時間：2023-05-30 10:18:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：煤炭企業 物資采購 分析
作為我國能源的重要核心產業----煤炭產業，在我國的發展中有著非常核心的作用，煤炭企業物資采購管理流程怎樣適應時代的發展需求，起著非常關鍵的促進作用。當前的物資管理流程已經不足以支撐煤炭企業的進步與發展，煤炭企業正迫切需要科學公平管理流程來對物資管理的管控，進而適應當代社會經濟的發展步伐。煤炭企業的進步與發展過程中物資采購管理存在的問題應當怎樣解決成了現在難解的重點、難點問題。
一、煤炭企業物資采購管理流程存在的問題
第一，煤炭企業在物資采購過程中缺乏科學合理的管理流程作為依托，物資采購管理流程拘泥于計劃經濟管理的烙印，不能很好地適應市場經濟規律，過多依賴人性化管理流程而不是制度化管理流程，計劃的管理性、準確性不強，更談不上采用集中化采購管理流程，甚至盲目地跟從其他行業的采購管理流程，并沒有顧忌到自身行業內部的采購流程的差異性質。
第二，煤炭企業在物資采購管理的流程中，不注重采購管理全流程、全節點的管控，不能對各種指標采取量化的管理，這就使得物資采購成本高、質量低的現象時有發生，造成庫存物資積壓、消耗浪費，管理費居高不下，企業效率低下，效益差。
第三，煤炭企業在物資采購管理的流程中，為了節省成本，讓很多并不是本專業的人員參與到采購管理流程中，缺少專業人才的協同管理。這部分人員最多只是經過簡單的培訓，由于缺乏專業知識和管理經驗，這必將會導致在采購的全流程中存在大量人力、物力、財力的損失和浪費。
二、完善采購流程管理的對應舉措
（一）完善采購管理制度
煤炭行業企業必須得將采購的具體制度統一規劃起來，從事這方面工作的管理者們必須懂得相關專業的知識，才能使得采購管理制度得到全方位的完善。比如某企業對物資采購實行集中采購、統一管理的模式，就是結合企業生產實際情況把物資集中采購方式分為：企業直接集中采購、企業組織集中采購和企業授權集中采購。企業直接集中采購是企業對大宗、涉及煤礦安全等物資進行直接采購的方式。企業組織集中采購是企業組織所屬單位采購管理部門，以競爭性談判或招標形式，確定常用、通用物資價格和供應商的采購方式。企業授權集中采購是根據生產實際情況，對零星物資等，企業物資采購管理部門和所屬單位采購管理部門共同調研后，確定供應商和采購價格的采購方式。
（二）建立公開透明與過程規范的采購流程
煤炭企業應適應新的發展趨勢要求，建立公開透明與過程規范的物資集中采購管理模式，完善監督制約機制，推行陽光采購，實行評標與定標分離。比如某企業對物資采購管理制度是這樣規定的：
物資采購分招標采購和非招標采購方式。單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的物資采購項目，必須采取招標的方式確定中標人。招物資招標又分為公開招標和邀請招標兩種方式。公開招標是指招標人應當在指定的媒介招標公告，邀請潛在投標人投標；進行資格預審的，應向所有資格預審合格的投標人發出投標邀請書。邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請應向3家及以上特定的法人或者其他組織投標。
物資非招標采購分為詢價比選和直接采購兩種方式。詢價比選是指采購人向3家及以上的供應商發出詢價書，邀請其報價并參與比選或談判，根據比選或談判結果擇優選擇供應商；直接采購是指采購人向唯一的外部供應商進行談判采購；
評標委員會由企業有關技術、經濟等方面的專家評委組成，成員人數為5人及以上單數，評標委員會成員應當在招標監督部門的監督下從評委庫內相關專業的評委名單中以隨機抽取的方式確定。
企業評標委員會評標完成后，向招標人提交書面評標報告和中標候選人名單。企業定標委員會召開會議，對評標結果進行審核，決定招標結果，并形成會議紀要。中標人確定后，招標人應向招標機構書面告知確認結果。中標結果應在指定媒介上公示，中標結果公示無異議后，應出具中標通知書或成交通知書，通知中標人及所有未中標人。中標通知書及成交通知書對招投標雙方均具有法律效力。
（三）建立供應商準入及評價制度
為規范煤炭企業供應商管理，優化物資供應商資源，降低采購風險，應建立供應商的準入和評價制度，對物資供應商的準入、產品認證、考評、檔案等進行全生命周期管理。比如某企業對供應商管理制度是這樣規定的：
物資供應商是指為企業提供生產建設和經營管理所需物資相關服務的制造商、經銷商、商和服務商。物資供應商的準入包括準請、準入預審、準入評審、準入審批和準入證發放。企業物資采購應在準入供應商目錄中選擇準入物資供應商。
企業物資供應商按照供應物資和合作關系分為戰略供應商、主力供應商、關鍵供應商和一般供應商。企業與戰略供應商簽訂戰略合作框架協議，實現戰略聯盟和合作雙贏；與主力供應商簽訂長期供貨協議，簡化采購程序；與關鍵供應商加強交流與協作；積極尋找替代供應商，降購風險；與一般供應商采取公平競爭采購策略。企業對供應商實行動態考核的考評管理，并采取日常管理與定期考評相結合的方式進行考評。對定期考評不合格的物資供應商，停止其供貨資格。
（四）建立制度物資管理ERP信息系統
隨著企業管理水平的不斷提升，信息技術的發展，企業對物資采購管理工作提出了更高的要求。通過信息技術手段，建立企業物資管理的ERP平臺，整合現有資源，實行協同辦公平臺，以流程驅動業務，實行物資采購計劃申報、招標、采購、合同、驗收、倉庫等業務全過程的網上審批。物資管理ERP系統由計劃管理、招標管理、合同管理、庫存管理、供應商管理、財務管理、系統管理等模塊組成。該系統由所屬單位申報計劃開始，到企業總部計劃員的審批、匯總，生成企業總部采購計劃，采購計劃下達后，組織招標或非招標采購，與中標供應商簽訂合同，然后根據合同組織發貨、到貨、驗收、發放等系統活動，每個過節缺一不可。確保企業的經營有條不紊，從而有效庫存資金占用，使企業獲得更大的經濟效益。
（五）完善煤炭企業安全管理制度
在我國傳統行業當中，煤礦企業是較為突出的代表之一，其不僅影響著人們的生活水平，同時也關系到國家的發展。其安全管理工作又是煤炭企業管理中最為重要的因素，因此，要不斷完善每天企業的安全管理制度，同時加強對違規人員的懲治力度。對于一個企業發展來說，規則與制度是十分重要的，只有具備較為完善的安全管理制度，才能規范員工的操作行為。因此，完善煤炭企業安全管理制度是相當重要的。安全管理制度要結合國家關于煤炭企業安全管理的規章制度以及企業自身發展的獨特條件進行完善。
（六）加強對安全管理工作的監察力度
由于煤礦企業的危險程度較高，因此，國家相關部門需要不斷完善相關法律政策，以保障煤炭企業員工的安全。同時還要加強對安全管理工作的監察力度，逐漸形成國家直接監督管理煤炭企業安全管理的制度體系。除此之外，國家還要制定相關法規，規定管理人員的責任，防止出現責任不落實的弊病。
三、總結
對煤炭企業物資采購流程的全過程監督管理，不僅能防止采購過程中人為因素的干預，同時對于規范采購過程，防范各種損壞企業利益的現象發生也具有良好的促進作用。所以，從每一個流程抓起，認真做好每一節點，對于促進煤炭企業的良性發展，維護煤炭企業的經濟利益具有良好的督促作用。對于物資計劃審核、批準、實施也要有具體的管理制度，確保計劃的管理性以及精準性，促進煤炭企業物資采購工作向規范、高效方向進行發展。2013年某煤炭企業實行物資集中采購管理以來， 采購成本大幅下降， 訂貨價格在市場上漲的情況下反而較往年有所降低， 一年來實際采購金額比計劃節約了 2100萬元。因而，實行新的物資集中采購管理流程在煤炭企業是非常重要的。
參考文獻：
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摘 要 本文主要針對ERP系統的特點及含義進行研究，對基于ERP采購管理的內容、業務流程、特點進行詳細全面的論述，重點闡釋了ERP系統下采購管理與傳統采購管理之間的不同與存在的優勢。
關鍵詞 ERP系統 ERP系統下的采購管理 傳統采購管理
Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術基礎上建立的，企業決策層作為系統化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎上發展形成的新一代集成化信息管理系統，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應鏈管理作為它的主要內容和核心思想。ERP系統主要包涵財務、物流、人力資源等核心內容模塊。
ERP系統具有如下特征：（1）各業務系統間數據的高度共享性，源數據在某一系統中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術和先進管理思想的結合體，對企業業務流程進行了有力的完善與優化?，F今90%的國有企業都在實施ERP系統管理，它的應用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現優化采購流程，降低運營成本的目的。
一、采購以ERP系統為基礎的管理方式
