時間：2023-06-01 09:09:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇房地產開發市場規模，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：房地產；開發企業；戰略發展
我國的房地產開發企業正處在這樣一個挑戰與機遇并存、發展與制約共生同在的歷史時刻。雖然，從2010年到2011年兩年之間國家出臺多種嚴厲的調控政策，2012年針對房地產行業的宏觀調控似乎還遠未結束，但2011年我國房地產開發投資額仍達到了61740億元，比2010年增長27.9%，房屋施工面積507959萬平方米，比2010年增長25.3%。在房地產行業結構和利益分配格局發生重大改變的今天，正確分析企業內外部環境從而制定適合自身的發展戰略并加以實施，才有可能使房地產開發企業生存、發展、壯大。
一、房地產開發市場發展前景
據聯合國研究數據顯示，發達國家在經濟起飛期都存在一個房地產快速增長期，時間大約為20-30年。目前中國的房地產正處于發達國家所經歷的房地產業高速發展期。
據國家統計局統計數據：2011年，我國人均GDP達到35083元，扣除價格因素，比2002年增長1.4倍，年均增長10.1%。按照平均匯率折算，我國人均GDP由2002年的1135美元上升至2011年的5432美元。2010-2020年，經濟增長相對“十一五”期間有所放緩，但仍將保持在7%左右。預計2030年左右中國人均GDP將達到8000-10000美元，實現翻兩番的目標，這些數據說明了我國房地產業仍將保持20年左右的快速發展階段。
二、房地產開發企業戰略發展的競爭環境分析
政府、銀行對于土地及資金的緊縮增大了房地產企業的生存壓力，企業對于優質人力資源、高資質施工企業等資源競爭激烈。
在國家政策引導下，住宅的市場供給結構出現層級劃分，保障性住房比重加大，住建部2012年1-5月全國保障性住房統計數據。前5月，全國已新開工保障性安居工程346萬套，開工率為46.4%，基本建成206萬套，竣工率為59.5%。完成投資3895億元。由此將引起房地產企業改變原來的單一商品房開發的經營模式，保障性住房開發成為房地產市場競爭的一部分。
房地產行業作為一個資金密集型行業，土地出讓方式變化，銀行放貸緊縮，市場不活躍使得資金流轉周期變長，多種因素下使得進入房地產業的資金門檻日益提高。但對于資金充裕的外行業企業或外資進入的技術門檻較低，在房地產較高的投資回報率下，不同渠道目前仍存在大量伺機進入者；
從替代產品而言，新商品房的幾類替代品中保障性住房及活躍的二手房市場將對新建商品房產生巨大的替代作用，大城市內的租賃市場份額將會逐漸增大，新建商品房市場空間將被壓縮，房地產開發企業競爭強度加大。
房地產業現有競爭非常激烈，市場集中度正逐步提高，未來市場競爭將分化為兩級企業內部的競爭，一部分為大企業間競爭，主要提高自己的市場份額，形成更高的市場控制力為目標；兩一部分是小企業間優勝劣汰的競爭，這些企業競爭以求得生存為目標。
三、房地產開發企業發展戰略定位及支撐體系改善建議
1.發展戰略定位
（1）盈利模式。房產開發型主要是指通過房產建設開發及銷售回收投資的盈利模式，物業設計和成本控制環節對利潤有較大影響。首期投入較大，項目中期逐漸實現資金平衡，項目后期會有大量現金流入，其建筑規劃、成本控制、市場研究、銷售控制是核心能力，是當前內地房地產企業主要的運作模式，隨著市場的發展，這種模式會更趨專業化。
（2）產品定位。對于房地產行業住宅產品，其產品種類已經有中低檔住宅、高檔住宅、別墅、經濟適用房等數種，不同類型產品的市場吸引力也是截然不同的。一般來講，一類產品的市場吸引力可以用市場規模（銷售額）、市場成長性（銷售額增長率）、盈利性（盈利能力）和市場競爭程度（平均售價的累計增長率）來度量。
根據不同的評價指標對住宅細分產品市場吸引力影響程度的不同，可以分別對其設置不同的權重，綜合考慮以上對幾種主要的住宅細分產品的定性分析，并參考加權平均后的打分結果來看，中檔住宅市場吸引力水平最高，是住宅產品中應重點考慮投入的對象；高檔公寓贏利性較好，可以適當投入；別墅和低檔住宅應謹慎考慮進入。
（3）區域定位：房地產行業發展區域目前主要集中在我國東部地區的環渤海經濟圈、長三角經濟圈和珠三角經濟圈，這些地區的投資占全國77.48%的份額。
一般來講，一個城市的吸引力水平是指一個城市吸引新的房地產開發商來開展業務的程度。而決定一個城市吸引力水平的城市定位評價指標體系可以分解為四個方面的因素：城市競爭力、市場規模、市場潛力和市場風險。綜合這四個因素的得分，再經過加權平均后，可得到每個擬評價城市的總分，加總分由高到低排序后，得分高者即為可優先選擇的區域。
2.發展戰略支撐體系改善
（1）改善組織。組織結構的設計思路應該是以戰略為導向，結合企業所采取的經營模式和發展階段，選擇適合企業自身特點的組織結構。組織結構調整方向是設立相關部門等職能工作。組織管理首先應進行組織結構調整，對部門職責和崗位職責重新進行更為清晰的界定。
（2）改善流程。根據戰略發展規劃，應建立與戰略、組織、人力資源發展相適應的運營流程體系。應以戰略管理流程為核心，形成投資決策管理、人力資源管理、計劃預算管理、規劃設計管理、建筑施工管理和銷售管理六個核心管理流程，這是房地產企業管理體系建立的重要保障。
（3）改善人力資源管理體系。人力資源規劃的重點在于設計能夠適應戰略發展的人才結構，為新業務的發展構建人力資源平臺。根據戰略規劃，人才結構需要進行調整。作為戰略的基本支撐，開發企業需要建立相對完善的人力資源管理體系。
參考文獻：
[1]王 康 張所地：基于核心能力樹的房地產企業戰略管理分析[J].中國市場，2011，（36）.
