時間：2023-05-30 09:03:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇房地產(chǎn)開發(fā)總流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：目前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在“小，散，差”的特點，房地產(chǎn)開發(fā)只重視項目開發(fā)而不重視管理，更不重視風險的管理，風險管理意識淡薄、風險管理機構(gòu)缺失、風險管理手段單一，使房地產(chǎn)項目中的諸多風險因素得不到有效的控制，導致房地產(chǎn)項目的失敗。為了避免和減少風險因素對項目的影響，認真探究了房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的相關(guān)內(nèi)容，以期能夠為有效化解房地產(chǎn)開發(fā)項目運行中的風險提供一些參考。
關(guān)鍵詞：全面風險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)；項目
1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的方法
全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。
在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結(jié)果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應對策略
3.1風險回避
風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。可以看出，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。
3.2風險控制
風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。
3.3風險轉(zhuǎn)移
風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉(zhuǎn)移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。風險轉(zhuǎn)移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。
風險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问剑侠磙D(zhuǎn)移風險，參見表1。
風險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風險管理措施。
3.險自留
風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結(jié)合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。
3.5風險利用
風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題
4.1制定風險應對計劃應具有針對性
風險應對計劃的制定是風險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。
4.2注重應對管理方法的組合
無論是風險控制、風險轉(zhuǎn)移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應對管理的經(jīng)濟性
為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更
經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。
參考文獻
［1］陳蕾.當前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點及政策效應思考［J］.中國城市經(jīng)濟，2007，（8）.
［2］陳煌紅，張欣.房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理［J］.西南科技大學學報，2006，（3）.
關(guān)鍵詞：全面風險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)；項目
1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的方法
全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。
在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結(jié)果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應對策略
3.1風險回避
風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。可以看出，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。
3.2風險控制
風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。3.3風險轉(zhuǎn)移
風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉(zhuǎn)移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。風險轉(zhuǎn)移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。
風險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问剑侠磙D(zhuǎn)移風險，參見表1。
風險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風險管理措施。
3.險自留
風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結(jié)合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。
3.5風險利用
風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題
4.1制定風險應對計劃應具有針對性
風險應對計劃的制定是風險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。
4.2注重應對管理方法的組合
無論是風險控制、風險轉(zhuǎn)移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應對管理的經(jīng)濟性
為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更
經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。
參考文獻
［1］陳蕾.當前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點及政策效應思考［J］.中國城市經(jīng)濟，2007，（8）.
［2］陳煌紅，張欣.房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理［J］.西南科技大學學報，2006，（3）.
交房時，開發(fā)商往往對購房者提出先交契稅和房屋權(quán)證登記費才能驗房的要求，等于未驗房便強制收房，這樣的行為不僅不合理，而且讓購房者平添了許多風險，在遇到存在質(zhì)量問題的房屋時，也無法第一時間拒絕收房和提出整改要求。如今，隨著新規(guī)出臺，這一不合理要求的發(fā)生幾率將在成都大幅度降低。近日，記者從成都市城鄉(xiāng)房產(chǎn)管理局獲悉，《成都市預售商品住房交付使用流程管理規(guī)定》現(xiàn)已正式出臺，將于4月12日起實施有效期3年。
據(jù)了解，《成都市預售商品住房交付使用流程管理規(guī)定》明確提出，開發(fā)商不得以繳納相關(guān)稅費等作為驗房的前提條件，更不能要求購房者先收房再驗房。
近年來，購房者和開發(fā)商在交房時產(chǎn)生的糾紛越來越突出，而這份規(guī)定是成都首次正式規(guī)范商品住房的交付流程，不僅維護了購房者的利益，也維護了開發(fā)商的合法權(quán)益。
下月12日起，必須先驗房再收房
《成都市預售商品住房交付使用流程管理規(guī)定》（以下簡稱《規(guī)定》）明確指出，開發(fā)商不得以繳納相關(guān)稅費、簽署物業(yè)管理文本等作為購房者驗房的前提條件，更不能要求購房者先簽字收房再去驗房。
按照《規(guī)定》，交房的流程有四步。第一步，開發(fā)商核實購房人身份，本人不能到場的要有書面授權(quán)文件；第二步，驗房，并進行書面記錄；第三步，按房屋實測面積結(jié)算差異面積的費用，同時可自愿委托開發(fā)商代收相關(guān)稅費；第四步，辦理剩余手續(xù)，交鑰匙。
《規(guī)定》中明確指出，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得以繳納相關(guān)稅費或者簽署物業(yè)管理文本等作為買受人查驗房屋狀況的前提條件。此外，《規(guī)定》要求在房屋交接檢查記錄表中確認需要整改的問題，開發(fā)企業(yè)應在約定時間內(nèi)予以完成。維修完成后，開發(fā)企業(yè)應當組織買受人復驗，復驗結(jié)果應經(jīng)買受人簽字確認。同時，《規(guī)定》也提醒購房者，不能因小瑕疵而拒絕收房。
交房時購房者要看清9類資料
《規(guī)定》中明確，商品住房交付使用前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當書面通知買受人交付時限和注意事項。需延期交付的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當及時書面告知買受人真實情況、正在采取的措施以及違約責任的承擔等，并保持與買受人的信息溝通。
在商品房交付使用時，購房者應該核實哪些資料？在《規(guī)定》中明確規(guī)定，商品住房交付使用時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當在交付現(xiàn)場顯著位置向買受人公示9類資料，其中，更是包括了商品房交付使用的投訴相關(guān)負責人的聯(lián)系方式。
據(jù)了解，這9類具體包括：（一）商品住房買賣合同約定竣工驗收合格的證明；（二）新建住宅附屬設施設備交付使用備案證明；（三）住宅工程質(zhì)量分戶驗收結(jié)果表；（四）商品房面積實測報告；（五）物業(yè)服務承接查驗協(xié)議；（六）住宅質(zhì)量保證書；（七）住宅使用說明書；（八）商品住房所有權(quán)登記中涉及的相關(guān)稅、費、維修資金繳存標準；（九）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)受理處理商品房交付中投訴的相關(guān)負責人及其聯(lián)系方式。其中，新建住宅附屬設施設備交付使用備案證明，由項目所在地房管局出具。
另外，在交付使用的商品房項目中，《規(guī)定》要求，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當規(guī)范設立總平面示意圖、房屋樓棟號標識、行駛方向指引及提（警）示等的標識標牌，字跡、圖例應清晰，有條件的可中英文雙語標注。
購房者可以舉報交房流程的違規(guī)操作
《規(guī)定》中還明確規(guī)定，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應妥善處理交房過程中的矛盾糾紛，與買受人在交接時不能達成一致意見的，應當按商品房買賣合同約定的爭議解決方式處理；合同未約定的，涉及竣工驗收、規(guī)劃、環(huán)保、消防、氣象、特種設備等的，可向相關(guān)部門反映。
另外，《規(guī)定》中還提到，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得以繳納相關(guān)稅費或者簽署物業(yè)管理文本等作為買受人查驗房屋狀況的前提條件。同時，房屋交接查驗記錄表中確認需要整改的問題，應當在約定時間內(nèi)予以維修完成。房屋維修完成后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當立即組織買受人復驗，復驗結(jié)果應經(jīng)買受人簽字確認。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)業(yè)；開發(fā)項目；成本管理
1 引言
近幾年，隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟消費的熱點，其經(jīng)濟地位也越來越重要。但是由于政治、經(jīng)濟等各個方面因素的影響，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)過投資過熱后，出現(xiàn)了一些低迷態(tài)勢，比如：房價上漲受到了限制、銀行信貸風險增加、成本管理不規(guī)范等，這些問題都對房地產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成不良影響。本文結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗，在明確房地產(chǎn)市場特點的基礎上，淺析房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理，希望能給房地產(chǎn)開發(fā)的有效經(jīng)營提供一定的參考價值。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目的特點分析
2.1 投資額比較大、建設周期比較大
通常情況下，房地產(chǎn)開發(fā)項目的對象是建筑物群或者是一些公共建筑，這需要大量的資金支撐，可見，房地產(chǎn)開發(fā)項目屬于高投入的一項活動。就拿普通的住宅小區(qū)來說，少說也要幾千萬元的資金，多則甚至達幾億。而且，縱觀房地產(chǎn)開發(fā)項目的整個流程涉及到多個方面：投資決策、規(guī)劃設計、征地、施工、驗收等。一般小規(guī)模的住宅區(qū)至少需要3至4年，大規(guī)模的住宅區(qū)需要近10年或者更久。
2.2效益與風險并存，競爭性強
房地產(chǎn)開發(fā)項目投資多，回報率高，許多商家及企業(yè)往往都會被其高投資、高回報率所吸引。但是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的周期較長，每個環(huán)節(jié)都會遭受到不確定性的市場競爭，企業(yè)需要承擔的風險自然也不小，會涉及到：供求風險、政策風險、財務風險以及意外風險等。
2.3開發(fā)并聯(lián)度廣，屬于復雜工程
房地產(chǎn)開發(fā)項目的開發(fā)關(guān)聯(lián)度非常廣，除了規(guī)劃、市政、銀行、環(huán)境等眾多單位外，還與人們的生活息息相關(guān)。因為房地產(chǎn)開發(fā)項目必須滿足人們的需求，人們才是真正的消費者；開發(fā)過程中會涉及到拆遷等事宜，也需要人們的配合。可見，房地產(chǎn)開發(fā)項目必須注重良好的公共關(guān)系。
2.4受宏觀政策的引導影響
房地產(chǎn)業(yè)屬于經(jīng)濟支柱，其地位極其重要。國家也相繼出臺了多條政策對房地產(chǎn)市場進行積極調(diào)控：稅費調(diào)整以及貸款利率的調(diào)整，促使投資方融資成本增加，利潤有所降低；對二套房首付比例的提高，遏制了一些貸款炒房行為；房貸及加息政策避免了一些金融機構(gòu)的房貸風險。
綜上，房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項長期、復雜以及系統(tǒng)化的工程，企業(yè)應該以全局為視點，保證資源的合理配置，使企業(yè)在激烈競爭中保持健康穩(wěn)定的發(fā)展。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理對策
企業(yè)在進行房地產(chǎn)開發(fā)項目時，應該制定一整套策略體系實現(xiàn)成本管理的優(yōu)化，具體的對策如下描述：
首先，企業(yè)要明確成本控制的指導思想，增強成本控制的意識，可以將成本管理明確到相關(guān)部門，比如：生產(chǎn)方面的成本控制管理應由企業(yè)審計部門以及財務部門負責。
其次，企業(yè)應該掌握項目的具體運行狀態(tài)，從項目立項至結(jié)束，各個環(huán)節(jié)都應該有工程預算。并結(jié)合工程進度表，分析資料報表以及成本費用，不斷總結(jié)經(jīng)驗、提出建議。具體的對策描述如下：
(1)房地產(chǎn)項目開工之前，企業(yè)項目部應該結(jié)合規(guī)劃及設計圖的內(nèi)容，對項目總成本以及分項成本進行測算，并上報企業(yè)決策者進行審核及調(diào)整。而最終審核調(diào)整后的項目測算成本可作為成本管理的基礎。
(2)在項目施工的過程中，項目部應該按照工期計劃，制訂嚴謹?shù)目傆媱潯⒓径扔媱澮约霸掠媱澋龋⑸缮a(chǎn)資金使用計劃表，經(jīng)企業(yè)領導批準后，可給財務處安排資金時使用。而且，建設過程中加強工程技術(shù)審計部在項目生產(chǎn)中的控制地位，工程技術(shù)審計部圍繞指定的成本計劃，對項目成本進行全過程控制。
(3)工程技術(shù)審計部按時對工程成本進行統(tǒng)計、匯總。通過實際成本與計劃成本的定期比較，掌握成本動態(tài)變化趨勢，對成本超支信息進行預警。如果發(fā)現(xiàn)計劃成本超支或者偏差時，工程技術(shù)審計部認真計算偏差幅度，查找原因，有針對性的制定成本糾偏措施，并將相關(guān)內(nèi)容通報公司相關(guān)部門，以便公司決策、調(diào)整。企業(yè)工程技術(shù)審計部門每個月都應該結(jié)合工程進度，生成預算表以及各項財務報表，經(jīng)相關(guān)部門審核，并上報企業(yè)領導，從而加強項目工程的指導以及監(jiān)督管理。
綜上，企業(yè)要將控制重點放在投資決策以及施工關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并借助于信息技術(shù)的優(yōu)勢，對全過程及全部門進行全面的管理，不能只關(guān)注顯性成本，而忽略了隱性成本。
4總結(jié)
總之，隨著房地產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，成本管理已是房地產(chǎn)開發(fā)管理中的重要內(nèi)容之一，其牽涉到開發(fā)的整個過程，并對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當摒棄傳統(tǒng)觀念，以全局、長遠的眼光，從投入與產(chǎn)出的對比分析來降低投入，創(chuàng)造盡可能多的價值，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
參考文獻
[1]張沖. 房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制探討[J]. 安徽水利水電職業(yè)技術(shù)學院學報, 2009,(02) .
