時間：2023-05-30 10:44:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業與創新，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：制造業 自主創新 創新系統 戰略創新
一、引言
制造業是為國民經濟發展提供技術裝備的基礎性產業，大力振興裝備制造業，是貫徹落實科學發展觀，走新型工業化道路、提高國際競爭力、實現國民經濟全面協調可持續發展的戰略舉措。近年來我國制造業保持快速增長的勢頭，其科技領域取得了一些舉世矚目的成就，出現了一批具有國際影響的研究成果，同時制造業在國內生產總值中的比重也迅速提升。但是在看到中國制造業發展優勢以及良好發展勢頭的同時，還應該看到我國制造業目前仍然存在的一些不足：(1)制造業企業總體規模較小，難以形成規模經濟，盡管中國制造業大企業的規模在不斷地擴大，但與世界級企業相比，規模上還是偏小。(2)中國制造業面臨產品低端、利潤微薄，在全球價值鏈分工中處于劣勢地位的尷尬。(3)制造業整體技術水平落后，缺乏自主知識產權和核心競爭力。
隨著競爭環境的加劇，大多數企業都已經認識到自主創新的重要性，但是由于對創新過程認識的局限性常常使許多企業的自主創新過程失敗，例如，國內一些制造企業引進了不少國外專利或技術知識，但由于吸收消化能力不足，因此無法有效地利用這些先進技術知識并在此基礎上開展創新；另外一些制造企業缺乏管理自主創新的實踐經驗，對于自主創新過程中的風險和復雜程度認識不足，從而導致自主創新的失敗；還有一些企業由于缺乏新產品市場化的知識和經驗，新產品自主開發出來以后不能有效的推向市場，而企業為開發新產品的巨額投入等又影響了企業的正常運作，甚至導致企業創新失敗并面臨生存威脅。目前如果不解決我國制造產業當中普遍存在的多種問題，將會嚴重阻礙我國制造業企業自主創新能力的提高，進而影響我國經濟和社會的長遠發展。
二、改善企業自主創新的新視角
以上問題在我國制造企業中普遍存在的一個重要原因在于很多制造企業對于自主創新能力的基本內涵，創新能力體系的基本構成，影響企業自主創新能力的關鍵因素缺乏深入了解。片面地追求技術創新，忽視了企業內部不同創新間的相互影響，未能從戰略高度認識到企業創新系統不健全對自主創新的長期而重大的影響。事實上，企業在技術上的任何創新只是推動企業目標實現的手段，而影響企業發展的各個方面都存在著不斷創新的內在需求和外在壓力。企業只有建立并不斷優化自身的創新系統，才能自發且持續地做好技術創新工作。
(一)企業創新系統
企業的創新過程是一個實現價值增長的過程，這條價值鏈上涉及了許多影響企業創新的內部要素。創新的過程不應該再被簡單看作是一個技術工程、技術項目等，也不能簡單地考慮創新作為一個結果并從不同的角度去分析影響這個結果的要素作用及其關系。創新的過程是動態進行的，組織貫穿于整個創新過程中，其涉及了組織許多職能，從戰略制定到戰略執行最后到創新績效產生，都應該被考慮到。因而，在企業層面來看，創新應該是一系列涉及價值創造或價值管理環節要素的系統創新，并且這些要素彼此聯系協作形成系統觀以及完成系統創新。基于這樣的視角，企業才能真正認識創新的動態性、系統性，同時通過系統分析認識如何提高自主創新能力。
1、創新系統的定義及要素
創新系統是指企業的創新者借助于技術上的發明、管理上的發現、市場中的機遇等，通過對生產要素和生產條件以及有關的資源配置方式進行新的變革，并使變革成果取得商業上的成功的一切活動所依賴的條件、規則、流程、方法等的總和。
企業創新活動具有豐富的內涵，包括了許多方面的創新努力。因而，企業創新系統是由一系列要素構成的。明確這些要素及其相互作用關系，是構建企業創新系統首要的問題。我們認為創新整個過程中涉及的價值增長環節包括戰略、組織結構和流程、文化、產品、工藝、營銷等6個主要要素。因此，基于價值管理的角度，創新系統包括戰略創新、組織創新、文化創新、產品創新、工藝創新以及營銷創新。
(1)戰略創新。戰略創新是隨著環境變化企業打破舊有的戰略模式，形成新的價值創造模式的戰略行為。主要包括戰略思維創新、戰略形成創新、戰略控制創新、戰略評估創新等方面。戰略創新首先得進行戰略思維的創新。這種戰略創新思維表現在改變傳統的著眼于行業競爭的方式，應以為顧客、供應商、企業員工等創造新價值為目標。這需要企業主動去適應變化、利用變化甚至制造變化，從而不斷地重建本企業甚至行業的價值創造模式。Hamel甚至將戰略創新定義為一種能力，即重構行業現有的為顧客創造新價值以及為所有股東創造新財富的方法的能力。戰略創新是新進入廠商在面對巨大的資源劣勢時贏得成功，以及現有廠商繼續獲得成功的唯一途徑。
(2)文化創新。企業文化是企業為適應外部環境和對內調整時在不斷解決各種問題的過程中所形成的，企業文化對企業的發展有重大的作用，它可以通過正確的理性控制和情感引導傳遞給企業的新員工，并能使企業更好處理內外的各種問題。企業文化一般是指企業內部共有的基本價值觀念和一系列行為準則，其實質是企業內部的價值觀。為了形成支持持續價值創新、戰略創新的組織氛圍并影響員工行為，企業需要通過文化創新使人們重新認識環境，并指導員工行為，即適應外部環境變化又適應內部組織調整，從而更好地把握、適應以及創造變革。
(3)組織創新。組織創新是企業組織形式的變革和發展，通常意味著企業組織結構的變革以及相應的管理方式變化。然而從更深的層次上看，組織創新意味著企業資源的重組，因而這里的組織創新涵蓋了組織制度、治理、結構、流程等多個方面。組織創新應當以打破部門壁壘，促進資源積聚和杠桿效應的擴大，從而更有效地進行持續的價值創新為目標。
(4)產品創新。產品創新是通過采用新理念、新結構、新材料等開發出能夠滿足客戶更高甚至全新價值、效用需求的產品。它的目的在于為顧客提升價值改變，并為企業贏得價值增長。這里強調產品創新應當注重開發滿足客戶更高效用需求以及潛在需求，改變既有產品模式，通過產品創新擴大市場份額，提高客戶忠誠度，從而保持競爭優勢。
(5)工藝創新。工藝創新是指企業產品生產技術的重大變革。例如，新工藝、新設備，也包括企業
生產流程的創新，并往往意味著生產過程重組和新的管理與組織方法(例如大規模定制生產技術、柔性生產技術、敏捷制造等)。工藝創新的目標是通過工藝創新提高生產效率或組織效率；通過工藝創新改變技術能力；通過工藝創新的過程重構提升顧客價值等等，這些變革的目的在于更好地配合或促進其他創新環節實現價值增長。
(6)營銷創新。企業營銷過程是發現顧客需求、價值變化并直接服務于這種變化的重要途徑，因而在基于價值管理的管理方式中有著重要的地位。營銷創新體現為企業的營銷理念、營銷策略、營銷方法等的創新。營銷創新是企業創新完成商業化的最終環節，通過營銷創新發現和滿足客戶新需求、開辟新市場或發現新商機、完成創新產品商業化和實現利潤增長。企業營銷創新應當以滿足甚至創造顧客需求及價值為目標，但它的本質是為企業創新完成商業化并獲得利潤增長發揮杠桿效應。
2、創新系統要素間的相互作用
企業創新活動具有豐富的內涵，包括了許多方面的創新努力。因而，企業創新系統是由一系列要素構成的。明確這些要素及其相互作用關系，是構建企業創新系統首要的問題。我們構建的創新系統六大要素相互作用的概念模型見圖1。
我們強調戰略創新是企業創新系統的首要要素，在戰略高度下的創新才能走出糾纏于細節問題而導致創新失敗的困境，企業持續的競爭優勢來源于企業持續的戰略創新。許多企業的成功經驗表明，當技術創新不明顯的情況下，任何企業要想在激烈的競爭中取勝只有打破“行規”，進行戰略創新。隨著競爭程度的提高和變化速度的加快，曾經帶來成功的戰略模式也將會帶來失敗，因此首先就應當對當前顧客重新思考，并且對企業價值創造內容重新定義，從而產生最根本的戰略改變。企業必須著眼于價值創造的戰略創新，唯有能夠徹底改造自身以及整個行業的那些企業才能夠有長遠的發展。
針對價值創造的持續創新的戰略方式的轉變中，組織慣性是戰略創新的一大障礙，這種障礙體現在組織結構和組織文化兩個層面上，因此有效地保證戰略執行就需要企業在組織與文化上進行相應變革。換句話說，一方面，戰略創新需要有效地組織結構變革來匹配，以保證戰略被有效地在組織內部實施；另一方面，文化的創新避免了戰略思維的僵化，形成了創新氛圍，使企業高管團隊面對多變環境時仍能發現與選擇新機會，并且保持企業持續擁有新的戰略思維來與對手競爭。
組織內部變革的改變使得企業需要新的文化氛圍來適應，同時文化創新對組織成員進行熏陶保證和加強變革后組織的穩定性。組織與文化是創新系統第二層面要素，對企業有效的創新行為產生著重要影響，傳統的基于職能的管理方式下，信息渠道是縱向而非橫向，職能壁壘的存在總是在不同程度上限制著信息交流，因而也限制了企業有效的創新行為。事實上，職能組織結構對于創新的制約不單體現在信息資源的有效流動上，還包括其他任何有助于創新的資源有效流動，這就大大影響了產品創新、工藝創新以及營銷創新的完成。企業文化作為一種共有價值觀，對于企業員工的創新行為選擇有著深刻影響。坎特的分析表明，企業文化是傳統導向還是變革導向，是自豪還是自卑，以及能否給員工安全感和價值觀，都會影響其創新行為。
著眼于價值創造的戰略創新，終歸要通過具體的產品創新和營銷創新來完成。產品創新是企業為顧客創造新價值的體現，同時也影響和改變著供應商的價值。而營銷創新一方面直接為顧客創造新價值，另一方面也通過關系營銷網絡發現顧客新價值，從而為產品創新指引方向。對顧客、供應商等價值創造的目標，總是通過這樣具體的產品創新和營銷創新來體現的。而產品創新又與工藝創新密切相關，產品創新經常意味著生產工藝、流程的變革。而工藝創新則又會影響到組織創新。
創新系統中的關鍵創新要素成為有機的整體，共同構成服務于價值管理、價值創新的企業創新系統。概括地說，企業創新系統是以價值創新為核心，以戰略創新為先導，以組織創新和文化創新為保證，以產品創新、營銷創新、工藝創新為基礎，通過企業資源等的有機整合來實現價值管理目標，提升企業創新能力和競爭能力的系統。企業創新系統提供了一個科學系統化的視角對創新過程本質進行認識，這樣的視角使企業面臨創新執行時，能從戰略高度思考問題，關注各個環節相互影響協作，從而有效實現系統創新。
關鍵詞： 管理創新制度創新人力資源創新
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
一、我國企業管理創新的緊迫性不斷強化企業管理創新
現代信息社會中,隨著科學技術的進步,經濟全球化進程的加快,企業的管理思想、管理制度和管理方式方法等必然發生改變。這種變化始于20世紀80年代初,以日本制造業的生產組織方法變革和企業管理變革所代表的“管理革命”為標志;90年代以來,美國等西方國家的企業管理也掀起了生產組織方法和企業管理的變革。這些管理的新變化表明,管理創新已成為世界性的潮流。
一、企業管理創新的定義
