時(shí)間：2023-05-30 10:15:58
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程總承包合同管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
0引言
隨著我國工程建設(shè)水平的不斷提高，建筑施工的模式與項(xiàng)目承包管理方式得到進(jìn)一步發(fā)展。由于承包合同管理是整個(gè)工程建設(shè)的重要組成部分，相關(guān)工作人員應(yīng)及時(shí)做好總承包合同的管理，從而提高工程項(xiàng)目的建設(shè)水平。文章將結(jié)合實(shí)際情況對工程建設(shè)總承包合同管理作進(jìn)一步分析并提出有效意見，以期為后續(xù)工程項(xiàng)目管理工作的開展提供可靠依據(jù)。
1總承包合同管理的意義
企業(yè)通過書面方式對施工過程進(jìn)行有效管理和控制是工程項(xiàng)目建設(shè)過程中對總承包合同進(jìn)行管理的主要目的，這其中包括簽訂履行、解除變更、轉(zhuǎn)讓終止等多個(gè)方面。因此，相關(guān)的工程管理人員應(yīng)根據(jù)總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條款對工程建設(shè)過程中相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作與行為進(jìn)行全面監(jiān)測和審查，同時(shí)對項(xiàng)目建設(shè)中的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，使得工程建設(shè)可以穩(wěn)定進(jìn)行。對總承包合同進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)做到全過程、系統(tǒng)、動態(tài)管理，同時(shí)相關(guān)的工作人員也應(yīng)該重視合同生效后各個(gè)階段的管理并深入現(xiàn)場對施工現(xiàn)場相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作進(jìn)行調(diào)查，充分了解并掌握總承包合同中各個(gè)階段的發(fā)展?fàn)顩r，以避免雙方在合同有效期限內(nèi)違反合同規(guī)定對工程建設(shè)造成嚴(yán)重影響的不良后果。
2總承包合同管理存在的問題
目前，在我國工程建設(shè)承包合同的實(shí)際管理過程中，依然存在著嚴(yán)重影響承包合同管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題與缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定問題，隨著工程招標(biāo)設(shè)計(jì)、施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等工作的有序進(jìn)行，工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案不斷優(yōu)化完善，而在這個(gè)過程中極其容易產(chǎn)生一系列變更事項(xiàng)，一旦變更管理無法跟上工程建設(shè)的變化，就會使工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案處于無人監(jiān)管的狀態(tài)，對施工設(shè)計(jì)的整體質(zhì)量直接造成嚴(yán)重影響，甚至?xí)黾油顿Y的風(fēng)險(xiǎn)性。第二，工程建設(shè)總承包合同缺乏科學(xué)合理的分包管理。在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同過程中，相關(guān)條例及其他書面文字的錯(cuò)漏可直接影響后期施工質(zhì)量，使得施工過程缺乏可靠依據(jù)，導(dǎo)致施工現(xiàn)場出現(xiàn)工程糾紛或其他危險(xiǎn)事件等現(xiàn)象，同時(shí)也對接下來開展相關(guān)工作產(chǎn)生消極影響。第三，甲乙雙方對總承包合同內(nèi)規(guī)定的雙方職責(zé)執(zhí)行較差，使得雙方在項(xiàng)目建設(shè)過程中極其容易出現(xiàn)事故糾紛。第四，工程建設(shè)總承包合同在管理體制上存在漏洞。各方負(fù)責(zé)人在工程建設(shè)項(xiàng)目承包、分包的過程中過于注重對分包合同的管理，忽視了對工程建設(shè)總承包合同的管理。基于這種現(xiàn)象，施工方在進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的過程中受業(yè)主方影響導(dǎo)致承包工期延誤或增加成本，從而增加了工程建設(shè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實(shí)施保證體系
承包合同在實(shí)施過程中需要一套健全有效的保證體系來保證總承包合同管理工作順利展開，從而保證工程各方在有關(guān)合同中規(guī)定職能的執(zhí)行方面受到一定約束和控制，以實(shí)現(xiàn)總承包合同中的建設(shè)目標(biāo)。相關(guān)工作人員在健全、完善合同，實(shí)施保證體系時(shí)應(yīng)主要注意以下幾點(diǎn)內(nèi)容：第一，項(xiàng)目的相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)在總承包簽訂生效后積極履行己方職能，項(xiàng)目經(jīng)理、管理層的工作人員、班組成員等有關(guān)人員應(yīng)充分了解、掌握工程建設(shè)總承包合同中的相關(guān)條款，對合同中的內(nèi)容以及將要達(dá)成的目標(biāo)做全面分析。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在相關(guān)會議上同企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行交底工作，對合同的主要內(nèi)容以及合同中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行詳細(xì)說明，同時(shí)各部門負(fù)責(zé)人也要對本部門的工作人員進(jìn)行合交底工作，建立目標(biāo)管理機(jī)制，使管理人員對承包合同的相關(guān)內(nèi)容、管理程序做進(jìn)一步分析，充分了解己方在工程建設(shè)總承包合同中所要履行的各方面責(zé)任以及工程建設(shè)的范圍。此外，項(xiàng)目部門的各方管理人員及員工應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條例開展施工工作，盡可能減少合同執(zhí)行過程中的誤差。第二，對工程建設(shè)總承包合同的管理程序進(jìn)行規(guī)范。實(shí)施總承包合同涉及大量管理任務(wù)，相關(guān)工作人員應(yīng)對雙方關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，在實(shí)現(xiàn)合同實(shí)施程序化、規(guī)范化的同時(shí)引入質(zhì)量保證工作體制，從而保證工程建設(shè)總承包合同管理工作可以順利展開并完成指定目標(biāo)。這樣既可以將協(xié)調(diào)制度應(yīng)用于工程建設(shè)總承包合同管理實(shí)踐中，還可以針對合同中所要執(zhí)行的日常事務(wù)制定相關(guān)的規(guī)范化工作程序，以保證工程建設(shè)總承包合同的管理人員在執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)時(shí)有據(jù)可依。第三，建立報(bào)告行文工作制度。在開展工程建設(shè)總承包合同相關(guān)工作時(shí)，包括總承包商、業(yè)主方、監(jiān)理方以及分包商在內(nèi)的工程建設(shè)各方責(zé)任主體應(yīng)當(dāng)以書面形式進(jìn)行有關(guān)項(xiàng)目建設(shè)的溝通交流，以符合工程管理的實(shí)際需求。報(bào)告行文應(yīng)涵蓋工程中各個(gè)階段的書面報(bào)告，如工程環(huán)境變化、工程質(zhì)量定期報(bào)告、工程地質(zhì)條件等內(nèi)容。在相關(guān)報(bào)告完成后要及時(shí)交給業(yè)主方、監(jiān)理方負(fù)責(zé)人進(jìn)行簽字復(fù)核工作，這些書面報(bào)告將作為各方在執(zhí)行工程合同時(shí)所有協(xié)商意見的工作依據(jù)，以避免各方因口頭達(dá)成協(xié)定而未履行相應(yīng)職能產(chǎn)生的各種糾紛。
3.2加強(qiáng)合同實(shí)施過程控制
在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同的過程中，需要相關(guān)工作人員對工程目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格管理，同時(shí)應(yīng)對合同實(shí)施過程中各個(gè)階段的跟蹤監(jiān)督工作，充分落實(shí)承包總合同中的各項(xiàng)有關(guān)條例。在對合同實(shí)施過程進(jìn)行控制時(shí)主要應(yīng)注意以下兩點(diǎn)內(nèi)容：第一，管理人員應(yīng)及時(shí)對工程實(shí)施進(jìn)行跟蹤與監(jiān)測。工程建設(shè)總承包合同在實(shí)施過程中會受到多重因素的影響和制約，使得合同的執(zhí)行情況與預(yù)期規(guī)劃出現(xiàn)偏差。為有效解決以上問題，管理人員應(yīng)加強(qiáng)總承包合同執(zhí)行期間的監(jiān)管控制力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差的原因并適當(dāng)調(diào)整合同實(shí)施的過程，尤其是采購合同及分包合同。在跟蹤合同執(zhí)行動態(tài)時(shí)應(yīng)注意及時(shí)將收集到的信息進(jìn)行整理并如實(shí)反映給上級部門，以保證合同實(shí)施有效進(jìn)行。第二，對工程目標(biāo)進(jìn)行有效管理。工程建設(shè)總承包合同會直接反映出工程建設(shè)的總體目標(biāo)及方向，通過層層分解最終落實(shí)到各個(gè)分包商從而形成一個(gè)完整的目標(biāo)體系。分包商對目標(biāo)的執(zhí)行情況會直接影響到總承包合同的執(zhí)行，因此合同控制的內(nèi)容不僅包括總承包商與業(yè)主之間的合同及其他與項(xiàng)目相關(guān)的合同，還包括對這些合同之間的協(xié)調(diào)控制工作。
3.3強(qiáng)化合同變更管理
在工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中，工程建設(shè)總承包合同的執(zhí)行會受到各種客觀因素影響頻繁發(fā)生變更。合同變更是工程建設(shè)過程中各方進(jìn)行現(xiàn)場索賠的重要參考依據(jù)之一，各方負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)應(yīng)對施工過程中的合同變更并在工程實(shí)施過程中得以體現(xiàn)。從總承包商的角度來看，總承包商不僅需要依據(jù)工程建設(shè)總承包合同的變化向業(yè)主提出索賠要求以彌補(bǔ)施工過程中遭受的損失，還要根據(jù)分包合同中的相關(guān)條例對分包商提出的索賠要求進(jìn)行全面分析，對于由于分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)損失、質(zhì)量問題等事件，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行反索賠[1]。
4結(jié)語
綜上所述，承包合同在整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)過程中占有重要地位，同時(shí)也是項(xiàng)目建設(shè)的重要內(nèi)容。做好總承包合同管理工作在保證項(xiàng)目施工順利進(jìn)行的同時(shí)，還可以為工程總承包合同甲乙雙方履行各自職能提供有力保障，有效避免在工程施工過程中雙方出現(xiàn)利益糾紛及業(yè)務(wù)矛盾，從而促進(jìn)工程建設(shè)的順利完成。
參考文獻(xiàn):
【關(guān)鍵詞】 水利工程；合同管理
【abstract】the contract management is an important content of the construction project, the construction contract management is one of the contract of engineering construction, performance, alteration or termination of planning and control on the process.
【key words】water conservancy project；the contract management
合同管理是建設(shè)工程項(xiàng)目的重要內(nèi)容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進(jìn)行籌劃和控制的過程。其主要內(nèi)容有：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和要求確定施工承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)、選擇合同文本、確定合同計(jì)價(jià)和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。
1. 施工承發(fā)包模式的選擇
1.1平行承發(fā)包
1.1.1含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目的進(jìn)展情況和控制目標(biāo)和要求等因素，將建設(shè)工程項(xiàng)目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個(gè)施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。
1.1.2平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計(jì)完成——施工招投標(biāo)——施工——完工驗(yàn)收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時(shí)通常根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)行施工招標(biāo)，即施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，每個(gè)施工承包合同都可以實(shí)行總價(jià)合同。
1.1.3平行承發(fā)包的合同管理
（1）業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。
（2）業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個(gè)施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。
1.2施工總承包
1.2.1含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)施工單位或多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。當(dāng)然，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)要求的分包人。
1.2.2合同管理。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個(gè)施工總承包單位簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大大減少，對業(yè)主有利。在很多工程實(shí)踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計(jì)的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”，實(shí)際上是開工合同，對業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。
1.3施工總承包合同管理
1.3.1含義。業(yè)主與某個(gè)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的單位或者由多個(gè)單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包單位的招標(biāo)與發(fā)包。
1.3.2合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。
1.3.3合同價(jià)格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費(fèi)，而不需要事先確定建安工程總造價(jià)，這是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計(jì)圖紙出齊的原因之一；分包合同價(jià)，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此采用實(shí)價(jià)，即單價(jià)或總價(jià)合同。
1.3.4合同管理 一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價(jià)承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。
2. 合同類型
2.1施工承包合同。具體包括：
2.1.1施工承包合同中承發(fā)包的責(zé)任與義務(wù)。
2.1.2進(jìn)度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進(jìn)度計(jì)劃；工程師對進(jìn)度計(jì)劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工
(1)工程師要求暫停施工。
(2)因發(fā)包人違約導(dǎo)致承包人主動暫停施工。
(3)意外事件導(dǎo)致的暫停施工；竣工驗(yàn)收。
2.1.3質(zhì)量控制。施工過程中，承包人要隨時(shí)接受工程師對材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗(yàn)收和監(jiān)督。
2.1.4費(fèi)用控制。包括工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款、變更價(jià)款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。
2.2物資采購合同。其主要內(nèi)容包括：
2.2.1建材采購。
(1)標(biāo)的；
(2)數(shù)量；
(3)包裝；
(4)交付及運(yùn)輸方式；
(5)驗(yàn)收；
(6)交貨期限；
(7)價(jià)格
(8)結(jié)算；
(9)違約責(zé)任。
2.2.2設(shè)備采購：
(1)設(shè)備價(jià)格與支付；
(2)設(shè)備數(shù)量；
(3)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；
(4)現(xiàn)場服務(wù)；
(5)驗(yàn)收和保修。
2.3施工單價(jià)合同、總價(jià)合同與成本加酬金合同。單價(jià)合同特點(diǎn)：單價(jià)優(yōu)先，可分為固定單價(jià)和變動單價(jià)合同兩種;總價(jià)合同特點(diǎn)：總價(jià)優(yōu)先，最終按總價(jià)結(jié)算。可分為固定總價(jià)和變動總價(jià)合同。成本加酬金合同的形式：