【關(guān)鍵詞】：房地產(chǎn)開發(fā) 工程造價管理控制
中圖分類號：F293.3文獻標識碼： A 文章編號：
在當前行業(yè)發(fā)展態(tài)勢不斷變革的大環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)利潤也正在逐步轉(zhuǎn)向微利，越來越多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)認識到在相同的開發(fā)環(huán)境中，除了開發(fā)好適銷對路的需求產(chǎn)品外，更重要的就是工程造價管理和控制，盡可能地減少工程成本，降低項目市場價格，最大限度地提高企業(yè)投資收益成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)把握項目盈利的另一個關(guān)鍵問題所在。
一、設計階段是房地產(chǎn)開發(fā)項目造價控制的前提
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)確定投資額度以及確立項目資金投入效率均是在項目的設計階段，設計階段對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的投資決策影響占到80%以上。這是因為開發(fā)項目之前要對工程的結(jié)構(gòu)模式、外觀布局、平面布置以及景觀裝修建設標準等等進行確定，這些因素能夠占到工程總造價的70～90%左右，因此，在房地產(chǎn)項目的設計階段，針對項目設計的合理性、可行性的確定，是對項目工程造價進行合理控制的“源頭”。
盡管設計階段的施工圖設計費用只占到很小的比例，且國內(nèi)普遍針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的設計費用均能控制在全程建設費用的1%以內(nèi)，但是設計階段對工程總造價的決策影響卻是至深的！在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目設計中，這種決策影響下造成的損失也比比皆是：某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計的工程初步設計總概算為5800萬元,但是由于該工程為當?shù)卣疇款^主導的項目，在工程立項的設計階段就受到審批權(quán)限的諸多限制,而另一方面，由于受到主管建設單位主觀的對投資估算和概算失準的影響，最終人為把該工程概預算壓縮到4680萬元,其與原造價實際相差1120萬元,占19.31%；另外，針對該項目的主管單位人員忽略工程動態(tài)因素：如原材料價格、外匯風險等等因素，造成了該項目建設造價的嚴重超支情況。
要有效地控制工程造價，就要重視房地產(chǎn)開發(fā)項目的設計階段，只有抓住設計關(guān)鍵才能確保項目造價合理、取得事半功倍的效果。房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，企業(yè)可在施工圖完成后，由設計部門會同其他施工、監(jiān)理以及業(yè)主對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性進行共同的會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。
二、工程招投標是控制房地產(chǎn)開發(fā)項目造價的關(guān)鍵
所有大型房地產(chǎn)企業(yè)進行項目開發(fā)同時均要進行招投標。首先，通過招投標引進競爭機制，其次是為了降低工程成本。為什么招投標成為控制房地產(chǎn)開發(fā)項目造價的關(guān)鍵階段，以下就這個問題進行具體的說明：
第一，要確保優(yōu)質(zhì)的工程就要確保選擇優(yōu)質(zhì)的施工企業(yè)，施工建設隊伍的優(yōu)劣直接關(guān)系到工程造價控制的成敗。
第二，一旦選擇到一些資金不足的施工企業(yè)，他們會將工程款進行購置設備或?qū)⒐こ炭畛涞制鋫鶆眨灰虼耍苊膺x擇資金不足的施工企業(yè)。否則會嚴重影響房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資效益，從而制約施工進度。
以上二點足以說明招投標階段對工程造價控制產(chǎn)生的影響，另外，確定了資質(zhì)好的施工企業(yè)不是說明就“萬事功成”了，還要在招投標階段把握好兩個原則：
第一，要嚴格掌握項目工程的招標條件，對工程標底和標書進行認真編制做好評標、定標工作；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行工程招標時應采取公開招標或邀請招標，要杜絕一切議標或變相議標的行為。
通過工程實踐證明：但凡進行先開工后定價的項目，60%工程造價過高，平均超過標底25%～65%不等。如:某房地產(chǎn)開發(fā)工程項目，原中標價為3130元/M2，后由于該公司對中報圖紙進行了一定修改，由于已有中標單位，就沒有再進行招標，因此讓中標施工企業(yè)根據(jù)圖紙重新報價，施工方竟然報價4560元/M2，后經(jīng)過雙方多次的重新審核、談判，歷經(jīng)半年，終于才把工程造價將為3530元/M2。
第二，要嚴格確定直接影響工程造價各項條款的造價下限，如合同價款調(diào)整的條件、材料市場價格的取定等都要有較為詳細條款約定。
三、如何建立目標成本管理體系與實現(xiàn)動態(tài)成本控制
從以上設計和招投標兩個階段可以發(fā)現(xiàn)，降低工程成本事在人為。要加強投資控制，降低工程成本是開發(fā)企業(yè)的當務之急，而了解房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成以及把握房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題是確保工程造價影響的核心。
（一）成本管理的主要問題
當前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系，具體表現(xiàn)在：第一，無法準確掌握項目開發(fā)建設過程中最新的動態(tài)成本；第二，設計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制；第三，超合同付款時有發(fā)生，難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進度，難以精確制定資金計劃，缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析；第四，難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況，缺乏對供應商的全面管理。
（二）建立目標成本管理體系
根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式而建立成本管理體系已變得刻不容緩！成本管理體系架構(gòu)主要包括：集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位-職責-權(quán)責，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責；嚴格細化落實對項目成本信息進行報送、匯總和分析。
（三）項目開發(fā)各階段的成本控制
1、項目拓展論證階段的土地成本控制：建立在充分完善成本信息基礎上的對目標地塊準確的成本信息分析評價體系；建立嚴格完善的項目立項審批權(quán)限和流程；制定適當?shù)耐恋孬@取投標報價策略；嚴格控制交地及付款風險。
2、工程材料設備供應商管理：根據(jù)目標成本細化成本測算，將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制；明確工程分包、材料設備分級分類采購方式和權(quán)限，其中工程分包采用工程量清單招標等形式，材料設備采購要根據(jù)所需材料及設備清單決定“甲供”、“甲定乙供”和“乙供”的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；加強工程供應商和材料設備供應商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預審、評估考核制度。
3、工程進度款管理：根據(jù)施工合同，核實工程進度，明確審批權(quán)限，嚴格審批流程設計變更、現(xiàn)場簽證管理，完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。
4、工程竣工結(jié)算管理：結(jié)算管理重點是如何進行有效的簽證管理要點，特別是現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。
參考文獻：
[1]秦達超，楊迪.關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程造價控制體系的研究[J].時代經(jīng)貿(mào)，2011，(23)：95.