管理創新的概念應源于管理的概念。管理是組織為了適應內外部環境變化,對組織的資源進行有效配置和利用,以達成組織既定目標的動態創造性過程。從經濟學的觀點看,人類始終面臨著稀缺資源與無限需要之間的尖銳矛盾,需要做出抉擇來恰當配置和充分利用稀缺資源以滿足人們的需要,組織在動態的社會經濟環境中生存,必須不斷調整系統活動的內容和目標,以適應環境變化的要求,這就是管理的創新職能。
創新包括以下5種情況:(1)生產一種新的產品,或者開發一種產品的新屬性。(2)采用一種新的生產方法,新方法既可以是出現在制造環節的新工藝,也可以是出現在其他商務環節的新方式。(3)開辟一個新的市場,不管這個市場以前是否存在。(4)控制原材料或配件的一種新的供應來源,不管這種來源以前是否存在。(5)實現任何一種產業的新的組織,比如造成一種壟斷地位,或者打破一種壟斷地位。
二、促進企業管理創新的內容
管理創新的內容是多方面的,它不僅體現在更新崗位設計和工作流程,更體現在對經營觀念、經營戰略、組織結構、激勵和約束制度、組織行為、管理規范、管理方法和管理技術及至在企業文化整合上進行系統性的調整。歸納起來,主要包括以下幾個方面:
1.轉變觀念
管理觀念是企業從事經營管理活動的指導思想,體現為企業的思維方式,是企業進行管理創新的靈魂,企業要想在復雜多變的市場競爭中生存和發展,就必須首先在管理觀念上不斷創新。而要更新觀念,管理者必須打破現有的心智模式的束縛,有針對性地進行系統思維、逆向思維、開放式和發散式思維的訓練,并通過綜合現有的知識、管理技術等,改進和突破原有的管理理論和方法。管理者只有勇于創新,敢于追求新事物,樂于解決新問題,才能使管理活動成為一種樂趣,其產生的社會經濟效益也是難以用價值衡量的。而這一局面的創造,其最根本的在于管理者和管理組織的觀念創新。
2.戰略管理創新
樹立戰略思維是企業管理創新的靈魂和核心,戰略管理關乎企業的發展方向.面對世界經濟一體化進程的加快、信息技術的迅速發展和知識經濟興起所帶來的外部環境深刻而巨人的變化,企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,必須在戰略創新方面下功夫。企業戰略創新首先是指企業戰略的制訂和實施要著眼于全球競爭。今后企業的競爭態勢將是國內競爭國際化和國際競爭國內化,因此,任何企業的戰略都必須放眼全球。其次,企業戰略的制訂和實施要在捕捉外部環境機遇的基礎上更多地立足于企業核心競爭力的形成。核心競爭力也叫核心專長,就是擁有別人所沒有的優勢資源.今后企業的競爭是圍繞培育和形成核心競爭力來展開.培育和形成核心競爭力必須適應企業外部的環境因素,如顧客價值,競爭者和替代品的變化。面對變化了的顧客價值,重新選擇與核心競爭力相匹配的經營環境和業務領域,不斷建立新的核心競爭力,預測、跟蹤并滿足不斷變化的顧客需求。
3.組織機構創新
幾乎每位研究管理創新的學者都將組織創新作為管理創新一項必不可少的內容。組織創新意味著打破原有的組織結構,并根據外部環境和內部條件的變化對組織的目標加以變革,對組織內成員的責、權、利關系加以重新構置,使組織的功能得到完善和發展,其實質是資源的重新配置。
4.人力資源創新
隨著市場經濟、知識經濟、信息知識的快速發展,管理工作應當在實行以人為本的管理過程中,逐步走向對人的知識、智力、技能和實踐創新的管理。因此,在“以人為本”的管理過程中,正在逐步形成一種以人的知識、智力、技能和實踐創新的能力為核心內容的“能本管理”。
能本管理就是建立一種“各盡其能”的運作機制。它是通過采取有效的方法,最大限度地發揮人的能力,從而實現能力價值的最大化,把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量,并實現組織發展的目標以及組織創新。
5.企業文化創新
企業文化是企業發展的靈魂,任何企業都會倡導自己所信奉的價值理念,而且要求自己所倡導的價值理念成為員工的價值理念,得到員工的認可,并且在實踐中認真實施,從而使自己所信奉的價值理念成為指導企業及其員工的靈魂。也就是說,企業文化實際上是指導企業及其員工的一種價值理念,這種價值理念體現在每個員工的意識上,當然最終就成為指導員工行為的一種思想,因而企業文化最終作為企業的靈魂存在。縱觀世界成功企業的經營實踐,人們往往可以看到,一個企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出,常勝不衰,歸根到底是因為在其經營實踐中形成和應用了優秀的、獨具特色的企業文化。
6.企業員工。企業員工也可成為管理創新的主體,他們是企業管理創新的源泉和基礎。企業員工在企業中屬于操作層,其工作僅屬于管理創新領域的邊緣,形成的管理創意屬于單一、細小和微觀的范疇,所以單個企業員工很難成為創新主體。而企業員工作為一個群體成為管理創新主體卻是完全可能的,這是因為作為群體的員工可以包含大量的創意,當他們的創意得到企業家的認可并決定試行時,這些員工們就成了真正的管理創新主體。
三、企業管理創新意義
企業管理創新是新形勢下企業發展的客觀要求和必然趨勢,其對企業的意義和價值,體現為它在企業發展中的巨大作用，管理創新在企業發展中的作用可簡要歸納為:
(一)提高企業經濟效益。管理創新的目標是提高企業有限資源的配置效率,這種效率最終體現在企業經濟效益的提高上。管理諸多方面的創新,有的是提高目前的效益,如生產組織優化創新,有的是提高未來的效益者,如戰略創新與安排。都增加了企業實力和競爭力,有助于企業下一輪的發展。
(二)降低交易成本。“在一個企業內把許多營業單位活動內部化所帶來的利益,要等到建立起管理層級制以后才能實現,即管理層級制的創新,使得現代企業可以將原本在企業之外的一些營業單位活動內部化,從而節約企業的交易費用,降低交易成本。
四、加快制度創新，以制度創新促進管理創新
管理創新與制度創新是相互促進、相輔相成、相互保證的關系。制度創新是解決企業資源市場配置的微觀機制問題，也就是說，通過制度創新使企業成為富有活力的、能自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展的經濟細胞。管理創新是解決企業內部資源如何組合，使之盡可能多地產出問題，也就是建立起面向市場的內部組織框架，形成產品開發活力、行為激勵體系及高效運作的機制。制度創新能為推進企業管理創新提供良好的基礎，增加推動力。因此企業管理創新必須深化企業改革，建立現代企業制度。
主要參考文獻
對軟件產業而言，吐故納新也是規律。
如今，創新已經成為軟件企業對于自身的一種強烈要求。
作為企業最重要的成長方式，自主創新越來越顯示出強大的活力。
……
信心與希望
千百年來，炎黃子孫中流傳著這樣一個傳說――
距今大約四千多年前，生活在黃河流域的人們頻繁遭遇水災之害，于是鯀奉堯之命治水，他用筑堤防水的方法九年不成，結果被舜殺死在羽山。繼而舜命令鯀的獨生子禹去治水。禹發明了疏通江河，疏通溝渠的新法，最終制服了洪水。這就是著名的“大禹治水”，可謂是我國最早的、有確切文字記錄的創新實績。
在久遠的歷史傳說中，我國就出現了像大禹這樣敢于突破創新的英雄，今天，中華民族“敢為天下先”的創新傳統依然生生不息，我們的生活由此日新月異。比如我國軟件產業20多年的發展軌跡，就是一個不斷突破瓶頸、不斷創新的過程;比如我國軟件企業的成長歷程，也是一個在摸索中不斷超越自我，超越他人的創新史。
這一切都是人在主導，人在演繹，人在創新。在龐大的軟件從業大軍中，涌現著一批批創新者，他們在軟件技術、營銷、管理等各方面做出了出色的創新成就，群星閃爍、熠熠生輝，正是他們推動著中國軟件的發展和壯大。
4月6日，第五屆（2005年度）中國軟件企業十大領軍人物匯聚一堂，共商中國軟件的發展大業，“自主創新與企業成長”成為專家、領導們討論最為活躍的主題。
的確，創新是技術進步的動力和源泉，而對于軟件業來說，創新更是可持續發展的根本。在自主創新的風雨路上，中國軟件產業歷經20多年的發展快速成長和壯大起來，并成為整個IT產業發展的核心動力。
如今，中國企業已覆蓋大部分軟件領域，軟件產業鏈越來越完善。在這次十大領軍人物的評選活動中，候選人所在軟件企業范圍廣泛，既有基礎軟件，如:操作系統、中間件、Office等等;也有應用軟件（金融、電信、電力、制造業等等），企業信息化軟件、安全軟件、內容軟件、數字紙張，中文處理等等;軟件和服務外包以及系統集成、服務咨詢也均有覆蓋到。
對此，中國工程院院士倪光南的一句話讓所有的人感到振奮:“任何一個軟件領域中國軟件企業都有可能做好。”同時，他對中國軟件產業的未來也很有信心，理由是“軟件技術更新快，比較容易實現跨越式發展，因此，軟件是中國很有希望趕上發達國家的產業，因為在軟件業的物質條件上，中國與發達國家幾乎沒有差別。”
希望的曙光從未在我們眼前消失過:2005年，中國軟件產業依然碩果累累。據信息產業部統計，2005年中國軟件軟件產業總額達3900億元，同比增長40.6%。軟件產業還有發展的空間。
倪光南院士與中國電子信息產業發展研究院院長劉烈宏熱情洋溢地交流
信息產業部電子產品管理司軟件處處長陳英與中國軟件行業協會理事長陳沖在軟件企業的成長話題上有許多一致的觀點
作為本屆十大領軍人物中的惟一女性，IBM中國有限公司名士（Fellow)、副總裁鄭妙勤格外引人注目
中國電子信息產業發展研究院院長 劉烈宏
從第十六屆五中全會到剛剛結束的“兩會”，自主創新已經滲透到了各個行業，軟件產業更是如此。要更好地貫徹自主創新精神，必須正確、全面地理解創新和自主創新的含義及其所涉及的各方面內容。僅從這一角度來看，我們將本屆十大領軍活動的主題定位為“自主創新與企業成長”，就是希望借助賽迪集團的媒體傳播能力和影響力，能夠遴選出更多在自主創新能力上成績卓著的領軍人物。因為，只有堅持自主創新才是中國軟件企業、中國軟件產業真正的出路。
信息產業部電子產品管理司軟件處處長 陳 英
現在全球的軟件產業正面臨著巨大的變革，我們國家現在也在建設創新型社會。在這里作為國家的戰略性的核心產業，軟件產業起了舉足輕重的作用。我們也是責無旁貸，希望獲獎的領軍人物能夠繼續發揚銳意創新的精神，帶領各個企業也帶領整個軟件行業能夠銳意進取，繼續創新，使我們的軟件產業取得新的輝煌。
中國軟件行業協會理事長 陳 沖
軟件產業的發展需要什么樣的人才，需要什么樣的創新，需要什么樣的努力，這對我們來講是至關重要的。去年，我國軟件產業已經達到了3900億元。但是，我仍然覺得這個數字還不夠，我們現在要努力地創造中國軟件的品牌。要樹立這個品牌最關鍵的是六個字―誠信、創新、融合。
中國工程院院士 倪光南
建設創新型國家，至少需要兩點:不僅要重視軟件和服務業的總量，更應重視提高國產軟件和服務的國內市場占有率;不僅要發展已有一定基礎的應用軟件和外包，更應加強基礎軟件等薄弱環節，使中國軟件業能夠發展成一個完整的軟件體系。
誰將是本屆十大領軍的最終得主？頒獎典禮前，嘉賓們交流起各自的看法
挑戰與憂患
在市場越來越趨向全球化的今天，中國軟件產業正面臨著更加嚴峻的挑戰:一方面，國外成熟軟件商來勢兇猛。我們讓出了市場，卻沒有圓滿地收獲到核心技術，表現出來就是我國軟件業的對外技術依存度仍舊很高。“目前，國產軟件和服務的本國市場占有率只有30%左右，也就是說，即使不考慮質的差距，不考慮某些軟件領域被外國壟斷的狀況，僅就市場份額而言，我國軟件業的對外技術依存度指標就高達70%左右。”倪光南院士不無憂慮地表示。
