時(shí)間：2023-05-30 10:17:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇渠道銷售，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一個(gè)批號升級，引發(fā)銷售“震蕩”
從地方“營食準(zhǔn)字”到國家“保健食品”，“麗人”完成了產(chǎn)品批號的升級，終于獲得了“合法”的市場身份，這為未來產(chǎn)品銷售的提升創(chuàng)造了極為有利的市場條件。 “營食準(zhǔn)字”是由地方政府部門審批的功能性食品批號，并不能在全國市場上獲得各地主管部門的認(rèn)可，這種弱勢批號的產(chǎn)品，也很難獲得行業(yè)實(shí)力經(jīng)銷商的青睞，于是，弱勢產(chǎn)品形成了弱勢的市場格局：
1.經(jīng)銷商數(shù)目眾多，全國有130余個(gè)，規(guī)模較小，星星點(diǎn)點(diǎn)地分布在地級和縣級市場，省會級城市基本還沒有進(jìn)入。“麗人”市場上缺乏有實(shí)力的經(jīng)銷商。
2.由于產(chǎn)品批號所限，“麗人”在功能宣傳上在不同的市場區(qū)域受到一定的限制，絕大部分經(jīng)銷商的廣告投入積極性不高，只是采取終端運(yùn)做的方式進(jìn)行銷售。
3.過多的經(jīng)銷商數(shù)量，導(dǎo)致A公司的市場管理成本上升，銷售政策的統(tǒng)一性實(shí)施難度增大，市場指導(dǎo)和服務(wù)不能深化。
“麗人”批號的順利升級，為改善目前的格局創(chuàng)造了極為有利的市場條件，當(dāng)然，原有一套市場格局也因此出現(xiàn)了脫節(jié)，“衣服”過時(shí)了。市場變革，勢在必行。
1.空白市場問題
在“麗人”現(xiàn)有市場上，存在著兩種空白區(qū)域，即重點(diǎn)市場和非重點(diǎn)市場，重點(diǎn)市場是省會城市空白區(qū)域，非重點(diǎn)市場是地市級中還沒有被有效覆蓋的市場區(qū)域。對空白市場實(shí)現(xiàn)有效的銷售覆蓋，無疑將為 “麗人”的銷量增長提供基礎(chǔ)。
2.經(jīng)銷商市場投入的積極性問題
對醫(yī)藥保健品來說，市場廣告投入的多少往往對產(chǎn)品的銷售起著決定性的影響，原“麗人”的經(jīng)銷商普遍規(guī)模較小，產(chǎn)品批號對經(jīng)銷商市場的廣告投入也產(chǎn)生了一定程度上的阻礙，導(dǎo)致經(jīng)銷商對市場的廣告投入積極性不高。除此之外，現(xiàn)有的銷售格局也對經(jīng)銷商市場投入的積極性產(chǎn)生了重要的影響，主要原因是經(jīng)銷商的區(qū)域較小，而市場上的強(qiáng)勢媒體的覆蓋的區(qū)域較大，造成經(jīng)銷商的市場投入浪費(fèi)。
3.銷售渠道的歸攏問題
在企業(yè)市場人員有限的情況下，眾多的中小經(jīng)銷商勢必會給企業(yè)帶來諸多的管理問題，如管理成本的上升，無法為市場提供深度的市場服務(wù)，導(dǎo)致工作的效益低下等，這些問題，也都不同程度地影響到了產(chǎn)品的銷售。而市場強(qiáng)勢經(jīng)銷商是眾多醫(yī)藥保健品招商企業(yè)渴望的合作伙伴。
如何有效解決上述三個(gè)問題，是“麗人”提審銷量的關(guān)鍵因素。在這里，我們從銷售渠道搭建和調(diào)整的角度來看看，A企業(yè)如何來有效解決這些問題。
多種手段綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場覆蓋
省會中心城市和地級城市是“麗人”空白市場的兩種不同形態(tài)的市場，省會中心城市市場規(guī)模大，潛力大，市場投入也大，因此，省會等中心城市需要具備較強(qiáng)的市場經(jīng)營實(shí)力的經(jīng)銷商來運(yùn)作，這正是目前“麗人”經(jīng)銷商群體中所缺乏的。
A公司形成空白市場招商和銷售覆蓋的具體策略和措施，包括以下幾點(diǎn)：
1.對于省會中心城市重點(diǎn)市場，采用多種途徑進(jìn)行招商，比如，在全國一些主要的招商媒體上產(chǎn)品招商廣告，如《銷售與市場》、《中國醫(yī)藥報(bào)》等媒體，還通過參加醫(yī)藥保健品交易會，圈內(nèi)朋友推薦等形式招商。最終利用重點(diǎn)城市來輻射部分地級空白市場。
2.“麗人”通過招商活動對重點(diǎn)城市實(shí)現(xiàn)了有效的銷售覆蓋，但市場上仍存在很大一部分地市級市場處于空白狀態(tài)。對于這種情況，A公司通過擴(kuò)大空白市場臨近區(qū)域市場經(jīng)銷商的區(qū)域的形式，對這些市場空白區(qū)域?qū)崿F(xiàn)覆蓋，如湖北省荊門市長期處于空白狀態(tài)，而荊門的周邊城市如宜昌、荊州、潛江都有“麗人”的經(jīng)銷商，公司通過研究分析這幾個(gè)市場的經(jīng)銷商資源及運(yùn)做實(shí)力狀況，將荊門市場劃分到荊州市場進(jìn)行經(jīng)營，不僅提高了荊州市場經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性，還實(shí)現(xiàn)了對長久處于空白狀態(tài)的荊門市場的有效銷售覆蓋。
分銷渠道歸攏，提高實(shí)力經(jīng)銷商投入積極性
在醫(yī)藥保健品的營銷當(dāng)中，產(chǎn)品媒體廣告的投入對經(jīng)銷商來說往往是市場最大的投入，也是風(fēng)險(xiǎn)較高的市場投入。在這里，我們主要從銷售渠道的角度來分析和研究A企業(yè)如何通過渠道歸攏，來提高經(jīng)銷商市場媒體廣告投入的積極性。由于實(shí)力經(jīng)銷商在營銷資源上往往占有比較大的競爭優(yōu)勢，如資金優(yōu)勢、人員優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等等，所以渠道的歸攏更傾向于向大經(jīng)銷商進(jìn)行歸攏。一般情況下，省會城市的經(jīng)銷商在經(jīng)營實(shí)力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于地級市場經(jīng)銷商，因此，渠道歸攏的資源應(yīng)該向優(yōu)勢經(jīng)銷商集中，這是醫(yī)藥保健品市場競爭發(fā)展的對招商企業(yè)的必然要求，也只有依靠實(shí)力經(jīng)銷商，才能在未來區(qū)域市場的競爭上建立競爭優(yōu)勢。然而，現(xiàn)有的銷售渠道結(jié)構(gòu)問題卻成為經(jīng)銷商增加和擴(kuò)大對市場投入的嚴(yán)重障礙。
在“麗人”的部分省級市場，絕大部分經(jīng)銷商實(shí)力較小，地級市場經(jīng)銷商分布較為密集，市場上缺乏符合各自市場區(qū)域特點(diǎn)的主力媒體，一個(gè)省級主力媒體的覆蓋面和影響面往往會影響到眾多的市場經(jīng)銷商，而這些影響到的市場經(jīng)營權(quán)卻屬于不同的經(jīng)銷商群體，因此，市場強(qiáng)勢媒體和市場經(jīng)銷商的區(qū)域市場格局大大地限制了部分經(jīng)銷商進(jìn)行市場投入的積極性。
根據(jù)這種市場狀況，A公司準(zhǔn)備按照行政區(qū)域劃分參照產(chǎn)品主要宣傳媒體的市場覆蓋范圍，對市場進(jìn)行渠道歸攏，這使得A公司不得不面臨渠道歸攏的兩大問題，一是省級總經(jīng)銷商的選擇問題，二是各地級經(jīng)銷商的配合問題，而兩個(gè)問題的解決核心是不同渠道經(jīng)銷商的預(yù)期市場投入及利益分配問題。由于“麗人”的批號省級，使A公司在與各級經(jīng)銷商的合作上優(yōu)勢增強(qiáng)，為“麗人”渠道歸攏創(chuàng)造了有利條件。
在省級經(jīng)銷商的選擇上，A公司營銷部制定了選擇的標(biāo)準(zhǔn)和條件：A、上個(gè)年度市場銷售額在150萬以上；B、營銷組織中有獨(dú)立的策劃部門；C、具有15人以上的終端促銷隊(duì)伍；D、認(rèn)同A公司在“麗人”上的營銷策略；E、在未來年度內(nèi)愿意在省級媒體投放“麗人”廣告50—150萬元，或者愿意承擔(dān)起對各地級經(jīng)銷商的營銷指導(dǎo)、管理和服務(wù)的職能。在以上的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中，A、B、C三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都屬于硬性標(biāo)準(zhǔn)，通過銷售數(shù)據(jù)查詢和實(shí)地考察都可以得到明確的結(jié)論，D項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)需要和經(jīng)銷商進(jìn)深入行溝通也可以得到確認(rèn)，唯獨(dú)最后一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)需要與經(jīng)銷商進(jìn)行協(xié)商確定，對市場相對成熟的“麗人”來說，如果市場的廣告投入量得到了保證，銷售量的提升也基本上得到了保證。實(shí)際上，在省會城市市場，一年內(nèi)要達(dá)到150萬銷售額，其市場的廣告投入最少也應(yīng)達(dá)到30萬元，省級媒體的廣告投放省會城市是收益最大的市場，同時(shí)，各地級市場將來形成的銷售也可對省級媒體的廣告費(fèi)用進(jìn)行一定的分?jǐn)偅瑥目傮w上來講，廣告費(fèi)用上升到50萬以上，原省會城市經(jīng)銷商是很容易達(dá)到的。當(dāng)然，在部分省會城市市場，經(jīng)銷商可能不愿意對省級媒體進(jìn)行廣告投入，那么這部分經(jīng)銷商就轉(zhuǎn)入另外一種渠道歸攏方式，履行其對省級市場的指導(dǎo)、管理、和服務(wù)職能，但其必須向A公司承諾一定的銷售增量保證，具體數(shù)量由經(jīng)銷商與公司商定。在省級總經(jīng)銷商的選擇和溝通過程中，由于“麗人”批號升級，給產(chǎn)品提價(jià)制造了理由，A企業(yè)可以產(chǎn)品漲價(jià)給經(jīng)銷商施加壓力，促使經(jīng)銷商朝著有利于渠道歸攏的方向邁進(jìn)，為地級經(jīng)銷商的歸攏創(chuàng)造條件。
關(guān)于地級經(jīng)銷商的配合問題，是A公司進(jìn)行渠道歸攏的難點(diǎn)問題。在渠道歸攏后，地級經(jīng)銷商產(chǎn)品的供貨價(jià)必然上升，可以說，渠道一旦歸攏，就立刻會對地級經(jīng)銷商的利益造成損害，而渠道歸攏后省級經(jīng)銷商的媒體廣告投入所帶來的銷售量又帶有很大不確定性，因此，地級經(jīng)銷商反對渠道歸攏的聲音最為強(qiáng)烈。雖然如此，但由于“麗人”是經(jīng)銷商的既得利益產(chǎn)品，地級經(jīng)銷商普遍都不愿意放棄經(jīng)營這個(gè)產(chǎn)品，即使渠道歸攏后，地級經(jīng)銷商也能或多或少從這個(gè)產(chǎn)品上獲得利潤，正是有這個(gè)基礎(chǔ)，才保證了渠道歸攏的順利進(jìn)行。省級經(jīng)銷商的廣告投入，一方面能夠減少地級經(jīng)銷商的市場投入費(fèi)用，另一方面，還能對地級市場的銷售起到有效的推動作用，A公司以此為由，對各地級經(jīng)銷商進(jìn)行深入溝通，幫助經(jīng)銷商樹立經(jīng)營的信心，同時(shí)，A公司還利用自身在合作上的主導(dǎo)和優(yōu)勢地位，以取消產(chǎn)品權(quán)給地級經(jīng)銷商施加一定的壓力，最終使地級經(jīng)銷商都同意了渠道歸攏的思路，但在具體的操作方案上，價(jià)格如何調(diào)整成為解決整個(gè)問題的關(guān)鍵。
協(xié)調(diào)省級總經(jīng)銷商與地級分銷商的利益分配關(guān)系，是渠道歸攏方案實(shí)施的關(guān)鍵。這個(gè)問題，是省級經(jīng)銷商和地級分銷商都共同關(guān)心的問題，由于省級經(jīng)銷商是渠道歸攏的最大受益者，所以其更容易配合A公司實(shí)施渠道歸攏計(jì)劃。于是，A公司分別與各省級經(jīng)銷商深入溝通和研究后，從有利于地級經(jīng)銷商配合渠道歸攏工作實(shí)施的角度，拿出了各自市場的價(jià)格調(diào)整方案。承諾在省級媒體進(jìn)行廣告投放的省級經(jīng)銷商對分銷商的供貨價(jià)為：“麗人”零售價(jià)的1/2到3/5之間；只履行營銷指導(dǎo)、管理和服務(wù)的省級經(jīng)銷商對分銷商的供貨價(jià)為：在A企業(yè)原供貨價(jià)的基礎(chǔ)上上調(diào)2——5元；之所以在價(jià)格調(diào)整上不設(shè)定一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)，而采取一個(gè)相對彈性的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)原因是給各級經(jīng)銷商一個(gè)回旋的余地，另一個(gè)原因就是具體的價(jià)格還受到省級總經(jīng)銷商廣告投放量的大小，提供營銷指導(dǎo)、管理和服務(wù)的能力，為促使省級總經(jīng)銷商和地級經(jīng)銷商能夠順利在供貨價(jià)格上達(dá)成協(xié)議，A企業(yè)利用自身在中小經(jīng)銷商中的優(yōu)勢地位，以提供一定量“麗人”的促銷品鼓勵(lì)率先與省級經(jīng)銷商達(dá)成市場分銷協(xié)議的經(jīng)銷商，這對其他地級經(jīng)銷商的歸攏起到了良好的示范和推動作用。同時(shí)，A公司對部分渠道歸攏后的省級經(jīng)銷商，在原來供貨價(jià)的基礎(chǔ)上價(jià)格可下調(diào)1—2元，以平抑部分省級經(jīng)銷商歸攏地級經(jīng)銷商時(shí)讓步過多而導(dǎo)致積極性降低的現(xiàn)有，保證渠道歸攏后市場能夠向預(yù)期的方向發(fā)展。
經(jīng)過上述的分析和研究，A公司采用了以下兩種形式對“麗人”的銷售渠道進(jìn)行了歸攏：
1、 設(shè)立省級經(jīng)銷商，全面負(fù)責(zé)“麗人”的營銷管理工作
A公司通過對“麗人”全國的各省的銷售渠道進(jìn)行了細(xì)致的分析和梳理，確定了對省級行政區(qū)域內(nèi)渠道歸攏的兩種方法和措施。
一是將原有市場中的省會城市經(jīng)銷商轉(zhuǎn)換為省級經(jīng)銷商，全面負(fù)責(zé)省級區(qū)域內(nèi)“麗人”的營銷管理工作，包括對市場進(jìn)行一定量的廣告投放。
另一種由省會城市經(jīng)銷商轉(zhuǎn)換為省級經(jīng)銷商，只負(fù)責(zé)市場的管理，提供必要的市場指導(dǎo)和服務(wù)，不需要對市場進(jìn)行廣告上的投入。
在這兩種渠道調(diào)整的方向下，原地市經(jīng)銷商自動轉(zhuǎn)化為省級總經(jīng)銷商的分銷商，重新確定省級經(jīng)銷商和地市級經(jīng)銷商的利益分配關(guān)系。下面，我們分別就上述兩種情況進(jìn)行論述分析。
第一種省級經(jīng)銷商，需要向市場承諾一定的廣告投入。A公司經(jīng)過大量的分析研究后，充分和各地市場進(jìn)行溝通后，只確定陜西、河南、山東三個(gè)具備實(shí)施條件的市場。在具體的工作實(shí)施上，A公司首先與總經(jīng)銷商參照上述預(yù)先設(shè)定歸攏方案，共同形成該省級區(qū)域市場渠道歸攏的具體方案，如從哪個(gè)地級市場最先突破，每個(gè)市場的價(jià)格談判目標(biāo)，如何利用“麗人”促銷品等等，然后，以此方案與各地級經(jīng)銷商進(jìn)行深入溝通，最終達(dá)成一致的市場協(xié)議。
在于各地市場溝通和談判過程中，不可避免地會遇到部分地級經(jīng)銷商反對，畢竟這樣渠道歸攏后地級經(jīng)銷商的產(chǎn)品供貨價(jià)格都要不同程度的上漲，但這短期所謂的損失，從長期來看未必卻是，這主要取決于經(jīng)銷商成本上升的額度，和銷售增加量，雖然產(chǎn)品的供貨價(jià)格上升，單盒產(chǎn)品的利潤下降，但如果未來年度內(nèi)在省級媒體廣告投放的影響下，“麗人”銷售量足夠大，很有可能地級經(jīng)銷商的利潤還會大大增加，“麗人”市場還存在很大的盈利機(jī)會。這就需要省級總經(jīng)銷商能夠向地級經(jīng)銷商做出一定的廣告投放承諾，比如拿出具體廣告投放計(jì)劃，營銷上的策略和措施，從而提高地級分銷商對遠(yuǎn)期市場銷售的預(yù)期。同時(shí)，A企業(yè)可以取消贈品配送政策或權(quán)作為條件，給地級經(jīng)銷商施加一定的壓力，保證渠道歸攏工作的實(shí)施。
在陜西市場，“麗人”的經(jīng)銷商在各個(gè)地級市場均有分布，西安市場總經(jīng)銷商王總是陜西市場的主力經(jīng)銷商，當(dāng)?shù)氐闹髁γ襟w《華商報(bào)》對西安市場具有很廣泛的市場影響力，可以說，如果能夠在《華商報(bào)》投放一定的廣告，必然對西安市場的銷售產(chǎn)生極大的推動作用，而且還能對各地市場產(chǎn)生積極的帶動作用。然而《華商報(bào)》的發(fā)行覆蓋區(qū)域幾乎含蓋了陜西的各個(gè)市場區(qū)域，對單獨(dú)的西安市場來說，這樣的廣告投入是具有很大的廣告風(fēng)險(xiǎn)，對王總來說也是不劃算的，這樣做的結(jié)果很可能是增加了競爭的成本，為各地級市場做了嫁衣。在這樣經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)和媒體環(huán)境下，王總那有投入的積極性可言，渠道歸攏成為市場的客觀要求。
針對陜西市場的情況，A公司與王總進(jìn)行了充分溝通，確立王總的省級經(jīng)銷商地位，并達(dá)成共同進(jìn)行渠道歸攏的實(shí)施方案，在廣告投入上，王總作出在《華商報(bào)》年度廣告投放100萬的廣告投放承諾，由于承諾的廣告投放量較大，A公司與各地級經(jīng)銷商的談判非常順利，原“麗人”的地級經(jīng)銷商順利轉(zhuǎn)換成省級經(jīng)銷商王總的分銷商。
第二種省級經(jīng)銷商，履行對市場的管理、指導(dǎo)和服務(wù)工作，不需要對市場進(jìn)行廣告上的投入。這種形式的渠道歸攏和調(diào)整方案，實(shí)際上是一種次選方案，如果上述第一種渠道歸攏方案因?yàn)楦鞣N原因能得以有效實(shí)施，可考慮這一方案。在這個(gè)渠道調(diào)整方案中，由于新設(shè)立的省級總經(jīng)銷商不需要對市場進(jìn)行廣告投入，因此在市場的后期營銷管理和指導(dǎo)過程中，總經(jīng)銷商的所要承擔(dān)的市場費(fèi)用并不高，因此，在總經(jīng)銷商和地級市場分銷上的利益分配上，供貨價(jià)格的變化不大，即使渠道的歸攏的方案給地級經(jīng)銷商造成一定的利潤損失，但其總量并不大，通過企業(yè)的協(xié)調(diào)和溝通，經(jīng)銷商更容易接受。必要的時(shí)候企業(yè)也可對省級總經(jīng)銷商進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓┴泝r(jià)格讓步，由于渠道歸攏，省級經(jīng)銷商獲得了更多的利益回報(bào)，因此，省級總經(jīng)銷商必須向企業(yè)承諾一定的銷售任務(wù)完成量，這種形式的省級總經(jīng)銷商，就如A企業(yè)設(shè)立在各省級市場的辦事處，但和辦事處相比較，其成本更低，由于其熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r，在營銷管理和指導(dǎo)上，將更貼近于市場。由于這種渠道的歸攏方案障礙不大，A企業(yè)在更多的市場上進(jìn)行了推廣，如湖北、廣東、廣西、河南、江蘇等，江蘇市場的渠道歸攏受到眾多經(jīng)銷商的歡迎。
在江蘇市場上，劉總是南京市場的總經(jīng)銷商，在過去的運(yùn)做中，南京市場通過終端運(yùn)做，市場做得有聲有色，可以說是“麗人”產(chǎn)品終端運(yùn)做的市場典范，劉總在江蘇各地市場經(jīng)銷商群體中，頗有號召力，在渠道歸攏的過程中，各地級經(jīng)銷商對歸攏方案中價(jià)格上調(diào)2元的供貨價(jià)格都順利接受，劉總本人也對各地級經(jīng)銷商做出承諾，承諾每個(gè)月都抽出一定的時(shí)間前往各地市場，為各地市場提供一定的培訓(xùn)和營銷上的指導(dǎo)，并歡迎各地市場經(jīng)銷商到南京市場考察和學(xué)習(xí)，為鼓勵(lì)和調(diào)動劉總在江蘇市場管理上的工作積極性，A公司向劉總承諾，在原“麗人”產(chǎn)品供貨價(jià)的基礎(chǔ)上，再降低1元，劉總也向A公司承諾，保證江蘇整個(gè)市場銷售額比上年度上升100萬，A公司順利完成了對江蘇市場的渠道歸攏。
2、設(shè)立強(qiáng)勢市場區(qū)域經(jīng)銷商，負(fù)責(zé)大區(qū)域市場營銷管理
這種渠道歸攏方案和上述歸攏方案的不同之處在于，渠道市場歸攏的主體不是省級市場，而是省級市場下屬的區(qū)域市場或者是不具備省級市場歸攏條件的地區(qū)區(qū)域市場。如湖北市場中的宜昌市場、當(dāng)陽市場、枝江、宜都市場，可以宜昌市場為中心，將當(dāng)陽、枝江、宜都市場歸并的宜昌市場進(jìn)行管理，具體實(shí)施方案可參照上述第一條中的市場渠道歸攏方案，在這里不在詳述。
銷售渠道瘦身，經(jīng)銷商管理效益提高
A公司通過對銷售渠道進(jìn)行歸攏，形成了以省級總經(jīng)銷商為市場渠道的主體和核心，地級強(qiáng)勢經(jīng)銷商為主渠道的補(bǔ)充的銷售渠道格局，經(jīng)銷商商的群體數(shù)量大大減少，結(jié)構(gòu)清晰明確，適應(yīng)了當(dāng)前市場發(fā)展的要求，為營銷部后期對市場的管理工作創(chuàng)造了極為有利的市場條件。
渠道歸攏前，A公司營銷部面對眾多的中小經(jīng)銷商，經(jīng)常被瑣碎的事物纏身，沒有充分的時(shí)間和精力對市場進(jìn)行深入和細(xì)致的規(guī)劃，提高對市場的深度服務(wù)能力，導(dǎo)致一些重要事項(xiàng)的工作效率不高成效不大。同時(shí)，由此衍生的市場發(fā)貨費(fèi)用及各種管理費(fèi)用較大，造成市場的管理成本較高，市場規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，渠道歸攏后，營銷部門對市場的管理工作得到了有效的改善。