從2009年開始，在中國排名前二十的住宅開發商，80%都開始做商業地產，突然之間這個領域就變得十分擁擠。在城市升級改造，國民經濟向好，居民消費能力提高，政策利好等多重因素影響下，商業地產漸入佳境。
隨著國內一二線城市商業地產市場的逐步飽和，其周邊具備穩定消費群體、較快發展速度和便利交通條件的三線甚至四線城市將迅速成為各路資本搶占的新高地。
住宅的“擠出效應”
2011年，中國城市化率達到46.9%，對比世界上其他國家，一般在這個水平，城市化的進程會開始放緩。純粹靠住宅地產盈利的模式將越過頂峰，呈現一個緩慢下降的趨勢，利潤空間包括拿地的機會都開始減少。
自去年九月，北京、上海住宅的交易量和商鋪的交易量開始發生明顯變化，商鋪的交易量開始高于住宅的交易量，這也從側面印證了住宅市場的擠出效應，這種趨勢在未來將更加明顯。另一方面，從09年開始，中國的社會零售品總額的增長率一直保持在15%到20%之間，消費開始真正成為拉動經濟的主力之一。
一位業內人士指出，“這個時候對商業的渴求就特別多?，F在可以這么說，政府的調控在某種意義上來講，把大量的資本包括人才從住宅地產被迫地擠到了商業地產領域?！?/p>
在眾多業內人士看來看來，中國已經擺脫了以住宅為核心的黃金十年，隨著人民收入水平的提高，消費品行業可能會占有一個更重要的因素，消費升級帶來商業物業的升級，會提供很多的機會。
很多房地產公司也開始關注到這個現象。隨著批地成本高企，非商業地產背景像萬達或者說像金地轉向商業地產領域。2011年9月，金地公司成立了商業地產公司，從一個純粹的住宅地產轉為一個綜合性的，同時涉及商業地產領域的公司。萬科等大型房地產公司，包括大量的零售公司，已經或即將進入商業地產領域，趨勢不可逆轉。
2011年第三季度，遠洋地產以每平方米22136元單價在北京CBD拿地，保利地產和融創中國合作以每平方米9344元單價在天津獲得商業地塊，龍湖地產在上海虹橋獲得商服地塊的單價也達到了8080元每平米。商業地產進入戰國時代，競爭非常地激烈。
城鎮化助推
根據國際物業公司DTZ戴德梁行界定，商業地產專指用于商業服務業經營性物業，包括批發、零售、餐飲、娛樂、休閑、教育、展示、生活配套服務等多種業態。商業地產發展依賴于商家的經營，而商家經營潛力通常取決于消費市場規模。
國務院發展研究中心預測，未來10年中國城鎮化率的年均增長率約在0.8%-1%，到2020年，中國城鎮化率將預計在55%-56%，城市人口將達7.5億-8億，中國將由農業人口占多數的社會轉變為城鎮人口占多數的城市型社會。中國城市人口每提高1%，可拉動GDP增長1.5%。在未來十年，中國城鎮化率年均提高約0.9%，每年新增城市人口1300-1800萬，這將直接拉動中國消費市場。
按照西方商業業態的發展規律與人均GDP的理論關系，當一個國家和地區的GDP低于1100美元時，商業處于與農業經濟相匹配的原始狀態，業態主要有集貿市場、廟會、地攤；當人均GDP在1100美元到2000美元之間時，商業形態出現第一次升級，商業街、批發市場等傳統商業出現；當人均GDP在2000到4400美元之間時，為適應城市的發展，百貨商城、超市、專賣店、精品店等多樣化、規模化的現代商業應運而生；當人均GDP高于4400美元時，大型購物中心、城市綜合體、文化創意地產、旅游地產、倉儲物流等綜合商業開始涌現。
為引導以住宅開發商為重點的房地產用地供應向住宅、商服均衡發展方式轉變，引導社會投資向商業、服務業轉移，北京、廣州等地2011年以來都加大了商服用地的供地力度。以北京為例，2011年商服用地的計劃供應量猛增至550公頃，比2010年的實際供應量多出130公頃。另一方面，隨著人口也會進一步地激增，以及高鐵等基礎設施建設的高速發展，需要更多的城市規劃，需要有更多的投資者參與進來。
在西方成熟的商業地產市場，一般千人擁有商業網點為12-14個，擁有營業面積不少于800平方米，人均占有的購物商業面積約1.2平方米。相比之下，國內人均商業面積還未超過0.5平方米，仍處于中等水平，商業物業的空缺明顯，發展空間潛力較大。
機遇大于挑戰
“商業是需要運營來補充、跟進讓它興旺的，如果這些都不能跟上的話，未來可能是一個很大的問題。如果是由于這次的調控導致很多人投資商業，到時候可能會丟空的情況很嚴重?！?/p>
易居房地產分析，2012年商業地產市場兩大趨勢：其一，項目并購大量出現。開發商資金問題凸顯，甩掉資金占用量大的商業地產包袱成為選擇之一，這將帶給資金充裕的大型國企、海外投資機構等許多并購機會；其二，專業商業地產開發商將繼續走逆市擴張之路。優質商業地產項目將進一步集中到實力型專業商業地產開發商手里，商業地產將呈規模化發展趨勢。
專家指出，使商業地產真正成功的關鍵因素，是商業地產的定位規劃及設計、招商及運營。相比住宅市場，運作商業地產要復雜得多，以一個購物中心為例，僅保證其正常運轉便涉及了開發商（或投資商）、運營商、零售商家、消費群體等角色，而這些角色表現是否出彩便決定了這個項目在市場上是否叫好又叫做。