另外，在軟件體系中，基礎軟件是上游，對信息安全和下游軟件有制約作用。但十幾年前，中國軟件業基本上只有應用軟件和外包，屬于下游產業，基礎軟件上游產業的技術和市場基本上都由國外軟件廠商所把控。倪光南院士認為:“中國是大國，不能只做下游軟件，而應建立自主、完整的軟件產業體系。”這也是國內眾多國產軟件的呼聲。如今，一個基于Linux的自主軟件產業體系正在逐漸形成中，但是市場份額的增長仍有待時日。現實讓我們必須保持清醒，持續進行創新和進步。
另一方面，競爭趨于白熱化使得本土軟件商的生存變得更加艱難，創新之路存在著許多阻力。
專門研究國家創新策略的日本學者角南篤指出，中國企業的發展和創新存在以下兩個問題:
首先，今天的中國企業大多自誕生之日起就面臨著嚴酷的競爭，因為世界各地有實力的企業幾乎都進入了中國市場。所以，生存就成了他們在成長中第一位的事情。這樣，由于模仿能夠在最短的時間之內獲益，企業就更傾向于選擇模仿的發展道路，至少在早期是如此。
其次，知識產權保護的機制還需要進一步完善。不保護知識產權就會損害企業創新的積極性;過度的保護原來老的知識產權就會阻止新的知識產權的誕生。如何制定完善的知識產權保護政策，如何進行適度保護的知識產權是中國必須明智處理的問題。
連續五屆的中國軟件企業十大領軍活動，已經成為中國軟件產業一道不可多得的風景
創新與成長
未來，創新仍是軟件產業發展的關鍵。“創新是軟件產業的基礎。”中國軟件行業協會理事長陳沖說:“要持久創新，才能保持企業的競爭力，擴大產業的影響力。”
倪光南院士也強調了成為創新型國家的必要條件:“中國軟件產業要趕上發達國家，關鍵是充分發揮軟件企業和人員的創新潛力。”
要更好地貫徹自主創新精神，必須正確、全面地理解創新和自主創新的含義及其所涉及的各方面內容。在本次頒獎會議上所提出的自主創新類別包括原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新三類。
提升創新能力,首先要改變經濟、技術兩張皮的現狀。其根本方法就是要從體制上把技術和科學分開,讓技術和經濟緊密地結合到一起。
毫無疑問，企業是創新的主體，中國軟件產業的發展依賴于軟件企業更加積極地進行自主創新，加快自身的成長。
對企業而言,自主創新能力就是自主集成和應用各種技術知識并由此獲得競爭優勢的能力，包括技術搜索能力、學習能力、研究開發能力等。
通過自主創新，軟件企業才能掌握處于產業鏈上游的先進技術，擺脫受制于人的被動局面。
企業作為市場活動的主體，對于市場的需求、風險、發展變化等具有最直觀和感性的認識;高校最突出的優勢就是人才，主要是專業型人才的開發和培養;而科研機構具備先進的科研設備、技術等資源。加強三者之間的聯盟，可以促進人才、技術、資金等資源的優化配置，加快科學技術向生產力轉化的進程，強化自主創新的能力。這就是軟件界一直以來大力倡導的“強化產學研結合”的理念，目的即是為了加快從技術到市場的轉化過程。
除了自主的技術創新，軟件企業同樣需要學會理念創新、模式創新、管理創新、營銷創新等全方位的創新手段，以便促進整個軟件產業的成熟。顯然，自主創新已經成為軟件企業獲得核心競爭力的重要砝碼。
中國軟件產業要在全球市場占據有利的戰略地位，就必須毫不猶豫地推行自主創新，依靠自己的力量掌握核心技術，從而贏得未來發展的主導權。這就是本次以“自主創新與企業成長”為主題的十大領軍人物評選和頒獎活動，所要倡導的積極意義。
十大領軍獲獎名單
從大學老師下海到IT界，一入行便顯出卓越的營銷才華，他把公司做得有聲有色;
2005年底的一次收購，讓業內外側目，更讓他的公司羽翼豐滿;
做中國最大的IT管理廠商是他的夢想，如今，他正在朝著這個目標前進。
北京神州泰岳軟件股份有限公司總經理 王寧
IT服務管理的創新包含三個層次，技術創新、業務創新以及管理創新。這三個層次依次遞進，難度也加大。技術創新是硬性的，并不是最難的事情;業務創新則需要對具體行業的具體業務有一個非常透徹的理解，融入其中;管理創新一方面也要滿足業務的需求，另一方面還要來幫助客戶理順、改進業務和管理流程。后兩個創新正是我們中國軟件企業的機會。
IBM中國有限公司名士（Fellow)、副總裁 鄭妙勤
她是一個科學家， 28年來一直傾心于數據庫、操作系統和普適計算等前沿技術的研發，并將之成功地應用在各個領域;
她是商場中的強者，但也喜歡逛街、購物。從她身上，我們看到的是一個中國女科學家理性、知性和率性的風采。
IBM不僅在技術上積極研發，在管理能力和服務水平上，都在創新上引導整個業界的進步。IBM認為一個優秀的企業，首先要能夠隨機應變，并且需要能夠具有足夠的靈活性來適應這種變化。此外，最重要的一點是:企業能夠有足夠的遠見，看得到方向。
創新并不是無謂的空想，更多的是一種團體智慧決策的成果。只有這樣的創新，才能夠推動企業發展和社會進步。
上海晟峰集團有限公司總裁 張松峰
他始終堅持一個信念，要使公司在短時間躋身上海軟件企業的前列;
在他瞄準外包這一突破口之后，公司也從一躍成為資產4億元的多元化經營集團。
然而，他的野心還不僅僅在此。他要用自主創新的拳頭，沖向國際市場。
做外包的關鍵是能不能做大做強。
我們現在要做的就是打造軟件行業的民族品牌，在軟件外包市場我們必須逼自己去作大規模，只有這樣才能和印度、歐美企業相競爭。印度企業就是瞄準中國這個市場，所以說我們的一些企業如果只滿足于現狀，不去奮斗的話，他們一進來馬上就會把市場給搶去，那樣的話國內企業就只能做二流、三流的事情。
北京書生公司創始人、董事長 王東臨
他15歲上大學，畢業后只身闖蕩中關村，六年后創辦自己的公司;
在他身上，程序員的認真執著與秀才的浪漫氣質并存，他創造性地提出發展自由知識產權的文檔庫技術，并聯合國內企業成立UOML聯盟，被IT界稱為"中關村新四大天王"之一。
核心技術是一個公司的關鍵，并且核心技術可以運用到各個不同的領域。但是核心技術并不是一成不變的，所以就要創新。
在高新技術行業，創新是必須的，應該成為一個很正常的問題，而不是狠抓的問題。中國的創新能力一點也不差，之所以沒有做得很好，就是沒有完全發揮出來。做軟件，就是要走國際路線，要靠自己的核心技術闖入國外市場。由此，創新將是關鍵中的關鍵。
杭州東信北郵信息技術有限公司董事、總裁 廖建新
他是一名大學教師，長期從事前沿研究工作，他又是一位企業家，將自主知識產權技術推向市場;
他享有"移動智能網第一人"的美稱，使移動智能網這個高新技術領域與國外先進技術保持在同一起跑線上，將國內移動智能網市場1/3的份額納入麾下。
中國軟件應該選擇自己有優勢的領域進行發展和突破，特別是在行業應用軟件領域。如果軟件水平能夠達到既“專”又“精”的地步，再加上本地化服務，這將是國外廠商不可比擬的優勢。在電信領域，各個環節都有大量的國內廠商參與到市場競爭中，從最初的模仿、跟隨到逐步形成自己的核心技術和知識產權，所以能夠最終提升我國通信技術的整體水平。
趨勢科技（中國）有限公司總經理 葉偉倫
在變與不變之間，他既傳承這家企業的“獨特基因”，也在經營著自己的原則:一方面，他敢于改變、勇于與眾不同，同樣倡導享受工作樂趣的職業哲學;另一方面，他始終不懈地堅持探索，更引領著一個永遠不會停下腳步的中國團隊。
無論是移動安全領域，還是正在開展的中小企業安全戰略，或者針對大中型企業的“專家服務”戰略，趨勢科技都試圖率先做好開拓新領域的準備，并且搶在其他廠商之前，到達“藍海”。這就是趨勢科技的創新策略―不僅是找到新的市場，最重要的是為這個新的市場做好技術和產品、服務的準備。
北京東華合創數碼科技股份有限公司董事長 薛向東
從機關干部，國企領導，外企首代，到公司老總，他經歷了多職業角色的改變;
4年實現銷售額近5億元，讓他堅定了軟件和集成雙輪驅動發展方向;
于是，數十項自主知識產權的軟件產品、20多項國家殊榮以及不同種類的認證，成了他成功的秘訣。
在中國，軟件行業發展已經到了一個相對成熟的時期。在這個階段，加強自主創新，實現企業管理上的“內外兼修”很有必要。
每家軟件企業都會有不同的解決之道。其中，規范化管理是所有軟件企業必經的一個階段。這好比建筑行業的“裝修工程”，軟件的開發、編碼、總體測試直到市場銷售，都必須作到精細化管理，同時以提升客戶使用價值為己任。
南京南瑞集團公司總經理 卜凡強
科研成果難以市場化，這是很多軟件企業成長過程中的最大煩惱。而他憑借10多年在電力行業的經驗成功地做到了。
很多人驚奇于此，他的回答是:自主創新才是致勝的硬道理。的確，當他擁有上百項的自主知識產權成果的時候，還有什么做不到的呢？
專注也是軟件企業的一種發展哲學，尤其對軟件企業來說，專注更是自身成長發展的巨大動力。在關系國家經濟安全和國民經濟命脈的領域，民族軟件企業必須掌握更多的核心技術和關鍵設備，這是我們的責任和使命。
專注并不排斥創新。科研和產業是企業發展的兩個輪子，只有堅持科研與產業協調發展，才能實現企業的真正大豐收。
上海萬達信息股份有限公司董事長兼總裁 史一兵
13年來，他一直追求做國際影響力的民族品牌。他和他的團隊帶著脫不去的書生意氣，為這個夢想而奔波;
上海市政府內外網、企業聯合征信系統、寧波礫社機場……. 在國內從事城市信息化建設的領域中，他是最有實力的一個。
城市信息化領域的自主創新應當由簡到繁，從應用軟件向中間軟件再向基礎軟件逐步展開，不宜急于求成，期望一步到位。應通過制定國家標準，規范國內外廠商的行為，并為國內廠商創造提升、超越的有利環境。
而企業、高校、科研機構三者聯盟，強化產學研結合，可以促進人才、技術、資金等資源的優化配置，加快自主創新的速度。
上海中標軟件有限公司總經理 韓乃平
他是我國操作系統領域內年青的系統軟件專家，是國家863"軟件重大專項"總體專家組成員，他主持研發的第一個國產64位操作系統在國內應用廣泛;
他還是一個卓越的企業領導者，其Linux操作系統已經在政府采購等眾多項目中獲得重大成功。
我國自古以來就是一個大國，歷史發展到今年，整體的國民經濟生產總值已經成為了衡量國家強盛的一個標準，近年來，我國信息產業飛速發展，但是系統軟件產業仍然是制約我國整體軟件產業發展的一個瓶頸。我國系統軟件產業的發展需要有實力的大型企業的出現，更需要具有自主創新能力的企業切實的結合我國軟件產業自身的特點，走出適合我國軟件產業發展的快速之路。
風云人物獲獎名單
新銳互動商業網絡有限公司董事長 謝克人
他是目標規劃管理體系創始人，也是協同錦囊管理軟件思想的倡導者。
普元軟件公司創始人、董事長 劉亞東
他是極具戰略眼光的企業家。他的公司以面向構件理念為基礎，提供前瞻性的企業級軟件產品和服務。
安徽科大訊飛公司總裁 劉慶峰
他的公司占領了中文語音主流應用市場80％以上的份額。
入圍十大領軍提名的候選人
盧汝文 美科利公司大中國區總經理
王 茁 藍代斯克軟件公司CEO兼總裁
王江民 北京江民新科技術有限公司
雷 軍 北京金山軟件股份有限公司總裁
楊文勝 BMC軟件公司中國區總經理