1、營銷管理成本降低，工作成效增強(qiáng)。
營銷部在過去要面對130多個(gè)市場經(jīng)銷商，由此衍生的各種市場管理費(fèi)用高居不下。公司每一項(xiàng)政策或制度的出臺，營銷部都需要和每一個(gè)市場進(jìn)行溝通和落實(shí)，有關(guān)文件資料，也需要寄送到每一個(gè)場，關(guān)于市場發(fā)貨，單次發(fā)貨的貨物數(shù)量少，頻次多，發(fā)貨不經(jīng)濟(jì)，這些都使A企業(yè)比其他同等銷售的企業(yè)付出了更多的營銷管理成本，銷售額不高，費(fèi)用高。如今，營銷部直接面對的經(jīng)銷商數(shù)量已經(jīng)降低到30多個(gè)，使得市場的各項(xiàng)管理成本大大下降，工作成效增強(qiáng)。
2、營銷部對市場的服務(wù)得到有效深化。
【關(guān)鍵詞】 紅酒 銷售 多渠道
一、中國紅酒市場現(xiàn)狀
1、我國紅酒消費(fèi)現(xiàn)狀
目前，我國的紅酒市場還處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)，城市人均消費(fèi)紅酒不足1升，農(nóng)村人均消費(fèi)則更少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。在中國當(dāng)前的酒類市場中，紅酒消費(fèi)僅占酒精類飲料總消費(fèi)的15%，這個(gè)數(shù)量也遠(yuǎn)低于歐洲國家。統(tǒng)計(jì)表明，紅酒消費(fèi)的比重與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的比重是成正比關(guān)系的，因此我國持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)必然會對紅酒市場產(chǎn)生影響，紅酒市場前景廣闊性。中國的紅酒企業(yè)也正逐漸注重與世界紅酒保持一致，順應(yīng)市場的需求。
2、紅酒市場營銷環(huán)境現(xiàn)狀
由于產(chǎn)品的檔次與品牌不符和年份失真等原因，我國紅酒營銷市場過于混亂。目前我國紅酒企業(yè)在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)裝備等方面已經(jīng)基本達(dá)到國際水平，但仍有一部分紅酒存在質(zhì)量與品牌不符的問題。主要是因?yàn)閭€(gè)別企業(yè)沒有按照國家規(guī)定操作，導(dǎo)致產(chǎn)品形象與實(shí)際不符，而文化的缺失也使消費(fèi)者盲目信任廣告的內(nèi)容，這些因素都嚴(yán)重影響了消費(fèi)者對紅酒的認(rèn)知，使紅酒市場的建設(shè)面臨很大的困難。如何讓品牌在消費(fèi)者心中有價(jià)值，是值得企業(yè)所深思的問題。
3、紅酒市場競爭現(xiàn)狀
從目前的紅酒市場來看，我國的紅酒市場正處于萌芽階段，但仍存在很大的發(fā)展空間。隨著國家對紅酒稅率的下調(diào)，我國的紅酒行業(yè)面臨著更有利的發(fā)展市場，同時(shí)紅酒企業(yè)也面臨著很大的競爭。SMEI曾經(jīng)預(yù)測，到2010年世界紅酒品牌將全部進(jìn)入中國，依照目前的情況來看，事實(shí)的確是這樣。因此，傳統(tǒng)的銷售模式逐漸無法適應(yīng)日益激烈的市場競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對消費(fèi)者忠誠度的培養(yǎng)，制定新的營銷策略，得到消費(fèi)者的認(rèn)可。
4、紅酒營銷思路
中國的酒文化存在已久，但普遍都是對白酒的研究，真正了解紅酒的消費(fèi)者還占少數(shù)。紅酒文化的缺失使得消費(fèi)者片面地信任廣告中的內(nèi)容，影響了紅酒行業(yè)的發(fā)展。在這種情況下，應(yīng)當(dāng)從培養(yǎng)紅酒文化開始，逐漸擴(kuò)大消費(fèi)者對紅酒的認(rèn)知，利用多種方式，將品牌文化傳遞給消費(fèi)者，培養(yǎng)更多的潛在消費(fèi)者。
5、紅酒多渠道銷售的重要性
目前我國的紅酒消費(fèi)還相對小眾，這就要求企業(yè)必須針對不同的消費(fèi)者開展不同的銷售方式。通過有針對性的宣傳，達(dá)到預(yù)期的銷售效果。由于紅酒加工的多樣化，口味差異十分明顯，在品牌推廣的基礎(chǔ)上，要增加對單類紅酒的營銷方式。而且高端紅酒數(shù)量有限，其消費(fèi)群體不能針對任何消費(fèi)者。因此企業(yè)要有選擇性的進(jìn)行銷售，制定多種銷售渠道。另外，市場上多樣的紅酒產(chǎn)品使消費(fèi)者難以做出選擇，不利于對顧客忠誠度的培養(yǎng)，對此企業(yè)必須要采取正確的銷售方式，以獲得更多的消費(fèi)群體，完成企業(yè)的發(fā)展。
二、紅酒銷售的策略
我國的紅酒市場相對復(fù)雜，多品牌的競爭使消費(fèi)者對紅酒品牌的概念十分模糊。另外，紅酒消費(fèi)者人群的差異也很大，不同的人群對紅酒的消費(fèi)水平存在著很大的差異。面對這樣的市場現(xiàn)狀，企業(yè)必須確定自己的銷售路徑，加深對消費(fèi)者的了解，建立多渠道銷售的策略，得到消費(fèi)者的認(rèn)可，確立自身的市場地位。
1、建立銷售網(wǎng)絡(luò)
（1）建立銷售網(wǎng)絡(luò)。其是紅酒營銷的基礎(chǔ)工作，這種銷售網(wǎng)絡(luò)必須要縱橫交錯(cuò)，形成對一個(gè)區(qū)域的全面覆蓋。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的初期，企業(yè)必須根據(jù)市場現(xiàn)狀，全面了解競爭對手以及對方的覆蓋面，從而建立自己的網(wǎng)絡(luò)覆蓋環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)覆蓋的橫向可以延伸到酒店、超市、商場和批發(fā)中心等，縱向可以延伸到不同級別的酒店、超市和零售點(diǎn)等。銷售網(wǎng)絡(luò)的建立不僅有利于全面了解客戶的要求，及時(shí)得到消費(fèi)者的反饋，也為紅酒的深度銷售打好了基礎(chǔ)，為紅酒日后的營銷提供了有利的條件。
（2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)的層次。建立銷售層次是紅酒終端市場開發(fā)的重點(diǎn)，也是紅酒適應(yīng)市場的必要手段。通常紅酒會以不同的價(jià)格出現(xiàn)在同一市場上，來滿足不同消費(fèi)者的需求，而區(qū)域市場的實(shí)際情況有所不同，使得紅酒的消費(fèi)品種存在很大的差異。因此企業(yè)要依照不同的網(wǎng)絡(luò)層次，加入不同的產(chǎn)品策略，并以不同的管理模式來實(shí)現(xiàn)紅酒銷售網(wǎng)絡(luò)的全面覆蓋。
（3）銷售網(wǎng)絡(luò)的管理。銷售網(wǎng)絡(luò)的不同層次都應(yīng)擁有一批核心用戶，以保證網(wǎng)絡(luò)的健全，因此必須加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理。建立完善的利益共享空間，保障競爭的合理，借鑒其他酒類的銷售經(jīng)驗(yàn)，使銷售達(dá)到最大化，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
2、產(chǎn)品的出樣銷售
（1）完善產(chǎn)品上柜。產(chǎn)品的上柜就是產(chǎn)品在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的展示情況，這是產(chǎn)品出樣銷售的重點(diǎn)工作。陳品上柜的數(shù)量可以根據(jù)消費(fèi)者的實(shí)際需求來制定，也可以根據(jù)競爭對手的實(shí)施策略來制定。產(chǎn)品上柜是產(chǎn)品的直接展示，也是消費(fèi)者對紅酒產(chǎn)品最直觀的了解方式。因此一定要注重產(chǎn)品上柜的質(zhì)量，保證產(chǎn)品的及時(shí)更新。
（2）完成產(chǎn)品的生動化管理。生動化管理是食品企業(yè)最常見的營銷方式之一，這種方式能夠引起消費(fèi)者的興趣，引導(dǎo)消費(fèi)者的行為。企業(yè)可以在產(chǎn)品上柜的同時(shí)，利用產(chǎn)品的特殊陳列方式、張貼宣傳海報(bào)等方式完成產(chǎn)品的出樣，使產(chǎn)品保持活躍度。
（3）加強(qiáng)產(chǎn)品終端理貨。產(chǎn)品的終端理貨也是紅酒出樣銷售的重要環(huán)節(jié)，產(chǎn)品在商場及超市等終端的陳列直接影響著消費(fèi)者的購買欲望。首先，在產(chǎn)品的陳列上一定要保持清潔，定期進(jìn)行清理更換，保證產(chǎn)品的可視性，讓消費(fèi)者對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣。其次，要做好產(chǎn)品的集中擺放，按照產(chǎn)品的種類確定好排放的順序，保證各消費(fèi)群體的購買需求。最后，還要做好產(chǎn)品的退貨和補(bǔ)貨，及時(shí)回收即將過期的產(chǎn)品，并根據(jù)市場的需要，及時(shí)推出新產(chǎn)品，保證產(chǎn)品能夠滿足大眾的審美需求，完成產(chǎn)品的更新。
（4）完善銷售方式。面對多品牌的競爭，企業(yè)要選擇合理的銷售方式，不要對產(chǎn)品置之不理。銷售方式是決定用戶購買與否的重要條件，因此必須保證產(chǎn)品銷售方式的合理，使顧客在購買過程中能夠獲得合理準(zhǔn)確的信息，讓顧客切實(shí)感受到企業(yè)的用心。在銷售過程中要根據(jù)顧客的實(shí)際需要，為顧客推薦正確的產(chǎn)品，使顧客了解到產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中的優(yōu)勢，盡量滿足顧客的需要，順利完成銷售。
3、產(chǎn)品的直接銷售
產(chǎn)品的出樣銷售面對的是消費(fèi)大眾，除此之外，還可以建立一對一的營銷方式，針對專門的客戶展開直接銷售，使銷售網(wǎng)絡(luò)更加完善。
（1）建立良好的客戶關(guān)系。首先要對客戶進(jìn)行拜訪，這也是維護(hù)客戶關(guān)系的重要途徑。企業(yè)可以按照時(shí)間或路線制定出完善的拜訪計(jì)劃，并堅(jiān)持不懈地完成這項(xiàng)工作，使客戶對產(chǎn)品有更加完整的認(rèn)識并保持客戶的安全感。拜訪客戶的同時(shí)也能夠獲取很多有利的信息，使企業(yè)對競爭對手有更好的了解，有利于企業(yè)的發(fā)展。
（2）保證核心客戶。核心客戶是企業(yè)的有利支撐，也是使企業(yè)順利發(fā)展的保障。在銷售的過程中一定要有針對性地拜訪核心用戶，為其提供多種優(yōu)惠條件，保證其對生產(chǎn)情況的了解，避免核心用戶的丟失。
（3）發(fā)展?jié)撛谟脩簟Ｔ诩t酒的銷售中還存在著很多的潛在客戶，他們可能在短時(shí)間內(nèi)沒有購買的需求，但對紅酒感興趣或者愿意對紅酒進(jìn)行嘗試，針對這樣的用戶，要潛移默化地增進(jìn)其對紅酒文化的了解，根據(jù)其實(shí)際生活情況，為其推薦適合的紅酒類型。也可以在對老客戶的拜訪中，有意地發(fā)展新的用戶，使企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)得到擴(kuò)大。
（4）建立客戶檔案。在完成銷售的基礎(chǔ)上，要建立完整的客戶檔案，對客戶進(jìn)行統(tǒng)一的全面的管理。將客戶進(jìn)行分類，這樣有助于企業(yè)更好地完成銷售。企業(yè)在檔案制定的過程中，能夠明確客戶的需求，掌握實(shí)際的銷售情況，了解當(dāng)前的紅酒市場，有助于營銷策略的更新。
4、開展促銷活動
（1）保證促銷針對性。促銷計(jì)劃的制定必須要根據(jù)市場的性質(zhì)和品牌現(xiàn)狀展開，選擇出具有針對性的促銷方案。在促銷工作開展之前，要對市場進(jìn)行調(diào)查，確認(rèn)消費(fèi)情況，根據(jù)消費(fèi)者的實(shí)際數(shù)量制定促銷產(chǎn)品的數(shù)量，不能盲目展開促銷。在促銷品牌的選擇上，盡量選擇消費(fèi)者熟知的類型，使消費(fèi)者了解到促銷帶來的實(shí)惠，擴(kuò)大購買空間。
（2）保證促銷的完整性。促銷活動具有很大的靈活性，是食品企業(yè)經(jīng)常采取的銷售手段，但這種銷售方法也具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，如果執(zhí)行不當(dāng)就會使商品陷入低價(jià)的風(fēng)波中難以自拔，從而影響品牌的價(jià)值，因此在紅酒促銷的過程中，必須要保證促銷的完整性。首先，必須要制定一套完整的促銷計(jì)劃，這有利于促銷的執(zhí)行和監(jiān)控。其次，要掌握好促銷的尺度，既要能使消費(fèi)者獲得實(shí)惠，又要能建立品牌的知名度。另外，要嚴(yán)格把握促銷的時(shí)間，時(shí)間過短會減少購買者的數(shù)量，時(shí)間過長又會使消費(fèi)者產(chǎn)生厭倦的心理，使促銷產(chǎn)生負(fù)面因素。因此必須根據(jù)消費(fèi)者的數(shù)量和實(shí)際購買需要，也可以根據(jù)其他競爭者的促銷經(jīng)驗(yàn)，控制好促銷的時(shí)間，保證促銷的質(zhì)量。
5、媒體銷售
（1）紙媒銷售。雖然現(xiàn)代人對報(bào)紙的閱讀逐漸減少，但其依然是一種很好的宣傳途徑。由于報(bào)紙?jiān)谌藗兊纳钪须S處可見，因此也在潛移默化地影響著人們的生活。在一些公共場合，也存在很多免費(fèi)報(bào)紙的閱讀，這給人們對信息的獲取增加了一個(gè)有效的途徑。企業(yè)可以充分利用這一媒介，并吸取成功的廣告經(jīng)驗(yàn)，制作出能夠在短時(shí)間吸引消費(fèi)者的信息，加深消費(fèi)者對產(chǎn)品的印象，這對購買人群的增加有著十分積極的作用。
（2）城市廣告。除了紙媒宣傳以外，銷售還有很多靈活的方式，城市廣告也是其中的一種。這種廣告不受時(shí)間和地域的限制，能夠達(dá)到靈活宣傳的目的。這種廣告可以放在汽車上、宣傳海報(bào)上、地鐵站等等。這樣既能滿足不同人群對信息獲取的需求，又保障了信息的流動性，使更多的消費(fèi)者看到企業(yè)的宣傳信息，增加了潛在消費(fèi)者。
（3）電視媒體銷售。電視媒體作為人們獲取信息的主要渠道，對信息的宣傳起著非常重要的作用。企業(yè)在利用電視媒體時(shí)，要注重播出時(shí)段和播出頻率，盡量選擇能獲得更多消費(fèi)者認(rèn)知的時(shí)間段播出，增加消費(fèi)者的數(shù)量。另外，企業(yè)在對媒體的選擇上也要注重媒體的權(quán)威性，保障企業(yè)品牌的傳播。例如長城葡萄酒就借助央視的傳播平臺獲得了更多消費(fèi)者的認(rèn)可，紫軒酒業(yè)也曾借助央視的平臺為人們所熟知。因此，企業(yè)在宣傳時(shí)要注重與高端媒體品牌的合作，增加企業(yè)的知名度，讓消費(fèi)者對品牌產(chǎn)生信任，完成紅酒的銷售。
（4）新媒體銷售。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，微博、微信等新媒體軟件逐漸進(jìn)入人們的視線，利用新媒體進(jìn)行宣傳和銷售也不失為紅酒銷售的一種新途徑。由于這種途徑的針對性較強(qiáng)，對于年輕人更有吸引力，因此在產(chǎn)品的選擇上要注重產(chǎn)品的新穎性。在宣傳的方式上盡量結(jié)合流行趨勢，以吸引更多消費(fèi)者的關(guān)注。在價(jià)格的選擇上盡量選擇能夠適應(yīng)當(dāng)前青年群體消費(fèi)狀況的產(chǎn)品，保證消費(fèi)者的購買需求。
三、結(jié)語
目前我國的紅酒市場仍處于發(fā)展階段，很多消費(fèi)者缺乏對紅酒的正確認(rèn)識，無法在眾多的紅酒品牌中選擇適合自己的產(chǎn)品。針對這樣的問題，企業(yè)必須引起重視，不僅要完善自身品牌的質(zhì)量，還要加強(qiáng)對紅酒銷售途徑的探索。選擇多種銷售渠道來完成紅酒的銷售，利用多種銷售途徑來引導(dǎo)消費(fèi)者。要滿足消費(fèi)者的實(shí)際需要，保證企業(yè)的核心客戶，并開發(fā)更多的潛在消費(fèi)者，幫助企業(yè)更好的發(fā)展。
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傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競爭優(yōu)勢；三是單項(xiàng)式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)反饋，這樣不但會錯(cuò)失商機(jī)，而且還會造成人員和時(shí)間上的資源浪費(fèi)；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實(shí)。因而，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在大城市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。 二、渠道運(yùn)作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心
銷售工作千頭萬緒，從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，內(nèi)容繁多，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個(gè)問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的面前，讓消費(fèi)者見得到；二是如何把產(chǎn)品鋪進(jìn)消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者樂得買。不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問題的方式是不同的。
即便是在20世紀(jì)90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r(shí)，這種市場運(yùn)作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：
——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費(fèi)者見面，消費(fèi)者在零售店頭卻難覓產(chǎn)品蹤影。廠商無法保證消費(fèi)者在零售店里見得到、買得到、樂得買。
——產(chǎn)品進(jìn)入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補(bǔ)貨能否及時(shí)等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個(gè)穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價(jià)傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。
——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營，如此等等。
實(shí)踐證明，這種市場運(yùn)作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作市場。廠家一方面通過對商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費(fèi)者買得到；另一方面，在終端市場進(jìn)行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲，使消費(fèi)者樂得買。 三、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。
在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)廠家對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。
廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如（1）聯(lián)合促銷。廠家與經(jīng)銷商共同進(jìn)行促銷，如合作廣告——經(jīng)銷商廣告，廠家給予一定金額的補(bǔ)貼（從貨款中扣除或憑單據(jù)報(bào)銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商向其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經(jīng)銷商提供樣品、POP等。（2）專門產(chǎn)品。廠家為經(jīng)銷商提供專門產(chǎn)品既可以增強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)凝聚力，也可以減少消費(fèi)者購買時(shí)對價(jià)格的比較。如廠家對大的零售商專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，以及經(jīng)銷商買斷某一品牌經(jīng)營等。（3）信息共享。廠家與經(jīng)銷商共享市場調(diào)查、競爭形勢、消費(fèi)者動向等方面的信息。（4）培訓(xùn)。即廠家為經(jīng)銷商提供銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面的培訓(xùn)活動，以提高經(jīng)銷商的銷售和管理水平。如此等等。
