時間：2023-05-30 09:04:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工作任務(wù)管理方法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
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泰勒科學(xué)管理理論中的和諧管理思想探要
和諧是客觀世界的普遍法則，是人類社會的永恒追求。和諧管理是管理中各項職能、各種資源、各個方式方法之間的協(xié)調(diào)與互補所達成的組織整體狀態(tài)和良性運行機制。通過和諧管理實現(xiàn)組織和諧，是現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理實踐的基本追求。早在100年前，和諧、合作就成為美國工程師弗雷德里克·w·泰勒（frederick·w·taylor，1856—1915）創(chuàng)立科學(xué)管理理論、實施科學(xué)管理的指導(dǎo)思想和基本前提。重新研讀泰勒1911年發(fā)表的標(biāo)志現(xiàn)代管理理論誕生的《科學(xué)管理原理》，真切回顧100年多前泰勒所從事的艱苦卓絕的科學(xué)管理實驗，都可以發(fā)現(xiàn)蘊含在科學(xué)管理理論中的深刻而豐富的和諧管理思想，這些思想依然是對當(dāng)今時代的組織管理具有重要的理論啟示和實踐價值的思想遺產(chǎn)。
從1878年到費城米德維爾鋼鐵廠做一名普通的機械工到1911年發(fā)表《科學(xué)管理原理》乃至1915年不幸染病去世，泰勒所處的時代，正是美國工業(yè)化城市化快速推進、大型企業(yè)不斷產(chǎn)生、周期性經(jīng)濟危機頻發(fā)的社會轉(zhuǎn)型時期，社會矛盾尖銳、社會沖突加劇，企業(yè)內(nèi)部的資源浪費、效率低下特別是勞資之間的沖突引發(fā)泰勒對工廠管理問題的思考，并致力于通過科學(xué)研究和試驗探索協(xié)調(diào)勞資沖突、提高生產(chǎn)效率的科學(xué)方法。基于先后在米德維爾和伯利恒鋼鐵廠持之以恒進行的搬運鐵塊、鐵砂和煤炭鏟掘、金屬切削等管理實驗，泰勒沖破了工業(yè)革命以來傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理方法，第一次系統(tǒng)地把科學(xué)方法引入管理實踐，創(chuàng)立了科學(xué)管理理論，首開20世紀(jì)作為“管理的世紀(jì)”之先河。“從管理學(xué)的角度看，泰勒最重要的貢獻是創(chuàng)造性地把管理當(dāng)做一門科學(xué)”。[1]但是，泰勒的科學(xué)管理理論，絕不僅僅是一種提高生產(chǎn)效率的科學(xué)方法或管理制度，如工作研究、時間分析、工具標(biāo)準(zhǔn)化、職能工長制、差別工資制等，“科學(xué)管理主要包括一些廣泛意義上的原則和一些可用于很多方面的理念。”[2]克勞德·小喬治就曾指出“科學(xué)管理中，概念和哲學(xué)的成分大于技術(shù)的成分”[3]。和諧管理就是這些原則或理念中的核心內(nèi)容，也成為科學(xué)管理理論的重要特征。著名管理學(xué)家德魯克就認(rèn)為，泰勒的科學(xué)管理理論包含著與流行的認(rèn)識（如效率工具、忽視群體、視工人為機器、強調(diào)等級控制等）完全不同的內(nèi)容，這就是他的管理“和諧觀”。[4]泰勒的和諧管本文由收集整理理思想既是科學(xué)管理理論的總體特征，也表現(xiàn)在人機和諧、勞資和諧、團隊合作和社會和諧等方面，這些正是泰勒科學(xué)管理理論的當(dāng)代價值之所在。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
1 “整合的統(tǒng)一體”：泰勒科學(xué)管理理論的總體特征
在泰勒之后不久，有“管理學(xué)先知”之稱的女管理學(xué)家瑪麗·帕克·福列特（mary parker follet，1868—1933）提出了一個重要的“整合”管理觀，強調(diào)企業(yè)管理是一個“所有部分相互協(xié)調(diào)，步調(diào)一致，緊密結(jié)合，各自的活動得到調(diào)整，從而互相鎖定、相互關(guān)聯(lián)，形成一個運轉(zhuǎn)的整體——不是各個部分的簡單堆積，而是一個功能整體或者整合的統(tǒng)一體（integrated unity）”[5]，而管理者就是要通過“找到一種方法”來“整合”企業(yè)各方（工人、消費者投資者等）利益 [6]。對泰勒的科學(xué)管理理論也應(yīng)該從這種“整合的統(tǒng)一體”，也就是從其內(nèi)容構(gòu)成的和諧統(tǒng)一中來理解和運用。
提到科學(xué)管理，人們首先想到的往往就是一套旨在提高生產(chǎn)效率的科學(xué)方法或控制工人勞動過程的工資制度，即所謂“泰勒制”。實際上，泰勒時代的許多企業(yè)和追隨者正是從這方面來認(rèn)識科學(xué)管理，把它作為降低生產(chǎn)成本、增加工人產(chǎn)出的方法來應(yīng)用，結(jié)果卻事與愿違，導(dǎo)致工人的不滿和勞資之間的沖突，甚至引發(fā)美國國會就企業(yè)應(yīng)用科學(xué)管理問題舉行聽證會。泰勒當(dāng)時就對這種片面理解科學(xué)管理思想的做法提出過警告和批評，強調(diào)從經(jīng)驗管理過渡到科學(xué)管理，是一項長期的、復(fù)雜的工作，不是簡單的管理工具或管理方法的應(yīng)用問題，而是“以一套根本原則替代了另一套完全不同的原則，以一種管理思想代替了另一種管理思想”[7]。除非認(rèn)識到實行科學(xué)管理的復(fù)雜性、系統(tǒng)性，否則“就不要嘗試從過去的管理變革到新的管理”[8]。因為科學(xué)管理理論是一種系統(tǒng)化的管理理論、一套整體性解決生產(chǎn)效率和勞資沖突問題的方案（在布蘭代斯提出“科學(xué)管理”這一概念之前，泰勒稱自己創(chuàng)立的理論為“任務(wù)管理系統(tǒng)”）。正如泰勒指出的：“各個要素的集成，而非個別要素，構(gòu)成了科學(xué)管理，可概括如下：科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗的方法。協(xié)調(diào)，而不是分歧。合作，而不是個人主義。最高的產(chǎn)出，而不是有限制的產(chǎn)出。發(fā)揮每個人的勞動生產(chǎn)效率最大化，富裕最大化，而不是貧困”[9]。這表明，科學(xué)管理理論是一個由管理的理念、制度、方法和操作程序等不同要素構(gòu)成的“整合統(tǒng)一體”。