關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)建設項目；質(zhì)量問題；控制措施
前言
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的目的是實現(xiàn)開發(fā)項目的最大經(jīng)濟效益，以更好地滿足市場需求。這就要求開發(fā)企業(yè)向市場提供優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)商品，而優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)商品來自于開發(fā)企業(yè)對項目進行有效的質(zhì)量管理。怎樣才能管理好項目的質(zhì)量？對于每一個開發(fā)企業(yè)來說，應首先考慮項目的質(zhì)量，質(zhì)量又是質(zhì)量管理的對象，它的原則是全面的質(zhì)量管理，即以質(zhì)量為中心，項目全員參與，以達到預期目標。作為房地產(chǎn)企業(yè)的工程師，我們要不斷進取，尋求更多更好的方法對工程質(zhì)量進行管理。
1、房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的特點
房地產(chǎn)項目質(zhì)量具有廣義性、時效性和相對性。廣義性指在質(zhì)量管理體系所涉及的范疇內(nèi)，組織的相關(guān)方對組織的產(chǎn)品、過程或體系都可能提出要求，而產(chǎn)品、過程和體系又都必須具有其固有特性。時效性：由于組織工作的顧客群體和其他相關(guān)方對組織工作及其產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷出現(xiàn)變化的，例如，原先被顧客認可認為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因為顧客滿意度的提高而不再受到顧客的認可。因此，組織應定期對質(zhì)量進行評定，不斷地調(diào)整對質(zhì)量的要求，相應地改進產(chǎn)品、體系或過程的質(zhì)量，才能確保持續(xù)地滿足顧客和其他相關(guān)方的要求。相對性：組織工作的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出來不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同觀
點的需求。需求不同，功能也就不同，只有滿足不同功能要求的產(chǎn)品才會被認為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。
2、 房地產(chǎn)開發(fā)項目現(xiàn)場施工質(zhì)量的控制和質(zhì)量問題原因分析
2.1 影響房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量的外部因素
1）監(jiān)理公司未實施有效監(jiān)管。2）施工單位質(zhì)保體系的不健全。3）設計施工圖紙質(zhì)量不完善。4）總包單位不履行管理配合職責，勞務的工藝質(zhì)量能力不足。
2.2 影響工程質(zhì)量的內(nèi)部因素
1）工程管理人員過程質(zhì)量管控能力不足。2）設計工期過短。3）合同工序穿插，技術(shù)間歇無法保障，設計變更過多。4）招標文件、合同文件中技術(shù)管理部分約定不清，對新技術(shù)、新材料規(guī)范、標準及工藝控制要求掌握有待提高。
2.3 房地產(chǎn)公司工程管理人員質(zhì)量管理工作定位
房地產(chǎn)公司的現(xiàn)場工程師不是施工單位的質(zhì)量員，要求甲方工程師監(jiān)督每個分項工程質(zhì)量，監(jiān)督每一個檢驗批質(zhì)量不現(xiàn)實。針對上述諸多因素，房地產(chǎn)公司作為甲方應采取以下措施管控施工質(zhì)量：1）要求監(jiān)理公司配備足夠的監(jiān)理工程師入駐現(xiàn)場，監(jiān)督監(jiān)理單位人員是否到位，監(jiān)理行為是否規(guī)范，監(jiān)理服務是否到位。對不稱職的監(jiān)理公司和人員及時更換。2）要求施工單位健全質(zhì)量保證體系，包括體系內(nèi)質(zhì)量人員組成。3）監(jiān)督施工前技術(shù)交底是否進行，工程流程是否正確。4）定期組織質(zhì)量檢查和驗收，進行質(zhì)量評定和獎罰。如施工單位質(zhì)保體系不健全，則要采取措施強制其建立和完善。根據(jù)檢查結(jié)果，依據(jù)相關(guān)規(guī)范、規(guī)定，獎優(yōu)罰劣。采取經(jīng)濟措施，提高工程質(zhì)量。5）對照合同約定的要求，檢查工程質(zhì)量是否符合合同約定，不符合約定的質(zhì)量，通過監(jiān)理單位下發(fā)工程整改令、停工令，促使施工單位進行工程質(zhì)量問題、質(zhì)量缺陷的返工處理。
3 、優(yōu)化分戶驗收管理程序，持續(xù)跟蹤解決質(zhì)量問題，降低業(yè)主投訴
房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)品最終要交到業(yè)主手里，在移交前需進行分戶驗收。分戶驗收的目的不是為了取得竣工備案手續(xù)，是工程質(zhì)量控制的最終環(huán)節(jié)，應由房地產(chǎn)公司工程管理部門組織。當前，我國每年因工程質(zhì)量問題引起業(yè)主投訴的事件屢屢發(fā)生，業(yè)主投訴的重點如下。
3.1 安全性質(zhì)量問題
1）樁基工程質(zhì)量問題。2）鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)性質(zhì)量問題。3）外墻（構(gòu)件）裝飾面空鼓、開裂、脫落質(zhì)量問題。4）欄桿、護欄的防護方式、防銹的問題。5）樓梯公共通道防滑質(zhì)量問題。6）電梯質(zhì)量問題。
在這些問題中，常見的是鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)性質(zhì)量問題，如梁、柱、墻幾何尺寸不規(guī)矩，墻體偏軸移位，外墻滲漏、開裂。想要規(guī)避這些質(zhì)量問題的發(fā)生，必須加強過程控制。
3.2 功能性質(zhì)量問題
1）窗戶開啟不靈活、滲漏。2）廚房、衛(wèi)生間滲漏、屋面滲漏、外墻滲漏。3）設備專業(yè)匹配沖突質(zhì)量問題。
功能性質(zhì)量問題經(jīng)返工處理一般都可以解決。
3.3 觀感性質(zhì)量問題
1）內(nèi)墻空鼓開裂。2）房間凈高、方正。3）墻地面平整度、垂直度。4）門窗設備成品保護。5）外墻面磚、涂料觀感。
3.4 適應性質(zhì)量問題
1）居住使用功能的合理性問題。2）居住使用功能的舒適性問題。3）居住使用功能的協(xié)調(diào)性問題。4）客戶居住使用功能的經(jīng)濟學問題。
房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量控制著眼于首先在設計上減少質(zhì)量缺陷，其次就是對施工質(zhì)量管理采取靈活的策略。對于分戶驗收，傳統(tǒng)的辦法就是工程達到竣工驗收條件后，由房地產(chǎn)公司組織設計、監(jiān)理、勘察、施工單位，在政府質(zhì)量監(jiān)督部門的監(jiān)督下，對工程進行竣工驗收。然而，該驗收和業(yè)主接房驗收，由于對質(zhì)量標準要求不同，所以，等到業(yè)主分戶驗收時，依然會提出很多質(zhì)量問題，從而引起質(zhì)量投訴。如何來優(yōu)化分戶驗收，降低業(yè)主投訴，把工程質(zhì)量問題提前解決，避免業(yè)主接房后，工程再維修。當前，一些房地產(chǎn)公司探索出了一條途徑，經(jīng)過應用，效果很好。就是在業(yè)主分戶驗收之前，房地產(chǎn)公司內(nèi)部部門之間先溝通，請業(yè)主預驗收，提前挑毛病，然后再修補質(zhì)量問題，最終進行分戶驗收。僅此一項措施，可以降低60%的業(yè)主投訴率，給分戶驗收交房工作創(chuàng)造了很好的條件。
4、 實例分析質(zhì)量管理與控制的重要性
4.1 由設計缺陷引起的工程質(zhì)量問題案例
某別墅項目將層層退臺的露臺設置為種植庭院，以增加銷售賣點。圖紙設計審查未發(fā)現(xiàn)問題，施工單位按規(guī)范要求進行閉水試驗復檢合格，項目交付后不足一個月就出現(xiàn)大量的漏水投訴及索賠。（另本人業(yè)績中并無管理過別墅項目，以別墅為例合適嗎？）
該案例是典型的由設計缺陷引起的質(zhì)量問題。防水與露臺防水不封閉，花池臺頂部與花池外壁處無防水層保護，雨水長期侵襲或澆花時濺起的水等極易產(chǎn)生滲漏。花池壁端頭處無防水收頭處理要求，易導致卷材開邊，從不防水的抹灰保護層滲進防水層，產(chǎn)生滲漏。花池根部、交角處屬于防水薄弱環(huán)節(jié)，設計未考慮設置附加防水層強化防水措施的要求，未考慮花池排水設計，花池長期積水會導致防水層失效，產(chǎn)生滲漏及種植植物爛根死亡。國家目前沒有關(guān)于種植屋面的相關(guān)設計規(guī)范及標準圖集，設計質(zhì)量完全依靠設計人員的經(jīng)驗。不配節(jié)點詳圖或簡單依據(jù)屋面防水要求考慮種植屋面節(jié)點要求，往往留下嚴重的設計隱患。屋頂、露臺種植花池常規(guī)上借鑒屋面的檢驗要求，一般均做閉水試驗驗收。
4.2 工程合同包劃分不合理引起的質(zhì)量問題案例
某住宅樓工程18層，業(yè)主把土建工程總包給一家施工單位，門窗、室內(nèi)樓梯欄桿、外墻保溫、電梯工程分別發(fā)包給專業(yè)單位，甲方對總包、分包單位的管理都是平行關(guān)系，各施工單位獨立施工，總包單位對分包不進行管理。在工程實施過程中，交叉施工，各單位自行安排工作時間，導致工作面擁擠，成品保護工作失控，工序顛倒無序。門窗安裝質(zhì)量差，分包單位提出原因是總包施工的主體洞口不規(guī)范，而總包推諉門窗質(zhì)量與己無關(guān)。工程完工交驗時，全樓共72鏜門，有40鏜門遭到損毀，甲方又再出資更換，多投入費用10萬元。所以，先期工程合同制定、工程發(fā)包不合理，會給后期工程管理帶來很大難度，同時質(zhì)量又容易失控。合理的做法是甲方指定分包單位，交由總包統(tǒng)一管理，同時，甲方需付總包單位一定的總包管理費。在總包的統(tǒng)一管理下，工序安排、工序穿插更合理，發(fā)生質(zhì)量問題，甲方追究總包責任、總包追究分包責任。這樣，工程管理有序，工程質(zhì)量責任明確。質(zhì)量問題、質(zhì)量缺陷的發(fā)生概率會大大降低。
4.3 房地產(chǎn)公司應進行工程全面質(zhì)量管理
由此可見，房地產(chǎn)公司對工程質(zhì)量的管理絕不能僅僅停留在現(xiàn)場施工質(zhì)量的監(jiān)督管理上，而首先應加強設計預控和合同管理工作。不僅要考慮設計本身的合理性，還應考慮施工的易建性、工序交叉的可靠性，手工化操作的偏差性等問題。
國內(nèi)多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)比較注重合約中的經(jīng)濟條款部分，對有關(guān)工程質(zhì)量、進度等管理方面的約定往往比較欠缺，合約由法務專業(yè)人員編寫，其合約條款設計無法指導實際的工程管理。對實際工程管理過程中缺乏指導性、可考核性和可操作性，無法形成有效的合約監(jiān)管機制，不利于甲方工程人員依據(jù)合約對施工方進行有效的管理，甚至導致突破合約施工成本的現(xiàn)象。
5 、結(jié)束語
總之，房產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量不僅關(guān)系到國民經(jīng)濟的發(fā)展，還與人民群眾息息相關(guān)。作為房地產(chǎn)開發(fā)單位，必須重視工程質(zhì)量管理與控制工作，重視房屋的質(zhì)量問題，在問題處理上開發(fā)單位應態(tài)度端正、處理積極，這樣才能為房地產(chǎn)市場的健康穩(wěn)定發(fā)展及開發(fā)單位質(zhì)量管理與控制工作的進步有所幫助。
參考文獻
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目前，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型主要有C/S結(jié)構(gòu)(C1ient/Server的簡稱，客戶機/服務器模式)和B/S結(jié)構(gòu)(Browser/Server的簡稱，瀏覽器/服務器模式)兩大類。本文從網(wǎng)上備案的業(yè)務特點和D/S、C/S兩種結(jié)構(gòu)的特性來闡述如何選定最佳的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型。
一、合同網(wǎng)上備案方式及內(nèi)容