趙曉亮 北京中科紅旗軟件技術有限公司總裁
左 春 中科軟科技股份有限公司總裁
石鐘韶 新中大軟件股份有限公司總裁
楊 春 金算盤集團董事長兼CEO
洪宜幸 明基逐鹿軟件總經理
王星泰 易達訊網絡科技（北京）有限公司CEO
欒潤峰 金和軟件公司董事長兼總裁
關鍵詞：企業統計 統計創新
統計創新是我國社會經濟創新體系的重要組成部分，是統計事業不斷向前發展的力量源泉。長期以來，企業統計工作重心圍繞政府統計，單純地執行統計制度，以完成國家統計任務為目標，統計內容停留在規定的若干指標、若干報表和統計數據的簡單匯總上，統計手段相對時代落后，“統計加估計”的現象仍偶有發生，統計工作水平和服務能力不足。要改變企業被動統計的狀況，一方面有賴于國家適時改革現行的統計體制，另一方面也需要企業進行統計創新，突破舊觀念束縛，創新統計工作思路、工作方法和統計手段，在完成國家統計任務的同時，不斷提升統計對企業生產經營管理的服務能力，從而提高統計部門在企業中的作用和地位。
一、企業統計創新的必要性
（一）完成日益繁重的統計任務需要
企業為提升在市場經濟中的整體競爭力，不斷深化內部管理體制改革，精減機構和非生產人員，統計機構在改革往往首當其沖，許多企業出現專職統計人員數量減少、兼職統計人員兼職更多的現象，以致完成日常統計任務都顯困難，而統計任務沒有減少，還有統計難度日益增加之勢，碰上投入產出調查、經濟普查或人口普查等大型調查活動，綜合統計人員的工作量倍增，如果統計工作方法和統計手段落后，很難按時完成各項統計任務。
（二）統計任務完成的時間不均衡性，需要統計手段創新
企業統計部門每月需組織完成生產、投資、技術經濟指標、財務指標統計、勞動情況、景氣調查和價格調查統計及生產情況分析，負責組織產成品盤點、物料平衡等大量日常工作，統計任務完成時間不均衡且相對集中，特別是月初，報表扎堆，往往忙于收集數據和數據匯總，幾乎沒有報表審核和檢查的時間，如果統計手段落后，就算按時完成，工作質量也難以保證。
（三）滿足企業生產經營管理的需要
一方面企業生產組織需要及時的生產信息，另一方面企業的經營決策需要統計信息支撐，并且對信息的準確性和及時性要求越來越高，如果沒有高效的統計方法和手段，統計信息難于滿足企業生產經營管理需要。
（四）適應統計體制改革的需要
近年來，我國統計領域的改革舉措頻頻出臺，如統計“四大工程”建設就開創了我國統計數據生產方式的重大變革，如果企業統計部門不能同步進行創新，難以在短時間內適應國家的統計改革要求。
二、企業統計創新基礎
企業進行統計創新需要一定的環境和條件。首先，企業統計人員需有必要的硬件工作條件。如果企業統計人員連電腦都沒有配置，統計工作還主要靠手工和計算器，或連互聯網都不能訪問，那統計創新很難談起；其次，需要有素質較高的統計人才隊伍支持，至少從事綜合統計的人員要有較強的創新意識和扎實的專業知識，熟悉國家的統計方法和制度，并具備一定的計算機應用能力，這點至關重要；第三，企業要有較好的創新氛圍和績效考核機制，良好的創新氛圍有利于激發人的創新能力，合理的績效考核機制能夠鼓勵人們創新。創新活動往往能提高工率，但也可能出現“做多錯多，越做越多”現象，如沒有合理的績效考核機制，很難調動各類人員的創新積極性。
三、企業統計創新思路
首先，更新統計服務理念，樹立統計不僅要為政府統計服務，為部門統計服務，更要立足于服務企業自身加強管理需要的理念，有針對性地開展統計調查和統計分析。
其次，提高統計人員綜合素質，提升統計創新能力。適時開展統計繼續教育，積極組織有關統計業務培訓，鼓勵統計人員自身加強學習，提高自身綜合素質，以適應統計業務發展需要。
第三，綜合運用計算機技術、網絡技術和多媒體技術等現代技術，創新統計方式和統計手段，逐步實現統計信息文檔化、信息傳遞網絡化、統計匯總軟件化，實現信息共享，不斷提高統計工作效率和統計數據質量。
第四，以國家統計體制改革和統計制度完善為契機，尋找創新突破口，致力提高企業統計工作水平。
四、企業統計創新實踐
為提高統計工作效率和統計工作水平，提升統計服務能力，近年來我們在企業領導的支持下，組織統計人員在信息交流、信息、臺帳和報表管理及人口普查等方面進行了一些有益的創新嘗試，取得良好效果。
（一）引入高效的信息交流平臺
為解決統計人員日常交流問題，我們在企業統計內部引入“QQ群”現代信息交流方式。通過QQ群統計人員可以方便快捷地進行交流信息，傳送報表；生產情況和各種統計動態，均可在群里。對口上級統計部門，我們也使用QQ進行工作聯系。這種即時交流方式在方便交流的同時，也為企業節省了部分辦公費用。
（二）創新統計信息傳送和方式
生產進度、主要技術指標、產品出廠等基本統計信息，是企業調度部門進行生產組織所必需的信息。以往，這些信息要在當天生產完成，車間匯總各班情況后進行電話簡報，次日早上再專人將詳細的報表送到生產調度部門，信息及時性低，傳送方式原始。為提高信息的時效性，我們在企業計算機中心的協助下，利用企業內部局域網平臺，開發了日生產信息系統，及時在局域網平臺上所需的信息，有效地解決了生產信息匯總和傳送問題。
（三）創新統計臺帳和報表管理方式，實現報表自動生成
登記統計臺帳和填報報表是企業統計人員主要的日常工作，工作量大、每月“重復”進行。傳統手工登帳方式因個人書寫習慣容易導致帳面不清晰，出現差錯時修改困難，而且從臺帳到報表，過程繁瑣容易出錯。2002年，企業在小型機上與軟件公司合作開發過統計月報軟件，極大地解決了月度報表的統計匯總問題，但由于統計人員不懂專業編程軟件使用，軟件系統日常維護非常困難，一旦臺帳和報表發生變動，需請專業人員維護，維護成本高，幾年后被迫停用。
為解決上述問題，我們組織了微軟OFFICE辦公軟件應用培訓，利用其中EXCEL軟件強大的表格功能和計算功能，建立電子臺帳，通過EXCEL對統計臺帳和報表進行聯動管理，將極大地提高了統計工作效率和報表數據的準確性。經過四年多的實踐，這種方式較好地對統計臺帳和報表進行管理，只要臺帳設置合理，數據錄入量優化，利用EXCEL軟件的實時計算功能，在登完臺帳的同時，實現報表自動生成。同時還可利用Excel和Powerpoint豐富的圖形功能和數據分析能力，形成圖文并茂的統計分析報告。
（四）推行統計資料電子文檔化
除推行電子臺帳外，我們嘗試日常統計工作資料電子文檔化，以減少紙質資料的保存。一般情況下要求統計人員整理的資料和報告要用電子文檔形式儲存和報送，統計報表進行電子表格化，而對分析資料使用Powerpoint做成演示文檔，圖文并茂，簡明扼要。如有需要，可將資料刻錄到光盤，方便長期保存。
（五）嘗試利用繪圖軟件制作普查小區圖
在第六次全國人口普查工作中，本企業作為虛擬普查區由企業統計部門自行組織實施，其中一項頭疼的準備工作是劃分普查區域和繪制普查小區圖。由于礦區范圍大，開放性強，礦區內有許多外來駐礦單位，并穿插有多個農村的自然村落，均需納入企業虛擬普查區范圍。按普查規范，普查前除要求手工繪制普查小區圖外，還需在新增的“人口普查地圖標繪系統”中對普查區域和建筑物信息進行數字化標識。在沒有專業繪圖人員參與的情況下，要做好這兩件事非常困難。但我們參加普查的統計人員創新地提出，采用“臨摹”方式，借助AUTOCAD軟件在地方國土部門提供的電子航拍地圖上進行普查區域劃分，繪制普查區域平面圖，然后再分割成普查小區圖。利用這種辦法，我們較輕松地完成了礦區49個普查小區圖繪制工作，并在“人口普查地圖標繪系統”中進行電子化標識，用較短的時間完成了普查小區劃分和建筑物數字化工作。
由于電子小區圖中的建筑物比例、方位、位置都與實際相同，普查員在摸底和正式登記時，按圖索驥，很容易找到登記對象，在高效完成普查的同時有效地避免漏普漏查現象，為順利完成人口普查工作發揮了重要作用。
聯想多年來對品牌、對管理、對企業文化還是有一些自己的認識，我們把這些文化的積淀都傳輸給我們自己的子公司，所以才取得了今天的成功。
還有一句話就是此刻我們在把碗里飯吃好的同時，又在部署鍋里的飯，2014―2016年聯想控股準備整體上市，我們今天敢于提前說，覺得心里畢竟有點數。我們在吃碗里飯的同時又開始準備鍋里的飯了。
賈昌榮：創新要搶先進入客戶心智（實戰品牌營銷專家）
微軟公司CEO鮑爾墨認為，創新是微軟取悅顧客和阻攔競爭對手的唯一途徑。也就是說，創新不但是企業保持競爭優勢的法寶，還是扭轉競爭格局的利器。
企業創新的重心與著力點在于為謀求某一創新點上先于競爭對手，通過創“第一”實現對競爭對手的超越。要知道，客戶的注意力永遠都在“第一”身上，就具有了先聲奪人之勢，并以先入為主快速實現占位，進入客戶的心智。
劉杰克：未來絕非線上取代線下（網絡營銷專家）
“雙十一”活動雖因種種問題備受爭議，但其仍是零售史上的一個重要事件，給從業者不少有益的啟示。為使活動走向成功，企業要善于抓住噱頭進行造勢，以獲得目標受眾廣泛的認可度。同時，對整體產業鏈條進行有效的協同，聚多方之力并加以精心準備，才能真正構建起成功的基石。“雙十一”活動更讓我們看到未來商業模式絕非線上取代線下如此簡單，線上線下的緊密融合才是未來的趨勢！
池向東：中層管理者決定公司效率（北京稻香村常務副總經理）
在任何一個公司里，中層管理者都是十分重要的。他們不能決定方向，但可以決定效率。在一個團隊里，他們是骨干、中堅和榜樣，他們的作用是黏合、催化和傳動。一份中小企業的調查報告顯示：78%的被訪者反映缺乏好的中層管理者，61%的被訪者反映合格的中層管理者僅占一半甚至更低。對中層管理者的素質要求，主要是責任心、事業心和大局觀。
姜汝祥：為客戶創造價值才會盈利（錫恩咨詢集團董事長）
企業是一個為客戶創造價值的經濟組織，員工為客戶創造結果，企業才會有結果（盈利），員工也才會有收入，員工與客戶價值之間，存在著一對一的因果關系，這是執行最基本的邏輯，懂得與承認這一邏輯，是執行的起點。
關鍵詞：思想政治工作 以人為本 統籌兼顧
進入改革開放新時期，隨著我國經濟的迅猛發展和政治體制改革的逐步深化，企業職工思想也呈現多元化的特點。這就注定了思想政治工作作為一項以人為工作對象的復雜的系統工程在新時期也要面對新情況，迎接新挑戰，解決新問題。這也要求思想政治工作的執行者必須開拓新思路，變更新方法，堅持統籌兼顧和以人為本的原則，改進工作的方法，提升思維的層次，確保思想政治工作發揮應有的作用。
思想政治工作是一門研究如何解決思想問題的學科，是社會主義物質文明建設、政治文明建設和精神文明建設的支柱，它能將人心凝聚，將士氣鼓舞，是協調員工關系的重要保證，更是不斷創造企業輝煌的制勝法寶。在新的歷史時期，創新思想政治工作顯得更加重要。
下面，本人就如何圍繞企業發展，創新和改進新形勢下企業職工思想政治工作的對策淺談幾點看法：
1.擺正心態，一視同仁，拓展思想政治工作的新思路