科學(xué)管理“就其實質(zhì)而言，包含有一定的管理思想”[10]，泰勒反復(fù)提醒當(dāng)時的人們，“一定不要誤解這一機制的實質(zhì)和基本原理”[11]。這里，勞資之間相互合作的“精神革命”是科學(xué)管理能夠取得實效的根本前提，而科學(xué)的管理方法又是實現(xiàn)勞資雙方利益和諧共贏的有效途徑。科學(xué)管理理論在內(nèi)容構(gòu)成上的整體性，實質(zhì)上意味著科學(xué)管理的實踐是一種系統(tǒng)的、程序化、規(guī)范化的管理過程。具體地說，通過深入的動作和工時研究，建立科學(xué)的操作程序和適當(dāng)?shù)目冃?biāo)準(zhǔn)，確定每項工作任務(wù)的“最好的方法”；然后選擇、培訓(xùn)“第一流的工人”，在職能工長的管理下，工人按照標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范主動地、積極地工作，生產(chǎn)效率得到提高；最后，根據(jù)工人完成的工作量情況參照績效標(biāo)準(zhǔn)支付有差別的報酬，使勞資雙方各有所得。而要達成這一完整管理過程的基本前提就是勞資雙方形成真誠合作、互利共贏的和諧理念。生產(chǎn)流程系統(tǒng)化、生產(chǎn)工具標(biāo)準(zhǔn)化、工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、工資激勵差別化、組織結(jié)構(gòu)職能化等，都只能在這一和諧理論體系中的一個環(huán)節(jié)或步驟。也只有從科學(xué)管理理論各項要素的和諧整體中，才能理解泰勒科學(xué)管理理論所實現(xiàn)的管理思想的“革命性”變革。[12]
關(guān)鍵詞：建筑工程； 多項目管理 ；現(xiàn)狀； 問題
中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
傳統(tǒng)項目管理無論是理論研究還是實踐探索,都已經(jīng)經(jīng)歷了一段較長發(fā)展時間,研究體系和知識積累已經(jīng)達到了相對完善的程度。相對于傳統(tǒng)項目管理而言,多項目管理是一個新研究領(lǐng)域,這方面的研究還在不斷豐富和發(fā)展,多項目管理的內(nèi)涵和外延也得以不斷充實。多項目管理起源于多任務(wù)管理,由于工作任務(wù)分配過程也是項目任務(wù)的分配,因而多項目管理的主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項目來進行管理。傳統(tǒng)項目管理只從單個項目角度出發(fā),考慮項目自身的資源、時間安排、成本控制、項目績效等方面, 這就是的項目經(jīng)理常常為了使自己負(fù)責(zé)的項目績效最優(yōu),而忽視其他項目的資源需求,這樣可以實現(xiàn)單個項目效益最大化。但是,這種管理
模式下，不同項目之間存在利益和資源競爭而互不妥協(xié)，不利于企業(yè)作為一個整體滿足市場需求和提升競爭力。
1.建筑工程多項目管理的產(chǎn)生背景
多項目管理起源于多任務(wù)管理,由于工作任務(wù)分配過程也是項目任務(wù)的分配,因而多項目管理的主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項目來進行管理。傳統(tǒng)項目管理只從單個項目角度出發(fā),考慮項目自身的資源、時間安排、成本控制、項目績效等方面,這就是的項目經(jīng)理常常為了使自己負(fù)責(zé)的項目績效最優(yōu),而忽視其他項目的資源需求,這樣可以使單個項目實現(xiàn)效益最大化。但是,這種管理模式下,不同項目之間存在利益和資源競爭而互不妥協(xié),不利于企業(yè)作為一個整體滿足市場需求和提升競爭力。與傳統(tǒng)項目管理著眼點不同,多項目管理從企業(yè)高層管理者角度出發(fā),協(xié)調(diào)企業(yè)多個項目之間的相互關(guān)系,在滿足單個項目管理需求的基礎(chǔ)上,追求企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn),這樣各個項目不再是孤立的個體,而是整個系統(tǒng)中的一個組成部分。
多項目管理的產(chǎn)生是由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化引起的,主要表現(xiàn)在:
(1)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)對人才需求的觀念轉(zhuǎn)變。當(dāng)今企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的市場環(huán)境,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及技術(shù)的更新?lián)Q代都要求員工具備一定的知識技能, 否則企業(yè)將在市場競爭中被淘汰。人才以及附著在人才身上的知識技能是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的核心資源,很多企業(yè)由于缺少高知識員工而限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。過去很多企業(yè)作風(fēng)比較重,知識分子得不到應(yīng)有的重視,人才流失率較大,直接損害了企業(yè)的競爭力。進行單項目管理的企業(yè),需要通過建立項目團隊來實現(xiàn)不同項目管理的需求,但是項目團隊并不穩(wěn)定,這就給團隊成員帶來了顧慮,員工需要考慮項目結(jié)束以后自己的歸屬問題,擔(dān)心自己接下來會得不到任用。因而,一個企業(yè)要想長期運營下去,必須要留住人才。如果企業(yè)能運用多項目管理方法和模式,就可以解決這個難題。
(2)出于降低成本和費用的考慮。一方面,企業(yè)有多個項目同時進行時,給各個項目的資源是共同使用的,而不會單獨給某個項目配備充足的資源,這樣可以提高資源的使用效率,減少資源分配不均衡帶來的矛盾和問題,從而降低項目完成所需的支出項。另一方面,由于企業(yè)處在多變的環(huán)境之中,為了適應(yīng)環(huán)境企業(yè)必須不斷地調(diào)整自身,但是這種調(diào)整不是沒有規(guī)章的亂調(diào),而必須保持企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范化、制度化和專業(yè)化,否則企業(yè)管理將會亂作一團。這些基礎(chǔ)工作的規(guī)范化、制度化和專業(yè)化,例如企業(yè)的績效考評體系、獎懲制度、決策流程等,在進行單項目的臨時管理時,往往使項目脫離這些制度或體系。因而,多個項目同時進行時,企業(yè)使項目管理化,將企業(yè)的每一項活動和業(yè)務(wù)都放在多項目管理這個規(guī)范化、制度化、專業(yè)化的框架中完成,這樣能節(jié)省時間和成本。