合同網(wǎng)上備案是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在取得商品房預售許可證或房地產(chǎn)權(quán)屬證明后進行預售或銷售房屋簽定合同時，在網(wǎng)上進行合同確認和打印的行為。房產(chǎn)管理部門將定期匯總、分析和全市的新建商品房的交易信息，并提供網(wǎng)上公開查詢服務。對于違反規(guī)定或者不信守承諾的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其委托的銷售經(jīng)紀企業(yè)，房產(chǎn)管理部門將建立開發(fā)、銷售企業(yè)的信用檔案，將其網(wǎng)上公示，并載入該企業(yè)的信用檔案。
1.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在取得商品房預售許可證或房地產(chǎn)權(quán)屬證明后，通過網(wǎng)站，即時公布下列信息：
(1)商品房預售許可證或房地產(chǎn)權(quán)屬證明的主要內(nèi)容，包括開發(fā)建設單位名稱、樓盤名稱、樓盤坐落、樓盤狀態(tài)、可預(銷)售面積、基礎設施和公共設施情況；
(2)商品房的樓盤表，包括總幢數(shù)、總建筑面積、總單元(套)數(shù)，總層數(shù)以及具體房號清單；
(3)商品房物業(yè)管理區(qū)域的規(guī)劃平面布置圖、建筑分層平面圖及每套房源的結(jié)構(gòu)平面圖；
(4)房地產(chǎn)抵押、查封等權(quán)利限制情況；
(5)商品房買賣合同示范文本；
(6)商品房的預(銷)售均價。商品房擬預售的均價，將由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在辦理商品房預售總登記時，向房產(chǎn)管理部門申報。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要調(diào)整其商品房擬預(銷)售均價的，應當向房產(chǎn)管理部門申報，辦理網(wǎng)上即時變更手續(xù)。
2.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所開發(fā)的商品房項目，如果有下列情況之一的，不得辦理網(wǎng)上備案手續(xù)：
(1)預(銷)售的商品房項目有項目轉(zhuǎn)讓行為的(已辦理項目轉(zhuǎn)讓變更手續(xù)的除外)；
(2)預(銷)售的商品房項目已抵押，抵押登記部門未出具解除抵押關(guān)系證明的，或抵押權(quán)人未出具同意出售，再抵押(按揭)的書面證明的；
(3)商品房項目被法院依法查封的；
(4)其他法律法規(guī)禁止出售的。
3.即時反映備案商品房的銷售狀態(tài)，應當在商品房買賣合同或定金合同簽約的第二天之前，“網(wǎng)上備案操作系統(tǒng)”自動將該單元(套)商品房的可預(銷)售狀態(tài)更改為已預(銷)售或已預訂狀態(tài)。
定金合同網(wǎng)上備案后，在簽訂商品房買賣合同時，合同主體不得變更。買賣合同網(wǎng)上備案后，在購房人取得房屋產(chǎn)權(quán)證前，商品房買賣合同主體不得變更。也就是說，備案之后，購房人不能隨意更改。
4.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與預訂人應當自簽訂定金合同15日內(nèi)簽訂商品房買賣合同。未在規(guī)定期限內(nèi)簽訂商品房買賣合同，“網(wǎng)上備案操作系統(tǒng)”自動將該單元(套)商品房恢復為可預(銷)售狀態(tài)。
5.凡已在網(wǎng)上公布的可供銷售的商品房，購房人要求購買的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得拒售。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在申請商品房預售許可時，申請預留房源的，應明確預留房源銷售時間。
6.購房人申領房屋產(chǎn)權(quán)證前，當事人雙方經(jīng)協(xié)商一致，需要對合同中選擇性條款或雙方可以自由約定的條款內(nèi)容進行變更的；應當持已備案的書面合同、變更合同的書面協(xié)議及其他有關(guān)材料，向房產(chǎn)管、理部門申請辦理合同變更備案手續(xù)。
當事人雙方協(xié)商一致，需要解除商品房買賣合同的，應當持已備案的書面合同、解除合同的書面協(xié)議及其他有關(guān)材料，向房產(chǎn)管理部門申請辦理注銷合同備案手續(xù)。
7.商品房由“預售”轉(zhuǎn)為“現(xiàn)售”(即房屋由“期房”轉(zhuǎn)為“現(xiàn)房”)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須委托具有測繪資質(zhì)的測繪公司對商品房面積進行實地測繪，在取得測繪報告后，由房產(chǎn)管理部門通過“網(wǎng)上備案操作系統(tǒng)”，將該商品房的項目的實際信息與商品房預售時網(wǎng)上公布的信息進行校核后公布，原商品房信息由“預售”轉(zhuǎn)為“現(xiàn)售”狀態(tài)。
8.商品房預(銷)售，開發(fā)企業(yè)應當與購房人簽訂商品房買賣合同。預(銷)售人應當在簽約之日起30日內(nèi)持商品房買賣合同向房產(chǎn)管理部門辦理登記備案手續(xù)。
二、合同網(wǎng)上備案系統(tǒng)需求分析
1.工作端分散、覆蓋地域廣
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在其各自的銷售場所進行操作，銷售場所遍及城市各個部位，有的還會遠離主要市區(qū)設立在衛(wèi)星城市，所以工作端涉及地域非常廣大，最大可覆蓋數(shù)千平方公里(如直轄市)。此外，異地購房則會出現(xiàn)工作端距離數(shù)據(jù)中心數(shù)千公里的情況，
2.工作端數(shù)量大
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)按合同網(wǎng)上備案的業(yè)務要求，需要在其銷售場所設立合同網(wǎng)上備案系統(tǒng)的工作端方能順利進行房屋銷售。很多開發(fā)企業(yè)因業(yè)務量大或銷售網(wǎng)點多等原因，需要設立多個工作端。按一個中等城市100家左右房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)計算，將有近200個工作端，而大型城市則會有千余個工作端。
3.涉及相關(guān)業(yè)務部門
合同網(wǎng)上備案業(yè)務除合同聯(lián)機打印外，還涉及商品房預售許可證發(fā)放、商品房合同備案、樓盤表信息校核、房地產(chǎn)抵押、房地產(chǎn)查封等業(yè)務。此部分業(yè)務屬于房產(chǎn)管理部門職能，因此系統(tǒng)要同時面對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和相關(guān)業(yè)務部門兩部分用戶，并對其按不同功能、不同權(quán)限加以區(qū)分。
4.各開發(fā)企業(yè)設備、人員條件差異大
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相關(guān)操作人員計算機操作水平參差不齊，部分計算機設備陳舊老化，安裝的計算機操作系統(tǒng)多種多樣。
5.二手房網(wǎng)上備案
目前，合同網(wǎng)上備案業(yè)務還只限于商品房買賣，但隨著房地產(chǎn)市場日趨規(guī)范，亦有二手房買賣合同進行網(wǎng)上備案的可能性。因此，系統(tǒng)設計時應考慮到日后針對二手房買賣合同網(wǎng)上備案的功能擴展。
6.信息
通過互聯(lián)網(wǎng)定期匯總、分析和全市新建商品房的交易信息，提供政策法規(guī)及業(yè)務流程查詢服務，公示企業(yè)信用檔案，建立二手房信息平臺。
三、B/S與C/S結(jié)構(gòu)概述
C/S結(jié)構(gòu)：應用程序被分布到客戶機和服務器上，其中表示層與應用邏輯層分布到客戶機，數(shù)據(jù)資源層分布到服務器。客戶端完成一定的計算任務并通過一定的協(xié)議和接口與服務器通信，請求完成一定的服務或要求得到數(shù)據(jù)。服務器通常采用高性能的PC、工作站或小型機，并采用大型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，如Oracie、Sybase、Informix或SQL Server，客戶端安裝專用的客戶端軟件。
B/S結(jié)構(gòu)：基于B/S模式的三層體系結(jié)構(gòu)將表示層、應用邏輯層、數(shù)據(jù)資源層分布到不同的單元中，表示層對應的客戶端由瀏覽器和Web服務器的動態(tài)頁面組成，接收用戶的處理請求并交給應用服務器。應用邏輯層對應于應用服務器，應用服務器中的中間件完成業(yè)務邏輯處理，處理過程中會使用數(shù)據(jù)資源層的服務來得到必要信息或存儲修改相應的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)資源層對應于數(shù)據(jù)庫服務器，數(shù)據(jù)庫服務器實現(xiàn)對數(shù)據(jù)庫的管理和庫中數(shù)據(jù)的訪問與增刪改。客戶機上只要安裝一個瀏覽器，如Netscape Navigator或Internet Explorer，服務器安裝Oracle、Sybase、Informix或SQL Server等數(shù)據(jù)庫，瀏覽器通過web服務器同數(shù)據(jù)庫進行數(shù)據(jù)交互。
四、B/S與C/S結(jié)構(gòu)比較
1.系統(tǒng)構(gòu)架
C/S結(jié)構(gòu)軟件一般采用兩層結(jié)構(gòu)，客戶端提供用戶界面、運行邏輯處理應用；數(shù)據(jù)服務器接受客戶端SQL語句并對數(shù)據(jù)庫進行查詢，然后返回查詢結(jié)果；客戶端將數(shù)據(jù)進行計算(可能涉及到運算、匯總、統(tǒng)計等)并將結(jié)果呈現(xiàn)給用戶。用一個形象的比喻來描述就是：服務器端像一個倉庫，主要功能是存儲原材料和成品，但并不進行加工；而客戶端就像加工車間，完成從原料到成品的整個制造過程，然后將成品存儲到倉庫。由于業(yè)務的處理邏輯主要在客戶機端執(zhí)行，因此這種結(jié)構(gòu)也被稱為胖客戶(Fat client)結(jié)構(gòu)，其最大的優(yōu)點在于結(jié)構(gòu)簡單，開發(fā)和運行的環(huán)境簡單。C/S二層計算模式的基本結(jié)構(gòu)如圖1所示。
B/S結(jié)構(gòu)軟件采用的是三層結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)的二層結(jié)構(gòu)的基礎上增加了應用服務器。客戶端接受用戶的請求，客戶端向應用服務器提出請求，應用服務器從數(shù)據(jù)庫服務器中獲得數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)進行計算并將結(jié)果提交給客戶端，客戶端將結(jié)果呈現(xiàn)給用戶。通過這樣的結(jié)構(gòu)設計，使得應用邏輯被所有用戶共享，這是兩層結(jié)構(gòu)應用軟件與三層應用軟件之間最大的區(qū)別。B/S三層計算模式的基本結(jié)構(gòu)如圖2所示。
這兩種結(jié)構(gòu)的不同點是，兩層結(jié)構(gòu)中客戶端參與運算，而三層結(jié)構(gòu)中客戶端并不參與運算，只是簡單地接收用戶的請求，顯示最后的結(jié)果。由于三層結(jié)構(gòu)中的客戶端并不需要參與計算，所以對客戶端計算機的配置要求是比較低的。
此外，c/s結(jié)構(gòu)已經(jīng)由二層結(jié)構(gòu)向三層結(jié)構(gòu)發(fā)展，但仍未從根本上改變其胖客戶結(jié)構(gòu)，c/s三層計算模式的基本結(jié)構(gòu)如圖3所示。
2.用戶數(shù)量
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；項目成本；控制；措施
Abstract: by global financial crisis, the real estate industry is in downturns, real estate development enterprise faces more challenges. Most of the real estate development enterprise exists, benefit costs low. Real estate development projects as the real estate development enterprise's main economic business, the cost directly affect the cost of real estate development enterprises. This paper is China's real estate development project cost control of the problems and measures should be taken to a simple discussion and research, in order to make real estate development enterprise to reduce costs, enhance its competitiveness.