用大型國有上市公司的ERP系統進行舉例， 對以ERP系統為基礎的采購管理模式進行大致論述。管理采購模塊的內容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應商評價等七個部分。采購管理業務流程的內容有：編制生產部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達到平衡;物資庫存領用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網上的報價平臺讓供應商網上報價并接收報價，編制報價單，確定供應商之后簽訂詳細的供貨合同，對采購訂單進行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續，若驗收合格的訂單，倉庫應該辦理接收手續，對付款申請單進行準確的編制，包括發票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務處辦理結算手續，最后予以供應商評估管理。
ERP系統結合采購管理模式內容和周密的業務流程，可對該系統平臺下采購管理模式的特點進行歸納整理：
（一）以計算機系統為主體的管理系統，既定流程的嚴格遵循，保證系統的正常運行。按照設定的采購流程進行采購是采購人員執行工作時要掌握的要點，采購完成后要提交審批，審批合格后整個業務才能全部完成。
（二）ERP系統是以計算機為媒介的，物料采購數據的統計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規律，以便對物料采購價格的趨勢進行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩固的基礎。
（三）每一種物料在系統中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當庫存超越最大值時，提示信號就會在系統中發出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經濟訂貨量。
（四）采購時間在網上報價系統中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網絡評估機制完善的內置，便于收集與保存采購信息。
（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統中方法多樣，便于跟蹤采購合同執行。
（六）物料的入網供應商在ERP系統內的都需經過準確的認證，建檔品質要審查合格，若條件不符，ERP系統將拒絕執行。
（七）付款程序的嚴格控制。系統將在付款前自動進行相關的對比，對物料規格、合格數量、交貨日期與采購單進行詳細對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執行，對不良資金流出進行嚴格控制。
二、傳統采購管理的模式特點
傳統采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執行過程都由采購人員負責全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應商進行溝通交流，有時進行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業務因素影響較大。
三、ERP系統的采購管理模式與傳統采購管理模式的對比
ERP系統下采購管理模式和傳統采購管理模式對比后，ERP系統的采購管理模式更加完備，可以對現代化管理的要求進行滿足，主要表現在：管理流程的改進，標準化運作的實現
ERP系統是管理軟件中的先驅，也是現代化管理理念的體現。在控制庫存方面，傳統的采購行為要按量采購，在ERP系統平臺管理下，由于安全庫存量已經在系統內設定，采購人員按照系統提供的參考數據執行采購工作便能萬無一失。應用ERP系統，企業的整個采購過程都在不斷規范化和標準化。ERP系統下，基礎數據只需單次錄入便可全過程的實現共享，對保證數據的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。
結束語：
引進ERP管理系統，對現代企業管理來說是一個重大的變革，它對企業管理的理念進行了整合，再生了業務流程，對資源配置進行全面的優化，實現過程的規范化標準化與合理化。
參考文獻：
(1)持續改善原則
用戶需求、市場環境是不斷變化的，采購管理要營造一種持續改進、不斷完善的氛圍去順應這種變化。通過跟蹤業務先進的理論和實踐，評估自身的實際運營成效，制定改善計劃，并組織實施。
(2)最小成本獲得高質量原則
最小成本獲得高質量原則是采購管理優化中應用最為廣泛和有效的一種優化原則。最小成本獲得高質量原則是以標準成本為基礎，將實際工作中產生的成本與標準成本進行比較，找到引起成本差異的最終原因和責任，并采取相應措施，實現對采購管理成本的有效控制。最小成本獲得高質量原則的運用，需要采購中心嚴把成本關，將成本控制最少來獲得期望的高質量物資及服務等。
二、高校采購管理優化
（一）策略優化
在采購管理的優化中，主要將物資劃分以下幾種來進行，根據不能的物資劃分，采取不同的優化策略。采購物資主要可以劃分為以下幾種：重要物資、瓶頸物資、普通物資、一般物資。
（二）流程優化
綜合運用現代物流優化方法及整體優化的理念，在傳統的采購流程基礎上進行整體優化，建立相對合理化的采購方案。通過優化后的采購流程，雖然采購環節略有增加，暫不能解決現存在的全部問題，但在制度上、管理上可以填補很多不足之處，在管理上可以實現信息公開化，促使采購中心信息獲取更加及時準確，管理更加方便，功能更全面。
（三）供應系統流程優化
針對采購管理的現狀及現階段存在的問題，結合現代物流的思想，這里引進類超市化的供應模式，其主要思想是將需求物資分類別，分部門，按照需求程度來進行超市化的布置，建立物資需求超市。
首先，將采購好的物資整合、歸類。將戰略性物資、瓶頸物資、重要物資及一般物資分類別存儲，在不同類別的物資劃分中，在具體的將每種物資標號，并記錄庫存信息，以此來方便工作人員的揀選工作。
再次，需求部門可以直接到物資超市來獲取物資，如果是小量、單一物資可以直接揀選；如果是需求量大的物資，物資超市可以在預訂的時間內送達到指定的地點。物資超市的工作人員都要在計算機系統中做好記錄，記錄每次揀選信息及其需求部門等信息，同時更新庫存數據。
最后，物資及時獲取、更新物資需求信息及庫存信息，保障校內工作的順利進行，做好師生的服務工作。
三、結論
由于我國高校采購管理改革起步較晚，我國高校物流采購管理建設從整體上來說還落后于國外高校的平均水平，特別是當前高校社會化舉步維艱和現代物流概念還未能具體引入到高校工作實際中。綜合運用現代物流理論知識及整體優化方法的基礎上，對采購管理進行全面的優化。主要針對現階段采購管理現狀出發，引入信息化優化理念，在原有的采購及供應流程的基礎上提出優化方案，
(1)信息化方面：采購管理信息獲取更加準確、及時，信息處理能力有很大的改善。
(2)采購工作方面：采購信息更加具體，引入信息技術，采購工作更加準確、可靠；類超市化供應模式的有效運用方便需求部門及時獲取物資信息；
(3)制度建設方面：建立采購管理基本工作手冊，定期的對采購管理測評，學校管理層以監管者身份出現，制訂規章制度時更具合理性與公正性。
關鍵詞：軒宇汽車；零部件；采購管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年3月18日
一、引言
作為一家著名的品牌轎車經營企業，目前軒宇汽車集團公司旗下擁有28個品牌專營公司和汽車信貸公司、汽車裝飾公司，在保定市分部有五大汽車園區，形成了規模強大的“汽車貿易園區”。然而，對軒宇汽車目前采購管理現狀進行分析表明，由于零部件采購范圍較廣、數量較大，加之各個4S店采購過程各自為政、缺乏行之有效的供應商管理策略等缺陷，公司的采購成本有很大的下降空間。
二、軒宇汽車集團零部件采購管理現狀
軒宇汽車集團下設有采購部門，主要工作包括與維修部門共同制定物料需求計劃，管理采購內部事務，與物流部門合作跟蹤物資的運輸情況、催貨及倉儲管理，協助品管部門管理物資的品質，配合財務部門梳理物資采購成本。軒宇汽車目前的采購流程圖如圖1所示。（圖1）
軒宇汽車零部件采購流程從大的過程來看，可分為兩個采購流程：一是計劃，即采購部門根據零部件使用情況并結合維修部門的零部件需求制定零部件采購計劃；二是組織實施，即采購人員根據采購計劃選擇合適的供應商并向其訂貨，收貨部門驗貨入庫。
（一）零部件采購模式。軒宇汽車所的48家4S店目前使用的汽車零部件的采購模式是分散采購。每家4S店都是根據自己零部件的使用情況及庫存情況提出采購需求計劃，并制定采購計劃，選擇合適的供應商，完成零部件的采購及驗收入庫。整個零部件的采購過程都有很強的自主性，不需要向公司提交采購申請流程，且每家4S店對零部件的采購都是相互彼此封閉的情形，各自為營。
（二）零部件供應商管理。目前，軒宇汽車有6家主要的汽車零部件供應商，負責軒宇汽車零部件供應的這6家個供應商，都是市區內規模比較大、銷量前幾名的供應商。軒宇汽車很多重要零部件都是采用這6家供應商供貨；少數非重要零部件采用多個供應商供貨，且供應商變動頻繁，沒有準備必要的采購應急預案。公司并沒有完善的供應商選擇機制，而且沒有根據零部件的重要性和市場供應情況對供應商采取不同的管理策略。（表1）
（三）零部件庫存管理現狀。物資的采購是直接用于填充庫存的，通過倉庫去滿足庫存需求。庫存是采購供應與庫存消耗兩個方面共同作用的結果，是一個動態的變化過程。采購管理的任務就是把庫存量控制在既能滿足庫存消耗，又不能使庫存水平太高的程度。軒宇汽車設有倉庫庫存，采購部每月根據計劃部與維修部上月底下發的次月交貨任務和臨時追加任務來制定零部件需求計劃。公司需要采購的所有零部件，都進行大批量采購，沒有固定的訂貨周期，且所有零部件堆放在同一倉庫里。倉庫內有部分零部件供過于求，造成庫存積壓。當然，零部件供不應求引起缺貨，生產延緩甚至中斷的情況也時有發生。
三、軒宇汽車集團零部件采購管理建議