2、建筑工程多項目管理問題分析
我們也看到現(xiàn)在很多建筑工程企業(yè)都面臨著同時在不同地區(qū)運作多個項目,并且在部分區(qū)域還要對一些項目有連續(xù)承攬的計劃。因此多項目管理模式有了在建筑工程企業(yè)生根的溫床,通過多項目管理模式的推廣和應(yīng)用可以促使項目管理業(yè)務(wù)流程順暢,各部門職能清晰,資源平衡,增強企業(yè)整體競爭力。但是我國正處在多項目管理研究的初級階段,多項目管理問題層出不窮,具體表現(xiàn)如下:
2 . 1管理方式混亂
多項目管理是單項目管理發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物,目前我們處在單項目向多項目轉(zhuǎn)化的過程中,很多管理方式及組織模式還是單項目管理形式,這就導(dǎo)致了多項目管理中的管理混亂,使多項目中的成員不知道該聽誰的,造成效率低下、管理成本增加等后果。
2.2 不能科學(xué)合理的分配項目資源
當(dāng)建筑工程企業(yè)面對多個項目同時建設(shè)的情況時,表現(xiàn)出的突出矛盾是資源的有限性。如何將有限的資源在多個項目之間合理分配,進而達到企業(yè)效益最大化是急需解決的問題。目前雖然實行多項目管理,但是大部分項目經(jīng)理還是秉承單項目管理的方式,盡量的為自己所承建的項目占用資源,這就造成資源的大量閑置和浪費。缺少優(yōu)秀的多項目管理人才,對項目認(rèn)識不清,只憑主觀愿望斷定項目主次,這樣就導(dǎo)致了次要項目浪費資源,重要項目資源缺乏的現(xiàn)象。
職能部門內(nèi)的員工討論和關(guān)心的是與自己職能相關(guān)的專業(yè)技能知識,并使用部門內(nèi)部的專業(yè)術(shù)語。這樣一來,企業(yè)內(nèi)各個職能部門就被分隔開來,從而項目資源也被人為的分隔成幾個部分,任務(wù)脫節(jié)和部門互相扯皮推諉[117]。如此便會使項目所需的資源和信息難以得到有效的整合,無法做到統(tǒng)籌安排和相互銜接,甚至在職能部門繁雜的溝通過程中消失殆盡。
2.3 溝通協(xié)調(diào)問題
目前,許多項目間的溝通與協(xié)調(diào)問題很明顯。在矩陣組織中,項目的具體實施過程由項目經(jīng)理負(fù)責(zé),但是在矩陣組織中項目的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌卻是由職能經(jīng)理負(fù)責(zé),項目經(jīng)理的權(quán)限在一定范圍內(nèi)收到限制。當(dāng)項目越來越多的時候,職能部門會增加,這將出現(xiàn)更多個職能經(jīng)理,對于一個項目有這么多的職能經(jīng)理和項目經(jīng)理負(fù)責(zé),必然出現(xiàn)分而治之的局面。項目經(jīng)理之間、職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間出現(xiàn)溝通困難,經(jīng)常造成項目多頭領(lǐng)導(dǎo),認(rèn)為將流程復(fù)雜化,影響項目實施進度。
2.4項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間存在博弈
當(dāng)企業(yè)只有一個項目時,各個職能部門都圍著這個項目展開工作,此時項目經(jīng)理和職能經(jīng)理間的目標(biāo)比較統(tǒng)一,之間的關(guān)系也比較容易處理。而當(dāng)企業(yè)同時有多個項目運營時,職能部門就得考慮為哪個項目優(yōu)先服務(wù)的問題。如此一來,職能部門專業(yè)和管理能力能否滿足項目目標(biāo),都將會使職能部門和項目部門間的矛盾深化。一般來說,項目經(jīng)理和職能經(jīng)理間存在三種博弈關(guān)系,如下表所示。
結(jié)語
科學(xué)、規(guī)范的項目管理工作對現(xiàn)代施工企業(yè)日益重要。多項目管理從統(tǒng)籌兼顧的角度出發(fā),能較好地解決多項目并行時在配置資源、制定項目實施計劃、協(xié)調(diào)各方關(guān)系和利益以及建立監(jiān)控、調(diào)控和考核機制等方面存在的各種問題和矛盾,達成各項目的任務(wù)目標(biāo)從而實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)。
參考文獻
[1]全國級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會，建設(shè)工程項目管理[M]北京：中國建筑工業(yè)出版社，2004
隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場改革的不斷深化和深入，工程施工企業(yè)承擔(dān)任務(wù)的不斷增多和隊伍的不斷擴大，與為不匹配的是管理不到位、管理水平較低、管理理念欠缺和管理制度不完善等方面的問題日益凸顯，要求企業(yè)在提升管理和完善制度的面上越來越迫切，急切的希望企業(yè)能夠在管理上有所創(chuàng)新，有所變革和突破，最終推動企業(yè)的進步和可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)的生產(chǎn)力水平、競爭力和綜合效益。
2創(chuàng)新與發(fā)展的關(guān)系
發(fā)展是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。我國有特定的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境和背景，經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱，面對的問題相對復(fù)雜，導(dǎo)致了企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有足夠的時間、精力和資源投入到企業(yè)的創(chuàng)新中，尤其是企業(yè)發(fā)展中前期，企業(yè)擴張與管理創(chuàng)新有很大的沖突。創(chuàng)新一方面不能脫離企業(yè)發(fā)展的腳步，另一方面也不能脫離企業(yè)制度的管控，否則就不能保障創(chuàng)新服務(wù)于企業(yè)自身發(fā)展，導(dǎo)致空頭理論的產(chǎn)生。另一方面，創(chuàng)新如不能克服企業(yè)發(fā)展過程中的出現(xiàn)的各項困難，沒有企業(yè)發(fā)展這一平臺支持，管理創(chuàng)新得不到有效的保障，終歸只能是曇花一現(xiàn)。