(1)成本加固定費(fèi)用合同；
(2)成本加固定比例費(fèi)用合同；
(3)成本加獎(jiǎng)金合同；
(4)最大成本加費(fèi)用合同。
3. 施工合同執(zhí)行過程的管理合同的履行是指工程建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)包方和承包方根據(jù)合同規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、方式、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等要求，各自完成合同義務(wù)的行為。合同的的履行是合同當(dāng)事人雙方都有應(yīng)盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對方造成損失時(shí)，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。合同簽訂以后，當(dāng)事人必須認(rèn)真分析合同條款，向參與項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)責(zé)任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進(jìn)行跟蹤和控制，并加強(qiáng)合同的變更管理，保證合同的順利履行。
4. 施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時(shí)間補(bǔ)償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當(dāng)一方向另一方提出索賠要求時(shí)，被索賠方應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆瘩g應(yīng)對和防范措施，這稱為反索賠。
索賠過程中必須要注意：
(1)索賠成立的依據(jù)；
(2)證據(jù)；
(3)條件。
反索賠包括兩個(gè)方面內(nèi)容：
(1)防止對方提出索賠；
(2)反擊或反駁對方的索賠要求。
5. 加強(qiáng)合同管理的建議
5.1目前合同管理在工程建設(shè)中還是薄弱環(huán)節(jié)
5.1.1不少項(xiàng)目簽訂的合同十分簡單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)。
5.1.2簽約雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產(chǎn)生糾紛時(shí)，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。
5.2加強(qiáng)合同管理的幾點(diǎn)建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強(qiáng)合同管理，我建議：
5.2.1轉(zhuǎn)變觀念，樹立市場經(jīng)濟(jì)思想，認(rèn)真貫徹國家制定的招投標(biāo)法和合同法，把工程造價(jià)管理納入法治管理和合同化管理的軌道。
【關(guān)鍵詞】總承包；合同管理；發(fā)包商；結(jié)算；變更；解決措施
1、前言
總承包模式因能提供社會化、專業(yè)化和商品化的服務(wù)，比傳統(tǒng)模式具有更多優(yōu)勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機(jī)制，又保證了建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施和建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項(xiàng)目合同是建設(shè)工程活動中各方權(quán)利和義務(wù)的憑證，所以合同的管理一定程度上關(guān)系到總承包施工企業(yè)的利益。然而，目前我國建設(shè)市場還有待完善，建設(shè)工程總承包項(xiàng)目合同管理存在著不少問題，因此，加強(qiáng)和提高總承包項(xiàng)目合同管理是十分有必要的。
2、總承包合同與合同管理體系
2.1 總承包施工合同的主要構(gòu)成
總承包合同主要由承包范圍、工期、質(zhì)量、安全文明、工程經(jīng)濟(jì)及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構(gòu)成，具體見圖1。
2.2 施工總承包合同管理體系
施工總承包合同管理需要整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)體的無縫隙協(xié)作，項(xiàng)目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應(yīng)對涉及合同管理的相關(guān)法律、法規(guī)，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標(biāo)法》等進(jìn)行學(xué)習(xí)，深入了解與熟悉合同內(nèi)容。各職能部門緊密合作，相互之間及時(shí)溝通反饋，從而形成一個(gè)良性循環(huán)的合同管理體系，如圖2所示。
3、總承包項(xiàng)目合同管理存在的問題
3.1 承包范圍約定的問題
通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據(jù)招標(biāo)文件、施工圖紙與工程規(guī)范所示，總承包范圍包括但不限于以下內(nèi)容：紅線范圍內(nèi)房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標(biāo)文件。”
本文認(rèn)為，上述描述比較空泛，因?yàn)樵趯?shí)際操作過程中，由于外力作用，如業(yè)主指定專業(yè)承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業(yè)承包商施工范圍產(chǎn)生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實(shí)施就難以界定，因?yàn)樵趯?shí)際施工中，業(yè)主在協(xié)調(diào)時(shí)往往較強(qiáng)勢的偏向于專業(yè)承包商。
3.2 工期及分包管理等問題
（1）關(guān)于工期期限約定的問題
施工總承包工程的工期指從業(yè)主批準(zhǔn)開工日期起至工程竣工驗(yàn)收完成日期止。我國目前實(shí)行的是項(xiàng)目竣工備案驗(yàn)收制，總承包工程完成竣工驗(yàn)收至項(xiàng)目完成備案驗(yàn)收之間的時(shí)間少則一個(gè)月，多則三個(gè)月，這個(gè)時(shí)間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內(nèi)。
項(xiàng)目竣工備案驗(yàn)收工作的實(shí)施主體是業(yè)主，總承包商僅僅是配合業(yè)主完成項(xiàng)目竣工備案驗(yàn)收（如及時(shí)提供應(yīng)由總承包商完成并提交的相應(yīng)資料等），若這個(gè)時(shí)間差在合同中不能夠明確責(zé)任歸屬，最終被業(yè)主納入總承包商工期延期而進(jìn)行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項(xiàng)索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業(yè)主進(jìn)行溝通協(xié)商并在合同中明確工期期限。
（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝產(chǎn)生的問題
在目前的項(xiàng)目施工中，因采用新技術(shù)、新工藝以及總承包商項(xiàng)目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現(xiàn)實(shí)情況卻是業(yè)主并不一定需要總承包商提前竣工（業(yè)主在后續(xù)施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發(fā)索賠甚至產(chǎn)生糾紛。
（3）專業(yè)分包商的約束問題
我國的施工總承包制度規(guī)定，除了設(shè)備供應(yīng)之外的所有圖紙所示內(nèi)容均應(yīng)由總承包商承擔(dān)施工。但在實(shí)際操作過程中，業(yè)主或多或少會參與一些專業(yè)分包商的選擇或指定某些專業(yè)分包商，造成總承包商整體施工計(jì)劃在實(shí)施過程中產(chǎn)生一些偏差。如業(yè)主決定對某專業(yè)工程進(jìn)行指定分包，但在具體實(shí)施時(shí)，由于招標(biāo)工作的延誤而使專業(yè)分包商的實(shí)際進(jìn)場施工時(shí)間超出總承包商整體施工計(jì)劃擬定的進(jìn)場施工時(shí)間，使計(jì)劃銜接不暢。而專業(yè)承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。
而且，雖然專業(yè)分包工程合同的主體關(guān)系是總承包商和專業(yè)分包商，專業(yè)分包商的工程款支付流程是：業(yè)主總承包商專業(yè)分包商，但現(xiàn)實(shí)情況并非如此。某些專業(yè)分包商的工程款支付并不能由總承包商來實(shí)行，而是由業(yè)主直接支付，使總承包商對分包商的管理強(qiáng)制性不足。
3.3 工程經(jīng)濟(jì)
（1）工程造價(jià)與結(jié)算
合同中約定的工程造價(jià)僅作為項(xiàng)目成本控制及支付工程款的一個(gè)指標(biāo)，最終的工程造價(jià)應(yīng)由具備審價(jià)資格的專業(yè)咨詢公司，根據(jù)總承包商提交的經(jīng)業(yè)主確認(rèn)的竣工結(jié)算資料進(jìn)行的綜合性審計(jì)結(jié)果為準(zhǔn)。
通常，施工合同中并不會明確規(guī)定工程竣工結(jié)算工作的具體完成時(shí)間，但合同中常會體現(xiàn)以下條款約定：工程竣工驗(yàn)收后付至合同總價(jià)的70%（一般項(xiàng)目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價(jià)的80%，且項(xiàng)目施工過程中發(fā)生的設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)簽證及材料單價(jià)調(diào)整等產(chǎn)生的費(fèi)用亦不會計(jì)入），工程審價(jià)后完成工程結(jié)算造價(jià)的95%。如若沒有一個(gè)完成竣工結(jié)算的時(shí)間限制，那么這25%～15%的費(fèi)用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。
（2）變更與簽證
通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項(xiàng)目的費(fèi)用計(jì)算均會體現(xiàn)以下約定：招標(biāo)文件中工程量清單內(nèi)有相同報(bào)價(jià)的按合同工程量清單報(bào)價(jià)執(zhí)行；招標(biāo)文件中工程量清單內(nèi)有相似報(bào)價(jià)的參照合同工程量清單報(bào)價(jià)執(zhí)行；招標(biāo)文件中工程量清單內(nèi)沒有相同或相似報(bào)價(jià)的另行計(jì)價(jià)。
由于工程施工生產(chǎn)是一個(gè)動態(tài)的并持續(xù)較長時(shí)期的過程，在生產(chǎn)活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費(fèi)用的增長、材料價(jià)格的變化等。如果單一的執(zhí)行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產(chǎn)活動末期則更為突出。
（3）工程款
工程款一般采取預(yù)付款支付、中期進(jìn)度款支付和竣工結(jié)算支付的模式實(shí)施，其支付依據(jù)均為工程量清單計(jì)價(jià)約定的合同總價(jià)。
常規(guī)情況下，設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)簽證及材料單價(jià)調(diào)整等產(chǎn)生的費(fèi)用比例約為合同造價(jià)的5%～10%左右，甚至達(dá)到15%左右。
4、解決措施
4.1 對承包范圍約定的建議
為避免施工時(shí)對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進(jìn)行自我保護(hù)：
（1）在招標(biāo)階段，指出招標(biāo)文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標(biāo)單位書面回復(fù)確認(rèn)；
（2）在合同簽約過程中，對可能出現(xiàn)爭議的部分與業(yè)主協(xié)商并予以明確，具體可體現(xiàn)在各分部工程中；
（3）在實(shí)施過程中，當(dāng)發(fā)生實(shí)際情況與招標(biāo)文件不一致或出現(xiàn)爭議但合同未有明確約定時(shí)，應(yīng)尋求合同中對總承包商有利的論據(jù)，據(jù)理力爭，維護(hù)自己的權(quán)益。
4.2 工期、質(zhì)量及安全文明問題的建議
（1）對工期延遲的處理
當(dāng)發(fā)生工期滯后時(shí)，應(yīng)及時(shí)分析原因并明確責(zé)任歸屬，若非總承包商原因而產(chǎn)生的工期延誤，總承包商應(yīng)及時(shí)將該等事件書面報(bào)告遞交業(yè)主，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)辦理相關(guān)的工期順延手續(xù)。
（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝的建議
在合同簽約或?qū)嵤┢陂g，總承包商提出擬在項(xiàng)目實(shí)施過程中采用的新技術(shù)、新工藝，與業(yè)主商榷確認(rèn)后在合同中約定發(fā)生該等事件的獎(jiǎng)懲措施。
（3）對專業(yè)分包商的合同約束
總承包商在與業(yè)主進(jìn)行合同簽約時(shí)或業(yè)主進(jìn)行專業(yè)分包工程招標(biāo)時(shí)，應(yīng)請業(yè)主在合同中或?qū)I(yè)分包招標(biāo)文件中明確以下對專業(yè)分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。
1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業(yè)主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內(nèi)所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關(guān)和適用的；
3）對于總承包商在總承包合同中為保障業(yè)主免于承擔(dān)而應(yīng)負(fù)的責(zé)任，分包商亦同樣負(fù)責(zé)保障總承包商免于承擔(dān)該等責(zé)任；
4）分包商保障總承包商免于承擔(dān)分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設(shè)備或其他施工機(jī)械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險(xiǎn)，并在業(yè)主代表或總承包商要求時(shí)出示保險(xiǎn)單和保險(xiǎn)費(fèi)收據(jù)；
5）分包商在指定期限內(nèi)或分段期限內(nèi)完成合同工作；分包商如不能在指定期限內(nèi)或經(jīng)業(yè)主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內(nèi)完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時(shí)）或其中的分段工程，而業(yè)主代表書面向總承包商證明上述工程理應(yīng)如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；
6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時(shí)，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。
7）若專業(yè)分包商的工程款由業(yè)主直接支付，則總承包商在專業(yè)分包商提起工程款支付申請時(shí)，對專業(yè)分包商的工期、質(zhì)量、安全文明等進(jìn)行綜合評價(jià)并簽署工程款支付意見，業(yè)主應(yīng)根據(jù)總承包商的簽署意見來支付，以加強(qiáng)總承包商對專業(yè)分包商的管理控制力度。
4.3 工程經(jīng)濟(jì)問題的解決措施
（1）工程造價(jià)與結(jié)算
在合同簽約過程中，總承包商應(yīng)提出規(guī)避此類風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)措施，以避免工程造價(jià)與結(jié)算中出現(xiàn)問題。可在合同中約定竣工結(jié)算工作完成的一個(gè)區(qū)域時(shí)間，譬如：在總承包商提交給業(yè)主完整有效的工程結(jié)算資料起6個(gè)月內(nèi)完成工程結(jié)算工作，最長不超過12個(gè)月（具體的區(qū)域時(shí)間由雙方協(xié)商確定）。
此外，竣工結(jié)算資料必須在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提交送達(dá)給業(yè)主，同時(shí)結(jié)算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業(yè)主藉此拖延結(jié)算時(shí)間，總承包商對此要引起重視。
（2）工程變更
在合同簽約時(shí)，總承包商應(yīng)提出合情合理的建議或措施與業(yè)主進(jìn)行商榷，譬如當(dāng)變更或簽證發(fā)生的時(shí)間與工程投標(biāo)時(shí)間有較長時(shí)間差距，且市場變化幅度較大時(shí)，應(yīng)允許發(fā)生的變更或簽證按照該等事件發(fā)生所在時(shí)間內(nèi)的市場價(jià)格來計(jì)算。
（3）工程款
在合同簽約時(shí)，總承包商應(yīng)提出建議或措施與業(yè)主進(jìn)行商榷：
1）中期進(jìn)度款支付應(yīng)將設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)簽證及材料單價(jià)調(diào)整產(chǎn)生的費(fèi)用計(jì)入付款總價(jià)，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價(jià)+設(shè)計(jì)變更+經(jīng)濟(jì)簽證+材料單價(jià)調(diào)整）*支付比例；
2）在竣工結(jié)算審計(jì)未完成的情況下，其竣工付款參照中期進(jìn)度款支付方式執(zhí)行；
3）在竣工結(jié)算審計(jì)周期較長的情況下，應(yīng)約定在一段時(shí)間內(nèi)提高工程款支付比例。
5、結(jié)束語
總而言之，建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個(gè)工程項(xiàng)目管理中，必須對整個(gè)項(xiàng)目的全過程和各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施有效的合同管理。針對當(dāng)前存在的一些不足，總承包施工企業(yè)應(yīng)高度重視，認(rèn)真分析原因所在，進(jìn)而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】 法律法規(guī)；市場需求；規(guī)范合同；設(shè)計(jì)理念