（一）實施零部件集中采購。集中采購是指幾個需求物資部分或全部相同的項目將各自的需求匯總，然后以一個聯盟的組織形式來進行集中采購，這樣采購數量會成倍增加，容易向供應商爭取較優的采購價格。對于軒宇汽車而言，在同一時期可能有不同車型的零部件需要采購，在這種情況下，公司采購部門應當考慮整合各個車型對零部件的需求，負責各種零部件的統一采購活動。公司下屬各門店根據自己的零部件使用需要，向公司采購部門提出零部件的采購需求計劃，采購部門根據各個門店的需求計劃，并結合公司目前的庫存情況來制定采購計劃，進行整體采購。對零部件進行集中采購，可使采購數量增加，提高對供應商的談判能力，獲得較好的價格優勢，降低采購成本。
（二）加強供應商管理
1、制定完善的供應商管理流程。軒宇汽車采用單一供應商制度，且在選擇供應商時僅以供應商規模及排名為選取標準，針對這一情況，公司應該制定完善的供應商管理流程，重新設定供應商選取標準及供應商制度。對于汽車企業來說，新車型設計開發、性能改善、功能提升、內飾個性化等因素直接影響供應商的選擇。在選擇供應商時，選取不同的評價標準，如成本結構、質量、供應商的積極性、財務穩定性等，對供應商進行細分、審核、認證，完善供應商激勵機制。完善供應商管理流程，有利于公司選擇合適的供應商，提高公司產品質量及經濟效益。
2、對供應商進行分層管理。軒宇汽車可以對供應商進行分類管理，根據零部件的需求及市場供應情況，將供應商分為一般性供應商、常規性供應商、關鍵性供應商、戰略性供應商，針對不同的供應商采取不同的管理策略。首先，戰略性供應商管理要求合作雙方相互了解和信任，在信息交流和知識共享方面進行較為深入的合作，加強與供應商的信息交流與溝通，讓供應商參與有關產品開發設計及經營業務等活動，提高綜合競爭力；其次，關鍵性供應商的管理就是要與供應商建立合作關系，盡可能的進行零部件標準化設計，減少差異性，降低供應風險；最后，一般性供應商管理過程中，主要傾向于簡化采購流程，盡可能的減少供應商數量，以提高效率，降低交易成本。
（三）合理管控零部件庫存，達到供需平衡。ABC庫存管理法是一種分類管理方法，就是將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類庫存）、一般重要的庫存（B類庫存）和不重要的庫存（C類庫存）三個等級，然后針對不同級別的庫存分別進行相應的管理和控制。目前，軒宇汽車倉庫儲存汽車零部件的種類有1，600種，其中標準件有螺母、螺釘等零部件的種類多，但占用庫存資金少，而一些儀器儀表、發動機等零部件種類雖然少，但其占用了庫存大部分資金。現對其汽車零部件進行分類整理，得出軒宇汽車零部件ABC分類結果，如表2所示。（表2）
四、小結
零部件采購管理是汽車企業管理中的重要一環，采購管理水平已成為增強企業核心競爭力的決定性因素之一?？茖W的采購管理可以降低采購成本，保證產品質量、供貨及時性，提高企業的競爭力。軒宇汽車是一個以汽車服務于一體的綜合性汽車企業，雖然其規模比較大，但是在管理上存在一些問題。通過對其零部件采購管理的現狀及問題研究，提出相應的解決措施，實現零部件的采購管理從為庫存采購到為訂單采購轉變，從內部資源管理向外部資源管理轉變，從一般買賣關系向長期合作伙伴關系甚至到戰略協作伙伴關系轉變。零部件采購管理的轉變，對公司在降低成本、加速資金周轉、提高產品質量和提升競爭力等方面起到了重要作用。
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新年伊始，運營商集團公司“力量大廈”戰略對終端業務提出新要求：充分利用規模優勢，發揮終端產品對CHBN（移動、家庭、政企、新興市場）業務的大力支撐，提升終端價值貢獻，推動數智化轉型發展。據此，集團公司在終端領域推進組織運營體系改革，要求其專業子公司（該企業承接終端統籌采銷的任務）擴大終端銷量和行業銷售份額、有效提升該運營商在終端行業內引領作用，增強對上游供應商談判能力，保證質優價優的終端供應，強化對下游渠道掌控，在供應鏈中創造更大價值。在本文中，筆者基于當前采購管理的文獻，從企業運營中的痛點出發，賦能新型采購模式，助力終端采銷產業鏈健康發展，結合現階段改國企的采購管理實踐進行以下研究。
二、國有通信企業采銷模式下的采購管理問題及對策
背負集團公司期望，在實際運營過程中，該專業子公司的供應鏈采購環節中舉步維艱，面臨著諸多困境。
（一）采銷模式下的采購管理痛點
痛點一：經營環境快速變化（芯片價格上漲、新興品牌迭代、智能技術發展）、終端品類不斷擴充（從手機拓展到多形態終端，從硬件拓展到服務軟件或集成模式的ICT產品），傳統采購制度（即原有的終端采購手冊僅局限于手機和非手機類的硬件、不包括軟件服務等）已不能滿足業務需求。痛點二：隨著電子信息化發展，運營商YD公司開發了自身采購與招標系統（ES系統），而該系統操作要求高，如投標前供應商需支付相應費用辦理CA證書、投標時需加密上傳應答文件，一次性全部操作正確難度大。而該系統僅是YD公司獨家系統、不能與其他運營商及其他國企兼容，導致供應商配合度不高。
（二）采銷模式下的采購管理對策
工欲善其事,必先利其器。該企業對癥下藥，采取如下對策：對策一：明確貿易型采購的定義。復盤全流程、全面穿越，大膽提出“貿易型采購”定義，它與傳統采購3個顯著區別在于：①買來直接對外銷售，②需滿足毛利率管控，③擴充產品品類（硬件含泛智能終端、家電、日用品，服務包括權益、安裝、售后服務，軟件含app軟件包、軟件服務等）。對策二：簡化ES系統操作流程。針對ES系統操作復雜的痛點，該專業子公司申請在ES系統中增加貿易型采購報備場景，報備項目由采購操作，無須供應商介入。
三、創新型貿易型采購體系建設的實施舉措
在集團公司批復后，創新型采購的“賦能行動”——貿易型采購體系建設，在該采銷一體化的專業子公司內部，系統性的全面推進和展開。
（一）明確貿易型采購定義并為其量身打造嵌入式廉潔風險防控機制
創新采購的前提是合法合規，根基牢固。若定義不明，那實施中會出現各種偏差，若沒有嚴謹的風險管理，則面臨漏洞百出的異?；蜩Υ谩衅髽I的采購改革，在市場經濟體制下，雖然在摸石頭過河不斷探索，但需要的是安全的、有措施保障、有風險預警和探索，而不應該是渾水摸魚的盲目前行。對此，該專業子公司做了以下3點行動。1.《貿易型采購管理操作手冊》的。在手冊中：（1）明確貿易型集中采購管理體系的架構，如下圖1。（2）明確采購結果達成審核層級，如針對9000萬元以上采購項目，由總部審批，在（9000萬，1000萬）一、二類公司的項目，由總部采購分管領導專題會審批，在1000萬以下的項目，分公司相應層級等。2.《采購嵌入式廉潔風險防控機制手冊》的。風險防控是企業采購管理的重要環節，在創新型貿易型采購模式產生后，合規地圖需要重新梳理，據此企業適時風險防控機制分冊，并在手冊中梳理出全階段的貿易型采購工作流程中的潛在風險點，如下魚骨圖（圖2）所示；針對具體的風險點，企業在手冊中明確了風險等級、責任部門、具體場景、防控措施等（如下具體合規地圖樣本，樣本1），并將手冊宣貫、公文下發至各分公司采購部門，以得到更有力的落實和執行。
（二）執行毛利率管理及采購比價管理
毛利率管控和采購價比價是采購管理中的重要一環，它們是企業節約成本最為有效的方式。1.企業構建毛利率管理體系。貿易型采購的特點之一則是要求產品采購需滿足毛利率管控，毛利率是產品的靈魂，企業不會做虧本的生意，利潤是企業常青樹的源泉。如何良性執行貿易型采購的根本之一是對毛利率做出要求、同時根據市場情況由總公司動態（如月度）給出毛利率參考值，分公司/總公司業務部門/采購部門據此與供應商進行談判，用合理的采購價/出貨價操盤整個的產品生命周期，以此保證企業的合理利潤水位。2.建立健全采購價格比價體系。為在采購引入中獲取合理的采購價格，公開采購項目，通過市場充分競爭以確保價格合理性。單一來源，首次采購應通過搜集公開市場上產品成本信息，選擇合適對標產品的價格全面評估，后期采購需持續關注并對標公開市場同期價格。3.多元化采購方式的建立。在采銷模式下的終端產品采購，若合作方能取得自廠家/上游供應商出具的唯一授權，企業可據此與其進行單一來源采購，此方式的采購流程更簡單、時效更快速。在無唯一授權的情況下，企業可做公開采購。但公開采購中，因市場上產品品牌/型號不斷迭代、商層級不斷動態變化，為更快速支撐市場，該企業集思廣益，衍生出創新的供應商引入動態短名單的靈活機制。首先，該機制包括立項—方案—采購結果3個流程，其中若一家供應商對其合作的產品的商務條款均一致、僅是各款產品型號、數量上限、采購價格不確定，此情況下可先做框架供應商引入模式，即通過公開方式引入多家框架供應商，形成供應商短名單。后期有產品引入時，針對產品，邀請短名單內所有供應商報價，遵循價低者得的原則確定訂單執行供應商。以此保證產品價格的合理性和產品引入的高時效。
四、創新型貿易型采購實施后的效果分析
創新型貿易型采購實施后，該采銷一體化專業子公司積極落實Y集團要求部門在執行貿易型采購過程中，遵循“能公開必須公開”的原則，通過合并決策、提前儲備提升采購效率，通過價低者得的量化標準簡化決策流程，制定出短名單公開方式的特色流程，通過合并決策，提前儲備資源池，具體產品全流程從原有的12天加速至3-5天。
五、創新型貿易型采購的智能系統建設