創(chuàng)新是發(fā)展的動力。當(dāng)前我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，經(jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)有所改善，企業(yè)發(fā)展面臨的政策、環(huán)境、管理和發(fā)展等問題都有集中表現(xiàn)，在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的發(fā)展模式和認(rèn)識已經(jīng)不能夠克服和消除當(dāng)前的新的問題和要求。而管理創(chuàng)新作為企業(yè)管理瓶頸期克服的突破口，在改善企業(yè)的管理質(zhì)量、效益和提升企業(yè)經(jīng)營水平等方面發(fā)揮重要的作用，依托創(chuàng)新的動力和血液，實現(xiàn)企業(yè)中長期健康、可持續(xù)的發(fā)展。
3現(xiàn)階段工程施工企業(yè)管理存在的問題
隨著我國國內(nèi)工程的不斷發(fā)展，施工企業(yè)數(shù)量和質(zhì)量都有巨大的發(fā)展，尤其是改革開放和加入世貿(mào)之后，一方面國外的先進技術(shù)傳入我國，帶動了國內(nèi)工程技術(shù)的進步，先進管理理念與本土文化和發(fā)展環(huán)境相結(jié)合，推動了本土工程理念、工程技術(shù)和工程管理水平的提升。另一方面，國際化的市場帶來的不僅僅是發(fā)展，還有挑戰(zhàn)，老牌跨國施工企業(yè)、新興技術(shù)企業(yè)等對傳統(tǒng)的施工企業(yè)帶了了巨大的沖擊和困難，有以下幾點：
1管理理念和技術(shù)落后，缺乏更新
大多數(shù)企業(yè)沒有能夠在第一時間對新興的文化、技術(shù)、理念等方面吸收和利用，造成了企業(yè)自身在管理理念和技術(shù)上的落后，導(dǎo)致了競爭力不足，在市場競爭中處于劣勢地位甚至面臨著被淘汰的危險。部分企業(yè)淪落成為給外企、大企業(yè)打工承包的局面，進一步壓縮了傳統(tǒng)施工企業(yè)的成長空間。同時，部分管理者的管理理念相對滯后，不能夠以符合當(dāng)今時代潮流的、切合實際的管理理念和知識對企業(yè)的發(fā)展進行規(guī)劃和管理，造成了企業(yè)在各方面的落后，影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。
2企業(yè)管理和制度落后，缺乏創(chuàng)新
施工企業(yè)的發(fā)展，隨著業(yè)務(wù)的拓展、人員的增多、技術(shù)難度增加和各方面管理的復(fù)雜化，已經(jīng)不能夠單純的依靠“人治”來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和職工的“公平化”管理。隨著我國法律的不斷健全、企業(yè)職工認(rèn)識的提高、市場環(huán)境的變化等等，傳統(tǒng)的、陳舊的、缺乏實際意義的制度和機制已經(jīng)不能符合當(dāng)前的要求，不僅如此，甚至在一定程度上降低了企業(yè)的發(fā)展動力，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。如獎懲機制、競爭機制、淘汰機制等等的不健全在一定程度上影響了企業(yè)職工的積極性和發(fā)展的主動性，造成了企業(yè)的發(fā)展困難。
4關(guān)于對企業(yè)管理創(chuàng)新的認(rèn)識和實際做法
企業(yè)要更好更快發(fā)展，就要尋求創(chuàng)新。企業(yè)管理創(chuàng)新是以成果來表現(xiàn)出管理是否有進步的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新成果是指企業(yè)運用現(xiàn)代管理思想及理論，借鑒和吸收國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗及成果，從各企業(yè)實際出發(fā)，在管理理念、管理機制、規(guī)章制度、管理方式、管理方法和手段等方面有所創(chuàng)新，經(jīng)實踐檢驗或認(rèn)定的，有價值、可復(fù)制、可推廣的管理成果。以下是對管理創(chuàng)新的幾點認(rèn)識和實際做法：
1依托發(fā)展觀，創(chuàng)新工程企業(yè)管理
立足當(dāng)前企業(yè)管理實際，以傳統(tǒng)工程管理為基礎(chǔ)，以??代先進的工程管理理念、技術(shù)、設(shè)備等為參考，不斷的發(fā)展切合自身的工程管理模式和方法，同時，依托發(fā)展的觀念，將事物發(fā)展的規(guī)律結(jié)合到企業(yè)工程管理內(nèi)容中來，實現(xiàn)工程管理的動態(tài)化發(fā)展。在此基礎(chǔ)之上，保障工程管理的先進性發(fā)展。
2落實改革觀，健全管理結(jié)構(gòu)
落實改革觀，依托實際，對于各類工程在施工中的實際情況，對管理機構(gòu)和部門進行靈活的建立和組織。一方面，在大型項目的組織和管理上，根據(jù)項目需求力求完美。在中小型項目的組織和管理上，在保障安全和效益的基礎(chǔ)上，力求安全和精簡。保障管理得到落實。另一方面，要勤于和善于進行批評和自我批評，對于機構(gòu)的建立和完善，要帶著改革的勇氣來執(zhí)行，推動機構(gòu)的健康發(fā)展。
3推動系統(tǒng)觀，保障綜合提升
推動系統(tǒng)化、流程化、制度化的綜合工程管理，是實現(xiàn)工程管理高水平發(fā)展的根本。以系統(tǒng)的觀點對工程管理工作進行綜合性的分析和管理，以流程化保障各系統(tǒng)間的有序有效運作，以制度化來管控工程項目的過程實施，真正實現(xiàn)企業(yè)管理功能效果的有序提升。同時，強化工程管理的反饋機制，對于造成管理中的不穩(wěn)定因素和內(nèi)容，能夠根據(jù)制度以有效的手段予以處理和化解，保障工程管理的質(zhì)量和效果。
4依靠制度推動創(chuàng)新