Keywords: real estate; Project cost; Control; measures
中圖分類號： F293.3文獻標識碼：A 文章編號：
引言
我國自改革開放以來，經(jīng)過30多年的發(fā)展，時至如今，取得了舉世矚目的成就。在眾多推動中國經(jīng)濟發(fā)展的元素中，房地產(chǎn)行業(yè)無疑扮演著舉足輕重的角色。在全球金融危機大環(huán)境下，房地產(chǎn)業(yè)處于低迷時期，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著更多挑戰(zhàn)。絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在著成本支出大、效益低的情況。房地產(chǎn)開發(fā)項目作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最主要的經(jīng)濟業(yè)務，其成本的高低直接影響著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本。本文就我國房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制中存在的問題進行深入的探討及其研究，為實際中房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制提供理論指導，從而促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不斷降低成本，減少消耗，提升其市場競爭力。
地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的理論
成本控制就是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行控制。主要是指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制。即運用一定的方法將生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品成本的一切耗費限制在預先確定的計劃成本范圍內(nèi)，然后通過分析實際成本與計劃成本之間的差異，找出原因，采取對策以降低成本。成本控制指的是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的全部成本的控制，成本控制的方法是多種多樣的。從成本控制標準上來看，有目標成本控制法、標準成本控制法、預算控制法、責任成本控制法等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品成本主要包括以下幾方面的內(nèi)容:(1)土地征用及拆遷補償費或批租地價: (2)前期工程費 (3)基礎設施費 (4)建筑安裝工程費 (5)配套設施費 (6)開發(fā)間接費 (7)其他開發(fā)費用。
我國房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制存在問題
在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制中存在四大問題：一、實際中比較注重對施工階段的成本控制，而對決策、設計、招標等階段的成本控制缺乏足夠的重視；二、房地產(chǎn)開發(fā)項目運作過程中輕計劃；三、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制方法落后、不能與時俱進，適應市場經(jīng)濟的需要；四、竣工匯總階段、未做好項目總結(jié)、分析工作。由于以上種種問題的存在，使成本支出大、效益低下的不良局面在相當多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中依然存在。
房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程進行成本控制的措施
房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程包括：投資決策階段、設計階段、招標階段、施工階段、竣工驗收階段。按照全面控制原則，在進行成本控制時，要對這五個階段全部進行成本控制。然而由于不同階段影響成本控制的程度不同，按照重點控制原則進行成本控制。
4.1投資決策階段
房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段是成本控制的基礎階段，對項目宏觀因素的定性分析并應用成本效益分析、資金時間價值理論、目標規(guī)劃理論有關(guān)的指標并結(jié)合可行性研究報告對項目進行定量分析。主要內(nèi)容：（1）開發(fā)項目投資支出的估算；（2）開發(fā)項目經(jīng)營成本、收入、費用和稅金的估算；（3）開發(fā)項目財務狀況分析；(4)項目投資經(jīng)濟效益評價通過以上的分析比較，從而最終選擇恰當、合理的投資方案。
4.2設計階段
雖然設計階段的設計費一般占全部工程成本不到3%，但對工程造價的影響程度高達75%，所以設計階段是房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵階段。做好設計階段的成本控制的主要措施有：（1）采用設計招`標（2）階段設計成果的審批簽章制度（3）改變設計費計費辦法（4）實行設計質(zhì)量的獎罰制度（5）推行設計監(jiān)理制度和加強對設計圖紙的會審與審查工作。對設計單位設計的圖紙質(zhì)量進行仔細復核與審查，對各專業(yè)間圖紙的矛盾盡早向設計單位提出修改，以免出現(xiàn)返工現(xiàn)象，造成不必要的資金浪費。對圖紙技術(shù)上的合理性、施工上的可行性、工程造價上的最經(jīng)濟性進行審核，以求提高設計質(zhì)量，避免因設計考慮不周或失誤而帶來的經(jīng)濟損失。
4.3招投標階段
在招投標過程中進行成本控制，招標方應注意以下幾點:（1）招標準備工作有人員準備、場地準備、技術(shù)物質(zhì)準備，另外一個重要的工作就是合同的總體策劃。合同的總體策劃是合同管理工作中的一種程序，是指合同當事人根據(jù)合同目標，預先決定在合同方面做什么，何時做，如何做，誰來做，為什么做等問題。（2）評標標準的三個要求：公正性、適應性、科學性。指評標所采用的標準必須清楚、明確、具體、詳細。不宜過少、過粗，也不可過分約束，要留有一定的靈活性。（3）確定適當?shù)脑u標方法：招標方應該根據(jù)自己項目的特點，選擇適合自己的評標方法。常見的評標方法有專家評議法、最低投標價法、經(jīng)評審的最低投標價法、綜合評估法、設備壽命期費用評標法。（4）加強評標管理：在評標過程中，要仔細分析各投標單位的投標文件，防止低價中標，高價索賠和不平衡報價的情況出現(xiàn)。另外還要積極鼓勵各投標單位從專業(yè)角度出發(fā)提出各種合理化建議，優(yōu)化設計方案。此外，在招標過程中，可以利用群體項目開發(fā)的優(yōu)勢，確立一些長期合作的品牌和供應商，在保證質(zhì)量的同時，提供更優(yōu)惠的價格，實現(xiàn)雙贏。
4.4施工階段
房地產(chǎn)開發(fā)項目的施工階段是依據(jù)設計圖紙，將原材料、設備、半成品等變成工程實體的過程，在項目全過程中占了很長的時間，這個階段是成本支出的顯性階段，其成本是具體的、繁雜的。主要措施：（1）編制成本計劃和工作流程圖（2）熟悉設計圖紙和設計要求（3）詳細進行工程計量（4）對經(jīng)濟技術(shù)變更進行經(jīng)濟技術(shù)比較，并進行預測和分析（5）定期進行工程費用超支分析（6）注重合同簽訂、修改和補充工作，著重考慮對項目成本的影響。（7）做好工程施工紀錄，保存好各種文件圖紙，特別是施工變更圖紙，為處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。在加強施工階段的成本控制工作時，還應該注意以下幾點：合理控制工程變更、加強施工現(xiàn)場管理工作加強施工現(xiàn)場管理工作，優(yōu)化施工組織設計，選擇技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的施工方案，同時要確保工程需要的設備、材料的質(zhì)量。
4.5竣工驗收階段
竣工驗收階段是確定最終建設造價和考核項目建設效益，辦理項目資產(chǎn)移交，進行各階段造價對比和資料整理、分析、積累的重要階段，也是項目建設階段結(jié)束，運營維護階段的開始，亦是綜合檢驗決策、設計、施工質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此階段成本控制的措施包括：（1）精心安排，干凈利落完成竣工掃尾工作，以防掃尾工作拖拉，戰(zhàn)線拉得過長，機械、設備無法轉(zhuǎn)移，而成本費用照常發(fā)放，從而使施工階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。（2）重視竣工驗收工作，順利交付使用。如不符合合同要求，且涉及費用問題，順應做好索賠處理。（3）及時辦理結(jié)算，注意結(jié)算資料的完整，避免重復計算。（4）在工程保修期間，明確保修期責任者，做好保修期間的費用控制。
結(jié)論
房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本的高低直接影響著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的效益，所以房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制尤其重要。本文就我國房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制中存在的問題進行簡單的探討及其研究，根據(jù)實際工程項目，提出各個階段成本控制的具體措施，從而促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不斷降低成本，減少消耗，提升其市場競爭力。
參考文獻：
[1] 陸惠民、蘇振民、王延樹．工程項目管理[M].東南大學出版社，2006。
【關(guān)鍵詞】建筑施工；成本管理；常規(guī)誤區(qū)
項目作為房地產(chǎn)開發(fā)過程中組織的主要單元，是企業(yè)財力的源泉。這些源泉只有是取之不盡、用之不竭的，企業(yè)才能有積累，才可以擴大再生產(chǎn)，才能有更大的發(fā)展。近年來，由于建筑市場競爭日趨激烈，國家宏觀調(diào)控力度加強，企業(yè)內(nèi)部成本管理機制滯后于形勢的發(fā)展，造成大部分房地產(chǎn)開發(fā)過程中項目經(jīng)濟效益不斷下滑，影響并限制了企業(yè)的發(fā)展。因此，房地產(chǎn)開發(fā)過程中必須認清形勢，建立適應市場的科學管理機制，屬時下當務之急。
一、企業(yè)成本管理概念
企業(yè)成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。其目的是為了充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學和合理，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。
企業(yè)成本管理的組成主要包括產(chǎn)品生產(chǎn)中所耗用的物化勞動的價值（即已耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值）；勞動者為自己勞動所創(chuàng)造的價值（即歸個人支配的部分， 主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬）；勞動者剩余勞動所創(chuàng)造的價值（ 即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤）。