盡管國內對拉動內需雖然已經得到很高的重視，但是實際上配套的相關措施并不完整。所謂的拉動內需就是消費，而消費需要空間，這些空間需要商業物業提供?！皣鴥纫瓌酉M之前，比如家電下鄉包括汽車的補貼，這些政策對商業地產還沒有出來。”
“現在中國很多的物資，或者說很多方面它的成本其實比美國已經高了很多了，如果采取標桿評比的方式的話，如果都要達到同樣的質量和標準，在上海進行開發項目和在紐約開發，其實是一樣昂貴的。其實中國并不是一個廉價的地方來進行房地產開發，當然現在的問題就是說，我們要看到一個房地產開發項目三到四年之后的遠景?！?/p>
機遇總是大于挑戰，在一位地產投資人士看來，“市場現在還是需要供應更多的、高質量的商業地產的，所以這個龐大的需求，其實還沒有真正得到釋放，因為配套的政策其實還沒出來，但是這個恰恰被這一次的調控而導致加速各家企業進入商業地產的情況來對沖了，從某一個角度來分析，這其實是一個好事?！?/p>
一、資金配置的需求拉動股票牛市
股票牛市的產生有兩種可能性，一種是經濟推動的牛市，一種是資金推動的牛市，但歸根結底都是資金推動的牛市。所謂經濟推動的牛市，是在實體經濟報酬率較高的階段，實體企業創造大量的資金進入股市，推動股票市場向上。2014年的牛市并不具備高投資回報率的基礎，資金在消滅了其他高收益資產之后，轉而投向股市，從而撬動了股市的一輪大幅增長。可見實體經濟回報率與股票市場趨勢并沒有線性關系，股市的直接影響因素是資金。本輪牛市產生的核心驅動因素有以下幾點：
1.地產、產能過剩以及地方政府不合理的融資需求被抑制。人口拐點與巨量房地產庫存（待售6.8億平方米+在建60億平方米）決定房地產市場不再火爆，去庫存是當下核心要務。盡管中央層面一直強調穩增長加碼，但反腐、“43號文”仍然在抑制地方政府融資活動，基建投資穩而不強。以房地產開發和地方政府基建為核心打造的重工業產業鏈收入端萎縮，產能收縮壓力之下亦無資本開支的動力。
2.金融層面上實體部門發生資產重配。實體層面羸弱反映在金融層面上是無風險、高收益的人民幣資產供給在減少，但在利率市場化與利潤考核壓力之下，金融部門卻有追尋高收益資產的動力。流動性泛濫與好資產缺失并存，作為估值洼地的資本市場自然受到青睞。在此背景下，金融部門通過結構化理財、配資和兩融等模式為劣后方融資加杠桿參與資本市場，同時為優先端提供新的可替代的高收益固定收益類產品。
3.政策層面上貨幣政策開始放松。盡管實體層面融資需求有限，央行釋放的貨幣流動性傳導至實體渠道受阻，對增量經濟刺激的力度有限，但貨幣寬松對化解存量債務風險還是有積極作用：一方面，貨幣寬松提升抵押品價格，資產價格上升緩釋信用風險和銀行資產質量壓力；另一方面，貨幣寬松壓低無風險利率，在企業內部造血能力不足、外部融資需求強勁之時，降低了企業資產負債表風險。因此，貨幣寬松的作用解放了分母端，降低了無風險利率和人民幣資產風險溢價。
4.實體、金融和政策共同助長了資金向股市的流動。隨著產能過剩的出現，實體經濟的投資回報率開始下降，以房地產行業為首的傳統行業資本需求下降，以高資本回報率為背景創造出的信托產品等風險開始逐漸暴露，風險與收益不匹配導致資金開始尋找新的投資標的。此時，大家很快發現了下一個吸金池，那就是A股。一是足夠便宜，很多藍籌股破凈，但分紅率當時都接近8%，二是有改革預期，大家知道“互聯網+”和“中國制造業2025”才是中國的未來，傳統過剩產能在“一帶一路”的大旗下可以從絕望中尋找希望，這就意味著估值重估。大家預期新經濟會替代傳統經濟，而新經濟離不開股市。與此同時，標準化的債券成為非標產品的良好替代。對于融資方來說，實體經濟沒有足夠的回報率以高成本獲得資金，結構化產品和理財失去了賴以生存的土壤；對于投資者來說，在經濟下行的壓力下，結構性產品的風險開始暴露，信托剛性兌付的神話面臨被打破，大量資金開始尋找新的固定收益產品，標準化的債券成為良好的替代，這種替代行為推動了2014年下半年債券市場利率的一路下行，市場走出了股債雙牛的局面。
二、金融市場發展引導資金向實體流動
一場牛市改變了企業融資渠道。2013年“錢荒”的階段，由于企業投資回報率處于高位，大量企業為了擴張獲取債務融資，當銀行貸款無法滿足企業需求時，結構化產品應運而生，企業不僅需要負擔債務成本，還需要負擔“通道”費用。IPO重啟之后，權益融資渠道被拓寬，產業結構調整之路更加通暢，以股票市場帶動的金融行業的發展也起到穩定GDP的作用。結構方面，股票市場的發展推動了產業結構調整的步伐，并且改善了微觀經濟體的融資結構。金融市場提供了企業融資途徑，為實體經濟再融資尤其是權益融資提供了便利，有利于改善資產負債結構，再融資之后上市公司資產負債率平均下降10%左右，資本結構受到改善的效果明顯。2015年上半年股權融資實際募資金額達到6770.81億元，接近2014年全年水平。同時，權益市場的發展是產業結構轉型的重要步驟。從再融資行業來看，2014年的再融資主要集中在計算機、通信和其他電子制造業、房地產等，重資產的傳統行業通過股權再融資的規模較小。