落實管理創(chuàng)新關(guān)鍵在于基礎(chǔ)的鞏固和外部的拓展。一方面在傳統(tǒng)的制度上進行不斷完善和修訂拓展，不斷滿足社會進步和企業(yè)發(fā)展的需求，建立決策機制、完善用人機制、優(yōu)化資源配置、加強成本管控、加強物料管理等等方面，實現(xiàn)制度的更新。另一方面，推動制度的落實，良好的制度，依托健全的制度來實現(xiàn)企業(yè)管理的完善和效果的提升。對在企業(yè)發(fā)展過程中的工程管理和制度創(chuàng)新等方面發(fā)揮重要的組織和對象，進行表彰和獎勵，以獎勵的機制來踐行制動創(chuàng)新的決心和毅力，推動制動創(chuàng)新和完善落實的質(zhì)量和效果。
5公司管理??新做法
2016年股份公司和集團公司下發(fā)了關(guān)于企業(yè)管理創(chuàng)新的一系列文件，在股份公司和集團公司的指導(dǎo)下，公司企業(yè)發(fā)展部不斷地發(fā)展管理創(chuàng)新的觀念和理論，積極思索尋求新的管理模式。公司成立了以企業(yè)發(fā)展部為主的企業(yè)管理創(chuàng)新小組，分析研究了國有施工企業(yè)工作清單和責(zé)任矩陣應(yīng)用，以推動工作清單和責(zé)任矩陣法為契機，以精細(xì)化管理理念為指導(dǎo)，以信息化為手段，結(jié)合管理實際，梳理工作清單，確定各個崗位職責(zé)，從上到下對工作清單中的任務(wù)進行分解；創(chuàng)新管理思路，優(yōu)化各項工作管理層次，明確主責(zé)、輔責(zé)和審核三個管理層次；從編制工作清單和責(zé)任矩陣的實際需求出發(fā)，開發(fā)管理系統(tǒng)軟件，并選取公司機關(guān)部門和項目經(jīng)理試用；結(jié)合績效考核實際，完善軟件功能，增加績效考核模塊，使各項工作可以有跡可尋，使績效考核更加科學(xué)化；編制矩陣模板，召開現(xiàn)場推進會，擴大試用范圍，使以信息化為基礎(chǔ)的工作清單和責(zé)任矩陣系統(tǒng)軟件在各個管理層級得到推廣應(yīng)用，提高工作效率和管理水平。
主要創(chuàng)新點：一是明確管理層次。將原有管理模式中的管理層次進行優(yōu)化，明確為主責(zé)、輔責(zé)和審核三個層次，使管理層次更加分明，員工應(yīng)用更加簡捷；責(zé)任主體采取崗位名稱與員工姓名相結(jié)合的方式，確保了責(zé)任落實到個人。二是在編制工作清單和責(zé)任矩陣時，各單位普遍反應(yīng)工作清單和責(zé)任矩陣編制初期工作量巨大，并且采用表格形式不易進行動態(tài)管理。為有效解決這些問題，提高機關(guān)及項目的工作效率，積極聯(lián)系軟件公司探索開發(fā)管理矩陣軟件，實現(xiàn)了在線編制、任務(wù)管理和責(zé)任分工、任務(wù)過程管理、查詢、預(yù)警和審核等功能。三是結(jié)合軟件試用情況和工作實際，按照任務(wù)的重要性把任務(wù)分為非常重要、重要、一般三類；根據(jù)整體工作安排以及工作實際，將工作任務(wù)分成年度重點工作、KPI工作、日常工作和臨時性工作等四類。將任務(wù)分級分類之后，在軟件系統(tǒng)中可以按照任務(wù)的級別或類型查詢個人、部門等任務(wù)的進展完成情況，方便集團公司領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人對各項工作能夠統(tǒng)籌安排。四是編制模板。經(jīng)過檢查督導(dǎo)、相互交流以及自身實踐，各試點單位在反復(fù)完善的基礎(chǔ)上，分別編制了本專業(yè)的工作清單和責(zé)任矩陣模板。模板共覆蓋三個專業(yè)，分別是橋梁制作、房建、基坑及隧道工程。模板的編制使非試點單位能夠更直觀地領(lǐng)悟工作清單和責(zé)任矩陣的內(nèi)涵，為其他單位編制工作清單和責(zé)任矩陣提供了參考依據(jù)。五是在軟件系統(tǒng)中加入績效考核模塊，目的主要是按照機關(guān)員工績效考核辦法，實現(xiàn)在線績效考核功能；按照主責(zé)、審核兩個環(huán)節(jié)，對主責(zé)日常工作進行動態(tài)評價。通過查看軟件中各項任務(wù)每個時間節(jié)點的完成情況以及每項工作的主責(zé)人、輔責(zé)人和審核人情況，使績效考核中各KPI指標(biāo)完成情況都保留了工作過程痕跡，使各項管理工作都具有可追溯性。
關(guān)鍵詞：營銷 渠道 管理 精細(xì)化 建議
放射性藥品行業(yè)是一個特殊行業(yè)，聽起來似乎離我們的生活非常遙遠，其實它與人類健康息息相關(guān)， 有著十分廣闊的市場基礎(chǔ)。我們?nèi)メt(yī)院的常規(guī)性化驗檢查、腫瘤的檢測與治療、甚至日常生活中的食品、化妝品等都要用到放射性藥品。
營銷渠道是聯(lián)系放藥生產(chǎn)企業(yè)和終端消費者的紐帶， 放藥產(chǎn)品和服務(wù)只有通過相關(guān)渠道才能到達最終的消費者，營銷渠道選擇的正確與否直接關(guān)系到企業(yè)營銷的興衰、經(jīng)營的成敗。營銷渠道的決策還直接影響到企業(yè)的其他決策，如產(chǎn)品決策、價格決策、促銷決策，這些都與渠道決策息息相關(guān)。目前，越來越多的大中型醫(yī)藥企業(yè)開始轉(zhuǎn)變自己的營銷渠道策略，以期應(yīng)對放藥行業(yè)營銷環(huán)境的變化并擴大銷售和增加市場占有率。在新醫(yī)改的大背景下，放藥市場復(fù)雜多變，放藥企業(yè)期望通過調(diào)整和變革營銷渠道模式來應(yīng)對放藥渠道格局的變化，通過有效的營銷渠道策略來支撐企業(yè)營銷體系的戰(zhàn)略目標(biāo)。
本文以本人工作的Y公司作為案例，主要研究Y公司在中國放藥市場的營銷渠道管理策略。Y公司是國內(nèi)排名前十的大型放藥企業(yè)，擁有雄厚的研發(fā)實力和專長，是建國以來首批生產(chǎn)研發(fā)放藥的企業(yè)。因此對Y公司的營銷渠道策略研究在放藥生產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中具有一定的代表性。本文將用營銷渠道的相關(guān)理論，引用相關(guān)的數(shù)據(jù)，闡述Y公司目前在中國放藥市場營銷渠道的現(xiàn)狀并結(jié)合相關(guān)的市場營銷渠道理論，為Y公司的渠道管理策略提出一些個人建議。
一、放射性藥品營銷渠道的演變及商管理的背景
1. 放藥營銷渠道的概念
放藥營銷渠道是指放藥產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)向消費者轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的所有取得其所有權(quán)的組織和個人構(gòu)成的途徑，放藥渠道是連接放藥產(chǎn)品生產(chǎn)者和消費者的橋梁和紐帶，放藥渠道的功能在于實現(xiàn)放藥產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，在這一過程中，需要渠道成員相互協(xié)調(diào)、配合，共同完善產(chǎn)品價值的傳遞和實現(xiàn)。