【中圖分類號】 TU723 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世紀(jì)80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設(shè)法律法規(guī)中提倡、推廣工程建設(shè)總承包項(xiàng)目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設(shè)的民用建筑項(xiàng)目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項(xiàng)目管理方面的法律法規(guī)還不夠健全，沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項(xiàng)目融資困難，存在市場準(zhǔn)入障礙，缺少對業(yè)主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業(yè)自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理的推廣和有力的發(fā)展步伐。
1 法律法規(guī)方面問題
目前我國實(shí)行建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理方面的法律和法規(guī)不健全，缺少配套的支持政策和相應(yīng)的實(shí)施和操作細(xì)則。法律法規(guī)方面缺少工程總承包的實(shí)施條款，沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項(xiàng)目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規(guī)定，工程技術(shù)資料也無相關(guān)的填寫格式。
推行建設(shè)工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應(yīng)完善和建立工程總承包相關(guān)的法律法規(guī)體系，從法律角度對建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行工程總承包做出硬性規(guī)定要求，盡快制定適合工程總承包項(xiàng)目管理方式的配套政策和管理辦法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，頒布工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的法規(guī)，規(guī)范工程總承包的管理，規(guī)避工程總承包可能與到的風(fēng)險(xiǎn)，使更多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)能在國家政策范圍內(nèi)積極開展工程總承包項(xiàng)目實(shí)施。
2 市場需求方面
2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業(yè)長期以來采用勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理分別發(fā)包、分別管理的建設(shè)體制，建設(shè)工程總承包的招標(biāo)投標(biāo)市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關(guān)建設(shè)管理部門對工程總承包的理解認(rèn)識程度不一，缺少相關(guān)的許可手續(xù)、規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)等，工程總承包存在市場準(zhǔn)入障礙。③國內(nèi)較多業(yè)主對工程總承包項(xiàng)目管理方式陌生，認(rèn)可程度很低，不信任工程總承包企業(yè)，以及考慮相關(guān)利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實(shí)行工程建設(shè)項(xiàng)目，仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的自行管理，分階段分開招標(biāo)活動。④部分業(yè)主管理缺乏質(zhì)量意識和市場行為程序、一再壓低造價(jià)、行為極其不規(guī)范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設(shè)計(jì)企業(yè)帶來了較大風(fēng)險(xiǎn)，有些項(xiàng)目業(yè)主甚至還設(shè)定了帶資承包、墊資承包的先決不合理?xiàng)l件。
2.2 市場需要法律法規(guī)支持：只有在國家健全工程項(xiàng)目總承包相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，制定相關(guān)政策、標(biāo)準(zhǔn)、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優(yōu)點(diǎn)的宣傳，使業(yè)主接受和認(rèn)可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進(jìn)和發(fā)展，同時(shí)要做到：①政府應(yīng)完善和培育發(fā)展工程總承包市場，規(guī)范業(yè)主的建設(shè)行為并建立到位的市場監(jiān)督機(jī)制。提高業(yè)主對工程總承包方式的認(rèn)可，是發(fā)展工程總承包的關(guān)鍵所在。②支持業(yè)主采用工程總承包方式發(fā)包。強(qiáng)調(diào)凡符合工程總承包條件和標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)項(xiàng)目，業(yè)主應(yīng)優(yōu)先采取工程總承包的管理方式進(jìn)行建設(shè)，否則視為違規(guī)。③針對我國設(shè)計(jì)企業(yè)融資能力不足的實(shí)際，協(xié)調(diào)建立和完善融資、保險(xiǎn)、擔(dān)保服務(wù)體系，為設(shè)計(jì)企業(yè)推進(jìn)和發(fā)展工程總承包市場提供經(jīng)濟(jì)支撐，創(chuàng)造良好環(huán)境。
3 規(guī)范合同及管理方面
3.1 合同規(guī)范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，除設(shè)計(jì)工作自行承擔(dān)外，其他設(shè)備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項(xiàng)目，分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)和供應(yīng)商。工程總承包項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須依靠合同規(guī)范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設(shè)計(jì)企業(yè)來說極其重要。
3.1.1 建設(shè)主管部門應(yīng)盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業(yè)對簽訂符合質(zhì)量要求內(nèi)容的合同進(jìn)行規(guī)范，利用合同進(jìn)行經(jīng)營和管理，同時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的能力不足、工程索賠意識不強(qiáng)、索賠知識欠缺等是導(dǎo)致合同管理問題產(chǎn)生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程總承包項(xiàng)目管理方式下，設(shè)計(jì)企業(yè)承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等工作，對項(xiàng)目建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。其風(fēng)險(xiǎn)與傳統(tǒng)單一的設(shè)計(jì)或施工承包相比復(fù)雜很多，風(fēng)險(xiǎn)也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項(xiàng)目的順利進(jìn)行，甚至還會給工程總承包的設(shè)計(jì)企業(yè)帶來很大的信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。
3.1.3 建設(shè)工程總承包合同訂立的依據(jù)，一般情況是業(yè)主對項(xiàng)目功能、使用標(biāo)準(zhǔn)的要求而沒有設(shè)計(jì)施工圖紙。合同雙方之間對項(xiàng)目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導(dǎo)致承包內(nèi)容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強(qiáng)調(diào)要滿足業(yè)主的各項(xiàng)最終使用功能，支付規(guī)定合同總價(jià)，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計(jì)，設(shè)計(jì)參數(shù)的確定，工程費(fèi)用的估算等不可預(yù)見因素很多。業(yè)主對設(shè)計(jì)文件的一些修改意見，都被認(rèn)為是滿足工程使用功能要求的設(shè)計(jì)優(yōu)化和完善，而不是業(yè)主提出的工程變更，由此增加的費(fèi)用會得不到調(diào)整。由于當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域相互拖欠工程款的現(xiàn)象比較普遍。業(yè)主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業(yè)擔(dān)心分包工程達(dá)不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現(xiàn)象有時(shí)會影響到工程總承包項(xiàng)目合同的正常履行。
3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設(shè)計(jì)企業(yè)必須完善項(xiàng)目合同管理組織和程序，設(shè)置有經(jīng)驗(yàn)的合約專人負(fù)責(zé)合同管理工作。規(guī)范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題要提前采取預(yù)防措施，加強(qiáng)有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業(yè)主的意圖，澄清和明確業(yè)主的要求，避免潛在未滿足業(yè)主要求的風(fēng)險(xiǎn)。合同中要明確業(yè)主和工程總承包雙方的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任。為防范工程總承包企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)要求業(yè)主提供支付擔(dān)保，分包企業(yè)提供履約擔(dān)保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協(xié)調(diào)一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業(yè)嚴(yán)格按照總承包合同的要求履約，嚴(yán)格遵循總承包合同約定的各項(xiàng)規(guī)定要求。評審合同文本，研究合同內(nèi)容、避免發(fā)生分包范圍分界不清、項(xiàng)目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內(nèi)的信息、記錄、證據(jù)、函件、資料、報(bào)告、相關(guān)政策等要及時(shí)進(jìn)行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實(shí)施控制，避免合同管理由于某些不當(dāng)給工程總承包企業(yè)造成損失。
4 提高設(shè)計(jì)人員的理念
長期以來，廣大工程設(shè)計(jì)人員已經(jīng)習(xí)慣了工程設(shè)計(jì)與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內(nèi)民用建筑工程總承包項(xiàng)目相對不多，設(shè)計(jì)人員仍然以單一的設(shè)計(jì)任務(wù)為主。所以設(shè)計(jì)人員觀念沒有完全轉(zhuǎn)變，對設(shè)計(jì)企業(yè)從事工程總承包的態(tài)度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發(fā)揮工程總承包項(xiàng)目管理方式的優(yōu)勢。
4.1 現(xiàn)在一般情況下設(shè)計(jì)人員普遍存在對經(jīng)濟(jì)合理性意識的淡薄，設(shè)計(jì)過分保守。認(rèn)為設(shè)計(jì)在功能上滿足，技術(shù)上可行，質(zhì)量上安全就行。對具體設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、精確細(xì)算，仔細(xì)推敲、經(jīng)濟(jì)上更加合理、投資更加節(jié)省等則相對考慮較少。
4.2 設(shè)計(jì)深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設(shè)計(jì)，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯(cuò)誤和漏項(xiàng)時(shí)有出現(xiàn)；優(yōu)化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標(biāo)、采購和施工要求；各專業(yè)間設(shè)計(jì)圖紙及設(shè)計(jì)變更會簽審核把關(guān)不嚴(yán)，彼此間經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)、漏、碰、缺的設(shè)計(jì)矛盾；尤其當(dāng)因施工中某個(gè)專業(yè)圖紙有問題而簽發(fā)設(shè)計(jì)變更時(shí)，專業(yè)間相互配合、溝通、協(xié)調(diào)不夠，又常導(dǎo)致其他專業(yè)出現(xiàn)新的問題。
4.3 工程總承包項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)的單一設(shè)計(jì)承包的區(qū)別在于，由設(shè)計(jì)問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實(shí)際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業(yè)自身來全部負(fù)責(zé)承擔(dān)是不現(xiàn)實(shí)的（在過去這種損失一般是由業(yè)主承擔(dān)），目前都采用固定總價(jià)包死合同。所以，工程總承包企業(yè)項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)好的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，設(shè)計(jì)是先導(dǎo)。設(shè)計(jì)人員要改變傳統(tǒng)的單一設(shè)計(jì)觀念，更加盡力減少設(shè)計(jì)中的問題，對設(shè)計(jì)方案進(jìn)一步優(yōu)化細(xì)化是必不可少的環(huán)節(jié)。
5 設(shè)計(jì)企業(yè)的管理運(yùn)行體制
5.1 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)與國際工程公司的差距。
5.1.1 現(xiàn)在設(shè)計(jì)企業(yè)的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變。多數(shù)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)尚未按照功能性改革的總體要求，結(jié)合體制性改革和機(jī)制性改革進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程服務(wù)資質(zhì)和能力的綜合型工程公司，只是設(shè)立了一個(gè)院屬二級機(jī)構(gòu)來承擔(dān)工程總承包業(yè)務(wù)。同時(shí)由于對工程總承包項(xiàng)目管理技術(shù)和管理觀念相對落后。部分設(shè)計(jì)企業(yè)還沒有真正采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和項(xiàng)目管理方法，工程項(xiàng)目管理還處于低水平的經(jīng)驗(yàn)型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術(shù)方法對工程項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行控制，分析費(fèi)用和進(jìn)度偏差。
5.1.2 部分民用設(shè)計(jì)企業(yè)尚未建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，雖然已經(jīng)開展了工程總承包業(yè)務(wù)，但組織和項(xiàng)目管理體系尚不健全、機(jī)構(gòu)設(shè)置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項(xiàng)目管理的需要，內(nèi)部各部門對設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行過程中協(xié)調(diào)配合，尤其是長期以來形成的分離的現(xiàn)狀，造成設(shè)計(jì)部門和施工部門對項(xiàng)目理解、態(tài)度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補(bǔ)不夠，需要項(xiàng)目的進(jìn)展和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
5.1.3 部分民用設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏工程總承包所需要的高素質(zhì)的懂業(yè)務(wù)、具有工程組織能力和管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人才，人才結(jié)構(gòu)配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項(xiàng)目部缺少有職業(yè)資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設(shè)計(jì)企業(yè)的剩余人員臨時(shí)拼湊組成項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實(shí)際并不從事具體工作。大多數(shù)人員為從事設(shè)計(jì)專業(yè)，對項(xiàng)目組織管理不很清楚，經(jīng)驗(yàn)少，組織管理協(xié)調(diào)水平不高，解決實(shí)際問題的能力低。這些都會導(dǎo)致投資增加、項(xiàng)目不能按期交付業(yè)主使用、工程總承包利益受損的風(fēng)險(xiǎn)。