新興行業對負債的承受能力差，產業結構轉型還需一個健康的股市作為支撐。股票市場的繁榮帶動權益融資的增加，從而可以緩解企業的負債壓力，降低企業財務負擔，拉動潛在投資的增長。總量方面，股票市場的發展直接推動GDP的增長。第一，股票市場貢獻金融行業巨量增長，直接拉動GDP的增長；第二，股票市場價格提升提高了居民財富效應，從而推動消費增長。二季度GDP增速反映了金融市場對經濟的貢獻，二季度第三產業GDP累計增速為8.4%，高于一季度0.5個百分點；其中金融行業累計增速17.4%，高于一季度1.5個百分點；而拉動金融業迅速增長的正是股票市場，在銀行業和保險業增速穩定的前提下，股市成交金額累計同比增速為543%，2015年上半年全部A股成交金額137.95萬億，高于一季度305個百分點。房地產市場也在二季度有所回暖，受益于財富效應，居民改善性需求有所回升，二季度房地產行業同比增速4.5%，雖然未改底部中樞，但相比一季度有大幅度提升（一季度同比增速1.3%）。雖然股票是虛擬資產，但投資者往往將其視為自身財富的一部分，居民潛意識里會按照股票的公允價值進行消費，這一效果也拉動了上半年消費板塊的增長。
三、金融市場風險向實體經濟傳導
金融風險之所以會向實體經濟傳導，銀行參與是重要的一環。由于本輪牛市的產生有杠桿的推動，銀行的資金借道進入股市，一旦銀行資金出現問題，流動性風險就不再停留在股票市場層面。杠桿和匯率帶來本輪股票市場調整的潛在風險，去杠桿的拋售壓力向金融機構的傳導、資本外流對外匯儲備提出的挑戰共同向敏感的經濟基本面施壓。
1.股市爆發流動性風險第一輪股市調整原因是交易性的流動性風險，市場參與主體去杠桿是上輪市場調整的主因。一般來講，杠桿能否維系取決于預期收益率能否覆蓋當前債務成本。一方面是5000點時市場的高估值區間在透支未來預期收益率，另一方面是監管層關閉配資端口制訂強行平倉時點，讓高杠桿資金出現恐慌。高杠桿資金集中拋售引發市場下跌，觸及止損線被強行平倉，巨量資金跌停價大甩賣的集中平倉行為使得多數股票開盤封死在跌停板，進而又引發更大的集中強平，強行平倉的拋壓如滾雪球一般不斷累積，這可能導致公募基金、資管產品贖回壓力，與此同時，參與兩融、股權質押、配資業務的券商和信托償債能力也會開始出現惡化。
2.股市與實體經濟的聯動性與過往牛市最大的不同是本輪牛市有杠桿參與。因為實體層面缺資產，各類金融機構只能通過提供優先為劣后方融資加杠桿對接資本市場。本輪牛市中，各類金融機構對接股市提供的金融產品有：兩融、銀行結構化產品（銀行配資）、股權質押、兩融受益權轉讓等等。此外，還有民間的一部分配資資金。從杠桿規模來看，融資余額在5000點一線突破2.2萬億，銀行配資以優先級出資人參與市場規模約為1萬億（傘形信托+基金子公司），民間配資約3000億，股權質押1.8市值規模（跌破平倉線達到會被強平），上述資金總計規模約為5萬億。去杠桿給市場帶來的拋壓不可謂不大。
3.股市流動性風險傳導到實體流動性風險如果肆意蔓延也有可能波及實體經濟，甚至不排除演變為系統性金融風險的可能性：（1）市場大幅調整會惡化非銀金融機構償債能力，而銀行對非銀機構有近10萬億同業敞口；（2）考慮到股市大幅調整對居民消費和房地產價格的沖擊，“資產負債表渠道”和“信貸渠道”效應會侵蝕金融機構對實體信用投放的能力；（3）機構迫于流動性壓力可能會拋售流動性好的利率債，無風險利率上升會推升融資成本，沖擊企業脆弱的信用鏈條。但市場流動性壓力僅源于市場參與主體去杠桿，這類風險僅屬于交易性風險，化解這類型金融風險比較容易，只需提供足額的流動性，切斷因流動性風險蔓延引發的系統性金融風險的傳導鏈條即可。比如通過央行再貸款、金融機構拆借給證金公司，掃貨跌停板上的股票，扭斷“暴跌—強行平倉—更嚴重的暴跌”的惡性循環。最終，第一輪市場調整的終結也正是以央行再貸款給中證金公司為標志，中證金公司量化程序買入跌停板上的股票，股票大面積從跌停到漲停，隨后市場流動性和信心恢復，強行平倉的量開始下降。
4.匯率問題引發的潛在風險中間價匯率改革給市場帶來了流動性壓力。中間價改革后，央行對中間價控制力度減弱，向匯率形成機制市場化邁進一大步，但時點發生在資本市場信心較為脆弱、實體經濟缺乏賺錢效應時，此時匯率形成機制由管制到市場化決定就必然會引發市場對人民幣匯率貶值的預期。一般來說，資本外流是依照流動性強弱的次序，“存款—股票—債券—房地產”依次拋售，因此第二輪市場調整反映了過去套利的美元流動性集中平倉帶來的壓力。此外，考慮到3.7萬億美元不一定是萬能藥，市場央行維穩的能力和經濟信用鏈條的維系也會存有一定擔憂。資本外流在基礎貨幣層面，外匯占款流出會導致銀行間資金面偏緊，資金面偏緊會影響到銀行信用投放。在實體層面，資本外流會導致銀行存款來源減少，存款擠兌會導致如果沒有央行寬松助陣銀行可能不得不變賣資產（抽貸）來兌付。如果考慮到本來就過剩的產能以及大量需要借新還舊的經濟主題，脆弱的信用鏈條在信用不穩時可能會出現坍塌。
四、防范系統性風險的發生