在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計(jì)劃），渠道成員責(zé)任共擔(dān)（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財(cái)力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長。
在實(shí)踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：
1．合同式體系。在廠家與經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎(chǔ)上，把渠道中各個(gè)獨(dú)立的實(shí)體聯(lián)合起來，形成一個(gè)合同式的營銷體系。特許經(jīng)營就是一個(gè)典型的合同式體系，通過特許權(quán)，將生產(chǎn)到經(jīng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)連接起來，形成一個(gè)完整的直達(dá)終端的經(jīng)營體系。
2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽(yù)、產(chǎn)品創(chuàng)新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主導(dǎo)成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯(lián)合成一個(gè)體系。
3．所有權(quán)式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調(diào)西南銷售公司就是由格力集團(tuán)與經(jīng)銷商共同入股組成的。所有權(quán)經(jīng)營體系的整合水平最高，廠家與經(jīng)銷商的聯(lián)系最為鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨(dú)立性部分或全部喪失，整個(gè)渠道的活動將全部受制于廠家的目標(biāo)，渠道的經(jīng)營能力也大大提高。 四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉
以往許多企業(yè)是以大城市為重點(diǎn)開發(fā)的目標(biāo)市場，在大城市，至少是在省會城市設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進(jìn)行你死我活的競爭時(shí)，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，如雙匯集團(tuán)在一個(gè)省設(shè)立的辦事處多達(dá)一、二十個(gè)。企業(yè)以大城市為銷售重心，靠一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)銷商來輻射整個(gè)省級市場，受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)寬度和深度的局限，容易出現(xiàn)市場空白點(diǎn)，造成市場機(jī)會的浪費(fèi)。將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立銷售中心，則可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。
市場重心下沉是一個(gè)細(xì)化市場的過程，這種細(xì)化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上，銷售機(jī)構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個(gè)縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。
企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點(diǎn)扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點(diǎn)扶持二、三批經(jīng)銷商。美的集團(tuán)的小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市，現(xiàn)在要讓地、縣級經(jīng)銷商占全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)給美的提供資金，讓二、三級經(jīng)銷商去做市場。一個(gè)地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的美的集團(tuán)的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實(shí)施更大市場的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強(qiáng)二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終端商）”。 五、渠道激勵(lì)：由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法
我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊(duì)伍是以個(gè)體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點(diǎn)不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵(lì)措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。
一．創(chuàng)新的基礎(chǔ)
1、渠道創(chuàng)新作為一個(gè)過程，首先是為了適應(yīng)分銷市場變化而產(chǎn)生的營銷理念，即是以零售終端為服務(wù)核心；其次，體現(xiàn)這個(gè)理念的必須是可操作的商務(wù)流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺上實(shí)現(xiàn)對零售商的支持；最后，保障這種商務(wù)流程持久有效發(fā)揮功用的除了管理工具的信息化就是營銷團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。
2、傳統(tǒng)的營銷理念始終圍繞著產(chǎn)品的銷售實(shí)現(xiàn)，即如何把產(chǎn)品賣出去是最高目標(biāo)，而不是把分銷渠道作為一個(gè)產(chǎn)品來經(jīng)營。 在這樣的理念指導(dǎo)下，商務(wù)模式趨于兩極: 要么只對大戶(一級經(jīng)銷商)，要么自建終端。 前者的營銷商務(wù)僅限于物流配送和財(cái)務(wù)結(jié)算，后者則是廠家增設(shè)了職能部門。 而以零售終端為服務(wù)核心的分銷模式是趨于兩極的對接，縮短分銷通路，具體說就是廠家?guī)椭患壗?jīng)銷商直接為零售商服務(wù)。
3、主流的傳統(tǒng)分銷管理把營銷團(tuán)隊(duì)的銷售量作為主要的績效目標(biāo)，而在中國大陸不成熟的市場經(jīng)濟(jì)營商環(huán)境里，短期的銷量實(shí)現(xiàn)可能是以破壞渠道游戲規(guī)則、損害廠家長遠(yuǎn)利益或分銷鏈中某一環(huán)節(jié)的商家的收益為代價(jià)。 二．新流程的管理模式
1、以零售終端為服務(wù)核心的營銷理念首先強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)是直接面對最終消費(fèi)者的分銷末端，而不是傳統(tǒng)的一級經(jīng)銷商，更不是學(xué)院派認(rèn)為的最終消費(fèi)者。因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新投入大并且成功率極低（一般低于10%），多數(shù)廠家不具備研發(fā)能力，只能以模仿為主。產(chǎn)品的適銷對路與否，品質(zhì)是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格能否被市場接受等等本來就是進(jìn)入市場的基本條件。而對終端的服務(wù)實(shí)際上就是在經(jīng)營持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產(chǎn)品。可以說營銷團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品就是渠道經(jīng)營（銷售服務(wù)），其消費(fèi)者就是零售終端。新經(jīng)濟(jì)營銷管理的模式應(yīng)以此為出發(fā)點(diǎn)建立目標(biāo)管理的架構(gòu)和績效考核的評價(jià)體系以及激勵(lì)機(jī)制。
2、首先，銷售人員對終端的服務(wù)主要是通過對分銷商的助銷來實(shí)現(xiàn)，所以渠道層次應(yīng)盡可能減少；其次，有效實(shí)施對分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的培訓(xùn)能力、協(xié)調(diào)和溝通能力。尤其是培訓(xùn)能力，因?yàn)橐尫咒N商認(rèn)同廠家的營銷理念和企業(yè)文化，要組織和引導(dǎo)分銷商的人力資源去實(shí)施對終端的服務(wù)，對SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業(yè)風(fēng)范和溝通技巧。最后，對SALES的工作目標(biāo)就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費(fèi)者（零售終端）的親和度和穩(wěn)定性。 三．新流程的案例分析
1、國內(nèi)某啤酒廠在其主力市場的分銷網(wǎng)絡(luò)有30家一級批發(fā)商，200家二級批發(fā)商和10000家零售終端。 以前的管理和服務(wù)主要針對一級批發(fā)商，往往渠道的實(shí)效促銷到了二級批發(fā)商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價(jià)格折扣和返獎(jiǎng)?wù)叩取?既增加了成本，又達(dá)不到預(yù)期效果。 而啤酒市場的激烈競爭越來越明顯的表現(xiàn)為終端的爭奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級批發(fā)商中根據(jù)輻射能力和范圍、經(jīng)銷能力和信譽(yù)挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎(jiǎng)而不是差價(jià)，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運(yùn)力、銷售人員的培訓(xùn)以及電腦和通訊設(shè)施等。 其余的與原來200家二級批發(fā)商全部轉(zhuǎn)為準(zhǔn)一級批發(fā)商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發(fā)商的銷售服務(wù)和資源支持。 經(jīng)過一年的運(yùn)作，渠道促銷的效果明顯提高。 更重要的是原二級批發(fā)商的親和度大大提高，對渠道的控制力和分銷商的穩(wěn)定性都得到明顯的加強(qiáng)。
2、該啤酒廠面臨的問題是如何固化、擴(kuò)展和提升這種渠道創(chuàng)新的經(jīng)營模式。 首先，要想有效地對原有的二級批發(fā)商實(shí)施全面的銷售服務(wù)和資源支持，將面臨海量信息處理的問題，而如果不建立信息化管理系統(tǒng)簡直無法想象；其次，原有的一線銷售人員業(yè)務(wù)能力和職業(yè)質(zhì)素不能適應(yīng)客戶數(shù)量更多和服務(wù)內(nèi)容難度更大(幫助分銷商爭奪終端)的要求；最后，原有的組織架構(gòu)、績效考核和激勵(lì)機(jī)制也不相適應(yīng)。 總之，渠道扁平化了，但銷售管理組織形式還是科層結(jié)構(gòu)而沒有相應(yīng)扁平化，組織功能沒有模塊化就難以解決合格的銷售人員短缺的問題；組織管理沒有信息化就難以解決實(shí)時(shí)處理海量信息、及時(shí)應(yīng)對市場環(huán)境變化提供銷售策略調(diào)整的決策支持；組織系統(tǒng)沒有建立以渠道建設(shè)為核心的目標(biāo)管理和績效考核機(jī)制，就無以持久有效和大規(guī)模的實(shí)現(xiàn)渠道創(chuàng)新。
3、渠道創(chuàng)新必須建立在扎實(shí)細(xì)致的分銷管理基礎(chǔ)之上。首先，要有充足的暢銷產(chǎn)品來支持渠道價(jià)值鏈增值和足夠的規(guī)模來分?jǐn)偳肋\(yùn)營成本；其次，精細(xì)化渠道運(yùn)作要在企業(yè)總目標(biāo)框架下實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場利潤最大化，即事事處處優(yōu)化資源配置，激勵(lì)營銷團(tuán)隊(duì)高標(biāo)準(zhǔn)的績效精神；最后，要有長遠(yuǎn)的營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃，即把持續(xù)系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和企業(yè)文化建相結(jié)合，培育真正的學(xué)習(xí)型組織，在營銷實(shí)踐中群策群力，不斷改進(jìn)和完善經(jīng)營之道。
關(guān)鍵詞：鋪貨率；通路管理；終端市場；銷售網(wǎng)點(diǎn)
廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費(fèi)者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)高利潤、價(jià)格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價(jià)、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個(gè)多元化發(fā)展的新階段。
一、渠道動作:以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心
銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個(gè)問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者面前，讓消費(fèi)者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者樂得買。不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：
美的曾面臨這樣的問題：市場價(jià)格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價(jià)導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔(dān)——這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家如果不補(bǔ)虧，將失去的本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補(bǔ)虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當(dāng)導(dǎo)致價(jià)格越走越低，市場管理一片混亂，形成價(jià)格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。
導(dǎo)致價(jià)格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進(jìn)一步分析，筆者認(rèn)為存在以下幾點(diǎn)問題：1.目前商家整體營銷水平普遍不及企業(yè)；2.國內(nèi)商家無法支撐大企業(yè)品牌主高速發(fā)展；3.在市場環(huán)境方面，國家對市場的及法規(guī)保障競爭有序進(jìn)行；4.商家的品牌競爭意識不夠；5.制與企業(yè)高速增長有一定的操作矛盾；6.企業(yè)與商家之間：“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識無法找到平衡點(diǎn)。
那么如何使企業(yè)的“高速增長”與“市場穩(wěn)定”達(dá)到有效統(tǒng)一呢？美的集團(tuán)抓住有效地對市場渠道和價(jià)格進(jìn)行管理這一關(guān)鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其1999年銷售額17億元，2000年國內(nèi)銷售額預(yù)計(jì)達(dá)到30億元，計(jì)劃到2002年不僅銷售將達(dá)到50億元，并將形成具有50個(gè)億以上的核心競爭能力其動作和實(shí)施中究竟有哪些招法呢？
美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費(fèi)者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級市場是家電未來的增長點(diǎn)也是未來主要戰(zhàn)場之一。
為此，美的家電在部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級市場，強(qiáng)化二級市場，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。
在“決勝終端”的動作中美的又提出有效的動作要點(diǎn)：
1.終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。
2.終端優(yōu)勝化原則，即有終端實(shí)行售點(diǎn)規(guī)范生動化布置、導(dǎo)購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實(shí)際操作業(yè)務(wù)中還包括：
1.直接激勵(lì)零售商積極性——直接返利到商場。
2.對導(dǎo)購員隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)激勵(lì)和實(shí)效管理，加強(qiáng)對導(dǎo)購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個(gè)導(dǎo)購員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個(gè)球”的能力。
3.完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導(dǎo)購技巧、售點(diǎn)陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)。
4.貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌觥?000年在全國設(shè)立50個(gè)二級城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查，對處理結(jié)果全程跟蹤。
5.推行文化營銷，整個(gè)銷售隊(duì)伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。
6.重視市場研究和消費(fèi)者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強(qiáng)市場管理透明度。
“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實(shí)現(xiàn)營銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價(jià)格向價(jià)值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)廠家渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)事例體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如：
（1）聯(lián)合促銷
（2）專門產(chǎn)品
（3）信息共享
（4）培訓(xùn)
在實(shí)踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：
1、合同式體系
2、管理式體系
3、所有權(quán)式體系
首先，什么是合作伙伴配銷系統(tǒng)呢