二、當管理前房地產(chǎn)開發(fā)成本中存在的誤區(qū)
2.1 成本分析存在誤區(qū)
成本分析足指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實際成本與預算成本差異及其原因匯總并進行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標成本的制定提供改進意見，以使成本持續(xù)改善、經(jīng)濟效益不斷提高，但目前很多國有施工氽業(yè)都沒有真正認真進行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務人員、管理人員可能很快又轉(zhuǎn)入下一項目的工作，而很少對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標的制定提供改進意見，造成第一手資料的缺失。
2.2 成本管理認識上存在誤區(qū)
長期以來，房地產(chǎn)開發(fā)過程中在成本管理認識上存在誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務部門的責任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲悶增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象而浪費人工費；如果技術(shù)人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認識，既分工又協(xié)調(diào)，才能搞好工程成本管理。
2.3 投標過程中容易忽視對自身成本的深度分析
在進行投標時，單純的為了追求中標的結(jié)果，而忽視了自身的成本深度。針對現(xiàn)在建筑行業(yè)市場競爭的日益激烈，很多企業(yè)不顧自身企業(yè)實際的勞動水平，一味的追求中標，甚至不惜以低于成本價報價，將未來的盈利希望寄托于后期工程中，在現(xiàn)今業(yè)主越來越重視總價管理和反索賠的情況下，低報價中標無疑會導致企業(yè)項目虧損；有的企業(yè)在進行投標報價時，只是簡單的憑自己感覺和經(jīng)驗對工程量清單進行設想，然后進行投標，這同樣為以后企業(yè)的成本管理帶來了嚴重的隱患。
三、成本管理的體制機制建設
3.1 進行成本分析，尋找項目盈虧的內(nèi)在因素
工程項日竣工后，要確定各項費用的結(jié)算金額，及時確定該工程的總成本，運用科學合理的方法，對該項目的整個過程及其結(jié)果進行全面、系統(tǒng)的分析和評價。通過成本分析，找出哪些成本項目節(jié)約，哪些成本項目超支，揭示成本差異的原因，掌握單項成本日標的完成情況，尋求進一步降低成本的途徑和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工項目的成本規(guī)律，為今后的項目提供借鑒。
3.2 抓好施工階段的成本控制，努力降低成本
材料費是工程直接費用的主要組成部分，要控制材料費，建立一套嚴格的管理制度。材料采購方面，可根據(jù)工程計劃，進行招投標，大宗材料集中批量采購，可大大降低采購保管費。施工領用材料時，要根據(jù)預算限額領用，物資保管人根據(jù)限額領料單發(fā)料，領料必須嚴格手續(xù)，以明確責任，超損耗者從工資中扣除，建立嚴格的考核制度和目標責任。同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。
3.3 成本管理要從投標報價開始進行
在進行投標時，編制投標報價的人員要對項目的施工流程和工藝有充分的了解，要對項目的盈利和風險有較為清楚的認識，要對自身企業(yè)的各項費用進行詳細的計算和了解，在掌握了自身企業(yè)成本的同時，要編制初步的預算成本，在條件允許的情況下，防止出現(xiàn)低于成本的中標情況。
四、結(jié)束語
綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)成本管理是一個系統(tǒng)的工程，想要做好企業(yè)成本管理工作，首先要制定明確的成本管理目標，在完善成本管理工作的基礎上，落實組織機構(gòu)和責任人員，建立一套有效的成本管理機制，采取實事求是、因地制宜的操作方法，根據(jù)工程和企業(yè)自身差異，靈活的改變企業(yè)成本管理。只有這樣，才能使企業(yè)效益得到增長，才能為員工提供福利，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持不敗。
參考文獻：
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國家統(tǒng)計資料顯示，2012年中國房地產(chǎn)業(yè)投資額為71803.79億元，同比增長16.19%，2013年房地產(chǎn)企業(yè)投資額為86013億元，同比增長19.8%。近年來房地產(chǎn)行業(yè)投資額呈逐年遞增的趨勢。然而，盡管房地產(chǎn)市場近幾年在穩(wěn)步發(fā)展，但是我國房地產(chǎn)市場的競爭仍然非常激烈，據(jù)統(tǒng)計，截止到2013年末，中國房地產(chǎn)開發(fā)商數(shù)量已經(jīng)達到9萬多個，如何在數(shù)量如此龐大的房地產(chǎn)行業(yè)競爭者中生存和發(fā)展，成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的首要難題，尤其是中小房地產(chǎn)商。房地產(chǎn)企業(yè)對于資金有著極強的依賴性，整個房地產(chǎn)開發(fā)過程都離不開資金，需要耗費大量資金用于土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理成本、財務成本六大方面。因此，嚴格控制成本，保證項目資金需求已成為房地產(chǎn)公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。成本控制十分復雜，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需正確思考當前的成本控制現(xiàn)狀和困境？如何更好的進行成本控制，在保證項目質(zhì)量的前提下降低開發(fā)成本，如何采取必要措施去優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)過程中的費用支出，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，已成為房地產(chǎn)企業(yè)勢在必行的一項重要工作。
二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題
（一）成本管理意識不強
一些房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理意識還只是停留在財務核算的基本層面上，公司在經(jīng)營決策的時候往往只考慮到項目總投資額、建設的周期、項目開發(fā)及銷售、公司的經(jīng)濟效益等，卻對項目的開發(fā)成本控制關(guān)注得較少，造成實際成本與預算成本差異較大，增大項目建造成本，降低項目利潤。
項目成本控制具有綜合性強，影響因素復雜等特點，需要綜合能力強，具有較高業(yè)務素質(zhì)的管理人員和技術(shù)人員。目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的設計技術(shù)人員缺乏預算知識，存在不熟悉建筑材料的價格預算，不具備將技術(shù)和預算有機結(jié)合起來等的多方面業(yè)務素質(zhì)。這就使得這些技術(shù)設計人員缺乏成本控制的意識和專業(yè)能力；房地產(chǎn)企業(yè)預算部門主管缺乏成本控制意識，不能嚴格按預算審核成本費用，經(jīng)常出現(xiàn)超預算付工程款現(xiàn)象。
房地產(chǎn)企業(yè)成本控制意識不強還與房地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展情況有著密不可分的關(guān)系，近30年來我國房地產(chǎn)企業(yè)呈爆炸式增長，很多企業(yè)也獲利頗豐，這其中既有一部分企業(yè)本身入行不久，自身尚未樹立成本控制意識，另一方面多年來豐厚的獲利也使得房地產(chǎn)企業(yè)沒有成本控制意識的外在危機感。
（二）成本控制體系不規(guī)范
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)成本控制體系不夠規(guī)范，缺乏科學性和全面性。雖然目前很多的房地產(chǎn)企業(yè)都十分的重視成本控制，并且大多都已經(jīng)設立了專門的成本控制部門，但缺乏現(xiàn)代化的管理手段，公司內(nèi)部還沒有形成制度化、規(guī)范化和程序化的企業(yè)成本控制體系，可以說成本控制還停留在粗放管理階段，成本控制環(huán)節(jié)較薄弱。這方面大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做得要好一點，但一些實力較弱的中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)顯得尤為突出。
雖然建立了較為完善的成本控制體系，但成本控制缺乏有效責任考核機制，監(jiān)督機制。只有權(quán)責分明才會使責任人肩負起應負的責任，如果沒有相應的責任考核機制，沒有企業(yè)責任感，成本控制人員在進行成本控制時就容易隨心所欲，會給公司帶來很大的風險。我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展起步較晚，目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)還規(guī)模偏小，規(guī)范的現(xiàn)代化企業(yè)制度還尚未建立起來，機構(gòu)設置方面還不健全，崗位分工也不明確，企業(yè)也沒有做到按組織結(jié)構(gòu)來劃分責任。這些都給房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制帶來了較大困難。
（三）工程成本控制不合理
一些房地產(chǎn)企業(yè)不重視施工前期的成本控制，成本管理僅僅限于管理施工階段，雖然工程簽證和結(jié)算抓得較好，但卻忽視了設計階段的成本控制的作用。在實際操作中，一些房地產(chǎn)商不重視項目的可行性研究，做策劃報告僅僅是為了籌資需要，企圖通過包裝和策劃來達目的，策劃報告的可操作性低，無法實現(xiàn)“指導投資決策”的要求。
在具體工程施工過程中，一些房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制缺乏科學合理預算，招標采購工程材料以及確定施工隊伍方面缺乏可行性研究及合理審核，比如存在過分依賴絕對低價來選擇中標單位，沒有確定一批具有戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應商，進而產(chǎn)生施工及材料的質(zhì)量和價格方面控制力不強等問題。這些都使得在施工過程中缺乏科學合理的成本控制，隨意增加項目成本。
三、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的改進措施
（一）提高成本管理意識