作為一個單位的綜合管理部門，工作職責范圍較大，雖然不涉及到什么技術問題，但卻涵蓋了公司方方面面的工作，也卻關系到全體員工的切身利益，牽動著每個人的心。首先，要樹立全面發展與個性發展相統一的人才觀，著眼于提高所有員工的素質，注重引導“優秀”，鼓勵“后進”，尊重職工的個性差異，為他們營造一個良好的工作環境，因人而異的分別作他們的思想工作，杜絕一刀切，有針對性的進行教育引導，切實解決員工思想上存在的問題；其次，我堅信每個人都有自己的閃光點，注重培養個人特長；同時，就必須經常走訪員工，與他們面對面交流溝通，真正的走到員工生活中去。從而全面、系統地了解他們的生活常態，進而有計劃，有目的地對他們進行幫助，把思想政治工作和解決實際問題結合起來，這對及時幫助員工解決思想障礙起到了立竿見影的作用，也讓企業充滿了“人情味”。
2.營造氛圍，積極鼓勵，形成思想政治工作的新局面
首先教育職工樹立干一行愛一行的思想，并由本職工作擴展到單位的各個領域，通過思想教育加速企業發展。既然大家能選擇這份工作，應該有一定的興趣使然，所以，要教育每一個員工都應該珍惜自己的工作機會，鼓勵員工在做好本職工作的同時不斷開拓新思路，不僅滿足于完成任務，還力爭取得一份漂亮的工作業績，避免消極懈怠情緒的產生；同時也教育職工時時以主人翁的姿態嚴格要求自己的一言一行、一舉一動，以企業的整體形象作為自己的奮斗目標。關心、愛護、尊重員工，成為他們的親密戰友。讓他們既體會到集體的溫暖，也認識到作為集體的主人所應盡的義務和責任。當然，關心和尊重并不等于放棄嚴格要求，而是嚴格有度，要求有法。要求員工做到的，自己首先起到模范帶頭作用，要求員工杜絕的，自己也堅決不去做。要用“愛心、耐心、責任心”去平等的對待每位員工，讓他們真正感受到自己是企業的主人，從而逐漸樹立一種主人翁的意識。這主要是從細枝末節加以規范，要求員工在工作中禮貌待人、文明處事；在生活中與人為善、和平相處，營造一種和諧發展、共同進步的企業人文環境。讓員工在輕松愉快的環境中全身心的投入到所熱愛的事業中去。
3.細化要求，全員參加，采用思想政治工作的新方法
一個企業良好風氣的形成，絕不只是一個人奮斗的成果，而應是全員參加。建立獎勵、懲罰等制度，細化要求，有章可循后才施行量化管理，在此思想指導下，管理過程中做到賞罰分明，既以情感人，又以理服人，以制度管理人。潛移默化的讓員工懂得凡事都要講道理、懂原則、學政策。加強精神文明建設，充分發揮優秀員工模范帶頭作用，讓大家共同參與，齊抓共管，這既讓自己的工作走向簡單、輕松，又鍛煉了職工的能力。從而形成團結、向上、奮進的精神風貌。
4.鼓勵鉆研，提高業務，實現思想政治工作的新價值
俗話說：“授人魚，莫若授人以漁”。鼓勵員工利用業余時間加強自身業務素質，通過思想政治工作讓員工樹立終身學習的觀念，組織員工學習勞動法及國家最新企業改革政策，引導職工進一步解放思想，更新觀念，與時俱進，最大限度激勵員工學習的積極性，同時讓他們認識到現代社會競爭的激烈，從而增強自身緊迫感，樹立敬業意識，把大家的工作壓力變為推進企業發展的動力，大家心往一處想，勁往一處使，進一步增強企業的凝聚力和戰斗力，從而成為企業競爭的制勝法寶。在實現企業利潤增加時也對日常工作中刻苦鉆研及業務精湛的職工給予相應獎勵，同時鼓勵愛崗敬業員工，將其樹為典型，以此帶動后進員工，杜絕大鍋飯，“干與不干一個樣，干好干賴一個樣”現象的出現。人有各種不同需要，但在眾多的需要中，物質利益的需要是最基本的。因此，要堅持把解決職工思想問題和解決實際問題結合起來，通過多辦實事、多辦好事，使職工得到更多的實際利益，更加信服思想政治工作的威力。在競爭中讓員工自覺加強業務素質的提高。科學技術是第一生產力，只有員工的技術提高了，企業才有了立于不敗之地的競爭力。
加強思想政治工作隊伍建設是做好職工思想工作的保證，必須以科學發展觀為總把手。同時，企業應該自上而下高度重視思想政治工作的力量，把軟件變成硬件擺上日程，給予支持和鼓勵。同時要尊重思想政治工作者的勞動，這也是一種有效益的勞動，不能視而不見，聽而不聞。思想政治工作者本身要做到自尊、自強、自立，要學理論，觀形勢，想辦法，堅持不懈，日臻完美，以適應新形勢的需要。
基層思想政治工作應責無旁貸地肩負起“內強素質，外樹形象”的責任，堅持經常性，增強思想政治工作的滲透力，注重針對性，提高思想政治工作的效力，堅持群眾性，黨、政、工、團一起抓，掌握靈活的思想政治工作的必要方法，為企業改革和發展提供思想保證和精神動力。
那么，文化與創新之間究竟有什么樣的聯系，揭開歷史的畫卷，可見一斑。
日本人湯淺光朝經過多年研究得出結論：近代世界科學中心轉移的歷程是：
從上述歷程中不難發現：科技中心轉移的取向是有解放的思想、寬松的環境、對人才、技術、資金有吸引力的區域。為什么近現代的科技革命繞過了曾經有過輝煌巔峰時期的近現代中國？原因是多方面的，其中最重要的原因是：一個國家科學技術發展道路和速度與其文化傳統、思想體系密不可分。楊振寧教授曾經說過：“儒家文化的保守性是中國三個世紀抗拒西方科學思想的最大原因，缺乏創新文化的底蘊是我們中華民族在科學技術發展上很難有大作為的緣由”。
讓我們再把目光轉移到美國高技術園區的發展。有人說，“文藝復興之后的全部事件中，對世界影響最大的莫過于硅谷模式。”這在一定程度上說明了硅谷對當今世界經濟、社會發展方面的影響。事實上，在美國，跟硅谷有相同甚至更好的硬件環境的技術園區不止硅谷一個。
位于波士頓旁的128號公路區，附近有MIT、Harvard等知名大學，其創新力量絲毫不遜于斯坦福等大學，美國政府早期對128號公路區的支持在某種程度上比西部硅谷還要大，且128號公路區更靠近世界著名的NY金融中心。但128號公路處于老的工業基地，新英格蘭的老傳統如等級觀念，多層管理，重技術、輕市場等觀念深深地影響著園區的發展。而硅谷是一個由創新者、創意、金錢等要素無限組合、急劇變化的特殊“星團”，是適于創新創業、有良好生態環境的創業公司的“棲息地”。硅谷的文化特點是：
民主、平等、和諧、隨意的人際關系：從CEO到普通員工大家平等，“找不到丁點兒官僚氣味”。
開放、流通的企業網絡結構：“交流、溝通無處無時不在”。
充滿激情、永爭一流的進取精神：那里的創業家有一句名言：“吃掉自己的幼崽”——逼迫自己始終位于技術的前沿。
寬松的輿論、法律環境：“失敗了沒關系——真的沒關系”。
正是這樣的定義模糊、無法量化的文化因素，使得硅谷與128號公路區產生了巨大的差別。
如何建設創新文化？著名企業西門子給了我們很好的啟示。150多年來，西門子不斷創新，改變著行業，改變著世界。
西門子認為，對一家公司來說，在市場上取得優勢地位的必經之路包括整合產品組合、優化流程、減少產品的復雜性，以及根據成本設計，對現有業務擴展等等，這種連續性更新叫做“漸進式創新”。還有一種創新方式則顯得不那么穩定，那就是“革命式創新”，這種創新會給企業帶來巨大的突破，但時間長、風險大，企業必須要有耐心，要有直覺，要有全面的視角。:
西門子把創新文化詮釋為四大要素：
首先，必須具有客戶導向。
其次，管理層要關注創新，要設計具有挑戰性的創新目標，要有一個適當的系統控制創新人員，要設立合理的激勵機制，一旦創新成功要給予到位的獎勵。
第三，要創造一個敢于冒險的氛圍，鼓勵員工用挑戰精神迎接困難，同時，賦予創新者充分的信任。
1企業管理創新的必要性
新形勢下的經濟體制已經由農業經濟和工業經濟轉變為知識經濟，這是一種無形資產，對企業管理來說，具有更大的挑戰意義。計算機網絡的普及和更新，給企業帶來了更方便快捷的管理途徑和管理信息，要求企業在管理中必須使用現代化設備加快企業管理進程，減少不必要的企業管理層次，達到信息的及時傳遞和反饋，提高基本工作效率；還要求管理人員不斷更新現代化知識，擁有現代化管理理念，堅持以人為本，一切都是為了人的發展需求。經濟全球化是每一個企業夢寐以求的事情，因為它可以給企業帶來很多的福利，給企業發展帶來更廣闊的空間，給企業經濟增長帶來更有利的條件。但與此同時，這對企業的要求也是很苛刻的，企業要有足夠強大的后備力量支撐才有可能做到，這樣就迫使企業不得不努力創新，加快創新的步伐，爭取提高國際競爭力。
2新形勢下企業管理創新中存在的問題
2.1企業管理缺乏明確的創新觀念
在企業不斷發展壯大的過程中形成了一套具有中國特色的管理理念，這種理念在過去的幾年里的確給企業經營和發展留下了不可磨滅的印記。但是在新形勢下，如果仍然繼續使用傳統的經營管理理念的話，那將會嚴重阻礙企業的長遠發展。一些企業領導管理者還沉浸在過去的經驗管理中，沒有意識到企業管理創新的重要性，隨著經濟全球化與一體化，對企業管理的要求也更加嚴格，企業對市場變化要有準確的把握，并且能夠及時掌握，但是對于目前的一些企業管理，這方面的意識還比較淡薄。企業管理缺乏明確的創新觀念還表現在企業管理沒有長遠的發展目標，只看重眼前的私利，在有限的范圍內獲取利潤，這樣產生的經濟效益是暫時的，想要長期地發展下去是完全不可能的，因為沒有明確的經營管理理念；還有一個重要表現就是經驗管理，很多企業管理都是依賴經驗，認為長期積累的經驗是不會有錯的，完全不按現代的科學方法進行管理，他們沒有想過，經驗是否能夠適應時代的進步和改變，這也就造成了企業經營管理嚴重失調。
2.2企業管理創新有很多阻礙
有些創新思路和創新方法不需要復雜的程序與大量的投資，只要簡單的操作就可以實現，卻還是難以在企業中實踐，究其原因有很多：（1）市場競爭混亂，企業為了保證生存和發展維持現狀；（2）企業管理制度存在很多缺陷，對企業的管理創新產生了很大阻礙；（3）很多個人或者組織擔心創新會給自身的利益帶來損害，所以反對創新，這樣使得創新很難在企業中進行；（4）沒有相應的激勵制度來鼓勵管理者創新，這樣讓管理者承擔高于收益的風險顯然是不可能的，所以也在一定程度上抑制了創新的發展。其實企業都具有創新的潛力，關鍵在于是否擅于挖掘這份潛力，將之變成為企業增效的助力。
3新形勢下企業管理創新的實踐舉措
3.1樹立正確的企業管理創新理念
創新的首要條件就是要有正確的創新觀念。現在的很多企業管理者還保留著以前傳統的管理思想，仍然用保守的經營管理方法去管理企業人員，這樣不但企業的發展得不到提升，而且在市場中也會失去競爭力，很容易被別的企業擠下來；甚至有些領導管理人不聽取別人任何有關創新的意見，更是嚴厲打壓了創新觀念，這樣就會讓企業內部完全喪失創新的積極性，對企業是非常不利的。因此，企業管理者要主動吸收現代化知識觀念，利用現代高科技電子產品，了解和掌握最新的知識，也可以借鑒國內外著名的創新管理思想，結合本企業的實際情況，構建具有自身管理特色的思想觀念。還應該在企業內部宣傳和倡導創新理念，加強企業的創新觀念，讓企業所有成員都能參與其中。
3.2創建激勵制度，鼓勵企業人員創新
企業創新的實踐需要企業人員的支持和參與才能夠實現，所以企業創新不單是領導者個人或者是企業管理者的事情，而是整個企業中所有成員的事情。企業要大力推行全員創新，鼓勵企業全體人員加入到創新的行列當中，這不但有利于企業發展，對企業人員的利潤也會有很大的提升。而對于如何有效激發企業人員的創新積極性，是企業領導和管理者需要深入探討的問題，最直接有效的方法就是創建激勵制度，有獎勵才會有動力，企業人員才會更加積極主動地參與到企業管理中來，才能有更好的創新思路。激勵機制不單是物質方面的資金獎勵，還有鼓勵員工參與到決策當中的機制。當今時代，人們的素質教育普遍提高，知識水平不斷上升，人們有自我意識和民主意識，在工作中，希望自己能夠得到重視，自己的意見能夠被接受和采納，自己能夠成為企業管理的主體而不只是服從命令的“機器”。如果還是用傳統的方法管理企業人員，習慣于他們的聽從命令做事，那么員工的實際需要就無法得到滿足，員工對企業的信任和滿意程度也不會很高。想要員工完全為企業著想，那么就要尊重員工的意見，建立合理的機制讓員工參與企業活動中，讓員工自覺主動地為企業發展創造自身的價值。