一天，幾位原公司的朋友出來小聚，談起創業的構想，沒想到他們也正在考慮這個問題，于是海闊天空，信馬由疆，最后，一個最不熟悉的行業電子吸引了大家的共同興趣。我們感興趣的出發點是與燈具配套的遙控智能系統，一個簡單的遙控器能夠控制家庭內所有的燈具開關，當時市場上還沒有同類產品，因此我們直觀的覺得這是一塊較大的空白市場，應該具有廣闊的前景。說干就干，第二天我們就開始進行前期準備工作，我的創業也就此起步。
市場分析，前景廣闊
我們兵分三路，一路負責產品技術可行性；一路負責公司注冊咨詢；我這一路負責市場調查和消費者測試。經過兩個星期的咨詢、調查，結論令我們為之振奮，首先是產品技術并不復雜，可以由臺灣獲得，成本也不高；其次是市場充滿機會，進一步的研究消費需求，我們發現，消費者對于一種遙控器能夠控制房間內所有燈具的概念非常感興趣，并且認為可以帶來快速開關燈具；省去臨睡覺前下床關燈的麻煩；半夜小孩哭鬧快速反應；網蟲不下網；夜晚回家未進屋就有光明迎接等利益，而更重要的是大部分人認為這是現代生活的象征。購買意向調查顯示，只要價格合理，超過80%的被訪者有興趣嘗試。由此我們認為這是一個可以長期發展的趨勢，尤其在珠三角這種比較現代的地區。深入的競爭調查也令我們振奮，目前市場上還沒有一種能滿足這些需要的產品，因此產品利益及競爭策略就迎刃而解了，就用消費者的需求作為我們的品牌利益，這也是競爭對手所不能企及的優勢。
營銷策略制訂，戰略戰術明晰
2002年3月，廣州利秀克斯電子公司成立（因為一些原因，這里用的是假定的公司名），市場及產品策劃緊鑼密鼓。首先我們把品牌命名為具有舶來品和西化特點的“利秀克斯”，在商標設計上盡量貼近電子化和現代感的特點，結果其英文商標大部分人以為是“伊萊克斯”。
其目標市場包括兩個部分：1、城市家庭，以新婚和小孩出生不久的年輕家庭為主，這些人具有收入較高，品位較高和新居為主的特點；2、房地產開發商，期待有新的房產賣點，其目標群定位同以上人群。
針對目標市場的需要，我們的產品對應發展了兩個系列，一是具有節能控制系列的節能控制系統（針對單路控制和多路吊燈控制），用于滿足既有需要，命名為節能星；另一個就是我們的主打產品，可以控制四路、六路燈具的多路控制遙控系統，命名為智慧星。這幾種產品都采用小的接收器，以能夠安裝進吸頂燈內為標準，不破壞整體美觀。
在定價方面由于缺乏參照，針對過去節能遙控系統的價格，多為20元以下，我們把節能星的價格定為稍高于老產品的35元，以取得快速切入，把智慧星 1（4路控制）定為228元/套，智慧星2（六路控制）定為298元/套，以保證運做費用，該價格經市場調查，大部分目標群體都愿意接受。
在渠道方面，我們確定了分銷與直銷相結合的方式，在分銷方面，采取直供小區燈具終端，開發市內小區，利用批發開發市郊市場的辦法；在直銷方面重點發展房產開發商，爭取一次性覆蓋整個樓盤，保證零售，同時開展商區直銷，擴大渠道接觸面。
借機入市，深受打擊
2001年11月，利秀克斯產品開始按計劃上市，所有的宣傳、直銷按照計劃推進，我們最初的設想是許多消費者會一看到廣告，就會有購買需求，進而產生購買，原來的調查也支撐了我們這種想法，但是結果卻出人意料，廣告出街了一個月，應者寥寥，要求安裝的更是少的可憐，是廣告效果不佳，還是宣傳力度不夠？一種失敗的情緒籠罩在公司內部，大家都感覺到了前途的渺茫，一些股東也提議是不是開始撤退，省得損失太多。這時，我們的投入已經快斷檔了，而沒有銷售的情況給了我更大的壓力，我一邊勸說大家“廣告需要有一個產生效果的過程與時間，希望大家耐心等待”，一邊尋找對策，當時我的心里也沒有好的辦法，但是我知道，問題一定出在消費者那里，于是立即開始新一輪的市場調查。
消費者的調查令我們大吃一驚，大部分人已經收到了產品信息，也有安裝的沖動，但是仍擔心安裝的風險，因此回應者不多。我們在市場調查初期犯了一個常識性的錯誤，沒有考慮到市場的縮小效應，當時調查的結論放到市場實際中就會嚴重縮水，這需要一個長期的培養過程。
轉變策略，逐鹿群雄
消費者的需求可以劃分為必然需求與邊際需求，而邊際需求的產品就會產生購買和使用障礙，速容咖啡當年也碰到了這種情況，解決的辦法就是先試用，再購買。辦法找到了，我立即著手進行下一步的推廣。
先安裝試用，再付款的方案出臺了，在市區的所有用戶都可以享受先安裝，后付款的優惠政策，期限是兩個星期，不滿意可以退貨。應該說，這種辦法已經在其他行業有所嘗試，但在電子領域絕對是第一家，也是產品特點決定的一種良好做法。
廣告一出，形勢立即好轉，要求參加者由少變多，直至絡繹不絕。最直接的銷售出現在直銷領域，方案出臺第一周，我們就接到了100多個要求安裝的電話，小區直供終端也售出了幾十套產品，一個月后，我們的銷售就達到了十幾萬元，且收款也極為順利，基本上沒有呆死帳發生。與此同時，房產商方面也傳來喜訊，經過樣板房試安裝操作，一家有3000多戶規模的房產商要求進行安裝。原本空閑的安裝隊一下子忙的不可開交，為此我們又開始擴招安裝工人，最多時達到 100余人。