該采銷一體化企業需為運營商YD集團提供終端產品銷售渠道，具有快消品分銷和零售企業的特點，且上下游擁有眾多合作伙伴。對供應鏈的成本降低，庫存降低，資金利用率提升、需求預測的精準度均具有較高要求。企業依托云計算、大數據、移動化等技術，建設了獨具特色的DPS（數字化采購管理）系統，通過采購需求數字化、采購流程自動化、業務過程可視化，實現供應商、產品、合同、價格、物料等采購關鍵要素集中化管理，支撐終端采購全流程在線運作，保證采購實施、采購管理全流程管控到位，且簡化了采購操作環節，提升了集中采購效率、且成本控制和風險管控能力均得以加強。綜上，本文以采銷模式下采購創新在國有通信企業的應用為研究對象，在對采購流程優化、采購成本控制、風險管理分析的基礎上，對基于國有企業采購環節創新采購模式運作進行了詳細研究，通過實施對策，最終推動項目達到了提升采購效率、屏蔽采購風險的良好效果，本文可為國有通信企業、終端行業、運營商體系的采購環節采購創新管理提供參考和借鑒。
參考文獻：
[1]婁志俊.基于數據挖掘高校圖書采購管理創新研究[J].經貿實踐,2017(10):53.
【關鍵詞】煙用物資，管理模式，流程再造
中國是煙草消費大國，擁有世界規模最大的煙民群體，數量達3.5億之眾，超過美國人口總數。據統計，2012年我國煙草年產量25160.79億支，約為美國的3倍，占世界煙草消費約1/3。從行業經濟數據來看，煙草行業上繳稅收占稅收總額約1/10，居國民經濟各行業首位?？梢哉f，在中國經濟三十余年的高速增長中，煙草行業的發展發揮著不可或缺的驅動作用。
一、問題的提出
2012年以來，在國家煙草總局“煙葉上水平”戰略規劃的指導下，煙草行業積極開拓、努力創新，不斷提高管理水平，保持了良好的發展勢頭，目前，“461”品牌發展目標格局已經基本形成，“532”品牌發展目標取得重大進展。據統計，中國煙草總公司2012年產銷量為24750億支（約4950萬箱），年銷售額7554.20億元，公司發展穩步求進。
然而在貿易國際化、經濟全球化的今天，中國煙草依靠煙草專賣制度形成的壟斷正在被打破，通過壟斷獲取高額利潤的時代已經結束。中國煙草必須重新進行市場定位，改變經營思路、改良運營模式才能保持可持續發展。中國煙草的改革，首先需要考慮外資進入、競爭加劇的市場環境。自2001年中國加入世界貿易組織，承諾逐步開放中國市場，并對外國在華投資或注冊的企業給予國民待遇以來，中國經濟的各個行業便開始了全球化的進程。對煙草行業而言，中國特有的煙草專賣制度，面臨著世界貿易協議關于市場開放要求的挑戰。在世界衛生組織（WHO）在全球掀起一輪又一輪聲勢浩大的反煙浪潮，各國政府和人民對健康和環境問題日益關注的背景下，中國于2003年簽署了《控制煙草框架公約》。顯然，通過擴大銷售來獲取利潤增長的模式已經難以持續。
另一方面，煙草行業的生產成本和管理成本卻在逐年攀升。數據顯示：2012年煙草行業銷售成本為1959.38億元，同比增長7.72%。銷量受到制度和控煙政策的限制很大難大幅提高，成本居高不下，逐年遞增，煙草企業的發展面臨內憂外患。在不能降低煙葉收購價格的政策背景下，通過管理變革，降低管理成本成為煙草行業發展的必然選擇。如果能夠對煙用物資管理體系進行系統創新，則能夠有效的提高管理效率、降低成本，提升煙草行業的競爭力。在此背景下，對煙用物資管理體系創新的研究變得迫切而必要。煙用物資物流配送、資金流管理和信息流優化等流程的創新，不但有利于降低業務工作量、提高管理效率，從而降低管理成本，還有利于煙草公司建立科學的管理體系，建立現代企業管理制度。
二、國內外研究現狀
目前，理論界對于煙用物資管理的研究較少，專門對煙用物資管理體系進行研究的文獻處于空白，只有少數專家針對部分現代管理理論在煙草行業的應用進行了實證研究。從可以獲取的文獻資料來看，采購管理和物流管理等相關研究中有涉及煙草行業的案例研究，但也局限于理論在煙草企業的應用和拓展，立足于煙草行業的煙用物資全流程管理研究還是空白，目前尚未有研究明確提出煙用物資管理的概念和體系，但就煙用物資流程中相關的采購管理、供應鏈管理、流程再造等研究已有相當數量。
1.基于采購管理的煙用物資管理研究
采購管理的研究始于西方，目前已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究稍晚，但發展較快，從事相關研究并取得顯著成果的專家學者數量眾多。通過對文獻中采購管理的相關理論進行總結可以得出，采購管理的職能可劃分為三個階段：文書階段、交易階段和戰略階段。文書階段，主要指第一次世界大戰以前，采購職能主要作為是企業的一種文書活動，處于被動的地位，許多研究者認為這一時期沒有真正意義上的采購管理。第二個階段是交易階段，集中在1940年-1990年，這一階段企業開始意識到采購管理對于企業管理和發展的重要作用，采購職能在企業管理中的地位得到提升，采購工作管理工作人員如首席采購官等關鍵采購人員開始進入企業最高管理層，但這一階段的采購主要關注采購自身的交易，尚未把采購戰略融入到企業戰略中。第三個階段是戰略階段，20世紀90年代以來，人們發現采購管理對于企業成本管理的巨大作用，研究人員開始嘗試從企業戰略的高度來研究采購管理，這一轉變使得采購職能從交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向為主的戰略職能，采購戰略開始融入企業戰略。
煙用物資采購管理研究是采購管理理論在煙草行業的自然延伸。一般認為，煙用物資采購管理主要包括三個方面：一是與煙用物資采購需求有關的企業內部管理；二是煙用物資市場和供應商管理；三是煙用物資采購過程管理。煙草行業的采購管理早期具有計劃經濟的色彩，湖南中煙公司煙用物資采購采用“兩級三類”的物資采購管理模式。其中，“兩級”是指公司物資供應部和各卷煙廠物資供應部門?！叭悺笔侵福骸凹胁少彙薄ⅰ笆跈嗖少彙焙汀白孕胁少彙比N運作模式。董紅杰（2012）在其對湖南中煙公司的研究中指出，由于卷煙的生產和銷售是由國家煙草專賣局核定的，因此，煙草行業的物資采購存在很強的計劃性，而且部分卷煙輔料屬于專賣品，不能在市場上自由交易；在企業制度、管理流程和質量控制上，煙草企業直接受國家煙草專賣局、中國煙草總公司的監督管理和指導，中國煙草行業屬于市場經濟體制下的計劃經濟，企業改革受計劃經濟影響大。他在研究提出中國煙草行業采購管理模式，該模式以資質認證工作為基礎，以招標采購為主，競爭性談判、詢價、單一來源采購多種采購方式并存，并對具體的采購方式進行了定位、提出了詳細的實施方法與流程，其研究為湖南中煙公司的采購管理提供指導，也為煙草行業采購管理的科學化提供了借鑒。
2.基于供應鏈管理的煙用物資管理研究
供應鏈管理理論發展到今天已經擁有了較為成熟的知識體系，但是對于其起源卻缺乏一致的認同，Croom等人認為SCM的確切起源是不清楚的，其發展主要來源于兩個方面的研究：一是以Forrester教授的工作為基礎的產業動力學方法，其理論隨著實體分銷和運輸相關理論的發展而發展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基礎之上，對分銷和物流中全面成本的研究而發展起來的。還有一些研究者如Tan等人也認為SCM一方面是由工業企業的采購、供應發展而來；另一方面是從批發商和零售商為提高競爭優勢而進行的整合物流功能發展而來。經過長期的研究和時間，傳統的公司戰略深入變化和發展最終形成了具有歷史意義和戰略意義的供應鏈管理。
供應鏈管理是指在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調以及控制、激勵等職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控，通過形成最佳組合，最大限度更提高效率，以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理涉及各種企業及企業管理的各個方面，是一種跨行業的管理，企業互為貿易伙伴，追求共同經營利益的最大化。
李小磊（2008）認為煙草行業供應鏈管理是以煙草公司為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從卷煙生產原材料采購開始，制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、生產商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。煙草行業實施供應鏈管理能夠有效的降低采購和管理成本，并提高生產經營環境的效率。供應鏈相關單位通過高效的溝通手段和方法，使信息準確地在各個環節流通，可以減少資源的浪費，提高生產和銷售的效率，最終達到按照客戶需求生產卷煙的目的。目前，國家煙草專賣局推行按訂單組織貨源的策略，這與供應鏈管理的系統目標是一致的，通過經過分析煙草行業的實際需求和業務流程，可以建立適合煙草行業的供應鏈管理模式。
3.基于流程再造（BPR）的煙用物資管理研究
1990年，邁克爾?哈默（M.Hammer）在《哈佛商業評論》上發表《改造工作：不要自動化，而要重來》，文章批評了企業在改革運用信息技術加速已落后了幾十年的工作流程是一種錯誤，該方式并不能有效的提高效率，他提出要對流程進行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七項原則。哈默與詹姆斯?錢皮（1993）在合著的《再造企業――管理革命的宣言書》中在此闡述了這一理論：他們認為現代企業普遍存在著“大企業病”，要面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業運營效率、維持高效發展，迫切需要“脫胎換骨”式的革命――業務流程重組，而不是對原有流程的簡單改良，BPR理論由此而產生。
一般認為，業務流程重組（BPR）有來自三個方面的驅動力：一是組織環境的變化，經濟全球化、技術快速更新、顧客至上的管理理念，驅動企業進行變革；二是來自組織內部變革的張力，企業傳統流程積弊益深，有改造的自發需求；三是價值鏈、供應鏈管理、核心競爭能力等新的管理理論的提出促進企業流程改造理論的發展。