5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，在過去僅從事單一的設(shè)計(jì)承包，對建設(shè)項(xiàng)目的采購和施工組織管理比較陌生，項(xiàng)目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實(shí)力，即使與施工企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組成工程總承包聯(lián)合體，也往往由于各種原因難以實(shí)現(xiàn)。大多數(shù)工程總承包建筑設(shè)計(jì)企業(yè)都將所承包工作中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包施工企業(yè)，由于企業(yè)間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項(xiàng)目建設(shè)的態(tài)度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協(xié)調(diào)比施工總承包復(fù)雜，難度也較大。
5.2 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)要加強(qiáng)自身建設(shè)。①建筑設(shè)計(jì)企業(yè)要抓住歷史發(fā)展機(jī)遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業(yè)改造和重組，建立適合設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程工程建設(shè)能力的綜合型工程公司。合理設(shè)計(jì)項(xiàng)目的管理模式，理順內(nèi)部關(guān)系和管理機(jī)制，建立與國際接軌的、適應(yīng)工程總承包項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系。②設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項(xiàng)目的主要管理人應(yīng)具備的基本素質(zhì)和條件：首先是有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)知識和工作經(jīng)驗(yàn)，并具有有組織管理協(xié)調(diào)能力；其次是要有較強(qiáng)的文字表達(dá)能力，敬業(yè)精神和職業(yè)道德。工程總承包的發(fā)展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質(zhì)的管理骨干。對于普通員工，也應(yīng)要求其具備一定的素質(zhì)、基本的業(yè)務(wù)知識和工作經(jīng)驗(yàn)，這是運(yùn)作必備的最低要求。
設(shè)計(jì)企業(yè)必須堅(jiān)持人才競爭戰(zhàn)略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機(jī)制。大力培養(yǎng)和引進(jìn)工程總承包所需要的項(xiàng)目經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理以及合約、商務(wù)等方面的高素質(zhì)項(xiàng)目管理人才，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。特別要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目施工部的施工經(jīng)理、質(zhì)量技術(shù)工程師等的配備素質(zhì)、層次、數(shù)量要滿足施工組織管理的要求，保證項(xiàng)目施工組織、協(xié)調(diào)、安排的科學(xué)合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當(dāng)，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項(xiàng)目造成工期拖延、費(fèi)用增加的風(fēng)險(xiǎn)。推廣應(yīng)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和項(xiàng)目管理方法，加快技術(shù)進(jìn)步，依靠技術(shù)占領(lǐng)市場。
上述工程總承包設(shè)計(jì)企業(yè)除了要有合格的設(shè)計(jì)能力外，還應(yīng)具有采購能力和施工承包的資質(zhì)能力。當(dāng)前要鼓勵(lì)企業(yè)間聯(lián)合兼并，使之具有設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理能力，實(shí)現(xiàn)真正意義上的工程總承包，避免發(fā)生因設(shè)計(jì)、供應(yīng)、施工等不協(xié)調(diào)造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發(fā)展的需要，也是走向世界市場的必然需要。
參考文獻(xiàn)
1 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范GB/T 50358-2005
【關(guān)鍵詞】EPC；總承包；合同管理；分析探討
中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、前言
目前，國內(nèi)雖然較多使用了EPC項(xiàng)目管理的辦法，但是在合同管理這方面還存在很多問題，這嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的運(yùn)行，因此，要對其進(jìn)行深入的研究。
二、EPC工程總承包項(xiàng)目合同及風(fēng)險(xiǎn)的概況
1、EPC項(xiàng)目合同的概況
由于EPC項(xiàng)目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。EPC合同是設(shè)計(jì)、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復(fù)雜、一次性投資較大的建設(shè)項(xiàng)目。
2、EPC工程總承包項(xiàng)目合同的風(fēng)險(xiǎn)管理
在項(xiàng)目管理當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)非常重要的問題，特別是EPC項(xiàng)目。EPC指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購、施工以及試運(yùn)行的全過程、全方位的總承包任務(wù)。由于這類項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及的專業(yè)技術(shù)面廣，導(dǎo)致EPC項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)更為重要。
合同風(fēng)險(xiǎn)包括合同條款風(fēng)險(xiǎn)和合同管理風(fēng)險(xiǎn)。合同條款應(yīng)本著平等、公平、誠實(shí)信用、遵守法律和社會公德的原則。每一條款都應(yīng)仔細(xì)斟酌，避免出現(xiàn)不平合同類型選擇不當(dāng)。合同管理是承包商獲利的關(guān)鍵手段，不善于管理合同的承包商是絕對不可能獲得理想的經(jīng)濟(jì)效益的。
三、EPC總承包合同的特點(diǎn)
EPC總承包合同模式下,業(yè)主僅對工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制;總承包商則需組織工程實(shí)施,并進(jìn)行全過程控制。通常情況下,EPC總承包合同的合同模式采取固定總價(jià)的合同模式(除非合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等因素的影響,否則不予調(diào)整合同價(jià)格和工期)。因此,EPC合同模式下,從項(xiàng)目業(yè)主的角度來說,經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和不能按期完成項(xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)承包商也擁有更多獲利的機(jī)會。對于原以工程設(shè)計(jì)為主業(yè)的EPC總承包商來說,承擔(dān)EPC合同模式下工程項(xiàng)目是對自身管理水平的一項(xiàng)挑戰(zhàn),充滿了高風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也帶來獲得高收益的機(jī)遇。如果1個(gè)EPC總承包商善于控制和處理這些風(fēng)險(xiǎn),就能最大限度地將投標(biāo)報(bào)價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)轉(zhuǎn)化為利潤。
對業(yè)主來說,絕大多數(shù)的項(xiàng)目業(yè)主投資某一項(xiàng)目是為了獲得經(jīng)濟(jì)效益,其投資該項(xiàng)目的一個(gè)固定投資金額和項(xiàng)目開始投產(chǎn)的確定時(shí)間,只要在預(yù)計(jì)的投資金額和投產(chǎn)時(shí)間的范圍內(nèi),就可盈利。因此,項(xiàng)目業(yè)主愿意在建設(shè)工程的發(fā)包承包中采用EPC模式,將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給承包商。特別是那些缺乏工程建設(shè)的專門技術(shù)力量方面,難以對建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施具體的組織管理的業(yè)主,EPC合同模式具有明顯的優(yōu)越性。
四、合同管理內(nèi)容
1、合同履行管理
合同履行管理指的是總承包項(xiàng)目部在合同正常履行過程中的管理工作,包括:合同主要內(nèi)容整理、承發(fā)包范圍及責(zé)任劃分管理、合同工期管理、合同費(fèi)用管理等工作。
合同簽訂后,雙方負(fù)責(zé)執(zhí)行合同的項(xiàng)目人員需要全面熟悉合同要求。從全員參與管理合同的角度,要求項(xiàng)目部所有人員熟悉合同,并掌握合同中自身崗位所負(fù)責(zé)的工作。項(xiàng)目部根據(jù)合同的約定建立了合同管理流程,并將合同目標(biāo)分解,分階段、分項(xiàng)目落實(shí)。項(xiàng)目部整理合同的重點(diǎn)如下:
(一)分析、統(tǒng)計(jì)合同工作范圍,包括合同雙方從合同生效到終止的責(zé)任劃分及其對應(yīng)工作內(nèi)容。將范圍內(nèi)的工作匯總成清單,明確界限劃分,便于過程中管理。
(二)分析、理解工期要求。將所有工期要求匯總成清單,然后分解到每個(gè)單位工程,建立工程進(jìn)度控制計(jì)劃。
(三)熟悉合同工作目標(biāo)及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),包括質(zhì)量優(yōu)良率等質(zhì)量控制目標(biāo)、消防設(shè)施器材完好率等安全控制目標(biāo)。
(四)統(tǒng)計(jì)、匯總合同中所有的罰則條款。
(五)合同金額、結(jié)算規(guī)則、付款條件及付款方式。
由合同管理人員將上述收集的主要合同條件進(jìn)行匯總,并填入統(tǒng)一格式的表格內(nèi),如內(nèi)容較多,可以附件的形式附在主表后面。每份合同都建立了一份上述主要條件臺賬,由合同管理人員保管,用作項(xiàng)目計(jì)劃制訂和結(jié)果檢查的依據(jù),便于查閱和過程管理。
2、合同承發(fā)包范圍、責(zé)任劃分管理
由于合同內(nèi)容不一定詳盡,合同執(zhí)行過程中也可能發(fā)生雙方對具體范圍理解的分歧,需要雙方進(jìn)一步明確。可以說合同范圍管理及責(zé)任劃分貫穿合同管理的整個(gè)過程,對最終合同結(jié)算額和工程建設(shè)的順利進(jìn)行有重要影響,必須進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的管理。
(一)總承包合同。總承包合同屬于固定總價(jià)合同,合同額對應(yīng)著固定的工作內(nèi)容,即總承包范圍,所以總承包合同的工作范圍必須明確,并應(yīng)附有分項(xiàng)價(jià)格表。項(xiàng)目實(shí)施前,項(xiàng)目部與業(yè)主代表溝通明確合同范圍,有助于雙方正確理解合同約定。由于初步設(shè)計(jì)的詳盡程度不高,所以部分外部接口位置可能分界不明確,為此在施工圖設(shè)計(jì)時(shí)與業(yè)主依據(jù)合同責(zé)任劃分原則對具體范圍進(jìn)行了明確,并以會議紀(jì)要等書面形式予以確定。
（二）在合同執(zhí)行過程中,業(yè)主經(jīng)常提出增加一些工作,項(xiàng)目部依據(jù)明確的總承包范圍立即確定變更的工作量,并以書面形式由雙方進(jìn)行了確認(rèn)。對于業(yè)主提出的工作量增加應(yīng)反應(yīng)迅速,及時(shí)與業(yè)主溝通達(dá)成書面一致。增加的工作量完成后,立即以書面方式報(bào)業(yè)主,形成業(yè)主驗(yàn)收意見。對于大的范圍變更應(yīng)以補(bǔ)充協(xié)議的形式確定,如某自備電廠的輸煤總承包補(bǔ)充協(xié)議、化水系統(tǒng)變更協(xié)議。
3、合同違約索賠管理
工程建設(shè)過程較長、較復(fù)雜,容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象,所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
（一）違約定義依據(jù)
一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的,所以項(xiàng)目部應(yīng)首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
（二）違約證據(jù)收集
在發(fā)生違約事件時(shí),應(yīng)立即收集所有相關(guān)證據(jù),尤其是書面證據(jù)。根據(jù)5最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定6第十條的規(guī)定,違約證據(jù)應(yīng)遵循/優(yōu)先提供原件或者物證的原則。應(yīng)盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù),應(yīng)保存好原件,并應(yīng)盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實(shí)的資料,如簽審意見,提高違約證據(jù)的有效性。總承包項(xiàng)目部在與業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄,通過監(jiān)理見證事實(shí)。
總承包單位面對的違約事件較多,應(yīng)注意全面收集證據(jù)。收集完后應(yīng)分析證據(jù)的有效性,對證據(jù)進(jìn)行分類,對重要的證據(jù)應(yīng)加強(qiáng)保管,盡量采用存檔的形式保管,有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應(yīng)全面反映違約行為,包括違約的時(shí)間、數(shù)量、費(fèi)用等,提高違約證據(jù)的有效性。
五、合同風(fēng)險(xiǎn)管理制度建立
工程總承包商合同管理的復(fù)雜性，要求為保證合同管理效果的各種制度是嚴(yán)密的，涉及管理過程的各個(gè)環(huán)節(jié)、崗位，需要項(xiàng)目部各部門的通力合作、綜合協(xié)調(diào)才能順利的完成合同目標(biāo)。進(jìn)行合同風(fēng)險(xiǎn)因素分析，并制定相應(yīng)的防范措施;組織部門有針對性的進(jìn)行合同交底，對分析出的風(fēng)險(xiǎn)按管理部門進(jìn)行交底，明確各部門管理重點(diǎn)，督促部門指導(dǎo)現(xiàn)場進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制;一切生產(chǎn)經(jīng)營活動以合同條件為依據(jù)，按照合同要求辦事，按合同要求完善管理手續(xù)，避免與合同沖突的事件發(fā)生。
定期檢查合同執(zhí)行情況，在合同執(zhí)行過程中要按期組織合同執(zhí)行情況對接會，各部門對照合同檢查執(zhí)行情況，對產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析，并采取措施糾正措施，防止有大的偏差。
六、結(jié)束語
在今后EPC總承包條件下進(jìn)行合同管理的時(shí)候，一定要強(qiáng)化管理的方法，嚴(yán)格按照規(guī)定的管理方式進(jìn)行管理，避免因?yàn)楹贤芾聿划?dāng)而出現(xiàn)問題。
【參考文獻(xiàn)】
關(guān)鍵詞：建筑工程；合同管理；問題；建議
1 建筑工程合同管理存在的問題
建筑工程的施工周期長，而且工程任務(wù)重，在工程進(jìn)行的過程中，需要在合同當(dāng)中詳盡羅列出工程的具體任務(wù)、工期、質(zhì)量要求等內(nèi)容，以供工程施工參考。但由于合同管理存在問題，不僅不能夠?yàn)楣こ陶Ｊ┕ぬ峁┮罁?jù)，而且可能對工期、質(zhì)量、安全等管理帶來影響。目前建筑工程合同管理主要存在以下幾方面的
問題：
1）對招標(biāo)階段、合同簽訂階段的合同管理工作不重視。在工程招標(biāo)階段和合同簽訂階段，是合同立項(xiàng)的關(guān)鍵，建筑工程合同管理與招投標(biāo)息息相關(guān)，招投標(biāo)相同于合同條件商榷的過程，在確定合同雙方利益之后，將以條款的方式在合同當(dāng)中擬定合作事宜，而參與投標(biāo)單位中標(biāo)之后，就會與招標(biāo)方簽訂合同，并在簽字蓋章之后產(chǎn)生法律約束力，為了保證合同的有效性和嚴(yán)肅性，建設(shè)單位和承包單位要重視合同簽訂前后的管理工作，這是合同管理的最起碼要求。然而，在實(shí)際的工程管理工作當(dāng)中，工程合同管理與招投標(biāo)管理很容易被人獨(dú)立分開，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)，使得合同、招投標(biāo)文件、投標(biāo)書等內(nèi)容不相符合，影響后期工程的有效管理。
2）缺乏對合同履行階段的管理工作。在工程合同簽訂之后，為了確保合同條款能夠在實(shí)際施工中得以有效執(zhí)行，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，在履行階段同樣需要加強(qiáng)管理，以保證合同的有效性。但在實(shí)際管理的時(shí)候，很多建筑工程企業(yè)以降低管理成本和騰出利潤空間作為目的，將約束性的合同管理?xiàng)l款置之不理，忽視對合同在履行階段的管理。因此這個(gè)階段很容易出現(xiàn)施工不能按施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行、工期延誤、工程質(zhì)量不合格等情況。據(jù)筆者了解，該階段是合同管理的關(guān)鍵階段，在沒有有效的合同管理約束監(jiān)督狀態(tài)下，合同違約情況屢見不鮮。除此之外，施工圖紙交底、技術(shù)交底只有在施工現(xiàn)場才有，但是未在合同中交底，一旦出現(xiàn)事故或質(zhì)量問題，則責(zé)任、義務(wù)難以落實(shí)到具體的部門和人員。