為進一步炒熱市場，我們開始在各大媒體上采用整版軟文的形式進行整體推廣，市場進一步升溫，銷售超出預期。本著“宜將剩勇追窮寇”的原則，一個更大的計劃產生了，與燈具配套銷售。我們利用經銷商的關系，在一些知名品牌的燈具上直接安裝遙控系統，這樣消費者就有了兩個選擇，一個是智能化的，一個是普通的，通過對比可以有效推進我們產品的銷售，而且大批量的燈具多為安裝公司購買，有新的賣點，也容易向客戶交代。這種做法使得我們的產品供不應求，我分明看到了成功的曙光。
但是危機也許就隱藏在勝利之中，關鍵時刻，成功與失敗也只有一步之遙。
產品，成為我永遠的痛
在如此大好形勢下，我一方面要求快速進行樓盤開發，另一方面繼續加大市場促銷力度，以期通過銷量成長降低成本，并實現我最擔心的產品規范化生產，保證產品質量。若按此發展下去，也許會出現一些問題，但前途仍是極為光明的。但是，上市近兩個月的時候，產品質量問題出現了。我們原本想通過直接引進臺灣的產品進行銷售，但由于成本太高而作罷，于是采用國內委托加工的方式生產，但是國內上規模的電子廠不多，而且一般不進行對外加工，退而求其次，我們的產品生產是在一家規模很小的電子廠進行的，基本上是手工出品，于是產品質量問題就成為我最擔心的因素。為了保證產品質量，我不得不請一大批技術人員逐個進行產品檢驗，當時我們的技術要求是在50米范圍內，實現360度自由控制，這樣就可以保證18樓以下的住戶在樓下就可以控制燈具開關。剛剛上市的產品都達到了這樣的要求，而且也取得了良好的口碑傳播。
2001年初，既是我自由的時候，也是我迷茫的時候。經歷了保健品、化妝品及廣告公司的成功操作，心理突然就覺得失去了打工的興趣，何不干點什么？保健品、化妝品還是……，事實上當時我僅僅是有想法，沒方向，也由此感到迷茫。機會總在不知不覺中出現，一天，幾位原公司的朋友出來小聚，談起創業的構想，沒想到這幾位哥們也正在考慮這個問題，于是海闊天空，信馬由疆，最后，一個最不熟悉的行業——電子吸引了大家的共同興趣。我們感興趣的出發點是與燈具配套的遙控智能系統，一個簡單的遙控器能夠控制家庭內所有的燈具開關，當時市場上還沒有同類產品，因此我們直觀的覺得這是一塊較大的空白市場，應該具有廣闊的前景。說干就干，第二天我們就開始進行前期準備工作，我的創業也就此起步。 市場分析，前景廣闊
我們兵分三路，一路負責產品技術可行性；一路負責公司注冊咨詢；我這一路負責市場調查和消費者測試。經過兩個星期的咨詢、調查，結論令我們為之振奮，首先是產品技術并不復雜，可以由臺灣獲得，成本也不高；其次是市場充滿機會，現將市場研究情況公布如下。
燈具遙控系統早在90年代初就開始進入居民家庭，但只是簡單控制吊燈的遙控，消費者購買的主要目的在于節能，具有遙控距離短，不穩定的缺點，而且已經成為落伍和質量差的象征，這是一個沒有太大前景的產品。但是這種產品經過十年多積累，已經使得一部分消費者養成了使用遙控的習慣，而這一部分人群正是遙控系統的最感興趣者，據初步統計，遙控系統的年銷售量在1000萬套左右，近2-3億元的銷售額，因此市場容量是有所保證的。尤其是近年來，隨著人們生活水平的不斷提高，工作節奏的進一步加快，現代化、時尚感以及簡單操作的智能遙控系統具有更加廣闊的空間和極大的發展潛力，下一步只要將市場的蛋糕做大，這是一個非?？捎^而且競爭也不激烈的領域。
進一步的研究消費需求，我們發現，消費者對于一種遙控器能夠控制房間內所有燈具的概念非常感興趣，并且認為可以帶來快速開關燈具；省去臨睡覺前下床關燈的麻煩；半夜小孩哭鬧快速反應；網蟲不下網；夜晚回家未進屋就有光明迎接等利益，而更重要的是大部分人認為這是現代生活的象征。購買意向調查顯示，只要價格合理，超過80%的被訪者有興趣嘗試。由此我們認為這是一個可以長期發展的趨勢，尤其在珠三角這種比較現代的地區。深入的競爭調查也令我們振奮，目前市場上還沒有一種能滿足這些需要的產品，因此產品利益及競爭策略就迎刃而解了，就用消費者的需求作為我們的品牌利益，這也是競爭對手所不能企及的優勢?！I銷策略制訂，戰略戰術明晰
2002年3月，廣州利秀克斯電子公司成立（因為一些原因，這里用的是假定的公司名），市場及產品策劃緊鑼密鼓。首先我們把品牌命名為具有舶來品和西化特點的“利秀克斯”，在商標設計上盡量貼近電子化和現代感的特點，結果其英文商標大部分人以為是“伊萊克斯”。
其目標市場包括兩個部分：1、城市家庭，以新婚和小孩出生不久的年輕家庭為主，這些人具有收入較高，品位較高和新居為主的特點；2、房地產開發商，期待有新的房產賣點，其目標群定位同以上人群。
針對目標市場的需要，我們的產品對應發展了兩個系列，一是具有節能控制系列的節能控制系統（針對單路控制和多路吊燈控制），用于滿足既有需要，命名為節能星；另一個就是我們的主打產品，可以控制四路、六路燈具的多路控制遙控系統，命名為智慧星。這幾種產品都采用小的接收器，以能夠安裝進吸頂燈內為標準，不破壞整體美觀。
在定價方面由于缺乏參照，針對過去節能遙控系統的價格，多為20元以下，我們把節能星的價格定為稍高于老產品的35元，以取得快速切入，把智慧星1（4路控制）定為228元/套，智慧星2（六路控制）定為298元/套，以保證運做費用，該價格經市場調查，大部分目標群體都愿意接受。