放藥營銷渠道成員主要包括：放藥產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商（商、醫(yī)院等）、終端消費者。
2.放藥營銷渠道的演變
在1984年以前，我國計劃經(jīng)濟時期，藥品渠道模式單一，此后， 隨著經(jīng)濟體制、國家政策和市場競爭狀況等因素的變化，I銷環(huán)境發(fā)生了很大的變化， 放藥營銷渠道也隨之不斷發(fā)展。我國放藥營銷渠道的發(fā)展歷程大體上可劃分為以下三個階段：
（1）計劃經(jīng)濟時期的放藥銷售模式（1949年―1984年）
最初的放藥銷售模式是直銷。由于產(chǎn)品的特殊性及國家的嚴(yán)格管控，國內(nèi)只有幾家可以生產(chǎn)放射性藥物，放藥市場是絕對壟斷的賣方市場，坐在家中就有用戶上門來訂，更談不上“營銷”二字。
（2）轉(zhuǎn)型時期的多樣化渠道模式階段（1985年―1995年）
隨著我國進入了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期，藥品流通領(lǐng)域的放開和高額利潤的驅(qū)動，放藥生產(chǎn)廠家開始增多，生產(chǎn)廠家開始重視銷售環(huán)節(jié)，增設(shè)銷售部門，配備專業(yè)銷售人員。營銷渠道初步形成。
（3）放藥市場放開的渠道發(fā)展階段（90年代中期至今）
20世紀(jì)90年代中期，我國放藥零售領(lǐng)域開始放開， 2000年后，我國放藥批發(fā)市場放開，大量藥品公司紛紛成立，中間商數(shù)量迅速增加。這一時期，藥廠能夠自由地選擇中間商組建營銷渠道，藥品渠道也變得靈活多樣起來。現(xiàn)階段放藥營銷渠道模式是，區(qū)域經(jīng)銷商制、制、直銷制。
3.放藥營銷渠道的發(fā)展趨勢
從我國放藥營銷渠道演變的三個階段來看，放藥行業(yè)與國家的政策關(guān)聯(lián)度非常高，近年來醫(yī)藥改革對我國放藥行業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響。醫(yī)改過程中國家政策的密集出臺，國家對放藥產(chǎn)品的價格管控，藥品集中招標(biāo)采購，基本藥物制度等都促使放藥市場格局不斷改變，而放藥營銷渠道的格局也隨之而變。而影響渠道變化最根本的因素是患者所需要的服務(wù)和渠道成員執(zhí)行渠道職能和流程的成本，安全、方便和快捷地滿足患者的需要是藥品營銷渠道的總目標(biāo)，藥品營銷渠道的發(fā)展趨勢與此緊密相連。
以Y公司[125I]密封籽源項目為例，其營銷模式發(fā)展趨勢來看，呈現(xiàn)出渠道結(jié)構(gòu)趨于扁平化以及渠道關(guān)系由交易關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等趨勢。
Y公司最初采用建立自己的銷售部門+散戶商。其優(yōu)點是：開發(fā)能力較強、同終端用戶關(guān)系牢固、管理簡單。缺點是：管理成本高、散戶隨意性強、影響企業(yè)形象、對企業(yè)的歸屬感較差、易引起同公司產(chǎn)品的不正當(dāng)競爭。
在企業(yè)意識到這些問題后，逐漸轉(zhuǎn)變成為區(qū)域經(jīng)銷制模式。優(yōu)點顯而易見：大大降低管理成本，可將更多資源投入到產(chǎn)品研發(fā)和商培訓(xùn)中去。商也得以提高銷量及其利潤率，極大提升銷售積極性和忠誠度。其缺點則是：制風(fēng)險更高，由于企業(yè)對市場的掌控力度低，信息反饋滯后。市場和終端用戶的維系全部寄托在了商身上。一旦該商出現(xiàn)問題，企業(yè)就會面臨失去該地區(qū)市場的風(fēng)險，而再次進入當(dāng)?shù)厥袌鰰兊酶悠D難。同時商更重視自身經(jīng)濟利益，很難維護好企業(yè)的品牌形象，這不利于企業(yè)長期的發(fā)展。由此可以看出，市場競爭越激烈，放藥企業(yè)益發(fā)認(rèn)識到營銷渠道有效管理的重要性，其中重中之重的莫過對商的管理。
二、放射性藥品營銷渠道中有效管理商
放藥生產(chǎn)企業(yè)的管理職責(zé)主要包括3個方面：商的遴選與布局；商的跟進與監(jiān)督；商的培訓(xùn)與技術(shù)支持等。究竟該如何管理商呢？以Y公司碘[125I]密封籽源項目為例。
1.商的遴選與布局
（1）選擇商的依據(jù)――生命周期分析
放藥產(chǎn)品都有自己的生命發(fā)展周期，這個周期就是藥品從進入市場到最后被退出市場的全過程，包括導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。
在導(dǎo)入期，新藥剛剛進入市場，銷售量低且增長緩慢，各項銷售費用較高，利潤微薄，競爭對手較少。在這一時期，重要的是使醫(yī)生、患者了解新藥，采取選擇性分銷方式，派醫(yī)藥代表到醫(yī)院，通過學(xué)術(shù)活動及科室會使醫(yī)師和患者認(rèn)識新藥。同時，也可以選擇有經(jīng)驗的經(jīng)銷商進行協(xié)助銷售。在成長階段，藥品的銷售量上升，利潤上升，競爭對手急劇增加。此時應(yīng)當(dāng)擴大市場份額，采用渠道覆蓋寬、多的商業(yè)，進行密集廣泛分銷。目前碘[125I]密封籽源在中國市場正是處于成長期階段，在進入國家醫(yī)保目錄之后，其銷量增長顯著。到了產(chǎn)品的成熟階段，同類產(chǎn)品不斷進入市場，市場基本飽和，競爭更加激烈，新的競爭對手進入更多渠道，產(chǎn)生了更密集的分銷。在產(chǎn)品的衰退階段，產(chǎn)品銷售下降，價格下降，利潤降低。此時應(yīng)考慮縮減銷售隊伍，退出微利渠道和虧損渠道，可采取制的渠道模式進行二次營銷。
對于Y公司而言，其產(chǎn)品處于成長期和成熟期，對于商的選擇有著共性的需求，即渠道覆蓋能力要強。想通過密集型的分銷來達到延長生命周期、擴大市場已經(jīng)變得十分困難。此時應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持寬渠道，并用增加銷量，確保產(chǎn)品的利潤水平。若原本選擇的商的渠道無論是寬度還是深度，都無法滿足目前產(chǎn)品對市場的需求時，就有必要考慮重新選擇新的商。
（2）嚴(yán)格控制商的準(zhǔn)入
選擇商一般可參考6項標(biāo)準(zhǔn)，即：資信狀況與經(jīng)濟實力、銷售能力、銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力、專注程度、技術(shù)服務(wù)能力、公共關(guān)系。