3）合同變更意識薄弱。合同變更屬于工程施工的正常現(xiàn)象，也是合同管理的重點(diǎn)所在。合同變更的原因，主要是因?yàn)榻ㄖこ痰闹芷诒容^長，施工復(fù)雜，為了適應(yīng)工程實(shí)際施工要求，要對合同條款進(jìn)行適當(dāng)修改，合同的修改雖然不會免除供應(yīng)商的責(zé)任，但是會對合同的實(shí)施產(chǎn)生影響。某些工程的合同根據(jù)設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)，各個(gè)工程環(huán)節(jié)可以說是息息相關(guān)，而某個(gè)工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等在內(nèi)的工作計(jì)劃，都需要進(jìn)行重新制定，但這個(gè)過程當(dāng)中要求各個(gè)單位騰出時(shí)間和空間商榷合同變更事宜，而且可能產(chǎn)生程度不一變更成本，因此在更換工程內(nèi)容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當(dāng)中主觀調(diào)整工程內(nèi)容。
4）合同索賠糾紛問題。合同任何一方在沒有遵守合同條款，而造成另外一方效益損失時(shí)，損失一方可以按合同條款規(guī)定要求賠償，但就在這個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)常出現(xiàn)索賠糾紛問題。通常情況下，被要求賠償?shù)囊环綍?jiān)持自己沒有違反合同規(guī)定，出現(xiàn)效益損失的一方只能通過法律的途徑尋求幫助，最終由法院和相關(guān)部門裁定。合同索賠糾紛，對建筑工程任務(wù)執(zhí)行具有極大的影響，尤其是工期影響最大，需要加強(qiáng)控制管理。
2 建筑工程合同管理的建議措施
鑒于建筑工程項(xiàng)目合同管理存在的問題，在管理建筑工程合同的時(shí)候，需要在正確選擇承包商和分包商的基礎(chǔ)上，做好合同的簽訂、履行、變更、索賠等管理工作，筆者結(jié)合實(shí)際的合同管理經(jīng)驗(yàn)，提出以下幾方面的建議措施：
1）合同的簽訂管理。在選定承包商和分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責(zé)任和權(quán)利必須明確。首先筆者建議參考借鑒國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的《FIDIC土木工程施工合同條件》和英國咨詢工程師協(xié)會的《土木工程分包合同》，其中分包合同必須服從于總包合同，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、安全要求、環(huán)境保護(hù)等，另外還要協(xié)調(diào)總承包商和各個(gè)分包商之間的關(guān)系，避免分包商工作之間的沖突，同時(shí)在分包合同當(dāng)中注明分包商出現(xiàn)矛盾時(shí)候的協(xié)調(diào)主體和協(xié)調(diào)要求。其次在工程施工之前，做好詳細(xì)的工程調(diào)查工作，分析合同條款履行的可行性，結(jié)合工程預(yù)期的工期、質(zhì)量、功能、成本控制目標(biāo)，除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協(xié)調(diào)工作，需要通過總承包商進(jìn)行，譬如與業(yè)主和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。最后是為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責(zé)令分包商服從工程的總體計(jì)劃，以便更好地完成工程任務(wù)。
2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及總承包合同和分包合同，具體的合同關(guān)系是業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，協(xié)商好工程分包的事宜，業(yè)主將工程分包的權(quán)力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個(gè)過程中，業(yè)務(wù)管理主合同，與分包商沒有任何合同關(guān)系，僅僅負(fù)責(zé)分包合同的批準(zhǔn)。分包合同履行管理的責(zé)任，需由工程師和總承包商承擔(dān)，前者是對工程施工現(xiàn)場分包商使用材料、工藝、質(zhì)量等的監(jiān)督管理，但工程師發(fā)出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執(zhí)行；后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監(jiān)督，并負(fù)責(zé)將總工程師發(fā)出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內(nèi)容，以合同的書面形式轉(zhuǎn)發(fā)給分包商。在合同履行的過程當(dāng)中，諸多合同條款的細(xì)節(jié)性內(nèi)容經(jīng)常被忽略，盡管在行業(yè)內(nèi)被視為公開的問題，但并不利于行業(yè)的長久發(fā)展，而且會形成業(yè)內(nèi)壞風(fēng)氣，筆者認(rèn)為需要加強(qiáng)合同細(xì)節(jié)條款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。
3）合同的變更管理。出于主客觀因素的原因，建筑工程的合同需要進(jìn)行變更，包括工程量、工程進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。建筑工程合同變更屬于常見的現(xiàn)象，甚至可以說是合同管理的特點(diǎn)之一，如果合同變更管理工作不到位，可能會影響整個(gè)工程的施工，導(dǎo)致工程糾紛的出現(xiàn)。我國《合同法》對合同變更作出的規(guī)定是：“當(dāng)事人協(xié)商一致可以變更合同”。工程合同變更管理的具體工作內(nèi)容包括，首先是業(yè)務(wù)具有發(fā)出簽發(fā)合同變更令的權(quán)力，而承包商必須無條件執(zhí)行變更令，事后再與業(yè)主進(jìn)行協(xié)商變更的費(fèi)用和工期等問題。其次是合同變更的類型，常見的有費(fèi)用變更、工期變更、合同條款變更三種，其中爭議最大的變更是費(fèi)用變更，在出現(xiàn)費(fèi)用變更的時(shí)候，需要根據(jù)合同上協(xié)商的合同變更費(fèi)用處理方式，具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“公平合理”。再次是合同變更時(shí)候，承包商按照業(yè)主要求實(shí)施變更工作，但分包商產(chǎn)生的間接費(fèi)用如何得到補(bǔ)償，目前在合同法當(dāng)中并沒有明確規(guī)定，筆者認(rèn)為原則上應(yīng)該予以補(bǔ)償，但涉及到機(jī)會成本的部分，要傾向于實(shí)際發(fā)生的直接損失。最后是總承包商以書面的形式通知分包商變更工程任務(wù)，在收到工程師的工程變更指令之后，要邀請承包商參與估算工程量和工程價(jià)格，以合理確定分包合同變更后對分包商的補(bǔ)償款和工期。
4）合同的索賠管理。在合同履行的過程中，當(dāng)任何一方的合法權(quán)益受到損害，就會向另外一方提出索賠要求，在提出索賠要求之后，雙方就事件的起因和影響展開分析，并根據(jù)合同條款要求賠償。首先是由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的索賠事件，在承包商和分包商提出索賠要求之后，總承包商需要對事件的起因和影響進(jìn)行分析，如果分包商提出的索賠要求合理，則可按照總包合同約定要求業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，并及時(shí)根據(jù)合同規(guī)定啟動索賠程序，常見的是施工中外界障礙、施工圖紙差錯(cuò)、業(yè)主拖延支付工程款、建設(shè)監(jiān)理單位失職等。其次是總承包商承擔(dān)責(zé)任的事件，總承包商和分包商簽訂分包合同，所發(fā)生的索賠糾紛由雙方協(xié)調(diào)解決，如果是總承包商對分包商發(fā)出錯(cuò)誤指令，并導(dǎo)致分包商損失，分包商可以按照規(guī)定的程序提出索賠要求，而總承包商需要對事件的起因和實(shí)際損害進(jìn)行客觀分析，然后根據(jù)合同劃分的索賠責(zé)任，確定索賠的內(nèi)容。再次是分包商承擔(dān)責(zé)任的事件，分包商沒有嚴(yán)格按照施工合同施工，以致工程工期延誤、工程質(zhì)量不過關(guān)，或者造成極大的工程事故和效益損失等，承包商可以根據(jù)分包合同的規(guī)定，要求分包單位返工重修，并賠償造成的相應(yīng)損失。從上文的索賠管理方法中我們不難看出，索賠管理都需要明確一方責(zé)任和一方權(quán)益受損，這一點(diǎn)在很多工程管理當(dāng)中并未完全落實(shí)到位，需要進(jìn)一步完善。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；雙方合同；三方合同；區(qū)別
引言
目前，我國建筑工程項(xiàng)目管理中，合同管理的地位十分重要，其管理職能已包括進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理及信息管理等。現(xiàn)今我國建筑工程項(xiàng)目的實(shí)施多數(shù)通過合同委托完成的，這種趨勢決定了合同的獨(dú)特作用。由于社會生產(chǎn)分工需要，工程中會存在多個(gè)參與單位，那么在實(shí)施過程中必然出現(xiàn)不少工程合同。工程合同中雙方合同居多，也存在部分的三方合同，并且后者的數(shù)量和重要性有著明顯的上升趨勢。
1 我國建筑工程合同的特點(diǎn)
1.1 合同一次性
任何建筑工程項(xiàng)目，總體來說都是一次性的，這是工程項(xiàng)目最顯著的特點(diǎn)，這使合同的簽訂存在不確定性，實(shí)施過程也存在著風(fēng)險(xiǎn)，合同的簽訂和實(shí)施得不到可靠的參照。
1.2 合同標(biāo)的物
建筑工程對象系統(tǒng)具有復(fù)雜性、個(gè)性化特點(diǎn)。建筑工程體積大，而且涉及較多的專業(yè)門類，建筑工程一般由硬件和軟件結(jié)合，科技含量高。
1.3 合同價(jià)格和工期的不確定性
建筑工程合同的價(jià)格和工期先經(jīng)過招標(biāo)投標(biāo)進(jìn)行確定，再進(jìn)行工程設(shè)計(jì)、供應(yīng)和施工程序。但是在工程招標(biāo)和投標(biāo)階段，對合同標(biāo)的物，也即工程對象系統(tǒng)的描述一般是不完整的，因而雙方的理解會不一致。因此，承包商也難準(zhǔn)確落實(shí)到工程的合同價(jià)格和工期，這也會造成工程合同出現(xiàn)矛盾。
1.4 合同標(biāo)的物的實(shí)施過程風(fēng)險(xiǎn)大
由于建筑工程項(xiàng)目具有一次性、復(fù)雜性、重要性以及項(xiàng)目投資金額巨大的特點(diǎn)，使工程項(xiàng)目的實(shí)施過程風(fēng)險(xiǎn)性大，因此，業(yè)主往往要參與項(xiàng)目的實(shí)施過程，掌握項(xiàng)目實(shí)施的主動權(quán)。
2 三方合同的起源及其類型
2.1 三方合同的起源及其關(guān)系
建筑工程項(xiàng)目是一個(gè)十分復(fù)雜的過程，需要經(jīng)歷：（1）可行性研究、勘察設(shè)計(jì)、工程施工、運(yùn)行階段等；（2）實(shí)施建筑、土建、水電機(jī)械設(shè)備及通訊等專業(yè)設(shè)計(jì)及其施工活動；（3）施工要做好各種材料、設(shè)備、資金和勞動力的準(zhǔn)備。建筑工程的參與單位之間形成各種不同的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，合同也是多樣性。
此外，由于現(xiàn)代建筑工程各方面的實(shí)施壓力大，業(yè)主有必要尋求第三方協(xié)助。三方合同的關(guān)系包括：（1）業(yè)主選擇平行發(fā)包，其中一方承包商由其他承包商進(jìn)行協(xié)助；（2）聯(lián)合投標(biāo)來承包某項(xiàng)建筑工程；（3）大項(xiàng)目為防止腐敗，為節(jié)省投資，投資人、項(xiàng)目管理公司及使用方會形成相關(guān)合同。
2.2 三方合同的常見類型
2.2.1 建筑工程實(shí)施合同
在施工過程中，如果業(yè)主選擇平行發(fā)包，那么常會出現(xiàn)三方合同。當(dāng)業(yè)主把建筑工程中的土建和內(nèi)隔墻進(jìn)行平行發(fā)包時(shí)，在施工過程中，內(nèi)隔墻就需要使用土建單位的機(jī)械，并要受到土建單位管理，這樣會存在一個(gè)三方合同。
2.2.2 建筑工程聯(lián)營承包合同
在現(xiàn)代一些較大型工程中，聯(lián)營承包比較常用。聯(lián)營承包合同是指兩家或以上的承包商，一般有設(shè)計(jì)單位、設(shè)備供應(yīng)商及工程施工承包商等，共同簽訂聯(lián)營承包合同，成為聯(lián)營體進(jìn)行聯(lián)合投標(biāo)，并與業(yè)主簽訂總承包合同。
2.2.3 建筑工程三方代建合同
三方代建合同模式在北京、武漢和浙江有進(jìn)行試用。三方代建合同一般由政府投資管理部門、代建單位和使用單位進(jìn)行簽訂。這種方式除了規(guī)定代建單位的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任外，對政府主管部門和使用單位也有一定的規(guī)定。
3 建筑工程雙方合同與三方合同的對比
3.1 建筑工程合同標(biāo)的的區(qū)別
3.1.1 合同標(biāo)的相同之處
合同標(biāo)的的定義：合同當(dāng)事人之間存在的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系；而合同標(biāo)的物定義：指當(dāng)事人雙方權(quán)利和義務(wù)指向的對象。（舉例：在房屋租賃中，標(biāo)的是業(yè)主和租賃者關(guān)系，而標(biāo)的物是所租賃的房屋。）標(biāo)的和標(biāo)的物不是的。工程合同標(biāo)的是必須，標(biāo)的物則是非必須的。在建筑工程合同中，雙方合同和三方合同的共性：（1）標(biāo)的物在性質(zhì)和范圍上沒差別；（2）工程對象系統(tǒng)可以相同；（3）合同工作內(nèi)容上相同，都是全壽命周期范圍內(nèi)的工作。所以，雙方合同和三方合同可適用于相同的標(biāo)的物。
3.1.2 合同標(biāo)的不同之處
建設(shè)工程合同是發(fā)包人和承包人法律關(guān)系的雙方合同。雙方合同的主體只有發(fā)包人和承包人，雙方合同的好處：（1）有利于權(quán)利和義務(wù)劃分、糾紛的解決；（2）有利于標(biāo)準(zhǔn)化和格式化；（3）有利于研究合同和推廣標(biāo)準(zhǔn)合同。在工程雙方合同中，雙方合同標(biāo)的的特點(diǎn)是雙向的、對等的。
相對，在三方合同中，其合同標(biāo)的的特點(diǎn)：（1）權(quán)力和義務(wù)相關(guān)聯(lián)，只有在三方共同制約的條件下，權(quán)利和義務(wù)才能達(dá)到平衡狀態(tài)；（2）三方的權(quán)力、義務(wù)、責(zé)任及知情權(quán)等相互制約。這是建筑工程雙方合同和三方合同的最大區(qū)別。此外，在建筑工程三方聯(lián)營承包合同中，聯(lián)營組合中的每個(gè)參與單位，除具有聯(lián)營合同規(guī)定自己的工程范圍責(zé)任外，還跟業(yè)主有合同法律關(guān)系。這種雙重合同關(guān)系在三方合同中比較特殊，雙方合同不具備這種特點(diǎn)。
3.2 建筑工程合同性質(zhì)區(qū)別
在建筑工程合同中，雙方合同中承包合同的目的大多數(shù)是工程成果和報(bào)酬的交換性質(zhì)，這是雙方合同較常見的，其合同關(guān)系適用于合同法調(diào)整范圍。
三方合同比雙方合同復(fù)雜，三方合同既是一種合同模式，也是一種社會契約。三方合同的聯(lián)營承包合同中，其目的是合同各方為了共同的經(jīng)濟(jì)目的和利益而聯(lián)合投標(biāo)，因此，這種模式是一種社會契約。聯(lián)營承包帶有團(tuán)體性特點(diǎn)，性質(zhì)上跟合資公司又有區(qū)別。所以，建筑工程承包合同和一般公司的法律原則，都不適用于聯(lián)營承包合同模式，聯(lián)營承包合同的法律基礎(chǔ)是民法中關(guān)于聯(lián)營的法律條文。
此外，三方代建合同比聯(lián)營承包合同更復(fù)雜。代建合同的法律制度設(shè)計(jì)和現(xiàn)行的法律環(huán)境還存在矛盾，兩者的矛盾在于：代建關(guān)系是一種民事委托關(guān)系，也是行政委托關(guān)系，導(dǎo)致代建行為的法律關(guān)系分不清，由于代建制度不是一項(xiàng)法定制度，通過委托代建，雖然建設(shè)單位的民事責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移了，但行政責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)并沒有轉(zhuǎn)移。我國目前相關(guān)的配套政策還不完善，導(dǎo)致代建機(jī)構(gòu)的法律地位還不明確。而三方代建合同的目主要是合同各方為了共同的經(jīng)濟(jì)目的和利益而聯(lián)合組成的，這可作為一種社會契約。聯(lián)營承包和代建合同，兩者的范圍都超出了合同法的調(diào)整范圍，而擔(dān)保合同也可能出現(xiàn)同樣情況。可見，雙方合同和三方合同的在性質(zhì)上區(qū)別較大。
3.3 建筑工程合同效力的區(qū)別
建筑工程合同一經(jīng)簽訂就生效成為合法合同，屬于一個(gè)法律文件。簽訂合同的雙方要根據(jù)合同約定承擔(dān)相應(yīng)的權(quán)力和義務(wù)，以及相應(yīng)的法律責(zé)任。在合同雙方中，如果一方失職不履行自己的責(zé)任和義務(wù)，必須接受法律懲罰，給予另一方經(jīng)濟(jì)賠償。工程項(xiàng)目除了特殊原因不能實(shí)施之外，合同雙方?jīng)]權(quán)擺脫這種法律責(zé)任，這是建筑工程雙方合同的效力特點(diǎn)，這種特點(diǎn)也適用于三方合同。
在三方合同的聯(lián)營承包合同模式中，雙方合同法律約束力的特點(diǎn)不存在。由于聯(lián)營承包合同在工程承包合同投標(biāo)前進(jìn)行簽訂，它只是工程承包合同的一個(gè)附件。聯(lián)營體在資格預(yù)審時(shí)，業(yè)主會將其視為一個(gè)總體單位進(jìn)行審核，但也要分別考察各方的資質(zhì)和業(yè)績等方面。業(yè)主在評標(biāo)時(shí)，要研究聯(lián)營承包方、聯(lián)營合同、聯(lián)營體的運(yùn)作情況等，并考慮相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)業(yè)主的總承包合同簽訂后，聯(lián)營承包合同正式生效；總承包合同結(jié)束，聯(lián)營承包方才能解體。由此可見，三方合同中聯(lián)營承包合同的效力是有條件限制的，受總承包合同的簽訂條件限制，否則失去效力。這跟雙方合同有著根本的區(qū)別。而雙方合同在單方毀約的情況下便以結(jié)束告終。三方合同除了業(yè)主其他單方合同毀約也能繼續(xù)履行。在三方合同的聯(lián)營承包合同中，若單一個(gè)聯(lián)營成員退出，那么其權(quán)利義務(wù)則由其他聯(lián)營成員分擔(dān)，聯(lián)營體繼續(xù)施工直至工程完成為止。
4 結(jié)語
建筑工程合同是制約合同雙方經(jīng)濟(jì)行為的一種手段，是工程建設(shè)中參與單位的紐帶，是施工中合同雙方的最高行為準(zhǔn)則。我國現(xiàn)代建筑行業(yè)要求和復(fù)雜性逐漸加大，加強(qiáng)合同管理能夠確保工程的順利建設(shè)。在我國的工程實(shí)踐中，三方合同在一定程度上彌補(bǔ)了雙方合同的不足之處，但不足的是，三方合同具有復(fù)雜性，在法律主體上還存在矛盾和爭議，并且要求更高的合同管理水平，因此，三方合同是實(shí)施，更要開拓思路，從不同角度考慮，靈活運(yùn)用三方合同的法律關(guān)系，維護(hù)好各方參與單位的關(guān)系并明確責(zé)任，確保工程的順利開展。