對終端市場的重視、了解和掌握是企業(yè)決勝市場的關(guān)鍵，從成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以看出它們都有一整套的系統(tǒng)來支持企業(yè)在終端市場的占有率，這就是“深度分銷系統(tǒng)”。深度分銷系統(tǒng)大致分兩種類型，即直銷系統(tǒng)和合作伙伴配銷系統(tǒng)。如將產(chǎn)品由企業(yè)的倉庫送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場開拓、市場生動化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷系統(tǒng)是企業(yè)完成以上六大功能，直接將產(chǎn)品送至零售商手中的分銷系統(tǒng)。其中對掌握市場和引導(dǎo)消費(fèi)有重大影響的是市場開拓和市場自動化，并且這部分工作對專業(yè)技能的要求很高，其他四個(gè)部分則屬于簡單重復(fù)性勞動。那么，企業(yè)就可以自己投入人力進(jìn)行市場開拓和市場生動化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡單而又需要大量資源的工作交由經(jīng)銷商來完成，與經(jīng)銷商形成一種合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展終端市場，這就是“合作伙伴配俏系統(tǒng)”（PartneDistributionSystem,簡稱PDS)。我們也可以將其定義為：以生產(chǎn)企業(yè)的資源為推動力，引導(dǎo)、利用、整合經(jīng)銷商和零售商的資源來刺激和滿足消費(fèi)者需求的系統(tǒng)。
其次，如何建立合作伙伴配銷系統(tǒng)
（一）商場調(diào)查
當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備在某一市場建立合作伙伴配銷系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)對目標(biāo)市場進(jìn)行調(diào)查，全面了解該市場的售點(diǎn)分布、產(chǎn)品鋪貨、消費(fèi)習(xí)慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。
（二）系統(tǒng)設(shè)計(jì)
根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果設(shè)計(jì)出適合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)、符合企業(yè)目標(biāo)的動作系統(tǒng)。一般來講，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中有兩種方案可供采用,即儲運(yùn)型合作伙伴配俏系統(tǒng)和銷售儲運(yùn)型命令伙伴配銷系統(tǒng)。在市場規(guī)模較大、重要性較高的地方適合采用儲運(yùn)型系統(tǒng)——由企業(yè)派人負(fù)責(zé)市場開拓、產(chǎn)品生動化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉儲由合作伙伴負(fù)責(zé)。在市場規(guī)模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲運(yùn)型系統(tǒng)——企業(yè)只負(fù)責(zé)市場開拓和產(chǎn)品生動化，其余工作由合作伙伴負(fù)責(zé)。
（三）選擇合作伙伴
通常，應(yīng)通過下列指標(biāo)進(jìn)行考核：合作精神和道德品質(zhì)、對當(dāng)?shù)厥袌龅氖煜こ潭取⑴c零售商的現(xiàn)有關(guān)系、承諾不經(jīng)營競品業(yè)務(wù)、按要求開展業(yè)務(wù)的能力、管理能力和發(fā)展愿望等，方法可通過面談、市場訪問、實(shí)地考察等。
（四）簽署協(xié)議
通過以上考核指標(biāo)選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協(xié)議，以明確合作雙方的權(quán)利義務(wù)。
（五）人員培訓(xùn)
人員培訓(xùn)不僅是系統(tǒng)動作前的準(zhǔn)備工作，更是系統(tǒng)動作過程中必不可少的保障，只有那些經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)的高素質(zhì)的操作人員才能維持系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，保持正確的前進(jìn)方向。
（六）系統(tǒng)動作
再次、如何管理合作伙伴配銷系統(tǒng)
作為企業(yè)的合作伙伴，經(jīng)銷商雖然與企業(yè)形成了結(jié)盟關(guān)系，但其作為蹭商角色的本質(zhì)并未改變，在許多方面的利益和企業(yè)是不一致的。因此，企業(yè)只有通過一整套嚴(yán)格的監(jiān)督和管理機(jī)制來約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責(zé)以達(dá)到動作系統(tǒng)的目的——終端市場。合作伙伴配銷系統(tǒng)中，由于非本企業(yè)人員占多數(shù)，如果仍然用“人治”的方法來管理，會事倍功半，偏離目標(biāo)。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)并對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。那么，有哪些執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)呢？
三大標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)品流向和配送服務(wù)
四項(xiàng)指標(biāo)：銷量、鋪貨率、生動化達(dá)成率和活躍客戶比率
三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強(qiáng)大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競爭優(yōu)勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)反饋，這樣不但會錯(cuò)失商機(jī)，而且還會造成人員和時(shí)間上的資源浪費(fèi)；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執(zhí)行落實(shí)。因而，許多企業(yè)將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在成都市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。
四、渠道動作：以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心——
銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個(gè)問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的面前，讓消費(fèi)者得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者樂得買，不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問題的方式是不同的。
即便是在20世紀(jì)90年代后期，企業(yè)還多是注重在銷售通路的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r(shí)，這種市場動作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：
——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場上，廠商無法保證消費(fèi)者在零售店里見得到、買得到、樂得買。
——產(chǎn)品進(jìn)入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補(bǔ)貨能否及時(shí)等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法等到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個(gè)穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價(jià)傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。
——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越在，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營。如此等等。實(shí)踐證明，這種市場動作方式越來越成為工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來動作市場：廠家一方面通過對商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地通過各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費(fèi)者買得到；另一方面，在終端市場進(jìn)行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲，使消費(fèi)者樂得買。
作為“康師傅”系列方便面的生產(chǎn)商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。頂益認(rèn)為，企業(yè)必須關(guān)注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的研究。同時(shí)中國市場是一個(gè)國際性的舞臺，除了產(chǎn)品競爭之外，第二個(gè)重點(diǎn)就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來。”在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進(jìn)行通路的重整。
產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費(fèi)者中間有一個(gè)過程，在這個(gè)行銷過程中層次越少越能確保兩個(gè)結(jié)果：一是時(shí)間，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來后到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間是最短的，消費(fèi)者得到的品質(zhì)保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費(fèi)者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時(shí)消費(fèi)者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發(fā)點(diǎn)。“通路精耕”的目的就是由通路層次的減少來提高通路和消費(fèi)者的利益，增加品質(zhì)的保證。這是“通路精耕”最高的指導(dǎo)原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養(yǎng)很好的關(guān)系，成為“命運(yùn)共同體”，從雙贏的角度出發(fā)，要大家都能夠賺錢。以前經(jīng)銷商做不好頂益會把他換掉，現(xiàn)在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關(guān)系。
頂益的“通路精耕：可以概括為幾個(gè)要點(diǎn)：
1、界定區(qū)域.
2、壓縮層次
3、強(qiáng)化服務(wù)
大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)必須面對這個(gè)現(xiàn)實(shí)：農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)并不具備品牌化的資源與能力，改變包裝、產(chǎn)品概念并不能改變企業(yè)的真正困境，因?yàn)槠髽I(yè)首先必須解決的是市場的渠道建設(shè)問題。
好想你棗業(yè)，走出了一條依靠單一品類的系列化產(chǎn)品進(jìn)行渠道品牌運(yùn)作的案例。好想你連鎖專賣店，走出鄭州，依托河南，走向了全國。
沙縣小吃，將整個(gè)沙縣人變成了遍布全國的餐飲零售店經(jīng)營者，當(dāng)?shù)氐纳晨h小吃協(xié)會以輸出品牌與原料等提供服務(wù)與管理，除當(dāng)年的溫州商人之外，沙縣創(chuàng)造了中國區(qū)域特色走向全國的成功案例。
而陽澄湖大閘蟹，建立起專賣店、機(jī)場零售終端、超市專柜、網(wǎng)上訂購的立體銷售渠道，產(chǎn)品價(jià)格比普通大閘蟹高出三倍以上，還供不應(yīng)求。
因此，農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)必須認(rèn)識到，渠道打通了，才是產(chǎn)品價(jià)格提升、銷路提升、品牌建立的根本保障！
2.推動渠道建設(shè)的兩種力量——推力和拉力
如何從好產(chǎn)品到好市場呢？
產(chǎn)品要想實(shí)現(xiàn)銷售，除了本身的價(jià)值要有差異，并讓消費(fèi)者接受以外，第二件必須要做的事情，就是讓消費(fèi)者購買方便。如何實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者購買的方便呢？這就需要有推力和拉力。
推力就是給經(jīng)銷商一個(gè)購買產(chǎn)品的理由，促進(jìn)經(jīng)銷商將產(chǎn)品擺放到終端，這叫推力。拉力就是給消費(fèi)者一個(gè)購買的理由，讓消費(fèi)者信任，這就是拉力。其實(shí)讓產(chǎn)品進(jìn)入商超，僅僅是推力，讓消費(fèi)者見到產(chǎn)品了。但是消費(fèi)者見到了產(chǎn)品不一定會購買，因?yàn)槟銢]有給他一個(gè)購買理由。
3．渠道創(chuàng)新
（1）渠道品牌的崛起。渠道品牌規(guī)避了食品傳統(tǒng)渠道（賣場/便利店等終端店、分銷批發(fā)商），以自建+加盟連鎖模式建立品牌，如：來伊份的休閑食品零售連鎖專賣店；好想你的大棗系列產(chǎn)品連鎖專賣店；新潤一品的特色農(nóng)產(chǎn)品零售連鎖專賣店。
這些渠道品牌的意義是，以渠道品牌駕馭生產(chǎn)商產(chǎn)品，他們代表的是一種“以渠道品牌整合產(chǎn)品”的商業(yè)模式，認(rèn)為這種流通反控上游的商業(yè)模式，或許將是農(nóng)產(chǎn)品下一步值得借鑒探索的重要商業(yè)模式。
品牌不高雅，其它銷售手段不低俗，品牌也是一種銷售手段。銷售是賣產(chǎn)品，品牌是更多更快更貴更久地賣產(chǎn)品。事實(shí)上并不存在做品牌是一種做法，做銷量是另外一種做法的做法。
許多人在營銷活動中、在討論中把品牌與其它銷售手段、與產(chǎn)品割裂開來，其實(shí)這是在品牌認(rèn)識上的偏差。我們是做銷售的，不是做品牌的；銷售是賣功能利益，品牌是賣消費(fèi)價(jià)值與文化習(xí)慣；一個(gè)是短期行為，一個(gè)是長期行為；一個(gè)是硬手段，一個(gè)是軟手段；一個(gè)是實(shí)一個(gè)是虛。諸如上述類似觀點(diǎn)或者說不準(zhǔn)確的表述，把品牌與其它銷售手段、與產(chǎn)品割裂開來對立起來了，影響了對品牌的正確認(rèn)識，甚至起到了誤導(dǎo)作用。
這些錯(cuò)誤的認(rèn)識極為普遍地存在著，所以我們很容易發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)是這樣做品牌的：他們狂打一個(gè)品牌（其實(shí)只是打響一個(gè)牌子名稱），然后想當(dāng)然的以為在這個(gè)品牌光環(huán)的照耀下，想做什么做什么，做一個(gè)就能成一個(gè)。于是我們接著會看到，在這個(gè)貌似強(qiáng)大的品牌母雞下，下出了各式各樣的蛋，再往后，品牌媽媽不知照顧哪個(gè)蛋好，哪個(gè)蛋都沒孵出鳥，都死悄悄了。拜托了，請不要把這種做法叫做做品牌！難怪有老板說，做銷量是掙錢，做品牌是花錢。
許多企業(yè)在做品牌上的主要問題是，品牌與產(chǎn)品上不會統(tǒng)一，做品牌與做銷量不會統(tǒng)一。要么打空殼品牌，要么只做無生命無靈魂的產(chǎn)品。
其實(shí)做品牌與做銷量并不在在兩種不同的做法，那種所謂的只做品牌做長線要么是騙人，要么是還沒有找到切實(shí)可行的辦法。如果做品牌不是為了銷售，品牌能當(dāng)飯吃嗎？其實(shí)做品牌也是為賣產(chǎn)品打工，品牌不高雅，其它銷售手段不低俗，況且現(xiàn)在的競爭環(huán)境別指望單靠品牌就可以拉動銷售！
品牌是產(chǎn)品的靈魂，產(chǎn)品是品牌的載體。正如一個(gè)人，靈魂與軀體是不能分割的。第一，消費(fèi)者買產(chǎn)品的品牌價(jià)值的同時(shí)，也在買它的名符其實(shí)的功能利益。品牌內(nèi)涵與產(chǎn)品的實(shí)用功效是和諧恰當(dāng)，并不像一些人想象的那樣隨心所欲。第二，銷量是品牌生存的基礎(chǔ)，銷量，只有銷量，才能使品牌真正活在目標(biāo)消費(fèi)者中間。品牌不是野鬼，可以魂不附體，到處游蕩，只有依托于產(chǎn)品才能走進(jìn)消費(fèi)者心中。銷售的多少意味著與消費(fèi)者發(fā)生關(guān)系的多少，難道有這樣的品牌，光看著好，沒人買沒人用嗎？
在銷量中做出了品牌，在品牌中做出了銷量，誰在先后的情況都有，重要的是讓兩者相得益彰，而不是兩張皮，兩股道上跑車。
快速建立品牌知名度沒有什么不對的，做品牌的關(guān)鍵不是快點(diǎn)慢點(diǎn)的問題，問題的關(guān)鍵是我們的企業(yè)在快速建立了品牌知名度和快速達(dá)成了銷售量之后做了些什么、怎樣做的。
建立知名度是品牌建設(shè)的第一步，那么，快速建立品牌知名度就沒有什么不對的地方。問題的關(guān)鍵不是快與慢的問題，而是在建立知名度后下一步做什么怎樣做的問題。而我國的企業(yè)大多做到這兒就不會做了，以為這就是品牌的全部！（或者說此時(shí)銷售爆火，你讓企業(yè)往下做，他認(rèn)為完全沒這個(gè)必要！）
就像消費(fèi)者常被假冒偽劣商品困擾著一樣，我們的企業(yè)家們常被虛假的“品牌理論與實(shí)踐”迷惑著，并沒有真正弄懂什么是真品牌，怎樣做真品牌。他們比消費(fèi)者更不幸的是，自己親手用那些害人的似是而非的觀念建造出顯赫的虛假品牌，然后陶醉其中卻全然不知。他們只知道在廣告中大喊大叫，一條道跑到黑地造知名度，不知道品牌生命歸根到底要靠美譽(yù)度來支撐；只知道制造空泛的讓人毫無感覺的品牌概念，不知道品牌概念要與產(chǎn)品的功能功效恰當(dāng)吻合，要讓消費(fèi)者親身體驗(yàn)到品牌的與眾不同；只知道劫道式的到處堵滿消費(fèi)者的眼簾，不知道用獨(dú)具價(jià)值的品牌內(nèi)涵贏得消費(fèi)者的芳心；只知道用媒體強(qiáng)行灌輸，不知道在與消費(fèi)者接觸的各個(gè)點(diǎn)上與消費(fèi)者互動溝通，使他們在品牌體驗(yàn)中認(rèn)同品牌，產(chǎn)生好感；只知道爭搶消費(fèi)者的錢包，不知道通過提供恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值提高消費(fèi)者的滿意度而讓消費(fèi)者主動掏錢，并把對該品牌的美好印象儲存在心中，……這樣造就的品牌貌似強(qiáng)大，實(shí)則外強(qiáng)中干，他們活躍在媒體上，注冊在商標(biāo)局，但就是沒有活在消費(fèi)者心里，所以，性命不長。
但是沒有任何道理和實(shí)踐表明世界經(jīng)典品牌必須是一步三晃悠地慢慢成長起來，品牌之路更多的不是成長的漫長、人們接受的漫長，而是方法不正確或不盡正確而走了許多彎路導(dǎo)致的漫長，品牌初步豎立起來之后堅(jiān)持的漫長。只要方法正確，品牌是可以比較快地建立起來的。你不可能說海爾當(dāng)年砸缺陷冰箱的舉動不算做品牌，而二十年后海爾說“海爾，中國造”時(shí)才開始算做品牌。萬寶路從一種女士煙改成豪放的牛仔性格，到人們接受，用了多長時(shí)間呢？我同意一種觀點(diǎn)：消費(fèi)者接受或不接受品牌是一瞬間完成的。只要方法正確，并且堅(jiān)持這個(gè)正確，品牌完全可以比較快地建立起來的。
做品牌，是在做與消費(fèi)者的關(guān)系，是給產(chǎn)品塑造一個(gè)靈魂，這個(gè)靈魂是用歷史、用情感、用文化塑造出來。比起塑造品牌的時(shí)間長短來說，品牌的內(nèi)容更重要。你想想，你朋友的要好程度難道是以結(jié)識時(shí)間的長短來劃分的嗎？
做品牌與銷售一樣，是企業(yè)在市場競爭中產(chǎn)生的需求，一種欲更好銷售的需求。品牌對于企業(yè)來說，只有真正作為企業(yè)競爭手段的時(shí)候，品牌才能成為企業(yè)的真愛。只有賣無靈魂產(chǎn)品越來越不行了的情況下才會出現(xiàn)真品牌。
比品牌是什么更重要的是，品牌是干什么的！品牌是在什么情況下出現(xiàn)的！弄清了這一點(diǎn)，也就不必解釋品牌是什么了
品牌是銷售手段中的一種，是市場競爭的產(chǎn)物。只有當(dāng)產(chǎn)品在功能上難以差異化，沒辦法了，才會給產(chǎn)品塑造靈魂（做品牌的方法）去區(qū)隔去競爭。
一些企業(yè)家對品牌就像葉公好龍，其實(shí)并沒有產(chǎn)生真愛。他們沒有真正認(rèn)識到真品牌的真價(jià)值——是生存的法寶，是市場競爭不戰(zhàn)而勝的武器，因而，他們對品牌并沒有產(chǎn)生真需求，做品牌不過是附庸風(fēng)雅罷了，也就沒有下真功夫弄清什么樣的品牌才是真品牌，怎樣才能做出真品牌。
為什么許多企業(yè)沒有對品牌產(chǎn)生真正強(qiáng)烈的需求呢？重要原因之一是認(rèn)識滯后：
銷售好的時(shí)候：“要品牌干什么，現(xiàn)在不是很好嘛！”或者：“什么？做品牌？現(xiàn)在銷售這么好不是品牌的力量是什么?!”