1994年，CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在全國工業工程年會上首先介紹了BPR的概念?；魢鴳c（2001）認為，BPR的內涵（實質）是根據企業的目的根本性地改變企業的運作方式，主張拋開企業原有的流程，并根據企業目標重新設計，其任務是尋找改進企業管理的創新性方法。孫淑生（2002）等認為，BPR更多的是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發展與合作的變革理念，它強調分工協作基礎上的整體性。
李瑞玲（2008）利用BPR的方法對煙草行業的物流管理進行了研究，認為煙草企業在國家煙草專賣專營政策的保護下，依舊計劃經濟的思維、態度和方法來對待市場經濟下的煙草經營，在很大程度上妨礙了煙草物流的發展。目前，煙草企業將煙草物流的重點放在客戶服務系統的建設上，配送的價值沒有得到充分認識和發揮，要提高管理效率還要進一步解放思想。目前，煙草物流還沒有一個科學的、統一的管理模式。對煙草企業的BPR可以從內部和外部兩個方面進行，外部BPR，包括服務、結算、客服等與客戶的關系，內部BPR，體現在組織結構、工作方式和公司文化等方面的再造。煙草企業要認真落實《數字煙草發展綱要》，建立統一標準、統一平臺、統一數據庫、統一網絡的行業數據中心，有效整合信息資源。煙草行業物資管理需要對采購流程、配送流程和倉儲管理流程進行深入剖析和徹底的在思考才能有所創新。
三、研究結論及建議
關于煙草行業煙用物資管理模式的系統化研究尚屬首次，沒有可以借鑒的理論基礎和研究方法，但是從煙草行業的銷售及成本分析來看，對煙用物資進行科學的管理體系設計非常必要，是控煙政策日益嚴格、成本不斷攀升的背景下煙草行業改革和發展的重要渠道?？v上所述，當前煙用物資相關管理的研究有以下特點：
（1）研究文獻少、研究內容整體相關度較低。通過中國期刊網、維普數據庫進行查詢，有關煙用物資管理的研究文獻很少，說明目前研究者對于煙草行業的煙用物資管理關注度還不高。當前研究文獻一般從煙用物資管理的某個角度進行分析，將煙用物資管理體系作為一個整體進行研究的文獻尚未發現，但這些研究可以作為煙用物資管理體系的基礎。
（2）缺少系統的理論體系。煙草行業屬于國家實施專賣制度的特殊行業，其采購管理和物資管理和一般企業管理雖有共性，但更多的是其專屬的獨特性。研究者探討了管理理論在煙草行業的應用，但是缺乏針對煙草行業提出的理論體系，大部分是零散的，沒有形成系統。
（3）現代管理理論在煙用物資管理中的應用處于初級階段。已有研究在煙用物資采購管理、供應鏈管理和企業流程再造等方面做了較多的研究。這些研究將現代管理理論應用于煙用物資管理的相關過程，一般研究方法是首先利用相關理論進行問題診斷，然后利用理論的相關方法、手段結合煙草行業特定流程進行環境分析，最后提出問題解決的對策。這些研究一般集中在某些常見的流程，尚未覆蓋煙用物資管理的所有環節，從研究人數、研究方法和研究內容來看處于初級階段。因而，對煙用物資管理全流程的系統化管理模式設計有較高的理論價值。
煙用物資管理模式的研究適合煙草行業成本管理的需要，模式的構建要借鑒現代管理的創新研究成果，采用系統的觀點，從公司層面對煙用物資進行統一規劃和優化資源配置，對采購、配送、倉儲等流程進行徹底的思考和重新設計才能達到創新管理模式的目的。
參考文獻：
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1.科學制定采購計劃與預算。
化工行業的原料市場具有原料品類繁多、價格波動較大、不同品種間的聯動性大等特殊性質，為了保障企業采購工作的順利開展，做好原料的信息收集工作是關鍵?；て髽I的采購人員應做好全面的市場調查，實時掌握原料價格的市場變化情況，以便科學預測產品原料的價格走向。采購部門預測工作的開展應基于產品銷售的實際情況，結合企業產品的實際生產量、生產過程中原料的實際需求量以及市場供求關系的變化等多方面因素綜合進行考量，從而制定科學合理的采購計劃，指導企業采購工作的有效開展。
2.建立健全的采購管理模式。
隨著采購管理受重視程度日益提高，供應鏈管理將成為企業采購管理發展的必然趨勢?；て髽I采購管理模式的建立應始終依據企業生產經營特點，在健全采購管理模式的過程中，要充分發揮采購部門的組織、協調與管控作用，加強企業與材料供應商間的聯系，保障采購過程中每一個環節都能夠緊密銜接。供應商方面則要做好企業傳遞信息的處理工作，對化工企業的需求進行有效評估，在訂單信息確定無誤后做到及時發貨，并保證貨物不出現質量問題。
3.加強供應商的管理工作。
為保障企業利益，在化工企業的采購管理工作中，必須切實做好供應商的管理工作。在對供應商的績效進行評估時，要注重考核指標的科學性與合理性，對供應商的實際材料供應能力、產品質量、產品價格、售后服務水平等因素進行綜合考量。在對供應鏈中的合作伙伴進行選擇時，應優先選擇具有一定品牌效應以及在行業內有較大影響力的合作企業，化工企業的合作企業只有將其核心競爭力與品牌效應進行完美結合，才能提高供應鏈的運作水平，使化工企業獲得較大經濟效益。
4.保障供應鏈管理體系的有效實施。
化工企業要注重采購管理體系效果的多方面反饋，使企業生產經營成本得到有效控制以及減少，保障在采購管理體系實施過程中企業整體運營水平與客戶服務水平能夠得到顯著提升。要注重對企業采購人員業務素質的培訓，對企業的采購、物流管理等運作流程進行科學策劃，在合理分析、細致研究的基礎上對價值鏈中存在的不足加以完善。此外，要確保供應鏈管理系統的安全性，避免因系統安全漏洞導致企業采購工作出現不必要的經濟損失。
二、如何發揮采購管理在成本管理中的作用
1.加強化工企業采購人員專業能力。
隨著社會經濟的快速發展，化工企業傳統的采購制度已不再適應現代企業的發展需求。為保障化工企業商業機密的安全性與成本控制的合理性，化工廠通常設置內部采購部門，由專人負責企業生產經營的相關采購工作。化工企業的采購工作涉及范圍較廣，企業要注重對采購管理人員專業技能與素養的培養，并對化工企業采購流程加以完善，使企業采購質量與效率得到有效保障，降低化工企業生產經營成本。
2.合理控制采購成本。
化工企業具有一定特殊性，隨著精細化管理模式取代傳統的以數牟利模式，企業的成本控制在企業生產管理中的作用日漸增大，由于化工企業的采購開銷在企業成本支出中所占比例較大，在采購工作開展前，就要對采購成本作出有效規劃?；て髽I要實現采購成本的全面控制，首先要加強對原料供應商產品成本的估算。要了解供應商的成本實際情況，可以向供應商提出參觀其設備，為實現化工企業與供應商的長期合作，也可直接向供應商索要相關信息資料，以便企業對供應商產品成本進行科學估算，實現雙方的合作雙贏。
3.制定合理的采購策略。
化工企業采購策略視采購材料的價值、采購周期、供應商選擇等具體情況來定，采購物資的情況不同，供應策略亦隨之不同，如此方能在減小企業采購成本的前提下采購到質量合格的材料，保障企業生產活動的順利開展。制定科學的采購策略對化工企業有效進行成本管理，提高企業盈利有著重要作用。通常來說，企業的采購方式可分為競爭性談判、招標、詢價采購、單一來源采購等。化工企業在對采購物資的成本信息與技術條件掌握不夠充分時，最好選擇招標的方式進行物資采購，以避免因成本與技術信息了解程度不夠造成的企業損失。企業在招標過程中或面臨投標人數過少以及對投標人條件不滿意等狀況，在進行反復招標仍無法解決上述問題時，則可以采用競爭性談判方式，這種采購方式運作模式與招標相似，但在程序上更趨于靈活，較招標而言更為高效。化工企業在采購材料時，若能夠滿足企業所需原料數量與質量的供應商較少，就需要企業同供應商建立長期合作關系，企業采購人員要保障雙方合作的穩定性，使企業能夠獲得長期合作的價格優惠與產品質量保障。
4.加強企業采購報銷及應付賬款入項流程管理。
企業在采購材料前要首先填寫采購計劃，經相關責任人審核通過后，采購人員再進行相關采購工作。材料采購完畢，要經過材料使用部門的核實與驗收，相關材料報銷須以發票為據，并按照規定的費用報銷流程填寫報銷單，以防止白條報銷的情況發生；企業的財務部門要加強對采購訂單、供應商發票以及材料入庫單嚴格進行審核，審核結束后制作記賬憑證，并按照批準程序入賬。在審核過程中一旦發現不符合規定的情況，應立即通報商務部，以便與供應商及時聯系并就相關問題進行溝通。
5.加強企業零庫存管理。
在企業的采購管理中，零庫存管理具有較大的積極作用，這種拉動型的采購管理方式能夠有效提高企業資金周轉速度，并進一步降低企業庫存管理成本，甚至可避免由于企業產品升級導致的價格變動，在最大程度上保障化工企業免受市場波動的影響。化工企業在采購管理工作中，應重視開展零庫存管理，提高企業間的合作水平，推進企業雙方戰略合作關系的建立與發展，提高化工企業的市場競爭力。
6.引入網絡采購模式，降低采購成本。
網絡采購與傳統的采購模式相比具有極為突出的優勢，企業通過網絡平臺采購信息，有利于企業迅速獲取大量優質供應商數據，由此縮短企業采購周期，提高采購效率，實現企業采購成本的有效降低?；て髽I采購人員在進行采購工作時，可借助如阿里巴巴等網絡平臺相關的采購信息，以便大批量引入材料供應商進行網上競價，有效拓展零散物資比價采購范圍。在此過程中，企業要加強對網絡采購流程的監管，務必在采購活動開展前對企業的產品需求、質量要求、競價規則、商務條款等內容進行規定，保障網絡采購活動的合理科學開展。
三、結語