4結語
摘要：顧客參與創新的理論研究是企業創新理論中非常重要的研究領域。本文在回顧了國內外有關顧客參與產品創新的動機、參與創新的角色和作用、參與創新的影響因素基礎上，重點對創新中顧客與企業的互動模式進行了文獻梳理和總結。基于顧客參與產品創新理論的已有研究，提出了未來的研究展望。
關鍵詞 ：顧客參與；產品創新；互動
顧客參與創新的研究是從各行業顧客創新的實踐開始的。Shah（2000）研究發現滑雪項目第一代產品全部是顧客創新的結果，主要改進方面大部分都是由顧客創新完成的。中國企業的產品創新面臨著從競爭者驅動到顧客導向的轉變。①據美國相關調查數據研究表明企業60%-80%的新產品和技術來源于顧客的建議。可見顧客參與產品創新已成為企業創新的一種重要形式，對顧客參與產品創新的動機分析、角色及作用研究、影響因素分析以及企業與顧客互動的產品創新模式研究有助于顧客更好的參與到企業產品創新，并提高企業產品創新的效率。
一、顧客參與產品創新的動機分析
由于需求的異質性，當現有的產品和服務不能滿足個別顧客的獨特需求時，顧客會改良現有產品和服務甚至開發新的產品和服務來滿足自己的需求，顧客創新的實踐也越來越廣泛。
國內學者徐嵐（2007）研究表明認知需求、獨特性產品需求和獨特性體驗分別對顧客創造意愿產生顯著的影響，當信任程度高時, 獨特性產品需求越高, 創造意愿越高。企業的創造激勵調節了獨特性體驗需求對創造意愿的影響, 當存在創造激勵時, 獨特性體驗需求越高, 創造意愿越高。②吳貴生等(2007)認為驅動顧客創新的條件因素有三個，分別是：顧客需求，顧客有能力，制造商“供給不足”。獲得收益是顧客參與產品創新的根本動機。
國外學者對顧客參與創新的動機研究比較成熟。主要從顧客和企業兩個方面展開研究。熊彼特(1950)指出成功的創新者可以從他們對自己創造出的創新產品的暫時壟斷控制中獲得回報，獲取暫時的相關利潤或“經濟租金”。同時制造商對用戶的要求反應滯后，給用戶帶來巨大的時間成本。顧客參與創新還能夠獲得社會收益，如友善的人際交流，在社會的規范下，與服務人員建立良好的社會關系，以滿足顧客的社會價值需求。若顧客認為創新的收益大于成本，他就愿意參與到產品創新活動中。其次顧客進行創新后，不需要承擔將創新推向市場的風險,因此其承擔的風險比其他類型創新者要小一些。還有學者指出顧客參與創新能感受到其解決問題的樂趣，從而獲得成就感（Luthje，2004）。Hienerth(2006)等研究發現顧客創新有助于企業實現市場風險和技術風險的最小化，從而達到顯著地降低企業產品研發成本的目的。
綜上所述，顧客與企業進行互動，參與到產品創新可以獲得經濟收益、社會收益，以及個人內在的心理收益，從而帶動了消費者創新的普遍發展。企業通過讓顧客參與創新活動，與顧客進行相關互動，可以減少新產品創新的不確定性和風險，降低新產品開發創新的成本，為企業節省資源。根據如上所述，總結顧客參與產品創新的動機如表1所示：
二、顧客參與產品創新的角色及作用研究
不同學者對參與產品創新過程中顧客的角色分類不同。雍灝、陳勁（1999）等學者認為創新擴散過程中的各類顧客可分為五大類型，分別是：滯后者、常規用戶、早期采用者、領先用戶。早期采用者是指那些最早購買現有產品或服務的顧客。領先用戶對于產品或服務的需求在現有市場上還沒有出現。該學者認為領先顧客會積極的設法解決現有產品的不足和缺陷，所以該顧客比一般顧客對未來市場的需求更豐富、更準確。領先用戶顧客資料的收集能使企業得到更高質量的關于市場需求的信息，從而產生更好的產品概念。
基于消費者知識對創新影響的研究（Alba and Hutchinson,1987;Kristenssonet al.,2004;Magnusson el al.,2003;Lüthje，2004），國內學者將顧客分為兩種：普通顧客和專家顧客。普通顧客對產品有所了解，能理解產品概念，但是缺乏與產品相關的技術知識。專家顧客是指那些對產品非常了解，并且掌握較為豐富的關于該產品或同類產品技術知識的人群，他們可能在產品技術發展方面也會有自己獨特的見解和認識。這類人群在創意可行性上的表現一般更勝一籌（Magnusson elal.2003）。
NAMBISAN（2002）根據價值鏈中的價值創造過程，將參與產品創新的顧客分為兩大類和相應的五種不同角色。第一種是顧客作為價值鏈上游的輸入者,充當的是資源投入者和價值創造者的角色；第二種是顧客作為價值鏈下游的輸出者，充當的是產品購買者、產品使用者和另一種形式的產品。顧客可以根據自身掌握的知識單獨或與企業一起參與產品創新活動，也可以借助企業提供的創新工具箱進行創新。
BROCKHOFF(2003)根據顧客在參與產品創新過程中投入的形式和方法，將顧客分成五個類型：苛求顧客、發起顧客、領先顧客、參考顧客和率先購買者。苛求顧客他們向企業提出建議和投訴，這些投訴和建議往往反映了產品的使用效果。發起顧客指的是那些有新的需要并愿意參與產品創新的顧客群，是產品創新的基礎。領先顧客是那些現有的強烈需求將在不遠的未來成為市場普遍需求的顧客，他們擁有更豐富的實際生活經驗，他們對產品性能、優點更加了解，因此他們的知識更有助于發明更新更好的產品。③參考顧客是指那些提供應用經驗的顧客群，他們把使用產品的心得和體會告訴企業和其他顧客。率先購買者比其他的顧客敢于承擔一定的風險，他們對新鮮事物很感興趣。這類顧客可以在使用新產品后提供反饋信息，企業可以根據這些反饋信息進一步的修改產品，因此率先購買者在降低創新產品投入市場的風險方面發揮了很大的重要。
Alba 和Hutchinson（1987）認為不同的活動需要不同的專長。這就需要企業根據自身產品性質，選擇不同類型的顧客參與創新，這樣才能更有效的進行產品創新，提高顧客參與產品創新的效率。綜上所述，在產品開發創新的過程中，顧客參與的角色不同，如表2所示。
三、企業與顧客互動的產品創新模式
通過文獻研究，發現已有不少學者提出了企業與顧客互動的產品創新模式。概括如下：
1.企業創新早期預開發活動產品創新模式
雍灝等（1999）國內學者在進行領先用戶研究時，提出企業創新早期預開發活動如圖一所示：首先企業在分析創新機遇和初步市場需求的基礎上選擇要研發的產品和項目，制定一個產品開發計劃，選定參與科研創新的人員、時間和資金。其次在初步擬定市場趨勢階段，科研創新人員需要通過深入的市場調查，開展領先顧客研究。由于中國很多企業并不熟悉領先顧客研究，因此在第一次開展此研究時，應該聘請一個有領先用戶研究經驗的顧問，然后是收集數據、探究需求。科研小組確認領先顧客以后，對這些顧客進行采訪和交流，從中獲取一些對產品創新有用的信息。在開始研究開發概念時，選擇并邀請合適的領先顧客及專家參與到研發概念過程，以便開發出一個有潛力的產品概念。之后，企業進入通常的概念測試和商品化生產過程。
2.用戶創新工具箱產品創新模式葉興波（2004）提出“用戶創新工具箱”的產品開發模式。如圖二，制造商提供創新工具箱給顧客，讓他們自行設計和開發產品的應用特性部分，與傳統的產品開發相比，顧客擁有更多發揮空間，產品開發的試錯過程全部由顧客自己完成。
該產品創新形式具有以下優勢：能更好的滿足顧客需求的異質性；用戶偏好信息粘性較大；產品設計工作全部由顧客完成，試錯過程也全部由顧客完成，因此提高了產品創新的速度。
該產品創新形式的缺點：有些工具箱要求顧客具備很高的能力水平，顧客不一定能處理每一種設計；工具箱提供太多的信息和選擇，超出顧客信息處理能力；顧客設計產品經驗有限，因此往往不如制造商工程師設計的產品先進。因此，適用工具箱可能創造出更多的價值，但是同時需要兼顧顧客的知識水平和技能。
3.基于客戶關系視角的顧客創新管理框架
王永貴等（2009）開發了一個基于客戶關系視角的顧客創新管理框架。如圖三，通過建立和維系現有的、成熟的顧客，為更好地管理顧客創新提供實踐思路和理論基礎。（如圖三）
該理論類似于客戶關系管理的思路，一方面從創新顧客的識別開始，獲取適合的創新顧客群，然后去進行開發并維系與創新顧客的關系；另一方面，從顧客、企業、情境等影響顧客創新的關鍵因素切入進行分析，通過強化其積極因素，弱化其消極因素，以維護產品創新的有利環境。綜上所述，在企業進行產品創新的過程中，需要企業和顧客緊密的溝通和配合，圖一對領先顧客的識別和獲取沒有進行詳細的說明，僅憑采訪和溝通也很難達到想要的效果。圖二中，產品設計和試錯過程全部由顧客進行處理，可能過高的估計了顧客的能力水平，超出了顧客的研發能力范圍。根據以上的企業與顧客互動模型，本文得出以下產品創新途徑，如圖四。
該模型結合了以上三個模型可取的方面，首先在初期，根據客戶關系管理的思路，對顧客進行細分、識別、獲取、開發和維護，同時給予顧客一定的激勵和報酬。其次，根據顧客的類型，分別進行核心產品創新、形式產品創新和附加產品的創新。在考慮了企業相關因素的前提下，進行整合形成一個整體產品的概念，然后進入新產品的測試，修改，測試，最終完成新產品的創新。
四、研究展望
對于顧客創新的相關研究進行梳理總結，希望在一定程度上能推進顧客創新研究的進度。今后，顧客參與產品創新研究在以下幾方面有待進一步探索。
1.制造業中的顧客創新
現有的文獻中，對服務行業顧客參與服務創新的研究比較多，相對而言，在制造業中，顧客參與產品創新的研究比較少，因此如何建立專門適用于顧客參與制造業企業產品創新的互動機制還有待于學者進一步深入的探討。
2.參與創新的顧客管理
首先，如何識別制造業中的創新顧客，不同于服務行業，參與制造業的產品創新需要顧客對該行業產品有一定程度的了解。其次，在整個過程中對顧客的管理。在顧客參與的過程中，企業對顧客控制能力較弱，由于對于顧客很難采取合適的激勵或處罰措施，現今企業與顧客溝通一般基于網絡論壇、網絡社區等松散的方式，如今互聯網技術迅猛發展，如何讓互聯網技術更深入到顧客參與產品創新的領域，使顧客與企業更好的進行溝通和互動，比如建立一個專門適用于企業和顧客針對產品創新交流的平臺等。
3.顧客參與產品創新的風險評估
產品創新本身具有風險性，由于顧客的選擇、企業的相關因素等，顧客參與產品創新可能會導致企業創新失敗，因此，對創新過程進行風險控制和評估也是一項有意義的難題。
引文注釋
①仝允桓,楊艷,朱恒源,吳貴生.中國企業的產品創新-從競爭者驅動到顧客導向［J］. 科學學與科學技術管，2009（1）：44-50.
②徐嵐.顧客為什么參與創造？——消費者參與創造的動機研究［J］. 心理學報， 2007，39（2）：343-354.
③楊波,劉偉.從CRM到客戶并購：客戶創新源管理發展趨勢［J］.科技進步與對策，2011，28(4)：112-113.
