組成員間依據(jù)一組已定義的規(guī)則及已制定的共同目標(biāo)所交換的文本文件、各種媒體信息或與任務(wù)相關(guān)的信息。網(wǎng)絡(luò)時代下的商務(wù)活動使得分布環(huán)境下的虛擬企業(yè)、協(xié)同工作成為可能,也使對象按照某種規(guī)則在網(wǎng)上進行的流動成為可能。項目管理自身的特點和規(guī)律為工作流技術(shù)的實施提供了極好的應(yīng)用背景。
3.系統(tǒng)集成技術(shù)。鑒于基于電子商務(wù)的項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用的復(fù)雜性和多學(xué)科性,在系統(tǒng)的具體實施過程中,我們必須強調(diào)系統(tǒng)的集成,這主要包括與單位原有的系統(tǒng)的集成、與新購的軟件系統(tǒng)的集成等以及部分軟件的二次開發(fā)等,以節(jié)約人力、財力、提高效率。
4.系統(tǒng)開放性和信息的安全性。基于電子商務(wù)的項目管理必須既要開放又要安全。開放使我們的系統(tǒng)與外部的系統(tǒng)相連接,以便數(shù)據(jù)交換和信息共享,安全保證我們的系統(tǒng)穩(wěn)定可靠,對于電子商務(wù)時代的系統(tǒng)安全性能尤其重要。
5.現(xiàn)代項目管理方法的研究。項目管理在發(fā)達國家已經(jīng)發(fā)展完善了幾十年,在我國的應(yīng)用尚屬發(fā)展階段,為此,對于現(xiàn)代項目管理我們也要予以重視,這當(dāng)然不僅是一個技術(shù)的問題,還有體制等有關(guān)的問題。新晨
三、電子商務(wù)項目管理的解決對策探析
當(dāng)今的企業(yè)集團要想在未來的市場中立于不敗之地,就必須逐步實現(xiàn)電子商務(wù)。企業(yè)集團建立和實現(xiàn)電子商務(wù)的步驟,可以分部實施,逐步完善。
隨著電子商務(wù)應(yīng)用的深入,企業(yè)可以逐步建立電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。通過這樣的系統(tǒng)與一些有固定關(guān)系的合作伙伴建立聯(lián)系,通過它直接建立電子商務(wù)活動,以便更加快捷地與客戶和供應(yīng)商交往,提高企業(yè)運作效率。這樣的系統(tǒng)也同時提供給可能分布于全國甚至世界各地的分支機構(gòu)、聯(lián)營公司、辦事處等企業(yè)內(nèi)部使用,極大地提高項目的管理水平。
面向西部大開發(fā)的重大項目,以某一行業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)為切入點,參照國際項目管理模式,分步實施。在具體的實施過程中以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ),以電子商務(wù)為手段,以管理為目的。
電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展日新月異,它綜合了最新的網(wǎng)絡(luò)交互技術(shù)和數(shù)字技術(shù),代表了未來信息管理技術(shù)發(fā)展的趨勢,對企業(yè)的信息管理產(chǎn)生了深遠的影響和變革作用。雖然這些技術(shù)還有許多有待完善,但是,我們已經(jīng)可以看到,在不久的將來,它的發(fā)展將使信息管理從管理理念到管理手段和方式都發(fā)生巨大變化。
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