在渠道方面，我們確定了分銷與直銷相結合的方式，在分銷方面，采取直供小區燈具終端，開發市內小區，利用批發開發市郊市場的辦法；在直銷方面重點發展房產開發商，爭取一次性覆蓋整個樓盤，保證零售，同時開展商區直銷，擴大渠道接觸面。
在宣傳推廣方面，我們頗廢了一些腦筋，因為是新類別產品，這就要求廠家要拿出一定的培訓費用來開辟這類市場，但是顯然我們不具備這種實力，當時我們準備采取潤物細無聲的方式，先進入家庭，再采用媒體公關炒做的方式，期待市場緩慢升溫，但是又擔心一旦市場升溫，巨頭切入，我們就等于自掘墳墓，怎么辦？或許是天無絕人之路，剛巧這時候，電子開關領域的巨頭真善美也看中了這塊市場，我們得知其很快就會在廣東攻城略地，由此我們長舒了一口氣，有人開路對我們這些小企業來說再好不過，于是我們的競爭策略就隨之而出了。真善美的產品具有電腦控制，智能化程度高，質量信譽保證的優點，但是其產品也具有價格高（1000元以上）、線路多（需要額外增加線路）、施工困難和破壞已經裝修好的房間美觀的缺點（當時得到的信息）。因此我們的宣傳重點就有了依托，在重點宣傳產品帶來的直觀利益同時，強調價格優勢和安裝簡單，不用增加線路，不破壞房間美觀的設計特點。為更加有效的貼近目標群，我們把廣告口號定為“新生活，我有自己的標準”塑造個性化和時代感的品牌性格，廣告語言多采用感性語言，“當夜晚回家的時候，我想讓光明來迎接我；當半夜小孩哭的時候，我需要最快的開亮燈火；當要休息的時候，我不想下床去關燈；當在網中遨游的時候，我不想什么打擾我……”應該說，這樣的品牌定位和競爭戰略是極為有效的，也在后續的推廣中得到了驗證。
定位和競爭戰略有了，接下來就是市場推廣。我們確定了針對不同渠道開展不同宣傳的辦法。針對房產開發商，采取與上層緊密溝通，先包裝樣板房積累口碑，時機成熟一次性進入的方式；針對分銷網點和小區終端，采取布置宣傳、陳列物，重在產品展示和效果演示方面的推廣；針對直銷家庭，采取直銷廣告入戶、報紙夾帶，適度大媒體投放的策略。同時為配合直銷系統，我們建立了一支專業化的安裝隊，保證在24小時內上門送貨安裝。在推廣的順序上，我們采取先激活直銷家庭和小區終端、再影響經銷商分銷和切入房產商的推廣順序，以保證推廣的連續有效。各種配套的方案，物質準備在很短的時間內完成了，現在似乎只缺上市了。 借機入市，深受打擊
2001年9月，所有武器彈藥準備就緒，而真善美的電子智能控制系統也開始在各種大媒體上狂轟亂炸，這個時候，我們上不上？大部分人的意見認為，我們必須搶在真善美的前面切入市場，寧做雞頭，不做鳳尾，應該說這種思路本身沒有錯誤，但是我們根本就不具備與別人抗衡的實力，直接競爭，無異于以卵擊石，為了能夠生存，我們必須做弱者，等待市場機會，我的意見是等待三個月，這樣就可以有效利用真善美形成的市場。于是一個一個的勸說，經過一天的思想工作，最后大家終于決定繼續等待，但期限最多是兩個月，在矛盾之中，我也不得不選擇折中的辦法。等待是極為痛苦和難耐的，一些員工也出現了抱怨情緒，但是不等就只有死亡。在各種工作和思想的幫助下，我們有效保住了自己苦心建立的隊伍。
2001年11月，利秀克斯產品開始按計劃上市，所有的宣傳、直銷按照計劃推進，我們最初的設想是許多消費者會一看到廣告，就會有購買需求，進而產生購買，原來的調查也支撐了我們這種想法，但是結果卻出人意料，廣告出街了一個月，應者寥寥，要求安裝的更是少的可憐，是廣告效果不佳，還是宣傳力度不夠？一種失敗的情緒籠罩在公司內部，大家都感覺到了前途的渺茫，一些股東也提議是不是開始撤退，省得損失太多。這時，我們的投入已經快斷檔了，而沒有銷售的情況給了我更大的壓力，我一邊勸說大家“廣告需要有一個產生效果的過程與時間，希望大家耐心等待”，一邊尋找對策，當時我的心里也沒有好的辦法，但是我知道，問題一定出在消費者那里，于是立即開始新一輪的市場調查。
消費者的調查令我們大吃一驚，大部分人已經收到了產品信息，也有安裝的沖動，但是仍擔心安裝的風險，因此回應者不多。我們在市場調查初期犯了一個常識性的錯誤，沒有考慮到市場的縮小效應，當時調查的結論放到市場實際中就會嚴重縮水，這需要一個長期的培養過程。另一方面，等待真善美的時間過短，市場還沒有形成購買習慣，而真善美也遇到了同樣的問題，同樣沒有很好的解決辦法，大家都還沒有突破這一瓶頸，這樣，我們就失去了可以利用的載體。怎么辦，光有意向不購買，我們豈不是要餓死？ 轉變策略，逐鹿群雄
面對這一局面，我有點一籌莫展，恰在這個時候，一件偶然的事情給了我很大的啟發。與致誠廣告的梁大林先生探討洗碗機的市場，梁說上市前的調查表明大多數人有購買興趣，超過30%的人肯定購買，但是一上市就沒人買了，這是需求的特點決定的。聞聽此言，我的眼前為之一亮，對呀，智能遙控系統不就是另一個洗碗機嗎？消費者的需求可以劃分為必然需求與邊際需求，而邊際需求的產品就會產生購買和使用障礙，速容咖啡當年也碰到了這種情況，解決的辦法就是先試用，再購買。辦法找到了，我立即著手進行下一步的推廣。