房地產(chǎn)開發(fā)具有生產(chǎn)周期長，工作內(nèi)容多，活動復雜的特點，這就更需要建立一個系統(tǒng)科學的成本預算、結(jié)算及監(jiān)督的體系，要把成本控制落實到房地產(chǎn)開發(fā)的每一個工作環(huán)節(jié)中去。不要單純認為成本控制僅僅只是老板和管理者的工作，要做到成本控制人人有責；有效的成本管理需要公司全體員工的積極參與，將成本控制實現(xiàn)到每一個細節(jié)。這樣才能使得成本控制在房地產(chǎn)企業(yè)中實現(xiàn)最大價值。房地產(chǎn)企業(yè)只有從觀念上提高成本管理意識，才能真正做到控制成本，降低成本，實現(xiàn)收益更大化，其具體做法一是要注重成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變；二是要注重從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變；三是要認識到成本管理是一種全員全流程的管理，涉及到經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，各個階段，各個部門。
（二）規(guī)范成本控制體系
建立科學合理的企業(yè)內(nèi)部成本控制體系，提高成本管理人員的業(yè)務素質(zhì)，規(guī)范成本控制流程，在制度上規(guī)范和約束項目成本。在招聘時應當選擇一些具有綜合能力的復合型人才，在成本控制中起到關(guān)鍵性作用。要注重人才的培養(yǎng)選拔，尤其是財務人員和預算人員，不斷更新自己的知識能力，以應對市場風險的不確定性，做到準確預測，及時應對，達到最終的成本控制目的。
很多房地產(chǎn)公司都十分重視成本問題，管理團隊也越來越專業(yè)化。在有了專業(yè)化的管理團隊之后，就需要制定一套規(guī)范的成本控制體系，涉及到項目的規(guī)劃設計，招標，簽約，施工，竣工結(jié)算，銷售，物業(yè)管理等每一個環(huán)節(jié)。這就要求形成明確的崗位責任體系，把責任落實到具體的崗位，具體到每個人，即要有“責任范圍，責任部門，責任評價體系，責任評價部門”來實現(xiàn)落實責任和監(jiān)督責任，讓成本控制形成體系，落到實處。
（三）嚴格控制工程成本
通常一個工程項目的開發(fā)成本大體可分為六大部分：土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理成本、財務成本。據(jù)行業(yè)報道，其中土地成本大約占總成本的30～35%，前期費用大約占總成本的2～3%，工程成本大約占總成本的50～55%，營銷成本大約占總成本的2～6%，管理成本大約占總成本的2～3%，財務成本大約占總成本的6～8%。可見項目開發(fā)成本分類中，工程成本所占比例最高，也是最復雜的成本項，控制好工程成本對于整個項目成本控制至關(guān)重要。工程建設中的土建、裝飾、機電安裝、室內(nèi)裝修、弱電、消防、電梯、總平等的招投標單位及中標價范圍，都應經(jīng)過公司成控部、合約部、總工辦、工程部等相關(guān)單位的可行性分析及評估，嚴格按照相關(guān)規(guī)定操作。不同的房地產(chǎn)公司在控制工程成本方面有著不同的做法，比如在材料采購方面萬科是通過戰(zhàn)略合作的模式建立供應鏈聯(lián)盟，恒大主要是成立采購公司但無論是哪一種方法，目的都是最優(yōu)的控制好工程成本，以實現(xiàn)成本控制的最終目標。譬如：中海地產(chǎn)公司在房地產(chǎn)行業(yè)里算是在成本控制方面做得比較出色的企業(yè)，中海地產(chǎn)在工程成本控制方面有著自己的秘訣：那就是在各個項目的初始階段，根據(jù)項目成本預算，盡早建立成本控制目標，并將目標分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責任落實到各部門；公司成立成本控制小組，組長由公司總經(jīng)理擔任，定期（每半年）對各個項目的開發(fā)成本進行全面分析、評估、探討，對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施。
（四）嚴格控制資金運營成本
房地產(chǎn)企業(yè)涉及到巨大的資金流入流出，如果能做到資金的合理運作，可以大大降低資金成本，提高企業(yè)利潤。在資金成本控制中，要注意如下重點：
第一，需要根據(jù)工程預算擬定資金計劃，確定項目每個階段資金需求額，根據(jù)項目各個階段資金需求籌集項目所需資金，籌集資金時應選擇合理的融資渠道及融資時點，盡量考慮降低資金籌集成本，提高資金使用效率，這樣可以很直觀的減少大筆資金成本。房地產(chǎn)企業(yè)需要拓寬融資渠道，合理利用各種融資渠道募集更多的資金，上市公司可以發(fā)行股票籌集資金，還可以發(fā)行公司債券，向銀行貸款，以及融資租賃等。
第二，加強資金管理，在工程施工過程中涉及到大量資金的支出，需要撥付大量的工程款項，在撥付款項時，應當嚴格按照公司付款審批流程和合同約定，審核工程款，注意配備齊備合法的單證，為資金的撥付使用嚴格把好關(guān)。
第三，財務部門要關(guān)注現(xiàn)有資金的流轉(zhuǎn)變化，壓縮現(xiàn)金庫存與現(xiàn)金的使用量，同時還應盡快回籠資金，加強應收款項的催收工作，在不違反合同約定，不影響項目工程進度的情況下，盡量延緩應付款項的支付，減少階段性資金流出。房地產(chǎn)企業(yè)每年要繳納大量的稅費，企業(yè)應當及時了解、學習稅收政策和財政法規(guī)，合理利用稅收優(yōu)惠，減輕納稅支出，實現(xiàn)降低稅負成本。
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；成本；管理；控制
1 前言
房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制，是企業(yè)必須高度重視的問題,在項目開發(fā)成本構(gòu)成中占據(jù)重要位置的因素包括:土地成本、報建費用、工程建設費、經(jīng)營管理費、財務費用和各種稅費。許多房地產(chǎn)企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，成本管理存在一定的盲目性。同時許多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理缺乏現(xiàn)代化的管理手段，成本信息不能反映企業(yè)成本的真實情況：由于成本核算不規(guī)范造成成本信息嚴重扭曲，成本信息傳遞渠道不暢造成成本信息丟失，從而導致成本管理偏離了方向。
2 制定項目成本和期間費用計劃
房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理為項目開發(fā)成本和期間費用兩部分，成本計劃應分為項目成本計劃和期間費用計劃。
2.1 制定項目成本計劃。成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。
2.1.1 通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。
2.1.2 逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結(jié)構(gòu)對項目總成本計劃目標進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設計的依據(jù)或限制，對項目單元的功能、質(zhì)量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內(nèi)的合理配置。這種合理配置是項目系統(tǒng)協(xié)調(diào)與均衡的保證，是實現(xiàn)項目總體功能目標、質(zhì)量目標和工期目標之間均衡的保證。
2.1.3 成本估算。隨著項目的深入、技術(shù)方案和實施方案的細化，可以按結(jié)構(gòu)圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結(jié)合具體情況對項目進行優(yōu)化組合。
2.1.4 調(diào)整成本計劃。通常按結(jié)構(gòu)圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調(diào)整過程。
2.2 項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法：
2.2.1 歷史數(shù)據(jù)法是采用特定部門（學會、政府機關(guān)）公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算；
2.2.2 定額資料法是按相應設計方案的圖紙計算工作量，套用相應定額單價，結(jié)合規(guī)定的收費標準和規(guī)定的計劃利潤，計算各種費用；
2.2.3 合同價法是開發(fā)商在分析許多投標書的基礎上，選擇報價合理的投標人中標，雙方有可能再度商討（標后談判），修改雙方價格后形成統(tǒng)一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認，并作為項目結(jié)算的依據(jù)；
2.2.4 詢價法是通過對項目的主要工程進行詢價，或由承包商或供應商對項目提出報價，然后在此基礎上進行綜合調(diào)整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據(jù)。
2.3 確定項目的目標成本和責任成本。經(jīng)過不斷調(diào)整的成本計劃，在不同階段均可作為確定項目目標成本的依據(jù)。可在此基礎上經(jīng)過適當調(diào)整，確定目標成本。或者將這種成本計劃作為目標成本，成為成本控制的依據(jù)。
2.4 制定期間費用計劃。在制定期間費用計劃時要注意以下3點：
2.4.1 期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發(fā)總成本有重復的地方，但這并不矛盾。
2.4.2 期間費用計劃要與開發(fā)企業(yè)的規(guī)模、項目銷售完成的進度相結(jié)合。
2.4.3 要按企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況，確定恰當?shù)臓I業(yè)費用計劃和管理費用計劃項目，并將確定的營業(yè)費用、管理費用總額在各項目內(nèi)進行有效的分解，以提供各項管理活動詳盡的費用控制目標。
3 對開發(fā)的項目實行全過程成本控制
對項目開發(fā)的每個階段都實行成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制主要有以下幾個階段：
3.1 項目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進行總體控制。此階段應著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術(shù)性工作；編制投資估算形成初步的成本計劃，并在此基礎上進行項目成本分析；在成本分析的基礎上，進行項目風險分析。
3.2 設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理，并要著重關(guān)注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設計控制的依據(jù)；初步設計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工預算嚴格控制在批準的范圍內(nèi)，并加強設計變更的管理工作。
3.3 動遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構(gòu)按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構(gòu)三方的相互制約，另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。
3.4 招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質(zhì)量將直接影響項目的成本管理和結(jié)算。
3.5 施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經(jīng)費簽證；注重合同的修改和補充工作。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；開發(fā)成本；風險控制