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關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包企業(yè)；合同管理
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
工程建設(shè)活動是一種涉及面廣，內(nèi)容復(fù)雜的綜合性經(jīng)濟(jì)活動，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人門通過簽訂合同將參加該項(xiàng)活動的各方有機(jī)地結(jié)合起來，并使得參與各方的權(quán)利和義務(wù)得到法律上的確認(rèn)，這就是項(xiàng)目施工合同，又稱建筑安裝工程承包合同。施工合同是工程建設(shè)過程中最重要的合同之一，是當(dāng)事人進(jìn)行工程項(xiàng)目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制的主要依據(jù)，是項(xiàng)目建設(shè)過程中雙方的最高行為準(zhǔn)則。隨著國家近幾年基建項(xiàng)目的萎縮，施工企業(yè)為了在激烈的市場夾縫中求生存，往往是項(xiàng)目業(yè)主所開的合同條件施工企業(yè)照單全收，先中標(biāo)拿活再說，對合同相關(guān)條款約定及合同風(fēng)險(xiǎn)研究不透，若項(xiàng)目實(shí)施過程中管理不當(dāng)，尤其是對合同管理不重視，將直接影響項(xiàng)目管理各項(xiàng)指標(biāo)及項(xiàng)目能否順利實(shí)施，甚至造成項(xiàng)目巨額虧損，給企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)。因此，對項(xiàng)目施工進(jìn)行有效的合同管理意義重大。
一、工程總承包合同管理的重要性
開展總承包工作重要的一個(gè)前提就是合同管理，目前總承包企業(yè)(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有以下幾類：與發(fā)包人(業(yè)主)簽訂的總承包合同；與材料商或設(shè)備供應(yīng)商簽訂的購銷合同；與專業(yè)分包商及勞務(wù)分包商簽訂的分包合同。總承包企業(yè)按照合同約定對工程項(xiàng)目的造價(jià)、工期、質(zhì)量等向業(yè)主負(fù)責(zé)，而材料和設(shè)備供應(yīng)商及分包企業(yè)則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。所以，工程總承包工作能否順利開展，是和有效的合同管理工作之間是密不可分的。合同管理是指企業(yè)依法對以自身為當(dāng)事人的合同進(jìn)行訂立、變更、履行、轉(zhuǎn)讓、解除、終止以及監(jiān)督、控制、審查等一系列行為的總稱。合同管理的主要內(nèi)容有履行、訂立、解除、變更、轉(zhuǎn)讓、終止；監(jiān)督、審查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必須是全過程的、動態(tài)性的、系統(tǒng)性的。全過程的合同管理就是由草擬、洽談、生效、簽訂開始，最后直至合同失效做結(jié)。不僅要對簽訂前的管理加強(qiáng)重視，更不可以忽視對簽訂后的管理。一般情況下只要是涉及合同條款內(nèi)容的各部門就要求其管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化。動態(tài)性就是要注重對全過程變化情況的履約，特別要對自己不利的變化，及時(shí)對合同進(jìn)行變更、修改、補(bǔ)充或終止，全面掌控合同變化的主動性。目前，合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心與靈魂，已成為與成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、信息管理等并列的一大管理職能。在建筑工程的建設(shè)中，如果合同意識不夠強(qiáng)的話，則整體的工程項(xiàng)目目標(biāo)也就不明朗，不明確；合同管理在項(xiàng)目管理中占據(jù)很大的比重，如果沒有合同管理，整個(gè)項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性就很難成形，高效率也將不復(fù)可能。如果合同管理失控或無效，工程項(xiàng)目管理則就無從談起，工程項(xiàng)目的目標(biāo)也就不可能實(shí)現(xiàn)。
二、施工企業(yè)施工管理中存在的主要問題
（一）建筑施工企業(yè)合同管理相關(guān)制度建立缺失，沒有設(shè)立專門的合同管理部門，而將合同管理依附于其他部門，或者已設(shè)立但職責(zé)分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。
由于施工合同往往是招投標(biāo)后簽訂，所以企業(yè)往往會把簽訂和合同管理歸結(jié)為招投標(biāo)部門的責(zé)任，實(shí)際上招投標(biāo)部門主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的投標(biāo)成本分析、市場詢價(jià)、報(bào)價(jià)等工作，由于時(shí)間緊工作繁瑣，往往沒有足夠的時(shí)間和精力重視合同的簽訂，合同管理便成為附屬任務(wù)，而且相關(guān)法務(wù)部門也沒有就合同的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，為合同的履行和成本控制埋下隱患。
（二）合同管理人員素質(zhì)不全面
管理合同的人員多數(shù)都是造價(jià)及商務(wù)人員，有成本控制的意識，但法律風(fēng)險(xiǎn)防范意識相對薄弱,而且多數(shù)造價(jià)及商務(wù)人員沒有深入現(xiàn)場，合同管理與現(xiàn)場情況脫節(jié)，一手資料收集不全，對日后的結(jié)算及合同糾紛等問題解決非常不利。
（三）合同管理不僅僅是一個(gè)部門的問題，它是整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行鏈條的關(guān)鍵，是全員、全部門的事情。施工單位大多實(shí)行集團(tuán)、公司、項(xiàng)目經(jīng)理部三級管理模式，但往往只有預(yù)算員和公司級的合同管理人員了解合同內(nèi)容，項(xiàng)目其他人員尤其是一線人員知之甚少，這樣容易造成盲目指揮、亂簽字、資料收集不全甚至成本失控等現(xiàn)象。
（四）合同動態(tài)管理制度沒有完全建立，沒有應(yīng)急應(yīng)變預(yù)案，造成執(zhí)行過程中發(fā)生大量的變更等事宜得不到及時(shí)的歸結(jié)處理，往往為項(xiàng)目后期的結(jié)算埋下隱患。
(五)前期法律風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不足，合同條款分析不到位，造成合同履行及結(jié)算處處受制，效益流失。
三、建筑施工企業(yè)合同管理的措施
（一）做好合同交底工作，有針對性的編制商務(wù)策劃書和施工方案
為保證工程順利完成達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，第一步是必須做好合同的交底工作，要讓每一個(gè)項(xiàng)目參與人員都熟悉本項(xiàng)目的虧損點(diǎn)、盈利點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。合同簽訂后，應(yīng)投標(biāo)文件的要求要立即組建項(xiàng)目部，合同談判者或者合同管理部門要代表企業(yè)立即對各有關(guān)部門及項(xiàng)目部相關(guān)人員進(jìn)行交底工作，同時(shí)項(xiàng)目部要著手編制“商務(wù)策劃書”及施工組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)施工方案。這些工作的開展首先要對專業(yè)的施工管理人員進(jìn)行相應(yīng)的施工合同、招投文件的說明、交底，讓他們能夠清楚地了解到合同規(guī)定的施工具體的范圍、要求以及風(fēng)險(xiǎn)，讓他們知道投標(biāo)過程及合同簽訂過程的意圖及預(yù)想的目標(biāo)等，并提出應(yīng)該注意的事項(xiàng)。在施工方案的編制過程中，要充分體現(xiàn)合同的責(zé)權(quán)關(guān)系，從節(jié)約施工成本，確保施工安全，保證工程質(zhì)量等多個(gè)角度出發(fā)，對于施工的人員、設(shè)備以及施工的工藝、方法等要做到合理安排，敘述詳盡，既要滿足業(yè)主需求，也要達(dá)到施工方目標(biāo)。
（二）施工方在施工過程中要及時(shí)、積極主動地完善工程變更、簽證手續(xù)
工程變更、簽證幾乎發(fā)生在所有的工程項(xiàng)目施工中，而且會發(fā)生在各個(gè)階段，當(dāng)工程發(fā)生變更、簽證時(shí)，施工單位和投資方就必須在嚴(yán)格遵守合同的條件下，及時(shí)做好工程變更簽證手續(xù)。無論是工程的設(shè)計(jì)、計(jì)劃進(jìn)度以及施工條件的變動，還是在材料的使用和項(xiàng)目的增加方面，都需要及時(shí)做好登記備案和變更手續(xù)的簽認(rèn)工作。工程變更、簽證，是施工單位創(chuàng)效的一條主要途徑，變更不可怕，可怕的是沒有變更，更可怕的是有變更而沒有抓住機(jī)會。在變更工程的價(jià)格再議時(shí)候，如果施工企業(yè)能夠把握機(jī)會，掌握主動權(quán)，那么它的利潤收益則會非常可觀，而且，針對某些虧損點(diǎn)施工企業(yè)還可以變向提出變更，以減少損失。但是如果某些變更使施工成本發(fā)生了較大的增加（收不抵支），施工企業(yè)的利益受到了影響，那么，施工企業(yè)就必須為了自身的利益積極同投資方進(jìn)行溝通、談判，不能單從合同的角度出發(fā)，而要結(jié)合實(shí)際突破合同，爭取讓投資方同情、理解并支持，確保自身的利益不受損。另外還要注意，工程變更手續(xù)必須要經(jīng)合同約定的甲方代表、施工方代表和監(jiān)理工程師的簽字方能生效。
（三）監(jiān)督檢查合同管理情況，及時(shí)糾偏
許多建筑施工企業(yè)都很重視合同的監(jiān)督檢查，而且實(shí)踐中也制定了合同監(jiān)督檢查制度，但往往執(zhí)行力不強(qiáng)，過程中的隨意性、盲目性、走過場很普遍。所以，首先除了要制定合同監(jiān)督檢查辦法，明確監(jiān)督檢查的主體、檢查程序、檢查內(nèi)容、檢查方式、檢查標(biāo)準(zhǔn)、檢查評價(jià)以及檢查后的整改反饋等，關(guān)鍵在于執(zhí)行、落實(shí)與追責(zé)獎(jiǎng)罰。二是建筑施工企業(yè)合同量很大，涉及到的合同類型多，且大多數(shù)合同標(biāo)的額相當(dāng)大，可以要求各基層單位先對照檢查標(biāo)準(zhǔn)開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點(diǎn)檢查和抽查的方式進(jìn)行。檢查內(nèi)容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當(dāng)事人是否存在違約，這是監(jiān)督檢查的主要工作。己方違約時(shí)，合同綜合管理部門應(yīng)及時(shí)調(diào)查違約原因，督促承辦部門盡早采取補(bǔ)救措施，并盡快與對方協(xié)商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責(zé)任，應(yīng)特別注意保存相應(yīng)有利的證據(jù)材料。在合同相對方違約或預(yù)期違約時(shí)，應(yīng)及時(shí)掌握違約的事實(shí)證據(jù)，必要時(shí)依法中止履行合同，避免擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)損失，并及時(shí)與相對方協(xié)商處理（因?yàn)樘幚磉`約情況涉及大量法律規(guī)定，所以合同綜合管理部門對此過程應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)控）。三是應(yīng)當(dāng)及時(shí)對監(jiān)督檢查進(jìn)行評價(jià)，總結(jié)合同管理比較好的經(jīng)驗(yàn)，通報(bào)合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題，通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，不斷推動合同管理水平的提升。
結(jié)束語
建筑總承包項(xiàng)目施工合同管理既是項(xiàng)目實(shí)施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程項(xiàng)目的各參與方必須認(rèn)真做好合同管理工作，從而促進(jìn)建設(shè)市場的健康有序發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：合同結(jié)構(gòu)；工程造價(jià)；總包；平行承包
0 引言
建設(shè)項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)形式取決于工程項(xiàng)目的組織管理模式，常用的工程項(xiàng)目組織管理模式歸根結(jié)底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯(lián)合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實(shí)質(zhì)與“總包模式”相似。針對這兩種主要的管理模式相應(yīng)的合同形式也分為業(yè)主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業(yè)主直接與各承包商簽署的承包合同。
在實(shí)際操作過程中除“總包模式合同結(jié)構(gòu)”或是“平行承包模式合同結(jié)構(gòu)”以外，經(jīng)常會出現(xiàn)另一種情況，屬于上述兩種合同結(jié)構(gòu)的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業(yè)承包合同結(jié)構(gòu)”。就是業(yè)主選擇了一個(gè)總承包商，負(fù)責(zé)主要的工程，如主體結(jié)構(gòu)工程等，同時(shí)一些專業(yè)工程由分包承擔(dān)，如裝修工程、機(jī)電工程等，但還有部分專業(yè)工程由業(yè)主直接招標(biāo)采購并簽署合同，如電梯設(shè)備供應(yīng)工程、空調(diào)供應(yīng)工程等。這種合同結(jié)構(gòu)形式越來越多的被廣泛應(yīng)用。
業(yè)主在選擇采用哪種合同結(jié)構(gòu)形式時(shí)應(yīng)充分考慮對工程造價(jià)的影響。一般來說選擇總包模式的合同結(jié)構(gòu)相對來說合同結(jié)構(gòu)簡單，有利于合同管理，工程造價(jià)較早確定，業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較少。但由于合同內(nèi)容復(fù)雜，招標(biāo)工作難度加大，同時(shí)可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結(jié)構(gòu)，單個(gè)合同的內(nèi)容簡單，造價(jià)低，風(fēng)險(xiǎn)小，可選擇承包商范圍加大，業(yè)主自主性增強(qiáng)。但合同數(shù)量較多，招標(biāo)工作量大，業(yè)主需協(xié)調(diào)管理的工作量增加，同時(shí)總造價(jià)不易較早確定，增加風(fēng)險(xiǎn)。選擇總包/專業(yè)承包模式的合同結(jié)構(gòu)，業(yè)主的自主性更加靈活，同時(shí)可以發(fā)揮總包模式和平行承包模式各自的優(yōu)點(diǎn)。但需把握分寸，過度自主就變成平行承包模式了。
具體分析來，有以下幾個(gè)方面對工程造價(jià)有影響，業(yè)主可以在決策合同結(jié)構(gòu)時(shí)予以考慮。
1 業(yè)主建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用
做為項(xiàng)目開發(fā)的業(yè)主，首先應(yīng)考慮建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)周期及是否有后續(xù)建設(shè)項(xiàng)目，來決定是否需要配備完整的建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。如選用總包管理模式，業(yè)主的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業(yè)主需要有強(qiáng)大的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來組織和協(xié)調(diào)各承包商。
雖然現(xiàn)在各種咨詢公司或是公司服務(wù)比較完善，但業(yè)主與咨詢公司的管理角度及出發(fā)點(diǎn)不同，咨詢服務(wù)所取得的服務(wù)結(jié)果是不能代替業(yè)主的決策權(quán)的。所以業(yè)主首先需核算建設(shè)自身完整的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)所需要的人力成本、管理成本，以及項(xiàng)目完成后的人員安置問題等費(fèi)用。一般情況下如果業(yè)主己經(jīng)具有完整的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，或?qū)磉€會繼續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，業(yè)主通常會采用平行承包模式合同結(jié)構(gòu)或是總包/專業(yè)承包模式合同結(jié)構(gòu)，很多業(yè)主不愿意將工程項(xiàng)目完全依賴于總承包商，如果雙方發(fā)生爭議時(shí)導(dǎo)致業(yè)主受制于總承包商。如果業(yè)主的工程項(xiàng)目規(guī)模較小，不值得建設(shè)自己的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，則要考慮選擇總承包模式的合同結(jié)構(gòu)，有利于降低管理費(fèi)用。
2 總承包管理費(fèi)
業(yè)主其次需考慮能邀請到的投標(biāo)單位是否有能力、有經(jīng)驗(yàn)承擔(dān)總承包職責(zé)，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費(fèi)用，這部分費(fèi)用與業(yè)主要求總承包商所承擔(dān)的職責(zé)有關(guān)，與業(yè)主的自身項(xiàng)目管理費(fèi)用在一定情況下是此消彼長的。
關(guān)鍵詞：電廠EPC工程 全過程 造價(jià)控制
Abstract: thermal power plant EPC engineering project cost control is a kind of including design, procurement, construction, commissioning, project completion settlement and the entire process of the project cost control method, considering the design scheme, construction technology, engineering measurement, construction management, contract management, risk management, and so a full range of cost factors, is EPC project management, the most important part.