銷售不好的時(shí)候：“品牌能幫我賣掉庫存嗎？不能？玩去！等我銷售好轉(zhuǎn)了再跟我講品牌吧！”等銷售好了，又回到了第一種情況。
銷售由盛轉(zhuǎn)衰：“哎呀！沒準(zhǔn)品牌真是個(gè)好東西，忘了當(dāng)初……，它現(xiàn)在能救我的命嗎？不能，品牌還是等一等吧”。
如果把做品牌視為企業(yè)在競爭時(shí)的一種需求，那么品牌在我國至今沒有成為企業(yè)的一種普遍的真正迫切的需求。說到底，競爭還不夠激烈，其它非品牌的競爭方法或多或少地還能起點(diǎn)作用。只有在市場競爭的逼迫下，其它辦法不靈了，企業(yè)對采取品牌競爭的需求才會旺盛起來，用品牌的方法競爭者多了，才可能鍛造出名品精品——真品牌。
真品牌必須在兩個(gè)條件下才能催生出來：一是市場競爭環(huán)境完全進(jìn)入到品牌競爭階段。真品牌是市場逼出來的，是在市場中錘煉出來的。市場競爭者越多，競爭越激烈，競爭手段越先進(jìn)，企業(yè)對品牌的需求就會越旺盛，品牌建設(shè)和管理水平才會提高。企業(yè)們只有在經(jīng)歷了單一的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價(jià)格競爭、廣告競爭等等之后，換句話說，不進(jìn)行品牌競爭不行了，市場才會錘煉出真品牌；二是，競爭的主體——企業(yè)。只有作為競爭主體的企業(yè)基本擺脫了生存等問題的困擾之后，才會產(chǎn)生希望被尊重，進(jìn)而萌生使命感，才有財(cái)力有精力創(chuàng)建品牌、珍惜品牌和維護(hù)品牌。顯然，我們的許多企業(yè)、企業(yè)家和市場環(huán)境與此尚有距離。
關(guān)于渠道與品牌的關(guān)系：
在現(xiàn)代營銷戰(zhàn)爭中，對渠道與品牌不能厚此薄彼，你哪一點(diǎn)都不能差，還要有一兩點(diǎn)突出才能勝出。從營銷者的角度看，渠道和品牌都是營銷者手里操縱的為了讓產(chǎn)品銷出去的工具，只不過一個(gè)差異化度小，一個(gè)差異化空間大，一個(gè)是基本上何時(shí)都要用，一個(gè)是只有到同質(zhì)化競爭、產(chǎn)品本身難以差異化時(shí)才會用。
20世紀(jì)九十年代末期，中國的化妝品流通渠道已經(jīng)開始進(jìn)入“微利時(shí)代”， 2000年后，一股強(qiáng)勁的“終端熱潮”幾乎讓流通渠道裸露了其衰敗的軌跡：
從經(jīng)銷商的角度看，對知名大品牌的經(jīng)銷商來說，大品牌已經(jīng)不能讓其產(chǎn)生直接的利潤了，他們已經(jīng)將大品牌作為招徠客戶的王牌而非賺錢的工具，真正為其產(chǎn)生利潤的是一些知名度不高，但利潤可觀的中小品牌。就象興發(fā)廣場的一位商說，做大牌子的產(chǎn)品已經(jīng)沒錢賺了，甚至還要貼上搬運(yùn)費(fèi)，真的免費(fèi)為大牌子打工！對一些中小品牌的經(jīng)銷商來說，銷售量卻一直是阻礙其業(yè)績的瓶頸。雖然批零差價(jià)有一定的空間，但是走貨量并不樂觀。而且一旦銷售有起色，廠家對市場管理不規(guī)范或廠家睜只眼閉只眼處理導(dǎo)致的串貨問題，也同樣使經(jīng)銷商成了耕耘自己收獲他人的角色，甚至有的廠家自己還主動串貨，將風(fēng)險(xiǎn)壓在商身上。由于利潤的流失和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，也由于眼前的困境而看不到流通模式的前景，導(dǎo)致了部分通路上的經(jīng)銷商開始向終端模式發(fā)展。于是出現(xiàn)了廠商共擠終端的渠道格局。
從廠家的角度看，首先，目前的流通渠道經(jīng)營屬于“守株待兔”式的銷售方式，且流通渠道使廠家無法控制產(chǎn)品的零售價(jià)格，也無法清楚自己的產(chǎn)品落到哪里銷售，對真正做品牌的企業(yè)來說，這種銷售模式是格格不入的；其次，流通渠道無法控制的串貨現(xiàn)象，也成了廠家理不清且嚴(yán)重影響品牌生命力的事實(shí)；第三，低價(jià)位的出廠價(jià)格往往使廠家沒有辦法拿出費(fèi)用來為品牌做宣傳，自己的品牌命運(yùn)完全控制在經(jīng)銷商手里。于是，廠家舍棄流通渠道另謀出路的現(xiàn)象成了一種普遍。
當(dāng)行業(yè)專家們?yōu)椤扒辣馄交背澑钑r(shí)，當(dāng)舒蕾以終端占領(lǐng)的策略勝利引起眾多的中小型化妝品企業(yè)跟隨的“馬太效應(yīng)”時(shí)，當(dāng)大流通產(chǎn)品被視為“短命”品牌時(shí)，難道曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的化妝品流通渠道真的完成了其歷史的使命，從而拉下帷幕，流通這種傳統(tǒng)的銷售模式真的走向衰落了嗎？
相反，筆者卻認(rèn)為，流通渠道只是暫時(shí)迷失方向，或者說目前正處于一個(gè)“洗牌變革”的時(shí)期，而非走向衰落，流通渠道仍然是化妝品企業(yè)的主銷售渠道。
由于化妝品行業(yè)的“低門檻”背景造成市場不規(guī)范造成的現(xiàn)狀，導(dǎo)致了流通渠道進(jìn)入白熱化的惡性競爭，導(dǎo)致了流通渠道投機(jī)之風(fēng)盛行，導(dǎo)致了廠家和部分經(jīng)銷商跳躍流通渠道直接進(jìn)入銷售終端。但流通渠道畢竟有其強(qiáng)勢和快速的聚焦和輻射威力，有市場成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于終端模式的優(yōu)勢，有讓化妝品廠家和商家最直接最快捷獲得資金的平臺，這對比起人海戰(zhàn)、賣場費(fèi)用“無底洞”、管理復(fù)雜不到位的終端模式來說，流通渠道仍然是一個(gè)目前甚至未來十年后還是唱主角的優(yōu)質(zhì)銷售平臺。因此，有實(shí)力的廠家和經(jīng)銷商一定會掀起“洗牌變革”之旗，整合流通渠道的資源，打破傳統(tǒng)模式，尋找新的通路方向。 尋找化妝品的通路方向
方向一：建立穩(wěn)固的自有終端銷售平臺，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
傳統(tǒng)的通路模式，經(jīng)銷商與廠家的關(guān)系只是簡單的“貨品交易”，主要的市場風(fēng)險(xiǎn)往往由經(jīng)銷商承擔(dān)。因此，如果廠家和經(jīng)銷商完全脫離這種簡單的“貨品交易”，以廠家為牽頭人，建立一個(gè)廠商共有的銷售平臺，比如，通過廠家出面與連鎖賣場設(shè)立銷售專區(qū)或?qū)９瘢瑥S家與總商發(fā)展連鎖加盟的化妝品專賣店（以廠家的產(chǎn)品為主、經(jīng)銷商的其它產(chǎn)品為輔），這樣，廠家給予經(jīng)銷商的，除了產(chǎn)品外，還使經(jīng)銷商擁有一個(gè)主銷售渠道，這個(gè)主銷售渠道其實(shí)是經(jīng)銷商的生財(cái)武器，這也是“受之予魚不如授之予漁”的道理。而且，給經(jīng)銷商這個(gè)生財(cái)武器，比給予他優(yōu)惠的產(chǎn)品價(jià)格和銷售政策更有吸引力。這樣，經(jīng)銷商和廠家的粘合度就會更強(qiáng)，忠誠度就會更高。
另外，經(jīng)銷商可以設(shè)定安全的庫存產(chǎn)品、獲得穩(wěn)定的終端銷售網(wǎng)點(diǎn)、建立完善的管理體系、杜絕頭疼的流通串貨問題，通過這種全方位的廠商合作方式，經(jīng)銷商和廠家的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都將有效降低。
當(dāng)然，建立自有的終端銷售平臺是需要廠家有一定的資金實(shí)力和規(guī)范的管理水準(zhǔn)。因此，向這個(gè)方向發(fā)展的企業(yè)必須是有一定規(guī)模和實(shí)力的化妝品企業(yè)。
方向二：打造穩(wěn)定的贏利模式，規(guī)避單一的利潤結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)
傳統(tǒng)通路經(jīng)銷商的贏利模式只有單一的產(chǎn)品批發(fā)價(jià)格與出廠價(jià)格差的利潤，廠家的贏利模式也只局限在批發(fā)業(yè)務(wù)上，而且這種贏利模式是單一和不穩(wěn)定的。因此，流通渠道的發(fā)展方向應(yīng)該在贏利模式上去思考，打造穩(wěn)定的贏利模式，從而規(guī)避單一的利潤結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。筆者建議化妝品的廠商可以在保留產(chǎn)品批發(fā)利潤的贏利模式外，從如下五個(gè)方向去選擇自己的贏利模式：
一、產(chǎn)品零售利潤：
商可以將自己的批發(fā)店變成集批發(fā)、零售和配送服務(wù)于一體的多元店面。由于流通的商皆集中在當(dāng)?shù)氐幕瘖y品集散地，如廣州的興發(fā)廣場、沈陽的五愛市場、武漢的漢正街和義烏的化妝品批發(fā)市場，事實(shí)上，這些集散地一樣是大部分本地終端消費(fèi)者的購物天堂，只要你的店面裝修成一個(gè)化妝品專賣店的風(fēng)格，配合一定的宣傳廣告，零售是有一定量的。
廠家可以通過增加網(wǎng)上購物業(yè)務(wù)和郵購業(yè)務(wù)獲取零售利潤。這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)被不少廠家證實(shí)了可行性，有許多廠家通過網(wǎng)上購物或郵購的方式，不但做了廣告宣傳，而且贏利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所花的廣告費(fèi)用。如果銷售網(wǎng)絡(luò)健全的話，則商就成為廠家的配送服務(wù)商，廠商都能獲取零售利潤。
二、特許加盟利潤
通過特許加盟的方式發(fā)展專賣店、商場專柜或?qū)Ｙu區(qū)，化妝品廠家和區(qū)域商既發(fā)展了自己的網(wǎng)絡(luò)，也可以獲取加盟費(fèi)、品牌使用金和權(quán)益金等豐厚的特許加盟利潤。美容專業(yè)線在這方面已經(jīng)開了先河，作為流通領(lǐng)域的廠商也同樣可以將單一的貨品交易變成一種特許加盟的合作關(guān)系，商利用自己的客戶網(wǎng)絡(luò)資源，整合成為特許加盟的模式，應(yīng)該比其它通過媒體招商加盟的方式要更有優(yōu)勢。
三、形象規(guī)范利潤
流通渠道的批發(fā)業(yè)務(wù)，往往只給客戶單一的產(chǎn)品。目前有一些廠家跳出這種框架，將產(chǎn)品和產(chǎn)品的陳列道具一起捆綁銷售，比如，10000元可以配備6000元的產(chǎn)品和4000元的陳列架、贈品、禮品及宣傳品。由于陳列道具很精美實(shí)用，客戶也覺得很劃算，起碼還可以陳列其它產(chǎn)品。也有不少廠家通過門頭招牌或門面裝修的形式和產(chǎn)品一起捆綁銷售，一樣取得成功。麥當(dāng)勞靠玩具吸引兒童消費(fèi)已經(jīng)是一個(gè)成功的案例，化妝品通過規(guī)范形象也一樣能產(chǎn)生利潤的。
四、OEM 管理利潤
廠家可以提供一塊給商投資化妝品品牌的OEM平臺，商商可以借用廠家的生產(chǎn)技術(shù)打造屬于自己注冊的品牌，生產(chǎn)其認(rèn)為有市場潛力的產(chǎn)品。事實(shí)上，有生產(chǎn)廠的化妝品企業(yè)完全可以這樣做，整合商資源，通過品牌轉(zhuǎn)讓、提供三證和委托生產(chǎn)等方式，為有實(shí)力的商打造他們自己的區(qū)域性牌子。而不要怕他們做大了不自己的產(chǎn)品。
五、網(wǎng)絡(luò)使用利潤。
對銷售網(wǎng)絡(luò)比較健全和規(guī)模比較大的化妝品廠家和商來說，可以有償讓其它中小品牌的化妝品實(shí)用其銷售網(wǎng)絡(luò)。比如，廠家可以象中國的酒業(yè)一樣，收購一些有潛力的區(qū)域性品牌為自己旗下。當(dāng)然化妝品廠家不需要收購的方式去實(shí)現(xiàn)，可以通過在使用自己銷售網(wǎng)絡(luò)的品牌包裝上貼上自己品牌LOGO，使之成為自己的但完全是獨(dú)立核算子品牌，廠家收取合理的網(wǎng)絡(luò)或品牌使用費(fèi)。
方向三：建立“流通渠道聯(lián)盟”，規(guī)范及提升行業(yè)品牌
在發(fā)展迅速、勢頭迅猛的景象下中國保險(xiǎn)銷售渠道仍存在不少的缺陷：由于保險(xiǎn)產(chǎn)品價(jià)格體系不透明、市場缺乏規(guī)則，營銷渠道網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多人、營銷員實(shí)現(xiàn)了所謂“超常規(guī)”發(fā)展，但眾多的保險(xiǎn)公司甚至保險(xiǎn)行業(yè)的信譽(yù)卻遭到了極大損害；在低成本的電子化分銷渠道的建設(shè)方面，雖然相繼建立了網(wǎng)絡(luò)營銷、店內(nèi)營銷、郵寄營銷等，但這些分銷渠道的使用頻率相對較低，技術(shù)也很落后，受到的重視與應(yīng)用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。就目前的情況而言，它根本無法滿足快速變化的消費(fèi)需求；另外一些渠道擁有著形成事實(shí)上的壟斷，保險(xiǎn)公司對渠道的過分競爭也是隱現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。
筆者認(rèn)為，銷售渠道的改革應(yīng)該是保險(xiǎn)公司的重點(diǎn)工作內(nèi)容之一。其重要性體現(xiàn)在兩方面，其一是銷售渠道本為保險(xiǎn)公司與消費(fèi)者之間的橋梁，是所有保險(xiǎn)事務(wù)得以發(fā)生的根本；其二是各保險(xiǎn)公司在銷售渠道上沒有形成良性的競爭，創(chuàng)新不夠是阻礙發(fā)展的關(guān)鍵因素。綜合兩點(diǎn)，保險(xiǎn)銷售渠道的改革是勢在必行的。
在北京華凱智博市場咨詢有限公司針對全國保險(xiǎn)市場第四次調(diào)研中，有數(shù)據(jù)顯示：在已經(jīng)投保商業(yè)人身保險(xiǎn)的被訪問者中，通過保險(xiǎn)人渠道購買商業(yè)人身保險(xiǎn)的比重最大，占到52%，其次是銀郵渠道，通過銀行郵局投保的人數(shù)占28%，接下來是通過保險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)、公司購買的人數(shù)占9%，直接到保險(xiǎn)公司營業(yè)場所購買的人數(shù)占6%，通過電話、網(wǎng)絡(luò)購買的占5%。從數(shù)據(jù)來看和以上分析來看，我國保險(xiǎn)銷售渠道的現(xiàn)狀是，傳統(tǒng)渠道強(qiáng)大但存不少缺陷，創(chuàng)新渠道新穎但實(shí)際應(yīng)用不佳。所以筆者認(rèn)為，中國保險(xiǎn)市場銷售渠道的改革需根據(jù)我國現(xiàn)階段國情，整合保險(xiǎn)銷售渠道，細(xì)分保險(xiǎn)市場，加大新渠道開發(fā)力度三方面來進(jìn)行。
整合銷售渠道
保險(xiǎn)公司銷售渠道發(fā)展模式的選擇一定要適合我國國情，我國保險(xiǎn)公司在渠道發(fā)展上要從實(shí)際出去，改善現(xiàn)有渠道同時(shí)大膽進(jìn)行渠道創(chuàng)新。但在渠道的發(fā)展過程中切忌盲目發(fā)展，應(yīng)以漸進(jìn)性原則，切實(shí)根據(jù)保險(xiǎn)人員的業(yè)務(wù)水平和職業(yè)素養(yǎng)逐步制定完善制度。渠道連接著保險(xiǎn)產(chǎn)品和客戶，而整合銷售渠道就是以產(chǎn)品和客戶出發(fā)，一是以客戶需求為核心整合不同銷售渠道的產(chǎn)品，讓同以客戶擁有不同銷售特征的產(chǎn)品，將公司內(nèi)部銷售渠道如團(tuán)險(xiǎn)直銷渠道、個(gè)人營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道和公司外部銷售渠道如銀行、郵政、證券機(jī)構(gòu)等建業(yè)渠道有機(jī)結(jié)合，針對同一客戶的不同需求時(shí)進(jìn)行不同渠道產(chǎn)品的捆綁銷售；二是以保險(xiǎn)產(chǎn)品質(zhì)量為重點(diǎn)整合不同銷售渠道的客戶，即讓來源不同渠道的客戶能夠購買到同一產(chǎn)品，培養(yǎng)各渠道營銷員的業(yè)務(wù)水平，對公司形象產(chǎn)品進(jìn)行全方位宣傳出擊，直達(dá)整合效果。如此一正一反，通過渠道將公司和客戶多維的連接起來，不盡增強(qiáng)客戶忠誠度，提升企業(yè)形象，而且能擴(kuò)大銷售面積，降低銷售成本。
細(xì)分保險(xiǎn)市場
我國保險(xiǎn)公司是所有渠道面向同一市場，由于銷售渠道是保險(xiǎn)市場發(fā)生的載體那么細(xì)分保險(xiǎn)市場即為細(xì)分渠道市場，對現(xiàn)有客戶進(jìn)行分類，幫助保險(xiǎn)公司找出分出不同層次的消費(fèi)者適應(yīng)的渠道，利用兩個(gè)或兩個(gè)以上的渠道達(dá)到一個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場。渠道的兩頭是客戶和產(chǎn)品，所以渠道細(xì)分應(yīng)先將客戶和產(chǎn)品細(xì)分，客戶細(xì)分按照收入水平和不同需求的標(biāo)準(zhǔn)來分類，產(chǎn)品細(xì)分則可按照利潤、附加價(jià)值和成本的標(biāo)準(zhǔn)來分類。渠道細(xì)分根據(jù)客戶和產(chǎn)品細(xì)分來制定，其標(biāo)準(zhǔn)就是結(jié)合客戶和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合：保證在較低的渠道成本下取得較高的市場覆蓋率及滿足客戶多樣化需求。