先安裝試用，再付款的方案出臺了，在市區的所有用戶都可以享受先安裝，后付款的優惠政策，期限是兩個星期，不滿意可以退貨。應該說，這種辦法已經在其他行業有所嘗試，但在電子領域絕對是第一家，也是產品特點決定的一種良好做法。
廣告一出，形勢立即好轉，要求參加者由少變多，直至絡繹不絕。最直接的銷售出現在直銷領域，方案出臺第一周，我們就接到了100多個要求安裝的電話，小區直供終端也售出了幾十套產品，一個月后，我們的銷售就達到了十幾萬元，且收款也極為順利，基本上沒有呆死帳發生。與此同時，房產商方面也傳來喜訊，經過樣板房試安裝操作，一家有3000多戶規模的房產商要求進行安裝。原本空閑的安裝隊一下子忙的不可開交，為此我們又開始擴招安裝工人，最多時達到100余人。
為進一步炒熱市場，我們開始在各大媒體上采用整版軟文的形式進行整體推廣，市場進一步升溫，銷售超出預期。本著“宜將剩勇追窮寇”的原則，一個更大的計劃產生了，與燈具配套銷售。我們利用經銷商的關系，在一些知名品牌的燈具上直接安裝遙控系統，這樣消費者就有了兩個選擇，一個是智能化的，一個是普通的，通過對比可以有效推進我們產品的銷售，而且大批量的燈具多為安裝公司購買，有新的賣點，也容易向客戶交代。這種做法使得我們的產品供不應求，我分明看到了成功的曙光。
但是危機也許就隱藏在勝利之中，成功與失敗也只有一步之遙。 產品，成為我永遠的痛
在如此大好形勢下，我一方面要求快速進行樓盤開發，另一方面繼續加大市場促銷力度，以期通過銷量成長降低成本，并實現我最擔心的產品規范化生產，保證產品質量。若按此發展下去，也許會出現一些問題，但前途仍是極為光明的。但是，上市近兩個月的時候，產品質量問題出現了。我們原本想通過直接引進臺灣的產品進行銷售，但由于成本太高而作罷，于是采用國內委托加工的方式生產，但是國內上規模的電子廠不多，而且一般不進行對外加工，退而求其次，我們的產品生產是在一家規模很小的電子廠進行的，基本上是手工出品，于是產品質量問題就成為我最擔心的因素。為了保證產品質量，我不得不請一大批技術人員逐個進行產品檢驗，當時我們的技術要求是在50米范圍內，實現360度自由控制，這樣就可以保證18樓以下的住戶在樓下就可以控制燈具開關。剛剛上市的產品都達到了這樣的要求，而且也取得了良好的口碑傳播。
但是，一個月之后，我們開始接到投訴，遙控距離變短，且靈敏度下降，市場對產品的檢驗往往比我們的工作人員更加真實與準確。立即查找原因，想辦法解決，并開始對用戶進行新品更換，如果當時我們能很快的查明原因，也許這一切都會從頭改寫，但遺憾的是，我們變得束手無策了，一方面，直到此時我們才知道，臺灣的技術是已經落伍的技術（指我們引進的技術）；另一方面，生產工廠為了降低成本，大量使用了質量沒有保證的電子元件，導致這種問題是全面性的，而不是某一項改進所能解決的。面對如此困境，我們期待著通過解釋與維護工作，保持現有客戶，以保證市場規模；同時快速接觸上規模、有技術的電子廠家，實現產品更新換代。但是市場是無情的，不可能給我們充足的改進時間，2001年底，危機全面爆發，在解釋及調換多次仍不滿意后，超過80%的個人用戶要求退貨，而我們剛剛開發的樓盤才剛剛安裝了1/3，并且樓盤開發商也要求停止安裝，并拆除所有已經安裝的產品，此時，已經是無力回天了。 最后的機會，失去與得到也許都是錯誤
早在市場快速啟動之時，我們就開始有意識的尋找外部經銷商，我們的想法是通過建立樣板市場后，再說服經銷商根據這一模式進行產品銷售。當市場成功啟動后，要求產品者絡繹不絕，由于當時生產供不應求，我們大都采取先放一放再說的態度，沒有積極進行開拓，但當危機爆發的時候，由于外部信息還沒有快速傳播，一些經銷商還可以成為我們的救命稻草，甚至毫不夸張的說，我們如果采取經銷權販賣的方式，可以撈到大大的一桶金。
在內憂外困之下，我們開始著手進行經銷商會議，采取經銷權販賣的方式操作市場。同年底，“利秀克斯”電子公司經銷商會議在浙江隆重召開，當日定貨合同額達到1800萬元，現金收入120萬，可以說是一切順利，如果采取“圈錢咱就跑”的策略，或許我們現在也過得不錯。但是，內心中總是有一種困惑和壓抑，內心的斗爭演變成了公司內部的爭論，到底我們要什么？絕大多數人認為無論怎樣我們能拿到現金，就能夠幫助企業度過難關，那么現在的欺騙可以利用未來的成熟產品來償還，但我認為欺騙可以得逞一時，但是也許我們從此就會被商業規則淘汰，誠實讓我們失去一地，也會有助于我們東山再起。經過一夜的緊張爭論，最后在我承諾所有的問題由我來承擔之后，我們做出了一個讓所有人都吃驚的決定，退還所有預付款，并如實通報產品質量問題。
然而，這樣一次沒有結果的會議，仍然進一步加快了公司的衰亡，資金沒了，產品積壓，投訴不斷，新產品開發僅僅是一句空話，內憂外困之下，在最后一次機會面前，我們都成了失敗者，一些股東撤資離去，公司也基本處于停業狀態，直至關門，轉做其它?，F在，當我又成了打工一族的時候，回想當初，也不知是對或錯。 教訓是一種財富嗎