Key words: EPC process engineering cost control power plant
中圖分類號：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
總承包工程是總承包企業(yè)按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程的承包方式，目前國內(nèi)電廠總承包一般是以設(shè)計(jì)單位為主體實(shí)施的總承包模式，實(shí)行以設(shè)計(jì)為龍頭、工程造價(jià)控制貫穿工程全過程的模式。全過程造價(jià)控制包括設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試、工程竣工結(jié)算等，綜合考慮了設(shè)計(jì)方案、施工技術(shù)、工程計(jì)量、施工管理、合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等全方位的費(fèi)用因素，是EPC工程項(xiàng)目管理最重要的組成部分。
一、 設(shè)計(jì)階段控制工程造價(jià)
總承包合同簽訂后，設(shè)計(jì)就成了工程建設(shè)的關(guān)鍵和龍頭，據(jù)經(jīng)驗(yàn)分析，設(shè)計(jì)階段對工程造價(jià)的影響占75%以上，設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣直接影響建設(shè)費(fèi)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，合理的設(shè)計(jì)可以降低工程造價(jià)5%～10%，甚至可達(dá)10%～20%。很顯然，工程造價(jià)控制的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)階段，只要工程項(xiàng)目的工藝、流程、方案一旦確定，則該項(xiàng)目的工程造價(jià)也就基本上確定了。在總承包模式下的設(shè)計(jì)工作一般包括初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)兩個(gè)階段。
1、初步設(shè)計(jì)階段
在總承包合同技術(shù)規(guī)范書中對主要設(shè)計(jì)方案有規(guī)定，因此總承包模式中的初步設(shè)計(jì)是對EPC合同中技術(shù)方案的優(yōu)化和細(xì)化，是工程價(jià)值的形成階段，初設(shè)概算是工程價(jià)值的表現(xiàn)形式，是工程造價(jià)控制的關(guān)鍵，在此階段工程造價(jià)的管理主要體現(xiàn)在“技術(shù)與經(jīng)濟(jì)”的相結(jié)合上，從源頭上控制工程總造價(jià)。
2、施工圖設(shè)計(jì)階段
施工圖是初步設(shè)計(jì)的深化和實(shí)施，必須達(dá)到讓施工方可以按圖施工的深度，是設(shè)計(jì)的最終階段。施工圖設(shè)計(jì)可以直接體現(xiàn)出工程的造價(jià)，此階段的最高境界是在滿足使用功能的前提下實(shí)現(xiàn)造價(jià)的最低甚至達(dá)到臨界點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)低造價(jià)的基本途徑是優(yōu)化設(shè)計(jì)，對于電廠這種大型的工業(yè)廠房和系統(tǒng)，不同于普通的房地產(chǎn)或民用建筑，可優(yōu)化的空間很大，在技術(shù)方案上精益求精，減少不必要的浪費(fèi)，最大限度的降低工程造價(jià)。
二、施工準(zhǔn)備期的造價(jià)控制
目前國內(nèi)電廠的工程建設(shè)，一般都是屬于典型的“三邊工程”（邊設(shè)計(jì)、邊采購、邊施工），在施工前一般都不能完成全部的設(shè)計(jì)和設(shè)備采購，另因電廠建設(shè)周期較長（大型機(jī)組約2-3年時(shí)間），在施工過程中的不可預(yù)見性、隨意性大，工期不能保證，給工程造價(jià)控制帶來很大難度，所以工程施工準(zhǔn)備期的費(fèi)用策劃和實(shí)施十分重要。施工準(zhǔn)備期的造價(jià)控制一般包括編制控制概算（控制實(shí)施過程中費(fèi)用支出的概算）、施工招標(biāo)、設(shè)備材料招標(biāo)等。
1、 編制工程控制概算
施工準(zhǔn)備期造價(jià)控制管理的最重要工作是編制控制概算，總承包合同價(jià)格確定后，通過編制控制概算掌握工程成本，測算工程的初步收益，制定工程成本控制措施。控制概算是在EPC總承包合同價(jià)、施工分包和設(shè)備價(jià)格市場行情等資料的基礎(chǔ)上編制的接近工程實(shí)際成本的概算，即合理的工程造價(jià)目標(biāo)控制值，在工程實(shí)施中作為限額費(fèi)用來控制工程量、施工分包價(jià)格、設(shè)備材料價(jià)格和管理費(fèi)等，所以控制概算是工程造價(jià)控制管理的基礎(chǔ)，也是控制工程費(fèi)用的依據(jù)。
2、施工招標(biāo)
施工合同采取施工招標(biāo)的方式，由于在施工招標(biāo)時(shí)不能完成施工圖設(shè)計(jì)和工程量的統(tǒng)計(jì)，所以目前電力建設(shè)市場施工招標(biāo)一般采用概算模式的工程量清單報(bào)價(jià)。施工招標(biāo)做好招標(biāo)文件的編制，加大評標(biāo)力度，合理選擇施工承包單位。
（1）重視招標(biāo)文件和施工合同的內(nèi)容。由于電廠施工不確定因素多，因此要總結(jié)以往工程中出現(xiàn)的爭議問題，寫進(jìn)施工招標(biāo)文件和合同中，對工程量計(jì)量、價(jià)格調(diào)整、工程變更簽證管理、工程結(jié)算等重要條款約定清楚，盡量避免給分包單位留下索賠的依據(jù)。
（2）加大評標(biāo)力度。合理確定招標(biāo)的成本標(biāo)底，避免投標(biāo)單位以低于成本價(jià)惡意競標(biāo)或竄標(biāo)哄抬標(biāo)價(jià)。對報(bào)價(jià)每一項(xiàng)單價(jià)進(jìn)行審核，對不平衡報(bào)價(jià)、不合理項(xiàng)報(bào)價(jià)進(jìn)行澄清，防止部分過高單價(jià)影響工程總體造價(jià)。
3、設(shè)備材料采購造價(jià)控制
總承包工程中設(shè)備和主要材料約占合同額的50%（不含三大主機(jī)設(shè)備費(fèi)），所以設(shè)備材料的成本控制是項(xiàng)目收益的關(guān)鍵。設(shè)備材料的采購都是通過競爭性招投標(biāo)確定供貨商，總承包方以此來控制設(shè)備材料采購價(jià)格，從而達(dá)到節(jié)約資金的目的。因設(shè)備價(jià)格差別很大，質(zhì)量也參差不齊，所以業(yè)主在總承包合同中對主要及關(guān)鍵設(shè)備、材料的采購范圍限定一個(gè)短名單，以確保工程質(zhì)量。總承包商在確保質(zhì)量的前提下，在設(shè)備材料采購造價(jià)控制中按照以下原則：
（1）競爭性招標(biāo)原則，選擇供應(yīng)商的方式采用競爭性招標(biāo)采購，讓符合條件的合格供應(yīng)商公平競爭，充分利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低價(jià)格，有利于有效的控制采購成本。
（2）遵循“適用原則”，即在保證系統(tǒng)功能正常運(yùn)行的前提下，根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)和總承包合同的要求，選擇性價(jià)比最合適而非最好或最貴的設(shè)備。
三、 施工過程中造價(jià)控制
對于以設(shè)計(jì)單位為主體的總承包模式，施工造價(jià)控制是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。施工造價(jià)控制主要依據(jù)工程控制概算對工程結(jié)算、資金流、收付款、零星施工分包、簽證變更、零星設(shè)備材料采購等進(jìn)行過程給控制管理。
1、根據(jù)批準(zhǔn)的控制概算，對工程費(fèi)用進(jìn)行分解，編制費(fèi)用控制計(jì)劃。對分解的費(fèi)用作為項(xiàng)目費(fèi)用控制的基準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)分析、整理和積累項(xiàng)目費(fèi)用數(shù)據(jù)，找出偏差并進(jìn)行分析，加強(qiáng)監(jiān)督和考核，減少不必要的開支。
2、加強(qiáng)現(xiàn)場經(jīng)營管理的力度，實(shí)行“全員經(jīng)營”的理念，加強(qiáng)現(xiàn)場技術(shù)管理人員的經(jīng)濟(jì)意識，做好技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，從施工方案、施工技術(shù)和施工流程方面重視節(jié)約投資，減少浪費(fèi)。
3、加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，合理處理設(shè)計(jì)變更，應(yīng)嚴(yán)禁通過設(shè)計(jì)變更擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模、提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、增加建設(shè)內(nèi)容，對于涉及到增加費(fèi)用的變更，必須嚴(yán)格審核，根據(jù)合同和有關(guān)條款分清責(zé)任方和費(fèi)用承擔(dān)方。
四、工程結(jié)算造價(jià)控制
工程結(jié)算主要分為總承包合同結(jié)算和施工分包結(jié)算。
1、總承包合同結(jié)算。對所完成的承包范圍以外的工作量和其他調(diào)整項(xiàng)目，作為索賠項(xiàng)目，計(jì)入竣工結(jié)算中。施工過程中做好索賠材料的收集，證據(jù)要充分，資料要齊全。
2、施工分包結(jié)算。結(jié)算根據(jù)合同和過程中的結(jié)算文件，主要包括施工合同、設(shè)備材料采購合同、現(xiàn)場簽證、設(shè)計(jì)變更、索賠、各種罰款等有效證據(jù)資料，造價(jià)工程師進(jìn)行匯總結(jié)算。為保證結(jié)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，應(yīng)設(shè)置校核和審核程序，保證結(jié)算的準(zhǔn)確性。
關(guān)鍵詞: 建筑工程；施工管理；施工總承包；承發(fā)包方式比較；
中圖分類號： TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
前言
在我國現(xiàn)階段，項(xiàng)目施工承發(fā)包存在許多形式。當(dāng)前，民用建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)用較多的主要有施工總承包管理和施工總承包兩種方式。本人就在項(xiàng)目管理中分別遇到的兩種類型案例作一簡單介紹，并加以初步比較。
一、案例
1、佛山某醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目----施工總承包模式及特點(diǎn)
⑴ 項(xiàng)目概況：
該醫(yī)院是廣東省中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院的擴(kuò)建工程，是佛山市醫(yī)療系統(tǒng)的重點(diǎn)項(xiàng)目，項(xiàng)目占地面積37000m2，總建筑面積達(dá)到11萬平方米，包含門診病房綜合樓、生活樓（含高低壓配電室、空調(diào)機(jī)房）、營養(yǎng)食堂、職工餐廳等項(xiàng)目的圍墻、大門、市政道路、給排水、消防工程、綠化、污水處理站等地上建筑、地下二層停車場（車位1000個(gè)，全部建在建筑物和綠化帶的地下層）等配套設(shè)施。施工范圍包括基礎(chǔ)及地下室工程（含地下室基坑支護(hù)工程）、主體工程、天面防水隔熱工程、外墻裝飾裝修工程、室內(nèi)外水電安裝工程、暖通空調(diào)工程、消防工程、人防工程、防雷工程以及室外給排水等項(xiàng)目的施工內(nèi)容及幕墻深化設(shè)計(jì)。
⑵ 該項(xiàng)目管理特點(diǎn)：
進(jìn)度方面：因設(shè)計(jì)和施工分開，兩者間需要通過業(yè)主進(jìn)行聯(lián)接，有時(shí)會造成有不同步問題的發(fā)生。如：樓層的電氣線管預(yù)埋需與結(jié)構(gòu)同步施工，但弱電圖紙遲遲未出，推遲了弱電單位的進(jìn)場時(shí)間，導(dǎo)致在結(jié)構(gòu)施工完成后出現(xiàn)需要重新開鑿墻體或者線管移位的情況，在一定程度上影響了局部工期，工期總體延后兩個(gè)月。
協(xié)調(diào)管理方面：建設(shè)整個(gè)過程中，業(yè)主與勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工總承包等參建方分別簽訂合同，承包合同內(nèi)容較單一，條款內(nèi)容清晰，有利于合同控制管理，施工秩序井然，沒有發(fā)生任何經(jīng)濟(jì)糾紛。
投資管理方面：招標(biāo)選擇施工總承包單位，以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)依據(jù)， 在開工前就有較明確的合同價(jià)，有效的對總造價(jià)進(jìn)行了早期控制。從目前的資料顯示，總投資基本無太大變動。
工程質(zhì)量方面：工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和功能要求通過施工圖紙和合同條款進(jìn)行詳細(xì)、全面、具體的規(guī)定，工程質(zhì)量要求明確、執(zhí)行依據(jù)分明，項(xiàng)目工程質(zhì)量得到了有效控制。目前主體結(jié)構(gòu)工程已實(shí)現(xiàn)省優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。
安全文明施工方面：在項(xiàng)目整體安全控制方面，由總承包單位統(tǒng)一管理，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確，更有利于其調(diào)動一切資源，確保施工安全；項(xiàng)目在佛山南海區(qū)海八路地段，安全文明施工從未發(fā)生過安全事故和受到過政府部門的處罰。目前已評定了省雙文明工程。
2、以佛山某超大型商業(yè)項(xiàng)目----施工總承包管理模式及特點(diǎn)
⑴項(xiàng)目概況：
該項(xiàng)目基本情況是：框架共九層，基礎(chǔ)為人工挖孔樁和靜壓樁、錘擊樁等多種形式基礎(chǔ)；地下室一層，層高4.5M，首層~八層層高6.2M，九層層高6.5M；建設(shè)規(guī)模大約75萬平方米，建設(shè)資金投資約40億；土地為租用合作性開發(fā)用地；施工總承包單位為中建某局，各主要分包商代表的有杭州杭蕭、蘇州金螳螂、湖北中太、杭州精工鋼構(gòu)、遠(yuǎn)大幕墻等共四十多家施工分包企業(yè)進(jìn)行平行承發(fā)包，總承包單位對各分包商的質(zhì)量、安全進(jìn)行管理，對各分包商的竣工驗(yàn)收資料進(jìn)行統(tǒng)一歸檔、審查管理；建筑主體設(shè)計(jì)為一家大型建筑設(shè)計(jì)院，其他專項(xiàng)設(shè)計(jì)由施工單位負(fù)責(zé)深化設(shè)計(jì)報(bào)總設(shè)計(jì)單位確認(rèn)后施行。