由此可見，保險(xiǎn)市場的細(xì)分是保險(xiǎn)銷售渠道整合后的后續(xù)。兩者可合并為保險(xiǎn)銷售渠道的優(yōu)化，整合與細(xì)分并不矛盾，而是相得益彰，一整一分，能使市場運(yùn)作更加透徹自如。
加大新渠道開發(fā)力度
一個(gè)企業(yè)能否有可持續(xù)發(fā)展的潛力，關(guān)鍵就在于其創(chuàng)新的能力。銷售工作作為保險(xiǎn)公司的重中之重，銷售的創(chuàng)新是提高企業(yè)市場競爭力最根本、最有效的途徑。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；銷售渠道；建立維護(hù)
中小企業(yè)的概念并非是絕對的，而是一個(gè)相對的概念，是企業(yè)規(guī)模與市場規(guī)模相比而言的一個(gè)概念。中小企業(yè)往往由于自身規(guī)模和資本的不足，在市場競爭中易處于劣勢地位。中小企業(yè)要想生存下去會顯得更不易，首先就是要保證把自身生產(chǎn)的產(chǎn)品出售出去。銷售渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通道或途徑，它是由一系列相互依賴的組織機(jī)構(gòu)組成的商業(yè)機(jī)構(gòu)。在市場營銷理論中，經(jīng)典的4Ps理論中其中的一個(gè)要素就是渠道，可見銷售渠道對企業(yè)來說至關(guān)重要。中小企業(yè)如何結(jié)合自身的特點(diǎn)建立銷售渠道并對其進(jìn)行很好的維護(hù)，是中小企業(yè)經(jīng)營者研究的重要內(nèi)容。
一、中小企業(yè)的特點(diǎn)和作用
由于我國經(jīng)濟(jì)體制的特點(diǎn)，中小企業(yè)基本都是非國有企業(yè)，投資主體和所有制結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化特點(diǎn)，這就注定了在發(fā)展過程中中小企業(yè)要面對更多的困難和諸多限制。其次由于中小企業(yè)往往起步較困難，因此中小企業(yè)勞動密集程度高，兩極分化突出。再次，中國經(jīng)濟(jì)的區(qū)域差別在中小企業(yè)中表現(xiàn)的更加明顯，相對內(nèi)陸地區(qū)，沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的中小企業(yè)數(shù)量在總體中占有絕對大的比例，而沿海地區(qū)的勞動力卻多來自于內(nèi)陸地區(qū)。
中小企業(yè)的市場地位與大企業(yè)相比處于劣勢地位，但中小企業(yè)對中國經(jīng)濟(jì)的重要性卻是舉足輕重的。首先中小企業(yè)是推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，構(gòu)造市場經(jīng)濟(jì)主體，促進(jìn)社會穩(wěn)定的基礎(chǔ)力量。中小企業(yè)在確保國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展、緩解就業(yè)壓力、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等方面，發(fā)揮著越來越重要的作用。其次，中小企業(yè)為大型企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展提供的強(qiáng)有力的支撐。由于成本的控制等原因，使得諸多大型企業(yè)要將某些業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)完成，由于中小企業(yè)自身規(guī)模較小，經(jīng)營成本與大型企業(yè)相比具有優(yōu)勢，這樣中小企業(yè)就為大型企業(yè)成本的控制做出重要的貢獻(xiàn)。再次，中小企業(yè)在改變自身經(jīng)營業(yè)務(wù)和發(fā)展方向發(fā)面，由于自身規(guī)模較小極易改變，能夠針對市場做出更加快速的改變。中小企業(yè)在全新產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面往往是走在最前線的，其為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的活力具有非常重要的作用。因此，中小企業(yè)能否很好的生存和發(fā)展關(guān)系到中國經(jīng)濟(jì)能否平穩(wěn)健康的發(fā)展，而中小企業(yè)能否建立有效的銷售渠道又關(guān)系到中小企業(yè)的生存和發(fā)展。
二、中小企業(yè)銷售渠道的建立
中小企業(yè)的起步往往是非常困難的，在中小企業(yè)發(fā)展的初期最大的困難不是如何制造出產(chǎn)品，而是如何將產(chǎn)品銷售出去。大多數(shù)中小企業(yè)在發(fā)展初期都要拿出大量的精力去建立自己的銷售渠道，一些企業(yè)選擇派出業(yè)務(wù)員直接向最終的用戶進(jìn)行推銷和溝通（如醫(yī)用設(shè)配等行業(yè)）。另外一些企業(yè)則是通過與各級中間商進(jìn)行推銷和溝通，在此過程中由于自身實(shí)力和信譽(yù)的不足往往要接受經(jīng)銷商的一些比較苛刻的條件。其次需要注意的是，由于在發(fā)展初期，中小企業(yè)沒有能力建立自身專業(yè)的營銷隊(duì)伍，不能制定合理的營銷策略，使得中小企業(yè)在銷售渠道的建立過程中處于茫然和被動的地位。再次，銷售渠道的建立需要花費(fèi)大量的資金，而對于中小企業(yè)來說，在創(chuàng)立初期正是資金花費(fèi)最大最欠缺的時(shí)期，因此能否頂住資金的壓力，為銷售渠道的建立提供有效的資金保障，也同樣考驗(yàn)著中小企業(yè)的經(jīng)營者。最后，大多數(shù)中小企業(yè)銷售渠道的建立，往往不會去選擇新的中間商，而最好的選擇是去搶奪競爭對手的客戶。作為一個(gè)行業(yè)的新的進(jìn)入者，在這些方面往往面臨各種行業(yè)壁壘，這就意味著要想能夠從競爭對手中成功搶得客戶，就要給中間商提供更多更好的優(yōu)惠，就要讓出更多的利潤。總而言之，對中小企業(yè)來說，銷售渠道的建立可以說是困難重重，如何很好的把握市場，了解客戶的心理，制定正確明智的營銷策略對銷售渠道建立的成功與否至關(guān)重要。
三、中小企業(yè)銷售渠道的維護(hù)
中小企業(yè)在市場競爭中往往處于劣勢地位，其很難抵抗市場的激烈變化，在市場的震蕩和重組中，中小企業(yè)很難躲避大企業(yè)的圍攻。對于中小企業(yè)來說，困擾其發(fā)展的因素有很多，但其中一個(gè)重要的因素就是營銷，如何將產(chǎn)品銷售出去，是中小企業(yè)時(shí)刻需要傾盡全力解決的問題。在中小企業(yè)的起步階段往往會為銷售渠道的建立發(fā)愁，而當(dāng)其走上了正常的運(yùn)營軌道之后，就意味著企業(yè)已經(jīng)建立了一條基本的銷售渠道，接下來困擾企業(yè)的就是如何維護(hù)和發(fā)展好銷售渠道。
對于企業(yè)來說，一條好的銷售渠道首先需要具備的就是企業(yè)要對渠道具有一定的控制力。銷售渠道內(nèi)部各個(gè)節(jié)點(diǎn)都會不斷的為自身利益考慮而采取行動，其中不可避免的會出現(xiàn)不利于企業(yè)的行為，如竄貨、銷售假貨等。這些行為對企業(yè)銷售渠道的危害是非常大的。因此，在不傷害中間商應(yīng)得利益的前提下，如何做到對銷售渠道具備很好的控制力是企業(yè)應(yīng)該特別注意的。想要維護(hù)好自身的銷售渠道，必須做到的是保證自身的客戶不被競爭對手搶走。因此，企業(yè)要定期不定期的與中間商保持良好的溝通，隨時(shí)了解中間商的需要，同時(shí)也能幫助企業(yè)時(shí)刻了解市場需求和動向。一條銷售渠道之上的經(jīng)銷商總是會保持著新老交替，因此，在企業(yè)努力保持原有經(jīng)銷商的同時(shí)，還要不斷花費(fèi)人力、物力去發(fā)展新客戶，只有這樣才能保證銷售渠道能夠長時(shí)間的保持活力。銷售渠道的發(fā)展方向是如何去實(shí)現(xiàn)扁平化經(jīng)營，由于交易成本的存在，銷售渠道上面的節(jié)點(diǎn)越多，就意味著需要付出更多的成本，那么產(chǎn)品到達(dá)最終消費(fèi)者的手中之時(shí)，其價(jià)格就會更高。這會降低企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，對企業(yè)的持久發(fā)展是沒有益處的。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，具備一定實(shí)力之時(shí)，就要考慮如何削減中間渠道，以便更好的實(shí)現(xiàn)銷售渠道的扁平化。
中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有不可替代的作用，中小企業(yè)銷售渠道的建立和維護(hù)對中小企業(yè)的長久健康發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的首要任務(wù)就是制造產(chǎn)品，而如何將產(chǎn)品很好的銷售出去將伴隨著中小企業(yè)的建立和發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場制度的完善和理論研究的進(jìn)步，將能夠幫助中小企業(yè)更好的建立和維護(hù)銷售渠道。（作者單位：吉林大學(xué)管理學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】 電子客票 銷售渠道 民航客票 互聯(lián)網(wǎng)
《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》（國發(fā)〔2009〕41號）中提出，建立健全旅游信息服務(wù)平臺，促進(jìn)旅游信息資源共享；以信息化為主要途徑，提高旅游服務(wù)效率；積極開展旅游在線服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷、網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂和網(wǎng)上支付。而民航旅客運(yùn)輸作為旅游業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)品的供應(yīng)商也應(yīng)該適應(yīng)這種要求。尤其是在電子客票投入使用和互聯(lián)網(wǎng)普及之后，這些變化促使民航客票的銷售渠道發(fā)生了變化。民航客票的銷售渠道是指飛機(jī)票從航空公司到最終消費(fèi)者或用戶之間的所有環(huán)節(jié)和渠道，可分為直接銷售渠道和間接銷售渠道。在本文中把電子客票未投入使用前的機(jī)票銷售模式界定為傳統(tǒng)的機(jī)票銷售模式，在此種模式下，航空公司執(zhí)行的機(jī)票銷售渠道有一些弊端。在互聯(lián)網(wǎng)普及和電子客票使用后，航空公司有機(jī)會也有可能來重新調(diào)整自己的銷售渠道。
一、傳統(tǒng)的民航客票銷售渠道特征
1、航空公司多采用間接銷售渠道。長期以來我國航空公司的機(jī)票大部分是通過民航客運(yùn)銷售業(yè)來進(jìn)行銷售的。我國的民航客運(yùn)銷售業(yè)自二十世紀(jì)八十年代中期產(chǎn)生以來，隨著民航業(yè)的發(fā)展而迅速發(fā)展。民航客運(yùn)銷售業(yè)包括票務(wù)公司、旅游（旅行社從事銷售機(jī)票業(yè)務(wù)）等從事銷售機(jī)票業(yè)務(wù)的各類企業(yè)，銷售企業(yè)整體數(shù)量較多。我國的民航客票銷售企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)逐漸形成了多級分銷的格局，一些有實(shí)力的企業(yè)在其中實(shí)際上扮演著批發(fā)商的角色，相應(yīng)地分銷渠道呈現(xiàn)出比較長的特點(diǎn)。而且，銷售企業(yè)整體數(shù)量較多，目前全中國已經(jīng)注冊的銷售企業(yè)達(dá)到4000余家。在電子客票投入使用前，由于航空公司受自身資源的限制，設(shè)立的營銷網(wǎng)點(diǎn)有限，其機(jī)票的銷售主要是通過機(jī)票銷售企業(yè)來實(shí)現(xiàn)的。
2、大多數(shù)的客運(yùn)銷售企業(yè)規(guī)模小。我國的民航客運(yùn)銷售企業(yè)數(shù)目眾多，但規(guī)模偏小。多數(shù)企業(yè)的注冊資金只有行業(yè)準(zhǔn)入所要求的50萬或150萬元人民幣，這些資金僅能維持一個(gè)售票點(diǎn)運(yùn)作，難以拓展業(yè)務(wù)，更難以樹立品牌和企業(yè)形象。而規(guī)模較小的客票銷售企業(yè)往往員工數(shù)量少，業(yè)務(wù)單一，難以滿足顧客的多樣化需求，當(dāng)外部市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對較差。
3、航空公司銷售渠道長且寬。當(dāng)網(wǎng)上訂票還沒有被大多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)可的時(shí)候，航空公司的機(jī)票主要采用間接銷售渠道進(jìn)行銷售，在這種模式下，航空公司難以直接獲得終端消費(fèi)者（最終乘機(jī)人）實(shí)際需求信息；采用間接銷售渠道主要是通過民航客運(yùn)銷售企業(yè)來實(shí)現(xiàn)的，而銷售企業(yè)包括的范圍很廣，比如票務(wù)公司、旅行社、酒店等。另外，同一家航空公司的機(jī)票通過多家的銷售企業(yè)進(jìn)行銷售，因而機(jī)票的銷售渠道也較寬。在電子客票沒有使用和網(wǎng)絡(luò)未普及以前，航空公司必須依靠民航客運(yùn)銷售企業(yè)達(dá)到擴(kuò)大市場覆蓋率，實(shí)現(xiàn)大量分銷的目的，此時(shí)航空公司很難對間接渠道進(jìn)行有效的控制。
4、民航客運(yùn)銷售企業(yè)服務(wù)功能單一。在傳統(tǒng)的民航客票銷售模式下，航空公司的機(jī)票主要是通過民航客運(yùn)銷售來實(shí)現(xiàn)。而目前國內(nèi)多數(shù)客運(yùn)銷售企業(yè)的服務(wù)功能單一，僅能從事機(jī)票銷售的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，仍停留在代售機(jī)票的中間人角色。由于服務(wù)功能單一，客戶需求只能得到低層次滿足，隨著旅客全方位服務(wù)需求的逐步增強(qiáng)，單一的經(jīng)營方式很難滿足消費(fèi)者日益增長的需求。
二、影響民航客票銷售渠道變化的因素
1、電子客票的使用。從2008年6月1日起，國際航空運(yùn)輸協(xié)會規(guī)定廢止使用紙質(zhì)機(jī)票，改用電子客票。我國從2006年6月就開始試行使用電子客票，2007年底基本上全面實(shí)行了電子客票。電子客票是普通紙質(zhì)機(jī)票的一種電子映象。目前，它作為世界上最先進(jìn)的客票形式，依托現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)無紙化、電子化的訂票、結(jié)賬和辦理乘機(jī)手續(xù)等全過程，給旅客帶來諸多便利，同時(shí)也為航空公司降低成本創(chuàng)造了條件，比如航空公司可以擴(kuò)大直銷的比例，從而減少付給銷售企業(yè)的傭金。此外，電子客票可采用網(wǎng)上銀行支付票款的方式購買，無需再到售票柜臺去付款；不需送票、取票，可以直接到機(jī)場憑有效身份證件辦理乘機(jī)手續(xù)。
2、互聯(lián)網(wǎng)的普及。國務(wù)院新聞辦公室在2010年6月8日發(fā)表的《中國互聯(lián)網(wǎng)狀況》白皮書中指出，中國政府將繼續(xù)致力于推動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和普及，努力在未來5年使中國互聯(lián)網(wǎng)的普及率達(dá)到45%，使更多人從互聯(lián)網(wǎng)受益。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，截至2009年，我國網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到3.84億。通過以上分析，我們可以看到，隨著技術(shù)的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)、電子客票等技術(shù)手段的成熟和大規(guī)模應(yīng)用，機(jī)票的銷售方式與以前大不相同，有相當(dāng)一部分機(jī)票是由旅客自己在網(wǎng)上或通過某個(gè)預(yù)訂系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)購票的。
3、旅游、飯店、民航客票銷售業(yè)的產(chǎn)業(yè)融合。隨著消費(fèi)者需求的變化，旅游、飯店、民航客票銷售業(yè)有產(chǎn)業(yè)融合的趨勢。比如隨著旅游業(yè)的發(fā)展，一些游客不再喜歡隨團(tuán)旅游，而喜歡自由行的這種模式，但同時(shí)卻希望交通和住宿能事先預(yù)訂。一些旅行社、票務(wù)公司、酒店正是識別了這種市場需求，而采取“機(jī)票+酒店”的這種促銷手段。消費(fèi)者多樣化需求的出現(xiàn)，使原來提供單一服務(wù)的客票銷售企業(yè)很難滿足消費(fèi)者的需求。面對電子客票帶來的沖擊，民航客票銷售企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)環(huán)境的變化。