（3）商的布局
商的布局應(yīng)考慮地區(qū)市場潛力、產(chǎn)品在該區(qū)域的成熟度、產(chǎn)品屬性、商的終端覆蓋能力等因素，由此決定商的數(shù)目與結(jié)構(gòu)。對于一個特定的市場而言，商的數(shù)目、結(jié)構(gòu)與布局需要動態(tài)的管理。截至2016年，Y公司碘[125I]密封籽源項目在全國分為7個銷售大區(qū)，7個大區(qū)共有商51家。
2.商的跟進與監(jiān)督
（1）商的跟進管理
商的跟進可以分成三個部分：一是銷量管理，即通過協(xié)議的形式對商給予不同級別的銷量返利；二是回款管理，即商售出的密封籽源在公司規(guī)定的正常財務(wù)周期內(nèi)回款才算其完成銷售任務(wù)；三是任務(wù)管理，即商完成企業(yè)設(shè)定的某項具體任務(wù)后享受返利。
（2）商的監(jiān)督
商在銷售過程中，Y公司會對其操作是否規(guī)范，有無跨區(qū)域沖擊公司銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他已授權(quán)的市場，私自與其他商甚至廠家竄貨，銷售價格是否超出公司指導(dǎo)價格區(qū)間等方面隨時予以監(jiān)督。
3.商的培訓(xùn)與支持
（1）商培訓(xùn)
商培訓(xùn)內(nèi)容包括：企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、銷售政策、公司支持、國家政策、營銷知識、環(huán)保手續(xù)等方面。
（2）給予商的支持
為激勵商提高售前、售后的技術(shù)服務(wù)質(zhì)量，提升商市場開拓的力度，Y公司對商提品的宣傳支持、行業(yè)會議和大型展示活動的技術(shù)支持及市場活動的支持。包括：優(yōu)先獲得公司發(fā)展、生產(chǎn)、銷售等方面信息的權(quán)利，享有優(yōu)先供貨權(quán)，公司在全國各地舉辦的行業(yè)會議等邀請商合作參與，免費提供最新的產(chǎn)品宣傳資料等。
三、放射性藥品營銷渠道中商的精細(xì)化管理
1.放射性藥品營銷渠道中商的精細(xì)化管理的必要性及辦法
商為企業(yè)初期銷售網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展立下了汗馬功勞，但隨著企業(yè)銷售規(guī)模的迅速擴大，商的力量也在迅速壯大，商與企業(yè)博弈的能力越來越強，雙方博弈的代價也就越來越大。
另一方面，企業(yè)所招的商多種多樣：從規(guī)模上講，有全國總代、省代、區(qū)域、部分終端的、自然人等；從性質(zhì)看，有分銷型，有純銷型。這給管理工作造成很大的困難，怎樣才能對這些大大小小、不同性質(zhì)的商進行更有針對性、更有效地管理呢？
商精細(xì)化管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，是突破市場同質(zhì)化競爭、提高企業(yè)核心競爭力的重要手段，也使企業(yè)與商建立長期、密切的合作關(guān)系，達到互利共贏的目的。下面來看看Y公司碘[125I]密封籽源項目是怎么實現(xiàn)對商精細(xì)化管理的。
2.放射性藥品營銷渠道中如何對商精細(xì)化管理
（1）加強品牌建設(shè)
目前，放藥企業(yè)間的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭上升到品牌競爭、服務(wù)競爭，從產(chǎn)品營銷上升到品牌營銷、服務(wù)營銷。尤其是對以模式經(jīng)營的新興的中小企業(yè)而言，品牌建設(shè)是關(guān)系到企業(yè)能否發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素。
就銷售方面來說，品牌意味著更長的產(chǎn)品生命周期、更多的優(yōu)秀商的加盟，也意味著更多的消費者的認(rèn)同。
（2）更加突出的產(chǎn)品定位
對于招商模式而言，好的產(chǎn)品和售后支持是吸引有實力、有終端的商，進而做大產(chǎn)品的關(guān)鍵。產(chǎn)品定位可牟品和品牌兩個層面進行提煉。定位應(yīng)該既獨特，又恰如其分，產(chǎn)品的訴求必須有別于同類產(chǎn)品，必須針對特定的消費人群，通過恰當(dāng)?shù)膫鞑デ纻鞑ィ瑺幦∽龅谝粋€概念的提出者和倡導(dǎo)者。
（3）商差異化管理
在公司商整體管理框架下，深入分析、歸納各地商的終端覆蓋能力、銷售能力、對產(chǎn)品的重視程度、資信狀況、公共關(guān)系等情況，密切結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r，有針對性地提出該商在本年度應(yīng)該完成的各項任務(wù)，視具體任務(wù)的輕重、難易程度、完成情況給予商不同的返利、獎勵或懲罰。
3.Y公司高層領(lǐng)導(dǎo)對各級直接管理和負(fù)責(zé)
（1）大客戶/戰(zhàn)略客戶（省級以上，重點一級商、一級商）
大客戶的特點是：區(qū)域較大，分銷為主（通過下游商實現(xiàn)銷售），只公關(guān)不做終端。其優(yōu)點是：銷售貢獻大、資金實力強、公共關(guān)系硬。其缺點是：與企業(yè)的博弈能力最強，銷售不穩(wěn)定，無終端網(wǎng)絡(luò)，市場秩序難控，缺乏終端信息。
對大客戶的管理方法是：在年度會議前，逐個地區(qū)討論其主要工作任務(wù)，以年度協(xié)議形式明確其任務(wù)和利益，客服人員隨時跟進，并進行季度、年終總結(jié)、考評。其主要任務(wù)包括：①社保物價招標(biāo)，應(yīng)確保一級市場，同時輔助二級市場；②二級商的甄選、布局、管理；③貨、款流向；④大型學(xué)術(shù)推廣等。
（2）區(qū)域商（地區(qū)、部分地區(qū)，即二級商或覆蓋面較大的三級商）
區(qū)域商的特點是區(qū)域較小，有自己的覆蓋終端和推廣隊伍，走綜合或?qū)I(yè)化發(fā)展道路。其優(yōu)點是：銷售業(yè)績較穩(wěn)定，容易長期合作。其缺點是：博弈能力較強，對企業(yè)有戒備心理，能力參差不齊，終端覆蓋局限。
公司高層領(lǐng)導(dǎo)與一級商共同討論決定，報請公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)、備案。其主要任務(wù)包括：①二級市場招標(biāo)、確標(biāo)、鉤標(biāo)；②終端醫(yī)院開發(fā)；③重點醫(yī)院建設(shè)；④區(qū)域/醫(yī)院學(xué)術(shù)推廣；⑤商業(yè)流向等。
（3）散戶（覆蓋面較小的三級商、自然人）