【關鍵詞】 產業結構優化 企業家創新 社會偏好
一、引言
經濟增長方式轉變已成為中國可持續發展的當務之急，而產業結構優化是增長方式轉變的根本內涵，探求產業結構優化的決定性因素并分析其作用機理，將對中國經濟的持續增長和各項改革內容的深化產生極其重要的影響。產業結構偏差使我國經濟增長速度受到需求制約，影響了我國經濟增長質量的提高。2000年以后，經濟中的產業結構開始成為經濟增長的阻礙力量，因此，確定了產業結構優化的路徑與程度，也就把握了經濟增長與發展的內涵。
產業是由企業家主導的企業組成，企業家精神中最重要的一個特點就是具有創新性。企業創新的主體是企業家，企業家通過技術創新和制度創新，最大化自身收益，同時改變生產要素的組合方式和產業結構，對經濟增長產生了根本上的促進作用。但企業家的缺乏是中國經濟增長方式轉變依然低效率的重要原因，企業家創新引起產業技術創新進而產生了不同的產業結構升級模式，現實所發生的技術進步由于部門特點的不同并不是全都按照中性技術的性質進行，故在分析技術創新對產業結構的影響時，須考慮不同部門所擁有的技術性質。
那么企業家為何會進行持續創新？這種企業內部微觀層面的創新通過何種路徑作用于中觀層面的產業結構？除了供給層面之外，通常假定的不變社會偏好從需求層面有沒有對產業結構產生優化作用？本文將嘗試對這些問題加以分析。
二、產業結構的影響因素分析
為便于分析，在分析問題之前先作如下假設。
第一，經濟體系有兩類產品提供部門，分別提供兩種產品。綠色部門采取符合可持續發展要求的生產方式生產出綠色產品，灰色部門采取有悖于可持續發展要求的生產方式生產出灰色產品。同一種產品可能屬于灰色產品也可能屬于綠色產品，主要取決于采取何種生產方式。綠色產品與灰色產品并不是區分產品使用性質的標準。
第二，產業結構優化就是指灰色部門向綠色部門轉移、綠色產品數量不斷增加的過程。
第三，經濟體系中的主體有三個：企業家、政治家和其他社會群體（以下簡稱社會群體）。企業家為產品提供者，社會群體為產品需求者，政治家根據可持續發展的要求進行制度創新。
第四，在其他條件不變的情況下，社會群體對綠色產品和灰色產品的總需求由社會偏好決定，社會偏好由文化、價值觀決定。社會偏好滿足完備性、自返性、傳遞性；社會偏好線呈現嚴格凸性，表示邊際替代率遞減。
第五，生產可能性集合為閉集和凸集。
第六，產品現實提供點總在生產可能性曲線上，即生產要素總被充分利用。
1、社會偏好的變動對產業結構的影響
由微觀經濟學理論可知，社會偏好曲線與生產可能性曲線（PPF）的切點決定了產品最優提供點。當社會偏好發生變動時，偏好曲線與PPF曲線的切點也發生了變化，如圖1所示。偏好曲線發生移動，最優產品提供點也轉移到了B點，但由于現實中產品結構的調整需要一個生產過程，就造成現實產品提供點A和最優產品提供點B的偏離，這種產品結構上的差異可以由A、B兩點邊際轉換率的差異體現出來，這種差異以產品相對價格比的形式被企業家觀察到，企業家將據此價格比來調整綠色產品與灰色產品的提供，以完成產品提供點從A到B的轉移，即差距是創新的動力源泉。這個過程被稱為效率改善，效率改善的結果使得灰色產品提供減少，綠色產品提供增加，產業結構得到優化。
2、技術創新對產業結構的影響
現假定社會偏好保持不變，可用生產要素不變，考察技術創新對產業結構的影響。技術創新引起部門內技術進步，現實中不同部門所表現出的技術性質并不相同，故在此分別分析。
（1）當灰色部門與綠色部門都使用中性技術時，生產可能性曲線按原邊際轉換率向外擴張，與更高的社會偏好曲線相交于B點，如圖2（a）所示。在產品最優提供點B，綠色產品與灰色產品的提供量均較技術進步之前的最優點A有所增加，各產業技術含量提高，產業結構得到升級。
（2）當綠色部門使用非中性技術而灰色部門使用中性技術時，技術進步的發生會使得PPF曲線向外擴張，但擴張的幅度并不相同。綠色行業與灰色行業相比屬于新興行業，技術進步對邊際收益增加或邊際成本降低所產生的作用可能十分巨大，使得企業家也熱衷于在綠色部門進行技術創新。當這種不均衡的技術進步發生時，引起部門間生產效率的不均衡提高，導致部分灰色部門生產要素流入綠色部門。如圖2（b）所示，新的PPF曲線更加平坦，B點為新的產品最優提供點。從原最優產品提供點A到新的最優產品提供點B，綠色產品提供量的增加程度較灰色產品更大。這種由于部門技術性質不同所產生的技術進步結果在改變最優產品提供的同時優化了產業結構。
3、包含制度創新的技術創新對產業結構的影響
經濟中的企業同時面對技術和制度邊界：設想一種限制灰色部門擴張同時鼓勵綠色部門擴張的制度頒布，在生產要素和社會偏好不變的情況下，這將使得PPF曲線產生異常的移動，如圖3所示，縱軸截距下降表示由于制度的約束作用，現有資源按照許可的方式全部用來進行灰色產品的生產，總提供量反而較之前有所減少；同時橫軸截距有較大增加，表示由于制度的激勵作用，綠色部門在發生技術進步的同時，現有資源按照許可方式全部用來進行綠色產品的生產，總提供量較之前有很大程度增加。加入制度創新因素的技術創新使得PPF曲線發生異常變動，產品最優提供點為B2，產品現實提供點為B1，這種現實與最優的差異要求企業家對自身行為做出調整，轉而提供更多的綠色產品，優化了產業結構。例如20世紀80年代開始的工業改革，在一些國有部門留下的未被滿足的需求場合，鄉鎮企業的進入有助于矯正過于重化的產業結構和產品結構。可以看出當加入利于優化產業結構的制度創新因素時，技術創新對產業結構優化的促進作用將被擴張。
三、包含社會偏好的企業家創新與產業結構優化模型
Crépon提出了一個包含研究與開發、創新、生產力三塊內容的模型，按照研究與開發――知識資本――創新――生產力的分析邏輯，綜合其他影響研究與開發的因素，采用計量方法分析了研發、創新對生產力的影響。Griffith（2006）按照創新努力、知識生產、生產力的分析思路對原始CDM模型進行了修正，并采用歐洲四國的相關數據對其進行了分析檢驗。上述模型的不足之處在于把分析范圍限制在企業內部，且假定產品的社會偏好不變。實際上在改革范圍與程度不斷加深的情況下，由文化、價值觀決定的產品社會偏好將不再是一個長期不變的外生常量。
下面將在修正后的CDM模型基礎上對其進行擴展，結合其他相關研究，構造一個包含企業家創新描述與產業結構動態演變的模型，分析包含社會偏好因素的企業家創新對產業結構優化的影響。
1、模型介紹
設i=1，2，…，n表示企業。
方程一：企業家創新努力ri?鄢描述
ri?鄢=zi'?茁+ei（1）
ri?鄢是個不可觀測的潛在變量，zi'是創新努力的決定向量，?茁是利益（interest）參數向量，ei為殘差項，可以用企業的R&D支出來估計ri?鄢。
方程二：知識生產方程
gi=ri?鄢?酌+xi'?啄+ui （2）
gi表示知識量，可用產品與流程創新指數來代替，創新越努力知識產量越多，知識產量越多，技術進步越快；潛在創新努力ri?鄢作為解釋變量，xi表示其他決定知識生產的因素向量；（?酌，?啄）表示利益參數向量；ui為殘差項。
方程三：產業演化方程
X=X（t）表示某個產業在時刻t的產值，是描述產業系統演化過程中的狀態變量。a是產業成長速度系數，主要反映產業系統的生產率，即技術進步狀況，a=pgi，p是技術進步以外的其他客觀因素所決定的控制參數，假定其為大于零的常數。Ne表示包含企業家在內的社會群體對某產業產品增長極限值的加權預期值，上標e表示預期，或者說其表示的是該產業產品市場需求量極限的預期值。在影響社會偏好的文化、價值觀等因素沒有發生變化的情況下， Ne值不發生變化。
2、模型分析
根據（1）、（2）所表達的各變量關系，不失一般性，令參數?酌，?茁，?啄>0。（4）式表示產業演進的速度取決于產業內企業家創新努力zi'和社會偏好決定的產業增長極限Ne，?淄i為誤差項，?淄i＝p（ei?酌+ui）X（Ne-X）。
考察企業家創新努力對產業演進的影響，（4）式對zi'求偏導有：
用（6）式描述綠色部門的產業演進狀態對綠色部門企業家創新努力的變化：由于社會偏好向綠色產品的不斷轉移，使得綠色產品Ne增加。在此另假設X0Ne>X02（因正常產業發展的極限值通常遠高于其初始發展狀態），結努力對產業的演進，即產業結構優化的促進作用更加明顯。如圖4所示，社會偏好加強了綠色部門企業家創新對本部門增長的影響，綠色部門產值不斷增加且產值增加速度也不斷提高。
用（6）式描述灰色部門的產業演進狀態對灰色部門企業家創新努力的變化：由于社會偏好向綠色產品的不斷用不斷加強，即灰色部門企業家進行著不利于灰色部門擴張的創新努力，結合社會偏好使得這種創新對灰色部門的收縮作用不斷加強。灰色部門擴張速度的不斷下降最終將使得灰色部門消失，如圖4所示。
四、結論與啟示
1、結論
第一，在制度、文化環境沒有發生明顯變化的經濟體系內，企業家創新是推動產業結構優化的根本動力。
第二，企業家創新的作用通過部門內向部門外的延伸，改變了產品的最優提供結構，最優提供結構與現實提供結構的差異推動了企業家持續創新行為的形成。
第三，制度創新由文化、價值觀決定，社會偏好的改變會加強技術創新對產業結構優化的促進作用。
2、政策啟示
第一，政府可以通過進行有利于產業結構優化的制度創新，例如生態保護、特殊行業準入等制度的頒布和實施，向社會公眾、企業家發送對要素使用或產品提供的調整、限制信號，進而引導企業家不斷調整技術創新，產生微觀主體效率改進、資源從低效率產業向高效率產業轉移等一系列有利于產業結構優化的效果。
第二，政府應充分重視營造有利于產業結構優化的文化氛圍，引導社會群體對現實可提品的需求結構朝著有利于產業結構優化的方向進行調整，這種社會偏好的變化將加速企業家持續創新努力對產業結構優化的推動作用，加快產業結構演進的進程。
【參考文獻】
[1] 郭克莎：總量問題還是結構問題――產業結構偏差對我國經濟增長的制約及調整思路[J].經濟研究，1999（9）.
[2] 徐瑛、陳秀山、劉鳳良：中國技術進步貢獻率的度量與分解[J].經濟研究，2006（8）.
[3] 王誠：增長方式轉型中的企業家及其生成機制[J].經濟研究，1999（5）.
[4] 張軍：資本形成、工業化與經濟增長：中國的轉軌特征[J].經濟研究，2002（6）.