三、民航客票銷售渠道的變化
近年來，航空運(yùn)輸全球化和聯(lián)盟化的發(fā)展，迫使航空公司站在一體化網(wǎng)絡(luò)和全球性旅客的角度來考慮其銷售策略。由于電子客票的使用以及電子商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)的普及，同時(shí)航空公司也是為了降低對民航客票銷售業(yè)的過分依賴和降低支付的傭金，航空公司正在改變著自己的銷售渠道。
1、形成多元化的銷售渠道。民航客運(yùn)市場的客戶群范圍廣泛，主要包括旅行社、大公司客戶、散客等，這些客戶群消費(fèi)行為和習(xí)慣不同、需求不同，對民航的了解程度也不同，因此航空公司面向不同客戶群的產(chǎn)品和渠道也應(yīng)不同。比如有些客戶喜歡在網(wǎng)上查詢及訂票，有些客戶習(xí)慣到機(jī)票代售點(diǎn)購票，因而航空公司也要根據(jù)客戶不同的需要及習(xí)慣，制定不同的銷售策略。尤其是電子客票的使用以及網(wǎng)絡(luò)的普及，航空公司應(yīng)該把握機(jī)遇，主動出擊，根據(jù)不同客戶群，將自己的銷售渠道多元化。
2、直銷比例的增加。直銷渠道包括航空公司售票處、呼叫中心、航空公司網(wǎng)站等。在傳統(tǒng)的機(jī)票銷售模式中，通過民航客運(yùn)銷售企業(yè)銷售機(jī)票一直是航空公司的機(jī)票主要銷售渠道，長期以來民航客票銷售人的傭金一直也是航空公司的一項(xiàng)主要成本，而航空公司一直努力通過削減人的傭金來降低銷售成本。電子客票使用及網(wǎng)絡(luò)普及后，使航空公司增加機(jī)票直銷的比例成為可能。由于電子客票的網(wǎng)上預(yù)定不受時(shí)間、地域的限制，航空公司通過設(shè)立網(wǎng)站可克服自設(shè)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少的這一弊端；同時(shí)采用直銷，可以節(jié)約一大筆支付給銷售業(yè)的傭金。因此，很多航空公司設(shè)立自己的網(wǎng)站，進(jìn)行網(wǎng)上營銷。比如春秋航空公司已經(jīng)基本上做到全部采用直銷，而深圳航空公司的直銷也已經(jīng)達(dá)到30%左右。航空公司已經(jīng)意識到以電子傳輸為基礎(chǔ)的直銷渠道是未來機(jī)票銷售的必然趨勢，他們將逐漸加大直銷渠道的比例以使銷售成本更加經(jīng)濟(jì)合理。
3、網(wǎng)絡(luò)銷售增加。隨著計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)的普及和電子客票的使用，網(wǎng)絡(luò)銷售將成為機(jī)票的主要銷售渠道。據(jù)統(tǒng)計(jì)，網(wǎng)絡(luò)購票已經(jīng)逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，所占比例達(dá)到66.04%。同時(shí)建立票務(wù)呼叫中心和開通票務(wù)網(wǎng)站也是常見做法，例如我們比較熟悉的攜程網(wǎng)、elong網(wǎng)、同程網(wǎng)在這方面做的很好。在《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》中提出，以信息化為主要途徑，提高旅游服務(wù)效率，積極開展旅游在線服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷、網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂和網(wǎng)上支付，充分利用社會資源構(gòu)建旅游數(shù)據(jù)中心、呼叫中心，全面提升旅游企業(yè)信息化服務(wù)水平。因此，航空公司及各票務(wù)公司應(yīng)響應(yīng)這種號召，加強(qiáng)網(wǎng)站建設(shè)，積極開展電子商務(wù)。
4、提供多樣化的服務(wù)。目前航空公司在其直銷網(wǎng)站上還無法推出定價(jià)靈活的多種產(chǎn)品，產(chǎn)品的單一成為這種直銷模式致命的弱點(diǎn)。銷售商也充分認(rèn)識到產(chǎn)品單一、服務(wù)單一的缺點(diǎn)，而開始轉(zhuǎn)型，從單一的機(jī)票經(jīng)營商變?yōu)榭鐦I(yè)或混業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品服務(wù)商，或是結(jié)成產(chǎn)品聯(lián)盟。服務(wù)功能單一，客戶需求只能得到低層次滿足。隨著旅客全方位服務(wù)需求的逐步增強(qiáng)，單一的經(jīng)營方式很難滿足旅客日益增長的需求。航空公司和各民航客運(yùn)銷售企業(yè)可以把機(jī)票連同旅客的訂房、旅游服務(wù)、商務(wù)管理、租車等服務(wù)一起跟機(jī)票打包，提高機(jī)票的附加值，各個(gè)機(jī)票銷售企業(yè)都可以這樣做。比如攜程網(wǎng)的業(yè)務(wù)包括機(jī)票預(yù)定、酒店預(yù)定、旅游度假、商務(wù)管理、代駕租車等服務(wù)。
5、中小企業(yè)形成聯(lián)盟。由于國內(nèi)的民航客運(yùn)銷售大多數(shù)企業(yè)規(guī)模偏小，市場集中度不高，難以獲得競爭力。中小人無法阻擋旅客選擇大型公司或航空公司直銷，因?yàn)檫@兩者信息豐富、服務(wù)可靠。因此，面對這樣的市場環(huán)境，中小機(jī)票人可以多元化經(jīng)營，拓展自己的渠道，或利用第三方平臺抱團(tuán)取暖。比如銷售企業(yè)可以在許多城市形成聯(lián)盟，并對聯(lián)盟內(nèi)的客戶實(shí)行免費(fèi)機(jī)場接送等增值服務(wù)，以吸引旅客，提高銷售量。目前，北京、海南等地區(qū)紛紛成立了民航銷售人協(xié)會，這為企業(yè)之間的合作提供了一個(gè)平臺。
6、銷售渠道的不斷創(chuàng)新。旅游搜索引擎“去哪兒”網(wǎng)已經(jīng)逐漸為在線顧客所熟知、認(rèn)可和接受。“去哪兒”把互聯(lián)網(wǎng)上的機(jī)票信息匯聚在一起，從而給顧客搭建了一個(gè)快速尋找自己所需旅游產(chǎn)品的平臺。互聯(lián)網(wǎng)上的顧客將越來越多地把旅游搜索引擎作為第一個(gè)入口，就像把百度作為互聯(lián)網(wǎng)信息搜索的入口一樣。這種旅游搜索引擎的出現(xiàn)滿足了廣大在線旅游消費(fèi)者對最低票價(jià)的追求心理。但是這也有一定的缺陷，第一，“去哪兒”把互聯(lián)網(wǎng)上的各不同商機(jī)票信息匯聚在一起，為尋求最低的票價(jià)提供了方便，但這可能會加劇機(jī)票企業(yè)之間的競爭。第二，一些顧客可能對網(wǎng)上購票的安全性存有疑慮，顧客一般不會從網(wǎng)上的知名度不高的銷售企業(yè)預(yù)定機(jī)票。但是無論如何，旅游搜索引擎的出現(xiàn)是銷售渠道的創(chuàng)新。另外，航空公司可以利用知名網(wǎng)站和門戶網(wǎng)站的優(yōu)勢，建立多種鏈接，擴(kuò)大知名度，同時(shí)也方便消費(fèi)者購買。隨著外部環(huán)境的變化，銷售渠道也將不斷的有新的模式出現(xiàn)。
（注：本文系為武漢市市級課題《民航銷售業(yè)的發(fā)展對航空服務(wù)人才需求分析》的階段性成果，武漢市科研項(xiàng)目編號為：（2009）10號-140。）
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關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司；渠道結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；公司經(jīng)營
中圖分類號：F840.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)09－0075－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.09.18
一、研究背景
目前，銷售渠道失衡已成為制約我國壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的三大結(jié)構(gòu)之一。2009年，在各人壽保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)的總保費(fèi)中，個(gè)人渠道占比42.05%，銀行渠道占比50.55%。個(gè)人和銀行已成為人身保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入的主要渠道。但從各保險(xiǎn)公司情況來看，渠道結(jié)構(gòu)存在顯著區(qū)別。中國平安人壽保險(xiǎn)公司、友邦保險(xiǎn)公司、信誠人壽保險(xiǎn)公司以個(gè)人渠道為主，太平人壽保險(xiǎn)公司、新華人壽保險(xiǎn)公司、中英人壽保險(xiǎn)公司、泰康人壽保險(xiǎn)公司、中國人民人壽保險(xiǎn)公司則以銀行渠道為主，而太平洋人壽保險(xiǎn)公司和中國人壽保險(xiǎn)公司的兩大主渠道分布相對平均。然而對于相當(dāng)一部分的中小型中資壽險(xiǎn)公司，銀行渠道對于保費(fèi)的貢獻(xiàn)度高達(dá)80%，甚至超過90%。對于單一渠道的過于依賴已成為制約我國壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的主要因素。
現(xiàn)有文獻(xiàn)對于壽險(xiǎn)公司銷售渠道的研究較少。陳飛（2006）認(rèn)為保險(xiǎn)公司在選擇銷售渠道時(shí)一般考慮產(chǎn)品因素、市場因素、保險(xiǎn)公司自身因素和環(huán)境因素[1]。而安秀洪、王曉東、丁洪生（2006）則從風(fēng)險(xiǎn)的角度指出保險(xiǎn)各中介渠道（專業(yè)、兼業(yè)、保險(xiǎn)營銷員）都存在自身的風(fēng)險(xiǎn)，各保險(xiǎn)公司在選擇時(shí)應(yīng)合理搭配，合理管控中介風(fēng)險(xiǎn)[2]。吳韌強(qiáng)（2008）認(rèn)為保險(xiǎn)公司利用銀行兼業(yè)銷售渠道應(yīng)保持銀行保險(xiǎn)的低成本優(yōu)勢，同時(shí)應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分代銷模式下的客戶市場，避開焦點(diǎn)業(yè)務(wù)上的過度競爭[3]。張偉紅（2008）指出，保險(xiǎn)銷售渠道具有自身的特點(diǎn)，即渠道資源的局限性、銷售網(wǎng)絡(luò)的多變性、渠道載體的共同性和銷售產(chǎn)品的同質(zhì)性，當(dāng)前保險(xiǎn)公司應(yīng)正確定位銷售渠道，找出不同消費(fèi)者適應(yīng)的渠道，保證在較低的渠道成本下取得較高的市場覆蓋率[4]。郭頌平、鄭榮年（2003）指出銀行保險(xiǎn)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要有產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、營銷渠道風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、承保操作風(fēng)險(xiǎn)、法律政策風(fēng)險(xiǎn)等，在我國保險(xiǎn)公司越來越依賴銀行兼業(yè)銷售渠道的同時(shí)，規(guī)避和控制銀行保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)越來越重要[5]。
現(xiàn)有文獻(xiàn)對保險(xiǎn)銷售策略的探討主要側(cè)重于保險(xiǎn)銷售渠道特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)公司應(yīng)如何設(shè)計(jì)渠道，但都局限于理論研究，沒有實(shí)際的數(shù)據(jù)說明各渠道如何對業(yè)務(wù)規(guī)模、增速、產(chǎn)品特性、退保率、保費(fèi)波動產(chǎn)生影響，缺乏說服力。同時(shí)，這些文獻(xiàn)也沒有討論經(jīng)營目標(biāo)對于公司做出渠道選擇決策的影響。因此，本文在已有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，通過具體數(shù)據(jù)研究不同渠道對壽險(xiǎn)公司經(jīng)營的影響，并分析壽險(xiǎn)公司在做出渠道配置時(shí)應(yīng)考慮的因素，進(jìn)而對壽險(xiǎn)公司渠道配置提出合理的建議。
二、我國壽險(xiǎn)銷售渠道結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀
（一）總體上
2009年，各人身保險(xiǎn)公司共實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入8618.02億元。其中，個(gè)人渠道實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入3623.80億元，占比為42.05%；公司直銷實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入489.73億元，占比5.68%；保險(xiǎn)專業(yè)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入57.19億元，占比0.66%；銀行實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入4356.1億元，占比50.55%；其他兼業(yè)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入74.78億元，占比0.87%；保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入16.42億元，占比0.19%。可見，個(gè)人渠道和銀行渠道已成為人身保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入的主要渠道，兩渠道實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入占總保費(fèi)收入的90%以上，人身保險(xiǎn)公司對這兩個(gè)渠道的依賴性較高。
（二）各壽險(xiǎn)公司的渠道收入情況
由表1可看出，前7大壽險(xiǎn)公司中，個(gè)人渠道和銀行渠道實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)收入分別占總保費(fèi)收入的45.5%和48.0%，公司直銷占5.6%；而第7名以后的中小型中資壽險(xiǎn)公司的保費(fèi)收入中，個(gè)人渠道實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入占18.7%，公司直銷占5.2%，而銀行占比高達(dá)72.6%；中外合資壽險(xiǎn)公司中，個(gè)人渠道的保費(fèi)收入占總體的27.4%，公司直銷占7.5%，銀行占52.7%，其他兼業(yè)占6%，同時(shí)還有1%的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)；最后，唯一一家外資壽險(xiǎn)公司友邦保險(xiǎn)公司的各渠道保費(fèi)收入占比分別為個(gè)人81.4%，公司直銷3.4%，銀行14.4%。
1.規(guī)模較大的壽險(xiǎn)公司總體上對個(gè)人渠道和銀行的依賴較為平均。由于中國人壽保險(xiǎn)公司和中國平安人壽保險(xiǎn)公司在市場上占有較大的份額，故其自身的渠道依賴程度對總體統(tǒng)計(jì)情況影響較大。中國人壽保險(xiǎn)公司基本上是個(gè)人渠道和銀行渠道平分秋色，而中國平安人壽保險(xiǎn)公司的個(gè)人渠道占76%，銀行渠道占21%，其余保險(xiǎn)公司基本是銀行保險(xiǎn)渠道占60%以上，而個(gè)人渠道占比30%左右。但近年來發(fā)展較快的中國人民人壽保險(xiǎn)公司對銀行渠道較為依賴，占79%，個(gè)人渠道只占8.9%，同時(shí)其他兼業(yè)占比6.2%。總體上，規(guī)模較大的中資壽險(xiǎn)公司銷售渠道較為分散，但這些公司也對單一渠道較為依賴。
2.中小型中資壽險(xiǎn)公司對銀行渠道的依賴程度最高，銷售渠道最為單一。其中一些壽險(xiǎn)公司例如國華人壽保險(xiǎn)公司、幸福人壽保險(xiǎn)公司、正德人壽保險(xiǎn)公司的銀行渠道占比超過95%，另有一部分公司接近90%。
3.中外合資壽險(xiǎn)公司銷售渠道最為多樣和分散。相比中資壽險(xiǎn)公司，外資壽險(xiǎn)公司除了銀行和個(gè)人兩個(gè)渠道外，有一部分保費(fèi)收入來源于公司直銷、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和其他兼業(yè)，保費(fèi)來源較為分散和多樣。
4.個(gè)人是友邦保險(xiǎn)公司的首選銷售渠道。和其他壽險(xiǎn)公司不同的是，我國唯一一家外資壽隊(duì)公司友邦保險(xiǎn)公司的保費(fèi)收入中有81.4%來自于個(gè)人渠道。
三、不同渠道對壽險(xiǎn)公司經(jīng)營的影響