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A
一、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制
1、設計階段的成本控制
一般來說，設計完成后，工程建設的成本 70-80%就基本確定，設計質(zhì)量的好壞直接影響到施工建設費用的多少和項目建設歷時的長短，也直接決定項目建設過程中對人力、物力和財力投入的需求，因此設計在成本控制中起著先天性的影響。設計的計劃性是保證工期順利推進的有效保障，設計的完整性和準確性，能提高招標過程中競爭的充分性和招標完成后招標結(jié)果的執(zhí)行力。通過設計優(yōu)化，可以減少不必要的成本開支，提高產(chǎn)品的性價比。設計的深化不但可以提高設計的完整性，而且可以提高招標結(jié)果的公正性和準確性。在實際案例中，許多技術(shù)人員過多的側(cè)重于設計的安全系數(shù)，而較少考慮設計的經(jīng)濟性，這在根本上加大了項目的建設成本。為了避免過分關(guān)注設計安全系數(shù)而造成成本失控，可重點從以下方面著手：實行設計招標，比較多個設計方案，擇優(yōu)選擇設計合作單位，在設計階段引入競爭機制，在制定設計招標方案時，應推行設計成果安全性與經(jīng)濟性相結(jié)合的辦法，在這兩個方面設定一定的權(quán)重來進行綜合考慮。要邀請多方較為優(yōu)秀的設計單位一起來競標，并要綜合分析各個競標單位的設計要點，多方聽取專家的設計建議，取長補短，達到優(yōu)化設計方案的目的，最終在保證項目整體布局、建筑造型、適用功能等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一的基礎上，在降低工程造價上實現(xiàn)一定的突破。
針對具體工程要結(jié)合當?shù)厮牡刭|(zhì)情況，就可能的多“接地氣”，采取當?shù)爻墒斓慕?jīng)濟型基礎，因為每個地區(qū)的地質(zhì)情況以及換填用的材料都各不相同。另外就是要多溝通，設計單位與建設單位之間要充分的溝通，讓設計單位充分了解建設單位的意圖，而建設單位需要在前期，要做充分的市調(diào)及預期考慮，最大限度的避免在施工過程中出現(xiàn)大規(guī)模的二次變更。再者就是重大問題，特別是涉及到經(jīng)濟性的問題，設計單位必須要作為重點課題綜合考慮，在保證安全的前提下，選用經(jīng)濟的方案。
實行限額設計，有效控制工程造價，實施限額設計，就是要嚴格按照批準的成本目標控制初步設計及施工圖設計，在保證各專業(yè)達到使用功能，符合設計質(zhì)量要求的前提下，按分配的投資限額設計，嚴格控制設計變更，保證總投資控制在批準的限額內(nèi)。做好限額設計管理，能為后期的施工建設節(jié)約很多的成本。從勘察工作開始，就要著手進行限額設計，在編制工程勘察文件時，應當滿足工程建設規(guī)劃、選址、設計、巖土治理和施工的需要。設計單位應把限額設計作為設計工作的重點考量因素，必須熟練掌握建筑工程預算定額及費用定額，熟悉建筑材料預算價格，在此基礎上，按項目成本目標嚴格控制初步設計及概算，再用初步設計概算嚴格控制施工圖設計及概算，節(jié)節(jié)連貫，環(huán)環(huán)相扣，每一個環(huán)節(jié)都能為下一個步驟做好鋪墊，最終將限額設計貫穿于勘察設計的全過程。
2、招投標階段的成本控制
要做好招標工作，首先，業(yè)主要編制好招標文件。招標文件中要非常明確建設工程施工招標的原則和程序，規(guī)范和指導好施工招標的各個環(huán)節(jié)，標書中要約定好評標原則、報價范圍和具體方式、報價項內(nèi)容的描述及報價規(guī)定、合同價格形式、合同價之外的價格約定、付款條件等內(nèi)容；其次，做好標底編制這一項招投標管理的核心工作，標底是確定合同價款的基礎，只有嚴格編制科學的標底，才能真實、準確的判斷出競標企業(yè)報價的合理性和可靠性，為最終總包合同價款的確定奠定堅實的基礎。
3、施工階段的成本控制
3.1 標準化合同管理，嚴格審核工程變更
管理好合同，首先要將合同有效地進行分類，在合約規(guī)劃的基礎上將其標準化，梳理出需要固化的合同清單和具體的合同模板，以規(guī)避合同風險，降低無效成本，提高執(zhí)行效率。其次，要嚴格控制項目變更，強化變更程序。目前我國市場經(jīng)濟建設處于轉(zhuǎn)型期，法律法規(guī)的制定及執(zhí)行仍然有許多不到位的地方，具體到房地產(chǎn)開發(fā)市場中，則是出現(xiàn)許多施工單位為了爭奪施工工程，采取“低價中標，高價索賠”的競標策略。所以作為開發(fā)商的造價管理人員，不要對較低的中標價抱有幻想，誤以為能節(jié)省成本，而要做到事前把關(guān)，主動監(jiān)控，在保證施工企業(yè)有一定的合理利潤的基礎上，嚴格審核工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控。
3.2 借助監(jiān)理機制，加強核價管理
開發(fā)商囿于人工成本支出的限制，不可能對項目建造的全工程都監(jiān)督到位，這就需要選擇合適的監(jiān)理單位，幫助開發(fā)商在質(zhì)量、工期、質(zhì)量等方面進行全方位的監(jiān)督控制。應將監(jiān)理公司的工作業(yè)績與其監(jiān)理費實行有效掛鉤，完善監(jiān)理單位的職責分工及有關(guān)制度，保證工程成本目標在可控范圍內(nèi)變動。同時，要將對監(jiān)理工作的考核細分到季度、月度及周，嚴格工程進度款的審核，及時檢查或抽查監(jiān)理公司套用材料單價及費用定額的核價工作，確認無誤后再支付相應的工程進度款。
3.3進行技術(shù)創(chuàng)新，強化綠色環(huán)保理念
技術(shù)措施的實施是項目總投資得以有效控制的重要保障。按照業(yè)內(nèi)的平均水平，材料費約占直接工程費的 70%左右，同時，直接費的高低又極大的影響到間接費的高低。當前建筑新技術(shù)新成果的廣泛運用，能有效降低材料費的損耗，要加大新工藝、新材料的研究力度，用建筑科技的創(chuàng)新來有效降低成本。并且要強化綠色環(huán)保理念，在節(jié)約能源上依靠點滴式的集腋成裘，實現(xiàn)成本的有效控制、產(chǎn)品性價比的切實提高。
二、我國房地產(chǎn)投資存在的問題
目前，我國房地產(chǎn)業(yè)恢復的時間還不長，對它的發(fā)展規(guī)律、經(jīng)營管理的實踐還缺少理論研究，許多投資者甚至各級政府在房地產(chǎn)投資的運作上還存在一定的盲目性，房地產(chǎn)投資風險研究還不夠深入，與國外研究水平還有較大的差距，也還未上升到應有的理論地位。由于我國的具體國情和房地產(chǎn)市場的特殊性，房地產(chǎn)投資存在風險的客觀性，需要一種更加完善的、適合我國具體國情和房地產(chǎn)市場特點的房地產(chǎn)投資風險分析與決策理論，幫助投資者規(guī)避市場風險。利用系統(tǒng)的觀點進行風險因素的相關(guān)性分析，依據(jù)房地產(chǎn)投資風險因素的辨識和再分類，引入房地產(chǎn)投資風險因素相關(guān)性分析，輔助房地產(chǎn)投資進行科學決策。房地產(chǎn)顧名思義就是“房產(chǎn)”和“地產(chǎn)”的總稱。房地產(chǎn)投資就是將大量資金投入到房地產(chǎn)綜合開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務等房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟活動中，以期將來獲得不確定的收益。而在這個投資活動過程中，收益與風險是同時存在的。房地產(chǎn)市場是一種資金量大、周轉(zhuǎn)期長，受政治、社會影響較大的特殊市場。同時它還會受到資源稀缺性、不可再生性、供給缺乏彈性的影響。房地產(chǎn)投資還有一些自身的特性，如：投資額巨大、投資回收期長、投資風險大、投資回報率高等。正因房地產(chǎn)投資風險大，而且投資的過程中又有很多不確定的因素存在，所以房地產(chǎn)投資分析時對投資風險列專項進行研究。
三、房地產(chǎn)風險管理對策
1、加強風險管理意識
企業(yè)應大力培育良好的風險管理文化，增強風險防范意識。積極關(guān)注國家、地方政府政策和銀行信貸管理政策以及其他金融政策，研判經(jīng)濟發(fā)展形勢，增強預測和識別能力，及時識別和防范各種風險。
采取房地產(chǎn)類型組合投資形式，各種類型的投資在運作過程中此消彼長，利用資金的調(diào)劑作用，實現(xiàn)互補，提高總體抗風險能力。采集、處理房地產(chǎn)投機性指標，檢測市場投機程度變化情況，以提高對潛在風險的預測準確度。完善信息處理模塊，及時搜集、整理、儲存、分析風險信息，并盡快傳遞給相關(guān)人員。在投資前期做好方案評價、決策，做好風險預防、減少和轉(zhuǎn)移等，采取預租預售措施或盡量縮短開發(fā)周期等措施，以轉(zhuǎn)移風險。
2、應建立專業(yè)的風險管理機構(gòu)，完善風險管理流程
企業(yè)應設置專職的風險管理機構(gòu)，配備足夠的相關(guān)技術(shù)人員。將領導層的決策行為、各部門在生產(chǎn)中的表現(xiàn)都納入監(jiān)督、評價范圍。機構(gòu)需積極收集市場相關(guān)信息和競爭對手情況，進行周密分析和論證，及時提出風險防范和控制意見，供企業(yè)決策層參考。一旦經(jīng)決策層采納，企業(yè)上下必須嚴格貫徹執(zhí)行。針對某些僅有苗頭但并不明顯的風險，風險管理機構(gòu)應制定預備方案，并隨時觀察風險發(fā)展趨勢，做到心中有數(shù)，及時應對。同時，建立周密的風險管理制度，并嚴格執(zhí)行，用制度管控風險。
風險管理機構(gòu)的工作與內(nèi)部審計工作緊密結(jié)合起來。一旦出現(xiàn)問題，兩機構(gòu)要深入到項目實施過程的各個環(huán)節(jié)和相關(guān)部門，進行周密的調(diào)查研究，并采用故障樹法、專家調(diào)查法、分解原則法等風險識別方法和層次分析評估法、風險平衡計分卡法等風險分析方法對風險進行研判，以提高風險預測的準確度和應對的高效率。
完善房地產(chǎn)保險機制。保險行業(yè)應針對房地產(chǎn)開發(fā)特點出臺有針對性的險種和條款。如根據(jù)工程所在地的自然環(huán)境、工程采用特殊材料和工藝帶來的較大差異性和風險、被保險人的自身抗風險能力、工程投資額度大小等確定險種或特別條款，可考慮是否包括相關(guān)職業(yè)責任險和貨物運輸險等擴展保險條款。同時，開發(fā)商作為建設管理者，應總體控制，牽頭組織聯(lián)合工程保險，使所有參與建設工程的人成為被保險人。
結(jié)束語
本文研究了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程成本控制及風險控制的有關(guān)問題，針對施工環(huán)節(jié)的招標、設計變更、合同管理、施工現(xiàn)場簽證等環(huán)節(jié)進行了分析，提出了對策。降低成本、提高利潤，關(guān)鍵在于控制工程造價及產(chǎn)生的風險。控制工程造價需要參與建設的各方目標統(tǒng)一，協(xié)調(diào)一致，共同執(zhí)行制定的概預算，控制好整個建設期內(nèi)的各項計劃、建設節(jié)點控，同時要把握好工程進度、工程質(zhì)量與工程造價之間的關(guān)系，不能因為趕工期、降低成本而不顧質(zhì)量。應充分做好前期的設計工作，減少后期的設計變更和調(diào)整。如果遇到超概預算，要嚴格履行審批流程。只有當成本控制和風險控制按照既定目標實現(xiàn)后，預期利潤才能實現(xiàn)。
參考文獻
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