供應鏈源自企業“擴大的生產”這一概念，是對企業生產活動的內涵與外延的引申。實踐中，人們將企業進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統性、戰略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業在生產經營中實現降低庫存、提高競爭力、創新企業間的相互關系、強化戰略合作，因此該理論得到了現代企業的青睞。
2供應鏈理論背景下，現代企業采購管理模式分析
美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業盈利之間存在重要關聯。傳統的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現以最優價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現代企業采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業在同類企業中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現代企業的采購管理模式與傳統模式相比具有以下特征。首先，企業的采購目的轉變為訂單采購，與傳統的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的?！斑@種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率?！逼浯危瑐鹘y的采購管理中，企業與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現代企業與供應商之間開始交換信息、溝通聯動，構建了一種友好的、互惠互利的戰略合作供需模式。這些優勢特征促使現代企業轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。
3供應鏈理論背景下，現代企業采購管理策略的創新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應鏈管理背景下，現代企業在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優價美的供應商建立良好的合作，以期節省開支，降低采購成本。同時，現代企業還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現物料庫存的精細化管理，從而優化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實行準時制采購模式，即“在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品”，從采購這一事后控制的管理方式轉變為外部資源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業實行精細化、現代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現代企業的物料供應商，并與其達成戰略合作協定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創新采購方式，簡化采購流程，提高現代企業的競爭力。最后，成立現代企業的采購管理信息部門，強化企業采購管理信息系統的建設，革新現有采購方式，在供應鏈理論背景下，統籌現代企業與供應商、批發商、經銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數據及時有效地反饋給企業的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現績效管理。
3．3從供應商管理角度
在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現代企業采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現代企業往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統的企業在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發事件。而供應鏈下的現代企業采購管理傾向于減少供應商的數量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優惠的供貨價格，從而降低了生產成本?；诖耍F代企業在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數優質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發揮整體供應鏈的優勢。具體而言，現代企業在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發，采取多種措施優化供應商管理。例如，打造企業與供應商共享的物料信息系統，搭建雙方能夠順利溝通協作的平臺；關注供應商的未來發展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業與供應商共同發展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業協同發展，合作共贏，從而實現與供應商共享成功的最終目標。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現代企業采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現代企業應結合自身實際，規范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現代企業應結合采購員的素質要求，選擇優秀采購員；其次，企業應對采購員進行定時定期的業務培訓。培訓是企業員工能夠緊跟時展、通過繼續教育的方式進行學習的過程。現代企業非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業務知識、職業素質等方面進行。再次，企業應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規范的采購管理規定，杜絕違法亂紀的情況發生。
3．5充分利用電商便利，構建現代企業的網上采購平臺
關鍵詞：采購管理；教學改革；采購經營沙盤
一、背景
采購管理作為現代企業管理中的重要一環，對企業的經營效益和生存發展起著至關重要的作用。因此，企業對采購管理人員的素質和技能提出了越來越高的要求?！恫少徆芾怼纷鳛楦呗毼锪鞴芾韺I人才培養體系中一門核心課程，它圍繞采購管理工作流程展開教學，內容涵蓋了采購組織設計、采購需求分析、采購計劃和預算編制、供應商選擇與評估、采購方式確定、采購商務談判、采購合同簽訂、采購績效評估等模塊。不僅要求學生掌握采購管理的理論知識，更以培養學生能從事商品采購管理工作的職業能力為核心，是一門理論與實踐并重，綜合性很強的課程。
二、采購管理課程教學中存在的問題
對采購管理課程的教學改革，很多學校進行了積極探索，提出了基于情景模擬教學法、項目教學法、案例分析法等教學方法來加強對學生職業技能的培養，取得了一些效果，但筆者認為這些教學設計仍然存在不足之處。首先，上述教學方法在實施過程中，忽視了學生參與教學設計的積極性和主動性，達不到教學設計應有效果，學生也無法真正從教學設計中獲得職業能力的提升。如案例教學法在實際應用中，一方面由于采購涉及企業商業機密，要獲得真實的案例相對困難，另一方面學生往往對案例背景資料有距離感，參與度不高，學習積極性差。其次，由于與采購管理課程相配套的軟硬件資源不足，目前大部分院校在課程設計中仍以傳統課堂講授為主，教師為主體，實驗教學缺乏，學生無法參與采購管理工作的全過程，不能切身體會采購不同環節之間的關系，也無法體會采購對企業整體運營的影響。再者，對學生的學習評價仍然遵循傳統試卷的考核方式，主要考核學生對理論知識的掌握程度，缺乏對學生在具體活動和工作任務中表現出的綜合能力素養和運用知識能力的評價。
三、采購經營沙盤在采購管理教學改革中的應用
1.采購經營沙盤的設計思路
采購經營沙盤利用信息技術給學生提供了一個真實的商品采購交易平臺，它把采購管理工作流程清晰展示在模擬沙盤上，把枯燥抽象的管理理論以直觀的方式讓學生體驗學習。學生以小組為單位參與沙盤，每組同學分別完成采購企業和原材料供應商兩個角色的企業模擬經營。通過采購經營沙盤，學生可以參與采購管理工作的全過程，掌握采購管理的關鍵理論，體會商業博弈和采購管理的重要性，還可以在沙盤中調動學習積極性和主動性，鍛煉職業技能，提高職業素養，強化團隊協作，真正做到教、學、做一體化，達到預期的教學效果。
2.采購經營沙盤涉及的主要教學內容
采購經營沙盤將采購管理工作流程以直觀的方式呈現出來，教學過程中可以結合沙盤的操作流程，將采購管理的理論知識穿插講授。采購經營沙盤流程涉及的主要教學內容如下：（1）采購需求分析。采購企業根據獲取的市場訂單，進行訂單匯總、合并和優先排序，結合產品的庫存情況，物資消耗定額、物料清單，利用MRP理論知識，對產品和所需原材料的需求進行核算。（2）采購計劃與預算編制。為配合企業的銷售和生產，對原材料的采購數量和時間制定詳實的采購計劃，同時，結合市場供求狀況，制訂采購預算，作為采購成本控制的依據。（3）采購方式確定。利用系統提供的招投標采購、詢價采購、議價采購、公開市場采購、反向拍賣這五種采購方式獲取物資。比較不同方式獲取的物資價格，掌握每種采購方式的特點、適用條件、操作流程。（4）采購洽商。編制供應商評估標準，完成供應商選擇決策；進行采購商務談判，模擬企業談判博弈過程，掌握談判要點，刺探同行商情，爭取獲得最低的采購價格；掌握采購合同基本格式和主要條款，起草、修改和簽訂采購合同。（5）采購合同履行。定期向供應商下達采購訂單，跟蹤訂單的執行過程，完成采購物資的驗收入庫和財務結算。（6）采購績效管理。根據沙盤的運營結果，進行采購成本分析，考評采購計劃和采購成本控制的執行情況，總結采購管理工作得失。（7）全隊協作與溝通能力。利用采購模擬沙盤的平臺，學生還可以學習與企業不同部門間和外部企業的溝通協調與商務交流，培養團隊協作意識，體會以整體利益為導向的組織團隊對企業成功運作的重要性。