散戶的特點是依托主流商業(yè)開發(fā)終端，通過自然人運作。
其優(yōu)點是：終端關(guān)系牢固，終端開發(fā)能力較強，管理簡單。其缺點是：個體行為，隨意性強，影響品牌形象；對企業(yè)的歸屬感較差。
對散戶管理的主要任務(wù)包括：①終端醫(yī)院開發(fā)；②重點醫(yī)院建設(shè)；③醫(yī)院、科室學(xué)術(shù)推廣等。
（4）新藥的臨床推廣
對密封籽源項目銷售任務(wù)完成良好的商，Y公司會對其進行新產(chǎn)品技術(shù)推廣培訓(xùn)，并準(zhǔn)許其終端用戶（醫(yī)院）優(yōu)先臨床試用公司其他新產(chǎn)品。
（5）加強隊伍建設(shè)，提升服務(wù)水平
加強隊伍建設(shè)的核心思想是：以服務(wù)促管理，以管理求雙贏。其主要內(nèi)容是職責(zé)、政策、考核的區(qū)域化、精細(xì)化，使之與商的精細(xì)化管理措施協(xié)調(diào)配套。
總之，企業(yè)在專業(yè)化整合營銷策略指導(dǎo)下，通過品牌建設(shè)、商精細(xì)化管理、專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣等銷售、市場管理手段，與商建立日益緊密的合作關(guān)系，那么，招商模式一定能夠?qū)崿F(xiàn)互利共贏、長期發(fā)展的遠景目標(biāo)。
Y公司近年施行碘[125I]密封籽源項目商精細(xì)化管理對項目產(chǎn)值的影響
從2012年至2016年的Y公司密封籽源項目的產(chǎn)值和各年商數(shù)量變化可以看出，自Y公司逐年施行對商的精細(xì)化管理以來，商數(shù)量隨之逐年穩(wěn)步增長，可見該政策足以吸引并基本滿足商的需求。該項目產(chǎn)品銷售量和銷售額也隨之逐年大幅上漲。近五年年銷量同比漲幅不低于20%。這證明公司對商的精細(xì)化管理制度是科學(xué)、成功的。
四、對今后放藥企業(yè)營銷渠道及商精細(xì)化管理提升的思考和建議
1.企業(yè)經(jīng)營理念的提升
世界大型制藥企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略上重點關(guān)注研發(fā)、資本和品牌。而中國企業(yè)
更多關(guān)注規(guī)模、利潤、人力資源等。似乎我們對“結(jié)果”關(guān)心得太多、太早。這不利于企業(yè)的發(fā)展、對商精細(xì)化管理。
2.營銷模式及營銷管理能力的差異
在市場推廣中，特別是對藥品，國際化企業(yè)市場推廣基本采用繼續(xù)教育、學(xué)術(shù)會議的形式，我國大多數(shù)采用帶金銷售。在市場與銷售的關(guān)系處理上，國際化公司更注重市場策略指導(dǎo)銷售行為，市場與銷售協(xié)同運行。我國大部分藥企沒有專門的市場部門，重銷售輕市場、缺乏策略目標(biāo)的現(xiàn)象普遍存在。
3.企業(yè)與商關(guān)系的轉(zhuǎn)變
正是由于最初的放藥營銷模式是企業(yè)挑選商，造成了相當(dāng)長的一個階段內(nèi)企業(yè)和商不處于一個平等的地位。企業(yè)與商就像上下級，而非合作伙伴關(guān)系。就拿Y公司來說，在十年甚至兩三年前，商還是處于一個明顯弱勢的位置，與公司簽訂的商合同也是公司單方面制定，傾向于公司單方面管理的“一言堂”模式。并且銷售過程中這種不平等會處處體現(xiàn)出來。比方說銷售、回款、制定政策及其調(diào)整等，每個環(huán)節(jié)都是由公司說了算，商的利益無從維護和保障，長久下來會造成商內(nèi)心的不滿、失衡，一旦有新的放藥企業(yè)出現(xiàn)，很容易轉(zhuǎn)而與其他公司合作。這種情況在過去的十年間并不少見。
企業(yè)的最初的銷售模式是廠家醫(yī)藥代表直營還是招商，或是大包買斷我們不去追溯，但所有的銷售最終都是到了消費者手里。那中間的環(huán)節(jié)都是要有人去做，代表也好，商也好，銷售方式大同小異，他們的共同點就是提煉產(chǎn)品銷售鏈中的利益空間。
談利益空間我們通常想到我們給商多少錢，商賣一粒能賺多少錢，其實那是銷售產(chǎn)品的單位利潤，對商而言，利益空間不僅包含最現(xiàn)實，最直接的單位銷售利潤和利潤總額，還包含對客戶資源積累的幫助、對自身銷售能力建設(shè)與提升的幫助及打造行業(yè)品牌影響力的幫助等增值部分。
所以，作為企業(yè)除了盡可能的給予可能大的單位銷售利潤外還要注意為商帶來其他的增值利益，單位利潤往往是商關(guān)注的焦點，而藥企也要制定最為合適的銷售價格以保證供銷雙方的單位利潤，只有供銷雙方都有合理的利潤才是一個良性的合作，企業(yè)也才能更好的為商帶來增值利益。
商業(yè)是帶有一個明確目的的進行利益重新分配的行為。關(guān)鍵點就是產(chǎn)品在市場上的目的、利益和重新分配。但利益是雙方的利益，不是單純一方的利益，利益的產(chǎn)生也牽扯出雙方關(guān)系的維護。關(guān)系有客戶關(guān)系，伙伴關(guān)系，還有就是唇亡齒寒，一衣帶水的手足關(guān)系。
客戶關(guān)系，商就是醫(yī)藥企業(yè)的客戶，“客戶是上帝”。沒有客戶的利益就是沒有企業(yè)的利益，沒有客戶的發(fā)展就沒有企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要換位思考，站在商的角度看問題，這樣才能發(fā)現(xiàn)、領(lǐng)悟和把握經(jīng)銷商的真正需求，才能盡可能的滿足客戶的需求，同時映射出自己服務(wù)的價值得到體現(xiàn)。
伙伴關(guān)系，企業(yè)與商具有共同的目標(biāo)，共同承擔(dān)市場風(fēng)險又是共同分享利益，只要p方擁有共同的愿景，又能有一個好的風(fēng)險和利益共擔(dān)的合作機制，雙方共同進退，那么就能真正形成合力，把相互資源優(yōu)勢發(fā)揮到最大，實現(xiàn)“雙贏”。
“手足關(guān)系”是通過長期的風(fēng)險和利益共擔(dān)經(jīng)歷后，互相之間充分了解和信任，價值觀進一步認(rèn)同而達到的一種融合，商其實就等同于企業(yè)自有的銷售渠道，其市場反應(yīng)極其靈敏，配合默契，沖突極少并容易調(diào)和，是一種比較理想的放藥企業(yè)與商關(guān)系。
五、結(jié)束語
中國放藥行業(yè)同我國許多行業(yè)一樣經(jīng)過近20年的快速成長，未來的增速在放慢。除了集中度過低，同質(zhì)品種、產(chǎn)能過剩現(xiàn)象也十分嚴(yán)重。許多品種數(shù)百家藥廠生產(chǎn)，大部分劑型產(chǎn)能過剩50%以上（粉針劑達73%）。