⑵ 該項(xiàng)目管理特點(diǎn)：
操作方面：業(yè)主與總承包單位簽署承包合同（基礎(chǔ)和主體施工合同），規(guī)定總承包單位負(fù)責(zé)對各分包企業(yè)進(jìn)行全面質(zhì)量、進(jìn)度、安全管理，對竣工驗(yàn)收進(jìn)行資料統(tǒng)籌管理，并且要求總承包單位與分包單位簽署總分包管理協(xié)議。項(xiàng)目進(jìn)入裝修和設(shè)備安裝期后，業(yè)主又與各分包商簽訂承包合同（直接分包），同樣也要求分包單位與總承包單位簽訂管理協(xié)議。
執(zhí)行狀況：因業(yè)主與分包商直接簽署分包任務(wù)，總包與分包表面上好象存在彼此約束關(guān)系，但實(shí)際在操作上因利益關(guān)系不同理解或分配分歧問題，履約情況十分混亂。曾出現(xiàn)多次合同糾紛違約事項(xiàng)和勞務(wù)糾紛，造成很大的社會影響。許多分包商因抗拒總包單位的管理，造成質(zhì)量管理體系運(yùn)作不暢，工程質(zhì)量局部受到很大程度降低和影響。
投資管理方面：因各施工合同大致約定施工支付是施工到50%方可支付工程進(jìn)度款，總支付程度控制在75%內(nèi)。據(jù)悉業(yè)主前期投入得到了很大程度的緩解。但后期，因資金投放過于集中，也造成許多施工項(xiàng)目的拖延。因延誤等問題，造成間接經(jīng)濟(jì)損失也很大。
工期方面：項(xiàng)目于2009年4月開工，目前尚未竣工驗(yàn)收。至今實(shí)際工期已超過一年。主要原因是發(fā)生了多次合同糾紛和不同責(zé)任人交接過程延誤等方面造成。
協(xié)調(diào)管理方面：該項(xiàng)目工程管理現(xiàn)場協(xié)調(diào)的工作量非常大，管理隊(duì)伍除專業(yè)管理公司、監(jiān)理公司、造價(jià)咨詢公司外，業(yè)主還另外組織有土建組、安裝組、裝修組、設(shè)備組、資料部、物業(yè)管理公司等上百人的管理隊(duì)伍參與管理；工程質(zhì)量管理環(huán)節(jié)過多、十分復(fù)雜，經(jīng)常造成責(zé)任不明確，管理不到位現(xiàn)象，返工、整改現(xiàn)象多且量大。
二、施工總承包管理模式及施工總承包模式的特性
1、施工總承包管理方式，就是業(yè)主采用平行發(fā)包方式，在與總承包簽署承包合同的同時(shí)，又直接與分包商簽訂分包合同，再通過總包與分包簽訂有關(guān)總分包協(xié)議等方式來進(jìn)行管理的項(xiàng)目承發(fā)包方式。這種承發(fā)包方式實(shí)質(zhì)是“名義”上的總承包。
施工總承包管理方式主要適用于發(fā)包方具有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)和完好的管理經(jīng)驗(yàn)，大多被要利用承包商的錢作先期投入的開發(fā)商使用（代資建設(shè)的項(xiàng)目）。現(xiàn)建設(shè)市場中，尤其是民營投資的對需要承包商代資建設(shè)的項(xiàng)目所占的比例最多。
2、施工總承包方式，就是業(yè)主按國家法律、法規(guī)規(guī)定的招投標(biāo)規(guī)定將項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工分別發(fā)包給一個(gè)合同主體，在施工承發(fā)包方面與一家總承包商簽署合同，由施工總承包商對項(xiàng)目施工全過程的所有施工質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全及文明施工負(fù)全責(zé)，對項(xiàng)目的所有竣工備案資料負(fù)全責(zé)。
施工總承包方式主要適用于管理相對要簡單易行，且監(jiān)督、管理方面較易控制的建設(shè)項(xiàng)目，現(xiàn)行建設(shè)市場中大多被政府建設(shè)項(xiàng)目或國有投資的項(xiàng)目建設(shè)采用。
三、施工總承包模式、施工總承包管理模式應(yīng)用對比分析
1、施工總承包模式
⑴ 業(yè)主自主性方面：業(yè)主能自主決定項(xiàng)目目標(biāo)，業(yè)主有話事權(quán)；
⑵ 合同管理方面：合同量較少，管理較方便，管理難度適中；
⑶ 項(xiàng)目管理方面：要求業(yè)主及其團(tuán)隊(duì)具有一定的專業(yè)知識和組織協(xié)調(diào)能力；需要較強(qiáng)的設(shè)計(jì)
和施工協(xié)調(diào)配合能力；需要對設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等參建方進(jìn)行統(tǒng)一管理；
協(xié)調(diào)管理量適中；
⑷ 質(zhì)量管理方面：需要總承包商、監(jiān)理方、業(yè)主代表等多重監(jiān)控；需要進(jìn)行全過程監(jiān)督；需
要組織驗(yàn)收工作；設(shè)計(jì)與施工的技術(shù)沖突會對質(zhì)量造成一定的影響；業(yè)主
需要進(jìn)行專業(yè)性管理。
⑸ 進(jìn)度管理方面：由總承包商統(tǒng)一管理，總體進(jìn)度較易控制；先設(shè)計(jì)再招標(biāo)的方式導(dǎo)致建設(shè)
周期較長；建設(shè)過程中設(shè)計(jì)變更易導(dǎo)致工期拖延；工期短。
⑹ 投資管理方面：合同總價(jià)清晰；建設(shè)周期長導(dǎo)致業(yè)主管理費(fèi)用增加；投資價(jià)格低。
⑺ 建設(shè)資金支付重心方面：因設(shè)計(jì)與施工分開承包；總承包又可與專業(yè)分包分別發(fā)包工程，
業(yè)主延遲前期支付可使建設(shè)資金支付重心后置；建設(shè)資金支付重心后置較明顯。
2、施工總承包管理模式
⑴ 業(yè)主自主性方面：業(yè)主能自主決定項(xiàng)目目標(biāo)，業(yè)主有話事權(quán)；
⑵ 合同管理方面：合同量多，合同主體多，內(nèi)容復(fù)雜，合同管理量大；管理復(fù)雜、難度大。
⑶ 項(xiàng)目管理方面：管理協(xié)調(diào)工作量大；協(xié)調(diào)量大。
⑷ 質(zhì)量管理方面：總承包商對其承包的工程負(fù)責(zé)，對分包商負(fù)管理責(zé)任；分包商管理需要專業(yè)管理公司參與；專業(yè)性管理要求高。
⑸ 進(jìn)度管理方面：工期不夠穩(wěn)定；理論上工期最短。
⑹ 投資管理方面：壓價(jià)環(huán)節(jié)多，投資總價(jià)最低。
⑺ 建設(shè)資金支付重心方面：因多承包單位承包，壓價(jià)層面多，帶資承包等現(xiàn)象延遲支付可能性大。建設(shè)資金支付重心后置最大。
以上對比分析說明：
1、本分析以正常的管理狀態(tài)為前提，對比僅相對性而言；
2、建設(shè)資金后置與承包商帶資有類同之意，但須以合法、合規(guī)為前提。
四、結(jié)束 語
關(guān)鍵詞：工程材料、采購管理、項(xiàng)目承包制
一、采購管理的重要性
項(xiàng)目采購管理是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，與工程項(xiàng)目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。根據(jù)國內(nèi)外眾多工程項(xiàng)目總承包合同價(jià)款內(nèi)容的分析設(shè)備、散材的總承包合同價(jià)款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大，同時(shí)對其質(zhì)量、價(jià)格和進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求，并具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。稍有失誤，不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，甚至?xí)?dǎo)致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認(rèn)識，自覺加強(qiáng)對采購工作的領(lǐng)導(dǎo)，對工程建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施有著重要的意義。
1、在工程項(xiàng)目總承包合同簽訂之前的投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，緊密配合報(bào)價(jià)部門進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)。弄清有關(guān)設(shè)備、散材的規(guī)格、品種、數(shù)量和技術(shù)要求，進(jìn)行市場價(jià)格調(diào)查，向報(bào)價(jià)部門提供較為可靠而合理的價(jià)格。這對于能否取得項(xiàng)目，能否取得正常效益，有很大影響。
2、工程項(xiàng)目總承包合同簽訂之后，采購部門應(yīng)緊密配合項(xiàng)目施工部門有計(jì)劃地進(jìn)行設(shè)備、散材的采購并及時(shí)供貨到現(xiàn)場，保證工程項(xiàng)目的順利實(shí)施。既不能使工程因設(shè)備、散材供應(yīng)不及時(shí)而造成窩工損失，也不能盲目采購，造成積壓、脹庫，和占用較多資金的現(xiàn)象發(fā)生。因此，必須對設(shè)備、散材的交貨進(jìn)度和數(shù)量進(jìn)行跟蹤控制。由此可見，設(shè)備、散材的采購進(jìn)度，直接影響整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度，絕不可掉以輕心。
3、由于設(shè)備、散材的費(fèi)用在整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個(gè)工程項(xiàng)目的造價(jià)有重要作用。不僅要對貨物本身的價(jià)格進(jìn)行選擇，還要綜合分析一系列與價(jià)格有關(guān)的其它方面問題。例如，根據(jù)市場價(jià)格浮動的趨，和工程項(xiàng)目施工計(jì)劃，選擇合適的進(jìn)貨時(shí)間和批量；根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和’付款貨幣；根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽(yù)的調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商；既使是資信較好的廠商，在許多設(shè)備、散材訂貨合同中，也應(yīng)當(dāng)有各種制約條款。總之，要千方百計(jì)化解風(fēng)險(xiǎn)，減少損失，增加效益，以降低整個(gè)工程項(xiàng)目的造價(jià)。
4、設(shè)備、散材的質(zhì)量，不僅會影響工程項(xiàng)目的進(jìn)度和費(fèi)用，而且對整個(gè)項(xiàng)目的工程質(zhì)量有著直接的影響，并將決定工程項(xiàng)目建成后能否順利開車并達(dá)到連續(xù)、穩(wěn)定和安全運(yùn)行的要求。
5、為順利實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的三大控制目標(biāo)任務(wù)，必須對設(shè)備、散材的采購進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量進(jìn)行控制，以保證項(xiàng)目實(shí)施的順利進(jìn)行。把采購納入設(shè)計(jì)程序，以及對設(shè)備、散材進(jìn)行跟蹤控制，已成為國際工程公司項(xiàng)目管理的普遍做法，很值得我們學(xué)習(xí)、借鑒。
二、舉例說明
項(xiàng)目采購管理包括需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。他是從買方的角度對買方一一賣方關(guān)系進(jìn)行討論。下面僅以某宿舍樓工程總承包采購電梯為例，說明有關(guān)采購的問題：
1、采購計(jì)劃編制：
采購計(jì)劃編制：是確定怎樣從項(xiàng)目組織以外采購產(chǎn)品和服務(wù)以最好地滿足項(xiàng)目需求的過程。他涉及到是否采購、怎樣采購、采購對象、采購數(shù)量及采購時(shí)間。為此我們專門成立電梯采購技術(shù)考核組，明確職責(zé)進(jìn)度，質(zhì)量和費(fèi)用的控制目標(biāo)。
2、合同類型選擇：
為了規(guī)避買方風(fēng)險(xiǎn)，我們決定電梯采購合同采用固定價(jià)格合同，這樣雙方合同一經(jīng)簽訂合同總價(jià)固定不變，除非經(jīng)雙方協(xié)商同意后方可改變，這對于供貨商來講合同一經(jīng)簽訂，項(xiàng)目所需的產(chǎn)品無論成本超支多少，甚至由于某些原因虧本，原則上也不能調(diào)整總價(jià)。當(dāng)然這就需要我們所確定的總價(jià)是經(jīng)過預(yù)算部門精心測算過的，價(jià)格已壓到足夠低。
3、詢價(jià)計(jì)劃編制包括準(zhǔn)備支持詢價(jià)所需要的文檔。標(biāo)準(zhǔn)格式：包括標(biāo)準(zhǔn)合同、采購項(xiàng)的描述或所需標(biāo)書文檔全部或部分的標(biāo)準(zhǔn)化版本。采購文件：用于潛在的賣方邀請?zhí)峤唤ㄗh書。采購文件既要嚴(yán)格，以保證答復(fù)的一致性和可比性；又要靈活，以允許考慮賣方對滿足要求的更好方法的建議。評審標(biāo)準(zhǔn)用于對建議書進(jìn)行排序和評分。
4、詢價(jià)：是從潛在的賣方獲得項(xiàng)目需求的信息，本過程絕大部分實(shí)際工作由潛在的賣方支持，一般對項(xiàng)目沒有成本發(fā)生。投標(biāo)人會議：是在準(zhǔn)備建議書之前與潛在的賣方召開的會議，用于保證所有潛在的賣方對采購有一個(gè)清楚的、一般的理解。建議書：是賣方準(zhǔn)備的說明其提品的能力和意愿的。
5、供方選擇：指接收投標(biāo)書或建議書并依據(jù)評審標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)者。價(jià)格可能是決定現(xiàn)成項(xiàng)采購的首要因素。但如果不能證明賣方能夠按時(shí)交貨，則最低報(bào)價(jià)不一定是最低成本；建議書通常分技術(shù)部分和商務(wù)部分，并分別進(jìn)行評審；對于關(guān)鍵產(chǎn)品，可能需要有多個(gè)來源。
6、供方選擇的方法：合同談判：是在合同簽約前，關(guān)于合同構(gòu)成和要求的澄清和雙方協(xié)方；加權(quán)體系：量化定性數(shù)據(jù)，以盡量降低供方選擇中人為偏見影響的方法；篩選系統(tǒng)：是為一個(gè)或多個(gè)評審標(biāo)準(zhǔn)建立最低的執(zhí)行要求。獨(dú)立估算(標(biāo)底)：采購組織自己編制估算，用以檢查報(bào)價(jià)價(jià)格。
7、合同管理：是確保賣方履行合同要求的過程。合同變更控制體系：確定合同修改的過程，包括書面工作、追蹤系統(tǒng)、爭執(zhí)解決程度和授權(quán)變更的批準(zhǔn)等級。合同變更系統(tǒng)與總體變更控制系統(tǒng)相統(tǒng)一。合同管理的輸出：函件3合同變更；支付申請。采購審計(jì)：是一種對從采購計(jì)劃到合同管理的采購過程的結(jié)構(gòu)審查。
參考文獻(xiàn)：
[1] 郭. 工程材料采購全過程管理初探[J]. 鐵道物資科學(xué)管理, 2004, (05)