四、采購經營沙盤在教學改革實施中需要注意的問題
1.學與做并重，理論與實操結合
采購經營沙盤提供了很好的實操平臺，但從上述可以看出，采購經營沙盤的模擬必須以掌握采購理論知識為基礎，離開理論知識積淀的實操就是無本之木。如要制定合理的采購計劃，MRP知識就是根基，因此，教師對相關理論知識的講授還是非常必要的。在教學安排上，教師可以結合沙盤操作流程分階段進行理論講授，實操與理論穿行；也可以先進行理論學習，再集中沙盤操作，但在課時分配上，要保證理論課時不少于總課時的40%，這樣學生才能駕馭理論知識，做到運用理論知識指導實踐。
2.以學生為主體，以教師為主導
在采購管理課程的教學中要充分貫徹以學生為主體的教育觀，通過為學生營造良好的氛圍，鼓勵學生積極參與沙盤發揮主觀能動性去探索學習，制定合理的經營策略，在實踐中掌握采購經營管理的規律和方法。同時以學生為主體也對教師提出了更高的要求。教師從單純傳授知識轉變為指導學生學習，從填鴨式教學轉變為啟發引導式教學。教師不僅要引導學生掌握理論知識，對操作過程進行點評，還要引導學生面對采購經營困難時能主動思考問題，積極尋找解決辦法，總結經營得失，達到學生真正獲得職業素養培養的目的。
3.多種教學方法輔助沙盤教學
在培養學生職業技能方面，沙盤模擬不是萬能的，它有自身的短板。如學生利用沙盤模擬掌握了線上采購的方法，而對商務談判技巧和商務禮儀的學習，系統卻無法提供。這就需要教師在教學設計時，用多種教學方法輔助沙盤教學，取長補短，豐富教學手段，完善教學效果。如結合身邊的采購實例，采用案例教學法設計談判背景資料，讓學生在面對面商務談判中，運用談判技巧，實現談判目標，學習商務禮儀；開展班級辯論會，如“企業在商品采購時成本越低越好”等，讓學生更加透徹理解采購管理對企業成本控制的作用。
4.改革考試方式，注重能力考核
傳統的試卷考試方式注重的是對學生理論知識掌握程度的考核，，而采購經營沙盤將理論知識通過實操體現，因此，沙盤的運營狀況既能很好的反映學生對知識的理解掌握程度，除此之外，還可以對學生在學習過程中表現出的運用知識的能力、解決問題能力、團隊協作能力，溝通交流能力、語言表達能力、領導能力、自我管理能力等進行動態跟蹤考評。通過設計合理的考核體系，知識與能力評價并重，完成對學生綜合素質表現的全面衡量?？傊?，采購經營沙盤在采購管理教學中的應用，不僅很好地解決了采購管理課程實踐教學設計難和學生職業技能培養難的問題，更多的是讓這門課教學生動性增強，對激發學生學習主動性，明確學習目的和意義，培養崗位職業技能和素養，增強就業能力具有重要作用。
作者:李曉丹 單位:廣州工程技術職業學院
參考文獻：
[1]張曉芹.基于工作過程的高職采購管理課程開發[J].廣州職業教學論壇，2013（2）.
1 供應鏈環境下企業采購管理發展趨勢
1.1 企業內部采購管理的集中化與職能化 企業隨著自身發展規模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業在采購環節中處于有利地位；為了便于企業對自身主體資源的優化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。
過去，很多企業的采購部門是隸屬于生產部門的，現在越來越多的企業將采購部門從生產部門中獨立出來，并發揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰略，管理好戰略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調技術、產品，現在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業與鏈條上其他企業連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。
1.2 企業與上游供應商關系的轉變 企業采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發和管理是企業采購管理的核心。企業采購管理發展的過程就是企業與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰略合作關系轉變。
傳統模式中采購管理集中體現為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發展后，企業通過與上游供應商建立戰略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業為了在風云莫測的市場競爭中獲取優勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業務外包的方式，與供應商實現戰略聯盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。
1.3 訂單驅動企業采購 在供應鏈管理的環境下，代替傳統采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。
1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業內部經營成本提高；二是采購審批環節過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業的采購成本。企業可以借助供應鏈管理的戰略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。
2 基于供應鏈的企業采購管理策略
2.1 采購的職能優化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優化。具體措施可以體現在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業內部采購活動的混亂。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。③提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現代采購的一種基本工具。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供應商管理
2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環節。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業最好選擇戰略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業可以通過了解供應企業的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。
2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯盟采購打基礎，企業可以運用ABC發對現有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環境下，企業實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現供應鏈分布數據庫信息集成，實現采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業在供應商選擇時所設立的主要指標，企業對供應商的合作效果及業績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。
2.3 建立與完善采購信息管理系統 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環節的增加，企業對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業的采購信息管理系統，使得系統能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。
3 結論
采購是企業物資管理的源頭，也是企業成本管理中的關鍵環節。了解供應鏈環境下，企業采購管理的發展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業采購管理，不僅可以穩步提高企業的物資管理水平，加強成本控制，增加企業利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業的經濟效益與社會效益。
參考文獻：
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[2]陳啟杰，齊菲.供應商選擇研究述評[J].外國經濟與管理，2009，5.