由于不同渠道有其各自的特點(diǎn)和優(yōu)勢，因此不同的渠道配置會對壽險(xiǎn)公司的經(jīng)營產(chǎn)生不同的影響。本文通過具體數(shù)據(jù)對渠道結(jié)構(gòu)與壽險(xiǎn)公司經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分析，進(jìn)而找出二者之間的關(guān)系。
（一）分析方法
1.分析方法的選擇。由于渠道結(jié)構(gòu)在對壽險(xiǎn)公司產(chǎn)生影響時(shí)的間接因素過多，且不同公司受其特色因素影響較大，進(jìn)行定量分析的結(jié)果并不明顯。同時(shí)鑒于本文主要想考察不同渠道與壽險(xiǎn)公司各經(jīng)營指標(biāo)之間的關(guān)系，因此采用直觀的統(tǒng)計(jì)歸類已可以說明問題。為驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果，本文對各指標(biāo)進(jìn)行了相關(guān)性分析。
2.樣本的選取。考慮到數(shù)據(jù)的可得性，本文選取的樣本公司為截至2010年經(jīng)營周期在3年以上的37家壽險(xiǎn)公司，采用2009年這37個(gè)壽險(xiǎn)公司的樣本數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)均來源于中國保險(xiǎn)年鑒（2009）中各壽險(xiǎn)公司的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表，計(jì)入樣本的壽險(xiǎn)公司如表2所示。
3.統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的選取及統(tǒng)計(jì)結(jié)果
（1）由于銀行渠道和個(gè)人渠道是我國壽險(xiǎn)公司銷售的主要渠道，二者之和在各壽險(xiǎn)公司的渠道結(jié)構(gòu)中占比幾乎全部在70%以上，且有超過一半的壽險(xiǎn)公司的這兩個(gè)渠道的占比在90%以上，而二者又基本是此消彼長的關(guān)系，因此本文選取銀行渠道保費(fèi)收入占總保費(fèi)收入的比例表示不同公司的渠道配置情況。
（2）本文根據(jù)銀行渠道在各壽險(xiǎn)公司的占比將壽險(xiǎn)公司分為四個(gè)檔次：銀行渠道占比超過70%（12家）、在50%～70%之間（10家）、在20%～50%之間（10家）、在20%以下（5家）。然后將不同指標(biāo)（保費(fèi)規(guī)模、保費(fèi)收入增長率、退保率、賠付率、分紅險(xiǎn)保費(fèi)占比、新單保費(fèi)收入率、綜合費(fèi)用率、保費(fèi)收入利潤率）降序排列，分別統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)排名前10名和后10的不同檔次壽險(xiǎn)公司的數(shù)量。得到結(jié)果如表3所示。
（二）結(jié)果分析
1.壽險(xiǎn)公司保費(fèi)規(guī)模和銀行渠道占比有較弱的相關(guān)性。從表3可看出，規(guī)模較大壽險(xiǎn)公司對銀行渠道的依賴程序比規(guī)模較小的保險(xiǎn)公司低，其渠道結(jié)構(gòu)也相對多樣，這是因?yàn)樵谝欢ǔ潭壬弦?guī)模較大的公司有更多的資本進(jìn)行渠道建設(shè)，可以進(jìn)行多方面的選擇。而中小型公司由于規(guī)模的制約，只能有針對性地開發(fā)單個(gè)渠道，從而保證業(yè)務(wù)的可持續(xù)性。
2.保費(fèi)收入增長率與銀行渠道占比呈正向關(guān)系。從保費(fèi)收入增長率來看，銀行渠道占比高的公司有明顯的優(yōu)勢。保費(fèi)收入增長率排名前10的壽險(xiǎn)公司中，銀行渠道占比超過70%的壽險(xiǎn)公司有5家。從相關(guān)性分析也可看到，銀行渠道保險(xiǎn)收入占比和保費(fèi)收入增長率之間有一定的相關(guān)關(guān)系，這在一定程度上說明銀行渠道對保費(fèi)增速有較強(qiáng)的促進(jìn)作用。
3.銀行渠道占比與退保率呈正相關(guān)，而與賠付率呈負(fù)相關(guān)。從表3可看出，銀行渠道占比較高的公司有較高的退保率和較低的賠付率，這說明銀行保險(xiǎn)客戶存在較大的不穩(wěn)定性以及通過此種渠道銷售的保險(xiǎn)產(chǎn)品多是短期的理財(cái)性產(chǎn)品，其保障功能不高，因此賠付率較低。
4.銀行渠道與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的關(guān)系。從相關(guān)性可看出，銀行渠道占比與分紅險(xiǎn)保費(fèi)收入呈現(xiàn)一定的負(fù)相關(guān)。銀行渠道一般只適合銷售短期的理財(cái)型產(chǎn)品，因而一些時(shí)間長的分紅險(xiǎn)并不適合于在該渠道銷售。
5.銀行渠道與新單保費(fèi)收入率的關(guān)系。從表3可看出，新單保費(fèi)收入率排名前10的壽險(xiǎn)公司中，銀行渠道占比超過70%的有3家，另三家的銀行渠道保費(fèi)收入占比也在50%以上，銀行渠道保費(fèi)收入占比與新單保費(fèi)收入率之間有很強(qiáng)的相關(guān)性。這也進(jìn)一步證明了銀行渠道有利于迅速的搶占市場，提升保費(fèi)規(guī)模。
6.從綜合費(fèi)用率來看，銀行渠道占比與其有一定的負(fù)相關(guān)性。由表3可知，綜合費(fèi)用率較低的10家壽險(xiǎn)公司中，銀行渠道占比在70%以上的壽險(xiǎn)公司有5家，銀行渠道占比在20%以下的壽險(xiǎn)公司沒有；而綜合費(fèi)用率最高的10家壽險(xiǎn)公司中，銀行渠道占比在20%以下的5家公司中有3家。而相關(guān)性分析也顯示銀行渠道占比與綜合費(fèi)用率有一定的負(fù)相關(guān)性，這說明銀行渠道在控制費(fèi)用上有較好的效果。
7.銀行渠道占比和保費(fèi)收入利潤率之間的相關(guān)性并不明顯。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果和相關(guān)性結(jié)果來看，銀行渠道占比和保費(fèi)收入之間有較弱的正相關(guān)，但并不明顯。這也在一定程度上說明雖然銀行渠道對于迅速提升保費(fèi)規(guī)模有一定的推動作用，但由于各保險(xiǎn)公司的情況千差萬別，且受壽險(xiǎn)公司營利周期的影響，銀行渠道占比并未對保費(fèi)收入利潤率有明顯的影響。
四、壽險(xiǎn)公司選擇銷售渠道時(shí)考慮的因素及存在的問題
（一）理性的渠道選擇策略應(yīng)考慮的因素
保險(xiǎn)營銷渠道的選擇直接制約和影響著其他營銷策略的制定和執(zhí)行效果。保險(xiǎn)公司在做營銷渠道的選擇時(shí)考慮的因素眾多，但一般考慮以下因素：一是產(chǎn)品因素，它包括保險(xiǎn)產(chǎn)品的類別、保險(xiǎn)產(chǎn)品的服務(wù)對象和保險(xiǎn)產(chǎn)品的費(fèi)率等；二是市場因素，這里主要考慮的是保險(xiǎn)消費(fèi)者的服務(wù)需求，即市場需求量、市場分散程度和售后服務(wù)等；三是保險(xiǎn)公司自身的條件，包括保險(xiǎn)公司類型、保險(xiǎn)公司規(guī)模與實(shí)力、保險(xiǎn)公司對市場是否熟悉等；四是營銷成本和效益的評價(jià)，這也是營銷渠道選擇的最終因素。保險(xiǎn)公司在作出選擇之前，對各種可供選擇的營銷渠道的費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)和利潤都要進(jìn)行詳細(xì)的分析、評價(jià)和比較，以確保能選出最佳營銷方案[6]。
（二）影響我國壽險(xiǎn)公司渠道選擇策略的主要因素
在我國，保險(xiǎn)公司在做營銷渠道策略選擇時(shí)，以上四個(gè)因素都有涉及，但就不同公司的實(shí)際情況而言又各有側(cè)重。從總體上看，公司規(guī)模和其發(fā)展戰(zhàn)略已成為影響我國壽險(xiǎn)公司進(jìn)行銷售渠道配置的主要的因素。對于一些成立時(shí)間較長的、規(guī)模較大的壽險(xiǎn)公司而言，其保費(fèi)已經(jīng)達(dá)到一定的規(guī)模，其有能力也有實(shí)力通過各渠道的綜合發(fā)展來保障公司的穩(wěn)定經(jīng)營。例如中國人壽保險(xiǎn)公司就一直堅(jiān)持個(gè)人、團(tuán)體保險(xiǎn)、銀行三大銷售渠道同時(shí)發(fā)展，以保障公司業(yè)務(wù)規(guī)模的平穩(wěn)增長。而對于一些新成立的中小型壽險(xiǎn)公司而言，一方面其受資金的限制只能有針對性的發(fā)展銷售渠道；另一方面這些公司又多以迅速提升保費(fèi)、搶占市場為目標(biāo)，因而較多的選擇了銀行渠道。
（三）存在的問題
銀行渠道對于我國壽險(xiǎn)公司的保費(fèi)收入貢獻(xiàn)度逐年升高，但過度發(fā)展該渠道并不利于保障型產(chǎn)品的推廣和客戶穩(wěn)定度的維持，其對保費(fèi)收入利潤率的影響也并不明顯，因此保險(xiǎn)公司之所以過度的依賴銀行渠道主要是看重其能在較低的費(fèi)用率下迅速提升壽險(xiǎn)公司的保費(fèi)規(guī)模，但前提是一定要保持較低的費(fèi)用率。然而，在保險(xiǎn)公司越來越依賴銀行渠道的現(xiàn)實(shí)情況下，保險(xiǎn)公司在與銀行的博弈中逐漸處于被動的地位，這必然會加大渠道的談判成本。同時(shí)，2010年11月，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)商業(yè)銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)合規(guī)銷售與風(fēng)險(xiǎn)管理的通知》（以下簡稱《通知》）。《通知》中明確提出，要求商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)于12月31日前停止保險(xiǎn)公司在銀行駐點(diǎn)銷售，銀行產(chǎn)品的銷售人員必須是取得保險(xiǎn)人資格的商業(yè)銀行員工；每個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)只能不超過3家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品。此規(guī)定對于過于依賴銀行渠道的壽險(xiǎn)公司（尤其是小型壽險(xiǎn)公司）保費(fèi)收入影響較大，而正在進(jìn)行的營銷體制改革也將對個(gè)人渠道產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
從我國壽險(xiǎn)公司2011年的表現(xiàn)來看，壽險(xiǎn)保費(fèi)增長乏力。行業(yè)2011年1至3月的當(dāng)月總保費(fèi)增長率分別為2.88%、-0.39%、-8.49%，且銀行收入渠道占比高的公司保費(fèi)增長率普遍為負(fù)，并低于行業(yè)平均保費(fèi)增長率，而銀行渠道占比較低的公司的保費(fèi)增長率則相對較高。雖然影響我國保費(fèi)收入乏力的因素較多，但數(shù)據(jù)顯示政策變化對過于依賴銀行渠道的壽險(xiǎn)公司有較大的打擊，尤其是中小型壽險(xiǎn)公司。
五、對我國壽險(xiǎn)公司銷售渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的建議
銀行業(yè)新規(guī)才剛開始實(shí)行，目前各公司的實(shí)施力度還不夠，但其對壽險(xiǎn)業(yè)的影響已初步顯現(xiàn)。營銷員機(jī)制的改革正在醞釀，保險(xiǎn)業(yè)增員難的問題也呈現(xiàn)加重的趨勢。因此，根據(jù)行業(yè)環(huán)境、政策及時(shí)調(diào)整渠道配置，轉(zhuǎn)變對于單一渠道過于依賴的被動局面已成為我國壽險(xiǎn)公司面臨的重要課題。
（一）渠道結(jié)構(gòu)配置應(yīng)與資產(chǎn)規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展
壽險(xiǎn)公司同其他商業(yè)機(jī)構(gòu)一樣，也經(jīng)歷著成立、發(fā)展、成熟的歷程，而且隨著公司的不斷發(fā)展和完善，其資產(chǎn)規(guī)模也會相應(yīng)擴(kuò)張，不同的資產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)了壽險(xiǎn)公司所處的發(fā)展階段。而渠道配置是壽險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)利潤的途徑，實(shí)現(xiàn)多大的業(yè)務(wù)規(guī)模、通過什么樣的渠道結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)這種業(yè)務(wù)規(guī)模與公司的資產(chǎn)相適應(yīng)。一般來說，處于發(fā)展初期的壽險(xiǎn)公司由于資產(chǎn)規(guī)模較小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，此時(shí)不應(yīng)為了盲目搶占市場份額而過度依賴單一渠道進(jìn)行展業(yè)，而應(yīng)本著穩(wěn)健經(jīng)營的原則均衡發(fā)展各個(gè)渠道，將風(fēng)險(xiǎn)最大程度地分散化，避免由于對單一渠道的過于依賴而導(dǎo)致系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
（二）渠道結(jié)構(gòu)配置應(yīng)與消費(fèi)者偏好協(xié)調(diào)發(fā)展
這點(diǎn)即要求各壽險(xiǎn)公司應(yīng)從客戶的角度設(shè)計(jì)營銷渠道。在設(shè)計(jì)渠道時(shí)不能只看到自身現(xiàn)狀以及渠道內(nèi)部的情況，而應(yīng)該把目光對準(zhǔn)渠道的終端客（下轉(zhuǎn)第82頁）
（上接第78頁）戶，多從客戶的角度去考慮和設(shè)計(jì)渠道。首先是認(rèn)真細(xì)分客戶，根據(jù)不同客戶群體對特定服務(wù)項(xiàng)目重要程度的認(rèn)識進(jìn)行客戶細(xì)分，并為每個(gè)細(xì)分群體確定能為其提供最優(yōu)服務(wù)的渠道類型。其次是審視渠道所提供的服務(wù)項(xiàng)目價(jià)值，這要求依據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和性能，考慮客戶最重視的渠道服務(wù)項(xiàng)目，并了解提供不同服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用差別。最后是客戶對各種渠道選擇的看法，征詢客戶對渠道設(shè)計(jì)的意見是檢驗(yàn)客戶滿意度的重要手段。
（三）渠道結(jié)構(gòu)配置應(yīng)與資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力協(xié)調(diào)發(fā)展
壽險(xiǎn)公司是典型的負(fù)債型企業(yè)，由于其經(jīng)營的特殊性，保證其償付能力、合理控制其自身經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)顯得更為重要。因此，壽險(xiǎn)公司在追求保費(fèi)高速增長的同時(shí)，也應(yīng)注意保證其償付能力。同時(shí)合理分散渠道依賴風(fēng)險(xiǎn)，避免由于對單一渠道的過于依賴而積聚過多的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，壽險(xiǎn)公司也應(yīng)注意國家各項(xiàng)政策的發(fā)展變化，尤其是涉及到對各渠道進(jìn)行限制管理的規(guī)定，做好應(yīng)對措施，避免由于政策環(huán)境變化導(dǎo)致保費(fèi)收入的過大波動，影響公司的穩(wěn)定經(jīng)營。
（四）渠道結(jié)構(gòu)配置應(yīng)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化和壽險(xiǎn)功能的發(fā)揮協(xié)調(diào)發(fā)展
隨著社會的多元化發(fā)展，消費(fèi)者對壽險(xiǎn)產(chǎn)品的需求也越來越多元化，壽險(xiǎn)產(chǎn)品的功能也越來越多，從最初的損失補(bǔ)償發(fā)展至目前的資金融通社會管理等多個(gè)方面。但是，保險(xiǎn)最本質(zhì)的功能在于其特有的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)稼功能，壽險(xiǎn)公司盲目地重理財(cái)型產(chǎn)品的銷售而忽視保險(xiǎn)的本質(zhì)功能，用自己的弱勢和銀行、證券公司等金融機(jī)構(gòu)的的優(yōu)勢競爭，這必將使壽險(xiǎn)產(chǎn)品不斷地被邊緣化，從而失去自身的競爭力。因此，各壽險(xiǎn)公司應(yīng)重視產(chǎn)品創(chuàng)新，根據(jù)不同渠道設(shè)計(jì)相應(yīng)的保障型產(chǎn)品，逐步擺脫銀行渠道只能銷售短期理財(cái)型保險(xiǎn)產(chǎn)品的現(xiàn)狀，保持壽險(xiǎn)產(chǎn)品的本質(zhì)特色和持續(xù)競爭力。
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