關鍵詞：創業企業；管理創新；并購
中圖分類號：F276
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X(2007)10-0020-02
隨著創業企業獲得初步成功，企業必須盡快實施管理創新，以促進和支撐企業的快速穩定發展。
一、產品與技術升級
(一)必要性
新企業的發展須臾不能離開創新。追求發展的新企業不應停留在既有的產品或服務上，而應去改進現有的產品或服務，或者拓展出新的產品與服務。這是因為：一方面，產品(或服務)自身具有生命周期，一個產品會經歷引入、成長到成熟，再到衰退的過程，因此，一種產品(或服務)不可能總被市場接受；另一方面，這一周期的長短受到競爭對手產品和技術的影響，競爭對手的模仿與創新，會加速企業既有產品的淘汰。新創企業在發展的早期階段往往只有一兩種產品或服務，在市場上的客戶也比較有限，一旦市場出現新的競爭者，或者新的替代品，市場需求萎縮，就會面臨嚴重的財務困境和生存困境。從發展的角度考察，創業企業更應該開發新產品。新創企業的新技術可以將同質產品變成異質產品，使得客戶獲得更多的附加價值，從而接受企業的產品；先進技術的引進和使用，可以加強企業的成本優勢，通過提高生產率，獲得系統經濟效益。此外，由于新企業比大企業相對決策快、效率高，能將新產品盡快投入市場進而獲得先動優勢。
(二)創新的市場化觀念
創新首先表現為市場化觀念的創新。企業首先要掌握市場和銷售的規律，然后才能根據市場需要進行新技術、新工藝的開發。技術創新最重要的是有市場效果，這是檢驗技術創新成功與否的唯一標準。
新創企業在技術創新時，不僅要考慮技術概念、技術可行性，更重要的是從市場的角度考慮技術創新的目標與效果。埃弗里特?羅杰斯(Everett Rogers)通過5 000多個案例研究，觀察到80%新產品失敗是由于缺乏顧客接受，為此他創建了ACCTO標準。
(三)技術升級的策略
技術創新戰略是對企業的技術發展進行指導的長遠政策。技術發展戰略可概括為技術領先戰略、技術引進戰略、技術模仿戰略以及市場細分戰略。
一般來講，在企業初期，往往采用市場細分戰略，將基本技術專門用于為少數特定需求服務。而隨著企業發展，企業將會采用技術引進和技術模仿，通過消化吸收和學習，可以減少自己開發的成本和時間，抓住市場機會，當企業具備一定規模時，可以進一步實施技術領先戰略。在知識經濟時代，許多取得風險投資支持的知識型企業家，可以直接獲得領先技術，實施率先創新，確立先動者優勢，樹立企業在行業中的主導地位。相對而言，技術領先戰略風險大、成本高，但一旦成功則可以取得行業主導地位，而技術模仿戰略則風險小、成本低，但往往需要被動適應率先創新者的種種規定，受到進入壁壘的制約。
在整個技術升級過程中，關鍵是要加快創新速度，創新的根本是如何比競爭對手以更快的速度去創新。在企業還沒有達到很大的規模以前，要想獲得競爭優勢，唯有依賴于創新的速度。
二、人力資源升級與管理創新
(一)必要性
對創業企業來說，產品或服務能否得到客戶的認同決定了其生死存亡。創業企業若想繼續發展，其產品或服務就必須被打造成“品牌”。對于產品或服務來講，技術能力只是塑造品牌的一個基礎，必須通過管理的升級才能建立其品牌的效應。
對于企業的品牌打造來講，廣告、人員推銷等方式的宣傳只能樹立其知名度，但如果知名度沒有轉化為顧客口碑相傳的美譽度，那么這一品牌將是短命的。一個好的產品或服務，只有通過細致的、不斷革新的管理，才能確保其質量和美譽度。對創業企業來說，只有把產品或服務打造成品牌，才能取得持續的發展動力。首先，要有優秀的人才，優秀的品牌是優秀的人干出來的。企業的發展戰略確定后，企業的發展則從根本上取決于人力資源的狀況。隨著創業企業的成長，在企業的人力資源方面需要更為強大的團隊來支持；其次，隨著企業產品和技術的升級，營銷隊伍、技術隊伍和整個企業成員不斷擴大，過去的管理方式將難以適應，創業企業為謀求更大的發展必須進行管理的升級。事實上，在管理問題解決之前，技術創新的貢獻是有限的，過低的管理水平會使技術創新的效益大部分被侵蝕，比技術創新更為關鍵的是管理創新。
(二)職業化的人力資源升級
隨著創業企業的成長，人力資源的數量，尤其是質量急需提升，在引進人才的時候，新的沖突不可避免。許多新創企業在初始階段的團隊成員多是家庭成員或者朋友熟人，這種團隊構成的好處是團隊成員的利益相對一致，信息溝通便利，具有較強的凝聚力。同時，由于受到血緣、親緣、地緣等方面的影響，創業企業家與團隊成員更加相互信任，團隊成員對創業企業家更為忠誠，成本較小。應該說這種模式是比較適應企業創建之初的，但是隨著企業的發展，這些人員卻可能由于能力素質的限制而難當重任。隨著企業的發展，管理正規化的需要也要求回避親情的干預，事實上，隨著企業收益的擴大，利益的分歧不可避免，巨大的利益可能會沖擊既有的和諧與忠誠。總之，團隊成員尤其是高層管理者的職業化不可避免。此外，某些企業家自身素質的限制也可能需要“空降兵”的幫助。盡管引入職業經理人(以及高級技術人才)會帶來潛在的成本，但卻可以帶來職業經理人人力資本運用帶來的高收益，只要這個預期收益高于成本，引入職業經理人就是必要的。
在理論層面容易解決的問題，在現實操作時卻需要一個過程，只有那些能夠意識到人員升級問題的重要性，并能夠妥善處理過去團隊的利益問題的企業家，才能看好時機并實現人員“吐故納新”的轉型。新創企業人力資源的升級關鍵的還不是具體的得到某些優秀人才，而是創造一個不斷催生新人才的機制。這一機制既依賴于企業的發展愿景和良好的企業文化的激勵，又依靠合理的薪酬制度和人才選拔制度的激勵。人力資源的升級本身就是管理升級，并為整體的管理升級奠定了良好的基礎。
(三)管理升級與創新的幾個關鍵方面
企業家不單是企業的創建者，隨著企業的發展，企業家還要持續地進行著企業的內部組織管理制度和方式的完善和變革。
首先，要建立有效的激勵約束機制。隨著企業人員的擴大，企業家需要通過授權的方式來實現企業的有效管理，這意味著企業委托――鏈條的不斷延長。這要求企業家設計一套可行的激勵約束機制，即發揮調動每一個企業成員的積極性，實現利益的共贏，又保證企業家控制權的有效性。企業的團隊生產力最終取決于所有組織成員的工作積極性和相互協作程度。
其次，企業必須樹立高標準、精細化的質量觀念。正是微小的質量差異把企業區分開來。企業光有目標是不夠的，還必須通過制定有效的管理過程，持之以恒、腳踏實地地去實現遠大目標。
再次，企業必須不斷更新觀念，進行管理創新。企業在激烈的競爭中，如果放慢觀念更新的步伐，隨時可能被淘汰出局，優秀的企業家永遠具有危機感。想建立一家長壽的企業，必須不斷進行管理創新，創新是管理的靈魂。創業中企業家不能取得一定成就就志得意滿，要有永遠的憂患意識，在變革之前作出變革，不斷地自我革命，贏得新的勝利。管理創新重在塑造員工的行為，建立讓員工主動合作、學習與創新的企業氛圍，創業企業要始終保持創業意識，居危思進，不斷進行組織的自我革新和自我超越。
三、創業企業擴張
通過收購的方式是實現創業企業擴大企業規模的有效途徑。采取多元化經營不一定自己去開拓新的市場，可以通過收購已有的其他領域的企業方式獲得。而采取一體化擴張，即企業沿著其投入或產出方向的擴張本質上就是并購。并購是買下一個企業或其一個部分，被收購的企業完全屬于其買主，而不再是一個獨立實體。
關鍵詞：醫藥企業；技術創新能力；企業規模
1.引言
我國醫藥企業數量多、規模小、技術水平低的狀況嚴重阻礙了我國醫藥產業發展。醫藥企業是技術創新的主體，未來應當在技術創新活動中起主導作用，影響醫藥企業技術創新能力的因素眾多，當前有大量關于企業技術創新能力與企業規模關系的研究，那么現有的研究結論是否適用于醫藥企業，醫藥企業的技術創新能力與企業的規模之間存在何種關系。
2.研究現狀
“熊彼特假說”認為企業規模越大越有利于技術創新。此后，國內外學者展開了大量的實證研究，現有的企業規模與技術創新能力的實證研究結果可分為四種：（1）正向線性關系，該結果支持“熊彼特假設”，即大企業在研發投入和抗風險能力方面具有絕對優勢，因而大企業具有技術創新能力更強；（2）“倒u型”關系：即技術創新能力隨著企業的規模先增加后減少；企業規模在達到“最優規模”之前企業規模的增大會提升技術創新能力，當處于“最優規模”狀態時企業的技術創新能力處于最強階段，一旦超過“最優規模”，企業規模則會阻礙技術創新能力；（3）“正u型”關系：企業技術創新能力隨企業規模呈先下降后上升的狀態，小企業和大企業比中等規模的企業具有更強的技術創新能力（4）技術創新能力與企業規模不存在相關關系。產生研究結果不一致的原因主要是因為行業差異性、計量方法的差異性以及企業規模和技術創新的衡量指標選擇的差異。由于“熊彼特假設”沒有限定適用的行業，那么對于醫藥產業而言，醫藥企業的技術創新能力與企業規模存在怎樣的關系。是否存在一個最有利于技術創新的企業規模的閾值，本文以我國醫藥上市公司為研究對象，分析醫藥企業的技術創新能力與企業規模的關系。
3.數據
3.1樣本選擇和數據來源
根據中國證監會公布的《上市公司行業分類指引》中的醫藥制造業上市公司名錄，收集2011-2014年在滬深兩市上市的醫藥上市公司數據，截止2014年底滬深兩市共有147家醫藥制造業上市公司。剔除ST公司和相關數據缺失的公司，共得到639條有效數據。指標數據主要來源于國泰安數據庫和各上市公司的年報。
3.2變量選擇
評價企業技術創新能力的指標眾多，角度不同則選取的指標也不同。通常情況下，學者主要投入或產出角度評價技術創新能力。從投入角度看，可選取的指標有科研人員投入，資金投入；從產出角度看，可選取的指標有專利數量，新產品銷售額等。本文選擇研發投入強度（研發金額除以主營業務收入）作為評價企業技術創新能力的指標，企業研發投入強度越大，技術創新活動越活躍，越有利于技術創新能力的提升。
關于企業規模的指標，學者們各持己見。熊彼特認為銷售額對生產要素的比例是中性的，并且能夠反映短期需求的變動，因此銷售額被認為是最好的企業規模的變量。國內學者楊春明（2011）則使用總資產作為企業規模的變量。
本文根據國家統計局《關于印發統計上大中小微型企業劃分辦法的通知》中的企業規模劃分標準，將分為采用企業的員工數量、銷售額、資產總額來度量企業規模。各變量的定義和符號見下表1。
3.3描述性統計
表2為各變量的描述性統計，可見，當前企業的平均研發投入強度為3.7%，研發強度投入不足；從員工數量來看企業的平均規模在O.3萬人，銷售額平均在220千萬元，資產總額平均在143082千萬元。
3.4回歸分析
本文將企業規模和企業規模的平方項作為解釋變量，檢驗企業規模和技術創新能力之間的關系。模型為：
分別將評價企業規模的三個變量及其平方項同技術創新能力的變量研發投入強度進行回歸分析，結果如表3。模型（1）的結果顯示，以員工數量作為企業規模評價指標時，企業規模的系數為負數，企業規模的平方項系數為正，這說明企業規模與技術創新能力之間存在“正u型”關系；且在5%的水平下是顯著的。模型（2）的結果顯示，以銷售額作為企業規模評價指標時，企業規模的系數為負數，企業規模的平方項系數為正，雖然系數很小，但仍然存在“正u型”關系，且在5%的水平下顯著。模型（3）的結果顯示，以資產總額作為企業規模評價指標時，企業規模的系數為負數，企業規模的平方項系數為正，與模型（2）類似，雖然系數很小，但仍然存在“正U型”關系，且在5%的水平下顯著。因此，上述三個模型都證實了醫藥企業的企業規模與技術創新能力之間存在“正U型”關系。由此可見，醫藥企業的技術創新能力隨企業規模呈先下降后上升的狀態，小企業和大企業比中等規模的企業具有更強的技術創新能力。這與Bound J.（1984）學者的研究結論一致；另外我國學者彭征波（2006）也發現由于行業的不同，技術創新能力與企業規模之間存在“正u型”或“倒u型”關系。
大型醫藥企業擁有強大的資源整合能力，雄厚的資本和大規模的研發團隊，抵抗風險的能力更強，大企業相對于小企業能夠從技術創新活動中獲取更大的收益，能夠將研發成果商業化，充分發揮規模效應，技術創新的積極性高。小型醫藥企業的人力和財力資源雖然不及大型醫藥企業，但是小型醫藥企業組織層級少，能夠及時把握市場動態，迅速做出創新決策已滿足市場需求。此外，小型醫藥企業憑借其靈魂的管理方式，與大型醫藥企業合作，承接大型醫藥公司部分研發項目。因而大型醫藥企業和小型醫藥企業技術創新能力更強。
4.結論與建議