關鍵詞：采油廠；物資采購；管理；發展趨勢
查閱相關資料可知，物資管理起源于第一次世界大戰，發展于第二次世界大戰期間，當時的物資管理主要針對于軍工企業。二戰結束后，物資管理更是得到了迅猛的發展，其中物資的采購管理就是在這段時間內發展起來的。在現階段，隨著市場競爭的日益劇烈，企業如果想提高自己的利潤，已經不能僅僅依靠傳統的降低原料消耗和提高銷售量的方法來實現，而要降低采購成本、強化采購管理的方法來實現。因此，我們可以發現，物資的采購已逐漸成為了當今企業提高自身利潤的主要方法。通過采購管理，企業可以降低生產成本、促進與供應商的密切聯系并增強企業與市場的聯系，這就可以提高企業的價值和市場競爭力。與此同時，如果企業建立完善的采購制度，可以使企業實現整體資源的優化，進而使企業在市場的競爭中處于不敗之地。
1采油廠物資采購管理的現狀
1.1物資采購流程
每個工程項目的采購流程都會因為項目本身的差異而存在自身的特點。一般來講，采油廠的物資采購流程如下所述。（1）在項目整體設計完成后，先將整個項目的對應預算和業務需求進行大致計算，然后再結合原有的物料儲存和現場實際需求進而綜合整理出物資清單。在這之后還需要進行市場調研的到考察報告，然后將報告和物資清單交給上級部門審批。（2）動力裝備部對項目的費用和技術參數進行審核，若審核不通過則采購程序結束；若審核通過，該部則將采購計劃單交給招標辦。（3）招標辦根據采購計劃組織相關部門開會制定出最高限價，然后就進入了招標環節。接下來就需要將招標結果遞交給動力裝備部再由該部下達采購通知單。（4）籌建部按照采購通知單與供應商聯系，如果沒有異議，則簽訂合同；如有異議，則再返回修改，直至達成一致。（5）供應商按照采購單提供貨物，然后由籌建部簽收。在簽收時需要檢查貨物的質量，如有不達標的需要進行退換。（6）最后再由財物處憑借相關單據進行付款，在付款時應核查物資、數量和金額是否匹配等信息。
1.2物資管理現狀
（1）一級物資和二級集采物資執集中采購。在采油廠中，對于那些專業性強、采購數量和所需金額都比較大的物資需要通過招標方式集中采購。在采購過程中需要將供應商、物資清單和物資價格等信息進行公示，然后進行集中采購。（2）二級非集采物資和三級物資以談判形式實施委托采購。該類物資在采購過程中采油廠應按照油田公司的相關管理條例與物資供銷公司談判，在談判過程中需要對物資的價格、采購方案等進行商議，在談判達成一致后便可委托供銷公司進行采購。（3）三級物資以談判方式進行自主采購。在油田公司中，一般分配全年物資采購金額的百分之五為自主采購的金額。這些金額基本就可以用來自主采購一些小的物資和零件等。
1.3采油廠物資采購管理存在的問題
（1）缺乏專業的采購人員。在采油廠中一般都只分配一個物資采購崗位，該位置的人員不但需要處理日常業務，還需要進行市場調研。但其在實際工作中由于日常業務的繁重，導致其花費到市場調研上的時間就會少之又少，這就使得采購人員無法對物資的品牌、質量、價格等信息充分了解。（2）采購業務流程多、耗時長。根據上面所提到的物資采購流程，我們可以發現該流程所耗費的時間很長。整個過程需要多次審批，并且需要組織開會討論且會議涉及多個部門，再經過一些繁瑣程序后才能完成對所需物資的采購。（3）供應商無法及時響應客戶的需求。在采油廠物資采購管理中，由于采油廠不能與供應商直接溝通，不能形成一個良好的信息反饋。一方面，所以如果出現工程進度和施工條件的改變，采購很有可能按照原來的方案進行而不能做出及時調整。另一方面，如果供應商的物資突然出現短缺，則需要重新訂貨，這也會對工程的正常進行帶來一些問題。
2采油廠物資采購管理的發展趨勢
（1）進一步加大集中采購力度。在油田企業集中采購的政策支持下，采油廠的集中采購集中了二級單位集采物資數量，這就避免了小型部門的自主采集。集中采購時可以大幅降低采購物資的價格，并且可以得到生產廠家的優質服務，提高了采購效率，集中采購仍然是今后發展的趨勢。（2）建立二級非集采物資和三級物資的電子商務平臺。隨著目前互聯網技術的發展，對于大量的物資采購業務也可以利用這種技術，建立電子商務平臺，這樣就可以大幅降低企業人力、物力和財力的消耗，并且可以在平臺上可以直接看到所需物資的數量、價格等信息。同時，電子商務平臺的建立使得采購業務變得簡單，并使其向著信息化管理方向發展。
3結語
采油廠物資采購管理是油田企業需要探討的一個關鍵問題，物資的采購已逐漸成為了企業提高自身利潤的主要方法。本文因篇幅有限，只對這個問題進行了簡單分析，希望以后相關研究者可以深入分析，為我國油田的發展做出自己的貢獻。
參考文獻：
[1]靳鑫.采油廠物資采購管理的現狀及發展趨勢探討[J].商,2016,(21):17.
物資的采購是企業控制成本的首要環節，采購環節只要節約1%，企業的利潤可能增加5%-10%，經驗表明，企業要是將一部分質量管理精力花在供應商的產品質量管理上，那么自身的質量水平至少可提高一倍以上，可見采購管理是企業產品質量的基本保障。
一、國有企業物資采購管理的現實狀況
2010年某采購發展報告中對當前國有企業的采購管理水平進行了統計分析：企業平均原材料庫存周轉率為14.5次/年，年周轉次數低于5次得接近2/3，超過10次的為22.6%，遠低于平均水平，“從收到采購申請到將訂單轉交供應商的平均周期”指標顯示，國有企業這一處理時間明顯長于私企和外企，超出平均處理時間2個工作日，這表明國有企業處理訂單的時間較長、效率較低，在“準確處理的訂單比例”中，國有企業也是最低的，平均為81.6%，“從發出訂單到供應商交貨平均周期”的平均值為20.1天，超過一半的企業供應商交貨周期低于10天，11-20天的為17.9%。就不同的企業看，國有企業依然最差，平均天數近30天，超過私企一倍，通過對采購績效的考察，國有企業的采購績效并不占優勢，反而在一些關鍵指標上遠遠落后于平均水平。
二、國有企業物資采購管理的需求分析
（一）物資多維分類管理薄弱
有些企業只是根據物資成本這一種標準將采購對象劃分為A、B、C類，忽視了其他重要的標準。并且未對A、B、C類物資進行進一步分類管理，僅僅是根據物資采購金額大小采取不同的采購方式（招標采購或非招標采購）。
（二）采購周期長，工作效率低
物資采購過程要經過一系列審批程序，涉及計劃、生產、工程管理、采購等部門，程序繁瑣，一項物資從需求計劃到最終形成采購合同（訂單）一般要用半個月到一個月時間。甚至時間更長。很多時候因生產單位急需的物資無法按時交貨，造成生產使用單位對采購部門怨言極大。而采購人員的工作卻極為繁重，花大量的時間和精力去找合適的商品和優秀的供應商。
（三）庫存控制困難
一方面，為了保障生產供應，采購部門有時對供應難度較高的物資超量采購，造成庫存積壓嚴重；另一方面，因采購物資不能及時到貨補充庫存，導致生產或工程非計劃停工次數增多。
（四）信息孤島問題嚴重
物資計劃、采購、庫存與生產配合不緊密，重復設庫和庫存已存在現象，不能實現低庫存占用和生產保證；采購、倉儲、計量、質檢、財務等各部門信息不能共享；相同信息重復錄入、加工與處理；存貨現有上萬種以上，人為管理難度比較大，由于不同時期的技術改造，采購過程中也積累了巨大的無用的庫存物資，給企業造成了巨大的浪費。
國有企業物資采購管理問題的原因主要是：企業長期實行粗放型管理和傳統經驗管理，造成物資多維分類管理薄弱；未從物資分類著手進行細分，而是對所有種類的物資采用單一管理方式；信息技術應用薄弱也造成了采購周期長、庫存控制困難、信息不對稱、工作效率低。
三、國有企業實施物資采購精細化管理的方法
精細管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程。 “精細化”在物資采購管理中的應用也需要細分――物資細分、戰略細分、流程細分、供應商管理細分。細分的過程也是由粗放型管理向集約型管理轉變的過程，由傳統經驗管理向科學化管理轉變的過程。
（一）細分企業采購戰略
對各類物資制定相應的中長期采購戰略，可不斷壓縮采購周期、提高庫存管理水平，使采購總成本最低化。
對于戰略型物資的采購管理，必須與物質質量可靠的供應商建立長期的、戰略伙伴式的關系，保持“雙贏”。在具體管理策略上，應進行詳細的市場調查和準確需求預測，并進行嚴格的庫存控制。同時，針對供應風險，設置一定量得安全庫存。
致力于管理成本最小化。采購部門一方面應在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存量；另一方面應制定有競爭力的采購方案，降低此類物資或服務的總成本。
在庫存管理上，采用經濟批量等優化方法，利用信息技術等手段簡化管理程序，提高業務效率。在企業整體運作安排上，應實行標準化管理，使采購流程程序化，并簡化采購流程，與供應商進行多種方式的合作，如采購外包、建立供應商管理的存貨系統等。
（二）細分企業采購流程
依據每類物資的采購戰略，梳理每類物資采購管理的側重點，遵照采購性價比最優化原則，在采購計劃、決策程序、庫存管理、供應商管理上區別對待，實行差異化管理，優化流程，提高采購績效。
1．普通型物資采購流程管理
由于采購支出費用所占比重小、供應風險小，因而不進行重點管理。為了減少交易次數，節省交易費用，應制定合理的采購計劃，形成訂貨批量。采購流程管理應側重于界定、描述需求、確定價格和采購條件兩個環節。
2．杠桿類物資采購流程管理
杠桿型物資是周期性消耗物資。物資需求是穩定的，根據生產消耗定額就可以推算出該類物資在一定時期的需求量，采購流程中需求分析環節并不重要。采取完全競爭的方式來降低采購價格，關注物資檢驗和接收，付款兩個采購流程環節。
